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Técnica del valor devengadoPu bl icado el septiembre 24, 2011 por afau re

Esta técnica reconoce que utilizar solamente los datos relativos a costos o calendario pueden

distorsionar la percepción del rendimiento. Este problema puede ser manejado utilizando en

conjunto la gráfica de Gantt, curvas de costo acumulativo y la gráfica de carga de recursos, una

combinación que nos provee una visión instantánea del calendario, presupuesto y rendimiento de

los recursos. Sin embargo, en proyectos muy largos, no es práctico este enfoque debido a la gran

cantidad de reportes que se hace necesario utilizar que dificulta la comprensión.La técnica del valor

devengado representa numéricamente lo que las gráficas anteriormente mencionadas. Esta permite

a los gerentes de proyecto examinar las variaciones de costo y calendario concurrentemente

permitiendo una completa visión del progreso del proyecto.

Tres bloques fundamentales soportan esta técnica. Uno es llamado costo presupuestado del trabajo

calendarizado (BCWS) que es equivalente al concepto convencional de presupuesto planeado, es

decir, lo que pensamos que una tarea, subtarea o paquete de trabajo costará. El segundo bloque

es llamado costo actual de trabajo realizado (ACWP) que es equivalente al concepto convencional de

costo actual, es decir, cuanto hemos gastado para llevar a cabo un esfuerzo dado.

Aquí no hay nada nuevo todavía. Los equipos de proyecto utilizan el costo planeado y el costo

actual para calcular las variaciones de costo. La técnica de valor devengado se hace interesante

con la introducción del concepto de costo presupuestado de trabajo realizado (BCWP), también

conocido como valor devengado o earned value. Un momento de reflexión sobre el término BCWP

ofrece una visión de su propósito. El componente “costo presupuestado” de este término significa

que nos preocupamos por nuestro plan original y el de “trabajo realizado” se refiere a lo que

actualmente hemos completado. De este modo BCWP o valor devengado es una medida híbrida que

combina elementos del plan con elementos de lo actual. Con BCWP evaluamos el rendimiento actual

en términos de lo que originalmente planeamos llevar a cabo.

Como ejemplo, asumamos que al comienzo de un proyecto estimamos que la tarea T costaría

$1,000 y que se terminaría en Noviembre 1. Sin embargo, en Noviembre 1, una revisión del

progreso indica que solamente el 70% de T se completó. Aunque planeamos completar un trabajo

de $1,000 (BCWS), solamente alcanzamos $700 (BCWP). Entonces BCWP es una medida en pesos

del trabajo que hemos completado en el tiempo, aunque el costo todavía no está registrado.

El uso de estos tres bloques, BCWS, ACWP y BCWP, nos permite calcular la variación del

presupuesto y del calendario de una nueva y poderosa manera. Las variaciones de costo y de

calendario son capturados, cada uno, en un único número simple, permitiéndonos determinar donde

estamos parados en nuestro proyecto desde la perspectiva de esos dos conceptos.

La variación de costo es definida como CV=BCWP-ACWP. Incluyo en el ejemplo la información del

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costo actual de trabajo realizado: $500. BCWP indica que tenemos hecho $700 de trabajo y ACWP

nos dice que costó $500 realizarlo.

Claramente estamos $200 (BCWP-ACWP) adelante en la porción de trabajo que traemos. Esto es,

que tenemos una variación positiva de $200 en el presupuesto. ¿Esto significa que estamos en un

buen panorama? No podemos contestar esa pregunta hasta que hayamos examinado la

información del calendario.

En el enfoque de valor devengado o earned value, se define la variación de calendario o programa

como SV=BCWP-BCWS. Nótese que la variación de calendario es expresada en términos

monetarios. Estamos observando la diferencia entre el trabajo planeado para hacer y que tenemos

realizado actualmente, valuado de acuerdo a nuestros estimados originales de presupuesto.

Revisemos el ejemplo nuevamente para clarificar el concepto de variación de calendario.

Dijimos inicialmente que planeamos gastar $1,000 en la tarea T, pero en Noviembre primero, hemos

realizado $700 de trabajo (es decir, nuestro valor devengado (earned value) es de $700). La

definición de variación de calendario sugiere que tenemos un desliz de -$300 ($700-$1000). Es

decir, que tenemos que completar $300 de trabajo que tendríamos que haber completado.

Considerando las variaciones de costo y calendario juntas nos encontramos en la siguiente

situación: el calendario ha sido deslizado; aunque la tarea debería haber sido completada en

Noviembre 1, encontramos que en esa fecha hay $300 de trabajo que necesita ser hecho.

Observando el trabajo que hemos completado ($700), encontramos que nos costó $500 llevarlo a

cabo, sugiriendo que nos hemos ahorrado $200. Sin embargo esto es una quimera, porque nuestro

calendario se deslizó substancialmente. Haber dedicado más recursos al cumplimiento de la tarea

pudo evitarnos el deslizamiento, aunque hubiera costado más.

Podemos notar una debilidad en la técnica del valor obtenido: para calcular BCWP es necesario

conocer el porcentaje de una tarea fue realmente completado. Obviamente si ésta no comenzó

todavía el porcentaje es cero y si ya finalizó es 100. Pero evidentemente caminamos sobre terreno

fangoso cuando tratamos de estimar cualquier valor entre esos extremos.

Para ver la dificultad de esta estimación, consideremos el problema en determinar cuanto trabajo

ha sido completado en una pirámide donde ya se han usado 900.000 bloques de piedra de un total

de 1.000.000 que se necesitan para terminarla. En ese caso, estamos tentados en asegurar que el

90% del trabajo se completó puesto que ya se utilizó el 90% del material. El problema aquí es que,

los 100,000 bloques que faltan, deben ser llevados a la cima lo que implica un esfuerzo formidable.

Evidentemente, el proyecto tiene algo menor del 90% terminado. Si es difícil estimar cuando

estamos manejando cosas tangibles como en este caso, consideren la dificultad de realizar tales

estimaciones en proyectos de informática.

El enfoque de valor devengado utiliza la regla del 50-50. No se consulta a los miembros del

proyecto cuanto llevan avanzado en una tarea determinada. En lugar de eso, apenas una tarea

comienza, se le asigna un 50% de avance en BCWS en el proyecto. Cuando la tarea se completa se

le asigna el 50% restante. Cuando hay muchas tareas que están siendo consideradas, este

enfoque provee una buena aproximación estadística de BCWP.

Muchos gerentes de proyectos consideran vital la técnica del valor obtenido para el control de

proyectos muy largos y complejos, donde también son necesarias varias reglas para el manejo y

asiento de información, sobre todo relacionada con costos. Sin embargo, en proyectos pequeños no

se necesitan seguir reglas complejas. En estos, todo lo que se necesita para implementar la técnica

del valor obtenido, son estimados de costos de tareas planeadas (BCWS), información de los

gastos actuales (ACWP) y un buen estimado del porcentaje del trabajo completado en una tarea

(una aproximación de riesgo o empleando la regla del 50-50).

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