Taller de Orientación al Cliente y Comunicación...

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Taller de Orientación al Cliente y Comunicación Efectiva

Mayo 2017

Taller de Orientación al Cliente y Comunicación EfectivaMayo 2017DONOSTIA

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Mayo 2017

Índice

Capítulo Pág.

1. Orientación Cliente y Servitización 7

2. El Valor Percibido por el Cliente 39

3. Cómo diseñar mejores experiencias de cliente 55

4. Técnicas y herramientas para diseñar experiencias cliente

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5. Comunicación interpersonal para las conversaciones con clientes

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Algunas ideas y sugerencias

• Felicidades

• Consciencia

• Responsabilidad

• Colaboración con el proceso

• Facilitar el aprendizaje de todos

• Optimismo

• Compromiso

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Agenda

1. Qué es el Sentido del Cliente; actitudes necesarias para trabajar el Sentido del Cliente

2. El VPC - Valor Percibido por el Cliente como fin

3. Las expectativas de los Clientes

4. Los Momentos de la Verdad

5. La Experiencia del Cliente, el análisis y diseño vivencial

6. Las técnicas y herramientas para la mejora de la experiencia cliente

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Una primera reflexión

1. Recuerda una experiencia extraordinariamente buena / mala que hayas tenido como cliente

2. ¿Cuáles fueron las causas y las consecuencias en cada uno de los casos?

3. ¿Qué indicador o proceso de servicio te gustaría mejorar con este taller?

• Expectativas del taller¿A qué preguntas te gustaría que este taller te dé respuestas?

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1Orientación Cliente y Servitización

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Ejercicio, conclusiones

• ¿Qué hemos hecho bien?

• ¿Qué podíamos haber hecho mejor?

• ¿Esto en qué se parece a cómo trabajamos nosotros, cómo nos coordinamos, cómo conversamos,…?

• En hoja de color: Aprendizajes para nuestro día a día

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La Orientación al Cliente, y la otra

• Las reflexiones, conversaciones, estrategias, comunicaciones y los encuentros pueden estar enfocadas de dos formas diferentes:

Orientación clásica

• Nuestros productos• Nuestros servicios• Nuestros procesos• Nuestros materiales• Nuestra imagen• Nuestros sistemas• Nuestros métodos• Nuestras reuniones• Nuestra organización• Nuestros hábitos• Nuestros…

Orientación al Cliente

• Los grandes objetivos/deseos de los clientes

• Los objetivos/deseos menores de los clientes

• Los proyectos/planes de los clientes

• Las necesidades de los clientes• Las sensaciones de los clientes• La opinión de los clientes• Las actitudes y valores de los

clientes• El día a día de los clientes• …

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The Cluetrain manifesto: los mercados son conversaciones

“the cluetrain manifesto”

• Manifiesto fue creado en 1999 por Fredrick Levine, Christopher Locke, Doc Searls y David Weinberger

• Versión española: “El manifiesto Cluetrain: el ocaso de la empresa convencional"

1. Los mercados son conversaciones.

11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre si mismos que de los vendedores.

16. Las empresas que usan la labia ya no consiguen captar la atención de nadie.

32. Los mercados inteligentes acabarán encontrando proveedores que hablen su lenguaje.

60. Los mercados quieren hablar con las empresas

62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes.

67. Como mercados nos preguntamos por qué no escuchas.

78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.

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Orientación al Cliente, PETER DRUCKER

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Cultura de Servicio, Philip Kotler

“Todo negocio es un negocio de

servicios:

su empresa no es un negocio de productos

tecnológicos,

sino un negocio de servicios

de productos tecnológicos”

Philip Kotler

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Orientación al cliente, SAM WALTON

“Hay un solo jefe: el cliente.

Y él puede echar a todos,

desde el presidente de la

empresa hasta abajo,

simplemente yendo a gastarse

su dinero a otro sitio.

SAM WALTON, Walmart

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“You’ve got to start with the

CUSTOMER EXPERIENCE

and work back toward the

technology”

Steve Jobs

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Canvas Business Model

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Servitización: del producto al servicio

En un época el servicio era considerado un centro de costes, una actividad costosa y residual relegada a cuando los productos fallaban en el terreno

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Modelo clásico de producción y consumo

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Sistema de Producto – Servicio (SPS)

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Servitización: tipos de servicios que puede ofrecer un fabricante

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Servitización, ejemplos de referencia

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Servitización

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Modelos de negocio básicos

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“Si desea que las cosas funcionen fuera, en primer lugar debe conseguir que funcionen dentro de la empresa”

Karl Albrecht

“Si no le está prestando un servicio al cliente, su deber es prestárselo a quien sí lo hace”

“Service America!”, Karl Albrecht, Ron Zemke

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“Cliente interno” cautivo

- Proveedores: “Es un placer prestaros servicio!”

- Cliente: “Bueno, realmente no tengo elección. Trabajamos para la misma empresa.”

- Proveedores: “Ya sabemos que no tienes elección, pero incluso así queremos tratarte como deseas.”

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La experiencia cliente es emocional, no racional

El 95% de las decisiones se toman con el corazón, y se justifican con el cerebro

• La satisfacción del cliente es más racional , pero la satisfacción no fideliza.

• Lo que fideliza es la experiencia del cliente

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Cómo pasar de tener clientes a tener fans

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El mundo de los clientes

• ¿Cómo es su negocio, en detalle?

• ¿Qué planes y proyectos tienen ahora, en detalle?

• ¿Qué están ahora intentando, pensando y sintiendo sus personas, en detalle?

• Comunicarnos con ellos:

• Orientación

• Preparación

• Interés, respeto y aprecio

• Escucha

• Comprensión, profundización

• Empatía

• No precipitarnos con producto propio

El enfoque de explorador permanente

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Una posible definición de la Orientación al Cliente

¿Qué es la Orientación al Cliente?

El hábito y cultura de utilizar siempre al cliente

como criterio principal para todas las

decisiones que toman las personas y equipos

de una organización

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La Orientación al Cliente

• ¿Qué ventajas / beneficios nos puede reportar trabajar la Orientación al Cliente?

• ¿Qué obstáculos / dificultades podemos encontrar al trabajar la Orientación al Cliente?

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Trabajar con clientes

• Percepción del cliente = calidad técnica percibida + calidad percibida en la experiencia vivencial

• Cada vez más, alta exigencia técnica, alta exigencia relacional y alta exigencia experiencial-vivencial

• La percepción de calidad de servicio y de experiencia es muy vulnerable

• Alta influencia de factores emocionales

• Cada vez más, los servicios asociados a productos se co-construyen incluyendo actuaciones del propio cliente

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Trabajar con clientes

• A veces los clientes son como las mariposas:

• Aceptan tu invitación a la fidelidad

• Si no se sienten bien, se irán, o se quedan pero cautivos

“La fidelidad está cada vez más sujeta al resultado de las interacciones de una empresa/profesional con el cliente, de qué manera se satisfacen sus expectativas y necesidades, y de las alternativas disponibles”Adaptado de Jessica Sebor

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Los clientes y el avance de los negocios hoy

1. Aporte de Valor al Cliente

2. Satisfacción del Cliente = Valor percibido

3. Comportamientos cómplices del Cliente

4. Retornos positivos

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¿Qué son comportamientos cómplices del cliente?

• Comportamientos que realizan los clientes voluntariamente, y nos vienen muy bien a nosotros y nuestro negocio

• Sólo los realiza si nos hemos ganado su confianza

• Los comportamientos cómplices nos permiten vender más y mejor, y/o prestar un mejor servicio

• Son consecuencia de la satisfacción del cliente con nuestro servicio

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¿Qué comportamientos cómplices pueden tener nuestros clientes con nosotros?

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El nuevo objetivo: Emociones y complicidad

• Vincular a los clientes de forma emocional

• Pasar de tener clientes a tener fans

• Generar emociones para buscar comportamientos cómplices: para que nos recomienden, para que vuelvan, y para que lo más relevante no sea el precio

• Mas del 75 % de las decisiones se toman con la parte emocional del cerebro: Si logramos activar esa parte, generaremos reacciones más rápidas y más profundas

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JAN CARLZON

• “En la nueva SAS, lo único importante es un cliente satisfecho” (Jan Carlzon, SAS)

• “Ustedes no están aquí para dar órdenes a los empleados de la línea operativa, sino para apoyarlos y ayudarlos. El solo hecho de haber sido promovidos desde esos puestos de trabajo no les da derecho a sentirse superiores o más importantes que los demás. Por eso, cuando acudan a ustedes con algún problema, deben escucharlos y ayudarlos” (Jan Carlzon, SAS)

• “Analicemos nuestro balance. En el activo todavía podemos observar tantos aviones que valen muchos miles de millones de dólares. Pero esto no es así. Nos estamos engañando. Lo que debiéramos colocar en el activo es: “El año pasado SAS transportó tantos pasajeros satisfechos por el servicio prestado”. Ese es el único activo con el que contamos: personas que están satisfechas con nuestro servicio y que desean volver a volar nuevamente con nuestra compañía. Podemos tener todos los aviones que querramos, pero no valen nada si los pasajeros no quieren volar con nosotros.” (Jan Carlzon, SAS)

• “El año pasado cada uno de nuestros diez millones de clientes se puso en contacto con cinco empleados de SAS, y este contacto duró un promedio de quince segundos cada vez. Por lo tanto SAS se ha creado en la mente de nuestros clientes cincuenta millones de veces al año, quince segundos cada vez. Estos cincuenta millones de “Momentos de la verdad” son los momentos que finalmente determinan si SAS tendrá éxito o fracasará como compañía. Son momentos en que debemos probar a nuestros clientes que SAS es su mejor alternativa.” (Jan Carlzon, SAS)

• “… tenemos 50.000 momentos de la verdad al día.”, refiriéndose a todos los momentos diarios en los que algún cliente interactúa con la empresa.” (Jan Carlzon, SAS)

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KARL ALBRECHT

• “La gerencia de servicios es un concepto global de organización, que genera calidad del servicio, según lo percibirá el cliente: ésta es la fuerza impulsora básica para el éxito de un negocio” (Service America!, Karl Albrecht)

• “… debemos abandonar por completo la distinción arbitraria entre empresas “fabriles” y empresas de “servicios” … con la revolución de los servicios esta distinción pasa a ser absolutamente obsoleta. De hecho, no existen ninguna compañía que no preste ningún servicio. Todas deben pensar en el servicio, definido como la suma de los valores proporcionados al cliente, sean éstos tangibles o intangibles. La única diferencia real que existe es la proporción relativa de valores proporcionados al cliente, sean estos tangibles o intangibles”

• “Si alguien no le está prestando un servicio al cliente, su deber es prestárselo a quien sí lo haga” (Service America!, Karl Albrecht)

• “Todo el mundo tiene un cliente”

• “El servicio de calidad comienza dentro de la organización”

• “El servicio no lo brinda el personal operativo o frontline, lo brinda toda la organización”

• “… aunque usted ni sus colaboradores tengan un contacto directo con el cliente, tienen sus propios clientes: ellos son las personas dentro de la organización que necesitan de su ayuda para realizar sus tareas.”

• “en la mayor parte de las organizaciones… la estructura y la antigüedad alientan a las personas a alejarse del contacto con el cliente”

• “Este es un concepto desafiante: de algún modo, todo empleado que presta un servicio es un gerente. Cada uno de ellos controla el resultado del momento de la verdad, teniendo dominio sobre su propio comportamiento con el cliente”

• “El éxito en una empresa de servicios ya no reside únicamente en dirigir la organización sino en dirigir la experiencia del cliente con la organización”

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El Valor Percibido por el Cliente

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VPC, el Valor Percibido por el Cliente

VPC = ____________________________________

Para pensar en cómo maximizar el VPC, tener en cuenta:

Las expectativas del cliente/usuario

Su valoración de nuestra cobertura de sus expectativas

Nuestras prestaciones relevantes de verdadero valor añadido

Su vivencia emocional de todo el proceso de servicio, no solamente del “resultado final”: las emopositivas y emonegativas, a lo largo del proceso, de la experiencia

Como colaterales contemplar los posibles costes del usuario, en cualquier punto del proceso de servicio, de la experiencia

Como colaterales contemplar las posibles incertidumbres del usuario, en cualquier punto del proceso de servicio, de la experiencia

Prestaciones relevantes + Emopositivas

Precio + Colaterales + Emonegativas

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Competir con precio vs. Competir con VPC

Estrategia basada en competir por precio

• La tentación fácil suele ser la de hacer una estrategia basada en el precio, que ofrece la sensación engañosa de obtener rápidos resultados a más corto plazo. Además de que existen otros factores tan o más importantes que el precio, es ésta una apuesta de corto recorrido, que pone en riesgo la rentabilidad de tu negocio y que devalúa el valor de tus productos y servicios, dejándote a merced del siguiente precio más bajo, porque “quien a precio mata, a precio muere”.

Estrategia basada en competir por Experiencia del cliente

• La mejor manera de hacer frente a las guerras de precios está en proporcionar al cliente valor añadido, que transforme una compra normal en una Experiencia de Compra memorable, aumentando el valor percibido en la compra de tu producto o servicio. También es una buena manera de fomentar la fidelidad del cliente, imprescindible para generar crecimiento. Uno de los componentes principales de la Experiencia de Compra, también conocida como Experiencia de Cliente o Customer Experience, es una correcta política de Orientación al Cliente.

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Colaterales

• Costes de usuario, relacionados a:

• La variable tiempo, esperas, plazos, horarios y fechas para el conocimiento, la contratación y compra o consumo del producto o servicio.

• La variable espacio, distancias, desplazamientos, aparcamientos… para el conocimiento, la contratación y compra o consumo del producto o servicio

• El proceso de atención a cliente y compra o contratación

• …

• Incertidumbres, dudas, inseguridades, relacionadas a:

• Las demás variables de la fórmula (prestaciones, precio, costes, y emociones posibles) y su evolución futura

• Intenciones y honestidad de la empresa

• Fiabilidad en entregas

• Fiabilidad de los medios de pago

• …

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Costes de usuario Incertidumbres

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Colaterales: Costes del usuario e incertidumbres

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Transformando los negocios con los Colaterales

1. Piensa en un producto/servicio que consumes habitualmente

2. ¿Qué colaterales te supone normalmente su consumo desde que contemplas la posibilidad de consumirlo, hasta que efectivamente terminas su consumo del todo?

3. ¿Cuáles de esos colaterales podrían evitarse / reducirse / mitigarse / compensarse?

4. ¿Cuál podría ser una versión de ese producto/servicio con menor impacto de los colaterales?

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Cliente satisfecho = VPC – Expectativas > 0

La evaluación emocional o feeling que hacen los clientes durante la prestación de todo el proceso de servicio produce un fuerte impacto directamente en el VPC

Si la evaluación supone un cambio “a mejor” en el estado emocional de los clientes se potencia el valor de las prestaciones tangibles.

La creación de valor mediante intangibles es el aspecto más sutil de la gestión de lo servicios.

La comunicación y el modo de gestionar las relaciones impactan directamente en la evaluación emocional de los clientes

Evaluación emocional de los clientes

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Emo-positivas y Emo-negativas

Emo-positivas Emo-negativas

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Expectativas: Everybody’s looking for something

SWEET DREAMS ARE MADE OF THIS

WHO AM I TO DISAGREE?

TRAVEL THE WORLD AND THE SEVEN SEAS

EVERYBODY'S LOOKING FOR SOMETHING

SOME OF THEM WANT TO USE YOU

SOME OF THEM WANT TO GET USED BY YOU

SOME OF THEM WANT TO ABUSE YOU

SOME OF THEM WANT TO BE ABUSED

I WANNA USE YOU AND ABUSE YOU

I WANNA KNOW WHAT'S INSIDE YOU

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Expectativas: ¿Cómo se crean las expectativas de los clientes?

• Sus propios objetivos y prioridades

• El ambiente físico que vive el cliente

• Nuestra promoción y marketing

• El proceso de “venta”

• Las experiencias personales anteriores con

el mismo proveedor

• La comunicación boca-boca

• Las experiencias con otros agentes

comparables

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Expectativas: Las 4 expectativas más habituales en clientes

1. Fiabilidad

• Confianza en calidad estándar constante de los productos y servicios que nos compran

2. Capacidad de respuesta

1. El plazo que necesita el cliente, no el que considera adecuado quien sirve

3. Profesionalidad

• Los empleados poseen las habilidades y conocimientos para prestar el servicio

4. Accesibilidad

1. El contacto es fácil y la gestión está diseñada para ser sencilla

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¿Qué expectativas tienen nuestro clientes?

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Sistemas para conocer las expectativas de los clientes

1. Sondeos

2. Observación secreta

3. Sondeos en clientes por segmentos

4. Sesiones focus group

5. Reclamaciones y quejas

6. Fichas/informes habituales de la plantilla de primera línea

7. Sondeos específicos a la plantilla de primera línea

8. Análisis vivencial de la experiencia del cliente

9. …

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Guía para conocer las expectativas de clientes

Guía de enfoque para trabajar las expectativas con clientes:

1. Convocar a un grupo en representación del cliente: profesionales que recepcionan o utilizan el producto o servicio, los que venden aquello que lleva incorporado tu producto o servicio, los que deciden la compra de tu tipo de producto o servicio, …

2. Buscar diferentes tipos de perfiles, también en su estilo comunicativo, buscar algunas personas especialmente sinceras y directas.

3. Preparar un equipo de escuchadores / preguntadores en representación de nuestra empresa, especialmente buenos comunicativamente y con tracción interna.

4. Preparar de antemano la reunión tanto con unos como con otros.

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Guía para conocer las expectativas de clientes

Guía de preguntas:

1. ¿Cuáles son vuestras prioridades de negocio para los próximos 12 meses?

1. … con vuestros clientes y mercados?

2. … con vuestros productos y servicios?

3. … en vuestros procesos internos?

2. ¿Con qué dificultades os encontráis, que os cuesta u os preocupa especialmente?

3. ¿Qué prestaciones especialmente relevantes buscáis y valoráis en nuestro producto o servicio?

4. ¿En qué costes incurres por cómo te estamos entregando el producto o servicio?

5. ¿Qué información sobre nuestro producto o servicio no tienes a veces?

6. ¿Qué emociones os genera nuestro producto o servicio?

7. ¿Cuáles son los Momentos de la Verdad en nuestra relación?

8. ¿Qué expectativas tenéis para con nosotros en esos Momentos de la Verdad?

9. ¿Qué grado de cumplimiento de dichas expectativas tenemos en la actualidad?

10. ¿Cómo van a evolucionar estos elementos en el futuro?

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abantianBIT: customer experience

• http://www.abantian.es/detalle/id_posts/66/index.html

http://www.abantian.es/detalle/id_posts/66/index.html

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3Cómo diseñar mejores experiencias de cliente

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Momentos de la Verdad

• “El año pasado cada uno de nuestros diez millones de clientes se puso en contacto con cinco empleados de SAS, y este contacto duró un promedio de quince segundos cada vez. Por lo tanto SAS se ha creado en la mente de nuestros clientes cincuenta millones de veces al año, quince segundos cada vez. Estos cincuenta millones de “Momentos de la verdad” son los momentos que finalmente determinan si SAS tendrá éxito o fracasará como compañía. Son momentos en que debemos probar a nuestros clientes que SAS es su mejor alternativa”. Jan Carlzon, SAS

• Momento de la verdad: cualquier acto perceptivo potencialmente transcendente en el que el cliente interactúa con el producto/servicio, o con cualquier aspecto de la empresa proveedora, o se acuerda de ella.

• Cada momento de la verdad brinda la oportunidad de mejorar o empeorar la percepción del cliente.

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El momento de la Verdad, Jan Carlzon, SAS

• Sus experiencias en SAS quedaron recogidas en su libro El Momento de la Verdad, en el que describe el modelo de gestión que aplicó. Basándose en su experiencia al frente de la compañía, Carlzon propone la transformación de la empresa mediante la creación de un modelo descentralizado en el que la toma de decisiones debe darse en todos los niveles de la estructura organizacional. Otros aspectos que considera importantes son la orientación de la visión estratégica a las necesidades del cliente, oponiéndose a los modelos de gestión tradicionales, que considera centrados únicamente en el producto.

• “… tenemos 50.000 momentos de la verdad al día.”, refiriéndose a todos los momentos diarios en los que algún cliente interactúa con la empresa

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=El_Momento_de_la_Verdad_(Jan_Carlzon)&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=El_Momento_de_la_Verdad_(Jan_Carlzon)&action=edit&redlink=1

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Los Momentos de la Verdad

MOT – Moments of Truth

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¿Cuáles pueden ser los momentos de la verdad en tu negocio (para tus clientes)?¿Qué pautas podrías seguir en esos momentos?

Momentos de la verdad

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La empatía hacia los clientes

• Empatía = Mostrar con nuestros actos que comprendemos bien las realidades de otros

• Ponernos en su piel

• Pensar como si nosotros mismos estuviéramos en su lugar

• Comprender bien cuáles son “los momentos de la verdad” para nuestros clientes

• Comprender bien qué son por nuestra parte respuestas empáticas y respuestas no-empáticas en los momentos de la verdad para nuestros clientes

• La metáfora de las “manchas de café”.

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Mayo 2017

La Gestión de la Experiencia de Cliente

• El customer experience management es una estrategiapara superar la situación de que muchos productos son ya commodities

• Hacer diseño de la experiencia de cliente

• Hacer diseño de la experiencia de marca

• La experiencia potente ha de ser anticipable y recordable. Trabaja la anticipabilidad y la recordabilidad

• Adoptar un modelo de experiencia que ayude a tu estrategia

• Innovar en la experiencia de forma constante

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Mayo 2017

Suministrar al cliente vivencias satisfactorias en su relación con nosotros

Diseñar y ejecutar experiencias completas de proceso de servicio para garantizar de forma sólida y continua el máximo valor percibido, desde el enfoque del diseño de la experiencia vivencial.

Para organizar la orientación al cliente

[Para maximizar el VPC – Valor Percibido por el Cliente/usuario]:

La metodología del

diseño de la experiencia vivencial

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Mayo 2017

Diseño de la experiencia vivencial: RESUMEN

1. Seleccionar un proceso a analizar

2. Decidir en su caso tratamiento diferencial por clientes

3. Analizar vivencialmente el proceso, de cara al cliente, y de cara a la 1ª línea

4. Priorizar los pasos del proceso que requieren cambios

5. Decidir cambios, aplicando herramientas para maximizar el VPC

6. Decidir cambios, para 1ª línea, y otros cambios necesarios

7. Integrar sistemas de feedback y seguimiento para asegurar sostenibilidad de los cambios

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Mayo 2017

Paso a paso

1. Tomar un proceso de servicio concreto y decidir fases y pasos del proceso completo. Diagramar.

2. Decidir si vamos a dar servicios diferenciados en algo a diferentes tipos de clientes

3. Sobre ese “Blue-print” (tabla o diagrama de pasos):

1. Decantar con análisis vivencial las expectativas y necesidades del cliente en cada paso del servicio

2. Decantar con análisis vivencial la anticipación emocional del cliente en cada paso del servicio

3. Definir puntos prioritarios de actuación [especialmente “los momentos de la verdad”]

4. Anticipar donde pueden darse costes de usuario, incertidumbres y emociones negativas

5. Definir atributos clave para nosotros: ¿qué/cómo queremos comunicar/transmitir?

6. Igualmente, identificar en cada paso las necesidades y la anticipación emocional de nuestras personas de primera línea

4. Conocer las técnicas y herramientas aplicables para garantizar calidad de servicio:

• Diseño del espacio de servicio (“la plataforma vivencial”), Protocolos y guías, normas, estándares internos, estándares externos, compromisos de servicio, plan de apoyo a los aplicadores, y evidencias tangibles del servicio.

5. Siguiendo el blue-print, decidir y fijar el modelo de actuación hacia el cliente en cada paso del servicio. Usar para ello las técnicas y herramientas, cubriendo de forma sostenida las expectativas de los clientes, tanto las de servicio como las emocionales.

6. Decidir los cambios y recursos que fueran necesarios para apoyar a las personas de primera línea de contacto:

• Formación, Guías de actuación, Guías de FAQ’s, recursos, rediseño puestos, comunicación interdepartamental y proveedores.

7. Decidir otros posibles cambios de apoyo o recursos internos que fueran necesarios para poder prestar el servicio definido

8. Integrar sistemas de seguimiento y feedback sobre la ejecución real de las prácticas de prestación de servicio definidas

9. Integrar sistemas de seguimiento y feedback sobre la vivencia de emopositivas y emonegativas de los usuarios, y sobre su satisfacción y cobertura de expectativas

10. Integrar sistemas para conocer e integrar la evolución en el tiempo de las expectativas de los usuarios, y realimentar el ciclo.

La aplicación del diseño de la experiencia vivencial

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Mayo 2017

Diseño de actividad de servicio (1 de 2, ANALISIS)

Servicio:

Paso Cliente: necesidades y expectativas

Exp. Básicas: Fiabilidad, Plazo, Trato profesional, Operativa fácil

Cliente:

¿Qué siente?

¿Qué emociones tiene?

Posibles costes e incertidumbres

Posibles

EMO+

EMO -

1ª línea

Emociones y necesidades

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4

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Diseño de actividad de servicio (2 de 2, DISEÑO EXPERIENCIA)

Servicio:

Paso Nosotros qué queremos transmitir

Diseño:

¿Qué /cómo vamos a hacer de cara al cliente?

Tratamiento de apoyo a 1ª línea

Otros cambios internos de apoyo

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Un formato simple para desplegar un proceso de servicio: pasos numerados

Proceso de servicio:

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5

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7

8

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• Un diagrama o mapa de proceso es una explicación visual de cómo el proceso fluye y se conecta.

• Es una secuencia de pasos, actividades y decisiones

• Explica cómo se convierten entradas en salidas finales (producto o servicio) para un cliente especifico (interno o externo).

• Usar en el diagrama sólo el nivel de detalle necesario para que se pueda hacer el trabajo

• Hay procesos “macro”, “micro” y “subprocesos”

Diagramar un proceso

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Estéreo-Diagrama de experiencia cliente

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Diagramar un proceso, paso a paso

Pasos:

1. Seleccionar el equipo.

2. Seleccionar el proceso a diagramar e identificar el principio y el final.

3. Pensar en las actividades o pasos en el proceso.

4. Mostrar visualmente la conexión de las actividades y decisiones del proceso.

5. Identificar los puntos de control.

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Mayo 2017

Diagramar un proceso, los símbolosUn ejemplo de

diagrama de

proceso,para el

abastecimiento de

medicinas

Proceso

Decisión

Documento

3

Inicio / Final

A

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Mayo 2017

Matriz RASCI

Rol Descripción

RResponsibleEncargado

Este rol corresponde a quien efectivamente realiza la tarea. Lo más habitual es que exista sólo un encargado (R) por cada tarea; si existe más de uno, entonces el trabajo debería ser subdividido a un nivel más bajo, usando para ello las matrices RASCI.

AAccountableResponsable

Este rol se responsabiliza de que la tarea se realice y es el que debe rendir cuentas sobre su ejecución. Sólo puede existir una persona que deba rendir cuentas (A) de que la tarea sea ejecutada por su responsable (R).

SSupportApoyo

Son recursos asignados al encargado (R) para la consecución de la tarea. A diferencia del consultado (C), el rol de apoyo (S) trabaja en la tarea

CConsultedConsultado

Este rol posee alguna información o capacidad necesaria para realizar la tarea.

IInformedInformado

Este rol debe ser informado sobre el avance y los resultados de la ejecución de la tarea. A diferencia del consultado (C), la comunicación es unidireccional.

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Mayo 2017

Momentos de la verdad, diseño de la experiencia vivencial y diagnóstico de importancia y

satisfacciónPunto Necesidades Expectativas y

emocionesGrado de Importancia Grado de Satisfacción

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Mayo 2017

Nuestra “zona ciega”

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Mayo 2017

Matriz Importancia – Satisfacción

Baja altaSatisfacción con el elemento de VPC

Alta

Baja

Importancia del elemento de VPC

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Mayo 2017

Alta

Baja

Mantener

Mejorar

Arreglar

Impactar

Prioridad

****

Prioridad

**

Prioridad

***

Prioridad

*

Matriz Importancia - Satisfacción

Baja altaSatisfacción con el elemento de VPC

Importancia del elemento de VPC

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Mayo 2017

Notas - conclusiones

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Mayo 2017

4Técnicas y herramientas para diseñar experiencias cliente

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Mayo 2017

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Mayo 2017

Diseño de actividad de servicio (2 de 2 DISEÑO EXPERIENCIA)

Servicio:

Paso Nosotros qué queremos transmitir

Diseño Experiencia:




1

2

3

4

Nuestra estrategia de imagen

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Mayo 2017

Además de las expectativas de clientes/usuarios, ¿qué experiencia y características de imagen

queremos potenciar nosotros?

Adoptar un diseño de experiencia cliente que sea coherente con la estrategia

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Mayo 2017

Diseño de actividad de servicio (2 de 2 DISEÑO EXPERIENCIA)

Servicio:

Paso Nosotros queremos transmitir

DISEÑO EXPERIENCIA




1

2

3

4

Técnicas y herramientas

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Mayo 2017

Resumen de Técnicas y herramientas para maximizar el VPC,

a partir del diseño de la experiencia vivencial

0. La táctica de servicio con cada proceso, el modelo de prestación de servicio

1. Diseño del espacio de servicio (“la plataforma vivencial”)

2. NormasEstándares internos

3. Estándares externos y/o compromisos de servicio

4. Acciones de apoyo a los aplicadores de primera línea

• Protocolos y guías

• Formación y autonomía

• Kits informativos para que ellos expliquen y comuniquen

• Guías de Q&A, FAQ’s (preguntas y respuestas)

• Hot-line interna de apoyo a implementadores, eficaz

• Recursos materiales

• Cambios en coherencia con otros mensajes (otras peticiones, otros seguimientos, otros incentivos,..)

5. Evidencias tangibles del servicio

6. Sistemas de seguimiento sobre la actuación en el servicio

7. Cambios en el back-office [reorganizaciones, sistemas, proveedores,…].

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Técnicas y herramientas para maximizar VPC

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Mayo 2017

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Técnicas y herramientas para maximizar VPC Decisión sobre el modelo de prestación

de servicio al cliente-usuario

• ¿Cómo nos organizamos para relacionarnos con el cliente/usuario?

• ¿Qué modelo de atención/servicio le proponemos?:

• modelo “Asesor personal de cliente”

• modelo “Técnico de información”

• modelo “Teléfono de atención al usuario”

• modelo “Departamento de servicio post-venta”

• modelo “Ventanilla única”

• modelo “Recepción + Atención especialista + …”

• modelo ….

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Mayo 2017

El diseño del espacio [“la plataforma vivencial”]

• La plataforma vivencial pre-explica al usuario visualmente lo que le va a aportar la marca

• El concepto “PVV”: La Promesa de Valor Vivencial

• Imágenes, objetos, olor, sonidos, mensajes, …

• Primera imagen de las personas que prestarán el servicio

• Visibilidad de la organización para el servicio: rotulación,…

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Plataforma vivencial

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Mayo 2017

Cuando la vivencia es en una web: imagen de servicio + personalización +

FAQ’s, las listas de preguntas frecuentes

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Mayo 2017

Cuando el contacto vivencial es en una web:

• imagen de servicio

• personalización

• FAQ’s, las listas de preguntas frecuentes

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Mayo 2017

Definir normas y estándares de servicio

[internos y/o externos]

• ¿Qué entendemos aquí concretamente por “servicio de calidad”?

• Pasar de palabras bonitas a datos concretos

• Normas con niveles de servicio retadores, pero sin entusiasmos ni fantasías imposibles

• Sencillos y claros

• Guían a los profesionales que prestan el servicio

• Autosupervisables por los profesionales aplicadores de primera línea

• Si hay características subjetivas o difíciles de poner en normas: ilustrar, ejemplos, guías a seguir.

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Normas y estándares

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Mayo 2017

Estandares externos y las cartas de calidad de servicio1 2 3 4 5 6 7


Compromisos de servicio

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Mayo 2017

Las cartas de calidad de servicio y compromisos de servicio

“Compromiso de

Puntualidad:

•Si se produjese un retraso superior a 5 minutos sobre la hora fijada de llegada se le devolverá el importe facial de su billete, siempre que el retraso sea imputable a Renfe- Ave”.

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Mayo 2017

• Ni fantasías ni indefiniciones (“lo haremos lo antes posible”)

• Estar preparado para poder ofrecer acuerdos concretos

• Clarificar los acuerdos de servicio: “para el viernes”

• Tener hábito y cultura de generar pactos claros y completos

• Pensar si ofrecer niveles diferentes a clientes diferentes

• Resumir, reformular, escribir, … los acuerdos der servicio

• Cumplir, cumplir y cumplir

• Si no vamos a cumplir: avisar, pedir disculpas y resituar

Las cartas de calidad de servicio y compromisos de servicio

• ¿Qúe hacer cuando no hay normas estándares de servicio o cuando pactamos algo específicamente?

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Mayo 2017

Experiencia de cliente y primera línea

• Para hacer diseño de la experiencia del cliente, el responsable/equipo directivo tiene que creerselo y actuar con compromiso

• En la experiencia del cliente, los empleados de primera linea son fundamentales

• Podemos hacer “diseño de la experiencia del profesional de primera línea”

• Podemos crear experiencias profesionales de vivencia emocional para potenciar la motivación y el orgullo de pertenencia.

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Apoyo a primera línea

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Mayo 2017

• Las personas son inteligentes. Por eso necesitan argumentos. No podemos esperar adhesión entusiasta y ejecución perfecta a decisiones complejas que toman otros.

• Ayuda insuficiente a los aplicadores produce trabajo insuficiente

Plan de ayuda a la primera línea:

1. Contacto previo para introducir mensajes y escuchar necesidades

2. Guías de modelo de actuación detalladas

3. Formación

4. Documentos de apoyo informativo para que ellos comuniquen

5. Guías de Q&A, FAQ’s (preguntas y respuestas)

6. Autonomía guiada con límites

7. Hot-line interna de apoyo a implementadores, eficaz

8. Coherencia con otros mensajes (otras peticiones, otros seguimientos, otros incentivos,..)

El plan de ayuda a los aplicadores de primera línea

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Mayo 2017

Ayuda a los aplicadores de primera línea: diseñar los momentos de la

verdad• Buen diseño vivencial de contactos + autonomía guiada

• Si no hay diseño vivencial del contacto:

• Se diluye la visión de cuáles son los momentos de la verdad

• Se depende demasiado de la improvisación del momento

• Se depende demasiado de “qué persona te toca”

• La empresa pierde control sobre la calidad continua de la prestación: aunque sin diseño de contacto el resultado técnico de cada servicio pudiera ser “correcto”, se generan problemas si la forma de hacer es “cambiante / diversa”

• Si no hay autonomía guiada:

• Se gestionan peor las situaciones excepcionales no previstas

• Puede bajar el compromiso personal con el servicio: inicio de la desidia y de la sensación de desinterés y mala atención

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Mayo 2017

Ayuda a los aplicadores de primera línea: Protocolos, procedimientos y

micro-diseño de los contactos

• Evitar instrucciones verbales simples

• Evitar dejar zonas difusas

• Reducir la subjetividad personal

• Introducir claridad sobre las variantes que pueden darse

• Ayudar a comprenderlos y a seguirlos

• Válidos para el “acompañamiento vivencial” al cliente

• En ocasiones, listas de frases prohibidas

• Tener sistemas de seguimiento y feedback para consolidar su implantación práctica óptima

• Tener claro el sistema para la mejora de cada protocolo/procedimiento

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Mayo 2017

Ayuda a los aplicadores de primera línea: La formación

1. Identificar si va a ser necesario desarrollar nuevas destrezas, o en grado mayor que antes

2. Aprovechar el plan de formación como canal de comunicación del enfoque de servicio que se desea consolidar y de los nuevos temas clave a reforzar

3. Formación multi soporte: manual, guías, demos,..

4. Presentar con naturalidad la conveniencia de aprender, no atacar las formas de actuación anteriores

5. Práctica inmediata y apoyo de mejora .

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Mayo 2017

Ayuda a los aplicadores de primera línea: La coherencia con otros

mensajes

• “Soplar y sorber, no puede ser”

Antiguo refrán castellano

• Vigilar la percepción de coherencia de todo lo que se pide a la primera línea

• Si hay sensación de contradicción entre mensajes:

• Escuchar y comprender

• Ayudar a repriorizar

• Facilitar ayudas y contraatacar obstáculos

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Mayo 2017

Ayuda a la primera línea: Las FAQ’s, las listas de preguntas frecuentes

• Popularizadas gracias a internet

• Posibilidad de crear listas de preguntas y respuestas para uso interno

• Posibilidad de crear listas de preguntas y respuestas para uso externo:

• En documentos impresos o en webs en internet

• Orientan al usuario y le satisfacen en el momento

• Reportan imagen de servicio

• No tener miedo a escribir las respuestas: normalmente tiene más riesgos improvisar las respuestas o fomentar las suposiciones.

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Mayo 2017

Ayuda a los aplicadores de primera línea: La hot-line interna de apoyo

• “Houston, tenemos un problema”

[La frase original fue "Houston, we've had a problem here...Houston, we've had a problem." Pronunciada en 1970 por el astronauta Jack Swigert durante la accidentada misión del Apolo 13, tras la explosión que provocó un problema grave en el sistema de generación del oxígeno para la respiración de los tripulantes de la nave.

Tras la comunicación del problema, un brainstorm en la base de control permitió dar a los astronautas instrucciones para reconstruir el sistema averiado usando bolsas de plástico, cartones, cinta adhesiva y demás material que llevaban a bordo].

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Mayo 2017

Las evidencias tangibles de servicio

• Documentos

• Cartas

• Esquemas, planos y gráficos

• Ofertas, Contratos, Facturas,…

• Informes

• Avisos SMS

• E-mails

• Webs

• …

• ¿Cuáles usamos? ¿Cómo?

• ¿Cómo podríamos usar/crear mejor nuestras evidencias de servicio para elevar el VPC, desde el enfoque de diseño de la experiencia vivencial?

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Evidencias tangibles de servicio



Mayo 2017

Las evidencias tangibles de servicio

Ejemplo de hoja esquema preparado para explicar y dibujar a priori una intervención dental a un

cliente/usuario

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Evidencias tangibles de servicio



Mayo 2017

Ayuda a los aplicadores de primera línea: Los sistemas de feedback y

seguimiento sobre la actuación

• Establecer indicadores de referencia-guía sobre la actuación de servicio, cuantitativos y cualitativos

• Garantizar la obtención de feedback individual sobre la propia actuación

• Feedback específico y concreto, para que sea útil

• Diferentes formatos posibles: chek-lists, cifras, gráficos, comentarios, encuestas a usuarios,..

• Feedback frecuente y en el momento oportuno

• Posibilidad de comparaciones:

• Con los niveles previamente acordados

• Con el propio desempeño personal anterior

• Atentos a poder facilitar apoyo de mejora si es necesario

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Sistemas de seguimiento



Mayo 2017

Definidas las nuevas pautas de servicio: consolidar el back-office

• Revisar:

• Organización

• Auto-organización

• Orientación y compromiso con nuevos temas clave

• Formación

• Recursos

• Posibles obstáculos

• Posibles contra-estímulos

• Rediseño puestos

• Comunicación interdepartamental

• Proveedores

• …

• Plan de implantación, completo y consistente

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Reforzar el “back-office”



Mayo 2017



Mayo 2017

5Comunicación interpersonal para las conversaciones con clientes



Mayo 2017

La comunicación interpersonal, dificultades principales

1. El estrés

2. Emociones mal manejadas

3. Nuestros filtros personales inconscientes con diferentes temas

4. Nuestros prejuicios y estereotipos sobre temas y personas

5. Malos hábitos de escucha

6. La prisa por acabar, mal manejada

7. Poca verificación de nuestros propios mensajes

8. Preparación deficiente de temas importantes en conversaciones previsibles.



Mayo 2017

La escucha según Evelyn Glennie

• Percusionista y compositora escocesa de gran reconocimiento

• Ha creado varios instrumentos nuevos y posee más de 1.800 instrumentos de percusión de todo el mundo

• Ha grabado 5 discos, 2 premios Grammy, innumerables premios, 15 doctorados honorarios por universidades

• Insiste en la necesidad de comprender de forma profunda el significado de la escucha, y la importancia increíble que tiene para las relaciones interpersonales

• No escuchamos con los oídos, escuchamos con todo nuestro ser



Mayo 2017

• Rapidez en la respuesta

• Saludo cordial

• Hablar sólo con el cliente/usuario que se está atendiendo

• Usar el nombre si se tiene disponible

• Ofrecer ayuda: “¿En qué le puedo ayudar?”

• Centrar la conversación, sin divagaciones

• Esforzarnos por comprender, antes que por responder

• Si es necesario, reformular, repetir, …asegurar que hemos comprendido

• Ayudar al otro a explicarse. Preguntar, y preguntar bien.

• Evitar frases prohibidas

• No interrumpir

• No culpar/acusar al otro

• Asumir nosotros el esfuerzo de mantener la tranquilidad, aunque haya tensión

• Verificar la satisfacción final de alguna forma: escuchando señales tipo “vale, gracias”, o con tipo “¿puedo ayudarle con algo más?”

• Agradecer la llamada, o agradecer cualquier esfuerzo

• Despedirse con amabilidad

La escucha: centrarse en el otro



Mayo 2017

Simon & Garfunkel - The sound of silence

Hello darkness, my old friend

I've come to talk with you again

Because a vision softly creeping

Left its seeds while I was sleeping

And the vision that was planted in my brain

Still remains

Within the sound of silence.

In restless dreams I walked alone

Narrow streets of cobblestone

Neath the halo of a street lamp

I turned my collar to the cold and damp

When my eyes were stabbed

By the flash of a neon light

That split the night

And touched the sound of silence.

And in the naked light I saw

Ten thousand people, maybe more.

People talking without speaking

People hearing without listening

People writing songs

That voices never share

And no one dare

Disturb the sound of silence

"Fools" said I You do not know

silence like a cancer grows

Hear my words that I might teach you

Take my arms that I might reach you

But my words like silent raindrops fell

And echoed in the wells of silence

And the people bowed and prayed

To the neon god they made

And the sign flashed out its warning

In the words that it was forming

And the sign said "The words of the prophets

Are written on the subway walls

And tenement halls

And whispered in the sounds of silence"

The sound of Silence - Simon & Garfunkel



Mayo 2017

¿Qué hacemos “mientras escuchamos”?

1. Juzgar lo que nos dicen

2. Juzgar quién nos lo dice

3. Valorar, evaluar

4. Clasificar, indexar, categorizar

5. Pensar y seleccionar respuestas posibles

6. Buscar la respuesta perfecta

7. Pensar cómo impresionar

8. Pensar cómo competir por reconocimiento, espacio, razón…

9. Pensar en lo siguiente que queremos o tenemos que hacer

10.…



Mayo 2017

Las posiciones de la escucha, ¿cómo son y para qué sirve cada una?

PASIVA ACTIVA

REDUCTIVA EXPANSIVA

CRÍTICA EMPÁTICA



Mayo 2017

Las posiciones de la escucha, ¿cómo son y para qué?

PASIVA / SERENA

No requiere mucho esfuerzo. La usamos para escuchar

música, TV o radio de fondo.

La escucha que hacemos no requiere una respuesta, o

interacción.

Es una posición importante y muy apropiada en algunas

situaciones, pero no es necesariamente constructiva en una

relación.

ACTIVA / INTENSA

La escucha activa requiere esfuerzo.

Consiste en poner especial atención y foco en la persona y lo

que expresa verbal y no verbalmente.

Escuchamos para comprender bien, en profundidad, el

mensaje y para que el interlocutor lo note.

Requiere una activación, asentir, confirmar, hacer preguntas

de seguimiento, resumir, clarificar, responder…

REDUCTIVA / RESOLUTIVA

La escucha reductiva busca enfocar un tema y encontrar

algo, una solución, una respuesta, una decisión.

Se busca que el interlocutor se enfoque, nos comunique

expectativas concretas y llegue a algo.

Escuchamos para encontrar la solución, resolver el problema,

y pasar al siguiente tema o actividad.

Es una escucha orientada a resultados, no a la relación.

Es una escucha muy útil, pero utilizada en exceso o con

despiste de lo que la relación requiere puede generar

frustración en el interlocutor.

EXPANSIVA / ABIERTA

Es escuchar a alguien, con alguien.

La escucha es el camino, ese es el objetivo, no otro.

Es una escucha creativa, se busca conectar, sintonizar, ser

creativos o escuchar incluso sin agenda, sin foco.

Puede ser sólo para generar confianza y relación entre los

interlocutores.

Lleva más tiempo que la escucha reductiva, mejor estar

prevenidos.

CRÍTICA / EVALUATIVA -/+

Escuchar evaluando, con filtro, valorar la información, para un

objetivo, separando opinión de hechos y datos.

Busca tener una opinión.

EMPÁTICA / SINTONIZADORA

Busca apoyar las sensaciones y emociones del interlocutor,

ayudarle a sentirse seguro, abrirse y comparti, sin juicios ni

valoraciones.

Busca mostrar sintonía, transmitir aprecio y respeto.



Mayo 2017

• Reformular es repetir de otra manera algo que nos ha dicho el cliente/usuario

• “Quiero entenderle bien: lo que ha querido decir es… ¿es así?”

• “Quiero comprenderle bien: lo que ocurre entonces es… ¿es eso?”

• A veces usamos una pregunta para que el propio cliente/usuario reformule

• “Me ha dicho que no ve el botón rojo…¿Qué es lo que ve?”

• “Me ha dicho que no le funciona..¿qué es lo que ocurre exactamente?”

La técnica de reformular



Mayo 2017

• Son frases que usamos para decir algo sobre la propia conversación, para ayudarnos a que el interlocutor sepa lo que vamos a hacer

Algunos ejemplos:

• “Para poder ayudarle mejor, voy a hacerle primero unas preguntas…”

• “Voy a pedirle algunos datos, ¿tiene su DNI a mano?…”

• “Voy a darle una dirección y un teléfono, ¿tiene para apuntar?”

• “Para eso que me pide tengo que consultar su archivo de datos… le dejo un momento en espera con una música ¿de acuerdo?”

Las frases de apoyo a la conversación



Mayo 2017

• La idea es que nosotros aprendamos a controlar a nuestro flujo de emociones, y no que nuestro flujo de emociones nos controle a nosotros

• El auto-control en la atención telefónica no es fácil

• Cada uno de nosotros,

1. Conocernos mejor:

• ¿Qué cosas nos pueden producir emociones negativas?

2. Anticiparnos mejor:

• ¿Cómo puedo prepararme para manejar mejor en el momento esas cosas cuando se produzcan?

• La voz calmada y la sonrisa amable, el teléfono las transmite al interlocutor con toda claridad.

El auto-control emocional



Mayo 2017

120

• Para cada cliente/usuario cada llamada es un momento de la verdad sobre nuestro servicio

• Es “su” llamada, en “su” momento

• Empatía es mostrar que comprendemos la situación del otro, que él percibe que queremos comprenderlo y que nos ponemos en su piel

• Tratar a cada cliente/usuario como alguien único en ese momento fundamental para él, no como “uno más”

• No confundir empatía con servilismo. Ni con “pasarse a su lado”.

• No confundir empatía con apatía ni con antipatía

Mostrar empatía,

en los momentos de la verdad



Mayo 2017

La asertividad

Estilo agresivo Estilo asertivo Estilo pasivo

• Falta de respeto al otro

• Quiere imponer su punto de vista usando la fuerza del tono, atacando al otro

• No escucha, unidireccional

• Expresar ideas, opiniones y sentimientos

• En el momento oportuno

• De la forma adecuada

• Sin atacar ni desconsiderar los derechos de los demás

• No expresa lo que piensa o siente

• No defiende sus derechos

• Genera inseguridad a los otros

• Persona poco tenida en cuenta

• Daña su autoestima



Mayo 2017

Con clientes/usuarios en tensión

• Cuando el cliente está enfadado, tu acción tiene alto impacto: o mejorará las cosas o las empeorará

• Los enfadados no pueden recibir ayuda si no se calman primero

• Las personas difícilmente se calman mientras no han podido al menos expresar lo principal de lo que quieren decir: dejarle explicarse

• Comunicar de forma creíble nuestra voluntad de ayudar

• Escuchar, como a nosotros nos gustaría ser escuchados si fuéramos clientes

• Nuestro lenguaje: amable, tono suave y calmado

• La repetición de su frase principal, evidencia empatía y da sensación de comprensión

• Disculpas, si el error es nuestro

• Búsqueda de solución, e informar

• Si hay vías de reclamación, explicarlas

• No discutir- no culparle- no personalizar en nuestro yo

• No seguir atendiendo a un cliente que falta al respeto. Si persiste, pidamos apoyo.



Mayo 2017

• Interrumpir

• Decir no, no, no es así

• Elevar el tono

• Culpar/acusar al cliente/usuario

• Culpar/acusar a compañeros o a la empresa

• Diferentes formas de quitarse valor uno mismo:

• “eso lo lleva mi jefe” ó “yo no puedo hacer nada”… [si es posible decir cosas mejores como “vamos a mirar el tema y le damos una respuesta”]

• “decir no lo sé, o no puedo…” y no hacer nada más

• Toda la lista de palabras y frases prohibidas específicas de cada negocio.

Las frases prohibidas



Mayo 2017

La estructura por pasos en la atención profesional

Paso:

0. Prepararse

1. Acogida

2. Comprensión

3. Respuesta-solución

4. Despedida

5. Gestiones post-contacto

• Si no tenemos una estructura no podemos controlar la llamada, y lo pagamos

• No precipitarnos en dar respuesta: eso solo sirve para complicarnos la llamada

• En las llamadas que se re-abren y se complican nos saltamos fases, y lo pagamos: la conversación se resiente

• Hagamos bien todas las fases, aunque sea de forma breve.



Mayo 2017

La estructura por pasos en la atención profesional

Paso: Qué es importante: Yo cómo puedo hacerlo:

0. Prepararse

1. Acogida

2. Comprensión

3. Respuesta-solución

4. Despedida

5. Gestiones post-llamada



Mayo 2017

Taller de Orientación al Cliente y Comunicación...

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