Tcnicas para Evaluar Competencias en un Assessment Center

Cuando hablamos de un Assessment Center o Centros de Evaluacin nos referimos a una metodologa altamente compleja, pero muy eficaz, que se centra en la identificacin y evaluacin de las competencias profesionales a travs del diseo y realizacin de pruebas situacionales.

En estas pruebas situacionales o simulaciones los participantes son observados por un equipo de personas, compuesto por profesionales especializados en recursos humanos y por expertos de la empresa que conocen en profundidad las actividades que habrn de realizar cuando se incorporen a la actividad laboral. Durante el desarrollo del Assessment Center se plantean las tcnicas o simulaciones mediante las cuales nos permitiremos evaluar a los participantes. Las siguientes tcnicas a mencionar son las ms utilizadas para evaluacin de competencias relacionadas con actividades laborales cotidianas, y se pueden llevar a cabo de manera individual o grupal, aunque es ms recomendable aplicarlas en grupo debido a que podemos identificar el comportamiento del participante ante situaciones relacionales y sociales.

Las tcnicas ms aplicadas en la evaluacin son: 1. Juego de Roles:

Es una representacin en la que los participantes analizan una situacin, que frecuentemente resulta ser un problema o incidente, al cual deben responder asumiendo un papel particular. Puede efectuarse sin ensayo previo y en todo caso el participante debe ser informado brevemente acerca del papel que debe representar. 2. Estudio de casos:

Consiste en la descripcin de un evento relacionado con la vida real o con una situacin simulada escrita, en video o pelcula. Presenta una serie de condiciones e instrucciones que se deben seguir. Se pueden utilizar para analizar situaciones, presentar conclusiones y tomar decisiones o sugerir conductas a seguir. 3. In basket:

En sta prueba se presentan una serie de documentos que simulan aspectos de procedimientos administrativos del trabajo en los que se le pregunta al candidato acerca de cmo tratara las diferentes situaciones existentes en esa bandeja. Se busca evaluar su forma de trabajar, su nivel de planificacin, organizacin y gestin del tiempo, entre otros. En su forma ms clsica simula el tipo de material escrito u oral que una persona debe manejar en su puesto de trabajo. 4. Ejercicio en grupo: Esta actividad busca observar a un grupo de participantes interactuando entre si y discutiendo sobre un tema previamente preparado por los evaluadores. 5.Proyectos con base en el trabajo: Es un ejercicio o investigacin cuyas limitaciones temporales son flexibles. Son prcticos, ms completos y abiertos que las tareas. Por lo general involucran una parte significativa del trabajo que se est desarrollando sin requerir de supervisin cercana, a pesar de que el evaluador puede

facilitar apoyo y asesora. 6.Presentaciones:

Esta prueba consiste en dar a los participantes un ejercicio o tema (o tema libre) para ser preparado en un tiempo determinado (se acostumbra 30 minutos) y presentarlo posteriormente ante un auditorio. Se pueden evaluar competencias como organizacin, comprensin, argumentacin, conocimiento de la temtica, influencia y control emocional, entre otras. 7. Encontrar hechos:

Esta prueba consiste en dar al evaluado escasa informacin para resolver un problema. El evaluador solamente contesta preguntas suplementarias que cada candidato formule para encontrar la solucin. Se valoran aspectos como rapidez en encontrar la solucin, capacidad de sntesis y manejo del tema, en todos sus aspectos. 8. Ejercicios prcticos:

Estas pruebas se pueden disear para comprobar habilidades especficas fuera del contexto laboral. Proporcionan evidencias vlidas, pero representan una presin distinta a aquella experimentada en una situacin real. La evaluacin se puede basar en el resultado final de la actividad, en el desarrollo de la actividad o en la combinacin de ambas. 9. Ejercicios de escucha:

En estas pruebas se le presenta al evaluado una grabacin oral o un video, se evala su capacidad de asimilacin y escucha por medio de preguntas (orales o escritas) realizadas por el evaluador, valorando el grado de exactitud de la informacin. Dado que la aplicacin de stas tcnicas del Assessment Center exige la puesta en prctica de conductas situacionales, se hace necesario contar con el ambiente propicio para ello. As que dependiendo de la situacin diseada se deber estipular el ambiente y los recursos necesarios para su ptima realizacin. En muchos casos se suele aplicar en un recinto cerrado, donde no haya interrupciones y donde se cuente con la iluminacin e infraestructura necesaria para su ejecucin. Entre ms compleja sea la situacin, ms exigente ser el ambiente y los recursos logsticos para su realizacin. Se recomienda que una vez establecida la tcnica y el contenido del ejercicio, se adecue la actividad al ambiente lo ms aproximado posible a la realidad. El ambiente incluye tanto la infraestructura locativa como los recursos materiales que favorezcan el desempeo eficaz de cada tcnica.

Tres maneras de detectar mentiras durante una entrevista laboral.

Las mentiras son muy difciles de detectar. Parte de la razn puede ser que hay mucha desinformacin sobre cmo detectar mentiras. Aos de trabajo en psicologa, incluyendo la investigacin de las entrevistas policiales reales, realizadas por Aldert Vrij y sus colegas, proporciona una gua que nos permite detectar mentiras mediante la comunicacin no verbal (Vrij, 2006). Tambin es importante mencionar que la Programacin Neurolingstica ha contribuido de manera significativa. La entrevista por competencias es sumamente til, siempre y cuando se utilice la tcnica de manera correcta para detectar mentiras. La clave para detectar mentiras en una entrevista de trabajo est en las preguntas que hacemos y las reacciones de los entrevistados a esas preguntas, la habilidad de entrevistador es indispensable para una correcta y eficiente deteccin, entrevistadores poco experimentados, necesitan agudizar ms sus sentidos para detectar micro-movimientos, contradicciones lgicas entre una versin de los hechos, estados de nimo de inestabilidad ante ciertas preguntas y falta de precisin en las respuestas entre otras. Maneras de detectar cuando alguien miente durante una entrevista. 1. Movimientos de los ojos. La programacin neurolingstica descubri que cuando

procesamos informacin (recordada o imaginada) nuestros ojos se mueven en cierta direccin. Cuando recordamos imgenes o sonidos nuestros ojos se mueven hacia la izquierda, si estamos recordando imgenes, nuestros ojos se mueven hacia arriba a la izquierda y cuando creamos imgenes nuestros ojos se mueven hacia arriba a la derecha. Es importante mencionar que cuando hacemos una pregunta situacional enfocada a alguna experiencia pasada, el entrevistado debera de recordar imgenes o sonidos, ya que es algo que vivi y lo tiene almacenado en la memoria, el problema es cuando en vez de recordar imagina o crea, esto quiere decir que podra estar inventado la respuesta o crendola. Por eso es muy importante hacer preguntas de situaciones pasadas, ya que mediante estas podremos observa la respuesta inconsciente del candidato. Ejemplo. Cuando preguntamos a un candidato a vendedor Descrbame cuales fueron las

razones por las que sali de su empleo anterior? Si vemos que primero mueve los ojos a la izquierda, despus a la derecha, y esto lo hace repetidas veces, quiere decir que est recordando imgenes o sonidos y la vez est creando, es decir est haciendo una combinacin entre vivencias pasadas reales e inventadas. 2. Los micro-movimientos inconscientes. Cuando a un entrevistado se le hace una pregunta

que le inquieta emocionalmente tiende a hacer movimientos inconscientes, sin que se d cuenta empieza a mover un pie, una mano, a tartamudear, entre otros. El hipnoterapeuta Milton Erickson tena la capacidad de visualizar micro movimientos durante la terapia y de esta forma conoca las emociones de los pacientes as como la afeccin emocional. Ejemplo: Que pasa si a una persona le hacemos alguna pregunta situacional de su experiencia pasada y se muestra nerviosa, por ejemplo Dme alguna situacin laboral pasada en que no haya cubierto sus objetivos de ventas durante varios periodos seguidos? Debemos de observar los micro movimientos ante esta pregunta, si la persona tarda mucho en responder, es quizs porque est buscando en su memoria una situacin que se apegue a la respuesta esperada, si la persona tarda mucho y dice que no tiene una situacin as, es quizs porque no le conviene decirlo, podemos hacer otra pregunta, por ejemplo, entonces le decimos: deme una situacin pasada en donde no haya cubierto alguna vez algn objetivo de venta? Si la

persona se sonroja, mueve los pies, se pone nerviosa, de manera espordica, podra estar mintiendo. La percepcin del entrevistador es muy importante, esto se desarrolla a travs de la prctica constante y haciendo consciente nuestra falta de competencia. 3. Ir a los detalles en las respuestas. Cuando una persona miente en su respuesta y el entrevistador va a los detalles especficos, comnmente, llega el momento que no sabe que responder, tarda mucho o duda de sus respuestas. Se hace una pregunta inicial, partiendo de una

experiencia laboral pasada, se espera a que la persona responda. Despus se hacen preguntas ms especficas sobre detalles, por ejemplo nombre de los involucrados, ubicaciones, metodologas especficas, fechas, tiempos entre otros. Ejemplo: Estamos evaluando a un candidato para el puesto de gerente de Recursos Humanos, nos interesa saber si tiene experiencia negociando con algn sindicato el contrato colectivo de trabajo, entonces le hacemos una pregunta situacional, centrada en experiencias pasadas. Le hacemos la siguiente pregunta al candidato, en seguida se muestra el dialogo: Entrevistador: Descrbame una situacin laboral especifica en donde le haya tocado negociar con

un sindicato el contrato colectivo. Candidato: En cierta ocasin me toc negociar el contrato colectivo con el sindicato y fue un

proceso muy enriquecedor y retador. Entrevistador: Puede darme ms detalles al respecto. Candidato: Detalles sobre qu? Entrevistador: Cul era el nombre del lder sindical? Candidato: (Duda en responder), no recuerdo muy bien pero creo que se llamaba Alfredo Ortega. Entrevistador: Se llamaba Alfredo Ortega? En dnde se encontraban sus oficinas centrales? Candidato: No recuerdo bien. Entrevistador: Pueden indicarme cuales fueron los aspectos que negocio del contrato? Candidato: (Tarda mucho en responder) Negociamos los incrementos de sueldos. Entrevistador: Que exactamente se negoci de los incrementos de sueldo? Puede darme por

favor mas detalles. As sucesivamente se siguen haciendo preguntas especficas. En la prctica es muy comn que se traban y dudan mucho de sus respuestas cuando son mentira.

Conclusin. La gente tiende a mentir frecuentemente en las entrevistas de trabajo, ms cuando quieren generar una buena imagen, suele exagerar los resultados o inventar resultados buenos que nunca se dieron. El entrevistador debe de tener la perspicacia y la competencia para identificar las mentiras del entrevistado, desarrollar esta habilidad requiere prctica constante y el desarrollo de nuestras habilidades perceptivas. No es una tarea fcil, pero que diferencia a los reclutadores eficientes de los malos.

Las 7 etapas del proceso de evaluacin de desempeo 360 grados.

La evaluacin de 360 grados es una herramienta extraordinaria para medir las competencias blandas de los lderes de una organizacin, ya que considera a todos aquellos puestos que tienen relacin directa con el

evaluado (pares, clientes internos, colaboradores y Jefes), solicitando retroalimentacin sobre su desempeo en las competencias clave del puesto. Se llama evaluacin de 360 grados o evaluacin integral ya que considera todas las relaciones representativas que tiene el lder o evaluado a su alrededor. El 90% de las empresas que estn en la lista de Fortune 500 aplican algn tipo de evaluacin de 360 grados, por lo tanto cualquier empresa que desee subir a un nivel de eficiencia ms alto deber de pensar en la posibilidad de su implementacin. Las etapas de la evaluacin de 360 grados, definidas y manejadas por HumanSmart se describen a continuacin. 1.- Preparacin.

En esta etapa se deber de definir cada paso a seguir y dar tiempos a todo el proceso de ejecucin de la evaluacin de 360 grados. Se debern de analizar las competencias laborales clave por rol o por tipo de puesto, as como las conductas observables que evaluarn las competencias. En esta etapa hay que definir formatos de evaluacin, evaluadores, evaluados, calendario, lder de proceso, entre otros aspectos ms. 2.- Sensibilizacin.

El objetivo del proceso de sensibilizacin es que los evaluados como los evaluadores, comprendan los beneficios de la evaluacin 360 as como el impacto organizacional. Reducir la tensin emocional del evaluado ocasionada por ser observado y evidenciado. En este proceso es donde vendes la idea y das todos los argumentos lgicos necesarios para que te la compren, si este proceso se omite, es muy probable que la implementacin de una evaluacin de 360 grados no tenga los resultados deseados. 3.- Proceso de ejecucin. Esta es la parte del proceso en que se envan a los evaluadores los formatos de evaluacin, para que de acuerdo al rol que juegan en relacin al evaluado, puedan dar una retroalimentacin objetiva. Hacer esto con papel y lpiz es tardado ya que requiere distribuir de manera manual los formatos, en HumanSmart tenemos un software en lnea que administra todo el proceso y lo hace fcil y prctico. 4.- Recoleccin de datos. Una vez que los evaluadores han hecho sus evaluaciones, es necesario recolectar todas las evaluaciones hechas para posteriormente procesarlas. Es necesario hacer monitoreo constante del avance que est teniendo cada evaluador y avisar si tiene algn atraso o revisar si se est presentando alguna anomala. 5.- Reporteo.

El reporteo es la parte del proceso donde se recolecta toda la informacin, se sintetiza y se acomoda de tal manera que nos pueda dar informacin estadstica de tendencias y resultados de cada evaluado. Es importante comprender que en un proceso de evaluacin de 360 grados, una persona es evaluada por 9 o ms evaluadores (podran ser menos), comnmente 3 pares, 3 colaboradores, 3 clientes internos, un jefe y una autoevaluacin. Debemos de sintetizar la informacin de tal manera que se presente de manera lgica y estructurada el resultado para que tenga el impacto esperado a la hora de la retroalimentacin. 6.- Retroalimentacin.

Todo el proceso de evaluacin de 360 grados, puede ser echado a la basura si no se retroalimenta de manera correcta y con un enfoque positivo al evaluado. Asemejo el proceso de retroalimentacin al proceso de extraer un diamante, imagine usted todo el trabajo que representa extraer algunos gramos de una piedra tan preciosa y que despus de haberlos extrado, trabajado y detallado, a la hora de entregarlo lo aventemos en la cara de la persona a la que se lo queremos regalar, le hagamos dao en alguna parte de su rostro. La retroalimentacin de una evaluacin de 360 grados debe de verse como un regalo, ya que ayuda a crecer profesional y personalmente al evaluado, el proceso de obtencin de datos es muy laborioso, la manera como se presente influye mucho en la reaccin y aceptacin del evaluado. 7.- Planes de desarrollo.

Una vez hecho el proceso de evaluacin de 360 grados debemos de desarrollar planes de crecimiento para los evaluados, procesos de mejora que les permitan desarrollar aquellas oportunidades detectadas. Las deficiencias pueden estar en 4 elementos: Conocimientos, actitudes, habilidades y valores. Cualquiera puede ser modificado, siempre y cuando exista actitud. Si una persona no sabe: la enseamos, si no puede: la entrenamos, pero si no quiere es difcil hacer algo ya que es una decisin interna. Conclusin: Ejecutar un proceso de evaluacin de 360 grados es algo laborioso, que requiere anlisis y un proceso especializado de conocimiento sobre el tema. Sin embargo es una herramienta extraordinaria para hacer crecer a los lderes en las organizaciones. CONOCE NUESTRO SISTEMA EN LINEA Evaluacin de 360 grados en lnea. El mtodo de evaluacin de 360 grados en lnea, le permite realizar las evaluaciones de las competencias claves para el puesto y la organizacin, de una manera eficiente y eficaz, sin la necesidad de que usted sea especialista en la metodologa podr implementar mediante un sistema en lnea la evaluacin a puestos clave de su organizacin. La evaluacin de 360 grados pone en el centro al empleado, siendo evaluado por sus pares, clientes internos y externos, colaboradores, supervisor y por l mismo (autoevaluacin), por lo tanto el resultado es muy rico en informacin ya que proporciona las debilidades, cualidades, habilidades, conocimientos y actitudes positivas y negativas que el evaluado posee. Le da una visin ms amplia del desempeo del empleado en relacin a su funcin. El resultado de la evaluacin puede ser til para:

Hacer promociones de puesto.

Hacer planes de capacitacin o deteccin de necesidades de capacitacin. Generar planes de vida y carrera.

Obtener evidencia objetivo del desempeo de la persona, con el fin de tomar acciones sobre esto (desvinculacin, promocin, desarrollo, incrementos de sueldo, ampliacin de responsabilidades, entre otros).

Desarrollo del personal para puestos de mayores responsabilidades. Grupo de competencias evaluadas en el 360.

Competencias Profesionales. Competencias de Liderazgo.

Competencias Estratgicas.

Competencias Sociales.

Competencias Personales. El servicio del sistema incluye:

El costo de esta cotizacin no incluye la venta del software, se incluye solamente el acceso al sistema mediante la compra de las licencias de uso para cada evaluacin. Cada evaluador va a ingresar al sistema con un usuario y contrasea y podr evaluar al empleado a travs de preguntas especificas sobre la percepcin del desempeo sobre competencias claves del puesto. Se proporcionar a los coordinadores del sistema:

1. Un Usuario y Contrasea para acceder al sistema.

2. Administracin para la creacin de mltiples cuestionarios para las evaluaciones de los empleados (Por nivel, por tipo de puesto, por competencias especficas).

3. Acceso a una base de datos con las conductas observables y medibles relacionadas a las competencias a evaluar.

4. Acceso a los reportes de evaluacin. Reporteo detallado con estadsticas y tablas de acuerdo a los resultados de las evaluaciones, presentadas por evaluado y distribuidas por competencias y grupo de competencias.

5. Asignacin de las ponderaciones correspondientes al rol que ms influya en su empresa (Ponderacin estratgica).

Para los evaluadores.

1. A los evaluadores se les asignar un usuario y contrasea para que accedan al sistema y puedan evaluar.

2. Cada evaluador podr evaluar al conjunto de personas asignadas a l, de acuerdo al rol que le corresponda en relacin a cada evaluado.

Nota: La evaluacin por empleado incluye el concentrado en un reporte de todas las evaluaciones

hechas al empleado por sus pares, clientes internos, colaboradores, jefe y a su misma autoevaluacin.

Las 7 pruebas psicomtricas para la seleccin de personal

La Psicometra se ocupa de los problemas de medicin en Psicologa, utilizando la

Estadstica como pilar bsico para la elaboracin de teoras y para el desarrollo de mtodos y tcnicas especficas de medicin. Usualmente, suelen diferenciarse varios ncleos temticos diferentes propios de la Psicometra. Las pruebas psicomtricas son uno de los 6 elementos indispensables para la seleccin de personal, aunque son una herramienta muy til, por si sola es incompleta, sin embargo como elemento de medicin y complementado con otras tcnicas como la entrevista por competencias y la entrevista tcnica es muy poderosa. Existen 4 tipos de psicometras, enfocadas a medir diferentes aspectos de la persona: Test de inteligencia: Mide la capacidad para aprender y aplicar lo aprendido de manera rpida y

eficiente, a travs de la comprensin y se manifiesta por la adaptacin a situaciones cambiantes o rutinarias, facilidad para la toma de decisiones, iniciativa en la solucin de problemas, por ello adems de medir el ndice de inteligencia de un sujeto se detectan tambin las habilidades intelectuales que ha desarrollado. Test Personalidad: Mide aspectos del individuo enfocados al temperamento y carcter. El

temperamento est constituido por las caractersticas observables de comportamiento y que son predisposiciones heredades genticamente y el carcter que son caractersticas de comportamiento observable pero que son aprendidas y se fortalecen a lo largo de la vida y por la interaccin con el medio ambiente. Test Aptitudes y habilidades: Mide en el individuo capacidades, destrezas y competencias, las

cuales van a influir de manera positiva o negativa al logro de objetivos del puesto. Test proyectivos: Los tests proyectivos sirven para valorar aspectos personales y sociales, de adaptacin, de relacin, conflictos internos de la vida de la persona que los realiza, esta valoracin se basa en la forma en que el individuo interpreta la realidad. En seguida se muestra una tbla que indica la prueba, el rea que mide, el nivel organizacional al que se puede aplicar, la escolaridad, los aspectos que mide y el tiempo estimado de aplicacin:

PRUEBA REA QUE MIDE

NIVEL ORGANIZA-CIONAL

ESCOLARIDAD LO QUE MIDE. TIEMPO ESTIMADO

Terman Inteligencia Ejecutivos / Jefes /Empleados

Profesional

CI / Informacin / Juicio / Vocabulario / Sntesis / Concentracin / Anlisis / Abstraccin / Planeacin /

40 min. (tomando en cuenta las instrucciones y los ejercicios

Organizacin / Atencin

Kostick

Personalidad Ejecutivos / Empleados

Profesional

Liderazgo / Modo de Vida / Naturaleza Social / Adaptacin al Trabajo / Naturaleza Emocional / Subordinacin / Grado de Energa

30 min.

IPV Personalidad en Ventas

Ejecutivos / Empleados

Profesional / Preparatoria / Tcnico

Comprensin / Adaptabilidad / Control de si Mismo / Tolerancia a la Frustracin / Combatividad / Dominio / Seguridad / Actividad / Sociabilidad

40 min.

Cleaver Comportamiento

Ejecutivos / Jefes /Empleados / Operarios

Profesional / Tcnico / Preparatoria

DISC D: Empuje / I: Influencia / S: Estabilidad / C: Cumplimiento

15 min.

Lifo Roles y Estilos Gerenciales

Ejecutivos / Jefes

Profesional / Preparatoria

DA/AP: DA APOYA - TM/CT: TOMA CONTROLA - MT/CS: MANTIENE CONSERVA - AD/NG: ADAPTA NEGOCIA

20 min.

Barsit Inteligencia Gerenciales

Operativos Profesional / Preparatoria

Conocimientos generales / Comprensin de vocabulario / Razonamiento verbal / Razonamiento Lgico / Razonamiento numrico.

15 min.

Domins

Inteligencia Ejecutivos / Operativos

Profesional / Preparatoria

Mide el factor G de la inteligencia de los sujetos (capacidad de inteligencia general) en funcin de sus facultades lgicas.

30 y 45 min.

Conclusin.

Las pruebas psicomtricas son una herramienta complementaria para la seleccin de personal, que pueden ser muy tiles si se aplican de manera correcta. La seleccin de las pruebas psicomtricas es indispensable para la medicin de las competencias claves del puesto, ya que hay pruebas que miden algunas competencias de manera independiente. Tomar la decisin de seleccionar a un candidato solamente con los resultados de las pruebas es un error, ya que algunas pruebas arrojan resultados diferentes cuando se aplican a la misma persona en diferente tiempo, sin embargo un conjunto de pruebas psicomtricas complementadas con una entrevista por competencias profunda, una entrevista tcnica y un assesment center.

11 elementos clave a considerar en una descripcin de puesto Tradicionalmente, la bsqueda de candidatos durante el proceso de reclutamiento y seleccin de personal est basada en el Perfil de puesto, el cual es un documento en el que se enlistan las caractersticas y rasgos de personalidad, competencias laborales y experiencia que el ocupante de un determinado puesto debe tener para poder cumplir con los objetivos del mismo.

Sin embargo, todos estos elementos deben partir de una Descripcin de puestos clara y adecuada a la realidad del puesto y la organizacin en un momento dado; de all la importancia de tener definido primeramente la descripcin del puesto, ya que impacta directamente en los dems procesos de Recursos Humanos y productividad organizacional. La descripcin de puesto es un proceso ordenado y sistemtico que debe considerar los siguientes elementos: 1.- Identificacin del cargo. Datos especficos del puesto, tales como: ttulo, departamento, centro de costos, etc. 2.- Objetivo del puesto. Definido de manera clara y concreta, incluyendo el resultado final esperado; determina la razn de ser del puesto. 3.- Organigrama de ubicacin del puesto. Donde se representa de manera grafica la ubicacin del puesto en el nivel superior e inferior de su escala. 4.- Finalidades del puesto. Describe las principales finalidades que busca el puesto, considerando los siguientes elementos: accin, resultado esperado y procedimiento o documento asociado. 5.- Principales actividades peridicas. Que fundamentan el accionar diario del puesto; deben considerarse su periodicidad o frecuencia, as como el puesto encargado de monitorearlo. 6.- Relaciones clave (internas y externas). Se refiere a la entrega o recepcin

de productos o servicios; respondiendo las siguientes preguntas: con quin? para qu? 7.- Toma de decisiones. Se describe el nivel de las decisiones, si la responsabilidad es total o compartida, y en el caso de que sea compartida con que otro puesto se comparte. 8.- Indicadores clave de desempeo. Tambin llamados KPI, son los mtricos que determinan el alcance de logro de los resultados esperados. 9.- Promocin interna. En el caso de que el puesto pueda ser ocupado por un puesto interno de nivel inferior, ante alguna vacante, aqu se describe que puestos pueden considerarse en el escalafon organizacional. 10.- Recursos necesarios. Especificaciones especiales, tales como: celular, laptop, tarjetas de acceso, automvil, etc. 11.- Aprobacin de la descripcin. Con el fin de garantizar que lo descrito en el documento sea veraz, confiable y con capacidad de poder ser llevado a cabo en la realidad. El desarrollo e implementacin de un sistema adecuado de elaboracin de descripciones y perfiles de puestos no debe ser una tarea asignada nicamente al departamento de Recursos Humanos de la organizacin, sino una participacin continua de todos los niveles y elementos de la empresa.

Los 4 procesos bsicos en la administracin de los recursos humanos El rea de Recursos Humanos es estratgica dentro de toda organizacin, depende de la estructura adoptada, as como de la cultura existente en la misma. Sin embargo, existen 4 procesos bsicos en la administracin de personal que se aplican a organizaciones de cualquier clase y tamao, estando interrelacionados estrechamente y siendo interdependientes.

Segn Chiavenato, la interaccin de los procesos de la administracin del recurso humano, obliga a que cualquier cambio producido en uno de ellos influya en los otros, lo que a su vez origina nuevos cambios en los dems, generndose adaptaciones y ajustes en todo el sistema. A continuacin se enlistan los 4 procesos bsicos que toda organizacin debe considerar para la correcta administracin de su personal: 1.- Atraccin: Los procesos de atraccin se relacionan con el suministro de personas a la organizacin. Se trata de abastecer la organizacin con los talentos humanos necesarios para su funcionamiento. Este subsistema implica todas las actividades relacionadas con planeacin estratgica de R.H., investigacin de mercados, reclutamiento y seleccin de personal. 2.- Integracin: Los procesos de integracin incluyen los primeros pasos de los nuevos miembros en la organizacin, el diseo del cargo que debe desempearse, as como la evaluacin del mismo. En consecuencia, se busca que los nuevos miembros adopten las bases y premisas del funcionamiento organizacional, y entiendan cul ser su colaboracin en este aspecto, mediante programas dirigidos para familiarizarlos con la cultura organizacional, funciones del cargo y dems miembros de la empresa. 3.- Retencin: Los procesos de retencin implican una serie de cuidados especiales, entre los que sobresalen los planes de compensacin monetaria, beneficios sociales, seguridad e higiene, relaciones laborales, y el clima organizacional. 4.- Desarrollo: Los procesos de desarrollo de personal representan inversiones efectuadas en las personas y la empresa en las actividades de capacitacin, adiestramiento, formacin de personal y desarrollo organizacional. Deben ser: Planeados estratgicamente (en lugar de ser casuales), intencionales con

objetivos en plazos claros (en lugar de ser aleatorios), proactivos con visin al futuro (en lugar de una visin a corto plazo de manera reactiva hacia problemas y carencias existentes), basados en el consensos y la cultura de desarrollo (en lugar de ser asignados por imposicin), y apegados a la normatividad organizacional y federal. Conclusiones. Es importante tomar en cuenta cada una de las reas, sin descuidar a las otras, por lo que deben ser medidas adecuadamente con el fin de tener un rea enfocada a la mejora continua, alineada a una visin estratgica global y orientada al logro de resultados.

Aspectos que los reclutadores consideran para seleccionar un curriculum vitae. El Curriculum Vitae, es una herramienta indispensable para encontrar empleo. Es la carta de presentacin de cualquier candidato a una vacante.

El currculum vitae es en muchos casos el primer filtro en tu bsqueda de empleo, ya que podrs tener todas las competencias y experiencia para cubrir el puesto de manera correcta, pero si no tienes un buen Curriculum vitae ser casi imposible que se te de una oportunidad de entrevista. Conocer los pasos para hacer un curriculum vitae es una de las incognitas a las que se enfrentan los profesionistas a la hora de buscar un empleo. En seguida se muestran algunas consideraciones importantes que se debe de tener y las etapas a seguir en la generacin de un curriculum vitae. Qu debes de considerar antes de escribir tu Curriculum Vitae? Te vamos a dar algunos consejos que te permitirn prepararte antes de empezar con tu Curriculum. 1. S breve y objetivo. El curriculum no debe de tener ms de 2 pginas. Esto es importante ya que cuando un reclutador da un vistazo a los curriculums que recibi e inicia con los primeros filtros, con la lectura de las primeras 2 pginas sabe si descarta o incluye dicho curriculum en su proceso de seleccin. Adicional a esto un curriculum muy largo habla de que el candidato no tiene capacidad de sntesis. En los casos que tu experiencia sea amplia, cuida en agregar solamente las ultimas 5 experiencias laborales, a menos que realmente se justifique una ms. 2. Evita faltas de ortografa. Las faltas de ortografa en un curriculum afectan de manera determinante tu permanencia en el proceso de seleccin. Recuerdo en

mi experiencia ver varios casos en que los directivos o gerentes descartaban a un buen candidato por una falta de ortografa, decan: si no puede escribir bien ni siquiera su Curriculum dudo que pueda dar los resultados que exige su puesto. 3. Ten cuidado con el estilo de escritura. Cuida que tu estilo de escritura sea claro y entendible. Los tecnicismos son permitidos cuando el puesto al que aplicas los requiere para justificar alguna especialidad, pero utilizarlos sin ningn sentido no es benfico ya que pierde claridad y entendimiento. Entre ms sencillo es ms entendible. He visto a algunos gerentes o directivos buscando empleo, creen que por utilizar en su curriculum un lenguaje complicado y poco utilizado van a dar una mejor imagen sobre su persona, sin embargo en muchos casos ni siquiera pasan los primeros filtros, y en consecuencia su bsqueda se alarga. No quiero decir con esto que seamos vulgares o simples, quiero decir que podemos utilizar un lenguaje que sea decoroso, sencillo y fcil de entender para la mayora. 4. Utiliza un tipo de letra visualmente agradable. Es verdad que en gustos ser rompen gneros, pero lo cierto es que debes de seleccionar un tipo de letra adecuado al tipo de puesto que estas solicitando, quizs un mercadlogo podra utilizar algunos tipos de letra variados para resaltar tu capacidad creativa, pero en la mayora de los casos es mejor utilizar un mismo tipo de letra. Los editores de texto te ofrecen una amplia gama de tipos de letra, selecciona la que mejor se adecue a tu perfil. 5. Colores de letra e imgenes. Debes de cuidar no poner ms de 3 colores de letra en tu curriculum, muchas veces es mejor utilizar un color uniforme para dar ms formalidad al documento (de preferencia negro). Las imgenes no son propias ya que solamente consumen espacio en el Curriculum y muchas veces no aportan valor. La fotografa no es recomendable ponerla a menos que as lo requiera el solicitante de la vacante. 6. Incluye solo lo indispensable. Incluir documentos no solicitados a la hora de enviar tu Curriculum demerita tu aplicacin a la vacante. El Curriculum es el primer filtro, los documentos adicionales no son necesarios en esta etapa del proceso. He visto casos de candidatos que incluyen al final de su largo curriculum copias de sus diplomas, reconocimientos, certificados y otros documentos ms. Esto no es necesario, basta que los menciones en tu Curriculum. 7. Se Honesto. Incluir experiencias fantasmas y/o logros inexistentes pensado que se lograr una mejor impresin, es un error. Quizs podra dar resultado en la primera etapa, pero lo cierto es que al final del camino existe una alta probabilidad de estas mentiras salgan a la luz. Es mejor ser honesto y transparente, resalta tus cualidades y fortalezas, eso te ayudar en el proceso de seleccin. Que elementos debe de tener un curriculum Vitae? Un curriculum Vitae debe de incluir solamente los elementos que sean necesarios para que el reclutador decida si te incluye o no al proceso de seleccin. Agregar conceptos o elementos que no aportan valor es un error, as como omitir aquellos que si aportan. Enseguida se describen los principales elementos que un Curriculum deber de incluir.

Nombre. El nombre del aspirante a la vacante, es importante evitar abreviaciones y omisiones. Fecha de nacimiento. Este elemento es una arma de doble filo. Podra

ser omitido si el aspirante considera que su edad podra influir de manera negativa su resultado en el proceso. Recuerdo el caso de un aspirante a una vacante de Gerente de Recursos Humanos, en nuestro perfil habamos solicitado participantes con una edad mnima de 35 aos, sin embargo a la fecha de su aplicacin el candidato aun tenia 33 aos, omiti este concepto en su CV, pero por su experiencia y apariencia no preguntamos su edad, despus de varios filtros quedo seleccionado, nos dimos cuenta de su edad hasta la hora de la contratacin. Estado Civil. Este concepto es importante ya que hay puesto en que se pide un estado civil determinado. Domicilio. Incluya calle, nmero, colonia, delegacin (si aplica), municipio, estado y CP. El domicilio es necesario ya que muchos reclutadores descartan o aceptan a una persona cuando su domicilio queda muy retirado o cercano del domicilio de trabajo.

Objetivo Profesional. El objetivo profesional describe la razn principal de la bsqueda del candidato. Esta parte muchas veces es lo que atrae a los reclutadores ya que en un prrafo breve y conciso se describe el inters principal del candidato, su visin sobre el puesto y la funcin. Es importante mencionar cmo beneficiarias a la empresa si fueras seleccionado. El Objetivo Profesional es el espacio ideal para hacerle saber al reclutador cun interesado ests en la vacante, y cmo la posicin que ofrece la empresa llena tus expectativas. Un objetivo redactado con esta idea en mente puede sobresalir al lograr comunicar afinidad y pasin por el trabajo. Experiencia Profesional. Este apartado es uno de los que ms atrae a los reclutadores. Un buen reclutador sabe que sin experiencia no hay competencia. Al leer tu experiencia laboral le quedar claro si tienes las habilidades, conocimientos y experiencias necesarias para desempearte en el puesto. Un error grave es iniciar con tu primer empleo(el mas antiguo), inicia siempre por ltimo empleo. Debe de contener nombre de la empresa, puesto que desempeaste, periodo en que estuviste en el puesto (mes y ao), una descripcin breve y objetiva de tus principales responsabilidades y tus logros, estos ltimos plasmados en datos cuantificables. Algunos candidatos al hablar de sus logros, hacen comentarios tales como: logre mejorar mas ventas en mi departamento, increment el numero de clientes en mi divisin o tuve un alto desempeo. Sin embargo este tipo de afirmaciones carecen de objetividad, es mejor comentar algo como esto: increment las ventas en un 4% durante el periodo de Mayo a Junio del 2013. Preparacin Acadmica. Muchos reclutadores hacen filtros basados en la preparacin acadmica. En esta parte es importante dividir los estudios profesionales, tales como una licenciatura o un postgrado de los cursos de especializacin como talleres o diplomados. En la primera etapa es recomendable poner los estudios acadmicos de formacin como son bachillerato, carreras tcnicas, licenciaturas, ingenieras, postgrados, etc. Y en la segunda parte incluir los cursos de especializacin, diplomados, talleres, seminarios, etc. Idiomas. En esta seccin debes de incluir los idiomas que hablas as como el grado en que lo dominas. No se recomienda incluir la lengua natal, a menos que seas extranjero y ests solicitando un empleo en un pas donde el lenguaje utilizado no es el tuyo. No se recomienda hablar de porcentajes ya que en muchos casos esto es ambiguo y poco objetivo. Se honesto, es mejor poner aspecto como: Lectura de textos simples, lectura y escritura bsica, capacidad para establecer conversaciones de negocio, etc. Principales competencias laborales. En esta seccin se resaltan las habilidades, conocimientos, actitudes y valores que te distinguen como persona. Intenta encontrar los que realmente te describen y te identifican como persona, no incluyas aquellos que serian deseables para el puesto pero que en realidad no los tienes, se honesto(a) esto te dar mejores resultados ya que no tendrs que actuar ni mentir cuando se te pidan ejemplos especficos sobre las competencias descritas.

Conclusin. Si deseas obtener el puesto que estas buscando, es necesario que te prepares y desarrolles un Curriculum Vitae que te abras las puestas a la vacante que buscas. Nadie lo va a hacer por ti, es una trabajo que te perteneces y debers de hacerlo de manera profesional si deseas obtener resultados sobresalientes.

Las 6 Competencias de la Inteligencia Emocional en el Trabajo En la actualidad debido a los cambios sociales, econmicos e inclusive la cultura se ha desatacado la necesidad de cambios organizacionales pero a partir de las competencias personales. Estas competencias no solo tienen que ver con las competencias tcnicas sino que tambin con las competencias intrapersonales e interpersonales, que aluden al dominio de habilidades para el manejo emocional, el autoconcepto, la automotivacin y a las habilidades para relacionarse con las dems personas.

En estudios realizados y en ejemplos no lejanos a la realidad encontramos que las competencias intra e interpersonales en complemento con las competencias tcnicas permiten un mayor nivel de productividad y satisfaccin en las empresas, y en general en la vida diaria.

En cifras y estadsticas se ha identificado sorprendentemente que el 7% de las habilidades para liderar, por ejemplo, tiene que ver con competencias relacionadas al coeficiente intelectual, y el 93% tiene que ver con habilidades de inteligencia emocional. Pero Estas habilidades son innatas? Quin nos ensea a desarrollar estas habilidades? Si son estas habilidades de suma importancia para el desempeo personal y laboral, cmo las adquirimos? Las personas podemos tener una predisposicin para desarrollar ciertas habilidades con mayor facilidad sin embargo no quiere decir que no se pueden aprender, al contrario, son habilidades que se aprenden y desarrollan toda la vida para mejorar nuestro desempeo en todas las reas de nuestra vida, recordemos que las competencias se van adquiriendo con base a la experiencia, aplicando el conocimiento previo e incorporando el nuevo, hasta llegar al dominio de la misma. Los programas actuales para poder desarrollar una competencia trabajan con 3 reas que nos permiten saber, saber hacer, y saber ser, esto es mediante el desarrollo cognitivo, desarrollo conductual y desarrollo emocional.

A partir de que Daniel Goleman publicara en 1995 su libro sobre Inteligencia Emocional, las intervenciones para la mejora de las competencias socio-emocionales que incrementen los resultados organizacionales se han sucedido a lo largo de todo el mundo. Algunas de esas intervenciones e investigaciones han estado encaminadas a facilitar la creacin de equipos de trabajo eficientes, siendo aquellos con capacidad de innovar, comunicarse directa y libremente, gestionar los conflictos constructivamente y participar de forma activa, y cumpliendo de manera satisfactoria con las metas establecidas a nivel grupo y nivel organizacional. A lo largo de las investigaciones alrededor de la Inteligencia Emocional se han distinguido 6 competencias principales en el desarrollo de una IE aplicado tanto en el mbito personal como en el laboral. Estas competencias son las siguientes: 1. Autoconocimiento: El componente del autoconocimiento exige un conocimiento ntimo y exacto de nosotros mismos y de nuestras emociones. Asimismo, requiere la comprensin y la prediccin de nuestras reacciones emocionales ante las situaciones. Una persona emocionalmente competente en lo relativo al autoconocimiento tambin es totalmente consciente de sus valores y creencias bsicas, y conoce el impacto y el efecto de comprometerse con esos componentes bsicos.

2. Autorregulacin: Esta habilidad comprende una maestra total en el manejo de las emociones. Las emociones, tanto las positivas como las negativas, se canalizan de la manera ms productiva cuando controlamos la emocin, en lugar de ser la emocin la que nos controle a nosotros. Una persona que domina y controla sus emociones puede anticipar y planificar sus reacciones emocionales para optimizar su eficacia. 3. Empata. La empata exige la habilidad para comprender cmo los dems perciben las situaciones. Esta percepcin incluye el saber cmo se sienten los dems en relacin a un conjunto especfico de sucesos o circunstancias. La empata exige conocer la perspectiva de los dems y ser capaz de ponerse en el lugar del otro. 4. Relaciones Sociales. Es la habilidad para crear unas relaciones y unos lazos genuinos con los dems, llevar a cabo formas de comunicarse de una manera eficaz y asertiva. La habilidad de las relaciones sociales nos permite demostrar preocupacin, apoyo e inters por los seres humanos en todas las situaciones de la vida, y asimismo nos permite resolver problemas interpersonales con alternativas eficaces. 5. Influencia Personal. La influencia personal es la habilidad para inspirar a otros a travs del ejemplo, las palabras y las obras. Nos permite transmitir a los dems, ideas, opiniones y motivaciones que lleven a cumplir un objetivo definido. 6. Dominio de la Visin. El dominio de la visin exige que la persona tenga la habilidad de fijar una lnea de accin y una visin guiada por una slida filosofa personal. Permite tener metas claras y actividades definidas que nos lleven a las

metas planteadas. Conclusin: Como bien se evidencia en la propia esencia de la inteligencia emocional, las emociones son el motor de cualquier accin. Si no utilizamos mtodos que contacten directamente con el interior y el corazn de las personas difcilmente lograremos provocar cambios en los dems, o en nosotros mismos. Es por este motivo que cada vez se est utilizando este modelo en ms empresas, trabajando bajo el principio de que las personas son el motor ms importante en las empresas, pero viendo bajo un enfoque ms humanista que permita trabajar con el desarrollo y crecimiento personal de los trabajadores, y no solo la parte productiva en favor de la produccin y economa, pues trabajando el potencial y competencias de los trabajadores lo dems se dar por aadidura.

6 Sugerencias para Tomar una Decisin en Equipo Cuando trabajamos con personas que piensan diferente, una de las mejores formas de tomar una decisin es usando el consenso, ya que el equipo completo puede sentir que fue considerado y

tom parte activa para solucionar un problema. El consenso no significa solicitar que todos los que estn a favor levanten la mano, para nada es hacer un conteo de los que estn a favor o bien en contra, y por lo tanto la mayora gana. El consenso brinda la oportunidad de que todos los integrantes del equipo influyan en la direccin, rumbo que ste ha de tomar y de que el liderazgo se base en el conocimiento y la experiencia de los miembros que cuentan con ella. Propicia que se den a conocer las opiniones de la minora, permite la inmediata discusin, aclaracin de dudas y solucin de conflictos. Sugerencias para tomar decisiones por consenso, (tambin pueden ser aplicadas a nivel individual). 1.- La posicin personal no es la que debe ganar: A veces llegamos a pensar que nuestra experiencia y conocimientos son la verdad absoluta, y por lo tanto nos aferramos a nuestras ideas, sin tomar en cuenta que tomar decisiones requiere de romper paradigmas, creatividad e innovacin. Nuestro pensamiento convergente le da muchas vueltas al mismo problema, a diferencia el pensamiento divergente opta por evitar que la postura personal sobre el problema influya para tomar una decisin. 2.- Buscar el ganarganar: La mayora de los conflictos se originan en el seno de nuestras relaciones ms importantes y, por tanto, de mayor interdependencia. A largo plazo es imprescindible que los dos ganemos. La solucin suele requerir diferentes puntos de vista, por lo cual se hace necesaria la participacin comprometida de las partes. Al buscar una relacin ganarganar, significa tambin ponerse en el lugar del otro, comprender sus ideas y sentimientos, su forma de comportarse para saber cmo puedo comunicarme, expresarme e influir en esa persona o grupo de personas. 3.- Cuidar la postura corporal: Actualmente se tiene la idea de que incluso la postura corporal puede influir en la toma de decisiones, si se est de pie se sugiere mantenerse erguido, es decir evitar encorvarse o cargarse hacia la izquierda o derecha, puede ayudar a concentrarse y pensar con claridad. De manera reciente, los altos ejecutivos incluso recurren al apoyo de un consultor en lenguaje corporal, ya que esta influir sobre su interlocutor y sobre s mismo.

Los errores no se podrn evitar, sin embargo si se podr estar ms preparado para tomar mejores decisiones una vez que se ha recibido un entrenamiento al respecto. La primer tarea es autobservarse, con el fin de conocerse mejor a s mismo, estar conscientes de cul es la postura habitual que adoptamos, luego hacer el ejercicio de colocarse en postura erguida cada vez que se toma una decisin en la oficina, a continuacin hacer un anlisis para determinar si a lo largo del tiempo optar por dicha postura ayuda a pensar con claridad y concentrarse mejor. 4.- Discutir las opciones: Es probable que surjan diferencias mientras el equipo se encuentra en la labor de crear un consenso, es natural y esperado que surjan ests, y deben ser vistas como la chispa que les permitir tomar la mejor decisin. Cuando el equipo haya discutido todas las opciones, estar listo para comenzar el ltimo paso del proceso de creacin de consenso, esto es la alternativa que pueda ser aceptada por todos y que todos estn dispuestos a apoyar. 5.- Considerar todos los factores: Esta tcnica fue planteada por Edward de Bono como una forma de tomar decisiones. Una vez que decidimos entre lo positivo y negativo de una decisin, el siguiente paso ser anotar todos los factores que se requieren considerar. Comenzamos haciendo un listado de los factores ms obvios, por ejemplo; quien decide implementar un programa de capacitacin para desarrollar al personal de una empresa comienza por determinar los temas, nmero de personal contemplado, fechas, materiales, instructores, y una vez que se consideraron los factores obvios, en esa misma lista tambin se contemplarn todos aquellos factores que impactan sobre el objetivo de la decisin tomada, por ejemplo; medir la efectividad del programa a corto, mediano y largo plazo, identificar como se aplicar a los objetivos de la empresa, verificar que corresponde a los intereses del personal, impacto del flujo econmico de la empresa, etc. Dejar un factor fuera puede significar la falta de efectividad en nuestra decisin. El paso que a continuacin sigue es la priorizacin de todos esos factores. 6.- Enfocarse en el cliente: Cuando tomamos decisiones nuestra prioridad debe ser nuestro cliente interno o externo segn sea el caso. Sin clientes no existe la empresa, cualquiera que esta sea, as que quin debe resultar ganador de nuestras decisiones? Respuesta: nuestro cliente. Al tomar un enfoque centrado en el cliente, descolocamos cualquier idea errada que al interior del equipo quien debe ganar la toma de decisiones es el jefe. La toma de decisiones acertada es vital para el avance del equipo hacia los objetivos de la organizacin, de igual manera para se pueden tomar estas sugerencias a lo largo de las decisiones que afecten nuestras metas, incluso en el mbito personal.

Importancia de desarrollar tcnicas de negociacin efectiva Si usted es vendedor sabe muy bien que no siempre se gana en el proceso de la venta. En varias ocasiones el cliente no nos compra a nosotros sino a nuestra competencia o simplemente no compra y las razones pueden ser varias: Nuestra competencia fue mejor, Nuestros productos y servicios no eran los adecuados, quedamos fuera de su presupuesto, no hicimos empata con el cliente etc. Sea cual sea la razn, en 8 de cada 10 oportunidades se hubiera logrado la venta si hubisemos tenido una mejor manera de negociar.

No negociar necesariamente en el momento del cierre o de la presentacin sino desde un principio en el proceso de la venta, desde que establecemos el contacto con el cliente. En todo curso de ventas nos ensean que existen diferentes tipos de clientes y que debemos actuar de cierta manera segn su tipo, en cada uno de los pasos de la venta. Pues bien eso es muy cierto pero tambin debemos aprender a negociar con el cliente segn su tipo, en todos los pasos de la venta. La negociacin no es una tcnica, es un arte. Aprendemos a negociar desde que somos bebs y lloramos para que nos den alimento. Seguimos negociando toda nuestra vida en diferentes momentos cuando buscamos lograr un objetivo. El proceso de negociacin no es un proceso sencillo e involucra muchas cosas. Desde el medio ambiente para negociar y el momento para negociar hasta los elementos de negociacin que ponemos sobre la mesa para llegar a una acuerdo favorable para ambas partes. Como parte de nuestra formacin como vendedores debemos recibir una capacitacin de tcnicas de negociacin efectiva que nos ayude a ser mejores en nuestra presentacin y cierre de ventas. Lo que aprendamos en esta capacitacin lo complementaremos con nuestro estilo, nuestra experiencia y conocimiento para desarrollar nuestras propias tcnicas de negociacin y ser ms efectivos en nuestras ventas.

10 Reglas de Oro para Administrar Eficazmente Nuestro Tiempo Frecuentemente en el transcurso del da estamos en muchas tareas a la vez y al final, nos damos cuenta que no hemos podido avanzar los temas pendientes como quisiramos. Es ms, estamos inmersos en nuestra propia rutina que no nos damos cuenta que tanto valoramos ese recurso tan escaso y preciado como es el Tiempo.

Ahora bien, Qu tanto las personas sabemos aprovecharlo realmente? A diferencia de otras cosas, el tiempo jams se recupera, podemos recuperar dinero, objetos, etc. pero el tiempo no, pasa y no hay oportunidad de retroceder. Por ello, debemos tener la capacidad de organizar adecuadamente nuestro tiempo en los diversos espacios donde nos desenvolvemos, te damos a conocer a continuacin 10 reglas de oro que te permitirn ser dueo de tu tiempo y no ser un esclavo del tiempo: 1.- Organzate: Aprende a diferenciar cmo quieres administrar tu tiempo, para ello, quien tiene la ltima palabra eres t. Administra tu tiempo de acuerdo a tus objetivos personales y de all marca la pauta, tratando de cumplir con tus compromisos personales. 2.- Enumera: Enumera todos los temas pendientes que tienes que realizar, considera todas las ideas que se te vengan a la mente. 3.- Clasifica: Una vez que has enumerado los temas pendientes, debes clasificarlos segn las reas de tu vida (familia, trabajo, estudios, etc.), porque cada rea tiene que tener su atencin y espacio, no puedes dedicarte ms a una que a otra. 4.- Prioriza: Cuando queremos aprovechar mejor el tiempo, es importante que sepas priorizar que es realmente importante hacer, hay veces que desperdiciamos el tiempo de una manera poco provechosa, realizando tareas que no son fundamentales y que incluso podran ser realizados por otras personas. 5.- Elabora un Plan de Trabajo: Trata de tener los pasos concretos de lo que quieres hacer en tu da a da, esto se traduce en un plan de trabajo. All podrs ver que actividades requieren tu atencin directa y en cuales podras solicitar el apoyo de otras personas. 6.- Establece Metas: Define qu quieres lograr y aprende a establecer tiempo.

Por ejemplo: Terminar el inventario en el lapso de 3 das mximo el (da), (mes), (ao). Organizar mi biblioteca en el lapso de 1 semana mximo el (da), (mes), (ao). Terminar de hacer el informe de alguna actividad en 2 das..etc. 7.- Delega: Si bien nos gustara tener disponibilidad de hacer todas las cosas nosotros mismos, a veces no es posible, aprende a delegar algunas tareas tanto en tu hogar, trabajo, estudios, etc., que te faciliten el manejo de tu tiempo, quizs con un pago simblico algn familiar o amistad te puede ayudar a realizar algunas tareas, de esta forma, no slo te beneficias t, sino tambin ayudas a otras personas. 8.- S Prctico(a): Aprende a ser prctico(a) en tu trabajo, por ejemplo, si tu labor es hacer informes tcnicos, cartas, documentos, etc., acostmbrate a utilizar plantillas de diseo nico, esto te permitir ahorrarte mucho tiempo porque no tendrs que disear a cada momento sino tendrs la estructura armada lista para actualizarte. Dedica tus energas a lo que realmente te pueda favorecer. 9.- Evita Distractores: Si quieres ser una persona que administra su tiempo con eficiencia, aprende a evitar elementos distractores, por ejemplo, en la oficina cuando se usa el Skype, chats, redes sociales, entre otros. Trata de centrarte en tu objetivo y dedcate a ello principalmente. 10.- Evala tus Avances: Trata de elaborar un cronograma de trabajo, donde puedas evaluar los avances que has realizado. Si lo consideras, puedes digitarlo en una plantilla de Excel y tenerlo disponible en alguna parte de tu casa, oficina, cuarto de estudios, entre otros. Recuerda, el tiempo no es slo lo que marca el reloj o lo que seala el calendario, est relacionado a nuestra misma esencia como seres humanos, mientras tengamos vida tendremos capacidad de reconocerlo, valorarlo y sobre todo, aprovecharlo.

Las 6 Competencias de la Inteligencia Emocional en el Trabajo En la actualidad debido a los cambios sociales, econmicos e inclusive la cultura se ha desatacado la necesidad de cambios organizacionales pero a partir de las competencias personales. Estas competencias no solo tienen que ver con las competencias tcnicas sino que tambin con las competencias intrapersonales e interpersonales, que aluden al dominio de habilidades para el manejo emocional, el autoconcepto, la automotivacin y a las habilidades para relacionarse con las dems personas.

En estudios realizados y en ejemplos no lejanos a la realidad encontramos que las competencias intra e interpersonales en complemento con las competencias tcnicas permiten un mayor nivel de productividad y satisfaccin en las empresas, y en general en la vida diaria.

En cifras y estadsticas se ha identificado sorprendentemente que el 7% de las habilidades para liderar, por ejemplo, tiene que ver con competencias relacionadas al coeficiente intelectual, y el 93% tiene que ver con habilidades de inteligencia emocional. Pero Estas habilidades son innatas? Quin nos ensea a desarrollar estas habilidades? Si son estas habilidades de suma importancia para el desempeo personal y laboral, cmo las adquirimos? Las personas podemos tener una predisposicin para desarrollar ciertas habilidades con mayor facilidad sin embargo no quiere decir que no se pueden aprender, al contrario, son habilidades que se aprenden y desarrollan toda la vida para mejorar nuestro desempeo en todas las reas de nuestra vida, recordemos que las competencias se van adquiriendo con base a la experiencia, aplicando el conocimiento previo e incorporando el nuevo, hasta llegar al dominio de la misma. Los programas actuales para poder desarrollar una competencia trabajan con 3 reas que nos permiten saber, saber hacer, y saber ser, esto es mediante el desarrollo cognitivo, desarrollo conductual y desarrollo emocional.

A partir de que Daniel Goleman publicara en 1995 su libro sobre Inteligencia Emocional, las intervenciones para la mejora de las competencias socio-emocionales que incrementen los resultados organizacionales se han sucedido a lo largo de todo el mundo. Algunas de esas intervenciones e investigaciones han estado encaminadas a facilitar la creacin de equipos de trabajo eficientes, siendo aquellos con capacidad de innovar, comunicarse directa y libremente, gestionar los conflictos constructivamente y participar de forma activa, y cumpliendo de manera satisfactoria con las metas establecidas a nivel grupo y nivel organizacional. A lo largo de las investigaciones alrededor de la Inteligencia Emocional se han distinguido 6 competencias principales en el desarrollo de una IE aplicado tanto en el mbito personal como en el laboral. Estas competencias son las siguientes: 1. Autoconocimiento: El componente del autoconocimiento exige un conocimiento ntimo y exacto de nosotros mismos y de nuestras emociones. Asimismo, requiere la comprensin y la prediccin de nuestras reacciones emocionales ante las situaciones. Una persona emocionalmente competente en lo relativo al autoconocimiento tambin es totalmente consciente de sus valores y creencias bsicas, y conoce el impacto y el efecto de comprometerse con esos componentes bsicos.

2. Autorregulacin: Esta habilidad comprende una maestra total en el manejo de las emociones. Las emociones, tanto las positivas como las negativas, se canalizan de la manera ms productiva cuando controlamos la emocin, en lugar de ser la emocin la que nos controle a nosotros. Una persona que domina y controla sus emociones puede anticipar y planificar sus reacciones emocionales para optimizar su eficacia. 3. Empata. La empata exige la habilidad para comprender cmo los dems perciben las situaciones. Esta percepcin incluye el saber cmo se sienten los dems en relacin a un conjunto especfico de sucesos o circunstancias. La empata exige conocer la perspectiva de los dems y ser capaz de ponerse en el lugar del otro. 4. Relaciones Sociales. Es la habilidad para crear unas relaciones y unos lazos genuinos con los dems, llevar a cabo formas de comunicarse de una manera eficaz y asertiva. La habilidad de las relaciones sociales nos permite demostrar preocupacin, apoyo e inters por los seres humanos en todas las situaciones de la vida, y asimismo nos permite resolver problemas interpersonales con alternativas eficaces. 5. Influencia Personal. La influencia personal es la habilidad para inspirar a otros a travs del ejemplo, las palabras y las obras. Nos permite transmitir a los dems, ideas, opiniones y motivaciones que lleven a cumplir un objetivo definido. 6. Dominio de la Visin. El dominio de la visin exige que la persona tenga la habilidad de fijar una lnea de accin y una visin guiada por una slida filosofa personal. Permite tener metas claras y actividades definidas que nos lleven a las metas planteadas.

Conclusin: Como bien se evidencia en la propia esencia de la inteligencia emocional, las emociones son el motor de cualquier accin. Si no utilizamos mtodos que contacten directamente con el interior y el corazn de las personas difcilmente lograremos provocar cambios en los dems, o en nosotros mismos. Es por este motivo que cada vez se est utilizando este modelo en ms empresas, trabajando bajo el principio de que las personas son el motor ms importante en las empresas, pero viendo bajo un enfoque ms humanista que permita trabajar con el desarrollo y crecimiento personal de los trabajadores, y no solo la parte productiva en favor de la produccin y economa, pues trabajando el potencial y competencias de los trabajadores lo dems se dar por aadidura.