Tecnicas Para Negociacion

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TECNICA

DIDACTICAS

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INTEGRACION GRUPAL

MI YO NEGOCIADOR OBJETIVO

Conocimiento y comunicación interpersonal. Introducción a los participantes en el tema de negociación

TIEMPO: Duración: 40 Minutos

TAMAÑO DEL GRUPO: 20 participantes.

LUGAR: Aula Normal

Un salón amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes

estén cómodos.

MATERIAL Hojas blancas

Plumones diurex

DESARROLLO

I El instructor proporciona dos hojas y plumones a cada participante.

II Pide anoten su nombre en la parte superior de cada hoja. III Cada participante deberá anotar en hoja No. 1, Mi yo negociador y describirá todas las fortalezas

y/o cualidades que tiene como negociador, en la hoja No. 2 anotara todas las debilidades que considere que tienen y pueden influir en el momento de negociar.

IV Se colocan las hojas en la parte posterior de cada persona y se solicita las coloquen pegadas en

la ropa y circulen en el aula para que todos vayan leyendo. V Se indica se reúnan en triadas (elijan a las personas con las que se hayan identificado) y realicen

comentarios de sus anotaciones. VI El instructor guía la actividad para que los participantes compartan su experiencia en el ejercicio y

se genere la participación del grupo.

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EXPLORANDO PARADIGMAS

OBJETIVO Que el participante identifique todo aquello que obstaculiza su proceso de aprendizaje Preparar y sensibilizar al grupo para las actividades programas en el curso Generar la integración grupal



LUGAR: Aula Normal


estén cómodos.

MATERIAL Globos y plumones

DESARROLLO

I El instructor proporciona tres globos a cada participante y les indica los inflen.

II Pide reflexionen sobre los aspectos personales, familiares y laborales que los inquieten en el momento de iniciar el curso.

III. Solicita los anoten en los globos todo lo que en ese momento piensan y sienten. IV Se indica se reúnan en triadas y realicen comentarios de sus anotaciones comenten sobre lo que

anotaron. V Solicita se reúnan en circulo con todo el grupo y todos empezaran a pisar los globos hasta que

revienten. VI El instructor guía la actividad para que los participantes realicen comentarios y como pueden aplicar lo aprendido durante el curso.

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TEMA II NEGOCIACION Y CREENCIAS

EL ESPEJO OBJETIVOS

Reconocimiento de actitudes positivas y negativas en nuestros entornos (Personal, familiar, laboral y social) La importancia de reconocer nuestras creencias y como influyen en nuestra vida cotidiana.



LUGAR: Aula Normal


estén cómodos.

MATERIAL Tarjetas con las actitudes para analizar

DESARROLLO

(Con formato) I.-Solicita a los participantes se reúnan en subgrupos (6 subgrupos dependiendo del numero de participantes-) II.-El instructor reparte al azar las tarjetas una por grupo. III.- Cada participante deberá ir comentando con el grupo sus actitudes con las personas que se mencionan en las tarjetas. IV.-Anotan conclusiones y las presentan a todo el grupo. V.-El instructor guía el proceso para aplicar lo aprendido en todas las áreas de nuestra vida. Nota: Esta dinámica puede tener algunas variaciones ejemplo: I.-Se reparten al azar las tarjetas algunos participantes y cada uno deberá ir comentando sobre sus actitudes con las personas que se menciona. II.-Se realizan conclusiones en grupo.

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ACTITUDES POSITIVAS Y NEGATIVAS CON MI PERSONA

ACTITUDES POSITIVAS Y NEGATIVAS CON MI PAREJA

ACTIDES POSITIVAS Y NEGATIVAS CON MI FAMILIA

ACTITUDES POSITIVAS Y NEGATIVAS CON MI JEFE

ACTITUDES POSITIVAS Y NEGATIVAS CON MIS COMPAÑEROS DE TRABAJO

ACTITUDES POSITIVAS Y NEGATIVAS HACIA LA VIDA Y EL ENTORNO

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¡NO TODO LO QUE PARECE SER ES! OBJETIVOS

I.-Reflexionar acerca de la forma como vemos e interpretamos las cosas II.-.Como influyen los valores y creencias en la manera como interpretamos nuestro entorno



LUGAR: Aula Normal


estén cómodos.

MATERIAL: Acetato con el ejercicio uniendo puntos o algún dibujo o

fotografía

DESARROLLO

Con formato I.- El instructor explica las reglas para resolver el ejercicio (UNIENDO PUNTOS), solicitando que de manera individual busquen la solución. II.- Cuando en su caso no se encuentre la solución el instructor pregunta ¿Por qué no lo pudo usted resolver? III.- Se realiza el análisis y se dan sugerencias.

IV.-El instructor termina el ejercicio agradeciendo el esfuerzo y pidiendo que en lo sucesivo recuerden que la mejor manera de resolver nuestros problemas es saliéndonos de la forma tradicional de resolverlos.

NOTA: En esta dinámica se pueden utilizar algunas fotografías, imágenes y acertijos entre otros. (Se anexan algunas imágenes)

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UNIENDO PUNTOS INDICACIONES Unir todas las estrellas con 4 líneas rectas sin despegar el lápiz del papel:

Al final el proceso de reflexión se centra en la pregunta ¿ Por qué no

lo pudo Ud. resolver?. La respuesta más común es:

Porque no me quería salir del cuadrito.

¿Cual cuadrito si ahí solo hay nueve puntos?

.... y la participación, introspección y percepción adquieren un nuevo sentido en los participantes.

Otra respuesta común es: " Ud, no nos dijo que nos podíamos salir del cuadrito". Ese limite se lo pusieron Uds. no lo coloco el facilitador

Esa es justamente la manera de resolver problemas, no auto

imponernos limites.

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SOLUCIÓN

En este ejemplo, si Ud. no se sale del cuadrito mental que nuestra

“educación y experiencia” nos hace, imaginarnos cuando vemos los puntos, será casi imposible resolver el problema. Salirse del cuadrito

significa cambiar de paradigma, ponernos en un nuevo y más elevado

nivel de conciencia.

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http://www.geocities.com/negoziazion/ilusion/ilusion18.html

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TEMA III MANEJO ADECUADO DEL CONFLICTO

EXPLORANDO NUEVOS CAMINOS

OBJETIVO I.-El participante identifique algunas conductas que manifiesta en situaciones de conflicto y como las maneja II.- Analizarse como negociador, potenciando las propias fortalezas y estableciendo una mejora afectiva de las debilidades.



LUGAR: Aula Normal


estén cómodos.

MATERIAL Material impreso “Explorando nuevos caminos”

DESARROLLO (con formato)

I.- El instructor explica el objetivo de la dinámica. II.- Proporciona material impreso. III.- Da las indicaciones para el llenado en forma individual. IV.- Solicita se reúnan en parejas para analizar las respuestas individuales. V. –Solicita que identifiquen y comenten en parejas todas las fortalezas que consideran que tienen para dar solución a conflictos y lograr negociaciones exitosas. VI.-Indica que hagan una lista de todas las debilidades que hayan identificado y las conviertan en oportunidades de mejora. VII.-Presentan propuestas en parejas.

Para finalizar el instructor complementa el tema de acuerdo a los objetivos. Y orienta al grupo para definir la aplicabilidad en su vida.

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EXPLORANDO NUEVOS CAMINOS

PARA LOGRAR UN OPTIMO MANEJO EMOCIONAL EN LAS SITUACIONES INTERPERSONALES, ES IMPORTANTE COMBATIR LA DISTORSION DEL PENSAMIENTO PARA ELLO SE PUEDE HACER EL SIGUIENTE EJERCICIO Situación de conflicto interpersonal 1.-El/ella, dice o hace

(Describe cuál fue el mensaje recibido o la acción realizada) 2.-Yo pensé:

(Describa exactamente lo que pensó en ese momento) 3.-Yo sentí:

(Describa como se sintió) 4.-Yo lo dije o hice:

(Describe tu conducta no asertiva o agresiva) 5.-Ante esta situación yo necesito pensar mejor que:

(Describa los pensamientos que te ayuden a un mejor control y que eliminen, los pensamientos distorsionados) 6.-Ante esta situación yo necesito decir mejor que:

(Anota un nuevo mensaje asertivo)

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RESPUESTAS A LOS CONFLICTOS

(DRAMATIZACION)

OBJETIVO I.-El participante identifique algunas conductas que manifiesta como respuesta a los conflictos.



LUGAR: Aula Normal


estén cómodos.

MATERIAL Acetato “Respuestas a los conflicto”

Proyector de acetatos

DESARROLLO

(con formato) I.- El instructor explica el objetivo de la dinámica y presenta acetato “Respuesta a los conflictos”. II.- Solicita se reúnan en 5 subgrupos. III.- Da las indicaciones para que realicen una dramatización de las respuestas al conflicto, se aclara que cada subgrupo representa una postura (Dependiendo del numero de participantes) IV.- Continuando, el Facilitador conducirá los comentarios, donde serán expuestas las conclusiones de los subgrupos. V. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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COMPETICIÓN

NEGOCIACIÓN

ACOMODACIÓN

EVASIÓN

COOPERACIÓN

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MANEJO DEL CONFLICTO

OBJETIVOS I. Concientizar acerca de las estrategias usadas en las situaciones de conflictos. II. Examinar los métodos usados para resolver los conflictos. III. Introducir estrategias para negociar y mostrar la capacidad de negociación


TAMAÑO DEL GRUPO: 15-20 participantes.

LUGAR: Aula Normal


estén cómodos.

MATERIAL Hojas de papel blanco, lápiz y pintarron

DESARROLLO

(con formato) Los participantes son invitados por el animador, a hacer un ejercicio de fantasía, con el objetivo de examinar su estrategia en la solución de conflictos individuales. Durante aproximadamente cinco minutos, el Facilitador conducirá el grupo a través de la fantasía siguiente.

El Facilitador invita a los participantes a que tomen una postura confortable, cierren los ojos, procurando ensimismarse, desligándose del resto relajándose completamente. A Continuación el Facilitador comienza diciendo :Todos están ahora caminando por la calle, y de pronto observan, a cierta distancia, que se aproxima una persona que les resulta familiar. La reconocen.

Es una persona con la cual están en conflicto. Todos sienten que deben decidir rápidamente cómo enfrentar a esa persona. A medida que se aproxima, una infinidad de alternativas se establece en la mente de todos. Decidan ahora mismo lo que harán y lo que pasará. El Facilitador detiene la fantasía espera un poco. A continuación dirá: “La persona pasó. ¿Cómo se sienten? ¿Cuál es el nivel de satisfacción que siente ahora?”

Continuando, el Facilitador pide a los participantes del grupo que vuelvan a la posición normal y abran los ojos. Apenas el grupo retorna de la fantasía, durante cinco minutos, todos los miembros deberán responder por escrito las siguientes preguntas: a). ¿en qué alternativas pensó? B) ¿Cuál es la alternativa que eligió? c). ¿Qué nivel de satisfacción sintió al final? Se reparte por grupo la hoja de trabajo “Estrategias para solución de conflictos” Cada participante deberá comentar con los compañeros las respuestas y las preguntas anteriores; se

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designará un encargado para hacer una síntesis escrita. Continuando, el Facilitador conducirá los debates en el plenario, donde serán expuestas las síntesis de los subgrupos. Se observa que, en general, las estrategias más empleadas se resumen en evitar, postergar y enfrentar los conflictos. Por último, a través de la verbalización, cada participante expone sus reacciones al ejercicio realizado, y el problema de los conflictos. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se pude aplicar lo aprendido en su vida.

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HOJA DE TRABAJO ESTRATEGIA PARA LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS El conflicto es una realidad de todos los días para una persona. En casa o en el trabajo, las necesidades y los valores de la persona entran constantemente en choque con los de las otras personas. Hay conflictos relativamente pequeños y fáciles de solucionar. Otros son mayores, y requieren de una estrategia para una solución satisfactoria; de lo contrario, se crean tensiones constantes y enemistades en el hogar o en el trabajo. La habilidad de solucionar satisfactoriamente los conflictos es probablemente una de las más importantes que una persona pueda poseer desde el punto de vista social. Además de eso, hay pocas oportunidades formales para aprenderla en nuestra sociedad. Así como cualquier otra habilidad humana, la solución de conflictos puede ser enseñada. Como cualquier otra habilidad, ella consiste en una infinidad de sub habilidades, cada una separada pero a la vez interdependiente. Estas habilidades deben ser asimiladas, tanto a nivel cognoscitivo como a nivel del comportamiento. Los niños solucionan sus conflictos a través de sus propias estrategias. Aunque esas estrategias no siempre solucionen satisfactoriamente los conflictos, ellos continúan usándola, a falta de más información acerca de otras alternativas. La solución de los conflictos se pude dar a través de tres estrategias: evitándolos, postergándolos y enfrentándolos. Evitar y enfrentar son estrategias diametralmente opuestas. Hay personas que procuran evitar situaciones conflictivas y otras que procuran huir de ciertos tipos de conflictos. Tales personas intentan reprimir reacciones emocionales, procurando otros caminos, o incluso abandonando enteramente la situación. Eso ocurre porque las personas no saben enfrentar satisfactoriamente tales situaciones, o porque no poseen habilidades para negociarlas satisfactoriamente. Aunque estas estrategias de evitar tengan cierto valor en las ocasiones en que la fuga es posible, generalmente no proporcionan al individuo un alto nivel de satisfacción. Ellas tienden a dejar dudas y miedo acerca del encuentro del mismo tipo de situaciones en el futuro, y respecto de valores como al valentía y la persistencia. La otra táctica consiste esencialmente en una acción de demora, en que la situación se enfría, al menos temporalmente, o el asunto permanece no muy claro, y una tentativa de enfrentamiento es improbable. Así como en el caso anterior, la estrategia de la postergación genera sentimientos de insatisfacción e inseguridad respecto al futuro, lo que preocupa a la persona misma.

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La tercera estrategia implica un enfrentamiento con las situaciones y personas en conflicto. Este enfrentamiento puede, a su vez, subdividirse en estrategias de poder y de negociación. Las estrategias de poder incluyen el uso de la fuerza física y otros castigos. Tales tácticas son muchas veces eficientes. Generalmente hay un vencedor y un vencido. Infelizmente, el conflicto muchas veces reinicia. Hostilidad, angustia y heridas físicas son muchas veces consecuencias de la estrategia de poder. Usando la estrategia de negociación, ambas partes del conflicto pueden ganar. Un objetivo de la negociación consiste en resolver el conflicto con un compromiso o una solución que satisfaga a los involucrados. Todo indica que el uso de la estrategia de negociación proporciona generalmente una cantidad mayor de consecuencias positivas, o al menos pocas consecuencias negativas. Sin embargo, las buenas negociaciones exigen otras habilidades que deben ser aprendidas y practicadas. Tales habilidades incluyen la de determinar la naturaleza del conflicto, eficiencia en señalar las negociaciones, capacidad de ver el punto de vista del otro, y el uso del procedimiento de solución del problema a través de una decisión de consenso.

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TEMA IV COMUNICACIÓN Y NEGOCIACION

BOLSA DE VALORES

OBJETIVO

Que el participante aplique las estrategias revisadas para el adecuado manejo y solución de conflictos al entablar una negociación.

TIEMPO:

Duración: 60 Minutos TAMAÑO DEL GRUPO:

20 participantes. LUGAR:

Aula Normal Un salón amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes estén cómodos.

MATERIAL Una copia del ejercicio por equipo, pintaron y plumones para

escribir en él.

DESARROLLO Se divide al grupo en dos; uno de ellos será el equipo A y el otro el equipo 1. Se pide un voluntario de cada grupo para que sea “observador” y sin intervenir en el juego, únicamente haga las anotaciones de lo que suceda en el grupo. A cada uno se le da una copia del formato de la hoja de instrucciones (presentada a continuación). Se lee en voz alta a los dos equipos las instrucciones. Si no hay dudas se comienza el ejercicio.

Indicaciones para el instructor: Dibujar la hoja de anotación en el pizarrón para que la puntuación esté a la vista de todos los integrantes de los equipos e ir anotando la decisión de cada equipo y la puntuación obtenida de acuerdo a la misma. Desde la primera tirada, la decisión tomada debe ser anotada en un papel y entregada al instructor para que él la anote en el pizarrón. A partir de la cuarta decisión, indica que va a salir un integrante de cada equipo a negociar con el del otro, fuera del aula y que la decisión que tomen los dos solos van a escribirla –cada uno, por separado- en un papel y la van a entregar al instructor antes de regresar al aula. El instructor va a estar en todo momento escuchando cómo negocian, sin intervenir para nada en ningún momento de esta. Dar aproximadamente 2 minutos para que decidan las tiradas los equipos. Una vez finalizadas las 10 tiradas y concluido el juego, se pide al “observador”, que comente las anotaciones que hizo, para hacer un análisis del grado de negociación que se dio. También el instructor comenta la forma en que se estableció la negociación de los dos compañeros fuera del aula.

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INSTRUCCIONES

Usted forma parte de un grupo que se dedica al juego de la bolsa. Se trata de este ejercicio de comprar y vender acciones. El objetivo es ganar la mayor cantidad de dinero (puntos) posible. Se tomaran diez decisiones de grupo. En cada decisión, la alternativa es vender o comprar. El beneficio en pesos (puntos) se observa en la siguiente gráfica:

G R U P O 1

VENDER COMPRAR

GRUPO

VENDER

+ 10 +10

+ 20 -20

A COMPRAR

-20 +20

-10 -10

Dicho de otra forma: 1. Si el grupo A decide vender y el grupo 1 decide así mismo vender, ambos grupos

reciben 10 puntos. 2. Si el grupo A decide comprar y el grupo 1 decide así mismo comprar, ambos grupos

pierden 10 puntos. 3. Si el grupo A decide comprar y el grupo 1 decide vender, A recibe 20 puntos y el grupo

1 pierde 20. 4. Si el grupo A decide vender y el grupo 1 decide comprar, A pierde 20 puntos y el grupo

1 gana 20. HOJA DE ANOTACIÓN

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VUELTA DECISIÓN “A”

DECISIÓN “1”

RESULTADO “A”

ACUMULADO “A” RESULTADO “1”

ACUMULADO “1”

1

2

3

4

5

6*

7

8

9

10**

* A PARTIR DE LA SEXTA VUELTA Y HASTA LA NOVENA, EL RESULTADO SE MULTIPLICA POR DOS. ** EN LA DÉCIMA VUELTA, EL RESULTADO SE MULTIPLICA POR DIEZ.

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LA DOCENA SUCIA

OBJETIVO I.-Los participantes identifiquen cómo determinadas conductas y estilos de comunicación tienden en forma sutil a provocar reacciones negativas en los demás y como influyen en la manera de comunicarnos.



LUGAR: Aula Normal


estén cómodos.

MATERIAL Impreso “La docena sucia”

DESARROLLO

(con formato) I.- El instructor explica el objetivo de la dinámica y solicita se reúnan en 3 subgrupos. II.- Se entregara un fragmento de 4 pasos de la “Docena Sucia” para cada subgrupo. III.- Da las indicaciones para que realicen el siguiente análisis:

¿Qué rasgos de mi personalidad son favorables al manejo de la comunicación, y cuáles no? ¿Cómo puedo reafirmar los unos, y reducir los otros? Calificarse mutuamente respecto a la madurez para el manejo de conflictos.

IV. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se pude aplicar lo aprendido en su vida

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LA DOCENA SUCIA

1.-Ordenar, dirigir, mandar, imponer “Tú debes…”, “tú tienes que….” Reacción: Tales conductas pueden originar susto, miedo, o bien, resistencia, rebeldía y reto. A nadie le gusta que le ordenen o le manden, por esto se produce también resentimiento. Tales conductas pueden romper cualquier comunicación posterior de parte del otro, o provocar una comunicación defensiva o negativa. A menudo los individuos se sienten rechazados si sus necesidades personales han sido ignoradas; y se sienten humillados si tales conductas se dan delante de los demás. 2.-Amonestar, amenazar “Si no hacer…entonces…” Son conductas de ordenar, dirigir… excepto que en éstas se añade la amenaza de usar el poder. Reacción: Invitan a dar una prueba, o a lanzar un desafío. Pueden lograr que el otro obedezca, pero será solamente por temor. Como en el caso anterior puede resultar resentimiento, coraje, resistencia y rebeldía. 3.-Moralizar, sermonear, crear obligación “Tu debías…,tu deberías..,ésas es tu obligación…,ésa es tu responsabilidad…” Conductas semejantes a la de dirigir y ordenar, excepto que se insiste en la “obligación” y en cierta vaga autoridad externa. Su intención es que el otro se sienta culpable o atado y obligado. Reacción: Las personas sienten la presión de tales mensajes y frecuentemente se resisten y se desentienden. Tales mensajes les comunican una falta de confianza: “Tú no eres suficientemente inteligente”, o bien, “No eres responsable”. Quieren imponer una autoridad externa. La gente a menudo responde con “¿quién dice que yo debo de…?”, o “¿por qué yo debo de…?”. 4.-Aconsejar, dar soluciones. “Lo que yo haría en tu caso…”, “¿Por qué tú no..?”, “Yo te aseguro que..”, “Sería mejor para ti que..” Reacción: No es verdad que la gente siempre quiere un consejo. El consejo, la advertencia, implican “superioridad” y pueden provocar que el otro se sienta inadecuado e inferior. Se suele responder a la advertencia y al consejo con resistencia y rebeldía: “Yo no quiero que me digas lo que tengo que hacer”. Aun los niños a menudo se resienten por las sugerencias de los adultos: “Deja que lo piense yo solo”. Por otra parte, el no seguir el consejo de los adultos puede provocar en los niños que se sientan culpables. Si el consejo de otros no parece sensato, el interesado tendrá que argüir en contra y dedicar tiempo a

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esto, en lugar de pensar en encontrar sus propias soluciones. El consejo puede hacer al otro un ser dependiente, no promueve su propio pensamiento creativo. El interesado puede simplemente responder con el sentimiento de que el otro no lo entiende: “Cómo puedes sugerir eso; tú no sabes lo asustado que estoy”. También puede responder: “Cuando yo quiera un consejo tuyo, te lo pediré”. Si el consejo es erróneo, el otro tiene que asumir la responsabilidad o evadirla: “Él me lo aconsejó; ésta no era mi idea o mi intención”. 5.-Persuadir con lógica, argüir, dar cátedra “¿No te das cuenta…?”, “mira que estás en un error”, “los hechos son que…”, “sí, pero debes entender que…”. Reacción: Tales conductas provocan defensividad y a menudo causan una contra-argumentación. También pueden provocar que el otro se sienta inferior debido a que implican la superioridad del que arguye. La persuasión frecuentemente hace que el otro defienda su propia posición con mayor fuerza y que pueda sentir: “Tú siempre piensas que tú tienes la razón”. El hecho de tener la lógica de nuestro lado no siempre trae consigo una mayor obediencia o un asentimiento de los demás. El sentimiento que a menudo provoca es: “Él hace que me sienta tonto”. 6.-Juzgar, criticar, censurar “Tú eres malo”, “como eres tan flojo…”, “estás actuando como loco”. Reacción: Más que cualquier otro tipo de mensaje, éste hace que la otra persona se sienta incómoda, inferior, incompetente, mala, tonta. También puede hacerla sentir culpable. A menudo responde muy defensivamente; a nadie le gusta estar equivocado. Este tipo de evaluación rompe la comunicación: “Si voy a ser juzgado, no le voy a decir lo que siento”. En el caso de niños, por el tamaño psicológico y la edad de los adultos, los hijos aceptan tales juicios como si fueran un dogma: “Yo soy muy malo”. La evaluación de los adultos produce y configura el auto concepto y la auto imagen para su vida posterior: “Yo no soy bonita”. Otra respuesta de los niños a estas conductas de los adultos es que ellos empiezan a evaluar a los padres. 7.-Alabar, aprobar, evaluar positivamente. “Tú eres muy bueno”, “tú has hecho muy bien el trabajo”, “éste es un dibujo muy bueno”, “yo te apruebo”, “así es como debes actuar”. Reacción: El evaluar y alabar positivamente no siempre puede tener los efectos que suponemos. Si se evalúa siempre positivamente, el otro deduce que también se le puede evaluar negativamente. Por tanto la ausencia de juicio positivo en una situación particular puede interpretarla como un juicio negativo: “tú no has dicho nada de mi trabajo hoy; seguro que no te gusta”. También una evaluación positiva que no corresponda con la propia evaluación del otro puede ser amenazante para él, o percibida como falsa. A menudo el otro siente las alabanzas como manipulaciones: “Me estás diciendo eso para hacer que yo trabaje más”. La alabanza a menudo detiene la comunicación de

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parte del otro: “Ustedes no entienden cómo me siento”. Además, la alabanza clasifica a quienes la conceden como “seres superiores”; el derecho de evaluar al otro implica que ellos saben lo que es bueno o malo. 8.-Ridiculizar, avergonzar “Eres un niño todavía”, “idiota”, “lo que mande el señor”. Reacción: Tales mensajes tienen un efecto devastador: destruyen la imagen que tiene el otro de sí mismo. Pueden hacer que la persona se sienta sin dignidad, mala, abandonada y rechazada. Una respuesta frecuenta a tales mensajes es dar la espalda, física o moralmente a quien os emite: “Y tú eres un regañón”, “mira quién lo dice”, “al fin me voy a ir de aquí”.

9.-Interpretar, analizar, diagnosticar “Lo que tú necesitas es…”, “en lo que estás equivocado es…”, “estás tratando de llamar la atención”, “tú realmente quieres decir que…”, “yo sé lo que tú necesitas…”, “tu problema es…” Reacción: Decirle a otro qué es lo que realmente está sintiendo, cuáles son sus verdaderos motivos o por qué está actuando en tal forma puede ser muy amenazante: “Él siempre piensa que sabe lo que estoy sintiendo”. Hacer el papel de psicoanalista con los demás es peligroso y frustrante para ellos. Si el análisis es erróneo, el otro se resiste; si es correcto, se sentirá expuesto públicamente, desnudo, atrapado. El mensaje: “Yo-sé-lo-que-tú-necesitas”, implica que se es superior, se sabe más que el otro. La gente se vuelve resentida y colérica cuando otro interpreta sus motivos y sus pensamientos. Las interpretaciones frenan la comunicación, ya que desaniman al otro a expresar más de sí mismo.

10.-Consolar, amparar, alentar “Vamos, eso no es tan malo…”, “no te preocupes, te sentirás mejor”, “tu problema se va a resolver por sí solo”. Reacción: Paradójicamente también estos mensajes pueden tener efectos negativos. Reforzar a otro puede hacerle sentir que no se le comprende: “Sí, para ti es fácil decir eso, pero tú no sabes cómo tengo miedo”. Los mensajes de amparo y sostén pueden también decirle al otro: “No te quiero débil o inadecuado. Yo no puedo aceptar tales sentimientos”. Si las cosas no cambian favorablemente para la persona, entonces se pude sentir resentida hacia los alientos del otro por engañarlo. Decirle a una muchacha que se siente que no es muy atractiva para los muchachos, que realmente es muy guapa, puede provocar fuertes sentimientos de hostilidad; incluso puede hacerle perder la confianza en el otro: “Tú estás diciendo eso sólo para que me sienta mejor; pero no eres sincero.” 11.-Preguntar, interrogar, sondear

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“¿Por qué…?”, “¿quién…?”, “¿dónde…?”, “¿cómo…?” Reacción: La respuesta de las personas al sondeo, es a menudo sentirse defensivas o “en el banquillo de los acusados”. Muchas preguntas son amenazantes porque el sujeto no sabe por qué lo están interrogando. “A dónde me estás llevando”. Siente que el interrogador es un entrometido, un “metiche”. El preguntar puede comunicar una falta de confianza, sospecha o duda acerca de la habilidad del otro: “Tú no necesitas preguntarme si yo sé la forma, yo ya he hecho antes”. Algunas preguntas del tipo de sondeo hacen que la persona sienta que se le orilla para sacar una conclusión en su contra. Cuando alguien hace preguntas, puede implicar que está acumulando información para poder resolver el problema por si mismo: “Si yo les digo a mis jefes lo que preguntan, entonces yo tendré que escuchar sus respuestas”. Las preguntas restringen drásticamente la cantidad de información que podrían dar los demás si solamente se les animara a que hablaran en forma espontánea. 12.-Distraer, desviar, hacer bromas “No hablemos de eso en la mesa”, “eso me recuerda…”, “¿por qué no incendias la oficina?”, “te levantaste hoy por el lado izquierdo”. Reacción: Tales mensajes pueden comunicar al otro que no se está interesado en él, que no se respetan sus sentimientos. En general somos muy serios cuando necesitamos hablar e algo personal. Cuando nos responden bromeando, esto puede hacernos sentir heridos o rechazados. Distraer a los demás de sus sentimientos puede aparecer oportuno por el momento, pero los sentimientos no se van. A menudo aparecen más tarde. Los problemas diferidos rara vez son problemas resueltos. Las personas quieren ser escuchadas y comprendidas con respeto. Si se les hace a un lado, aprenden muy pronto a llevar a otro lado sus problemas importantes y a guardarse sus sentimientos.

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TEMA V INTELIGENCIA EMOCIONAL Y ASERTIVIDAD

CONOCIENDO MIS EMOCIONES

OBJETIVO El participante reconocerá las emociones que prevalecen en el en ese momento para tener conciencia de ellas



LUGAR: Aula Normal


estén cómodos.

MATERIAL Pelota de caucho

DESARROLLO

I. El instructor explica el objetivo de la dinámica.

II. Lanza la pelota de caucho a algún participante solicitando exprese en ese momento que es lo que esta sintiendo.

III. Conduce al grupo a través de una plenaria para que exprese que emociones a experimentado durante el curso y como puede aplicar lo aprendido en su vida personal y laboral.

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PÉNDULO DE LA CONDUCTA

ASERTIVA

OBJETIVOS Que el participante identifique sus actitudes y relacionas asertivas y no asertivas mas comunes en su interrelación en el medio en que se desenvuelve. Propiciar un manejo adecuado de las relaciones de negociación.



LUGAR: Aula Normal


estén cómodos.

MATERIAL Material impreso sobre para evaluar conductas asertivas

DESARROLLO (con formato)

I. El instructor explica el objetivo y los conceptos de asertividad y no asertividad.

II. Proporciona material impreso para evaluar conductas asertivas.

III. Da las indicaciones para el llenado de la evaluación en forma individual.

IV. Solicita se reúnan en subgrupos de 4 o 5 personas para analizar las respuestas individuales y categorizarlas conforme a la tabla de conductas (formato anexo).

V. Para finalizar el instructor complementa el tema de acuerdo a los objetivos. Y orienta al grupo para definir la aplicabilidad en su vida.

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FORMATO EVALUACIÓN DE CONDUCTAS ASERTIVAS Y NO ASERTIVAS

SITUACIÓN RESPUESTA CONDUCTA

1 Dos compañeros van a entregar una presentación muy importante, tu no encuentras los acetatos y uno de ellos te dice:

¡Bonita hora para extraviar los acetatos!. Siempre que hay algo importante has de salir con un contratiempo; que quede claro que es tu culpa

2 Omitiste un dato en el reporte y quien lo recibió te llama y dice: ¿Qué no checan lo que hacen?, ¿No revisan lo que envían?. Le respondes:

¡Comprendo que está molesto porque omití ese dato! Pero creo que ésta no es la forma de abordar la situación.

3 Un compañero de trabajo te habla por teléfono y, después de una introducción amable, te pide una información que sabes que es muy confidencial. Le dices:

¡Cómo te atreves a pedirme eso!, A mí ni se me hubiera ocurrido o tal vez ni me hubiera atrevido a preguntar algo semejante. Así que por favor no hablemos sobre el tema

4 En una reunión de trabajo alguien te felicita porque desde hace medio año has alcanzado los objetivos y en tu área existe un buen ambiente. Contestas:

¡Bueno, yo solo cumplo con mi deber!. Además, la gente es joven, entusiasta y muy preparada, así que es a ellos a quienes deben felicitar.

5 Un compañero te agradece por haberle apoyado en una tarea especial, que no puedes hacer ordinariamente. Le contestas:

Gracias ¡pero conste que lo hice por ayudarte! No vayas a pensar que es mi obligación hacerlo.

6 Un maestra del instituto donde estudiaste te llamó y te dice que te necesita para una conferencia, que tú sabes que no dominas. Tú no quieres hacerlo y dices:

Oye X, en la empresa se molestarían si digo que Sí. Dicen que siempre ando involucrado en demasiadas actividades; tu sabes como es esto.

7 Estás en un grupo de trabajo donde nadie se pone de acuerdo y dices:

¡Ya estoy cansado de estas discusiones sin sentido!. Prefiero

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dejar este grupo y dedicarme sólo a mi trabajo.

8 Ya van tres veces en un mes que solicitas un equipo y no te lo entregan. Vas con el responsable del área y le dices:

¡Esta es la tercer y última vez que solicito el equipo! además hay instrucciones de la gerencia para que lo entreguen de inmediato.

9 Un compañero de tu área siempre deja la documentación en desorden. Le dices:

¡Caramba!, con tu desorden no encuentro la hora en que finalice este proyecto contigo.

10 Tu compañera está utilizando la computadora y tu la necesitabas. Le dices:

Bueno X, sigue trabajando en la máquina, haber si yo puedo hacer otra cosa mientras.

11 En una junta el jefe te acaba de corregir fuertemente por tu trabajo. Respondes:

Pienso que en algunas cosas tienes razón, pero considero que esto lo deberíamos discutir en forma privada.

12 Se está fijando la fecha para la reunión mensual de la Gerencia. Esta fecha no te conviene aunque a los demás sí les viene bien. Las horas se han fijado de tal manera que te va a ser imposible asistir. Cuando te preguntan tu opinión dices:

¡Bien! Pienso que está bien. No me va a ser posible asistir con regularidad, pero es lo que acomoda al horario de los demás

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Conductas

NO ASERTIVA ASERTIVA AGRESIVA

No expresa sus pensamientos ni sentimientos

Mensajes: Yo no

cuento… No importa

lo que pienso…

Tu decide…

Expresa oportunamente sus pensamientos y sentimientos

Mensajes: Así veo la situación… Considero que la

alternativa… Me podrías ampliar…

Pasa por encima de los pensamientos y sentimientos

Mensajes: Esto es así… No se puede… Yo decido, no importan los

demás…

ACTITUD Yo estoy mal, tú

estás bien

PERDER-GANAR

ACTITUD Yo estoy bien, tú estás bien

GANAR-GANAR

ACTITUD Yo estoy bien, tú estás mal Si yo estoy mal, tú estás peor

GANAR-PERDER

RELACIONES

Sumisas Indiferentes Débiles

RELACIONES

Armónicas Agradables Estimulantes

RELACIONES

Impositivas Desagradables Ofensivas

RESPUESTAS CERRADORAS

1. Ordenar, Mandar 2. Prevenir, Amenazar 3. Moralizar 4. Aconsejar, Dar soluciones 5. Argumentar, Persuadir

con lógica

RESPUESTAS ABRIDORAS

1. Toma de conocimiento 2. Invitación al diálogo 3. Técnica del “ECO”

6. Juzgar, criticar, culpar 7. Alabar a otro 8. Ridiculizar, avergonzar 9. Interpretar, analizar

10. Consolar al otro 11. Interrogar, preguntar 12. Bromear, distraer

4. Técnica de escucha activa 5. Retroalimentación de

contenidos y sentimientos

LE DAN SOLUCIONES AL

OTRO

EVALÚAN AL

OTRO

DISTRAEN LA ATAENCIÓN DEL

PROBLEMA

INVITAN A QUE EL OTRO

HABLE

AYUDA AL OTRO A BUSCAR SUS PROPIAS

SOLUCIONES

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TEMA VI COMO NEGOCIAR CON EXITO

MODELO DE RESOLUCION DRAMATICA

OBJETIVO Describirán la importancia de la planificación para encarar procesos de negociación efectivos que les permitan manejar situaciones de divergencia en el ámbito personal, profesional y colectivo



LUGAR: Aula Normal


estén cómodos.

MATERIAL: Impreso(Problema a resolver, agenda del negociador y

etapas del modelo de solución dramática)

DESARROLLO

Con formato I.- El instructor explica el objetivo de la dinámica. II.- Solicita se reúnan en dos subgrupos.

III.-Se entrega formato impreso del problema que tienen que solucionar, agenda y etapas del modelo de resolución dramática para cada equipo.

IV.-Solicita busquen la solución siguiendo las etapas del modelo de resolución dramática, utilizando la agenda del negociador.

V.-Nombran un representante por equipo quien presentara la solución del caso y las estrategias que

utilizaron. VI.-El instructor conduce al grupo para realizar un análisis de cómo utilizar lo aprendido en las

diferentes áreas de nuestra vida.

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Etapas del Modelo de Resolución Dramática

ETAPA 1

En primer lugar se establece el Escenario donde serán colocados el o los problemas a resolver, por parte de las personas involucradas o por una autoridad superior, como resultado de una circunstancia o la continuación de un episodio precedente.

ETAPA 2

Dentro del escenario planteado las personas generan su comprensión particular del problema y establecen en que, como y por que difieren. Es decir se define el Marco de Referencia del Problema que contiene elementos compartidos y percepciones diferenciadoras.

ETAPA 3

Si las personas encuentran que sus diferencias no son sustanciales o existe una real intención de solucionarlas de manera cordial, es posible construir un Acuerdo.

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ETAPA 4

Si por el contrario las personas encuentran que sus diferencias son profundas comienza el Clímax en el cual definen sus posiciones con base en:

los requisitos mínimos sobre los que se debería formular el acuerdo final, según los planteamientos de cada uno de los involucrados (limites positivos)

las acciones unilaterales que cada uno adoptara si estos requisitos no se incluyen (limites de abandono)

El Clímax es la etapa en la cual, una vez fracasada la tentativa de acuerdo, las personas se encuentran bajo presión para cambiar aquello que suponían su posición final o la forma en que percibían su marco de referencia (percibiendo además lo que cada uno de los otros percibe). Bajo esta presión, generan argumentos racionales y emocionales para si mismos y para los otros, buscando acomodar el cambio posible en los sistemas de creencias y de valores. La Emoción es necesaria para generar los cambios ya que de hecho las personas asumen como real su marco de referencia, las oportunidades que se le presentan y sus propias preferencias. Con base en todos estos elementos generan sus decisiones "finales" y adoptan sus posiciones. Una vez que han tenido la posibilidad de analizar y comprender suficientemente su diferencia y sus posibilidades entonces pueden comunicarse y proporcionarse la información que cada uno requiere. Esto generalmente sucede en la etapa de solución. Cuando los cambios ocurren, lógicamente generan un nuevo marco de referencia y se asumen nuevas posiciones que llevan a un acuerdo. Para finalmente resolver sus diferencias, los deben completar los ciclos de clímax y marco de referencia hasta ingresar a la etapa de solución (existiendo en cada uno de ellos el riesgo de ingresar a la etapa de conflicto). ETAPA 5 Pero los cambios pueden no producirse. La presión puede no ser lo suficientemente alta debido a:

No es posible para las partes aceptar las evidencias. (sus arrogantes amenazas eran intolerables para mi),

No es posible atentar contra la escala de valores (Yo prefiero la vida sana a la muerte dosificada),

No puede existir discusión alguna (nunca dejare a mis hijos).

Si el cambio es imposible ingresan a la etapa del Conflicto y asumen automáticamente sus límites de abandono. Mientras que la solución es

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resultado del acuerdo de un conjunto de personas, el Conflicto es preparado por cada una de las partes de manera unilateral y por separado. ETAPA 6 Existen dos tipos de Desenlace, solución acordada o generación del conflicto - dependiendo de si la solución se ha logrado o no, o si pasando por un Clímax como una etapa necesaria dentro del proceso, han sido incapaces de evitar el conflicto. Lo que realmente pasa en el desenlace (acuerdo o conflicto), probablemente será muy diferente de lo que los involucrados esperaban, realmente nadie puede prever que el futuro llegara a suceder según sus planes; aunque la obligación es intentar construirlo lo más cercano posible, lo que el modelo pretende mostrar es cómo los humanos intentan influir en el futuro trabajando juntos. Cierre Informativo Nótese la importancia de alcanzar la solución por medio de la no-interrupción, no pueden resolverse satisfactoriamente temas si se traen continuamente nuevos hechos inesperados. Una función muy importante de la fase del Marco de Referencia del Problema es generar un cierre informativo: para poner a las personas involucradas en un cuarto (metafórico o real) en que ellos intercambien información pero fuera de las fuentes externas hasta que los problemas entre ellos este resuelto.

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CIERRE

REFLEXIONE UN MOMENTO EN LO QUE HA ESTADO APRENDIENDO. ENTONCES DESARROLLE UN PLAN PERSONAL DE ACCIÓN USANDO LA SIGUIENTE GUÍA PARA APLICAR LO QUE HA APRENDIDO.

Piense en el material que ha leído: Qué aprendió acerca de la negociación? ¿Qué aprendió acerca de usted mismo? ¿Cómo puede aplicar lo que ha aprendido en su vida personal? ¿En su vida laboral? ¿En su vida en la comunidad? Comprométase a ser un mejor negociador. Diseñe un plan personal de acción que le ayude a lograr esta meta.

MI PLAN PERSONAL DE ACCIÓN __________________________ Nombre y Fecha

1. Mis aptitudes actuales para negociar son efectivas en las siguientes áreas:

2. Necesito mejorar mis aptitudes para negociar en las siguientes áreas:

3. Mis metas para mejoras mis aptitudes al negociar son las siguientes: (Asegúrese de que sus metas sean específicas, factibles y que se puedan medir).

4. Estas personas y recursos me pueden ayudar a cumplir mis metas:

5. Estos son los pasos que daré y el tiempo que les dedicaré para lograr mis metas:

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CONTRATO

VOLUNTARIO

Yo, ___________________________________________________, por el presente (Nombre) Acepto reunirme con la persona designada abajo dentro de treinta días para hablar de mi progreso al incorporar las técnicas de ideas de negociación que presenta este programa. El propósito de esta reunión será revisar las áreas fuertes y establecer planes de acción para las áreas donde todavía necesite mejorar. Firma Acepto reunirme con la persona arriba el Año Mes Día Hora En el siguiente lugar. Firma

Su objetivo es motivarlo para incorporar los conceptos y técnicas de este programa en sus actividades diarias.

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EVALUACION DE MI PREPARACION PARA UNA NEGOCIACION

LAS SENSACIONES PERSONALES

Suposiciones que tenia acerca de lo que significaba negociar:

Lo que más me sorprendió fue:

Lo que quiero recordar cuando este negociando es:

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CONSIDERACIONES TECNICAS

QUE INTENTARE HACER DURANTE UNA NEGOCIACIÓN CON RELACIÓN A:

LOS INTERESES LAS ALTERNATIVAS LOS CRITERIOS INDEPENDIENTES

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CONSIDERACIONES TECNICAS

QUE INTENTARE HACER DURANTE UNA NEGOCIACIÓN CON RELACIÓN A:

LAS OPCIONES LA RELACION CON LAS PARTES

LOS RESULTADOS ESPERADOS.

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LA AGENDA DEL NEGOCIADOR PREPARACION DE LA NEGOCIACION

CASO 1

FOCO: EL CONTENIDO DE LA NEGOCIACION Y LOS INTERESES DE LAS PARTES

Los intereses son lo que realmente buscan las personas, expresan sus necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores

QUÉ? Cuál es el punto central a negociar según la visión de cada una de las partes?

Intente pensar desde la perspectiva de su

contraparte.

PONGASE EN LOS ZAPATOS DEL OTRO Y PIENSE COMO EL O ELLA LO HARIA!!!

Parte 1 Parte 2

¿Cuál es la utilidad o beneficio real que busca obtener cada parte? (intereses)

¿PARA QUÉ?

Parte 1 Parte 2 Tome la iniciativa para buscar POSICIONES DISTINTAS que puedan satisfacer las necesidades de ambas partes

EXPLORE Los intereses, Pregunte persistentemente ¿POR QUÉ?

Parte 1

Parte 2

¿Cuáles pueden ser las principales preocupaciones y/o temores de las partes?

Parte 1 Parte 2

¿Existen otros Intereses externos a las partes?

¿Cuales, Por qué?

FOCO: EL TEMA DE NEGOCIACION Y LOS INTERESES DE LAS PARTES

Tecnicas Para Negociacion

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