Taller Producción TOC

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Las Cuentas de la Contabilidad del Trput

Hasta ahora hemos visto un breve resumen de los conceptos de TOC. En este captulo analizaremos

algunos aspectos prcticos de esta nueva contabilidad gerencial. Vamos a entender mejor las cuentas de esta

contabilidad, cmo se construyen y cmo deben utilizarse.

Las cuentas analizadas aqu son genricas; no estn adaptadas a la especificidad de ninguna empresa.1

Hay muchas empresas que ya las utilizan de la forma como se presentan aqu, mientras que otras les han hecho

algunos cambios. No existe una forma correcta de construir estas cuentas, y en la medida en que se sigan los

principios de TOC, la empresa puede adaptarlas para mejorar el suministro de informacin a sus gerentes.

4.1. Cuentas Bsicos

Tabla 4-1 Gastos de Operacin Mes xx

Rubro US$

Salarios

Energa

Arriendos

Depreciacin

Intereses

Publicidad

Transporte

Otros

Total

Esta es la cuenta de todos los gastos operacionales para el perodo analizado.

Tabla 4-2

Base de Datos para el Producto Mes xx

A B C D(B - C) E F (D/E )

Producto Precio CTV

Trput por unidad

(Tu)

Tiempo en el

RRC

Trput/tiempo en el

RRC

Cada uno de los productos de la empresa debe ser presentado en esta cuenta (columna A), con su precio

de venta (columna B), su Costo Totalmente Variable (columna C), su Trput por unidad (Precio CTV, columna D), el tiempo que usa el RRC (columna E) y finalmente su trput por tiempo en el RRC (Tu/tiempo en

el RRC, columna F). Los productos se presentan de mayor a menor, en relacin con su Tu/tiempo en el RRC,

por tanto de una forma decreciente de acuerdo con su contribucin a las utilidades de la empresa.

1 Los fundamentos contables presentados aqu se basan en los fundamentos desarrollados en 1988 por Allied Signal do Brasil Divisin Garrett.

Cuando la restriccin de la empresa no est en el RRC, no necesitamos usar el medidor de trput por

unidad de tiempo, debido a que en estas circunstancias no necesitamos decidir cul producto debemos vender.

En este caso el factor importante es el trput de cada producto y el impacto de cada decisin sobre los GO de la

empresa.

Los productos que no usan ningn tiempo del RRC se denominan productos libres. Para estos productos

la demanda es su restriccin, pero el incremento en ventas para estos productos debe realizarse con mucho

criterio, debido a que puede desbalancear el flujo de produccin.2

Para construir estas cuentas la empresa necesita tener datos sobre los precios de los productos, el CTV y

el tiempo sobre el RRC; las dems columnas de Trput por Unidad y Trput/unidad de tiempo en el RRC son el

resultado de estos datos.

Producto En esta columna la empresa coloca el nombre o el cdigo del producto. Precio Aqu la empresa coloca el precio de venta del producto. Muchas empresas venden el mismo

producto a precios diferentes. Podemos tener dos casos. El primero es cuando la empresa vende a precios

diferentes al mismo cliente. En este caso, el precio debe ser un promedio ponderado. El segundo caso es cuando

la empresa vende el mismo producto en precios diferentes a clientes distintos. Entonces, el producto debe

aparecer sobre esta cuenta ms de una vez (tantas veces como nmero de clientes diferentes sean). Adems, es

importante identificar en la columna A cul cliente obtiene qu precio, debido a que un producto pudiera ser

muy rentable cuando se vende a ciertos clientes y no muy rentable cuando se le vende a otro cliente. Este puede

conducir a la empresa a decidir producir el producto solamente para el cliente que paga un mayor precio.

Costo Totalmente Variable En esta columna la empresa coloca el Costo Totalmente Variable del producto. Recuerde que el CTV es el costo que vare directamente con el volumen de produccin. Si la empresa

produce y vende otra unidad del producto va a incurrir en esta cantidad, y si produce una unidad menos no va a

incurrir en este costo. El ejemplo ms claro es el costo de materia prima. Aqu debemos incluir el desperdicio

como parte del CTV. Si para producir 95 unidades de determinado producto es necesario alimentar la planta con

100 unidades, esto debe incluirse en el CTV. Otros ejemplos de CTV son el empaque y algunos casos el

transporte y las comisiones de ventas (cuando son un porcentaje del precio de venta)

Trput por unidad Resulta de restar el CTV del precio de venta; indica en cunto contribuye al trput de la empresa cada unidad de producto.

Tiempo en el RRC - El producto cunto tiempo usa el RRC? En este caso necesitamos sumar los

tiempos que todas las partes que componen el producto final usan el RRC. El tiempo puede medirse en minutos,

segundos, horas. Lo importante es usar la misma unidad de tiempo para todos los productos. Este es el nico

tiempo de proceso que esta metodologa requiere. Solamente necesitamos tener datos confiables sobre el RRC;

no se requiere tener tiempos de proceso sobre ningn otro recurso.3

Trput/unidad de tiempo en el RRC- Resulta de dividir el Trput por unidad por el tiempo que los

productos usan el RRC. Esto indica cunto dinero fresco ingresa a la empresa por cada unidad de tiempo que el

RRC procesa el producto. Este es el medidor usado por TOC para ordenar la rentabilidad de los productos,

como vimos en el captulo 3.

El precio de venta, el CTV y el tiempo del producto sobre el RRC son las variables que pueden

manipularse para evaluar posibles cambios en la empresa (como veremos despus).

Al tener preparadas estas cuentas, la empresa puede entonces proyectar su desempeo financiero de

acuerdo con la mezcla de ventas, o incluso puede realizar varias simulaciones para ver el impacto de una

decisin sobre los resultados finales de la empresa. La cuenta usada para realizar estas proyecciones y/o

simulaciones es la siguiente:

Tabla 4-3

Resultados

2 Para mayor detalles, ver: El Sndrome del Pajar, captulos 18 y 23. 3 Es importante recordar que no necesitamos todos los tiempos de proceso de todos los recursos para identificar el RRC. Usualmente

las personas que trabajan en la planta tienen intuicin sobre cul recurso es el RRC. Adems, existen ciertas claves sobre cmo

identificar los RRC. Para mayor informacin, ver La Meta y El Manual de Auto aprendizaje.

G H I J K L(I o J x D)

Producto Demanda

(Proyeccin)

Mezcla

de

Trput

Mximo

Mezcla

de

Ventas

Utilizacin

acum.. del

RRC%

Trput Total por

producto

0% 0% 0 0

0 0 0 0% 0% 0 0

0 0 0 0% 0% 0 0

0 0 0 0% 0% 0 0

Mezcla Mxima de Utilidades/ Mezcla de Mercadeo ----- Mes xx

Capacidad del RRC= Demanda/capacidad del RRC=

Trput Total 0 0

Gastos de Operacin 0 0

Utilidad Neta 0 0

(Diferencia UN) 0

Inversin 0 0

ROI (anual) 0.0% 0.0%

En esta cuenta ingresamos la proyeccin de ventas para cada producto y acumulamos el tiempo de uso

del RRC y el trput total para cada producto. Si existe una restriccin interna, la utilizacin acumulada del RRC

(columna K) ser del 100%. Los productos que estn bajo la lnea en donde la utilizacin acumulada alcanz el

100% no sern considerados, debido a la falta de capacidad. Luego agregamos el trput total por producto

(columna L), de todos los productos contemplados en el tiempo disponible del RRC, lo que indica el trput

mximo total para el perodo analizado. De este valor podemos restar los GO de la empresa y obtener las

utilidades netas mximas del perodo.

Hasta ahora hemos calculado la utilidad mxima que la empresa puede generar en el perodo analizado.

En la mayora de casos, las empresas no pueden imponer una mezcla de producto al mercado. Lo que sucede es

que muchos productos, aunque no sean muy rentables para la empresa, necesitan venderse para satisfacer al

mercado y para asegurar el futuro de la empresa. Por tanto, es necesario encontrar una mezcla de mercadeo,

basado en la demanda. En la columna J de esta cuenta la empresa coloca su mezcla de ventas, en donde la

cantidad a ser producida y vendida nunca debe exceder la cantidad demandada en la columna H. Si tenemos un

RRC que est sobrecargado, necesitamos decidir de cules productos no vamos a producir parte o incluso todo

lo que nos demandan. Aqu no hay salida. En esta cuenta la utilizacin acumulada (columna K) no puede

exceder el 100%. Esto lleva a la empresa a tomar una decisin con respecto a cules clientes y productos son

ms importantes, siempre considerando los aspectos financieros y de mercadeo, dado que la meta de la empresa

es generar dinero hoy y en el futuro. Hoy muchas empresas no toman esta decisin y terminan prometiendo

entregar a sus clientes cuando no tienen la capacidad de hacerlo, lo cual genera retrasos y clientes infelices,

deteriorando las utilidades actuales y futuras.

En las columnas siguientes (K y L), siempre tenemos dos divisiones: la primera indica la mezcla de la

mezcla de la utilidad mxima, y la segunda muestra los resultados de la mezcla de mercadeo. Despus del

clculo de la Utilidad Neta para ambas situaciones, tenemos el clculo de la diferencia entre la UN de estas dos

mezclas. Esto indica qu tanto de nuestra utilidad actual estamos perdiendo para asegurar la posicin estratgica

de la empresa en el futuro. Y a continuacin tenemos la inversin de la empresa y su ROI.

Si el RRC no est sobrecargado, lo cual sucede si la restriccin de la empresa es su habilidad para

incrementar sus ventas, no existir diferencia entre las columnas de la mezcla de mxima utilidad neta y la de

mezcla de mercadeo, debido a que la empresa no necesita escoger lo que debe producir y vender, dado que tiene

suficiente capacidad para entregar toda la demanda del mercado para sus productos.

La empresa necesita definir el perodo de tiempo a utilizar como base para los datos usados en estas

cuentas; es decir, si son proyecciones y simulaciones semanales, mensuales o trimestrales.

Capacidad del RRC- Unidades de tiempo (generalmente en minutos) en que el RRC est disponible para

procesar los productos de la empresa. Aqu es muy importante colocar el tiempo real en que el RRC est

disponible, considerando el tiempo de mantenimiento, las paradas y todo aquello que reduzca la disponibilidad

del RRC.

Demanda/capacidad del RRC- Dividimos las unidades de tiempo del RRC requeridas para producir toda

la demanda, por la capacidad del RRC. Si este nmero es mayor del 100% significa que la planta no tiene

capacidad suficiente para producir toda la demanda.

Producto- El mismo nombre/cdigo de la cuenta anterior.

Demanda- La naturaleza de esta variable depende del mercado de la empresa y del horizonte de tiempo

escogido. Si es una empresa que trabaja con pedidos de los clientes y el perodo seleccionado para el anlisis no

es muy largo, en esta columna se pueden colocar los pedidos de los clientes. Si, por otro lado, la empresa trabaja

con proyecciones de ventas para cada producto y/o el horizonte de tiempo es largo, esta columna debera

contener la proyeccin de ventas para cada producto. Esta cantidad puede estar en unidades, toneladas, etc. Es

importante que la unidad utilizada sea la misma en todos los medidores del producto: precio, CVT, tiempo en la

RRC y demanda.

Mezcla del Mximo Trput Esta columna muestra la mezcla del mximo trput para el perodo analizado. Se obtiene considerando la capacidad del RRC, la demanda de los productos, el tiempo de los

productos en el RRC y las utilidades de los productos. La mezcla del mximo trput va a ser igual a la columna

de la demanda hasta que la utilizacin acumulada del RRC alcance el 100%. Desde este punto hacia abajo la

mezcla del mximo trput va a ser cero para todos los productos (aquellos que son los productos menos

rentables). Si la restriccin no es el RRC (la empresa puede vender ms de lo demandado) entonces la mezcla

del mximo trput ser igual que la demanda.

Mezcla de Ventas En la mayora de casos las empresas no pueden imponer una mezcla de producto al mercado. Lo que sucede es que muchos productos, incluso cuando no son tan rentables para la empresa, tienen

que venderse para satisfacer al mercado. Por tanto, deben, utilizando la demanda como base, construir una

mezcla de mercadeo. Esta columna contiene la cantidad que la empresa ha decidido producir y vender de cada

producto en el perodo analizado. Si el RRC est ocioso, esta columna ser la misma que la columna de la

demanda y de la columna de la mezcla del mximo trput. Pero si el RRC est sobrecargado, esta columna ser

diferente, debido a que cada cantidad de producto solo puede ser igual o menor que la cantidad en la columna

de la demanda.

Las siguientes columnas son todas consecuencia de los datos en las columnas previas. Todas estn

divididas en dos partes. La primera parte indica los datos de la mezcla del mximo trput (columna I), y la

segunda parte indica los datos para la mezcla de ventas de la empresa (columna J). Cuando el RRC no est

sobrecargado estas dos partes son iguales.

Utilizacin acumulada del RRC- En esta columna hacemos el seguimiento de la utilizacin acumulada

del RRC. Multiplicamos la cantidad a ser producida de cada producto (columna I o J) por el tiempo que cada

producto utiliza el RRC (columna E) y dividimos este resultado por la disponibilidad del RRC. Y acumulamos

estos porcentajes a medida que bajamos en las cuentas. En el lado izquierdo de la columna, donde acumulamos

la utilizacin del RRC para suministrar la mezcla del mximo trput, podemos verificar si la restriccin de la

empresa se encuentra en la planta, cuando la utilizacin acumulada del RRC es igual al 100%. Cuando la

utilizacin acumulada es menor que el 100%, esta columna indica el porcentaje en que el RRC se encuentra

ocioso. El otro lado de esta columna acumula la utilizacin del RRC para producir la mezcla de ventas. No

puede ser mayor que 100%, debido a que la empresa no debera prometer entregar lo que no puede producir.

Trput Total por Producto Resulta de la multiplicacin de la cantidad de la mezcla del mximo trput (columna I) o de la cantidad de la mezcla de ventas (columna J) por el Trput por Unidad (columna D). Indica

qu tanto cada producto contribuye con el trput total de la empresa.

Trput Total de la Empresa Es el total del trput de todos los productos. Indica cunto dinero fresco va a ser generado por la empresa. En el lado izquierdo de esta lnea tenemos el trput mximo que esta empresa

puede generar en el perodo analizado. Al lado derecho de esta lnea tenemos el trput total que esta empresa va

a generar, basados en la mezcla de ventas. De esta forma encontramos el trput mximo de la empresa, y por

tanto, la mxima utilidad neta que puede generar, dadas las circunstancias.

Utilidad Neta- La diferencia entre el Trput Total de la empresa y sus Gastos de Operacin

Diferencia en la Utilidad Neta - La diferencia entre la utilidad neta generada por la mezcla de mximo

trput y la mezcla de ventas. Indica cunta utilidad la empresa est sacrificando en el corto plazo para asegurar

su largo plazo.

Inversin El valor de todos los activos de la empresa. Recuerde que no hay un valor agregado al IPP ni al Inventario de Productos Terminados; se valorizan al precio pagado por la materia prima y las partes

compradas para elaborarlos. Aqu tenemos los mismos debates que existen en la contabilidad convencional:

Qu valor debemos utilizar para los activos? El valor del mercado? El valor histrico? No voy a discutir

estos asuntos, pero esto no nos impide medir el impacto de nuestras decisiones sobre los resultados finales de la

empresa. Solamente podemos medir la variacin en el trput de la empresa, en la inversin y en los gastos de

operacin, y, en consecuencia, podemos calcular el incremento en la UN y en el ROI. Si el incremento en el

ROI de la propuesta sugerida es mayor que el ROI previamente establecido, entonces la propuesta debera

aceptarse.

Retorno sobre la Inversin Es la utilidad neta anualizada dividida por la inversin. Mide la tasa en que la inversin de la empresa se est recompensando.

Hasta ahora hemos visto cmo utilizar estas cuentas para clasificar los productos en cuanto a su

rentabilidad, para calcular el trput mximo que la empresa puede generar en condiciones dadas, y para

proyectar los resultados financieros para un perodo de tiempo determinado. Ahora veremos cmo utilizar estas

cuentas, con pocas modificaciones, para suministrar la informacin necesaria para tomar decisiones

gerenciales.

Tabla 4-4

Simulacin Mes xx Capacidad del RRC= Demanda/ Capacidad del RRC=

G H I J K L(I o J x D)

Producto Demanda

(Proyeccin)

Mezcla

de

Trput

Mximo

Mezcla

de

Ventas

Utilizacin

acum.. del

RRC%

Trput Total por

producto

0% 0% 0 0

0 0 0 0% 0% 0 0

0 0 0 0% 0% 0 0

0 0 0 0% 0% 0 0

Trput Total 0 0

Variacin en GO = 0 Gastos Operacin 0 0

Utilidad Neta 0 0

Diferencia en UN 0

Diferencia en la UN

entre las alternativas

analizadas 0

Inversin requerida 0

ROI propuesto (anual) 0.0%

Inversin 0 0

ROI (anual) 0.0% 0.0%

La nica diferencia aqu es la parte inferior de las cuentas. Tenemos un nuevo campo, en donde

podemos colocar la variacin proyectada de los GO si aplicamos la sugerencia analizada. Posteriormente

comparamos la diferencia entre la UN de la situacin actual con la UN de la sugerencia. Si esta diferencia es

positiva, la sugerencia propuesta incrementa la UN de la empresa. Pero esto puede que no sea suficiente para

incrementar la posicin financiera de la empresa, dependiendo de la inversin requerida. Si se requiere alguna

inversin, necesitamos asegurarnos que la inversin adicional es compensacin suficiente. Para hacerlo, en la

siguiente lnea tenemos un campo para entrar la inversin adicional, y enseguida, hemos calculado el ROI de

esta propuesta, que es la divisin entre el incremento en la UN y la inversin adicional necesario para generarla.

A continuacin tenemos la inversin total de la empresa, la cual ya se ha incrementado debido a esta inversin

adicional. Tambin podemos comparar el ROI actual de la empresa con el ROI despus de la propuesta.

Como lo hemos mencionado, existe un gran debate acerca de cmo evaluar las inversiones en la

empresa. No obstante, esto no nos impide poder analizar sugerencias de mejora sobre los resultados de fondo de

la empresa, dado que podemos realizar un anlisis incremental de los resultados. Calculando la variacin en el

trput y en los GO podemos calcular el incremento en la UN que va a generar la propuesta. Si esta propuesta

analizada no requiere ninguna inversin, slo se requiere el incremento en la UN, y la rentabilidad de la

empresa se va a incrementar. Cuando la propuesta requiere de una inversin, necesitamos dividir el incremento

en la UN por la inversin requerida para generarla, calculando el ROI de la propuesta. Comparando este ROI

con el previamente establecido, la empresa puede verificar si la propuesta vale la pena o no.

Al utilizar estas cuentas para tomar decisiones, realmente estamos buscando responder las tres preguntas

definidas en el captulo anterior; Cul es la variacin en el Trput? Cul es la variacin en la inversin? y

Cul es la variacin en los Gastos de Operacin? Si podemos resolver estas tres preguntas, podemos ser

capaces de saber si la sugerencia analizada lleva a la empresa en direccin a su meta o no.

Estas cuentas permiten proyecciones y simulaciones. En un tiempo muy corto los gerentes pueden

simular algunas sugerencias de mejora, requerimentos de inversin, propuestas de los clientes, y dems. El

proceso de decisin se vuelve mucho ms transparente y accesible. El hecho de que la Contabilidad del Trput

(CT) no asigna los GO a los productos es la razn para esa flexibilidad, as como es la garanta de informacin

de alta calidad.

4.2. Ejemplos del uso de las Cuentas de la Contabilidad del Trput

Ahora que hemos entendido mejor estas cuentas y cmo crearlas, debemos entender su utilidad. Estas

cuentas proveen informacin que ayuda a los gerentes a tomar decisiones. Aisladas, no son suficientes para que

los gerentes tomen todas las decisiones, debido a que nicamente muestran los resultados financieros

proyectados para un perodo de tiempo previamente establecido. La meta de una empresa no es hacer dinero

hoy, sino hacer dinero hoy y en el futuro. Para garantizar el futuro de la empresa, frecuentemente tenemos que

reducir sus utilidades en el presente. Los gerentes deben utilizar estas cuentas para ver el impacto de una

decisin analizada sobre la rentabilidad de la empresa. Siguiendo este nivel, los gerentes pueden tomar sus

decisiones, como las de si van a aplicar o no las mejoras sugeridas a los procesos de produccin, a las

estrategias de mercadeo, a la expansin de planta, a la compra de equipo nuevo.

Estas cuentas por s solas no son suficientes para que los gerentes tomen decisiones, pero los gerentes no

deberan tomar decisiones sin ellas. Sin tener a la mano estas cuentas, los gerentes estn tomando decisiones sin

saber su impacto sobre la rentabilidad de la empresa.

Ahora utilicemos algunos ejemplos para entender mejor el uso de estas cuentas, y ver cmo es de simple

y de rpido tomar buenas decisiones utilizando TOC.

Como ejemplo, vamos a utilizar la empresa Right-time, que fabrica relojes. Los GO de la empresa son

US$112,335, como se indica en las cuentas siguientes.

Tabla 4-5

Rubro US$

Salarios 68,523.03

Energa 2,345.75

Arriendos 8,935.67

Depreciacin 7,851.32

Telfono 2,978.73

Publicidad 6,464.26

Transporte 4,766.68

Otros 10,469.56

Total 112,335.00

La empresa tiene siete productos, y la escala de rentabilidad de esos productos es la siguiente

Tabla 4-6

Base de Datos de los Productos

Producto Precio CTV

Trput por unidad

(Tu)

Tiempo en el

RRC

Trput/tiempo en el

RRC

Lady 68 42 26 0

Classic 120 35 85 5 17.0

Goldstar 343 134 209 15 13.93

Sportsman 254 71 183 15 12.20

Yacht 147 56 91 8 11.38

Kids 35 4 31 3 10.33

Champion 97 42 55 7 7.86

De acuerdo con la escala, el producto ms rentable para la empresa es Lady, que no usa ningn tiempo

sobre el RRC; despus sigue el producto Clsico con US$17 por minuto del RRC; y el producto menos rentable

es Champion, con US$7.86 por minuto del RRC.

Ahora examinemos algunos ejemplos de cmo estas cuentas pueden utilizarse para ayudarnos a tomar

decisiones. Vamos a usar dos escenarios: En el primero, la restriccin de la empresa est en su planta; ese es su

RRC; y en el segundo caso, el RRC de la empresa est ocioso, es decir, el mercado no est comprando todo lo

que la empresa puede producir.

4.2.1. La Restriccin en el RRC

En este primer anlisis vamos a asumir que el mercado est recalentada, es decir, la restriccin es el

RRC, que est disponible 8 horas diarias, 22 das al mes. Con una eficiencia del 95%, existen 10,032 minutos

disponibles por mes.4

Con estos datos podemos pronosticar las utilidades del prximo mes.

Tabla 4-7

Mezcla de Mxima Utilidad/ Mezcla de Ventas

48 x 60 = 480 minutos diarios. Minutos disponible al mes = 480 x 22 = 10,560. 95% de eficiencia = 10,560 x 0.95 = 10, 032 minutos

al mes

Capacidad del RRC = 10,032 Demanda/Capacidad RRC = 111.5%

Producto Demanda

(Proyeccin)

Mezcla

de

Trput

Mximo

Mezcla

de

Ventas

Utilizacin

acum.. del

RRC%

Trput Total por

producto

Lady 660 660 660 0.0% 0.0% 17,160 17,160

Classic 420 420 420 20.9% 20.9% 35,700 35,700

Goldstar 110 110 110 37.4% 37.4% 22,990 22,990

Sportsman 250 250 250 74.8% 74.8% 45,750 45,750

Yacht 200 200 149 90.7% 90.7% 18,200 18,200

Kids 300 300 50 99.7% 88.1% 9,300 1,550

Champion 170 4 170 100% 100% 220 9,350

Trput Total: 149,320 146,059

Gastos de Operacin5 112,335 112,335

Utilidad Neta 36,985 33,724

Diferencia UN (3,261)

Inversin 2,100,000 2,100,000

ROI (anual) 21.1.% 19.3%

La Demanda sobre la capacidad del RRC muestra que la empresa necesitara un 11.5% ms de capacidad

sobre el RRC para poder entregar toda la demanda proyectada.

Como la restriccin de la empresa est en su planta (es decir, no puede producir todo lo que el mercado

quiere), debemos decidir cules productos vamos a producir y cules no. Para calcular la mxima utilidad que la

empresa puede generar en esta situacin, TOC clasifica los productos de acuerdo a su Trput/unidad de tiempo

en el RRC. En el ejemplo anterior la compaa va a producir desde el producto Lady hasta el producto

Champion. La utilizacin acumulada del RRC es igual al 100% en el producto Champion, lo que significa que

no vamos a ser capaces de producir toda la demanda de este producto. Sobre una demanda de 170 unidades

solamente podremos producir 4 unidades, como se indica en la columna de la mezcla de trput mxima.6

Por tanto, la mezcla de mxima utilidad es: 660 Lady + 420 Classic +110 Goldstar + 250 Sportsman

+200 Yacht + 300 Kids + 4 Champion. Con esta mezcla el trput de la empresa en este perodo es de

US$149,320, y sus GO de US$112,335, lo que resulta en una UN de US$36,985. La inversin de la empresa es

US$2,100,000, y por lo tanto su ROI es un poco ms del 21% al ao.7

En la mayora de los casos la empresa no puede vender solamente los productos que ella escoja: tambin

debe considerar los aspectos de la contabilidad de mercadeo para poder asegurar las utilidades del futuro. Por

razones de mercadeo la empresa que estamos analizando necesita entregar toda la demanda del producto

Champion (el menos rentable). Lo que las cuentas muestran claramente es que si vamos a producir Champion

tenemos que decidir qu productos no vamos a producir, para poder liberar los 1,1,62 minutos requeridos en el

RRC para producir las 166 unidades adicionales de Champion. En este caso la empresa est obligada a decidir

qu le va a prometer al mercado. Las cuentas no le permiten a la empresa prometer lo que no puede entregar,

que es algo que generalmente la empresa hace cuando la demanda est recalentada. El hecho de que usted

5Aqu, por cuestin de simplicidad, vamos a asumir que los GO no varan si variamos la mezcla de produccin. Cuando esto no es

cierto, usted debe incluir la variacin de los GO en su anlisis. 6 Minutos usados hasta la produccin de Kids = 10,000. Los minutos disponibles para producir el producto Champion = 10,032 10,000 = 32. Produccin posible de Champion = 32 minutos/7 minutos por producto = 4. 7 Utilidad Anual = US$36,985 x 12 = US$443,820. ROI = 443,820/2,100,000 = 21% al ao.

prometa ms de lo que puede entregar genera una gran cantidad de rdenes retrasadas (lo que a su vez genera

mucha confusin y constantes reprogramaciones de la produccin), y, por supuesto, consumidores insatisfechos.

No importa cul sea el producto que no se produzca, las UN se van a reducir, debido a que estamos

cambiando un producto por otro con un Trput/tiempo en el RRC menor. Para poder tener el menor impacto

sobre las UN, debemos escoger el producto que tenga el menor Trput/tiempo en el RRC en la mezcla de

mxima utilidad. Cuando definamos la mezcla de ventas debemos tener en cuenta el corto plazo y el largo

plazo. Tenemos que tener en cuenta el Trput/tiempo en el RRC y la segmentacin del mercado, las

necesidades del consumidor, y dems. La columna de mezcla de ventas muestra la mezcla seleccionada para

esta empresa.

Con esta mezcla la utilizacin acumulada del RRC es del 100%. La mezcla ahora es : 660 Lady + 420

Classic + 110 Goldstar + 250 Sportsman + 149 Yatch + 50 Kids + 170 Champion. Para suministrar toda la

demanda de Champion hemos decidido no producir parte de la demanda de Yatch y de Kids. Con esta mezcla,

el trput de la empresa es de US$146,059 (US$3,261 menos), sus GO de US$112,335 (no cambian), lo que

resulta en una UN de US$33,724. La inversin no cambi y por lo tanto el ROI se redujo; ahora es un poco

mayor del 19% al ao.

Este escenario va a ser la base para nuestro anlisis de algunas decisiones comunes en la vida diaria de

una empresa.

Primer anlisis Incrementar la capacidad del RRC con un incremento en los GO. El supervisor encargado del RRC trajo una idea para ser analizada: Contratar otro trabajador para ayudar

al operario del RRC. Al hacer esto, va a perder menos tiempo en la preparacin de la mquina, y puede

incrementar su eficiencia del 95% al 97.5%, ganando otros 264 minutos al mes.8 Los GO se incrementarn en

US$600 al mes.

Aqu tenemos el anlisis de esta idea.

Tabla 4-8

Simulacin Financiera


Producto Demanda

(Proyeccin)

Mezcla

de

Trput

Mximo

Mezcla

de

Ventas

Utilizacin

acum.. del

RRC%

Trput Total por

producto

Lady 660 660 660 0.0% 0.0% 17,160 17,160

Classic 420 420 420 20.4% 20.4% 35,700 35,700

Goldstar 110 110 110 36.4% 36.4% 22,990 22,990

Sportsman 250 250 250 72.8% 72.8% 45,750 45,750

Yacht 200 200 182 88.4% 87.0% 18,200 16,562

Kids 300 300 50 97.1% 88.4% 9,300 1,550

Champion 170 4 170 100% 100% 2,310 9,350

Trput Total: 151,410 149,062

Variacin en los GO = 600 Gastos de Operacin9 112,935 112,935


Diferencia UN (2,348)

Diferencia en la UN entre las alternativas

8 Incremento en eficiencia = 2.5%. Incremento en los minutos disponibles en la restriccin = 2.5% x 10,560 minutos = 264 minutos. 9Aqu, por cuestin de simplicidad, vamos a asumir que los GO no varan si variamos la mezcla de produccin. Cuando esto no es

cierto, usted debe incluir la variacin de los GO en su anlisis.

Analizadas 2,403

Inversin 0

Inversin 2,100,000 2,100,000

ROI (anual) 22% 20.6%

Con este incremento en la disponibilidad de la restriccin, ahora podemos producir ms productos.

Antes entregamos 149 unidades de Yachts y ahora podemos entregar 182 unidades al mes. Esto incrementa el

Truput total de la empresa a US$149,062, lo que con unos GO de US$112,935 (ya con el incremento en

US$600), genera una utilidad de US$36,127. Esta idea incrementa la utilidad en US$2,403, y como no se

requiere de inversiones, el ROI se incrementa de 19.3% a 20.6%. Por tanto, la idea debera ser aceptada.

Aunque aceptar esta idea tiene mucho sentido, parece que nunca ira a ser aprobada en una empresa que

utilice la contabilidad de costos y sus medidores de eficiencias locales. La eficiencia del nuevo trabajador no va

a ser muy alta y a tener mucho tiempo libre, debido a que solamente va a ayudar en las preparaciones del RRC

(y la contabilidad de costos nunca reconoce la existencia de un RRC). Ms adelante vamos a ver en ms detalle

las diferencias bsicas entre la contabilidad del trput y la contabilidad de costos.

Segundo Anlisis Reducirle los precios a un cliente a cambio de un incremento en volumen. Un cliente (una gran tienda por departamentos) llam al departamento de mercadeo y les pidi un

descuento del 20% en Yacht. A cambio, el departamento est de acuerdo en aumentar el volumen en un 35%. Si

la empresa no acepta esta propuesta, el cliente comprar el producto de otro proveedor. Este cliente es el nico

comprador de Yacht, lo que significa que si no le damos el descuento no vamos a vender el producto del todo.

Para analizar esta propuesta necesitamos primero cuantificar el impacto de perder este cliente sobre los

resultados finales de la empresa, y luego compararlos con el impacto de ofrecer el descuento e incrementar el

volumen.

En las siguientes cuentas vamos a cuantificar la prdida del cliente.

Tabla 4-9



Producto Demanda

(Proyeccin)

Mezcla

de

Trput

Mximo

Mezcla

de

Ventas

Utilizacin

acum.. del

RRC%

Trput Total por

producto

Lady 660 660 660 0.0% 0.0% 17,160 17,160

Classic 420 420 420 20.9% 20.9% 35,700 35,700

Goldstar 110 110 110 37.4% 37.4% 22,990 22,990

Sportsman 250 250 250 74.8% 74.8% 45,750 45,750

Yacht 0 0 0 74.8% 74.8% 0 0

Kids 300 300 300 83.7% 83.7% 9,300 1,550

Champion 170 42 170 95.6% 95.6% 9,350 9,350

Trput Total: 140,250 140,250

Gastos de Operacin 112,335 112,335


Diferencia UN 0

Inversin 2,100,000 2,100,000

ROI (anual) 16% 16%

Con la prdida de este cliente, el RRC ya no va a estar sobrecargado, lo que le permite a la empresa

suministrar toda la demanda de los otros productos. Con la prdida del producto Yacht la empresa pierde

US$13,559 en Trput, pero puede incrementar el Trput de Kids en US$7,750, lo que se suma a una prdida

neta de US$5,809. Como no se afectaron los GO, la UN se redujo a US$5,809, lo que genera un ROI de 16%.

Ahora cuantifiquemos la aceptacin de la propuesta del cliente. Para hacer esto debemos recontruir la

base de datos de los productos, ya que estamos cambiando el precio de venta del producto Yacht.

Tabla 4-10


Producto Precio CTV

Trput por unidad

(Tu)

Tiempo en el

RRC

Trput/tiempo en el

RRC

Lady 68 42 26 0

Classic 120 35 85 5 17.0

Goldstar 343 134 209 15 13.93

Sportsman 254 71 183 15 12.20

Kids 35 4 31 3 10.33

Champion 97 42 55 7 7.86

Yacht 118 56 62 8 7.75

Antes del descuento, el producto Yacht era el quinto producto ms rentable (de un total de siete). Con el

descuento, ahora es el menos rentable. Estos datos son suficientes para nosotros para saber que las utilidades de

la empresa se van a reducir si aceptamos la propuesta, debido a que el RRC an est sobrecargado (de hecho

incluso ahora est ms sobrecargado con el incremento de un 35% en el volumen de Yacht). Adems, para

entregar toda la demanda de Yacht vamos a tener que parar de producir productos que son ms rentables. La

pregunta aqu es : La prdida en utilidades ser mayor o menor que la causada por la prdida del cliente? Las

siguientes cuentas muestran la respuesta.

Tabla 4-11



Producto Demanda

(Proyeccin)

Mezcla

de

Trput

Mximo

Mezcla

de

Ventas

Utilizacin

acum.. del

RRC%

Trput Total por

producto

Lady 660 660 660 0.0% 0.0% 17,160 17,160

Classic 420 420 420 20.9% 20.9% 35,700 35,700

Goldstar 110 110 110 37.4% 37.4% 22,990 22,990

Sportsman 250 250 185 74.8% 65.0% 45,750 33,855

Kids 300 300 51 83.7% 66.6% 9,300 1,581

Champion 170 170 170 95.6% 78.4% 9,350 9,350

Yacht 270 55 270 100% 100% 3,410 16,740

Trput Total: 143,660 137,376

Variacin en los GO = 0 Gastos de Operacin10 112,335 112,335


Diferencia UN 6,284


Analizadas -2,874

Inversin 0

Inversin 2,100,000 2,100,000

ROI (anual) 17.9% 14.3%

La prdida en Trput es mayor si aceptamos la propuesta; la diferencia en la UN es US$2,784. El

incremento en volumen no compensa el descuento en precio. Estos son los nmeros que la empresa tiene para

tomar la decisin, pero la empresa tambin debe tener en cuenta los aspectos de mercadeo para poder decidir si

acepta o no la propuesta. Lo que esta nueva contabilidad ha mostrado es que el aceptar la propuesta va a reducir

las utilidades de la empresa en el perodo analizado.

Tercer anlisis Comprar una materia prima ms elaborada, eliminando la necesidad de procesarla internamente.

Ingeniera, junto con Compras, quieren analizar la idea de comprar una materia prima ms elaborada.

Esto le eliminara a la empresa la necesidad de procesarla, debido a que ya llegara lista para ser ensamblada. La

materia prima es parte del producto Goldstar, y el procesamiento extra por el vendedor va a costarle a la

empresa US$10, incrementando el CTV de US$134 a US$144. Utilizando esta opcin la empresa va a poder

reducir sus GO en US$650. Las siguientes cuentas evalan esta idea:

Primero necesitamos reconstruir la base de datos de los productos, ya que el Trput por Unidad del

producto Goldstar se redujo.

Tabla 4-12


Producto Precio CTV

Trput por unidad

(Tu)

Tiempo en el

RRC

Trput/tiempo en el

RRC

Lady 68 42 26 0

Classic 120 35 85 5 17.0

Goldstar 343 144 199 15 13.27

Sportsman 254 71 183 15 12.20

Yacht 147 56 91 8 11.38

Kids 35 4 31 3 10.33

Champion 97 42 55 7 7.86

El producto Goldstar an est en el mismo lugar de la escala de rentabilidad. Aunque su Tu/minuto del

RRC baj US$0.66. En las siguientes cuentas tenemos la UN para esta situacin.

Tabla 4-13



10Aqu, por cuestin de simplicidad, vamos a asumir que los GO no varan si variamos la mezcla de produccin. Cuando esto no es

cierto, usted debe incluir la variacin de los GO en su anlisis.

Producto Demanda

(Proyeccin)

Mezcla

de

Trput

Mximo

Mezcla

de

Ventas

Utilizacin

acum.. del

RRC%

Trput Total por

producto

Lady 660 660 660 0.0% 0.0% 17,160 17,160

Classic 420 420 420 20.9% 20.9% 35,700 35,700

Goldstar 110 110 110 37.4% 37.4% 21,890 21,890

Sportsman 250 250 250 74.8% 74.8% 45,750 45,750

Yacht 200 200 149 90.7% 86.6% 18,200 31,559

Kids 300 300 50 99.7% 88.1% 9,300 1,550

Champion 170 4 170 100% 100% 220 9,350

Trput Total: 148,220 144,959

Variacin en los GO = -650 Gastos de Operacin 111,685 111,685


Diferencia UN 3,261


Analizadas -450

Inversin 0

Inversin 2,100,000 2,100,000

ROI (anual) 20.9% 19%

La utilidad neta baj US$450, lo que indica que la idea no lleva a la empresa hacia su meta. Esta idea no

debera ser aplicada. La reduccin en los GO no compensa la reduccin en el Trput de la empresa.

Cuarto anlisis Reducir el tiempo de una parte en el RRC, haciendo que el proveedor haga una parte del proceso.

Los departamentos de ingeniera y de compras trajeron otra idea. Ellos quieren analizar una idea muy

parecida a la anterior, pero esta vez el trabajo adicional del proveedor va a liberar algn trabajo del RRC. La

materia prima es parte de Sportsman, y el proceso adicional del proveedor va a costar US$10, incrementando el

CTV de este producto de US$71 a US$81. Al utilizar esto la empresa va a poder reducir el tiempo del producto

en el RRC de 15 a 9 minutos. Este procedimiento requiere una inversin de US$15,000 en herramientas para los

proveedores, pagados por la empresa Right-Time, quien tambin va a incrementar sus GO (debido a la

depreciacin de esta inversin).

Primero necesitamos reconstruir la base de datos de los productos, ya que tanto el Tu como el tiempo en

el RRC del producto Sportsman se han reducido.

Tabla 4-14


Producto Precio CTV

Trput por unidad

(Tu)

Tiempo en el

RRC

Trput/tiempo en el

RRC

Lady 68 42 26 0

Sportsman 254 81 173 9 19.22

Classic 120 35 85 5 17.0

Goldstar 343 134 209 15 13.93

Yacht 147 56 91 8 11.38

Kids 35 4 31 3 10.33

Champion 97 42 55 7 7.86

La reduccin en el tiempo en el RRC ms que compensa la reduccin en el trput del producto. El

producto Sportsman pas de ser el cuarto a ser el segundo producto ms rentable. Miremos el impacto que tiene

sobre la rentabilidad de la empresa.

Tabla 4-15



Producto Demanda

(Proyeccin)

Mezcla de

Trput

Mximo

Mezcla

de

Ventas

Utilizacin

acum.. del

RRC%

Trput Total

por producto

Lady 660 660 660 0.0% 0.0% 17,160 17,160

Sportsman 250 250 250 22.4% 22.4% 43,250 43,250

Classic 420 420 420 43.4% 43.4% 35,700 35,700

Goldstar 110 110 110 59.8% 59.8% 22,990 22,990

Yacht 200 200 200 75.8% 75.8% 18,200 18,200

Kids 300 300 300 84.7% 84.7% 9,300 9,300

Champion 170 170 170 96.6% 96.6% 9,350 9,350

Trput Total: 155,950 155,950

Variacin en los GO = 125 Gastos de Operacin 112,460 112,460

Utilidad Neta 43,490 43.490

Diferencia UN 0


Analizadas 9,766

Inversin 15,0000

ROI de la propuesta (anual) 781.3%

Inversin 2,115,000 2,115,000

ROI (anual) 24.7% 24.7%

Esta es una excelente idea para la empresa. Incrementa las UN en US$9,766 con una inversin de

US$15,000, lo que genera un ROI de ms del 781% al ao! El ROI total de la empresa pasa de 19.3% a 24.7%.

Adems, el RRC ya no est sobrecargado, as que la empresa puede entregar toda la demanda del mercado,

satisfaciendo a todos sus clientes y creando espacio para ms ventas. Como si no fuera suficiente, el proveedor

tambin gan, ya que va a obtener US$10 ms por parte sin hacer ninguna inversin y sin incrementar sus GO.

De hecho, los US$10 van directamente a sus UN, debido a que el proceso adicional no va a afectar ni al RRC ni

a sus GO, aunque el proveedor no sabe eso, debido a que no utiliza TOC.

4.2.2. Restriccin en el mercado

Vamos a utilizar el mismo ejemplo de la empresa Right-Time, pero esta vez asumiendo que su

restriccin est en el mercado. Esto significa que todos los recursos tienen capacidad suficiente para suministrar

lo que el mercado est demandando. Por tanto, cualquier producto que tenga un precio de venta mayor que sus

CTV contribuye a los resultados finales de la empresa.

La base de datos de los productos no cambia. Lo que cambia es la demanda y la proyeccin financiera.

Tabla 4-16

Mezcla de Mxima Utilidad/ Mezcla de Ventas

Capacidad del RRC = 10,032 Demanda/Capacidad RRC = 65%

Producto Demanda

(Proyeccin)

Mezcla

de

Trput

Mximo

Mezcla

de

Ventas

Utilizacin

acum.. del

RRC%

Trput Total por

producto

Lady 400 400 400 0.0% 0.0% 10,400 10,400

Classic 320 320 320 15.9% 15.9% 27,200 27,200

Goldstar 110 110 110 32.4% 32.4% 22,990 22,990

Sportsman 50 50 50 39.9% 39.9% 9,150 9,150

Yacht 90 90 90 47.0% 47.0% 8,190 8,190

Kids 250 250 250 54.5% 54.5% 7,750 7,750

Champion 150 150 150 65.0% 65.0% 8,250 8,250

Trput Total: 93,930 93,930


Utilidad Neta -18,405 -18,405

Diferencia UN 0

Inversin 2,100,000 2,100,000

ROI (anual) -10.5% -10.5%

El Trput Total de la empresa es US$93,330. Sus GO an son US$112,335, lo que resulta en una

prdida de US$18,405. El RRC est siendo utilizado un 65% de su tiempo disponible, lo que indica que la

empresa tiene la capacidad de producir ms productos; lo que necesita encontrar el mercado para estos

productos.

Primer Anlisis Exportar algunos productos con menores precios que aquellos usados en el mercado interno.

Como la restriccin es el mercado, la gente de mercadeo quiere evaluar los resultados financieros de

algunas estrategias. La primera es exportar dos productos, Classic y Sportsman, a Corea del Sur. Para que estos

productos sean aceptados en este mercado, la empresa debe reducir sus precios. El precio del Classic debe pasar

de US$120 a US$72, y el precio del Sportsman debe pasar de US$254 a US$176. Al hacer esto, la base de datos

de los productos cambia a la siguiente:

Tabla 4-17


Producto Precio CTV

Trput por

unidad

(Tu)

Tiempo en el

RRC

(min)

Trput/Min

en el

RRC

Lady 68 42 26 0

Classic 120 35 85 5 17.0

Goldstar 343 134 209 15 13.93

Sportsman 254 71 183 15 19.22

Yacht 147 56 91 8 11.38

Kids 35 4 31 3 10.33

Champion 97 42 55 7 7.86

Classic export. 72 35 37 5 7.40

Sportsman export. 176 71 105 15 7.00

Los productos Classic y Sportsman aparecen dos veces en estas cuentas, ya que tienen dos clientes

diferentes que pagan dos precios diferentes. Los productos que se exportan son los ltimos en la lista, es decir,

son los menos rentables cuando la empresa tenga una restriccin interna. Pero, como su trput por unidad es

positivo y la empresa tiene exceso de capacidad, definitivamente van a mejorar los resultados finales de la

empresa. La demanda en Corea del Sur es de 250 unidades para el Classic export. y de 100 unidades para el

Sportsman export. Miremos qu tanto se mejora el desempeo del negocio.

Tabla 4-18



Producto Demanda

(Proyecci

n)

Mezcla de

Trput

Mximo

Mezcla

de

Ventas

Utilizacin

acum.. del

RRC%

Trput Total por

producto

Lady 400 400 400 0.0% 0.0% 10,400 10,400

Classic 320 320 320 15.9% 15.9% 27,200 27,200

Goldstar 110 110 110 32.4% 32.4% 22,990 22,990

Sportsman 50 50 50 39.9% 39.9% 9,150 9,150

Yacht 90 90 90 47.0% 47.0% 8,190 8,190

Kids 250 250 250 54.5% 54.5% 7,750 7,750

Champion 150 150 150 65.0% 65.0% 8,250 8,250

Classic exp. 250 250 250 77.5% 77.5% 9,250 9,250

Sportsman exp. 100 100 100 92.4% 92.4% 10,500 10,500

Trput Total: 113,680 113,680



Diferencia UN 0


Analizadas 19,500

Inversin necesaria 0

Inversin 2,100,000 2,100,000

ROI (anual) 0.6% 0.6%

Como podemos ver la empresa tambin proyect un incremento de US$250 mensuales en sus GO. Con

el incremento en los GO y los grandes descuentos en los productos, las prdidas de la empresa se convierten en

utilidades de US$1,095. Claramente esta estrategia ayuda a la empresa a moverse hacia su meta. En una

situacin como esta la empresa debe revisar que los precios usados en el mercado internacional no interfieran

con los precios usados en el mercado interno, o de otra forma las prdidas pueden ser incluso peores.

El RRC an est ocioso, pero su utilizacin es cercana al 100%. Esto sirve como una advertencia para la

empresa, de que no queda mucha capacidad excedente para tratar de incrementar las utilidades aumentando el

volumen.

Esto significa que si el mercado interno crece y la empresa quiere aumentar sus utilidades, va a tener que

parar de vender, al menos en parte, a Corea del Sur. Esto es importante destacarlo, debido a que si la empresa

firma un contrato de largo plazo con los Surocoreanos para suministrar las cantidades mencionadas, puede estar

deteriorando sus utilidades futuras. Puede ser mejor continuar vendiendo pequeas cantidades a Corea del Sur,

cuando el mercado interno crece, para poder liberar capacidad para vender los productos ms rentables. Puede

que no sea estratgicamente valioso dejar de vender completamente a Corea del Sur si el mercado interno crece,

debido a que en el evento de un descenso del mercado la empresa no va a poder volcarse al cliente externo. Este

es otro ejemplo de cmola empresa debe decidir sobre cunta utilidad sacrificar en el corto plazo para asegurar

el largo plazo.

Esta clase de estrategia ha sido utilizada muchas veces (y an lo es) por los Japoneses. Los productos

electrnicos japoneses son mucho ms econmicos en Amrica que en Japn. Cuando los Japoneses adoptaron

esta estrategia, muchas personas argumentaron que ellos estaban haciendo dumping, pero el tiempo mostr que

no era cierto. De acuerdo con el nuevo concepto de empresa que estamos viendo en este libro, el concepto de

dumping cambia. El dumping tradicionalmente sucede cuando una empresa vende un producto por debajo de

sus costos de produccin. Como hemos visto hasta ahora, el costo de produccin de un producto no es relevante

debido a que el costo pertenece a la empresa, no a los productos. El nico costo que es realmente un costo del

producto es el CTV, que generalmente es el costo de la materia prima. Esto significa que actualmente el

dumping sucede cuando una empresa vende un producto por debajo de sus CTV, porque solamente entonces la

empresa va a perder dinero con el producto. Esto cambia totalmente las acusaciones de dumping, debido a que

los CTV son una pequea parte de los costos de la empresa, y su proporcin se est reduciendo continuamente,

ao a ao.

Segundo Anlisis Reducir los precios a un cliente a cambio de un incremento en volumen. La propuesta es igual a la segunda propuesta en el escenario anterior (en donde la restriccin de la

empresa era su RRC). Un cliente (una gran tienda por departamentos) llam al departamento de mercadeo y

pidi un 20% de descuento sobre el Yacht. A cambio, la tienda por departamentos propone incrementar el

volumen en un 35%. Si la empresa no acepta esta propuesta, el cliente comprar el producto a otro proveedor.

Este cliente es el nico comprador de Yacht, lo que significa que si no le ofrecemos el descuento no vamos a

vender el producto del todo.

Para analizar esta propuesta necesitamos primero cuantificar el impacto de perder este cliente sobre los

resultados finales de la empresa, y luego compararlo al impacto de ofrecer el descuento e incrementar el

volumen.

Tabla 4-19



Producto Demanda

(Proyeccin)

Mezcla

de

Mezcla

de

Utilizacin

acum.. del

Trput Total por

producto

Trput

Mximo

Ventas RRC%

Lady 400 400 400 0.0% 0.0% 10,400 10,400

Classic 320 320 320 15.9% 15.9% 27,200 27,200

Goldstar 110 110 110 32.4% 32.4% 22,990 22,990

Sportsman 50 50 50 39.9% 39.9% 9,150 9,150

Yacht 0 0 0 39.9% 39.9% 0 0

Kids 250 250 250 47.3% 47.3% 7,750 7,750

Champion 150 150 150 57.8% 57.8% 8,250 8,250

Trput Total: 85,740 85,740



Diferencia UN 0

Inversin 2,100,000 2,100,000

ROI (anual) -15,2% -15,2%

Si la empresa pierde este cliente su prdida ser de US$26,595. Miremos lo que sucede si se acepta la

propuesta.

Tabla 4-20


Producto Precio CTV

Trput por

unidad

(Tu)

Tiempo en el

RRC

(min)

Trput/Min

en el

RRC

Lady 68 42 26 0

Classic 120 35 85 5 17.0

Goldstar 343 134 209 15 13.93

Sportsman 254 71 183 15 12.20

Kids 35 4 31 3 10.33

Champion 97 42 55 7 7.86

Yacht 118 56 62 8 7.75

El producto Yacht ser el ltimo en rentabilidad. Miremos si la aceptacin de ese pedido va a deteriorar

el desempeo de la empresa.

Tabla 4-21


Capacidad del RRC = 10,032 Minutos Demanda/Capacidad RRC = 67.5%

Producto Demanda

(Proyeccin)

Mezcla de

Trput

Mximo

Mezcla

de

Ventas

Utilizacin

acum.. del

RRC%

Trput Total por

producto

Lady 400 400 400 0.0% 0.0% 10,400 10,400

Classic 320 320 320 15.9% 15.9% 27,200 27,200

Goldstar 110 110 110 32.4% 32.4% 22,990 22,990

Sportsman 50 50 50 39.9% 39.9% 9,150 9,150

Kids 250 250 250 47.3% 47.3% 7,750 7,750

Champion 150 150 150 57.8% 57.8% 8,250 8,250

Yacht 122 122 122 67.5% 67.5% 7,564 7,564

Trput Total: 93,304 93,304


Utilidad Neta 19,031 -19,031

Diferencia UN 0


Analizadas 7,564


Inversin 2,100,000 2,100,000

ROI (anual) -10,9% -10,9%

Si aceptamos el pedido las prdidas sern de US$7,564 menos de si perdemos el cliente. Adems, la

prdida difcilmente cambia si aceptamos el pedido. En este caso, es claro que financieramente es mejor para la

empresa aceptar la propuesta, lo que es lo opuesto de lo que hubiramos concluido sobre la misma propuesta

cuando la restriccin era el RRC. Por eso precisamente es mejor ofrecer el descuento ahora, debido a que el

RRC est ocioso y la empresa no va a ser capaz de usar el tiempo que ser liberado en el RRC para producir

otros productos, ms rentables.

Tercer Anlisis Poda de un producto. Dado que la empresa est perdiendo dinero, quiere analizar eliminar a Lady, debido a que frente a los

otros productos tiene el menor trput por unidad . Con esta poda, los GO se reducirn en US$350 al mes.

Tabla 4-22


Capacidad del RRC = 10,032 Demanda/Capacidad RRC = 65%

Producto Demanda

(Proyeccin)

Mezcla de

Trput

Mximo

Mezcla

de

Ventas

Utilizacin

acum.. del

RRC%

Trput Total por

producto

Classic 320 320 320 15.9% 15.9% 27,200 27,200

Goldstar 110 110 110 32.4% 32.4% 22,990 22,990

Sportsman 50 50 50 39.9% 39.9% 9,150 9,150

Yacht 90 90 90 47.0% 47.0% 8,190 8,190

Kids 250 250 250 54.5% 54.5% 7,750 7,750

Champion 150 150 150 65.0% 65.0% 8,250 8,250

Trput Total: 83,530 83,530

Variacin en los GO = -350 Gastos de Operacin 111,985 111,985


Diferencia UN 0


Analizadas 10,050


Inversin 2,100,000 2,100,000

ROI (anual) -16,3% -16,3%

La eliminacin de algunos productos es una alternativa considerada con frecuencia. En este caso,

necesitamos cuantificar el impacto que esta poda va a tener sobre los tres medidores, como lo hemos hecho en

las cuentas anteriores. Si dejamos de producir el producto Lady, vamos a perder su trput, que es de US$10,400

al mes. Para que la poda de esta producto sea financieramente valiosa, debemos reducir los GO de la empresa

en ms de US$10,400 al mes. Como la reduccin fue de solamente US$350 al mes, la prdida se incrementa en

US$10,050. Por tanto, la empresa debe mantener el producto en su mezcla.

Para que la poda de un producto incremente las utilidades de la empresa, la reduccin en los GO debe

ser mayor que la prdida en el trput. Por lo tanto, en la mayora de los casos, la poda de productos no es

financieramente recomendable, debido a que la mayora de los recursos de la empresa son usados por muchos

productos, lo que hace que sea imposible obtener grandes reducciones en los GO cuando se poda un producto.

4.3. Corporaciones

Ahora examinemos un caso que genera gran cantidad de dudas, incluso en empresas que utilizan TOC.

Una gran corporacin, con muchas plantas diferentes, Cmo debera evaluar el desempeo de sus divisiones y

qu tratamiento se le debe dar a los GO de las oficinas centrales?

Queremos tener un sistema de informacin gerencial que nos indique cules acciones nos acercan ms a

la meta de la empresa, y cules no. Queremos evitar la optimizacin local que deteriora el ptimo global.

Qu debemos hacer con los GO de las oficinas centrales? Debemos asignarlos a las plantas de acuerdo

con una variable previamente establecida?

No debemos tratar de asignar los GO de las oficinas centrales, debido a que esto generara algunas

distorsiones. Para hacer estas asignaciones deberamos tener que encontrar una variable cuantificable que

podamos utilizar para decidir qu parte de los GO de las oficinas centrales deberan ir a cada planta. Esto es

similar a las asignaciones de los GO de las plantas a sus productos, y genera las mismas distorsiones.

Cualquiera que sea el parmetro escogido, los supuestos detrs de este proceso es que si la planta incrementa

ese parmetro, entonces va a incrementar los GO de las oficinas centrales, y esto no tiene mucho sentido.

Tenemos que tener en mente que el objetivo de un sistema de informacin es mostrar quin est

contribuyendo con la meta de la empresa. Para evaluar el desempeo global del sistema no hay problema. Los

problemas surgen cuando queremos evaluar el desempeo de una parte del sistema, de una planta especfica.

La meta es generar dinero hoy as como en el futuro. Por tanto, tenemos que saber si la planta est

generando dinero o no. En consecuencia, debemos evaluar si el dinero generado por este subsistema (planta) es

mayor que el dinero que gastamos en mantenerlo trabajando. Tenemos que verificar si este subsistema est

trayendo dinero fresco al sistema. En otras palabras, tenemos que ver si su trput es mayor que sus GO.

Tenemos que calcular su Trput Neto (TN). Sus GO son los GO especficos de la planta, los nicos GO sobre

los que la planta tiene control.

De esta forma obtenemos una visin global de cunto dinero fresco trae cada planta dentro de la

corporacin, y si sumamos estos valores vamos a obtener el trput total de la corporacin. De este valor

debemos restar los GO de las oficinas centrales, para encontrar la UN de toda la corporacin.

Miremos un ejemplo de cmo hacerlo. En este ejemplo la corporacin tiene tres plantas, cada una vende

a mercados diferentes. La primera, CompuCar, produce equipo electrnico para vehculos; la segunda,

ElectroHome, produce artculos para el hogar; y la tercera, Goodsound, produce estreos. Como ya hemos

trajinado suficiente el uso de las cuentas de la CT (Contabilidad del Trput), no vamos a analizar ahora el

desempeo individual de cada empresa. Mas bien, veremos solamente la interrelacin entre ellas y la

corporacin.

Compucar

Tabla 4-23

Gastos Operacionales Agosto

Rubro US$

Salarios 134,256

Energa 7,654

Arriendos 22,371

Depreciacin 24,653

Intereses 4,374

Publicidad 11,298

Transporte 12,567

Otros 29,871

Total 246,954

Tabla 4-24

Base de Datos de los Productos Agosto

Referencia Precio CTV Trput por

Unidad (Tu)

Tiempo en

el RRC (min)

Tu/min

en el RRC

GL1 124 42 82 7 11,71

GL2 103 39 64 7 9,14

LX1 82 37 45 5 9,00

LS1 66 26 40 4,5 8,89

GL3 96 37 59 7 8,43

LX2 73 33 40 5 8,00

Stand 1 53 26 27 4,5 6,00

Stand 2 46 24 22 4,5 4,89

Nota del Traductor

El producto GL1 es el ms rentable de todos, con un Tu/min en el RRC de US$11,71. El producto

menos rentable es Stand2, con un Tu/min en el RRC de US$4,89. Todos los productos pasan por el RRC, lo

cual, como indican las siguientes cuentas, es la restriccin de la empresa.

Tabla 4-25

Resultados Financieros Agosto Capacidad del RRC = 45,000 Demanda/Capacidad RRC = 177,2%

Producto Demanda

(Proyeccin)

Mezcla de

Trput

Mximo

Mezcla

de

Ventas

Utilizacin

acum.. del

RRC%

Trput Total por

producto

GL1 500 500 370 7.8% 5.8% 41,000 30,340

GL2 1,000 1,000 700 23.3% 16.6% 64,000 44,800

LX1 1,500 1,500 750 40.0% 25.0% 67,500 33,750

LS1 1,500 1,500 500 55.0% 30.0% 60,000 20,000

GL3 1,000 1,000 350 70.6% 35.4% 59,000 20,650

LX2 1,500 1,500 500 87.2% 41.0% 60,000 20,000

Stand 1 3,500 1,277 2,300 100% 64.0% 43,479 62,100

Stand 2 5,500 0 3,600 100% 100% 0 79,200

Trput Total 385,979 310,840


Trput Neto 139,025 63,886

(Diferencias en TN) 75,139

Inversin 5,000,000 5,000,000

ROI (anual) 33.4% 15.3%

La empresa genera un trput de US$310,840, y tiene unos GO de US$246,954, lo que resulta en un TN

de US$63,886. Como la inversin en esta empresa es de US$5,000,000, el ROI es de 15.3%.

Electrohome

Tabla 4-26


Rubro US$

Salarios 435,211

Energa 15,342

Arriendos 56,789

Depreciacin 27,690

Intereses 2,367

Publicidad 55,476

Transporte 85,294

Otros 46,872

Total 725,041

Tabla 4-27



Unidad (Tu)

Tiempo en

el RRC (min)

Tu/min

en el RRC

Freezer LX 977 357 620 19 32.63

Freezer LS 853 331 522 19 27.47

Air Cond LX 1,022 565 457 25 18.28

Stove 6m 345 209 136 13 10.46

Freezer st 213 121 92 14 6.57

Air Cond st 163 97 66 17 3.88

Stove 4m 111 75 36 13 2.77

El producto ms rentable de esta empresa es el Freezer LX, con un Tu/minuto en el RRC de US$32.63.

El producto menos rentable es Stove 4m, con un Tu/minuto en el RRC de US$2.77. Todos los productos usan el

RRC, y como indican las cuentas siguientes, esta es la restriccin de la empresa.

Tabla 4-28


Producto Demanda

(Proyecci

n)

Mezcla de

Trput

Mximo

Mezcla

de

Ventas

Utilizacin

acum.. del

RRC%

Trput Total por

producto

Freezer LX 200 200 200 5.1% 5.1% 124,000 124,000

Freezer LS 300 300 300 12.7% 12.7% 156,600 156,600

Air Cond LX 800 800 674 39.3% 35.1% 365,600 308,018

Stove 6m 750 750 600 52.3% 45.5% 102,000 81,600

Freezer st 1,200 1,200 775 74.7% 60.0% 110,400 71,300

Air Cond st 1,700 1,114 1,000 100% 82.7% 73,524 66,000

Stove 4m 1,500 0 1,000 100% 100% 0 36,000

Trput Total 932,124 843,518


Trput Neto 207,083 118,477


Inversin 8,000,000 8,000,000

ROI (anual) 31.1% 17.8%

La empresa genera un trput de US$843,518, y tiene unos GO de US$725,041, lo que resulta en un TN

de US$118,477. Dado que la inversin en esta empresa es de US$8,000,000, se genera un ROI de 17.8%.

GoodSound

Tabla 4-29


Rubro US$

Salarios 795,872

Energa 35,648

Arriendos 25,468

Depreciacin 89,631

Intereses 12,367

Publicidad 171,345

Transporte 69,021

Otros 46,872

Total 1,246,224

Tabla 4-30



Unidad (Tu)

Tiempo en

el RRC (min)

Tu/min

en el RRC

Blast Sp 236 98 158 9 17.56

Panel Lx 433 152 281 21 13.38

Eagle III 170 78 92 7 13.14

Eagle II 109 65 44 7 6.29

CD 5+1 145 76 69 11 6.27

Panel Ss 214 104 110 18 6.11

Walkman 35 20 15 2.5 6.00

Eagle I 59 42 17 3 5.67

Btast Std 115 74 41 8 5.13

Tabla 4-31


Producto Demanda

(Proyecci

n)

Mezcla de

Trput

Mximo

Mezcla

de

Ventas

Utilizacin

acum.. del

RRC%

Trput Total por

producto

Blast Sp 1,100 1,100 1,100 6.8% 6.8% 173,800 173,800

Panel Lx 850 850 800 19.1% 18.4% 238,850 224,800

Eagle III 4,200 4,200 4,200 39.4% 38.7% 386,400 386,400

Eagle II 6,000 6,000 6,000 68.4% 67.7% 264,000 264,000

CD 5+1 570 570 250 72.7% 69.6% 39,330 17,250

Panel Ss 1,700 1,700 1,130 93.8% 83.6% 187,000 124,300

Walkman 1,600 1,600 500 96.6% 84.4% 24,000 7,500

Eagle I 12,400 1,660 6,000 100% 96.9% 28,220 102,000

Btast Std 2,200 0 570 100% 100% 0 23,370

Trput Total 1,341,600 1,323,420

Gastos de Operacin 1,246,224 1,246,224

Trput Neto 95,376 77,196


Inversin 4,300,000 4,300,000

ROI (anual) 26.6% 21.5%

La empresa genera un trput de US$1,323,420, y tiene unos GO de US$1,246,224, lo que resulta en un

TN de US$77,196. Dado que la inversin en esta empresa es de US$4,300,000, se genera un ROI de 21.5%.

Ahora veamos una forma de consolidar estos resultados en una sola cuenta para todas las plantas.

Consolidado

Tabla 4-32

Gastos Operacionales de las Oficinas Centrales Agosto

Rubro US$

Salarios 98,569

Energa 3,928

Depreciacin 14,856

Intereses 3,256

Publicidad 2,590

Transporte 12,744

Otros 29,874

Total 165,817

Tabla 4-33

Resultados Financieros Consolidados - Agosto

Unidad Trput %

Total

GO TN %

Total

Inversin % ROI

Compucar 310,840 12.5% 246,954 63,886 24.6% 5,000,000 28.9% 15.3%

ElectroHome 843,518 34% 725,041 118,477 45.6% 8,000,000 46.2% 17.8%

GoodSound 1,323,420 53.4% 1,246,224 77,196 29.7% 4,300,000 24.9% 21.5%

Total 2,477,778 100% 2,218,219 259,559 100% 17,300,000 100%

GO Oficinas Centrales 165,817

UN Corporacin 93,742

Inversin

Oficinas Centrales 250,000

Inversin Total 17,550,000

ROI 6.4%

El total del trput neto de las plantas es igual a US$259,559. Esta es la cantidad en que las tres plantas

juntas aportan a las utilidades de la corporacin. Para calcular las UN de la corporacin necesitamos restar los

GO de las oficinas centrales de esta cantidad.11 Por tanto, la UN total es US$ 93,742, y dado que la inversin es

de US$17,550,000, el ROI es de 6.4% anual.

Utilizando las cuentas anteriores podemos evaluar el desempeo individual de las plantas. GoodSound

es la que tiene el mejor desempeo, con un 53.4% del trput total de la corporacin, 29.7% del total del TN, y el

24.9% de la inversin total, lo que resulta en el mejor ROI de todos 21.5%. Pero ElectroHome tiene el peor desempeo. Tiene el 45.6% del TN total y el 46.2% de la inversin total, lo que resulta en el peor ROI de todos

17.8%. El desempeo de las tres plantas es bueno, pero no puede ser comparado directamente con el desempeo

de una planta que no haga parte de una corporacin, debido a que una planta independiente tiene gastos

adicionales que las unidades corporativas no tienen. Generalmente cada uno de ellos no tiene un completo

departamento de contabilidad, un departamento de compras, y dems, debido a que las oficinas centrales

normalmente realizan estas funciones. Esta es una de las ventajas de ser parte de una corporacin; se pueden

compartir muchas cosas comunes, y se puede crear una sinergia. Sin estos factores, la existencia de GO de las

oficinas centrales no tiene mucho sentido. Estos GO tambin deberan medirse, para poder evaluar si tener esas

oficinas centrales traen o no beneficios.

An queda otra pregunta que me gustara responder. Cmo podemos saber si una planta est

contribuyendo a las utilidades de la corporacin? Muy simple, debemos utilizar el mismo mtodo que usamos

para decidir si vala la pena podar un producto: Calculamos si las utilidades del sistema se va a incrementar sin

la planta en cuestin. Para que valga la pena cerrar una planta la reduccin en los GO de las oficinas centrales y

el total de la inversin deben compensar las prdidas del TN de la planta. Al hacerlo, el ROI de la corporacin

se va a incrementar.

En la mayora de los casos, cerrar una sola planta no implica una gran reduccin en los GO de las

oficinas centrales, debido a que esos recursos son utilizados por muchas plantas, lo que hace difcil reducir

11 Si las oficinas centrales generan algn trput, esta cantidad debe sumarse en el clculo.

muchos GO cuando se cierra una planta. Entre mayor sea la corporacin, con ms plantas, es mayor al

intensidad de este fenmeno.

4.4. Conclusin

Las cuentas de la CT son simples, fciles de aplicar y extremadamente poderosas, siempre y cuando que

la empresa pueda realizar la transicin desde el mundo de los costos al mundo del trput. Esta metodologa

solamente puede ser explotada totalmente cuando la empresa est imbuda con la filosofa del mundo del trput.

La Contabilidad de TOC es simple y lgica; en consecuencia, es entendida por todos. No solamente

ofrece informacin valiosa y confiable rpido, lo que permite que los gerentes tomen decisiones

rpidamente. Estas son las cualidades que debe tener un sistema de informacin gerencial, y que actualmente

ningn otro sistema ofrece.

Ahora que hemos visto los conceptos bsicos de TOC y cmo se utilizan sus cuentas contables, usted

puede construir estas cuentas para su empresa. Pero, Tenga cuidado con las sorpresas! Algunos productos que

usted pensaba que eran muy rentables van a mostrar que no son tan rentables, y otros productos, que usted

pensaba que no eran muy rentables, van a mostrar que son muy rentables. Pero la mayor sorpresa va a suceder

cuando usted reconozca cunto pueden incrementar sus utilidades simplemente cambiando su mezcla de ventas

(esto solamente va a suceder si su RRC est sobrecargado), y cuando encuentre que la mayora de los proyectos

de mejora y de las solicitudes de apropiacin que su empresa aprob, basados en la informacin de la

contabilidad de costos, realmente lastiman las utilidades de la empresa.12 (Veremos esto en los prximos

captulos)

Volvamos un momento a la respuesta a la segunda pregunta que vimos al final del captulo 2:

Necesitamos asignar costos a los productos? En otras palabras, necesitamos los costos del producto para tomar

decisiones? Hemos tomado varias decisiones sin asignar ningn costo a los productos. De hecho, podemos

tomar cualquier decisin sin usar costos (veremos algunos otros tipos de decisiones en otros captulos). Por

tanto, podemos concluir que, aunque el costeo puede suministrar buena informacin, no necesitamos utilizarla

debido a que la contabilidad del trput tambin ofrece buena informacin, con un mtodo ms gil y simple.

Sin embargo, esto nos lleva a la primera pregunta del final del captulo 2: An podemos cambiar los

mtodos de costos para que nos puedan suministrar buena informacin? Los siguientes captulos resolvern esta

pregunta.

12 Tambin van a surgir estas preguntas: Por cunto tiempo hemos perdido estas oportunidades? Cunto le est costando a la

empresa la contabilidad de costos?

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