TB_Final Grupo A

[SI373]

Planeamiento Estratégico en SI

Trabajo Final – Elaboración de un Plan Estratégico para la Industria Retail en Perú

Profesor:

Carlos Campos Westreicher

Integrantes

Julio César Luna Cárdenas 201011073

José María Paredes Lévano 201110339

Erick Vizcarra Infantes 201011378

Stuardo Zambrano Fernández 200920317

2015 – 2

Índice

ContenidoCapítulo 1: Situación general........................................................................................................5

1.1. Localización geográfica.................................................................................................5

1.2. Población......................................................................................................................5

1.3. Clima.............................................................................................................................5

1.4. Cultura..........................................................................................................................6

1.5. Turismo........................................................................................................................6

1.6. Empresas......................................................................................................................6

1.7. PBI................................................................................................................................7

1.8. PEA...............................................................................................................................8

Capítulo 2: Misión, Visión y Valores.............................................................................................9

2.1. Misión...........................................................................................................................9

2.2. Visión............................................................................................................................9

2.3. Valores..........................................................................................................................9

Capítulo 3: Evaluación externa...................................................................................................10

Análisis Tridimensional de las Naciones.................................................................................10

3.1. Intereses nacionales: Matriz de Intereses Nacionales (MIN)......................................10

Potencial Nacional..............................................................................................................10

Principios Cardinales..........................................................................................................12

Influencia del análisis en la industria de Retail...................................................................12

3.2. Análisis del entorno: PESTE-C.....................................................................................13

Ambiente Político, Gubernamental y Legal........................................................................13

Ambiente Económico-Financiero.......................................................................................13

Ambiente Social, Cultural y Democrático...........................................................................14

Ambiente Tecnológico........................................................................................................14

Ambiente Ecológico y Ambiental........................................................................................14

Ambiente Competitivo.......................................................................................................14

3.3. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)....................................................14

Análisis de la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)............15

3.4. Conclusiones...............................................................................................................16

Capítulo 4: Evaluación interna....................................................................................................18

4.1. Análisis Interno AMOFHIT..........................................................................................18

4.1.1. Administración y Gerencia (A)............................................................................18

4.1.2. Marketing y Ventas (M)......................................................................................18

4.1.3. Operaciones y Logística. Infraestructura (O)......................................................19

4.1.4. Finanzas y Contabilidad (F).................................................................................19

4.1.5. Recursos Humanos y Cultura (H)........................................................................21

4.1.6. Sistemas de Información y Comunicaciones (I)..................................................21

4.1.7. Tecnología, Investigación y Desarrollo (T)..........................................................21

4.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).....................................................22

4.3. Conclusiones...............................................................................................................22

Capítulo 5: Intereses de la Industria Retail y Objetivos a Largo Plazo........................................23

5.1. Intereses de la Industria Retail...................................................................................23

5.2. Potencial de la Industria Retail...................................................................................23

5.3. Principios Cardinales de la Industria Retail.................................................................24

5.4. Matriz de Intereses Organizacionales (MIO)..............................................................25

5.5. Objetivos a Largo Plazo...............................................................................................25

5.6. Conclusiones...............................................................................................................25

Capítulo 6: El Proceso Estratégico..............................................................................................27

6.1. Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)......................27

Estrategias FO – A explotar....................................................................................................27

Estrategias FA – A confrontar.................................................................................................27

Estrategias DO – A buscar......................................................................................................27

Estrategias DA – A evitar........................................................................................................28

6.2. Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)..................................30

6.3. Matriz del Boston Consulting Group (MBCG).............................................................32

6.4. Matriz Interna – Externa (MIE)...................................................................................33

6.5. Matriz de la Gran Estrategia.......................................................................................34

6.6. Matriz de Decisión Estratégica en la Industria RETAIL................................................34

6.7. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico......................................................37

6.8. Matriz de Rumelt........................................................................................................40

6.9. Matriz de Ética............................................................................................................41

6.10. Estrategias Retenidas y de Contingencia................................................................43

6.11. Matriz de Estrategias vs Objetivos de Largo Plazo..................................................45

6.12. Matriz de Estrategias vs Posibilidades de los Competidores..................................48

Capítulo 7: Implementación Estratégica.....................................................................................51

7.1. Objetivos de corto plazo.............................................................................................51

7.2. Balance Score Card.....................................................................................................52

Bibliografía.................................................................................................................................54

Capítulo 1: Situación general

La situación actual del sector Retail representa un amplio sector del mercado a nivel nacional e internacional, debido al consumo masivo que cada vez viene creciendo por las nuevas tendencias y facilidades que se les ofrece a los clientes, pese a que estos cada vez son más exigentes.

Para poder generar la estrategia de nuestra empresa, primero analizaremos la situación actual del mercado en el que queremos participar, en este caso el mercado nacional de Perú.

1.1. Localización geográfica

Perú se encuentra en la zona intertropical de Sudamérica comprendida entre la Línea del Ecuador y el Trópico de Capricornio. Cubre un área de 1 285 215 km², lo que lo convierte en el vigésimo país más grande en tamaño de la Tierra y el tercero de América del Sur.

Limita al norte con Ecuador y Colombia, al este con Brasil, al sureste con Bolivia, al sur con Chile y al oeste con el océano Pacífico. Posee una enorme multiplicidad de paisajes debido a sus condiciones geográficas, lo que a su vez le da una gran diversidad de recursos naturales. La constitución expresa que el mar territorial se extiende hasta las 200 millas náuticas.

1.2. Población

Perú cuenta con una población de 30,814,175 habitantes según estimaciones y proyecciones del Instituto Nacional de Estadística e Informática hasta el 30 de junio de 2014, el Perú es el quinto país más poblado de Sudamérica.

Su densidad poblacional es de 24 habitantes por km² y su tasa de crecimiento anual es de 1,1 %. El 52,6 % de la población peruana vive en la costa, el 38 % en la sierra, y el 9,4 % en la selva.234

1.3. Clima

El Perú no presenta un clima exclusivamente tropical pese a su ubicación geográfica; la influencia de los Andes y la corriente de Humboldt conceden una gran diversidad climática al territorio peruano.

La costa central y sur del país presentan un clima subtropical árido o desértico, con una temperatura promedio de 18 °C y precipitaciones anuales de 150 mm, por acción del mar frío de Humboldt.

En cambio, la costa norte posee un clima árido tropical, debido al mar tropical, con una temperatura promedio por encima de los 24 °C y lluvias durante el verano.

En la sierra se observan los siguientes climas: clima templado sub-húmedo, en áreas entre los 1000 y los 3000 msnm, con temperaturas alrededor de los 20 °C y precipitaciones entre los 500

y 1200 mm al año; clima frío entre los 3000 y 4000 msnm, con temperaturas anuales promedio de 12 °C y heladas durante el invierno; clima frígido o de puna, en áreas entre los 4000 y 5000 msnm, con una temperatura promedio de 6 °C y precipitaciones anuales de 700 mm; y clima de nieve o gélido en zonas por encima de los 5000 msnm, con temperaturas debajo de los 0 °C y nevadas.

En la selva hay dos tipos de clima: clima semitropical muy húmedo en la selva alta, con precipitaciones mayores a los 2000 mm al año y temperaturas promedio alrededor de los 22 °C; y el clima tropical húmedo en la selva baja, con precipitaciones que oscilan los 2000 mm al año y temperaturas promedio de 27 °C.

1.4. Cultura

La cultura peruana tiene sus raíces principales en las tradiciones amerindias y españolas. Basado en el encuentro y mezcla de estas dos culturas, en el Perú es muy común ver un sincretismo indígena con la religión católica, la cual se refleja principalmente en fechas festivas como navidad, donde la mezcla de las culturas se ve de distintas maneras.

Pese a la mezcla generada por estas culturas en la historia peruana, una particularidad del país es la gran diversidad de cultura que posee a lo largo de todo su territorio, en parte gracias a la geografía que posee, ha generado distintos tipos de cultura que es muy apreciado por el turismo y se puede contemplar en cada región de la costa, sierra y selva del país.

1.5. Turismo

El turismo constituye la tercera industria más grande de la nación, detrás de la pesca y la minería. El turismo se dirige mayoritariamente hacia los monumentos arqueológicos, pues cuenta con más de cien mil sitios arqueológicos. De acuerdo con un estudio del gobierno peruano, el índice de satisfacción de los turistas después de visitar el Perú es del 94 %. Es la industria de más rápido crecimiento en el país, creció anualmente a un ritmo del 25 % en los últimos cinco años, siendo la tasa de crecimiento más alto que cualquier otro país en América del Sur.

El turismo tiene un impacto del 7 % del PBI del Perú, es regulado y estimulado por la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. Los países más populares de origen de los turistas son Chile, Estados Unidos, Ecuador, Argentina, Colombia, Brasil, España, Bolivia, Francia, Venezuela, Alemania, Reino Unido, Italia, Japón y México. El turismo emplea al 11 % de la población económicamente activa del país (484 000 empleos directos y 340 000 indirectos), la mayor parte en hostelería y en el transporte.

1.6. Empresas

Las principales empresas en el país son gestionadas por los grupos económicos más representativos entre los que se tiene: como el principal grupo económico peruano es el Grupo Romero, con ingresos por US$5.500 millones en el 2014 (no se consideran los activos de Credicorp), seguido por el grupo Breca (US$5.000 millones), Buenaventura (US$4.300 millones), Intercorp (US$4.300 millones) y Gloria (US$2.800 millones).

También destacan Graña y Montero, que ha diversificado sus inversiones en Chile y Colombia; Ferreycorp, que enfrentará el bajón de la demanda del sector minero y Ajegroup, el grupo de los hermanos Añaños que ha entrado en proceso de reorganización.

Además de Unacem, líder del negocio cementero del país que incursionó en el mercado ecuatoriano con éxito; y San Fernando, que intenta ingresar en negocios no avícolas.

El número de empresas top extranjeras en el Perú no supera las 1.000 y se concentra en el rango de las top 2.000 empresas. En la punta de la pirámide (las 100 primeras compañías), hay 55 extranjeras que significan el 63% de los ingresos.

1.7. PBI

El producto bruto interno (PBI) de Perú, ha ido descendiendo durante los últimos años, como se puede ver en la siguiente imagen:

Sin embargo, para el sector Retail o comercio, la Cámara de Comercio de Lima estima que un buen indicador es que el país contaría con 90 centros comerciales al cierre del 2015, de los cuales 41 se ubicarían en Lima Metropolitana y 49 en el resto del país.

Con esta perspectiva, al 2016, el Perú liderará el crecimiento del sector comercio en América Latina superando a países como Brasil, Chile y Colombia, afirma la Cámara de Comercio de Lima (CCL) a través de su Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial (IEDEP).

“Existen proyecciones auspiciosas para este sector en los próximos dos años, con tasas de expansión del 4,9 y 5,5% para el 2015 y 2016, respectivamente”, precisó el director ejecutivo del IEDEP de la CCL, César Peñaranda.

Refirió que el avance del sector comercio peruano en la región, se explica por la apuesta del sector comercio por una recuperación del consumo privado y de la actividad económica a partir del segundo semestre del 2015.

El sector comercio alcanzó un crecimiento anual de 7,7% en el periodo 2010 – 2014, por encima del PBI global (5,8%), y es por esa razón la segunda actividad más dinámica después del sector construcción (9,2%).

1.8. PEA

El Banco Central de Reserva del Perú (BCR) presentó los resultados de la Encuesta Permanente de Empleo con información a julio del 2015, realizada por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), donde se revela que la tasa de desempleo, que mide la relación de personas desocupadas entre las personas económicamente activas (PEA), en el último mes aumentó y se ubicó en 6.5%. Este resultado se dio después de haber obtenido en junio la tasa más baja en lo que va del año (5.4%).

La PEA disminuyó 0.2% de junio a julio y alcanzó un total de 4.9 millones de personas; mientras que los desempleados aumentaron en 18.3% llegando a 321,700 personas.

POR GÉNERO Y EDADLa tasa de desempleo aumentó tanto en hombres como en mujeres, pero el mayor crecimiento se observó en el primer grupo; sin embargo, a lo largo del año se ha observado que esta tasa es mayor para el segundo grupo, lo que quiere decir en términos relativos que hay más mujeres buscando trabajo sin poder insertarse en el mercado laboral.

Por otro lado, según los grupos de edad, las personas de 14 a 24 años mejoraron su situación laboral, pero la tasa de desempleo de este grupo sigue siendo la más alta (13.2%); mientras que los grupos de 25 a 44 años y de 45 a más aumentaron su índice de desempleo.

Cabe mencionar que, según la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO), las personas de 15 a 24 años son casi la quinta parte de toda la población del Perú, en su mayoría varones.

Capítulo 2: Misión, Visión y Valores

1.9. Misión

Nuestra misión está orientada en brindar la mejor experiencia hacia nuestros clientes, en todo momento que se encuentre con nosotros, ya sea que compre presencial o virtualmente, queremos que nuestros clientes se sienta bien atendido siempre, bajo este concepto, definimos nuestra misión:

“Brindar una experiencia que se pueda disfrutar a lo largo de todo el proceso de compra para todos los clientes, logrando hacerles sentir bien atendidos”.

1.10. Visión

Nuestra visión está basada en tener la mayor cantidad de productos que permita satisfacer las necesidades de nuestros clientes al momento en que deseen hacer sus compras, para lograr ser una empresa líder a nivel nacional; en este sentido, nuestra visión se define en:

“Ser una empresa líder en ventas masivas de una amplia gama de productos que pueda satisfacer todas las necesidades de los consumidores peruanos duplicando los ingresos obtenidos hacia el año 2025”.

1.11. Valores

Los valores bajo los cuales trabajamos, están orientados a mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, incentivar el trabajo en equipo para brindar la mejor experiencia hacia nuestros clientes, brindar los mejores productos de calidad a nuestros clientes y ser una empresa integra para con la sociedad:

Somos una empresa incentivada por mejorar la calidad de vida de las personas Colaborar con todo el equipo para brindar la mejor atención al cliente Ofrecer productos de calidad que cumplan con las expectativas de los clientes Ser una empresa integra pensada en brindar valor a la sociedad

Capítulo 3: Evaluación externa

Análisis Tridimensional de las Naciones

Para realizar una correcta evaluación externa debemos tener en cuenta tres dimensiones a evaluar: los intereses nacionales, los factores del potencial nacional y los principios cardinales.

1.12. Intereses nacionales: Matriz de Intereses Nacionales (MIN)

Actualmente los países de la región se encuentran en una búsqueda constante de intereses nacionales para poder mantenerse en un constante proceso de mejora frente a otros países, y así afianzar los vínculos comerciales mediante alianzas o tratados.

Para esto se emplea la Matriz de Interés Nacional (MIN) donde se muestra cómo expresan los países estos intereses. A continuación se muestran los intereses nacionales más relevantes para el país (ver tabla 01):

Preservación de la soberanía nacional. Crecimiento económico año contra año. Reducción del índice de pobreza. Preservación de la seguridad pública.

Tabla 01

Matriz de Interés Nacional (MIN) del Perú

Supervivencia(crítico)

Vital(peligroso)

Importante(serio)

Periférico(molesto)

1 Preservación de la soberanía nacional Chile, Argentina México, Colombia2 Crecimiento económico año contra año Chile, Argentina Colombia Bolivia, México3 Reducción del índice de pobreza México, Bolivia Colombia, Argentina Chile4 Preservación de la seguridad pública Colombia, México Argentina, Bolivia Chile

Intensidad del InterésNro Interés Nacional

Potencial NacionalEl potencial nacional indica qué tan débil o fuerte es un estado para alcanzar sus intereses nacionales. Los componentes que desarrollan el poder nacional son:

Demográfico Geográfico Económico Tecnológico Histórico-psicológico-sociológico Organizacional-administrativo Militar

Estos componentes permitirán a un Estado la posibilidad de alcanzar esos intereses nacionales y por tanto a repotenciar las industrias que posee, entre ellas la de Retail

Demográfico

Según el INEI, el Perú cuenta con 30 millones 135 mil 875 pobladores, lo cual representa un crecimiento anual de 335 mil habitantes cada año. Las ciudades con mayor población se registran en la ciudad de Lima, Arequipa, Chiclayo y Trujillo.Estos indicadores deben tomarse en cuenta como referencia en la industria de Retail, dado que con una población que viene creciendo a un ritmo como en el Perú se necesitarán más empresas de Retail que puedan cumplir con la demanda en aumento que llevará consigo el aumento poblacional.

Geográfico

El Perú se encuentra situado en el continente Americano, en la región occidental de América del Sur, entre los paralelos 0º2’ y los 18º 21’34’’ de latitud sur y los meridianos 68º 39’7’’ y los 81º 20’13’’ de longitud. Cuenta con una extensión de 1 285 216 km2 o 496 223 millas y un perímetro de 6’130,228 km.

Económico

Actualmente podemos decir que el Perú es una de las economías de la región que más ha venido creciendo en los últimos años, manteniendo además una estabilidad macroeconómica y reduciendo poco a poco los índices de pobreza a nivel país.

Además, el Perú ha firmado muchos tratados de comercio con otras naciones, lo cual permite una mayor fluidez a nivel comercial tanto de entrada como de salida.

Tecnológico

En lo referente al desarrollo tecnológico, el Perú aún se encuentra adoptando las nuevas tecnologías que en otros países ya son incluidas en los procesos de negocio desde su concepción; sin embargo, no es algo que no se tiene en cuenta. Estas tecnologías serán introducidas poco a poco para mejorar el diseño y la calidad de los procesos en base a la legislación que existe hoy en día.

Histórico-psicológico-sociológico

La historia del Perú está marcada por muchos acontecimientos que requirieron conflictos armados y refuerzos legales para realizar pactos con otras naciones. Además, existen múltiples razas, culturas y estratos sociales que crean un abanico de mercado para las nuevas ofertas que cada industria puede ofrecer.

Organizacional-administrativo

En los últimos años, el país ha impulsado una apertura económica a mercados internacionales. Debido a ello es que los gobiernos de turno han logrado la firma de acuerdos y pactos para el ingreso de la inversión extranjera al país. Esta última década ha cambiado la perspectiva económica negativa que caracterizaba las décadas anteriores donde hubo olas de emigración de peruanos al extranjero en busca de oportunidades laborales.

Militar

En el aspecto militar, el Perú cuenta con el Ejército, la marina de guerra y la fuerza aérea, entidades que aseguran la seguridad de la nación en caso de cualquier peligro que amenace la integridad del país.

Principios CardinalesPara que un país pueda lograr sus metas, es necesario considerar 4 principios cardinales para entender el comportamiento observado en el estado. Los cuales son:

Influencia de terceras partes Lazos pasados-presentes Contrabalance de intereses Conservación de los enemigos.

Influencia de terceras partesUna nación no puede llevar una relación bilateral con otro par, es necesario que exista la influencia de una tercera parte no necesariamente interesada en esta interacción de forma directa o indirecta. El Perú ha firmado varios tratados de libre comercio bilaterales. Sin embargo, siguiendo este principio sobre relaciones bilaterales, estas han sido influenciadas por el comportamiento de otro socio en relaciones comerciales exteriores.

Lazos pasados-presentesEn los últimos años, el país ha recibido inversión económica e industrias de muchos países que buscan establecerse y aprovechar lo creciente de nuestra economía. Países como EEUU, Chile y China tienen una fuerte presencia en nuestro territorio y planean seguir expandiéndose.

Contrabalance de intereses

El país enfrenta una fuerte competencia con el ingreso de las empresas de Retail que vienen del extranjero, por ello, participantes nacionales buscan de todas formas el poder reducir los costos para hacer frente a una competencia más agresiva y experimentada sin reducir la calidad de los productos que ofrecen.

Conservación de los enemigos

La conservación de los enemigos es una práctica común en la actualidad, dado que así se crean oportunidades de mejora desarrolladas por una competencia sana y que aporte a ambos bandos.

Influencia del análisis en la industria de RetailEl Perú viene atravesando una mejora económica a comparación de muchos países de la región y el mundo, mejora que debería ser aprovechada por todas las industrias que presenta el país.

No podemos negar que existen países que están expandiendo sus mercados al exterior y que ya establecieron su presencia en nuestro país al igual que muchos otros, pero esto debe ser

tomado como una oportunidad para poder mejorar la producción nacional y mejorar aprendiendo de los líderes de la industria.

En cuanto a los ámbitos legales/medio ambientales, existen muchas leyes que regulan desde el proceso de producción hasta la entrega del producto final al cliente, es deber de las empresas de Retail seguirlas al pie de la letra para no tener problema alguno.

1.13. Análisis del entorno: PESTE-C

El análisis del entorno PESTE-C se encarga del estudio de 6 aspectos clave del país.

Ambiente Político, Gubernamental y LegalEn relación al ambiente político, gubernamental y legal podemos decir que el país se ha recuperado del impacto que trajo consigo la elección del gobierno vigente y la supuesta amenaza que representaba para la inversión privada (la cual a su vez es la que más desarrollo ha tenido en los últimos años).

Dado que el gobierno propuso mantener la continuidad de las políticas macro-económicas y mantener las tasas de crecimiento en las diversas industrias que tenemos en el país pudimos mantener el crecimiento económico que tuvo el Perú en los últimos años.

En el aspecto legal podemos decir que se han implementado nuevas legislaciones para regular las políticas laborales y las importaciones/exportaciones. Esto, potenciado con los diversos tratados de comercio que el Perú ha firmado con diversos países puede potenciar el ingreso y desarrollo de la industria Retail.

Ambiente Económico-FinancieroEn cuanto al ambiente económico-financiero podemos decir que el Perú en los últimos años se encuentra en una etapa de crecimiento económico, de este crecimiento el sector Comercio es uno de los participantes más activos, según 3 indicadores que tomaremos del INEI, los cuales son: Unidades económicas, Ventas netas y Empleo.

Fuente: INEI, Características Económicas y Financieras de las Empresas Comerciales en el Perú 2014

Del gráfico anterior entendemos que casi el 50% de unidades económicas se concentran en la industria del comercio, que a su vez tiene casi el 40% de las ventas netas del país con solo el 17,4% de los puestos de trabajo a nivel nacional.

Además de esta información, cabe resaltar que cada vez más personas pueden acceder a créditos personales, lo cual les otorga un mayor poder adquisitivo.

Ambiente Social, Cultural y DemocráticoDesde hace unos años se viene trabajando con temas como el desempleo, la educación, la desnutrición y la incursión tecnológica en el país. Este tipo de mejoras a nivel país impulsarán un modo de comercio más ordenado y en el que todos podamos participar sin exclusiones y brechas tan marcadas como las que observamos hoy en día.

Ambiente TecnológicoLa tecnología avanza cada vez más y está presente en los diversos aspectos de nuestras vidas; sin embargo, son pocos los países que actualmente pueden adoptar a la tecnología de la forma correcta para así poder optimizar y potenciar sus ventas.

Las empresas de Retail cada vez incluyen a la tecnología como parte de sus procesos para poder acelerar el flujo del negocio en una economía que cada vez demanda mejores tiempos de respuesta y efectividad a la hora de realizar transacciones comerciales.

Estas innovaciones tecnológicas no solo sirven optimizar los procesos de venta, sino también de compra, logísticos y de controles internos.

Ambiente Ecológico y AmbientalEstamos en épocas donde las políticas ambientales y ecológicas son cada vez más fuertes, todas las empresas tienen que contar ahora con un departamento de cuidado ambiental y con políticas para ser cada vez más “eco-friendly”, esto lleva consigo el cambio no solo del actuar de la empresa, sino también de tratar de concientizar al cliente para que comparta esta visión en común.

Ambiente CompetitivoLa industria del Retail, como mencionamos anteriormente es una de las que tiene más presencia en el país, por ende es la que maneja un mayor número de competidores en el mercado, de todas procedencias y tamaños.

Muchas de las principales empresas de Retail en el país vienen de fuera, es por eso que existe una oportunidad de insertar una mayor presencia nacional y así poder reforzar el mercado peruano con marcas de bandera.

1.14. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

La MEFE del Sector Retail del Perú tiene 8 factores de éxito, 4 oportunidades y 4 amenazas. El valor obtenido de 2.50 indica que este sector se encuentra dentro de un valor promedio, son 4 los factores de éxito con valor 3, lo cual indica la respuesta que tiene el sector a las amenazas

externas, 2 factores de éxito con valor 2 y 2 con valor 1, lo cual presenta cierta deficiencia en algunas amenazas externas. (Tabla 02)

Tabla 02.Matriz MEFE de la industria Retail

Factores determinantes de éxito Peso Valor PonderaciónOportunidades

1Crecimiento de la población urbana en los últimos años 0.20 3 0.60

2Demanda creciente de productos de primera necesidad 0.15 3 0.45

3Apertura de mercados por firma de acuerdos internacionales 0.07 1 0.07

4Mejora de la capacidad adquisitiva y/o acceso a crédito 0.10 2 0.20Subtotal 0.52 1.32Amenazas

1Ingreso de productos de bajo costo a precios competitivos 0.15 3 0.45

2Inestabilidad del tipo de cambio impacta las exportaciones 0.10 2 0.20

3Mucha competencia en el mercado de retail 0.15 3 0.45

4 Instituciones informales sin regulación 0.08 1 0.08Subtotal 0.48 1.18Total 1.00 2.50

Análisis de la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)

El propósito de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) es identificar a los principales competidores de la organización y presenta algunas de sus fortalezas y debilidades. Para el presente estudio referente a la empresa Retail se ha considerado a tres competidores en la región: Chile, México y Colombia.

Actualmente estos tres países poseen una presencia muy fuerte en el mercado de empresas de Retail en el sector sudamericano, por lo que es necesario compararlos con el mercado nacional para ubicar las fortalezas y oportunidades de mejora como se puede apreciar en la tabla xx.

De acuerdo a los resultados en la columna de ponderación, en el Perú muestra seis factores a reforzar:

Ubicación Geográfica Disponibilidad de Insumos Tecnología y procesos de Fabricación Rentabilidad del negocio

Desarrollo de nuevos productos Participación de mercado

Tabla 03

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación1 Ubicación geográfica 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 3 0.302 Disponibilidad de insumos 0.20 2 0.40 2 0.40 2 0.40 2 0.403 Tecnología y procesos de fabricación 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30 2 0.304 Rentabilidad del negocio 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60 3 0.605 Desarrollo de nuevos productos 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30 2 0.306 Participación de mercado 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60 3 0.60

1.00 2.50 2.80 2.40 2.50TOTAL

México ColombiaPesoFactores clave de éxito Perú Chile

Para la matriz de perfil referencial se ha tomado la industria Chilena, Estado Unidense y Americana por ser líderes de sector y mundiales. Chile sería nuestro referente de la región mientras que EEUU y China representan un objetivo de crecimiento a alcanzar.De acuerdo a los resultados en la columna de ponderación, el Perú muestra seis factores a reforzar:

Ubicación Geográfica Disponibilidad de Insumos Tecnología y procesos de Fabricación Rentabilidad del negocio Desarrollo de nuevos productos Participación de mercado

Tabla 04

Matriz de Perfil Referencial (MPR)

Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación1 Ubicación geográfica 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 3 0.302 Disponibilidad de insumos 0.20 2 0.40 2 0.40 3 0.60 3 0.603 Tecnología y procesos de fabricación 0.15 2 0.30 3 0.45 4 0.60 4 0.604 Rentabilidad del negocio 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60 3 0.605 Desarrollo de nuevos productos 0.15 2 0.30 3 0.45 3 0.45 3 0.456 Participación de mercado 0.20 3 0.60 3 0.60 4 0.80 3 0.60

1.00 2.50 2.80 3.45 3.15

Estados Unidos China

TOTAL

Factores clave de éxito Peso Perú Chile

Factores que necesitamos reforzar serían los procesos de fabricación y la tecnología empleada para obtener costos que permitan precios más competitivos incluidos los costos de transporte. Estos factores pueden lograr una mejora en el tiempo de llegada al mercado y en repotenciar la calidad rendimiento y productividad.

1.15. Conclusiones

El sector de Retail se encuentra en una etapa de crecimiento que acompaña el desarrollo económico y el crecimiento demográfico en el Perú. Es necesario incluir y alinear la adopción tecnológica y la inversión en Investigación y Desarrollo del negocio

para poder desarrollar productos que potencien el crecimiento del sector de forma ordenada y competitiva.

La producción local se encontrará concentrada en Lima, factor que para promocionar el crecimiento deberá cambiar y llevarse de una forma descentralizada.

El estado a su vez deberá revisar la regulación para los negocios e inversiones, como los impuestos, permisos de ejecución, etc.

Los canales de distribución son diversos y dependen de cada empresa Retail que se posicione en el país. Sin embargo, existen zonas sin cubrir, por lo cual debe mejorarse el proceso de logística interna.

Existe una brecha de competitividad con relación a las empresas del extranjero, el nivel a alcanzar dependerá de las decisiones del sector, podríamos a usar a los modelos que tenemos en la región o al mercado internacional.

Capítulo 4: Evaluación interna

1.16. Análisis Interno AMOFHIT

1.16.1. Administración y Gerencia (A)

La industria Retail en el Perú viene creciendo en los últimos años, tal es el caso que el Global Retail Development Index del 2015, nos posiciona en el puesto 16, este índice realizado por ATKearney solo posiciona a los 30 mejores países en cuanto a ambiente y desarrollo del Retail, para el año 2014 figurábamos en el puesto 13, cabe resaltar a nuestro competidor más cercano, Chile, que descendió del 1er puesto del 2014 al 3ero en el 2015. Se evidencia una desaceleración del Retail luego de un gran crecimiento.

GRDI 2015

En el 2014 el sector Retail represento el 1,7% de nuestro PBI, superando a los sectores pecuario (1.6%) y pesca (0.5%). Esto se debe a una eficiente gestión de la gerencia y a la rápida expansión del Retail en el territorio peruano descentralizando el comercio y creciendo en provincias, para el periodo 2015-2016 se estiman 13 nuevos proyectos de centros comerciales a nivel nacional. El grupo con mayor número de establecimientos a nivel nacional es el Grupo Intercorp, que cuenta con 19 centros comerciales, seguido del grupo Falabella con 10.

1.16.2. Marketing y Ventas (M)

El sector Retail movió S/.77,700 millones de soles en la primera mitad del 2014. Solo en los últimos años la industria del comercio Retail pasó de facturar US$ 2.519 millones (2009) anuales a US$ 7 mil millones (2014). La gran evolución se dio cuando el comercio Retail se enfocó a la clase medio, sector que se encontraba desatendido. Se impulsan muy bien las ventas con campañas especiales como las de Shopping Day, día de la madre, del padre, navidad.

Pero el impulso de las ventas ya no es solo presencial, ahora, el porcentaje de ventas online viene creciendo, y es así que la publicidad online crece cada vez más. Esto es impulsado por una mayor cantidad de ofertas solo para compras online, los clientes cada vez se sienten más confiados y cómodos con comprar desde sus casas. A las campañas de ofertas presenciales se le suma las campañas online, por ejemplo la del Cyber Day.

Esto es con relación de ventas de Centros comerciales, Híper o Súper mercados, pero ¿qué sucede con las tiendas de conveniencia? Si bien es cierto que las tiendas de conveniencia no compiten por los precios como las otras, es debido a que su enfoque es otro, atender necesidades puntuales de clientes con mayor ingreso en un periodo en el cual las otras tiendas

se encuentran cerradas. El mercado para este tipo de tiendas no está siendo aprovechado en su totalidad, de momento, estas tiendas se ubican en grifos.

1.16.3. Operaciones y Logística. Infraestructura (O)

En el último año se ha visto un fuerte deseo por la expansión del Retail a nivel nacional, no solo atendiendo las necesidades de la capital sino, también las de provincia, es de tal manera que para el periodo del 2015-2016 se tiene proyectada una apertura de 13 locales de Centros comerciales, siendo 7 los proyectos en Lima y 6 en provincia. Solo en el año 2014 se superaron los $300 millones de inversión en centros comerciales.

En cuanto a la operación y logística, el sector Retail, tiene el reto de mantener abastecidas las góndolas o estantes para que el cliente no queda insatisfecho al momento de comprar ciertos productos, algunos comercios, por el contrario usan el enfoque de poco stock para que las ventas de los productos sean rápidas, generando así el deseo por el producto, esto en cuando a productos textiles en los CC. Pero los productos de primera necesidad no son aplicables a este enfoque es por eso que se debe tener un adecuado monitoreo del stock para saber cuándo es que se debe volver abastecer la tienda. Siendo un sector en el cual se compran productos ya fabricados a los proveedores, hay ciertos establecimientos que fabrican su línea de productos, diferenciados de los otros productos debido a su precio, generalmente estos productos son mucho más baratos que los que ofrecen de sus proveedores. Según Ransa, un operador logístico, en el Perú los costos logísticos representan entre el 25-30% del PBI, siendo un cifra muy elevada. Ciertos comercios aún mantienen centralizados sus almacenes y los productos que traen de otros lugares del país hacia Lima, muchas veces son regresados a los departamentos donde provinieron para ser comercializados, implicando sobrecostos.

El ingreso de las ventas online incurren en otro tipo de logística, ahora, no solo los comercios se encargan por llevar los productos a sus almacenes y tiendas, sino, también al hogar u oficina del cliente, esta logística es algo escueta aún, debido a que el cliente no conoce muy bien cuál es el estado de su pedido, ni dónde se encuentra.

Los costos de alquiler de espacio por metro cuadrado van desde los $45 hasta más de $3000, estos costos depende del rubro la tienda, el distritito, la calle o la ubicación dentro de un CC.

1.16.4. Finanzas y Contabilidad (F)

Por medio de las finanzas y la contabilidad las empresas pueden gestionar su economía y apoyar sus decisiones.De tal manera los índices y tasas que se proyecten o se establezcan permiten al sector darle asertividad a sus decisiones.

Según Gestión: Durante el 2015 las ventas al por menor en tiendas por departamento bordearían los S/. 5,900 millones (US$ 1,800 millones), mostrando un aumento cercano a 3% en soles respecto al 2014, proyectó el Scotiabank en base a cifras del Ministerio de la Producción.

Según Gestión: Las ventas de los supermercados bordearían los S/. 11,500 millones (US$ 3,500 millones) durante el 2015 lo que representaría un crecimiento en moneda local de 6% respecto al 2014, proyectó el Scotiabank.

A raíz del crecimiento en las ventas en tiendas por departamento y supermercados, a pesar de haber disminuido, se sigue impulsando la creación no nuevas tiendas para que haya un mayor volumen de ventas a nivel nacional.

1.16.5. Recursos Humanos y Cultura (H)

El recurso humano es lo más valioso y difícil de gestionar. Este recurso, que para el Retail, es la cara que da la organización, el único punto de contacto entre el cliente y el Retail, debe estar correctamente capacitado para cumplir sus funciones y facilitar la experiencia del cliente, y no arruinarle el día. Para que un empleado este en sus plenas funciones, debe de estar motivado, debe tener un ambiente laboral cómodo, esto es responsabilidad de la organización. Para ello, se realizan actividades de integración, al menos una vez al año, ciertos beneficios, para luego medir sus labores a través de evaluaciones de desempeño de personal. El problema es que esto no se cumple en la mayoría de los casos, en donde el jefe es una figura autoritaria, a la que los subordinados temen. Es por tal motivo que los trabajadores protestan a través de un sindicato que se le reconozcan sus derechos, se le brinde beneficios, una línea de carrera y un pago adecuado. El sector Retail aún tiene mucho que mejorar en este punto.

1.16.6. Sistemas de Información y Comunicaciones (I)

El sector Retail cuenta entre sus tantos comercios diversos tipos de sistemas, desde los más básico y baratos, hasta los más caros y complejos, algunos comercios no se complican y tercerizan ciertas áreas como la logística e inventarios, otros, como por ejemplo Tay Loy, en el 2014, implemente un SAP ECC 6.0 IS-Retail, que en pocas palabras es un sistema de planificación de recursos empresariales, esta implementación la llevo a cabo en conjunto con IBM.

El Retail peruano para destacarse debe tener automatizado toda o gran parte de su cadena de abastecimiento, para no tener error humano y ser más eficientes. Implementaciones como las de este tipo de sistemas conllevan una gran inversión pero integrara los procesos de la organización y consolidara el crecimiento.

Así como este sistema de abastecimiento, Retails peruanos cuentan con sistemas ERP para la integración de sus procesos y automatización. Un claro ejemplo de uso de sistema ERP, es RadioShack, que cuenta con el ERP Ofisis, contando con solo 30 tiendas al momento de su implementación, y a la fecha tiene más de 150. Retails como Tottus, Oeschle, Vivanda, Carsa, Promart, son uno de los cuantos comercios que cuentan con el ERP Ofisis al igual que RadioShack, esto les ha permitido afianzar su crecimiento y mejorar sus procesos.

Pero el ERP no lo es todo, también, la inteligencia comercial es muy importante en este sector, según KPMG el sector Retail es uno de los pocos sectores junto a la banca que encabezan el uso de herramientas de BI.

1.16.7. Tecnología, Investigación y Desarrollo (T)

Según Gestión para este año 2015, el sector Retail desarrollara con más fuerza su e-commerce, “Solo se trata de un tema de maduración. De un tiempo de maduración. Y creo que el usuario y el consumidor peruano ha madurado en estos 12 meses de una manera especial, gracias a los mecanismos digitales y demás productos (que se ofrecen) por Internet” señalo Sergio Grinbaum, expositor del XII Congreso Internacional Retail 2015.

En tal sentido muchos comercios Retail tienen previsto impulsar el e-commerce en este año pero esto sobre todo el comercios como tiendas por departamento, un caso curioso de Retail

es Linio, ya que es un Retail puramente online, que en menos de 3 años ha logrado más de 2,3 millones de visitas por mes, con un ticket promedio de S/350 y más de 700 transacciones por día. La experiencia que brinda linio es única, compras desde la comodidad del hogar, pagando con tarjeta o en efectivo, dejando de lado el temor a las primeras transacciones en línea de los usuarios primerizos, al momento de recibir el producto, incluso se puede monitorear el estado de tu pedido, y te avisan cuando estará por llegar. Este es un gran punto a replicar para todo los comercios Retail.

1.17. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

La matriz de evaluación de factores internos, evalúa las fortalezas y amenazas. Se debe elaborar una lista de fortalezas y debilidades a partir del análisis AMOFHIT. Los valores de puntuación son: 4 como fortaleza mayor, 3 como fortaleza menor, 2 como debilidad menor y 1 como debilidad mayor.

Factores determinantes de éxitoPeso

Valor

Ponderación

Fortalezas1 Capacidad de inversión para descentralizar locales comerciales. 0.23 3 0.692 Campañas de venta personalizada (Shopping Day, Cyber Day, etc.) 0.17 4 0.683 Implementación de Sistemas de información. 0.15 3 0.454 Logística de abastecimiento. 0.10 3 0.30Sub total 0.65 2.12Debilidades1 Canal de venta online. 0.08 2 0.162 Logística de entrega para compras online. 0.07 1 0.073 Relación con el personal. 0.15 1 0.154 Desarrollo de nuevo canales de venta. 0.05 1 0.05Sub total 0.35 0.43Total 1.00 2.55

1.18. Conclusiones

El crecimiento de la industria Retail, se ha venido frenando pero a pesar de esta desaceleración no ha impedido su crecimiento, la expansión de tiendas a nivel nacional dando indicadores positivos favorecen a la gestión.

El volumen de ventas es considerable gracias a la variedad de campañas realizadas por los comercios Retail, el comercio electrónico viene ganando terreno pero aún no está afianzado.

La logística y operación de ciertos comercios es tercerizada para maximizar eficiencia y eficacia. Logística de almacenes cambio con la descentralización, inclusión de almacenes en más provincias.

La relación con los empleados es un punto en el que se debe mejorar ya que el clima entre en trabajador que atiende al cliente y su empleador es un tanto autoritaria.

Los sistemas de información con los que cuenta la industria permiten automatizar procesos y realizar inteligencia comercial, de momento la gran mayoría cuenta con ellos.

La inversión de investigación y desarrollo permitiría una mejora en productividad, tal como la implementación de nuevos canales de venta, no tradicionales.

Capítulo 5: Intereses de la Industria Retail y Objetivos a Largo Plazo

1.19. Intereses de la Industria Retail

Los intereses de industria deben fuertemente relacionados con la visión planteada. Recordando, la visión es: “Ser una empresa líder en ventas masivas de una amplia gama de productos que pueda satisfacer todas las necesidades de los consumidores peruanos duplicando los ingresos obtenidos hacia el año 2025”.

En tal sentido, es necesario enfocarnos en esa idea, con eso tenemos:

Se debe realizar mayor inversión en la industria, consolidando los centros comerciales existentes y creando nuevos.

Se debe explotar aún más el mercado en el interior del país dado que, por el momento, sólo las grandes capitales de departamento cuentan con grandes centros comerciales.

Con la exploración de nuevas tendencias también se pueden lograr mejores y mayores resultados, tal como es el caso del fast fashion, que significa la producción de ropa más barata y con buenos diseños inspirados en marcas de lujo.

El punto anterior resalta la necesidad de también implementar nuevos formatos Retail, por ejemplo, enfocados en ciudades de tamaño medio.

Un punto en el que también hay que enfocarnos es en el crecimiento del crédito de consumo (con el consecuente aumento de tarjetas de crédito) que podría impactar negativamente en la desaceleración de la economía y en el aumento de la morosidad.

Con todo lo anterior, una política de responsabilidad social también debe llevarse a cabo. Esta debe incluir a todos los responsables involucrados para el aseguramiento de una política sostenible en el tiempo.

1.20. Potencial de la Industria Retail

Se debe analizar la industria desde los siguientes puntos: demográfico, geográfico, económico, tecnológico, experiencia pasada y forma de gobierno.

Demográfico: Al 2013, según INEI, el Perú cuenta con una población de 30 millones 135 mil 875 pobladores, además de una tasa de crecimiento de 335 mil habitantes por año. Con las facilidades con las que se cuentan actualmente para acceder a préstamos y/o créditos es mucha mayor la cantidad de personas que pueden participar de la industria, haciéndola mucho más competitiva en estrategias para captar mayor cantidad de consumidores.

Geográfico: Como se mencionó anteriormente, actualmente sólo las grandes capitales de departamento poseen grandes centros comerciales y súper mercados. Se puede obtener un notable crecimiento de la industria si se logra una mayor expansión a las demás zonas de los departamentos del país, incluyendo a las ciudades de tamaño medio.

Económico: Actualmente, en el año 2015, se vive un proceso de desaceleración de la economía, esto ha traído consecuentes dificultades a la industria. Un ejemplo claro es el despido de trabajadores para afrontar este menor consumo, tal es el caso de Cencosud (Metro, Wong y Paris) que pasó de tener 153,234 trabajadores al 31 de diciembre de 2014 a 144,218 al 30 de junio de 2015; es decir, 9016 empleados menos. Sin embargo, como se mencionó anteriormente, se puede lograr un mayor consumo con mayor expansión del mercado.

Tecnológico: El desarrollo de la tecnología ha permitido (y permitirá) a muchas empresas tomar mejores decisiones, optimizar sus procesos e idear mejores estrategias. Tal es el caso de las empresas que actualmente utilizan sistemas integrados ERP o herramientas como el Business Intelligece.

Experiencia pasada: Si comparamos años anteriores a la época de inicios de la década del 2000, existen mucha mayor cantidad de centros comerciales, súper mercados, tiendas de conveniencia y en general de toda la industria. Esto ha sido producto de un crecimiento a nivel país desde los años 90. Bajo esa perspectiva, se espera un mayor crecimiento de la industria a futuro.

Forma de gobierno: Actualmente, la forma de gobierno es propicia para la instalación de nuevas empresas en la industria y el fortalecimiento de las actuales. Existe crecimiento de la economía (aunque menos acelerada que años anteriores) que permite generar mayores inversiones en la industria.

1.21. Principios Cardinales de la Industria Retail

Los principios cardinales se basan en identificar las oportunidades y amenazas del entorno. Son: Influencia de terceras partes, lazos pasados y presentes, contrabalance de intereses y conservación de los enemigos.

Influencia de terceras partes: Este principio muestra la necesidad de que exista una influencia de un tercero que intervenga de forma directa o indirecta en la interacción de la industria. Para la industria Retail tenemos (a) manejo de un gobierno orientado a la crecimiento económico e (b) inversionistas que deseen explotar el sector.

Lazos pasados y presentes: En los últimos años, el país ha recibido inversión económica e industrias de muchos países que buscan establecerse y aprovechar lo creciente de nuestra economía. Países como EEUU, Chile y China tienen una fuerte presencia en nuestro territorio y planean seguir expandiéndose.

Contrabalance de intereses: Este principio muestra la importancia de enfocarse en el problema que es consecuencia de un contrabalance de intereses con respecto a otras organizaciones. En ese sentido, el país enfrenta una fuerte competencia con el ingreso de las empresas de Retail que vienen del extranjero, por ello, participantes nacionales buscan de todas formas el poder reducir los costos para hacer frente a una competencia más agresiva y experimentada sin reducir la calidad de los productos que ofrecen.

Conservación de los enemigos: Este principio demuestra que se debe mantener un número adecuado de enemigos para tener la capacidad de enfrentarlos, a través de preparación. Es por ello que la conservación de los enemigos es una práctica común en la actualidad, dado que así se crean oportunidades de mejora desarrolladas por una competencia sana y que aporte a ambos bandos.

1.22. Matriz de Intereses Organizacionales (MIO)

Los intereses de la industria Retail guarda estrecha relación con la visión previamente definida. Para recordar los intereses, ver el punto 5.1

Tabla 05 – Matriz de Intereses Organizacionales

Industrial Retail Intensidad del interésInterés Organizacional Vital Importante Periférico

Mayor inversión en la industria xConsolidación de centros comerciales existentes y creación de nuevos x

Explotar el mercado al interior del país xExploración en nuevas tendencias xImplementación de nuevos formatos xCrecimiento del crédito de consumo x

1.23. Objetivos a Largo Plazo

OLP1: Potenciar el comercio electrónico hacia el año 2025. Esto permitirá tener un mayor alcance, incluso fuera del país, de productos tradicionales peruanos. A nivel interno, se pueden reforzar las estrategias adoptadas por las empresas del segmento fast fashion basada en ropa de alta rotación.

OLP2: Incrementar las ventas a turistas en al menos 50%. El Perú es un país en donde el flujo de visitantes aumenta en 75% cada año y que, aproximadamente gastan alrededor de entre 1,500 millones a 2,600 millones de dólares.

OLP3: Incrementar la cantidad de tiendas de los sectores socioeconómicos de nivel A y crear tiendas en sectores donde aún no se han atendido estas necesidades. La clase media tiene un perfil aspiracional y busca realizar sus compras en los niveles más altos. Hacia 2020, la clase media a nivel mundial pasará de 1,800 millones de personas a 3,200 millones, lo que representa el 52% de la población en Perú.

1.24. Conclusiones

De acuerdo con la matriz MIO, el interés más relevante para alcanzar sus objetivos parte de una mayor inversión en la industria. Con esta mayor inversión se pueden desarrollar más y mejores estrategias para ganar terreno en el mercado.

Con este incremento en la inversión, se pueden desarrollar las herramientas necesarias para la comercialización electrónica, la construcción de nuevos centros comerciales en provincias y en zonas no atendidas de la capital.

Se debe desarrollar una mejor imagen a nivel país que permita la visita de una mayor cantidad de turistas, de esta forma se logrará una un mayor ingreso por motivo de ventas a dichos visitantes.

Una amenaza latente en la actualidad es el desaceleramiento de la economía y del consumo, esto, como mencionamos anteriormente, ha provocado grandes despidos en la industria Retail puesto que los consumidores han pasado a ser más selectivos en sus compras y gastan “sólo en lo necesario”.

Capítulo 6: El Proceso Estratégico

Las matrices elaboradas en el trabajo parcial, en especial la MEFE y el MEFI son los principales insumos para iniciar el proceso estratégico del sector Retail Peruano.

1.25. Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)

La matriz FODA está compuesta por cuatro factores importantes en la industria Retail, las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas. De estos 4 factores, las fortalezas y las debilidades son de carácter interno a la organización, mientras que los otros dos factores escapan del sector por ser de carácter externo. Combinando los cuatro factores generan 4 grupos de estrategias con características individuales: las FO que tienen que explotar, las DO que se tienen que buscar, las FA que se deben confrontar y las DA que se deben evitar.

Las estrategias definidas a partir de los factores externos e internos permiten alcanzar los objetivos de largo plazo, es por eso que la herramienta es importante.

Estrategias FO – A explotar

1. Creación de locales comerciales en lugares con menos presencia para atender la demanda creciente de productos y clientes. (F1, O1, O2)

2. Creación de campañas de ventas para nuevos sectores de clientes, enfocado en los productos importados. (F2, O3)

3. Mejora en el proceso logístico para el abastecimiento de productos de primera necesidad por el crecimiento poblacional. (F4, O2)

4. Creación de campañas de ventas exclusivas con tarjeta de crédito para fidelizar clientes. (F2, O4)

5. Métodos de pago ágil con Tarjeta de Crédito. (F3, O4)

Estrategias FA – A confrontar

1. Implementación de nuevos formatos para competir con tiendas, mercados, bodegas que ofrezcan productos a bajos precios. (F1, A1, A3, A2)

2. Implementar campañas de venta para crear diferenciación en la industria. (F2, A3)3. Invertir en marcas internacionales para destacar en el mercado. (F1, A3)4. Optimizar los procesos mediante TI para diferenciarnos ante la competencia. (F3, A3)5. Creación de campañas desensibilización ante el comercio informal. (F2, A4)

Estrategias DO – A buscar

1. Promover el e-commerce para atender más segmentos de mercado, mediante un mejor precio al de tienda, y disponibilidad de todo tipo de productos. (D1, O1, O4)

2. Mejora del desarrollo del personal, menos rotación en tiendas, oportunidades de ascenso, metas razonables para una atención más eficaz y eficiente por el alto número de clientes. (D2, D3, O1)

3. Mejorar el proceso de entrega de productos de primera necesidad, estableciendo prioridades y tiempos de entrega mínimos, implementando un seguimiento de pedidos de manera online. (D1, O2)

4. Creación de canales de venta no convencionales (compra en un lugar con delivery, etc) a través de pago con Tarjeta de Crédito o Débito. (D4, O4)

Estrategias DA – A evitar

1. Desarrollar el canal online para ofertar productos que compitan por precio en tiendas grandes como pequeñas. (D1, A1, A2)

2. Realizar capacitaciones y eventos de integración para mejorar el clima laboral y aumentar la satisfacción del cliente. (D2, D3, A3)

3. Potenciar y desarrollar canales de venta para diferenciarse de la competencia. (D4, A3)4. Desarrollo de canales de venta que compitan directamente con instituciones

informales. (A4, D4)

MFODA FORTALEZAS DEBILIDADES

SECTOR RETAIL PERUANO F1 Capacidad de inversión para descentralizar locales comerciales. D1 Canal de venta online poco desarrollado

F2Estrategias de marketing solidas. (Campañas de venta, publicidad, imagen)

D2Falta de compromiso por parte del personal que atiende al publico

F3 Integración de los procesos con Tecnologias de Información. D3 Alta rotación de personalF4 Cadena de abastecimiento agil. D4 Poco desarrollo de nuevos canales de venta.

OPORTUNIDADES FO: Explote DO: Busque

O1Crecimiento de la poblacion urbana en los ultimos años.

FO1Creación de locales comerciales en lugares con menos presencia para atender la demanda creciente de productos y clientes.

F1, O1, O2

DO1Promover el e-commerce para atender más segmentos de mercado, mediante un mejor precio al de tienda, y disponibilidad de todo tipo de productos.

D1, O1, O4

O2Demanda creciente de productos de primera necesidad.

FO2Creación de campañas de ventas para nuevos sectores de clientes, enfocado en los productos importados.

F2, O3 DO2Mejora del desarrollo del personal, menos rotación en tiendas, oportunidades de ascenso, metas razonables para una atención más eficaz y eficiente por el alto número de clientes.

D2, D3, O1

O3Apertura de mercados por firma de acuerdos internacionales.

FO3Mejora en el proceso logistico para el abastecimiento de productos de primera necesidad por el crecimiento poblacional.

F4, O2 DO3

Mejorar el proceso de entrega de productos de primera necesidad, estableciendo prioridades y tiempos de entrega minimos, implementando un seguimiento de pedidos de manera online

D1, O2

O4Mejora de la capacidad adquisitiva y/o acceso a crédito.

FO4Creación de campañas de ventas exclusivas con tarjeta de crédito para fidelizar clientes.

F2, O4 DO4Creación de canales de venta no convencionales (compra en un lugar con delivery, etc) a través de pago con Tarjeta de Crédito o Débito.

D4, O4

FO5 Métodos de pago agil con Tarjeta de Crédito. F3, O4

AMENAZAS FA: Confronte DA: Evite

A1Ingreso de productos de bajo costo a precios competitivos.

FA1Implementación de nuevos formatos para competir con tiendas, mercados, bodegas que ofrezcan productos a bajos precios.

F1, A1, A3, A2

DA1Desarrollar el canal online para ofertar productos que compitan por precio en tiendas grandes como pequeñas.

D1, A1, A2

A2Inestabilidad política y económica frente al cambio de gobierno

FA2Implementar campañas de venta para crear diferenciación en la industria.

F2, A3 DA2Realizar capacitaciones y eventos de integración para mejorar el clima laboral y aumentar la satisfacción del cliente.

D2, D3, A3

A3Mucha competencia en el mercado de retail.

FA3 Invertir en marcas internacionales para destacar en el mercado. F1, A3 DA3Potenciar y desarrollar canales de venta para diferenciarse de la competencia.

D4, A3

A4Instituciones informales sin regulación.

FA4Optimizar los procesos mediante TI para diferenciarnos ante la competencia.

F3, A3 DA4Desarrollo de canales de venta que compitan directamente con instituciones informales.

A4, D4

FA5 Creación de campañas desensibilización ante el comercio informal. F2, A4

1.26. Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

La matriz PEYEA permite ubicar la posición estratégica más apropiada para la organización, mediante la combinación de los ejes que combinan factores de la industria y dos ejes que combinan factores de la organización, los mismos que forman cuatro cuadrantes que nos muestran una posición estratégica: agresiva, conservadora, defensiva, competitiva.

Como se puede observar en la matriz PEYEA, el sector Retail en el Perú se encuentra ubicado en una posición agresiva del mercado, en cuanto a los factores de la organización se tiene buena fortaleza financiera, buena fortaleza de la industria, entorno inestable, e inestable ventaja competitiva. Ésta postura es típica en la industria atractiva, la inestabilidad del entorno se ve respaldado por la fortaleza financiera del sector.

FF

VC FI

EE

(1.25, 0.625)

1 Cambios tecnológicos 42 Tasa de inflación 53 Variabilidad de la demanda 34 Rango de precios de los productos competitivos 35 Barreras de entrada al mercado 56 Rivalidad/ Presión Competitiva 27 Elasticidad de precios de la demanda 38 Presión de los productos sustitutos 4Promedio -3.63

1 Potencial de crecimiento 62 Potencial de utilidades 43 Estabilidad Financiera 54 Conocimiento tecnológico 45 Utilización de recursos 46 Intensidad de capital 47 Facilidad de entrada al mercado 58 Productividad/ Utilización de la capacidad 59 Poder de negociación de los productores 3Promedio 4.25

1 Retorno de la Inversión 52 Apalancamiento 43 Liquidez 54 Capital requerido versus capital disponible 45 Flujo de caja 46 Facilidad de salida del mercado 47 Riesgo involucrado en el negocio 38 Rotación de inventarios 69 Uso de economías de escala y de experiencia 4Promedio 4.25

1 Participación de mercado 42 Calidad del producto 33 Ciclo de vida del producto 44 Diseño del producto 45 Lealtad del consumidor 26 Utilización de la capacidad de los competidores 27 Conocimiento tecnológico 38 Velocidad de introducción de nuevos productos 2Promedio -3.00

Factor ValorEE -3.63FI 4.25FF 4.25VC -3.00Eje X 1.25Eje Y 0.63

(1.25,0.625)

Factores Determinantes de la estabilidad del entorno (EE)

Factores Determinantes de la Fortaleza de la industria (FI)

Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

1.27. Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

La matriz del Boston Consulting Group tiene por finalidad ayudar a las organizaciones en la toma de decisiones estratégicas con respecto a diferentes competencias de la organización en el mercado en el que se desenvuelve.Esta matriz muestra una serie de simbologías y cuadrantes que permiten ubicar a los competidores del sector en los correspondientes cuadrantes.

De acuerdo a lo mencionado por D´Alessio (2013), esta matriz incluye simbologías que permiten ubicar al producto en uno de los cuatro cuadrantes según corresponda:

1. Signo de interrogación

Baja participación relativa del mercado La organización debe decidir si fortalece con estrategias intensivas o desinvertir

2. Estrellas

Alta participación relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la industria Mejores oportunidades a largo plazo, crecimiento y rentabilidad Son aplicables las estrategias de integración, las estrategias intensivas y las

aventuras conjuntas.

3. Vacas lecheras

Alta participación relativa del mercado. Generan exceso de liquidez para sus necesidades Conveniente aplicar estrategias de desarrollo de productos y diversificación

concéntrica

4. Perros

Baja participación relativa del mercado Compite en un mercado lento o poco crecimiento Posición externa e interna es débil, Necesita aplicación de estrategias de liquidación, desinversión o reducción.

Tomando como punto de referencia el 2015 Global Retail Development Index Ranking, China se posiciona en el cuadrante estrella por tener una alta participación relativa en el mercado y una alta tasa de crecimiento en la industria, Uruguay se ubica en el cuadrante estrella, Chile en su mayoría en el cuadrante de las vacas lecheras y México en su mayoría en el signo de interrogación.

1.28. Matriz Interna – Externa (MIE)

Según D´Alessio (2013) la MIE ha sido formada sobre la base de las matrices EFE y EFI representarán mediante un círculo el porcentaje de su contribución a las utilidades de la organización. El eje de la MEFI, reflejará la posición estratégica interna con base en valores 1.00 a 1.99 (débil), 2.00 a 2.99 (promedio) y 3.00 a 4.00 (fuerte). De la misma forma para el eje de la MEFE, la posición estratégica externa se basará en los valores 1.00 a 1.99 (bajo), 2.00 a 2.99 (medio) y 3.00 a 4.00 (alto).

De acuerdo al resultado obtenido en al EFI, el valor promedio de 2.55 que indica la capacidad para capitalizar las fortalezas y minimizar las debilidades, para el caso de la EFE el valor obtenido es 2.50, lo cual representa la capacidad media para capitalizar las oportunidades y eludir las amenazas.

Alta Media Baja

Media

Baja

Posición de participación de mercado relativa en la industria

Tasa

de

crec

imie

nto

de v

enta

s en

la in

dust

ria

China

Chile

Uruguay

México

4.0 3.0 2.0 1.0

3.0 Invertir intensamente para crecer

I Invertir selectivamente y construir

IIDesarrollarse para mejorar

III

2.0 Invertir selectivamente y construir

IV Desarrollarse selectivamente para mejorar

VCosechar o desinvertir

VI

1.0 Desarrollarse selectivamente yconstruir con sus fortalezas

VIICosechar

VIIIDesinvertir

IV

Total ponderado EFI

Tota

l pon

dera

do E

FE

1.29. Matriz de la Gran Estrategia

Matriz definida en cuadrantes cuyos ejes representan el crecimiento del mercado y la posición competitiva de la industria. Se generan cuatro cuadrantes con posiciones estratégicas entre las cuales se ubicará la gran estrategia de la industria.

La industria retail se encuentra en una etapa de crecimiento, a pesar de la desaceleración de la economía y los últimos despidos realizados, por ello su ubicación pertenece al primer cuadrante. Esto hace notar la necesidad de enfocarnos en estrategias de desarrollo de mercados y desarrollo de productos

1.30. Matriz de Decisión Estratégica en la Industria RETAIL

La matriz de Decisión Estratégica (MDE) reúne las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, GE, con la finalidad de compatibilizar las estrategias detalladas en cada una de ellas y ayudará a analizar aquellas que se consideran más relevantes.

De acuerdo a los resultados obtenidos en la MDE, las estrategias retenidas son las siguientes:

Creación de locales comerciales en lugares con menos presencia para atender la demanda creciente de productos y clientes. (F1, O1, O2)

Creación de campañas de ventas para nuevos sectores de clientes, enfocado en los productos importados. (F2, O3)

Mejora en el proceso logístico para el abastecimiento de productos de primera necesidad por el crecimiento poblacional. (F4, O2)

Creación de campañas de ventas exclusivas con tarjeta de crédito para fidelizar clientes. (F2, O4)

Implementación de nuevos formatos para competir con tiendas, mercados, bodegas que ofrezcan productos a bajos precios. (F1, A1, A3, A2)

Implementar campañas de venta para crear diferenciación en la industria. (F2, A3) Optimizar los procesos mediante TI para diferenciarnos ante la competencia. (F3, A3) Promover el e-commerce para atender más segmentos de mercado, mediante un

mejor precio al de tienda, y disponibilidad de todo tipo de productos. (D1, O1, O4) Mejora del desarrollo del personal, menos rotación en tiendas, oportunidades de

ascenso, metas razonables para una atención más eficaz y eficiente por el alto número de clientes. (D2, D3, O1)

Creación de canales de venta no convencionales (compra en un lugar con delivery, etc) a través de pago con Tarjeta de Crédito o Débito. (D4, O4)

Desarrollar el canal online para ofertar productos que compitan por precio en tiendas grandes como pequeñas. (D1, A1, A2)

Realizar capacitaciones y eventos de integración para mejorar el clima laboral y aumentar la satisfacción del cliente. (D2, D3, A3)

MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA EN LA INDUSTRIA RETAIL (MDE)Industria Retail: estrategias específicas FODA PEYEA BCG IE GE Total

Creación de locales comerciales en lugares con menos presencia para atender la demanda creciente de productos y clientes. (F1, O1, O2)

x x x x x 5

Creación de campañas de ventas para nuevos sectores de clientes, enfocado en los productos importados. (F2, O3)

x x x 3

Mejora en el proceso logístico para el abastecimiento de productos de primera necesidad por el crecimiento poblacional. (F4, O2)

x x x 3

Creación de campañas de ventas exclusivas con tarjeta de crédito para fidelizar clientes. (F2, O4)

x x x x 4

Métodos de pago ágil con Tarjeta de Crédito. (F3, O4) x x 2Implementación de nuevos formatos para competir con tiendas, mercados, bodegas que ofrezcan productos a bajos precios. (F1, A1, A3, A2)

x x x x 4

Implementar campañas de venta para crear diferenciación en la industria. (F2, A3)

x x x 3

Invertir en marcas internacionales para destacar en el mercado. (F1, A3) x 1Optimizar los procesos mediante TI para diferenciarnos ante la competencia. (F3, A3)

x x x 3

Creación de campañas de sensibilización ante el comercio informal. (F2, A4)

x x 2

Promover el e-commerce para atender más segmentos de mercado, mediante un mejor precio al de tienda, y disponibilidad de todo tipo de productos. (D1, O1, O4)

x x x 3

Mejora del desarrollo del personal, menos rotación en tiendas, oportunidades de ascenso, metas razonables para una atención más eficaz y eficiente por el alto número de clientes. (D2, D3, O1)

x x x 3

Mejorar el proceso de entrega de productos de primera necesidad, estableciendo prioridades y tiempos de entrega mínimos, implementando un seguimiento de pedidos de manera online. (D1, O2)

x 1

Creación de canales de venta no convencionales (compra en un lugar con delivery, etc) a través de pago con Tarjeta de Crédito o Débito. (D4, O4)

x x x 3

Desarrollar el canal online para ofertar productos que compitan por precio en tiendas grandes como pequeñas. (D1, A1, A2)

x x x 3

Realizar capacitaciones y eventos de integración para mejorar el clima laboral y aumentar la satisfacción del cliente. (D2, D3, A3)

x x x 3

Potenciar y desarrollar canales de venta para diferenciarse de la competencia. (D4, A3)

x x 2

Desarrollo de canales de venta que compitan directamente con instituciones informales. (A4, D4)

x x 2

De 3 a más veces repetidas = Estrategias retenidasDe 2 a menos repeticiones = Estrategias de contingencia

1.31. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico

La matriz Cuantitativa de planeamiento estratégico evalúa las estrategias específicas retenidas con calificación mayor o igual a 3 en la matriz de decisión estratégica asignándole un puntaje dependiendo del impacto en las estrategias alternativas y su peso asignado. A continuación se presentara las estrategias retenidas:

Para ello se elaboró la MCPE:

N Estrategia

1Creación de locales comerciales en lugares con menos presencia para atender la demanda creciente de productos y clientes. (F1, O1, O2)

2Creación de campañas de ventas para nuevos sectores de clientes, enfocado en los productos importados. (F2, O3)

3Mejora en el proceso logístico para el abastecimiento de productos de primera necesidad por el crecimiento poblacional. (F4, O2)

4Creación de campañas de ventas exclusivas con tarjeta de crédito para fidelizar clientes. (F2, O4)

5Implementación de nuevos formatos para competir con tiendas, mercados, bodegas que ofrezcan productos a bajos precios. (F1, A1, A3, A2)

6Implementar campañas de venta para crear diferenciación en la industria. (F2, A3)

7Optimizar los procesos mediante TI para diferenciarnos ante la competencia. (F3, A3)

8


9

Mejora del desarrollo del personal, menos rotación en tiendas, oportunidades de ascenso, metas razonables para una atención más eficaz y eficiente por el alto número de clientes. (D2, D3, O1)

10Creación de canales de venta no convencionales (compra en un lugar con delivery, etc) a través de pago con Tarjeta de Crédito o Débito. (D4, O4)

11Desarrollar el canal online para ofertar productos que compitan por precio en tiendas grandes como pequeñas. (D1, A1, A2)

P untaje P onderac ión P untaje P onderac ión P untaje P onderac ión P untaje P onderac ión P untaje P onderac ión P untaje P onderac ión

OPORTUNIDADES:

1Crecimiento de la población urbana en los últimos años.

0.20 4 0.8 4 0.8 3 0.6 4 0.8 4 0.8 3 0.6

2Demanda creciente de productos de primera necesidad.

0.15 4 0.6 4 0.6 4 0.6 4 0.6 3 0.45 3 0.45

3Apertura de mercados por firma de acuerdos internacionales.

0.07 4 0.28 4 0.28 1 0.07 2 0.14 1 0.07 1 0.07

4Mejora de la capacidad adquisitiva y/o acceso a crédito.

0.10 2 0.2 3 0.3 1 0.1 4 0.4 2 0.2 2 0.2

AMENAZAS:

1Ingreso de productos de bajo costo a precios competitivos.

0.15 2 0.3 4 0.6 1 0.15 2 0.3 4 0.6 2 0.3

2Inestabilidad política y económica frente al cambio de gobierno

0.10 1 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1 4 0.4 2 0.2

3Mucha competencia en el mercado de retal.

0.15 3 0.45 4 0.6 2 0.3 2 0.3 4 0.6 4 0.6

4Instituciones informales sin regulación.

0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24 4 0.32

FORTALEZAS

1Capacidad de inversión para descentralizar locales comerciales.

0.23 4 0.92 2 0.46 2 0.46 1 0.23 4 0.92 2 0.46

2

Estrategias de marketing solidas. (Campañas de venta, publicidad, imagen)

0.17 3 0.51 4 0.68 1 0.17 3 0.51 3 0.51 4 0.68

3Integración de los procesos con Tecnologías de Información.

0.15 1 0.15 1 0.15 3 0.45 1 0.15 1 0.15 1 0.15

4 Cadena de abastecimiento ágil. 0.10 2 0.2 2 0.2 4 0.4 1 0.1 2 0.2 2 0.2

DEBILIDADES:

1Canal de venta online poco desarrollado

0.08 1 0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24 1 0.08 2 0.16

2Falta de compromiso por parte del personal que atiende al publico

0.07 2 0.14 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07

3 Alta rotación de personal 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15

4Poco desarrollo de nuevos canales de venta.

0.05 3 0.15 4 0.2 1 0.05 2 0.1 4 0.2 3 0.15

T otal 5.27 5.67 3.99 4.35 5.64 4.76

C reac ión de loc ales c omerc iales en lug ares

c on menos pres enc ia para atender la demanda c rec iente de produc tos y

c lientes . (F 1, O 1, O 2)

C reac ión de c ampañas de v entas para nuev os

s ec tores de c lientes , enfoc ado en los

produc tos importados . (F 2, O 3)

N E s trateg ias alternativ as P es o

Mejora en el proc es o log ís tic o para e l

abas tec imiento de produc tos de primera

nec es idad por e l c rec imiento poblac ional.

(F 4, O 2)

C reac ión de c ampañas de v entas exc lus iv as c on

tarjeta de c rédito para fideliz ar c lientes . (F 2, O 4)

Implementar c ampañas de v enta para c rear diferenc iac ión en la

indus tria. (F 2, A3)

Implementac ión de nuev os formatos para c ompetir c on tiendas ,

merc ados , bodeg as que ofrez c an produc tos a

bajos prec ios . (F 1, A1, A3, A2)

Obteniendo como resultado ponderado, en orden al puntaje, es siguiente:

1.32.

Matriz de Rumelt

Se aplica la prueba de Rumelt a todas las estrategias, con la finalidad de verificar que cumplen con los criterios de consistencia, consonancia, ventaja y factibilidad, exigidos. Se tomaron las 7 primeras estrategias con mayor puntuación de la MCPE.

E s trateg ia P untaje

C reac ión de campañas de ventas para nuevos s ectores de c lientes , enfocado en los productos importados . (F 2, O 3) 5.67Implementac ión de nuevos formatos para competir con tiendas , mercados , bodegas que ofrez can productos a bajos prec ios . (F 1, A1, A3, A2) 5.64C reac ión de locales comerc iales en lugares con menos pres enc ia para atender la demanda crec iente de productos y c lientes . (F 1, O 1, O 2) 5.27D es arrollar el canal online para ofertar productos que compitan por prec io en tiendas grandes como pequeñas . (D 1, A1, A2) 5.24P romover el e-commerce para atender más s egmentos de mercado, mediante un mejor prec io al de tienda, y dis ponibilidad de todo tipo de productos . (D 1, O 1, O 4) 4.91Implementar campañas de venta para c rear diferenc iac ión en la indus tria. (F 2, A3) 4.76C reac ión de campañas de ventas exc lus ivas con tarjeta de c rédito para fideliz ar c lientes . (F 2, O 4) 4.35O ptimiz ar los proces os mediante T I para diferenc iarnos ante la competenc ia. (F 3, A3) 4Mejora en el proces o logís tico para el abas tec imiento de productos de primera neces idad por el c rec imiento poblac ional. (F 4, O 2) 3.99C reac ión de canales de venta no convenc ionales (compra en un lugar con delivery, etc ) a través de pago con Tarjeta de C rédito o D ébito. (D 4, O 4) 3.93

Mejora del des arrollo del pers onal, menos rotac ión en tiendas , oportunidades de as cens o, metas raz onables para una atenc ión más eficaz y efic iente por el alto número de c lientes . (D 2, D 3, O 1) 3.55

Estrategias específicas Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Se acepta

1Creación de campañas de ventas para nuevos sectores

de clientes, enfocado en los productos importados. (F2, O3)

SI SI SI SI SI

2Implementación de nuevos formatos para competir con tiendas, mercados, bodegas que ofrezcan productos a

bajos precios. (F1, A1, A3, A2)SI SI SI SI SI

3Creación de locales comerciales en lugares con menos

presencia para atender la demanda creciente de productos y clientes. (F1, O1, O2)

SI SI SI NO NO

4Desarrollar el canal online para ofertar productos que

compitan por precio en tiendas grandes como pequeñas. (D1, A1, A2)

SI SI SI NO NO

5Promover el e-commerce para atender más segmentos de mercado, mediante un mejor precio al de tienda, y

disponibilidad de todo tipo de productos. (D1, O1, O4)SI NO SI SI NO

6Implementar campañas de venta para crear

diferenciación en la industria. (F2, A3)SI SI SI SI SI

7Creación de campañas de ventas exclusivas con tarjeta

de crédito para fidelizar clientes. (F2, O4)SI SI SI SI SI

Pruebas

1.33. Matriz de Ética

Para realizar la matriz de ética tomaremos los casos de la MR que son aceptables, Ésta matriz actúa como una auditoría ética a las estrategias, analizando las ocho estrategias escogidas y relacionándolas con los aspectos éticos del derecho, la justicia, y el utilitarismo

E s trategia

Viola Neutral P romueve

1. Im pacto en el derecho a la vida x2. Im pacto en el derecho a la propiedad x3. Im pacto en el derecho a l libre pens am iento x4. Im pacto en el derecho a la privacidad x5. Im pacto en el derecho a la libertad de conciencia x6. Im pacto en el derecho a hablar librem ente x7. Im pacto en el derecho a l debido proces o x

J us to Neutro Injus to

8. Im pacto en la dis tribución x9. E quidad en la adm inis tración x10. Norm as de com pens ación x

Ex c elente Neutro P erjudic ial

11. F ines y res ultados es tratég icos x12. Medios es tratég icos em pleados x

Der

echo

sJu

stici

aU

tilita

rism

o

C reac ión de campañas de ventas para nuevos s ectores de c lientes , enfoc ado en los produc tos importados . (F 2, O 3)

E s trategia


1. Im pacto en el derecho a la vida x2. Im pacto en el derecho a la propiedad x3. Im pacto en el derecho a l libre pens am iento x4. Im pacto en el derecho a la privacidad x5. Im pacto en el derecho a la libertad de conciencia x

6. Im pacto en el derecho a hablar librem ente x7. Im pacto en el derecho a l debido proces o x





Implementac ión de nuevos formatos para c ompetir c on tiendas , merc ados , bodegas que ofrez c an produc tos a bajos prec ios . (F 1,

A1, A3, A2)

Der

echo

sJu

stici

aU

tilita

rism

o

E s trategia






11. F ines y res ultados es tratég icos x12. Medios es tratég icos em pleados xU

tilita

rism

o

Implementar campañas de venta para c rear diferenc iac ión en la indus tria. (F 2, A3)

Der

echo

sJu

stici

a

1.34.E

strategias Retenidas y de Contingencia

Con la elaboración de las matrices de Decisión, Rumelt y de Ética, se obtiene una noción más certera para decidir qué estrategias retener y cuales tomar para contingencia.

Las estrategias de contingencia se tomarán como posibles estrategias a seguir en caso que las retenidas no satisfagan los resultados esperados, según el contexto nacional, internacional o global por el que se enfrente la industria.

Para ello se defirieron las siguientes Matrices:

E s trategia







C reac ión de campañas de ventas exc lus ivas con tarjeta de c rédito para fideliz ar c lientes . (F 2, O 4)

Der

echo

sJu

stici

aU

tilita

rism

o

1.35.

Matriz de Estrategias vs Objetivos de Largo Plazo

Esta matriz nos permite identificar el aporte de cada estrategia retenida a los objetivos a largo plazo definidos para la industria; cómo es que aporta a uno o más de un objetivo y determinar aquellas estrategias más impactantes para alcanzar el cumplimiento de los objetivos y por ende, de la visión de la industria.

Estrategias Retenidas

1 Creación de campañas de ventas para nuevos sectores de clientes, enfocado en los productos importados. (F2, O3)

2 Implementación de nuevos formatos para competir con tiendas, mercados, bodegas que ofrezcan productos a bajos precios. (F1, A1, A3, A2)

3 Creación de locales comerciales en lugares con menos presencia para atender la demanda creciente de productos y clientes. (F1, O1, O2)

4 Desarrollar el canal online para ofertar productos que compitan por precio en tiendas grandes como pequeñas. (D1, A1, A2)

5Promover el e-commerce para atender más segmentos de mercado, mediante un mejor precio al de tienda, y disponibilidad de todo tipo de productos. (D1, O1, O4)

6 Implementar campañas de venta para crear diferenciación en la industria. (F2, A3)

7 Creación de campañas de ventas exclusivas con tarjeta de crédito para fidelizar clientes. (F2, O4)

8 Mejora en el proceso logístico para el abastecimiento de productos de primera necesidad por el crecimiento poblacional. (F4, O2)

9 Optimizar los procesos mediante TI para diferenciarnos ante la competencia. (F3, A3)

10 Creación de canales de venta no convencionales (compra en un lugar con delivery, etc) a través de pago con Tarjeta de Crédito o Débito. (D4, O4)

Estrategias de Contingencia

1 Métodos de pago ágil con Tarjeta de Crédito. (F3, O4)

2 Invertir en marcas internacionales para destacar en el mercado. (F1, A3)

3 Creación de campañas de sensibilización ante el comercio informal. (F2, A4)

4Mejorar el proceso de entrega de productos de primera necesidad, estableciendo prioridades y tiempos de entrega mínimos, implementando un seguimiento de pedidos de manera online. (D1, O2)

5 Potenciar y desarrollar canales de venta para diferenciarse de la competencia. (D4, A3)

6 Desarrollo de canales de venta que compitan directamente con instituciones informales. (A4, D4)

7Mejora del desarrollo del personal, menos rotación en tiendas, oportunidades de ascenso, metas razonables para una atención más eficaz y eficiente por el alto número de clientes. (D2, D3, O1)

8 Realizar capacitaciones y eventos de integración para mejorar el clima laboral y aumentar la satisfacción del cliente. (D2, D3, A3)

Matriz de Estratégias vs Objetivos de Largo Plazo (MEOLP)

EstrategiaOLP1 OLP2 OLP3

Comercio electrónico

Turismo Sectores económicos


X X

2Implementación de nuevos formatos para competir con tiendas, mercados, bodegas que ofrezcan productos a bajos precios. (F1, A1, A3, A2)

X X


X X


X X


X X


X X


X X


X


X X


X X

EstrategiaOLP1 OLP2 OLP3

Comercio electrónico

Turismo Sectores económicos


X X

2 Implementación de nuevos formatos para competir con tiendas, mercados, bodegas que ofrezcan productos a bajos precios. (F1, A1, A3, A2)

X X

3 Creación de locales comerciales en lugares con menos presencia para atender la demanda creciente de productos y clientes. (F1, O1, O2)

X X


X X


X X


X X


X X


X


X X

10 Creación de canales de venta no convencionales (compra en un lugar con delivery, etc) a través de pago con Tarjeta de Crédito o Débito. (D4, O4)

X X

A partir de los resultados obtenidos por la matriz MEOLP, podemos concluir que las estrategias más representativas para alcanzar los objetivos alineados a la visión son:

1. Desarrollar el canal online para ofertar productos que compitan por precio en tiendas grandes como pequeñas. (D1, A1, A2)

2. Promover el e-commerce para atender más segmentos de mercado, mediante un mejor precio al de tienda, y disponibilidad de todo tipo de productos. (D1, O1, O4)

3. Creación de canales de venta no convencionales (compra en un lugar con delivery, etc.) a través de pago con Tarjeta de Crédito o Débito. (D4, O4)

1.36. Matriz de Estrategias vs Posibilidades de los Competidores

Esta matriz nos permite analizar la posibilidad de toma de decisiones de los competidores sustitutos y entrantes a la industria a partir de las estrategias planteadas.

Para la selección de posibles competidores de la industria retail para Perú se tomaron en cuenta a los países que sean limitan directamente con Perú como Ecuador, Colombia, Brasil, Bolivia y Chile, además de países como México y Argentina como posibles potenciales competidores potenciales.

Matriz de Estratégias vs Posibilidades de los Competidores (MEPCS)

EstrategiaPosib. Ind. Retail de

Chile

Posib. Ind. Retail de Bolivia

Posib. Ind. Retail de Colombia

Posib. Ind. Retail de Ecuador

Posib. Ind. Retail de

Brasil

Posib. Ind. Retail de México

Posib. Ind. Retail de Argentina

1Creación de campañas de ventas para nuevos sectores de clientes, enfocado en los productos importados. (F2, O3)

Indiferente Indiferente Indiferente Indiferente Indiferente Indiferente Indiferente

2

Implementación de nuevos formatos para competir con tiendas, mercados, bodegas que ofrezcan productos a bajos precios. (F1, A1, A3, A2)

Indiferente Participar Participar Participar Participar Indiferente Indiferente


Participar Participar Indiferente Participar Participar Indiferente Indiferente

4Desarrollar el canal online para ofertar productos que compitan por precio en tiendas grandes como pequeñas. (D1, A1, A2)

Participar Indiferente Indiferente Participar Participar Indiferente Indiferente

5




Participar Participar Participar Participar Participar Indiferente Indiferente



8Mejora en el proceso logístico para el abastecimiento de productos de primera necesidad por el crecimiento poblacional. (F4, O2)


Matriz de Estratégias vs Posibilidades de los Competidores (MEPCS)

EstrategiaPosib. Ind. Retail de

Chile

Posib. Ind. Retail de Bolivia

Posib. Ind. Retail de Colombia

Posib. Ind. Retail de Ecuador

Posib. Ind. Retail de

Brasil

Posib. Ind. Retail de México

Posib. Ind. Retail de Argentina




Participar Indiferente Indiferente Indiferente Indiferente Indiferente Indiferente

Capítulo 7: Implementación Estratégica

Una vez concluido el proceso estratégico e identificadas las estrategias, corresponde poner en marcha el proceso en sí. Para esto es necesario definir los objetivos de corto plazo, que permitirán alcanzar cada uno de los objetivos de largo plazo definidos y a su vez la visión definida para la industria retail. Las estrategias definidas, y los objetivos de corto y largo plazo permitirán el desarrollo de nuevos mercados en el extranjero así como fortalecer la representación de la industria en el mercado local.

1.37. Objetivos de corto plazo

OLP1: Potenciar el comercio electrónico hacia el año 2025. Esto permitirá tener un mayor alcance, incluso fuera del país, de productos tradicionales peruanos. A nivel interno, se pueden reforzar las estrategias adoptadas por las empresas del segmento fast fashion basada en ropa de alta rotación.

OCP1.1: Desarrollar estrategias para potenciar el comercio electrónico que sean renovadas cada año.

OCP1.2: Crear campañas personalizadas para atender la necesidad de cada cliente y almacenar esta información para sacar futuras promociones.

OCP1.3: Desarrollar la banca retail (Cuentas de ahorros y créditos administrados por las empresas retail) para potenciar, con ofertas especiales, el comercio electrónico.

OCP1.4: Mejorar la cadena logística del comercio electrónico, mediante una mejor gestión y optimización de procesos.

OLP2: Incrementar las ventas a turistas en al menos 50%. El Perú es un país en donde el flujo de visitantes aumenta en 75% cada año y que, aproximadamente gastan alrededor de entre 1,500 millones a 2,600 millones de dólares.

OCP2.1: Crear campañas publicitarias orientadas a la promoción de productos nacionales que sean atractivos para el turista que visita el Perú.

OCP2.2: Invertir en campañas para promover la visita de turistas a nuestro país y poder fidelizarlos.

OCP2.3: Invertir en campañas de concientización y capacitación acerca del trato hacia el turista extranjero.

OLP3: Incrementar la cantidad de tiendas de los sectores socioeconómicos de nivel A y crear tiendas en sectores donde aún no se han atendido estas necesidades. La clase media tiene un perfil aspiracional y busca realizar sus compras en los niveles más altos. Hacia 2020, la clase media a nivel mundial pasará de 1,800 millones de personas a 3,200 millones, lo que representa el 52% de la población en Perú.

OCP3.1: Realizar un plan de inversión para construir más locales comerciales que puedan atender la demanda creciente de productos y clientes.

OCP3.2: Creación de nuevos formatos para atender la demanda de los sectores A y superiores.

OCP3.3: Creación de nuevos formatos para que la clase media pueda adquirir productos similares a los que se adquieren en la clase A, en base al perfil aspiracional que esta tiene.

OCP3.4: Segmentar los locales comerciales para que puedan competir con tiendas, mercados o bodegas que ofrezcan productos a bajos precios.

1.38. Balance Score Card

De acuerdo a D´Alessio (2013), con el tablero de control se puede ejercer una visión integral y holística de la organización. Además facilita la evaluación de la estrategia por medio de la medición y comparación. Sirve, asimismo, para la implementación exitosa de la estrategia, porque se puede ver hacia donde la organización se dirige y permite corregir sí es necesario. La siguiente tabla muestra el tablero de control balanceado (Balance Scorecard), para la industria retail.

Perspectiva Objetivos de Corto Plazo (OCP) Indicador Periodo Variable

Perspectiva Financiera

OCP1.3

Desarrollar la banca retail (Cuentas de ahorros y créditos administrados por las empresas retail) para potenciar, con ofertas especiales, el comercio electrónico.

Ventas Trimestral %

OCP3.1

Realizar un plan de inversión para construir más locales comerciales que puedan atender la demanda creciente de productos y clientes.

Ventas Trimestral %

Perspectiva del Cliente

OCP1.1

Desarrollar estrategias para potenciar el comercio electrónico que sean renovadas cada año.

Ventas Anual %

OCP1.2

Crear campañas personalizadas para atender la necesidad de cada cliente y almacenar esta información para sacar futuras promociones.

Ventas Trimestral %

OCP2.1

Crear campañas publicitarias orientadas a la promoción de productos nacionales que sean atractivos para el turista que visita el Perú.

Ventas Trimestral %

OCP3.2

Creación de nuevos formatos para atender la demanda de los sectores A y superiores.

Ventas Trimestral %

OCP3.3

Creación de nuevos formatos para que la clase media pueda adquirir productos similares a los que se adquieren en la clase A, en base al perfil aspiracional que esta tiene.

Ventas Trimestral %

OCP3.4

Segmentar los locales comerciales para que puedan competir con tiendas, mercados o bodegas que ofrezcan productos a bajos precios.

Ventas Trimestral %

Perspectiva de los Procesos Internos

OCP1.4

Mejorar la cadena logística del comercio electrónico, mediante una mejor gestión y optimización de procesos.

Ventas Semestral %

Aprendizaje y crecimiento de la organización

OCP2.2

Invertir en campañas para promover la visita de turistas a nuestro país y poder fidelizarlos.

Ventas Anual %

OCP2.3

Invertir en campañas de concientización y capacitación acerca del trato hacia el turista extranjero.

Ventas Anual %

Bibliografía

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GESTION (http://gestion.pe/economia/diez-nuevos-centros-comerciales-impulsaran-sector-comercio-proximo-ano-2142754) WebSite oficial del diario Gestión. Contiene información acerca de los nuevos centros comerciales del año 2016. (Consulta: 16 de Septiembre de 2015)

GESTION (http://gestion.pe/inmobiliaria/mayor-presencia-retail-elevo-precio-terrenos-jesus-maria-2101774) WebSite oficial del diario Gestión. Contiene información acerca de la elevación de los precios de terrenos en Lima debido a la presencia de Retail. (Consulta: 20 de Septiembre de 2015)

GESTION (http://gestion.pe/inmobiliaria/jiron-union-sexta-calle-retail-mas-cara-latinoamerica-2062686) WebSite oficial del diario Gestión. Contiene información acerca del precio de las calles según Retail. (Consulta: 20 de Septiembre de 2015)

GESTION (http://gestion.pe/economia/ventas-tiendas-departamento-sumarian-s-5900-millones-y-crecerian-3-este-ano-2142875) ) WebSite oficial del diario Gestión. Contiene información del crecimiento de la industria Retail en el 2015. (Consulta: 21 de Septiembre del 2015)

http://gestion.pe/economia/ventas-tiendas-departamento-sumarian-s-5900-millones-y-crecerian-3-este-ano-2142875

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http://gestion.pe/inmobiliaria/jiron-union-sexta-calle-retail-mas-cara-latinoamerica-2062686

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http://gestion.pe/inmobiliaria/mayor-presencia-retail-elevo-precio-terrenos-jesus-maria-2101774

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http://gestion.pe/economia/diez-nuevos-centros-comerciales-impulsaran-sector-comercio-proximo-ano-2142754

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http://gestion.pe/economia/desaceleracion-consumo-genera-despidos-negocios-retail-2142000

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http://www.equilibrium.com.pe/sectorialsuperjun13.pdf

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http://elcomercio.pe/economia/peru/estos-son-desafios-que-afrontara-sector-retail-2015-noticia-1782677

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http://www.donquijote.org/cultura/peru/sociedad/

https://www.atkearney.com/consumer-products-retail/global-retail-development-index/2015

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GESTION (http://gestion.pe/tendencias/gobierna-tu-informacion-conviertela-conocimiento-y-aplicala-tu-negocio-business-intelligence-2094826) WebSite oficial del diario Gestión. Contiene información de la aplicación de herramientas BI a la industria Retail (Consulta: 25 de Septiembre de 2015)

GESTION (http://gestion.pe/economia/sector-turismo-retail-y-banca-agilizaran-desarrollo-commerce-peru-este-ano-2127937) WebSite oficial del diario Gestión. Contiene información acerca del e-commerce. (Consulta: 25 de Septiembre de 2015)

INEI (http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico-n03_pbi-trimestral_2015ii.pdf) WebSite oficial del Instituto Nacional de Estadística e Informática. Contiene un estudio realizado sobre el comportamiento de la economía peruana en el segundo trimestre del año 2015. (Consulta: 26 de Septiembre de 2015).

INNOVACIÓN + DISRUPCIÓN (http://blogs.gestion.pe/innovaciondisrupcion/2015/03/comercio-electronico-en-el-peru-retails.html) Blog de Daniel Falcón en el portal del diario Gestión. Contiene información acerca del comercio electrónico en Perú. (Consulta: 25 de Septiembre de 2015)

IT USERS (http://itusersmagazine.com/tai-loy-peru-implementa-sap-retail-junto-a-ibm/) WebSite de la revista electrónica IT Users. Contiene información de implantaciones ERP en la industria Retail. (Consulta: 23 de Septiembre de 2015)

LA REPUBLICA (http://larepublica.pe/07-04-2015/unos-13-nuevos-proyectos-de-centros-comerciales-previstos-para-el-2015-2016) WebSite oficial del diario La República. Contiene información de nuevos centros comerciales previstos para los años 2015 y 2016. (Consulta: 16 de Septiembre de 2015)

MERCADO NEGRO (http://www.mercadonegro.pe/noticia/5928/el-grupo-romero-es-el-principal-grupo-econmico-del-pas) WebSite oficial de la revista Mercado Negro. Contiene información acerca del principal grupo económico del país. (Consulta: 27 de Septiembre de 2015)

OFISIS (http://www.ofisis.com.pe/clientes-por-industria) WebSite oficial de Ofisis, desarrolladora de Ofisis ERP. (Consulta 22 de Septiembre de 2015)

PERU 21 (http://peru21.pe/economia/inei-tasa-desempleo-llego-65-julio-2225946) WebSite oficial del diario Perú 21. Contiene información de la tasa de desempleo en el país hacia julio de 2015 (Consulta: 27 de Septiembre de 2015)

PERU RETAIL (http://www.peru-retail.com/entrevista/el-retail-es-muy-cambiante-y-el-erp-debe-estar-preparado-para-incorporar-estas-variables-en-la-gestion-del-retail/) Blog que contiene información acerca del comportamiento del ERP en la industria (Consulta: 23 de septiembre de 2015)

PERU RETAIL (http://noticiasretailperu.blogspot.pe/2011/03/las-tiendas-de-conveniencia-hoy-en-dia.html) Blog que contiene información acerca de las tiendas de conveniencia (Consulta: 22 de Septiembre de 2015)

http://noticiasretailperu.blogspot.pe/2011/03/las-tiendas-de-conveniencia-hoy-en-dia.html

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http://www.peru-retail.com/entrevista/el-retail-es-muy-cambiante-y-el-erp-debe-estar-preparado-para-incorporar-estas-variables-en-la-gestion-del-retail/

http://www.peru-retail.com/entrevista/el-retail-es-muy-cambiante-y-el-erp-debe-estar-preparado-para-incorporar-estas-variables-en-la-gestion-del-retail/

http://peru21.pe/economia/inei-tasa-desempleo-llego-65-julio-2225946

http://www.ofisis.com.pe/clientes-por-industria

http://www.mercadonegro.pe/noticia/5928/el-grupo-romero-es-el-principal-grupo-econmico-del-pas

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http://larepublica.pe/07-04-2015/unos-13-nuevos-proyectos-de-centros-comerciales-previstos-para-el-2015-2016

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http://gestion.pe/economia/sector-turismo-retail-y-banca-agilizaran-desarrollo-commerce-peru-este-ano-2127937

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http://gestion.pe/tendencias/gobierna-tu-informacion-conviertela-conocimiento-y-aplicala-tu-negocio-business-intelligence-2094826

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PERU TRAVEL (http://www.peru.travel/es-lat/sobre-peru/identidad-peruana/cultura.aspx) WebSite oficial de Perú Travel. Contiene información sobre costumbres y cultura del Perú. (Consulta: 27 de Septiembre de 2015)

PUBLIMETRO (http://publimetro.pe/actualidad/noticia-centros-comerciales-robusto-crecimiento-26960?ref=ecr) WebSite oficial del diario Publimetro. Contiene información acerca del porcentaje que representa la industria Retail en el PBI (Consulta: 20 de Septiembre de 2015)

PUBLIMETRO (http://publimetro.pe/actualidad/noticia-s77700-millones-mueve-retail-25231?ref=ecr) WebSite oficial del diario Publimetro. Contiene información acerca del flujo de efectivo que maneja la industria Retail (Consulta: 20 de septiembre de 2015)

SEMANA ECONOMICA (http://semanaeconomica.com/article/servicios/comercio/158594-retail-en-el-peru-tres-propuestas-para-crecer-en-el-2015/) WebSite oficial de la revista Semana Económica. Contiene información acerca de las propuestas que debe enfrentar la industria Retail en el 2015. (Consulta: 08 de Septiembre de 2015)

SEMANA ECONOMICA (http://semanaeconomica.com/article/servicios/156162-grupo-ransa-el-retail-en-provincias-cambio-la-logistica-en-el-peru/) WebSite oficial de la revista Semana Económica. Contiene información acerca del Retail en provincias (Consulta: 22 de Septiembre de 2015)

http://semanaeconomica.com/article/servicios/156162-grupo-ransa-el-retail-en-provincias-cambio-la-logistica-en-el-peru/

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http://semanaeconomica.com/article/servicios/comercio/158594-retail-en-el-peru-tres-propuestas-para-crecer-en-el-2015/

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http://publimetro.pe/actualidad/noticia-s77700-millones-mueve-retail-25231?ref=ecr

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http://www.peru.travel/es-lat/sobre-peru/identidad-peruana/cultura.aspx

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