Taller práctico sobre modelos de negocio en emprendimientos periodísticos digitales

¿Emprender?

2

1Soy un-a emprendedor-a y

quiero crear mi propia empresa.

Entiendo que ello implica asumir riesgos, dedicar muchas horas de trabajo a un esfuerzo que será en muchas ocasiones

de lunes a domingo y con muchas más horas que las que dedica un asalariado. Pero tengo la pasión y la decisión

necesarias para abordar mi emprendimiento, en el que creo y por el que estoy dispuesto a apostarle fuerte.

3

¿Emprender?

2No tengo claro que tenga un perfil emprendedor.

No descarto ahora buscar un trabajo por cuenta ajena. Preferiría no dedicar tanto tiempo a un emprendimiento,

asumir menos o ningún riesgo, y confiar en que un tercero contrate mis servicios. Sin embargo, no descarto crear mi

empresa, ahora o en el futuro.

4

¿Emprender?

3Estoy seguro-a de que mi camino no es la emprendeduría.

Me gusta más la vía de la investigación pura o trabajar como profesional por cuenta ajena, en un ámbito laboral definido por

un salario, una jornada laboral y unas tareas que sean marcadas por la organización en la que trabaje.

5

¿Emprender?

3Estoy seguro-a

de que mi camino no es la

emprendeduría.

6

¿Emprender?

2No tengo claro que tenga un

perfil emprendedor.

1Soy un-a

emprendedor-a y

quiero crear mi propia empresa.

Visualización

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Ejercicio escrito

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Conceptualización y análisis de tu propia carrera profesional como si fuera una unidad de negocios o una empresa.

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Análisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

11

Empresa Personal


El lienzo de modelo de negocio personal y empresarial analiza:

12


El lienzo de modelo de negocio para medios digitales analiza:

13


Recursos clave

14

Recursos clave

1.- Recursos Clave:


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a) Lo que Tú Eres, Rasgos de personalidad, intereses, aquellos aspectos que te definen como persona como por ejemplo, tus valores, intelecto, sentido del humor, resiliencia y tolerancia al stress, educación, motivación, etc...

Recursos claveAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

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Tus Intereses, aquellas cosas que más te entusiasma hacer y las que podrían hacer una diferencia importante entre tener una carrera profesional interesante y satisfactoria o una carrera aburrida y desmotivante.


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b) Lo que Tú Tienes se refiere a tus Competencias y Habilidades, aquellos talentos naturales que te definen como profesional: habilidades informáticas, buen manejo de grupo, buen negociador, aptitudes con las matemáticas, los idiomas o la expresión oral / escrita, etc... También se pueden incluir en este punto todas aquellas cosas materiales que te podrían ayudar en tu trabajo como autos, herramientas especiales, ropa especial, dinero, etc...


Recursos Clave Recursos Clave KRKR

Físicos IntelectualesHumanosFinancieros

¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?¿Cuáles requieren los canales de comunicación y distribución?¿Cuáles la relación con los clientes?¿Y cuáles nuestros flujos de ingresos?

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Actividades clave

19

Actividades clave

2.- Actividades Clave:


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Cuáles son aquellas actividades físicas o intelectuales que son absolutamente necesarias para realizar bien nuestro trabajo con el objetivo de agregar valor para nuestros clientes/empleador.

Actividades claveAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

Producción Resolución de problemas Plataforma/redes Co-creación

¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?

¿Y los canales de comunicación y distribución?

¿Y nuestra relación con los clientes?

¿Y los flujos de ingresos?

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Actividades clave

Actividades Clave Actividades Clave KAKA


Sectores de clientes

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Segmentos de clientes

3.- Clientes:


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En este punto uno debe anotar los nombres de TODOS los que se benefician de alguna u otra forma de tu trabajo y que por lo tanto, los puedes considerar "tus clientes". Son las personas a las que ayudas o a las que les puedes solucionar algún problema.

Segmentos de clientesAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

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Tu jefe o supervisor directo, otras personas a las cuales debes reportar, otros compañeros de trabajo con los cuales colaboras en algún proyecto, quizás hay personas en otro departamento de tu empresa… “Cliente interno" (gente que puedes ayudar dentro de tu misma empresa) y "Cliente externo" (gente fuera de tu empresa a la que también puedes ayudar/vender una solución).

Segmentos de clientesAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

Mercado masivo Nicho de mercado Segmentado Diversificado Plataforma múltiple

¿Para quiénes estamos creando valor?

¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

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Segmentos de clientes

Segmentos de clientes CSSegmentos de clientes CS


Propuestas de valor

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Propuesta de valor

4.- Propuesta de valor:


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En el caso de una persona y de su carrera profesional se refiere a cómo puedes ayudar a que otras personas (clientes) puedan satisfacer alguna necesidad o resolver algún problema en sus trabajos.

Propuesta de valorAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

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Puedes hacerte dos preguntas:

¿Específicamente Por Qué y Para Qué me contrata mi cliente?

¿Qué beneficios específicos obtienen mis clientes como resultado de mi trabajo?

Propuesta de valorAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

Novedad - Desempeño Personalización Hacer el trabajo Diseño - Marca - Status Precio Accesibilidad Reducción de costes

¿Qué valor estamos ofreciendo a los clientes?

¿Qué problema ayudamos a resolver?

¿Qué necesidad del cliente cubrimos?

¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada

segmento de clientes?

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Propuesta de valor

Propuesta de Valor Propuesta de Valor VP VP


Canales de comunicación y distribución

30

Canales de distribución

5.- Canales de Distribución:


5.- Canales de Distribución:

31

Se trata de dos cosas:

Cómo te das a conocer y cómo realizas la entrega de tu trabajo, por lo tanto también tiene que ver con tu proceso personal de "Estrategia de Marketing".

Canales de distribuciónAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

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Para esto debes hacerte 5 preguntas: a) ¿Cómo van a saber tus clientes potenciales acerca de lo que tu haces?

b) ¿Por qué deberían contratarte a ti y no a otro?

c) ¿Cómo van a "comprar" tus servicios tus potenciales clientes?

d) ¿Cómo vas a entregar lo que tu ofreces a tus clientes?

e) ¿Cómo vas a hacer el seguimiento de tus servicios para saber si tus clientes están conformes o no?


33

Debes definir muy bien como vas a comunicar lo que tu vendes para poder desarrollar un modelo de negocios efectivo, llamativo y "vendible".


Concienciación Evaluación Venta Entrega Post-venta

¿A través de qué canales quieren nuestros clientes que accedamos a

ellos?

¿Cómo podemos llegar a ellos ahora?

¿Cómo se integran nuestros canales?

¿Cuáles funcionan mejor?

¿Cuáles más rentables?

¿Cómo podemos integrarlos a la rutina de nuestros clientes?

34

Canales de distribución

Canales de Distribución CHCanales de Distribución CH


Relación con los clientes

35


6.- Relación con los Clientes:


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Se refiere a cómo vas a interactuar con tus clientes ¿Vas a relacionarte directamente con ellos, cara a cara? ¿O vas a elegir un tipo de relacionamiento más virtual vía e-mail o teléfono? ¿Esta relación con tus clientes se va a centrar en contactos únicos, puntuales, o en servicios continuados? ¿Te vas a centrar en aumentar tu base de datos de clientes (crecimiento) o en satisfacer lo más posible a tus clientes actuales (retención)?

Relación con los clientesAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

Asistencia personal Asistencia dedicada Autoservicio Servicio automatizado Comunidades

¿Qué tipo de relación esperan nuestros clientes?

¿Qué relaciones hemos establecido?

¿Cuánto nos cuestan?

¿Cómo se integran en el modelo de negocio establecido?

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Relación con los Clientes CRRelación con los Clientes CR


Alianzas clave

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Alianzas o socios estratégicos

7.- Alianzas o Socios Estratégicos:


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Toma en cuenta a personas (colegas, jefes, mentores, amigos, familiares), miembros de tu red personal o profesional, empresas o cualquier otra organización que puedan ayudarte en términos de motivación, orientación, consejos, oportunidades de crecimiento o recursos de todo tipo.

Alianzas o socios estratégicosAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

Optimización Economía Reducción de riesgos Adquisición de recursos

u otros

¿Quiénes son nuestros socios?

¿Quiénes nuestros proveedores clave?

¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de nuestros proveedores?

¿Qué actividades clave desarrollan nuestros “aliados”?

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Alianzas o socios estratégicos

Alianzas Clave KPAlianzas Clave KP


Fuentes de ingresos

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Ingresos y beneficios

8.- Ingresos y Beneficios:


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Incluye sueldos, bonos, fees contractuales por gestiones profesionales, acciones u otro tipo de beneficios. Debes considerar otros beneficios más indirectos, como por ejemplo satisfacción y motivación por lo que haces, reconocimiento o contribución social...

Ingresos y beneficiosAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

Venta de activos Arriendo/leasing Precios fijos Precios variables

¿Cuál es el valor que nuestros clientes están dispuestos a pagar?

¿Actualmente cuál se paga? ¿Cómo?

¿Cómo prefieren pagar?

¿Cuál es el aporte de las fuentes de ingresos al total?

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Ingresos y beneficios

Ingresos R$Ingresos R$


Estructura de costes

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Costes

9.- Costes:


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Todo Lo que tu entregas para poder realizar tu trabajo: Tiempo, energía, dinero u otros recursos como: uso de automóvil, costo de cursos o capacitaciones, viajes y gastos asociados, ropa o herramientas especiales que debas adquirir, gastos en teléfono, internet, etc...

CostesAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

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Puede haber costos ocultos en los que uno también incurre como por ejemplo stress, cansancio, frustraciones, largos trayectos desde y hacia el trabajo, malos ratos, acoso laboral, etc...

CostesAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

Bajos costos Por el valor Costes fijos Costes variables

¿Cuáles son los costos inherentes más importantes?

¿Cuáles son los recursos claves más costosos?

¿Cuáles son las actividades clave más costosas?

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Costes

Costes C$Costes C$


Definición

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Elevator pitch es un anglicismo que se utiliza en el discurso de presentación sobre un proyecto o emprendimiento, ante potenciales clientes.

No es un discurso de venta y recibe su nombre, en referencia al poco tiempo empleado para utilizarlo, asemejando a un viaje en ascensor.

El principal objetivo es posicionar primero la imagen sobre la empresa y producto. El elevator pitch es una herramienta muy importante en una compañía startup.

Guía de creación de un Elevator Pitch

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51


No es una presentación de ventas. No es la historia completa.

No es el estatuto de misión de la compañía.

No es un discurso orientado a características.

No es el clásico discurso político.

No es una presentación de ventas. No es la historia completa.

No es el estatuto de misión de la compañía.

No es un discurso orientado a características.

No es el clásico discurso político.

Es un gancho para captar la atención.

Es el resumen de la historia.

Es un discurso orientado a beneficios.

Es un gancho para captar la atención.

Es el resumen de la historia.

Es un discurso orientado a beneficios.

Lo que no esLo que no esLo que sí esLo que sí es

Qué es y qué no es un Elevator Pitch

¿Por qué son importantes los Elevator Pitch?

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• No sólo es el resultado final, es el proceso mental.

• Es la esencia pura y filtrada de tu sueño.

• Aprendes a articular lo que realmente importa.

• Te fuerza a enfocarte.

• Tal vez puedas utilizarlo realmente en un elevador algún día… así que estas preparado.


Antes de empezar, muy importante.

Tienes 4 minutos para presentar y esta presentación tiene 11 diapositivas

(4*60=240)/11 = 22 segundos por diapositiva

Esto es realmente un tiempo ajustado, pero hay que ser estrictos con los 4 minutos.

53


1. Nombre del proyecto / producto

2. Equipo emprendedor

3. El problema (oportunidad)

4. La solución (remedio)

5. Modelo de negocio

6. Secreto oculto (diferenciación)

7. El Mercado

8. Competencia

9. Proyecciones financieras e indicadores claves

10.Necesidades de fondos

11.Estatus actual54

¿Qué debe incluir un Elevator Pitch?


1. Nombre del proyecto / producto

• Nombre del presentador• Nombre del producto, proyecto o empresa

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2. Equipo emprendedor

• Equipo emprendedor• Que hace especiales a cada miembro del

equipo• Consejo de Asesores

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3. El Problema (Oportunidad)

• Cuál es el problema / dolor• Quién tiene el problema / dolor• El problema u oportunidad puede ser una

experiencia como cliente / usuario• Lo más importante es mostrar evidencia

La idea es describir el problema que se está aliviando. ¿Hay una historia detrás de un problema que puedas contar?

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4. La solución (remedio)

• Explicar como se resuelve el problema o alivia el dolor.

• Explicar el valor que crea el emprendimiento.• La explicación técnica aún no es necesaria.

Hay que asegurarse de que se explica claramente lo que se vende y cuál es la propuesta de valor.

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5. Modelo de Negocio

• Explicar como se hace dinero.• Quien paga por la solución propuesta.• Cuáles son los márgenes brutos: cuáles son los

ingresos y los gastos

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6. Secreto Oculto (diferenciación)

• Ingrediente secreto (salsa secreta)• Magia detrás del producto o servicio• Descripción de la tecnología usada

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7. El Mercado

• Tamaño actual y tendencia de crecimiento del mercado

• Explicar cómo se va lograr acceder a los clientes

Se debe lograr convencer que existe un mercado atractivo y una estrategia efectiva para llegar al mercado con los recursos necesarios.

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8. Competencia

• Destacar los principales competidores.

No se debe sobreestimar a la competencia. Todo el mundo: clientes, inversionistas, empleados quieren oír el porque el emprendedor es bueno en lo que hace y no por qué la competencia es mala.

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9. Proyecciones financieras e indicadores claves

• Destacar los objetivos económicos y de ventas de una forma realista.

• Ofrecer indicadores clave como número de clientes, unidades vendidas, visitas a la web…

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10. Necesidades de fondos

• Cantidad buscada• Usos del dinero buscado

Los inversores esperan que su dinero se destine a hacer crecer el negocio (marketing, comercial, desarrollo de producto…), no a remunerar al equipo promotor.

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11. Estatus actual

• Explicar el estatus actual del proyecto• Principales hitos alcanzados• Logros hasta la fecha• Objetivos a alcanzar próximamente

65


66

9 consejos para elaborar y presentar un Elevator Pitch


67

Antes de tu presentación

11Escribe y reescribe tu Elevator PitchTrata de enfocarlo, sé conciso y elimina palabras innecesarias y frases rebuscadas.

22 Elabora una frase ganchoDespierta el interés de tu interlocutor que estimule a mantener una conversación contigo.

Desarrolla diferentes versionesNo dudes en elaborar tu Elevator Pitch para diferentes situaciones y audiencias.

33

44 ¡Practica, Practica, Practica! Haz que tu Elevator Pitch suene sencillo y natural.


Durante la presentación

68

11 Despierta la curiosidad sin aburrir con datosOlvídate de los detalles técnicos, puedes estar seguro que un inversionista no está interesado en ellos.

22 Tómalo con calmaRespira y haz pequeñas pausas entre tus frases, no intentes hacerlo todo de corrido.

Proyecta la pasión Transmite tus emociones, que te brillen los ojos cuando lo cuentes.

33


Durante la presentación

69

44 Mantén Contacto Visual

55 Termina con una invitaciónInvita a pasar a la acción (dar la tarjeta, una posible reunión, enviar información ampliada…)


Nuevos medios en España 2008-2013

71

Nuevos medios digitales en España (2008-2013)

Nuevos medios en España 2008-2013

72


Organización de los nuevos medios

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Financiación de los nuevos medios

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Plantillas de los nuevos medios

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La gran mayoría fía a la existencia de ingresos publicitarios el futuro de sus proyectos. De los 108 medios encuestados, 39 sólo citan la publicidad como fuente de financiación.

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Para otros 21 de la publicidad procedería la mayor parte de sus ingresos, junto a los patrocinios, el micromecenazgo, o la venta de aplicaciones y otros productos informativos, como los libros electrónicos. Es decir, casi un 60% confía en la publicidad como fuente principal de financiación.

77


Sin dejar de ser cierto que internet ha ido captando recursos publicitarios crecientes, no es menos cierto que la mayor parte de ellos están siendo acaparados por compañías ajenas al sector de los medios en el sentido de que no destinan recursos a la generación de contenidos (como Google, Facebook o Microsoft).

78


A ello hay que añadir que las compañías propietarias de los medios tradicionales (editoras de periódicos o televisiones), utilizando marcas más conocidas por la audiencia y los intermediarios publicitarios, consiguen atraer unos recursos publicitarios muy superiores a los medios nativos digitales.

79


Es por ello que resulta chocante la esperanza, probablemente desmedida, puesta por los nuevos medios en la publicidad como fuente exclusiva de financiación.

80


Si bien en el terreno editorial menudean las propuestas originales, gracias a selecciones temáticas personales e incluso a propuestas estéticas diferentes, los planteamientos (cuando existen) económicos y empresariales originales escasean.

81


Reconociendo la dificultad de innovar en este aspecto, y más cuando se cuenta con recursos económicos limitados, no es menos cierto que es precisamente en una adecuada combinación de fuentes de ingresos por donde puede aparecer la sostenibilidad primero, y el éxito más tarde.

82


Iniciativas de micromecenazgo puestas en marcha por varios medios y que se combinan con los ingresos publicitarios. Las fórmulas son variadas, como la solicitud de apoyos para abordar temas concretos.

Es el caso de Vía 52:

83


La creación de la figura del socio/lector que aporta una pequeña cantidad económica con el fin de facilitar la existencia del medio (de Eldiario.es, entre otros).

84


Una figura ésta del socio/lector muy cercana a la del suscriptor/amigo (de Infolibre) y que daría paso a fórmulas más convencionales como las de los suscriptores, por las que se han decantado otros medios.

85


En el caso de mercados locales, donde la competencia es menor, otra de las vías de financiación que algunos medios están explorando es la de prestación de servicios de comunicación o publicitarios a empresas e instituciones.

86


De los 108 medios analizados, 52 (18 de ámbito nacional y 34 claramente locales o hiperlocales) podrían encuadrarse como medios de información más o menos general.

87


Son asimismo representativos el número de medios especializados en el mundo deportivo (8), dedicados en su mayor parte al fútbol.

88


En temas económicos (7), con temáticas que varían desde el análisis de la actualidad económica nacional a la local y medios dedicados al mundo del emprendimiento.

89


Un gran número (23) que estarían más cercanos al concepto convencional de las revistas: de humor, estilo de vida, cultura, gastronomía y viajes, fotografía o el mundo del crimen.

90


Las características para el éxito para los medios digitales de nueva creación son:

•Bajo costo, mantener una escala y equipos pequeños

•Empezar a pensar en el dinero desde el principio

•Diversidad de ingresos, modelos de negocio complementarios.

•Audiencias de nicho

•Ser maestro de muchas habilidades

•Mimar las relaciones con los anunciantes

92

Fuentes de ingresos para medios digitales

1. Publicidad

• Banner• Patrocinio de sección• Clasificados• Publicidad en vídeo• AdSense

93


Distribución de publicidad por formato (2006 – 2013) (% del total de ingresos)

94


Los ingresos por publicidad en Internet por la gran industria categoría *, año hasta la fecha: 2012 vs 2013

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Tendencia histórica en modelo de precios La fijación de precios basada en el rendimiento sigue siendo el modelo preferido

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Datos, métricas

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2. Consultoría / Coaching

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3. Afiliación / Comisión sobre ventas

99


4. Suscripciones / Premium

100


5. Tienda online

101


6. Eventos

• Jornadas

• Seminarios

• Ferias

• Webminars

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7. Productos digitales

• eBooks

• Audio

• DVD

• Vídeo

• Software

• Informes / Ediciones especiales

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8. Crowdfunding

104


9. Cuotas por ser socio / club

105


10. Formación

• Formación online

106


• Master / Cursos / Talleres

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11. Merchandising

108


12. Participar en otros negocios /

incubadora / aceleradora

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13. Franquicias

110


14. Listas de correo

111


15. Periodismo B2B

112


16. Micropagos con monedas virtuales

113


Ejemplo de aplicación de fuentes de ingresos a una web sobre vinos

1. Publicidad: banners

2. Patrocinios de sección: vino del mes

3. Talleres para profesionales

4. Catas de vino

5. Desarrollo de páginas web de una Denominación de Origen

114


6. Ebook sobre Vinos de una determinada denominación de origen

7. Feria del Vino del Norte de Tenerife

8. Suscripción a vinos canarios

9. Gabinete de prensa de una Bodega

10.Turismo enológico: viaje a una DO

11.Taller de escritura creativa: “Escribir sobre vino, degustándolo”

115


116

Matriz de ingresos en medios de comunicación

www.mondaynote.com/2014/02/23/news-media-revenue-matrix-the-birds-eye-view/


¿Cómo pueden desarrollar las ventas los medios digitales independientes?

"Es muy importante conocer su identidad como negocio. Usted debe tener un mensaje muy claro tanto a nivel interno como externo - y que debe ayudarle a desarrollar un elevator pitch que exprese cuál es su propuesta de valor exclusiva."

117


"Describa su sitio web como si fuera una persona. Da un sentido de la conexión emocional con la audiencia. Usted debe ser capaz de expresar quién eres y por qué existe de una manera clara, coherente y convincente.

118


Hay que esperar "10,3,2" de un vendedor cada día - "diez nuevas llamadas, tres presentaciones a un cliente potencial, y dos seguimientos." Hay que tener un enfoque regular y disciplinado para hacer llamadas de ventas y así reducir los altibajos en los ingresos.

119


Conexión de los modelos de negocio y las fuentes de ingresos (I)

120Fuente: Chasing sustainability on the net, Esa Sirkkunen & Clare Cook


Conexión de los modelos de negocio y las fuentes de ingresos (II)

121Fuente: Chasing sustainability on the net, Esa Sirkkunen & Clare Cook

Crowdfunding en medios digitales


1. Entrevistas

2. PMV

3. Prototipado

4. Experimentos

5. Métricas

6. Pivotar

7. Desarrollo Ágil

8. Bootstrapping

9. Aceleradoras

123

Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales

1. Entrevistas

Una entrevista no deja de ser un tipo especial de experimento por el que una startup pretende validar sus hipótesis de problema o solución mediante la iteración con alguno de los segmentos de mercado que ha definido previamente con el fin de obtener aprendizaje validado que le permita validar o rechazar las hipótesis iniciales.

Como todo experimento debe ser: corto, simple y objetivo.

124


2. PMV – Mínimo Producto Viable

2.1 ¿Qué es?

Podemos definir al Producto Mínimo Viable como "la versión de un nuevo producto que permite a un equipo recoger el máximo de aprendizaje validado acerca de sus clientes con el mínimo esfuerzo".

125


Observando el ciclo de la Lean Startup, podríamos decir que un Producto Mínimo Viable es aquello que nos permite ejecutar un ciclo completo de construir - medir - aprender.

126


2.2 Tipos de MPV

A. Test de humo

En qué consiste:

Usar AdWords para llevar al cliente a una landing page en la que le informas de que el producto/servicio está en desarrollo y le invitas a que deje su email

Cómo usarlo:

Antes de cualquier otra cosa, para validar si hay interés en el mercado.

127


B. PowerPoint

En qué consiste:

Crear un PowerPoint en el que se explica el producto, sus ventajas, a quién está dirigido... Se usan imágenes del problema y del resultado, no del producto.

Cómo usarlo:

En situaciones en las que crear una versión del producto, por mínima que sea, es excesivamente costosa.

128


C. Vídeo

En qué consiste:

Un vídeo en el que se explica el uso y el beneficio del producto.

Cómo usarlo:

En situaciones en las que es difícil explicar con palabras el producto y es costoso desarrollarlo.

129


D. Maqueta (mockup)

En qué consiste:

Puede ser un modelo a escala si se está fabricando un producto, un Powerpoint con enlaces si se está creando una aplicación web, o incluso un gráfico, tal vez en papel.

Cómo usarlo:

En situaciones en las que se busca validar la usabilidad de la propuesta.

130


E. Prototipo

En qué consiste:

Una versión individual, artesanal, de lo que será el producto final.

Cómo usarlo:

Cuando se necesita entender cómo usará el producto el cliente en un entorno de alta fidelidad. Con objetos físicos o software.

131


F. Mago de Oz

En qué consiste:

Se presenta una "fachada" similar a la que tendrá el producto final, pero no hay nada desarrollado detrás, el servicio se presta "a mano"

Cómo usarlo:

Cuando se necesita validar la usabilidad del producto, en un entorno de alta-fidelidad. Para servicios offline / online, aplicaciones web.

132


G. Conserjería

En qué consiste:

Una versión manual de lo que la tecnología o la subcontratación hará en el futuro producto / servicio.

Cómo usarlo:

Cuando se necesita entender cómo se comporta el cliente y qué se debe hacer para solucionar su problema.

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H. Software estándar

En qué consiste:

Usar una herramienta software estándar como Wordpress o Excel en lugar de un desarrollo a medida.

Cómo usarlo:

Está validado el problema del cliente, pero se necesita validar que la solución propuesta aporta valor.

134


I. Crowdfunding

En qué consiste:

Usar una plataforma de crowdfunding (ej: Kickstarte, Indiegogo) para conseguir validación en el mercado (y dinero).

Cómo usarlo:

Está validado un prototipo, pero se busca verificar que hay un mercado dispuesto a pagar por él y se busca además validar el precio.

135


J. Loncha vertical

En qué consiste:

De todas las funciones de la solución, se elige una y se implementa por completo. Por ejemplo, un solo producto en una tienda online.

Cómo usarlo:

Se quiere validar todo el ciclo de venta, entrega y soporte.

136


K. Uso de Servicios o Plataformas

En qué consiste:

Usar servicios o plataformas ya creadas que ahorren esfuerzo en desarrollo: Wazala, Shopify, Etsy, eBay, PayPal, Wufoo, Zendesk.

Cómo usarlo:

Se busca validar todo el ciclo de venta, entrega y soporte.

137


3. Prototipado

Blueprint vs Wireframes

Los dos principales tipos de diagramas o prototipos que se suelen utilizar para representar la propuesta arquitectónica de una página web son los técnicamente denominados blueprints y wireframes.

138


Blueprint: Se conocen también como “mapa de la página” o “mapa del sitio” (“sitemap”) y representan la estructura arquitectónica del sitio web con todas sus páginas, las relaciones existentes entre ellas y los contenidos que las componen.

139


Wireframes (o maquetas): Son prototipos arquitectónicos de cada tipo de página que conforma un sitio web. Son un esquema donde se representa el contenido y la arquitectura de la información de cada tipo de página, mostrando su aspecto desde la perspectiva de su arquitectura haciendo hincapié en cómo se agrupan y ordenan sus componentes.

140


141


Storyboard

Un storyboard es un conjunto de viñetas ilustradas que muestra la secuencia de un servicio. Es como hacer un comic de nuestro servicio. Esta herramienta de prototipado nos ayuda a entender la historia de nuestro cliente y a previsualizarla.

142


Roleplay

Service Roleplaying es una dinámica muy entretenida para prototipar servicios. Consiste en que los miembros del equipo van tomando diferentes roles, como si de actores se tratara. Mediante el diálogo con otros miembros del equipo, esos actores provisionales, en los zapatos del cliente, permiten diseñar, elaborar y mejorar servicios.

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El diálogo y sobre todo obligarnos a pensar como el cliente, permite generar nuevas ideas y en muchas ocasiones mejorar un servicio o idear otros nuevos. Prototipar un servicio mediante Roleplaying nos permite estudiar los puntos de interacción entre nuestro servicio y el cliente, y conocer dónde esa relación es más o menos fluida para averiguar cómo podemos mejorarla.

144


Prototipos en papel

Los prototipos de papel pueden ser aplicados para dibujar los entornos webs y testarlos tanto por el equipo como por usuarios. En este tipo de experimentos con prototipos que simulan aplicaciones webs es importante definir qué funcionalidades pretendemos validar y quién en el equipo va a simularlas delante del cliente. Es también clave el facilitador para que cree el ambiente necesario con el cliente y podamos interactuar de una manera natural.

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4. Experimentos

Acciones que realizan las startups para ponera prueba sus hipótesis. Los experimentos se diseñan como pruebas para validar/invalidar una hipótesis.

"Una startup es una organización temporal en busca de un modelo de negocio rentable y escalable que puede

repetirse"

El Manual del Emprendedor página 29. Steve Blank y Bob Dorf Ed. Gestión 2000 Barcelona 2013

146


Proceso de Desarrollo de Clientes

147

Fuente: El Manual del Emprendedor página 71. Steve Blank y Bob Dorf Ed. Gestión 2000 Barcelona 2013


5. Métricas

Una métrica es un parámetro o medida de valoración cuantitativa que se utiliza para medida, comparación o seguimiento de rendimiento o producción.

Es decir, que una "métrica" no es nada más que un número, pero uno muy especial, pues indica de manera cuantitativa y en principio sin equívocos que algo ha sido medido de acuerdo a unos criterios aceptados.

148


6. Pivotar

La estrategia de Desarrollo de Clientes, que se basa en la aceptación del fracaso como medio de aprendizaje, nos va a exigir iteraciones y pivotes frecuentes.

Un pivote es un cambio sustancial en uno o más de los nueve elementos del lienzo del modelo de negocio.

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7. Desarrollo Ágil

Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software con valor.

Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.

Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia al periodo de tiempo más corto posible.

150


User Persona es una técnica muy conocida en disciplinas como el Marketing o la Experiencia de Usuario (UX) y consiste en elaborar una plantilla con la que tratamos de describir a los usuarios o grupos de usuarios de nuestro producto y sus objetivos.

Podemos ver un ejemplo real en la imagen a continuación. Con las "user personas" identificamos los personajes de nuestras historias de usuario.

151


8. Bootstrapping

Se denomina 'bootstrapping al 'arte' de mantenerse a flote sin ingresos hasta que tu idea empieza a generarlos y, a menudo, más allá, reinvirtiendo el dinero generado en las primeras ventas para continuar desarrollando tu iniciativa.

1.Valida tu idea de negocio. No pidas opinión simplemente a amigos. Asegúrate de preguntarle a gente imparcial, con experiencia en el área y, si es posible, a potenciales clientes.

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2. Déjate aconsejar por un mentor que critique libremente tus decisiones y planes. No tiene que ser un acuerdo formal.

3. La obsesión son los clientes. Los primeros clientes son clave. Hay que superar sus expectativas, entender sus necesidades, conocer cómo han llegado hasta ti. Ellos serán los mejores embajadores de tu producto o servicio.

4. Reinvierte todos los recursos en el negocio. Hay que mejorar el producto o servicio a toda costa, no empeñarse en obtener beneficios desde el primer momento.

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5. Consigue una base amplia de nuevos clientes. Ello te permitirá acabar encontrando los mejores en los que invertir el máximo de esfuerzo.

6. Empieza tu campaña de marketing antes de estar listo para estar en el mercado. Abre el proceso de creación del negocio generando una expectativa en los potenciales clientes.

7. No lo hagas solo. Encuentra un buen socio que esté tan apasionado como tú por el proyecto.

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7. Aceleradoras

Un programa de aceleración se basa en transformar el modelo de negocio de las empresas participantes para conseguir una gran escalabilidad en un corto plazo de tiempo.

La escalabilidad hace que por cada euro / peso invertido en captación de clientes, se consiga un retomo mayor en ingresos, es decir, que sea rentable.

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Para dar con ese modelo escalable hay muchos pasos previos. El ensayo-error es una buena manera de encontrarlo, para lo cual la filosofía Lean de innovación continua encaja perfectamente.

La presión que ejerce el mercado y la competencia hace que muchos fundadores de startups busquen financiación e inversión antes de estar preparados. Una de las vías más comunes es acudir a programas de aceleración, que suelen aportar una pequeña cantidad de dinero para sobrevivir hasta encontrar el modelo de negocio escalable.

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Guía de crowdfunding para

profesionales de los medios

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6. Crowdfunding en medios digitales

Basado en el documento "Creative Funding for Creative Media, Crowdfunding Guide for Media Professionals ", de Future Media Lab

Relación triangular del crowdfunding

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Siete consejos para un crowdfunding eficaz

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Siete consejos para un crowdfunding eficaz

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Seis casos de crowdfunding en medios de comunicación digitales a nivel local

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Siete consejos para asegurar que

su proyecto tiene financiación

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Basado en el documento "IndieVoices Manual ", de IndieVoices, Crowdfunding Platform for Independent Media


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Siete consejos para asegurar que su proyecto tiene financiación

1. Crear un Potente Descripción del Proyecto

2. Crear su estrategia de campaña

3. Haga su trabajo

4. Movilice a su público y partes interesadas

5. Cree recompensas atractivas

6. Establecer una meta realista y hacerla transparente

7. Producir un video atractivo

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Taller práctico sobre modelos de negocio en emprendimientos periodísticos digitales

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