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Técnicas de negociación
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“Recuerda esto: en los negocios no vas a recibir lo
que mereces, sino lo que seas capaz de negociar“
J. Paul Getty
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La negociación
Nuestro concepto
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Bases de la negociación
1. Definición
2. Tipos de negociación
3. El espacio de la negociación
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La negociación Nuestro concepto
“La negociación, es un proceso mediante el cual dos partes con posturas, perspectivas
e intereses distintos, y siguiendo unas reglas prefijadas, encuentran un camino
de entendimiento, con el objetivo de alcanzar un acuerdo satisfactorio para ambas partes”
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“Un proceso de interacción comunicativa en el que dos o más partes intentan
resolver un conflicto de intereses, utilizando el diálogo y la discusión, descartando la
violencia como método de actuación y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas” (Morley y Stephenson, 1977)
“Un proceso en el que se toma una decisión conjunta por dos o más partes.
Las partes verbalizan en primer lugar sus demandas contradictorias, moviéndose
posteriormente hacia el acuerdo mediante un proceso de realización de concesiones
o búsqueda de nuevas alternativas” (Pruitt, 1986)
“Proceso de Comunicación por el que dos o más partes interdependientes
y con intereses diferentes sobre uno o varios temas, tratan de alcanzar un
Acuerdo, aproximándose por medio de concesiones mutuas”
La negociación Algunas definiciones
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Características y condiciones que debe tener toda negociación
• Los negociadores deben estar dispuestos
a abandonar sus posturas iniciales para llegar a un acuerdo
• Los negociadores actúan motivados por un propósito específico,
tienen una meta
• Los negociadores pueden tener diferentes grados de poder,
pero nunca el poder absoluto, porque en este caso no existiría una
verdadera negociación
• Los negociadores tienen alguna certidumbre del efecto de sus acciones
• Los negociadores actúan a discreción para no proporcionar más
información de la indispensable
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Negociaciones
Colaborativas Win – Win
Negociaciones
Competitivas
Win – Lose
Tipos de negociación Características, objetivos y actitudes
Se establecen en términos de confrontación
No importa lo que siente el otro
Los participantes son adversarios
El objetivo es la victoria
Se desconfía en el otro
Se insiste en la posición
Se contrarrestan argumentos
Se amenaza
No se muestra el límite inferior
Se exigen ganancias para llegar al acuerdo
Se intentan sacar los mayores beneficios
Se establecen en términos de colaboración
La otra parte debe quedar satisfecha
Los participantes son amistosos
El objetivo es el acuerdo y se insiste en él
Se “confía” en el otro
Se informa
Se ofrece
Las partes muestran su Límite
Se intenta cubrir las necesidades de la otra
parte
Se puede llegar a aceptar pérdidas para
llegar al acuerdo
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Negociaciones Win – Lose ¿Sostenibles?
No Debemos valorar únicamente nuestros objetivos en esta
negociación y tratar de maximizarlos, incluso a costa de la
otra parte, sino que debemos considerar también los posibles
efectos negativos que puede generar el resultado de esta
negociación en la relación comercial con nuestro cliente.
Si el cliente se siente perjudicado por la negociación…
• La venta no es perdurable ni sostenible, es probable
que perdamos al cliente.
• El 91% de los clientes no vuelven a comprar
• El 96% de los clientes no se quejan directamente
al vendedor
• Cada cliente insatisfecho habla de su caso con 9
personas
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Tipos de negociación Elección del estilo de negociación
Sin embargo, la correcta elección del estilo negociador sólo
debe depender de la naturaleza de la negociación de que se trate, y
en consecuencia, la idoneidad de mantener un estilo competitivo o colaborativo
vendrá definido por ella, sin que en ello deban influir las consideraciones
particulares sobre el concepto de “negociar” que tengan las partes
…hay personas que entienden que negociar es, por naturaleza y antes que nada, un
proceso en el que uno gana y otro pierde, lo que les lleva a presuponer que hay que
tratar, desde el principio, de sacar el mejor partido posible. Para ellos la negociación sólo tiene
sentido en forma de competencia…
…otras personas están convencidas de que todas las negociaciones deben llevarse adelante
con el espíritu de que ambas partes ganen y, por consiguiente, entienden que su deber como
negociadores consiste en adoptar desde el inicio una actitud condescendiente con el otro
Existen diferentes concepciones personales sobre el concepto “negociar”…
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El espacio continuo de la negociación Limites y objetivos de las partes
En toda negociación tenemos unos intereses, independientemente de que éstos sean conscientes
o no, o de que los hayamos fijado cuantitativamente.
• Nuestro interés mínimo es lo que denominamos Límite de Negociación. Por debajo
de nuestro Límite no nos compensará llegar a un acuerdo. Puede representar el límite de la
autoridad para el directivo, el precio mínimo de venta, la cantidad mínima para un lote de
fabricación, etc.
• En el otro extremo está la Posición Más Favorable (PMF).
El intervalo que separa la PMF del Límite es lo que denominamos “margen de maniobra”
o “margen de negociación”.
Posición Más Favorable Límite
Objetivos Propios
Margen de Negociación
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Posición Más Favorable Límite
Objetivos Propios
Posición Más Favorable Límite
Objetivos otra parte
Zona Acuerdo Zona No Acuerdo Zona No Acuerdo
El espacio continuo de la negociación La Zona de Acuerdo
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El espacio continuo de la negociación Negociar significa moverse
Ambas partes son conscientes de que es muy difícil
convencer a la otra parte para aceptar un acuerdo en
los términos de su PMF. Por ello, tanto nosotros como
nuestro opositor nos movemos desde nuestra PMF
hasta un punto aceptable para las dos partes, dentro
de la Zona de Acuerdo.
Cada parte deberá desplazarse hacia la posición de su
opositor. Este desplazamiento tiene un límite, puesto
que si las condiciones son inferiores al Límite de
Negociación de cualquier de las partes, ésta preferiría
romper la negociación
El poder relativo y la capacidad y habilidad de cada
una de las partes son los factores que deciden la
localización del punto definitivo en el que se
producirá el acuerdo, lo que es lo mismo que decir la
distancia que cada una de las partes tiene que
recorrer y las concesiones que debe realizar.
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La incertidumbre se genera
porque ninguna de las
partes sabe con exactitud
cual es el límite de la otra
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Errores más habituales en la negociación
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• Si esperamos que, por tratarse de negociaciones comerciales enmarcadas
en el ámbito empresarial, las partes van a actuar buscando su máximo beneficio
y de una forma racional, podemos equivocarnos y hacer asunciones equivocadas.
• La negociación es un proceso competitivo en el que están en juego las emociones
de los participantes, empezando por su ego,. muchas veces las partes tienen en
mente lo siguiente: “lo que gane el otro lo perderé yo”. Además, la desconfianza,
el miedo a perder, la necesidad de reconocimiento personal dentro de la empresa,
etc. juegan también en contra de la búsqueda del acuerdo más eficiente posible.
• Por ello, un buen negociador debe procurar que la negociación esté estructurada
desde el inicio como una actividad compartida en la búsqueda de una solución
común.
• Además tratará de hacer sentir a la otra parte que ha sido la ganadora y que ha
sido él quien ha propuesta la solución
Error 1
Presumir que la negociación,
al ser comercial, será racional
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• Una buena Situación de No Acuerdo es una de las principales herramientas o fuerzas en
una negociación. Cuanto mejor sea esta, y cuanto mejor la perciba la otra parte, más
creíble serán las amenazas de romper las negociaciones en caso de no estar de acuerdo
con el resultado, lo que apalancará los resultado a nuestro favor.
• Es muy habitual que cuando se negocia, se tome como único parámetro de éxito el Límite
y los objetivos sin considerar en la ecuación la Situación de No Acuerdo. Si por ejemplo
en una negociación por el cobro de una deuda de un importe de 1.000 €, no se aceptan
900 € por haberse fijado como Mínimo la cantidad adeudada, pero sin tener en cuenta
que la Situación de No Acuerdo es ir a juicio , siendo los costes asociados al juicio de
200€, estaríamos tomando una decisión errónea.
Error 2
Negociar sin haber valorado y preparado
la Situación de No Acuerdo
“¿Qué prefieres tener en el bolsillo mientras estas negociando el bonus con tu jefe,
una pistola o una oferta muy atractiva de la principal empresa competidora? “
Roger Fisher – creador del concepto de Situación de No Acuerdo
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Error 3
No preocuparse por la perspectiva
y la solución al problema del otro
No puedes negociar sin conocer tus objetivos y tu Situación de No Acuerdo.
Pero esto no es todo. Ten en cuenta que la otra parte aceptará en función
de sus objetivos, no de los tuyos. Por ello debes hacer un esfuerzo por
conocer su Límite y objetivos y tratar de ponerte en su lugar.
“Resuelve el problema de tu contrincante como un medio para resolver el tuyo”
“Trata de que la otra parte escoja por su
propio interés lo que tu quieres”
“La negociación es el arte de dejarles hacerlo a tu manera”
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Error 4
No generar suficientes opciones de acuerdo
• Es evidente que, cuantas más opciones para llegar a una solución haya, más
posibilidades de llegar a un acuerdo satisfactorio habrá.
• Pero es muy común que tan pronto encontramos una solución dejamos de
buscar otras. Sin embargo debemos ser creativos en la búsqueda de
soluciones u opciones.
• Para ello es aconsejable recurrir a proceso de “tormenta de ideas”, que
básicamente consiste en dos pasos:
1. Generar todas las opciones posibles – aún las más
descabelladas. En esta etapa es muy importante que
ninguna idea sea juzgada o criticada, ya que ello
atentaría contra el proceso de libre asociación.
2. Criticar las ideas, escoger las mejores y asignarles un
valor.
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Error 5
No trabajar en equipo
• Actuar solos limita en gran medida la creatividad: no podremos llevar a cabo una tormenta de ideas ni realizar role playings.
• Tampoco podremos asignar los tres roles identificados (dirección, síntesis y observación) a diferentes personas.
• Dicho de otro modo, el equipo nos permitirá ser más creativos, ponernos en el lugar de la contraparte, obtener más información, etc., lo que nos permitirá ser mucho más persuasivos. Y, en una negociación, ser más persuasivos equivale a ser más poderosos
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No olvide… Aceptar la legitimidad del contrario
“No olvide nunca que debe aceptar que la otra parte tiene derecho a asumir una postura distinta a la suya y
que debe respetar”
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El proceso de negociación
Preparación
Discusión
Propuesta
Intercambio
Cierre
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El proceso Las 5 etapas de la negociación
Se trata de descomponer el desarrollo de
la negociación en 5 grandes etapas por las
que atraviesa toda negociación, aunque no
necesariamente con un orden rígido, ni con
la misma dedicación a cada una. En
muchos casos los negociadores no tienen
que ser conscientes de las mismas.
Lo que diferencia una etapa de la siguiente
son los conocimientos y técnicas que
resultan adecuados. Si el negociador
maneja torpemente cualquier de las fases
(sea por inexperiencia, escasa formación,
falta de práctica, etc.) el resultado será
probablemente peor de lo que se esperaba
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La negociación es un proceso permanente en el que
cada uno de los contactos con la otra parte formará parte de la
negociación, por tanto, deberá ser planeado y orquestado
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Preparación
Conocer a la otra parte
• Una buena preparación es el camino más seguro para llegar a una negociación
satisfactoria.
• Es esencial una preparación constructiva que nos permita ser proactivos, no limitarnos a
preparar las respuestas o argumentos para defender nuestras posiciones en caso de ser
atacados.
• El vendedor que se prepara calculando los diferentes descuentos que puede ofrecer
para el caso en que le aprieten, probablemente consiga el pedido, pero no en las
mejores condiciones.
• Podemos dividir la preparación en cierto número de temas clave que puedan servir de
orden del día: , situación de no acuerdo, objetivos, información, concesiones,
estrategias y tareas.
En la fase de preparación hay que definir qué se pretende conseguir y cómo
conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qué tipos de descuentos
pueden ofrecerse en caso de necesidad y hasta dónde es posible ceder;
es muy importante tratar de descubrir los objetivos del contrario
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Un negociador mal preparado tiene que
limitarse a reaccionar ante los
acontecimientos, nunca podrá dirigirlos
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“La mejor defensa es buen ataque”
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Preparación
Preparar la Situación de No Acuerdo
• Un aspecto muy importante es la situación que le queda a las partes si se
rompe la negociación sin llegar a un acuerdo.
• En las negociaciones casi siempre hay un fuerte y un débil y uno de los
factores determinantes de la relación de fuerzas es la necesidad que tiene
cada parte de llegar al acuerdo, es decir, la situación de No Acuerdo.
• En esta valoración entran tanto los intereses directos como los ocultos
“No pasa nada…tengo alternativas previstas…”
“Más me vale que lleguemos a un acuerdo…”
¿Que ocurre si…
no llegamos
a un acuerdo?
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Preparación
Preparar la Situación de No Acuerdo
• A menudo, las negociaciones se ganan o se pierden en la preparación previa. Pero la
preparación no se puede realizar en unos minutos, porque es esencial asegurarse una buena
situación de No Acuerdo, y esto puede requerir mucho tiempo.
• El disponer de una buena situación de No Acuerdo, es decir, el estar en situación de
abandonar la negociación sin que ello suponga una pérdida importante, permite aumentar las
exigencias propias y ayuda a hacer comprender a la parte contraria que tiene que ser flexible.
• Casi siempre existe alguna posibilidad de mejorar la situación de No Acuerdo si se empieza a
trabajar con el tiempo suficiente. Por ejemplo, es habitual que los departamentos de compras
o de contratación soliciten al menos tres ofertas para cualquier adquisición, aunque tengan
decidido de antemano a quién le van a comprar. De esta forma transmiten al ofertante el
importantísimo mensaje de que está en competencia con otros y, por tanto, ya no basta con
que haga una buena oferta, sino que tendrá que ser mejor que la de los demás.
• Evidentemente, es más fácil mejorar la situación de No Acuerdo para el que compra que para
el que vende, pero también este último lo puede conseguir. Por ejemplo, diversificándose
para no depender demasiado de un cliente determinado, u ofreciéndole ventajas que no le
den los competidores para empeorar así la condición de no-acuerdo del comprado
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Preparación
Establecer los objetivos
Consiste en la cuantificación de los objetivos y la asignación de un orden
de prioridad, mediante el modelo GPT
1. Haga una relación de todos sus objetivos. Lograrlos todos sería igual a nuestra
posición más favorable PMF
2. Es preciso reconocer que es muy posible que no todos los objetivos tienen
posibilidades de ser logrados, así que identifique los de menor importancia,
los puntos que nos gustaría conseguir
3. Una vez identificados los de menos importancia estamos en situación de definir
aquellos que, en situación normal, esperamos o pretendemos conseguir
4. Por último debemos fijar nuestros límites, es decir, los objetivos que tenemos que conseguir.
5. Haga el mismo ejercicio tratando de estimar los tres niveles de objetivo de la otra parte. Es probable que durante la negociación, los objetivos de la otra parte
se vayan precisando más y tendremos que reevaluar la situación
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Modelo GPT para establecer objetivos
3 Niveles: Gustar, Pretender, Tener que
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Modelo GPT para establecer objetivos
3 Niveles: Gustar, Pretender, Tener que
Me gustaría llegar a París de una
tirada…
Si bien lo que pretendo es
aterrizar en Francia
Por todos los medios tengo que evitar caer en el Canal de la Mancha
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Preparación
Establecer los objetivos
• Solo nosotros mismos podemos decidir cuales son nuestros objetivos en una
negociación. Al fijarlos estamos de hecho definiendo los criterios para el “éxito”
o “fracaso”. También estamos eligiendo el nivel más probable de resistencia de la otra
parte a nuestras propuestas, de ahí la tendencia a elegir unos objetivos “débiles” que
caracteriza a los negociadores carentes de confianza en si mismos o en sus propuestas.
• La adaptación de los objetivos al marco GPT obliga a considerar la relación de fuerzas
con la parte contraria.
• Se trata forzosamente de un ejercicio subjetivo. Es posible equivocarnos total
o parcialmente respecto a la relación de fuerzas real entre ambas partes. La otra parte
puede además actuar de forma “irracional”
• El análisis relativo de los puntos fuertes y débiles de ambas partes nos facilita la
valoración de la prioridad relativa y del realismo de los objetivos propios, debiendo
abandonar los menos realistas antes del inicio de las negociaciones.
• Los objetivos de la otra parte pueden no ser evidentes de forma inmediata, pero se irán
precisando durante las etapas de la negociación, por lo que tendrán que ser valorados
continuamente
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Preparación
Establecer los objetivos
• ¿Qué quiero obtener?
• ¿Qué es lo mínimo que me sirve?
• ¿Cuánto necesita la otra parte?
• ¿Cuál es su mínimo?
• ¿Hasta dónde puedo apretar?
• …
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Objetivo demasiado alto
“nunca llegas a alcanzarlo”
Objetivo excesivamente alto
“no saltarás”
Objetivo demasiado bajo
“te devoran vivo”
Preparación
Establecer los objetivos
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Un dirigente sindical
“Cuando se ha negociado tantas veces con esos tipos como yo lo he hecho, sabes la forma en que van a reaccionar ante cualquier propuesta que les hagas: negativamente. Si están amables es que quieren algo”
Conocer al contrario
El director de una refinería
“Martinez nunca acepta una cosa a la primera, y a veces ni a la segunda ni a la tercera. Se puede adivinar cuándo va a decir que sí: cuando sus parradas son más cortas”
Un jefe de taller
“No sirve de nada apurar al delegado. No le gusten las prisas. Cuando está preparado para decir algo, lo dice, pero no antes” Director de subcontrataciones
“No se deje engañar por la aparente facilidad con la que XYZ, S.A., acepte la solución que usted ofrezca a un problema planteado por ellos Siempre hay un ”pero” le costará a usted algo”
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Video recomendado
La importancia de conocer la Situación de No Acuerdo de la otra parte
http://www.youtube.com/watch?v=_4D5TBefdIU
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Preparación
Recabar información
• El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen
considerable de información.
• Ahora bien, parte de esta información que es conocida de antemano son hipótesis
(pronósticos probables) que habrá que contrastar y corregir durante las primeras etapas
de la negociación.
• Así, la falta de información o la falta de certeza en la información que poseemos
de la otra parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera
conocimiento de todos los hechos, partiría de la posición límite del oponente y rechazaría
cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una información plena, y esto es lo que hace
imprevisibles las negociaciones.
• Por tanto, cuanta más información se pueda recoger sobre la otra parte (situación
actual, estilo de negociar, personalidad, motivaciones…), tanto mejor será el acuerdo al que
se llegue. Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de su situación financiera,
su reputación como negociador (duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cómo toma
las decisiones (rápido, despacio, impulsivamente…), porqué quiere comprar o vender, etc.
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Analice y planifique la información que conviene compartir
con la otra parte y el momento y forma de hacerlo
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Preparación
Información a compartir
Un ejecutivo entró en uno de los principales hoteles de Madrid,
a altas horas de la madrugada, con maletas y aspecto cansado.
- Llevo horas buscando un hotel, no he encontrado ninguno con
habitaciones disponibles, estoy muerto de sueño y hambre, tiene
usted alguna?
- Si, señor, tenemos habitación para usted
- Bien, entonces veamos que descuento están dispuestos
a hacerme...
El ejecutivo, no habiendo planificado la información a compartir, hizo patente su necesidad (por llegar a un
acuerdo), y de esta forma disminuyeron considerablemente sus opciones de obtener un descuento
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Preparación
Estrategia
• La estrategia es el plan de juego que utilizamos para alcanzar nuestros objetivos.
Las tácticas serán los movimientos individuales de este plan.
• Ambas partes tienen ante sí una gama de acuerdos satisfactorios (Zona
de Acuerdo). Sin embargo llegar a un acuerdo no es lo mismo que alcanzar
el mejor de los acuerdos (PMF). La forma en que hagamos nuestros movimientos
y respondamos a los movimientos de la otra parte determinará el grado de éxito:
desde el PMF hasta el límite, pasando por una posición intermedia.
• Proponemos preparar la estrategia como un Árbol de Decisión. Debemos
considerar todas las posibles formas que pueda adoptar la negociación y planificar
nuestros movimientos y respuestas. Si vemos que la negociación está tomando
una forma imprevista, tendremos que hacer una pausa para reconsiderar nuestra
estrategia.
• La estrategia no debe resultar excesivamente rígida, sino capaz de reaccionar
ante los hechos surgidos en la negociación.
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• ¿Qué argumentos utilizaremos y cómo los
presentaremos?
• ¿Qué argumentos creemos que utilizará la otra
parte y cómo los vamos a rebatir?
• ¿En qué momento se dará cierta información?
• ¿Qué tipo de información no debe ser desvelada?
• ¿Qué tácticas de negociación podremos utilizar?
• ¿Nos interesa proponer nosotros primero o forzar
a que sean ellos los que hagan la primera
propuesta?
• …
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Preparación
Estrategia
1. Haz una lista de todos los temas a tratar y clasifícalos según el criterio
de mayor a menor importancia
2. Haz una lista de todas las concesiones posibles con respecto a cada punto
3. Determina que coste tienen y en qué secuencia se deberían conceder
4. Elabora un listado con los argumentos favorables a tu posición que piensas
utilizar durante la negociación
5. Elabora un listado de los argumentos desfavorables a tus intereses y prevé como
rebatirlos si aparecen
6. Confecciona un listado de preguntas que desees formular para recabar
información que te parece interesante y que no has podido obtener antes
7. ¿Qué posición de repliegue tenemos, para el caso de que surjan
dificultades?
8. ¿En que orden vamos a presentar nuestras propuestas?
9. ¿Qué tácticas crees que puedes emplear en esta ocasión?
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Preparación
Estrategia – Margen de negociación
• Un aspecto fundamental de la estrategia es determinar el margen
de negociación, que será igual a la diferencia entre la oferta de apertura
y nuestro límite. Debe ser fruto de una decisión estratégica.
• Debe hacerse un análisis de la relación de fuerzas. La estimación del poder
de negociación propio y de la otra parte es muy subjetiva y existe un gran
margen de error. De ahí la importancia de una preparación adecuada
y la búsqueda de información
Cuanto mayor creamos que es nuestra fuerza,
más estrecho será el margen que elegimos entre
nuestra PMF y nuestro límite, y mayor la firmeza
de la posición de apertura
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Preparación
Reparto de roles / tareas
• En multitud de negociaciones de pequeña importancia participamos
como personas individuales y realizamos todas las tareas de forma
simultanea. Sin embargo, la experiencia demuestra que resulta muy difícil
hablar, escuchar, pensar, escribir, observar y planear simultáneamente.
• Esa es la razón por la que cuanto más
importante es la negociación más
conveniente es repartir las tareas
entre los miembros de un equipo.
• Denominamos a estas tareas
“dirigir”, sintetizar”
y “observar”.
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Preparación
Reparto de roles / tareas
• Es la tarea que se asigna a la persona con más experiencia dentro del grupo,
o que mejor conocimiento y preparación tiene en el tema objeto de negociación.
• La función del dirigente es llevar las riendas de la negociación:
o Hace propuestas.
o Hace concesiones.
o Por lo general, dirige la negociación hacia su conclusión
Dirigir
• Esta labor es muy absorbente y hay ocasiones en las que
éste se desvía del tema, pierde el hilo de la conversación
o la perspectiva de los objetivos, o se ve acosado a
preguntas que no puede o no quiere contestar
inmediatamente, o incluso surgen propuestas inesperadas
que se requiere de tiempo para ser valoradas, en estos
casos es donde entra en juego el sintetizador…
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Preparación
Reparto de roles / tareas
• La tarea del sintetizador se resume en la de ganar tiempo para el dirigente.
• Este miembro del equipo sigue de cerca la conversación y se da cuenta del momento
en que su dirigente necesita un lapso de tiempo. Su tarea consiste en romper
o desviar el curso de la discusión por unos momentos, utilizando para ello los
medios más diversos (pedir aclaraciones sobre lo que acaba de decir la otra parte,
insinuar contradicción en sus argumentos, repetir de forma resumida lo que se acaba
de decir sobre la mesa, formular preguntas, etc.).
• El dirigente de su equipo sabe que el sintetizador nunca va a decir algo
realmente importante para el curso de la negociación, por lo que no necesita prestar
atención, y aprovecha para ordenar su discurso, analizar el diálogo previo a la
interrupción, valorar la última propuesta que les hicieron, o lo que se considere
relevante en ese momento.
Sintetizar
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Preparación
Reparto de roles / tareas
• El observador apenas participa en el
intercambio explicito de información.
• Permanece generalmente callado y su función
consiste en observar y captar todo lo que sucede
entre los negociadores de la otra parte. Debe
interpretar sus silencios, sus titubeos y dudas
ante determinadas propuestas, su entusiasmo
con puntos concretos de la propuesta, su
inquietud cuando se ha tratado otro punto,
lenguaje no verbal, etc.
• El mejor método para que se concentren los
observadores es prohibirles hablar durante la
negociación y pedirles su opinión solamente
durante las suspensiones
Observar
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La mayor parte de los profesionales de la
venta trabajan solos
Por ello deben desarrollar técnicas para
ganar tiempo y ordenar las ideas.
1. Una técnica muy habitual es soltar
parrafadas ensayadas de antemano y
llenas de clichés, trivialidades y
elucubraciones técnicas, con el
objetivo de rellenar el silencio con
palabras mientras el cerebro decide lo
que se va a hacer a continuación
2. Otra técnica más eficaz es hacer un
resumen de hasta dónde han
progresado las negociaciones,
callándose luego para pensar
La boca para hablar…
…el cerebro para pensar
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Preparación
Check-list
Proponemos la siguiente lista de comprobación en la fase de preparación. Deben ser
estudiados en la fase de preparación, con anterioridad a la negociación, sin embargo
deben ser revisados durante el curso de la negociación.
Situación de No
Acuerdo
Analizar la situación de No Acuerdo propia
Buscar alternativas para mejorarla
Analizar la de la otra parte
Objetivos Límite y prioridades (GPT)
¿Son realistas?
Objetivos de la otra parte
Información Equilibro de poder
Intereses, hechos, supuestos
¿Que dar? Qué ocultar?
Estrategia Valor de las concesiones y sus contrapartidas
Hacerla sencilla
Hacerla flexible
Tareas Del dirigente
Del sintetizador
Del observador
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