La división del trabajo permite reducir complejidad asignando parcelas de problemas a unidades menores, a subsistemas especializados, pero al mismo tiempo incrementa la complejidad interna del sistema, entre otros motivos por crear conflictos entre las decisiones de dichas unidades. Esta complejidad, en problemas de comunicación y problemas de sintonización de decisiones y actividades parciales es el problema que debe reducirse mediante la coordinación de las decisiones elementos del sistema que guían la cooperación dentro de todo lo organizado.

El proceso de organización supone no sólo la creación de puestos especializados en el desempeño de ciertas tareas, sino también la coordinación de esas partes para lograr una unidad de rendimientos. Diferenciación e Integración son así los dos polos en tensión, una tensión tanto mayor, cuantos más complejos sean los problemas con que se enfrenta el conjunto.

En realidad, el problema más grave para una gran empresa no es hoy tanto lograr una adecuada división del trabajo, sino conseguir su integración. Este problema tiene varias dimensiones:

a) Por un lado, las técnicas de agrupación de tareas en puestos de trabajo de forma que se garantice, por ejemplo, un flujo logístico más rápido en fabricación, mediante el empleo de técnicas como la del "control de flujo mediante limitación de carga de trabajo" con lo que se consigue ordenar tareas en diversos puestos de forma que se reduzcan esperas o sobrecargas de trabajo.

b) Una serie de aspectos humanos como los intereses y "orientaciones" individuales o departamentales, sus hábitos y sub-culturas organizacionales etc. que condicionan distintos horizontes de relevancias (y de comprensión de los problemas).

c) Un tercer aspecto se refiere a la información y forma de comunicar en una organización con cierto grado de complejidad. A medida que crece un sistema se tiende más y más a aislar sus subsistemas y a diferenciarlos "hacia dentro". Dada la misma complejidad que plantea la precisión de la temática de la coordinación, en lo que sigue se tratarán por separado los siguientes puntos:

- Exposición de los usos del término de coordinación

- Exposición de los planteamientos del problema de la coordinación.

1.3.1- Causas y factores esenciales de la complejidad y la necesidad de coordinación

Las causas de la complejidad interna de un sistema social organizado son realidades organizacionales - fenómenos particulares o procesos - surgidos en la misma dinámica en que el sistema autodefine sus límites frente a un entorno más complejo. La coordinación, en cuanto ajuste mutuo en relación a la consecución de objetivos no es sino una forma de reducir complejidad en las interacciones internas, y por tanto, las necesidades de coordinación estarán en correlación con el nivel de complejidad interna. Una mayor complejidad del sistema exige:

- mayor especialización y profesionalización;

- mayor programación, planificación, formalización;

- mayor diferenciación de funciones y roles personales;

- mayor número de niveles jerárquicos;

- mayor delegación de decisiones.

Es decir, ciertas estrategias de reducción de complejidad, como la misma división del trabajo que especializa ciertas áreas en solución de zonas de problemas, generen a su vez nuevas manifestaciones de complejidad.

1.3.2- Los instrumentos de la coordinación

Se distinguen dos tipos básicos de medidas de coordinación:

a) Medidas para reducir las necesidades de coordinación

b) Medidas para coordinar (pueden ser apoyadas en la jerarquía o de otro orden).

Medidas de reducción de necesidades de coordinación

En este primer grupo se trata de estrategias que previenen el que surjan los mismos problemas de coordinación. Son los llamados mecanismos de desacoplamiento (decoupling devices, Emery, 1969).

a) En primer lugar se trata de desglosar el sistema a coordinar en subsistemas. Aquí se parte de que todo sistema con cierto nivel de complejidad interna tiende a articularse en subsistemas (departamentos, secciones etc.) en que hay un menor grado de complejidad interna, en concreto por restringir las posibles relaciones entre partes por mera disminución de éstas. El recurso de una articulación en forma de pirámide jerárquica reduce ciertamente los niveles de complejidad en el interior de las partes. Es la forma tradicionalmente elegida en la llamada organización funcional o en la divisional: es decir, en la constitución de zonas con tareas similares, o que tratan de objetos (productos) también similares.

b) En segundo lugar, y atendiendo a los problemas de coordinar flujos de procesos, se insertan áreas de holgura organizacional que permiten cierto desacoplamiento entre dichos flujos: podrán por tanto desarrollarse a distinto ritmo. Es lo que se consigue introduciendo almacenes intermedios entre las fases de un proceso de producción.

c) También puede recurrirse a "flexibilizar" los mismos procesos a coordinar. Esta es la estrategia preferida en las modernas técnicas de dirección y control de la fabricación y montaje.

Otras modalidades de coordinación o técnicas de coordinación no formalizadas.

Se trata de métodos no verificables científicamente, que constituyen intentos valorables y dignos de discusión.

-Incrementalismo (Muddling Through)

Indica un ir saliendo del paso a duras penas; se trata de un concepto elaborado por la politología, desarrollado luego por Lindblom (1965).

Esta globalidad se basa en la limitación de la capacidad de recepción o asimilación en los procesos de informaciones o de la factibilidad de decisiones. Aun en el caso de disponer de valores, objetivos, etc. no sería posible formular todas las zonas marginales de la decisión. Se debe elegir entre medidas diferentes con distintas combinaciones de valores.

-Modelo del cubo de basura (Garbage Can Model)

Este modelo se centra también en procesos de solución de problemas no bien definidos, no normales.

En una situación de decisión - el contenedor de basura - entran diversos componentes:

- problemas muy diversos, de origen intra o extraorganizatorio

- soluciones mono o multi causales

- participantes en las situaciones de decisión

- ocasiones de decisión, conexiones entre problemas y soluciones, etc.

La dimensión psicosocial de la coordinación

En este punto del estudio de la coordinación hay que profundizar hasta el nivel profundo, algo así como la estructura de fondo o la dinámica interna del sistema.

El punto de partida para la reflexión sobre la trama profunda y núcleo dinámico de los procesos en una organización está constituido por constatación de que la interacción - comunicación orientada a uno o más fines exige un mínimo consenso entre los participantes, es decir, exige marcos de interpretación similares en los interactantes para que así puedan obtener un mínimo de consenso mental del que surjan decisiones y acciones coherentes en su orientación a fines comunes.

Dicho nivel de consenso es sin embargo inalcanzable por acciones o interacciones restringidas al estrato estructural de superficie. Se precisa llegar a los condicionantes y mecanismos de psicológica más profunda. Y junto a las condiciones psicosociales, deben tenerse en cuenta las consecuencias psicosociales de la coordinación.

Se puede concluir este capitulo valorando que la coordinación ha sido considerada por varios autores como un elemento importante a tener en cuenta en toda organización, además de ser apreciada como un elemento de equilibrio que está presente en las funciones de planificación, organización, mando y control para lograr unidad, armonía, oportunidad y rapidez, dando cumplimiento eficiente a las metas generales propuestas por la organización.

La coordinación vista por autores capitalistas, se centra principalmente dentro de la organización; siendo lógico al ser considerada en condiciones económicas basadas en la propiedad privada. Sin embargo en el sistema socialista se convierte en una función mucho más importante que llega hasta los intereses de la sociedad saliendo del marco de la organización. “…es necesario considerar la importancia de la función de coordinación dentro de los límites internos de una organización…igualmente importante resulta hacer valer su papel en las interrelaciones existentes entre las distintas instituciones, órganos, organismos y empresas dentro del marco general del país socialista” . Por lo que el esfuerzo de todas las organizaciones o empresas debe ir encaminado a una estrecha coordinación en el trabajo conjunto, para no incurrir en errores económicos que afecten la sociedad.

A partir de los elementos teóricos de la coordinación, se aborda en el siguiente capítulo el estudio práctico del nivel de aplicación de los procesos de desarrollo de la coordinación de Coprefil Camagüey.

La coordinación es una de las etapas que debe cumplir una empresa para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, y esta es la que va armonizar la información

La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas.

COORDINACION EFECTIVALa comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de información.

METODOS BASICOS DE LA COORDINACION EFECTIVA

1) Técnicas básicas de la administración: La jerarquía es el orden de los elementos según su valor. Desde el punto de vista administrativo es el orden reglamentario que existe en una cadena de mando dentro de una organización formal. Cuando nos referimos a jerarquía gerencial definimos el más alto grado de autoridad y responsabilidad que se ubica en el nivel institucional y es quien tiene la potestad de realización la planeación estratégica.

b.- Reglas y procedimientos:Dentro de las técnicas básicas de la administración es necesario que se establezcan reglas y procedimientos , la cual es uno de los elementos básicos de la planeacion, y no es mas que la políticas que se editan como guías para orientar la acción ; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización ; ahora bien existen una serie de pasos que se deben seguir para que la reglas de cumplan es aquí donde intervienen los procedimientos, es decir, una especie de manual donde se establecen el orden cronológico, la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

c.- Planes y metas:Los planes se crean con la finalidad de lograr las metas, se define como la intención y proyecto de hacer algo, ó como proyecto que, a partir del conocimiento de las magnitudes de una economía, pretende establecer determinados objetivos. Asimismo se ha definido como un documento en que se constan las cosas que se pretenden hacer y forma en que se piensa llevarlas a cabo, y también se señala como la Organización y coordinación de las actividades económicas.

Cuando se requiera una coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de producción observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados.

2) Incrementar el potencial de la coordinación:

Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizás sea más conveniente crear un vínculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros del departamento de ingeniería y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniería, orientando a los productos y viceversa.

d) Sistemas verticales de información:Los sistemas de información:Deben diseñarse para responder dinámicamente a los componentes de la empresa que necesitan saber y tener acceso a todos los conocimientos de la empresa como respuesta a los cambios locales y rápidos del entorno de trabajo.En una empresa los sistemas de información desempeñan un papel crítico. Por ejemplo, los directores de productos, que se enfrentan a los cambios del mercado, han de ser capaces de anticiparse y responder a estos cambios lo antes posible. Los sistemas de información deben suministrar la información a tiempo, no sólo la información referente a los mercados y productos, sino también la que se refiere a los recursos (know-how, procesos,...) disponibles en la organización para responder a la demanda de productos.

Los sistemas de información también tienen un papel crítico para los procesos directivos. En una empresa, los procesos directivos se deben de poder enfocar hacia el desarrollo de los procesos capacitativos que responden a los cambios en el entorno. Los responsables de los procesos no sólo necesitan saber el campo de variabilidad de la demanda de producto de hoy, sino también el de mañana para poder desarrollar procesos capacitativos que respondan a estas nuevas necesidades.

Los sistemas verticales de información:

Los sistemas de información verticales son los que permiten a la organización obtener, almacenar y suministrar un acceso a la información referente a los cambios del mercado, los cambios de productos, y el uso de procesos.

Los elementos clave de un sistema vertical cada vez son más accesibles, y están siendo comercializados como sistemas de soporte de decisión.

Los sistemas de soporte de decisión que están más bien orientados hacia los directivos se suelen llamar sistemas de información para ejecutivos (EIS: Executive Information Systems).

Los sistemas de soporte de decisión se caracterizan al menos por:

-Soportar tomas de decisión semiestructuradas o no estructuradas.-Ser lo suficientemente flexibles como para responder a los cambios de necesidades de la persona que toma las decisiones.-Ser fáciles de usar.

e) Relaciones laterales

Entre las ventajas que procesan las relaciones laterales se destacan la información más rápida, crean canales de comunicación, reducen la necesidad de comunicación vertical, formando equipos auto contenidos que se enfocan a tareas específicas, logrando que el personal de diferentes departamentos mantengan un contacto estrecho con los otros para lograr el éxito de los proyectos.Como puede observarse, las organizaciones operan en ambientes caracterizados por una alta incertidumbre y diversidad, por tanto, se requieren organizaciones laterales para mantenerse competitivas.

3) Reducir la necesidad de coordinar :

Cuando se necesita tanta coordinación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la necesidad de una coordinación estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes.

f) Recursos escasos:

El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras.

En el siglo XX Robbins afirma que "la economía comprende la conducta humana como relación entre fines y medios escasos con usos alternativos". La actividad económica es aquella actividad dirigida a la satisfacción de las necesidades humanas empleando medios escasos con arreglo al principio de máximo aprovechamiento de los recursos.

Con la pretensión de integrar estas discrepancias en un término comprensivo, es habitual referirse a esta ciencia como el estudio de las formas en que las sociedades deciden la administración de unos recursos escasos, susceptibles de usos alternativos, con el fin de satisfacer el conjunto de las necesidades humanas cuyo carácter es ilimitado. Ello responde a la constatación de que en toda sociedad se plantean tres problemas fundamentales, que son: qué -y cuánto- producir (decisión de producción), cómo hacerlo (decisión de asignación de recursos) y para quién (decisión de distribución); el modo en que se articulan las decisiones en torno a dichos problemas es lo que se conoce como Sistema Económico.

g) Unidades independientes:

Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos.

COMITÉ

Se denomina comité de empresa al cuerpo representativo de los trabajadores en una empresa. Es conocido también como comisión de empresa o comisión interna. Sus funciones y las normas que lo regulan varían considerablemente entre diferentes países, desde simples funciones de relación con el empleador y resolución de pequeños conflictos, hasta funciones representativas o compartidas en la negociación colectiva, ejercicio del derecho de información y consulta, y funciones de participación en el proceso de toma de decisiones de la empresa más o menos amplia (cogestión yautogestión).

Ventajas de un comité. 46

• Mayor experiencia: la razón más común para utilizar un comité en la solución de problemas, es el hecho de que un grupo puede aportar una experiencia más amplia y una gran variedad de opiniones acerca de su solución.

• Extensión de la autoridad: un comité puede utilizarse para solucionar problemas cuando la alta gerencia no desea delegar mucha autoridad en una sola persona.

• Grupo de interés especial: si estos grupos se involucran en la decisión, las personas que ellos representan apoyarán la decisión una vez esta se haya tomado. Esta práctica es especialmente apropiada cuando una parte de la empresa parece que desaprueba toda decisión ejecutiva.

• Coordinación de la acción: un comité puede ser un excelente medio para coordinar tanto la planeación como la ejecución de la acción como resultado de la decisión.

• Intercambio de información: la información puede intercambiarse en forma efectiva en un comité. Las partes afectadas por una acción en particular pueden conocer sus necesidades simultáneamente.

• Motivación: puesto que los comités permiten una amplia participación en la toma de decisiones, pueden actuar como un motivador muy efectivo sobre los empleados.

Desventajas de un comité. 47

• Costo: la principal desventaja al conformar un comité es el alto costo, pues pueden ser necesarios costos de viajes, alojamiento, trabajos de oficina y espacio físico.

• Decisiones acordadas: si existen muchos puntos de vista sobre cómo manejar un problema en particular, va a ser muy difícil encontrar un curso de acción con el que estén de acuerdo todos los miembros del grupo.

• Fracaso: cualquier comité puede encontrarse frente a la imposibilidad de llegar a un acuerdo frente a un curso de acción.

• Responsabilidad del comité: otra desventaja es que ninguna persona es totalmente responsable por llevar a cabo la decisión final, porque nadie es totalmente responsable por haberla tomado.

• Minoría fuerte: así, como un miembro del comité puede asumir el rol del líder fuerte y destruir el propósito inicial, un miembro de la minoría también puede hacerlo.

• Reemplazo de la gerencia: algunas veces se forma un comité para reemplazar un gerente aislado, esto elimina la dirección unificada que un gerente puede darle a sus subordinados.

• Decisiones triviales: dado que la decisión tomada por un comité es costosa, el trabajo no puede extenderse para la discusión de temas triviales.

• Autoridad: nunca debe reunirse un comité para tomar decisiones que estén por encima de la autoridad de cualquiera de sus miembros.