Dirección Estratégica

Taller

Por Miguel Salas Letelier

Proceso AdministrativoProceso Administrativo

Planear

ControlarDirigir

Organizar

O

CD

P

CATEGORIA TIPOS

Extensión EstratégicoOperacional

Estructura en cuanto al tiempo

Largo PlazoCorto Plazo

Carácter específico

EspecíficoDireccional

Tipos de Planes

• Planificar pues, es diseñar la ruta por la cual transitar para llegar al lugar deseado. Es decidir en el presente aquello que hay que ir haciendo parceladamente para alcanzar metas.

• La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo.

• El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de las empresas y definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada.

• El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de éxito organizacional. Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones.

• Asimismo significa el que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos.

Dirección y Planificación en Organizaciones

Dirección Estratégica es todo aquel proceso relacionado con la toma de decisiones sobre la dirección futura de una empresa y la implementación de

estas decisiones. Básicamente, DE puede ser dividida en cuatro fases: conceptualización estratégica, análisis estratégico, planificación estratégica e

implementación estratégica.

La conceptualización estratégica comprende las siguientes partes:1. Creación de la Visión2. Determinación de la Filosofía o Valores3. Determinación de la Misión

El análisis estratégico comprende las siguientes actividades:1. Análisis del entorno y determinación de las oportunidades y amenazas2. Análisis industrial, determinación del atractivo de la industria y determinación de las oportunidades y amenazas3. Análisis interno y determinación de las fortalezas y debilidades, los factores críticos de éxito y la o las ventajas competitivas

DIRECCION ESTRATEGICA

La planificación estratégica concierne a la toma de decisiones con respecto a:1. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la organización.2. Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos de la empresa o unidad de negocio.

La implementación estratégica está relacionada con:1. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia2. Identificar la cultura organizacional deseable3. Asegurar que las actividades necesarias para lograr la estrategia se cumplen con efectividad: Liderazgo, Comunicaciones, Trabajo en Equipo, Calidad de Servicio, Foco en el Cliente, Visión de Procesos, Gestión de Competencias.4. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización a través del desarrollo e implementación de los sistemas de información.

• Que debemos saber?– Evaluar la creación o adición de valor – Analizar el ambiente (oportunidades/amenazas)– Análisis de la Compañía (Fortalezas y Debilidades)

• Donde debiéramos ir?– Generación de estrategias alternativas (Opciones estratégicas)– Estimación del impacto del desempeño (Escenarios)

• Como podemos llegar ahí?– Pensar en las fuentes de ventajas competitivas– Proteger y renovar las ventajas competitivas– Apropiación y distribución de beneficios

El Proceso Estratégico

Administración Estratégica

Filosofía

Planeamiento estratégico

Implementación estratégica

Control estratégico

Administración estratégica

Objetivos

Estrategias

Cambio

Evaluación

VISIÓN DE FUTUROLa Visión es la primera fuerza motora del desarrollo

empresarial, y fuente de inspiración de la DE.

La Visión normalmente es desarrollada por el líder de una empresa, y constituye una fuerte creencia, casi certeza,

de cual va a ser en un plazo futuro el estado de una industria, a la luz de la cual se pueden identificar

diferencias con respecto a la situación actual y por supuesto identificar oportunidades de negocio.

Una Visión debe ser: Clara, concisa, fácil de entender

Memorable Excitante e inspiradora

Desafiante Centrada en la excelencia

Estable pero flexible Implementable y tangible

El Visionario:

Es una persona con grandes dosis de intuición y creatividad, que no siempre une a esas cualidades la capacidad de liderazgo, aspecto importante de analizar en las etapas de implementación de la estrategia.

En la Visión se pueden identificar dos partes, la primera, que llamaremos la ideología medular, contiene una guía muy general de “por qué existimos y qué representamos”, y especifica los valores y propósitos medulares de la compañía. La segunda parte, que llamaremos futuro imaginado, considera “qué aspiramos ser, lograr y crear en el futuro”.

Aquí el foco está en la creatividad del visionario para imaginar el futuro en que se desea participar como organización.

A continuación identificaremos algunas de sus características más importantes:

- Define el carácter trascendente de una organización, aquello que permanece cuando todo lo demás cambia.- Es una identidad que trasciende a los mercados, los ciclos económicos y de productos, los cambios tecnológicos, los líderes etc.- Es la más trascendente contribución de quienes forman una empresa.- Es más importante saber lo que somos que a donde vamos, ya que el donde vamos cambia permanentemente junto con el entorno.- Los líderes mueren, los productos se vuelven obsoletos, los mercados cambian, nuevas tecnologías aparecen, pero la ideología central en una empresa es una fuente permanente de guía e inspiración.

La Filosofía está compuesta fundamentalmente por los Valores Medulares

- Vamos a distinguir algunas de las características de los Valores Medulares.- Son una guía permanente, atemporal- No requieren justificarse, tienen valor intrínseco- No provienen del mercado, sino que de la convicción de los fundadores

Ejemplos de Valores Matrices- Walt Disney Imaginación y Sana Calidad- P & G Excelencia en el producto- HP Respeto a las personas

Metas pueden ser cuantitativas o cualitativas

1. Wal Mart 1990.- Ser una empresa de 120.000 millones en el año 2.0002. Ford, principios de los 1900.- Democratizar el automóvil3. Boeing, 1950.- Ser el actor dominante en la industria de los aviones comerciales y llevar al mundo a la era del jet.4. Sony, 1950.- Llegar a ser la empresa más conocida por cambiar la pobre imagen de calidad que tienen los productos japoneses en el mundo.

Puede incorporar enemigos del tipo David v/s Goliat1. Philip Morris, 1950.- Destronar a RJR como la empresa número uno en tabacos en el mundo2. Nike, 1960.- Destrozar a Adidas3. Honda, 1970.- Destruiremos a Yamaha

Puede modelar el futuro

1. Stanford, 1940.- Llegar a ser el Harvard del Oeste2. Watkins-Johnson, 1996.- Llegar a ser tan respetados en 20 años como HP lo es hoy.

3. Giro Sport Design, 1986.- Llegar a ser el Nike de la industria de las bicicletas.

Puede contener objetivos de transformación interna, especialmente para grandes organizaciones

DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

“Una organización sin Misión es como un barco si Brújula”

La misión define los negocios presentes y futuros de la empresa. Normalmente, debe incluir una descripción de productos, mercados y alcance geográfico de los negocios actuales, y de los negocios dentro de un horizonte de unos, por ejemplo, tres o cinco años. El establecimiento de la misión de una empresa es de una importancia capital; sin un informe concreto de la misión, es prácticamente imposible definir objetivos claros y estrategias. También proporciona una fuerza de unificación, un sentido de dirección, y una guía para la toma de decisiones en todos los niveles de la dirección.

La Misión debe ser conocida por:

Los trabajadores, y les debe servir de guía para alinear su esfuerzo con el de los objetivos y las estrategias de la empresa.

Los Clientes, para anticiparles de alguna forma lo que deben esperar y exigir de la empresa y los accionistasAdemás, por los proveedores y la comunidad en general

La Gestión Estratégica involucra:

• El estudio del entorno y del microentorno• La identificación de oportunidades y amenazas• La identificación de fortalezas y debilidades• El estudio de problemas cruciales que afectan el éxito

de la organización en su totalidad• Decisiones que determinan hacia donde se dirige la

organización y su futuro desempeño• Las funciones y responsabilidades de los altos

directivos• Reinventar Organización Pública de tal forma de

agregar valor

El Entorno

Microentorno

Político Social

Tecnológico

OrganizacionesSociales y políticas

Empresa Privada

FortalezasDebilidadesVentajasCompetencias

Oportunidades

Oportunidades

Oportunidades

Amenazas

Amenazas

Amenazas

Económico

Ciudadanos

Gobierno

ContraloríaServicio Público

1. Para Niklas Luhmann, el punto de partida de cualquier análisis teórico sistémico debe consistir entre la diferencia entre sistemas y entorno.

Hoy en día, por cierto, existe sobre este punto un consenso específico. Los sistemas están estructuralmente orientados al entorno, y sin él, no podrían existir: por lo tanto no se trata de un contacto ocasional ni tampoco de una mera adaptación. Los sistemas se constituyen y se mantiene mediante la creación y la conservación de la diferencia con el entorno, y utilizan sus límites para regular dicha diferencia. Sin diferencia con respecto al entorno no habría autorreferencia ya que la diferencia es la premisa para la función de todas las operaciones autorreferenciales.

Sistemas y Entorno

Entorno Tendencias Implicancias para la

industria

Relevancia

Pasadas

Futuras A M B Oportunidad

Amenazas

Político

Económico

Social

Tecnológico

Ambiental

Determinar las característicasdel entorno

Determinar las influenciasdel Entorno (PESTA)

Identificar las característicasDel microentorno

Identificar los problemas Cruciales de la organización

Debilidades y Fortalezas

Identificar oportunidadesy amenazas clave

POSICIÓNESTRATEGICA

MODELO DE ANALISIS ESTRATEGICO

Síntesis: Metodología para estudiar el entorno De numerosas variables

del entorno

Pequeño conjuntoDe variables relevantes

Pequeñísimo conjuntoDe variables críticas

•Revisar el pasado y sus estudios•Descubrir tendencias•Aplicar conceptos de economía industrial•Usar matrices y diagramas para evaluar mercado•Usar resultados de investigaciones de mercado

Relaciones entre:•Variables del entorno•Variables criticas y del entorno•Variables criticas y la empresa

Diagnostico Externo

•Usar técnicas para pronosticar•Consultar expertos

•Predecir valor esperado de variables críticos y su efecto probable en los indicadores de resultado

organizacional.

Entorno

Prospección

Mapa actual

Análisis

Comportamiento y relaciones entre

variables criticas

Predicción

Oportunidades y Amenazas

Mapa Futuro

Entorno

El análisis del contexto

Objetivo: detectar oportunidades y amenazas

• Microentorno: es la parte del entorno en donde las acciones de la empresa tienen algún efecto, repercusión o influencia

• Macroentorno: es la parte del entorno en donde las acciones de la empresa no tienen efectos algunos

Entendiendo la Naturaleza del Macro Entorno

• Uno de los aspectos clave es determinar las incertidumbres del entorno

• Un entorno estable es predecible, uno dinámico no lo es, por lo que la intuición es fundamental, o el análisis de escenarios.

• La dinámica del crecimiento de la población se puede predecir, no así la dinámica del desarrollo tecnológico

• Es relevante analizar la situación presente, el pasado y tratar de predecir el futuro

Rastreo del macroentorno

a) Factores socioeconómicos (económicos, demográficos geográficos y sociales)

b) Factores sociales y culturales (sexo, estilo de vida, calidad de vida, valores y prioridades, relación trabajo/ocio, etc.)

c) Factores tecnológicos (nuevas tecnologías, ritmo de evolución)

d) Factores gubernamentales y políticose) Macroentorno internacional versus el

macroentorno nacional

Matriz

Variables del entorno Variables relevantes Variables críticas

Microentorno

Macroentorno

Algunas preguntas a realizar:

• Contexto Internacional

¿Cuáles fueron los principales hechos ocurridos en los últimos años?

¿Cuáles son los problemas actuales más importantes?

¿Cuáles son las perspectivas futuras?

¿En qué dirección avanza la tecnología?

Evolución del país y la región

¿Cómo se sitúan el país y la región en el mundo, según los indicadores económicos y sociales?

¿Cómo ha evolucionado la industria y los servicios en los últimos años?

¿Cuál era la situación económica en los últimos años?

Oportunidades y amenazas

¿Qué miramos usualmente?

Potenciales oportunidades para la empresa

Potenciales amenazas externas para la empresa

Oportunidades y amenazas

Corto plazo Mediano y largo plazo

Impacto Probabilidades Amenazas Oportunidades Amenazas Oportunidades

Alto

Alta

Media

Baja

Medio

Alta

Media

Baja

Elaborar la Elaborar la declaración declaración de la misiónde la misión

Establecer Establecer objetivos objetivos

a largo a largo plazoplazo

Generar, Generar, evaluar y evaluar y

seleccionar seleccionar estrategiasestrategias

Establecer Establecer políticas y políticas y objetivos objetivos anualesanuales

Asignar Asignar recursosrecursos

Medir y Medir y evaluar los evaluar los resultadosresultados

Herramientas y Análisis estratégico

Estrategias genéricasEstrategias de crecimientoEstrategias alternativas

MODELO DE GESTIÓN ESTRATEGICAMODELO DE GESTIÓN ESTRATEGICA

Dirección de la Empresa

Dirección de la Empresa

Áreas Clavesde Negocio Áreas Clavesde Negocio

ESTRATEGIA ESTRATEGIA

INDIVIDUOS INDIVIDUOS CULTURACULTURA Sistemas Formales de Dirección

Sistemas Formales de Dirección

Comportamiento(Sist. Informales Comportamiento(Sist. Informales

RESULTADOSDE LA GESTIÓN

RESULTADOSDE LA GESTIÓN

EntornoCompetitivo

EntornoCompetitivo

RECURSOS RECURSOS

O/AO/AF/DF/D

SISTEMAS DE :PLANIFICACIÓN

CONTROLETC.

SISTEMAS DE :PLANIFICACIÓN

CONTROLETC.

“Un buen militar no tiene aspecto fiero; un buen guerrero no hace alarde de su fuerza; un hábil vencedor de su enemigo no entabla con él combate; quien sabe utilizar a los Hombres se sitúa por debajo de ellos. Esto se llaman la virtud de no luchar. Esto se llama utilizar a los hombres. Esto se llama entrar en armonía con el Cielo, y es ley desde la antigüedad”. Sun Tzu.

Estrategia

• La palabra "estrategia" proviene del griego “strategos”, que significa “general” (mando militar). Originariamente, estrategia literalmente significa “el arte y la ciencia de la dirección de las fuerzas militares”.

• El verbo griego, stratego significa planificar la destruccion de los enemigos en razon del uso eficaz de los recursos.

• En general, cuando hablamos de estrategia nos referimos a conjuntos de acciones cuyos efectos se producen en el largo plazo.

• Aquellas acciones cuyos objetivos se espera alcanzar en el corto plazo, y que eventualmente puedan no estar alineadas con la estrategia son conocidas como tácticas.

Concepto de EstrategiaRestricciones originadas por la

política de la empresa

Estrategia A1

A2A3

A4

A

Situación Actual

Restricciones generadas por la estructura de la

empresa

Objetivo

Situación a la cual la empresa quiere llegar en un determinado tiempo

Z

A= Metros

Visión- misión

Situación a la que la empresa mira como

orientación

Proceso de Administración EstratégicaAnálisis externo Visión - Misión Análisis externo

Oportunidades, amenazas, tendencias, preguntas, estrategias

Objetivos de mediano plazo Fortalezas, debilidades, problemas, restricciones, preguntas

Identificación de estrategias alternativas -Revisar misión

-Anticipar acciones de competidores-Identificar alternativas

Selección de estrategiaCorporativa, unidades de negocio, nivel funcional, planes operativas y presupuestos

Diseño de la estructura Diseño de sistemas de control estratégico

Adecuación estructura-estrategia-control

Ejecución del cambio estratégico-Poder, política, conflicto

-Liderazgo-Cambio

Evaluación - Mide resultados - Controla constantemente las etapas del proceso

Identificación del problema

Formulación deUna solución

Toma de la decisión

Aplicación de laacción

Evaluación deLos resultados

PROCESOS DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS(Jones, 1984 y Meny y Thoening, 1992)

1 2 3 4 5

Diagrama de temas del proceso estratégico

Estrategia Organización

EstrategiaEstrategia

Formulación Análisis Conformación

Estructura y sistemas

Poder Cultura

Contexto Empresarial

Contexto Maduro

Contexto Diversificado

Contexto Profesional

Contexto de la Innovación

Contexto del Cambio

CONTEXTOS

CONCEPTOS

Estrategias para el cambio James Brian Quinn

• Una estrategia es el patron o plan que integra las principales metas y politicas de una organizacion y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

• Las metas (u objetivos) establecen que es lo que se va a lograr y cuando seran alcanzados los resultados, pero no establecen como lograrlos.

• Las politicas son reglas o guias que expresan los limites dentro de los que debe ocurrir la accion.

• Los programas especifican, la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos.

Dimensiones de la estrategia

• Las metas (u objetivos) mas importantes que deban alcanzarse.

• Las politicas mas significativas que guiaran o limitaran la accion.

• Las principales secuencias de accion (o programas) que deberan lograr las metas definidas dentro del limite establecido.

• Las estaretegias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves e impulsos, eso les da cohesion, equilibrio y claridad.

• La estrategia no solo comprende lo impredecible, sino tambien lo desconocido. En consecuencia, la esencia de la estrategia, es construir una posicion que sea solida.

• La Estrategia debe modelarse como un elemento de cohesion de las estrategias de alto nivel.

ENFOQUES EN LA DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS DE MINTZBERG

La Estrategia como Plan Curso de acción conscientemente determinado

La Estrategia como Pauta de AcciónCondiciones de acción y reacción con el medio

La Estrategia como PatrónConsistencia en el comportamiento, intencional o no

La Estrategia como PosiciónUn medio para vincular una organización con su medio ambiente (contexto interno y externo)

La Estrategia como PerspectivaSu contenido implica no solo selección de una posición, sino una visión del mundo

Posición competitiva¿Es la organización competitiva?

No Si

>$ <tiempo

Organización enferma (aguda falta de competitividad. Máximo deterioro)

Organización sana (ningún deterioro, sólo necesita mantener su competitividad

Nivel de deterioro

10 – 9

meses

1 – 0

Más de 2 años Tiempo disponible para corregir situación

Cambio = f (R,E,A,T,P,$)

R = Reestructuración física y organizativaE = Replanteo estratégicoA = Nueva administración (incluye aspectos de

gestión y recursos humanos)T = Utilización nueva tecnologíaP = Innovación de procesos para incrementar

productividad y calidad$ = Renovación de la estructura financiera y legal

La Fórmula

Organización en crisis

Mejoramiento significativo

Mejoramiento incremental

Organización competitiva

Turnaroeund

Resizing

Mejoramiento discontinuo

Salvataje

Énfasis en :

-Replanteo estratégico

-Reestructuración

-Financiación

-Cambio de gestión y recursos humanos

Kaizen

Mejoramiento continuo

Calidad total

Énfasis en:

-Satisfacción del cliente

-Innovación

-Adopción de nueva tecnología

-Mayor productividad y calidad

Según diagnóstico habría 2 situaciones extremas:

• Evolución Cambio continuo (pequeño, voluntario, usualmente parcial, lento, de mejoramiento incremental). Es una sintonización, una adaptación

• Revolución Empresa en crisis (forzado, de gran magnitud, total, abrupto, drástico, severo y discontinuo). Es una transformación; necesita ser re-creada, reflotada, salvada. La opción es mejorar o desaparecer

Frente a la resistencia al cambio:

• Liderazgo, cambio de expectativas, nuevos objetivos• Comunicación explícita e implícita• Participación• Ejemplos y nuevos modelos de referencia• Éxito rápido• Cambio de procesos y de estructura organizacional• Revisión de las obligaciones recíprocas entre

organizaciones y empleados• Estímulos intrínsecos y empowering (delegación a

niveles más bajos• Coersión

Planificación

• La planificación se ocupa solamente de determinar que debe hacerse, a fin de que posteriormente puedan tomarse decisiones prácticas para su implantación. La planificación es un proceso para determinar a donde ir y establecer los requisitos para llegar a ese punto de la manera más eficaz y eficiente posible.

(Roger Kaufman).

• La planificación se refiere al cálculo que precede y preside la acción.

• Debe relacionarse con la acción, debe constituir una mediación entre el conocimiento que se logra con la investigación y la acción que vamos a emprender.

• “La Planificación consiste en introducir organización y racionalidad en la acción” (Ezequiel Ander-Egg).

• “La acción de planificar consiste en utilizar un conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor racionalidad y organización de unas acciones y actividades previstas de antemano con las que se pretende alcanzar determinados objetivos, habida cuenta de la limitación de los recursos” (Ezequiel Ander-Egg).

• La planificación es al mismo tiempo una finalidad de la acción social, una necesidad implícita en ella, un método y un instrumento de trabajo”. Marco Marchioni.

• Planificar es trazar los planos para la ejecución de una obra. La planificación pretende:

• Precisar los resultados a obtener y el papel que en ellos representan los elementos personales y materiales.

• Elaborar las orientaciones y normas de actuación.• Definir el papel que le corresponde a los

diferentes sectores personales implicados.• Preveer las situaciones posibles y preparar

estrategias correctivas.• Establecer un sistema de control que informe de

manera continua sobre la marcha del proceso y la obtención de resultados.

Planificación(Carlos Matus)

• Planificación es intentar someter a nuestra voluntad el curso encadenado de los acontecimientos cotidianos, que al final, fijan una dirección y una velocidad al cambio que inevitablemente experimenta un país a causa de nuestras acciones.

Doble sentido de la Planificación

• Planificación como proceso: Implica la coordinación entre distintos planes de diversos organismos, superando el aislamiento.

• La planificación también se identifica con la división de un plan en programas y proyectos.

CARACTERISTICAS DE UN PLAN

• Flexible

• Abierto

• Descentralizado

• Participativo

• Autogestionado

• Interdisciplinario

Dimension espacial

• Planificación nacional.

• Planificación regional.

• Planificación local.

• Planificación global.

• Planificación sectorial.

Preguntas

• Cómo se va a hacer

• Dónde se va a hacer

• Cuando debe hacerse

• Cómo se va a costear

• Quien o quienes la van a hacer

• Quien la va a dirigir, coordinar y supervisar

• Objetivos: son los logros que queremos alcanzar con la ejecución de una acción. Es muy importante que los objetivos sean:

• Claros: Esto quiere decir que deben estar enunciados en un lenguaje compresible y preciso, de modo que sean fácilmente identificables y de este modo evitar diferentes interpretaciones.

• Realistas: Significa que deben ser factibles de alcanzar con los recursos disponibles, con la metodología adoptada y dentro de los plazos previstos.

• Pertinentes: Significa que los objetivos deben tener una lógica relación con la naturaleza de los problemas que se pretende solucionar.

• Según, Ander-Egg: Los objetivos de un programa pueden definirse como los enunciados de los resultados esperados o como los propósitos que se desea alcanzar dentro de un periodo determinado a través de la realización de determinadas acciones articuladas en proyectos. Para decirlo brevemente, se trata de explicitar lo que se quiere y conseguir por medio de la ejecución de un plan, programa o proyecto.

FORMULACION DE OBJETIVOSFORMULACION DE OBJETIVOS

• Con la definición de objetivos intentamos responder a las siguientes preguntas:

• ¿Qué queremos hacer?• ¿Qué cambios deseamos lograr frente a la

situación problema, sobre lo que vamos a actuar?

• ¿A dónde queremos llegar, que propósitos se desea alcanzar dentro de un límite de tiempo?

• ¿Cuál es la situación objetivo a la que se desea llegar?

• OBJETIVOS ESPECIFICOS:• 1. Restringen el significado de los objetivos

generales.• 2. Sólo admiten una interpretación.• 3. Implican tomar opciones frente a las

posibles interpretaciones de los objetivos generales.

• 4. Se formulan en función de manifestaciones observables y evaluables; equivalen a “preguntas” de evaluación abstraídas de su contenido más inmediato.

• Concepto de objetivo: Es una imagen objetivo: “Es un modelo (y como tal, una simplificación selectiva y voluntarista de la realidad planificada-la economía como un todo, la sociedad, etc- inserto en un determinado tiempo futuro. Puede coincidir o diferir de la imagen del objeto planificado que emerge del ejercicio de la prognosis. La característica esencial de la IMAGEN OBJETIVO es su racionalidad interna. Vale decir no es simplemente un conjunto ni una suma de objetivos sino que una construcción en que se han resuelto los problemas de coherencia entre objetivos distintos. Presupone por tanto una armonización y ordenamiento de ello. S. Boisier.

• El objetivo es un estado en que aparece una variable en el modelo de imagen objetivo, vale decir es la situación que se desea obtener al final del periodo de duración del proyecto, mediante la aplicación de los recursos y la realización de las acciones previstas.

• De resultado: Buscan modificar alguna parcela de la realidad a través del impacto del proyecto; De sistema: Se refiere a los intereses específicos de la organización.

• Originales y derivados: Constituyen el propósito central del proyecto, pero existen derivados como los educacionales.

• Generales y específicos: Los objetivos generales, dado su propio carácter, suelen ser vagos y, por ello, de difícil ejecución y evaluación. Los objetivos específicos pueden operacionalizarse con menor dificultad. Ya que además de la coherencia lógica en la desagregación, debe existir también coherencia real, esto es, congruencia entre la lógica deductiva y el comportamiento de la realidad.

• El objetivo debe ser:

• Direccional. Una manera de pensar los cambios que se estiman producir en una situación es un "viaje" desde el estado presente al estado deseado.

• Optimizador. El objetivo debe encuadrarse dentro de la realidad y debe corresponderse con la dinámica social. Igualmente debe responder a la mejor utilización de los recursos materiales y humanos disponibles, de modo tal que no solo se logre la efectividad a través de su uso, sino que esa efectividad se consiga con la mayor eficiencia.

• Coherente o Consistente. Los objetivos del plan así como

los objetivos de los programas, proyectos, operaciones o cualquier otra forma de agregación de acciones deben mantener relación entre si y con los problemas o situaciones que se pretenden transformar.

• Viable o Realista. El objetivo debe ser factible o posible de lograr, sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su de-terminación.

• Concreto y preciso. El objetivo debe poseer un equilibrio aceptable o apropiado en cuanto a su formulación.

• Negociado. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos básicos o razón de ser de las organizaciones.

• Controlable o Medible. Hasta donde sea posible, los objetivos deberían establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando.

d) Objetivos: lo que se quiere hacer para alcanzar nuestra misión.e) Metas: definición cuantitativa de los objetivos.f) Estrategias: cursos de acción para alcanzar los objetivos.g) Políticas: decisión arbitraria de qué hacer o no hacer ante ciertas

alternativas (guía para la toma de decisiones) h) Restricciones estructurales: aspectos de la estructura que limitan el

número de estrategias posibles.i) Requisitos de éxito: o factores claves de éxito. ¿Cuál es la ciencia de

nuestro negocio?j) Planes: especificación detallada de cómo se va a llevar a cabo la

estrategia elegida.k) Programas: planes detallados en lapsos más breves.

l) Evidencia de éxito: resultados mensurables (indicadores de control) para testear resultados parciales respecto a objetivos establecidos.

m) Proyecto: programa específico con pocas actividades

n) Modelo de éxito: • Es la fórmula que se ha adoptado para

permanecer competitivos.• Requiere como mínimo: definición decisión,

valores, misión, objetivos y estrategia.

Definiciones de Estructura

• La estructura se puede definir como un sistema de relación que va a determinar la forma de organizar la empresa.

• Como estructura, se puede entender también, el modo en que está constituido algo, modo como está ordenado algo.

• De acuerdo a Mintzberg, la estructura de la organización es un conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas.

• Según Talcott Parsons es un medio complejo de control que se produce y recrea continuamente por la interacción pero que determina al mismo tiempo esa interacción; las estructuras son constitutivas y constituidas.

Funciones básicas de la estructura:

1. Las estructuras están para producir resultados organizacionales y alcanzar los objetivos.

2. Las estructuras están diseñadas para minimizar, o al menos regular la influencia de las diferencias individuales sobre la organización. Las estructuras se imponen para que los individuos se adapten a las exigencias de la organización.

3. Las estructuras son el medio por el cual se mueve el poder, generando estándares jerárquicos y diferenciación al interior de la organización.

ELEMENTOS QUE CONDICIONAN LA ESTRUCTURA

1. TAMAÑO2. ESTRATEGIA3. TECNOLOGIA4. AMBIENTE

Tipos de Estructuras Organizacionales (H. Mintzberg)

A) Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media.

B) Burocracia Mecánica: coordinación a través de la estandarización del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.

C) Burocracia Profesional: coordinación a traves del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y línea media no soy muy elaborados.

D) Estructura Divisionalizada: coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de productos de distintas unidades de producción. La línea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.

E) Adhocracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere la combinación de trabajos a trabes de equipos y coordinados mediante el compromiso común. Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo (staff ).

A) Adaptación

• Originalmente, este concepto designaba una relación simple entre sistemas y entorno. Según esto, el sistema debería adaptarse al entorno para sobrevivir.

• Los sistemas complejos no sólo necesitan adaptarse a su entorno, sino también a sus propia complejidad. Los sistemas complejos, por lo tanto, están constreñidos a la autoadaptación en un doble sentido: la adaptación propia y la adaptación a su propia complejidad.

B) Selección

• El concepto cambia, también, en el caso de los sistemas complejos. La selección ya no puede ser conceptualizada como originada por el sujeto, por lo tanto análoga a la acción. La selección es un procedimiento carente de sujeto, una operación que es resultado del establecimiento de una diferencia.

C) Autorreferencia

• A la autorreferencia de le ha concedido una creciente atención a partir de la más reciente investigación de sistemas; se la encuentra, también, bajo los títulos de autoorganización y autopoiesis.

• El concepto de autorreferencia designa la unidad constitutiva del sistema “consigo mismo” quiere decir, independiente del ángulo de observación de otros. El concepto no sólo define, sino que también incluye una afirmación de un estado de cosas, ya que sostiene que la unidad sólo puede llevarse a cabo mediante una operación relacionante.

• El paradigma central de la nueva teoría de sistemas se llama sistemas y entorno. Entonces, el concepto de función y el análisis funcional no se refieren al sistemas ( en el sentido de una masa que hay que conservar o de un efecto que hay que producir), sino a la relación entre sistema y entorno. La referencia última de todos los análisis funcionales está en la diferencia entre sistema y entorno.

Modelos de Organización Genéricos.

Mecánica Orgánica

Relación jerárquicas rígidasDeberes fijosGran formalidadCanales de comunicación formalAutoridad decisiva centralizada

Colaboración tanto vertical como horizontalFunciones adaptablesBaja formalidadComunicación InformalAutoridad descentralizada decisiva

Compartir Información

Neutral

Individual

Al azar y variadas

Rendimiento colectivo

Positivo

Individual y mutua

Complementarios

Comparación entre grupos y equipos de trabajo

Meta

Sinergia

Responsabilidad

Habilidades

Diagrama de las etapas básicas de una política públicaEn libro "Introducción a las políticas públicas", de Eugenio Lahera

• PLANIFICACION ESTRATEGICA Y PODER

ACTORES

El término “actores” sería el equivalente del cada vez más utilizado en la literatura anglosajona sobre estrategia: stakeholders, que designa todos los individuos, grupos u organizaciones que mantienen una relación directa o indirecta con la organización o empresa, pudiendo verse afectados, positiva o negativamente, por sus decisiones y acciones: son los propietarios, empleados, directivos, clientes, proveedores, consumidores, acreedores, el gobierno y poderes locales, sindicatos...

La dimensión política

ETAPAS DE ACTUACION A CONSIDERAR

1. Identificar los actores

2. Análisis de las influencias políticas internas, externas, directas e indirectas

3. Que se puede hacer para aprovechar la situación política

4. Especificar las acciones políticas

La dimensión política

1. Identificar los actores

Aquellos que pueden tener un efecto o impacto sobre la configuración y/o realización de una estrategia, por aprobación de proyectos, asignaciones de recursos o alguna negociación relevante

No basta conocer su identidad sino que entender la naturaleza de sus relaciones con la organización y tipo de relación y de la cual los intereses de estos pueden verse afectados por la actuación de la organización.

También supone comprender el tipo de reacción de los actores (amenazas y oportunidades para la organización)

La dimensión política

2. Análisis de las influencias políticas internas, externas, directas e indirectas

Evaluación del sistema de poder y de su posible evaluación dadas las relaciones de apoyo, de influencia, de los posibles conflictos, a fin de percibir las fuerzas y debilidades de éstos.

El análisis es en términos bilaterales (2 actores)

Estimación subjetiva según el tipo de relación existente.

Poder de apoyo, poder de obstaculización.

La dimensión política

La capacidad de cada actor para influir es importante pero no basta.

Para aprovechar al máximo el poder de apoyo y contrarrestar la obstaculización de otros habría que anticipar como estos actores pueden usar su poder para apoyar nuestra acción o estrategia

La combinación de poder de cada actor y de su actitud permite evaluar las reacciones probables (mapa de poderes)

La dimensión política

4. Especificar las acciones políticas

La orientación será a tener una estrategia resultante del proceso económico en una propuesta aceptada y respaldada por los factores externos e internos

Etapa delicada, será distinto de acuerdo al tipo de dirección del equipo y su posición de fuerza, considerando el estilo de los actores, existiendo grados de formas de negociación entre la lucha pura y la negociación pura.

Encauzar y orientar los esfuerzos de los responsables de las decisiones conscientes de la dimensión sociopolítica de la organización y no como un inventarios de etapas y técnicas.

La dimensión política

Configuraciones de estructura y poder de H. Mintzberg

Conceptual

Estrategia Organización

Visión Cultura

Posicionamiento Estructura

Programas Sistemas

Productos

Formal

Informal

Concreto

• PLANIFICACION ESTRATEGICA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

“Breve explicación de cómo nace una cultura de empresa”

1. Metes veinte monos en una habitación cerrada.2. Cuelgas un plátano del techo y pones una escalera para poder alcanzarlo.

Asegúrate de que no haya forma de coger el plátano sin subir por la escalera.

3. Instalas un sistema que haga caer una lluvia de agua helada en toda la habitación desde el techo cuando un mono empiece a subir por la escalera. Los monos aprenden rápido que no es posible subir por la escalera evitando que les caiga el agua helada encima.

4. Luego, reemplazas uno de los veinte monos por uno nuevo. Inmediatamente, va a intentar subir por la escalera para alcanzar el plátano. Sin entender por qué, será apaleado por los otros.

5. Reemplazas ahora otro veterano por otro novato. Entonces, será también golpeado. El mono que haya entrado el último será el que le pegue con más saña.

6. Continúas el proceso hasta cambiar todos los monos del principio por monos nuevos de forma que

no quede ninguno de los pioneros.

Concepto de cultura

• Cultura, conjunto de rasgos distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un periodo determinado.

• El término ‘cultura’ engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

• “A lo largo de la vida, las personas adquieren experiencia y forman una red u organización de creencias características, entendiendo por creencia la predisposición a la acción. La actitud engloba un conjunto de creencias, todas ellas relacionadas entre sí y organizadas en torno a un objeto o situación.”

• Actitud, forma de motivación social que predispone la acción de un individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la orientación de las disposiciones más profundas del ser humano ante un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas únicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un grupo de personas.

• Aculturación, proceso por el cual el contacto continuo entre dos o más sociedades diferentes genera un cambio cultural. Éste puede producirse de dos formas diferentes: el caso en el que las creencias y costumbres de ambos grupos se fusionan en condiciones de igualdad dando lugar a una única cultura y el caso más frecuente en el que una de las sociedades absorbe los esquemas culturales de la otra a través de un proceso de selección y modificación.

Cultura y gestión

Símbolos

Historia

Paradigma

Estructura Organizacional

Estructura de Poder

Sistema de control y

Recompensa

Rituales y rutinas

Las dimensiones culturales de Hofsfede

Distribución del poder: Grado en que la sociedad acepta la distribución inequitativa del

poder en las organizaciones. Tolerancia a la incertidumbre: Grado de incomodidad ante la incertidumbre y de preferencia por la

predictibilidad, la estabilidad y el bajo riesgo.

Individualismo v/s Colectivismo: Grado en que la gente prefiere cuidarse a si mismo ( y a su familia )

permaneciendo emocionalmente independiente a grupos organizaciones y colectividad.

Masculinidad v/s Femineidad: Inclinación a los valores masculinos de competitividad y materialismo

o a los femeninos de protección, calida de vida y relaciones.

Ver http://es.wikipedia.org/wiki/Geert_HofstedeVer http://es.wikipedia.org/wiki/Geert_Hofstede

Aspectos que afecta:

Políticos y procedimientos. Planeamiento y control. Procesamiento de la información y

comunicación. Toma de decisiones. Cultura y estrategia. Conducción de recursos humanos:

Motivación, liderazgo, negociación, comunicación.

• Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas” (SCHEIN, 1984)

Cultura Organizacional

VALORES

CREENCIAS

PARADIGMASSupuestos que se dan

por sentado

CONTEXTO CULTURAL

Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres

niveles:

• El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente físico de organización.

• El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa.

• Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes, que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente.

Este último nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones (SCHEIN, 1985):

• Dimensión 1. Relación de la organización como el ambiente externo: refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relación de dominio, sumisión, armonía.

• Dimensión 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos básicos, las reglas verbales y comportamentables sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven de base para la toma de decisiones.

En esta dimensión, se verifica cual el criterio utilizado para determinar que las cosas son "verdaderas" y "reales".

• Tradición: "Esto siempre fue hecho de esta manera" • B. Religión/dogma/ moral: "Este es el camino correcto para

hacer esto".• Revelación a través de una autoridad, sea interna o externa

a la organización: "Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera" "Nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera“

• Racional: "Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos “

• E. Resolución conflictiva a través de seguidos debates. "Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones" .

• F. Tentativa a equívocos: "Tentaremos esto y veremos".

ESTRUCTURA

VALORESCOMPARTIDOS

ESTILO

CAPACIDADES

STAFF

SISTEMASESTRATEGIA

MODELO DE LA 7 S DE McKINSEY

Verifica en que patrones está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios.

• Autocracia - basada en los supuestos de los líderes, fundadores, dueños, o todos aquellos que tienen "el poder, el derecho y el deber" de ejercerlos.

• Paternalismo- basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder.

• Consultiva- basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los líderes y dueños.

• Participativa- basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización, entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente.

• Delegativa - basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen información y la habilidad más la responsabilidad permanece en los niveles de administración.

• Colegiado- Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total.

Tipologías culturales

Cultura del poder

• Dominio del entorno cercano. El orden y mando. Cultura frecuente en la dirección de grupos de escasa madurez y trabajos rutinarios, así como pequeñas empresas de producción. Control absoluto. A veces el “guante de seda” del paternalismo de muchas empresas.

Cultura de la Función

• Cultura estereotipada como lo es la burocracia. Preocupación por la legalidad. Sus valores principales son la lógica y la racionalidad. Gran acento en la jerarquía. Valoración de la respuesta correcta más que de la efectiva. La posición en la estructura es la que da el poder. Es una tipología común en empresas públicas, grandes bancos y aseguradoras.

Cultura de la tarea Lo más valorado: lograr objetivos. Autoridad es = competencia

profesional. Cultura muy adaptable y flexible. Cultura útil para organizaciones con productos de ciclo de vida corto. La clave: colaboración y trabajo en equipo.

Cultura de la persona Lo capital: servir a las necesidades de la plantilla. La jerarquía es

secundaria. El individuo es el centro de todo. Se busca el consenso en la toma de decisiones. Prácticamente carecen de estructura. Cultura muy necesaria, por ejemplo, en gabinetes profesionales.

• Es preciso contrastar la cultura con el escenario y el sector en el que la compañía opera y desde ahí adaptar criterios y estructuras a la situación real.

• La intervención del cambio cultural. 2 etapas:1ª Sensibilización.2ª Ejecución.

• Tres requisitos:1. Fuerte determinación y visión clara por parte de la alta dirección.2. Incorporación de ayudas a los procesos y sistemas del cambio.3. Gran esfuerzo en la formación y en la comunicación.

Peter Drucker:

• “Creo que no importa cómo se defina la cultura. Lo fundamental es entender que la cultura es persistente. Hace sesenta años, Japón y Alemania sufrieron las peores derrotas en sus respectivas historias, donde fueron desacreditados sus valores, sus instituciones y sus culturas. Pero el Japón de hoy y la Alemania de hoy son inequívocamente japonés y alemana en cuanto a su cultura, sin importar cuán diferentes sean este o aquel comportamiento. De hecho, el cambio de comportamiento funciona sólo si está basado en la cultura existente. Japón es el mejor ejemplo. Sus modernas corporaciones y universidades son enteramente "occidentales" en sus formas, pero se las utilizó como contenedores para colocar la cultura tradicional y totalmente no occidental de las obligaciones y lealtades mutuas que conforma una sociedad de clanes”.

Ket de Vries y D. Miller

1) Cuanto más centralizada la organización y más poder del N°1, mayor será el impacto de su personalidad en la cultura, estrategia y estructura.

2) A mayor similitud entre personalidad de ejecutivos máximos, más puro va a ser el tipo de cultura y organización.

3) Cuanto más pura y pronunciada es la personalidad del N°1, mayor es su incidencia sobre la cultura, estructura y estrategia. Especialmente importante en organizaciones pequeñas centralizadas.

4) Las empresa saludables tienen una mezcla de los tipos de personalidad.