Mentor, mentoring y su impacto en la

empresa.

El origen de la palabra “mentor” lo

encontramos en la Odisea. Mentor fue

amigo de Ulises, a quien éste

encomendó la educación de su hijo

Telémaco antes de partir hacia la guerra

de Troya, para que lo tutelara en su

ausencia. En realidad, fue la diosa de la

sabiduría y de la estrategia, Atenea,

quien tomó la forma de Mentor para

acompañar y guiar a Telémaco en la

travesía de la vida.

Se considera mentor a una persona que

transfiere su experiencia y

conocimientos a otra, más joven o con

menor práctica en determinado ámbito,

llamada mentorando. El mentor es

alguien que actúa como modelo,

consejero, fuente de inspiración y

estímulo para la superación de esa otra

persona. El proceso en el cual se

desarrolla esa transferencia de

conocimientos y experiencias se

denomina mentoring.

A lo largo de la historia se han dado

numerosos casos de relaciones de

mentoring. Algunas han sido formales,

como las de los preceptores reales

(Aristóteles con Alejandro Magno;

Beatriz Galindo, La Latina, con Isabel

la Católica). Pero la gran mayoría de las

relaciones de mentoring han sido

informales, basadas más en un apoyo

altruista del mentor, con una duración

variable en el tiempo y que, por lo

general, han ejercido una poderosa

influencia en el desarrollo del

mentorando.

La mayoría de las personas hemos

tenido un mentor, o incluso varios.

Nuestro mentor es la persona a la que

recurrimos ante una encrucijada

profesional o cuando nos encontramos

con un conflicto en el trabajo. Es

alguien que nos escucha, nos anima y

nos apoya, nos hace pensar a través de

sus preguntas, nos ofrece valiosas

sugerencias y, llegado el caso, nos

presenta a personas que pueden sernos

de ayuda.

El papel del mentoring en las

empresas: cómo contribuye a la

creación de valor.

Para alcanzar y sostener el éxito, las

organizaciones tanto públicas como

privadas necesitan empleados

capacitados y comprometidos con la

misión corporativa, que se impliquen y

pongan en juego sus talentos para

aportar valor. Por ello es necesaria la

promoción de una nueva cultura de

aprendizaje, que apueste por apoyar el

desarrollo de sus profesionales y

directivos. En este sentido, los

programas de mentoring, con su variada

organización, constituyen poderosas

herramientas para la diseminación de

los conocimientos,

muchas veces producidos internamente,

con un enfoque aplicado que asegura la

transferencia del conocimiento y,

además, con un coste menor que el de

un plan extensivo de formación.

Dichos programas se están

generalizando como una eficiente vía

para difundir internamente el know-

how, ampliar y potenciar la capacidad

de innovación, optimizar la dirección y

brindar a los profesionales con talento

una carrera atractiva que, además,

salvaguarde su vinculación y

compromiso.

Para que los programas de mentoring

resulten realmente efectivos han de

reunir las siguientes características:

Una buena coordinación y

pilotaje internos.

Comunicación y expectativas

claras.

Un contexto estructurado.

Una metodología clara.

Una cuidada selección de

mentores y mentorandos.

Sensibilización y capacitación

de los mentores y seguimiento y

apoyo continuos.

La diferencia entre coaching y

mentoring.

Si el origen de la palabra mentor es

mitológico, el término coaching

procede del ámbito del deporte y

describe la acción de guiar o entrenar.

El entrenador deportivo o coach ayuda a

acelerar el aprendizaje y desarrollar las

capacidades del deportista con el fin de

llevarlo a él, o al equipo, a alcanzar los

más altos resultados. En el ámbito

empresarial, el coach es una figura,

interna o externa, que actúa de apoyo

para alcanzar unos logros excelentes.

Coaching y mentoring son

metodologías de aprendizaje muy

similares: ambas comparten la misión

de potenciar el desarrollo personal y

profesional y una misma filosofía de

aprendizaje, y las dos requieren de

habilidades avanzadas. La diferencia

fundamental entre un coach y un mentor

estriba en el grado de experiencia que

ha de poseer cada uno.

El coach no necesita ser un experto en

el área de trabajo de su cliente. El

entrenador de fútbol no es el mejor

goleador, pero sí quien tiene una mejor

visión estratégica del juego y quien

puede orientar, motivar y coordinar al

equipo para que jueguen juntos. Lo

mismo vale para el papel del jefe como

coach.

A diferencia del coach, el mentor sí ha

de ser una figura de referencia con una

experiencia en la empresa o en el

ámbito profesional en el que quiere

progresar el mentorando, y tener una

trayectoria vital y unos valores humanos

que transmitir. Los mentores suelen ser

personas de reconocido prestigio dentro

de la empresa, altamente valorados por

su experiencia, capacidad y madurez

personal, y suelen tener influencia para

impulsar la carrera profesional de sus

mentorandos.

El tutor es la persona que asesora y

acompaña durante las primeras

semanas. También se llama tutores a los

especialistas en un determinado

conocimiento o programa informático,

que capacitan a otros individualmente o

en grupo. La figura del mentor, en

cambio, trasciende este papel. El mentor

impulsa el desarrollo profesional, utiliza

el método de la pregunta para ayudar a

pensar, traslada su experiencia y

aprovecha su red de contactos, si es

necesario, para ayudar al mentorando.

LOS VALORES Y CUALIDADES

DEL MENTOR

La inteligencia emocional y las

cualidades del mentor. Para ejercer el

papel de mentor es necesario poseer

experiencia en un campo determinado,

reconocimiento profesional y amplios

conocimientos de la estructura, política,

poder y cultura de la organización o del

sector, así como contar con una red de

contactos y capacidad de influencia para

impulsar la carrera profesional del

mentorando.

Además, para apoyar y promover el

crecimiento personal y profesional de

otros, es preciso ser un modelo de

valores y cualidades personales:

autoconocimiento, autoconfianza,

equilibrio emocional, automotivación,

empatía, pasión por el desarrollo de

otros, flexibilidad mental, honestidad y

capacidad de compromiso.

Este conjunto de cualidades forma parte

de lo que hoy en día se llama

“inteligencia emocional” o, según su

popularizador más conocido, Daniel

Goleman, la “capacidad de reconocer

nuestros propios sentimientos y los

ajenos, de motivarnos y de manejar

bien las emociones, en nosotros mismos

y en nuestras relaciones”.

Conocerse a sí mismo.

Sócrates adoptó la máxima del oráculo

de Delfos, “conócete a ti mismo”, y la

convirtió en uno de los pilares de su

filosofía y sus enseñanzas. La

conciencia de uno mismo (conciencia

emocional, autovaloración ajustada y

autoconfianza) constituye el primer

grupo de habilidades de inteligencia

emocional en la clasificación de

Goleman sobre las que se apoyan las

demás. Ello es debido a que, para

aprender en profundidad, necesitamos

ser conscientes de nuestras carencias o

limitaciones y también de nuestras

fortalezas, para poder apoyarnos en

ellas.

El conocimiento que tenemos del mundo

está limitado por la estructura de nuestro

sistema nervioso y la estructura del

lenguaje. No experimentamos el mundo

directamente, sino por medio de

abstracciones. Según el lingüista Alfred

Korzybsky, quien acuñó la frase “el mapa

no es el territorio”, nuestro pensamiento

se aparta de la realidad de los hechos a

través de tres procesos: omisión,

generalización y distorsión. Para

comprender lo que decimos, tenemos

que descubrir la estructura profunda del

lenguaje, completando, especificando o

modificando el mensaje superficial.

Desarrollarse uno mismo.

Para ser un buen mentor no sólo se

necesita un alto grado de inteligencia

emocional: también es fundamental

mostrar compromiso con el propio

desarrollo personal, como modelo para

el mentorando. Si el mentor se muestra

cerrado a la posibilidad de aprender, de

modificar su forma de ver las cosas,

será difícil que logre impulsar el deseo

de aprender del mentorando.

Entablamos diálogos con los demás y

con nosotros mismos con el fin de

explorar nuestras experiencias y

descubrir las conexiones con nuestros

sentimientos y pensamientos. El

autodiálogo es el primer paso para el

autodesarrollo y el que nos permitirá ser

mentores capacitados para establecer

conversaciones fructíferas con los

demás.

Distorsión cognitiva: filtraje. Consiste

en centrarse exclusivamente en los

aspectos negativos de una situación,

exagerando su importancia. Ejemplos:

“Otra vez se me ha escapado un

cliente”, “No puedo soportarlo”, “Es

horrible”, etc.

Autodiálogo positivo: preguntarse

“¿qué ha ocurrido otras veces?”,

“¿realmente ha sido tan horrible?”.

Desdramatizar y buscar soluciones: “No

es para tanto”.

Distorsión cognitiva: visión dramática.

Consiste en adelantar acontecimientos

de modo catastrofista y esperar lo peor.

Ejemplos: “¿y si me ocurriera a mí?,

“¿y si la empresa va mal?”, “¿y si nos

afecta la crisis?”

Autodiálogo positivo: decirse “otras

veces lo he pensado y ¿qué ocurrió

realmente?”. Dejar de anticipar,

centrarse en el presente, valorar diversas

posibilidades y analizar las perspectivas

reales.

Distorsión cognitiva: pensamiento

polarizado. Consiste en valorar

acontecimientos de forma extrema

(blanco/negro), sin tener en cuenta

grados intermedios o matices.

Ejemplos: “soy un incompetente” (ante

un error en el trabajo), “si no estás

conmigo, estás contra mí” (cuando un

compañero no nos da la razón).

Autodiálogo positivo: decirse “entre

esos dos extremos, ¿hay grados

intermedios?”. Reconocer diferentes

niveles dentro de una misma situación.

Distorsión cognitiva: interpretación del

pensamiento. Es la tendencia a

interpretar los sentimientos e

intenciones de los demás sin prueba

alguna de por medio. Ejemplos:

“Siempre me está sonriendo, pero sé

que no le caigo bien”, “eso lo dice

por..., “eso se debe a...”

Autodiálogo positivo: indagar en “¿qué

pruebas tengo para suponer eso?”,

“¿qué puedo hacer para comprobar

esta suposición?”. Verificar y dejar de

darlo todo por supuesto.

Distorsión cognitiva: tener razón.

Consiste en luchar por imponer el

propio criterio, probando que el punto

de vista propio es el correcto y que el

otro está equivocado. Los argumentos

del otro se ignoran o se rebaten con

rotundidad. Ejemplos: “Yo llevo razón,

él está equivocado”, “sé que estoy en lo

cierto”.

Autodiálogo positivo: tratar de precisar

si “estoy escuchando realmente a mi

interlocutor”, “¿tiene derecho a su

punto de vista?”, “¿puedo aprender

algo de su forma de mirar las cosas?”.

Dejar de centrarse exclusivamente en

uno mismo. Escuchar al otro.

Todas estas técnicas de reestructuración

cognitiva son aplicables tanto a la

búsqueda de un cambio en el diálogo

interno como para ayudar a pensar al

mentorando.

Conocer a los demás. Las personas

percibimos a menudo la realidad de

manera distorsionada. Cuando

valoramos lo que hacemos o lo que

hacen otros, cometemos errores

sistemáticos de interpretación. Es

importante hacernos conscientes de

nuestros sesgos para saber realizar una

valoración más objetiva de los demás y

ayudarles a crecer. Conocer las

inclinaciones más significativas nos

evitará caer en sus trampas:

Proyección: se produce cuando

presuponemos que los demás son

parecidos a nosotros y comparten

pensamientos, creencias, valores o

posturas cercanos a los nuestros. Se

trata de un estado en el que, según

palabras de Kant, “no vemos el mundo

como es, sino como somos”.

Las proyecciones más peligrosas son las

negativas. Constituyen un mecanismo

de defensa que nos permite trasladar a

los demás la culpa de las propias faltas.

Ejemplo: “¡Mira que te gusta

mandar...!” (cuando realmente es uno

mismo quien siente una fuerte

necesidad inconsciente de control).

Error de atribución: es la tendencia de

los observadores a subestimar las

influencias de una situación dada y a

sobreestimar las causas internas

(riesgos, motivos, actitudes…) de la

conducta de los demás. Ejemplo:

“Siempre llega tarde” (cuando, en

realidad, se ha producido un accidente

en la carretera).

Los éxitos de los demás tienden a

atribuirse a factores externos: suerte,

oportunidad, ayuda externa…, mientras

que sus fracasos suelen achacarse a

razones internas como falta de

capacidad, de trabajo o de

perseverancia.

Percepción selectiva: sin darnos

cuenta, ampliamos y recordamos mejor

aquellos mensajes que coinciden con

nuestro sistema de valores, responden a

nuestros intereses personales o

refuerzan nuestra autoestima. Por el

contrario, tendemos a desatender,

reducir o ignorar los mensajes que nos

disgustan, que no nos interesan o

amenazan el concepto que tenemos de

nosotros mismos.

Efecto halo: es la predisposición a

juzgar todas las características de una

persona en función de la que resulta

más sobresaliente. Si la característica

predominante es positiva, las demás

serán apreciadas favorablemente, y

viceversa. Ejemplo: “Carlos es muy

simpático. Seguro que es muy

trabajador”.

Prejuicio: es un juicio previo o

evaluación preconcebida de las personas

que no se basa en la experiencia, sino en

el grupo al que pertenecen,

atribuyéndoles sus características

estereotipadas. Los prejuicios conducen

a actitudes hostiles y discriminatorias.

Ejemplo: “No ofrezcas la promoción a

Luisa porque querrá dedicarse a sus

hijos”.

Sesgo de confirmación: es la tendencia

a buscar o interpretar la información de

modo que confirme nuestras propias

expectativas e ideas preestablecidas,

eliminando o infravalorando la

información que no concuerda con ellas.

Ejemplo: “¿Verdad que salió mal?” (se

confirma la propia hipótesis de partida).

Proyectar expectativas positivas. La

profecía que se cumple.

El sociólogo Robert K. Mentor acuñó

en 1948 el concepto de “self-fulfilling

prophecy” (profecía autocumplida) con

el que aludía al fenómeno por el cual

una predicción falsa produce realidades

verdaderas, especialmente cuando un

colectivo numeroso cree en ella. La

percepción influye en el

comportamiento. Las personas adecuan

sus conductas al significado que

atribuyen a la situación. Si están

convencidas de algo,

independientemente de que sea verdad o

no, se comportan de manera que tienden

a confirmar sus expectativas, deseos o

temores.

Proyectar expectativas positivas. La

profecía que se cumple. El sociólogo

Robert K. Mentor acuñó en 1948 el

concepto de “self-fulfilling prophecy”

(profecía autocumplida) con el que

aludía al fenómeno por el cual una

predicción falsa produce realidades

verdaderas, especialmente cuando un

colectivo numeroso cree en ella. La

percepción influye en el

comportamiento. Las personas adecuan

sus conductas al significado que

atribuyen a la situación. Si están

convencidas de algo,

independientemente de que sea verdad o

no, se comportan de manera que tienden

a confirmar sus expectativas, deseos o

temores.

Un ejemplo notorio de este fenómeno es

la profunda crisis mundial en la que

actualmente estamos inmersos. El

crecimiento económico produce una

euforia contagiosa. La expectativa de

grandes ganancias con un activo o

producto se dispara, los compradores

acuden en masa, la especulación genera

una espiral de subidas de precios que se

aleja cada vez más del valor real. Los

recursos se destinan a fines

improductivos, realimentando la

burbuja. Cuando los compradores

empiezan a escasear, estalla la burbuja,

los inversores se asustan y comienzan a

vender en masa, produciéndose la caída

repentina y brusca de los precios,

incluso por debajo de su nivel real. La

crisis de confianza se extiende en el

sistema y provoca un efecto dominó,

destruyendo gran cantidad de riqueza y

llevando a la crisis económica.

La profecía que se cumple a sí misma es

un fenómeno de casualidad circular.

Frente al modelo determinista que

postula que toda causa tiene un efecto y

todo efecto una causa, comprobamos

que existen influencias que son causa y

efecto a la vez. Las profecías son

recursivas: provocan una serie de

comportamientos y sucesos que, al

final, desencadenan el desenlace

anunciado.

El círculo vicioso del miedo. Nuestros

peores temores pueden acabar

confirmándose si nos dejamos arrastrar

por ellos. Cuando el miedo se adentra

en nuestras entrañas, secuestra nuestras

conexiones neuronales y arrasa con

nuestro talento.

A menudo es posible conseguir que un

profesional competente y comprometido

fracase hasta el punto de tener que

abandonar la empresa, rodeado del

oprobio general y convencido de su

incompetencia. Es el llamado mobbing

o acoso moral. Mediante sutiles

procedimientos intimidatorios,

vejaciones, cotilleos, miradas

significativas, expresiones de desprecio,

aislamiento, trampas, exceso de

responsabilidades y otras maniobras, un

jefe, un compañero o un colaborador

pueden envenenar lentamente al

profesional en el punto de mira.

El sesgo de expectativa. El sesgo de

expectativa es un caso especial del

sesgo de confirmación. Nuestras

creencias pueden generar su propia

realidad, pues nos llevan a actuar de

forma que se produzca su confirmación.

Nuestras creencias con respecto a otras

personas también pueden convertirse en

realidad. Un jefe que piensa que sus

colaboradores son inmaduros e

incompetentes tiende a darles órdenes e

instrucciones precisas y a exagerar los

mecanismos de control, que no

estimulan la iniciativa, sino que

refuerzan el comportamiento

dependiente y sumiso. De este modo, su

creencia inicial acaba ratificada.

El efecto Pigmalión. Rosenthal,

profesor de psicología de la Universidad

de Harvard, investigó el efecto de las

expectativas del profesor en los

resultados de los alumnos.

Rosenthal encontró cuatro factores que

diferenciaban el comportamiento y

explicaban la disparidad de los

resultados:

Clima: los profesores tendían a

crear un clima más cálido

alrededor de los niños de

quienes más esperaban.

Información: los profesores les

enseñaban más cosas.

Oportunidad de respuesta: les

preguntaban más, les dejaban

más tiempo para responder e

incluso les ayudaban a

completar la respuesta.

Feedback: cuanto más esperaban

del niño, más lo alababan.

También corregían sus

respuestas si no eran las

correctas, mientras que

aceptaban respuestas de menor

calidad de aquellos de quienes

esperaban menos.

LAS FASES DEL PROCESO DE

MENTORING

Crear una relación de confianza y

compromiso. Para ser un buen mentor,

es necesario establecer una relación de

empatía, confianza y compenetración

con el mentorando. La empatía es la

capacidad de comprender y ser sensible

a los sentimientos, pensamientos y

experiencias del otro sin necesidad de

que éste los comunique con claridad.

Consiste en ir al encuentro de los otros

aceptando su propia visión del mundo.

La empatía permite entender un

problema desde el marco de referencia

de nuestro interlocutor: nos hace

capaces de observar cualquier situación

desde el punto de vista del otro y, de ese

modo, sintonizar con sus inquietudes y

expectativas.

Explorar y escuchar con empatía. El

mentor ha de establecer conversaciones

generativas con el mentorando para

ayudarle a descubrir su verdad. Para

ello tiene que desarrollar sus propias

habilidades de preguntar, escuchar y

reformular. En este sentido, pueden

serle de gran ayuda una serie de

preguntas denominadas “poderosas”

que hacen pensar, aportan luz, ayudan a

transformar nuestras limitadas visiones

y expanden la capacidad de acción.

Para ello, las preguntas han de ser, en

primer lugar, preguntas abiertas, que no

pueden ser respondidas con “sí” o “no”,

y que animen al otro a hablar aportando

la mayor información posible.

En lo que se refiere a la escucha, y para

atender en profundidad a lo que nos

están diciendo, hemos de desarrollar un

interés genuino en nuestro interlocutor,

estar abiertos a sus opiniones,

dispuestos a suspender nuestro juicio y

a aceptar como legítimos las reacciones,

percepciones y sentimientos del otro.

con la reformulación se avanza un poco

más allá de lo que nuestro interlocutor

ha declarado para ayudarle así a

explorar y tomar conciencia del

problema, identificar y movilizar

recursos e invitarle a comprometerse en

la resolución. Algunos de sus usos

pueden ser:

1. Transformar el ataque a una persona

en la descripción de un

comportamiento, empleando un

lenguaje neutro y sustituyendo las

etiquetas por descripciones de

comportamientos.

Mentorando: “Juan es un

desastre”.

Mentor: “Te molesta que Juan

no entregue los informes a

tiempo”.

2. Distinguir los hechos de las

interpretaciones.

Mentorando: “He fracasado en

la reunión”.

Mentor: “No habéis alcanzado

un acuerdo en la reunión”.

3. Pasar de víctima a

responsable.

Mentorando: “Mi equipo está

desmotivado”.

Mentor: “Te cuesta motivar a tu

equipo”.

Retar y ayudar a redefinir y resolver

problemas. Establecer unas metas

estimulantes y una visión de a dónde

queremos ir y lo que esperamos lograr

nos permite movilizar nuestras energías

y encaminar nuestras acciones a

alcanzarlo. Aquí, el papel del mentor

consiste en inspirar al mentorando para

marcarse unas metas altas y esforzarse

por conseguirlas.

Existen diversas preguntas que, en

función del contexto en el que se

desarrolle la relación de mentoring,

servirán para ayudar al mentorando a

formular sus metas y visión. Ejemplo de

ellas son algunas de estas: ¿Qué esperas

de este proceso? ¿Qué quieres

comenzar a trabajar en nuestras

sesiones? ¿Qué te gustaría conseguir de

aquí a seis meses? ¿Cómo reconocerás

que has alcanzado la meta? ¿Cómo

podrían saberlo los demás? Una vez

situado al final de tu vida ¿cuáles

habrán sido tus logros más destacados?

¿En quién te has convertido? Etc.

Mediante el uso de estas interrogantes,

inspiradoras y motivadoras para la

acción, se establece un diálogo que

conduce a clarificar y visualizar las

metas. Preguntar y escuchar constituyen

la base desde la que explorar la

situación actual y las expectativas y

deseos para el futuro del mentorando.

De esta brecha surgirán las metas de

desarrollo que darán lugar a un plan de

acción para lograrlas.

Tratar de alcanzar cualquier meta

supone encontrarse con obstáculos de

diversa índole. Un obstáculo es aquello

que separa la situación actual de la

deseada y, frente a él, cabe rodearlo o

saltarlo mediante las soluciones

creativas más idóneas.

Construir comprensión y capacidad

de acción. Un mentor ha de ayudar a

“construir comprensión”, aportando una

visión global del tema en su contexto,

animando a la discusión y al debate, al

análisis y a la reflexión, y

profundizando en los porqués y en las

relaciones menos evidentes. Además, ha

de impulsar a “generar capacidad de

acción”, animando a cuestionar los

supuestos establecidos y a explorar

otras alternativas que aporten nuevas

perspectivas y modos de pensar y

actuar.

Para ello puede valerse de las mismas

herramientas que facilitan el aprendizaje

en grupo: mapas conceptuales,

diagramas sistémicos, metáforas,

análisis de situaciones y casos reales,

historias personales, selección de

lecturas, empleo del humor y de la

paradoja. Estas últimas constituyen un

gran recurso didáctico, pero siempre

que se ponga un especial cuidado en

usarlas sólo desde la empatía, en el

contexto y clima adecuados y con

personas con sentido del humor.

Los guiones y los juegos de rol

constituyen excelentes recursos a la

hora de desarrollar habilidades de

comunicación, negociación, resolución

de conflictos y otras. Los “guiones”

describen qué pasos seguir para llevar a

cabo un proceso o una conversación,

como por ejemplo, negociar una subida

salarial o mantener un diálogo delicado

con un colega. Es preferible realizarlos

conjuntamente, modificándolos en

función de las respuestas previsibles del

interlocutor desde el punto de vista del

mentorando, que es quien conoce la

situación.

Por su parte, las “técnicas de

dramatización” permiten practicar

determinados comportamientos en un

entorno seguro, minimizando la

ansiedad, pues ofrecen la posibilidad de

equivocarse y aprender a través del

error. La técnica básica es el juego de

rol, equivalente a una simulación o

ensayo de conducta. El primer paso

consiste en diseñar una escena relevante

para las habilidades que se van a

desarrollar, o bien elegir un momento

pasado para reinterpretarlo o un

momento futuro, para así prepararlo. A

continuación se representa la escena: el

mentorando es el protagonista y el

mentor sirve de interlocutor para poner

a prueba las habilidades de aquel. El

mentor puede interrumpir la escena para

dar pautas al mentorando, que así puede

ensayar, repetir, corregir y pulir su

conducta.

El último paso de un juego de rol

consiste en poner en común las

vivencias y observaciones. En primer

lugar, el mentorando ha de describir

cómo se ha sentido, qué cree que ha

hecho bien y qué le ha resultado más

difícil. A continuación el mentor

ofrecerá su feedback, resaltando en

primer lugar lo que se ha logrado para

luego aportar sugerencias concretas de

mejora.

Apoyar la acción autónoma. El

“reconocimiento, feedback o refuerzo

positivo” es una potente herramienta de

aprendizaje que sirve para dirigir la

conducta. Si felicitamos de forma clara

y específica a alguien por su buen

desempeño, tenderá a repetir esa

conducta. El refuerzo positivo es mucho

más poderoso que el negativo para

aprender comportamientos, y ejerce

además un efecto importante sobre la

autoestima de quien lo recibe y en la

mejora de la relación.

Para crear un clima positivo, rico en

refuerzos, es preciso proporcionar

elogios y reconocimiento

frecuentemente. El refuerzo positivo

nos otorga energía y nos estimula para

desplegar nuestro potencial. Cuando

alguien se esfuerza, se le ha de

reconocer aunque no haya conseguido

el resultado deseado. Si lo ha hecho,

aunque fuera de esperar, también hay

que reconocerlo.

Para realizar un reconocimiento

efectivo, que despliegue un impacto

positivo en quien lo recibe, deben

seguirse ciertas pautas: hablar en

primera persona, dar las gracias o

mostrar aprecio y describir el

comportamiento específico en lugar de

poner una etiqueta.

Por último, es forzoso e imprescindible

hacer todo lo posible para desterrar el

miedo al fracaso. La mejor forma de

acometer este imperativo es dando

ejemplo de coraje y ayudando a ver en

el error solo un paso más en el camino

hacia el éxito.