tecnicas de negociacion

NEGOCIACION Y MANEJO DE CONFLICTOS

Fernando León Gavilánez29 de Octubre del 2013

15:30 – 17:30

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CONTENIDO:

1.¿Qué es una negociación?

2.Estilos de Negociación

3.Definición de Conflicto

4.Tipos de Conflicto

5.Proceso del Conflicto

6.Tipos de Negociación

7.Zona Común

8.Negociación Eficiente

9.Lecciones Aprendidas

10.Liderazgo Eficiente

• En la vida cotidiana, las personas y las instituciones frecuentemente tienen que negociar cuando desean obtener algo de otros.

• Las negociaciones, al igual que los conflictos, también son procesos que implican relaciones sociales entre personas o grupos. Eso significa que mientras están negociando, los actores involucrados en un conflicto tienen que comunicarse entre sí buscando una solución.

• No se limitan al simple acto de reunirse para lograr un acuerdo. Ciertas negociaciones se desarrollan por etapas, en muchas negociaciones y las acciones de acompañamiento se desarrollan para tratar de balancear relaciones desiguales de poder que han provocado conflictos, tiempo que depende de la voluntad de los actores, el tema de la negociación y la complejidad del conflicto que se desea resolver.

¿QUÉ ES UNA NEGOCIACIÓN?

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7.Zona Común





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7.Zona Común





• Hay que tener presente que las negociaciones no son un fin en sí mismas; solamente son vehículos o instrumentos que pueden ayudar a resolver un conflicto. En un proceso de negociación pueden participar tanto personas como grupos en muchas ocasiones no se limitan únicamente a dos participantes y tienen de por medio diversos intereses.

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• Existen tres factores muy importantes en una negociación: el diagnóstico del conflicto, el plan de la negociación y las habilidades de los que van a negociar.

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LOS ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

La negociación a nivel empresarial, como muchos otros aspectos de la vida de empresa, ratifica la teoría Darwiniana de la evolución de las especies según la cual sólo sobreviven los más fuertes

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• Existen principalmente cuatro clases de estilos de negociar, dichas clases emanan del Modelo de Cuadro Organizacional de Blake y Mouton según el cual, en el comportamiento humano hay dos posiciones básicas y opuestas, la del comportamiento agresivo es la primera y la del comportamiento sumiso, la segunda.

• Pero, como no todo es blanco o negro, dentro de la negociación comercial no hay espacio para la sumisión total, ni la agresión total, sino más bien para comportamientos menos extremos. Por esto, es indudable que el comportamiento de un negociador se mueve dentro de una variada gama de estilos que puede ser ilustrada, como lo hicieran Blake y Mouton, con una cuadrilla:

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Analítico / Cooperativo

o Se preocupa por los detalles o Tiene muy bien preparada su posición y sabe en qué

se cimienta o Busca una secuencia definida de los acontecimientos o Es consciente de las necesidades, los propósitos y

deseos de su propio lado o Delega pero sigue muy de cerca o Analiza los estados de ánimo y las necesidades de la

contraparte y trata de responder a ellos o Es paciente en la medida en que se progrese o Es simpático, pero puede no estar dispuesto a ayudar

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Analítico / Agresivoo Analiza al milímetro cuál puede ser su estrategia

triunfador o Se preocupa por los detalles o Requiere que se siga una línea lógica y detallada de

acontecimientos y procedimientos o Sabe qué es lo que quiere lograr, tiene unas metas

específicas muy bien definidas o No está atento a las necesidades y al estado de ánimo

de la contraparte o No tiene paciencia, quiere acabar rápido y llegar al

punto o No le preocupa parecer simpático y menos serlo

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Flexible / Cooperativo

o Alta preparación, conoce muy bien su posición y, por lo general, la de la contraparte

o No se preocupa por los detalles o No establece el procedimiento a seguir, más bien

espera lo que le propongan o No empieza con unas metas muy claras pero con el

transcurso de la negociación las define o Delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso la

toma de decisiones o Tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o

temprano llegará la solución

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Flexible / Agresivo

o Su preparación no es muy profunda, no tiene muchos elementos para empezar

o No tiene en cuenta el detalle o No está interesado en seguir una secuencia específica o Sus metas no son claras, pero posee oportunismo

para encarrilarlas o Delega ampliamente o No está abierto a contemplar nuevas posibilidades o Es impaciente pero con moderación o Toma la negociación como un reto personal

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• Aunque estos estilos son básicos, cada quien toma un comportamiento diferente en cada negociación y se adecua a las circunstancias, no necesariamente se posiciona en uno de los cuadrantes sino que más bien se mueve por todos ellos a medida que transcurre el proceso de negociación.

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DEFINICION DE CONFLICTO

• Teoría tradicional de los conflictos: Noción de que todos los conflictos son dañinos y deben evitarse.

• Teoría de las relaciones humanas sobre los conflictos: Convicción de que los conflictos son el resultado natural e inevitable de cualquier grupo.

• Teoría interaccionista sobre los conflictos: Convicción de que los conflictos no solo son una fuerza positiva en un grupo, sino que también son una necesidad absoluta para que éste se desempeñe con eficacia.

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TIPOS DE CONFLICTO

• Conflicto Funcional: Conflicto que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño.

• Conflicto Disfuncional: Conflicto que estorba el desempeño del grupo.

• Conflicto de tareas: Conflicto por el contenido y las metas del trabajo.

• Conflicto de relaciones: Conflicto que se da en las relaciones interpersonales.

• Conflicto por los procesos: Conflicto por la manera en que se hace el trabajo.

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PROCESO DEL CONFLICTO

• El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas:1. Oposición o incompatibilidad potencial:

condiciones para que surja el conflicto se han condensado en 3 categorías: variables de comunicación, estructura y personales.

2. Cognición y personalización: Conflicto percibido y conflicto sentido.

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3. Intenciones: Intenciones de manejo de conflictos:

• Competir.-Deseo de satisfacer los intereses propios, cualesquiera que sean las repercusiones en otras partes del conflicto;

• Colaborar.- Situación en la que las partes de un conflicto desean satisfacer los intereses de todos;

• Evasión.- Deseo de alejarse o suprimir los conflictos;

• Ceder.- Disposición de una parte en un conflicto a poner los intereses de su oponente antes que los suyos;

• Llegar a un acuerdo.- Situación en la que cada parte de un conflicto está dispuesta a ceder algo.

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4. Conducta: Conflicto abierto: Comportamiento de una parte y reacción de la otra. Manejo de Conflicto: Uso de las técnicas de resolución y estimulación para alcanzar el grado deseado de conflicto.

5. Resultado: Mayor desempeño del grupo o Menor desempeño del grupo.

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• Proceso en el que dos o más partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambio entre ellos.– Negociación distributiva: Negociación con la

que se pretende dividir una cantidad fija de recursos; situación de ganar y perder.

– Negociación integradora: Negociación que busca uno o más acuerdos que lleven a una situación en la que todos ganen.

– MAAN: mejor alternativa para un acuerdo negociado; valor mínimo aceptable para un individuo en la negociación de un acuerdo.

NEGOCIACION

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• La negociación vendría a ser lo opuesto completamente de lo que es un conflicto, ya que en la negociación existe un acuerdo mutuo en la que las partes que intervienen quedan beneficiadas, en cambio en el conflicto es todo lo contrario ya que en este proceso unas de las partes afecta o interviene en las necesidades o interés de la otra, lo que las lleva a un desacuerdo.

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CONDICIONES PARA NEGOCIAR

• Se observan tres condiciones necesarias para que se dé una negociación:– 1- Las partes deben tener intereses comunes.

Esto quiere decir que las partes prefieren en conjunto ciertos resultados por encima de otros.

– 2- Las partes deben tener intereses conflictivos. Ello significa que algunos de los resultados deseados son mejores para una de las partes, mientras que otros son mejores para la otra.

– 3- Las partes deben tener la posibilidad de comunicarse. Para que exista acuerdo es necesario tener oportunidad de comunicar lo que se ofrece y lo que se acepta.

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TIPOS DE NEGOCIACION

• Existen diferentes tipos de negociación. La clasificación puede responder a diferentes criterios.

– 1- Atendiendo al método empleado para negociar:

• a- Negociación posicional

• b- Negociación en base a principios

– 2- Atendiendo al énfasis puesto en la distribución de valor o en la integración de las partes en un sistema de relaciones a mediano o largo plazo:

• a- Negociación distributiva

• b- Negociación integradora

– 3- Atendiendo al énfasis puesto en la reclamación o la creación de valor en la negociación:

• a- Regateo

• b- Resolución conjunta de problemas

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TIPOS DE NEGOCIACION

• Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios:– a- Debe conducir a un acuerdo sensato, si el

acuerdo es posible.– b- Debe ser eficiente– c- Debe mejorar, o por lo menos no deteriorar

la relación entre las partes.

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ZONA COMUN

• El intervalo de acuerdo que se ofrece al negociador está situado entre el punto más favorable y el límite. En la mayor parte de negociaciones estos dos segmentos se solapan. En el intervalo en el que se solapan, existe posibilidad de acuerdo. A ese campo o área se le llama “zona común o de intercambio”.

• Puede existir un acuerdo en cualquier punto de ese campo. La situación concreta de tal punto dependerá del poder relativo de las partes y de su habilidad para negociar. El intervalo que separa el punto más favorable del límite puede ser grande o pequeño.

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ZONA COMUN

• Cuando los negociadores hablan de su margen de maniobra, están refiriéndose a la distancia que separa ambos puntos.

• En algunas negociaciones puede ocurrir que no exista zona común. En dichas circunstancias las negociaciones quedan estancadas, salvo que una o ambas partes recurran a una postura de fuerza con el fin de convencer a la otra parte para que reajuste su límite.

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VEAMOS UN EJEMPLO

• Imaginemos una situación en la que un gran Cliente viene consumiendo el 80% de la capacidad productiva de un Proveedor. En base a su posición dominante, en la negociación de un nuevo contrato de suministro, este Cliente puede obligar al Proveedor a que se comprometa a suministrarle productos por un volumen anual superior a su capacidad productiva, o en otro ejemplo, a que lo haga a unos precios muy inferiores a sus costes.

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VEAMOS UN EJEMPLO

• La posición del Proveedor es difícil., Si su total de ventas depende en un 80% de un único Cliente, quiere decir que la pérdida del mismo podría acarrearle el cierre de su empresa a corto plazo, pues no es creíble pensar que con el 20% de su producción pueda seguir manteniendo su fábrica.

• Tampoco resultaría muy realista pensar que, de la noche a la mañana, pueda conseguir otro Cliente con igual volumen de facturación, o reunir un número de nuevos Clientes con similar capacidad de compra. En definitiva, el Proveedor se verá obligado a aceptar cualquiera de las dos condiciones impuestas si quiere no cerrar de inmediato.

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VEAMOS UN EJEMPLO

• Pero, ¿podrá cumplirlas?, ¿por cuánto tiempo? En lo que se refiere al primer caso, si la demanda a la que el Cliente va a someter al Proveedor supera su “capacidad productiva”, el “acuerdo” se habrá firmado, pero nunca llegará a cumplirse por incapacidad física para hacerlo: la fábrica no da más de sí. Si la condición fuese la de vender por debajo del coste, el Proveedor sí podrá empezar a cumplir el acuerdo en un primer momento, pero ya se ve que terminará quebrando, puesto que si lo que vende lo da a menor precio de lo que cuesta producirlo, cuanto más venda más pierde, y será cuestión de tiempo el que se le acabe el dinero necesario para mantener el proceso.

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VEAMOS UN EJEMPLO• Ya se ve por esta razón, que ambas situaciones

pueden resultar también malas para el Cliente pues, por incapacidad o por quiebra, terminará quedándose sin un Proveedor. Si esta historia fuese repetida sucesivamente, llegaría el caso en que el Cliente no tendría Proveedores a los que recurrir. Se habrían firmado acuerdos, pero todos terminarían por no poder ser cumplidos.

• La conclusión de este criterio es por tanto que, cuando tengamos una situación dominante podemos aplicar un estilo competitivo, pero cuidado, no vaya a ser que lo que al final tengamos sea sólo un papel. Insistimos, los acuerdos no sólo hay que firmarlos, lo auténticamente útil de la negociación es que, además, después se cumplan.

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UNA NEGOCIACION EFICIENTE

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LECCIONES APRENDIDAS

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