TALLER DE HABILIDADES PARA FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO

PRESENTACIN

El trabajo en equipo es uno de los pilares sobre los que se debera sustentar una buena gestin de los centros empresariales, no solo porque facilita las relaciones entre compaeros y fomenta un clima laboral ms agradable, sino porque trabajando en equipo se consensuan los objetivos a conseguir por la empresa y los integrantes de esta que reman en una misma direccin.

Para implantar una cultura de aprendizaje compartida, se ha diseado un taller de habilidades para el personal. En este caso se tratara el tema del trabajo en equipo durante 4 jornadas. ..

I. JUSTIFICACIN

El recurso ms importante en cualquier organizacin lo forma el personal implicado en las actividades laborales. Esto es de especial importancia en una organizacin que presta servicios, en la cual la conducta y rendimiento de los individuos influye directamente en la calidad y optimizacin de los servicios que se brindan.Un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares fundamentales en los que las organizaciones exitosas sustentan sus logros. Estos aspectos, adems de constituir dos fuerzas internas de gran importancia para que una organizacin alcance elevados nivelesde competitividad, son parte esencial de los fundamentos en que se basan los nuevos enfoques administrativos o gerenciales.La esencia de una fuerza laboral motivada est en la calidad del trato que recibe en sus relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o funcionarios, en la confianza, respeto y consideracin que sus jefes les prodiguen diariamente. Tambin son importantes el ambiente laboral y la medida en que ste facilita oinhibe el cumplimiento del trabajo de cada persona.Sin embargo, en la mayora de organizaciones de nuestro Pas, ni la motivacin, ni el trabajo aprovechar significativos aportes de la fuerza laboral y por consiguiente el de obtener mayores ganancias y posiciones ms competitivas en el mercado.Tales premisas conducen automticamente a enfocar inevitablemente el tema de la capacitacin comouno de los elementos vertebrales para mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos de las personas dentro de las organizaciones, direccionado a la optimizacin de los servicios de asesora y consultora empresarial.En tal sentido se plantea el presente taller de Capacitacin en el rea del desarrollo de habilidades en este caso para fomentar el trabajo en equipo.

II. MARCO TEORICO

2. Marco terico: revisin bibliogrfica

2.1. El trabajo en equipo entre trabajadores

Para conseguir que las empresas funcionen de forma efectiva y ofrezcan una calidad deservicio, todos los miembros que forman parte de la empresa deberan unirse y trabajar en equipo. El trabajo en equipo proporciona numerosos y variados beneficios a los trabajadores y al centro. Como indica Hernndez (2007) trabajar en equipo:

Ofrece el apoyo moral y seguridad a los miembros del grupo, aumentando la posibilidad de llevar a cabo tareas como la investigacin, la innovacin y la reforma. Aumenta la coordinacin y fomenta su implicacin en el funcionamiento del centro. Aumenta la eficacia y otorga mayor capacidad de respuesta a los mismos. Reduce el exceso de trabajo al compartirse las cargas y presiones. Aumenta la capacidad de reflexin y facilita el acceso a nuevas ideas y a la creatividad. Promueve las relaciones personales y sociales positivas. Proporciona mayores oportunidades para aprender y fomenta el perfeccionamiento continuo. Apoya la transformacin social y el cambio de valores. Segn Hernndez (2007) el beneficio ms importante que la colaboracin aporta es el apoyo moral y la seguridad que proporciona a los miembros del equipo. A travs del trabajo colaborativo en equipo los aspectos ms vulnerables del trabajo se ponen en comn, y se reduce la incertidumbre, reforzndose la resolucin personal y superndose los fracasos y frustraciones que podran impedir mejoras. Tal y como comenta Hernndez (2007) trabajar en equipo aumenta la coordinacin, fomenta su implicacin en el funcionamiento del centro y propicia rendimientos ms elevados, ya que facilita el reparto de responsabilidades entre sus trabajadores, la asuncin de riesgos y la adopcin de nuevas y diversas estrategias. Las diferentes formas de pensar que se producen en el marco de la interaccin promueven, adems, un nivel superior de razonamiento. En estas circunstancias, la eficacia de las instituciones escolares y su capacidad de respuesta a las necesidades del entorno es mucho mayor. Hernndez (2007) presenta otra importante ventaja que hace referencia al aumento de la capacidad de reflexin que conlleva a convertir a los otros en espejos de la propia prctica. De esta manera, el dilogo y la accin constituyen una importante fuente de retroalimentacin que incita a los trabajadores a reflexionar sobre su propia prctica. Esta reflexin es la base del desarrollo profesional que, junto con la mejora de las relaciones personales y sociales, constituye otra importante ventaja. Finalmente, cooperar y hacerlo ms all de los aspectos tcnicos, superficiales y prescriptivos fomenta el anlisis crtico de los problemas que se puedan presentar. De esta reflexin sobre la problemtica del centro, se propondrn planes de accin para solventar la misma. La colaboracin supone, en definitiva, un cambio de valores y optar por una sociedad diferente y ms igualitaria en la que todos busquemos y aprendamos juntos (Hernndez, 2007). Adems de estas razones, otros estudios sealan el trabajo en equipo como uno de los criterios ms contundentes de calidad. Autores como Aldape (2008) y Smith (1990) justifican la importancia de que el personal trabaje en equipo. Ru (1998) seala que trabajar en equipo no es simplemente reunirse con un conjunto de personas y que cada una de ellas toque un instrumento de forma independiente, sino que estas deben tocar el instrumento persiguiendo una finalidad comn: la armona musical entre los sonidos. Cada uno de los miembros conseguir su propio objetivo si los dems componentes logran conseguir los suyos (Ru, 1998). En el trabajo colaborativo lo importante es la meta comn, los objetivos que unen al equipo. A partir del grado en que esa meta se asuma por parte de cada uno de los miembros del grupo, la fuerza con que se viva y la profundidad de las relaciones que genere, se establecern unos modos de actuar, unas formas de trabajo que apoyarn la consecucin de esos objetivos que son los que darn vida a todo el proceso (Lpez, 2010).

2.2. La importancia de tener un objetivo comn Todo equipo que se precie debe tener un objetivo comn. Cada ao, en el Plan Anual, se debe marcar un objetivo hacia el cual dirigir las acciones durante ese ao, siempre en busca de la mejora. Todo el equipo debe tener en mente este objetivo comn, de modo que todas las actuaciones vayan en una misma lnea y se evite que cada uno tenga sus propios objetivos y trabaje de forma ajena al trabajo de sus compaeros. Se pueden encontrar investigaciones que hacen referencia al estudio de la relevancia de la existencia de metas compartidas en el trabajo en equipo. Rosenholtz (1989) propone los siguientes elementos:

Que estn de acuerdo con los objetivos que se plantea. Que aprueben las formas de trabajar del resto. Que ayuden a los compaeros que no estn haciendo un buen trabajo. Que sus valores sean similares a los del resto del claustro.

Para conseguir unos objetivos consensuados y sentidos como parte de cada miembro del equipo, la colaboracin es fundamental. Para ello, es preciso que interaccionen entre s. De esta interaccin se establecer el marco para lograr un dilogo entre ellos, se sentarn las bases para un aprendizaje mutuo y se planificarn los esfuerzos para conseguir una prctica de mayor calidad. A modo de ejemplo, Little (1988) afirma que se produce interaccin cuando:

Se implican fuerte y progresivamente en un dilogo sobre la prctica. Se observan a menudo y se proporcionan crticas positivas sobre el trabajo. Plantean, disean, investigan, evalan y preparan conjuntamente los materiales. Aprenden de los dems sobre la prctica. El equipo debe trabajar como un verdadero equipo y, para ello, se deben tener en cuenta una serie de factores. Johnson, Johnson y Holubec (1999) sealan los siguientes:

Que se produzca interdependencia positiva entre objetivos, recursos y roles. Que se d responsabilidad individual y grupal respecto a la consecucin de objetivos. Que los miembros posean habilidades de intercambio interpersonal y en grupo. Que se genere una conciencia de funcionamiento colectivo. Que exista interaccin cara a cara, de forma que la proximidad y el dilogo permitan desarrollardinmicas de ayuda, apoyo y refuerzo entre los miembros del equipo.

Estos factores pueden ser utilizados para comprobar si, en una determinada situacin de trabajo conjunto, existe un escenario de verdadero trabajo en equipo o no, dado que prcticas con otros, como pueden ser las reuniones, en muchas ocasiones, parecen ser un marco de trabajo en equipo aunque no lo sean en realidad. Entre las principales razones por las que el trabajo no tiene un carcter cooperativo se pueden encontrar el hecho de que no haya una interdependencia entre objetivos y recursos, que no exista una comunicacin abierta entre los miembros del grupo, o que los miembros nicamente traten de mostrar la postura que ms les beneficia de manera individual. En este ltimo caso, puede ocurrir que los colaboradores trabajen para alcanzar un objetivo propuesto por ellos, pero tambin se puede dar el caso de colaboradores que trabajen para conseguir un objetivo propuesto por un tercero e, incluso, pueden llegar a sentir y a vivir esta idea como suya propia. Para que esto suceda y se llegue a situaciones de mxima colaboracin es fundamental que se d en el equipo el liderazgo de alguno de sus miembros. Por ello, es fundamental que todos consensuen e interioricen el objetivo comn que persigue la empresa. 2.3. Los equipos de alto rendimiento Se debe contar con los mejores equipos de trabajo, as como propiciar y fomentar las condiciones necesarias para el surgimiento de los mismos. Para explicar en qu consiste un equipo de alto rendimiento se har referencia al Modelo PERFORM (Blanchard, 2007). Es esencial que tengan en mente una representacin clara de qu aspectos no deben descuidar para poder trabajar como un verdadero equipo. Cada letra de la palabra PERFORM hace referencia a un aspecto relevante que no deben descuidar los equipos de alto rendimiento. Estos son: Propsito y valores. Si un equipo no sabe quin es (propsito), hacia dnde se dirige (imagen del futuro) y qu gua su viaje (valores), no se desarrolla. El propsito y los valores son los elementos que mantienen unido al equipo y forman el fundamento de su alto desempeo. Empoderamiento. Los miembros confan en la capacidad del equipo de superar obstculos. Comparten informacin y conocimientos y se ayudan los unos a otros. Relaciones y comunicacin. La comunicacin en el equipo es eficaz y efectiva, surge de forma fluida y espontnea. Flexibilidad. Los miembros son flexibles y se adaptan a las necesidades del entorno reconociendo la inevitabilidad y conveniencia del cambio. ptima productividad. La productividad es el balance final y se refleja en la cantidad y calidad del trabajo que llevan a cabo. Se hacen responsables mutuamente y se esfuerzan por mejorar de manera continua. Reconocimiento y aprecio. Recibe retroalimentacin positiva y reconocimiento de parte de sus miembros, del lder y de la organizacin. Moral. Es el resultado de todo lo anterior y tiene que ver con el sentimiento de orgullo de pertenencia al equipo. 2.4. Sinergia en los equipos El primer autor en denominar este trmino fue Benedict en el ao 1941 (Maslow, 2008). Desde entonces, otros autores han acudido a este trmino para explicar por qu cuando se trabaja en equipo se producen mejores resultados. Esta es una de las aportaciones ms importantes de los equipos de alto rendimiento. Sin embargo, el trmino de sinergia no solo hace referencia a que el total sea ms que la suma de sus partes. Quiz esta sea una forma simplista de explicar el trmino. Autores como Borrell (2004) explican el concepto de sinergia como aquella energa que va en dos direcciones: mantener las relaciones entre las personas de un equipo, entendernos entre nosotros y solventar conflictos, sinergia de mantenimiento. Por otro lado, est la sinergia efectiva, es decir, la que deriva en tareas y productos realizados. Un equipo en sinergia efectiva ser un equipo cohesionado alrededor de un liderazgo, con alta autoestima en su quehacer profesional, que coopera con el resto de compaeros y est ilusionado por lograr metas (Borrel, 2004). En definitiva, el xito de un equipo de alto rendimiento se debe, en gran medida, a la sinergia que se crea y que favorece tanto las relaciones personales, como la consecucin de resultados. Debemos partir del capital humano existente y avanzar desde la realidad del centro permanente. Para que esta innovacin se establezca se debe contar con todos los equipos, y se debe fomentar el potencial individual de cada uno de ellos para crear una sinergia que evite que los esfuerzos individuales no sirvan de nada y se avance hacia el objetivo comn marcado por todos (Essomba, 2006).

A modo de conclusin, el colaborador del s. XXI debe ser algo parecido a un gestor de conocimiento compartido, es decir, un elemento que potencie el conocimiento e incremente la competitividad y esto solo se consigue a travs de la empata y de la sinergia.

2.5. Las emociones en los equipos de trabajo

Los equipos de colaboradores no son equipos estticos, sino que estn formados por personas con sentimientos y diferentes estados emocionales. Por ello, se debe tener en cuenta en todo momento las emociones en los equipos de trabajo, dado que una buena gestin de las mismas fomentar las relaciones y la colaboracin en los equipos de trabajo. La sinergia de mantenimiento tiene una estrecha vinculacin con las emociones en los equipos. De hecho, en los ltimos aos, ha aumentado el inters por el estudio de los procesos afectivos y emocionales en los equipos de trabajo. Como afirman autores como West (2004), estos procesos ejercen una gran influencia en la dinmica grupal. Se considera que las caractersticas afectivas que los miembros incorporan o transmiten individualmente, estados de nimo, emociones, sentimientos e inteligencia emocional, se combinan a travs de una serie de procesos que dan lugar a la creacin en un nivel grupal de un afecto compartido (Kelly y Barsade, 2001), o un tono afectivo (George, 1996). Si los miembros de un equipo experimentan formas similares de estados afectivos (positivos y/o negativos) durante la ejecucin de su trabajo, estas experiencias afectivas tendrn repercusiones tanto a nivel individual como grupal, influyendo en las conductas de absentismo y rotacin, en el tipo, cantidad y calidad de las interacciones entre compaeros, en los resultados del equipo de docentes, etc. George (1996) sugiere que el tono afectivo y los modelos mentales compartidos de un equipo tienen influencias recprocas: un tono negativo impedir compartir procesos cognitivos similares, mientras que uno positivo tendr a incrementar la convergencia de los modelos mentales, influyendo de esta manera en los resultados del equipo. Estas relaciones entre procesos cognitivos y afectivos parecen especialmente relevantes en tareas de toma de decisiones y de solucin de problemas, ya que se ha comprobado que el estado de nimo y las emociones influyen sobre los procesos de atencin, percepcin y memoria y, en general, en el procesamiento de la informacin. Es necesario tener en cuenta el papel desempeado por los procesos afectivos en el funcionamiento y la eficacia de los equipos y el trabajo en equipo, sin olvidar que, dichos procesos afectivos, pueden estar condicionados por las caractersticas individuales de los miembros y las interacciones que se producen entre ellos, por las caractersticas del contexto organizacional (Kelly, 2001), que tambin pueden contribuir a la creacin de estados emocionales y afectivos y por la manipulacin de los estados emocionales y afectivos experimentados por los miembros. La suma de estos procesos afectivos contribuye en gran medida a la creacin de un clima determinado dentro del centro de trabajo. Dada su importancia, se pueden encontrar estudios que demuestran la existencia de una relacin entre el clima y la satisfaccin laboral. Un clima laboral negativo es incompatible con el compromiso profesional. Por ello, tanto la motivacin como el compromiso del equipo son importantes para conseguir la calidad. 2.6. El desarrollo de los equipos de trabajo Los equipos de trabajo no son algo esttico, sino que van pasando por diferentes fases a lo largo de las cuales tienen unos rasgos o caractersticas diferentes. Para entender el modelo de liderazgo situacional, explicado en el epgrafe siguiente, es fundamental conocer en qu fase de desarrollo se encuentra el equipo que vamos a dirigir o en el que vamos a tomar parte dado que, en funcin de la fase de desarrollo en la que se encuentre el equipo, las relaciones van a darse de una manera diferente. Dr. Bruce Tuckman y Mary Anne Jensen (citado en Smith, M. K., 2005) desarrollaron un modelo que describe cmo los equipos se desarrollan y maduran pasando por cinco fases, de las cuales se van a mencionar las cuatro primeras, dado que la ltima hace referencia a la fase final de disgregacin y disolucin del equipo. Estas fases de desarrollo son:

1. Etapa de Orientacin: es la primera etapa por la que pasa un equipo. La productividad es baja debido a que sus miembros no tienen clara la meta a conseguir, ni las tareas a realizar. Adems, tienen poco conocimiento y experiencia acerca de cmo funcionar en equipo. Es una etapa, por tanto, de desorientacin en la que no existe idea de equipo y los miembros no tienen claro lo que se espera de ellos. Esta etapa se caracteriza por: Personalismos. Al no existir un objetivo comn y compartido por todos se funciona por intereses propios. Expectacin. Los miembros pueden sentir tensin, incomodidad y cierta ansiedad al desconocer qu se espera de ellos y el papel que deben cumplir. Dependencia. El desconocimiento de la metodologa de trabajo genera inseguridad y tendencia a depender de la figura del responsable o gestor de equipo para buscar orientacin. Formalidad. Las relaciones entre los miembros no son fluidas. Al no existir un conocimiento mutuo se adoptan comportamientos muy formales. 2. Etapa de Conflicto: como consecuencia y predominancia de los objetivos e intereses personales, aparecen ciertos conflictos, explcitos o implcitos. Esta etapa es fundamental pues, una vez superada, aparece un reajuste general y el equipo comienza a centrarse en los objetivos de grupo.La resolucin de los conflictos es lo que determina la aparicin de confianza entre los miembros. Esta etapa se caracteriza por la aparicin de: Posturas individuales y defensa de intereses encontrados. Competicin y rivalidad entre miembros del equipo. Alianzas, bsquedas de apoyo y polarizacin del equipo. Insatisfaccin.

3. Etapa de Establecimiento de normas: en esta etapa se establecen expresamente ciertas normas de funcionamiento, con el fin de centrar al equipo en la tarea en integrar los intereses de sus componentes. Esta etapa se caracteriza por: Organizacin y distribucin del trabajo. Asuncin de la responsabilidad comn. Refuerzo de las relaciones: aparece el "nosotros" y un lenguaje comn. Desaparicin de tensiones. Los conflictos en relacin a la tarea se resuelven para asegurar la armona entre los miembros. Disminuye la insatisfaccin.

4. Etapa de Produccin: en esta etapa el equipo alcanza una alta productividad. Se caracteriza por: Relaciones interpersonales fluidas y espontneas. Focalizacin en la tarea. Satisfaccin grupal. Alto rendimiento.

Si los equipos son capaces de analizar en qu fase se encuentra su propio equipo de trabajo y qu elementos son los que dificultan llegar a la Etapa de Produccin, ser mucho ms fcil marcar las lneas de actuacin pertinentes para conseguir equipos de alto rendimiento. No obstante, es preciso tener en cuenta que los equipos no son inamovibles y que, cualquier cambio en los mismos, como pueda ser la entrada o salida de un nuevo miembro o un cambio en el estilo comunicativo, puede hacer que un equipo que se encuentre en la Etapa de Produccin pase a encontrarse en un primera Fase de Orientacin.

2.7. Principales caractersticas del liderazgo en los equipos

A la hora de mejorar el clima laboral, la intuicin nos lleva a centrarnos en aquellos miembros menos motivados, al suponer que los otros no necesitan una especial atencin, dado que realiza bien su trabajo. Sin embargo, son los mejores profesores quienes producen un fuerte impacto y los que pueden contagiar a los menos comprometidos (Marqus, 2008). Por lo tanto, tenemos que centrar nuestra atencin en los miembros ms comprometidos y eficaces para contar con su ayuda y, de esta forma, mejorar la actuacin de los otros. Basta con que la empresa les d capacidad de decisin y autonoma. Los colaboradores excelentes tienen la habilidad de empujar a otros y de servir como modelos de identificacin. Por desgracia, hay centros en los que esto no sucede, bien porque no hay un liderazgo educativo, bien porque el equipo directivo no descentraliza el proceso de toma de decisiones o bien porque no confa en ellos. Dado que todos los miembros pueden liderar una situacin en un momento dado y que su actuacin puede variar en funcin del grado de madurez de cada colaborador respecto a la tarea especfica que debe realizar, se ha optado por trabajar el Modelo de Liderazgo Situacional diseado por Paul Hersey a finales de los 60. Este es un modelo de liderazgo fcil de entender que funciona en la mayora de los lugares de trabajo, por ello instituciones como la Universidad Autnoma de Madrid ofrece programas de formacin para profesores universitarios en los que se trabaja este modelo de liderazgo. Blanchard (2007) caracteriz el estilo de liderazgo en trminos de cantidad de direccin y apoyo que un lder ofrece a sus colaboradores. Esta caracterizacin es importante porque ofrece una herramienta para saber de qu modo debe actuar el lder ante un equipo en funcin de la etapa de desarrollo en la que se encuentra el mismo. Por ello, la transicin en el estilo de liderazgo debe realizarse en funcin de la etapa de desarrollo en la que se encuentra el equipo. Estas etapas estn detalladas en el epgrafe anterior. Segn este autor, existen cuatro estilos de liderazgo: Estilo 1: Controlar. Imparte rdenes y supervisa de cerca el desempeo de las tareas. Estilo 2: Supervisar. El lder supervisa y controla el cumplimiento de las tareas pero, adems, explica sus decisiones, pide sugerencias y alienta al desempeo. Estilo3: Asesorar. El lder sobre todo apoya y facilita la actuacin de sus colaboradores, proporcionando pocos comportamientos de control, facilita la aportacin de conocimientos a la bsqueda de soluciones de problemas y a la toma de decisiones. Estilo 4: Delegar. El lder delega en sus colaboradores la responsabilidad en la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Al principio, su influencia ha de notarse fuertemente a la hora de establecer patrones de relacin entre los miembros facilitando la comunicacin entre los individuos, con el fin de que se comprendan unos a otros y se creen relaciones basadas en la confianza. Manifestar claramente que los asuntos se han de tratar con el mximo de claridad y transparencia. Las funciones de liderazgo en las que el lder debe centrarse al comienzo del desarrollo del equipo son las directivas, proporcionando sobre todo al equipo comportamientos orientados a clarificar la tarea, el objetivo, los roles, etc. Despus, gradualmente ir reduciendo la conducta directiva, ya que mucho de lo relacionado con la tarea habr sido asimilado por el equipo de docentes, y se centrar en la funcin de mantenimiento, dando apoyo al equipo para que vayan superando las dificultades que vayan surgiendo. Paralelamente ir involucrando ms y ms al equipo en la toma de decisiones y dndole ms responsabilidad y autonoma. Finalmente, ya no ser el lder o responsable de equipo quien tome la mayora de las decisiones, sino que participar en ellas como un miembro ms del equipo. Para conseguir un liderazgo eficaz la direccin debe implicar a todos los docentes en el desarrollo de una visin compartida del centro escolar teniendo en cuenta unos objetivos, valores y procedimientos comunes. Una de las misiones de un buen lder es la de implicar a su equipo. Si los profesores no estn implicados en su quehacer diario ser complicado que el centro ofrezca una educacin de calidad. Por ello, un buen lder debe implicar plenamente a todo el claustro. 2.8. La comunicacin y participacin en los equipos La comunicacin verbal expresada por el lder es muy importante, pero lo es ms la forma en la que el equipo percibe estas palabras. Un buen lder debe desarrollar y poner en prctica competencias de comunicacin, entre ellas destaca la comunicacin no verbal y la escucha activa. Autores como Mehrabian (2009) justifican la importancia de la comunicacin no verbal en el proceso de comunicacin. En cuanto a la escucha activa Goleman (1999) nos recuerda que la empata es la base de todas las competencias sociales importantes en el ambiente laboral. Las personas con un rol de liderazgo en las empresas deben elogiar y motivar a los miembros ms comprometidos e informar a los que no lo estn tanto de los medios que estn a su alcance para mejorar su actuacin. El desarrollo de competencias comunicativas es un clsico entre la literatura sobre habilidades, pero para el objeto que nos compete Marqus (2008) hace una descripcin sencilla de cules son las competencias que deben estar presentes en los equipos.

Escuchar con atencin (escucha activa): ser un buen oyente no es solo or, sino saber comprender lo que dice emisor. Hacer preguntas y reformularlas son dos estrategias muy tiles para mostrar que se comprende el mensaje del interlocutor. Lo primero que se necesita es tiempo para escuchar. Despus se puede responder y elaborar un plan de accin. Es importante escuchar y trazar el plan de accin antes de saber lo que los miembros del equipo piensa de un tema concreto. Cuando un lder escucha atentamente y con tiempo transmite a los docentes que le importa lo que quieren decir y les motiva a trabajar con l. Comunicacin no verbal: el lenguaje corporal adecuado, el contacto visual, el uso de los silencios e interrupciones y el uso del espacio son aspectos a tener en cuenta en la comunicacin no verbal. Autores como Mehrabian (2009) han estudiado este aspecto en profundidad. Mostrar inters: hay muchas formas de hacerlo, una de ellas es dar tiempo para que expresen sus puntos de vista. En otras ocasiones, esperan que el jefe presente soluciones a los problemas, o que este se interese por la evolucin de las situaciones y siga el proceso de resolucin del problema.

Retroinformacin o " feedback": obtener y responder a la retroalimentacin del equipo es esencial en el proceso de comunicacin. Es posible recibir retroalimentacin mediante conversaciones personales, reuniones anuales, reuniones de direccin, cuestionarios de fin de curso, etc. Adems, se debe responder a la retroalimentacin estableciendo conversaciones de seguimiento, recopilando y discutiendo las sugerencias de los cuestionarios, realizando ajustes que partan de las sugerencias o no respondiendo siempre entre otras. Una correcta gestin de la informacin es fundamental. Existen momentos en los que hay que obtener informacin y otros en los que es necesario difundir informacin para que posean datos en la toma de decisiones que les compete.

2.9. La comunicacin interna en los equipos de docentes La comunicacin interna en los equipos es otro factor a tener en cuenta para conseguir equipos eficaces y eficientes. Se debe tener en cuenta, por un lado, cmo es la comunicacin interna, dentro del equipo: Redes de comunicacin interna: para la realizacin de tareas ms complejas son ms eficaces las redes en las que todo el mundo se comunica con todo el mundo. No hay una arquitectura ideal, por lo que sera conveniente combinarlas en funcin de las necesidades que tenga el centro escolar en un momento dado. Las estructuras ms caractersticas que propone Marn (1997)son: o Cadena: estructura lineal contina en la que cada elemento se comunica con otros dos, excepto los extremos. o Rueda: es como el anterior, pero hay un nmero mayor de radios que convergen en un punto. Este elemento central se comunica con el primer elemento de cada radio. Los elementos restantes solo se comunican con dos, excepto los extremos que solo se comunican con uno. o Crculo o anillo: formado por una lnea simple, curva y contina en la que todos sus elementos se comunica con otros dos, cerrando el circuito. o Estrella: formada por una lnea quebrada, cuyas rectas doblan el nmero de puntas de la estrella que configura. Cada elemento est interconectado con otros dos o Comcon o total: es la nica arquitectura que permite la interconexin y comunicacin de todos los elementos con todos.

Figura tomada de Smith, M. K. (2005)

Vas de comunicacin interna: el equipo debe procurar establecer las vas de participacin para todas las modalidades de interaccin que precisen (Marn, 1997):

Cuando estn juntos y a la vez: reuniones, comunicacin interpersonal, entrevistas, presentaciones... Cuando no estn juntos, pero s a la vez: videoconferencias, debates on-line. Cuando no estn juntos al mismo tiempo: actas de reunin, informes, correo electrnico, foros de debate, etc. Por otro lado, se debe tener en cuenta cmo es la comunicacin externa, con otros grupos sociales: Las relaciones con otros grupos de personas de la organizacin deben ser cuidadosamente tratadas. En general, el centro laboral debe disponer de estructuras que faciliten una comunicacin eficaz entre todos los equipos de trabajo para compartir experiencias entre unos y otros o, incluso, entre equipos procedentes de otros centros, por ejemplo, con departamentos o reas que, al estar involucrados en algn aspecto de mejora deben aportar datos o colaborar en la puesta en marcha de soluciones (departamentos de orientacin, AMPA del colegio, etc.), y proveedores que pueden aportar informacin para el desarrollo de un proyecto determinado o del mismo proyecto del centro (inspectores, consultores externos, etc.). Para la comunicacin con otros grupos sociales se utilizan las mismas vas descritas anteriormente para la comunicacin entre los miembros del equipo.

III. OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACION

3.1 ObjetivosGenerales

Potenciar el trabajo en equipo de los colaboradores mediante la puesta en prctica de un taller de habilidades, ya que de esta manera, se conseguir aumentar la calidad y productividad, se mejoraran las relaciones con el resto de compaero y los vnculos afectivos y, al mismo tiempo, se favorecer la formacin y el desarrollo de los colaboradores en el campo laboral.

3.2 ObjetivosEspecficos

Conocer diferentes aspectos tericos relacionados con los equipos de trabajo. Mostrar el rol de lder, su importancia en los equipos de trabajo y proponer claves para conseguir el liderazgo. Proporcionar herramientas para fomentar la cohesin en los colaboradores, tales como la comunicacin positiva, y ofrecer claves para crear para crear una cultura de feedback y aprendizaje compartida entre equipos de diferentes reas. Brindaroportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y para otros puestos para los que el colaborador puede ser considerado. Modificaractitudes para contribuir a crear un clima de trabajo satisfactorio,incrementar la motivacin del trabajador y hacerlo ms receptivo a lasupervisin y acciones de gestin.

IV. RECURSOS

4.1 Humanos: lo conforman los participantes y expositores en la materia.

4.2 Materiales:

INFRAESTRUCTURA.- Las actividades de capacitacin se desarrollaran en ambientes adecuados proporcionados por la gerencia de la empresa. MOBILIARIO, EQUIPO Y OTROS.- est conformado por carpetas y mesas de trabajo, pizarra, plumones,total folio, equipo multimedia, TV-DVD, y ventilacin adecuada. DOCUMENTOS TCNICO EDUCATIVO.- entre ellos tenemos: certificados, encuestas de evaluacin, material de estudio, etc.

V. CURSO DE CAPACITACIONEl presente curso de capacitacin tiene como tema principal FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO el cual consta de cuatro talleres de tres horas cada uno , mediante los cuales intervenimos para mejorar los problemas de integracin, liderazgo y comunidad que actualmente presenta la organizacin.

SESION 3:UNA MANO LAVA A LA OTRA

APRENDIZAJES ESPERADOS

Conocimientos: conocer el valor de la sinergia de un equipo de trabajo y las capacidades personales que contribuyan en ella. Habilidad: integrar un equipo de trabajo, con plena conciencia que la suma de las contribuciones particulares hacen un todo superior que cada una por si sola. Actitud: valorar tanto el aporte personal al equipo, como el de los otros integrantes.

COMPETENCIA

Participa y colabora de manera efectiva en equipos diversos. Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de mtodos establecidos. Se conoce y valora a si mismo y aborda problemas y retos teniendo en cuenta los objetivos que persigue.

DIMENSIONES

Participacin de todos los colaboradores, administradores y gerentes de la organizacin.

MATERIALES Y DURACION DE LA SESION

Fotocopias de los participantes (una por cada 5 participantes). Hoja de contribucin a los dems miembros del equipo. Matriz de autoconocimiento y retroalimentacin. Tijeras y lpices. 3 horas.

DESARROLLO

Empezaremos preguntando si han odo hablar de sinergia.Se ha utilizado esta palabra para describir la forma en que las partes del cuerpo trabajan armoniosamente. Mas tarde, fueron los japoneses quienes incorporaron este termino a la gestin organizacional.En este mbito su sentido es claro sinergia en las organizaciones es la energa de un trabajo en equipo, en el cual el resultado es mayor que la suma de las partes; es la suma de energas individuales que multiplican progresivamente, reflejndose sobre la totalidad del grupo.

En un equipo los esfuerzos no se suman se multiplican. El resultado de un buen equipo debe superar al que obtendra el mejor de sus miembros multiplicando por el numero de participantes.Sin embargo, el camino hacia relaciones de YO APORTO- TU APORTAS esta lleno de dificultades psicologicas que pueden complicar la relacion grupal.La armonizacin del trabajo en equipo requiere el reconocimiento de los mertios colectivos por sobre los individuos. Pues trabajaremos bajo la premisa de que ninguno de nosotros es mas inteligente que todos nosotros juntos.

DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD

Lo que se pretende con esta actividad es facilitar el autoconocimiento de las condiciones personales que favorecen y limitan el trabajo en equipo, entendiendo que cada cual debe potenciar sus fortalezas y complementar capacidades en los otros miembros del equipo.

A continuacin trabajaremos un ejercicio de retroalimentacin y autoevaluacin de capacidades, en equipos de cinco personas.

PREPARACIN

Fotocopiar la Hoja de contribucin a los dems miembros del equipo y la matriz de autoconocimiento y retroalimentacion. Cada participante con su material.

DESARROLLO

1. Estimule la participacin en esta actividad, comentando que existe una palabra llamadasinergia que, si bien es cierto tiene mucho significado en el trabajo grupal, existe pocacomprensin de ella.

Basndose en los antecedentes para el facilitador, explique brevemente el concepto desinergia y oriente a los participantes respecto de la importancia de reconocer que todospodemos sumar fuerzas en la obtencin de resultados, aportando nuestras fortalezas ycomplementndonos con los dems. Puede dar un ejemplo, sealando que un creativo noes mejor que un organizador y un dirigente no es mejor que un hacedor, pero para llegar alos resultados grupales se necesita al creativo, al organizador, al dirigente y al hacedor ynadie tiene todas esas capacidades igualmente desarrolladas. Por lo tanto, cada uno debeconocer qu caractersticas personales aporta al equipo y cules requieren sercomplementadas con las fortalezas de otros.

2. Solicite que se organicen equipos de cuatro a cinco personas y que nombren un coordinador. Facilite que los equipos se constituyan entre personas que se conozcan y respeten.

3. Entregue a cada participante la Hoja de contribucin a los dems miembros del equipo, solicitndoles que emitan sus opiniones sobre cada uno de los participantes de su equipo, siguiendo las instrucciones que en ella se especifican. Otrgueles 15 minutos.

4. Luego pdales que recorten las tablas de capacidades y carencias y la entreguen alcoordinador. ste las retendr boca abajo para garantizar la reserva del contenido hasta que se le indique que las distribuya.

5. Hecho esto, entregue a cada participante la Matriz de autoconocimiento yretroalimentacin. Solicteles que completen slo los cuadrantes del lado izquierdo. Deesta forma estarn primero reflexionando sobre sus propias caractersticas personalespara enfrentar el trabajo en equipo.

6. Cuando hayan finalizado, solicite a cada coordinador que distribuya a sus titulares lastablas que se le haba encargado retener, con las opiniones de las otras personas delequipo.

7. Pida ahora a cada participante que complete la informacin de los cuadrantes del ladoderecho, sin omitir ninguno de los comentarios que sus compaeros hayan hecho sobre l (ella).

8. Invtelos a reflexionar sobre el valor del autoconocimiento y solicteles que seleccionen lascaractersticas tanto positivas, como por mejorar con las que se sientan identificados ylas transcriban en la ltima seccin del formato. Cuide que no se sientan heridos por loscomentarios menos favorables que cada cual haya recibido e invtelos a considerar esainformacin en sus procesos de desarrollo personal.

PUESTA EN COMNOfrezca la palabra para que los participantes que lo deseen opinen sobre el valor que le asignan al ejercicio de autoconocimiento que acaban de realizar. Pdales que se refieran a sus propios descubrimientos y a los aportes que recibieron de sus pares. Oriente la reflexin hacia el reconocimiento de que todos tenemos fortalezas y debilidades, que todos necesitamos complementarnos para emprender acciones complejas.

CONCLUSINEl trabajo en equipo requiere la contribucin de todos sus miembros. Para ello es fundamental el conocimiento de las capacidades propias y tambin la disposicin a modificar aquellas limitaciones que no contribuyen al logro de resultados. Bajo estas condiciones un equipo de trabajo logra una sinergia fuertemente contribuyen al logro de sus objetivos, y al mejoramiento de las condiciones de convivencia. MATERIALL DIDACTICOHoja de contribucin a los dems miembros del equipoTu conoces y aprecias a las personas que integran tu equipo. En el recuadro manifestaras tu opinin sobre las capacidades y carencias de cada uno de ellos, basndose en la trayectoria que han compartido. Se entregara los recuadros que llenaran annimamente colocando el nombre de la persona a la que se refieren. Todos harn lo mismo por sus compaeros de trabajo.Las reflexiones siguientes pueden estar apoyadas por las siguientes interrogantes:Participa activamente?Realiza tareas con prolijidad?Es creativo para buscar soluciones?Integra a quien ve mas desvinculado?Concilia intereses?Es organizado, fija prioridades, administra bien el tiempo?Es un lder y todos lo siguen confiados?Cumple con los compromisos adquiridos?

Capacidades, cualidadesCarencias, dificultades

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SESION 4:YO SE APORTAR

APRENDIZAJES ESPERADOS

Conocimiento: conocer los principales problemas que dificultan el trabajo en equipo, desde el aspecto personal como ndole grupal. Habilidad: desarrollar la capacidad para vencer obstculos que dificulten el trabajo en equipo. Actitud: propiciar comportamientos personales que contribuyan a un trabajo en equipo eficiente.

COMPETENCIA

Participa y colabora de manera efectiva en equipos diversos. Se conoce y valora a si mismo y aborda problemas y retos teniendo en cuenta los objetivos que persigue.

DIMENSIONES

Participacin de todos los colaboradores, administradores y gerentes de la organizacin.

MATERIALES Y DURACION DE LA SESION

Fotocopias ( una por cada 5 participantes) Juego de naipes A y B. Tijeras, una bolsa de plstico no transparente. Tres pulmones de color, lpices y hojas en blanco. 3 horas

DESARROLLO

Empezaremos explicando que debemos comprender y aceptar los problemas que surgen en nuestro equipo de trabajo ya que no somos los nicos, todos los equipos de trabajo enfrentan problemas de diferentes dimensiones. Si los enfrentan bien, generaran oportunidades para mejorar y si los enfrentan mal dificultaran el logro de sus objetivos.Las condiciones personales y las caractersticas grupales generan facilidades o dificultades en un equipo. Qu personas dificultan o incluso destruyen los equipos de trabajo? El necio El agresivo, autoritarioEl apticoEl inconstante Ha conocido alguna?

Qu personas aportan a los equipos de trabajo?El empticoEl asertivoEl creativoEl comprometidoEl organizado Es usted una de ellas?

DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD

Lo que pretendemos en esta sesin es desarrollar en los participantes la capacidad para identificar los problemas que enfrentan los equipos de trabajo, ya sea por sus caractersticas personales de sus miembros o como condiciones propias del grupo.

A continuacin formaremos grupos que identificaran las capacidades y las limitaciones que favorecen o dificultan el trabajo en equipo. Luego jugaran en un tablero, tratando de llegar a la meta segn sus capacidades.

Preparacin

Recortamos las fotocopias de los juegos de Naipes A y B, cada equipo tendr un set completo.Disponga de una bolsa plstica, no transparente, donde pondremos los naipes.Tenga a mano el diseo del tablero para dibujarlo en el pizarrn o papel.Disponga de tres plumones.

DesarrolloPaso 1. Motive al grupo sealando que harn un juego de cartas, en el que los ganadores sernquienes cuenten con mejores talentos para sortear problemas. Mencione que todos losequipos de trabajo inevitablemente enfrentan problemas, pero que la clave est en lascapacidades individuales y grupales con las que cuentan para resolverlos

2. Solicite al grupo que formen equipos de seis a ocho personas.

3. A la mitad de los equipos entrgueles juegos de naipes tipo A (doce cartas); y a la otramitad, juegos tipo B (diez cartas).

4. Pdales que escriban al reverso de cada carta los rasgos que mejor definen las palabras ofrases que en ellas aparecen. Puede usar el siguiente ejemplo para los participantes:Siempre est llamando la atencin.CHISTOSO

5. Aquellas cartas en blanco (dos por equipo) sern los comodines. En cada uno de ellos, elequipo debe consignar cualquier otra caracterstica que se les ocurra: una que dificulte eltrabajo en equipo y otra que lo favorezca.

6. Otrgueles 15 minutos para que hagan sus descripciones en el reverso delas cartas.Mientras los equipos hacen su trabajo, dibuje en el pizarrn o en un papel un tablero de juego, semejante al del material didctico.

Paso 2:7. Pida que todas las cartas debidamente completadas por los participantes seandepositadas en la bolsa plstica y revuelvas.

8. Hgales notar que los equipos que antes formaron se diferenciaban de acuerdo a lascaractersticas individuales y grupales que dificultan y facilitan el funcionamiento de losequipos de trabajo. Ahora solicteles que se dividan en slo dos equipos, que van acompetir por llegar a la meta.

9. Cada equipo deber sacar al azar siete cartas de la bolsa. Para elegir quin parte, dosadversarios jugarn a la piedra, papel o tijera.

10. Una vez decidido quin parte, cada equipo jugar avanzando un puesto si muestra unacarta con una condicin positiva (+) o retrocediendo un puesto si tiene una carta con unacondicin negativa (-). En cada jugada deben leer en voz alta el ttulo de la carta y lascaractersticas que tiene al reverso.

11. Marque con gis (o plumn) de color las posiciones alcanzadas; uno diferente para cada equipo.

12. Si a cualquiera de los equipos se les acaban las cartas sin haber llegado a la meta, deben sacar otras siete cartas de la bolsa y continuar jugando, hasta que haya un equipo vencedor.En la emocin del juego talvez los participantes olviden leer las carcteristicas y el titulo de la carta. Recordar que deben hacerlo en cada jugada.

Puesta en comnUn representante por cada uno de los equipos que se formaron en la primera parte del juego,mencionar la denominacin que le dieron al comodn y explicar por qu le dieron ese nombre.Luego, libremente, harn comentarios acerca de qu creen ellos que se pretendi representar conel juego y qu experiencias personales les hizo recordar.Si no hubo ganador, aprovechen de analizar de qu manera y hasta qu punto las dificultadespersonales y grupales pueden entorpecer el trabajo en equipo.El facilitador puede destacar el hecho de que seguramente cada equipo utiliz primero lascartas favorables, intentando ganar. Igual situacin sucede en la vida real. En el mbito laboral, siun jefe tiene la opcin de elegir a los participantes de un equipo, dejar fuera a quienes creanproblemas, tal como ellos lo hicieron en esta ocasin.

Conclusin

El juego es una metfora de la vida real. Las condiciones personales, obviamente, condicionan elfuncionamiento grupal, pero tambin el equipo tiene una identidad que va ms all de la merasuma de estas caractersticas. Por ejemplo, un equipo puede estar compuesto solamente porpersonas muy trabajadoras y, sin un liderazgo apropiado, los esfuerzos podran desperdiciarse. Porlo tanto, para un buen funcionamiento es necesario que los miembros del equipo tengancaractersticas favorables, y que el equipo como tal tambin las tenga. Quizs ahora puedeentenderse con mayor nitidez por qu es difcil trabajar eficientemente en equipo.

Portafolio de evidencias

Al trmino de esta actividad, el participante contar con un cuestionario que le permitir evaluarun equipo de trabajo en que haya participado, el cual deber ubicar en su Portafolio de evidencias.Con l podr demostrar que es capaz de hacer un anlisis crtico, incorporando los conceptos quese derivan de las actividades realizadas.

MATRIAL DIDACTICOJuego de naipes A:Personas que perjudican o favorecen el trabajo en equipo.COMPROMETIDO (+)ORGANIZADO (+)COMODIN (+)CREATIVO (+)ASERTIVO (+)EMPATICO (+)COMODIN (-)INCONSTANTE (-)APATICO (-)AGRESIVO- AUTORITARIO (-)RIGIDO (-)CHISTOSO (-)

MODELO DEL TABLERO