Técnicas de la planificacion estrategica

““Técnicas de la Planeación

Y Control de Gestión”Y Control de Gestión”

SANTIAGO, MAYO DEL 2014

Técnicas de la Técnicas de la Planeación EstrategicaPlaneación Estrategica

Estandarización de Estandarización de conceptosconceptos

Relator: Carlos Echeverria M.Relator: Carlos Echeverria M.Ing Comercial y PeriodistaIng Comercial y Periodista

Master inMaster in Business Administration MBABusiness Administration MBAMaestría en Control de GestiónMaestría en Control de Gestión

Estandarización de Estandarización de conceptosconceptos

Relator: Carlos Echeverria M.Relator: Carlos Echeverria M.Ing Comercial y PeriodistaIng Comercial y Periodista

Master inMaster in Business Administration MBABusiness Administration MBAMaestría en Control de GestiónMaestría en Control de Gestión

PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

MisiónMisiónVisiónVisiónObjetivos EstratégicosObjetivos EstratégicosObjetivos EspecíficosObjetivos Específicos

EDTEDTCronogramaCronogramaRolesRolesResponsabilidadResponsabilidadRiesgos y MitigacionesRiesgos y Mitigaciones

Matriz colaborativaMatriz colaborativaControl de CambiosControl de CambiosManejo y respaldo DocumentalManejo y respaldo DocumentalMatriz de ComunicaciónMatriz de ComunicaciónDeterminación de indicadoresDeterminación de indicadores

TAREASTAREASSUBTAREASSUBTAREASENTREGABLESENTREGABLES

METODOLOGíA PMBOK PARA GESTIÓN DE PROYECTOSMETODOLOGíA PMBOK PARA GESTIÓN DE PROYECTOS

Lo que de verdad distingue a unas Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no esorganizaciones de otras no es

Si producen bienes u ofrecen serviciosSi producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país Si son de ámbito local, regional, de un solo país

o multinacionaleso multinacionales Si son grandes o pequeñasSi son grandes o pequeñas Si son públicas o privadasSi son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucroSi son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro ...... sinosino Si son buenas o son malasSi son buenas o son malas

... y las buenas son aquellas que... y las buenas son aquellas que

Han incorporado Han incorporado Dirección EstratégicaDirección Estratégica Han asumido el reto de la Han asumido el reto de la Calidad TotalCalidad Total

PRO

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con con VISIÓN VISIÓN de futurode futuro

¿Qué es la Dirección Estratégica?¿Qué es la Dirección Estratégica?

““La estrategia La estrategia es la gran es la gran tarea de la tarea de la

organización. organización. En situaciones En situaciones

de vida o de vida o muerte es el muerte es el

Tao de la Tao de la supervivencia supervivencia

o de la o de la extinciónextinción.”.”

El arte de la El arte de la GuerraGuerra. Sun Tzu.. Sun Tzu.

500 a.C.500 a.C.

““No hay nada No hay nada

más difícil y más difícil y

más necesario más necesario que saber que saber

aprovechar lo aprovechar lo que tienes que tienes cerca y lo cerca y lo

que tienes que tienes lejos.”lejos.”

El arte de la El arte de la GuerraGuerra. Sun Tzu. Sun Tzu

Organizar y hacer funcionar la Organizar y hacer funcionar la organización mirando siempre al futuroorganización mirando siempre al futuro

Cada paso tiene sentido en función de los Cada paso tiene sentido en función de los objetivos prefijadosobjetivos prefijados.. Dirigir es Dirigir es POCAPOCA cosa: cosa:

PPlanificarlanificar

OOrganizarrganizar

CCoordinaroordinar

AAcompañarcompañar

PRO

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PLAN

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“…“…aprovechar lo que aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes cerca y lo que tienes lejos”tienes lejos”

CConsejo onsejo de Calidadde Calidad

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =PR

OCE

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RATÉ

GIC

APR

OCE

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A

SISTE

MA

SISTEM

A

DE CALID

AD

DE CALID

AD

FotoFotoAnálisisAnálisishistóricohistórico

AnálisisAnálisisDAFODAFO

Estrategia Estrategia generalgeneral

MISIÓNMISIÓN

VISIÓNVISIÓN

compartidacompartida

AccionesAccionesestratégicasestratégicas

GruposGruposimplicadosimplicados

ProblemasProblemasestratégicosestratégicos

SolucionesSolucionesestratégicasestratégicas

FactoresFactores claveclave externosexternos

Áreas claveÁreas claveinternasinternas

DecisionesDecisiones estratégicasestratégicas

LíneasLíneasestratégicasestratégicas

MatrizMatrizFODAFODA

PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando

ELABORACIÓN DE UN ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICOP

R O

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MISIÓNMISIÓN

Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:

¿Quiénes somos?¿Quiénes somos?¿A qué nos dedicamos?¿A qué nos dedicamos?¿En qué nos diferenciamos?¿En qué nos diferenciamos?¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?¿Para quién lo hacemos?¿Para quién lo hacemos?¿Cómo lo hacemos?¿Cómo lo hacemos?¿Qué valores respetamos? ¿Qué valores respetamos?

La La razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización

Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:

Ambiciosa: Un retoAmbiciosa: Un retoClara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretaciónSencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendanCorta, para que se pueda recordar fácilmenteCorta, para que se pueda recordar fácilmenteCompartida: Consensuada por las personas Compartida: Consensuada por las personas

de la organizaciónde la organización

La La razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización

MISIÓNMISIÓN

Algunas recomendaciones para una sesión de Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la MISIÓNtrabajo de elaboración de la MISIÓN

Deben participar los máximos responsables de la Deben participar los máximos responsables de la organizaciónorganizaciónTrabajo individual, en grupos y todos juntosTrabajo individual, en grupos y todos juntosAconsejable, un facilitador externoAconsejable, un facilitador externoImportante, conseguir que todos participen: Es más Importante, conseguir que todos participen: Es más importante la participación que el debateimportante la participación que el debate

MISIÓNMISIÓN

Algunas recomendaciones para una sesión de Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la MISIÓNtrabajo de elaboración de la MISIÓN

Lo más importante es recoger los elementos que el Lo más importante es recoger los elementos que el grupo considere indispensables. La redacción vendrá grupo considere indispensables. La redacción vendrá despuésdespuésSe trata de encontrar una fórmula sintética con la que Se trata de encontrar una fórmula sintética con la que se sientan identificados. Signo de identidad: es el ADNse sientan identificados. Signo de identidad: es el ADNEs mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas y Es mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas y con resultados provisionalescon resultados provisionales

MISIÓNMISIÓN

Algunos ejemplos para comentar Algunos ejemplos para comentar

MISIÓNMISIÓN: : Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del cliente por la Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes de ventas y rentabilidad, marca X, lo que se traduce en niveles crecientes de ventas y rentabilidad, actuando con integridad y entregando productos competitivos de calidad actuando con integridad y entregando productos competitivos de calidad mundial.mundial.

VALORES COMPARTIDOSVALORES COMPARTIDOS: : Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo en Equipo, Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individualInnovación, Respeto y Responsabilidad individual

VALORES CULTURALESVALORES CULTURALES: : Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola compañía, resaltar Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el cliente, objetivos agresivosnuestro producto y enfocarlo hacia el cliente, objetivos agresivos




MISIÓNMISIÓN

VISIÓNVISIÓN













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““La mejor manera de predecir el futuro La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo” es inventarlo” ((Alan Kay, pionero de la informática)Alan Kay, pionero de la informática)

““Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para

conseguir lo que quiero mañana” conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)(Peter Drucker)

SinSin VISIÓNVISIÓN no hay futuro. Planificar mirando no hay futuro. Planificar mirando hacia atrás es resignarse a mejorar el pasadohacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.

““Una acción sinUna acción sin visiónvisión......carece de sentidocarece de sentido..UnaUna visiónvisión sin acción...es un sueño.sin acción...es un sueño.

UnaUna visiónvisión con acción... puede cambiar al mundo.”con acción... puede cambiar al mundo.”(Joel Arthur Barker)(Joel Arthur Barker)

VISIÓNVISIÓNCompartida Compartida

Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:

¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?¿En qué nos queremos convertir?¿En qué nos queremos convertir?¿Para quién trabajaremos?¿Para quién trabajaremos?¿En qué nos diferenciaremos?¿En qué nos diferenciaremos?¿Qué valores respetaremos? ¿Qué valores respetaremos?

Es el Es el futuro futuro de la organización de la organización dentro de X años (concretos)dentro de X años (concretos)


Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:Con visión de futuro, no de mejorar el pasadoCon visión de futuro, no de mejorar el pasadoCoherente con la MISIÓNCoherente con la MISIÓNAmbiciosa: Un reto, pero realista, viableAmbiciosa: Un reto, pero realista, viableClara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretaciónSencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendanAtractiva: para provocar ilusiónAtractiva: para provocar ilusiónCompartida: Consensuada por las personas Compartida: Consensuada por las personas de la organizaciónde la organización

Es el Es el futuro futuro de la organización de la organización dentro de X años (concretos)dentro de X años (concretos)


Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la VISIÓNde elaboración de la VISIÓN

Grupo de personas implicadas: máximo 20 Grupo de personas implicadas: máximo 20 Trabajo individual, en grupos y todos Trabajo individual, en grupos y todos

juntosjuntos Aconsejable, un facilitador externoAconsejable, un facilitador externo Importante, conseguir que todos Importante, conseguir que todos

participen: Es más importante la participen: Es más importante la participación que el debateparticipación que el debate


Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la VISIÓNde elaboración de la VISIÓN

Es necesario no distraerse en el pasado, Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futurosino mirar al futuro

Si se detectan barreras (dudas, Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas...) hay que indefiniciones, problemas...) hay que identificarlas, dibujar los escenarios identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir.posibles y decidir.

La transformación de la La transformación de la VISIÓNVISIÓN en en realidad implica revisar la forma de hacer realidad implica revisar la forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y la las cosas, la estructura organizativa y la estrategiaestrategia





MISIÓNMISIÓN

VISIÓNVISIÓN













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“ “Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas.no has de temer el resultado de cien batallas.

Si no conoces el entorno pero te conoces a ti Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.que de perder.

Si no conoces el entorno ni te conoces a ti Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas”. derrotas”.

Sun Tzu, “Sun Tzu, “El arte de laEl arte de la guerra”guerra”

FODAFODA

FODAFODA Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Recoge:• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyarlos puntos Fuertes en que nos debemos apoyar• los puntos Débiles que debemos superarlos puntos Débiles que debemos superar• las Oportunidades que tenemos que aprovecharlas Oportunidades que tenemos que aprovechar• las Amenazas de las que nos tenemos que defenderlas Amenazas de las que nos tenemos que defender

Debe ser:Debe ser:• Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes

y más Débiles, en relación a las Oportunidades y y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas Amenazas

FODAFODA

Algunas recomendaciones para una sesión de Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de un ejercicio FODAtrabajo de un ejercicio FODA

Grupo de personas implicadas: máximo 20 Grupo de personas implicadas: máximo 20 Trabajo individual indispensable y puesta en Trabajo individual indispensable y puesta en

común común Alternativas: Directivos/puestos-base. O directivos Alternativas: Directivos/puestos-base. O directivos

de alto nivel/directivos medios/puestos-base. O de alto nivel/directivos medios/puestos-base. O sesión de trabajo con directivos/sólo encuestas sesión de trabajo con directivos/sólo encuestas para puestos-base… para puestos-base…

Imprescindible, un facilitador externoImprescindible, un facilitador externo

Algunas recomendaciones para una sesión de Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de un ejercicio FODAtrabajo de un ejercicio FODA

Una buena herramienta los cuestionarios de los Una buena herramienta los cuestionarios de los modelos de calidadmodelos de calidad

Importante, conseguir que todos aporten su Importante, conseguir que todos aporten su perspectivaperspectiva

Entretenerse en debatir sólo las Entretenerse en debatir sólo las discordancias discordancias interesantesinteresantes, si es posible, si es posible

El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en pequeño comitépequeño comité

FODAFODA




MISIÓNMISIÓN

VISIÓNVISIÓN













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FortalezasFortalezasOportunidadeOportunidade

ssDebilidadesDebilidadesAmenazasAmenazas

(FODA)(FODA)

FortalezasFortalezasOportunidadeOportunidade

ssDebilidadesDebilidadesAmenazasAmenazas

(FODA)(FODA)

EstrategiEstrategiasasDADA

EstrategiEstrategiasasFAFA

EstrategiEstrategiasasDODO

EstrategiEstrategiasasFOFO

CUATRO TIPOS DE ESTRATEGIAS CUATRO TIPOS DE ESTRATEGIAS

FortalezasFortalezas OportunidadesOportunidades DebilidadesDebilidades AmenazasAmenazas

(FODA)(FODA)

EstrategiasFO

Use las Use las fortalezas fortalezas

internas de internas de la la

Organización Organización para tomar para tomar ventaja de ventaja de

las las oportunidadoportunidades externases externas

Estrategias FOEstrategias FO

Estrategias

DO

Mejorar las debilidades

internas para tomar ventaja

de las oportunidade

s externas


(FODA)(FODA)


(FODA)(FODA)

ESTRATEGIAS DOESTRATEGIAS DO

Estrategias

FA

Usar las Usar las fortalezas fortalezas

de la de la OrganizacióOrganizació

n para n para evitar o evitar o

reducir el reducir el impacto de impacto de

las las amenazas amenazas externas.externas.


(FODA)(FODA)

ESTRATEGIAS FAESTRATEGIAS FA

Estrategias

DA

Tácticas Tácticas defensivas con defensivas con

el fin de el fin de reducir las reducir las debilidades debilidades

internas internas evitando las evitando las

amenazas del amenazas del entornoentorno


(FODA)(FODA)

ESTRATEGIAS DAESTRATEGIAS DA

Estrategias DAEstrategias DA

Minimice Minimice debilidades y evite debilidades y evite

amenazasamenazas

Estrategias FA Estrategias FA

Use fortalezas Use fortalezas para para

evadir amenazasevadir amenazas

Amenazas-AAmenazas-A

Liste las Liste las amenazasamenazas

Estrategias DOEstrategias DO

Supere las Supere las debilidades debilidades

tomando ventaja de tomando ventaja de las oportunidadeslas oportunidades

Estrategias FOEstrategias FO

Use las fortalezas Use las fortalezas para tomar ventaja para tomar ventaja

de las de las oportunidadesoportunidades

Oportunidades-OOportunidades-O

Liste las Liste las oportunidadesoportunidades

Debilidades-DDebilidades-D

Liste las Liste las debilidadesdebilidades

Fortalezas-FFortalezas-F

Liste las fortalezasListe las fortalezasDeje en Deje en blancoblancoDeje en Deje en blancoblanco

MATRIZ FODAMATRIZ FODA

Ambiente Ambiente internointerno

Ambiente Ambiente

externoexterno

Lista de FortalezasLista de Fortalezas

F1. F1.

F2. F2.

F3. F3.

Lista de DebilidadesLista de Debilidades

D1. D1.

D2. D2.

D3. D3.

Lista de OportunidadesLista de OportunidadesO1. O1.

O2. O2.

O3. O3.

FO (Maxi-Maxi)FO (Maxi-Maxi)Estrategia para maximizarEstrategia para maximizar

tanto las F como las O.tanto las F como las O.

1. 1.

DO (Mini-Maxi)DO (Mini-Maxi)Estrategia para minimizarEstrategia para minimizar

las D y maximizar las O.las D y maximizar las O.

1. 1.

Lista de AmenazasLista de Amenazas

A1. A1.

A2. A2.

A3. A3.

FA (Maxi-Mini)FA (Maxi-Mini)Estrategia para fortalecer elEstrategia para fortalecer el

Instituto y minimizar las Instituto y minimizar las

amenazas.amenazas.

1. 1.

DA (Mini-Mini)DA (Mini-Mini)Estrategia para minimizarEstrategia para minimizar

tanto las A como las D.tanto las A como las D.

1. 1.

MATRIZ FODAMATRIZ FODA




MISIÓNMISIÓN

VISIÓNVISIÓN













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MISIONTransparenteParticipativaDemocráticaArticuladora

EficienciaCapacidadIdoneidad

Sostenibilidad

FortalezasFortalezas DebilidadesDebilidades1. Infraestructura adecuada y equipamiento (Dist. 5 y 10)2. Buena relación y coordinación fluida con vecinos e instituciones 3. Recursos humanos con voluntad y empeño.4. Conformación del Concejo Consultivo (CC) y de Seguridad Ciudadana (CSC)5. Conocimiento de la jurisdicción y problemática del Distrito.

1. Transferencia limitada de competencias2. Escasos recursos económicos de funcionamiento 3. Deficiente infraestructura y equipamiento (7,8 y12) 4. Escasez de personal idóneo y adecuado.5. Ausencia de planificación estratégica distrital.

OportunidadesOportunidades F O: POTENCIALIDADESF O: POTENCIALIDADESA través de la coordinación y del CC implementar el catastro distrital Aprovechar la infraestructura e instalar sistema de recaudación distrital.Fortalecer el CC y el CSC aprovechando los recursos y presencia de las ONGs, fundaciones y otras instituciones.Capacitar los RR.HH. accediendo a las ofertas disponibles

D O: DESAFIOSD O: DESAFIOSAmpliar y precisar las competencias

acelerando el proceso de desconcentraciónAmpliar los fondos de funcionamiento

precisando las competencias delegadas.Mejorar el equipamiento, infraestructura y

RR.HH. presionando con las competencias asumidas.Mejorar RR.HH. aprovechando ofertas de

capacitación.Desarrollar la planificación distrital con el

apoyo de las instituciones.

1. Potencial de contribuyentes2. Proceso de desconcentración.3. Presencia de ONGs, fundaciones y otras instituciones4. Disponibilidad de recursos de ONGs5. Ofertas de capacitación.6. Apoyo institucional (PAP).

AmenazasAmenazas F A: RIESGOSF A: RIESGOSFortalecer el CC y el CSC para amortiguar la politización y las disputas de liderazgo vecinalFortalecer el CC y el CSC para que ayuden a la coordinación y desburocratización de las gestiones con el nivel Central Municipal.Fortalecer el CC para agilizar la ejecución del POA distrital

D A: LIMITACIONESD A: LIMITACIONESPopularizar la desconcentración como un proceso de mediano plazo sin generar grandes expectativas inmediatas.Fortalecer un área de resolución de conflictos dependiente del CC.

1. Masiva ingerencia política de dirigentes vecinales2. Dualidad de juntas vecinales3. Escasa coordinación de la Administración Central Municipal4. Extremada burocracia de la Administración Central Municipal 5. Perdida de credibilidad por incumplimiento en la ejecución del POA

El El PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO puede tener los puede tener los siguientes elementos:siguientes elementos:

UnaUna INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN, con la presentación de la , con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluaciónseguimiento y de evaluación

•La La MISIÓNMISIÓN•La La VISIÓNVISIÓN•Los principales elementos delLos principales elementos del FODAFODA•LosLos EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS•LosLos CUADROS DE MANDOCUADROS DE MANDO


EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS

•Líneas básicas de desarrollo de la Líneas básicas de desarrollo de la institucióninstitución

•Agrupan un objetivo o varios que Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito comúntienen un ámbito común

•Coherentes con la Misión, la Visión y el Coherentes con la Misión, la Visión y el FODAFODA

•No tienen por qué abarcar todos los No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. aspectos importantes de la institución. Es necesario priorizarEs necesario priorizar

•HomogéneosHomogéneos•Muy pocos (5-10?)Muy pocos (5-10?)•Son como un armario con su Son como un armario con su distribucióndistribución


Objetivos Objetivos EstratégicosEstratégicosObjetivos OperativosObjetivos OperativosAccionesAccionesResponsablesResponsablesIndicadores Indicadores Estándar-Objetivo Estándar-Objetivo CalendarioCalendarioRecursos Recursos Valoración Valoración

Esquema de un CUADRO DE MANDOEsquema de un CUADRO DE MANDO

OBJETIVOSOBJETIVOSObjetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos

• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución.de futuro de la institución.

• Declaraciones amplias, no específicas, sin fechaDeclaraciones amplias, no específicas, sin fecha• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el

EJE correspondienteEJE correspondiente• HomogéneosHomogéneos• Pocos (1-3 por cada EJE)Pocos (1-3 por cada EJE)• Viables, de acuerdo con el FODAViables, de acuerdo con el FODA

Objetivos OperativosObjetivos Operativos •Actuaciones generales orientadas a conseguir cada

uno de los objetivos estratégicos•Diferenciables, distinguibles•Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratégico)

Mejorar la calidad de la Gestión, Mejorar la calidad de la Gestión, para conseguir resultados adecuadospara conseguir resultados adecuados

a los requerimientos del entornoa los requerimientos del entorno

. Planificación de la Gestión. Planificación de la Gestión. Implantación de metodologías activas. Implantación de metodologías activas


ACCIONESACCIONES• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a

conseguir los objetivos operativosconseguir los objetivos operativos• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, Permiten distribuir tareas y responsabilidades,

calendario, recursos, indicadores, seguimiento y calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluaciónevaluación

• Realistas (consultar DAFO)Realistas (consultar DAFO)• Pueden estar encadenadas y depender unas de los Pueden estar encadenadas y depender unas de los

resultados de la anterior (formar-proyectar-resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar...)implementar...)

• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesariasMuy pocas (1-3). Las estrictamente necesariasResponsablesResponsables • Tiene que sentirse “propietario” del proceso y Tiene que sentirse “propietario” del proceso y

participar en él desde el punto 0. Deberá rendir participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentascuentas

• Con nombres y apellidosCon nombres y apellidos• No es necesario que sean siempre los jefesNo es necesario que sean siempre los jefes



IndicadoresIndicadores •Instrumentos de medida Instrumentos de medida

•Pocos, pero significativos (especialmente Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes) pensando en los clientes)

•Pueden ser de tiempo, de costo, de Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, pero mejor, de resultados. actividad, pero mejor, de resultados.

•Cuantitativos o cualitativosCuantitativos o cualitativos•Preferible un pequeño “sistema” de Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno soloindicadores que no uno solo

•Fáciles de obtener Fáciles de obtener •Permiten introducir medidas correctorasPermiten introducir medidas correctoras


CalendarioCalendario • Una fecha concreta (no un período). Una fecha concreta (no un período). • Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible

y reaccionar a tiempoy reaccionar a tiempo• ViableViable• Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones

RecursosRecursos• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los Los costes totales de cada acción, o por lo menos los

costes añadidos, si los haycostes añadidos, si los hay • Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es

necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivosAcciones e incluso objetivos

Estándar-ObjetivoEstándar-Objetivo• Resultados deseados o previstos o nivel que se Resultados deseados o previstos o nivel que se

pretende alcanzar. Lo más concreto posiblepretende alcanzar. Lo más concreto posible

Algunas recomendaciones para la elaboración Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mandode un Cuadro de Mando

La elaboración tiene que hacerla un grupo muy La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asamblearioun ejercicio asambleario

Es un instrumento: modificable y mejorable. Es Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo

No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”enemigo de lo bueno”

En alguna parte debe haber el compromiso de En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.consecuencias, etc.

No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA, pero… hay pena!PENA, pero… hay pena!


EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOSEJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS

Lograr Programs y Lograr Programs y propuestas de propuestas de

excelencia, excelencia, creando y creando y

difundiendo difundiendo conocimiento,conocimiento,

comprometidos comprometidos con el desarrollo con el desarrollo de la sociedadde la sociedad

IIFormarFormar

personaspersonaspara unapara unagestióngestión

socialmentesocialmenteresponsableresponsable

IIIIAmpliar elAmpliar el

ámbito de acciónámbito de acciónpara darpara dar

respuesta arespuesta alas demandaslas demandas

de lade lasociedadsociedad

IIIIIIPromoverPromoverel cambioel cambio

en laen lasociedadsociedad

IVIVLograr unaLograr unagestión degestión deexcelenciaexcelencia

1.11.1 La calidad La calidad

Del RRHH Del RRHH correspondecorresponde

a los a los estándaresestándares internacionaleinternacionaless

1.21.2RRHH RRHH

proactivosproactivosy profesionales y profesionales

Con alto compromisoCon alto compromisoPublico Y Desarrollo Publico Y Desarrollo

Técnico constanteTécnico constante

1.31.3Estructura Estructura

Programas y Programas y Proyectos Proyectos

innovadores queinnovadores que corresponden alcorresponden al perfil profesionalperfil profesional

que el medioque el medio necesitanecesita

2.12.1Necesidades yNecesidades ydemandas deldemandas del

mercado atendidasmercado atendidascon nuevos con nuevos programasprogramasacadémicosacadémicos

2.22.2InternacionalizaciónInternacionalización

de las de las actividadesactividades

De mejoramiento De mejoramiento constanteconstante

3.13.1La InstituciónLa Institución

reconocida como reconocida como líder de opinión líder de opinión

y con amplia y con amplia capacidad decapacidad deconvocatoriaconvocatoria

3.23.2Intensa proyecciónIntensa proyección

social orientadasocial orientadaa los sectoresa los sectores

más necesitadosmás necesitados

3.33.3InvestigaciónInvestigacióny Desarrollo y Desarrollo

orientadas a laorientadas a lainnovación y la innovación y la

competitividad de competitividad de las organizacioneslas organizaciones

3.43.4Redes y alianzasRedes y alianzas en investigación en investigación económica y social económica y social para el desarrollopara el desarrollo sostenible sostenible del paísdel país

4.14.1Gestión Gestión

estratégicaestratégicaeficiente basada eficiente basada en el PEI y con en el PEI y con

áreas de gestión áreas de gestión alineadas con alineadas con

los ejeslos ejes

4.24.2EstructuraEstructura

orgánica pororgánica porprocesos,procesos,flexible yflexible yorientadaorientadaal clienteal cliente

4.34.3 Infraestructura,Infraestructura,

equipamientoequipamientoy tecnologíay tecnología

adecuados a losadecuados a losrequerimientos requerimientos

De la SubtelDe la Subtel

4.44.4Recursos Recursos

financierosfinancieroscaptados y captados y asignadosasignados

adecuadamenteadecuadamenteen función en función De la SubtelDe la Subtel

4.54.5CulturaCultura

institucionalinstitucional basada enbasada en

la cohesión y la cohesión y el compromisoel compromiso

de las de las personaspersonas

PRO

CESO

DE

PLAN

IFIC

ACIÓ

N E

STRA

TÉG

ICA

PRO

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PLAN

IFIC

ACIÓ

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PRO

CESO

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PERSONASPERSONAS

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LIDERESLIDERES PERSONASPERSONAS

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PERSONASPERSONAS

PERSONASPERSONAS

RECURSOSRECURSOS

ACCIONACCIONRECURSOSRECURSOS

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1.1. Seguimiento y evaluación del Plan InstitucionalSeguimiento y evaluación del Plan Institucional- controlando su correcta periodificación- controlando su correcta periodificación- evaluando para tomar decisiones- evaluando para tomar decisiones

2.2. Despliegue a grandes sectores y áreas Despliegue a grandes sectores y áreas - planes sectoriales coherentes con el plan institucional- planes sectoriales coherentes con el plan institucional- base para una buena DPP- base para una buena DPP- seguimiento, evaluación y revisión- seguimiento, evaluación y revisión

3.3. Despliegue a las unidadesDespliegue a las unidades- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el - planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan institucional y con los planes sectorialesplan institucional y con los planes sectoriales- seguimiento, evaluación y revisión- seguimiento, evaluación y revisión

4.4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todoRevisión, renovación y siguientes vueltas de todo- - nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidadessectoriales, nuevos planes de las Unidades

¿... y después qué?¿... y después qué?

si no está

n dispuesto

s a re

corre

r todo el c

amino…,

si no está

n dispuesto

s a re

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¡por favor … déjenlo!

¡por favor … déjenlo!

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Técnicas de la planificacion estrategica

Economy & Finance

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