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Taller Grupo Agrícola 16 de junio de 2016

Objetivo del proyecto

Objetivo: Identificar estrategias de mejora de eficiencia y agregado de valor de

las organizaciones colectivas agrarias/agroindustriales consolidadas.

Se busca llegar a un abanico de estrategias que se resumen en tres niveles: estrategias de las organizaciones colectivas, políticas públicas y acciones público-privadas.

Público objetivo: Organizaciones colectivas con potencialidades de desarrollo competitivo empresarial (consolidadas).

Instituciones participantes

► Buen trabajo y acumulación inter-institucional

► acuerdo en el objetivo del proyecto

► aportes fundamentales respecto a las decisiones necesarias para acompañar el proceso

► conformación de una mesa de trabajo y acuerdos entre instituciones

Plataforma para el análisis, el diseño y la implementación de

acciones destinadas al desarrollo competitivo de las

organizaciones colectivas de Uruguay.

OPYPA - CAF - INACOOP - IICA - DGDR –

FIDA Mercosur - CNFR - CUDECOOP

Etapas del Proyecto Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Feb 2015 – oct2015 Marzo 2016– marzo 2017 Ene 2016 –

Identificación de:

(i) casos internacionales y

nacionales de referencia de

cambios adaptativos

(ii) lineamientos de políticas de

acción pública y estrategias

privadas para el desarrollo

competitivo de las

organizaciones colectivas

(ii) Lineamientos metodológicos

para etapa II.

Workshop/s con organizaciones

colectivas para identificar

restricciones/obstáculos y

oportunidades de negocios y

mejora competitiva.

Establecer método de trabajo

entre organizaciones colectivas

para el desarrollo de estrategias

para sortear obstáculos y

aprovechar oportunidades de

agregado de valor

Formación y

capacitación de

directivos, cargos

gerenciales, y

referentes de

organizaciones

colectivas.

Actividades y apoyos

para implementar

estrategias

identificadas.

Articulación interinstitucional, definición «organizaciones colectivas»

Consultoría Dr. Fabio Chaddad: trabajo con ET, gira, informe final

Emergentes de la Etapa I:

Diagnóstico de las organizaciones colectivas en Uruguay

Pequeñas, crecen con reducción de márgenes, no generan

flujo de efectivo para invertir, perdiendo relevancia, objetivo

principal “defensivo”.

Lineamientos de políticas de acción pública y privada, para

revertir la tendencia de las cooperativas de perder relevancia y

aumentar su cuota de mercado en el sector agropecuario uruguayo.

Resumen de la Etapa I

¿Qué se plantea para la Etapa II?

• Objetivos de los talleres:

Identificación e implementación de acciones concretas

por parte de las organizaciones colectivas.

• Rol de las Delegaciones: Representación, «resonancia», nexo proyecto con la Organización Colectiva.

Estrategias de las

Organizaciones

Colectivas

Lineamientos para Políticas Públicas

canalizar demandas que surjan del

trabajo en los talleres con las

organizaciones colectivas

Conformación de los grupos de trabajo

Agrícola (16/6) Ganadero (23/6) Lechero (30/6)

1. CADOL

2. CALMER

3. CARIPLAL

4. COPAGRAN

5. CRADECO

6. SFR CERRO LARGO

7. SFR ORTIZ

8. SOFORUTA

9. SOFOVAL

10.URF

1. CALAI

2. CALIMA

3. CALSAL

4. CARNECREA

5. CLU

6. COPAGRAN

7. CRADECO

8. EL FOGON

9. PROGAN

10.SFR CERRO LARGO

11.SFR ORTIZ

12.URF

1. APL PAYSANDU

2. APL SAN JOSE

3. AUPC

4. CALCAR

5. CALMER

6. COLAVECO

7. COLEME

8. CONAPROLE

9. COPAGRAN

10.SFR COLONIA SUIZA

11.SFR LA CASILLA

12.SOFORUTA

13.SOFOVAL

14.SPL FLORIDA

15.SPL SAN RAMON

Sostenibilidad del Proyecto

1er Ciclo de Etapa II financiado por:

INACOOP

DGDR

FIDA Mercosur

2do Ciclo de Etapa II : Cofinanciación sucesiva instituciones-organizaciones colectivas

Generar un espacio valorado por las

organizaciones colectivas que perdure en el tiempo

que éstas consideren, buscando fomentar la

competitividad, más allá de proyectos puntuales.

Como dicen los

brasileños.. hay que

“fazer acontecer” (hagamos que las cosas sucedan)

Mario Mondelli

Agenda

Horario Actividad

8:30 a 9:00 Acreditaciones

9:00 a 9:15 Apertura Presentación de la actividad

9:15 a 10:30 Cadena Global de Valor - Agrícola Presentación y plenaria

10:30 a 11:30 Competitividad Presentación y plenaria

11:30 a 11:45 Café

11:45 a 13:00

Negocios, oportunidades y desafíos competitivos Trabajo en subgrupos

13:00 a 14:00 Almuerzo

14:00 a 15:00 Exploración de oportunidades de negocios y desafíos comunes Presentación y plenaria

15:00 a 16:00

Mirada organizacional Trabajo por organización colectiva

16:00 a 16:15 Café

16:15 a 17:00 Contraste de primera y segunda parte del taller Hoja de ruta

17:00 Cierre

Soja – Principales exportadores del mundo 2015

Fuente: OPYPA en base a TRADEMAP

Valor Participación Cantidad (millones de USD) (en valor) (miles de toneladas)

Brasil 20.984 41% 54.324

EEUU 18.963 37% 48.231

Argentina 4.270 8% 11.652

Canadá 1.830 4% 4.245

Paraguay 1.594 3% 4.576

Uruguay 1.278 3% 3.460

Resto 2.023 4% 4.485

Mundo 50.943 130.973

ExportadoresExportaciones en 2015

Soja – Exportaciones de Uruguay 2015


Destino Valor exportada en

2015 (miles de USD)

Participación según destino

Cantidad exportada en 2015

(toneladas)

China 624.432 49% 1.689.045

Zona franca* 441.910 35% 1.218.296

Alemania 46.722 4% 128.973

Países Bajos 41.671 3% 114.361

Egipto 29.830 2% 82.620

Resto 93.553 7% 227.153

Total 1.278.118 3.460.448

* Desde zona franca se exporta mayormente a China, lo cual deriva en una participación de China como destino del 73%.

Soja – Principales 10 empresas exportadoras de Uruguay

2015

Las internacionales Cargill y Louis Dreyfus tuvieron en 2015 el 34% de las

exportaciones totales de soja de Uruguay.

Se destaca la participación de empresas de capitales uruguayos entre las

principales exportadoras.

Fuente: OPYPA en base a URUNET

Exportadores

Exportaciones mundiales de trigo en 2015

Valor (millones de USD)

Participación en valor

Cantidad (miles de toneladas)

Canadá 6.206 16% 23.553

EEUU 5.577 15% 21.048

Australia 4.372 11% 17.053

Francia 4.260 11% 19.815

Rusia 3.893 10% 20.966

Alemania 2.416 6% 10.768

Resto 11.638 30% 48.945

Mundo 38.362 162.148 Fuente: OPYPA en base a TRADEMAP

* Uruguay se encuentra en

el lugar 29 y exporta:

132 millones de US$

638 mil toneladas

Trigo – Principales exportadores 2015


Destino Valor exportado

en 2015 (miles de USD)

Participación según destino

Cantidad exportado en 2015

(toneladas)

Zona franca * 59.622 45% 293.884

Brasil 47.932 36% 217.775

Viet Nam 7.581 6% 36.087

Marruecos 4.745 4% 25.148

Tailandia 4.341 3% 22.940

Resto 8.654 7% 41.900

Total 132.875 637.734

* Gran parte de lo

que figura en Zona

Franca se exporta a

Brasil y Tailandia .

Trigo – Exportaciones de Uruguay 2015

Trigo – Principales 10 empresas exportadoras de

Uruguay 2015

Fuente: OPYPA en base a URUNET

Empresa Peso neto

exportado (miles de toneladas)

Valor exportado (millones de US$)

Participación en

valor (%)

Cargill 143 30 24%

Barraca Erro 87 17 14%

Kilafen 60 12 10%

COPAGRAN 52 11 8%

Cereoil 43 10 8%

Garmet 38 9 7%

Nidera 29 5 4%

Fadisol 26 5 4%

Evera 24 4 3%

Agroterra 18 4 3%

Principales empresas operadoras de granos a nivel

mundial presentes en Uruguay

Empresa País de

origen

Ventas

globales (miles de

millones de

US$)

Actividades principales en

Uruguay

Presencia en la

región

Cargill EEUU 135

• Acopio y acondicionamiento de

granos

• Logística de cosecha

• Asesoramiento de mercados

• Comercialización

Argentina, Bolivia,

Brasil, Colombia,

Paraguay, Perú,

Venezuela

Bunge Limited Holanda -

Bélgica 61

• Recepción y almacenaje de granos

• Comercialización de granos y

fertilizantes

Argentina, Bolivia,

Brasil, Colombia,

Paraguay, Perú

Louis Dreyfus

Company

(LDC)

Francia 64


(alianzas con plantas de terceros)

• Comercialización de granos,

fertilizantes, agroquímicos y semillas

Argentina, Bolivia,

Chile, Colombia,

Paraguay, Perú

Nidera Holanda 17


• Comercialización de granos,

fertilizantes y semillas

Argentina, Brasil,

Paraguay

Archer Daniels

Midland (ADM) EEUU 62

• Acopio, almacenamiento y

comercialización de granos

Argentina, Bolivia,

Brasil, Chile, Paraguay

Fuente: OPYPA

Evolución exportación Soja Uruguay

Principales productos exportados Uruguay

Fuente: Observatorio Oleaginosos Uruguay / Deloitte

Valor de los insumos

Estructura de costos


Valor Bruto de Producción en Chacra


Agregado de Valor Soja Uruguay 2015


Reflexión conjunta_ Plenario

-¿Dónde cree usted que está el o los puntos críticos determinantes del negocio agrícola?

-¿Dónde ve las principales dificultades o restricciones del negocio desde el punto de vista de las Organizaciones Colectivas?

-¿Qué comentario le merece la inserción posible de Uruguay en dicho negocio?

Factores determinantes de la competitividad

empresarial:

Niveles de competitividad:

MACRO: política cambiaria, monetaria, fiscal, comercial, etc.

MESO: política sectorial (desarrollo, exportaciones, importaciones), infraestructura específica, etc.

MICRO:

Micro:

1. GESTIÓN.

Incluye tareas administrativas típicas, tomas de decisión -mínimo

tiempo en el proceso decisión y acción-, finanzas, marketing,

actividades pos venta, capacitación y planificación estratégica.

Calidad, diversidad y renovación de los productos, la flexibilidad y

rapidez de entrega y la racionalización de los costos de producción.

Capacidad de la gerencia (gerencia general, financiera, marketing y

ventas, producción y distribución, etc.)

Diseño de estrategias empresariales

“… la cooperativa reacciona a una gran crisis con fines de sobrevivir. La

mayoría de las cooperativas no tienen un proceso de planificación

estratégica formalizada. Este cambio gradual de la defensa al ataque

requiere que los líderes cooperativos sean más estratégicos en cómo se

adaptan a los cambios en el entorno empresarial.” (Chaddad, 2015)

Micro:

2. INNOVACIÓN.

Innovación en productos, procesos, organizacional, comercialización.

Gestión de la innovación. Las acciones de innovación constituyen un

elemento central para la competitividad, ya sea para capturar

mercados, para introducir nuevos productos y procesos o para ser más

productivos o para competir en precios.

Integración a redes de cooperación (tecnológicas, de proveedores,

etc.).

“En gran medida cualquier proyecto dedicado a promover el desarrollo

de la acción colectiva tiene la intención de aumentar la eficiencia de un

cierto conjunto de relaciones humanas.” (Chaddad, 2015)

Micro:

3. RECURSOS HUMANOS.

Contempla el conjunto de condiciones que caracterizan las relaciones

de trabajo y los aspectos que influyen en la productividad,

calificación y flexibilidad de la mano de obra. En este sentido, la

tarea central es definir y aplicar principios de organización y

operación de procesos de trabajo que mejoren continuamente la

calidad de los productos y procesos.

“La cooperativas en Uruguay son pequeñas y están perdiendo

relevancia. No están creciendo o si lo están haciendo es con reducción

de márgenes. Por lo tanto están perdiendo cuota de mercado

(relevancia) en comparación a la competencia.” (Chaddad, 2015)

Participación Sistema Cooperativo en PIB

Agropecuario/agroindustrial (2008)

Empresas Cooperativas


-¿Dónde cree usted que su Organización Colectiva tiene o puede

tener una ventaja competitiva?

-¿Cómo y con quién se relaciona que le brinda información

relevante para la toma de decisiones comerciales?

-¿Cuál es su diferencial para atraer socios a la Organización

Colectiva?

-¿Cuáles son los principales aspectos que toma en cuenta usted en

la planificación estratégica de su Organización Colectiva?

Negocios, oportunidades y desafíos

competitivos_ Trabajo en subgrupos:

Tres personas en cada subgrupo: directivos con directivos, gerentes con

gerentes, técnicos con técnicos.

Aprox. una hora y quince minutos (caminata conjunta, trabajo en sala, o

como gusten), para acordar y entregar respuestas compartidas (anónimas),

según la siguiente consigna:

-¿Cuál cree usted que son las principales restricciones o problemas actuales en las

Organizaciones Colectivas? ¿Son comerciales? ¿tecnológicos? ¿productivas? ¿de

gestión? ¿de recursos humanos? de otra índole? Explique brevemente.

-¿Cuáles cree usted que son las principales “barreras” a levantar para abordar las

restricciones o problemas mencionados anteriormente? ¿Algunas de esas barreras

se pueden abordar de manera conjunta?

-¿Cree usted que existe confianza entre pares de las Organizaciones Colectivas

como para pensar en estrategias conjuntas? ¿Si? ¿No? ¿Porqué?

Almuerzo


competitivos_ Reflexión conjunta_

Plenaria en base a sistematización de

respuestas entregadas por los subgrupos.


competitivos_ Trabajo en subgrupos

(sistematización realizada a partir de lo trabajado en los grupos): Restricciones o problemas actuales en las Organizaciones Colectivas:

No existió cambio tecnológico que acompasa los cambios del sector (brecha tecnológica por poca capacidad de inversión).

Falta de RRHH y falta de capacitación de RRHH (apuntando a afrontar cambios, a levantar

Roles confusos (gerente toma decisiones que debería tomar el directivo y viceversa). Directivo=productor; directivo=cliente; directivo=dueño.

Falta de recambio generacional

Falta de acceso al capital

Falta fidelidad del productor (se van), problema es como recuperar los clientes que se fueron y nuevos clientes. Feroz competencia con empresa grandes y entre cooperativas.

Falta de comunicación al socio

Lentitud en la toma de decisiones

Poca diferenciación con la competencia, ver el negocio al productor como un “paquete” (con todo incluido: fertilización, servicios, etc.).

Falta proactividad en nuevos emprendimientos.

Restricción en la forma de gestión. En la forma de organización en gestión.

Alto peso de la intermediación, muchos actores intermediarios.

Barreras a levantar:

Adecuar la estructura de la organización

Profesionalizar el servicio (capacitación para ello?)

Generar escala para competir. Lograr escala que permita ser competitivo

Coordinación para gestionar y articular servicios y comercialización conjunta de la producción

Poder acceder al capital (nuevo instrumentos)

Búsqueda de negocios diferenciados

Liderazgo y cambio cultural. Barrera cultural. Cambio de conducta

RRHH. Incentivo. Renovación.

Poco Marketing. Falta recursos para llevar adelante gestiones importantes.

Relacionamiento institucional (ética y compromiso)



(sistematización realizada a partir de lo trabajado en los grupos):

Existe confianza entre pares para pensar estrategias conjuntas:

No existe confianza, no existe, hay que charlar, se pueden levantar en el mediano plazo. No existe confianza, falta sinceridad. No existe lo suficiente como para lograr estrategias conjuntas que favorezcan al colectivo.

Existe confianza para abordar las problemáticas comunes y buscar posibles soluciones, pero en el trabajo diario se dificulta lograr una articulación en cosas concretas porque hay una gran competencia y desconfianza

Existe confianza pero no alcanza con la confianza para poder pensar estrategias conjuntas. Cada coop. Tiene su propia estructura y por lo tanto sus propias necesidades que dificultan diagramar una misma política. Sí proyectos conjuntos para zonas específicas. Si existe!.

No es tanto un problema de confianza sino de búsqueda de negocios (diseño de los negocios)

Malas experiencias. Resabios de malas experiencias pasadas, directivos siguen siendo los mismos

Depende de la afinidad de las cooperativas a tratar



(sistematización realizada a partir de lo trabajado en los grupos):

Informe Etapa I _ Fabio Chaddad Nube de palabras

acción actividades agrarias análisis beneficios cambiar

cambios capital ciclo colectivas

competitivo conceptos Cook crecimiento

cooperativas costos agrícolas desarrollo empresarial entorno estrategias

estructura etapa fase horizonte identificar influenciainternos inversion lideres mercado miembros negocios

Cooperativas en el mundo por sector de

actividad:

Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-OPERATIVE ECONOMY | REPORT 2015

Cantidad de cooperativas por país


Cooperativas con giro mayor a los 100

millones de dólares por sector de actividad


Cooperativas con giro mayor a los 100

millones de dólares por país


Cooperativas en el sector de Agricultura e

industria de alimentos por país

Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-

OPERATIVE ECONOMY | REPORT 2015

“Las organizaciones colectivas desempeñan un papel económico

importante en los países agrícolas avanzados – Estados Unidos, Europa

Occidental, Nueva Zelandia y Australia.” (Chaddad, 2015)

Las cooperativas más grandes en agricultura

e industria de alimentos por giro

Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-

OPERATIVE ECONOMY | REPORT 2015

Mirada organizacional_ Trabajo por

Organización Colectiva: Las personas participantes de cada organización: directivos, gerentes,

técnicos de una misma Organización Colectiva.

Aprox. una hora (caminata conjunta, trabajo en sala, o como gusten), para

acordar y entregar respuestas compartidas (anónimas), según la siguiente

consigna:

Ubicar su Organización Colectiva en la gráfica de Ciclo de Vida de Cook.

Priorizar los principales problemas en su Organización según problemas de Cook.

Ubicarse en el cuadrante según gráfico Estrategia vs. Estructura (Buena o fuerte vs.

Escasa o débil).

Si fuera capaz de cambiar dos cosas en su organización dentro de los próximos 6

meses, ¿qué dos cosas crearía o cambiaría para dar mayor valor a la organización?

¿Cuáles serían algunos de los elementos esenciales del futuro que desearía crear en

su organización?

¿Qué elementos necesita atender, fortalecer, cultivar con el fin de explorar lo que

se viene a nivel de su trabajo o de la organización?.

El modelo de ciclo de vida de Cook (1995)

Los mensajes centrales de Cook (1995)_Los problemas:

Ubique su organización en uno de los 4

cuadrantes:

+ ESTRATEGIA

- ESTRATEGIA

ESTRUCTURA INADECUADA

ESTRUCTURA ADECUADA

Contraste primera y segunda parte del Taller_


-¿Qué opinión o reflexión le merece lo realizado en la

mañana del presente taller?

-¿Qué opinión o reflexión le merece lo realizado en la

tarde del presente taller?

-¿Destacaría algo en especial de lo intercambiado en el

día?

El modelo de ciclo de vida de Cook (1995)

“La mayor parte de las cooperativas uruguayas se encuentran en la fase 4

del ciclo de vida de Cook. Los miembros no están bien informados sobre

estos desafíos internos y externos y no presionan a sus líderes cooperativos

para cambiar… Los productores más emprendedores prefieren abandonar la

cooperativa y hacer negocios con empresas privadas que ofrecen mejores

productos y servicios.” (Chaddad, 2015)

+ ESTRATEGIA

- ESTRATEGIA

ESTRUCTURA INADECUADA

ESTRUCTURA ADECUADA

“En el caso particular de las cooperativas, la alineación estrategia-

estructura también debe tener en cuenta las preferencias, funciones

objetivos, horizontes de decisión de los miembros, y en particular las

diferencias entre los miembros.” (Chaddad, 2015)

4 cuadrantes:

Hoja de Ruta_ Pasos a seguir

Ciclo de 2 talleres. Foco del siguiente taller: explorar estrategias conjuntas.

¿Alternativas de fechas posibles?

Facilitadores pueden contactarlos entre taller y taller para recabar opiniones y perfilar el 2do taller.

En el segundo taller se hará una devolución de lo entregado por cada Organización Colectiva anónimamente de forma agregada.

Entrega de evaluaciones del presente taller. Se agradece todos la completen.

¿Algún comentario final?

¡MUCHAS GRACIAS!

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