TECNOLOGÍA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS - Libro... · 2020. 8. 28. · 4. Planeación...

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Si A.C.00 /002/2010

Tercera edición corregida y ampliada

Autor: Prof. Dr. Armando Cuesta Santos

2010, Ed. “Félix Varela” y Academia

TECNOLOGÍA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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“Injértese en nuestras repúblicas el mundo; pero el tronco ha de ser el de nuestras repúblicas”.

José Martí “Nuestra América”, 1891

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ÍNDICE

• Introducción. 1. Gestión de Recursos Humanos (GRH) con enfoque estratégico. 1.1 Introducción. 1.2 Estrategia organizacional

1.2.1 Dirección estratégica y cambio. 1.2.2 Dirección estratégica y sus procesos fundamentales.

1.3 Rasgos y tendencias de la actual GRH 1.4 Necesidad del modelo funcional de GRH. 1.5 Puntos a destacar. 1.6 Ejercicios. 2. Tecnología para el diagnóstico, proyección y control de gestión estratégica de la GRH. 2.1 Introducción. 2.2 Tecnología para el diagnóstico, proyección y control de la GRH

2.2.1 Factores de base. 2.2.1.1 Características de las personas que trabajan. 2.2.1.2 Tecnología de las tareas. 2.2.2 Grupos de interés, dirección estratégica, políticas y resultados.

2.3 Puntos a destacar. 2.4 Ejercicios 3. Capital humano, capital intelectual y Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (NTIC). 3.1 Introducción. 3.2 Capital humano y capital intelectual. 3.3. Las NTIC y su impacto en la GRH. 3.4. El e-RRHH GREHU. 3.5 Puntos a destacar 3.6 Ejercicios 4. Planeación estratégica de RH y optimización del capital humano. 4.1Introducción 4.2 El proceso integrador y sistémico de la planificación de RH. 4.3 Determinación y optimización de plantillas.

4.3.1 Indicadores tangibles e intangibles 4.3.2 Auditoria o cuadro de mando integral en la GRH.

4.4 Puntos a destacar. 4.5 Ejercicios. 5. La organización del trabajo en la GRH. 5.1 Introducción 5.2 Procesos de trabajo 5.2.1 Técnicas de análisis y diseño.

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5.2.2 Balance de procesos. 5.2.3 Seguridad e higiene ocupacional. 5.3 Estudio de tiempos. 5.4 Disciplina laboral 5.5 La productividad del trabajo 5.6 Puntos a destacar. 5.7 Ejercicios. 6. Gestión por competencias y selección de personal. 6.1 Introducción. 6.2 Inventario de personal 6.3 Gestión por competencias en la GRH. 6.3.1 Presupuestos teórico metodológicos. 6.3.2 Método Delphi en la determinación de competencias. 6.3.3 Mapas integrados de procesos, actividades y competencias. 6.3.4 Competencias clave de la organización y sus brechas. 6.4 Selección de personal. 6.5 Puntos a destacar. 6.6 Ejercicios. 7. Organización que aprende, formación y evaluación del desempeño. 7.1 Introducción. 7.2 El proceso de formación 7.2.1 El ciclo de formación. 7.2.2 El plan de carrera. 7.2.3 La organización que aprende. 7.3 La evaluación del desempeño. 7.4 Puntos a destacar. 7.5 Ejercicios. 8. Compensación laboral y motivación. 8.1 Introducción. 8.2 El sistema de compensación laboral. 8. 2.1 Fases de la gestión de compensación laboral. 8.2.2 El salario. 8.3 Teorías motivacionales relativas al trabajo. 8.3.1 Conceptos fundamentales y motivación de logro. 8.3.2 Enfoques básicos en el desarrollo de la motivación laboral 8.4 El reconocimiento social y la estimulación espiritual. 8.5 Diseño de los sistemas de pago. 8.6 Puntos a destacar. 8.7 Ejercicios.

• Epílogo • Caso anexo • El método de Casos • Referencias bibliográficas

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• Introducción.

Gestionar a las personas que trabajan, como ciencia, buscando optimizar la manera en que colaboran en aras de los objetivos principales de su organización laboral, es tarea que exige estudio, dedicación, persistencia y sensibilidad. De la mayor contemporaneidad será siempre ese afán de ciencia demandada por la gestión de los trabajadores. Y lo será bien junto a un humanismo, cuya sensibilidad jamás podrá perder de vista lo que pudo advertir y aleccionar, con profundidad para todos los tiempos, ese educador mayor José Martí:

“Donde yo encuentro poesía mayor es en los libros de ciencia, en la vida del mundo, en el orden del mundo (…) y en la unidad del universo, que encierra tantas cosas diferentes, y es todo uno…”1

Esa sensibilidad, expresada por la consideración y preeminencia de los valores humanos, éticos, en la gestión a desarrollar, significa mantener la perspectiva de las personas que trabajan como fin, vinculada al mejoramiento humano. Y todo ello ubicado en la diversidad y unidad del universo. Gestión de Recursos Humanos y del Conocimiento, es gestión de las personas que trabajan en la organización laboral con proyección estratégica. Gestión del conocimiento en la actividad empresarial es hoy, esencialmente, análisis y proyección estratégica de los recursos humanos. Bien lo expresa Bill Gates en su libro Los negocios en la era digital (1999): “La gestión del conocimiento es algo que empieza con los objetivos y los procesos de la empresa, y con el reconocimiento de compartir informaciones”. Hay identificación con el autor de ese libro cuando escribía: “Lo que usted en realidad gestiona son datos, documentos y el trabajo de las personas. La finalidad debe ser la de mejorar la manera en que las personas colaboran…” (Gates, 1999). Como la Gestión de Recursos Humanos (GRH) tiene por objeto a la gestión de personas que trabajan en la organización laboral, y esas personas son las portadoras del conocimiento que no puede tratarse descontextualizado o independientemente de las personas como seres sociales --ni al margen de la organización que lo condiciona y donde queda materializado parte de ese conocimiento, a utilizarse en su continua y necesaria renovación--, podría parecer redundante referir Gestión de Recursos Humanos y del Conocimiento. Sin embargo, como la Gestión del Conocimiento ha sido acuñada recientemente, y abordando temas nuevos relativos a las personas que trabajan, con énfasis en los intangibles, se hace esta referencia explícita, patentando así que serán considerados esos temas nuevos en este libro.

1 José Martí: Obras completas, tomo XX, p.216, Editorial Ciencias Sociales, La Habana, 1973

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No serán abordados todos esos temas, ni otros que ha tratado la GRH superando a la tradicional Administración de Personal. Ese contenido en sus relaciones estará centrado en los que Gates (1999) indicó en el referido libro: “La gestión del conocimiento encuentra en cualquier empresa cuatro áreas de especial utilidad: la programación, el servicio al cliente, la formación interna y la colaboración en los proyectos”. Así, en este texto, estarán comprendidos con particular atención la planificación o programa, el valor agregado (implicado en procesos de servicio, de producción, de información o de conocimiento que se lleva al cliente) en tanto tiempo de trabajo socialmente necesario, la formación interna (educación) a requerir y evidenciar en la práctica por las personas (competencias laborales), y la colaboración entre las personas respecto a procesos o proyectos de trabajo, implicada en las tecnologías aquí argumentadas para gestionar a las personas. En nuestra concepción la expresión “recursos humanos” (RH) es utilizada para significar a las personas insertadas en una organización laboral. Aunque se trata de personas trabajando, por lo universal o común de esa denominación en las empresas, se seguirá aludiendo a los RH. E igual respecto a su gestión; aunque se trata en la concepción de este autor de Gestión de personas que trabajan, se continuará aludiendo a la Gestión de Recursos Humanos (GRH), significando gestión de personas que no son un medio sino el fin. Esas personas que trabajan son portadoras del capital humano, que es implicado por la competencia laboral, concepto de relevante pertinencia en la “era digital” o “sociedad del conocimiento” junto al desarrollo de las organizaciones que aprenden u organizaciones de aprendizaje permanente. Y ocurre que el enfoque holístico o sistémico de la gestión de las personas –cuya esencia humana viene dada por el conjunto de relaciones sociales-- en las organizaciones laborales, es interdisciplinario y transdisciplinario necesariamente: la ciencia ha de trascender fronteras y definiciones constantemente, siendo la aprehensión de las definiciones una actividad muchas veces efímera, con relatividad, a considerar siempre en su movimiento o en su dialéctica. Ese trascender es consecuente con lo eterno que es el movimiento, el cambio, que tan precisamente fuera expresado por aquella imagen del incisivo Heráclito, donde refería que “no es posible sumergirse dos veces en el mismo río”. A los directivos o especialistas en formación, que participen de la lectura de este libro en calidad de estudiantes, se les pide que asuman este texto con ese sentido, junto a la comprensión de la dialéctica materialista, y que lo acojan también reflexionando sobre aquella modesta y muy sabia lección del gran físico matemático Isaac Newton: “Si vi mas fue porque me apoyé en hombros de gigantes” En la práctica empresarial, aunque se establezcan deslindes funcionales, la Gestión del Conocimiento (GC) no podrá tratarse independientemente de la Gestión de Recursos Humanos y viceversa. La Gestión de Recursos Humanos y del Conocimiento es gestión de las personas que trabajan, portadoras del capital humano, acogiendo la gestión de la materialización de ese capital humano en la organización, reflejado en procedimientos de trabajo o know

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how, estructuras organizativas, software, sistemas informativos, relaciones con los clientes y documentos. Durante todo el libro, cuando se aluda a la GRH (o podría haberse aludido también solo a la GC), se hará identificada con la perspectiva de esta Gestión de Recursos Humanos y del Conocimiento. El conjunto temático manifiesto en este libro ofrece una perspectiva metodológica de análisis y proyección estratégica sobre los recursos humanos. La GRH va dependiendo cada vez más de la capacidad de articulación entre los sistemas tecnológicos, fundamentalmente de las Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (NTIC), la arquitectura organizacional (entendida como el conjunto de relaciones, tanto internas como externas, que la empresa construye) y el desarrollo del capital humano. Y en esa articulación el factor determinante es la competencia laboral manifiesta por ese capital humano. Hoy, la globalización del mercado confirma cada vez más la tesis relativa al recurso humano o el capital humano como el factor decisivo en la competitividad; y más, decisivo en la supervivencia empresarial, porque la “aldea global” es un axioma en el Siglo XXI. La ventaja básica de las empresas en el mundo globalizado del porvenir, en el mundo de inicios del Siglo XXI, no radicará en sus recursos materiales ni en especifico en los recursos energéticos, no radicará en sus recursos financieros, y ni tan siquiera en la tecnología: la ventaja básica de las empresas a inicios del nuevo milenio definitivamente radicará en el nivel de formación y gestión de sus recursos humanos. En consecuencia, y definitivamente, este libro encamina su mensaje esencial a reforzar tal ventaja. Para el país, esa ventaja competitiva está en la colaboración. Y la competencia laboral esencial radica en la colaboración eficaz entre las personas que trabajan. Este libro, necesario es declararlo, es el fruto de la experiencia y del trabajo conjunto, de consultoría, investigación y docencia, con muchos colegas y compañeros, especialmente de los profesores de la Facultad de Ingeniería Industrial de nuestra Universidad en La Habana (CUJAE), y de los especialistas, directivos y compañeros que en calidad de alumnos a la vez, participaron en las trece ediciones de la Maestría en Gestión de Recursos Humanos de la CUJAE --a muchos de los cuales las referencias bibliográficas realizadas así los evidencian--, cuyas ediciones coordinara este autor durante todos aquellos años. Van del país, las experiencias adquiridas fundamentalmente a través de esas ediciones de la Maestría en GRH, donde destacan especialmente la experiencia con especialistas y directivos de la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S.A. (ETECSA), de la Empresa Cubapetróleo (CUPET), de la Corporación CIMEX, del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente (CITMA), del Ministerio de la Informática y las Comunicaciones

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(MIC), y del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS). En universidades extranjeras destacan experiencias en Brasil, México, Colombia, Ecuador y Bolivia, donde especialistas y directivos como alumnos en diplomados, maestrías o doctorados, sumaban las experiencias locales (a veces de pequeñas y medianas empresas), a las de filiales de grandes corporaciones, que unían a las nuestras. La práctica, como criterio de la verdad, fue siempre referencia obligada en las concepciones, métodos y técnicas expresadas en aquellas clases, que aparecen ahora en forma esencial en las páginas de esta edición, implicando no pocas tecnologías en búsqueda del cambio o mejoramiento empresarial. Este libro, en sus diferentes ediciones, desde 1997 en formato electrónico hasta la anterior de 2005, ha constituido texto básico en la referida Maestría en GRH. Y se mantiene para quienes lo acojan como texto de estudio, la pretensión de aquel:

“Esta labor que se lleva a cabo en la esfera de la formación de directivos, se hace sobre todo, porque es imprescindible la transformación en el accionar actual sobre los recursos humanos en particular y la gestión empresarial en general, y porque los directivos representan el mayor potencial como agentes de cambio. Además, se realiza para convertir a la formación en una inversión verdadera y no en un costo, cuyo valor añadido mas relevante se reflejará en el cliente tanto interno (empleado) como externo,...”

El objetivo principal de este libro sobre Gestión de Recursos Humanos y del Conocimiento, se relaciona con la formación (educación) para el cambio empresarial, con la colaboración de las personas en los procesos de trabajo en aras de los objetivos estratégicos, y con la asunción del concepto de Organización que aprende (Learning Organization). De ahí su estructuración temática, con ejercicios, casos y el sistema evaluativo que se propone. Estrechamente relacionado con ese objetivo --necesario es destacarlo bien desde el principio--, es relevante considerar nuestras peculiaridades socioeconómicas o nuestra autoctonía, como debe corresponder a cualquier otra nación o sociedad, evitando extrapolaciones mecánicas de concepciones y tecnologías que al margen de culturas no pueden establecerse, por cuanto sus personas devenidas “recursos humanos” pasan todo por el tamiz de la cultura, determinante en las personalidades que han de llevar a la práctica tales concepciones y tecnologías. En esto habrá de defenderse la preeminencia de la visión martiana: “Crear es la palabra de pase de esta generación. “El vino de plátano; si sale agrio, ¡es nuestro vino!”. Se insiste en la necesidad de insertar esas concepciones y tecnologías en la experiencia, como se ha hecho en la propia con las que serán referidas a través de los distintos capítulos, de la cual habrán de resurgir con el sello propio o “aplatanado”. El capítulo uno del libro es dedicado a la concepción de la GRH, superadora de la clásica y tradicional Administración o Dirección de Personal. Esa clásica Administración de Personal que continua haciéndose en no pocas instituciones, sigue centrada en el tratamiento meramente administrativo de las personas que

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trabajan, limitada fundamentalmente al contrato, a ubicarles como altas o bajas en nóminas, intervenir en las relaciones con el sindicato y las condiciones de trabajo, y orientar los trámites de seguridad social. A la GRH de hoy, en especial a la estratégica, corresponde mucho más como esencia de la actual gestión empresarial. En ese primer capítulo, la Dirección estratégica es considerada como actividad rectora de la GRH estratégica que se pretende hoy. Interesando particularmente la contemporaneidad, se resaltan las tendencias y rasgos actuales de la GRH, con los cuales se trata de ser consecuente en las diferentes propuestas de know-how contempladas en los distintos capítulos. Imprescindible es llamar la atención sobre ese “saber cómo”. La vida práctica demostró la insuficiencia de procedimientos sobre la GRH sistémica en la literatura científica existente: concepciones y “maneras de hacer” van en este libro, como característica principal y distintiva. En este capítulo uno son reseñados varios modelos conceptuales de GRH, y se argumenta el modelo conceptual de GRH DPC (Diagnóstico, Proyección y Control). EL capítulo dos trata a la tecnología de diagnóstico, proyección y control de la gestión estratégica de la GRH, que implica para su puesta en práctica o aterrizaje el modelo de GRH DPC. Ese modelo y su tecnología devienen plataforma básica y, a la vez, hilo conductor en el tratamiento de los distintos procesos o actividades clave de GRH a lo largo de los distintos capítulos de este libro. Ese modelo y su tecnología, en tanto plataforma básica de GRH, adelanta conocimientos sobre los procesos clave que serán abordados con sus necesarios detalles en los restantes capítulos. Ese modelo GRH DPC y su tecnología, junto a los procedimientos o tecnologías relativas a los procesos clave de GRH que se tratan y los enfoques asumidos, se constituyen en la novedad científica fundamental de este libro. Ese conjunto ofrece considerar la organicidad necesaria de la temática abordada, alineada con la estrategia organizacional. Se destaca y utiliza la denominación “tecnología”, en tanto un conjunto de conocimientos de base científica que permiten describir, explicar, diseñar y aplicar soluciones técnicas a problemas prácticos de forma sistemática y racional. Se insiste, los distintos procesos clave de GRH, han sido implicados en algún procedimiento o “tecnología”, más o menos explícita siempre. Eso es muy importante: significan propuestas verificadas en la práctica de “maneras de hacer”, o modos de actuación. Esas propuestas se verificaron en la práctica de especialistas y directivos de empresas y organizaciones laborales, principalmente de aquellos que egresaron de la Maestría en GRH y de quienes junto a este autor como guía realizaron sus tesis doctorales en este ámbito científico, tanto en el país como en el extranjero. La GRH que se argumentará se asienta en tres bases esenciales de conocimiento: ingenieril de diseño, técnico económica organizativa y el comportamiento humano en las organizaciones, expresada en sus distintos procesos clave o módulos de GRH, consecuentes con los enfoques asumidos:

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sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo, de proceso y de competencias laborales. Las “tecnologías” relativas a los distintos procesos clave ganaron en especificidad a lo largo del proceso investigativo desarrollado, dado en lo fundamental por los enfoques que este autor fue asumiendo en la GRH. En primer lugar, se estableció el enfoque de sistema y participativo, seguido por los enfoques proactivo, interdisciplinario, a proceso y por competencias laborales. Resultó entonces que se abordaron como “proceso” las “actividades” antes denominadas clave. Adquirieron un orden en la ejecutoria, privilegiando al proceso clave de Planificación de recursos humanos, concibiéndolo como un proceso clave integrador por excelencia. Aún siendo central el subsistema “Educación y desarrollo”, la organización del trabajo devino pilar tecnológico fundamental de la GRH con sus procesos de trabajo implicados. El proceso clave de formación, conceptualmente se identificó con educación, y alcanzó la calificación de “intangible supremo”. Al asumirse el enfoque de competencias laborales, junto a la asunción del enfoque holístico, se defendió la preeminencia de los valores éticos o morales. La asunción de los referidos enfoques implicó un lapso de varios años, y fueron gradualmente insertándose tanto en la docencia de postgrado como en la práctica empresarial. En esta última los maestrantes y doctorantes tuvieron un papel protagónico en la introducción de esos enfoques. Para el país, recientemente se refrendaron las normas cubanas (NC) sobre GRH (NC 3000: 2007, NC 3001: 2007 y NC: 3002: 2007, relativas a Vocabulario, Requisitos e Implementación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, respectivamente). Para la práctica empresarial del país, este autor acoge las concepciones y requisitos ahí reflejados, para los cuales las tecnologías antes aludidas significan un aval científico técnico necesario para su implementación. El capítulo tres se dedica a “fijar el lenguaje” respecto al capital humano y al capital intelectual que, como conjunto portado por las personas que trabajan, deviene objeto de la actual Gestión de Recursos Humanos y del Conocimiento. Tal “fijación” de términos, o presupuesto operacional, es fundamental para comunicar e interpretar y, especialmente, para transformar en la gestión empresarial. Consciente este autor, de que no pocos de esos términos pasarán, o caducarán o mejorarán en su reflejo, en esa dialéctica que conduce hacia adelante al ser humano. El hecho cierto, es que hay que trabajar con esos significados de los términos o palabras, y así lo ha confirmado la historia, al decir de Engels: “El hombre pensó dialécticamente mucho antes de saber lo que era dialéctica, del mismo modo que habló en prosa antes de que existiera esa palabra”2 En ese capítulo son tratadas las NTIC en su nexo con la GRH, así como el sistema e-RRHH. Las NTIC son de un impacto tal en la GRH de la contemporaneidad, que no podrá denominarse profesional de la GRH a quien no posea la competencia laboral de tener un alto dominio de las NTIC. El futuro 2 Federico Engels: Anti-Dühring, p.172, Editorial Pueblo y Educación, La Habana, 1975.

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inmediato de la GRH exige de los sistemas de información de recursos humanos automatizados, o lo que es similar, de sistemas digitalizados o electrónicos, de e-RRHH o e-GRH, con sus procesos clave fortalecidos mediante los e-reclutamiento, e-selección, e-learning, etc. Las NTIC indujeron la amplitud del objeto de la GRH al objeto de la gestión del conocimiento. El tratamiento del capital intelectual es inmanente hoy a los e-RRHH. Y junto a esa amplitud de objeto, el tratamiento del mismo exige dominio de esas NTIC: PC, redes, Internet, Intranet, e-mail, e-business, e-learning, portales, sitios Web, etc., son categorías establecidas de las actuales NTIC que, junto a sus peculiares técnicas, tendrá que manejar el gestor de RH de esta contemporaneidad. El capítulo cuatro considera a la planificación estratégica de los recursos humanos y a la optimización de plantillas, u optimización del capital humano u optimización de la estructura humana de la organización –como se prefiere referir--. Se comienza con esa actividad clave de la GRH en tanto actividad sistémica e integradora por excelencia: como proceso, es alfa y omega de la GRH. Significa la brújula en el andar de la GRH. Se insiste en gestionar el proceso que significa el andar de esos recursos humanos por su flujo: desde su entrada hasta su salida. En este capítulo se tratará el conjunto de indicadores tangibles e intangibles vinculados especialmente a la optimización de la estructura humana, al mejoramiento humano en la organización. Y asociado a ellos, y con especial fuerza a los intangibles, será tratada la actividad clave de auditoria, así como la modalidad del control de gestión estratégica mediante el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard. En este proceso, conceptualmente se implica, que Gestión de Calidad es eficaz GRH: no hay eficaz GRH sin la adecuada Gestión de Calidad. El capítulo cinco comprende a la organización del trabajo, como esencia del sistema de trabajo en la empresa, que también abarca a la seguridad e higiene del trabajo y la ergonomía. Necesario es precisar desde esta introducción, que si bien en ese modelo GRH DPC la educación y desarrollo de la persona es el centro, y referente obligado para el resto de los subsistemas y políticas, el sistema de trabajo es su base fundamental con los procesos de trabajo implicados. El diseño o rediseño de procesos de trabajo, concebido como espiral dialéctica de perfeccionamiento empresarial o mejoramiento continuo en aras de la calidad requerida, es determinante en la eficacia de la GRH. Nos centramos en la organización del trabajo porque esta trata precisamente al trabajo, a la actividad del hombre encaminada a un fin creador, siendo su objetivo fundamental la optimización del trabajo vivo (capital humano o fuerza de trabajo), el mejoramiento de la estructura humana en la institución, expresada en los distintos procesos de trabajo que configuran a la empresa u organización laboral. En su devenir histórico, desde su génesis en los estudios sobre movimientos y tiempos de F. W. Taylor, la organización del trabajo se ha identificado como la Administración Científica, la OCT (Organización Científica del Trabajo), el Estudio del Trabajo y la Ergonomía Ocupacional más recientemente. Como pilar tecnológico de la GRH, la organización del trabajo es proceso o actividad clave a priorizar. Inmanente a la organización del trabajo

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es el estudio de tiempos, base del valor en tanto tiempo socialmente necesario invertido. E inmediatamente después se aborda la disciplina laboral, cuya expresión en valor también se traduce en tiempo. La productividad del trabajo es el último tópico tratado en este capítulo, considerada indicador sumario por excelencia del trabajo vivo o del capital humano. El capítulo seis, dedicado a la gestión por competencias y la selección de personal, será centrado en el análisis y diseño de puestos para generar los perfiles de cargo. Se parte del inventario de personal, por cuanto hay que conocer lo máximo posible de las personas para poder alcanzar los mejores ajustes puestos de trabajo – personas que trabajan. El patrón de referencia obligado para el proceso de selección de personal o del headhunting, es el calificador o perfil de cargo derivado del análisis de puestos de trabajo, de ahí su vínculo de precedencia con la selección. La gestión por competencias, comprendida con énfasis por la gestión del conocimiento, que es gestión de personas, parte de la determinación de las competencias laborales de las personas que desempeñan exitosamente su puesto o cargo de trabajo, a ser reflejadas en el perfil de cargo. La idoneidad demostrada a través de un desempeño laboral superior o exitoso de la persona (competencia laboral), en cuya concepción se defiende la preeminencia de los valores éticos, es el elemento clave en la “era digital”, decisivo hoy en la eficacia, eficiencia y competitividad empresarial. A partir de determinados presupuestos teórico metodológicos se argumenta su inserción en la gestión de recursos humanos, y se ofrecen consideraciones sobre los componentes de los necesarios calificadores o perfiles de cargo por competencias. En ese capítulo seis se tratan las competencias clave de la empresa u organización laboral, que es de importancia estratégica en este mundo actual altamente competitivo. La globalización del mercado cada vez más intensa, obliga a las empresas a distinguir muy bien cuáles son sus competencias clave, asociadas fundamentalmente a sus procesos de trabajo clave, primarios o esenciales, que son los generadores de los nuevos valores agregados. En conocer y gestionar bien para cada escenario, esas competencias clave en su constante renovación y en relación dialéctica con los procesos clave y las competencias de las personas de la organización, radicará cada vez más la ventaja competitiva básica sostenible de las empresas en el mundo globalizado. El capítulo siete aborda el trascendente tema de la formación, destacando las características de la organización que aprende. La formación es una inversión y no un costo. La formación es considerada el intangible supremo. Hoy, la formación se identifica con educación. La formación continua es una concepción defendida como base de esa otra concepción superior que es la organización que aprende. Y “aprender a aprender” es consustancial a esa organización. La GRH no tiene alternativa ante esa organización: en el nuevo milenio la decidirá y enaltecerá a la vez. En la nueva arquitectura organizacional implicada por la GRH, los valores verdaderamente humanos, condición para la sustentabilidad de la especie

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humana, devendrán eje en ese aprender, donde innovación y autodesarrollo junto al aleccionar en grupos serán atributos esenciales. Y a la vez, las competencias laborales que se manifiesten deberán llevar la impronta de la preeminencia de los valores. La evaluación del desempeño como actividad clave sistemática de la GRH, significa la principal contribución para mejorar la actuación o desempeño, posibilitando reforzar positivamente la conducta exitosa o rectificar la conducta desacertada. A la vez, la evaluación del desempeño significa la principal contribución para retroalimentar a la formación. En la necesaria formación continua, base de la asunción del concepto de organización que aprende, la sistemática evaluación del desempeño es determinante. Los sistemas de evaluación del desempeño técnicamente diseñados son de relevante importancia en la gestión empresarial. El capítulo octavo y final trata de la compensación y la motivación laboral. Una vez abordado el precedente técnico inmediato (la evaluación del desempeño), se puede pasar a concebir la estimulación a ese trabajo o desempeño a través de la compensación laboral. Su trascendencia en el logro de la motivación humana es vital. Para mantener esa motivación, considerar el dinamismo de la compensación laboral es decisivo, y habrá que aprehenderlo para alcanzar la eficacia en esa estimulación al trabajo. Disímiles acciones configuran a la compensación laboral de hoy, exigiendo la necesaria concatenación y expresión sistémica o integral. La orientación principal a mantener en este proceso clave de GRH es mejorar el trabajo y, a la vez, mejorar al ser humano. De ser utilizado como texto de la temática de Gestión de Recursos Humanos y del Conocimiento, procurando el objetivo principal de este libro --asociado a la colaboración de las personas en los procesos de trabajo en aras de los objetivos estratégicos, la formación para el cambio empresarial y al alcance de la asunción del concepto de organización que aprende--, se pretende abrir para el estudiante (especialista o directivo) un espacio de intercambio y reflexión acerca de la GRH, a lo cual contribuirán los apartados relativos a Ejercicios, especialmente la construcción de casos de estudio ahí señalados. De la GRH, que es gestión de personas en organizaciones laborales, se pretende en suma expresar su caracterización actual, su contenido, así como la recurrencia a modelos funcionales y las concepciones y técnicas que habrán de conformar una tecnología para diagnosticar, proyectar y controlar la Gestión Estratégica de Recursos Humanos, considerando especialmente en esa proyección sus actividades o procesos clave. En nuestra concepción actual, la GRH es desarrollada sobre tres bases esenciales de conocimientos:

• Ingenieril de diseño. • Técnico económico organizativo. • Comportamiento humano en las organizaciones.

Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo, de proceso y de competencias laborales, son esenciales en la GRH estratégica que se requiere hoy, y más aún en el porvenir empresarial. Por ello es necesario

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adoptar un sistema de GRH, reflejado por un modelo, consecuente con esos enfoques, asumiendo previamente determinada dirección estratégica rectora en ese sistema, en coherencia con la cultura o filosofía empresarial y las políticas de GRH a definir, considerando las interacciones con todas las otras áreas funcionales del interior organizacional y con el entorno. El objetivo general en el aprendizaje de esta temática --consecuente con el objetivo principal de este libro, asociado a la colaboración de las personas en los procesos de trabajo en aras de los objetivos estratégicos, la formación para el cambio empresarial y el alcance de la asunción del concepto de organización que aprende--, será diseñar el marco conceptual y metodológico para reconocer el enfoque sistémico y estratégico de la actual Gestión de Recursos Humanos (GRH), concebida como proceso, posibilitándose diagnosticarla, proyectarla y controlarla, centrándose en sus procesos clave de planeación de RH y optimización de plantillas, la organización del trabajo, el análisis de puestos de trabajo y los perfiles de cargo por competencias, la selección de personal, la evaluación del desempeño, la formación (considerada como el intangible supremo) y la motivación comprendida en el proceso clave de compensación laboral. Al concluir la asignatura, el gestor de recursos humanos debe ser capaz de:

• Caracterizar la actual gestión estratégica de los recursos humanos. • Diferenciar modelos de gestión de recursos humanos que posibiliten su

manifestación sistémica y estratégica. • Interpretar y asumir una tecnología para el diagnóstico, proyección y

control de la gestión de recursos humanos. • Utilizar técnicas e instrumentos para la realización de la tecnología de

GRH para el diagnóstico, proyección y control. • Caracterizar la necesidad de desarrollar y aplicar sistemas e-RRHH en

las empresas, en búsqueda de aumento de productividad del trabajo. • Orientar la integración de concepciones y técnicas sobre el tratamiento

del capital humano y el capital intelectual, con concepciones y técnicas comprendidas en las NTIC.

• Interpretar y orientar el proceso integrador y sistémico en el cual se constituye la planificación estratégica de los recursos humanos.

• Determinar y optimizar plantillas junto a la consideración de sus principales indicadores tangibles e intangibles.

• Utilizar las técnicas adecuadas para el análisis y diseño de los procesos de trabajo que configuran la organización del trabajo.

• Realizar análisis de tiempos que posibiliten determinar el aprovechamiento de la jornada laboral, la disciplina laboral y la productividad del trabajo.

• Caracterizar la gestión de competencias a partir de presupuestos teórico metodológicos y diseñar perfiles de cargo por competencias.

• Concebir sistemas de selección de personal consecuentes con el enfoque de procesos y de competencias.

• Orientar la actividad clave de formación de personal y asentar las directrices para la asunción del concepto de organización que aprende.

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• Concebir sistemas de evaluación del desempeño contribuyendo a mejorar la actuación y a retroalimentar el proceso de formación.

• Caracterizar los componentes principales de un sistema de compensación laboral y su vínculo con la motivación.

• Desarrollar y orientar sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social y sistemas integrados de compensación laboral.

El sistema evaluativo deberá considerar preguntas contenidas en los apartados Ejercicios, así como la construcción de casos que en esos apartados por capítulos se refieren, aportándoseles un conjunto de preguntas como hilo conductor en la preparación y exposición de los mismos. Se sugiere para la asignatura el siguiente sistema evaluativo:

1. La preparación, presentación y defensa de los Casos. 2. Los resultados alcanzados en las Evaluaciones Parciales de cada

capítulo o tema. 3. La presentación de una Tarea Final, que consistirá en: “Un diagnóstico

de la GRH en su institución o en una de las áreas de la misma, mediante el modelo GRH DPC y con la tecnología que se ha desarrollado”. Después, en el Proyecto de Curso correspondiente a GRH, se le agregará: “y proyectar sus políticas, y diseñar al menos dos procesos clave de GRH (planeación, perfil de cargo por competencias, selección de personal, evaluación del desempeño, compensación laboral)”.

Resultarán objeto de preparación, presentación y defensa como Casos, contenidos fundamentales de los capítulos 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8, y en el orden en que aparecen serán presentados. Se conformarán cuatro grupos o equipos en el aula. Por cada uno de los Casos, un equipo fungirá como ponente y otro como oponente. El equipo ponente fungirá como Grupo Consultor, contratado por el equipo oponente que fungirá como Consejo de Dirección de la Empresa u Organización que de manera real o simulada se tomará como referente para ejemplificar por el grupo ponente. El equipo oponente realizará la evaluación del desempeño del equipo ponente, emitiendo una nota entre 2 y 5 puntos atendiendo a determinados parámetros. Finalmente, el profesor refrendará la evaluación de cada integrante del equipo una vez culminada la defensa. Es necesario insistir en el desempeño de roles de los equipos que serán conformados, enfatizando en el “hacer”. La alusión a la acción o a “hacer” es inmanente a comprender o aprender. Thomas Edison con su “un 1% de inspiración y un 99% de transpiración” para lograr ciencia, y Albert Einstein recalcando en la necesidad de la creatividad al señalar que “la imaginación es más importante que el conocimiento”, nos refuerzan el aprendizaje tanto y bien como lo hace Confucio al decir: “Oigo y olvido. Veo y recuerdo. Hago y comprendo”. Ese “hacer” está relacionado con la búsqueda de un nuevo modo de pensar, de un nuevo modo de obtención del conocimiento, en el accionar sobre las

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personas que trabajan. Ese nuevo modo de pensar se caracteriza en esencia por considerar los enfoques sistémico, participativo, interdisciplinario, proactivo, de proceso y de competencias. No basta enseñarle o mostrarle a la gente “un nuevo modo de pensar”, hay que ofrecerles herramientas cuyo uso provoque nuevos modos de pensar. La tecnología implicada por el modelo GRH DPC brindada, ofrece esa herramienta, en conjunto con los procedimientos o tecnologías implicados en los distintos procesos clave de GRH. Que los especialistas y directivos lleven a vías de hecho la referida herramienta, decidiendo así “hacer”, es conditio sine qua non para ubicar a la práctica como criterio de la verdad del conocimiento obtenido. En ese “hacer” relativo a la gestión empresarial, se insiste, es relevante considerar nuestras peculiaridades socioeconómicas o lo autóctono, como debe corresponder a cualquier otra nación o sociedad, evitando extrapolaciones mecánicas de concepciones y tecnologías que al margen de culturas no pueden establecerse, por cuanto sus personas devenidas “recursos humanos” pasan todo por el tamiz de la cultura, determinante en las personalidades que han de llevar a la práctica tales concepciones y tecnologías. Por eso es tan importante considerar aquel pensamiento de José Martí, educador mayor de los cubanos, cuando trataba de ciencias y universidades defendiendo lo autóctono: “Injértese en nuestras repúblicas el mundo; pero el tronco ha de ser el de nuestras repúblicas”. La construcción de Casos, orientada en los diferentes apartados denominados Ejercicios, quizás signifique el “hacer” transformador de mayor importancia que se propone en este libro. El logro de ese quehacer durante el curso de GRH, junto al diagnóstico y la proyección solicitados, deviene desafío ineludible para el cambio empresarial. Y es por esa razón que se insiste, para los debates de casos, en la debida preparación previa de los especialistas y directivos en formación. Por la referida importancia, se le concede un espacio especial al “método de Casos”, que deberá ser estudiado cuidadosamente, por cuanto posibilitará al estudiante tener en cuenta los elementos fundamentales para la “construcción de Casos”, que es lo que se solicita predominantemente para el trabajo en equipos. Y a continuación aparece un “Caso anexo”, para ilustrar, y precisamente elaborado por la Harvard Business School, institución emblemática en el método de Casos. Lejos de la perfección está el resultado que es este libro, y así lo ha dictaminado la práctica social en aulas y empresas, tanto en el país como en el extranjero. La vida práctica, en el ejercicio de la docencia y la consultoría, ha aleccionado respecto a las diferentes maneras de actuar, y también sobre la necesidad de considerar los distintos contextos organizacionales. Pero siempre ha ido luz en el mensaje de ese resultado, así como gratitud hacia todos aquellos que lo posibilitaron, especialmente los profesores y compañeros de la Facultad de Ingeniería Industrial de la CUJAE y los alumnos y compañeros de las trece ediciones de la Maestría en Gestión de Recursos Humanos, con quienes estudiamos, investigamos y trabajamos durante no poco tiempo.

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Llegue así este trabajo, a estudiantes, especialistas y directivos de la gestión de personas en las organizaciones laborales, particularmente a quienes creen en un universo mejor para los trabajadores, creadores de valores nuevos imprescindibles, contrarios al “homo hómini lupus” de Hobbes, con sincera fe en el mejoramiento humano, e identificado con lo que expresara José Martí: “Los hombres no pueden ser más perfectos que el sol. El sol quema con la misma luz con que calienta. El sol tiene manchas. Los desagradecidos no hablan más que de las manchas. Los agradecidos hablan de la luz”.

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Capítulo 1. Gestión de Recursos Humanos (GRH) con enfoque estratégico. 1.1 Introducción. Objetivos:

• Caracterizar la actual gestión estratégica de los recursos humanos. • Diferenciar modelos de gestión de recursos humanos que posibiliten su

manifestación sistémica y estratégica. En la actualidad, esencialmente los tres elementos que distinguen con claridad a una gestión estratégica de los RH, son: la consideración de los RH como el recurso decisivo en la competitividad de las organizaciones, el enfoque sistémico o integrador en la GRH y la necesidad de que exista coherencia o ajuste entre la GRH y la estrategia organizacional. Por gestión estratégica de recursos humanos se entenderá, el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno. Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo, de proceso y por competencias laborales, son esenciales en la GRH estratégica que se requiere hoy, y más aún en el porvenir empresarial. Por ello es necesario adoptar un sistema de GRH, reflejado por un modelo, consecuente con esos enfoques, asumiendo previamente determinada dirección estratégica rectora en ese sistema, coherente con la cultura o filosofía empresarial y las políticas de GRH a definir, considerando las interacciones con todas las otras áreas funcionales del interior organizacional y con el entorno. El sistema GRH es más que la suma simple de sus partes o procesos clave, es una nueva cualidad surgida de la interacción de sus partes, es una integralidad. Lo sistémico aquí rechaza el enfoque tayloriano, parcelado y en extremo especializado que mutila al empleado su potencial de multihabilidades o polivalencia (multicompetencias), devenido en sustento de los sistemas de trabajo flexibles. Lo sistémico, además, es base de la modelación, imprescindible en la percepción de la funcionalidad integral de la GRH. Lo multidisciplinario indica que la GRH demanda la acción de diferentes disciplinas científicas, errando quien pretenda sesgarla con el predominio de alguna en esa totalidad. Lo participativo comprende la cada vez más creciente influencia de los empleados en las actividades de GRH y de la organización toda, y en especial en la toma de decisiones. Lo proactivo señala la actuación anticipada, contraria a la reactiva caracterizada por accionar cuando se presenta el problema o la dificultad, o peor aún, después de su manifestación. El enfoque de proceso centrado en el cliente, tanto interno como externo, se caracteriza por considerar la cadena de creación del nuevo valor agregado desde el proveedor hasta el cliente. Y el enfoque por competencias laborales se caracteriza porque la GRH se concentra en gestionar considerando las competencias laborales que portan las personas que trabajan.

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Para poder comprender mejor el concepto de gestión estratégica de los recursos humanos, es fundamental entender primero el concepto de estrategia. Y en particular, conocer el concepto de estrategia organizacional o empresarial, que habrá de regir a todas las estrategias funcionales donde, por supuesto, se incluye el área de la GRH. Y a la vez, comprender los procesos fundamentales de la dirección estratégica: planeación, implantación y control, como el ciclo para gestionar integralmente el proceso de cambio organizacional o de mejoramiento continuo. 1.3 Estrategia organizacional El concepto de “estrategia” es muy antiguo. El filósofo chino Sun Tzu, quien escribió Ping-fa en el año 300 A.C., describía el arte de la estrategia como aquel que se basaba en alcanzar victorias a través del análisis, el cálculo y las maniobras a realizar antes de la batalla. El término estrategia surgido en China, se propaga a Grecia desde donde nos llega como strategos o “general o jefe del ejército”, lo que expresa o quiere decir “el arte o lo que hace aquél”. Avances en el ámbito de la estrategia bélica hicieron notables autores, entre los que destaca en el Siglo XIX el alemán Von Klausewitz. Surgido en el ámbito militar desde tan antigua fecha, sin embargo el concepto de estrategia es muy joven y reciente en el ámbito empresarial. Así, se reconoce que el primer modelo de análisis estratégico empresarial nace en la Harvard Business School en 1960. Y la concepción desarrollada de Dirección estratégica (Strategic Management), donde en esta contemporaneidad se inserta la estrategia, es apenas de la década del 70 del Siglo XX. Proveniente del ejercito, el término estrategia arrastra consigo la impronta de la lucha, el posicionamiento adecuado para prever las acciones del contrario y proyectar las propias para asestar el golpe donde menos se espere y más débil sea el contrincante. El primer modelo estratégico elaborado en Harvard Business School tenía esta concepción competitiva y una gran parte de los que hoy existen contienen obligatoriamente este enfoque y no es por casualidad. Aunque la estrategia es más, es dar respuesta a las exigencias del entorno.

¿Qué es la estrategia? Muchas han sido las definiciones, dadas por destacados estudiosos. A continuación relacionamos algunas. A.D. Chandler, 1962: “la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas”

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H.I. Ansoff, 1970: “La estrategia empresarial es la dialéctica de la empresa con su entorno” (Gárciga, 1999) M.E. Porter, 1980: “La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos” Stoner et al., 1996: “El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización; la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo”. M. Hernández, 2004: “Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone en marcha para adaptarse al entorno y alcanzar sus objetivos a largo plazo. ¿Cómo lograr los objetivos declarados? Es la forma de conseguir los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa (teniendo en cuenta los valores). Toda decisión de la cual dependa la situación a largo plazo de la empresa. La estrategia también es la forma de alcanzar una ventaja competitiva”. R. Gárciga, 1999: “La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que conducen a la formulación de objetivos amplios, de políticas principales y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una organización, en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno actual y futuro” Considerando la práctica y experiencia que le precediera, el profesor Rogelio Gárciga ofrece una definición donde se destacan con precisión los tres atributos relevantes de la estrategia, subrayados por este autor (A.C.) “La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que conducen a la formulación de objetivos amplios, de políticas principales y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una organización, en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno actual y futuro” “Las estrategias constituyen el cómo alcanzar los objetivos” (Gárciga, 1999), precisa ese autor, ilustrándose mediante la figura 1.1 En su obra, R. Gárciga destaca las siguientes características de la estrategia y seguidamente expone ejemplos de estrategias:

• Dan una visión de futuro, con carácter activo y anticipante. • Aportan un marco para la dirección unificada de la organización en

función de sus metas principales. • Orientan los recursos y los concentran en el desarrollo de ventajas

competitivas. • Indican la necesidad de adaptación sistemática al entorno. • Enfatizan en encontrar posiciones más favorables.

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• Enmarcan las acciones futuras, considerando diversos y probables escenarios.

• Tienen un impacto final importante. Ejemplos de estrategias:

• Penetrar en los mercados de América del Sur a través de los biolarvicidas Griselef, con bajo precio por unidad y niveles mínimos de ganancias (Labiofam).

• Desarrollar y producir líneas multiproductos con varias opciones de

precio, enfrentarnos a la competencia con una tecnología de diseño avanzado y dedicarnos a la operación conjunta con Chrysler (VW)

• Lograr un crecimiento importante en cantidad de habitaciones nuevas

para el año 2005, incrementando los hoteles bajo la modalidad de empresas mixtas, contratos de administración y hoteles de marcas propias (Hoteles Cubanacán)

¿ DÓNDE ESTAMOS?¿ DÓNDE ESTAMOS?

¿ A DÓNDEVAMOS?(OBJETIVOS)

¿ A DÓNDEVAMOS?(OBJETIVOS)

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2233

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55¿CÓMO LLEGAR?¿CÓMO LLEGAR? ESTRATEGIASESTRATEGIAS

Fig. 1.1 Estrategias: el cómo llegar.

La estrategia señala cómo alcanzar los objetivos, indica realmente el camino. En ello, va muy bien la alusión a “Alicia en el país de las maravillas”, referida en no pocas ocasiones (LLanes, 2004) en la literatura de la ciencia empresarial:

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“Alicia vaga en torno al país de las maravillas y llega a una bifurcación del camino. Allí se encuentra al gato Chesire “perdón, señor”, le dice, “no sé si querrá ayudarme. ¿Qué camino me sugiere que tome”? -“Depende, responde el gato. ¿A donde se dirige?” “A ningún sitio en particular” le responde Alicia. “Entonces, contesta el gato riendo, cualquier camino le vendrá bien”. Es decir, lo importante en la vida como en la dirección, con un enfoque estratégico, es saber lo que se quiere, tener claramente definido los objetivos o metas. Ello es trascendente en realidad. Las estrategias reflejan diferentes perspectivas y enfoques, ello determina que en las diferentes definiciones de estrategia se reflejen --al decir de Henry Mintzberg-- cinco perspectivas distintas, estas son las de: estrategia como patrón, plan, posición, perspectiva y estratagema o maniobra. Cada una de estas concepciones responde a formas diferentes de ver o asumir las estrategias. Veamos a continuación su esencia. La estrategia como patrón: Refleja una forma de actuar o comportamiento, tanto emergente como deliberado que evidencia una coherencia de conducta en el tiempo, que les sirve de base para delinear su actividad. Como plan: Las estrategias representan un curso de acción consciente para enfrentar el futuro. Este enfoque concuerda con los procesos formales de establecer las estrategias. La estrategia es la creación de una posición: Representa una situación en la cual la organización busca situar sus productos en un mercado particular, dentro de su entorno competitivo. La estrategia como perspectiva: Es la forma en que los directivos de una organización se ven a sí mismos (miran hacia adentro), y hacia arriba, donde está la visión que la empresa quiere alcanzar y les sirve de guía. La estrategia como estratagema o maniobra: Refleja los movimientos o maniobras de la empresa para engañar a sus competidores y ganar o mantener una posición competitiva. Ninguno de estos enfoques sobre la estrategia es puro, por el contrario, ellos se presuponen y complementan unos a otros en la práctica, aunque es posible ver en cada caso la primacía de alguno de ellos. Las estrategias se conciben para los diferentes niveles y actividades a desarrollar; así en el ámbito de un país se deben concebir para las diferentes esferas de la vida, es decir, social, económica, política, entre otras, todas las cuales deben estar debidamente coordinadas y mostrar una coherencia interna. En cada sector o rama de la economía las estrategias pueden dividirse en globales, específicas para una actividad dada y/o para una región o comunidad determinada, y de igual forma deben definirse las que tienen un carácter

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funcional y determinarán los objetivos a alcanzar en las actividades funcionales más importantes. Por supuesto, cada nivel de dirección debe contar con sus estrategias, las cuales deben apoyar o contribuir al éxito de las del nivel superior. En las organizaciones, suelen trabajarse las estrategias por niveles, reflejados en la figura 1.2, y entre los mismos debe manifestarse la mayor coherencia posible. 1. Estrategia global o corporativa (empresas diversificadas). Recibe también el nombre de estrategia maestra, por cuanto lo fundamental en ella es determinar las relaciones con el entorno, definiendo las actividades en que participa la organización o campo de actividad de la misma, determinando las capacidades distintivas entre los diferentes negocios para lograr una sinergia entre ellos. Las capacidades distintivas incluyen todo tipo de recursos (físicos, técnicos, financieros y humanos), y las habilidades o competencias de diversas índoles.

NivelCorporativo

NivelCorporativo

Nivel de Unidades deNegocios

Nivel de Unidades deNegocios

Nivel FuncionalNivel Funcional

: Necesidad de la

coherencia enambos sentidos

Fig. 1.2 Niveles de las estrategias. 2. Estrategias de unidades de negocio. Lo frecuente es que las empresas se caractericen por la multiactividad, que existan no sólo varios negocios, sino diferentes unidades estratégicas de negocios. Se trata aquí de determinar cómo competir mejor en uno u otro tipo de actividad específica. En este nivel, a criterio de algunos autores, es donde realmente compiten las empresas al desplegar sus capacidades distintivas.

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3. Estrategias funcionales. Estas se hallan dirigidas al logro de una mejor utilización estratégica de los recursos y competencias dentro de cada área funcional y unidad estratégica de negocio, para apoyar a través de la coordinación e integración de políticas la estrategia corporativa. La búsqueda de la sinergia entre las actividades funcionales es elemento principal. Como funciones de la empresa que establecen estrategias de este tipo, entre otras pueden señalarse: recursos humanos, tecnología, producción, marketing y finanzas. Según un informe de la Revista Fortune (Vogel, 2004) nueve de cada diez estrategias aprobadas por la dirección de una empresa nunca llegan a implementarse operativamente. ¿Por qué? 1. Porque la misma no es comunicada a todo el personal. 2. Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar. 3. Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa. 4. Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de gestión). 5. Porque no se definen los factores claves del éxito. 6. Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la ejecución del plan. Nótese que la causa fundamental radica en los recursos humanos, y en los procesos de implantación y control de la estrategia en particular. A ello, junto a la planeación, configurando los tres procesos fundamentales de la Dirección estratégica, se dedican los dos apartados siguientes: yendo de lo general a lo particular en su abordaje. 1.2.1 Dirección estratégica y cambio. En 2005, por encargo de la Federación Mundial de Asociaciones de Dirección de Personal (WFPMA, según sus siglas en inglés), la consultora PricewaterhouseCoopers aplicó una encuesta con representatividad a escala mundial, publicada bajo el titulo: “Encuesta sobre desafíos globales en RRHH: ayer, hoy y mañana” (PricewaterhouseCoopers, 2005). Los tres asuntos elegidos por la mayoría de los encuestados para representar los tres desafíos más importantes fueron:

• Gestión de cambio (48%) • Desarrollo de liderazgo (35%) • Medición de la efectividad de RRHH (27%)

El cambio, y más precisamente, la gestión de cambio consustancial a la Dirección estratégica, es de la mayor importancia en esta contemporaneidad.

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El término Dirección Estratégica, del inglés Strategic Management, se acuña en 1977 en un congreso sobre Política de Empresa y Planificación celebrado en Pittsburg y abarca todas las materias que posibilitan estudiar los factores de éxito o de fracasos de las organizaciones (Llanes, 2004). La Dirección estratégica puede ser entendida “como una estructura teórica para la reflexión de las grandes opciones de la empresa, que se sustenta en una nueva cultura y una nueva actitud de los directivos, que escapa de la improvisación en busca de lo analítico y que integra el paso de lo estratégico a lo operativo de forma sistemática y coherente” (Menguzzato y Renaud, 1992). La Dirección estratégica está ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional o empresarial. La Dirección estratégica configura un ciclo comprendiendo tres procesos fundamentales: planeación, implantación y control. Cuando se está en presencia de una Dirección estratégica, debe considerarse con un enfoque en sistema a todos los conceptos que intervienen en la gestión operativa y estratégica. A continuación se ofrece un conjunto de conceptos, vinculados en esta contemporaneidad de manera esencial y sistémica a la Dirección estratégica. Es imprescindible atender a la dialéctica de tales conceptos, a su desarrollo, a su cambio, que es imperativo de la vida organizacional. Sobre todo, si se entiende bien la concepción de dirección estratégica “como una estructura teórica para la reflexión…” (Menguzzato y Renaud, 1992), deberá advertirse su gran dinamismo en el tiempo, y su relativismo. Efectivamente, como planteara Federico Engels: Aunque las definiciones son científicamente inexactas, porque acotan el desarrollo de la esencia misma, “no es fácil prescindir de ellas” (Engels, 1975).

• OBJETIVO: Es el propósito o meta. Lo que se quiere alcanzar. • POLÍTICA: Es la línea o conjunto de acciones a desarrollar para

alcanzar el objetivo u objetivos. La política media entre “estrategia” y “objetivos”.

• MISIÓN: Es el objetivo supremo actual o real, u objetivo rector de la

empresa u organización. Ha de responder a la pregunta: ¿Para qué es la empresa?

• VISIÓN: Es el objetivo supremo deseado para la organización o empresa, asociado a sus valores. Ha de responder a la pregunta: ¿Cómo deberá ser la empresa en el futuro?

• ESCENARIO: Es la descripción de un estado de futuro que determina

las condiciones que definen el entorno en que la organización estará inmersa.

• MATRIZ DAFO: Es un instrumento para el análisis estratégico que relaciona dos dimensiones: Las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno y las debilidades y fortalezas internas de la empresa

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• FACTORES CLAVE DE ÉXITO (FCE): son aquellos factores que otorgan la ventaja distintiva a la empresa, manifestándose así cuando tiene un nivel mayor de desempeño en los mismos respecto al resto de las empresas.

• VENTAJA DISTINTIVA COMPETITIVA: fuente de diferenciación de la

empresa ante el entorno. El objetivo final de un proceso de reflexión estratégica es conseguir una ventaja distintiva, dada por la capacidad distintiva adquirida. Son ejemplos de ventaja distintiva: diseño innovador, rápida respuesta, exclusividad del producto o servicio, bajos costos, prestaciones en la postventa.

• CULTURA ORGANIZACIONAL: conjunto de normas, valores, creencias

y pautas compartidas que caracterizan los modos de hacer y comportarse de los miembros de la organización, y que determinan la forma en que se resuelven los problemas y se toman las decisiones en la organización.

• VALORES ORGANIZACIONALES: son las convicciones que sostienen

el estilo de dirigir de la organización, su relación con los trabajadores y entidades externas y su ética. Son pautas del comportamiento de los trabajadores. Son el conjunto de principios morales, de preferencias culturales y actitudes lógicas que estructuran los juicios de las personas y guían su comportamiento en la organización.

• COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN: Por competencias

clave de la empresa u organización laboral entenderemos un conjunto de características de la organización, de modo fundamental vinculadas a su capital humano --en especial a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas--, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencia están causalmente relacionadas con desempeños exitosos de esa organización correspondiéndose a determinada cultura organizacional.

De inmediato nos detendremos en varios de esos conceptos para destacar sus singulares interrelaciones. La formulación de la visión debe provocar en la organización el surgimiento de determinado nivel de tensión creativa que conduzca al cambio deseado. La energía para el cambio proviene, en medida considerable, de la visión que expresa lo que se desea alcanzar sobre la base del conocimiento de la realidad actual. La visión es una forma de compromiso con el futuro de la organización. Por ello, debe inspirar y ser retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de la misma ante la sociedad. La misión de una organización expresa su razón de ser, y lo que la distingue de otras organizaciones de su tipo. Es la expresión general de sus aspiraciones en la sociedad. Es el objetivo supremo. La misión establece las prioridades y

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dirección de los negocios, identificando los mercados que quiere servir, los productos que ofrecer y con cuáles competencias clave. La misión debe ser:

• Fundamental e inspiradora. • Amplia y abarcadora. • Duradera pero no inmutable. • Expresada de forma concreta.

Las políticas constituyen cursos de acción asociados a pautas, procedimientos y reglas que sirven para estimular, apoyar y orientar el comportamiento de la organización. Su función es acotar el campo de las estrategias, con la finalidad de encauzarlas en el alcance de la misión y del resto de los objetivos. A continuación, para ilustrar ese nexo rector específicamente con la orientación de la GRH dada por políticas, exponemos la relación indicada por un Centro de Investigación de la Economía (CIDEC, 1994). _______________________________________________________________ Tipo de estrategia empresarial Orientación de la GRH (Políticas) _______________________________________________________________ Emprendedora *Reclutar jóvenes de alto potencial amantes o de lanzamiento del riesgo. *Carreras rápidas. *Incentivación individual muy fuerte. *Alta rotación. *Formación muy diversa para aprovechar . . oportunidades. _______________________________________________________________ Crecimiento *Reclutamiento de RH con alto potencial y deseo de sostenido seguridad. *Integración de los RH. *Promoción interna. *Salarios y beneficios incentivando permanencia. *Incentivos a la eficacia (individuo y grupo). *Formación para mejor coordinación y actualización técnica. *Baja rotación. *Aumento de la productividad global. _______________________________________________________________ Mantenimiento *Reclutamiento de personal a los menores costos. *Nulas perspectivas de carrera. *Salarios situados en la media del sector. *Formación centrada sólo en las tareas del puesto. *Reducción de conflictos. _______________________________________________________________

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Desinversión *Reducción fuerte de los costos. *Salarios por debajo del sector. *Nula formación. _______________________________________________________________

Hay que insistir en que no puede jamás considerarse a la estrategia empresarial como una manifestación estática, sino como proceso y extraordinariamente dinámico y cambiante en las condiciones del mundo de hoy. Lo antes expuesto es un esquema, donde no puede calificarse un tipo de estrategia como mejor o superior a otro; esa calificación la confieren las condiciones internas y del entorno. La matriz DAFO o modelo LACG (como inicialmente se le denominó, recurriendo a las iniciales de los apellidos de los profesores de la Harvard Business School que la concibieron), data de 1960 y se le reconoce como la primera técnica de análisis estratégico. La matriz DAFO, cuyas siglas identifican su objetivo esencial de conocer y actuar respecto a las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la empresa y su entorno, es una técnica de grupo o participativa que ha cobrado en los últimos tiempos mucho reconocimiento por la facilidad de su aplicación y poder de concentración en asuntos esenciales. Se vincula al Posicionamiento Estratégico de Resultados (PER), que consiste básicamente en buscar y destacar aquellos factores relevantes en la empresa donde desarrolla “capacidades distintivas” o “capacidades superiores” al resto (Harper y Lynch, 1992; Stoner et al, 1996). El PER derivado del análisis DAFO, se constituye en la idea directriz sobre la cual deben ir orientados los objetivos y políticas empresariales y por tanto la estrategia empresarial, de modo que se obtengan resultados superiores a la media de las empresas a mediano o largo plazo. Los PER deben basarse en los puntos fuertes (fortalezas) de la empresa y sus oportunidades frente a la competencia. En la figura 1.3 se reflejan los cuadrantes que conforman la matriz DAFO, con la peculiaridad dada por la experiencia adquirida, que se insiste en relacionar el conjunto de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades en torno a tres aspectos esenciales de la gestión empresarial: mercado, procesos – productos y organización. Ello no excluye que al final del proceso participativo para el logro de la matriz DAFO se permita que las personas se pronuncien sobre otros aspectos, pero sí orienta la atención sobre esos elementos relevantes. En la figura 1.3 se significan los dos cuadrantes de la primera fila como esencialmente relativos a la organización, y los dos cuadrantes de la segunda fila asociados al entorno; aunque con las saetas se advierte sobre su interacción. El predominio de los dos cuadrantes de la primera columna denota una actitud defensiva por la organización, y el predominio de los dos cuadrantes de la segunda columna indica una actitud ofensiva por la organización. Esta última actitud es la deseada.

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¿Cuál es nuestra posición ante la competencia? Para dar una respuesta coherente a esa pregunta, se desarrolla el análisis DAFO, que consiste básicamente en: - Adoptar una actitud defensiva: • analizando los puntos débiles que la empresa tiene frente a la competencia,

en lo que se refiere a productos, mercado y organización • analizando las amenazas del entorno - Adoptar una actitud ofensiva: • determinando los puntos fuertes que la empresa posee frente a sus

competidores, teniendo en cuenta idénticas variables • identificando las oportunidades que ofrece el entorno

MATRIZ DAFOMATRIZ DAFOMATRIZ DAFO

DEBILIDADES FORTALEZAS

• Mercado • Procesos - Productos• Organización

AMENAZAS OPORTUNIDADES




Actitud defensiva Actitud ofensiva

Organización

Entorno

Fig. 1.3 Matriz del análisis DAFO.

El procedimiento a llevar a efecto para la conformación de la matriz DAFO puede ser el siguiente:

1. Se trabaja en dos grupos, dividiéndose el equipo de los participantes (generalmente el consejo de dirección junto a otros expertos o representativos de los empleados) en un grupo que trabajará las fortalezas y debilidades y otro las amenazas y oportunidades. Pueden hacerse también cuatro grupos: uno por cada elemento a analizar. Suele recurrirse a la técnica del brainstorming. En nuestra experiencia es preferible recurrir a esa técnica de modo escrito, como se podrá ver

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ilustrada en el diagrama Ishikawa ponderado que se trata en el próximo capítulo.

2. El resultado del trabajo de esos grupos se lleva a una reunión para

validar las propuestas, buscando consenso sobre las mismas. Se procede a la técnica de reducción del listado, eliminando redundancias y agrupando propuestas. Esa reducción y agrupación son fundamentales por la cantidad de combinaciones posibles, teniendo en cuenta que son cuatro factores o elementos como entradas (DAFO). Cuatro entradas para cada propuesta implicarían 64 combinaciones. Eso en la práctica es imposible, alcanzándose mucho menos combinaciones para permitir el análisis.

3. Se comienzan a combinar unas propuestas con otras en el siguiente

orden: fortalezas con oportunidades, fortalezas con amenazas, debilidades con oportunidades y debilidades con amenazas, precisamente con el objetivo que en cada cuadrante se expresa en la figura 1.4. La lógica del procedimiento de análisis de la matriz, se basa en interpretar los cuadrantes con ese criterio expreso en cada cuadrante de la figura 1.4

Oportunidades Amenazas Fortalezas 1

Aprovechar al máximo las oportunidades para

que se manifiesten mejor las fortalezas

2 Aprovechar al máximo

las fortalezas para neutralizar

amenazas Debilidades 3

Eliminar o reducir al mínimo las

debilidades para aprovechar

oportunidades

4 Eliminar o reducir al

mínimo las debilidades para

neutralizar amenazas

Fig. 1.4 Objetivos de las combinaciones por cuadrantes

4. Esas dobles relaciones, atendiendo a los objetivos, implican la Maximización (Maxi) o Minimización (Mini) de esos pares, o combinaciones de estas, como refleja la figura 1.5.

Oportunidades Amenazas Fortalezas Maxi - Maxi Maxi - Mini

Debilidades Mini - Maxi Mini - Mini

Fig. 1.5 Dobles relaciones por cuadrantes

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5. Se definen las combinaciones que más influencia tienen en el desarrollo de las actividades del plan estratégico, o de no existir, en la misión u objetivos principales de la organización, marcándose con una X ese impacto o recurriéndose a una ponderación (de 1, 2 3, en impacto creciente, o raya (–) ningún impacto, como se refleja en la figura 1.6). Este análisis permite verificar que determinadas propuestas aunque son importantes, no tienen el mismo grado de influencia que otras. En la figura 1.7 se expone el resumen de la matriz de impactos, apreciándose por la ponderación alcanzada (29) que el cuadrante uno es el predominante en una actitud ofensiva de Maxi-Maxi.

MATRIZ DE IMPACTOS

2185161381215TOTAL

D-5

……

11D-1

81----1F-6621--1F-5

72--11F-4832--1F-3921--2----13F-2

1421--23123F-1

TOTALA-4A-3A-2A-1O-4O-3O-2O-1

IMPACTO

•Oportunidades sobre Fortalezas

•Oportunidades sobre Debilidades

•Amenazas sobre Fortalezas

•Amenazas sobre Debilidades

Fig. 1.6 Matriz de impactos cruzados

Oportunidades Amenazas Fortalezas 29 18

Debilidades 15 12

Fig. 1.7 Resumen de impactos

Por supuesto que factores clave de éxitos (FCE), que son los que otorgan la ventaja distintiva a la empresa, estuvieron presentes entre las fortalezas antes relacionadas. Y también las competencias clave de la organización.

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Para concluir este apartado, una consideración final sobre las competencias clave de la organización, de importancia grande en la GRH por cuanto esencialmente se relacionan con las personas. Quienes con mayor énfasis y trascendencia han insistido en las competencias clave de la empresa o como le denominaron originalmente “core competences”, en estrecha ligazón con la estrategia empresarial, han sido Hamel y Prahalad (1994). En consecuencia, desde la década final del Siglo XX, en no pocas empresas de avanzada y exitosas, ha sido un imperativo para guiar la práctica empresarial, asumir una dirección estratégica que exponga junto a las líneas o estrategias maestras las competencias clave colectivas o de la organización. Ese nexo competencias clave y estrategia empresarial, está de modo consistente mediado por los sistemas de trabajo que son conformados por los distintos procesos de trabajo de la empresa y los desempeños laborales de las personas, todo lo cual a su vez se ubica en el contexto de una determinada cultura organizacional. 1.2.2 Dirección estratégica y sus procesos fundamentales. Es imprescindible comprender de modo cabal los procesos fundamentales de la dirección estratégica: planeación, implantación y control, como el ciclo para gestionar integralmente un proceso de cambio organizacional. La Dirección estratégica y su consustancial la Planeación estratégica ya están acuñadas como ciencia empresarial (Drucker, 1973; Porter, 1980). A V.I. Lenin se le reconoce como el pionero en la planificación empresarial a nivel de país (Lenin, 1961; Hernández, 2004). No hay pocos esquemas que guían y sintetizan sus procedimientos, pero tienen una comunidad esencial. La Dirección estratégica comprende la visión de futuro y la misión como objetivo supremo, junto a los objetivos principales o estratégicos, y las políticas para encauzar su alcance. Además, comprende la asignación de recursos y el control en la implantación de la estrategia. En la práctica, comienza la Dirección estratégica por la planeación. Planear o planificar significa “predeterminar el curso a seguir”. Es un modelo anticipado de la realidad futura, para lo cual es necesario: • Pronosticar para precisar el curso actual y futuro. • Fijar objetivos que se derivan de los propósitos generales de la institución, a

fin de determinar los resultados finales. • Desarrollar estrategias que contribuyan a decidir cómo y cuándo alcanzar

las metas fijadas. • Programar para establecer prioridades, secuencias y sincronizar pasos a

seguir. • Presupuestar, ello tiene que ver con la asignación de los recursos. • Establecer procedimientos, estandarizando métodos. • Formular políticas relacionadas con la toma de decisiones permanentes

sobre asuntos importantes y recurrentes.

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Para no pocos autores, esta función es la rectora de todo el proceso, ya que la planeación determina los objetivos como punto focal del proceso y en tal sentido está asociada con las estrategias, que cada vez tienen un mayor papel en la eficiencia y eficacia de las instituciones. El siguiente modelo reflejado en la figura 1.8, conocido en la literatura especializada (Llanes, 2004) indica de forma resumida los pasos, elementos básicos y las interrelaciones que se deben tener en cuenta para desarrollar un proceso de planificación. Esos pasos se explican a continuación.

Fig. 1.8 Elementos fundamentales de la planeación estratégica.

1. Formulación de metas La importancia de la formulación de las metas radica en que ellas:

• Proporcionan un sentido de dirección. • Permiten enfocar los esfuerzos. • Guían nuestros planes y decisiones. • Ayudan a evaluar nuestros progresos

M O D E L O L Ó G I C O D E P L A N I F I C A C I Ó N

2 . I D E N T I F I C A C I Ó ND E L O S O B J E T I V O S

Y E S T R A T E G I AA C T U A L

4 . F O R T A L E Z A SY D E B I L I D A D E S

3 . A N Á L I S I SA M B I E N T A L 5 . I D E N T I F I C A C I Ó N

D E L A SO P O R T U N I D A D E S Y

A M E N A Z A SE S T R A T É G I C A S

6 . A N Á L I S I S D E L AB R E C H A E S T R A T É G I C A

1 . F O R M U L A C I Ó N D EM E T A S

R e s p o n s a b ilid a ds o c ia l

V a lo r e sa d m in is tr a t iv o s

9 . M E D I C I Ó N YC O N T R O L D E L

A V A N C E

8 . I M P L A N T A C I Ó ND E L A E S T R A T E G I A

7 . T O M A D ED E C I S I O N E S

E S T R A T É G I C A S .

- D E S A R R O L L O ,E V A L U A C I Ó N YS E L E C C I Ó N D E

A L T E R N A T I V A S

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Para algunos autores los objetivos y metas son sinónimos, en este paso es determinante resaltar la responsabilidad social, es decir, precisar el compromiso social que debe materializarse al enfrentar un proceso de planificación y ello estará determinado por los valores presentes en los actores que participan en la elaboración y realización de dicho proceso. 2. Identificación de los objetivos y estrategia actual. Se trata de identificar la situación existente, es decir determinar cuál es la realidad y cómo se está enfrentando. Sólo conociendo como está la situación hoy es posible definir lo que se debe hacer para lograr el cambio deseado. 3. Análisis ambiental. Consiste en el estudio del entorno, determinando las oportunidades y amenazas, el ambiente externo. 4. Fortalezas y debilidades. En esta fase se ejecuta el estudio de las condiciones internas de la organización, lo interno. 5. Identificación de las oportunidades y amenazas estratégicas. Aquí los aspectos del paso 3 y 4 (oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades) se someten a un análisis de conjunto, para llegar a una valoración integral que sopese ambos elementos, es decir lo interno y lo externo. 6. Análisis de la brecha estratégica. Se trata de definir qué es lo que falta, lo que debe hacerse para lograr lo que se aspira alcanzar dentro del proceso dado de planificación. Consiste en precisar cuán complejo y largo será el camino a recorrer para alcanzar los objetivos a que se aspira con el cambio. 7. Toma de decisiones estratégicas. Desarrollo, evaluación y selección de alternativas. A partir de la información disponible y teniendo claro los objetivos que se quieren lograr, así como los recursos humanos, materiales y financieros disponibles, se elaboran diferentes variantes o alternativas de cómo conseguir los objetivos que provoquen realmente un cambio con relación a la situación que existía al identificar la estrategia presente en el paso 2. Entonces debe decidirse qué alternativa adoptar y aquí es importante nuevamente resaltar la importancia de la responsabilidad social y los valores de la administración o gerencia, pues ellos según las preferencias de los que deciden, determinarán cómo se abordará la problemática, es decir cuales serán las estrategias.

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8. Implantación de la estrategia. El mejor plan y la mejor estrategia quedan en papeles si no se ejecuta una implantación adecuada; ello obliga a precisar las etapas, participantes y recursos para cada objetivo o grupo de objetivos. 9. Medición y control del avance. Para que se obtenga el éxito y poder conocer cómo se cumplen los planes y objetivos a que se aspira con una estrategia, es imprescindible la medición y el control, pues ellos facilitan la retroalimentación para poder adoptar las medidas correctivas en los casos de desviaciones. 1.3 Rasgos y tendencias de la actual GRH Es necesario enfatizar en que el taylorismo y su Scientific Management (1911) con su intrínseca parcelación y excesiva especialización, hoy es obsoleto en el trato de los recursos humanos; que el taylorismo amparado por la división del trabajo en tareas básicas y sencillas propugnadas por Adam Smith desde su obra La riqueza de las naciones (1776) quedó atrás. Se insiste en que las parcelas funcionales que son los departamentos de personal, calidad, protección e higiene, organización del trabajo y los salarios, etc., son fósiles de organigramas para las empresas de punta o éxito, y que hacia procesos integrales se va, logrando polivalencia (multihabilidades o multicompetencias) en los empleados y en las estructuras organizativas o equipos de trabajo donde se incorporan, con sinergia o enfoque sistémico atendiendo a las disímiles interacciones con el entorno. En su objeto y alcance actual la GRH es nueva, habiendo superado a la clásica Administración o Dirección de personal, cuyo rasgo más relevante fue considerar al factor humano como un gasto o costo. La GRH pasa ahora a considerarlo como el factor fundamental de la actividad empresarial, como activo. En la nueva GRH no se conceptualiza como gasto o costo sino como activo, y más aún, cuando lo posibilitan las condiciones socioeconómicas, como inversión de su capital humano realizado por la persona. En su evolución, esta gestión de personas ha comprendido esencialmente tres paradigmas: los recursos humanos como costo, como activo y como inversor de su potencial humano o capital humano. La Administración de Personal, se ha realizado desde los tiempos inmemoriales en que las personas necesitaron trabajar en grupos, pasando por la manufactura y el sistema fabril, hasta algo más de la segunda mitad del siglo XX, cuando ya no se considera un costo al factor humano, rebasando el alcance u objeto de esa Administración, relativa básicamente a nóminas, seguridad social, administración de altas y bajas y relaciones con el sindicato. Ahora, la Gestión de Recursos Humanos asume un gran cúmulo de actividades relacionadas con la organización laboral en su interacción con las personas, destacándose actividades clave como: inventario de personal, selección,

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evaluación del desempeño, planes de comunicación, planes de formación y de carreras, estudios de clima y motivación, organización del trabajo, ergonomía, condiciones de trabajo y seguridad e higiene, planificación estratégica de RH y optimización de plantillas, sistemas de pago, estimulación psicosocial, auditoria, etc. El modelo de la figura 1.9 refleja un conjunto de esas actividades clave.

OPTIMIZACIÓN DE LOS RH

SEGUIMIENTO

RECURSOS HUMANOS

Análisis ydescripción de puestos

Planes de comunicación

Selección del personal

Inventario de personal

Curvas profesionales,promocionales

Sistemas de retribucióne incentivos

Formación

Evaluación del desempeño

Clima y motivación

Plan de sucesiones

Valoración de puestos

Auditoria

Evaluación delpotencial humano

Modelo de RH de Harper y Lynch (1992)ORGANIZACIÓN

Previsión de necesidades

PLAN

ESTRATÉGICO

Fig. 1.9 Modelo conceptual de GRH de Harper y Lynch.

El primer Congreso Mundial sobre Recursos Humanos fue en Washington en 1986, considerando ya al factor humano como el principal en la gestión empresarial. Apenas veinte años tienen esos congresos junto a la referida GRH. Se han desarrollado cada dos años significando el avance logrado por la GRH. El último en Singapur en 2006 (WFPMA, 2005). En el referido Congreso Mundial sobre GRH de 2006, la comprensión de las nuevas temáticas acogidas por la Gestión del Conocimiento acuñada en la década de 1990, alcanzan relevancia. Así, entre los tópicos de las sesiones, destacaron la medición del capital humano, el desarrollo del capital social y del capital humano junto a la consideración relevante de la asunción del concepto de organización que aprende. Al tratarse el tópico de la gestión del talento (capital humano) junto a la innovación, no se pudo desconocer el capital estructural, que significa trabajo vivo o capital humano materializado (trabajo pretérito) en documentos, estructuras, software y relacionamientos de la empresa, sin el cual el capital humano se vería privado de los “medios de producción” ya establecidos o creados.

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Es tal la importancia que hoy se le está otorgando a la GRH, que se le considera la esencia de la dirección o gestión empresarial. Así lo ha reafirmado desde hace tiempo (Thurow, 1992) la experiencia de empresas de punta de Alemania y Japón, donde el segundo hombre del gerente general es el gerente de RH, y no se arriba a ese primer cargo directivo si antes la persona no ha vivenciado la gerencia de recursos humanos. Considerarlo en ese lugar, sin dudas, comporta un profesional altamente competente, del cual distan no pocos de los actuales directivos de RH en muchas empresas. Distancia que hacen mayor los directores generales que no andan a tono con el cambio implicado por las nuevas concepciones, o que conociendo sobre las mismas no superan el plano cognitivo yendo al conductual, es decir, a la aplicación o ejecución de esas nuevas concepciones que son vitales para la sobrevivencia empresarial en términos de la competencia a que obliga el mundo actual. La responsabilidad y ejecución de la GRH es de todos, pero principalmente de la Alta Dirección y de los mandos de línea. Asumir el criterio de garantizar la participación de todos en la GRH y comprender que la responsabilidad principal corresponde a la Alta Dirección y mandos de línea, posee un sentido práctico ineludible. Ello debe ser una constante en la mente de los directivos. No son pocos los estudiosos que objetan la expresión “recursos humanos” (RH) al referirse a las personas, mediante la cual se les identifica de manera hiperbolizada o absoluta con el aspecto económico, considerándolas como medios y no fin en sí mismas; y más aún se objeta cuando haciendo más enfático lo económico con su manifestación en dinero, se desconoce o relega la individualidad y su esencia humana. Este autor concuerda con esas objeciones. No obstante, en nuestra concepción la expresión “recursos humanos” es utilizada para significar a las personas insertadas en una organización laboral. Aunque se trata de personas trabajando, por lo universal o común de esa denominación en las empresas, se seguirá aludiendo a los RH. Y como se apuntó, al significar personas insertadas en determinada organización, no hay despersonalización o negación de la individualidad y el subjetivismo, todo lo contrario, y se considera la esencia humana de las personas en el trabajo, dada por el conjunto de sus relaciones sociales, que también abarca a esa organización laboral. En modalidad más novedosa se ha referido la más actual GRH como gestión del conocimiento, y esta sigue siendo gestión de personas portadoras de los conocimientos y valores. Debemos advertir que la argumentación anterior puede parecer de un carácter meramente teórico; sin embargo, es en esencia eminentemente práctica. Tratar a las personas empleadas en las organizaciones laborales como recursos humanos en su acepción tradicional antes objetada, es hacer prevalecer el enfoque tayloriano clásico, desconociendo la importancia de la psicología de los empleados y sus relaciones humanas y grupos. Es, además, concebirlas como medio y no como fin en sí mismas. Las personas que trabajan son portadoras del “capital humano”, entendido como “capacidad de trabajo” o “fuerza de trabajo” insertada en determinada organización laboral, en tanto “gastos de músculos y de energía nerviosa” (Marx, El capital, t.1, 1973) que se materializa en toda actividad laboral, y que

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antes estuvo como potencial o esa “capacidad de trabajo”. Y las características de ese capital humano están influenciadas por el contexto socioeconómico del cual se trate. Concepciones de gran relevancia en la denominada gestión del conocimiento, necesariamente deberán considerarse en los modelos de GRH, sobre las cuales se han adquirido experiencias en el país (Hernández, 1998; Cuesta, 2002; Núñez, 2002, 2003; Díaz, 2004; Nogueira et al., 2004; Portuondo, 2005; Lage, 2005; Morales, 2006), especialmente las de competencias laborales, organización que aprende y control de gestión con rumbo estratégico (Nonaka y Takeuchi, 1997; Senge et al., 1999; Norton y Kaplan, 1999; Norton, 2001; Prada, 2002; Kaplan, 2003; Reynoso, 2004; Marín, 2005). Conceptualmente el taylorismo con su enfoque administrativo es superado por la actual y nueva GRH (Aedipe, 1992; Ulrich et al.,1997; Beer, 1998; Reynoso, 2004; Ulrich, 2006), cuyos rasgos más relevantes se expresan en las nuevas estructuras organizativas anti-piramidales o aplanadas, anti-taylorianas o anti-parceladas o integrales; en nuevos sistemas de dirección caracterizados por la proyección estratégica, la descentralización, el consenso, el liderazgo y el enriquecimiento del trabajo (tanto horizontal como vertical) o multihabilidad o polivalencia (multicompetencias); la consideración de los RH como una inversión y no un costo; la proactividad o accionar anticipado y previsor contraria a la reactividad o accionar en el momento o después de las demandas o requerimientos; la calidad total en el servicio al cliente tanto interno como externo considerado la mayor prioridad; y el trabajo en equipos en torno a procesos conduciendo lo más rápida y directamente los valores añadidos a los clientes. Entre las características de la situación de cambio que implica la nueva GRH, los nuevos valores culturales tienen un peso muy significativo. Para los cubanos, entre otros nuevos valores, la cultura de identidad nacional y humanismo consolidadas, tiene especial repercusión competitiva. A pesar de las escaseces y quizás precisamente por ellas determinadas por el bloqueo norteamericano, la ley primera de nuestra república propugnada por José Martí (1976) nos ha conducido a rehacernos en la búsqueda constante de una rentabilidad digna. Nada es más antieconómico que el aplastamiento o soslayamiento del valor significado por la autoestima nacional: la violación de la soberanía nacional tiene el sello de la bancarrota cualquiera sea la semántica que se use. Por todo ello tiene tanta fuerza, económica y social, el ideal martiano: "Yo quiero que la ley primera de nuestra república, sea el culto de los cubanos a la dignidad plena del hombre". En esa GRH, la necesidad de individualizar las condiciones de trabajo, es derivación fundamental del factor condicionante significado por los nuevos valores culturales surgidos. El igualitarismo como pretendido criterio de justicia laboral es absurdo porque es profundamente injusto, el principio de distribución individual “de cada cual según su capacidad, a cada cual según su trabajo” ha de prevalecer; los horarios laborales hay que ajustarlos a las condiciones individuales, o lo que es igual, flexibilizarlos; el trabajo en casa tiene que incrementarse, con independencia incluso de sus evidentes ventajas en la

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reducción de costos; el respeto a la integridad física y a la dignidad personal debe prevalecer inexorablemente; las expectativas y aspiraciones de las personas, tienen que considerarse indefectiblemente al modificar las condiciones de trabajo; las motivaciones de autorrealización o logro deberán ser reforzadas o desarrolladas, con énfasis mediante las transformaciones de esas condiciones de trabajo; y esas condiciones de trabajo individualizadas tienen que preservar el medio ambiente o el sistema ecológico. Las NTIC (nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones) han impactado con fuerza a la GRH, potenciándose la gestión de la información y llegando a acuñar la gestión del conocimiento en la década del 90 del pasado Siglo XX, a partir del tratamiento de los intangibles y la consideración del capital intelectual (Davenport, 1998; Gates, 1999; Edvinsson y Malone, 1999; Norton, 2001; Martínez et al., 2006; Ulrich, 2006). Las NTIC agilizan las interacciones, posibilitan el tratamiento automatizado de todos los datos y sus relaciones y catalizan las inferencias sobre las personas, promueven la eficiencia de la formación y configuran el teletrabajo llamado a intensificarse. Es necesario a nivel empresarial y de nación mantener el índice de crecimiento económico, pero sin perder la perspectiva de que el fin deberá ser el desarrollo humano; y la única manera de hacer sostenible el crecimiento económico es haciéndolo aparejado al desarrollo humano. A continuación una necesaria reflexión sobre el contexto mundial a considerar. Sigue siendo mucha verdad que el mundo continúa polarizándose cada vez más en ricos y pobres. En su informe sobre “Desarrollo humano” de 1996 (PNUD, 1996), el grupo de expertos del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) que participó en su elaboración, concluyó que de continuar las tendencias actuales, las disparidades económicas entre países industrializados y en desarrollo ya no serían sólo inequitativas sino inhumanas. Apuntaron que era imprescindible hacer inversiones que aumenten la capacitación de la gente y en especial de las mujeres, y a su vez garanticen la satisfacción de necesidades básicas sociales de las personas. En aquel informe de 1996 se llegó a la conclusión de que, a medida que el mundo se adentrara en el siglo XXI, en general se necesitaría más (y no menos) crecimiento económico. Se precisaba que debería prestarse más atención a la estructura y la calidad de ese crecimiento para velar por que estuviera orientado al apoyo del desarrollo humano, la reducción de la pobreza, la protección del medio ambiente y la garantía de la sustentabilidad. Expresaron, en suma: el desarrollo que perpetúe las desigualdades actuales no es sostenible ni vale la pena sostenerlo. Apenas diez años después, esa brecha es mayor (PNUD, 2004): “En 46 naciones el ciudadano común es más pobre hoy que hace una década”. El mundo está cada vez más polarizado, y la distancia que separa a los pobres de los ricos se está agravando cada vez más. Se concluye que, en las estrategias sobre GRH de países en vía de desarrollo, es imprescindible tener muy presente la consideración siguiente expresada en el referido informe del PNUD de 1996: “En el siglo XXI, el rápido adelanto de la tecnología y las

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comunicaciones abrirá la posibilidad de “saltar” varios decenios, pero sólo si los países pobres logran dominar los nuevos conocimientos y competir” (subrayado del autor, A C.). Después de los años transcurridos, peor es la situación mundial, y en la estrategia que en aquel entontes sugería el PNUD, mayor relevancia para ese “salto” tendrán los nuevos conocimientos para competir. Mayor relevancia, definitivamente, tendrán el nivel de preparación o de competencias logradas y su gestión. La ventaja competitiva básica de las empresas en el mundo globalizado del porvenir, en el mundo de inicios del Siglo XXI, no radicará en sus recursos materiales ni en especifico en los recursos energéticos, no radicará en sus recursos financieros, y ni tan siquiera en la tecnología: la ventaja competitiva básica de las empresas a inicios del nuevo milenio definitivamente radicará en el nivel de formación y gestión de sus recursos humanos. En consecuencia, y definitivamente, la GRH estratégica que se argumenta deberá encaminar su mensaje esencial a reforzar tal ventaja. Resumiendo: Los rasgos y tendencias fundamentales de la actual GRH, a la que no pueden renunciar las empresas y países que procuran existir en el Siglo XXI inmerso en el fenómeno de la globalización, pueden resumirse así: • Los recursos humanos se constituirán a inicios del Siglo XXI en el recurso

competitivo más importante. • Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo, de

proceso y de competencias, son requeridos por la actual GRH estratégica. • Gestión de Recursos Humanos (GRH) y del Conocimiento, es gestión de las

personas que trabajan en la organización laboral con proyección estratégica. • La gestión estratégica de los recursos humanos requiere de sistemas de

GRH y estos de modelos conceptuales que los reflejen y posibiliten funcionalidad.

• La formación como intangible supremo se expresará en las competencias alcanzadas en las personas, cuya gestión es la determinante principal de la GRH. La formación de los recursos humanos son una inversión y no un costo.

• La GRH ha superado al taylorismo, demandando el enriquecimiento del trabajo (polivalencia o multicompetencias) y la participación o implicación de los empleados en todas sus actividades.

• La GRH no se hace desde ningún departamento, área o parcela de la organización; se hace como función integral de la empresa y, además, de manera proactiva.

• La GRH demanda concebirla con carácter técnico científico, poseyendo sus bases tecnológicas en los análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo) y en los diseños de sistemas logísticos, comprendidos en la denominación de tecnología de las tareas.

• El soporte informático de la GRH es un imperativo para su desarrollo eficaz y eficiente en la gestión empresarial. Hay que lograr sistemas e-RRHH.

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• El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral asociada a las condiciones de trabajo es objetivo inmediato fundamental de la GRH.

• Preservar el sistema ecológico es objetivo a sostener para convertir en sostenible a la GRH.

• El desafío fundamental o número uno de la GRH es lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones con sentido de responsabilidad social en su plena dimensión.

1.4 Necesidad del modelo funcional de GRH. En la década del 90 del Siglo XX hubo un marcado énfasis en las empresas de éxito y de avanzada en lograr sistemas de GRH, reflejados por modelos conceptuales (Beer, et al., 1989; Werther y Davis, 2001; Chiavenato, 1988, 2002). El conjunto de elementos esenciales de esos sistemas no siempre tendía a configurar un proceder metodológico. El enfoque sistémico de la GRH se impuso como necesidad, donde se pretendía que sus elementos interactuaran buscando la sinergia, tributando al todo que era la empresa, considerada como organismo vivo. Se pretendía que el sistema GRH no resultara de la suma simple de sus partes o elementos (o actividades clave o procesos clave), sino de la interrelación de esas partes, dando lugar a la nueva cualidad resultante, el verdadero sistema de GRH, reflejado por un modelo conceptual. Hubo muchos modelos conceptuales descriptivos (donde no se manifestaba funcionalidad metodológica), y pocos modelos conceptuales funcionales.

MODELO DE GRHMODELO DE GRH((WERTHER Y DAVIS)WERTHER Y DAVIS)

Objetivos:Objetivos:••SocialesSociales••OrganizativosOrganizativos••FuncionalesFuncionales••PersonalesPersonales

Relaciones con elRelaciones con elpersonal ypersonal yevaluaciónevaluaciónde la vidade la vida

laborallaboral

FundamentosFundamentosyy

desafíosdesafíos

CompensaciónCompensaciónyy

protecciónprotección

DesarrolloDesarrolloyy

evaluaciónevaluación

PreparaciónPreparaciónyy

selecciónselección

V

IVIII

II

I

Retroalimentación entre actividades y objetivos.

Desafíos a las actividadesde RH generadas hacia ydesde el entorno

Werther y Davis, EE.UU, 5ta. Ed. 1996

Fig. 1.10 Modelo conceptual sobre GRH de Werther y Davis

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Se incentiva la búsqueda de modelos propios, autóctonos, reflejando las peculiaridades de la empresa ajustada a la cultura organizacional y a la cultura del país. Sin embargo, se advierte sobre la regularidad de sus componentes, varios de los cuales devienen invariantes. Así, considerar la dirección estratégica y la filosofía o cultura empresarial, los sistemas de trabajo, la interacción con el entorno y la auditoria del sistema de GRH asumido, por ejemplo, son invariantes. De todos modos, para ilustrar se acudirá a uno, insistiendo en su dirección estratégica. Pero se insta a buscar el modelo propio, que responda a “el traje a la medida” o ad hoc, sin desconocer los avances de la humanidad, considerando aquella sabia y modesta lección del físico matemático Isaac Newton: “Si vi más, fue porque me apoyé en hombros de gigantes” Obsérvense otros dos modelos conceptuales (figuras 1.10 y 1.11): el expuesto por William B. Werther y Keith Davis (2001) de EE. UU., y el presentado por Idalberto Chiavenato (1988) de Brasil, cuyos textos han tenido gran divulgación en universidades iberoamericanas.

MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE R.H.( IDALBERTO CHIAVENATO)

Subsistema deaplicación de

recursos humanos

Subsistema demantenimiento derecursos humanos

Subsistema dedesarrollo de

recursos humanos

Subsistema decontrol de

recursos humanos

Subsistema deprovisión de

recursoshumanos

RetroalimentaciónChiav enato, 1988

Fig. 1.11 Modelo conceptual sobre GRH de Chiavenato

Las actividades clave de GRH hoy son muchas y diversas (Beer, 1998; Dolan et al., 2003) como pueden apreciarse del modelo conceptual de Harper y Lynch (1992) reflejado en la figura 1.9. Como se pretende consecuencia con el enfoque de procesos, esas referidas actividades clave se consideran procesos; pero en el relativismo del concepto: si la GRH es vista como proceso de la

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empresa, esos elementos entonces se considerarán subprocesos o simplemente actividades clave que configuran el proceso de la GRH, que tributa o pertenece al macroproceso en que deviene la gestión empresarial: importante es reconocer este relativismo o dialéctica conceptual. Sin dudas, el modelo de Werther y Davis ofrece una vasta orientación sobre las actividades clave que hoy son trascendentes en la GRH, contribuyendo a la aplicación de la misma. Sin embargo no posee una proyección estratégica de los recursos humanos. Igual ocurre con el modelo de GRH de Chiavenato, no obstante su significativa importancia en el avance de la GRH. Las actividades clave de GRH habrán de diseñarse en plena armonía con la dirección estratégica empresarial, la filosofía o cultura organizacional y las políticas u objetivos consecuentes, donde el desempeño de la Ergonomía y la Ingeniería Industrial serán determinantes en los diseños de sistemas de trabajo y logísticos que serán decisivos en la eficacia de la GRH. Todos esos subsistemas y sus procesos o actividades clave demandan la necesaria sinergia a comprender por el sistema de GRH que se adopte, reflejado por un modelo funcional de GRH como el de Beer y colaboradores (figura 1.12), con cuyo Mapa de GRH, extensión metodológica del modelo en aras de su funcionalidad, con modificaciones (figura 1.13), se empezó a trabajar desde 1995 (Cuesta y Martínez, 1995; Díaz y Porto, 1995; Marín y Barreto, 1996).

El modelo de GRH de Beer et al. se concentra en cuatro políticas que comprenden cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas políticas, abarcando ahí todas las actividades clave de GRH como las indicadas en el modelo de GRH de Harper y Lynch. SISTEMAS DE TRABAJO Influencia de los empleados

Fig. 1.12 Modelo de GRH de Beer y colaboradores.

En el modelo de Beer y colaboradores (Beer et al., 1989; Stoner et al., 1996) la influencia de los empleados (participación, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas de RH; por esa razón las

SISTEMAS DE RECOMPENSA

FLUJO DE RH

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manifestaciones (necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones) de los grupos de interés son objeto por nuestra parte de la mayor consideración, siendo ineludible el análisis de las mismas. Ese mapa de GRH fue apreciado con valor metodológico para el diagnóstico y la proyección del sistema de GRH. Para caracterizar cada uno de los aspectos comprendidos en cada cuadro, los autores proponen una serie de preguntas flexibles y definiciones que hacen del mapa un instrumento efectivo, aunque no especificaron ni indicadores ni técnicas para el logro de las respuestas. El mapa de GRH de Beer y colaboradores se modificó al añadir expresamente la Auditoria de GRH centrada en la calidad, como mecanismo de retroalimentación o feed-back al sistema de GRH reflejado por el Mapa con sus elementos esenciales, y al agregarle otras preguntas, así como indicadores y técnicas.

Grupos de InterésAccionistasDirectoresEmpleado sGobiernoSociedadSindicato

Grupos de InterésGrupos de InterésAccionistasAccionistasDirectoresDirectores

Empleado sEmpleadosGobiernoGobierno

SociedadSocied adSindicatoSindicato Políticas de Recursos

Humanos

• Influencia de losempleados

• Flujo de RH• Sistemas de trab ajo•Sistemas d erecomp ensa

Políticas de Recursos Políticas de Recursos HumanosHumanos

•• Influencia de losInfluencia de los

empleadosempleado s

•• Flujo de RHFlujo de RH•• Sistemas de trab ajoSistemas de trab ajo

•• Sistemas d eSistemas derecomp ensarecomp ensa

Resultados

• Compromiso

• Competencia• Congruencia• Costos eficaces

ResultadosResultados

•• CompromisoCompromiso

•• CompetenciaCompetencia•• CongruenciaCongruencia

•• Costos eficacesCostos eficaces

Consecuenciasa largo plazo

• Bienestar

individual• Eficacia en la organización

•Bienestar social

ConsecuenciasConsecuenciasa largo plazoa largo plazo

•• BienestarBienestar

individualindividual•• Eficacia en la Eficacia en la

organizaciónorganización•• Bienestar socialBienestar social

Factores de Situación

• Caracter ísticas de la

fuerza de trabajo•Estrategia empresarial•Filosofía d e la dirección•Mercado de trabajo•Tecnología •Leyes y valores de la sociedad

Factores de SituaciónFactores de Situación

•• Caracter ísticas de la Características d e la

fuerza de trabajofuerza de trabajo•• Estrategia empresarialEstrategia empresarial

•• Filosofía d e la direcciónFilosofía d e la dirección•• Mercado de trabajoMercado de trabajo

•• Tecnología Tecnología •• Leyes y valores de la Leyes y valores de la

sociedadsociedad

Auditoría

(Calidad)

AuditoríaAuditoría

(( Calidad)Calidad)

Auditoría

(Calidad)

AuditoríaAuditoría

(( Calidad)Calidad)

Mapa de la Gestión de Recursos Humanos de y colaboradores

(modificado)

Mapa de la Gestión de Recursos Humanos de y colaboradorMapa de la Gestión de Recursos Humanos de y colaboradoreses

(modificado)(modificado)

BeerBeerBeer

Fig. 1.13 Mapa de GRH de Beer y colaboradores modificado.

La superioridad funcional de ese modelo de GRH respecto a otros conocidos (Harper y Lynch, 1992; Louart, 1994; CIDEC, 1994; Chiavenato, 1988, 2002; Werther y Davis, 2001) cuando empezamos a desarrollar la Maestría en GRH de nuestra Universidad, fue hallada en su consideración de la dirección estratégica y filosofía gerencial como rectoras del sistema GRH, en el peso conferido a los factores de situación y en particular a la tecnología de las tareas, así como en su atención a las interacciones con el entorno. Las saetas en la figura 1.13 significan una importante conducción metodológica. Llegamos a interpretar a los factores de situación como base determinante, y eso es muy

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acertado; expresan que el ser social determina la conciencia (en este caso las manifestaciones aludidas de los grupos de interés) y también a las políticas de RH a definir, y ofrecen un sentido similar a que la base (las condiciones objetivas) determina la superestructura (las condiciones subjetivas). El modelo de GRH de Beer y colaboradores de la Harvard Business School, modificado por este autor A.C. al incluirle la Auditoria, junto a la inclusión de otras preguntas clave, así como indicadores y técnicas asociados a las mismas, llegando a configurar una “tecnología para el diagnóstico y la proyección de la GRH”, lo utilizamos durante varios años. En la Maestría en GRH de nuestra Universidad (CUJAE), desde 1997 orientamos la aplicación de ese modelo modificado. Más de un centenar de especialistas y directivos –del país y del extranjero-- lo utilizaron desde 1997 en sus proyectos de curso y tesis de maestría, contribuyendo con sus experiencias prácticas (Alfonso, 1997; Alfonso, 1999; Caballero, 2000; Aguirre, 2001; Marrero, 2002; Morales, 2003; Benítez, 2003; Hernández, 2003; Parrado, 2003; Iglesias, 2005; Limasca, 2005; Balderrama, 2005; Ballivián, 2006; González, 2006; Argueso, 2006; Suárez, 2006; Pérez, 2006; Sánchez, 2007) a perfilar y mejorar ese modelo de GRH, y en particular, la concebida tecnología de diagnóstico y proyección expresa en la primera edición del libro Tecnología de gestión de recursos humanos (1999), y con posterioridad, en la tecnología del modelo GRH DPC expresa en su segunda edición (Cuesta, 2005). Esa práctica antes aludida y el enriquecimiento o perfeccionamiento alcanzado, nos condujo al modelo de GRH DPC que se refleja en la figura 1.14. Ese es un modelo de GRH funcional, implicando, al igual que el anterior modificado, una tecnología para su aterrizaje, para llevarlo a la práctica organizacional. Ese modelo con su inmanente tecnología, está adecuado a la práctica laboral de empresas y organizaciones del país, tomando las invariantes del modelo de Beer y colaboradores modificado y tomando otros conceptos. Para otorgarle una identificación a ese modelo de GRH, le denominamos modelo de GRH DPC, significando esas siglas: Diagnóstico (D), Proyección (P) y Control de gestión (C). Sería: Modelo de Gestión de Recursos Humanos de Diagnóstico, Proyección y Control de gestión estratégica. Así, su denominación indica su funcionalidad, acarreando la aplicación de su implícita tecnología la action-research (investigación-acción), en la acepción de Kurt Lewin (1948), de modo que a la vez que en el proceso de investigación se va diagnosticando o interpretando, se va proyectando, para inmediatamente después ejecutar o transformar según lo proyectado, y con posterioridad se va a controlar (feedback) esa ejecución o gestión consecuente con la estrategia organizacional. Esa dinámica se impone: es imprescindible en el mundo extremadamente cambiante de hoy, donde un diagnóstico empresarial que haya sido sucedido en pocos meses o semanas por la proyección y ejecución, podría comprender un cambio rotundo de ese diagnóstico, en el cual la proyección partiría de presupuestos no válidos en tanto distintos por los nuevos acontecimientos en ese lapso.

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Es importante subrayar que, no obstante la experiencia positiva que condujo al modelo de GRH DPC, se defiende la idea de la necesidad de configurar modelos que respondan al “traje a la medida” que precisa la empresa u organización laboral en cuestión. Aquí se defiende esa autóctona cualidad del “traje a la medida” o ad hoc que precisa la empresa u organización laboral, con mucho acierto planteado en el desarrollo del proceso de perfeccionamiento empresarial cubano (Pérez, 2001; Tristá, 2002). Aunque en este modelo se destacan invariantes de esta contemporaneidad, las mismas están sujetas necesariamente a la dialéctica materialista, especialmente de manera inmediata sus indicadores y técnicas. El cambio implicado por el movimiento, tal vez sea lo único eterno. Y atender a ese dinamismo obliga la vida empresarial, orientando hacia los cambios necesarios en el modelo y su tecnología – insistiéndose particularmente en el dinamismo de los indicadores.

FACTORES DE BASE

•Caracteriz ación de laspersonas que trabajan

•Cultura or ganizaciona l

•Atractivo de la organización

•Tecnología de las tareas•Leyes y valor es de lasociedad

COMPETENC IAS LABORALESY

ORGANIZACIÓN QU E A PRENDE

SUBSISTEMAS Y POLÍTICAS DE GRH•Flujo de recursos humanos•Educación y desarrollo de los RH•Sistemas de trabajo•Compensación laboral

RESULTADOS•Compromiso•Competencia•Congruencia•Costos eficaces y

productividad del trabajo

CONSECUENCIAS A LARGO PLAZO

•Bienestar indiv idual•Eficacia y eficiencia de la organizac ión

•Bienestar soc ial

AUDITORIA0

CONTROL DE GESTIÓN

(CMI)

AUDITORIA0

CONTROL DE GESTIÓN

(CMI)

GRUPOS DE INTERES

•Empleados•Directivos•Accionistas•Sindic ato•Gobierno•Sociedad•Humanidad

DIRECCIÓNESTRATÉGICA

MODELO DE GRH DPC

INTERNO

ORGANIZACIONAL

ENTORNO ORGANIZACIONAL

Fig. 1.14 Modelo de GRH DPC

El modelo de GRH DPC tiene en el centro de sus subsistemas y políticas de RH a la persona manifiesta en su educación y desarrollo. La persona, su educación y desarrollo humano, es el fin y no el medio. Tal educación y

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desarrollo es el referente obligado para los restantes subsistemas y políticas (como refleja la figura 1.15), donde quedarán incluidos todos los procesos o actividades clave a comprender por el sistema GRH que contempla ese modelo de GRH DPC.

EDUCACIÓNEDUCACIÓNYY

DESARROLLODESARROLLO

FLUJO DE RECURSOS HUMANOS

SISTEMAS DE TRABAJOCOMPENSACIÓN LABORAL

Fig. 1.15 Subsistemas y políticas del modelo de GRH DPC

Quedarán concentrados todas las actividades o procesos clave de GRH en los cuatro subsistemas de GRH que ahí se reflejan:

• Flujo de recursos humanos: inventario de personal, reclutamiento y selección de personal, colocación, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano, promoción, democión, jubilación, recolocación o outplacement.

• Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de

comunicación, organización que aprende, participación, desempeño de cargos y tareas, planes de NTIC (recurrencia a Internet, Intranet, sistemas de información sobre RH, e-RRHH, e-selección, e-learning, etc.).

• Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene

ocupacional, exigencias ergonómicas, planificación de recursos humanos y optimización de plantillas, perfiles de cargo.

• Compensación laboral: sistemas de estimulación material y moral,

sistemas de pago a tiempo y por rendimiento, sistemas de reconocimiento social, sistemas de motivación, evaluación de puestos, etc.

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A la vez, esas cuatro denominaciones son las mismas para cada una de las cuatro políticas que regirán las agrupaciones de todas esas actividades clave; así se evita la dispersión en el accionar sobre los recursos humanos. Esa concentración contribuye a la síntesis necesaria y al enfoque sistémico. De trabajarse en la acreditación o aplicación por las NC 3000, 3001 y 3002: 2007, se asumirían los nueve (9) módulos o procesos clave dentro de ese cuadro de “Subsistemas y políticas del modelo de GRH DPC”. Y los Requisitos que en esas NC se consignan, devendrían las preguntas clave a responder. Esos módulos o procesos clave se reflejan en la figura 1.16.

Fig. 1.16 Esquema del modelo cubano de requisitos e implementación de un Sistema de Gestión Integrada de los Recursos Humanos

El modelo de GRH DPC parte de los elementos devenidos “Factores de base”. Significan el ser social. Significan las condiciones objetivas. Respecto a las manifestaciones de los “Grupos de interés” (aspiraciones, actitudes, motivaciones, intereses), los factores de base son sus determinantes, y así lo indica la saeta. Relación similar a lo que planteara Carlos Marx: “el ser social determina la conciencia” (Marx y Engels, 1963). Y son esas manifestaciones de los grupos de interés, las que determinarán la “dirección estratégica”, liderada por los directivos.

Organización del Trabajo

EstimulaciónMoral y Material

Evaluación del Desempeño

ComunicaciónInstitucional

Selección eIntegración

Autocontrol

Seguridad y Salud en el

Trabajo

CompetenciasLaborales

Capacitacióny Desarrollo

Organización del Trabajo

EstimulaciónMoral y Material

Evaluación del Desempeño

ComunicaciónInstitucional

Selección eIntegración

Autocontrol

Seguridad y Salud en el

Trabajo

CompetenciasLaborales

Capacitacióny Desarrollo

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Relevancia significativa para los sistemas de compensación laboral en ese modelo funcional, se aprecia en la consideración de la “tecnología de las tareas”, tanto en su acepción hard como soft, puesto que concebimos a la tecnología de las tareas como determinante de la compensación laboral y pilar del sistema GRH. Es uno de los elementos fundamentales entre los “Factores de base”. En la figura 1.16 se reflejan los componentes esenciales de la tecnología de las tareas en la acepción soft (procedimientos) y cómo se concibe el sistema de compensación respecto a los mismos.

TECNOLOGÍA DE LAS TAREASTECNOLOGÍA DE LAS TAREAS

SISTEMA DE TRABAJO

SISTEMA LOGÍS TICO

SISTEMA DE COMPENSACIÓN

Formas de organización del trabajo

Métodos de trabajo y diseño de puestos

Características ergonómicas a garantizar

Condiciones de trabajo.

Formas de organización de la producción.

Aprovisionamiento

Distribución

Mantenimiento

Formas de compensación que no contradigan los sistemas anteriores

PROCESOS DE TRABAJO

Fig. 1.17 Tecnología de las tareas en su nexo con la compensación laboral.

Es muy importante advertir que los sistemas de trabajo y logístico, concebidos hoy a la luz de los aportes de la reingeniería como conjuntos de procesos de trabajo, se consideran pilares tecnológicos de la GRH, y por eso están concebidos en la denominación “tecnología de las tareas” (figura 1.17). Solamente después que tales procesos de trabajo sean bien definidos, entran los sistemas de compensación a concebirse. En no pocas ocasiones ha ocurrido que se ha empezado por el final y no por el principio. La remuneración salarial y la compensación en general, técnicamente deben concebirse como resultante del diseño de los sistemas de trabajo y logístico, y no al revés. Los “Grupos de interés” comprenden esencialmente los indicados en el modelo. Ahí el grupo de interés Humanidad es la categoría suprema. Trasciende al grupo Sociedad, que bien puede referirse a un país o región. Considerar las manifestaciones de las contradicciones entre esos grupos, resulta

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especialmente importante; recuérdese que el desarrollo viene dado por el carácter contradictorio de la realidad: la ley de la unidad y lucha de contrarios aquí suele reflejarse con fuerza. Ellos determinan a la “Dirección estratégica” que ocupa el lugar cimero en el modelo, en tanto su orientadora y aglutinadora sinérgica. Y todo eso pasa con inmediatez por el elemento del modelo titulado “Competencias laborales y organización que aprende”, significando ambos elementos un subconjunto peculiar, rector, en el modelo. En esa “Dirección estratégica”, además, van comprendidas las orientaciones políticas y de gobierno. Si se mantiene consecuencia con la tesis que afirma que la ventaja competitiva básica de las empresas en el mundo globalizado del porvenir, en el mundo de inicios del Siglo XXI, no radicará en sus recursos materiales ni en especifico en los recursos energéticos, no radicará en sus recursos financieros, y ni tan siquiera en la tecnología, que la ventaja competitiva básica de las empresas a inicios del nuevo milenio definitivamente radicará en el nivel de formación (competencia) y gestión de sus recursos humanos. Y a la vez, si se comprende bien que de esos dos elementos, formación y gestión, el primero es el determinante, se inferirá claramente la importancia de considerar a las competencias laborales que portan las personas. Y como esas “competencias” no se dan de una vez y para siempre, y hay que mantenerlas vitales y en continuo desarrollo, se impone un tipo de organización que garantice su continua renovación: una “organización que aprende”. Necesario es precisar que, si bien en ese modelo la educación y desarrollo es el centro y referente obligado para el resto de los subsistemas y políticas, el sistema de trabajo es su base fundamental con los procesos de trabajo implicados. El diseño o rediseño de procesos de trabajo, concebido como espiral dialéctica de perfeccionamiento empresarial o mejoramiento continuo en aras de la calidad requerida, es definitorio en la eficacia de la GRH. Después del cuadro relativo a “Subsistemas y políticas de GRH”, corresponde el concerniente a “Resultados”, donde el resultado compromiso con la organización se considera el de mayor importancia. Le sigue el cuadro “Consecuencias a largo plazo”, y después procede la retroalimentación del sistema, como indican las saetas, dada por los resultados de la “Auditoria o control de gestión (CMI)”. Se retroalimentan los “Factores de base” y los “Grupos de interés”, que son los dos bloques de inicio, y también los subsistemas y políticas de RH, los más susceptibles de forma inmediata al cambio. Como se señala en el modelo GRH DPC, esa actividad antes reseñada se halla en interacción con el “interno organizacional” (el resto de las áreas o procesos funcionales de la empresa, tales como finanzas, producción, ventas, etc.) y el “entorno organizacional”, a tratarse en el capítulo que sigue. En el próximo capítulo será explicada la tecnología de diagnóstico, proyección y control de gestión estratégica de la GRH implicada por este modelo GRH DPC, razón por la cual los distintos conceptos del modelo antes reseñados o

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enunciados, se tratarán en sus detalles, junto a sus preguntas clave, indicadores y técnicas para su aterrizaje. 1.5 Puntos a destacar.

• La gestión estratégica de los recursos humanos se distingue por la consideración del recurso humano como la ventaja competitiva fundamental de la organización, la consideración de sistemas de GRH y la consecuencia o ajuste de esa GRH con la estrategia organizacional.

• La estrategia organizacional señala el camino para alcanzar los objetivos

fundamentales de la organización, a los cuales responden los objetivos de las diferentes áreas funcionales de la organización, incluyendo los del área de GRH.

• Esencialmente existen tres niveles en que se manifiestan las estrategias:

corporativo, unidades de negocios y funcionales. Es imprescindible lograr coherencia entre esas manifestaciones para que realmente sea estratégica la GRH que se realice.

• La Dirección estratégica comprende tres procesos fundamentales:

planeación, implantación y control, a considerar indefectiblemente para desarrollar la gestión estratégica de los recursos humanos.

• La matriz DAFO es una técnica de análisis estratégico de fácil aplicación

y de suma utilidad práctica para determinar ventajas competitivas y riesgos en el logro de los objetivos fundamentales de la organización.

• La actual GRH ha superado a la tradicional Administración de personal,

reconociendo que el recursos humano es el factor principal en la gestión empresarial, requiriendo su proyección estratégica los enfoques sistémico, interdisciplinario, participativo, proactivo y de procesos.

• Entre los rasgos y tendencias de la actual GRH la formación, o el nivel

de preparación de los recursos humanos, es determinante, sobre todo para que empresas y naciones puedan “saltar” a la contemporaneidad de este Siglo XXI con su desarrollo tecnológico y puedan ser competitivas.

• La proyección estratégica de la GRH exige la asunción de determinado

sistema de GRH, recurriendo a determinado modelo conceptual funcional que lo refleje.

• Es necesario considerar los componentes fundamentales de los actuales

sistemas de GRH, y poder desarrollar sistemas propios con su derivado modelo funcional, respondiendo a la necesidad de lo autóctono o del “traje a la medida”

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• En el sistema de GRH que se asuma, además del componente Dirección

estratégica, habrá que considerar con énfasis la “tecnología de las tareas”, por cuanto comprende los procesos de trabajo que se constituyen en pilares tecnológicos para el desarrollo de la actual GRH.

• Se recurrió al modelo funcional de GRH DPC para desarrollar la GRH

estratégica, argumentándose sus ventajas respecto a otros existentes. Su tecnología, dada su dimensión, para llevarla a la práctica, se trata en el capítulo siguiente.

1.6 Ejercicios. -Ejercicios de autoevaluación: 1. ¿Cuáles son en la actualidad, de manera esencial, los tres elementos que distinguen con claridad a una gestión estratégica de los RH? 2. ¿Qué se entenderá por gestión estratégica de recursos humanos? 3. ¿Cuáles son los tres atributos más relevantes de la definición de estrategia? 4. ¿Cuáles son los niveles en que se ubican las estrategias y en dónde se encuentran las estrategias de GRH? 5. ¿Cuáles son los procesos fundamentales comprendidos por la actual Dirección estratégica? 6. ¿Qué es la matriz DAFO? 7. ¿Cuáles son en resumen los rasgos y tendencias de la actual GRH? 8. ¿Cuáles son los componentes fundamentales comprendidos por el modelo GRH DPC? -Ejercicios de reflexión: 9. ¿Cómo se manifiestan en su institución los enfoques sistémico, interdisciplinario, participativo, proactivo y de procesos que caracterizan hoy la gestión estratégica de los recursos humanos? 10. ¿Qué rasgos y tendencias de la actual GRH se manifiestan en su institución y cuáles no? Reflexione sobre sus implicaciones. 11. Aplique la técnica de la matriz DAFO en el área funcional de GRH de su institución y exprese los resultados fundamentales que alcanzó.

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12. ¿Qué componentes debería tener su modelo funcional de GRH ajustado a las características de su institución? Pondere (numere) el orden de importancia que para Ud. tienen esos componentes. 13. Analice la estrategia o política u objetivo principal de GRH en su institución. Con posterioridad redefina la misión y visión de su institución y, en coherencia, configure una nueva estrategia empresarial, definiendo los objetivos, políticas y prácticas (actividades clave de GRH) correspondientes a su Departamento de Recursos Humanos.

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Capítulo 2. Tecnología para el diagnóstico, proyección y control de gestión estratégica de la GRH. 2.1 Introducción Objetivos:

• Interpretar y asumir una tecnología para el diagnóstico, proyección y control de la gestión de recursos humanos.

• Utilizar técnicas e instrumentos para la realización de la tecnología de GRH para el diagnóstico, proyección y control.

Es un procedimiento o tecnología para el cambio de la GRH, lo que se ofrece a continuación. Es una tecnología para el diagnóstico de la situación actual y la proyección deseada del sistema de GRH que, una vez implantado, comprende el control de gestión atendiendo a la estrategia organizacional trazada. Sigue la acertada conducción del modelo de GRH DPC. Esa tecnología comprende el ciclo de planeación, implantación y control de la GRH consecuente con la estrategia trazada. Adviértase desde el inicio la lógica de la tecnología para llevarla a la práctica: conceptos, preguntas clave (PC), indicadores y técnicas. En este capítulo serán tratados en los detalles necesarios los distintos conceptos comprendidos por el modelo GRH DPC expresado en la figura 1.14 2.2 Tecnología para el diagnóstico, proyección y control de la GRH 2.2.1 Factores de base Que son fuerzas decisivas del entorno y del interior de la empresa u organización laboral. A partir de aquí se comienzan a argumentar los distintos componentes del aludido modelo de GRH DPC. 2.2.1.1 Características de las personas que trabajan. Caracterizar a los recursos humanos de los cuales disponemos, es esencial para la GRH. No puede gestionarse lo que no conocemos. Se precisa caracterizar a las personas considerando su vida material y su vida espiritual o su psicología, es decir, conocerlas en su integralidad o totalidad. Y conocer a las personas que necesitamos gestionar es tarea compleja y difícil, pero no imposible, y exige la máxima atención de concepciones y técnicas. En este tópico se expresa un conjunto de técnicas para caracterizar de modo sistémico u holístico a esas personas. Se insiste en lo sistémico, porque es en esa integridad o todo como se manifiestan las personas, no obstante la existencia de técnicas que pueden hacer abstracción de esa totalidad, y que

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para compensar sus resultados se tendrá que acudir al contexto del cual se toma la información y, a la vez, recurrir a otras técnicas para tener diferentes ángulos en la aprehensión del conocimiento requerido. Como se podrá observar, ese conocimiento buscado (la caracterización de las personas que trabajan) se hace desde lo general a lo particular. Así, se propone partir de una técnica que nos ubica en un contexto general: el Diagrama Ishikawa Ponderado. Después un conjunto de técnicas, y desde diferentes ángulos, se acude a lo particular para alcanzar ese conocimiento de las personas a gestionar, incluyendo su existencia material (vivienda, entradas económicas, etc.) PC: ¿Cuál es la naturaleza material de las personas en el trabajo? PC: ¿Cuál es la naturaleza psicológica de las personas en el trabajo? Se deberá conocer sobre las personas la edad, sexo, etnia, familia, condiciones de la vivienda y de vida material en general. Además, hay que conocer entonces cuáles son las motivaciones, capacidades o aptitudes, valores, potencial y deseo de progreso personal de los empleados. Todos esos atributos psicológicos se perfilarán integradamente más adelante en las competencias laborales. Ello está en función de sus grupos y personalidades junto a variables como la edad, sexo, etnia, familia, condiciones de vida, etc. La observación, entrevista y encuestas son técnicas recurridas aquí. Pero antes de aplicarlas y para alcanzar primero una caracterización general del contexto de la GRH en la empresa, que ayude a perfilar preguntas para esas entrevistas y encuestas, preferimos recurrir a los diagramas Ishikawa o causa-efecto o "espina de pescado" (figura 2.1). Se aplican al consejo de dirección o a un grupo representativo de la alta dirección, los empleados y el sindicato. En el diagrama el problema ubicado en la punta de la saeta significa el efecto y las "espinas" a enunciar significan sus probables causas, que a su vez pueden tener otras causas o espinas secundarias. Para lograr ese diagrama Ishikawa recurrimos a una especie de brainstorming. Preferimos que de forma individual, mediante una hoja, indiquen no más de 6 - 8 causas principales. Después de seleccionar todas las aportadas se reduce la lista eliminando las redundantes. En el ejemplo, quedaron nueve causas principales. Después las "causas de las causas" pueden alcanzarse por consenso de la reunión. Con posterioridad, las causas fundamentales (espinas primarias) pueden ser ponderadas con el objetivo de conocer el orden de importancia de las causas en el efecto, indicando el orden de prioridad respecto a las soluciones y su nivel de influencia en el cambio pretendido. Es más objetivo buscar el consenso en el orden no mediante votación publica sino de manera privada o individual, mediante hojas donde se den numeradas las causas y después se solicite a cada experto su orden de importancia desde 1 hasta n, siendo 1 la causa más importante, 2 la que sigue en importancia, hasta la n, la menos importante.

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EJEMPLO DE DIAGRAMA ISHIKAWA CON PONDERACIEJEMPLO DE DIAGRAMA ISHIKAWA CON PONDERACIÓÓN N

Deficiente sistema de trabajo

Mala selección de personal

Problemas con la evaluación del

desempeño

No promoción Desmotivación Deficientes condiciones de

trabajo

Deficiencias en la GRH

Bajo salario

Pobre labor en equipo

Fluctuación laboral

1

2

4

3

5

6

7

8

9

Fig. 2.1 Diagrama Ishikawa o causa-efecto. Una vez emitidas las valoraciones, se condensa en una tabla o matriz de juicios (tabla 2.1) donde Rj significa la sumatoria de los valores otorgados por cada uno de los expertos (E). Deduciendo de la Rj menor la causa más importante y de la Rj mayor la causa menos importante. En la tabla resulta la "pobre labor en equipo" como la causa más importante y la "mala selección de personal" como la causa menos importante. Después se calcula la concordancia C según la formulación correspondiente y si se alcanza C ≥ 60% para cada Rj se acepta un buen nivel de consenso. Como puede apreciarse, con excepción de la causa 9 las restantes cumplen con C ≥ 60%. Si en una segunda ronda (otra valoración en una segunda hoja, previo conocimiento de los resultados de la primera matriz) no se alcanza ese nivel de C se descarta esa causa respecto al consenso del ordenamiento, lo cual no la veta como causa. La expresión para el Cálculo de C es como sigue:

Cc= [1 – (Vn / Vt)] * 100 donde, C : concordancia expresada en porcentaje Vn : cantidad de expertos en contra del criterio predominante Vt : cantidad total de expertos

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De esa valoración de causas se concluye lo que denominamos el Diagrama Ishikawa Ponderado, de gran ayuda como diagnóstico preliminar sistémico al indicar el orden de importancia de las causales. Algo importante a señalar sobre esa aplicación, es que implica la participación en la gestión; deviene en sí una técnica participativa para la búsqueda de soluciones. También como técnica de grupo, pueden aprovecharse estos diagramas para penetrar ya en la naturaleza de la fuerza laboral en cuanto al conocimiento de probables causas de baja motivación, de conflictos interpersonales o intergrupales y de la falta de perspectivas.

Tabla 2.1 Matriz de ponderaciones de causas

ExpertosCausas

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

RJ

Cc

1. Mala selección de personal

8

9

8

8

8

9

7

8

8

73

67

2. Pobre labor de equipo 1 1 1 3 1 1 2 2 1 13 67

3. Bajo salario 4 4 5 4 4 4 4 4 4 37 89

4. ...

5. ...

6. ...

7. ...

8. ...

9. Desmotivación 2 2 3 5 2 2 3 4 4 24 45

A continuación valoramos las perspectivas. A las perspectivas o esperanzas, las consideramos de mucha importancia práctica, tanto humana (motivacional) como económica. Nos gusta significar esa importancia identificándonos con la siguiente apreciación del famoso escritor inglés Bernard Shaw: "las personas no actuamos tanto por nuestras experiencias como por nuestras esperanzas". Atiéndase bien ese planteamiento. Es básico. Tiene que ver con el sentido mismo de la vida, que es más que una aspiración feliz a lograr: es un camino a seguir. La felicidad no es una meta, es un camino. La felicidad no es una estación, es un viaje. Perseguir esperanzas o utopías, como mucha gente las ha entendido en positivo y con sentido práctico, es decisivo en el desempeño laboral superior o exitoso y en el bienestar.

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La figura 2.2 expresa una encuesta que elaboramos para el registro del nivel de perspectivas, y le asociamos expresiones de cálculo (índices) cuya correlación económica podrá advertirse más adelante. La expresión Cp discrimina de forma grosera la percepción de las perspectivas; solo en ascenso ó descenso (y ha sido la más recurrida en nuestros diagnósticos). Mientras que la expresión FRp discrimina de forma fina, pues distingue el grado en que están percibidas tanto en ascenso como en descenso. En estudios anteriores (Cuesta, 1990, 1991, 1999) hemos revelado la relación de la percepción de las perspectivas unidas a la satisfacción laboral con la fluctuación laboral real y la fluctuación laboral potencial. En especial la velocidad con que se percibe la perspectiva del ascenso o descenso tiene estrecha relación con la fluctuación laboral y su efecto económico.

TÉCNICA DEL ESCALÓNTÉCNICA DEL ESCALÓN

Marque con una X el escalón dondeestán sus perspecti vas en este centro

PERSPECTIVA

-3

-2

-13

1

2(A)

(D)

Cp: Coef iciente de perspectiv as.

A+: Respuestas positiv as (cantidad de marcas en ascenso).

D-: Respuestas negativ as (cantidad de marcas en descenso)

N: Total de respuestas(total de integrantes del grupo).

FRp: Frecuencia relativ a de las perspectiv as.

Me: Cantidad de marcas en el escalón (1,2,3 en ascenso o en descenso).

N: total de marcas

Cp =

FRp = · 100

A+ - D-

N

Σ Me

N

Fig. 2.2 Encuesta del escalonamiento de las perspectivas. Adviértase en la figura 2.3 las correlaciones positivas del coeficiente de perspectivas (Cp) con el aprovechamiento de la jornada laboral (AJL), la productividad del trabajo (Pt), así como las correlaciones inversas o negativas con la indisciplina laboral (Ii) y la fluctuación laboral (Fl). Esa correlación de intangibles con tangibles, especialmente con los económicos, es importante para evidenciar el impacto de los primeros. Nota: en esos Cp se consideraron sólo las marcas positivas. La encuesta reflejada en la figura 2.2 puede emplearse también especificando en el rectángulo donde enmarcamos las “perspectivas”, agregándole la

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nominación a las mismas, es decir, por ejemplo, perspectivas salariales, perspectivas promocionales, perspectivas de superación, etc. Ejemplo como variación de esa encuesta, especificando la percepción de las perspectivas profesionales, puede distinguirse en la figura 2.4.

CORRELACIONES CON TENDENCIAS CORRELACIONES CON TENDENCIAS SIGNIFICATIVAS (SIGNIFICATIVAS (rrss SpearmanSpearman))

Cp

AJL,

Pt

0

1

Cp

Positiva y lineal Negativa (inversa) y lineal

Ii,

Fl

Fig. 2.3 Correlaciones del Cp con indicadores tangibles

• ¿Con qué rostro percibe sus perspectivas profesionales en la

empresa? Marque X.

Fig. 2.4 Encuesta del rostro de las perspectivas.

Esa encuesta de los rostros es proyectiva en términos psicológicos, y mucho nos ha ayudado a contrastar el cambio "antes-después" de las medidas o del nuevo accionar de la GRH. Recurriendo a ella también se ha indagado acerca de cómo se percibe al jefe, al departamento, la empresa o a la Administración

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por Objetivos (APO) como se hizo en una empresa (Gárciga y Cuesta, 1998). La expresión cuantitativa (índice) utilizada es el estadígrafo de la moda. Cuando se encuesta sobre la naturaleza de las personas se indagan los aspectos que se apuntaron inmediatamente después de las preguntas clave. Y no están desligados de los problemas detectados mediante los diagramas Ishikawa. Se recomiendan encuestas breves que apenas tengan más de dos hojas, con preguntas precisas y claras. Un ejemplo de ese tipo de encuesta, que puede incluir las contempladas en las figuras 2.2 y 2.4, considerando las "Motivaciones", el "Clima Organizacional" y la "Administración por Objetivos", es el siguiente:

ENCUESTA SOBRE LA NATURALEZA DE LAS PERSONAS

Edad___ Sexo ___ F ___ M Condiciones de vida: ___ Malas Estado civil: ___ Regulares ___ Soltero ___ Buenas ___ Casado

A. Motivaciones

1. ¿Le gusta el trabajo que realiza? Por qué. 2. ¿Se siente estimulado en esta empresa? En caso negativo explique

su respuesta. 3. ¿Cree que desempeña correctamente su trabajo? Justifique. 4. ¿Considera que puede realizar otras funciones? Diga cuáles. 5. ¿Le gustaría recibir cursos de superación? Cuáles. 6. ¿Cuáles son sus actuales aspiraciones profesionales?

B. Clima organizacional. Circule el número que indica su visión del clima actual de la organización y el número que indica el clima deseado por Ud. 1. No hay cordialidad ni apoyo entre los miembros de la organización.

Actual 1 2 3 4 5 6 7 Deseado 1 2 3 4 5 6 7

La cordialidad y el apoyo son típicos entre los miembros de la organización.

2. La satisfacción no es característica de esta organización.

Actual 1 2 3 4 5 6 7 Deseado 1 2 3 4 5 6 7

La satisfacción es muy característica de esta organización.

3. Se ignora, critica o desestimula a los

Actual 1 2 3 4 5 6 7

Se reconoce el trabajo de los miembros y se

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miembros. Deseado 1 2 3 4 5 6 7 les estimula positivamente.

4. Las tareas, actividades y objetivos representan bajos niveles de exigencia o desafío.

Actual 1 2 3 4 5 6 7 Deseado 1 2 3 4 5 6 7

Las tareas, actividades y objetivos representan un gran reto o desafío.

5. La organización es desordenada, confusa y caótica.

Actual 1 2 3 4 5 6 7 Deseado 1 2 3 4 5 6 7

La organización es ordenada y tiene metas claras.

6. No se da ninguna responsabilidad a los miembros.

Actual 1 2 3 4 5 6 7 Deseado 1 2 3 4 5 6 7

Se pone gran énfasis en la responsabilidad personal.

7. La organización no permite desarrollar todo el potencial creativo y de habilidades.

Actual 1 2 3 4 5 6 7 Deseado 1 2 3 4 5 6 7

La organización permite desarrollar todo el potencial creativo y de habilidades.

8. No hay motivación por el trabajo en la organización.

Actual 1 2 3 4 5 6 7 Deseado 1 2 3 4 5 6 7

Hay una gran motivación por el trabajo en la organización.

C. Administración por objetivos. Circule el número que indica su percepción del nivel alcanzado.

1. ¿Cómo valora su nivel de participación en los objetivos que se le asignan?

Bajo 1 2 3 4 5 6 7 Alto

2. ¿Cómo valora el nivel de comunicación entre Ud. y su jefe al establecer los objetivos?

Bajo 1 2 3 4 5 6 7 Alto

3. ¿En qué medidas las energías del grupo se encauzan a resolver conflictos y laborar verdaderamente como equipo?

Bajo 1 2 3 4 5 6 7 Alto El procesamiento de una encuesta de este tipo posibilita gran cantidad de inferencias. Aunque anónima, si en la aplicación se establecen estratos previos (por áreas, talleres o grupos; para directivos y no directivos; para profesionales y no profesionales; etc.) pueden distinguirse los resultados y sus contrastes. Igual pueden contrastarse los resultados actuales y deseados, entre directivos

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y no directivos, etc. Los estadígrafos que se han utilizado son la moda y la mediana. La mediana como medida sustenta el uso de estadígrafos de inferencia no paramétricos (Siegel, 1974) tales como la prueba U de Mann-Whitney, Wilcoxon, entre otros que hemos aplicado en nuestras investigaciones (Cuesta, 1990, 1991). Es necesario señalar, que hay muchas técnicas más, así como indicadores numéricos que también aportan datos relevantes sobre la naturaleza de las personas. Varias de esas técnicas así como no pocos indicadores serán tratados más adelante en el texto, y podrán utilizarse para hacer más completa la caracterización de la naturaleza de las personas en la empresa, asociados especialmente a la auditoria o control de la gestión de RH. Lo advertimos, porque profundizar en ese conocimiento es medular en la GRH.

• Cultura organizacional. La cultura organizacional representa el conjunto de valores de la organización. Lleva generalmente la fuerte influencia de las creencias clave de la alta dirección de la organización. Implica un conjunto de creencias y supuestos básicos compartidos por el grupo humano de la organización, y con mayor fuerza y compromiso por los integrantes de su dirección. Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos a través de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de la organización, que estipulan las maneras correctas de pensar, sentir y actuar en la organización. PC: ¿Cuáles son las creencias implícitas o explícitas clave de los directivos acerca de la naturaleza de la organización, su papel en la sociedad y cómo deberá ser dirigida? PC: ¿Cómo deberán ser tratados y utilizados los empleados de la organización? La filosofía (o cultura organizacional en un sentido mayor) de un director o una gerencia, está conformada por sus propios valores o creencias acerca del rol de la organización en la sociedad y el rol de las personas en la organización. La estrategia organizacional y la cultura organizacional han de marchar juntas en la empresa. Si a la empresa como al organismo la primera es el cerebro, la segunda es el corazón. Cerebro y alma o corazón, siguiendo con la imagen, significan estrategia y cultura. La cultura organizacional al asociarse estrechamente a la respuesta de la interrogante ¿cómo deben ser dirigidas las personas en la empresa?, se vincula al predominio de determinado estilo de dirección. La clásica división de esos estilos apuntada por Kurt Lewin (Lewin, 1948) comprende al estilo autocrático, al democrático y al de laissez-faire; o pueden apreciarse sus dos polos fundamentales, autoritario y democrático, en la concepción de Douglas McGregor (McGregor, 1960) cuando bajo la denominación de teoría X exponía la tendencia tayloriana y autoritaria, y bajo la denominación de la teoría Y exponía la tendencia antitayloriana y participativa o democrática.

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En términos de tendencias, el estilo de dirección autoritario presupone valores tales como no dar participación a los empleados en la toma de decisiones, el control personal y estricto, la desconfianza en las potencialidades de los empleados, la disciplina coercitiva y la compensación de la "zanahoria y el palo”. El estilo democrático o participativo presupone valores tales como la incentivación de la gente en la toma de decisiones, el control participativo, la confianza en las potencialidades de los empleados y la compensación también considerando las motivaciones intrínsecas de las personas. Hoy, las empresas de éxito destacan por los valores que conforman una cultura o filosofía organizacional bien delimitada o expresa junto a un buen liderazgo (Schein, 1988), orientada a sistemas de trabajo participativos, donde la consideración del factor humano y sus comportamientos superan la consideración del hombre mecanizado y evaluado por las funciones a él asignadas. Seguimos identificados para estos inicios del Siglo XXI con la siguiente apreciación: "En los noventa el diseño del management se caracterizará por no ser un proceso de definir funciones, sino de dirigir hombres, lo cual implica necesariamente un proceso de dirección de comportamientos humanos" (García, 1995). Creemos, como ese autor, que el aumento de la productividad del trabajo requerido por esta era de la competitividad sólo se logra a través de dos condiciones fundamentales: 1. Identificación o compromiso de las personas con el proyecto empresarial. 2. Identificación de las personas con el sistema de valores y normas de

funcionamiento de esa empresa. Muy importante. Cuando se trate el cuadro Resultados del modelo DPC, podrá constatarse que al resultado “compromiso” se le otorga la principal relevancia. El compromiso es un valor determinante. En nuestra concepción, el nivel de compromiso de los trabajadores con la organización laboral es el principal resultado a lograr por la GRH, base indispensable para el continuo aumento de la productividad del trabajo y la satisfacción laboral, así como para alcanzar organizaciones eficaces y eficientes. Sobre esas dos condiciones hay que indagar en la empresa para poder responder bien a las preguntas clave. También ayuda la encuesta de Likert que veremos más adelante. No es ocioso recordar para enfatizar en la importancia de esas dos condiciones, que criterios similares reflejaron Nancy Austin y Tom Peters en su Pasión por la excelencia (1986), y desde antes como desafío al occidente desarrollado, Kaoru Ishikawa con su Control total de calidad (1988) ya había aleccionado con impronta indeleble sobre esas dos condiciones. Cultura organizacional exitosa fue la desarrollada por la corporación Toyota al implementar el JIT, o la Sony al admitir el TQC (Total Quality Control), con

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valores esenciales. O la desarrollada por la compañía Hewlett-Packard (HP) dedicada a la producción de instrumentos electrónicos, la primera empresa que ubicó en el mercado mundial la calculadora electrónica de bolsillo. Desde su fundación en 1939, por Bill Hewlett y Dave Packard, en esa empresa se ha ido perfilando una cultura o "espíritu de la HP" que sus propios fundadores --líderes reconocidos-- consideraron determinante para el éxito, llegando a nuestros días (Peters, 1997; Chiavenato, 2002). En 1957 pusieron por escrito los valores o principios fundamentales de la HP, sustento indefectible de su estrategia empresarial y su filosofía de organización participativa, así como de sus objetivos principales. En apenas tres cuartillas reflejan todo eso, destacando los siguientes valores como requisitos: • Personal muy capaz e innovador en todos los niveles de la organización. • Objetivos y liderazgos que engendren entusiasmo en todos los niveles: no

hay lugar especialmente entre los mandos para un interés o esfuerzo mediocres.

• Honradez e integridad a carta cabal. • Todos los niveles funcionan al unísono... gracias al esfuerzo eficaz y

cooperativo. En otro de los casos de estudio referidos en la obra de Beer y colaboradores (1989), cuando el director de la fábrica de motores Sedalia asumía una filosofía o cultura participativa en su gestión, la hacia descansar en cuatro valores o principios: excelencia, confianza, progreso personal y equidad. Se observa como una regularidad en destacadas y poderosas empresas con cultura organizacional participativa, la manifestación de los rasgos principales de esa cultura en unas pocas concepciones o palabras clave. No ostentan densos manifiestos ni interminables relaciones de propósitos u objetivos. Sí tienen claras sus estrategias y cultura o filosofía con sus valores esenciales, deviniendo en claves o principios representativos del espíritu que insisten en hacer prevalecer, encerrando con sencillez decisivas verdades para mantener determinado espíritu en su gente. En esencia esos valores no sobrepasan en extensión al decálogo bíblico. Otras informaciones relevantes especialmente vinculadas a la filosofía o cultura emitida por los directivos, las puede revelar la encuesta Likert a pesar de sus años, y la solemos usar con efectividad. No obstante sus limitaciones este cuestionario no es superado por otros, y sin dudas sirve para efectuar un diagnóstico preliminar organizativo y para conocer la cultura de la dirección. Se expone su versión resumida con 19 apartados que se refieren al estilo de dirección, formas de motivación, comunicación, trazado de objetivos y control, en una graduación de 0 a 20 puntos. Uniendo las calificaciones de los distintos apartados, obtenida por la media de los puntos (o la moda por intervalos), se alcanza un perfil organizativo que posibilita estimar la situación de la empresa y catalogar su estilo de dirección como “autoritario”, de 0 a 5 puntos; “autoritario-benevolente”, de 6 a 10 puntos; “consultivo” si el resultado está entre 11 y 15 puntos; o “participativo”, de 16 a 20 puntos. La aplicamos tanto a directivos

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como a no directivos, y cuando se procesa contrastando ambos grupos ofrece interesantes deducciones.

ENCUESTA LIKERT

Instrucción: Este cuestionario es aplicado con el objetivo de conocer las características organizativas de la empresa. Su colaboración es de suma importancia. Es anónima. Marque con X en el espacio que considere. 1. ¿Cuánta confianza tiene en sus subordinados? Ninguna Poca Bastante Completa 0 ----------------- 5 -------------------- 10 -------------------- 15 ---------------------- 20 2. ¿Cuánta confianza tiene su superior en Usted? Ninguna Poca Bastante Completa 0 ----------------- 5 -------------------- 10 -------------------- 15 ---------------------- 20 3. ¿Se sienten libres los empleados para hablar con el jefe? Poco Bastante Suficientemente Completamente 0 ----------------- 5 -------------------- 10 -------------------- 15 ---------------------- 20 4. ¿Con qué frecuencia se piden y se ponen en práctica ideas de los subordinados? Raras veces A veces A menudo Muy frecuentemente 0 ----------------- 5 -------------------- 10 -------------------- 15 ---------------------- 20 5. Para motivar se utiliza: a) el miedo, b) amenazas, c) castigo, d) premios, e) participación. a, b, c, a veces d d y quizá c d y quizá c y e e o d según el nivel 0 ----------------- 5 -------------------- 10 -------------------- 15 ---------------------- 20 6. ¿A qué nivel se siente la necesidad de alcanzar los objetivos de la

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organización? Solo en el más A nivel En casi todos En todos alto directivo los niveles 0 ----------------- 5 -------------------- 10 -------------------- 15 ---------------------- 20 7. ¿Existe una labor de equipos? Poca Alguna Bastante Mucha 0 ----------------- 5 -------------------- 10 -------------------- 15 ---------------------- 20

8. Dirección por la que fluye la comunicación:

Hacia abajo En gran medida Hacia abajo Hacia abajo, hacia

hacia abajo hacia arriba arriba y entre

iguales

0 ----------------- 5 -------------------- 10 -------------------- 15 ---------------------- 20

9. ¿Cómo aceptan los subordinados las comunicaciones de los superiores?

Con sospecha Con indiferencia Con cautela En general se

aceptan

0 ----------------- 5 -------------------- 10 -------------------- 15 ---------------------- 20

10. ¿Es exacta la comunicación ascendente?

Casi nunca A veces A menudo Casi siempre

0 ----------------- 5 -------------------- 10 -------------------- 15 ---------------------- 20

11. ¿Hasta qué punto los jefes comprenden los problemas de sus

subordinados?

Muy poco Algo Bastante Mucho

0 ----------------- 5 -------------------- 10 -------------------- 15 ---------------------- 20

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12. ¿A qué nivel se toman las decisiones?

Generalmente Las importantes a Las importantes a A todos los

arriba del alto nivel, algo alto nivel, las niveles y con

todo de delegación y demás a nivel in- buena integra-

mucho control ferior, se delega ción

bastante

0 ----------------- 5 -------------------- 10 -------------------- 15 ---------------------- 20

13. ¿Se corresponsabilizan los subordinados de las decisiones que afectan su

trabajo?

Casi nunca A veces se les Casi siempre Corresponsabilidad

consulta se les consulta

0 ----------------- 5 -------------------- 10 -------------------- 15 ---------------------- 20

14. ¿Contribuye a motivar a la gente el modo como se toman las decisiones?

No mucho Poco Algo Mucho

0 ----------------- 5 -------------------- 10 -------------------- 15 ---------------------- 20

15. ¿Cómo se fijan los objetivos?

Con órdenes Ordenes con Se consulta Se decide

petición de antes de en grupo

comentario decidir

0 ----------------- 5 -------------------- 10 -------------------- 15 ---------------------- 20

16. ¿Se aceptan los objetivos fijados?

Solo exterior- Hay cierta resis- A veces hay re- Siempre o

mente, hay tencia pasiva sistencia pasiva casi siempre

oposición pa-

siva

0 ----------------- 5 -------------------- 10 -------------------- 15 ---------------------- 20

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17. ¿Dónde se realizan las funciones de control?

Solo en el vér- En los altos A alto nivel con A todos los

tice de la or- niveles delegación a niveles

ganización nivel medio

0 ----------------- 5 -------------------- 10 -------------------- 15 ---------------------- 20

18. ¿Responde el sindicato a los intereses de los trabajadores?

Solo exterior- Hay cierta re- A veces hay Siempre o

mente. sistencia. resistencia

Poco Bastante Suficiente Mucho

0 ----------------- 5 -------------------- 10 -------------------- 15 ---------------------- 20

19. ¿Para qué se utilizan los datos de control?

Para dar órdenes Para premiar Para premiar y Para auto guiar y

y castigar o castigar a veces ayudar solucionar pro-

a mejorarse blemas coordinados

0 ----------------- 5 -------------------- 10 -------------------- 15 ---------------------- 20

• Atractivo de la organización. PC: ¿Qué capacidad de atractivo posee la organización laboral para los empleados actuales y futuros, y cómo se anticipa a las tendencias del entorno del cual obtiene sus personas? La reputación o imagen de la empresa se convierte en una ventaja o en una desventaja desde el punto de vista de atraer o conservar a los empleados. Esto hay que considerarlo a corto, mediano y largo plazo. Para responder a esa pregunta hay que tener en cuenta la influencia global del conjunto de actividades clave de GRH en la empresa, y también hay que conocer las características de la competencia. Varias de las técnicas anteriores sirven para responder y también para sustentar la proyección satisfactoria de la imagen. Es muy útil aquí recurrir a la concepción relativamente reciente denominada benchmarking (Spendolini, 1995; Camp, 1997), que consiste en conocer --en

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aras de aprender y aplicar-- los éxitos de la competencia, lo cual implica una autorización previa para esa colaboración. Poder realizar ese benchmarking para nuestras empresas, es significativamente más viable que en otras partes del mundo. Las condiciones socioeconómicas del país facilitan esa necesaria cooperación que es la base práctica de esa concepción. Constatar en la práctica los éxitos de otras entidades en determinadas actividades o conjunto de éstas, proporciona un conocimiento estratégico e incentiva un necesario pensamiento estratégico. A continuación un método de expertos, que ha posibilitado bien el análisis de la satisfacción laboral, posibilitando responder a la PC “¿qué capacidad de atractivo posee la organización laboral para los empleados actuales y futuros?”. Por supuesto, se relaciona con el clima laboral psicosociologico, y con la misma cultura organizacional que lo comprende. También la tecnología o procedimiento implicado, posibilita la caracterización del clima laboral, como se le define por la NC 3000 2007: “Cualidad surgida por la interacción de las condiciones de trabajo, la organización del trabajo, la participación de los trabajadores, la comunicación institucional y las relaciones que se establecen en el proceso de producción y servicios, que influye en la motivación, la satisfacción, el rendimiento laboral y el comportamiento disciplinado y productivo de los trabajadores, y en los resultados de la organización”. Será ilustrada seguidamente la experiencia de aplicar el método de expertos tratado por el estadígrafo Kendall W, respecto a la satisfacción laboral, habiendo ocurrido que cuando tratamos esa variable implícita en el clima laboral u organizacional ha manifestado correlación positiva y negativa con la productividad del trabajo y el desaprovechamiento de la jornada laboral respectivamente (Cuesta, 1990). Ese conocimiento sobre la satisfacción laboral, también es muy útil para alcanzar un conocimiento más cabal sobre el contexto de las personas que trabajan. Por ello, la información aquí obtenida, contribuye a configurar mejor el contenido del concepto “características de las personas que trabajan”. Se configuró así entonces, el denominado Método de expertos con Kendall W y lista de comprobación en la determinación de la Satisfacción Laboral. Después de conformado el grupo decisor, fueron solicitados los motivos generales (factores) más influyentes en la insatisfacción laboral. A ese grupo de expertos se le dio la siguiente instrucción:

• Escriba de manera precisa, cuáles son las razones o motivos que más influyen en la insatisfacción laboral de esta institución laboral.

Igual que se hizo en el Diagrama Ishikawa Ponderado, es utilizado el “writestorming”. Con posterioridad a la depuración de la lista, es decidido un criterio de selección con el fin de restringir la cantidad de factores a los más relevantes (por ejemplo, Rj ≤ ⎯Rj) y se trata estadísticamente el consenso de los expertos.

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A seis expertos fue sometida una lista depurada de diez factores considerados como los más influyentes, que fueron: 1. Satisfacción con el trabajo. 2. Satisfacción con el salario. 3. Organización del trabajo. 4. Participación en las decisiones de trabajo. 5. Satisfacción con el colectivo laboral. 6. Oportunidades de promover. 7. Realización de actividades culturales, deportivas y recreativas. 8. Protección e higiene del trabajo. 9. Funcionamiento de la emulación. 10. Satisfacción con las normas de trabajo implantadas. Los expertos o jueces tenían que establecer el orden de influencia en la insatisfacción, a la que se le otorgaban valores desde 1 hasta 10 (n= 10); la mayor influencia correspondía al número menor. Aunque los expertos podían conferir igual valor o número (valoraciones ligadas) a factores que estimaran con igual influencia, se les insistía en que evitaran hacerlo pues ello conspiraba contra la necesaria discriminación. A cada uno le era entregado un modelo de registro instruyéndole sobre ese proceso de ponderación. Concluido el registro era conformada la matriz de las ponderaciones (ver tabla 2.2). En el estadígrafo Kendall W, el coeficiente W ofrece el valor que posibilita decidir el nivel de concordancia entre los jueces. El valor W oscila entre 0 y 1. El valor 1 significa una concordancia de juicios total, y el valor 0 un desacuerdo total; obviamente la tendencia a 1 es lo deseado, pudiéndose realizar nuevas rondas si en la primera no es alcanzada significación en la concordancia.

Tabla 2.2 Matriz de ponderaciones de factores

Factores Jueces

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A B C D E F

1 2 4 6 9 5 10 8 7 2 2 1 4 5 3 8 10 6 7 9 2 1 3 10 6 8 7 4 5 9 1 1 3 5 5 8 9 5 8 10 2 1 8 7 9 6 10 3 4 5 2 1 8 7 9 6 10 3 4 5

El modelo de esta prueba estadística responde a la siguiente expresión: S W = 1/12 K2 (N3 - N) - K ∑ T

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donde, S: suma de los cuadrados de las desviaciones observadas de la media de Rj; su cálculo es efectuado mediante la expresión: S = ∑ (Rj - ∑Rj / N)2 K: número de jueces. N: número de factores ordenados. T: factor de corrección para cuando existen observaciones ligadas. Obteniéndose así: T = ∑ (t3 - t) / 12 t: número de observaciones de un grupo ligado por un rango dado. Cuando ocurren "observaciones ligadas" (valores iguales a un mismo factor), a cada una de las observaciones se le asigna el promedio de los rangos que se le habrían asignado si no hubieran ocurrido ligas. Como puede apreciarse en la tabla siguiente, al juez A que evaluó dos factores con 2 y 2, corresponderían los rangos o ponderaciones 2 y 3, entonces 2 + 3/ 2 = 2,5 es lo que se refleja ahí; en el caso del juez D, donde aparecen tres ligas de 5, corresponden a los rangos 4, 5 y 6, entonces 4 + 5 + 6 / 3 = 5 y así se expresa en la tabla 2.3.

Tabla 2.3 Procesamiento de las ponderaciones con Kendall W

Factores Jueces

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ∑

A B C D E F

1 2,5 4 6 9 5 10 8 7 2,5 2 1 4 5 3 8 10 6 7 9 2 1 3 10 6 8 7 4 5 9 1,5 1,5 3 5 5 7,5 9 5 7,5 10 2 1 8 7 9 6 10 3 4 5 2 1 8 7 9 6 10 3 4 5

Rj

10,5 8 30 40 41 40,5 56 29 34,5 40,5 330

Rj - ∑Rj / N

-22,5 -2 -3 7 8 7,5 23 -4 1,5 7,5

(Rj - ∑Rj / N)2

506,25 625 9 49 64 56,25 5 16 2,25 56,25 1913

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El algoritmo comprendido por el coeficiente de concordancia Kendall W es el siguiente: 1. Determinar N (número de factores) y K (números de jueces que asignaron

rangos o ponderaciones). Ordenándose los rangos observados en una tabla K x N.

2. Para cada factor, se determina Rj (la suma de los rangos asignados a ese factor por los K jueces).

3. Se determina la media de las Rj. Se expresa cada Rj como una desviación de la media. Estas desviaciones se elevan al cuadrado y los cuadrados se suman para obtener S.

4. Se procede al cálculo de W, mediante el uso del modelo referido. 5. La variante para decidir si W es significativamente distinta de 0 depende del

tamaño de N: a) Si N ≤ 7, la tabla R contiene valores críticos de S para significación de

W en los niveles de 0,05 y 0,01. b) Si N > 7, se calcula X2 según la expresión que más adelante se

plantea, cuya significación para df= N - 1 se prueba en la tabla C. Las tablas R y C están expresadas en la obra citada de S. Siegel (1974), y también en A. Cuesta (1990). La tabla anterior refleja la aplicación del algoritmo. Sustituyendo valores en el modelo asociado atendiendo al procedimiento, se obtuvo: ∑ T = (23 - 2)/12 + (23 - 2)/12 + (23 - 2)/12 + (33 - 3)/12 = 3,5 W = 1913 / 1/12 (6)2 (103 - 10) - 6 (3,5) = 0,648 Después de hallado W, se necesita determinar si el valor alcanzado es significativamente diferente de 0, por lo cual se plantea H0: p = 0 y H1: p > 0. Como en el ejemplo N > 7, entonces se recurre a la expresión: S X2 = 1/12 K N (N + 1) Sustituyendo se obtiene: X2 = 1913 / 1/12 (6) (10) (11) = 1913 / 55 = 34,78 Con df= 9 en la tabla C (Siegel, 1974) el mayor valor de X2 es de 27,88 para una probabilidad conforme a H0 de 0,001. Si X2 calculada ≥ X2 teórica se rechaza H0 y acepta H1. Por tanto, como X2 calculada de 34,78 > X2 teórica de 27,88 se rechaza H0, concluyéndose que la concordancia entre los jueces es significativamente distinta de cero. Para seleccionar los motivos de mayor influencia, como antes fue apuntado, se tomó como criterio escoger aquellos cuya Rj fuera menor o igual que el valor de

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Rj media. De ese modo, en orden de mayor a menor influencia en la insatisfacción laboral, quedaron los factores siguientes: 1. Satisfacción con el salario. 2. Satisfacción con el trabajo. 3. Protección e higiene del trabajo. 4. Organización del trabajo. Esos factores o motivos generales seleccionados son desglosados en preguntas (motivos específicos) con los cuales se conforma una encuesta o lista de comprobación que se somete al criterio de los empleados del colectivo, lo que conduce a la medición del Cs. La medición de la satisfacción laboral se expresa a través del coeficiente Cs a partir de valores convencionales conferidos a las alternativas de respuestas, correspondiente a los diferentes desgloses (preguntas). Para no sesgar las posibilidades de respuestas, todos los factores tendrán la misma cantidad de preguntas y estas a su vez igual cantidad de alternativas a responder. Por ejemplo:

1. Con la administración del taller Ud. Se halla: ___ Satisfecho ___ Medianamente satisfecho ___Insatisfecho

2. Su participación en las decisiones de trabajo es:

___ Satisfactoria ___ Medianamente satisfactoria ___ Insatisfactoria

De esa manera, de acuerdo con la ilustración, a una encuesta de 25 cuestionamientos podrían otorgársele los valores que se refieren a esos grados de satisfacción:

• Respuesta 1: valor 2 • Respuesta 2: valor 1 • Respuesta3: valor 0

Permitiéndose así alcanzar un valor máximo de 50 puntos. Posibilitándose determinar: Cs= ∑ valores obtenidos Cs= ∑ valores obtenidos / cantidad de empleados CsF= ∑ valores obtenidos en el factor n / cantidad de empleados donde, Cs: coeficiente de satisfacción del empleado.

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Cs: coeficiente medio de satisfacción del grupo de empleados. CsF: coeficiente medio de satisfacción del grupo de empleados para el factor n. A continuación se expone la lista de comprobación aplicada al colectivo de producción de la empresa a la cual se le determinaron entre los 10 factores o motivos generales influyentes en la insatisfacción, los cinco de mayor significación según la aplicación de Kendall W. Obsérvese que las 25 preguntas contenidas en esa lista van a señalar motivos específicos, y como a cada motivo general determinado corresponden 5 preguntas. Obsérvese además la lógica de las alternativas de respuestas, que va desde una valoración positiva a otra con valor cero, respondiendo a la puntuación 2, 1, 0 antes indicada. A través de esta lista se hallan los referidos Cs. Lista de comprobación sobre satisfacción laboral

1. Considerando el aporte y el esfuerzo que Ud. realiza en el trabajo, el salario que gana es: ___ apropiado ___ no se ___ menos de lo que debía ganar

2. El salario que reciben los trabajadores en este centro es:

___ parecido al de otros centros que realizan el mismo trabajo. ___ no conoce el salario en otros centros ___ más bajo que en otros centros

3. Ha tenido problemas con su salario en cuanto a descuentos injustificados, equivocaciones, demoras, etc. ___ nunca ___ a veces ___ frecuentemente

4. Al finalizar su jornada laboral conoce la cantidad de dinero que le corresponde por el trabajo realizado: ___ si ___ a veces ___ no

5. Las normas actuales para Ud. Poderlas cumplir requieren de un esfuerzo: ___ normal ___ regular ___ muy grande

6. Le gusta el trabajo que realiza actualmente: ___ si ___ le es indiferente ___ no

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7. El trabajo que realiza:

___ es interesante ___ no es muy interesante, pero tampoco muy aburrido ___ es muy aburrido

8. El tipo de tarea que Ud. Realiza en su sector es: ___ una de las mas importantes ___ de importancia regular a mediana ___ una de las menos importantes

9. Suponiendo que Ud. Empezara a trabajar por vez primera: ___ escogería el trabajo que hace actualmente ___ no ha pensado en eso ___ escogería otro tipo de trabajo

10. Desde que esta trabajando en este centro: ___ ha tenido oportunidad de mejorar su calificación y ha aceptado hacerlo ___ ha tenido oportunidad, pero no ha aceptado ___ no ha tenido oportunidad

11. Las condiciones existentes en su puesto de trabajo (ruido, polvo, vibraciones, iluminación, etc.) las considera:

___ buenas ___ regulares ___ malas 12. En su puesto de trabajo existen los medios de protección necesarios

(guantes, caretas, espejuelos, etc.) para realizar su actividad sin exponerse a molestias o posibles accidentes: ___ si ___ algunas ___ no

13. Los medios de protección existentes en su puesto de trabajo, los utiliza: ___ siempre que sea necesario ___ a veces ___ nunca

14. Considera que los problemas existentes en su puesto de trabajo sobre

protección e higiene, pueden resolverse: ___ si ___ no se ___ no

15. El ritmo de trabajo en su puesto generalmente es:

___ normal ___ mediano ___ intensivo

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16. Cuando le dan una tarea a realizar en su puesto de trabajo, se le explica

de forma tal que Ud. entiende bien lo que tiene que hacer: ___ si ___ a veces ___ no

17. Considera que la calidad de trabajo que tiene que cumplir: ___ es justa y razonable ___ es variable ___ es más de lo que se puede hacer

18. Considera que la organización de su puesto de trabajo es: ___ buena ___ regular ___ mala

19. Los instrumentos, herramientas, etc., que Ud. utiliza en su trabajo tienen

una calidad: ___ buena ___ regular ___mala

20. Al comenzar su jornada laboral: ___ tiene todos los instrumentos en su puesto ___ tiene que ir a buscar los instrumentos para comenzar a trabajar. ___ tiene que esperar a que le traigan los instrumentos de trabajo

21. Se siente Ud. estimulado a emular con los demás compañeros de trabajo: ___ si ___ le es indiferente ___ no

22. Se dan a conocer en el centro la marcha de la emulación, los obreros mas eficientes así como los mas retrasados y las deficiencia: ___ si ___ a veces ___no

23. Conoce Ud. la importancia que tiene la emulación en este centro para el desarrollo económico del país: ___ si ___ a veces ___ no

24. Cuando cumple eficientemente con su trabajo, le gusta que este sea de conocimiento del resto del colectivo. ___ si ___ le es indiferente

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___ no

25. Los ganadores de la emulación: ___ obtienen estímulos morales y materiales ___ no sabe ___ no obtienen estímulos

No es ocioso subrayar que los procesos de cálculo no son los relevantes en la toma de decisiones consensuales, sino los procesos psicosociológicos y de comunicación en la búsqueda de la comprensión y el consentimiento del grupo decisor. Las ponderaciones y sus expresiones numéricas, así como las sucesivas rondas, significan hitos en ese proceso psicosociológico, marcan pasos en la interactividad grupal aportando un hilo conductor. La experiencia adquirida indica que ayuda mucho a establecer un ritmo o un compás que es necesario al grupo, en su sensibilización, razonamiento y compromiso. Esta época de nueva gestión organizacional, como apunta la literatura científica actualizada, es de trabajo en equipos o grupos, donde la comprensión de la labor en su conjunto y el compromiso con la misma son atributos de la eficacia y la eficiencia. La forma más eficaz en la toma de decisiones es de grupos, principalmente a través del consenso. 2.2.1.2 Tecnología de las tareas. La tecnología de las tareas abarca a equipos y materiales (componente hard) y el procedimiento de organización (componente soft) que entendiéndola así sería el sistema de trabajo sin el cual no tendría razón la GRH. La “tecnología de las tareas” se manifiesta a través del conjunto de procesos de trabajo. Los procesos de trabajo son considerados como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. O lo que es igual en términos de Michael Hammer y James Champy: “como un conjunto de actividades que recibe uno o más input y crea un producto de valor para el cliente” (Hammer y Champy, 1994). Esos procesos de trabajo, en aras de la calidad excelente que se precisa en esta época, exigen el mejoramiento continuo, condición para la búsqueda permanente del aumento de la productividad del trabajo. PC: ¿Cómo organizar el trabajo del personal junto a su seguridad e higiene? PC: ¿Cómo organizar la producción, el aprovisionamiento y la distribución? En la “tecnología de las tareas” comprendemos el sistema de trabajo (organización del trabajo del personal incluyendo las condiciones de trabajo y la seguridad e higiene junto a las exigencias ergonómicas) y el sistema logístico (organización de la producción, el aprovisionamiento y la distribución). En la práctica empresarial no suelen presentarse esos linderos y se trata del “sistema de trabajo”, pero hoy la Logística (Santos, 1996) está acuñada con ese objeto, se le reconoce como ciencia empresarial, y por eso la referimos explícitamente.

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A veces ocurre que el aprovisionamiento y la distribución corren completamente por otra entidad que es subsidiaria (se recurre al outsourcing o “terciarizacion”). No obstante lo anterior, de todos modos, lo que sí es común y no tiene lindero con su presencia, es el personal o los recursos humanos en la “tecnología de las tareas” abarcando a equipos y materiales (hard) y el procedimiento de organización (soft), expresa en el conjunto de procesos de trabajo, que comprendiéndola así sería el sistema de trabajo sin el cual no tendría razón la GRH. Valen esas aclaraciones pues es cierto que a la organización del trabajo (sistema de trabajo) como actividad de GRH le ha correspondido el trabajo vivo en el interior de la empresa, no atendiéndose la cadena de aprovisionamiento, distribución, transportación y almacenamiento implicada y condicionada por la organización de la producción (Acevedo et al., 1996). Debe señalarse, que también una logística del mantenimiento (Portuondo, 1995) está cobrando ahora singular relieve en el mundo, por su alta recurrencia en la situación actual de las empresas, cuando la pérdida del mercado masivo se impone ante la globalización del mercado y va acentuándose la tendencia a la descentralización mediante las PYMES (Pequeñas y Medianas Empresas) caracterizadas por su gran flexibilidad productiva o de servicio, en lo que Japón sigue aleccionando desde su avanzada, como lo hiciera en la década de 1980 (Ouchi, 1982) significando económicamente el gran desafío nipón al occidente. Para responder a esas preguntas clave se parte de técnicas para el registro y análisis de los métodos, flujos o procesos de trabajo (OIT, 1996; Galloway, 1998; Marsán, 2004). En nuestra práctica hemos preferido, primero, recurrir al registro del sistema de procesos y funciones y, segundo, ir a las particularidades (actividades) de esos procesos. Así, son recurridos, primero, los Mapas organizacionales y, después, los Mapas de actividades de los procesos o Diagramas de análisis de procesos, para analizar en detalles sus actividades. Para ilustrar tales técnicas seguiremos la estructura siguiente:

Mapas Organizacionales: • Mapas de Relaciones • Mapas de Procesos.

-Interfuncionales -Lineales

Mapas de actividades del proceso o Diagramas de flujos o procesos: • Diagrama OTIDA • Diagrama OPERIN • Diagrama de recorrido

En el capitulo cuatro, dedicado a la organización del trabajo por su relevancia en el modelo GRH DPC, se tratarán los procesos de trabajo y estas técnicas, en estrecha relación con la seguridad e higiene ocupacional y las exigencias ergonómicas.

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• Leyes y valores de la sociedad. PC: ¿Cuáles son las características de la cultura nacional e ideología predominantes?

Las políticas y prácticas de GRH en los distintos países se diferencian de acuerdo a la peculiar cultura e ideología de cada sociedad. Por cultura, condicionada por un determinado desarrollo económico y de las fuerzas productivas, se entienden los valores espirituales y materiales así como las suposiciones básicas que las personas de una sociedad u organización mantienen acerca de cómo debe una persona pensar y comportarse. La ideología es un marco dinámico de valores y creencias interrelacionadas, que surgen dentro de una sociedad y es utilizada por dicha sociedad para hacer explícitos sus valores y conferirles validez institucional. La cultura y la ideología determinan las leyes de la sociedad. Por eso es tan necesario conocerlas, pues ofrecen el rango o marco de movimiento de la gestión empresarial. Para responder a esa PC se recurre al análisis de documentos como la Constitución y demás legislaciones, así como a entrevistas y observación directa de los habitantes del país. En primera instancia, como indican las flechas del modelo de GRH, los factores de base van a determinar a los grupos de interés y juntos a la Dirección estratégica y a las políticas de RH. 2.2.2 Grupos de interés, dirección estratégica, políticas y resultados.

• Grupos de interés Considerar el interés de los distintos grupos relacionados con la empresa (accionistas, directores, empleados, etc.) y los estratos o subgrupos de estos (edades, sexos, profesiones, etc.), es determinante para diagnosticar y proyectar las políticas de RH y alcanzar los resultados deseados. El “interés”, concepto generalmente asociado a lo económico, a la motivación económica, aquí es más amplio, comprendiendo: necesidades, motivaciones, aspiraciones y actitudes, verificándose mediante la actividad. Las políticas de RH son líneas de acciones a desarrollar, que habrán de ser consecuentes con la dirección estratégica asumida. Así en el modelo de GRH que se viene ilustrando, estas políticas se concentran en cuatro áreas: flujo de recursos humanos, educación y desarrollo, sistema de trabajo y compensación laboral. Las cuatro “Ces” son de gran importancia en ese modelo: Resultados de compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces. PC: ¿Cuáles son las necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones de esos grupos? PC: ¿Cómo anticipar los probables conflictos y alcanzar la armonización y el desarrollo?

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El INTERÉS, concepto generalmente asociado a lo económico, a la motivación económica, aquí es más amplio, considerando: • necesidades: carencias que expresan la dependencia del ser humano del

mundo externo, actuando como estimulante de la actividad. • motivaciones: objetivos o metas que orientan la actividad presente o futura

(aspiraciones). • actitudes: predisposiciones a la actividad. • actividad: conducta o respuesta impulsada por la necesidad. A responder esas preguntas contribuyen técnicas antes referidas, especialmente cuando se trataba sobre la naturaleza de las personas. Pero hay otras, que también aportan al conocimiento de esa naturaleza, y aquí son relevantes. Mucho importa conocer sobre el liderazgo (Stoner et al., 1996; Goleman, 1997; Kotter, 1997; Goleman, Boyatzis y McKee, 2002), en esencia distinguir entre los llamados líderes oficiales o formales (quienes ocupan cargos directivos) y los líderes reales (a quienes tiende a seguir la gente al margen de su cargo directivo) que pueden coincidir con los oficiales y eso es conveniente para la organización. El liderazgo verdadero o real es hoy condición de éxito para las organizaciones. Además de la necesidad de conocer sobre esos líderes, está la de distinguir a los pequeños grupos o equipos informales (aquellos que conforman las personas por afinidades o intereses comunes al margen de la oficialidad), que pueden coincidir con los formales y eso es conveniente a la institución. Y también, existen las personas y pequeños grupos que son indiferentes al grupo mayor del área u organización, así como otras personas y grupitos que son rechazados. El conocimiento de esa dinámica de grupos en esos términos, no siempre es evidente para el conjunto de los integrantes de la organización ni para los directivos. Y es trascendente ese conocimiento. Lo es para la conformación de equipos de trabajo, para determinar la reserva o posibles sustitutos, para las promociones de directivos, para la selección de directivos, para la elaboración de los planes de carrera, para el clima laboral satisfactorio, para la compensación laboral..., en fin para la GRH eficiente. La técnica de la sociometría la empleamos para ese conocimiento, y la consideramos poderosa en la actividad clave de evaluación del potencial humano, por el ejercicio de la participación de los empleados y la práctica que la sustentan. Esa técnica parte de una sencilla encuesta. A continuación ejemplificamos una encuesta sociométrica, su matriz (tabla 2.4) y su expresión gráfica o sociograma (figura 2.5). Una vez procesadas las encuestas se conforma la matriz sociométrica reflejada en la tabla 2.4, para cuya elaboración se establecen convenciones que a continuación se exponen. Para discriminar las respuestas de las preguntas 1 y 2 es conveniente añadir una marca al signo +, siendo +’ el correspondiente a la respuesta de la primera pregunta.

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• Encuesta sociométrica (Ejemplo). Nombre del encuestado: 1. ¿Quién Ud. desearía como dirigente de su trabajo? (Sólo uno). 2. ¿Con quiénes de su grupo Ud. preferiría trabajar? 3. ¿Con quiénes de su grupo Ud. no preferiría trabajar?

Tabla 2.4 Matriz sociométrica.

Empleado 1 2 3 4 5 6 7 8 ...n 1. P. Sánchez * - +´ 0 - 0 + 0 2. J. Pérez - * +´ - - - + - 3. P. Valdés + + * + 0 0 0 0 4. T. Ferro 0 - +´ * - 0 - 0 5. A. Ibáñez + 0 + 0 * 0 0 0 6. H. Mora 0 0 +´ 0 + * 0 0 7. M. Ramos 0 0 +´ - 0 - * 0 8. L. Vega 0 0 0 0 - 0 0 * ... n En la tabla: (+´): elección favorable como dirigente (respuesta a la pregunta 1) (+): elección favorable (respuesta a la pregunta 2). (-): elección de rechazo (respuesta a la pregunta 3). (0): no elección (indiferencia). (*): coincidencia del elector con el posible elegido. Fila: electores. Columna: elegidos o no. En la matriz, y como puede observarse en el sociograma, el empleado 1 eligió favorablemente al 3 y al 7. Rechazó al 2 y al 5. Fue rechazado por el 2. Y con él son indiferentes los empleados 4, 6, 7 y 8. X Y: X elige a Y X Y: ambos se eligen X Y: no elección o rechazo

Fig. 2.5 Sociograma.

Líder real o informal o estrella es el empleado 3. Como grupo informal se destaca el conformado por los empleados 2,3, 4 y 7, aunque por la interacción

3

2 4

7

1

5

6

8

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que establece el empleado 3. El empleado aislado es el 8, por indiferencia hacia él y no por rechazo.

CORRELACIONES CON TENDENCIAS CORRELACIONES CON TENDENCIAS SIGNIFICATIVAS (rSIGNIFICATIVAS (rs Spearmans Spearman))

Csdi

AJL,

Pt,

Cs

0

1

Csdi

Positiva y lineal Negativa (inversa) y lineal

Ii,

Fl

Es trés

Insatisfacción

Fig. 2.6 Correlaciones del Csdi con indicadores tangibles e intangibles.

Aunque ya lo hayan advertido, siempre que nos es posible asociamos una formulación o expresión matemática a las técnicas para el análisis de las manifestaciones subjetivas. Lo hemos considerado necesario para establecer los nexos subjetivo-económicos (Cuesta, 1990) que posibilitan inferencias prácticas importantes, sin perder la perspectiva de la búsqueda del efecto económico. Ello es imprescindible para evaluar el impacto de los intangibles. La expresión que sigue la hemos correlacionado con productividad o desempeño y otros indicadores económicos que después se expondrán, y ratifica la necesidad de que se eleve en el directivo. ∑ e+´ ∑ e+´ Csdi= y Csei= N - 1 N-1 donde, Csdi: coeficiente sociométrico del dirigente i. Csei: coeficiente sociométrico del empleado i. ∑ e+´: sumatoria de elecciones positivas como dirigente deseado. N-1: cantidad total de encuestados menos 1 (el encuestado que no votaría por él, significado por *).

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Suponiendo al empleado 3 el dirigente actual, sería: Csdi = 5 = 0,71 (Csdi oscila entre los valores 0 y 1). 8 – 1 Obsérvese en la figura 2.6 las correlaciones del Csdi. La respuesta a la segunda PC, a plenitud sólo puede responderse con la proyección del sistema de GRH y el diseño de sus actividades claves. Y en su dialéctica esa pregunta seguirá machacando, y el sistema también en su dialéctica irá respondiendo.

• Dirección estratégica PC: ¿Cuáles son los propósitos u objetivos principales de la empresa? Importante. Se trata aquí de la Dirección estratégica de la empresa, de la organización o institución. No es la Dirección estratégica de RH. Esa (o sus políticas) estará alineada con la primera y responderá a ella coherentemente. Mediante la observación directa, análisis documental y entrevistas a la alta dirección bien se puede responder a esa pregunta clave. Hay preguntas específicas que permiten una configuración más precisa de la estrategia empresarial existente, tales como: • ¿Tiene objetivos a corto, mediano y largo plazo? • ¿Ha entrado en la Planeación Estratégica definiendo la visión, misión,

políticas, productos, competencias clave de la organización, escenarios, debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades?

• ¿Es objetivo principal la obtención de ganancia a corto plazo? • ¿Es propósito principal la calidad y la ampliación empresarial? Todo lo argumentado en el capítulo 1 permite diagnosticar y proyectar la estrategia empresarial. La opción de recurrir al Cuadro de Mando Integral (CMI), que es reseñado más adelante, es tomada aquí; en consecuencia, el mapa estratégico es concebido en el momento de la proyección. Como es conocido, la esencia de la estrategia de la empresa, es la obtención de una posición ventajosa, la que incluye aspectos económicos, tecnológicos, sociales, etc. Esa posición se alcanza en un proceso dinámico de relación entre la organización y su entorno. La estrategia es el producto de un proceso creativo, innovador, lógico y aplicable que genera un conjunto de objetivos, de asignación de recursos y de decisiones tácticas, destinadas a hacer que la empresa alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde la organización en cuestión se desenvuelve, y a mejorar la eficacia de la gestión.

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Por supuesto que diagnosticar la estrategia y, sobre todo, proyectarla es de importancia capital. La estrategia como sistema dinámico de anticipación es a la empresa, lo que el cerebro es al organismo humano. La estrategia empresarial tiene un nexo rector con todas las actividades o conjunto (sistema) de estas en la empresa. En este momento del modelo de GRH DPC, la fase de proyección hemos decidido desarrollarla cuando entremos a analizar el cuadro relativo a “Subsistemas y políticas de RH”. Luego de diagnosticar esas políticas y sus resultados, y con todo el contexto informativo antes logrado no al margen de un esbozo de estrategia puesto que también se implicaron proyecciones, se pasa a la matriz DAFO y luego se deja como absoluta competencia del consejo de dirección la proyección de la estrategia empresarial; ello irá muy ligado a la filosofía o cultura organizacional asumida.

• Competencias laborales y organización que aprende. Antes referimos que la Dirección estratégica forma un subconjunto, rector, con este elemento. Ocurre que junto a la estrategia organizacional han de ir explicitas las competencias clave de la organización o empresa (core competences en los términos de G. Hamel y C. K. Prahalad --1994) y, a la vez, tendrán que conocerse los perfiles de competencias de los empleados, así como los perfiles de competencias de los diferentes cargos o puestos de trabajo. Tal conocimiento es hoy imprescindible para la gestión eficaz y eficiente de las personas y de la organización. Antes de continuar, vale la siguiente precisión. Las competencias laborales de las personas que trabajan, significan un componente relevante en el modelo y decisivo en la ventaja competitiva básica de las empresas como antes se ha planteado. Sin embargo, el centro del modelo GRH DPC es la persona en su totalidad, que por supuesto incluye esas competencias laborales, pero es más como ser humano social, alcanzando su expresión integral a través de la educación y desarrollo humano logrados. PC: ¿Cuáles son las competencias clave de la organización? PC: ¿Cuáles son las competencias laborales que exigen los diferentes cargos o puestos de trabajo? PC: ¿Cuáles son las brechas entre las competencias laborales de los cargos y las competencias laborales de las personas que actualmente los ocupan? PC: ¿Cuáles son las brechas entre las competencias clave de la organización y el nivel de las existentes? PC: ¿Cómo se manifiesta la asunción del concepto de “Organización que aprende” en la institución, respecto a las competencias de las personas y a las competencias de la organización?

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A continuación relacionamos definiciones necesarias. Aunque las definiciones son científicamente inexactas, porque acotan el desarrollo de la esencia misma, “no es fácil prescindir” –se vuelve a referir en este sentido a Engels (1975). Por competencias laborales se entenderá un conjunto de características subyacentes en las personas, que como tendencia están causalmente relacionadas con actuaciones exitosas en un puesto de trabajo contextualizado en determinada cultura organizacional. Nota: Véase en el capítulo 6, apartado 6.3, la definición aportada por el Profesor Alfredo Morales (Morales, 2006). Por competencias clave de la empresa u organización laboral entenderemos un conjunto de características de la organización, de modo fundamental vinculadas a su capital humano --en especial a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas--, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencia están causalmente relacionadas con desempeños exitosos de esa organización correspondiéndose a determinada cultura organizacional. Las competencias laborales y las competencias clave de la organización se tratarán con detenimiento en el capítulo cinco, e igual se tratará la organización que aprende en el capítulo seis. Esas preguntas clave deben mantener su insistencia hasta tanto se respondan de modo cabal.

• Subsistemas y políticas de RH. Una vez diagnosticadas las políticas de RH existentes, o las no existentes, que es lo que más ha ocurrido, y tenido en cuenta todo el contexto informativo anterior, se pasa a la proyección (planeación). Este es un momento realmente crucial de la tecnología de diagnóstico, proyección y control de la GRH que se está argumentando. Y lo es, sobre todo, si los altos directivos son coherentes y están conscientes del significado de su dirección estratégica, de la visión de futuro y de la misión que logren inculcar en su equipo de dirección y, fundamentalmente, en cada uno de los miembros de su organización. Aquí se configuran el cerebro y el corazón de la empresa a corto, mediano y largo plazo. Definiendo la estrategia empresarial junto a la filosofía, entonces pueden definirse las políticas de RH, junto a las políticas financieras, productivas, tecnológicas, comerciales, etc. Se hacen de conjunto, como de conjunto nace un ser humano como organismo vivo. Y se hace atendiendo al organismo vivo que es la empresa. No es un brazo o una pierna primero y después otra parte, no. Es necesario insistir en esto. Tanto la dirección estratégica como la misión y las políticas, deberán expresarse con brevedad y precisión. Como tendencia la misión en no más de un párrafo, y la dirección estratégica en no más de una página implicando en sí misma los valores o filosofía.

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Pudiendo pasar ahora a la proyección de las políticas de RH, recurrimos para guiar esa proyección también a preguntas clave (las mismas que se utilizaran para la realización del diagnóstico --necesario es subrayarlo). Y en el momento de definirlas o proyectarlas, se aprecia como muy conveniente el conocimiento de las definiciones de los Resultados (las cuatros Ces). Como podrá percibirse, cuando esos resultados se expresan en alto grado, reflejan lo que en general es deseable o muy positivo precisamente como Políticas de RH. He aquí el conjunto de preguntas clave sobre las políticas de GRH: • Política de educación y desarrollo de los recursos humanos∗. PC: ¿Cuáles son los planes de formación y desarrollo que aprobará la alta dirección y cómo contribuirán a aumentar el compromiso, competencia, congruencia y productividad de los empleados? PC: ¿Cómo tributarán los empleados y directivos a la formación y desarrollo de todos los recursos humanos a través de la asunción de la organización que aprende? PC: ¿Cómo será el sistema de promoción, el plan de sucesiones o de reserva de directivos y de ocupación de nuevos puestos de trabajo? PC: ¿Cómo contribuirán las tareas de los empleados y directivos y sus planes de carrera a lograr los objetivos estratégicos de la organización y a reforzar las competencias clave de la organización? PC: ¿Cuáles serán los principales medios o vías junto a los respectivos planes de comunicación y participación de los empleados en la gestión estratégica empresarial? PC: ¿Cómo serán las formas de participación o toma de decisiones individuales y cómo las de grupo o equipos? PC: ¿Cómo contribuirá la política de educación y desarrollo al logro de la estrategia organizacional? • Política de flujo de recursos humanos. PC: ¿Cómo garantizar que el flujo de personal (planificación, selección, colocación, desempeño, promoción, recolocación) cumpla las necesidades estratégicas de la cantidad adecuada de personas y proporción adecuada de cada tipo de competencia? ∗ Recuérdese que al asumir las NC 3000, 3001 y 3002: 2007, se deberán asumir PC relativas a los requisitos que ahí se consignan. Las PC que a continuación se reflejan son válidas, no obstaculizan las de esas NC. Y no podrá faltar en ningún caso la PC que se formula al final, relativo a la contribución que debe hacerse a la estrategia organizacional.

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PC: ¿Cómo contribuirá la política del flujo de recursos humanos al logro de la estrategia organizacional? • Política de sistemas de trabajo. PC: ¿Cómo realizar la organización y seguridad e higiene del trabajo del personal, la organización de la producción o los servicios, el aprovisionamiento y la distribución? PC: ¿Cómo contribuirá la política de sistemas de trabajo al logro de la estrategia organizacional? • Política de compensacion laboral. PC: ¿Qué formas de compensación utilizar para reforzar la eficacia y eficiencia de los sistemas de trabajo diseñados? PC: ¿Deseamos una organización que predominantemente compense el desempeño individual o el desempeño de grupo? PC: ¿Serán compensadas predominantemente las motivaciones extrínsecas o las motivaciones intrínsecas, recurriendo con predominancia a incentivos monetarios o a incentivos de realización o logro por el trabajo en sí junto al reconocimiento social? PC: ¿Cómo contribuirá la política de compensación laboral al logro de la estrategia organizacional? Nótese la PC que aparece como colofón del conjunto de PC comprendido en cada política. Es vital para desarrollar una GRH estratégica, responder a cómo contribuye la política de GRH en cuestión al logro de la estrategia organizacional. Se insiste en el valor metodológico de esa pregunta al final de cada política. Alguna de las otras podrían pasarse por alto, esas no: tendrán que ser respondidas indefectiblemente.

• Resultados. Las cuatro “Ces” son de gran importancia en ese modelo: Resultados de compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces. 1. Compromiso: ¿Hasta qué punto sirven las políticas de GRH para aumentar

el compromiso de las personas con su trabajo y con la organización? Alto grado de compromiso quiere decir que los empleados estarán motivados para oír, comprender y responder a las comunicaciones de la Gerencia

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respecto a los cambios en las demandas del entorno con sus implicaciones en salarios, prácticas de trabajo, requisitos de competencia, etc. 2. Competencia: ¿Hasta qué punto sirven las políticas de GRH para atraer, conservar y / o desarrollar a personas con las habilidades, conocimientos, sentimientos, motivaciones, valores (competencias en su plenitud holística) requeridos por la organización y la sociedad, en el momento actual y futuro? Alto grado de competencia quiere decir que los empleados de la empresa tendrán la versatilidad de habilidades (polivalencia) y perspectivas para aceptar nuevos roles y puestos de trabajo según sea necesario. 3. Congruencia: ¿Qué niveles de congruencia generan o mantienen las políticas de GRH entre la Gerencia y los empleados, los distintos grupos de empleados, la organización y la sociedad, los empleados y sus familias y las personas individuales? Alto grado de congruencia quiere decir que la empresa ha conformado sistemas de flujos de recursos humanos, de educación y desarrollo, de trabajo, y de compensaciones para que exista una mayor coincidencia de intereses entre la gerencia, los accionistas, la sociedad y los trabajadores y sus familias. 4. Costos eficaces y productividad del trabajo: ¿Cuál es la eficacia de costos de una política dada, en términos de salarios, beneficios, rotación de personal, ausentismo? ¿Y cómo se comporta la dinámica de la productividad del trabajo ante las políticas de GRH? Eficacia de los costos quiere decir que los costos de recursos humanos de la organización --salarios, beneficios y costos indirectos tales como rotación de personal y quejas-- se han mantenido iguales o inferiores a los de la competencia o referentes. Dinámica de la productividad del trabajo significa cómo se ha comportado ahora la productividad del trabajo respecto a un periodo anterior, o cómo se ha comportado la real respecto a la planificada, o cómo se ha comportado la productividad respecto a otras de la competencia o referentes. Actual (Diagnóstico)

Deseado (Proyección)

Ponderación 1 Min

2 3 4 5 6 7 8 9 10 Max

Fig. 2.7 Escala de ponderación de resultados

Para evaluar el estado de esas cuatro Ces, recurrimos a una escala gráfica de diez grados para cada uno de los resultados (figura 2.7). Mediante esas escalas se configuran el estado actual (diagnóstico) y el estado deseado

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(proyección). En relación a la escala de los costos y la productividad del trabajo, también se pueden utilizar otros indicadores económicos como ganancia y rentabilidad. Así lo hemos realizado con consejos de dirección en pleno. El estadígrafo usado es la moda, para indicar con X el grado. Se insiste, tanto en el diagnóstico como en la proyección de la GRH será de relevante importancia determinar la brecha (gap) entre el estado actual y el estado deseado para cada uno de esos cuatro resultados.

• Consecuencias a largo plazo. PC: ¿Cómo se caracteriza el bienestar individual de los empleados de la organización laboral? PC: ¿Cómo se caracteriza el bienestar de la comunidad social donde se inserta la organización laboral? PC: ¿Cómo se caracterizan la eficacia y la eficiencia de la organización laboral? Quedan explícitos a partir de sus enunciados en el Modelo de GRH los conceptos relativos a “Bienestar individual” y “Bienestar social”. Sin embargo, hay que precisar los términos implicados en “Eficacia y eficiencia de la organización”. La eficacia de la organización está referida a lo correcto del logro del objetivo fundamental, del logro de su misión o encargo social: hacer correctamente su encargo, para lo cual existe la institución. Y la eficiencia está referida a la relación entre el gasto y lo realizado, que en la medida en que sea menor significa más eficiencia, lo cual no significa eficacia. Es imprescindible, en primerísimo lugar, atender a la eficacia de la organización. Mantener, como consecuencia a largo plazo, la eficacia de la organización, es mantener consecuencia con la gestión estratégica de los recursos humanos que se pretende. Si se pierde la consecuencia con la misión, se pierde el rumbo estratégico, y todo lo demás sencillamente deviene secundario y no esencial. Se indaga y se infiere de esas consecuencias. Y esos resultados junto a los anteriores, sistematizados por la “Auditoria”, constituyen la retroalimentación o feedback del sistema de GRH, con un apartado especial respecto a sus influencias en las políticas de RH que han de ser las más sensibles a esa retroinformación, a los efectos de sus modificaciones inmediatas. Esa retroalimentación que sistematiza la Auditoria no puede perder de vista sus interacciones con el interno y entorno organizacional, como se refleja en el modelo GRH DPC. Es un ciclo lo que se establece considerando esas interacciones. De esa forma se concluye el ciclo que comprende planeación, implantación y control de la GRH.

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• Auditoria o cuadro de mando integral.

PC: ¿Cómo desarrollar la auditoria estratégica de la GRH? La Auditoria constituye para el sistema GRH un componente muy significativo, donde se condensa y se sistematiza toda la información, centrándose en la verificación de la calidad de las aludidas actividades clave. Significa la imprescindible retroalimentación al sistema de GRH. Como actividad clave de GRH se manifiesta a través de indicadores que deberán reflejar todo el conjunto de las restantes actividades clave. La Auditoria, concepto procedente del mundo financiero contable, donde es avalada por una vasta experiencia en el control de los activos tangibles financieros, en la GRH es muy joven. Y se complica al requerir esta contemporaneidad que se traten activos intangibles no financieros. Existen Auditorias funcionales y Auditorias estratégicas. Es necesario señalar que el Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), desarrollado en la década del 90 del siglo XX por Robert S. Kaplan y David P. Norton, de la Universidad de Harvard y del Nolan Norton Institute respectivamente (Kaplan y Norton, 1999; Nogueira, et al., 2004), como modelo de gestión del conocimiento y herramienta en el ámbito del control de gestión, tiene relación con el actual concepto de la auditoria estratégica en la GRH, ofreciendo perspectivas muy promisorias en la GRH estratégica. Con más detenimiento se tratará la Auditoria en el apartado 4.3.2, precedida y complementada por los análisis que se realizarán en el apartado 4.3.1 relativo a indicadores tangibles e intangibles.

• Interno y entorno organizacional. PC: ¿Cómo deberá desarrollarse la transfuncionalidad de los procesos clave de GRH respecto a las restantes áreas funcionales? PC: ¿Cómo desarrollar la interacción de la GRH con la estrategia y el entorno? Una herencia fuerte del taylorismo, hoy obsoleta, es la extrema parcelación, manifiesta a través de las estructuras organizativas jerárquico funcionales, como se refleja en la figura 2.8. Apenas hay relaciones horizontales o de red. Así ocurre que cada área funcional (producción, tecnología, finanzas, recursos humanos, calidad, ventas, etc.) se considera una isla, o parcela, o parte independiente, relegando las conexiones, perdiendo la empresa la perspectiva de cliente, hacia lal cual esta deberá responder como un todo, como un organismo vivo que es, con sinergia.

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Áreas funcionales:

Finanzas Recursos Humanos

Producción

Transporte Calidad Ventas

…

Fig. 2.8 El enfoque jerárquico funcional: verticalizado.

Muy importante: el óptimo de las partes no hace el óptimo del sistema, no hace el óptimo de la organización empresarial cuya creación de valores precisa del cliente. No en pocos de los diagnósticos, en aras del perfeccionamiento empresarial, las funciones han resultado favorables u óptimas en verdad –en su estricta misión funcionalista--; sin embargo, la empresa vista en su integralidad se aleja de ser óptima, por cuanto sus indicadores se logran como un todo integral y no como la suma simple de los indicadores de sus funciones.

Tal herencia aún persiste, y más que un problema técnico, es un problema cultural en cuya conciencia hay que ganar. Por supuesto que tiene técnica, pues la estructura organizativa la comprende. Pero el cambio de estructura no basta, hay que actuar con el enfoque de procesos y sistémico a la vez logrando se interiorice como cultura. La figura 2.9 expresa el enfoque transfuncional o transversal o de red que se precisa. La estructura de red buscando transfuncionalidad hay que coordinarla muy bien. Ahí los procesos productivos o de servicios (o de información o conocimiento) que conducen los valores añadidos a los clientes, son “cruzados” por las funciones, o más precisamente expresado, por los procesos organizacionales, donde habrá que determinar bien los puntos de “cruces”, que en la figura 2.10 se identifican mediante nódulos.

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ENFOQUES JERÁRQUICO Y DE PROCESO

ENFOQUES JERÁRQUICO Y DE PROCESO

Escriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo




SOLIC ITUDCLIENTE

SERV ICIOA L

CLIENTE

Fig. 2.9 Enfoque transversal o de red

A todo eso esencialmente se refiere el “Interno organizacional” que con posterioridad en la planificación estratégica de los recursos humanos se podrá apreciar mejor. La figura 4.2 del capítulo 4 es elocuente en ese sentido. Requiere un trabajo dedicado considerar esas interacciones, así como una cultura de la coordinación. Efectivamente, será en la planificación de los RH donde se comprenderá de modo cabal la importancia de considerar ese análisis. La Auditoria a la cual se decida acudir, tendrá que considerar los indicadores fundamentales en esas interacciones. El otro concepto a comprender en las interacciones es el “Entorno organizacional”. Como bien pudo observarse en el capítulo uno, la consideración del entorno es indispensable en la formulación de la estrategia, y sigue presente necesariamente en todo el ciclo que configuran los procesos fundamentales de la dirección estratégica. Es tan indispensable su consideración que en la definición que ofrecía H.I. Ansoff (1970), declaraba a la estrategia empresarial como “la dialéctica de la empresa con su entorno” (Gárciga, 1999). En el apartado Auditoria se precisan elementos a indagar al respecto.

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La arquitectura exigida por la más actual GRH, tiene que ofrecer una adecuada respuesta a su interacción con el interno y el entorno organizacional. Respecto al interior, la transfuncionalidad contribuirá a la imprescindible integralidad de la gestión empresarial. Y tratando con el entorno, la GRH tendrá que mantener su alineamiento coherente y su consecuencia con la estrategia organizacional, retroalimentándose continuamente de su influencia mutua con el entorno: garantizar procedimientos para esa retroalimentación será decisivo para conocer de “la dialéctica de la empresa con su entorno”.

Proceso 1

Proceso 2

… Proceso n

Función

A B D … n

Producto 1

Producto 2

…Producto n

CLIENTE

ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Fig.2.10 Nódulos indicando las conexiones función/proceso organizacional con

los procesos productivos o de servicio logrando sinergia Finalmente, y a modo de resumen para ayudar a la aplicación, se refleja esquematizado en la figura 2.11, la Tecnología de diagnóstico, proyección y control estratégico de la GRH que ha sido explicada en el desarrollo de este capítulo, comprendida por el Modelo de Gestión de recursos humanos de Diagnóstico, Proyección y Control estratégico de la GRH (Modelo de GRH DPC).

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Fase I:

Diagnóstico de la GRH

Fase II:

Proyección (Planificación) de la GRH

Fase III: Implantación de la GRH

proyectada y desempeño.

Act. 6: Determinación de la plantilla competente y recurrencia a indicadores para la optimización del capital humano.

Act. 8: Respecto a la Auditoria según Fase IV: Establecimiento de indicadores.

Act. 12: Ejecución de la Auditoria estratégica y retroalimentación a la Dirección estratégica.

Fase IV: Control:

Auditoria estratégica o Control estratégico con CMI

Act. 10: Ejecución de lo proyectado.

Act. 11: Seguimiento de lo proyectado.

Act. 5: Proyección de los procesos clave de GRH.

Act. 3: Diagnóstico de las relaciones con “Interno y entorno organizacional”, así como de la “Auditoria estratégica o CMI”.

Act. 4: Proyección de la Dirección estratégica, Políticas de GRH y Presupuestos.

Act. 1: Diagnóstico de “Factores de base”, “Grupos de interés”, “Dirección estratégica”, “Competencias laborales y Organización que aprende”.

Act. 2: Diagnóstico de las “Políticas de GRH “, “Procesos clave de GRH”, “Resultados” y “Consecuencias a largo plazo”.

Act. 9: Cronogramas: Plazos y controles: Diagramas de Gantt.

Act. 7: Respecto a la Auditoria según Fase IV: Definición de las perspectivas o parámetros consecuentes con lo planificado.

Figura 2.11 Tecnología de diagnóstico, proyección y control estratégico de la GRH

2.3 Puntos a destacar

• Para asumir la gestión estratégica de los recursos humanos se precisa de un sistema de GRH junto a la recurrencia a determinado modelo conceptual funcional que lo refleje, necesitándose construir o concebir una tecnología de diagnóstico, proyección y control de gestión del rumbo

95

estratégico de esa GRH para llevarla a la práctica, cuyos componentes fundamentales son: dirección estratégica, caracterización de la fuerza laboral, tecnología de las tareas, grupos de interés, políticas de RH, resultados de la GRH y auditoria que implique control de gestión estratégica.

• La tecnología implicada por el modelo GRH DPC comprende el ciclo de

planeación, implantación y control de la GRH estratégica.

• La técnica del Diagrama Ishikawa Ponderado es de suma utilidad para un diagnóstico general sobre la situación de la GRH en la empresa, permitiendo un conocimiento general de contexto que posibilite ir de lo general a lo particular en el conocimiento de la situación de los recursos humanos.

• Las técnicas para la caracterización de los recursos humanos son de

especial importancia. Es imprescindible conocer (caracterizar) a las personas para poder gestionarlas. No es posible gestionar lo que no se conoce. En particular las técnicas asociadas a las perspectivas humanas son de destacada significación, especialmente en la aprehensión de la motivación.

• La técnica sociométrica tiene relevancia para caracterizar la dinámicas

de grupos laborales respecto a lideres reales y formales, empleados que se rechazan o se aíslan por indiferencia y pequeños grupos informales, importante para sustituciones, promociones y otras actividades clave de GRH.

• En función de la estrategia empresarial se establecen las políticas de

RH, en cuya definición ofrecer cabal respuesta a las preguntas claves que se formularon, así como atender a los resultados relativos a compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces junto a la productividad del trabajo, es de vital importancia práctica.

• La brecha entre los distintos resultados es decisiva para la proyección

(planeación) de la GRH. Considerarla tanto en el diagnóstico como en la proyección es de primerísima importancia.

• En las interacciones de la GRH con el “Interno organizacional” resulta

trascendente el enfoque de procesos y sistémico, de modo que sea superada la herencia tayloriana de la extrema parcelación.

2.4 Ejercicios -Ejercicios de autoevaluación: 1. ¿Cuáles son los componentes fundamentales de la tecnología de diagnostico, proyección y control de la GRH estudiada?

96

2. ¿Qué lógica implica la tecnología estudiada para llevar a la práctica la GRH? 3. ¿En que consiste la técnica del Diagrama Ishikawa Ponderado? -Ejercicios de reflexión: 4. Considerando los datos que aparecen en la tabla siguiente, configure un

Diagrama Ishikawa Ponderado, con el objetivo de determinar gráficamente las probables causales de una “Deficiente Gestión de Recursos Humanos”. Indique el orden ponderado de las referidas causales.

• Inmediatamente después de la ejercitación antes indicada, APLIQUE el

Diagrama Ishikawa Ponderado a una de las áreas de su institución, igualmente buscando las probables causales de una “Deficiente GRH”.

Expertos Causas

E1

E2

E3

E4

E5

E5

E7

E8

Rj

C(%)

1. Pobre formación en gestión 1 1 1 3 1 1 1 1 10 87.5 2. Desorganización del trabajo 2 3 6 2 2 2 2 2 21 75 3. Deficiente gestión de ventas 4 3 5 1 3 3 3 3 25 62.5 4. Poca ventilación 3 7 2 4 3 6 3 3 31 50 5. Impuntualidad y ausentismo 5 6 5 5 5 7 5 5 43 75 6. No hay reglamento disciplinario 6 7 7 6 6 6 6 6 50 75 7. Pobre labor de equipo 7 2 7 7 6 7 7 7 50 75 5. Aplique la técnica de los escalones en varias áreas de su institución

indagando sobre: 1. Perspectivas en su trabajo, 2. Perspectivas de superación. Determine los respectivos Coeficientes de perspectivas (Cp). Reflexione sobre los resultados.

6. Aplique en su institución la técnica de los rostros para caracterizar: 1. Las

perspectivas de su institución, 2. Las perspectivas de mejorar las condiciones de trabajo en su institución. Reflexione sobre los resultados.

7. De la matriz sociométrica obtenida de una pequeña empresa que se muestra

a continuación:

a) Realice el sociograma correspondiente. b) El empleado B. Porter es el Jefe de esa pequeña empresa. Halle su

Csd. ¿Qué significa ese resultado? c) Determine el Cse para distinguir al líder real. d) ¿Quiénes son los empleados aislados? Indique quién por indiferencia y

quién por rechazo.

97

• Después de esa ejercitación, APLIQUE la técnica sociométrica en alguna área de su institución, respondiendo los incisos a), c) y d).

Empleado

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1. P. Ares * - + 0 0 + + +´ + + 2. J. Alfonso - * - - 0 + + +´ 0 0 3. J. Pérez 0 + * - 0 0 + +´ + 0 4. A. Ferro + 0 0 * - 0 - +´ - 0 5. H. Mora 0 0 0 0 * + - +´ 0 0 6. F. Lee 0 0 0 - 0 * + +´ + + 7. B. Porter 0 0 - - 0 0 * +´ + 0 8. S. Viña + 0 0 0 0 + 0 * + + 9. M. Vega 0 + 0 - 0 - 0 + * + 10. O. Gades 0 0 0 - 0 + +´ + + * 8. Evalúe en una escala lineal del 1 al 10 el estado actual de cada uno de los

cuatros Resultados (las cuatro “Ces”) en su institución. Reflexione sobre sus resultados.

9. Realice un diagnóstico de la GRH en su institución o en una de las áreas de

la misma, mediante el modelo GRH DPC y con la tecnología que se ha estudiado.

-Ejercicio de caso:

• La tecnología del modelo GRH DPC en el diagnóstico de la GRH.

Se trata de percibir la GRH en la empresa como sistema. Se orienta convertir en caso el “Diagnóstico sobre GRH en una empresa u organización laboral y las recomendaciones derivadas”, siguiendo los diferentes conceptos, preguntas clave, indicadores y técnicas comprendidos por el modelo GRH DPC y su tecnología de diagnóstico, proyección y control de la GRH. El Consejo de Dirección de esa empresa (equipo oponente) solicita el trabajo al Grupo Consultor (equipo ponente). Se pide, primero, ofrecer un diagnóstico sobre la GRH actual, y después concluir con un conjunto de recomendaciones a modo de proyección futura de la GRH en esa institución.

1. ¿Cómo se manifiestan los “Factores de base”, en especial las “características de las personas que trabajan” y la “tecnología de las tareas”?

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2. ¿Cuáles son los “Grupos de interés” y cómo se manifiestan? 3. ¿Cuál es la “Dirección estratégica”? 4. ¿Cómo tratan las “competencias laborales y la organización que

aprende”. 5. ¿Están bien definidas las “Políticas de GRH”? 6. ¿Cómo están los “Resultados” compromiso, competencias,

congruencias y costos eficaces y productividad del trabajo? 7. ¿Qué conjunto de recomendaciones puede hacerse después de lo

diagnosticado?

99

Capítulo 3. Capital humano, capital intelectual y Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (NTIC). 3.1 Introducción. Objetivos:

• Caracterizar la necesidad de desarrollar y aplicar sistemas e-RRHH en las empresas, en búsqueda de aumento de productividad del trabajo.

• Orientar la integración de concepciones y técnicas sobre el tratamiento del capital humano y el capital intelectual, con concepciones y técnicas comprendidas en las NTIC.

La Gestión de Recursos Humanos (GRH) ha entrado en la “era digital” del siglo XXI, y sus gestores han de estar a la altura de sus exigencias. La Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (NTIC) han impactado con fuerza a la GRH, y sus gestores deberán actuar en consecuencia. El impacto recibido de las NTIC ha implicado la configuración de los Sistemas de Información de Recursos Humanos (SIRH) automatizados. Y también se han configurado, en acepción más abarcadora, los denominados e-RRHH o e-GRH (expresión electrónica o digitalizada del sistema de GRH, así como de los distintos procesos o actividades clave que lo integran), derivando los e-reclutamiento, e-selección, e-learning, etc. Los e-RRHH desde su surgimiento, centrados en la Administración de personal, buscaron sistematizar de modo automatizado las características de los recursos humanos o del capital humano, pero comprendieron más al sistematizar la información relativa a estructuras organizativas, relaciones con clientes, procedimientos organizativos y know how organizacional derivado del accionar del capital humano: el capital estructural era considerado en esos sistemas. Las NTIC indujeron la amplitud del objeto de la GRH al objeto de la gestión del conocimiento. El tratamiento del capital intelectual es inmanente hoy a los e-RRHH. Y junto a esa amplitud de objeto, el tratamiento del mismo exige dominio de esas NTIC: PC, redes, Internet, Intranet, e-mail, e-business, e-learning, portales, sitios Web, etc., son categorías establecidas de las actuales NTIC que, junto a sus peculiares técnicas, tendrá que manejar el gestor de RH de esta contemporaneidad. Es necesario desarrollar y aplicar sistemas e-RRHH en las empresas, en búsqueda de aumento de productividad del trabajo, donde es imprescindible la integración de concepciones y técnicas sobre el tratamiento del capital humano y el capital intelectual, con concepciones y técnicas comprendidas en las NTIC, destacando en su nexo con la actual GRH los Data warehouse y Data mining. Los gestores de RH requieren al compás de la digitalización, entrar a plenitud en la “era digital” que señalara Bill Gates (1999), o dejarán de ser gestores. Gerenciar recursos humanos, gerenciar personas en organizaciones laborales, gerenciar capital humano junto al capital estructural (capital intelectual), en estos tiempos del siglo XXI, exige competencias laborales en los profesionales de la GRH manifestando un alto dominio de las NTIC. 3.2 Capital humano y capital intelectual. La ciencia en su constante y necesaria renovación va asentando lenguajes, derivados de nuevos conocimientos verificados por la práctica, y después va trascendiendo no pocos mediante esa misma práctica, en su devenir histórico. Definitivamente así es la actividad científica. “De la percepción viva al pensamiento abstracto, y de éste a la práctica: tal es el camino dialéctico del conocimiento de la verdad, del conocimiento de la realidad objetiva (Lenin, 1964).

100

Es cierto que “las definiciones son científicamente inexactas, porque acotan el desarrollo de la esencia misma”, pero “no es fácil prescindir de ellas” (Engels, 1975). Se apunta que a Confucio le preguntaron qué sería lo primero que decretara si lo pusieran a gobernar un país, y respondió que lo primero a decretar sería “fijar el lenguaje” (Davenport, 1998). Es imprescindible fijar los términos o el lenguaje, no obstante el relativismo, para poder entendernos y sobre ese común, accionar. Es imprescindible hacerlo así para comunicar e interpretar y, especialmente, para transformar en la gestión empresarial.

Valor de Mercado

Capital Financiero Capital Intelectual

Capital Humano Capital Estructural

Capital Clientela Capital Organizacional

Capital Innovación Capital Proceso

Fig.3.1 Esquema de valor de mercado de Skandia (Edvinsson y Malone, 1999) Muchos y diferentes son los términos utilizados en el ámbito actual de la gestión del capital humano y el capital intelectual. Este autor se adscribe, asumiéndola como conjunto de definiciones operacionales para la gerencia empresarial --aunque destacando la preeminencia de los valores éticos, y situando al capital humano en concepción distinta a Skandia y como el determinante en la creación de valor--, a la taxonomia reflejada por el “esquema de valor de mercado de Skandia” (ver figura 3.1), la emblemática empresa de seguros y servicios financieros de Suecia, expuesta en la obra El capital intelectual (Edvinsson y Malone, 1999). El concepto “capital intelectual” es el más general, comprendiendo a los intangibles manifiestos por las individualidades y su organización laboral, en sus dos grandes vertientes de “capital humano” y “capital estructural”. En ese esquema, destacándose en perspectiva, el impulsor de valor y verdadero creador del valor es el capital humano portado por la persona. El capital humano comprende las capacidades para hacer trabajo, dadas por el conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones y valores, portados por las personas que trabajan. Comprende ciencia, economía y conciencia ética, como capacidades portadas por las personas de la organización laboral. Las personas que trabajan son portadoras del “capital humano”, entendido como “capacidad de trabajo” o “fuerza de trabajo” insertada en determinada organización laboral, en tanto “gastos

101

de músculos y de energía nerviosa” (Marx, El capital, t.1, 1973) que se materializa en toda actividad laboral, y que antes estuvo como potencial o esa “capacidad de trabajo”. Y las características de ese capital humano están influenciadas por el contexto socioeconómico del cual se trate. Las mismas tienen un carácter histórico. Con la concepción holística que se ha defendido de “competencias laborales” y de las “competencias organizacionales” de la organización (Cuesta, 2005), se identificaría ese concepto de capital humano, al pasar de las “capacidades para hacer” o potencialidad, a la realización de trabajo exitoso, o a lo que es lo mismo, a expresarse con un desempeño laboral superior o exitoso. El capital intelectual significa la posesión de conocimientos, habilidades, motivaciones y valores, comprendida en las competencias laborales de los empleados, junto a la experiencia aplicada, la tecnología organizacional, software y know how patentados, las relaciones con clientes, y documentos. En los términos más generales, o en sentido lato, el objeto de la Gestión de Recursos Humanos y del Conocimiento es el capital intelectual, portados por las personas que trabajan y la organización laboral, y su objetivo es optimizarlo. “El capital intelectual no tiene el lujo de medio milenio de tiempo para que el mundo se adapte a él; por el contrario, tiene que salir al encuentro de su audiencia” –apuntaron con mucho acierto para la práctica de esta contemporaneidad, Edvinsson y Malone (1999). El capital estructural se define como la infraestructura que incorpora, forma y sostiene el capital humano. Comprende la capacidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual, así como a factores tales como calidad y alcance de los sistemas de informática, imágenes de la empresa, bases de datos patentadas, conceptos organizacionales y documentación, patentes y marcas, y derechos de autor. El capital estructural está compuesto por tres tipos de capital: organizacional, innovación y proceso. El capital organizacional es la inversión de la empresa en sistemas, herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente de conocimientos a través de la organización lo mismo que hacia fuera, a los canales de de abastecimiento y distribución. El capital innovación es la capacidad de renovación y los resultados de innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios. Bajo capital innovación se incluyen los dos activos no materiales tradicionales: “propiedades intelectuales” (como marcas registradas) y los residuos de “activos intangibles”, tales como la teoría por la cual se maneja el negocio. Aquí se podría decir que estamos en la punta misma de las raíces del árbol –apuntaron en la referida obra Edvinsson y Malone. El capital proceso lo constituyen los procesos de trabajo, técnicas (tales como ISO 9000) y programas para empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia de producción o la prestación de servicios. Es el conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor. El capital clientela se considera como una categoría separada, equivalente a capital estructural y humano. Sugiere que las relaciones de una empresa con sus clientes son distintas de su trato con los empleados y los socios estratégicos, y que esta relación es de importancia absolutamente central para el valor de la empresa. “Al fin y al cabo, cuando una empresa se vende por más de su valor en libros, después de restar el valor de las patentes y derechos de autor, ¿Qué otra cosa es la diferencia sino un reconocimiento de que la empresa tiene una fuerte base de clientes leales?” (Edvinsson y Malone, 1999)

102

Después de ese asentamiento terminológico y conceptual, debemos precisar algo más importante aún, las relaciones que han de reflejar esos conceptos. Necesario es indicar, para su consideración en la práctica empresarial, que en el proceso de optimización del capital humano (como podrá observarse en el capítulo dedicado a la planificación), su necesaria dialéctica con el capital estructural tendrá que aprehenderse, así como su relación indefectible con el capital financiero. Es importante señalar que esa relación dialéctica es similar a la establecida entre el trabajo vivo y el trabajo pretérito para la creación del nuevo valor, como lo describiera Marx referido a los trabajadores manuales en el sistema fabril. Enfocar de modo atomizado o no sistémico esos capitales, en esa búsqueda de optimización, conduciría a errores; habrá que considerar lo cualitativo y lo cuantitativo de tangibles e intangibles en justa o equilibrada mesura, de modo que no haya hipérboles. Metodológicamente es imprescindible reconocer que el subjetivismo comprendido en la intangibilidad solo podrá revelarse, o hacerse cognoscible, a través de la práctica en su nexo con lo tangible. Cumplir tal principio reflejo es fundamental para la obtención del conocimiento de esos intangibles. Acerca de su evaluación se tratará en el capítulo siguiente, especialmente en el apartado dedicado a “Indicadores tangibles e intangibles”. Entre las relaciones antes referidas, se insiste, la existente entre capital humano y capital estructural es peculiar. Y hay que ejercitarse en caracterizar esa relación, destacan los citados autores:

“Las organizaciones que hacen este ejercicio a menudo se sorprenden al descubrir que el primero es muy pequeño en comparación con el segundo. ¿Hay mucho potencial ocioso, desaprovechado, dentro de los confines de su capital estructural? Si esta situación se presentara tratándose de capital material (digamos, un camión que solo se usa el 50 por ciento del tiempo), atraería inmediatamente la atención de la dirección y la administración; pero como el capital estructural es en su mayor parte invisible en la contabilidad tradicional, este desperdicio pasa inadvertido...”

Esos capitales, con sus respectivos “indicadores”, responden a cinco áreas de enfoque según Edvinsson y Malone. Esos enfoques se denominan: humano, de renovación y desarrollo, de cliente, de procesos y financiero. Tales enfoques son esencialmente similares a las “perspectivas” defendidas en el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton, 1999, 2001, 2004). A esas cuatro perspectivas: de aprendizaje y formación, de proceso, de cliente y financiera se aludirá en el capitulo siguiente, especialmente asociados a los “indicadores”.

Los aludidos indicadores tienen relación con la medición del capital intelectual. “…si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo” (Kaplan y Norton, 1999), significa una gran verdad. Y además, tienen que ver con la auditoria o el control de gestión, en especial con el control de gestión estratégica. El informe de capital intelectual de Skandia llegó a contener 91 indicadores distintos, lo cual consideraron “un número abrumador” (Edvinsson y Malone, 1999). La “Encuesta sobre desafíos globales en RRHH: ayer, hoy y mañana” (2005), realizada por la consultora PriceWaterhouseCoopers a nombre de la Federación Mundial de Asociaciones de Dirección de Personal (WFPMA, según sus siglas en ingles), arrojó resultados que indican la necesidad de atender a la medición de los efectos de la GRH. Consigna la referida consultora que, en una escala global, a pesar de las diferencias nacionales y regionales, existe una unanimidad notable. Los tres asuntos elegidos por la mayoría de los encuestados para representar los tres desafíos más importantes fueron:

• Gestión de cambio (48%) • Desarrollo de liderazgo (35%) • Medición de la efectividad de RRHH (27%)

La medición de la efectividad de RRHH es de los asuntos mas importantes, “debido a que acentúa la necesidad que tiene la profesión (gestor de RH) de medir sus resultados, no solo en

103

términos de gestión operacional, sino también en términos de visión estratégica de la empresa” (PriceWaterhouseCoopers, 2005). Las estadísticas se imponen en esa medición, tanto de indicadores tangibles como intangibles, y estos últimos con mayor énfasis. Al finalizar su obra, Edvinsson y Malone proponen una relación de 21 indicadores de “medida absoluta del capital intelectual (C)”. Los mismos son representativos de los cinco enfoques. Todos esos indicadores, apuntan, son para el año fiscal:

1. Ingresos resultantes de operación de nuevos negocios (nuevos programas/servicios. 2. Inversión en desarrollo de nuevos mercados. 3. Inversión en desarrollo del sector. 4. Inversión en desarrollo de nuevos canales. 5. Inversión en Tecnología de Información (TI) para ventas, servicio y apoyo. 6. Inversión en TI para administración. 7. Variación en la inversión en TI. 8. Inversión en apoyo de clientes. 9. Inversión en servicio a clientes. 10. Inversión en formación de clientes. 11. Gasto en clientes no relacionados con productos. 12. Inversión en desarrollo de competencia de los empleados. 13. Inversión en apoyo y formación de empleados para nuevos productos. 14. Formación especial para empleados sin base en la empresa. 15. Inversión especial en formación, comunicación y apoyo para empleados con contrato

indefinido de tiempo completo. 16. Programas especiales de formación y apoyo para empleados temporales de tiempo

completo. 17. Programas especiales de formación y apoyo para empleados temporales de medio

tiempo. 18. Inversión en desarrollo de sociedades y operaciones conjuntas. 19. Actualización de sistemas de intercambio electrónico de datos. 20. Inversión en identificación de marca (logo/nombre). 21. Inversión en patentes nuevas, copyright.

En esa relación de índices hay grupos temáticos. El primer grupo (1-4) recalca el desarrollo de nuevos negocios, el segundo (5-7) la inversión en TI, seguidamente desarrollo de la clientela (8-11), desarrollo de los empleados (12-17), sociedades (18-19) y finalmente marcas y propiedad intelectual (/20-21). Con posterioridad, esos autores propusieron unos índices que denominaron de contrapeso, que pusieran a prueba esas inversiones enfrentándolas con la productividad en la vida real, la creación de valor y la valoración de los usuarios: el “coeficiente de eficiencia del capital intelectual (I)”:

1. Cuota de mercado (%) 2. Índice de satisfacción de clientes (%) 3. Índice de liderazgo (%) 4. Índice de motivación (%) 5. Índice de recursos de I + D/ recursos totales (%) 6. Índice de horas de formación (%) 7. Rendimiento/ meta de calida (%) 8. Retención de empleados (%) 9. Eficiencia administrativa/ ingresos (reciproco de errores administrativos/ ingresos) (%)

La determinación de indicadores que “indiquen”, es decir, la determinación de verdaderos indicadores, es tarea de la mayor prioridad e importancia práctica en la gestión empresarial de hoy. Y lo es así, para poder medir y gestionar el capital intelectual, y en particular para poder desarrollar el control de gestión estratégica.

104

La práctica como criterio de la verdad, irá señalando lo acertado o no de los indicadores a los cuales se recurra. Pero no hay alternativa a esa práctica: necesariamente hay que recurrir a ella, y en aproximaciones sucesivas se alcanzarán, sin dudas, esos indicadores que “indiquen”.

A la luz de la priorización y reconocimiento del capital intelectual en esta contemporaneidad, interesa considerar al recurso humano, no como el costo que hay que reducir para incrementar productividad del trabajo (con su inmanente incidencia en el desempleo crónico), y ni siquiera ya como una inversión de la empresa tornándolo su activo principal, sino como inversión de capital humano que hace la persona propietaria del mismo. Y a esa inversión hay que optimizarla en aras de esa persona, de la empresa y de la sociedad en la cual se realiza o crece como ser humano esa persona. Contribuir a la optimización del recurso humano como inversor, en oposición a la tradicional racionalización de plantillas buscando su reducción con el consiguiente desempleo, ha de constituirse cada vez más en objetivo principal de la GRH, creando a la vez las condiciones para el predominio del paradigma de considerar al trabajador en la

105

práctica como un inversor de su capital humano. Peter F. Drucker en su artículo “La productividad del trabajador del conocimiento: máximo desafío” (2000), argumenta reafianzando el paradigma del empleado como inversor, acuñando el término “tecnólogos” para denominar a una gran cantidad de trabajadores del conocimiento que realizan, al mismo tiempo, trabajo del conocimiento y trabajo manual. Sostiene que, así como en el Siglo XX el aporte más importante en gestión empresarial fue el incremento sostenido de la productividad del trabajador manual en la fabricación, en el Siglo XXI el desafío mayor en gestión será conseguir un aumento parecido en la productividad del trabajo de los trabajadores del conocimiento. Seguidamente, en ese trabajo, enuncia seis factores que considera los principales determinantes de la productividad de un trabajador del conocimiento:

106

1. Obligación de responder a la pregunta: ¿Cuál es la tarea? Diferente a la pregunta para el trabajador manual que era: ¿Cómo debe hacerse la tarea?

2. Imponer la responsabilidad por su productividad a los propios trabajadores del conocimiento. Estos trabajadores deben gestionarse a sí mismos, y han de tener autonomía.

3. La innovación continua deberá ser parte del trabajo, de la tarea y de la responsabilidad de los trabajadores del conocimiento.

4. El trabajo del conocimiento requiere aprendizaje continuo por parte del trabajador del conocimiento, y también exige enseñanza continua por su parte: el Learning Organization es ese factor –apunta este autor, A. C.

5. La calidad en la productividad de los trabajadores del conocimiento, no es un mínimo sino un máximo (Escribe Drucker: “Al evaluar el rendimiento de un profesor, no preguntamos cuántos alumnos puede haber en sus clases; preguntamos cuántos alumnos aprenden algo. Esa es una pregunta de calidad”).

107

6. El trabajador del conocimiento será considerado y tratado como un “activo” y no como un “costo”, requiriéndose que esos trabajadores deseen trabajar para la empresa por encima de todas las demás oportunidades.

Por otra parte, debe comprenderse bien, que hoy este inversor de capital humano rebasa a los procesos de manufactura o fabriles, es decir, trasciende a los procesos productivos clásicos de los trabajadores manuales. Así, la actividad laboral de hoy comprende cuanto menos a cuatro tipos de procesos de trabajo, respecto al carácter tangible o intangible de sus “productos” o resultados:

• Procesos productivos o materiales. • Procesos de servicios. • Procesos de información. • Procesos de conocimientos.

De cada uno de esos tipos de procesos, se deriva un “producto” de valor agregado. Y aunque ya tenemos trabajadores del conocimiento, estos no se insertan puramente en los procesos de conocimientos, manifestándose en los diversos procesos --lo que bien advirtiera Drucker al denominarles “tecnólogos” a la gran mayoría de esos nuevos trabajadores que, junto al trabajo de conocimiento, hacen también trabajo manual (Drucker, 2000)--. Tales trabajadores del conocimiento como inversores a plenitud solamente serán posibles en una sociedad posterior, con nuevas relaciones de producción que superen las actuales predominantes en el mundo. 3.3 Las NTIC y su impacto en la GRH. La GRH va dependiendo cada vez más de la capacidad de articulación entre los sistemas tecnológicos, fundamentalmente de las NTIC, la arquitectura organizacional (entendida como el conjunto de relaciones, tanto internas como externas, que la empresa construye) y el desarrollo del capital humano. Y en esa articulación, el factor determinante es la competencia laboral manifiesta por ese capital humano que porta la persona. Trascendente en la GRH a que nos enfrenta este Siglo XXI ha sido el impacto recibido de las NTIC, configurándose los llamados Sistemas de Información de Recursos Humanos (SIRH) automatizados. Y también se han configurado, en acepción más abarcadora en tanto “sistema” de GRH, los denominados e-RRHH o e-GRH (expresión electrónica o digitalizada del sistema de GRH y de los distintos procesos o actividades clave que los integran), derivando los e-reclutamiento, e-selección, e-learning, etc. Aunque en la década de 1970 en EE.UU. comienzan a implementarse los primeros SIRH a través de las grandes máquinas de cómputo automatizado (Fitz-eng, 1999), no es hasta la década de 1990 con el auge consolidado de las Personal Computer (PC) que se hace viable en el mundo empresarial su recurrencia. Y fueron muy pocas las empresas que en esa década en verdad llegaron a implantar los SIRH. Y en esas empresas donde se comenzó, el SIRH se mantuvo para la mayoría de los especialistas de RH como una “caja negra”, que era accesible solamente para algunos expertos (Dolan, et al., 2003).

108

Desde 1997 comenzó a aplicarse en empresas del país, el SIRH denominado GREHU (Martínez, 1997), desarrollado en la Facultad de Ingeniería Industrial de la CUJAE. El mismo posee como referente esencial para todas sus interrelaciones la actividad clave de GRH que es el “Inventario de personal”. Se concibió para que fuera utilizado por especialistas en GRH, sin embargo entre ellos el poco dominio de las facilidades de la NTIC hacía que se destacaran solo unos pocos “expertos” en su uso, limitándose sus potencialidades. Ese SIRH ha estado sujeto a mejoramiento continuo a partir de sus aplicaciones y hasta la fecha (Martínez et al., 2006). Ya hoy conforma un “sistema de GRH”, identificándosele como un e-RRHH o un e-GRH. Hoy el GREHU es un sistema e-RRHH. En el desarrollo de la Maestría en GRH de nuestra Universidad, el GREHU es el sistema automatizado empleado. No pocos de los egresados de la Maestría han trabajado con ese sistema automatizado en empresas y corporaciones. Por su trascendencia, tanto en la práctica empresarial como en la docencia de postgrado, se dedicará el apartado siguiente a caracterizarlo. En el referido sistema GREHU se labora actualmente, procurando incorporarle nuevos procesos clave de GRH, especialmente relativos a control estratégico, gestión por competencias y de organizaciones de aprendizaje permanente, a la vez que técnicas informáticas que se vinculan al tratamiento de muchas informaciones y su procesamiento estadístico matemático, como los Data warehouse y Data mining (Alcaide, 2006; López, 2006). Bien se podrán derivar e-control estratégico, e-competencias y e-learning organization, pero manteniendo la perspectiva sistémica de un e-RRHH, aumentando cualitativamente el sistema que hoy comporta el GREHU. Es muy cierto que en la actualidad muchos de los profesionales de la GRH no tienen suficientes conocimientos para formular y poner en marcha una estrategia de e-RRHH. Los especialistas en GRH tendrán que adquirir estos conocimientos sobre las NTIC, o arriesgarse a tener que entregar el control de la estrategia al departamento de Tecnología de la Información –como bien lo advierten S. Dolan y colaboradores. Interesante, para quienes pretendan mantener la perspectiva estratégica en la gestión empresarial y en la GRH en particular, es la siguiente experiencia. Cuando PriceWaterhouseCoopers estaba implementando su sistema “HR Business Direct”, se sabía que traspasando la responsabilidad a los profesionales del departamento de Tecnología de la Información, el proyecto resultaría un éxito desde el punto de vista tecnológico, pero probablemente seria un fracaso por no ser aceptado en las divisiones del negocio (Dolan et al., 2003). La gestión organizacional y sus especialistas han de marchar al compás de los tiempos. Enfáticamente así debe suceder a quienes gestionan el proceso de formación, que ha de andar a la altura de la contemporaneidad que impone la vida. Los gestores de RH requieren el compás de la digitalización, entrar a plenitud en la “era digital” que señalara Bill Gates, o dejarán de ser gestores. Gerenciar recursos humanos, gerenciar personas en organizaciones laborales, gerenciar capital humano junto al capital estructural (capital intelectual), en estos tiempos del siglo XXI, exige competencias laborales en los profesionales de la GRH manifestando un alto dominio de las NTIC. Continúan a una velocidad impresionante los trabajos relacionando las NTIC con la optimización del capital intelectual; sin embargo, la experiencia alcanzada por Skandia implica una estrategia cuya esencia mantiene su vigencia, y bien debe ser seguida en nuestras empresas. Así se ha trasmitido en consultorías y en clases sobre GRH a especialistas y directivos. Reflexiónese con detenimiento sobre el itinerario al cual se alude inmediatamente, pues mucha lección a futuro implica. En la experiencia alcanzada por Skandia, se llegó a establecer un itinerario en aras de la creación o aumento de su capital intelectual, que comprendía la utilización de las NTIC. Ese itinerario comprendía seis pasos o fases:

109

• Misionera • Medición • Dirección • Informática • Capitalización • Futurización

1. Misionera. Esta primera fase comprende los primeros atisbos que tiene la organización

cuando reconoce la necesidad de sacar a la superficie su capital intelectual. Comienza con unos pocos individuos pioneros, que identifican el problema de fondo y convencen al resto de la organización de la necesidad de una nueva perspectiva. Entre los medios disponibles a este nivel se incluyen metáforas de visualización (como la del árbol) así como el precedente de simples indicadores para expresiones comparativas.

2. Medición. La segunda fase atiende al desarrollo de indicadores de equilibrio, la taxonomia,

para este nuevo modelo. También se incluye el desarrollo de la función de “controlador” de capital intelectual y el trabajo inicial de concertar la medida de dicho capital en el sistema contable corriente de la empresa.

3. Dirección. Viene en seguida la decisión a varios niveles de la empresa, de actuar sobre los

nuevos conceptos que vienen de la perspectiva del informe balanceado. En particular, lo que se requiere es pasar de la administración del pasado a navegación en el futuro en términos de renovación y desarrollo.

4. Informática. Esta fase recalca el desarrollo de la tecnología para aumentar la “transparencia”

(es decir, la facilidad de ver) y el empaque del conocimiento, así como los sistemas de comunicación necesarios para compartir ese conocimiento. En Skandia la evolución de tecnología y capital intelectuales puede verse en el paso de tecnología de administración (TA) usando microordenadores, a tecnología informática (TI) usando ordenadores personales, de ahí a tecnologías de comunicación (TC) en Internet, y finalmente, en el caso del empaque del Informe Anual de capital Intelectual en CD-ROM, a tecnologías de entrenamiento (TE).

5. Capitalización. Capta el uso de tecnología organizacional empacada (sistemas de

administrar bases de datos, instrumentos de automatización para los vendedores y cosas por el estilo), así como propiedad intelectual para la creación de capital intelectual. La capitalización es básica para el reciclaje de los conocimientos fundamentales e inversión de capital estructural de la empresa.

6. Futurización. Este último paso es el cultivo sistemático de la innovación como competencia

central de la organización, para mantener una continua renovación y desarrollo y mantenerse en la cresta de la ola.

Sobre ese itinerario de Skandia, necesario es dejar asentadas unas breves consideraciones sobre la significación de la Informática, expresadas por Bill Gates en su obra de 1999, que en inglés se titulara Los negocios a la velocidad del pensamiento:

• “Si los años ochenta fueron el decenio de la calidad y los noventa el de la reingeniería de los procesos, el primero de los 2000 será el de la velocidad”

• “Para poner la información en práctica es preciso que el personal de la empresa pueda

acceder a ella con facilidad. Hasta ahora estábamos condicionados para creer que “los números” debían quedar reservados a la alta dirección. Algunos directivos todavía serán partidarios de retener la información en interés de la confidencialidad, pero en buena parte lo que limitaba el acceso a la información era, sencillamente, la dificultad para obtenerla”.

• “Hay que romper con el hábito mental de que obtener y mover información sea difícil y

caro”.

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• “Pero sobre todo, una empresa necesita comunicar con sus clientes y actuar de conformidad con lo que ella aprende de esta comunicación”.

• “La primera función de valor añadido de cualquier empresa será el servicio al cliente.

La intervención humana en dicho servicio pasará de las tareas rutinarias y de bajo valor añadido a otra de asesoria personal sobre temas importantes para el consumidor, sobre sus problemas o sus deseos”.

• “Todos los viernes por la tarde, Jaques Nasser, presidente de operaciones en Ford,

cursa un e-mail a los 89 000 empleados que tiene Ford en todo el mundo para compartir con ellos las novedades de la semana, las buenas y las malas. Nadie filtra ese correo electrónico”

• “…cuando la información circule a través de la organización con la rapidez y

naturalidad con que el ser humano hace circular su pensamiento, y cuando la tecnología le sirva para recurrir y coordinar equipos de personas con la misma facilidad con que le explica usted cualquier cuestión a un individuo. Eso es hacer negocio a la velocidad del pensamiento”.

La arquitectura de la GRH tendrá que posibilitar hacer gestión de información cada vez con mayor eficiencia, en búsqueda del conocimiento necesario, del conocimiento que signifique capacidad para la acción. Esa arquitectura tendrá que acoger cada vez más a las NTIC, en aras de una eficiente y eficaz Learning Organization, donde los flujos horizontales de conocimientos a gestionar serán decisivos. En los referidos “flujos horizontales de conocimientos”, la Internet y la Intranet, junto a la recurrencia del e-mail, y el e-learning, mediante Portales corporativos, las páginas Web y demás recursos técnicos, demandarán el adecuado tratamiento de ese inmenso espectro de informaciones para obtener los conocimientos, precisando de tecnologías de actualidad y vigencia como los Data warehouse y Data mining. La sobrecarga informativa es un gran problema para las personas y sus organizaciones laborales, que se ha incrementado a partir del auge de la Internet y las Intranet, aumentando a su vez la dificultad para la obtención del conocimiento necesario. Esa información es recibida en gran variedad de formatos y a través de gran cantidad de vías: noticias expresadas en periódicos y revistas, correo electrónico, artículos, buzones de quejas y sugerencias, faxes, ponencias, páginas Web, base de datos, etc. Algunas de esas fuentes de información son relativamente accesibles y están organizadas o estructuradas, y otras no lo están en absoluto. Entre las fuentes de información estructuradas se hallan las bases de datos de clientes y productos, los datos contenidos en los sistemas de gestión empresarial o de planificación de recursos empresariales, conocidos como ERP: “Enterprise Resource Planning” (planeación de los recursos de empresa), y los datos obtenidos a través de los puntos de venta o de la Web de la empresa. Entre las fuentes de información no estructuradas se cuentan: correo electrónico, contratos legales, archivos de procesador de texto, presentaciones, videos, informes, artículos y ponencias de investigación, revistas especializadas, planos y dibujos, especificaciones de productos, grabaciones de sonido, paginas Web, etc. Tanto los Data warehouse como los Data mining, son tecnologías actuales que tratan de conciliar todas esas fuentes de datos e informaciones, ayudando a las personas a filtrarlas, catalogarlas, acceder a ellas de una sola forma óptima y cómoda y, sobre todo, tratan de ayudar a aprender de ellas y a sacar conclusiones, alcanzando el conocimiento necesario. A partir de ello las personas que trabajan pueden:

• Tomar mejores decisiones. • Mejorar la organización laboral. • Mejorar su formación y contribuir al mejoramiento empresarial.

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Trascendente para la eficacia y eficiencia de la “organización de aprendizaje permanente” (MTSS, 2006) procurada para las organizaciones laborales del país, incluidas por supuesto las empresas, es conseguir que el conocimiento individual se convierta en conocimiento colectivo, directamente aprovechable por todos los individuos que forman parte de una empresa. Y eso requiere resolver la gran desagregación informativa. Los Data warehouse (“almacenes de datos”) constituyen procedimientos o tecnologías que buscan solucionar el problema de la dispersión o desagregación de los datos, con la finalidad de que las personas encargadas de la toma de decisiones tengan acceso a información agregada, clasificada y con valor añadido. Se constituyen en una gran base de datos que integra información de muchos sistemas distintos, cuyo objetivo es posibilitar la toma de decisiones y la explotación de esa información. El uso de los Data warehouse es contrario a los sistemas de base de datos tradicionales, que están diseñados fundamentalmente para la recopilación de datos, y no para su consumo. Esa concepción tradicional de las base de datos se denomina frecuentemente OLTP: “on- line transaction processing” (proceso de transacciones en línea). La mayoría de las bases de datos actuales en muchas empresas son del tipo OLTP, donde se van acumulando datos de todas las áreas de la institución, incluyendo por supuesto las áreas de negocios. En oposición a los sistemas OLTP, los “almacenes de datos” o Data warehouse, organizan la información y la optimizan exclusivamente para su lectura y explotación. A los variados procedimientos o técnicas para lograr esa finalidad de los “almacenes de datos” se les denomina OLAP: “on line analitycal processing” (proceso analítico de datos en línea). En los OLAP asociados a los Data warehouse, el análisis se realiza totalmente por parte de un experto humano, por una persona especializada, que sabe interpretar la información que el almacén de datos le ofrece. Los Data mining o “minería de datos” constituyen procesos automáticos de descubrimiento y cuantificación de relaciones ocultas entre los datos, para describir y predecir conductas y patrones que enriquezcan y faciliten la toma de decisiones. Los mismos ofrecen la posibilidad de que el análisis de datos y la obtención de conclusiones derivadas sean realizadas de forma automática por computadoras, sin intervención humana, salvo para validar la veracidad de las conclusiones obtenidas por la máquina.

Cs

Cp

Csd

Cs

Cp

Csd

Pt

AJLFl

Ii

Fig. 3.2 Correlaciones de indicadores intangibles y tangibles

La “minería de datos” tendrá cada vez más utilidad en la evaluación de los intangibles comprendidos por la GRH, dado que su cognoscibilidad o impacto implica la correlación con indicadores tangibles. Como se ha evidenciado (Cuesta, 2005) indicadores intangibles como

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satisfacción laboral (Cs), percepción de las perspectivas (Cp) y coeficiente sociométrico del directivo (Csd), llegan a traducir su impacto a través de correlaciones positivas y lineales con productividad del trabajo (Pt) y aprovechamiento de la jornada laboral (AJL), así como correlaciones negativas o inversas con la fluctuación laboral (Fl) y los índices de indisciplina (Ii), tal como revela la figura 3.2. En la especificidad o casuística de cada empresa, podrán revelarse las peculiares correlaciones de los intangibles, donde la “minería de datos” hará su contribución fundamental en la toma de decisiones. En vertiente muy actual sobre el control estratégico de la GRH, de los “almacenes de datos” o Data warehouse con los cuales llegue a contar la empresa, la toma de decisiones respecto a las probables correlaciones que comprenderán las hipótesis de los “mapas estratégicos” (Kaplan y Norton, 2004) de los Cuadro de Mandos Integrales (CMI), será relevante. Como procesos los CMI requerirán una constante insistencia en probar hipótesis, fundamentalmente las asociadas a la perspectiva de aprendizaje y desarrollo. En otra vertiente actual de la GRH, referida al tratamiento de las competencias laborales, interesan especialmente sus correlaciones con el desempeño laboral superior o exitoso, intrínseco a la propia definición de competencia laboral. La posesión de “almacenes de datos” sobre perfiles de cargo y diccionarios de competencias laborales, junto a indicadores de desempeño individuales y organizacionales, interesarán a la “minería de datos” de manera contundente. Por otra parte, las brechas o “gap” de las competencias laborales y competencias clave de la empresa, para la formación, para hacer gestión de Learning Organization, tendrán que manejarse constantemente, y la “minería de datos” despejará el camino para la toma de decisiones. Y todo lo anterior se ubica, comprendiendo en ocasiones procesos determinísticos, donde las relaciones causa-efecto manifiestan linealidad; en otras ocasiones comprendiendo procesos estocásticos o aleatorios, donde las determinaciones son probabilísticas, manifestándose como tendencias; y en otras, ante la integralidad de los sistemas y la entropía predominante (Blanco, 2005), donde la concatenación universal requerida por la dialéctica y la no linealidad de nexos causa-efecto evidencian la alta complejidad de los fenómenos económicos y sociales, se requiere la asunción de un tratamiento integral y holístico de ese universo. 3.4. El e-RRHH GREHU. La caracterización del sistema de GRH GREHU o sistema e-RRH GREHU que se ofrece a continuación, es un resumen de la ofrecida para este libro por el profesor Raúl Martínez, autor del referido sistema en nuestra Facultad de Ingeniería Industrial de la CUJAE, quien continua encabezando el grupo de expertos que labora en sus nuevas versiones. La idea inicial de desarrollar el sistema de Gestión de Recursos Humanos (GREHU) surgió a principios de 1995 cuando los hoteles Neptuno-Tritón estaban siendo administrados por la cadena turística española Iberostar y solicitaron al Centro de Estudios de Ingeniería en Sistemas (CEIS) de la Facultad de Ingeniería Industrial de la CUJAE, la concepción de un sistema informatizado para la gestión de los recursos humanos, acorde con las tendencias mas actuales que en este sentido existían a nivel mundial. Ellos trajeron de España todos los sistemas informatizados que utilizaban allá, pero no se ajustaba a las condiciones nuestras y por tal motivo hicieron la solicitud. El sistema de Gestión de Recursos Humanos (GREHU) fue concebido teniendo en cuenta el enfoque sistémico que existe entre las principales actividades que comprende la gestión de los recursos humanos y considerando las peculiaridades que tienen estos en nuestro país, integrando en un sistema único los procedimientos necesarios para el tratamiento de la información indispensable en la proyección estratégica de los recursos humanos.

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Las relaciones existentes entre inventario de personal, descripción de puestos, evaluación del desempeño, selección y contratación, planes de carrera, capacitación, seguridad y salud, control de directivos y cuadros, estimulación en moneda nacional y en divisa, y nóminas, se ofrecen como un sistema conceptual e informativamente integrado, con las bondades que brinda su utilización de forma automatizada, que se expresan en fiabilidad, rapidez y minimización de costos. El sistema informatizado actualmente está conformado por 15 módulos o subsistemas estrechamente relacionados entre sí a través del sistema o módulo principal, como se muestra en la figura 3.3.

Figura 3.3 Módulos componentes del sistema GREHU

A continuación una breve caracterización de algunos de esos módulos.

Módulo Principal

Es el encargado de captar los datos generales de la instalación, de la agencia empleadora (en caso de que se tenga alguna vinculada con la instalación), donde se vaya a explotar el sistema, actualizar los codificadores y nomencladores generales, actualizar la plantilla de cargos, acceder a la ayuda general del sistema y, sobre todo, garantizar el enlace con cada uno de los módulos o subsistemas que conforman el sistema, de acuerdo con la configuración establecida. En la figura 3.4 se muestra el menú principal del sistema, con una de los fondos.

Inventario de Personal

Selección y Contratación

Capacitación de Personal

Sistema Grehu (Módulo Principal)

Evaluación y Sanciones

Puesto y Case

Dirigentes y Cuadros

Pago por Resultados

Pago por Tarjeta

Compensaciónpersonal

Estimulación en Divisa

NóminasPrenóminas

Seguridad y Salud

Propina Colectiva

Control de asistencia

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Fig.3.4 Menú principal del sistema

Entre las misceláneas se encuentran: reemplazar, salvar y restaurar datos, cambiar imagen de fondo, trabajar con la calculadora y mantener actualizada una agenda de trabajo. El administrador del sistema puede actualizar a otros usuarios; otorgarles accesos y permisos; proteger bases de datos y realizar las opciones de mantenimiento (eliminar artículos borrados, establecer códigos de páginas, organizar la base de datos, eliminar datos temporales y actualizar los datos del sistema). Entre los codificadores generales que se actualizan aquí se encuentran: categorías ocupacionales, grupos salariales y cargos; áreas y centros de costos; tipos y motivos de movimientos; cursos de superación; idiomas, profesiones y oficios; títulos de técnicos medios y superiores; países, provincias y municipios; características o cualidades personales (del perfil de competencias) que son codificadores y nomencladores que se utilizan en mas de uno de los subsistemas que conforman el sistema (Ver figura 3.5).

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Fig. 3.5 Codificadores generales del sistema

Fig. 3.6 Pantalla de actualización de la plantilla

Con relación a la plantilla de cargos, que es uno de los documentos rectores del sistema, se permite actualizar la actual y la proyectada, haciendo uso de la pantalla de actualización que se muestra en la figura 3.6, actualizar también los resúmenes de plantilla, aprobar la plantilla proyectada convirtiéndola en la actual, cuadrar la plantilla según trabajadores dados de alta o contratos activos y obtener varias salidas relacionadas con la plantilla y los respectivos modelos.

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Inventario de Personal

Constituye el subsistema principal, del cual se nutren todos los restantes. Es el encargado de recopilar la información de todo el personal relacionado con la instalación: trabajadores, adiestrados, candidatos, personal enviado por la agencia empleadora y colaboradores (personas que mantienen algún vínculo laboral o docente con la instalación pero no tienen contratos formalizados, como por ejemplo estudiantes que se encuentran de práctica), como se muestra en la figura 3.7.

Fig. 3.7 Opciones del subsistema de Inventario de Personal

El subsistema procesa los datos más relevantes de cada trabajador y adiestrado, así como su historial en cuanto a formación, desarrollo y experiencia profesional, tanto en la instalación actual, como en las anteriores, ofreciendo así una imagen de su perfil profesional. Permite actualizar los codificadores propios del subsistema: fuentes de procedencia, causales de bajas y actas de entrega del expediente laboral. El alta de un trabajador o adiestrado puede ser externa o interna, gracias a la existencia de la bolsa de candidatos y del histórico de bajas. Para dar un alta no es necesario introducir todos los datos que solicita el subsistema, sólo los obligatorios y los que el usuario desee, que son los datos generales y laborales, el resto puede ser introducido posteriormente por la opción de Actualización y la pantalla mostrada en la figura 3.8.

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Fig.3.8 Pantalla de actualización de los trabajadores

Cuando se le da baja a un trabajador o adiestrado el subsistema de forma automática actualiza la plantilla de acuerdo al tipo de plaza, cierra el contrato, pasa para un histórico de bajas un resumen de su vida laboral en la entidad, genera el movimiento de nóminas correspondiente para que se le pague hasta el día en que causó baja y le liquida lo que tiene acumulado en el submayor de vacaciones cuando se ejecuta la nómina. A partir de los datos almacenados, se brinda la posibilidad de obtener la constancia de los certificados de estudios terminados, el acta de entrega del expediente laboral (cuando se produce una baja) y un conjunto bastante numeroso de salidas relacionadas con los datos generales, el completamiento de la plantilla y la composición de la fuerza laboral por diferentes criterios.

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Selección y Contratación

Es el encargado de seleccionar a las personas para desempeñar un determinado cargo, confeccionar, modificar, anexar, cambiar, intercambiar y cerrar los diferentes tipos de contratos (permanentes, cíclicos y determinados). Además permite obtener contratos, anexos, prórrogas y movimientos de nóminas que se realicen utilizando proformas modificables (figura 3.9)

Fig. 3.9 Opciones del subsistema de Selección y Contratación

El subsistema permite que la instalación pueda reclutar a su propio personal teniendo en cuenta sus necesidades; para esto, se captan los datos de la planilla de Solicitud de Empleo para ser incluidos en la bolsa de candidatos y después se seleccionan a los idóneos para desempeñar un cargo determinado, de acuerdo con los requisitos de selección preestablecidos. Otra posibilidad del subsistema, es la creación y actualización de los contratos de trabajo de forma rápida y eficiente, permitiendo crear, modificar y almacenar varias proformas de contratos de trabajo y anexos en dependencia de sus requerimientos, para posteriormente ser utilizados en la impresión de los contratos y los anexos, lográndose con esto una gran flexibilidad en el sistema. En la figura 3.10 se muestran las pantallas que se utilizan para hacer un Anexo al contrato de trabajo.

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Fig. 3.10 Pantallas para hacer anexo a contratos

El subsistema se encuentra estrechamente relacionado con los subsistemas de Inventario de Personal, Prenominas y Nóminas. Se siguió como principio, que para realizar un contrato a un trabajador, éste tenía que haber sido dado de alta, con los datos imprescindibles, que una vez confeccionado el contrato no se le pueden modificar los datos laborales si no es a través de una modificación al contrato. Entre las principales salidas tanto estadísticas como gráficas que brinda el subsistema se encuentran: Relación de candidatos por diferentes criterios, Candidatos preseleccionados, Completamiento de la plantilla por tipo de contrato, Contratos vencidos y próximos a vencer, Personal Rechazado de la agencia empleadora, etc.

Capacitación del Personal

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Comprende todo lo relacionado con la capacitación y formación de los trabajadores y adiestrados de la instalación. Este permite planificar y controlar las diferentes acciones de capacitación a partir de la planificación establecida. En la figura 3.11 se muestran las opciones de este subsistema. El subsistema permite elaborar el plan rector de la capacitación, donde se agrupan todas las necesidades de la entidad con los puestos de trabajo que requieren superación en dichas necesidades o competencias. A partir de la elaboración de las diferentes acciones se lleva el control de los gastos en que se puede incurrir en dependencia de las características del mismo.

Fig. 3.11 Opciones del subsistema de Capacitación de Personal

• Lenguaje y entorno de programación El sistema fue programado en FOXPRO debido a la potencia que presenta para la gestión de bases de datos, los pocos requerimientos de hardware que necesita, porque permite obtener un ejecutable y además porque brinda numerosas facilidades para la generación de pantallas, reportes, gráficos, etc. El sistema puede ser explotado con cualquiera de las versiones y modalidades de entornos de Windows que existen actualmente, incluyendo el Windows Milenium, 2000 y el XP, debido a que se dispone de un ejecutable independiente que puede ser utilizado en cualquiera de los entornos de Windows. El sistema se comercializa compactado en 15 disquetes de 3½ pulgadas o un CD, con un instalador que se encarga de realizar la instalación en un subdirectorio de trabajo, dejando el sistema con sus bases de datos listas para ser utilizadas. En la instalación se incluye una ayuda en línea integrada al sistema y otra independiente desarrollada en HTML, además de los manuales de usuario, programación y explotación.

• Seguridad y protección El sistema de protección y seguridad de los datos es único para todos los subsistemas que conforman el sistema; en el mismo existe una clave de acceso y un identificador de usuario, de acuerdo con el nivel de acceso a los datos que tenga cada tipo de usuario. En el sistema están previstos tres niveles principales de usuarios: el Súper Usuario, que puede acceder a todas las funciones y redefinir las claves de acceso e identificadores de todos los usuarios autorizados a operar con el sistema; los Usuarios de Nómina, que son los únicos que tienen acceso a todas las funciones relacionadas con la Nómina y el Usuario Común, que tiene acceso sólo a algunas opciones dentro del Sistema.

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Además de la protección contra acceso, el sistema brinda la posibilidad de poder salvar y restaurar todas las bases de datos que conforman el sistema en el momento que se desee, así como organizar la base de datos para el buen funcionamiento del sistema. Para el subsistema de Nómina, por la importancia en particular que este presenta, está prevista la protección de los datos relacionados con el pago de los trabajadores pudiéndose conservar los históricos de salarios, vacaciones, subsidios, retenciones, ausencias, etc.

• Tratamiento de errorres Para el tratamiento de errores se siguió como principio, primero, evitar todos aquellos posibles de prever, mediante una selección automática por parte del sistema de la información y las posibles operaciones a realizar en cada momento; además, se mantiene permanentemente un chequeo riguroso de la integridad de entidad y de la integridad referencial en la base de datos, y por último, se tratan los errores imposibles de prever en el mismo momento en que son detectados durante la entrada de los datos. Se realiza la mayor cantidad de validaciones, tanto directas como indirectas, para garantizar al máximo la confiabilidad de los datos introducidos y almacenados en las bases de datos, garantizando en la mayor medida la integridad de los datos. También se siguió como principio alertar al usuario (figura 3.24) sobre posibles resultados erróneos relacionados con determinadas opciones a realizar, brindándole la posibilidad de aceptar o cancelar la ejecución de las mismas. Para ello se utilizó una ventana con características similares a la anterior pero con un signo de interrogación. Otro tratamiento consistió en informar al usuario sobre acciones que van a ocurrir o que ya ocurrieron sin que éste las pueda cancelar. La ventana utilizada es semejante a las anteriores, pero cambia el icono empleado que en este caso es un signo de admiración.

Los errores detectados se le informan a los usuarios mediante la visualización de una pantalla con una mano de color rojo en expresión de alto, en la parte izquierda de la misma, acompañado del mensaje correspondiente.

Fig. 3.24 Pantalla de errores

• Sistema de ayuda El sistema cuenta con una ayuda en línea que aparecerá constantemente en la parte inferior de la pantalla; ésta brinda una información mínima al usuario sobre la acción a realizar en cada momento de la ejecución de las opciones del menú del subsistema en ejecución, así como, para los diálogos presentes. Se diseñó también una ayuda de contexto asociada a cada una de las opciones y pantallas del sistema, que brinda información detallada al usuario sobre el contenido de cada una de ellas y la forma en que tiene que proceder para realizar el trabajo con las mismas. Esta fue diseñada con el Help Magicen de Windows y brinda todas las facilidades que oferta este tipo de ayuda para dar información a los usuarios (Ver figura 3.25). También se concibió una ayuda desarrollada en HTML la cual puede ser consultada de forma rápida y efectiva. Además el sistema cuenta con manuales de Usuarios (uno para cada subsistema), de Explotación y de Programación.

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Fig. 3.25 Opciones de ayuda del sistema

• Ventajas de su utilización

Con la utilización del sistema informatizado se minimizan los costos por concepto de confiabilidad y agilidad en el manejo de datos relativos a la toma de decisiones. El alto nivel que brinda la actualización y las inferencias, acarrea beneficios económicos por su proactividad o previsión en actividades de reclutamiento, selección, rotación, promoción, democión, etc. El valor social del sistema se expresa en la contribución a mejorar las condiciones de trabajo, desempeño y equidad de los especialistas de la GRH, al mismo tiempo que les permitirá profundizar más en sus conocimientos generales en esta esfera de trabajo y elevar su cultura informática. Los resultados que se obtienen tienen un indiscutible valor para la conducción científicamente fundamentada de la dirección de recursos humanos y posiblemente en otras áreas de la organización. La utilización del sistema informatizado elevará la eficiencia y preparación del personal especializado en esta actividad e incidirá positivamente en la labor de los ejecutivos. Con la utilización del GREHU, que integra en un único sistema las principales actividades relacionadas con la GRH, y especialmente las relacionadas con el El sistema, con sus innumerables salidas estadísticas, gráficas y nominativas, así como por la posibilidad de acceso inmediato a la información deseada en el momento oportuno, hace que la Gestión de los Recursos Humanos (GRH) deje de ser reactiva para convertirse cada vez más en proactiva o estratégica. Esto significa que, en mayor o menor medida, los directivos relacionados con la gestión de personal, pueden conocer y prever las posibles promociones, necesidades de formación y capacitación, los reclutamientos futuros, el comportamiento de la disciplina laboral, el desempeño del personal, etc. 3.5 Puntos a destacar.

• Las NTIC han impactado de modo trascendente a la GRH, ampliando su objeto al capital intelectual. La amplitud de los intangibles reflejados en gran variedad de conceptos habrá que aprehenderlos en su relación dialéctica. A la vez implican una diversidad informativa que se tendrá que filtrar, organizar y clasificar para la obtención del conocimiento necesario, del conocimiento que signifique capacidad para la acción.

• El concepto “capital intelectual” es el más general, comprendiendo a los intangibles

manifiestos por las individualidades y su organización laboral, en sus dos grandes vertientes de “capital humano” y “capital estructural”.

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• El capital humano es generador de todo valor en la empresa, requiriendo su acertada gestión la mayor actualidad en sus concepciones y técnicas integrándolas con las concepciones y técnicas de las NTIC, en búsqueda de aumento en la productividad del trabajo.

• A la luz de la priorización y reconocimiento del capital intelectual en esta contemporaneidad, interesa considerar al recurso humano, no como el costo que hay que reducir para incrementar productividad del trabajo (con su inmanente incidencia en el desempleo crónico), y ni siquiera ya como una inversión de la empresa tornándolo su activo principal, sino como inversión de capital humano que hace la persona propietaria del mismo.

• La determinación de indicadores que “indiquen”, es decir, la determinación de

verdaderos indicadores, es tarea de la mayor prioridad e importancia practica en la gestión empresarial de hoy. Y lo es así, para poder medir y gestionar el capital intelectual, y en particular para poder desarrollar el control de gestión estratégica.

• Los e-RRHH, en tanto sistemas de GRH digitalizados, constituyen la integración de

concepciones y técnicas actuales en el tratamiento del capital intelectual, con concepciones y técnicas actuales en el manejo de la NTIC.

• Gerenciar recursos humanos, gerenciar personas en organizaciones laborales,

gerenciar capital humano junto al capital estructural (capital intelectual), en estos tiempos del siglo XXI, exige competencias laborales en los profesionales de la GRH manifestando un alto dominio de las NTIC.

• Los Data warehouse (“almacenes de datos”) constituyen procedimientos o tecnologías

que buscan solucionar el problema de la dispersión o desagregación de los datos, con la finalidad de que las personas encargadas de la toma de decisiones tengan acceso a información agregada, clasificada y con valor añadido.

• En la especificidad o casuística de cada empresa, podrán revelarse las peculiares

correlaciones de los intangibles, donde los Data mining (“minería de datos”) harán su contribución fundamental en la toma de decisiones.

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• Como procesos los CMI requerirán una constante insistencia en probar hipótesis, fundamentalmente las asociadas a la perspectiva de aprendizaje y desarrollo, donde los Data mining aportarán mediante la determinación de las correlaciones.

3.6 Ejercicios. -Ejercicios de autoevaluación: 1. ¿Cuál es el objeto de la Gestión de Recursos Humanos y del Conocimiento? 2. ¿Qué se entiende por capital humano? 3. ¿Que se entiende por capital intelectual? 4. ¿Qué son los denominados e-RRHH o e-GRH? 5. ¿Qué pueden las personas que trabajan lograr a través del uso de técnicas como Data warehouse y Data mining? -Ejercicios de reflexión: 6. ¿Como Gerente General, qué plan de medidas Ud. llevaría a efectos en su empresa para elevar su capital estructural y potenciar así su capital humano? En su respuesta tenga en cuenta que posee potencial para disponer de Internet e Intranet. 7. En su condición de Gerente de RH de su empresa, ilustre con medidas concretas, cómo llegaría a establecer “un itinerario tipo Skandia en aras de la creación o aumento de su capital intelectual” 8. ¿Cuáles indicadores Ud. consideraría para su empresa, en aras de poder medir y gestionar su capital humano en particular y su capital intelectual en general? Aluda a esos indicadores de manera que, una vez sean expuestos ante su Consejo de Dirección, los implicados podrán responderle con precisión y con fiabilidad. -Ejercicio de caso:

• Optimización del capital intelectual en la empresa. La articulación entre NTIC y la GRH es imperativo hoy en la empresa para el logro de la optimización o aumento del capital intelectual. En la construcción de este caso habrá que considerar el “itinerario tipo Skandia en aras de la creación o aumento de su capital intelectual”. A la vez, se buscará a través de WWW lo más reciente y eficaz para la optimización del referido capital. El grupo consultor contratado por la dirección de la empresa en cuestión, ofrecerá como producto un plan de acciones para alcanzar el citado logro.

1. ¿Qué es capital intelectual?

2. ¿Cómo se manifiesta la relación entre los diferentes capitales, atendiendo al esquema de valor de mercado de Skandia?

3. Caracterice el itinerario tipo Skandia en aras de la creación o aumento de capital

intelectual.

4. ¿Cómo se manifiesta la relación NTIC-GRH-Capital intelectual? Ejemplifique para la empresa en cuestión.

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5. ¿Qué indicadores utilizará para establecer el contraste “Antes-Después” del plan de acciones que evidenciará el aumento?

6. ¿Cuál es el plan de acciones para el logro de aumento del capital intelectual?

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Capítulo 4. Planeación estratégica de RH y optimización del capital humano. 4.1 Introducción Objetivos:

• Interpretar el proceso integrador y sistémico en el cual se constituye la planificación estratégica de los recursos humanos.

• Determinar y optimizar plantillas junto a la consideración de sus principales indicadores tangibles e intangibles.

La planificación de los RH se inserta en la planeación estratégica de los RH, implicada en la dirección estratégica organizacional asumida. Hoy se aprecia que la GRH posee el papel preponderante de la planeación de los RH y en la planeación estratégica, pero ésta no solo compete a ella, por lo cual es imprescindible considerar su precisa ubicación en la dirección y planeación estratégica, en sus interacciones con las planeaciones de los restantes procesos (producción, finanzas, ventas, etc.), destacándola en su función integradora o sistémica. Es imprescindible destacar a la planificación de los recursos humanos como un proceso clave y esencialmente integrador de la Gestión de Recursos Humanos. Existen la planificación a mediano y largo plazo, identificada con la planeación estratégica, y la planeación anual o a corto plazo identificada con la planeación operativa o la optimización del capital humano o de plantillas. Hoy, y sobre todo para el porvenir, optimizar la plantilla no podrá significar esencialmente “reducirla”. La finalidad de la optimización de plantillas no podrá significar que sobre el hombre en el trabajo, es decir, que el mismo esté de más. La civilización con tal paradigma morirá. La necesidad del constante incremento de la productividad del trabajo, no puede significar la constante reducción de plantillas y el consiguiente aumento de desempleo. Optimizar la plantilla tendrá que significar optimizar el capital humano poseído por las personas que trabajan. Interesa considerar al recurso humano, no como el costo que hay que reducir para incrementar productividad del trabajo (con su inmanente incidencia en el desempleo crónico manifiesto en no pocos países), y ni siquiera ya como una inversión de la empresa tornándolo su activo principal, sino como inversión de capital humano que hace la persona propietaria del mismo. Y a esa inversión hay que optimizarla en aras de esa persona, de la empresa y de la sociedad en la cual se realiza o crece como ser humano. 4.2 El proceso integrador y sistémico de la planificación de RH. La planificación de los recursos humanos es una actividad clave e integradora de la GRH, constituyéndose en imprescindible brújula para todo el accionar sobre los recursos humanos.

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La planificación de recursos humanos como actividad clave y esencialmente integradora de GRH, es el proceso mediante el cual una empresa se asegura del número suficiente de personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo las futuras necesidades desde criterios de compromiso social y rentabilidad global, determinando el número ideal de empleados necesarios en cada momento, con la calificación o competencia oportuna y en los puestos adecuados en el presente y futuro previsible. En este ámbito de la GRH, varias fueron las aplicaciones en empresas del país, asociadas a tesis de maestría y doctorado (Velásquez, 1996; Alfonso, 1997; Aguirre, 2001, Suárez, 2006; De Miguel, 2007; Sánchez, 2007). Nos gusta abordar este tema integrador comenzando por la siguiente pregunta y su respuesta: ¿Qué es la planificación?: "Planificación es pensar en el futuro con el fin de actuar sabiamente sobre el presente". En la figura 4.1 aparecen los elementos que son considerados esenciales en la planificación. Hoy se aprecia que la GRH posee el papel preponderante de la planeación de los RH y en la planeación estratégica, pero ésta no solo compete a ella, por lo cual es imprescindible considerar su precisa ubicación en la dirección y planeación estratégica empresarial en sus interacciones con las planeaciones de los restantes procesos (y nótese que no indicamos áreas de la empresa), destacándola en su función integral o sistémica que se refleja en la figura 4.2.

Retroalimentación (Auditoria)

Presente

Objetivos estratégicos

Objetivos específicos

Asignación de recursos

Línea de actuación

Fig. 4.1 Ciclo esencial de la planificación.

No hay que apresurarse y pensar que la actividad de planificación corresponde a la dirección de RH. No se puede olvidar que la técnica gerencial de la planificación estratégica es muy reciente, teniendo sus orígenes en el análisis contable financiero. De ese tronco nace toda la planificación empresarial. En consecuencia, la planificación estratégica empresarial debe ser considerada como un todo, de manera que no pueden planificarse o realizarse las

128

prevenciones de forma individualizada e independiente de la actividad financiera, de producción, de RH, entre otras.

Fig. 4.2 Ubicación de la planificación de RH en la planeación estratégica organizacional.

Sin embargo, se quiere insistir, la dirección de RH tendrá un papel preponderante, convirtiendo los objetivos estratégicos de la empresa en objetivos del personal. No obstante esta insistencia, no se puede olvidar el bajo nivel de competencia o profesionalidad de no pocos de los actuales directivos de GRH; esa preponderancia está íntimamente relacionada con el nivel de preparación de ese directivo y con su verdadero rol de segundo hombre del gerente o director general, especialmente con el dominio que presupone acerca de los procesos fundamentales de la organización. Un contraste muy ilustrativo de las principales consecuencias de la planificación o no de los RH puede observarse en la figura 4.3.

1. ¿Para qué es la

empresa?

2. ¿A dónde quiere

llegar?

3. ¿Qué previsiones

de recursos hay que hacer para ello?

MISIÓN DE LA EMPRESA

OBJETIVOS

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PLANIFICACIÓN FINANCIERA

PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

PLANIFICACIÓN TECNOLÓGICA

PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

PLANIFICACIÓN COMERCIAL

129

Desglosando el objetivo general de la planificación de RH antes expresado, en sus objetivos específicos, podrá percibirse cómo mediante esta actividad necesariamente habrán de integrarse o considerarse como sistema el conjunto de actividades claves de GRH: 1. Aseguramiento, en cada momento, de la dimensión cuantitativa y cualitativa

de la plantilla necesaria, de acuerdo con los niveles de actividad prevista. En correspondencia tendrán que desarrollarse los análisis y diseño de puestos, la selección de personal, las evaluaciones de desempeño, las promociones y jubilaciones y remuneraciones necesarias. Aquí estará la posibilidad de recurrir a la contratación temporal de trabajadores, buscando mayor flexibilidad, contando con RH fuera de la plantilla.

2. Acompasamiento de las actividades formativas del personal con las

actividades futuras que previsiblemente desarrollará la empresa. 3. Desarrollo de los planes de carrera y de sucesiones de manera

individualizada implicando la motivación de expectativas personales de desarrollo y mejoras profesionales.

4. Mejoramiento del clima laboral por la disminución de la incertidumbre que la

imprevisión de acontecimientos supone. 5. Contribución a la maximización del beneficio de la organización y la

satisfacción laboral, puesto que la previsión de necesidades de RH disminuye el riesgo de excedentes o déficit de personal.

RECURSOS

HUMANOS

planificados no planificados

previsiones excedente de personal

déficit de personal

necesidades inflación de costos fijos

"cuellos de botella" en la actividad

optimización de la estructura humana

pérdida de rentabi-lidad

disminución de los beneficios

rentabilidad

Fig. 4.3 Principales consecuencias de la planificación o no de los RH.

130

Los objetivos específicos anteriores pueden ser sintetizados en dos que focalizan la atención fundamental del proceso de planificación de RH: 1. Interpretar las previsiones de producción y ventas en términos de

necesidades de personal. 2. Indicar las limitaciones que en materia de personal se encontrará en el futuro

la empresa. En la figura 4.4 puede observarse la manifestación de esos objetivos específicos de la integración de las actividades claves de GRH que supone el proceso de planeación de GRH.

PROCESO SISTPROCESO SISTÉÉMICO COMPRENDIDO POR LA PLANIFICACIMICO COMPRENDIDO POR LA PLANIFICACIÓÓN DE RHN DE RH

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

POLÍTICAS DE RH SISTEMA PRESUPUESTARIO

ACTIVIDAD

DE

PLANIFICACIÓN

DE LOS

RH

Estructura

Descripción de puestos.

Posibilidades de reclutamiento

Nivel de capacitación de los RHy posibilidades y plazos de formación

Condiciones sala riales.

Reglamentos y previsiones del clima laboral.

Situación actual de RH y costo.

Potencial y planes de desarrollo.

{Sistemas de trabajo.

{Selección.

{Formación.

{Sistemas de compensación.

{Relaciones laboralesy clima.

{Información y control.

{Sistema de flujo de RH.

Planificación a largo plazo de RH

Planificación a corto plazo de RH

Programación de acciones del sistema de GRH

Elaboración de presupuestos de GRH

Auditoria

Auditoria

{NC sobre GRH

Fig. 4.4 Proceso sistémico comprendido por la planificación de RH.

En la figura 4.4 se significan varias entradas esenciales para proceder a la actividad clave de planificación de la GRH, pero hay más, necesario es indicarlo, tantas como actividades o procesos clave comprenda el sistema de GRH asumido. Por supuesto, la primera entrada para poder proceder a la actividad del bloque de planificación de RH, la significa la Dirección estratégica. Recuérdese la imprescindible coherencia que debe existir entre los distintos niveles de la estrategia (corporativo, unidad de negocios y funcional). A este nivel funcional de la GRH, a las estrategias siguen las políticas de RH junto al presupuesto.

131

Y con posterioridad, la primera entrada al bloque de planificación es la estructura organizacional. Mucho se ha tratado acerca de la relación estructura y estrategia, y cierto es que se presuponen en gran medida. La estructura tiene que ver con el macroproceso o sistema de trabajo de la empresa, de ahí que el estudio de los procesos de trabajo con los productos o servicios que ahí se crean sean determinantes para la estructura empresarial que se asuma. Y esos flujos o procesos de trabajo son los que dan lugar a los distintos puestos o cargos de trabajo, derivando los diferentes perfiles de cargo, sobre la base de los cuales después se desarrollan los procesos de selección de personal, evaluación del desempeño, formación, entre otros. Como expresa la figura 4.4, continúan siendo entradas otras importantes actividades clave de GRH, y deberán considerarse todas las que sean posibles, de modo que en verdad sea integral y sistémica la GRH a planificar. Después se indican como salidas, primero la planificación a largo plazo, dada por las estrategias, de GRH en el nivel funcional ajustada o con coherencia por las pautadas en la dirección estratégica en los niveles anteriores, y después va la planificación a corto plazo, anual u optimización de plantillas. En el caso de asumirse la norma cubana (NC), reflejándose en la figura 4.4 mediante la gráfica que significa al átomo y como última entrada, no puede faltar la planeacion respecto a cada uno de los nueve módulos (o procesos clave de GRH o de Capital Humano) que conforman el modelo referente (NC 3002: 2007). Es imprescindible al recepcionar cada entrada de actividad clave, responder a la pregunta:

• ¿Cómo tributa a los objetivos estratégicos de la empresa esta actividad clave de GRH?

Y cuando se esté desarrollando el proceso de planificación y, por tanto, interactuando las distintas actividades clave que intervienen, deberá responderse a la pregunta:

• ¿Cómo lograr el mayor y más eficaz tributo de cada actividad clave de GRH a los objetivos estratégicos de la empresa?

El proceso de planificación de la GRH deberá tener presente que su principal aporte a la gestión estratégica empresarial, es la respuesta técnicamente argumentada a esa última pregunta. Y de inmediato a esas dos salidas relativas a la planificación estratégica de RH y a la planificación operativa o de corto plazo, se le asocian las correspondientes Auditorias, significando el lazo del sistema de planificación, el ciclo que continua con la entrada en que devienen los resultados de la Auditoria retroalimentando al sistema de planificación.

Una técnica de gran significación práctica al momento de planificar la GRH y después realizar su necesario seguimiento, lo constituye el Diagrama de Gantt (cuyo tratamiento informatizado lo permite el Microsoft Project), posibilitando gráficamente distinguir en el tiempo las actividades y sus plazos de ejecución

132

así como sus probables solapamientos e interferencias. El diagrama de Gantt puede reflejar tal cronograma peculiar (figura 4.5) en la planeación a corto, mediano y largo plazo. Incluso, es conveniente, una vez logrado el diagrama general del conjunto de actividades claves de GRH, conformar diagramas de Gantt separados por actividades o procesos clave de GRH, permitiendo precisiones en aras de la operatividad y comprensión del trabajo de GRH.

Diagrama Diagrama GanttGantt en la planificación de RH a corto en la planificación de RH a corto plazoplazo

Actividad 5 10 15 20 25 30 5 10 15 20Tiempo Enero Febrero

Reclutamiento

Selección

Formación

Nuev os ingresos

Jubilaciones

Promociones

Ev aluaciones de directiv os

Análisis y diseño de puestos

Implantación de nuev o pago

Análisis presupuestario

etc.

Fig. 4.5 Diagrama de Gantt en la planificación de RH a corto plazo. 4.3 Determinación y optimización de plantillas. Un importante asunto que se impone para cada año, o en la planificación de RH a corto plazo, es la determinación de plantilla. El análisis para el corto plazo con otro conjunto de elementos internos y del entorno, es base para las planeaciones de RH a mediano y largo plazos. Existen varios métodos para la determinación de plantillas, como los de expertos, observación directa continua o discontinua, ecuaciones de regresión múltiple e interferencia de máquinas con simulación y teoría de colas. Sin embargo, en cualquiera de esos métodos la expresión recurrente y dorada se resume en la conocida Nei = Q / C. Para quienes han acumulado cierta experiencia en este proceso de la determinación de plantilla, con independencia del método cuantitativo o de cálculo empleado, es sabido que el asunto no es matemático o de cálculo meramente. Si bien la expresión de cálculo antes planteada es una referencia necesaria, no es suficiente en la determinación de plantilla. Se trata de valoraciones económicas y sociales que, como soluciones de compromiso,

133

conducen no al cálculo sino a la determinación de plantilla. Y más, se trata de determinar la plantilla idónea o competente, y después seguirla en aras de su permanente optimización. Esas dos vertientes las comprende el plan de optimización destacado en la figura 4.6.

PLAN DE OPTIMIZACIÓNPLAN DE OPTIMIZACIÓNPLAN

DE

OPTIMIZACIÓN

Junto a INDICADORES

A. Determinación de la

plantilla competente

B. Mejoramiento de la

estructura humana de

la organización

No es una cifra estática,

es un proceso

Fig. 4.6 Vertientes A y B de la optimización de plantillas

Primero, A se “determina la plantilla competente”, después, B se acude al “mejoramiento de la estructura humana de la organización”, y todo eso a través de un conjunto de indicadores. Seguidamente, el procedimiento que implica la determinación de la plantilla idónea o competente. Para explicar el procedimiento implicado por las anteriores consideraciones y no simplificar algo que es de relevante significación en la planificación de RH, recurrimos a un conjunto de conceptos (CIDEC, 1994) que después se ejemplificarán y concluirán con el diagrama de Gantt, incluyendo a varias de las actividades que suelen ser comunes (comprendiendo en buena medida las aludidas soluciones de compromiso) a la planeación de RH a corto plazo con su inmanente determinación de plantilla. [Plantilla objetiva existente (POE)] - [Plantilla objetiva proyectada (POP)] + [Pérdidas previsibles de la plantilla objetiva existente] = [Déficit (necesidad de RH a incorporar)]. [Plantilla actual (PA)] - POE = [Excedencia (necesidad de RH a extraer)]

134

Balance Déficit - Excedencia = f (PA) => Solución de compromiso respecto a POP (RH que quedarán y condicionantes) • Plantilla objetiva existente (POE): es aquella existente que se considera

idónea en cualidades dentro de la plantilla actual. • Plantilla objetiva proyectada (POP): es la cantidad de personal que debe

existir como la necesaria en cantidad y cualidades o idoneidad o competencia para sumir las cargas de trabajo en el escenario estratégico contemplado (Implica una definición de esa plantilla en cada año del período que abarca el plan estratégico).

• Plantilla actual (PA): además de incluir los RH de la POE, incluye las

personas que aún no teniendo esas cualidades de idoneidad se prevé que las adquirirán por medio de planes de formación o desarrollo, o que se prescindirá de ella por jubilación o traslado. Total de RH en plantilla.

• Pérdidas previsibles de RH: que son válidas para la plantilla actual (pérdidas

previsibles de la PA) o para la plantilla objetiva existente (pérdidas previsibles de la POE), siendo necesario distinguirlas, significando las bajas vegetativas (jubilación, servicio militar, etc.) o por efecto de cualquier plan interno o influencia externa conocida.

Ejemplo: el dimensionamiento de la plantilla de operarios del nuevo taller RS se determinó atendiendo a los datos de la tabla 4.1, suponiendo que las actividades a realizar y los tiempos standard (normas) para cada una son como ahí se muestra. Suponiendo que la distribución de estas actividades (CIDEC, 1994) fuera tal que el número de actividades por semana se considerase igual a 50 en las de tipo A, 30 en las de tipo B, 40 en las de tipo C y 50 en las de tipo D, la carga total por semana resultaría tal como se muestra en la tabla 4.2.

Tabla 4.1 Tiempos del tipo de actividad del taller.

TIPO DE ACTIVIDAD

TIEMPO ESTÁNDAR (horas)

A

6

B

10

C

8

D

7

El sistema de control indica que si bien las horas laborables eran de 40 por semana, las pérdidas por ausentismo, formación y demoras en los flujos de

135

trabajo eran de 6 horas/ semana. La previsión por semana del sistema de formación era aumentar la dedicación en un 40%, pero se consideró que ese aumento habría que compensarlo con una mayor eficiencia tecnológica en los flujos de trabajo, por lo que se mantuvo la cifra de horas reales trabajadas en 34/semana. En consecuencia la plantilla objetiva proyectada fue de 37 operarios por defecto: Ni = Q/C = 1270 / 34 = 37.3

Tabla 4.2 Determinación de la carga total de trabajo por semana.

ACTIVIDAD

CARGA (Q) (horas/ semana)

A

50 · 6 = 300

B

30 · 10 = 300

C

40 · 8 = 320

D

50 · 7 = 350

TOTAL

1 270

De los actuales operarios que son 39, el sistema de dirección consideró válidos para el nuevo taller y para cubrir el nuevo perfil de puestos, según el sistema de trabajo adoptado, a 30. De esos 30 las previsiones de bajas por jubilación eran de 4 y por rotación externa de 3. Con todos esos datos la planificación previa de operarios quedó como se refleja en la tabla 4.3.

Tabla 4.3 Resumen de la planeación previa de RH. Grupo Plantilla objetiva Plantilla objetiva Pérdidas previsibles Total de RH existente (POE) proyectada (POP) de la POE a reclutar del exterior Operarios 30 37 7 14 PA - POE Excedencia 39 30 9

Ni = Q / C

Ni = Q / C

136

Como puede observarse, de los 30 operarios de la POE, 7 son perdidas previsibles, a los que habrá de sumar (incorporar) otros 7 para llegar a la POP de 37. Por lo tanto hay un déficit de 14. Y considerando la relación PA-POE hay una excedencia de 9. La decisión no es simplemente matemática o mecánica: extrae 9 de la PA e incorpora a 14. Como antes se apuntó hay que considerar la relación o balance déficit-excedencia y las condicionantes que se adoptarán. Por ello POP no se decide matemáticamente. Y entonces por ejemplo se decide incorporar solo 10 y dejar en excedencia solo a 5, es decir, dejando a 4 de esa excedencia (los 14 que completarían los 37 de la POE), con plazos fijos para lograr todas las cualidades requeridas por la POP. Así se expresa la solución de compromiso, pues en verdad para este preciso momento los 37 determinados no son precisamente los que resultaron del cálculo de la POP. En consecuencia, el cronograma para ejecutar la planeación de RH va junto a la determinación de plantilla (POP) realizada: tiempos para organización, formación, selección, entre otros, devenidos condicionantes o implicaciones de la denominada solución de compromiso. Esta actividad de planificación debe servir para asegurar la programación de acciones para esa POP, sincronizando todas las actividades clave de GRH que intervengan. Conociendo los calendarios de dotación de RH y los tiempos necesarios de cada una de las actividades, puede construirse la secuencia de acciones mediante el diagrama de Gantt. La empresa GX va a tener terminado su nuevo taller RS en la fecha 1 y la instalación de los nuevos equipos en la fecha 2, con lo que empezará su producción en la 3. El personal deberá estar disponible para esa fecha. El período de formación exige un tiempo Tf, el proceso de selección un tiempo Ts, la organización precisará un tiempo To y los cambios en el resto de la empresa, para trasladar a los RH destinados al nuevo taller, un tiempo Tc. Con los anteriores datos pudo conformarse el diagrama de Gantt que muestra la figura 4.7. El propio cronograma comprendido introduce la condicionalidad de la relación déficit-excedencia con su valoración económico social, estableciendo la solución de compromiso. TIEMPO 1 2 3 Ts Tf To Tc

Fig. 4.7 Diagrama de Gantt del taller RS.

137

Una vez determinada la plantilla se continúa en lo que denominamos optimización de la estructura humana, que ofrece una idea más cabal de lo que se trata que la llamada "optimización de plantilla" o "racionalización de plantilla". Esta última denominación posee en nuestra práctica empresarial muy poco atractivo y más bien se rechaza, porque se le asocia a la reducción de personal Necesario es analizar esos objetivos, a la luz del paradigma del trabajador como inversor de su capital humano por él poseído. Ese paradigma solo puede darse en condiciones socioeconómicas que superen la supeditación del trabajador al capital en su acepción clásica expresada por Marx. En muchas empresas del mundo en la práctica –e incluso en la teoría explícita- de su gestión, el trabajador o recurso humano sigue siendo considerado un costo y no una inversión. Es un paradigma nacido con el capitalismo, que en el pase de la manufactura al sistema fabril, es particularmente reforzado por la Administración científica (1911) de Frederick W. Taylor desde finales del Siglo XIX hasta finales del Siglo XX. Con tal paradigma el recurso humano sigue siendo un costo a reducir o minimizar, y no una inversión o activo a incrementar advirtiendo su ganancial retorno. Bajo la acción de la “racionalización de plantillas”, sigue la gestión empresarial su consecuencia con ese enfoque reductor. El paradigma de considerar en la práctica al trabajador como un activo en tanto inversión y no un costo, constituyó un avance para su mejor gestión en los años finales del Siglo XX. El paradigma de considerarlo como inversor (Davenport, 1998) es superior, le ubica en el centro del nuevo valor creado con libertad, y lo identifica con la aspiración del trabajador no enajenado que buscara Carlos Marx: el trabajador no apéndice de la máquina, no mercancía; sino propietario de su potencial (capital) humano que lo invierte en el proceso de trabajo a su libre opción. Tal paradigma no es sustentable en el capitalismo como se le entiende y se expresa hoy; tan sólo podría manifestarse así, y de modo efímero, en segmentos laborales de países desarrollados y sus filiales. El modelo del trabajador como inversor, plenamente sólo es posible en una sociedad ulterior. Sin embargo, el nuevo trabajador del conocimiento que ya está en faena (Gates, 1999; Drucker, 2000), demandado por esa sociedad del conocimiento a cuyos umbrales nos enfrenta este tercer milenio de la humanidad, sin dudas puede devenir inversor, pues es portador y propietario de su fuerza de trabajo (capital variable) y a la vez de los medios de producción (capital constante) que son sus conocimientos. En ese trabajador del conocimiento se manifiestan a la vez el trabajo vivo y el trabajo pretérito --insistiendo en categorías económicas referidas por Marx (1974) en su obra cumbre El Capital. En relativo auge económico sostenido, ese trabajador, por tales atributos, rompería su condición de apéndice de la máquina o su supeditación real al capital en su acepción original argumentada por Marx.

138

Los objetivos principales de la OPTIMIZACIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN, habiendo asumido el paradigma del trabajador como inversor de su capital humano, pueden considerarse los siguientes:

1. Incrementar el rendimiento o la productividad del trabajo de los empleados, tanto de los trabajadores manuales como de los trabajadores del conocimiento, considerando tanto factores tangibles como intangibles. Ello comprendería esencialmente: las necesarias competencias (en correspondencia con la tecnología dura disponible), el compromiso o sentimiento de pertenencia hacia la organización, estructuras de profesiones, edades, características de personalidad y físicas, condiciones de trabajo (considerando los tangibles dados por la iluminación, el ruido, el microclima, etc.), disciplina del trabajo, reducción del ausentismo y la fluctuación laboral, etc.

2. Reducción de los tiempos de desperdicios o que no añaden valor, y que

aumentan los costos.

3. Formación continua (educación) para alcanzar gran versatilidad (polivalencia o multicompetencias) en las personas, y lograr flexibilidad en esos empleados y en sus estructuras organizativas, posibilitando adecuarlas a las diferentes configuraciones de los procesos de trabajo en el presente y el futuro predecible.

4. Optimizar la capacidad material instalada, ya sea productiva, de servicio,

informativa o de conocimientos.

5. Y como consecuencia de todo lo anterior, elevar la competitividad de los empleados, su satisfacción laboral, el compromiso con la organización y la rentabilidad empresarial (vista ella en el contexto estratégico social de nuestro espectro empresarial).

Todos esos objetivos antes relacionados, implican considerar a la POP como un proceso, de continuo ajuste, identificado como Optimización de la Estructura Humana de la Organización (OEHO). Podemos destacar cinco preguntas claves en torno a las cuales ha de girar la OEHO: • ¿Cuántos puestos ? • ¿Qué puestos? • ¿Qué formación? • ¿Cuántas personas? • ¿Qué calificaciones profesionales? 4.3.1 Indicadores tangibles e intangibles Una vez determinada la plantilla, técnicamente argumentada y respondiendo al contexto de la planificación estratégica de los recursos humanos, se continúa con lo que denominamos “optimización de la estructura humana de la organización”, o más preciso debía llamarse “optimización del capital humano de la organización”, que ofrece una idea más cabal y ajustada a la

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contemporaneidad de lo que se trata que la llamada "optimización de plantillas" o "racionalización de plantillas". Esta última denominación posee en la práctica empresarial muy poco atractivo y más bien se rechaza, porque se le asocia a la reducción de personal. No se puede identificar a la optimización de plantilla, o dicho de modo más preciso, a la optimización del capital humano en la organización con la reducción de personal, porque aún conduciendo a determinada reducción ese no es el objetivo esencial, sino la elevación de la competencia de los empleados, su satisfacción laboral, el compromiso con la organización, el aumento de la productividad del trabajo y la rentabilidad empresarial. Ese proceso de mejoramiento continuo de la plantilla, u optimización de la estructura humana de la organización, se hace teniendo en cuenta como sistema un conjunto de indicadores tangibles e intangibles. El argot de los “tangibles” y los “intangibles” en el ámbito de los recursos humanos se estableció a partir del auge de su gestión, superando a la clásica Administración o Dirección de Personal. La Gestión de Recursos Humanos (GRH) hoy acoge necesariamente la evaluación de tangibles e intangibles. Los primeros tienen una manifestación inmediata y directa, material o tocable; los segundos no, al ser no tocables o no materiales de manera inmediata y directa, pudiendo llegar a traducirse de manera mediata e indirecta en tocables. Así, los sistemas de iluminación, de microclima o de encapsulamiento de ruidos, junto a la distribución en planta de máquinas y operarios, significan ejemplos de tradicionales tangibles generalmente bien evaluados comprendidos por la referida gestión. Los sistemas de formación, de evaluación del desempeño, de administración por objetivos y de optimización de plantillas o del capital humano, significan también ejemplos de tradicionales intangibles de esa misma GRH, pero escasa y pobremente evaluados. Tal diferencia evaluativa viene dada, esencialmente, por la mayor complejidad implicada en la medición de los intangibles y su subjetivismo. Con los tangibles y sus indicadores el enfoque positivista de medición de la física clásica funciona perfectamente. En consecuencia con los tangibles antes aludidos, la medición “objetiva” procede satisfactoriamente a través de sus indicadores: luxes, índice de sobrecarga calórica (ISC), n-decibeles y cantidad de máquinas y operarios, respectivamente. Sin embargo, no ocurre así con los indicadores intangibles: entre otras razones porque no hay una relación unívoca entre determinado intangible y su indicador dado el subjetivismo a aprehender. El ámbito de la GRH se ha ampliado a partir de la gestión del conocimiento acuñada en la pasada década del 90, cuando se analizaban los nuevos valores predominantes de Microsoft (Davenport, 1998; Gates, 1999; Sveiby, 2000) que no aparecen como dinero en libros y son fundamentalmente activos intangibles portados por su gente y la organización, manifiestos en sus conocimientos, habilidades, fidelidad, prestigio y know how patentado, y acarreaban a la vez gran interés los conceptos estimulados por la empresa sueca Skandia junto a los nuevos conceptos y modelos asociados a la gestión del capital intelectual

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(Edvinsson y Malone, 1999; Senge, et al. 1999; Norton y Kaplan, 1999, 2001 y 2004; Bartlett, 2001; Bueno, 2001; Kaplan, 2003; Reynoso, 2004). Las personas y sus organizaciones son las portadoras del valor intangible. Ese valor intangible lo significan los conocimientos, habilidades, motivaciones, valores (competencias en su acepción holística) de personas y sus organizaciones, así como know how, software, documentos, relacionamientos y estructuras organizativas derivadas de ellas. Por valor intangible se entiende el capital intelectual portado por las personas y sus organizaciones laborales (Edvinsson y Malone, 1999). David P. Norton, destacada figura del Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), tratando sobre los activos (en tanto inversión y no costo) intangibles, argumenta que la mayoría de los directivos todavía utilizan enfoques de medición desarrollados para organizaciones de la “economía industrial”, concentrados en la medición de activos tangibles, aún cuando les predominan los activos intangibles en su ya manifiesta “economía del conocimiento”. Señala que esos enfoques tradicionales hay que superarlos, por cuanto esos activos intangibles tienen características distintas: el valor es indirecto, el valor depende del contexto, el valor es potencial y los activos intangibles se expresan agrupados (Norton, 2001). 1. El valor es indirecto. Raramente los activos intangibles, como conocimientos o know how, tienen impacto directo sobre resultados tangibles como ganancia y rentabilidad. Típicamente su impacto es de tercer orden. Por ejemplo: una inversión en entrenamiento de mano de obra puede mejorar la calidad de los servicios, y esa mejoría puede influenciar en la confianza y la retención de los clientes, lo que a su vez resultará en ganancia más alta. 2. El valor depende del contexto. Todos los activos intangibles son diferentes, dependientes del contexto organizacional. Difieren los mismos entre una empresa y otra. El valor de un activo intangible sólo puede ser determinado en el contexto de la estrategia que crea el valor. 3. El valor es potencial. Los activos tangibles, como materias primas, pueden ser evaluados en base a su costo, valor de mercado, etc. El valor real, no obstante, sólo es creado cuando tales materias primas son transformadas por medio de procesos en productos de una categoría superior. El valor de un televisor es mucho más que el costo de sus transistores, cables y tubos que lo componen. Los activos intangibles son semejantes, con la excepción de que ellos no pueden ser medidos sobre la base de su costo o valor de mercado. Tales activos intangibles tienen valor potencial, puesto que su valor sólo pasa a ser real cuando es transformado en valor tangible. Procesos organizativos como proyectos, entregas y servicios, son formas por las cuales los activos intangibles son transformados. 4. Los activos intangibles se expresan agrupados. Es raro que los activos intangibles creen valor aisladamente. Para que eso ocurra, ellos precisan ser combinados con otros activos, en general también intangibles. Por ejemplo, una nueva estrategia de ventas puede exigir un nuevo conocimiento, nuevos

141

sistemas informatizados, reorganización y un nuevo programa de estimulación. Invertir en cualquiera de esos activos sin invertir en los otros resultaría un fracaso: ningún valor sería creado. Muy importante desde el punto de vista metodológico, es considerar el subjetivismo y su aprehensión, que efectivamente no se toma directamente y de modo inmediato, sino indirectamente a través de la actividad o la práctica. Como lo expresara Carlos Marx: “Es en la práctica donde el hombre tiene que demostrar la verdad, es decir, la realidad y el poderío, la terrenalidad de su pensamiento” (Marx y Engels, 1963). Sí son cognoscibles y por tanto evaluables los intangibles, lo que ocurre es que el enfoque positivista de la física clásica no opera aquí, hay que considerar la mediación actividad-subjetivismo-actividad, su correlación con indicadores tangibles o empíricos. Además de contar con los datos consolidados o de grupo del inventario de personal y los profesiogramas indicando los tipos de competencias o calificaciones, para la OEHO, el análisis de la estructura humana parte del estudio de UNA SERIE DE INDICADORES NUMÉRICOS Y DE CÁLCULO, que habrán de reflejar tanto tangibles como intangibles. A continuación una relación recurrida: 1. Conocimiento de la "composición de la plantilla". % personal categoría X = total plantilla categoría X · 100 total plantilla donde, X: profesionales, dirigentes, administrativos, operarios, etc. 2. Conocer cómo está distribuida porcentualmente la plantilla entre los distintos departamentos o equipos por categorías. % personal Dpto. X = total personal Dpto. X * 100 total plantilla 3. Por el significado de los profesionales, calcular el porcentaje de cada

profesión (Ingenieros, etc.) en los distintos departamentos. % profesionales Sup. Dpto. Finanzas = total Prof. Dpto. Finanzas * 100 total personal Dpto. Finanzas Después, esos tres índices es aconsejable tenerlos expresados de manera gráfica, mediante histograma de frecuencias.

142

4. Determinación del grado de implicación del personal en el proceso

productivo o de servicio, distinguiendo dos tipos de trabajadores en función del grado de participación en el proceso: directos e indirectos.

% personal directo = total personal directo * 100 total plantilla Ó al revés: % personal indirecto = total personal indirecto * 100 total plantilla Índice de personal productivo = total personal directo total personal indirecto Los datos anteriores pueden representarse gráficamente (tabla 4.4) y así se alerta el umbral de seguridad de esa relación según criterio de C.N. Parkinson (Harper y Lynch, 1992). No obstante, hoy el Benchmarking se impone.

Tabla 4.4 Representación grafica del índice de personal productivo.

Plantilla Empresa A Empresa B Personal directo 450 400

Personal indirecto 85 120 Índice de personal productivo 5.2 3.3

6 5 4

Umbral de seguridad (3,6) ... 3 2 1 0

La Empresa A tiene un índice razonable; la Empresa B está por debajo de 3.6 por lo que deberá enfrentar el problema de su exceso de personal indirecto. 5. Conocer qué porcentaje de mandos existe en la plantilla; llamado

“índice de jerarquización”, cuya expresión es la siguiente: Índice de jerarquización = total de mandos * 100 total plantilla

143

La concepción del “aplanamiento” de las estructuras directivas conduce a ir reduciendo este índice, aunque no hay cifra referencial. Hay que acudir al Benchmarking. 6. Conocimiento de la "pirámide de edades" de la plantilla (figura 4.8). El hecho de que el 50% de los empleados sean mayores de 45 años y con solo un 20% menor de 35, parecería ser una estructura de edades no favorable la que refleja la pirámide ilustrada. Sin embargo, esas pirámides están en dependencia del tipo de empresa u organización. Así, si se tratara de una universidad o de un centro de investigación científica, donde la capacidad intelectual predomina sobre la física, y el tiempo y la experiencia contribuyen más a esa capacidad predominante, entonces esa estructura si es favorable. >56 10 46 - 55 36 - 45 26 - 35 18 - 25

Fig. 4.8 Pirámide de edades.

Definidos los valores anteriores, es decir, conocida perfectamente la dimensión de la plantilla, así como la distribución y estructura de la misma, ya se posee información sobre la cual hacer otras estimaciones de gran interés, especialmente económicas, como por ejemplo, analizar el aprovechamiento de la jornada laboral (AJL), la fluctuación existente, así como otros índices orientados hacia el desempeño o rendimiento devenido sustento de la rentabilidad que se procura. 7. Determinación de los índices de ausentismo, impuntualidad y AJL. Índice de ausentismo = número de días de ausencia____________________ (total plantilla / 100) * total de días laborables o por horas Índice de ausentismo = total horas de ausencia_____________ * 100 total horas de trabajo planificadas

5

40

30

15

144

Índice de impuntualidad = número de horas perdidas por retrasos * 100 número de horas de trabajo planificadas Índice de aprovechamientos de la jornada laboral: AJL = TTR + TIR * 100 JL donde, AJL: Índice de aprovechamiento de la jornada laboral (%). TTR: Tiempo de trabajo relacionado con la tarea (según se refrenda en su perfil de cargo) TIR: Tiempo de interrupciones reglamentadas: incluye TDNP y TIRTO, tiempo de descanso y necesidades personales (TDNP) y tiempo de interrupciones reglamentadas debido a la tecnología y la organización del trabajo (TIRTO). JL: Tiempo de duración de la jornada laboral según la legislación laboral vigente. El índice de AJL antes referido puede determinarse incluyendo o no los índices de ausentismo o impuntualidades, pero debe precisar esa información el analista. 8. Determinación del "índice de rotación" (o F, fluctuación referida a traslados) de la plantilla por empresa o departamentos. Índice de rotación neta = total de altas y bajas * 100 2 * total plantilla ó también en términos relativos: Índice de fluctuación laboral (Fl) = total de fluctuantes o bajas total plantilla ó en términos absolutos: Fl = total de plantilla - total de fluctuantes o bajas 9. Conocimiento de los índices de rendimiento o de productividad del trabajo (Pt) en sus variadas relaciones. Pt = producción / trabajadores = producción total total plantilla Pt = producción / trabajador directo = producción total total trabajadores directos

145

Pt = producción / horas = producción total total horas trabajadas Pt = producción / pesos pagados = producción total en nóminas total salarios y primas Pt = producción / trabajadores = valor de la producción total total plantilla Y otros índices más podrían ser referidos, en consecuencia con el análisis dimensional. Cuestión muy importante, es recurrir a ellos en correspondencia con las inferencias que se necesiten realizar; así, por ejemplo, la diferencia significativa entre la Pt por trabajador y la Pt por obrero o trabajador directo, puede señalar medidas de optimización de la estructura; o la Pt en valores por trabajador comparada con la Pt en unidades físicas bien puede aconsejar la variación de los surtidos modificando positivamente la rentabilidad; etc. 10. Índice de la dinámica o variación de la productividad del trabajo (ΔPt): ΔPt = Pt2 - Pt1 · l00 Pt1 Interesa conocer sobre la "dinámica de la productividad del trabajo" (ΔPt), para poder establecer comparaciones "antes" (Pt1) y "después" (Pt2) de determinadas acciones, o para tener en cuenta un período base de referencia para comparar con el actual, o con el nivel de la competencia, o con el período planificado. Y aún habrá que agregar, 11. Índice de accidentalidad, 12. Índice de morbilidad, entre otros indicadores tangibles. Pero aquí es necesario detenerse, para reflexionar sobre la evaluación de los intangibles. En verdad es imprescindible la medición para la gestión. Necesaria es esta filosofía del Cuadro de Mando Integral (CMI): “…si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo” (Kaplan y Norton, 1999). Hasta el momento, los indicadores referidos han tenido manifestación tangible: productos, dinero, edades, personas físicas, etc. Evaluar es señalar el valor de un objeto o situación, generalmente partiendo de la medición. La medición es estimación de una magnitud comparándola con otra magnitud devenida patrón. En el lenguaje de la física clásica, medir se refiere a la asignación de números a observaciones (Siegel, 1974), de modo que los números sean susceptibles de análisis por medio de manipulaciones u operaciones de acuerdo con ciertas reglas. La relación entre los objetos que se están observando y los números es tan directa, que mediante la manipulación de los números el físico investigador obtiene nueva información acerca de los objetos. Resulta que la estructura del método de correspondencia de los números (puntajes) a las observaciones, es

146

isomórfica con respecto a la estructura numérica conocida como aritmética. Si un investigador recoge datos compuestos de puntajes numéricos y luego manipula estos puntajes por adición y división (que son operaciones necesarias para hallar medias y desviaciones estándares), supone de hecho que la estructura de su medición es isomórfica a la estructura numérica conocida como aritmética. Ha logrado un alto nivel de medida: una escala de proporción. En contraste con el aludido físico, no ocurre así con el investigador que trata los intangibles de la GRH, en tanto variables sociales y psicológicas que no tienen la correspondencia isomórfica referida, no alcanzándose por lo general un nivel de medida que corresponda a una escala de proporción. Las operaciones permitidas con un conjunto de puntajes dado dependen del nivel de medida que se logre: nominal, ordinal, de intervalo o de proporción (Siegel, 1974; Hernández et al., 1998). En ese orden, van de nivel de medida más débil a más fuerte –“fortaleza” en el sentido de la medición aportada por la física clásica, y aunque medición lograda de cualquier modo. Las relaciones definidas para cada una de esas escalas es la siguiente:

• Nominales: equivalencia. • Ordinal: equivalencia y de mayor a menor. • Intervalo: equivalencia, de mayor a menor, proporción conocida de un

intervalo a cualquier otro. • Proporción: equivalencia, de mayor a menor, proporción conocida de un

intervalo a cualquier otro, proporción conocida de un valor de la escala a cualquier otro.

Las mediciones nominales y ordinales son las realizadas más comúnmente en las ciencias de la conducta, comprendiendo los intangibles de la GRH, incluyendo inferencias estadísticas al correlacionar indicadores intangibles con indicadores empíricos de índole económica o financiera. A las ciencias exactas, especialmente a la física clásica, corresponden las escalas de intervalo y de proporción. Tales escalas condicionan la recurrencia a estadígrafos tanto descriptivos como de inferencias, de tipo paramétricos y no paramétricos. Los datos medidos por escalas nominales u ordinales deben analizarse por métodos no paramétricos. Los datos medidos con escalas de intervalo o de proporción deben analizarse por métodos paramétricos si los supuestos del modelo estadístico paramétrico son sostenibles. El cuadro que sigue, correspondiente a la obra antes referida del investigador Sidney Siegel (1974), expresa las relaciones implicadas por esas medidas de escalas, así como los estadísticos apropiados. Es de destacar que ante escalas de medidas fuertes (intervalo y de proporción), si se cumplen los otros requisitos, es siempre preferible recurrir a las pruebas paramétricas por su mayor potencia-eficiencia respecto a las no paramétricas. También es necesario insistir en que cuando se trabaja con escalas ordinales (que es generalmente lo logrado en los intangibles concernientes a la GRH), no se puede acudir a estadígrafos como la media y la desviación estándar y, por supuesto, no se acude a pruebas paramétricas,

147

dado que las propiedades de una escala ordinal no son isomórficas al sistema numérico conocido como aritmética. Respecto a las escalas ordinales o Likert (Hernández et al., 1998), si bien la moda y la frecuencia son estadísticos apropiados para la descripción estadística, como es de gran importancia la inferencia estadística, la mediana es el estadígrafo apropiado para ello.

Escala

Relaciones definidas

Ejemplos de estadísticos apropiados

Pruebas

estadísticas apropiadas

Nominal

Ordinal

Intervalo

Proporción

(1) Equivalencia

(1) Equivalencia (2) De mayor a

menor


menor (3) Proporción conocida de un

intervalo a cualquier otro


menor (3) Proporción conocida de un

intervalo a cualquier otro (4) Proporción conocida de un

valor de la escala

a cualquier otro

Moda

Frecuencia Coeficiente de contingencia

Mediana

Percentiles Spearman rѕ

Kendall г Kendall W

Media Desviación estándar

Correlación momento- producto de Pearson

Correlación del múltiple momento-producto

Media geométrica

Coeficiente de variación

Pruebas estadísticas

no paramétricas Pruebas estadísticas

paramétricas y no paramétricas

148

La inferencia estadístico matemática, en especial la que se posibilita a través de la correlación, es relevante para objetivizar mediante determinado indicador empírico al indicador intangible. David P. Norton, en su experiencia de medición de intangibles, bien insiste en la correlación (Norton, 2001). Y es necesario saber que la variable intangible se manifiesta como tendencia en esas correlaciones. No son procesos determinísticos sino probabilísticos en los que se envuelven los valores intangibles. No obstante la pretensión de medir y buscar “objetividad” a través de las consideraciones anteriores, es necesario subrayar la relatividad del valor implicado en esos intangibles. Así, por ejemplo, la lealtad o compromiso de la gente hacia su empresa u organización, es de un valor prácticamente inestimable, y referido a otros valores de la empresa ese puede ser el mayor. Usted puede tener muchos valores en materiales y tecnología avanzada en la empresa, y tener a las personas con experiencia y altísima competencia profesional, pero la deslealtad o traición de alguno en asuntos estratégicos para la institución puede dar al traste dramáticamente con toda esa suma de valores. El hecho de la no aditividad que introduce el no isomorfismo con la aritmética manifiesta en los valores intangibles, enfatiza esa peculiaridad del relativo valor, a diferencia por ejemplo del absoluto valor de la pérdida de un ordenador (tangible) de 8 000 pesos, que si resultaran cuatro los que se llegaran a perder de ese tipo, serían 32 000 pesos de pérdidas en valores monetarios. A continuación se ilustrará la evaluación de intangibles, teniendo en cuenta las consideraciones antes realizadas. En especial, por su significación metodológica, la correlación entre indicadores intangibles con indicadores tangibles o empíricos, será tratada en este primer ejemplo relativo al intangible que es la cohesión de la brigada laboral (Cuesta, 1990). Este autor le ha denominado Método de las correlaciones de rangos de indicadores intangibles y tangibles implicando al coeficiente rs de Spearman. De modo similar se actuó en las correlaciones antes referidas (Cuesta, 1990). La cohesión o unidad del colectivo de producción (brigada) es un intangible muy importante en el desarrollo de la actividad económica. No se trata de un fenómeno estático que se refleja como una binomial: cohesión – no cohesión; se manifiesta dinámicamente y puede expresarse en gradaciones (escala ordinal) que comprenden desde una gran falta de cohesión o desintegración del colectivo hasta una gran unidad. “Por cohesión de la brigada se entenderá el grado de unidad o armonía en las relaciones humanas entre los distintos miembros de la brigada, en aras de los objetivos principales trazados en el plan”. Se indicará subjetivamente a través de la percepción que acerca de esa unidad tenga cada miembro, objetivizándose ese intangible de cohesión de grupo a través de indicadores económicos de la actividad de la brigada. El instrumento para registrar la citada percepción que tiene cada miembro sobre la cohesión de la brigada, se expresa en la figura 4.9, cuyo encabezamiento es la consigna o instrucción que el obrero debe seguir.

149

El diseño del instrumento es sencillo, así como su aplicación. Se le entrega una hoja a cada miembro del colectivo con ese impreso de la figura 4.9. Sólo habría en todo caso que esclarecer la consigna ofrecida y qué se entiende por cohesión de grupo. El procedimiento o técnica para el análisis de la relación entre la cohesión de la brigada e indicadores económicos, se manifiesta en la tabla 4.5.

1234567

1234567

¿Qué lugar Actual ocupa Ud.?

(Marque con una X)

¿Qué lugar Ideal desearía ocupar Ud.?

(Marque con una X)

CCACCI

Consigna: En la armonía o unidad de las relaciones humanas entre los miembros de la brigada con el fin de alcanzar los objetivos en el plan, responda:

Fig. 4.9 Instrumento para valorar la cohesión de la brigada

Tabla 4.5 Correlación de indicadores intangibles e indicadores económicos.

Brigada B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7

Indicadores intangibles CCAi 4 3,5 5 5 7 6 7

CCIi 2 1,5 3 3 4 4 4

Indicadores económicos p 0,35 0,30 0,30 0,37 0,40 0,42 0,44

Pt 29 32 27 27 25 22 20

donde, CCA: coeficiente de cohesión actual del obrero j, indicado por el nivel o grado marcado en el gráfico.

150

CCI: coeficiente de cohesión ideal del obrero j, indicado por el nivel o grado marcado en el gráfico. CCAi: coeficiente de cohesión actual de la brigada i, indicado como la mediana de los CCA obtenidos de los distintos obreros. CCIi: coeficiente de cohesión ideal de la brigada i, indicado como la mediana de de los CCI obtenidos de los distintos obreros. La mediana, que de un conjunto de números dispuestos en orden de magnitud es el valor medio o la media aritmética de los valores centrales: Ej. 1: para 2,2,3,4,5,5,6, resulta Mediana = 4 Ej. 2: para 1,2,2,2,4,5,6,7, resulta Mediana = ½ (2 + 4) = 3 p: índice de desaprovechamiento de la jornada laboral; se obtiene a través de la técnica del muestreo del trabajo o de observaciones instantáneas. Pt: productividad del trabajo individual; se indica por el cociente del volumen de producción entre el trabajo vivo utilizado para el periodo escogido. Otros podrían ser también los indicadores económicos. Recuérdese que con los mismos se persigue objetivizar el conocimiento del intangible, y determinar con qué indicadores, especialmente financieros, precisamente se correlacionan como tendencia. Ello plantea entonces, un problema de la inferencia estadístico matemática. Pero en este tipo de estudio no es conocida la distribución de frecuencias y se trata por lo general con muestras pequeñas, y el tipo de medición logrado es de escala ordinal. Los argumentos anteriores conducen a la alternativa de recurrir a una prueba estadística no paramétrica, específicamente al coeficiente de correlación de rangos de Spearman (rs) si de inferir se trata, respondiendo a las expresiones siguientes: n

6 ∑ di ² i=1 rs = 1- ________________ N ³ - N N - 2 t = rs ________ 1 - rs² donde, rs: coeficiente de correlación de rangos de Spearman.

151

di: diferencia existente entre los dos valores de rango para una misma brigada u obrero (di= CCI – p). N: numero de brigadas, o lo que es igual, pares ordenados. t: significación asociada a rs para N ≥ 10. Siendo el algoritmo implicado:

1. Se ordenan las observaciones en la variable CCI de 1 a N y las observaciones en la variable p de 1 a N.

2. Se elabora la lista de N sujetos, con cada uno de los rangos asignados a las observaciones de cada variable (menor rango a la observación menor, y sucesivamente va aumentando el valor del rango). En caso de observaciones ligadas se asigna el promedio de los rangos ligados.

3. Se determina el valor de di para cada uno de los obreros, substrayendo su rango p de su rango CCI. Se eleva al cuadrado este valor para determinar las di² de cada obrero. Se suman las di² de los N casos para determinar Σdi ².

4. La determinación de la significación de rs depende del tamaño de N:

a) Si 4 ≤ N ≤ 30, la significación de rs se podrá buscar en la tabla P para α 0,05 y 0,01 (prueba de una cola).

b) Si N ≥ 10, la significación de rs puede determinarse al calcular t asociada con ese valor y obtener la probabilidad en la tabla B con df= N – 2.

Las tablas P y B están expresadas en la obra citada de S. Siegel (1974), y también en A. Cuesta (1990). Tomando los datos reflejados en la tabla 4.6, puede verificarse la correlación de rangos (rs) obtenida. Con los valores de CCI, se obtuvieron correlaciones positiva y negativa con p y Pt respectivamente, siendo significativas para α= 0,05 (Cuesta, 1990). Para ambos conjuntos de datos, sustituyendo en la expresión del coeficiente de Spearman: 6 (6,75) rs = 1 - ____________ = 1 - 0,11807 = 0,88193 (7) ³ - 7 6 (104) rs = 1 - ___________ = 1 - 1,81924 = -0,81924 (7) ³ - 7

152

Tabla 4.6 Correlación de rangos.

CCI Rango p Rango di di² 1,5 1 0,30 1,5 -0,5 0,25 2 2 0,35 3 -1,0 1,00 3 3,5 0,30 1,5 2,0 4,00 3 3,5 0,37 4 -0,5 0,25 4 6 0,40 5 1,0 0,25 4 6 0,42 6 0 0 4 6 0,44 7 -1,0 1 ____ ∑ = 6,75 CCI Rango Pt Rango di di² 1,5 1 32 7 -6,0 36,00 2 2 29 6 -4,0 16,00 3 3,5 27 4,5 -1,0 1,00 3 3,5 27 4,5 -1,0 1,00 4 6 25 3 3 9 4 6 22 2 4 16,00 4 6 20 1 5 25 _____ ∑ = 104

E inmediatamente van breves consideraciones de esa experiencia que contribuyen a la evaluación de ese intangible en su contexto (teniendo en cuenta lo planteado por Norton al introducir este apartado). Se constató en esa experiencia que una CCI mayor a la CCA hace tender el comportamiento colectivo al incremento del efecto económico o financiero. Lo apuntado acerca del indicador CCI tiene mucha relación con el nivel de aspiración (NA) y el nivel de rendimiento (NR) ante determinadas tareas, e incluso, ante la perspectiva de determinadas medidas técnico organizativas. En experimentos de laboratorio realizados por el autor, se ha comprobado que por lo general con el aumento del NR ocurre el aumento del NA y viceversa, si se cumple predominantemente la acción del reforzamiento (estímulo) positivo a la conducta (rendimiento) y como ese nexo NA – NR se hace más lineal y positivo aún si se desarrolla la emulación. Otros ejemplos de correlaciones se han obtenido con intangibles tales como la percepción de las perspectivas y el liderazgo percibido en el dirigente (Cuesta, 2002). A esos intangibles se les asociaron respectivamente los indicadores Cp y Csdi (conocidos en el capítulo 2).

153

Las referidas correlaciones se plantean en la figura 4.10, donde a esos intangibles indicados por Cp y Csdi se les vincularon indicadores tangibles de índole económica. Esos indicadores tangibles considerados fueron: AJL (aprovechamiento de la jornada laboral), Pt (productividad del trabajo), Fl (fluctuación laboral) e Ii (índices de indisciplina laboral).

Fig. 4.10 Correlaciones entre indicadores intangibles e indicadores tangibles.

Finalmente, a la configuración de la escala ordinal y su modelo matemático de procesamiento, le serán dedicadas las dos ilustraciones siguientes. Tal construcción es de la mayor importancia y decisiva por sus implicaciones en el registro del indicador intangible en cuestión. Es necesario señalar, que por lo general un indicador intangible está conformado de varios subíndices, atributos o dimensiones. Este señalamiento podrá apreciarse en el coeficiente de satisfacción laboral (Cs), configurándose mediante una serie de ítems o preguntas, y también a través del indicador sentido de compromiso (Sc). Tales atributos o dimensiones significan la operativizacion del indicador. Así cuando trabajamos en la determinación de los perfiles de cargo por competencias, a cada competencia (indicador) le corresponden necesariamente dimensiones o atributos, que la operativizan o facilitan su aprehensión.

Serán ilustrados los siguientes indicadores intangibles:

Cp

AJL

Pt

Cp

Fl

Ii

Csdi Csdi

AJL

PtFl

Ii

154

• Coeficiente de satisfacción laboral (Cs). • Sentido de compromiso o de pertenencia hacia la institución laboral (Sc).

• Indicador intangible Cs: ejemplo de medición:

-Con la Administración actual de su taller Ud. se halla: a ___ satisfecho b ___ medianamente satisfecho c ___ insatisfecho Pudiendo responder su procesamiento a la siguiente expresión o modelo: ∑a (2) + ∑ b (1) + ∑ c (0) Cs = __________________________ N de cuya aplicación a un encuestado que marcara 15 alternativas a, 8 alternativas b y 2 alternativas c, resultaría Cs = 38, habiendo sido N= 1 y la encuesta de 25 ítems o preguntas, y el valor máximo de Cs = 50. Recurriendo a igual modelo y siguiendo idéntica ponderación por alternativas, de aplicarse a un grupo de 30 (N) empleados, contabilizándose 250 marcas en a, 130 en b y 70 en c, resultaría Cs= 21 (de un máximo posible de Cs= 30), habiéndoles correspondido 15 ítems o preguntas: 250 (2) + 130 (1) + 70 (0) Cs = __________________________ 30 Otro ejemplo relativo al indicador Cs: -Con el plan de Administración por objetivos de su empresa Ud. se encuentra: a ___ satisfecho b ___ no lo conoce c ___ insatisfecho Ahí la lógica cambia, al romper el continuum satisfecho a insatisfecho antes ilustrado, pudiendo responder su procesamiento a la binomial que sigue, cuya bipolaridad indica las tendencias positivas o negativas, estableciéndose un punto cero o neutro: ∑a (1) + ∑ b (0) + ∑ c (-1) Cs = __________________________ N

155

• Indicador intangible Sc: ejemplo de medición:

Aquí se tomaron cinco subíndices, atributos o dimensiones del indicador Sc, expresando a continuación de los referidos subíndices la escala de cinco rangos asumida. 1. Identificación con la misión y valores de la institución: ____________________________________________________________ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ninguna Poca Media Buena Mucha 2. Fidelidad con la alta dirección de la institución: _____________________________________________________________ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ninguna Poca Media Buena Mucha 3. Motivación para oír, comprender y responder a las comunicaciones de la gerencia respecto a los cambios en las demandas del entorno con sus implicaciones en salario, organización del trabajo, requisitos de competencias, etc.: ____________________________________________________________ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ninguna Poca Media Buena Mucha

4. Disposición al trabajo:

___________________________________________________________

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


5. Credibilidad en las aspiraciones esenciales de la institución y sus

líderes:

_____________________________________________________________

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


156

∑a (1) + ∑ b (0,5) + ∑ c (0) + ∑ d (-0,5) + ∑ e (-1)

Sc = ___________________________________________________

N

O lo que es igual:

∑ b - ∑ d

∑ a + ___________ - ∑ e

2

Sc = ________________________________

N

donde, Sc: Sentido de compromiso del empleado i o del grupo j. N : Cantidad de encuestados. Los activos intangibles, tenderán a predominar con el avance de este Siglo XXI inmerso en la era del conocimiento. Su evaluación es de indudable necesidad e importancia y se constituye en problema científico a solucionar en tanto tiene particularidades que le diferencian de la evaluación tradicionalmente realizada a los activos tangibles que bien responden al enfoque positivista de la física clásica. La Gestión de Recursos Humanos, habiendo superado a la Administración o Dirección de Personal y ampliado más su ámbito al comprender la Gestión de Competencias y la Gestión del Conocimiento, se adentra de lleno en la era o sociedad del conocimiento, donde la necesidad de evaluar intangibles crecerá significativamente. Necesario es tener en cuenta el relativismo del conocimiento del valor intangible, así como la mediación de la práctica o la actividad en la aprehensión del subjetivismo del intangible, buscando correlacionarle con indicadores empíricos o tangibles. El impacto del valor intangible no es directo ni inmediato, es indirecto y mediato; hay que considerar en su evaluación el contexto así como el conjunto o agrupación de intangibles donde se expresa. El nivel de medida que se alcance a través de las escalas nominal, ordinal, de intervalo o de proporción, determinará la recurrencia a determinados estadísticos paramétricos o no paramétricos, así como las pruebas de inferencia estadístico matemática de suma importancia en las correlaciones de los indicadores intangibles con los indicadores tangibles. A la configuración de las escalas ordinales, que se corresponden con la casi generalidad de las mediciones de los indicadores intangibles relativos a la actual GRH, habrá que dedicar la atención que bien merecen para que con rigurosidad contribuyan a la evaluación de los intangibles.

157

4.3.2 Auditoria o cuadro de mando integral en la GRH. En coherencia con las consideraciones realizadas en el apartado anterior, debe plantearse que las auditorias de Administración de Personal con predominantes variables tangibles relativas a productividad, aprovechamiento de la jornada laboral, altas y bajas, ausentismo e impuntualidades, salario medio, entre otros de esa índole, son superadas por las actuales auditorias de GRH, que son capaces de reflejar en su mayor integralidad los indicadores de esa gestión de recursos humanos junto a indicadores intangibles como satisfacción laboral, compromiso o pertenencia, cohesión, competencia, entre muchos otros. Igual integralidad demandan los tableros de mando asociados a los recursos humanos. La auditoria es una evaluación sistemática y estructurada de determinado objeto, situación o proceso. Así, la auditoria deviene control de determinada gestión. La auditoria sobre la GRH trata de una evaluación sistemática y estructurada de todas las políticas y actividades clave de GRH. Existen dos tipos de auditorias en la GRH: la estratégica y la de funcionamiento. La primera, que se defiende con fuerza debido a la gestión estratégica de recursos humanos pretendida, tiene en su centro la evaluación de la adecuación o ajuste de las políticas y las actividades clave de GRH con la estrategia organizacional. La segunda, comprende el funcionamiento específico de las actividades clave (selección, planeación, desempeño, etc.). Puede hacerse una auditoria de funcionamiento sola; pero la auditoria estratégica no sería cabal si no es complementada con la de funcionamiento. La auditoria estratégica de GRH considera básicamente los siguientes aspectos, con sus respectivas preguntas clave: El entorno: ¿Cómo contribuye la GRH al tratar con su ambiente externo?,

¿Cómo contribuye la GRH en el logro de los objetivos a largo plazo de la organización?, ¿Cómo contribuye la GRH a obtener ventajas sobre la competencia?, ¿Qué oportunidades del entorno hay que maximizar y qué amenazas hay que minimizar? La aplicación de la estrategia: ¿Cuáles son las actividades clave de la GRH

comprendidas en la implantación de la estrategia organizacional?, ¿Qué relaciones con otros procesos (finanzas, ventas, producción, entre otros) debe establecer la GRH para la implantación de la estrategia organizacional y cómo es consecuente con ello la estrategia funcional de la GRH? El interior de la organización: ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la

organización respecto a los recursos humanos?, ¿Qué acciones de GRH deben realizarse en aras de la sinergia entre los distintos procesos institucionales? La auditoria de funcionamiento, relacionada con la realización de las actividades o procesos clave de GRH, como se expresó antes, puede

158

realizarse sola, pero al efectuarse la auditoria estratégica esta necesariamente la complementa. A continuación una “lista de comprobación para la auditoria de los recursos humanos” referida por Dolan et al. (2003) ilustrando una auditoria de funcionamiento.

Código Tema/ área de la auditoria Sí No Comentarios 1,0

Análisis del puesto de trabajo 1.1 ¿Se ha efectuado un análisis del puesto de trabajo? 1.2 ¿Existen documentos escritos sobre el análisis del puesto de trabajo? 1.3 ¿Es satisfactorio el formato del análisis del puesto de trabajo? 1.4 ¿Se actualizan los análisis de puesto de trabajo? 1.5 ¿Con que fin se emplean los análisis de puesto de trabajo? 1.5.1 ¿Dotación de personal? 1.5.2 ¿Evaluación del rendimiento? 1.5.3 ¿Formación? 1.5.4 ¿Planificación de la carrera profesional? 1.5.5 ¿Promoción? 1.5.6 ¿Retribución? 1.6 ¿Está vinculado el análisis del puesto de trabajo al sistema de información de recursos humanos?

2,0

Planificación de los recursos humanos 2.1 ¿Se realizan previsiones de recursos humanos en reilación a 2.1.1 la necesidad de recursos humanos en conjunto? 2.1.2 la sustitución del personal existente? 2.1.3 los puestos clave (es decir, planificación de la sucesión)? 2.2 ¿Existe el numero de empleados con habilidades múltiples suficiente para un caso de emergencia?

159

3,0 Reclutamiento 3.1 ¿Existen problemas para reclutar empleados? 3.2 ¿Qué medios se utilizan para reclutar los empleados? 3.2.1 Oficinas de empleo. 3.2.2 Medios de comunicación (prensa, radio). 3.2.3 Recomendaciones de los empleados. 3.2.4 Empresas de cazatalentos. 3.3 ¿Se realizan análisis de costos y beneficios de los medios de reclutamiento? 3.4 ¿Se anuncia suficientemente el reclutamiento? 3.5 ¿Se preparan listas de posibles candidatos con antelación? 3.6 ¿Existen procedimientos para establecer un primer contacto con los posibles candidatos?

4,0

Selección 4.1 ¿Se toman las decisiones de selección con pleno conocimiento de las descripciones de los puestos de trabajo? 4.2 ¿Se forma a los encargados de la selección en entrevista de selección? 4.3 ¿Cumplen los impresos de solicitud los requisitos legales? 4.4 ¿Se estudian la validez y la fiabilidad de las preguntas y elementos del impreso de solicitud? 4.5 ¿Se forma a los entrevistadores? 4.6 ¿Se efectúan previsiones realistas de los puestos de trabajo?4.7 ¿Se utilizan pruebas psicológicas normalizadas u otro tipo de pruebas escritas normalizadas? 4.8 ¿Se estudian la fiabilidad y la validez de los instrumentos de selección?

160

5,0

Orientación y ubicación 5.1 ¿Existen procedimientos escritos para ubicar a los empleados nuevos? 5.2 ¿Incluye la información básica 5.2.1informacion sobre la empresa? 5.2.2 la estructura u organigrama de la organización? 5.2.3 el contrato individual o el acuerdo colectivo? 5.3 ¿Se dan explicaciones sobre el lugar y el papel que corresponden al empleado nuevo? 5.4 ¿Se le informa al empleado acerca de a quien debe dirigirse en caso de tener preguntas o problemas? 5.5 ¿Se realiza un seguimiento del éxito de la orientación y la ubicación?

6,0

Retribución directa 6.1 ¿Se basan las retribuciones directas en la evaluación del puesto de trabajo? 6.2 ¿Se revisa periódicamente la evaluación del puesto de trabajo? 6.3 ¿Existen planes de retribución basados en el rendimiento 6.3.1 individual? 6.3.2 de grupo? 6.4 ¿Existen problemas de diferencias en la retribución? 6.4.1 ¿Inequidad interna? 6.4.2 ¿Inequidad externa?

7,0

Retribución indirecta 7.1 ¿Se informa a los empleados de los planes de prestaciones? 7.2 ¿Se ofrecen prestaciones flexibles a los empleados? 7.3 ¿Se realizan sondeos de la satisfacción de los empleados con las prestaciones?

161

8,0 Evaluación del rendimiento 8.1 ¿Se evalúa el rendimiento en todas las categorías de personal? 8.2 ¿Se basan las evaluaciones del rendimiento en 8.2.1 rasgos de personalidad? 8.2.2 comportamientos reales? 8.2.3 resultados? 8.3 ¿Se han revisado recientemente los métodos de evaluación del rendimiento? 8.4 La evaluación del rendimiento que se realiza en la actualidad, ¿le gusta a 8.4.1 los gerentes? 8.4.2 los empleados? 8.5 ¿Se forma a los evaluadores para realizar la entrevista de evaluación? 8.6 ¿Es satisfactoria la frecuencia con que se realizan las entrevistas de evaluación?

9,0

Formación y perfeccionamiento 9.1 ¿Existen programas de formación 9.1.1 para gerentes? 9.1.2 para profesionales? 9.1.3 para trabajadores? 9.2 ¿Se ofrecen los programas de formaron en función del análisis de las necesidades? 9.3 ¿Existe un presupuesto anual para formación y perfeccionamiento? 9.4 La formación se imparte fundamentalmente 9.4.1 por formadores internos. 9.4.2 por formadores externos. 9.5 La formación se lleva a cabo fundamentalmente 9.5.1 en el puesto de trabajo. 9.5.2 fuera del puesto de trabajo, pero en el lugar de trabajo. 9.5.3 fuera del puesto de trabajo y del lugar de trabajo. 9.6 ¿Se mide y controla el éxito de la formación 9.6.1 durante la formación?

162

9.6.2 en el puesto de trabajo? 9.7 ¿Se mide satisfactoriamente la efectividad de la formación?

10,0

Gestión y planificación de la carrera profesional 10.1 ¿Existen programas de planificación de la carrera para 10.1.1 gerentes? 10.1.2 empleados profesionales y especializados? 10.1.3 empleados semi cualificados? 10.2 ¿Se anima a los empleados autoevaluarse y desarrollar carreras profesionales? 10.3 ¿Se anima a los gerentes a ayudar a sus subordinados a desarrollar la carrera profesional?

11,0

Mejora de la calidad de vida en el trabajo y de la productividad 11.1 ¿Se realizan encuestas sobre satisfacción con el puesto de trabajo? 11.2 ¿Existen programas de 11.2.1 ampliación del puesto de trabajo? 11.1.2 enriquecimiento del puesto de trabajo? 11.2.3 círculos de calidad? 11.2.4 gestión de calidad total? 11.3 ¿Existe algún sistema de sugerencias del empleado?

12,0

Seguridad e higiene en el trabajo12.1 ¿Existen planes para la prevención de accidentes? 12.2 ¿Se analizan sistemáticamente las estadísticas sobre lesiones y enfermedades laborales? 12.3 ¿Existen instalaciones o soluciones para ayudar a los empleados en caso de 12.3.1 accidentes o

163

enfermedades? 12.3.2 problemas emocionales?

13,0

Relaciones laborales 13.1 ¿Existen políticas definidas respecto de 13.1.1 quejas de los empleados? 13.1.2 actuaciones disciplinarias? 13.1.3 despidos? 13.2 ¿Se realizan esfuerzos para negociar la mejora de las relaciones laborales? 13.3 ¿Existen estadísticas o informaciones sobre los costos de las quejas?

14,0

Varios 14.1 ¿Hay un sistema de información de recursos humanos en funcionamiento? 14.2 ¿Se actualizan los expedientes de personal? 14.3 ¿Se realizan entrevistas de salida con los empleados que dejan la empresa? 14.4 ¿Sigue el personal de recursos humanos de forma sistemática los avances que se producen en el área?

En la auditoria estratégica se daría respuesta a las preguntas clave que antes se relacionaron respecto al entorno, la aplicación de la estrategia y el interior de la empresa. Y entonces, en la auditoria de funcionamiento que la complementaría, se tendrían que especificar las preguntas asociadas a las actividades clave destacadas por su influencia en las respuestas anteriores.

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton en la década de 1990, significa una “herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores” (Kaplan y Norton, 1999). Sin dudas, el CMI puede configurar una auditoria estratégica de la GRH y ha cobrado significativo auge en los últimos tiempos en su ámbito (Becker et al., 2002). A continuación será reseñada esta importante herramienta.

164

En su obra clásica (1999) sobre el CMI expresaron Kaplan y Norton:

“El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El CMI sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento. El CMI permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro”

Figura 4.11 El Cuadro de Mando Integral (CMI) expuesto por Kaplan y Norton

como sistema de gestión estratégica “El Cuadro de Mando Integral traduce la visión y estrategia en objetivos e indicadores a través de un conjunto equilibrado de perspectivas” (Kaplan y Norton, 1999, 2001), reflejadas en la figura 4.11. De forma genérica, las perspectivas del CMI son cuatro: financiera, de clientes, de procesos internos, y de aprendizaje y crecimiento.

Clientes

“Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos aparecer ante nuestros

clientes?”

Finanzas

“Para tener éxito financiero”, ¿Cómo

debemos aparecer ante nuestros accionistas?”

Procesos

“Para satisfacer a nuestros accionistas y

clientes, ¿En qué procesos del negocio

debemos ser excelentes?”

Obj

etiv

os

Indi

cado

res

Met

as

Inic

iati

vas

Aprendizaje

“Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo

mantendremos nuestra capacidad de cambiar y

mejorar?”

Obj

etiv

os

Indi

cado

res

Met

as

Inic

iati

vas

Visión y

Estrategia Obj

etiv

os

Indi

cado

res

Met

as

Inic

iati

vas

Obj

etiv

os

Indi

cado

res

Met

as

Inic

iati

vas

165

1. Perspectiva financiera: el CMI contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados. Indicadores financieros: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, gestión de riesgos, entre otros. 2. Perspectiva del cliente: el objetivo aquí es identificar los valores relacionados con los clientes que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de estos. Desde esta perspectiva los indicadores son el conjunto de valores del producto/servicio que se ofrece a los clientes: indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los productos/ servicios. También se consideran indicadores de salida, dados por la adecuación de las ofertas a las expectativas de los clientes: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los clientes. 3. Perspectiva de procesos internos de negocio: considera la adecuación de los procesos internos de la empresa a la obtención de la satisfacción del cliente y a la consecución de altos niveles de rendimiento financiero. Aquí se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Son distinguidos aquí tres tipos de procesos:

c) Procesos de innovación. Ejemplos de indicadores: porcentaje de productos nuevos, porcentaje de productos patentados, introducción de nuevos productos en relación con la competencia.

d) Procesos de operaciones. Ejemplos de indicadores: costos,

calidad, tiempos de los procesos.

e) Procesos de servicios postventa: Ejemplos de indicadores: tiempo de respuesta, costos de reparaciones.

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. El CMI plantea a esta perspectiva como la inductora o impulsora de las anteriores perspectivas. Estos inductores significan el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para aprender y mejorar. Importante: se critica a la contabilidad tradicional al considerar a la formación como un costo y no una inversión. Son clasificados los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

a) Capacidad y competencia de las personas. Ejemplos de indicadores: satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación.

b) Sistemas de información. Ejemplos de indicadores: bases de datos

estratégicos, software propios, patentes, estructuras organizativas.

166

c) Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Ejemplos de indicadores: iniciativas de personas y equipos, capacidad de trabajar en equipos, alineamiento con la visión de la empresa.

Importante es advertir que la auditoria o control de gestión mediante el CMI en la GRH, no sería viable sin el CMI en torno a la estrategia corporativa y teniendo en cuenta ese control sobre todos los procesos funcionales de la empresa: permitiéndose así, como pretende, gerenciar de forma Integral, Balanceada y Estratégica. Integral: permite ver a la empresa u organización como un todo, a través de un

conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos y de aprendizaje y crecimiento. Balanceada: el aspecto financiero fue el más importante y el que realmente se

tomaba en cuenta para evaluar la gestión de la empresa. Ahora la gerencia debe tener en cuenta no solo los indicadores financieros (que daban cuenta sobre lo que ya pasó, pero no dicen nada sobre el clima laboral, la satisfacción del cliente, la calidad de los procesos), sino también los indicadores no financieros, de entrada, procesos y resultados, especialmente los intangibles que en un contexto competitivo son hoy los que marcan la diferencia de cualquier institución. Estratégica: el CMI permite contar con objetivos estratégicos relacionados

entre sí, por medio de un mapa de enlaces de causa-efecto, facilitando a los directivos comunicar la estrategia, asignar responsabilidades y gerenciar por resultados a través de un conjunto de indicadores relacionados (cruzados), construidos entre todas las áreas de la empresa y en forma consecuente. El CMI, al proporcionar una estructura para transformar la estrategia en acción, posibilita a través del diagrama causa - efecto establecer las hipótesis estratégicas (a través de la secuencia “sí… / entonces”), permitiendo anticipar a futuro cómo el negocio creará valor para los clientes. Ejemplo del análisis causa - efecto: Si mi personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva de aprendizaje y crecimiento), entonces estará en condiciones de elaborar productos y servicios de calidad (perspectiva de los procesos internos). Si diseñan productos de calidad, entonces mis clientes estarán más que satisfechos. Si mis clientes están más que satisfechos, entonces comprarán y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente). Si mis clientes compran una y otra vez, entonces la rentabilidad de mi empresa estará aumentando (perspectiva financiera). Si la rentabilidad de mi empresa aumenta, entonces los accionistas o titulares de la empresa van a estar conformes. Si los accionistas o titulares están conformes, entonces aceptarán continuar invirtiendo en programas de capacitación y motivación del personal. Si mi personal cuenta con la competencia adecuada, y si le doy la infraestructura que ellos necesitan para su desarrollo, ayudo a mejorar el clima laboral, entonces es posible (hipótesis) que ellos trabajen satisfechos, si lo

167

están es posible que mejoren su productividad y que aumente la retención del personal a mi cargo, lo cual me permitirá lograr los resultados estratégicos a mi cargo. Si se está de acuerdo con este diagrama causal, entonces se podrán establecer indicadores sobre el avance de las actuaciones futuras (inductores de actuación), pudiendo medir los índices de productividad, de eficacia, de eficiencia, de efectividad y de retención del personal. Y también, por supuesto, indicadores de resultados. Un Cuadro de Mando Integral (CMI) está compuesto básicamente por los siguientes elementos:

• Visión • Estrategia • Mapa Estratégico • Perspectivas • Objetivos Estratégicos • Indicadores • Metas • Iniciativas Estratégicas

• Visión y Estrategia La visión y la estrategia constituyen el inicio del CMI. El proceso de configuración del CMI comienza cuando los directivos deciden traducir la visión y estrategia de la organización en objetivos estratégicos, medibles e integrados bajo cuatro diferentes perspectivas. La visión, como objetivo supremo a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia estrategia, y el fin último del CMI debe ser la integración y complementación de todos aquellos objetivos originados desde la propia estrategia.

• Mapa Estratégico El mapa estratégico es fundamental en la realización del CMI. El mapa estratégico refleja la relación causa-efecto existente entre los objetivos estratégicos y permite visualizar de manera sencilla y gráfica la estrategia de la empresa. La construcción del mapa estratégico no es fácil, requiere un análisis profundo por parte del equipo directivo de los objetivos que se pretenden alcanzar y que verdaderamente están en línea con la estrategia. El proceso de configuración del mismo es casuístico, varía por empresas, requiriendo mucho esfuerzo y creatividad. Ese proceso causa-efecto, como tendencia no es deterministico, sino probabilístico. En la figura 4.12 se puede apreciar el mapa estratégico genérico propuesto por Kaplan y Norton como una plantilla base para diseñar el mapa estratégico de la organización. Es necesario destacar que la elaboración del mapa estratégico,

168

proporciona un importante aprendizaje para el equipo que está intentando implantar el CMI, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa.

Fig. 4.12 Descripción de la estrategia: el mapa estratégico del cuadro de mando integral (Kaplan y Norton, 2001)

• Perspectivas Estratégicas Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave en la organización para el desarrollo de su estrategia. “El Cuadro de Mando Integral traduce la visión y estrategia en objetivos e indicadores a través de un conjunto equilibrado de perspectivas.” (Kaplan y Norton, 1999, 2001). Como se planteara antes, las perspectivas del CMI son cuatro: financiera; de clientes; de procesos internos; y de aprendizaje y crecimiento. Estas cuatro perspectivas deben integrar los objetivos estratégicos bajo un esquema coherente dirigido hacia la consecución de la estrategia. De igual manera, “deben permitir un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos

Mejorar valor para los accionistas

Estrategia de crecimiento de ingresos Estrategia de productividad

Aumentar el valor del cliente

Valor para los accionistas

ROCE

Perspectiva financiera

Perspectiva del cliente

Proposición de valor para el cliente

Atributos producto/servicio Relación Imagen

Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca

Intimidad del cliente

Liderazgo de producto

Utilización de activos

Costos por unidad

Nuevas fuentes de ingresos

Adquisición de clientes Retención de clientes

Perspectiva interna

Una fuerza laboral motivada y preparada Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Competencias estratégicas Tecnologías estratégicas Clima para la acción

“Construir franquicia”

(procesos de innovación)

“Incrementar el valor del

cliente” (procesos de gestión de los clientes)

“Alcanzar la excelencia operativa” (procesos

operativos)

“Ser un buen ciudadano

empresarial” (procesos

reguladores y medioambientales)

Satisfacción del cliente

Construir la franquicia

Mejorar estructura de costos Mejorar utilización de activos

Rentabilidad de los clientes

Excelencia operativa

169

resultados, entre medidas objetivas, más duras, y las más suaves y subjetivas.” (Kaplan y Norton, 1999):

La Perspectiva Financiera responde a las expectativas de los accionistas y está relacionada con la estrategia de crecimiento y rentabilidad.

La Perspectiva del Cliente responde a las necesidades de los clientes y define la estrategia de diferenciación y creación de valor.

La Perspectiva de Procesos establece las prioridades estratégicas de los procesos clave para crear valor y satisfacción en los clientes y accionistas (Innovación-operación-postventa).

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, enfocada principalmente en los recursos humanos, se centra en las prioridades para el desarrollo de las competencias y un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento para el logro de la estrategia.

• Objetivos Estratégicos Los objetivos estratégicos traducen la visión y estrategia de la organización a través de las cuatro perspectivas del CMI. Los objetivos estratégicos muestran aquello que se quiere conseguir en el marco de la visión y la estrategia. La esencia para el desarrollo de los objetivos estratégicos adecuados está en una identificación clara de la estrategia a nivel de cada perspectiva.

• Indicadores y Metas Los indicadores, también llamados medidas de actuación o de desempeño, son el medio para medir si se están cumpliendo o no los objetivos estratégicos. Para la medición de un objetivo se pueden utilizar uno o más indicadores. Dentro del CMI se pueden distinguir dos tipos de indicadores: indicadores de resultado e indicadores de causa, también llamados inductores de actuación o “performance drivers”. Los indicadores de resultado miden la consecución del objetivo estratégico, mientras que los indicadores de causa o inductores, miden el resultado de las acciones que permiten la consecución de un objetivo estratégico, comunicando la forma en que hay que conseguir los resultados. “Un buen Cuadro de Mando Integral debe tener una mezcla de medidas de resultados y de inductores de actuación” (Kaplan y Norton, 1999). Definidos los indicadores, se deberán fijar metas para cada uno de ellos, las cuales deberán ser ambiciosas pero alcanzables.

• Iniciativas Estratégicas Las iniciativas estratégicas son los proyectos, planes y programas que la empresa va a desarrollar para la consecución de los objetivos estratégicos. Es

170

importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos. Establecidas las iniciativas estratégicas, se deben definir las acciones estratégicas a seguir con una clara definición de responsables, plazos y recursos necesarios.

Perspectivas:

Financiera Rentabilidad del capital empleado

Cliente Lealtad de la clientela

Entrega a tiempo

Procesos Proceso de calidad Proceso de ciclo temporal

Aprendizaje y

crecimiento Capacidades de los trabajadores

Fig. 4.13 Mapa estratégico simple expresando la cadena de valor, según Kaplan y Norton (1999)

Esos diagramas causa-efecto que permiten reflejar las hipótesis estratégicas conforman los mapas estratégicos (Kaplan y Norton, 2004), a los cuales se aludió cuando se trató en el capítulo 2, apartado 2.2.2, el concepto de Dirección estratégica. En esos mapas estratégicos, considerando las cuatro perspectivas, se ilustra además el proceso de creación de valor. La figura 4.13 (Norton y Kaplan, 1999) reflejando un mapa estratégico expresa ese proceso de creación de valor. La figura 4.14 refleja el entramado causa-efecto que bien debe representar un mapa estratégico. En la vida práctica o real se da, en la concatenación universal, todo un conjunto de nexos causa-efecto, donde una misma causa puede tener varios efectos o viceversa. Y, por supuesto, ahí han de estar reflejados los objetivos estratégicos.

171

Financiera Garantía Reducción Aumento deservicios 100% de costos ingresos

Cliente satisfacción Repetición Aumento dedel cliente del cliente la clientela

Aumento Reducción dede calidad ciclos de entrega

Procesos Proceso Proceso de Proceso delogístico elaboración comercialización

Aprendizaje y Aumento del Logro del 100% Asunción de Organizacióncrecimiento liderazgo de idoneidad que Aprende

(competencias) (formación continua)

Fig. 4.14 Mapa estratégico destacando los nexos causa-efecto Es necesario insistir en que, no obstante el conjunto de nexos causa-efecto reflejados, no puede jamás perderse la perspectiva de visualizar los nexos relacionados con los objetivos estratégicos. Esos no pueden faltar, y deberán estar bien enumerados y precisados en sus enunciados, como siguen ilustrados mediante la empresa Cumpelet y se representan con el número correspondiente en la figura 4.15. A través de la antes referida esa empresa, se ejemplificará lo fundamental para desarrollar el control estratégico que configura el CMI. Los objetivos estratégicos determinados para la empresa Cumpelet fueron los siguientes:

1. Garantizar un 100% de asistencia a los servicios solicitados por los clientes.

2. Alcanzar la satisfacción de la clientela mediante el logro de la calidad requerida en los servicios.

3. Garantizar la optimización de los procesos clave de trabajo, referidos a la logística, la elaboración y la comercialización.

172

4. Captar los ingresos financieros correspondientes al 100% de asistencia a los servicios solicitados.

5. Garantizar la formación continua mediante la asunción del concepto de organización que aprende.

6. Lograr que el 100% de los trabajadores alcance la idoneidad acorde a los perfiles de competencias de los cargos que ocupan, y así alcanzar la excelencia en el servicio.

Los valores de la empresa Cumpelet son: compromiso, honradez y solidaridad. Las competencias clave de la organización que conforma la empresa Cumpelet son:

• Alta preparación de sus recursos humanos. • Elevado compromiso con la institución. • Honradez en su gente. • Solidaridad entre los integrantes.

La tabla 4.7 expresa la relación de la visión y estrategia con los valores de la referida empresa y sus impactos (X) en los objetivos estratégicos de la empresa Cumpelet.

Financiera Garantía Reducción Aumento deservicios 100% de costos ingresos

Cliente satisfacción Repetición Aumento dedel cliente del cliente la clientela

Aumento Reducción dede calidad ciclos de entrega

Procesos Proceso Proceso de Proceso delogístico elaboración comercialización

Aprendizaje y Aumento del Logro del 100% Asunción de Organizacióncrecimiento liderazgo de idoneidad que Aprende

(competencias) (formación continua)

1

2

3 3 3

4

56

Fig. 4.15 Mapa estratégico destacando enumerados los objetivos estratégicos

en sus nexos causales

173

En la figura 4.16 queda planteado el Cuadro de Mando Integral (CMI) de la empresa Cumpelet. Y la tabla 4.8 consigna la derivación de los indicadores y metas de los objetivos estratégicos.

Tabla 4.7 Relación de la visión y estrategia con los valores y sus impactos (X) en los objetivos estratégicos de Cumpelet


Visión de la Empresa Cumpelet

Ofrecer un servicio de instalación y

mantenimiento de microordenadores personales, con seguridad, rapidez y

satisfacción de clientes, que sea referente de excelencia en la región.

Valores Compromiso Honradez Solidaridad

1. Garantizar un 100% de asistencia

a los servicios solicitados por los clientes.

X X

2. Alcanzar la satisfacción de la clientela mediante el logro de la calidad requerida en los servicios.

X X

3. Garantizar la optimización de los procesos clave de trabajo, referidos a la logística, la elaboración y la comercialización.

X X

4. Captar los ingresos financieros correspondientes al 100% de asistencia a los servicios solicitados.

X

5. Garantizar la formación continua mediante la asunción del concepto de organización que aprende.

X

6. Lograr que el 100% de los trabajadores alcance la idoneidad acorde a los perfiles de competencias de los cargos que ocupan, y así alcanzar la excelencia en el servicio.

X X X

174

PERSPECTIVA:

Financiera

Cliente

Procesos

Aprendizaje ycrecimiento

1

2

3

4

56

Fig. 4.16 El CMI de la empresa Cumpelet

Tabla 4.8 Objetivos, indicadores y metas en la empresa Cumpelet

METAS ANUALES

OBJETIVOS hasta 2009

INDICADOR

EXPRESIÓN

DE CÁLCULO

VALOR DE

REFERENCIA 07

08

09

1. Garantizar un

100% de asistencia a los servicios solicitados por los clientes.

Coeficiente de asistencia

Cantidad de clientes asistidos/ Cantidad de solicitudes de servicios

100%

70

90

100

2. Alcanzar la

satisfacción de la clientela mediante el

Coeficiente de satisfacción del cliente

Cantidad de clientes satisfechos / Cantidad de

100%

80

90

100

175

logro de la calidad requerida en los servicios.

clientes asistidos

Ciclo logístico

Σ Tiempos invertidos en responder cada demanda / Total de demandas

7 días

14

9

7

Ciclo de elaboración

Σ Tiempos Invertidos en las instalaciones/ Total de instalaciones

15 días

21

17

15

3. Garantizar la

optimización de los procesos clave de trabajo, referidos a la logística, la elaboración y la comercialización

Ciclo de servicios

Σ Tiempos invertidos en los servicios / Total de servicios comercializados

5 dias

12

9

5

4. Captar los

ingresos financieros correspondientes al 100% de asistencia a los servicios solicitados.

Coeficiente de captación financiera

Cantidad de pagos recibidos/ Cantidad de clientes asistidos

100%

90

95

100

5. Garantizar la

formación continua mediante la asunción del concepto de organización que aprende.

Coeficiente de formación continua

Cantidad de trabajadores recibiendo acciones formativas/ Cantidad total de trabajadores

100%

50

80

100

Coeficiente de idoneidad demostrada

Cantidad de trabajadores que son evaluados como idóneos / Cantidad total de trabajadores

100%

60

85

100

6. Lograr que el

100% de los trabajadores alcance la idoneidad acorde a los perfiles de competencias de los cargos que ocupan, y así alcanzar la excelencia en el servicio.

Coeficiente de satisfacción laboral

Cantidad de trabajadores que expresan satisfacción con su trabajo/ Cantidad total de trabajadores

90%

70

80

90

176

Iniciativas estratégicas definidas para la empresa Cumpelet:

1. Programa de ruta critica y apoyo informático de asistencia y errores cero.

2. Proyecto de implantación de sistemas ISO 9001: 2000 y NC de Sistema de Gestión Integrada de Recursos Humanos.

3. Proyecto XLL de simulación y optimización de procesos de trabajo. 4. Sistema automatizado de defectaciones integrales a distancia. 5. Plan 2011 de formación continua e intensiva mediante redes

intercontinentales del proyecto Cosmos V.03. Como se planteara antes, en el apartado 2.2.2 “Grupos de interés, dirección estratégica, políticas y resultados”, se trata aquí de la Dirección estratégica de la empresa, de la organización o institución. No es la Dirección estratégica de RH. Esa (o sus políticas) estará alineada con la primera y responderá a ella coherentemente. En consecuencia, es el CMI de la empresa de lo que se ha tratado hasta aquí. Una vez realizado el CMI corporativo, pueden existir CMI funcionales que, por supuesto, responderán al primero. En edición de 2002 los investigadores de EE.UU. Brian Becker, Mark Huselid y Dave Ulrich, proponen una metodología para la realización del CMI en la GRH. Cuando en 2002 el propio Norton prologa ese libro (Becker et al., 2002), no obstante su experiencia como pionero en el CMI, bien destaca la dificultad de aplicar el CMI a la perspectiva de “aprendizaje y crecimiento”, precisamente la asociada a los intangibles de la GRH, dada la intangibilidad que le caracteriza. Un CMI en el área de la GRH desarrolló el investigador cubano Roberto Suárez (2006), específicamente para el nivel corporativo de la empresa nacional CUPET, tomando como referente la metodología de siete (7) pasos propuesta por Becker, Huselid y Ulrich –aunque no así las perspectivas o dimensiones propuestos por ellos--, atemperándola a la práctica empresarial cubana. Su trabajo alcanza mayor trascendencia al considerar su ensamblaje con el software GREHU que posee el nivel corporativo de CUPET. Las cuatro perspectivas utilizadas en el CMI de GRH propuestas por Suárez para CUPET, fueron las siguientes:

• Perspectiva Capital Intelectual (Interna): considerada la base de la cadena de valor de RH compuesta por el Capital Humano, es decir, las competencias de los directivos y especialistas de RH del sistema empresarial y el nivel corporativo. Se enfatiza la inclusión de las competencias de liderazgo de los mandos y directivos de las áreas funcionales y operativas. Incluye Capital Información y Capital Organizacional.

• Perspectiva Procesos de RH (Interna): en esencia no difiere de la

perspectiva procesos internos del CMI clásico. Incluye los procesos

177

clave de GRH con los cuales interactúan los intangibles de la perspectiva capital Intelectual.

• Perspectiva Creación de Valor (Externa): es la perspectiva donde la

gestión estratégica de los RH aporta sus resultados a la gestión estratégica de la organización, en forma de inductores competenciales o perceptuañles. Esta perspectiva representa el punto de articulación con el CMI de la organización. Manifiesta un balance entre el control de los costos de la GRH, expresado en la eficiencia de la GRH (económica y social) y la creación de valor, expresada en la efectividad de la GRH.

• Perspectiva Impacto (Externa): representa los resultados del valor

generado por la GRH en la organización, expresados en términos de resultados para la organización. Ejemplo: productividad, costos, niveles de venta, rentabilidad accidentalidad. Esta perspectiva representa la relación de causalidad entre los resultados de la GRH y el impacto o beneficios que esta genera en la organización, o lo que es lo mismo, cómo la inversión en Capital Humano se revierte en resultados concretos y tangibles.

Exitoso y ejemplar fue el trabajo investigativo de la Profesora Margarita de Miguel Guzmán en la aplicación del CMI a la GRH, específicamente en la planeación de los recursos humanos de la actividad hotelera (de Miguel, 2007), ofreciendo una tecnología para esa planificación y su control estratégico bien validado. Dado el hecho de que las competencias laborales significan lo esencial de la perspectiva inductora que es la de “Aprendizaje y crecimiento” (la inmanente a los RH, según los diferentes autores), se quiere insistir en este apartado en la dinámica de esas competencias y su relación con el CMI (figura 4.17). El perfil de cargo por competencias, donde se registran esas competencias para los diferentes puestos de trabajo de la organización, es elemento esencial. Lo destacamos en el esbozo que se hace de inmediato reflejando la referida dinámica, implicando un proceder metodológico. El perfil de cargo por competencias laborales en la gestión estratégica de RH:

1. Definición de la Dirección Estratégica. El diseño del perfil está alineado y es coherente con:

• La Misión • Las competencias clave de la organización

2. Diseño o rediseño de los procesos de trabajo:

• El diseño del Perfil está precedido por el diseño de procesos, y

se ubica en uno de ellos.

3. Estrategia - Procesos de trabajo - Perfiles de cargo:

178

• Significan una continuidad de competencias que cierra, desde un centro interactuando, el Control Estratégico de Gestión o CMI con sus indicadores.

2. Procesos clavede trabajo

(competenciasde procesos)

3. Perfiles de cargoo puestos de trabajo

(competenciaslaborales)

1. Estrategiaorganizacional

(competenciasorganizacionales)

Control de Gestión

(CMI)

Fig. 4.17 Dinámica del CMI con las competencias de la organización, los procesos y los cargos.

Aunque bien pudo advertirse que no es lineal la ejecución del procedimiento o Tecnología para la planificación de los recursos humanos y optimización del capital humano, hasta aquí explicada tomando como referente la figura 4.4, a modo de resumen se expone el esquema que refleja la figura 4.18, cuya integración ayuda a guiar el desarrollo de este proceso clave.

179

Fase I: Dirección Estratégica

Fase II: Planificación (Proyección) de los Procesos clave de GRH

Fase III: Determinación y

optimización de plantillas

Act. 7: Proceso de formación de personal y planes de carrera: relaciones con la Organización que aprende.

Act. 11: Recurrencia al conjunto de indicadores tangibles e intangibles.

Act. 12: Diagramas de Gantt.

Act. 13: Parámetros consecuentes con lo planificado y establecimiento de indicadores.

Fase IV: Auditoria o CMI

Act. 8: Proceso de determinación de competencias laborales y su vigencia.

Act. 9: Procesos de compensación laboral y de comunicación.

Act. 10: Determinación de la plantilla competente, refiriendo N= Q / C

Act. 5: Proceso de seguridad e higiene ocupacional.

Act. 3: Definición del presupuesto.

Act. 4: Organización del trabajo (procesos de trabajo definidos y estructura organizativa asumida).

Act. 1: Definir el Proyecto Estratégico de la Organización.

Act. 2: Definición de las Políticas de GRH.

Act. 6: Procesos de selección, de evaluación del potencial humano y de evaluación del desempeño.

Fase V: Ejecución de la Auditoria Act. 14: Implantación, desempeño y Ejecución de la Auditoria.

Fig. 4.18 Tecnología para la planificación de los recursos humanos y optimización del capital humano

180

4.4 Puntos a destacar. • La planificación estratégica de los recursos humanos está implicada en la

dirección estratégica empresarial. La planificación de los recursos humanos deberá desarrollarse en el contexto de las restantes planificaciones (finanzas, ventas, producción, etc.), aún cuando se reconozca la preponderancia de esta en la planificación empresarial.

• Es imprescindible destacar a la planificación de los recursos humanos

como una actividad clave y esencialmente integradora de la Gestión de Recursos Humanos. Existe la planificación a mediano y largo plazo, identificada con la planeación estratégica, y la planeación anual o a corto plazo identificada con la optimización de plantillas.

• La planificación de recursos humanos como actividad clave y

esencialmente integradora de GRH, es el proceso mediante el cual una empresa se asegura del número suficiente de personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo las futuras necesidades desde criterios de compromiso social y rentabilidad global, determinando el número ideal de empleados necesarios en cada momento, con la calificación o competencia oportuna y en los puestos adecuados en el presente y futuro previsible.

• Cuando se esté desarrollando el proceso de planificación y, por tanto,

interactuando las distintas actividades clave de GRH que intervienen, deberá responderse a la pregunta: ¿Cómo lograr el mayor y eficaz tributo de cada actividad clave de GRH a los objetivos estratégicos de la empresa?

• Una técnica de gran significación práctica al momento de planificar la GRH

y después realizar su necesario seguimiento, lo constituye el Diagrama de Gantt, posibilitando gráficamente distinguir en el tiempo las actividades y sus plazos de ejecución así como sus probables solapamientos e interferencias.

• No se puede identificar a la optimización de plantilla, o dicho de modo más

preciso, a la optimización del capital humano en la organización con la reducción de personal, porque aún conduciendo a determinada reducción ese no es el objetivo esencial, sino la elevación de la competencia de los empleados, su satisfacción laboral, el compromiso con la organización, el aumento de la productividad del trabajo y la rentabilidad empresarial.

• Si bien la expresión de cálculo Nei = Q/ C es una referencia necesaria, no

es suficiente en la determinación de plantilla. Se trata de valoraciones económicas y sociales que, como soluciones de compromiso, conducen no al cálculo sino a la determinación de plantilla. Y más, se trata de determinar la plantilla idónea o competente, y después seguirla en aras de su permanente optimización. Esas dos vertientes comprende el plan de optimización de plantillas.

181

• El proceso de mejoramiento continuo de la plantilla, u optimización de la estructura humana de la organización, se hace teniendo en cuenta como sistema un conjunto de indicadores tangibles e intangibles.

• Las personas y sus organizaciones son las portadoras del valor intangible.

Ese valor intangible lo significan los conocimientos, habilidades, motivaciones, valores de personas y sus organizaciones, así como know how, software, documentos, relacionamientos y estructuras organizativas derivadas de ellas. Por valor intangible se entiende el capital intelectual portado por las personas y sus organizaciones laborales.

• Necesario es tener en cuenta el relativismo del conocimiento del valor

intangible, así como la mediación de la práctica o la actividad en la aprehensión del subjetivismo del intangible, buscando correlacionarle con indicadores empíricos o tangibles. El impacto del valor intangible no es directo ni inmediato, es indirecto y mediato; hay que considerar en su evaluación el contexto así como el conjunto o agrupación de intangibles donde se expresa.

• Existen dos tipos de auditorias en la GRH: la estratégica y la de

funcionamiento. La primera, que se defiende con fuerza debido a la gestión estratégica de recursos humanos pretendida, tiene en su centro la evaluación de la adecuación o ajuste de las políticas y las actividades clave de GRH con la estrategia organizacional. La segunda, comprende el funcionamiento específico de las actividades clave (selección, planeación, desempeño, etc.). Puede hacerse una auditoria de funcionamiento sola; pero la auditoria estratégica no sería cabal si no es complementada con la de funcionamiento.

• En la auditoria estratégica debe darse respuesta a preguntas clave

respecto al entorno, la aplicación de la estrategia y el interior de la empresa, complementada por la auditoria de funcionamiento. El Cuadro de Mando Integral (CMI) constituye una “herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”. Sin dudas, el CMI puede configurar una auditoria estratégica de la GRH y ha cobrado significativo auge en los últimos tiempos en su ámbito.

• Un Cuadro de Mando Integral está compuesto básicamente por los

siguientes elementos: visión, estrategia, mapa estratégico, perspectivas, oibjetivois estratégicos, indicadores metas e iniciativas estratégicas.

4.5 Ejercicios. -Ejercicios de autoevaluación:

1. ¿Qué es la planificación de recursos humanos como actividad clave y esencialmente integradora de GRH?

182

2. ¿Cuál es la primera entrada para poder proceder a la actividad del

bloque de planificación de RH?

3. ¿Cuál pregunta es imprescindible responder al recepcionar en el proceso de planificación cada entrada de actividad clave de GRH, y cuál cuando se esté desarrollando ese proceso?

4. ¿Qué vertientes contempla el plan de optimización de plantillas?

5. ¿Cuáles son los objetivos principales de la optimización del capital

humano en la organización, habiendo asumido el paradigma del trabajador como inversor de su capital humano?

6. ¿Qué significa el valor intangible?

7. ¿Cuáles son las características distintas de los activos intangibles según

David P. Norton?

8. ¿Por qué son superadas las auditorias de Administración de personal con predominantes variables tangibles?

9. ¿Qué tipos de auditorias existen en GRH y en qué consisten?

-Ejercicios de reflexión:

10. Realice una planificación estratégica de recursos humanos en su institución, siguiendo la orientación metodológica que se configura en el apartado 4.2 y que concentra y resume la figura 4.4

11. Establezca una planeación anual de las actividades clave de GRH en su

organización, a través del Diagrama de Gantt.

12. Analice la estructura humana de su institución, en búsqueda de su optimización, recurriendo a los diez (10) primeros indicadores reflejados en el apartado 4.3.1

13. Si al auditar la GRH en uno de los talleres de ensamblaje de su

empresa, obtuvo los siguientes valores en los indicadores que a continuación se relacionan, ¿qué inferencias les permiten realizar a Ud.?

AJL = 50%, ΔPt = -10% Fl relativa= 0,6 Csdi = 0,21 Cp= 0,11 % de personal directo: 63 Pirámide de edades: 18 – 24: 65%

183

25 – 35: 25% 36 – 45: 10% 46 – 55: 0% ≥ 56: 0%

14. Reflexione sobre las perspectivas del Cuadro de Mando Integral, desarrollado por Kaplan y Norton, como herramienta de control sobre la GRH estratégica a aplicar en su institución.

-Ejercicio de caso:

• Determinación de la plantilla competente. La determinación de plantilla de manera técnicamente argumentada es de importancia estratégica. La plantilla no se calcula, no es un problema meramente matemático; se determina, atendiendo a un conjunto de conceptos. Este tema conforma un caso. El equipo ilustrará mediante un ejemplo metodológico, ubicado en una empresa o área de la misma, apoyándose en la figura 4.4, cómo se determina una plantilla óptima o competente. Además, deben ejemplificar la optimización de la plantilla, correspondiente a la planificación anual, mediante un conjunto de indicadores tangibles e intangibles junto al Diagrama de Gantt

1. ¿Qué es la planificación? 2. ¿Cuáles son los elementos esenciales en la planificación estratégica? 3. ¿En qué consiste el proceso sistémico comprendido por la planificación

de los RH? 4. ¿Cuáles son los objetivos esenciales de la optimización de plantillas? 5. ¿Qué es la plantilla objetiva proyectada? 6. ¿Qué es el Balance Déficit – Excedencia? 7. ¿Como ilustraría el Diagrama de Gantt? 8. ¿Cómo influyen los distintos indicadores en la estructura humana de la

organización? Capítulo 5. La organización del trabajo en la GRH. 5.1 Introducción. Objetivos:



La organización del trabajo, como sistema de trabajo de la empresa, comprende a los diferentes procesos de trabajo considerando a la vez a la

184

seguridad e higiene del trabajo y las exigencias ergonómicas, con el objetivo de optimizar el trabajo vivo. El diseño o rediseño de procesos de trabajo, concebido como espiral dialéctica de perfeccionamiento empresarial o mejoramiento continuo en aras de la calidad requerida, es determinante en la eficacia de la GRH. La organización del trabajo trata la relación entre las personas y los medios de producción en determinado ambiente laboral, con el objetivo de optimizar el trabajo vivo (fuerza de trabajo) o la estructura humana de la organización laboral. En el proceso de trabajo, en tanto proceso de creación de nuevos valores, se relacionan la fuerza de trabajo de la persona (trabajo vivo) con los medios de producción (instrumentos y objetos de trabajo) que significan trabajo vivo ya materializado o trabajo pretérito. Ambos tipos de trabajo constituyen el trabajo socialmente necesario, cuya reducción por unidad producida significa aumento de productividad del trabajo. El mejoramiento de los procesos de trabajo, de los tiempos de trabajo, de la disciplina laboral y de la productividad del trabajo constituyen elementos fundamentales de la optimización del trabajo vivo, que serán tratados en el desarrollo de este capitulo. En su devenir histórico, desde sus orígenes en los estudios sobre movimientos y tiempos que realizara el economista e ingeniero mecánico Frederick Winslow Taylor a fines del siglo XIX en EE.UU., la organización del trabajo se ha identificado con denominaciones tales como Administración Científica, OCT (Organización Científica del Trabajo), Estudio del Trabajo y Ergonomía Ocupacional más recientemente. Como pilar tecnológico de la GRH, la organización del trabajo es proceso o actividad clave a priorizar. Inmanente a la organización del trabajo es el estudio de tiempos, base del valor en tanto tiempo socialmente necesario invertido. E inmediatamente después se aborda la disciplina laboral, cuya expresión en valor también se traduce en tiempo. La productividad del trabajo es el último tópico tratado en este capítulo, considerada indicador sumario por excelencia del trabajo vivo. 5.2 Procesos de trabajo. En el modelo GRH DPC la organización del trabajo se inserta en el concepto “tecnología de las tareas”. La tecnología de las tareas abarca a equipos y materiales (componente hard) y el procedimiento de organización (componente soft) que entendiéndola así sería el sistema de trabajo sin el cual no tendría razón la GRH. La “tecnología de las tareas” se manifiesta a través del conjunto de procesos de trabajo. Los procesos de trabajo son considerados como un conjunto de actividades interrelacionadas que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. O lo que es igual en términos de Michael Hammer y James Champy: “como un conjunto de actividades que recibe uno o más input y crea un producto de valor para el cliente” (Hammer y Champy, 1994; Hammer, 1997).

185

Esos procesos de trabajo, en aras de la calidad excelente que se precisa en esta época, exigen el mejoramiento continuo, condición para la búsqueda permanente del aumento de la productividad del trabajo. En la “tecnología de las tareas” comprendemos el sistema de trabajo (organización del trabajo del personal incluyendo las condiciones de trabajo y la seguridad e higiene junto a las exigencias ergonómicas) y el sistema logístico (organización de la producción, el aprovisionamiento y la distribución). En la práctica empresarial no suelen presentarse esos linderos y se trata del “sistema de trabajo”. A veces ocurre que el aprovisionamiento y la distribución corren completamente por otra entidad que es subsidiaria (outsourcing o “terciarizacion”). No obstante lo anterior, de todos modos, lo que sí es común y no tiene lindero con su presencia, es el personal o los recursos humanos en la “tecnología de las tareas” abarcando a equipos y materiales (hard) y el procedimiento de organización (soft), expresa en el conjunto de procesos de trabajo, que comprendiéndola así sería el sistema de trabajo sin el cual no tendría razón la GRH. 5.2.1 Técnicas de análisis y diseño. Son recurridas un conjunto de técnicas para el análisis y proyección de los procesos de trabajo. En la práctica se va, primero, al registro del sistema de procesos y funciones y, segundo, a las particularidades (actividades) de esos procesos. Así, son recurridos, primero, los Mapas organizacionales y, después, los Mapas de actividades de los procesos o Diagramas de análisis de procesos, para analizar en detalles sus actividades. Con posterioridad, en la proyección o diseño, se consideran especialmente las técnicas del examen crítico, del balance de carga y capacidades y de seguridad e higiene ocupacional y ergonomía, junto a las propias técnicas de análisis y registro para configurar el “Antes” y “Después” del diseño implantado. Para ilustrar las técnicas de análisis y registro de los procesos se atenderá a la estructura siguiente:



Mapas de actividades del proceso o Diagramas de flujos o procesos: • Diagrama OTIDA • Diagrama OPERIN • Diagrama de recorrido

186

ClientesClientes

11

22

33

44

55

MERCADOMERCADO

Elementos del Mapa de Relaciones

Leyenda:

1: Clientes

2: Productos / Serv icios (OUPUT)

3: INPUT activ ador, que se conv ierte en OUTPUT f inal

4: Procesos clav e: transf orman sus INPUT en OUPUT

5: INPUT clav es (RH, materiales, tecnología, etc.)

Fig. 5.1 Los cinco elementos esenciales del Mapa de Relaciones

Entre los Mapas Organizacionales: El Mapa de Relaciones se concentra en las relaciones generales, amplias y entre procesos y funciones (figura 5.1). El Mapa de Procesos está enfocado hacia el detalle paso a paso. Si se necesita conocer el marco en que tiene lugar el trabajo se precisa del primero. Cuando se desea conocer cómo se lleva a cabo el trabajo se emplea el segundo.

187

Ejemplo de Mapa de RelacionesMAPA DE RELACIONES AGRUPANDO EL MACRO PROCESO “GERENCIA DE CENTRO”

Diagnostico y tratamientoDiagnostico y tratamiento

Recepción Recepción

Aseguramiento Aseguramiento

Gerencia Gerencia

..

Clientes

EXTRANJEROEXTRANJERO

NACIONALNACIONAL

EconomíaEconomíaCOMPRASCOMPRAS

CLIENTE: INPUT ACT IVADOR

Seguridad ProtecciónSeguridad Protección

Fig. 5.2 Mapa relacionando procesos y sus funciones agrupados en un macroproceso

A través del Mapa de Relaciones se pueden apreciar todos los procesos que integran la organización (figura 5.2). Después se acude a los mapas de procesos.Los Mapas de Procesos muestran las actividades consecutivas en cada posición, incluidas en el proceso de transformación del input en output, uniendo salidas y entradas, convirtiendo los pasos en un proceso de análisis y mejoramiento, incluyendo clientes internos y externos. Sin embargo, es necesario establecer prioridades en el estudio y mejoramiento de los procesos. Las prioridades de los procesos son relativas, varían en dependencia del escenario estratégico en que se encuentre la organización. Uno de los criterios más importantes para establecer prioridades es el relativo “al impacto de los procesos en los objetivos principales de la empresa” (Galloway, 1998). La tabla 5.1 refleja un ejemplo de la aplicación de la técnica de la Matriz de selección de procesos, cuya Instrucción se refiere seguidamente. Puede apreciarse en esa matriz, como el proceso c es el de mayor impacto (suma: 22) sobre los objetivos principales de la empresa. Les continúan, en orden de ponderación en el impacto, los procesos a y d, que logran sumas de 14 y 13 respectivamente.

Tabla 5.1 Matriz de selección de procesos

188

Procesos ► Principales objetivos de la empresa ▼

a.

b.

c.

d.

e.

f.

g.

h.

1. Lograr la ejecución en tiempo y con los parámetros de calidad requeridos de la inversión en la Planta XP

3 2 5 5 5 3 1 1

2. Ubicar en los mercados caribeños y de la América Central, los productos con denominación del tipo BX-2, LH-2 y LH-3, junto a sus servicios de mantenimiento

4 1 5 5 1 1 2 2

3. Alcanzar la necesaria formación de los recursos humanos en mantenimiento BX, logrando certificar el área correspondiente según la ISO 9001: 2000

4 4 5 1 3 3 1 1

4. Realizar el 85% de las reparaciones según plan para garantizar un aprovechamiento del 90% de la capacidad instalada

2 2 3 1 1 4 4 1

5. Realizar la comercialización del know-how relativo al mantenimiento en los productos con denominación del tipo BX y BX9

1 2 4 1 1 1 1 1

Suma ► 14 11 22 13 11 12 9 6

• Instrucción: Pondere cada proceso en relación a cada objetivo empresarial, asignando a cada uno un valor entre 5 (el proceso tiene un gran impacto sobre el objetivo empresarial) y 1 (el proceso tiene muy poco impacto sobre el objetivo empresarial). Trabaje por filas, horizontalmente. Tómese su tiempo para reflexionar, y a la vez compare los distintos procesos para estimar con mayor precisión su ponderación. Finalmente, sume cada columna. Esa suma indicará el ordenamiento alcanzado por cada uno de los procesos, según su nivel de impacto.

Para conformar esa matriz se recurre a un conjunto de expertos, o bien al consejo de dirección de la organización laboral en cuestión. El requerimiento principal para alcanzar la referida matriz, es el dominio por parte de los expertos, tanto de los objetivos principales de la institución como de las características de los distintos procesos de trabajo. Se procede entregándole a cada uno de los expertos una hoja con la matriz, similar a la reflejada en la tabla, junto a una leyenda donde se identifiquen o nominen los procesos de trabajo según las letras que les correspondan. Finalmente, el número correspondiente a cada celda se decide mediante la moda o la mediana del conjunto de ponderaciones o matrices ofrecidas por el conjunto de expertos participantes.

189

El establecimiento de tales prioridades, bien puede conducirnos al mejoramiento continuo de procesos clave o de procesos estratégicos (son relativas las clasificaciones), decisivos en la eficaz y eficiente GRH. Esas prioridades cambian, necesario es tenerle muy en cuenta, en dependencia de los diferentes escenarios estratégicos a los que se enfrenta la empresa y su entorno. Los Mapas de Proceso Interfuncionales (figura 5.3) y los Mapas Lineales de Procesos (figuras 5.4 y 5.5), tienden a preceder los análisis detallados sobre las “distintas actividades” que bien reflejan los Mapas de Actividades de Procesos o Diagramas de Análisis de Procesos, como los Diagramas OTIDA, OPERIN y de Recorrido.

Ejemplo de Mapa de Proceso Interfuncional

Cliente

Contabilización de Medios e Insumos (Segmento de Proceso)

Con

tabi

lidad

Pro

duc c

ión

Co m

erci

al

Producto

Elaboraciónde reporte

Recepción yanálisis de

consistencia

Reporte deGastos

Procesamientode información

NÓTESE QUE ESTAACTIVIDAD SE ENCUENTRAEN OTRA FUNCIÓN PEROPERTENECE AL PROCESO

DE CONTABILIZACIÓN

FUNCIÓN 1

FUNCIÓN 2

FUNCIÓN 3

FUNCIÓN…

N

Fig. 5.3 Mapa del proceso de Contabilización de Medios e Insumos reflejando

las interrelaciones de sus funciones

190

Recepción y Almacenaje

Solicitud de Compra Área X

Contactar ProveedorContactar Proveedor

¿Tiene el Producto?¿Tiene el

Producto?

SI

NO

Confirma:

Cantidad PrecioFecha de entregaOtros detalles(Marca, transporte, etc.)

Confirma:


¿Todo Ok?

¿Todo Ok?

SI

NO

Otro

TELÉFONOPERSONAL

TELÉFONOPERSONAL

TELÉFONOPERSONAL

TELÉFONOPERSONAL

SOLICITUD

Fig. 5.4 Ejemplo de Mapa Lineal de Proceso

LÍMITES Representan la primera y la última actividad del proceso, puede ser aquella que los empleados ejecutan o la que provoca el accionar del proceso, es decir la que reali za el Cliente. Por ejemplo, en el primer caso Bienvenida, en el segundo caso Llegada del Cliente. También se emplea para establecer enlaces entre procesos.

ACTIVIDADACTIVIDAD Son aquellas acciones que aportan valor al producto, directa o indirectamente, o aquellas que resultan necesarias para apoyar el buen funcionamiento del proceso, incluyendo la dirección

¿ ?¿ ?

SI

NOPreguntas o “puntos” de decisión para el enlaces de todas las alternativas de trabajo. Sirven, además, para establecer puntos de control o inspección del resultado que se va obteniendo en el desarrollo del proceso.

INPUT / OUTPUT

Input: entradas al proceso, insumos, pedidos, solicitudes y similares.

Output: producto o servicio que resulta de la transformación de las entradas.

Saetas de orientación del f lujo, indican el sentido del mismo.

Interrupción en el diagrama, para facilitar la representación en cuartillas

LEYENDA:

DIAGRAMA

DE BLOQUES

O

MAPA LINEAL

DE PROCESOS

Fig. 5.5 Significación de los símbolos del Mapa Lineal de Procesos

191

El Diagrama OTIDA, flujograma, cursograma o diagrama de análisis del proceso, consiste en mostrar la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda. Puede tomar como base u objeto a seguir, a la materia prima, o al material, o al equipo o maquinaria, o al empleado. Los Diagramas de análisis del proceso (figura 4.6), constituyen una importante técnica cuya simbología OTIDA significa lo siguiente:

: Operación. Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Significa la transformación física, química ó biológica del objeto; o lo que es igual, el "valor añadido" al producto o servicio ofrecido. En términos del Just in Time (Hay, 1992) es la actividad que debe predominar, pues las restantes del OTIDA constituyen "desperdicios" o no añadidoras de valor. : Transporte. Indica el movimiento de los materiales, equipos y trabajadores de un lugar a otro.

: Inspección. Indica que se verifica la calidad, cantidad o ambas.

: Demora. Indica espera en el desarrollo de los hechos o actividades: por ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentáneo de cualquier objeto hasta que se necesite. : Almacenamiento. Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde se lo recibe o entrega mediante alguna forma de autorización o donde se guarda con fines de referencia.

: Actividad combinada. Indica operación e inspección. En la figura 5.6 se expresan las convenciones principales que rigen los flujogramas. Las entradas a las líneas o flujos se indican con flechas por la izquierda, y las salidas y reprocesos con flechas por la derecha. Las distintas actividades se numeran atendiendo a la secuencia en que aparecen, iniciando esa numeración por la primera línea o parte del flujo principal en el orden de derecha a izquierda, terminando con la línea de conjunción. El Diagrama OPERIN, que se refleja más adelante, es una técnica similar al diagrama de análisis del proceso, pero sólo expresa las operaciones e inspecciones del proceso (de ahí su denominación), contribuyendo a sintetizar la expresión del flujo, además, a los efectos de concentrar datos necesarios para los balances o análisis de cargas y capacidades.

1

192

Fig. 5.6 Diagrama de análisis del proceso o cursograma

El Diagrama de Recorrido u OTIDA en planta, es otra técnica de importancia y refleja el recorrido del objeto de trabajo, posibilitando una visión espacial o de distribución en planta indicando áreas, puestos, equipos y divisiones constructivas, donde puede apreciarse en los detalles que se requieran el flujo o proceso desde el aprovisionamiento hasta la distribución pasando por el proceso productivo o de servicio propiamente. Ese Diagrama de Recorrido hecho a escala, permite analizar las distancias de los recorridos actuales, sus tiempos y los contrastes con los proyectados, de modo que por su optimización pueden reducirse costos por concepto de personal, puestos, áreas y condiciones de trabajo relativas a luminarias, ventiladores, etc. La figura 5.7 muestra un Diagrama de Recorrido reflejando un método o proceso de trabajo.

193

Fig. 5.7 Diagrama de recorrido

Una vez registrado el flujo o proceso de trabajo mediante alguno de los mapas o diagramas referidos, para pasar a la etapa de análisis que debió conducir a la proyección del nuevo proceso, la técnica del Examen Critico es a la que más recurrimos. Esa técnica comprende la secuencia de elementos a considerar y los objetivos tal como sigue: el PROPÓSITO para el que se emprenden ELIMINAR el LUGAR donde tales activida- COMBINAR la SUCESIÓN en que des con el ob- ORDENAR DE NUEVO la PERSONA por la que jetivo de o SIMPLIFICAR los MEDIOS por lo que tales actividades Las preguntas esenciales que conforman el Examen Critico respecto a sus elementos y secuencias son: PROPÓSITO: ¿Qué se hace? ¿Por qué se hace? ¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Qué debería hacerse? SUCESIÓN: ¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace entonces? ¿Cuándo podría hacerse? ¿Dónde debería hacerse?

194

LUGAR: ¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace allí? ¿En qué otro lugar podría hacerse? ¿Cuándo debería hacerse? PERSONA: ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona? ¿Qué otra persona podría hacerlo? ¿Quién debería hacerlo? MEDIOS: ¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace de ese modo? ¿De qué otro modo podría hacerse? ¿Cómo debería hacerse? Es necesario advertir que el Examen Crítico lo usamos tanto para el análisis del método de trabajo en su acepción amplia de flujo o proceso de trabajo, como en su acepción estrecha relacionada con los puestos de trabajo. Aplicado en los estudios de puestos, es una técnica muy efectiva para el mejoramiento y la elaboración de los perfiles de cargo o profesiogramas. En esta determinante actividad para la GRH que es la proyección de la “tecnología de las tareas”, o la proyección de los sistemas de trabajo, es imprescindible reconocer este planteamiento referido por un estudioso, y que debe su expresión al investigador W.T. Short (1959): “Demasiados sistemas para mejorar las operaciones no toman en consideración el hecho de que un método no es bueno, a menos que el operador piense que lo es.” (Tannembaum, 1968) -subrayado nuestro. Especialmente en los balances de los procesos de trabajo, esa participación es imprescindible. Resulta que la implicación o involucramiento de los empleados en la gestión, es vital. Ella implica un proceder consecuente. Con mucha razón Hammer y Champy (1994) apuntaron que la autoridad del empleado es una consecuencia inevitable de los procesos rediseñados. Los procesos de trabajo no se pueden rediseñar hoy sin facultar a los trabajadores. Y el hecho de facultar constituye una significativa estimulación o compensación laboral para ellos, para su autoestima y realización personal. Por todo lo anterior, si se quiere éxito (y apréciese aquí una vez más el carácter sistémico de la GRH), en la contratación de los empleados, ya no basta examinar únicamente la formación de los que solicitan empleo, su capacitación y habilidades; entra en juego su personalidad toda: ¿Tienen iniciativa? ¿Tienen autodisciplina? ¿Están motivados para hacer lo que demanda el cliente? La competencia laboral, a la que se dedica el capitulo siguiente, comprende ese todo holístico o integral de la persona.

195

El cliente: (tanto interno como externo): razón de la existencia hoy de la empresa, y razón para diseñar los sistemas de trabajo que deberán estar en función de ellos: esa concepción es insoslayable a la GRH de nuestros días. Para hacer verdadera la participación, hay que facultar, hay que dar autoridad a los empleados y confiar; ellos tienen que sentir que han conformado el sistema de trabajo y que es bueno. Ilustra el siguiente hecho narrado por Hammer y Champy (1994). El huésped de un hotel se acercó al portero y se quejó de que le habían robado su radiocasete del automóvil en el garaje del hotel. El portero, facultado para servir a los clientes, le preguntó cuánto le había costado, lo llevó al mostrador de la recepción y le ordenó al empleado: “Entréguele a este caballero 150 dólares”. Todo el mundo se quedó con la boca abierta, y el cliente muy satisfecho. Dos semanas después, el gerente general recibió una carta de ese cliente, en la cual le explicaba que había encontrado su radiocasete en el maletero del automóvil. Acompañaba un cheque por valor de 150 dólares. La posdata de la carta decía: “Nunca en mi vida volveré a hospedarme en un hotel que no sea de la cadena de ustedes”. 5.2.2 Balance de procesos. El proceso de trabajo, en tanto flujo, significa el camino que sigue la materia prima desde que llega a la fábrica hasta que se obtiene el producto terminado y está vinculado a la tecnología de fabricación. El flujo debe garantizar el funcionamiento armónico, balanceado, de la producción junto a los recursos materiales y humanos que intervienen. En el abordaje de este tema asociado a la proyección o diseño de los procesos de trabajo, por su didáctica, se recurrirá a la conducción metodológica desarrollada por el Profesor Juan Marsán (2004), definiendo las variables que intervienen, diferenciando con posterioridad los dos enfoques fundamentales de balance, así como los pasos que estos comprenden.

Carga Capacidad Contenido total de trabajo asignado a la actividad “i”

≈

Posibilidad que tiene la actividad “i” de absorber ese contenido total

El trabajo que debe hacerse en la actividad “i”

≈ El trabajo que puede hacerse en la actividad “i”

Carga total de trabajo asignada a la actividad “i” (QT i)

≈ Capacidad total que tiene la actividad “i” (CT i)

Fig. 5.8 Acepciones en la relación carga y capacidades

196

Balance de carga y capacidad: Un proceso está balanceado cuando todas sus actividades tengan aproximadamente (≈) la misma capacidad total. La figura 4.8 refleja las diferentes maneras en que puede expresarse este concepto. Carga: contenido de trabajo que debe hacerse en cada parte o actividad del proceso, condicionada por la capacidad. Capacidad: es lo máximo que puede hacerse en cada parte o actividad del proceso.

• Cálculo de las capacidades -CAPACIDAD REAL UNITARIA: Cri La capacidad real unitaria (Cri) expresa el trabajo que puede hacer un equipo en un período de tiempo dado, lo máximo que puede hacer de acuerdo a su estado técnico, afectado por el tiempo de mantenimiento, reparaciones y/o requerimientos tecnológicos Cri = FTi donde, Cri: Capacidad real unitaria del equipo. FTi: Fondo de tiempo disponible (minutos, horas o días). FTi= FTL (1 – K) donde, FTL: Fondo de tiempo laborable según el régimen de trabajo normado (minutos, horas o días). K: Coeficiente de mantenimiento y otros. -CAPACIDAD REAL UNITARIA EN ACTIVIDADES ESPECIALIZADAS Cri= FTi / NTi , Cri= FTi * NPi donde, Cri : Capacidad real unitaria del equipo i. FTi: Fondo de tiempo disponible (minutos, horas o días). NTi: Norma de tiempo por unidad (minutos/unidad, horas/unidad).

197

NPi: Norma de producción (unidad/minuto, unidad/hora -CAPACIDAD TOTAL: CTi (de una actividad del proceso) La capacidad total (CTi) es la sumatoria de las capacidades reales unitarias de todos los equipos que realizan la misma actividad. Incluye a todos los equipos disponibles, aunque estén en reparación o en fase de montaje. Si las Cri de los equipos son iguales: CTi= Cri * Nei Si las Cri de los equipos son diferentes: Ne CTi= ∑ Cri i = 1 donde, Nei: Número de equipos en la actividad i. -ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES DE PRODUCCIÓN El análisis de las capacidades de producción se realiza atendiendo a los factores que determinan la magnitud y el nivel de utilización de esas capacidades. La magnitud:

• El nivel de la tecnología. • La cantidad de equipos y la magnitud de las áreas productivas. • Régimen de trabajo normado. • Diseño y características del producto • Calidad y composición normada de la materia prima. • La especialización • Indicadores de rendimiento de los equipos y áreas. • Duración óptima de la temporada • La organización de la producción

El nivel de utilización:

• La eficiencia de ATM • Régimen de trabajo normado • La demanda • La disponibilidad de la fuerza de trabajo • La calificación de los trabajadores y su estimulación. • Coeficiente de disposición técnica de los equipos. • Cumplimiento promedio de las normas

198

• La eficiencia de la dirección • La estabilidad de la fuerza de trabajo

-CAPACIDAD REAL UNITARIA DEL TRABAJADOR: Crti En actividades manuales: En actividades manuales especializadas: Crti= FTTi Crti= FTTi / NTi FTTi= FTLi (1 – K) Crti= FTTi * NPi donde, Crti: Capacidad real del trabajador i. FTTi: Fondo de tiempo disponible (minutos, horas, días). En un solo turno. FTLi: Fondo de tiempo laborable (minutos, horas, días). En un solo turno. K: Coeficiente de ausentismo. NTi: Norma de tiempo (minutos/unidad, horas/unidad). NPi: Norma de producción (unidad/minuto, unidad/hora).

• Balance del proceso -DETERMINACION DE LA CANTIDAD DE EQUIPOS: Nei Carga total asignada a la actividad i (QTi), estando aproximadamente igual o armonizada con la Capacidad total que tiene la actividad i (CTi), entonces se manifiesta el Balance del proceso. Entonces tenemos que si: QTi > CTi : No se cumple el plan QTi < CTi : Capacidades subutilizadas QTi = CTi : Proceso balanceado Nei= QTi / Cri donde, Nei: Cantidad de equipos en la actividad i -DETERMINACION DE LA CANTIDAD DE TRABAJADORES: Nti Nti= QTi / Crti

199

En actividades mecanizadas el número de trabajadores depende del número de equipos necesarios de acuerdo a la demanda, del número de trabajadores por equipos y de los turnos de trabajo. Si la relación de trabajador a equipo es de uno, entonces: Nti = Ne: para un turno de trabajo. Nti = 2Ne: para dos turnos de trabajo. Nti = 3Ne: para tres turnos de trabajo. Esencialmente el balance de procesos se realiza bajo dos enfoques: 1. Según el punto limitante (Teoría de las restricciones). 2. Según la demanda del cliente (Filosofía “Justo a Tiempo”). -BALANCE SEGÚN EL PUNTO LIMITANTE, “CUELLO DE BOTELLA” O RESTRICCIONES DEL PROCESO. “Cuello de botella”: es aquella actividad cuya capacidad total es la que condiciona la capacidad total del proceso (CTp). Es necesario apuntar que la definición de la capacidad productiva por el "cuello de botella" puede constituir una desestimulación al verdadero aprovechamiento de la capacidad, si no se tiene clara la concepción de que el "cuello de botella" como capacidad limitante lo pone el punto fundamental, entendido como tal el equipo (para el caso de un área o taller) o el área o taller (para el caso de la empresa) en que se emplea el mayor gasto y requiere de mayores inversiones o emplea la tecnología característica en la obtención del producto acabado (Acevedo et al.,1996) . Reglas:

1. Cuando no hay entradas o salidas de productos al proceso el “cuello de botella” es la actividad que tiene la menor capacidad total.

2. Cuando hay entradas o salidas de productos al proceso hay que analizar “actividad por actividad” para detectar donde se encuentra el “cuello de botella”.

3. En un proceso son “cuello de botella” todas aquellas actividades que están utilizadas al 100% de sus capacidades totales.

Pasos:

1. Realizar el diagrama OTIDA u OPERIN 2. Calcular el fondo de tiempo disponible de equipos y trabajadores 3. Calcular las capacidades reales unitarias de equipos y trabajadores 4. Calcular las capacidades totales de los equipos 5. Determinar el “cuello de botella” y la capacidad total del proceso 6. Determinar la carga que llega a cada actividad del proceso. 7. Calcular el número de equipos necesarios en cada actividad y el

aprovechamiento de las capacidades instaladas. 8. Calcular el número de trabajadores necesarios en cada actividad y el

200

aprovechamiento de la jornada laboral. -BALANCE SEGÚN LA DEMANDA DEL CLIENTE. Pasos:

1. Realizar el diagrama OTIDA u OPERIN 2. Calcular el fondo de tiempo disponible de equipos y trabajadores 3. Calcular las capacidades reales unitarias de equipos y trabajadores 4. Determinar la carga para cada actividad partiendo de la

demanda del cliente 5. Calcular el número de equipos necesarios en cada actividad y

su aprovechamiento. 6. Calcular el número de trabajadores necesarios en cada actividad y

su aprovechamiento.

• Ejemplos -BALANCE SEGÚN EL “CUELLO DE BOTELLA”. Un proceso consta de las actividades que se reflejan en la figura 5.9.

1

2

3

1

4

Entrada

NP= 10 u/h; Ne= 2

NP= 15 u/h; Ne= 1

NT= 0,17 h/u; Ne= 4

5% defectuoso

Manual; NP= 8 u/h

Figura 5.9 Diagrama OPERIN del proceso de trabajo

201

La empresa trabaja 2 turnos por día, 8 horas por turno, 260 días al año, y se considera un 5% como coeficiente de mantenimiento. Cada equipo es atenido por un trabajador. No se considera ausentismo en los trabajadores. En la inspección trabaja un técnico en cada turno. Determine la máxima capacidad que tiene el proceso y cuantos trabajadores necesitaría. Solución: 1. Realizar el Diagrama OTIDA u OPERIN. Dato. 2. Cálculo de FTi y FTTi. FTi= FTLi (1 – K) FTLi= 260 dias/ año-equipo * 2 turnos/ dia * 8 horas/ turno = 4 160 horas/ año-equipo Fti= 4 160 (1 – 0,05) = 4 160 (0,95) = 3 952 horas/ año-equipo. FTTi= FTLi (1 – K) FTTi= 260 dias/ año-trabajador * 1 turno/ dia * 8 horas/ turno. = 2 080 horas/ año-trabajador. 3. Cálculo de las capacidades reales unitarias de los equipos (Cri) y de los trabajadores (Crti). Cri= FTi / Nti o Cri= Fti * NPi Cr₁= 3 952 h/ año-equipo * 10 u/ h = 39 520 u/ año-equipo Cr₂= 3 952 h/ año-equipo * 15 u/hora = 59 280 u/ año-equipo

202

Cr₃= 3 952 h/ año-equipo / 0,17 h/ u = 23 247 u/ año-equipo Crt₄= 2 080 h/ año-trabajador * 8 u/ h = 16 640 u/ año-trabajador 4. Cálculo de las capacidades totales de los equipos (CTi) CTi= Cri * Nei CT₁= 39 520 u/ año-equipo * 2 equipos = 79 040 u/ año CT₂= 59 280 u/ año-equipo * 1 equipo = 59 280 u/ año CT₃= 23 247 u/ año-equipo * 4 equipos = 92 988 u/año 5. Determinar el “cuello de botella” y la capacidad total del proceso (CTp) Figura 4.10 6. Determinar la carga que llega a cada actividad del proceso (QTi). Figura 4.11 7. Cálculo del número de equipos necesarios en cada actividad (Nei) y el aprovechamiento de las capacidades instaladas (ACi). Nei= QTi / Cri Ne₁ = 59 280 u/ año / 39 520 u/ año-equipo = 1,5 = 2 equipos Ne₂ = 59 280 u/ año / 59 280 u/ año-equipo = 1 equipo Ne₃ = 59 280u/ año / 23 247 u/ año-equipo = 2,55 = 3 equipos

203

1

2

3

1

4

Entrada

79 040 u/ año

59 280 u/ año

92 988 u/ año

5% defectuoso

(59 280 * 0,05

= 2 964 u/ año)

CTp = 56 316 u/ año

“Cuello de botella”

Fig. 5.10 Determinación del “cuello de botella” y de la CTp

1

2

3

1

4

Entrada

QT1 = 59 280 u/ año

QT2 = 59 280 u/ año

QT3 = 59 280 u/ año

5%

QT4 = 56 316 u/ año

CTp= 56 316 u/año

Fig. 5.11 Carga que llega a cada actividad del proceso

204

AC₁ = (59 280 u/ año / 79 040 u/ año) * 100= 75% AC₂ = (59 280 u/ año / 59 280 u/ año) * 100= 100% AC₃ = (59 280 u/ año / 69 741 u/ año) * 100= 85% 8. Cálculo del número de trabajadores necesarios en cada actividad (Nti) y del aprovechamiento de la jornada laboral (AJL). NTi= QTi / Crti Nt₄ = 56 316 u/ año / 16 640 u/ año-trabajador = 3,38 = 4 trabajadores AJL= (3,38 / 4) * 100 = 84,5% Nt inspección = 2 Ne (para dos turnos de trabajo) Nt₁= 2 * 2 = 4 trabajadores AJL= 75% Nt₂= 2 * 1 = 2 trabajadores AJL= 100% Nt₃ = 2 * 3 = ₃6 trabajadores AJL = 85% -BALANCE SEGÚN LA DEMANDA. En la figura 4.12 se representa el proceso de producción de una pequeña empresa dedicada a la fabricación de mesas metálicas de 4 patas. Ahí se trabajan 8 h/ turno; en la línea de tableros se trabaja 1 turno/ día, y en la de patas 2 turnos/ día. El índice de utilización de los equipos es de 75%. Para su manejo a cada equipo corresponde un operario. Se necesita conocer si esa pequeña empresa puede satisfacer la demanda de 200 mesas diarias, y de no ser posible se solicitan propuestas para lograrlo. Solución:

Cr₁ = 8 h/ turno-equipo * 1 turno/ dia * 60 min/ h * 0,75

= 360 min/ día-equipo

205

CT₁ = (360 min/ día-equipo * 1 equipo) / 3 min/ tablero

= 120 tableros/ día

Cr₂ = 8 h/ turno-equipo * 2 turnos/ dia * 60 min/ h * 0,75

= 720 min/ dia-equipo

CT₂ = 720 min/ dia-equipo * 5 equipos * 14 piezas/ h * 1 h/ 60 min

= 840 piezas/ dia

CT₃ = (720 min/ dia-equipo * 1 equipo * 100 patas/ horneada) / 30 min/ horneada = 2 400 patas/ dia

12

3

1

4

Barras Planchas

1

5 tornos

14 patas /hora

1 cizalla

30 min / tablero

1 horno de tratamiento térmico

30 min / horneada

100 patas / horneada

4,7% defectuoso

Patas Tableros

Ensamble de la mesa

CTp= 200 mesas / día

Fig. 5.12 Diagrama OTIDA del proceso productivo de mesas metálicas

206

En la línea de patas en su conjunto, puede verse que la capacidad limitante o “cuello de botella” es aportada por la operación 2.

CT₂ = 840 piezas/ día

CT₃ = 2 400 piezas/ día

Ya que no se ocasionaron desechos en la operación 2, entrara en la operación 3 la cantidad de 840 piezas/ día. Pero en la operación 3 sí hay desechos (4,7%), por lo cual hay que calcular su salida

QT₃ = 840 piezas/ día QT′= QT₃ - 0,047 QT₃

QT′= QT₃ (0,953)

QT′= 840 * 0,953

QT₄ = QT′=? QT′= 800 patas/ día A la operación 4, de ensamblaje, entonces pueden arribar al día: 800 patas y 120 tableros. Como la línea de tableros produce 120 tableros/ día y cada mesa consta de un tablero, solamente pueden elaborase 120 mesas y esa es la línea limitante del flujo. Se concluye entonces que no se satisface la demanda de 200 mesas al día con las cantidades de equipos siguientes: Ne₁= 1 cizalla Ne₂= 5 tornos Ne₃= 1 horno El ajuste a proponer seria respeto a la línea de tableros, pues la de patas satisface la demanda. Pasando al balance o “ajuste de línea”, entonces: Ne₁= QT₁ / Cr₁ = 200 tableros/ día / 120 tableros/ día-equipo = 1,6 = 2 cizallas Por tanto, una posible solución seria la adquisición de otra cizalla trabajando igualmente un turno/ día. Pero otr solución posible, y al parecer más racional, seria variar la capacidad real de la actual cizalla, haciéndola funcionar 2 turnos/ día, con lo que la CT de la operación 1 seria: CT₁= (8 h/ turno * 2 turnos/ dia-equipo * 60 min/ h * 0,75) / 3 min/ tablero = 240 tableros/ día

207

La opción por una de estas propuestas de solución, depende del estado técnico de la cizalla, el cual pudiera estar limitándola en tiempo, de la posibilidad de contar con recursos financieros para adquirir otra, y de la existencia de área en la empresa para ubicarla. 5.2.3 Seguridad e higiene ocupacional. Quedaría inconsecuente el trato de la “tecnología de las tareas” si no refiriéramos las condiciones de trabajo y la seguridad e higiene, así como las exigencias ergonómicas. Tanto como la Organización del Trabajo (Estudio del Trabajo) y la Logística antes reseñadas, la Seguridad e Higiene Ocupacional y la Ergonomía son por sí mismas ciencias multidisciplinarias, con identidad o personalidad científica propias, hoy comprendidas con fuerza por la Ingeniería Industrial. Al decir lo anterior, indicamos el amplísimo y profundo campo interdisciplinario que hoy abarca la GRH, para cuyo tratamiento un texto de esta índole no bastaría, y mucho menos si se pretendiera ese todo por demás imposible; por eso aquí son generalidades pretendiendo esencias o bases los aspectos considerados y con marcado carácter práctico y metodológico. Las malas condiciones de trabajo son antieconómicas, extremadamente antieconómicas. Quien fuera jefe de uno de los departamentos de estudio del trabajo más importantes del mundo, de la Imperial Chemical Industries de Inglaterra, solía repetir: “No utilicen un cortaplumas cuando necesitan un machete”. En otras palabras, de nada sirve mejorar la disposición de un taller o los métodos del obrero utilizando procedimientos altamente técnicos y ahorrando unos segundos en cierta operación, si se pierden horas enteras a causa de las malas condiciones de trabajo en todo el edificio (OIT, 1975). Efectivamente, son decisivos en la preservación de la salud y el bienestar de los trabajadores, así como en la productividad del trabajo y en la ganancia de la empresa, los niveles permisibles o de confort de iluminación, ruido, ventilación, temperatura... y ¡limpieza! Nos gusta ilustrar con esta experiencia: Don Burr, presidente de la People Express, dice: “Si hay manchas de café en los asientos, los pasajeros piensan que nadie se ocupa del mantenimiento de los motores del avión”. ¡Cuánta razón tienen! (Austin y Peters, 1987). Entonces, conectando de nuevo con el pensamiento del inglés estudioso del trabajo, concluimos que no podemos priorizar recortes con tijeritas a pequeñeces, hay que empezar emprendiéndola a machetazos contra los problemas grandes: contra la suciedad, la pestilencia, el ruido, la falta de iluminación, el microclima agobiante, etc. Al abordar las condiciones de trabajo, la seguridad e higiene y las exigencias ergonómicas, pasamos del conjunto del sistema de trabajo a sus partes, es decir, a los “puestos de trabajo” tanto individuales como colectivos. Y ello requiere precisar sus ubicaciones espaciales o en planta, donde podrán incidir

208

esas condiciones ambientales de trabajo tales como suciedad, ruidos, vibraciones, iluminación, toxicidad, radiaciones, ventilación, microclima, etc. Por ello, lo primero a considerar es la “distribución en planta de los puestos de trabajo”, a cuyos principios básicos de óptima distribución habrá que atender: 1. Principio de la integración conjunta. 2. Principio de la mínima distancia recorrida. 3. Principio del flujo de materiales (secuencia lógica de transformación). 4. Principio del espacio cúbico. 5. Principio de la satisfacción y la seguridad. 6. Principio de la flexibilidad. 7. Principio de la eficiencia económica. Le siguen técnicas de encuestas y, para precisar percepciones, las listas de chequeo. Ellas deberán conformar los “mapas” de condiciones de trabajo y seguridad e higiene, o “Mapas de riesgos”. Hay muchas modalidades de esas técnicas, casi tantas como autores dedicados, pero tienen elementos comunes predominantes. Las encuestas sobre condiciones de trabajo y seguridad e higiene ocupacional, como generalmente no tratan cuestiones de índole personal o íntima, aún anónimas al reflejar la identificación del puesto de trabajo y varios de sus atributos, de hecho identifican a la persona que lo ocupa. Sus resultados ofrecen la percepción de los empleados, y no son costosos alcanzarlos al no requerir de instrumentos o equipos de medición. Las preguntas contentivas son casuísticas, respondiendo a las características predominantes en la instalación; si no hay radiaciones ionizantes o riesgos eléctricos, no hay por qué preguntar al respecto. Ofrecen una percepción general, pero poco alejada como tendencia, a los resultados posteriores de las mediciones, que son necesarias para la proyección o modificación de esas condiciones.

ENCUESTA SOBRE LAS CONDICIONES DE TRABAJO Y SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL

Fecha: ______________________________ Área de Trabajo: __________________________________ Puesto de Trabajo: ____________________________________ Instrucción: Marque X en el nivel donde se encuentran las siguientes condiciones de trabajo y de protección e higiene, que se relacionan tanto con Ud. como con su puesto de trabajo. Condición o protección: Óptimo Aceptable Regular Malo Pésimo • Iluminación ____ _____ _____ _____ _____ • Ruido ____ _____ _____ _____ _____ • Ventilación ____ _____ _____ _____ _____ • Limpieza ____ _____ _____ _____ _____ • Baños higiénicos ____ _____ _____ _____ _____ • Comida ____ _____ _____ _____ _____ • Temperatura ____ _____ _____ _____ _____

209

• Atención médica ____ _____ _____ _____ _____ • Polvo en el aire ____ _____ _____ _____ _____ • Bebederos ____ _____ _____ _____ _____ • Protección individual ____ _____ _____ _____ _____ • Protección a equipos ____ _____ _____ _____ _____ • Extintores de Fuego ____ _____ _____ _____ _____ • Merienda ____ _____ _____ _____ _____ • Taquillas ____ _____ _____ _____ _____ • Descansos establecidos ___ _____ _____ _____ _____ • Ropa de trabajo ____ _____ _____ _____ _____ • Instrumentos laborales ____ _____ _____ _____ _____ • Mesa de trabajo ____ _____ _____ _____ _____ • Equipo de trabajo ____ _____ _____ _____ _____ • Pañol ____ _____ _____ _____ _____ • Horario de trabajo ____ _____ _____ _____ _____ A continuación Ud. puede decir, explicar o recomendar lo que desee sobre sus condiciones de trabajo y protección e higiene, u otra cuestión que estime. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ La lista de chequeo se caracteriza por especificar o precisar determinados aspectos relacionados con esas condiciones o protecciones. Así, por ejemplo, en cuanto a la iluminación podría necesitarse precisar si su nivel regular es por lámparas que faltan en las luminarias, o por la mala distribución física de esas luminarias, o por efectos de deslumbramiento, o por contraste deficiente sobre la superficie de la mesa de trabajo, o por más de una de esas manifestaciones probables. Una vez realizadas las precisiones requeridas se conforma el “Mapa de condiciones de trabajo y seguridad e higiene”, donde son admisibles variadas convenciones o símbolos así como sentidos o significaciones de los mismos, en cuanto a puestos clasificados con condiciones “aceptables y malas”; ó con “altos riesgos y pocos riesgos” de accidentes; u “óptimas, aceptables, regulares, malas y pésimas”; ó con “muchos actos inseguros y pocos actos inseguros”; ó con “muchas condiciones inseguras y pocas condiciones inseguras”; etc. Adviértase que la lista de chequeo, es aplicada directamente por un especialista, por lo cual puede observar in situ a los distintos puestos de trabajo, y arribar a esas clasificaciones. Los símbolos más utilizados recurren a los colores, generalmente rojo, amarillo y verde, significando en ese orden malo, regular, bueno; o alto, mediano y bajo riesgos; etc. Los mapas se estratifican por áreas de la institución, y en las mismas los puestos suelen identificarse con números asociándoles la leyenda necesaria.

210

Fig. 4.8 Mapa de condiciones de trabajo y de seguridad e higiene. Fig. 5.13 Mapa de condiciones de trabajo y de seguridad e higiene ocupacional

La figura 5.13 muestra un mapa donde la clasificación adoptada sobre las condiciones es de buena, regular o mala, correspondiéndoles los símbolos respectivamente. Pueden hacerse tantas variaciones como funcionalidad impliquen para la efectividad de la GRH. A la secuencia lógica de encuesta-lista-mapa, representando básicamente la etapa de diagnóstico, sigue la medición con instrumentos (termómetros, anemómetros, sonómetros, luxómetros, antropómetros, etc.) y los índices relacionales (balance térmico, sobrecarga calórica, N-decibeles, absorción sonora, luxes, contraste, percentiles, etc.) mediante los cuales las exigencias ergonómicas pueden ser satisfechas a más plenitud, comportando esta segunda etapa, también más plenamente, a la proyección (MAPFRE, 1992; Alonso, 1996; Viña et al., 1997; Karwoswiki y Marras, 2003; Konz y Johnson, 2004). Más adelante serán analizados los profesiogramas con sus componentes, pero en los mismos no podrán faltar las exigencias ergonómicas respecto a las condiciones de trabajo, como expresiones legales de los diseños de puestos de trabajo. Es altamente costoso descuidar esas exigencias, o en extremo antieconómico como se apuntó antes. Si se pretende competitividad, los diseños de puestos de trabajo no pueden adolecer de la definición del nivel del flujo luminoso, precisando si lo requerido es 500, 1000 o 2000 lux; ni de la definición del nivel de presión sonora, no ya refiriendo los niveles admisibles para todo tipo de puesto de 80 N(db) u 85 L(db), sino precisando si 45, 50 ó 60 N(db) para las frecuencias determinadas F (Hz); ni de la definición de la temperatura requerida señalada por indicadores

1 2 3 4

5 6 7 8

9

10 11 12

211

tales como la sobrecarga calórica (ISC) o el de la temperatura de bulbo húmedo y de globo (WBGT), entre otros. Lo antes relacionado, es sólo para destacar tres de las condiciones ambientales de trabajo de mayor incidencia en las empresas por las características de nuestro país, y sin aludir a sus especificidades. Para una breve ejemplificación, retomemos los puestos de trabajo correspondientes a las cuatro operaciones y la actividad de inspección del flujo de mesas metálicas (figura 5.12). Iluminación

• En las operaciones se hace trabajo grueso, el objeto a discriminar mayor de 5 mm y con contraste grande respecto al fondo. Por tanto, según la NC 19-01-11 de 1981 (Alonso, 2004) expresada en la tabla 5.2, el nivel requerido es de 200 lux.

• En la actividad de inspección se verifican las estrías de decorado de las

patas, con espesor de 1mm, y con contraste malo o pequeño al tener igual color. Por tanto, según la tabla 5.2, el nivel de iluminación requerido es de 2000 lux si se utiliza alumbrado suplementario, el sistema general debe garantizar 500 lux.

Tabla 5.2 Niveles mínimos de iluminación de los planos de trabajo

Características del trabajo visual

según el tamaño menor del objeto de diferenciación

Contrastes del objeto con el

fondo

ILUMINACIÓN

(LUX) General General + Suplementaria

Exactitud mayor por debajo de 1 mm

Pequeño Mediano Grande

≥ 2000 500 1000 300 750 300

Exactitud menor entre 1 y 5 mm


1000 300 750 300 400 200

Trabajo grueso 5 mm


500 200 300 150 200 150

Observaciones generales del

desarrollo del proceso de producción o estado de los equipos

150

Trabajo en almacenes con objetos

grandes y materiales a granel

150

212

Tabla 5.3 Niveles mínimos de iluminación para los locales auxiliares

Denominación

Altura del piso al plano de

referencia (m)

Iluminación

(Lux)

Comedores, duchas, taquillas y servicios sanitarios

0,8

100

Locales de descanso y albergues

70

• El comedor, duchas, taquillas y servicio sanitario existentes, atendiendo a la mencionada NC 19-01-11 en su parte concerniente a locales auxiliares y reflejados en la tabla 5.3, deben tener un nivel de iluminación de 100 lux.

• Para la escalera existente, la iluminación requerida es de 50 lux (tabla

5.4). Tabla 5.4 Niveles mínimos de iluminación para lugares de paso o permanencia

sin esfuerzo visual

Denominación

Altura del piso al plano dereferencia (m)

Iluminación

(Lux)

Escaleras, pasillos exteriores con obstáculos y declives

Sobre el piso

50

Corredores, patios, vías férreasy caminos exteriores

Sobre el piso

50

Ruido

• En la nave donde se labora, mediante sonómetro se realizaron mediciones del ruido recurriendo a un análisis de bandas de octava, y se alcanzaron las frecuencias, F (Hz), y las mediciones, L (db). Después se utilizó la NC 19-01-04 (Alonso, 2004), reflejada en la tabla 4.5 para la

213

evaluación bajo el criterio N (db). Los resultados de las mediciones y las evaluaciones fueron: F (Hz): 125 250 500 1000 2000 L (db): 74 79 75 65 69

N (db): 60 75 75 65 75

• Por el tipo de actividad laboral que ahí se realiza, no rebasa el máximo admisible de 75 N (db), y no se necesitan medidas tales como apantallamiento o encapsulamiento.

Tabla 5.5 Criterio N de evaluación del ruido.

Numero de evaluación Frecuencias medias de las bandas de octavas

N 125 250 500 1000 2000 4000 8000 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 105 110 115 120

52 57 61 66 70 74 79 83 87 92 96 100 105 109 113 118 122 126

44 49 54 59 63 68 72 77 82 86 91 96 100 105 110 114 119 124

39 44 49 54 58 63 68 73 78 83 88 93 97

102 107 112 117 122

35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95

100 105 110 115 120

32 37 42 47 50 57 63 68 73 78 83 88 93 98

103 108 113 118

30 35 40 45 50 55 61 66 71 76 81 86 91 96

102 107 112 117

28 33 38 44 49 54 60 64 69 74 80 85 90 95

100 105 110 116

Microclima

• Se recurrió al índice WBGT por devenir en un método rápido, poco costoso y de fácil evaluación del ambiente térmico, recogido como criterio internacional por la ISO 7243. Para el cálculo, en interior sin radiación solar, se usa la siguiente expresión y los resultados se contrastan con los parámetros reflejados en la tabla 5.6:

WBGT = 0,7 tbhn + 0,3 tg

donde,

214

WBGT: índice de temperatura de globo y de bulbo húmedo (oC).

tbhn : temperatura de bulbo húmedo natural (oC)

tg : temperatura de globo (oC)

• Fueron medidos los ambientes térmicos de las cuatro operaciones, y no de la actividad de inspección pues actualmente se realiza en un local con aire acondicionado (climatizada con confort). Los resultados de las mediciones y los respectivos cálculos de WBGT fueron los siguientes:

Operación 1 2 3 4

tbhn 27 31 34 26

tg 30 43 47 30

WBGT 27,9 34,6 37,9 27,2

Tabla 5.6 Límites recomendados para el WBGT (ISO 7243) * Va: velocidad del aire

Metabolismo (M)

WBGT

WBGT

Para personas aclimatadas

Para personas no aclimatadas

M < 25 (descanso)

33 32

65 < M ≤ 130 30 29 130 < M ≤ 200 28 26 Va no Va sensible

sensible Va no sensible Va sensible

200 < M ≤ 260 25 26 22 23 M > 260 23 25 18 20

Al comparar los valores de WBGT con los reflejados en la tabla 5.6, puede observarse que las operaciones 1 y 4 no presentan dificultades de sobrecarga térmica. Los indicadores de las operaciones 2 y 3 son los que están por encima de los límites permisibles. Como medidas de solución, los puestos con los tornos de la operación 2 se distanciaron del enclave de la operación 3 a 15 m, y se disminuye a nivel permisible el WBGT; en la operación 3 vinculada al horno, se interpuso entre el mismo y el operario una pantalla de alto coeficiente de absorción y con cristal, estableciendo a la vez un régimen de trabajo-descanso acorde a la sobrecarga térmica sostenida.

215

JL

TT TI

TTR TTNR

TPC

TO

TS

TP

TA

TST

TSO

TIR TINE TINR

TITO

TIDO

TIC

TIOC

TIRTO

TDNP

TINE

5.3 Estudio de tiempos. El estudio de tiempos ha sido complemento indispensable de los estudios de procesos de trabajo, por cuanto es un referente obligado del valor creado en los procesos de trabajo, así como del mejoramiento de los mismos. Desde los orígenes del estudio científico de los procesos de trabajo, entendidos como movimientos o métodos de trabajo, el estudio de tiempos no ha faltado: el estudio de movimientos y tiempos ha estado ligado a la organización del trabajo desde sus orígenes en los trabajo de F. W. Taylor (Taylor, 1953; Barnes, 1971; Maynard, 1990; Konz y Johnson, 2004). El estudio de tiempos exige del establecimiento de una estructura que comprenda una clasificación de los tiempos a analizar. A esta estructura de tiempos se le denomina “Estructura de la jornada laboral”, representada en la figura 5.14, cuya leyenda ofrece los distintos tiempos a considerar en la determinación del Aprovechamiento de la jornada laboral (AJL), así como en la determinación de las normas de trabajo: norma de tiempo (NT) y norma de producción (NP).

Fig. 5.14 Estructura de la Jornada Laboral

donde,

216

JL: tiempo de la jornada laboral. TT: tiempo de trabajo. TTR: tiempo de trabajo relacionado con la tarea. TPC: tiempo preparativo conclusivo. TO: tiempo operativo. TP: tiempo principal. TA: tiempo auxiliar. TS: tiempo de servicio. TST: tiempo de servicio técnico. TSO: tiempo de servicio organizativo. TTNR: tiempo de trabajo no relacionado con la tarea. TI: tiempo de interrupciones. TIR: tiempo de interrupciones reglamentadas. TIRTO: tiempo de interrupciones reglamentados por la tecnología y la organización del trabajo. TDNP: tiempo de descanso y necesidad personales. TINR: tiempo de interrupciones no reglamentadas. TITO: tiempo de interrupciones por deficiencias técnico organizativas. TIDO: tiempo de interrupciones por violación de la disciplina laboral. TIC: tiempo de interrupciones por problemas casuales. TIOC: tiempo de interrupciones por otras causas organizativas. TINE: tiempo de interrupciones no eliminables en las condiciones actuales de organización del trabajo. Se ha querido destacar en líneas discontinuas pues es un tempo de futuro, es lo que quedaría una vez reducidos los TINR como consecuencia de las medidas aplicadas; su magnitud la decide el especialista significando las perspectivas de tiempo aun por explotar, por concepto fundamentalmente de TIDO y TITO aun no eliminables. Su consideración se hace efectiva en las expresiones de cálculo de la norma de tiempo (NT) y la norma de rendimiento o producción (NP). NT = TO/u [1 + (TDNP / JL – TDNP)] [TPC + TO + TS + TINE / TO] NP = JL / NT Antes se enunció la expresión de cálculo del AJL, AJL= (TTR + TIR / JL) * 100 o lo que es igual, pero con sus desgloses:

217

AJL= (TPC + TO + TS + TDNP + TIRTO / JL) * 100 Es importante dejar bien claro que TTR es el tiempo de trabajo relacionado con la tarea por la cual el trabajador ocupa el cargo o puesto en el que está. Es precisamente ese TTR el que debe reflejar su perfil o calificador de cargo, y registrarse como tal. En una época hubo la concepción económica y socialmente errónea, de registrar el TT para determinar aprovechamiento. Era errado porque el trabajador podía estar realmente activo o trabajando, pero en algo no relacionado con su tarea (TTNR), por lo que si bien estaba “utilizado” en el trabajo, no estaba “aprovechado” en su cargo o puesto de trabajo. El estudio de tiempos ha tomado históricamente dos vertientes: el estudio del aprovechamiento de la jornada laboral y la normación del trabajo. A su vez esta última posee otras dos, la del trabajo repetitivo y la del trabajo no repetitivo. Los métodos para llevar a cabo los estudios sobre el Aprovechamiento de la jornada laboral (AJL) comprenden las siguientes técnicas:

• Método de observación continua. -Técnica de Observación continua individual (fotografía detallada). -Técnica de Observación continua colectiva (fotografía colectiva). -Técnica de Auto observación.

• Método de observación discontinua. -Técnica de Muestreo del trabajo o de observaciones instantáneas.

Los métodos y técnicas fundamentales para realizar los estudios sobre la normacion del trabajo, comprenden:

• Métodos de observación continua. • Cronometraje de operaciones y elementos • Ecuación de regresión múltiple • Interferencia de maquinas • Tiempos tipos predeterminados • Estimación analítica y comparativa

Para no rebasar los objetivos establecidos en este texto, sólo serán ilustradas dos técnicas relativas al estudio del AJL. Los principales objetivos que persigue el estudio del AJL son:

1. Conocer las causas que provocan las perdidas de tiempo. 2. Determinar el grado de utilización de la fuerza de trabajo, para una mejor

distribución de la misma. 3. Cuantificar económicamente las perdidas de tiempo. 4. Utilizar los resultados como instrumento de dirección.

218

• Técnica de la observación continua individual Esta técnica consiste en hacer una descripción detallada de todas las actividades realizadas por el empleado dentro de la jornada laboral, y medir la duración de cada una de ellas con el fin de conocer el uso del tiempo de trabajo de empleados y equipos. A continuación se enuncian los pasos comprendidos por esta técnica, valederos en línea general para las restantes técnicas.

1. Determinación de los objetivos del estudio. 2. Ambientación

a) Familiarización. b) Comunicación efectiva.

3. Diseño del estudio. 4. Realización de las observaciones. 5. Análisis de los resultados.

En la “ambientación” hay que lograr la familiarización con el trabajo que se va a estudiar. Es decir, conocer al detalle los puestos de trabajo que van a estudiarse y, además, las distintas actividades de los mismos. Lo anterior significa el estudio de los perfiles de cargo, del proceso de trabajo y de las experiencias de los mejores empleados en esos puestos. Y todo ello habrá que hacerse con una comunicación efectiva, motivando a quienes deberán colaborar, esclareciendo los objetivos que se persiguen y en que consiste la labor de observación continua. El “diseño del estudio” mediante la técnica de la observación continua individual, parte de las siguientes consideraciones. Atendiendo a que la población correspondiente a los tiempos de trabajo de un puesto con contenido de trabajo estable sigue una distribución normal, el número de observaciones a realizar se determinará por medio de la expresión correspondiente a dicha distribución. Deducida de esa expresión (Marsán et al., 1987), el “diseño del estudio” tiene como fórmula de partida la siguiente:

N = 560 ( R / X )2

donde,

N: número de observaciones a realizar para obtener el valor medio del elemento medido, con una precisión de ± 5% y un nivel de confianza de 95%. X: valor medio del elemento medido (tiempo de trabajo relacionado con la tarea o TTR, cuyo contenido aparece refrendado en el perfil de cargo correspondiente), calculado a partir de una muestra inicial de tres observaciones. R: rango o recorrido de la muestra inicial, es decir, la diferencia entre el valor máximo y el valor mínimo.

219

Se insiste: esa expresión es valida considerando estas tres condiciones: muestra inicial de tres observaciones, s= ± 5% y NC= 95%. La tabla 5.7 muestra los resultados de las observaciones realizadas a uno de los puestos objeto del estudio de tiempos.

Tabla 5.7 Resultados de las observaciones realizadas al puesto.

Sustituyendo valores en las variables de la expresión, se tiene:

X = 214 + 230 + 200 + 215

4

X = 215

R = 230 - 214 = 16

Y sustituyendo en la expresión de N,

N = 560 (16/215)2

= 560 * 0,00535 = 2,9

Se concluye que el número de observaciones realizadas es suficiente (recuérdese el requerimiento de al menos 3 observaciones) para cumplir con

Resumen del estudio de tiempos

Puesto de trabajo: Mezclador de ingredientes. Fecha: 2/6/2004

Analista: Manuel Ferro

Días observados

Tiempo (minutos)

JL TIR TTR

1

2

3

4

480 35 214

480 35 230

480 35 200

480 35 215

220

los niveles de precisión y confianza requeridos. Por tanto, es válido acudir al cálculo del AJL mediante la técnica de la observación continua individual. AJL = 215 + 36 * 100 = 52% 480

• Técnica de muestreo del trabajo. La concepción esencial de esta técnica del “muestreo del trabajo”, fue descrita por primera vez en 1935 por L.H.C. Tippet, quien la denominara Work-sampling study y la aplicara en la industria textil inglesa. En 1940 se introdujo en los EE.UU. por R.L. Morrow. Más tarde fue difundida mundialmente por Ralph M. Barnes, a través de varias ediciones de su obra Estudio de movimientos y tiempos (Barnes, 1971). Actualmente también se le conoce como “técnica de las observaciones instantáneas”, puesto que en ella una observación es entendida como un instante en que se mira hacia el trabajador, definiéndose si trabaja o no en su tarea laboral. Esta técnica parte del siguiente presupuesto teórico: las características del fenómeno a registrar por reflejar situaciones opuestas (trabajando o no trabajando durante el horario real de trabajo), posibilitan utilizar la distribución binomial. Si N es el tamaño de la muestra que se toma, es decir, la cantidad de observaciones que se realizarán, se tendrá que: N = P + Q Donde P será la cantidad de veces observadas en que se registre a los trabajadores no trabajando o inactivos laboralmente, y Q será la cantidad de veces observadas en que se registre a los trabajadores trabajando o activos. De esa manera, cualquiera sean los valores que se obtengan de P o Q: 100%= P + Q Para significar a P y Q en valores relativos al total (N) en términos porcentuales, se referirán p y q respectivamente hallándose como sigue: p= (P / N) * 100 q= (Q/N) * 100 p + q = 100% o también p + q = 1 (llevado a expresión decimal). Esta técnica se basa en la teoría de las probabilidades. En este sentido busca determinar el evento al azar o aleatorio p, pues se supone que lo aleatorio en la jornada de trabajo sea precisamente que no se trabaje (p) y no que sí se trabaje (q). Además, como podrá comprobarse más adelante, el registro de p y no de q posibilita una N mayor, lo que por la ley de los grandes números hace superior el registro de p en relación a q, por el aumento del rigor en la

221

inferencia estadística sobre la población tiempo trabajando que es lo que interesa. Si N que es una muestra de la población jornada de trabajo sobre la cual se necesita inferir, se toma correctamente, podrá afirmarse que p de ella es improductiva por inactividad de los empleados y que q de esa jornada sí se trabaja. En aras de esa toma correcta de N es que se pretende aproximar esa distribución binomial a la distribución normal, ya que ofrece más bondades respecto al tratamiento y a las inferencias. Ello es posible cuando se cumplen determinadas condiciones: que el tamaño de la muestra sea grande (mayor de 100 observaciones); y que el valor de p no asuma posiciones extremas en la distribución (5% ≤ p ≥ 95%). Cumpliéndose tales requerimientos, se pasa a determinar la expresión de cálculo de N observaciones necesarias en términos de probabilidades. Para lograrlo se parte de la expresión para el cálculo de la distribución típica (σ) de dicha distribución binomial: σ = p (1 – p) / N Sabiendo que la precisión (s) es la relación entre el semi intervalo de confianza y la media, s = δ σ / p y despejando p se obtendrá: sp = δ σ y al sustituir por su igualdad a σ, se alcanza: sp/ δ = p (1 – p) / N entonces, N = δ² - (1 – p) / s² * p donde, N: tamaño de la muestra. δ: constante que depende del nivel de confianza (α) deseado. s= precisión relativa deseada. En la distribución normal para una desviación típica (1σ), corresponde aproximadamente una probabilidad de que un 68% de los elementos de la muestra pertenezcan a la población; para 2 σ la probabilidad anterior s de 95%

222

y para 3 σ esa probabilidad es de 99%. Tal probabilidad asociada es lo que se conoce como nivel de confianza (α). Para el objetivo que se persigue con la aplicación de la técnica del muestreo del trabajo en el tipo de estudio antes aludido, basta con α= 95%. Entonces con α= 95% (2 σ): sp = 2 p (1 – p) / N obteniéndose por despeje: N = 4 (1 – p) / s² * p (sugiriéndose en base a la experiencia s =± 0,1 o s= ± 0,05). Por lo que, de la expresión anterior de N para α= 95% y s =± 0,1 puede concluirse, que la cantidad de observaciones calculadas tiene la probabilidad de que cada 100 elementos de la muestra registrados, 95 pertenecen a la población sobre la que se va a inferir, con un error relativo admisible en torno al valor obtenido de ± 10%, es decir, de que el valor puntual (p) determinado este verdaderamente en un rango de ± 10% del mismo; s significa la probable discrepancia con el valor real de p. Después del análisis del presupuesto teórico esencial de esta técnica, se entrará a considerar los pasos a seguir que, como antes se expresó, son iguales a los de la anterior técnica, sólo que aquí serán más desglosados:

1. Ambientación. 2. Cálculo de N observaciones necesarias. 3. Cálculo de la cantidad de recorridos y modo de realizarlos. 4. Determinación de los instantes aleatorios en que deben comenzar los

recorridos. 5. Diseño del modelo de registro. 6. Ejecución de las observaciones. 7. Controles del muestreo. 8. Conclusiones.

1. Ambientación. Comprende dos aspectos: conocer al detalle los gastos de tiempo a registrar, en particular los que clasifican como TTR asociados a los respectivos perfiles de cargo; y la explicación efectiva del estudio a realizar a los trabajadores. 2. Cálculo de N observaciones necesarias. Primeramente se fijan α y s. Por ejemplo, con α= 95% y s= ± 10%. Entonces la expresión utilizar será: N = 4 (1 – p) / s² * p Pero falta conocer esa p, que es denominada p inicial (pi) o de ambientación. Puede obtenerse fundamentalmente por una de las tres vías siguientes:

223

a) El analista asume de manera arbitraria un valor. b) A partir de un valor promedio de desaprovechamiento respecto al

comportamiento histórico de ese índice. c) Mediante un muestreo de ambientación un día (que es la

recomendable), tomando como mínimo 100 observaciones Optando por la vía c, de las 100 observaciones efectuadas, se obtuvieron 75 trabajando (Q) y 25 no trabajando (P), de lo que resulta pi= 25%. Entonces, sustituyendo en la expresión de N: N= 4 (1 – 0,25) / (0,1)² * 0,25 = 3 / 0,0025 = 1 200 observaciones 3. Cálculo de la cantidad de recorridos y modo de realizarlos. La formulación que continúa permite alcanzar la cantidad de recorridos. Rd = Ni / K * d donde, Rd: cantidad de recorridos a realizar por día. Ni: cantidad de observaciones iniciales (que es como exactamente se le denomina a la N antes hallada). K: cantidad de trabajadores observados en cada recorrido. d: días que se disponen para el análisis, debiendo ser ≥ 3. Por ejemplo, de poseer 20 trabajadores la brigada a analizar, y disponer de 7 días, con la N antes hallada se obtendría: Rd= 1 200 / 20 * 7 = 8,57 = 9 recorridos / día. El modo de realizar los recorridos exige definirlos con exactitud, para lo cual se orienta a los observadores como realizarlos. Para ello se dispondrá de un plano de vista en planta que comprenda los diferentes puestos de trabajo y la ubicación de los trabajadores (figura 5.15). Las veces en que se vaya por una vía u otra se determina aleatoria mente. En todos los casos se precisa el “punto” desde donde se hará la “observación instantánea” con el fin de marcar P o Q. La determinación de varias vías o modos para realizar los recorridos, pretende tener distintos ángulos para efectuar las observaciones. 4. Determinación de los instantes aleatorios en que deben comenzar las observaciones. Es importante destacar que el instante de iniciar los recorridos debe ser obtenido aleatoriamente, ya que se parte de la teoría de que las ocurrencias de interrupciones no programadas en la JL son aleatorias. Para

224

lograr esas horas de comienzo de cada recorrido cada día, se recurre a una tabla de números aleatorios o a estos generados por una PC, mediante convenciones de selección establecidas previamente por el analista. Con anterioridad habrá de conocerse durante la JL cuales son los horarios de trabajo y los tiempos de duración de los recorridos.

1

2

5

4

3

98

10

76

11 12 13 14

15

16

17

18

19

20

R2

R1

R2

R1

Fig. 5.15 Vista en planta de los puestos y modos de realizar los recorridos

Suponiendo el siguiente horario de trabajo: 07: 00 --- 09: 14: trabajo. 09: 15 --- 09: 30: merienda. 09: 31 --- 11: 30: trabajo. 11: 31 --- 12: 30: almuerzo. 12: 31 --- 14: 14: trabajo. 14: 15 --- 14: 30: merienda. 14: 31 --- 16: 00: trabajo. Obsérvese que la JL es de 8 h: 480 minutos con TDNP= 30 minutos. Además, la duración más larga de los recorridos es de 5 minutos. Para acudir a la tabla de nueceros aleatorios, de la cual se expone un fragmento a continuación, se establecen las siguientes convenciones:

• Los dos primeros dígitos significaran las horas. • Los dos que le continúan serán los minutos. • Si el ultimo digito esta comprendido entre 0 y 4 se definirá R1, y si lo

esta entre 5 y 9 se definirá R2. Siendo el fragmento de tabla de números aleatorios:

225

214504 ---- R1 175201 ---- R1 *071507 ---- R2 *102572 ---- R1 102861 ---- R1 320029 ---- R2 *110186 ---- R2 *084755 ---- R2 *084777 ---- R2 *112400 ---- R1 *092000 121025 *100001 *152122 450098 252512 *154028 Puede observarse que aparecen con asteriscos los instantes aleatorios escogidos para comenzar los recorridos (10 en total). Así se logra una cifra redonda diaria y una cantidad suficiente de observaciones a los efectos de los controles que se explican mas adelante. El primer instante escogido es a las 7: 15, después a las 10: 15. No se elige el del numero 102861 pues por haberse escogido el anterior a este, lo invalida la duración del recorrido (5 minutos). Consecuente con las convenciones establecidas, se continua hasta obtener los 10 instantes aleatorios en que comenzaran los recorridos ese día 1. Igualmente se hizo con los modos de de recorridos (R1 y R2). De igual manera se procederá con los números aleatorios en la tabla o generados por la PC para los 6 restantes días. Empresa: EMPROMEP Brigada: 5 Observador: Oscar Valiente Turno: Fecha: 24/ 09/ 2004 Recorrido Numero

Horario Inicio

Numero que indica el puesto de trabajo Total1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 … 20 P Q

R1 7: 15 R1 8: 21 R2 8: 47 R1 10: 00 (...)

(...)

....

Total N Total P Producción

Fig. 5.16 Modelo de registro de las observaciones

226

5. Diseño del modelo de registro. El modelo de registro de las observaciones P y Q, deberá contener ordenados cronológicamente los instantes aleatorios elegidos para comenzar los recorridos de cada día determinados con anterioridad y el modo que corresponde a cada uno. El modelo tendrá el espacio conveniente para marcar –generalmente se usas palotes y puntos (/ .)-- durante cada recorrido las ocurrencias P y las ocurrencias Q. Ver ejemplo de modelo de registro de las observaciones en la figura 5.16. 6. Ejecución de las observaciones. Este es el paso de la ejecución del muestreo propiamente. Téngase presente que hay una actividad precedente notable y es fundamental haberla desarrollado. Aquí es cuando el observador con su modelo de registro en mano, comienza a desarrollar el muestreo. Así, al culminar con esos 7 días del muestreo, se arriba a los datos crudos cuyo resumen aparece en la tabla 5.8

Tabla 5.8 Resumen del conteo del muestreo del trabajo

Día 1 2 3 4 5 6 7 Observaciones N 200 200 200 200 200 200 200 Observaciones P 36 114 80 60 56 60 64

Este paso de la ejecución esta íntimamente relacionado con el siguiente, relativo a los controles del muestreo. Las más de las veces los dos se manifiestan como un proceso. Interactivo, puesto que los resultados de los controles, obliga, en muchas ocasiones de nuevo, al trabajo de terreno o de ejecución. Para aproximarse a una conclusión con mayor nivel de precisión, generalmente se pasa a la etapa de controles con los porcentajes de desaprovechamiento (tabla 5.9).

Tabla 5.9 Porcentajes de desaprovechamiento

Día 1 2 3 4 5 6 7 Observaciones N 200 200 200 200 200 200 200 Observaciones P 36 114 80 60 56 60 64 pd (p diaria) 18 57 40 30 28 30 32 pa (p acumulada) 18 37,5 38,3 36,2 34,6 33,8 33,5 Habiéndose obtenido pd (valor dado en porcentaje) según la siguiente expresión:

227

pd= (P día d / N día d) * 100 y alcanzándose la pa (también expresada en porcentaje): pa₁= (P día 1 / N día 1) * 100 pa₂= [∑ (P día 1 + P día 2)/ ∑ (N día 1 + N día 2)] * 100 (...) pan= [∑ (P día 1 + P día 2...+ P día n)/ ∑ (N día 1 + N día 2...+ N día n)] * 100 pan= pf = pn = (∑ P diarias / ∑ N diarias) * 100 donde pf (desaprovechamiento medio acumulativo alcanzado hasta el día n o fina del muestreo), es precisamente el índice de desaprovechamiento p que da como concluyente esta técnica, siempre que pase bien los controles que se explican a continuación. Fíjese que hasta el momento pf= 33,55%. 7. Controles del muestreo. Uno de los controles en el muestreo del trabajo se realiza con la finalidad de que la N realizada (Nr) cumpla con las exigencias de α y s fijados. Indudablemente resulta muy probable que en la medida en que se vayan haciendo observaciones, es decir, ejecutando el muestreo, se discrepe del valor inicial de p (pi) que permitió el cálculo de las N observaciones necesarias iniciales (Ni). Por ello es que en esta fase se hace el recálculo de N (Nd). Otro control que se efectúa es el denominado control diario de p, que busca eliminar –previo establecimiento de ciertos limites estadísticos-- aquellas p diarias que no hayan respondido a la normalidad estadística que presupone la técnica; esto permite velar porque ningún hecho casual afecte el calculo de p, por exceso o por defecto, previendo la inclusión de hechos relevantes que no constituyen los eventos casuales comprendidos en términos de normalidad. Se termina con el cálculo de la precisión final, que posibilita conocer con qué s final se concluyo la aplicación e la técnica del muestreo. A continuación se detallan los tres tipos de controles del muestreo: a) Recálculo de N (Nd). Sabiendo que: pn= p₇ = pf = (∑ P diarias / ∑ N diarias) * 100 = (470 / 1400) * 100 = 33,5% la expresión del recalculo de N (Nd) es la misma antes enunciada:

228

Nd = 4 (1 – p) / s² * p Entonces, N₇= 4 (1 – 0,335) / (0,01) ² * 0,335 = 2,66 / 0,00335 = 794 observaciones. Para la toma de decisiones en el resultado de este control, se plantean las siguientes relaciones: Nd ≤ Nr: puede afirmarse que el muestreo es correcto cumpliéndose con α y s fijados. Nd > Nr: puede afirmarse que el muestreo es incorrecto, debiéndose realizar al menos las Nd observaciones para poder garantizar el α y s fijados. Como se observa en la tabla 5.8, Nr (numero de observaciones realizadas en la ejecución) es de 1400. Por tanto, Nd < Nr pues 794 < 1400, indicando este control que el resultado del muestreo es correcto. b) Gráfico de control diario de p. Aquí se recurre a determinar límites con significación estadística de 3 σ, indicando la probabilidad de 99% de que las p comprendidas por los límites responden a un comportamiento de distribución normal. Fíjese que se refiere a p en términos porcentuales, y de ahí la necesidad de restringir la expresión a 100 – pf como se observa a continuación. Previo a la elaboración del gráfico se calculan los siguientes límites:

• Límite superior de control: LSC= pf + 3 σ • Límite de control: LC= pf • Límite inferior de control: LIC= pf - 3 σ

σ = pf (100 – pf) / n donde, pf: p acumulada hasta el día último del muestreo. n: promedio diario de las observaciones. Conocidos ya los valores de esas variables, se sustituyen en σ para después realizar el cálculo de los límites planteados, así: σ = 33,5 (100 – 33,5) / 200 = 11,1387 = 3,33

229

3 σ= 9,99 LSC= 33,5 + 9,99 = 43,5% LC = 33,5 = 33,5% LIC = 33,5 - 9,99 = 23,5% Seguidamente se realiza el gráfico de control de p tal como se muestra en la figura 5.17, contrastándose las pa reflejadas en la tabla.

días

p (%)

1 2 3 4 5 6 7

LSC= 43,5%

LC= 33,5%

LIC= 23,5%

60

40

20

0

Fig. 5.17 Grafico de control diario de p

Como consecuencia del análisis del gráfico tienen que eliminarse los días 1 y 2 del muestreo, pues las p obtenidas en esos días caen fuera de los límites de normalidad definidos. Al anularse esos resultados, vuelve a calcularse una nueva pf, así como a encontrarse una nueva Nd con la Nr que quedaría con esa eliminación. Se procede como sigue: Observaciones P acumuladas 470 – (36 + 14) = 320 Observaciones N reales = 1400 – 400 = 1000 Pf= (320/ 1000) * 100 = 32% Nd= 4 (1 – 0,32) / (0,1) ² * 0,32 = 2,72 / 0,0032 = 850 observaciones.

230

Por tanto, Nd < Nr , pues 850 < 1000: muestreo correcto. c) Cálculo de la precisión final (sf). Este cálculo se realiza a través de la siguiente expresión, que procede de un despeje de s de la formula de obtención de N ya conocida: sf= 4 (1 – pf) / N * pf Sustituyendo por los valores obtenidos, se tiene: sf = 4 (1 - ,32) / 1000 * 0,32 = 0,092 Para la toma de decisiones en relación al muestreo realzado, se plantea: /sf/ ≤ /s/: se afirma que el muestreo es correcto. /sf/ > /s/: se puede afirmar que el muestreo no es correcto: hay que hacer más observaciones. Como del muestreo aplicado se alcanzó la siguiente relación: /sf/ < /s/ pues /0,092/ < /0,1/: el muestreo desarrollado fue correcto, más preciso inclusive que lo fijado: Se concluye por tanto que: P = 32% y q = 68% (Puesto que N = p + q, q= N – p= 100% - 32%). 8. Conclusiones. Se acude a sustituir en la expresión de cálculo del AJL en porcentaje o en unidades de tiempo, conociendo antes el valor de TIR (TDNP= 30 minutos y TIRTO= 0). Entonces para sustituir en valores porcentuales, JL= 480 minutos = 100%. TIR = 30 minutos ----------- X% 480 minutos ----------- 100% X = 6,25% AJL= (68% + 6,25% / 100) * 100 = 74,25% Y para sustituir en unidades de tiempo, TTR= 68% ------------- X minutos 100% ------------- 480 minutos X= 326,4 minutos.

231

AJL= (326,4 minutos + 30 minutos / 100) * 100 = 74,25% Ya considerado el TIRTO y el TDNP que son los tiempos de interrupción reglamentados (TIR), lo que queda como único complemento de la JL= 100% son los tiempos de interrupción no reglamentados (TINR) donde hay generalmente mucho TIDO y TITO, y tiempo de trabajo no relacionado con la tarea (TTNR) que significa “utilización” pero no “aprovechamiento” de la fuerza de trabajo. Por tanto el Índice de desaprovechamiento de la jornada laboral (IDJL) se obtendrá de la relación JL= AJL + IDJL. IDJL= 100% - 74,25% = 27,75% 5.4 Disciplina laboral Interesa mucho conocer los tiempos perdidos o desperdiciados en no añadir valores, así como sus causas, imputables a los empleados. Es así de interesante, porque el generador de valores por excelencia radica en la estructura humana de la empresa y en ella se sustenta la productividad del trabajo y las restantes categorías económicas asociadas al nuevo valor creado. Por disciplina laboral o disciplina del trabajo, se entiende el cumplimiento de los objetivos del cargo o puesto de trabajo en correspondencia con los objetivos de la empresa, atendiendo a un conjunto de normas y procederes dados por la cultura organizacional establecida. En consecuencia, si ello exige tiempo de trabajo dedicado al logro o materialización de esos objetivos, entonces las pérdidas de tiempo imputables al comportamiento de los empleados afectando tales objetivos constituyen afectación a esa disciplina, significando indisciplina laboral. El total de tiempo perdido por afectación de la disciplina laboral se identifica como TIDO, y los distintos índices o conceptos de pérdidas son considerados atendiendo a la siguiente expresión: Ii = Tpi * 100 FT donde,

Ii: índice de indisciplina i (i = l,2,3,...n ) . En la tabla 5.10, se expresan los índices de indisciplina laboral más comunes, además de referir valores de los mismos a los efectos de una ejemplificación que se realizará. TPi: tiempo perdido por la indisciplina i o Ii. FT: fondo de tiempo laboral disponible en el período.

232

Tabla 5.10 Estructura de TIDO en tiempo y porcentaje.

Indisciplina

h-hombre

%

I1: Ausentismo

32011,2 7,8

I2: Impuntualidad

32832 8

I3: Desaprovechamiento de la jornada

20520 5

I4: Incumplimiento de las normas de trabajo

4924,8 1,2

I5: Incumplimiento de la calidad del trabajo

24624 6

I6: Violación de las reglas de PHT

19288,8 4.7

I7: Afectación de la protección física

0 0

I8: Desobediencia a la administración

0 0

∑ Ii = TIDO

134200,8 32,7

∑Ii establece la relación entre el total de tiempo perdido por la suma de todas las indisciplinas o Ii entre el fondo de tiempo disponible para el período analizado. ∑Ii indica el TIDO total:

∑Ii = TIDO = ∑TPi * 100

FT El efecto económico de la indisciplina laboral (EEIi) puede calcularse de maneras diferentes. Las expresiones de cálculo utilizadas:

EEIi = ∑TPi * VPP

FT

EEIi = ∑TPi (VPp * Pux)

FT

EEIi = ∑TPi * TtP

FT donde,

233

EEIi: efecto económico de la indisciplina laboral, que puede expresarse según el orden de las fórmulas planteadas en unidades físicas, en dinero y en trabajadores, respectivamente. ∑TPi: tiempo total perdido por indisciplina en el período que se analiza. VPp: volumen de producción planificado en unidades físicas para el período

analizado. Pux: precio de las unidades de producción x (x = l, 2, 3,... n) Ttp: total de trabajadores planificados para cumplir los volúmenes de

producción correspondientes. FT: fondo de tiempo de trabajo total disponible en el período. Con similares formulaciones es posible calcular también el efecto económico de la fluctuación laboral (EEF), sustituyendo a TPi por el tiempo perdido por fluctuación laboral (TPf).También se ejemplificará sobre la fluctuación laboral más adelante. A continuación se muestra un ejemplo metodológico relacionado con lo tratado sobre el EEIi, cuyos datos están expresados en la tabla 5.10 que, además, dejará establecida la conexión con el análisis y la proyección (planificación) de la productividad del trabajo.

• Ejemplo en la determinación del efecto económico de la indisciplina laboral. Habiendo asumido los siguientes valores para una empresa:

a) Fondo anual de tiempo laboral disponible: 4l0 400 h b) Total de trabajadores promedio en plantilla: 200 c) Fondo de tiempo promedio para un trabajador: 2052 h d) Tiempo total perdido por indisciplina laboral: 134 200,8 h e) Producción mercantil planificada en valores: $2 200 000

∑Ii = TIDO = ∑TPi * l00 = 134200.8 * l00 = 32,7 %

FT 410400

EEIi = ∑TPi * Ttp = 134200.8 * 200 = 65,4 trabajadores

FT 410400

EEIi = 65 trabajadores que no laboran por indisciplina laboral.

EEIi = ∑TPi ( VPp * Pux ) = 134200.8 * 2200000 = $719400

FT 410400

234

EEIi = $719 400 es la cantidad de valores dejados de producir por indisciplina laboral en el período. El cálculo anterior posibilita analizar el comportamiento de la productividad del trabajo (Pt) contrastando la productividad planificada (Ptp) con la productividad real (Ptr), lo que permite expresar los valores realmente producidos por trabajador-año y también lo que como promedio dejó de producir en valores al año cada trabajador debido a la indisciplina laboral. Para lograr el referido análisis debe recurrirse a las siguientes expresiones: Ptp= VPp y Ptr = VPp - EEIi Ttp Ttp Sustituyendo valores se obtiene, Ptp = $ 2200000 = $11000/ trabajadores-año 200 trabajadores Ptr = $ 2200000 - $719400 = $7403 / trabajadores-año 200 trabajadores. La diferencia Ptp - Ptr es de $3597 por trabajadores al año, lo que significa que cada trabajador, como promedio, dejó de producir esa cantidad de valores al año por indisciplina laboral. Pero si importante es esa evaluación económica, también lo es en su transformación a través de las medidas que se adopten. Entonces ha de evaluarse el posible incremento de la productividad del trabajo debido a las medidas. La planificación, en el contexto de las medidas de organización del trabajo o de GRH en general, puede realizarse a través de las expresiones que se muestran a continuación: ARi = ( FT2 - l ) * N1 y Ip = AR * l00 FT1 VPp - AR Pt1 donde, ARi: ahorro relativo (convencional) de trabajadores por la medida i de GRH (en

hombres). FT1 y FT2: fondo de tiempo promedio anual de los trabajadores abarcados por

la medida i, antes (1) y después (2) de su implantación en horas o días.

235

N1: promedio de trabajadores abarcados por la medida i. Ip: incremento de la productividad del trabajo debido a las medidas de GRH (en

porcentaje). AR: ahorro relativo (convencional) de trabajadores por todas las medidas de

GRH (significa la suma de los ARi). VPp: volumen de producción planificada (en pesos). Pt1: productividad del trabajo del año base (en pesos).

• Ejemplo de la planificación del aumento de productividad del trabajo por reducción de TIDO, asumiendo los siguientes valores para un área empresarial:

a) Promedio de trabajadores del área: 48 b) Fondo de tiempo laboral por trabajador en el año base: 1 740 h. c) Productividad del trabajo en el año base: $ 8 750 por trabajador. d) Volumen de producción planificado para este período: $420 000. Las medidas de GRH para la reducción del TIDO comprenden al conjunto de trabajadores del área y se traducen en aumento de aprovechamiento de horas de trabajo promedio por trabajador del modo siguiente: • Aumento de 35 horas por reducción del ausentismo. • Aumento de 42 horas por reducción del desaprovechamiento. • Aumento de 39 horas por reducción de accidentes de trabajo. Sustituyendo en la expresión de ARi se obtiene: Reducción de I1: AR1 = (1775 - 1) * 48 = 0.96 trabajadores

1740 Reducción de I3:AR2 = (1782 - 1) * 48 = 1.15 trabajadores

1740 Reducción de I6:AR3= (1779 - 1) * 48 = 1.07 trabajadores

1740 AR = AR1 + AR2 + AR3 = 0,96 + 1,15 + 1,07 = 3,18 Y sustituyendo en la expresión de IP, entonces Ip = 3.18 * 100__ = 7% 420000 – 3,18 8750

236

La fluctuación laboral (F) posee una estrecha relación con la satisfacción laboral (Cs). Los fenómenos de la fluctuación laboral y la satisfacción los hemos tratado (Cuesta, 1990, 1991) en sus conexiones con la motivación, la productividad y la disciplina laboral, siendo comprendidos en esas investigaciones desde obreros hasta profesionales incluyendo a profesores universitarios. Se ha observado la siguiente conexión y en esta continuidad: baja productividad o desempeño - insatisfacción laboral - fluctuación potencial - indisciplina laboral - fluctuación real. Es posible observar esa tendencia que, en función de la intensidad de cada evento y momento, continúa o no en esa linealidad. En la optimización de la estructura humana considerar esas relaciones es fundamental. No hay índices de optimización, sino relaciones de índices que pueden conducir a la optimización. También en la Auditoria esto es fundamental, en especial con la aplicación del CMI. En la fluctuación laboral, la fluctuación potencial es más dañina que la fluctuación real como podrá observarse en términos económicos en el ejemplo que sigue, de manera particular en la productividad del trabajo; y lo es también en términos sociales, pues conspira contra el buen clima laboral del grupo. Esa fluctuación potencial es más difícil de determinar. A veces, para su determinación se incluyen en las encuestas preguntas expresas tales como: • ¿Quiere trasladarse? ¿Cuál sería el motivo principal de su decisión? • De influirle negativamente algo en su actividad laboral, ¿Cuál es el motivo

principal de su insatisfacción? Como ejemplo de la influencia de la fluctuación, son ofrecidos los siguientes valores y se analizarán dos situaciones (A y B), para verificar la afectación económica por fluctuación real y por fluctuación potencial: a) Producción mercantil planificada: 12 000 piezas por mes b) Fondo total de tiempo laboral: 38 040 h-hombre c) Cumplimiento medio de la norma de trabajo: 100% d) Productividad de trabajo planificado: 60 piezas por trabajadores

• Situación A Donde se pierden 1521.6 h-hombres por fluctuación real. - Producción mercantil real: 11520 piezas por mes. Porque, EEF = ∑TPf * VPp = 1521.6 h- hombres * 12000 piezas FT 38040 h-hombres

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EEF = 480 piezas dejadas de producir (por lo que, 12000 - 480 = 11520 piezas).

- Cantidad real de trabajadores: 192 Porque, EEF = ∑ TPf * Ttp = 1521.6 h-hombre * 200 trabajadores FT 38040 h-hombre EEF 8 trabajadores que no laboraron. -Productividad del trabajo real: 60 piezas por trabajador. Porque, 11530piezas = Pt real 192 trabajadores -Productividad del trabajo en plan: 60 piezas por trabajadores. Porque, 12000 piezas = Ptplan 200 trabajadores - Dinámica de la productividad del trabajo (ΔPt): 0% Porque, ΔPt = Ptreal - Ptplan · 100 = 60 - 60 * 100 = 0 % Ptplan 60 • Situación B Donde se pierden 1521,6 h- hombre también, pero por desaprovechamiento de la jornada laboral (I3) de los trabajadores que representan fluctuación potencial. -Producción mercantil real (igual que en Situación A): 11520 piezas por mes. -Cantidad de trabajadores real: 200 Porque, realmente hizo presencia física esa cantidad y se le pagó; aunque hubo el equivalente en tiempo de 8 trabajadores que resultaron “presentes ausentes” y por tanto produjeron en verdad la cantidad de 192.

-Productividad del trabajo real: 57,6 piezas por trabajadores. Porque,

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11520 piezas = Ptreal 200 trabajadores -Productividad del trabajo en plan (igual que en Situación A): 60 piezas por trabajadores. -Dinámica de la productividad del trabajo: - 4% Porque ΔPt = Ptreal - Ptplan· 100 = 57.6 - 60 * 100 = - 4% Ptplan 60

Ahora, se puede concluir acerca de las implicaciones al contrastar ambos casos. Para las dos situaciones, hay afectación en la producción, pero en la situación B es donde se afecta la productividad del trabajo realmente (de igual manera los costos de producción en B sufren mucho al pagarse por trabajo no hecho, es decir, se paga por “presencia ausencia”). Necesario es dejar argumentada aquí la relación entre satisfacción laboral y disciplina laboral. Más precisamente planteado, la relación entre satisfacción laboral e indisciplina laboral. Indicando a la vez que hay que ser consecuente con el presupuesto metodológico que refiere la cognoscibilidad de la psicología humana a través del nexo psiquis-actividad. Por satisfacción laboral se entenderá una determinada tendencia psicológica a percibir de manera positiva y motivante a la actividad laboral en la cual se haya insertado el trabajador o su grupo laboral. Hay autores que plantean la satisfacción laboral en función de un conjunto de factores o motivos generales percibidos, pero que restringen el nexo psiquis-actividad al primer elemento. Así: Cs = f (FA , FB , FC, …. FN) donde, Cs: coeficiente de satisfacción laboral F: factor o motivo posible de satisfacción (FA: Salario, FB: Dirección, FC: Organización del trabajo, etc.) En consecuencia evalúan el estado de satisfacción a través de encuestas con esos factores previamente fijados, mediante preguntas a los trabajadores acerca de cómo perciben los mismos. Pero es en la práctica donde se revela la psicosociología, lo cual implica relacionar esa percepción (reflejo psíquico) con la actividad laboral de las personas. Debe completarse la ecuación anterior mediante la siguiente interacción:

239

Cs= f (FA, FB, FC, …. FN)

↑↓ ⇒ Pt Cs= f (I1, I2, I3, … I3 ) Consecuentemente con el principio metodológico antes citado, hay que correlacionar las condiciones internas (lo subjetivo), con las condiciones externas (lo objetivo), los cuales pueden ser indicadores de la indisciplina laboral (Ii). La interacción antes señalada refleja esa correlación. Entre los Ii, se definen los señalados en la tabla 5.10. Como tendencia, a un aumento de satisfacción laboral (Cs) se corresponderá disminución en la indisciplina laboral (Ii) con su implicación en el aumento de la productividad del trabajo ( Pt). Esto ha sido verificado por el autor en investigaciones anteriores (Cuesta, 1990). Gráficamente esa relación se refleja en la figura 5.18

Pt

Cs

Ii

Figura 5.18 Relación satisfacción e indisciplina laboral En correspondencia deben verificarse las siguientes hipótesis (H1):

H1: Pt= f (Cs / I1) H1: Pt= f (Cs / I2) H1: Pt= f (Cs / I3)

(...) H1: Pt= f (Cs / I8)

Estudios que se realizaron con factores o motivos preestablecidos atendiendo a la experiencia general para hallar los Cs indicaron que esa correlación estadística negativa no se expresaba. Después se halló que esos motivos eran casuísticos, y en realidad ocurre que para el colectivo de un taller entre los

240

motivos más influyentes en su insatisfacción, pueden estar las condiciones higiénicas sanitarias, la organización del flujo de producción y la dirección; mientras que para otro pueden estar los salarios y las perspectivas de promoción. La experiencia demostró que había que recurrir al método de expertos para decidir sobre los motivos más influyentes en la insatisfacción (en el acápite 2.2.1.1, en el apartado “Cultura organizacional” fue recurrido ese método, denominado Método de expertos con Kendall W y lista de comprobación en la determinación de la Satisfacción Laboral). Además, otros estudios (Cuesta, 1990, 1991) señalaron que la correlación negativa más fuerte se manifestaba con el índice de desaprovechamiento de la jornada laboral (I3 o p). La tabla 5.11 señala la verificación de la correlación Cs – I3 en colectivos de producción de diferentes empresas de la economía nacional.

Tabla 5.11 Verificación de la correlación Cs – I3

Empresa

Correlación

rs (Variables Cs

y p)

Nivel de

Significación(α)

Cantidad

de obreros

Desaprovechamiento

(I3) ( S ) ( I )

E1 E2 E3 E4 E5 E6

0,78* -0,729 -0,92 -0,97 -0,633

-

0,001 0,001 0,001 0,001 0,001

-

32 32 35 57 26 36

25,8% 51,5% 17,4 42,5 15,3 35,3 44,9 (S + I) 7,6 18,5 8,3 20,7

donde, (*) : La relación positiva es porque se estableció con el aprovechamiento

(q). (S, I): Grupos diferenciados con tendencia a la satisfacción (S) y a la

insatisfacción (I); los valores en todos los casos se obtuvieron mediante la técnica del muestreo del trabajo (que antes en este capitulo fue ilustrada), con α= 95% y s= ± 0,1 y solo considerando TIDO (tiempo de interrupción por violación de la disciplina laboral).

(E1) : Establecimiento 08 “Mario Reguera” del Poligráfico “José Maceo”. (E2) : Empresa de ómnibus Girón “Claudio Arguelles” del Ministerio de la

Industria Sideromecanica (SIME). (E3 y E4): Empresas azucareras (ingenios) “José Martí” y “La Demajagua” del

Ministerio del Azúcar (MINAZ).

241

(E5 y E6): Empresas laboratorios farmacéuticos “Dr. Mario Muñoz” y “Saúl

Delgado” del Ministerio de Salud Pública (MINSAP). (-) : No se llegaron a determinar los índices p por obrero. Para dar una idea de lo que significa como reserva de productividad del trabajo esa relación Cs – I3 sin redundar en datos numéricos, asúmase que para cada uno de esos obreros el salario medio promedio mensual es de $ 152, que por las características del tipo de producción el aprovechamiento admisible de la fuerza de trabajo es de 85% y que a los grupos de las empresas corresponden mitad de obreros S y mitad I. Sobre esa base, la reserva solo por concepto salarial (salario pagado por tiempo no trabajado, o por “presencia-ausente”) en E1 sería:

• Grupo I $152/ mes-obrero * 12 meses/ año * 16 obreros = $ 29 184, que significa el fondo salarial asignado. $29 184 ----- 85% X ----- 33% (85% - 51,5 % que fue el I3 obtenido) X= $11 330 que se debieron pagar realmente. $29 184 - $11 330 = $17 854 al año que se le paga indebidamente (por tiempo no trabajado) a esos 16 trabajadores.

• Grupo S $29 184 ------ 85% X ------ 59,2 % (85% - 25,8%) X= $20 325 que se debieron pagar realmente. $29 184 - $20 325 = $8 859 al año que se le paga indebidamente (también por tiempo no trabajado) a los restantes 16 trabajadores. La simple relación matemática antes planteada, evidencia que:

1. Hay una diferencia notable entre la eficiencia económica de un grupo de trabajadores con tendencia a la insatisfacción respecto a otro con tendencia a la satisfacción.

2. En el caso visto, para el grupo insatisfecho, el desaprovechamiento de

la jornada laboral respecto al grupo satisfecho, resulta el doble y también duplicada la repercusión económica negativa.

242

3. En este caso ya tratada la obtención del Cs (véase lo ilustrado en el epígrafe 2.2.1.1) por el método de expertos, es alta la correlación negativa entre la disminución de la satisfacción laboral y el aumento del desaprovechamiento de la jornada con el subsiguiente decrecimiento de la productividad del trabajo.

4. Posee trascendencia económica el aumento de la satisfacción laboral

de los trabajadores.

5. Lo antes reflejado tiene repercusión económica no sólo en incrementos de costos de producción por concepto de salario pagado sin contrapartida económica, sino también en valores dejados de producir.

Debe precisarse de esa experiencia, que aún recibiendo el pago a destajo o por rendimiento, el estado de la normación del trabajo era tan precario, que posibilitaba su cumplimiento aunque se desaprovechara con exceso la jornada laboral. Todo lo anterior evidencia que con el aumento de la satisfacción laboral, hay reducción de la indisciplina laboral, en particular reducción del desaprovechamiento de la jornada laboral con el consiguiente aumento de productividad del trabajo. Como la satisfacción laboral esta referida a “percibir de manera positiva y motivante a la actividad laboral”, entonces la valoración de percepciones de motivos interesa especialmente, para modificar positivamente la situación existente. Esa valoración puede concebirse en dos vertientes:

1. Como motivos que representan a la situación existente actual. Al atender a su ordenamiento se hará concediéndole prioridades su transformación desde el más negativo hasta el más positivo.

2. Como posible medida real y en consecuencia aplicable. Al atender a su

ordenamiento con el fin de transformar la realidad se hará concediéndole prioridad desde el más positivo hasta el más negativo.

Esos motivos posibles o esas medidas igualmente posibles, están referidas a cada uno de los elementos o procesos que conforman la GRH, y se relacionan con los factores (motivos generales) resultantes del consenso de los expertos, tal como se ilustró en el apartado 2.2.1.1. a través del Método de expertos con Kendall W y lista de comprobación en la determinación de la Satisfacción Laboral. Como motivos actuales o como medidas se integrarán a una segunda lista de comprobación que se someterá a las personas objeto de estudio. En la vertiente de valoración de motivos, cada motivo a valorar (concibiéndole su posibilidad real de transformación mediante su respectiva medida) se expone como situación actual existente. Por ejemplo, al nivel de ruido, iluminación en los almacenes, sistema de pago a sueldo, le corresponde la posibilidad real de modificar esos motivos con medidas tales como erradicación

243

del fenómeno de la reverberación mediante paneles, sustitución del sistema de luminarias incandescentes por fluorescentes, y sustitución del sistema de pago a sueldo por pago a destajo individual respectivamente. En la vertiente de valoración de posibles medidas reales, se busca establecer un orden de prioridad en las medidas a aplicar. Las primeras de ese ordenamiento (con valores de más positivos a más negativos), resultan las que más satisfacción ocasionan a los trabajadores. Y de su aplicación deberá obtenerse aumento de productividad por concepto de reducción de tiempos perdidos por indisciplina laboral en lo fundamental. Con tal orientación, el modelo VIS concebido por este autor, que se plantea a continuación, integra las valoraciones de los distintos motivos o medidas para modificarlos, realizadas por los trabajadores en atención a una de las siguientes alternativas: percepción favorable del motivo o medida k (a), percepción indiferente (b) o percepción desfavorable (c). El modelo VIS, que define entonces in fluencia motivacional, es el siguiente: n n n n n

Σ (1) aj + Σ (0) bj + Σ (-1) cj Σ (1) aj + Σ (-1) cj j= 1 j=1 j=1 j=1 j=1 Vi= ---------------------------------------------------------- = ------------------------------------ N N donde, aj: trabajador con percepción favorable sobre el motivo o medida k. bj: trabajador con percepción indiferente sobre ese motivo o medida k. cj: trabajador con percepción desfavorable sobre ese motivo o medida k. N : total de trabajadores del grupo 1 que se somete a la lista de comprobación. i : S, I. VI: valoración de los trabajadores con tendencia a la insatisfacción laboral (grupo I). VS: valoración de los trabajadores con tendencia a la satisfacción laboral (VS). VIS: VS + VI para cada motivo o medida posible, que posibilitan valores de más negativos a más positivos; se interpretan según la vertiente adoptada como los motivos que más insatisfacen hasta los que menos insatisfacen; o como las medidas que más satisfacen y que deberán priorizarse para su aplicación. Deviene indicador de influencia motivacional ya que indican la priorización de motivos a transformar y de medidas a aplicar. (O de no realizarse la

244

diferenciación en grupos S e I, en la expresión anterior toma VIS el lugar de Vi y N es el total de encuestados). Siendo el algoritmo implicado el siguiente:

1. Determine la cantidad k de motivos (o medidas) a valorar.

2. Indicar N del grupo I y N del grupo S.

3. Se determinan a, b y c para cada grupo (S e I) respecto al total de motivos o de medidas.

4. Calcular VS y VI para todos los motivos o medidas en la lista de

comprobación.

5. Hallar VIS (VS + VI) para cada motivo o medida. Si no hay esa diferenciación de grupos S e I, VIS= Vi y N el total de encuestados.

6. Ordenar VIS de modo decreciente de influencia en la insatisfacción

laboral, comenzando por el valor algebraicamente menor. Ese ordenamiento se puede expresar también para VS y para VI.

Se ilustrará tomando una muestra de una lista de comprobación donde se reflejaron 44 motivos. Esa muestra indica los seis más relevantes, definidos en orden de prioridad respecto a su influencia en la insatisfacción laboral. La tabla 5. 12 expresa el modo en que se realizó el procesamiento. 15. Balance entre la carga y la capacidad del flujo (VIS= -1,84). 9. Nivel de ruido (VIS= 1,62). 16. Calidad actual de las normas de trabajo (VIS= -1,31). 7. Interrupciones por falta de materia prima (VIS= -1,24). 3. Concentración de polvo y suciedad en los puestos (VIS= -1,16). 10. Vinculación de la norma a los salarios actualmente (VIS= -1,08) En esa valoración , al realizar el ordenamiento, se comprobó que VIS oscilaba entre -1,84 y 1,92 y le correspondía por tanto ese último valor al motivo clasificado como 44 que sería el de menor influencia en el estado de insatisfacción laboral. La diferenciación de empleados con tendencia a la instasfaccion (I) que conformarían el grupo I, y con tendencia a la satisfacción (S) que conformarían el grupo S responde a convenciones. Así, una vez hallados los Cs, como se procedió en el apartado 2.2.1.1., se puede establecer que quienes puntearan entre 1 y 50 serán I y quienes puntearon entre 51 y 100 serán S. Para dar mayor objetividad a esa clasificación puede acudirse a indicadores tangibles (Cuesta, 1991) y recurrir a la Prueba U de Mann Whitney (Cuesta, 1990, Siegel, 1974) para determinar diferencia significativa entre los grupos configurados.

245

Tabla 5. 12 Procesamiento de los resultados según modelo VIS

Motivo Trabajadores Trabajadores (VS + VI) S I VIS

15 a= 0 a= 0 b= 3 b= 0 -1,84 c=16 c= 13 VS= -0,84 VI= -1,0

9 a= 0 a= 1 b= 4 b= 0 -1,62 c=15 c= 12 VS= -0,784 VI= -0,84

16 a= 4 a= 0 b= 2 b= 2 -1,31 c=13 c= 11 VS= -0,47 VI= -0,84

7 a= 2 a= 1 b= 3 b= 3 -1,24 c=14 c= 9 VS= -0,784 VI= -0,84 N=44

El capítulo 8 comprende el tema de la compensación laboral y la motivación, y ahí se podrán apreciar estas consideraciones en el contexto de las diferentes teorías motivacionales, en particular la defendida por Herzberg que se corresponde en buena medida con esta experiencia.

246

5.5 La productividad del trabajo. Sin trabajo no hay vida social, y sin eficiencia en el trabajo no hay calidad de vida en la sociedad. El estudio de métodos o de procesos de trabajo se constituye en factor determinante de la gestión empresarial, por cuanto es mediante esos procesos que se logra el nuevo valor o valor agregado aportado por el ser humano con su trabajo o “trabajo vivo”. La productividad del trabajo es el indicador sumario que caracteriza la eficiencia del trabajo vivo. En el proceso de trabajo, en tanto proceso de creación de nuevos valores, se relacionan la fuerza de trabajo de la persona, o trabajo vivo (TV), con los medios de producción (instrumentos y objetos de trabajo) que significan trabajo vivo ya materializado, o trabajo pretérito (TP). Ambos tipos de trabajo constituyen el trabajo socialmente necesario (TSN), cuya reducción por unidad producida significa aumento de productividad del trabajo La productividad del trabajo caracteriza el grado de eficiencia del trabajo vivo. Expresa la correlación entre los volúmenes de producción (VP) y los gastos de trabajo, considerando la calidad requerida y los niveles medios de habilidad e intensidad de trabajo existentes en la sociedad. En el análisis de esa definición destacan tres elementos:

1. Eficiencia del trabajo vivo 2. Calidad requerida. 3. Niveles medios de habilidad e intensidad de trabajo existentes en la

sociedad. Eficiencia del TV no significa relegar el TP. El nuevo valor agregado o plusvalor solo es posible con la actividad del hombre. No puede hablarse de productividad de la tierra o de las máquinas (ellas solo transfieren valor, no lo crean o agregan). Eficiencia del TV significa reducción de gasto de tiempo por unidad de valor creado. Calidad requerida significa garantizar el valor de uso. Esto es, que el nuevo producto creado sea funcional o eficaz. Sin calidad no hay productividad. Los niveles medio de habilidad e intensidad del trabajo existentes en la sociedad tienen un carácter histórico, varían entre países. Por intensidad del trabajo se entiende el grado de tensión a que está sometido el trabajador en el proceso de trabajo. Se mide por el gasto de energía física y mental del trabajador en cada unidad de tiempo. La productividad se da cuando la intensidad del trabajo es media o normal vinculada a la habilidad. Hay que discernir bien la relación entre producción y productividad del trabajo, donde interviene el concepto de intensidad del trabajo. Es necesario tener claro que la producción puede aumentar sin que aumente la productividad

247

del trabajo. Para ello bastaría incrementar el número de trabajadores, o aumentar la intensidad de trabajo, o prolongar la jornada laboral. Para ilustrar lo anterior obsérvese la relación expuesta en la figura 5.19: Intensidad del trabajo – producción – productividad del trabajo. Adviértanse los tres casos ejemplificados. En el caso uno, con intensidad media, se tiene un gasto de trabajo de 100 horas creándose 100 unidades físicas de valor, siendo la relación entre el gasto de trabajo o valor y la producción de 100/ 100 = 1,0. En el caso dos, se duplica la intensidad de trabajo (200%), e igualmente se duplican el gasto de trabajo y la producción, siendo la relación entre el gasto de trabajo y la producción 200/ 200= 1,0. Nótese, en ambos casos, que el valor por unidades físicas es de 1,0. Sin embargo, con igual intensidad media que en el caso uno, en el caso tres hay un gasto de tiempo de 100 al cual le corresponde una producción de 200, resultando la relación 100/ 200= 0,5. En el caso tres es donde ha habido reducción del gasto de trabajo por unidad física de producción y, por tanto, es donde se manifiesta la productividad. La productividad es una categoría relativa.

Caso

1

2

3 gasto

100/200= 0,5

200100100%(media o normal)

200/200= 1,0

200200200% (∆)

100/100= 1,0100100


Valorpor u/f

Valor(u/f)

Gasto de W

(tiempo)Intensidad

de W

Fig. 5.19 Relación Intensidad – Producción - Productividad

Para el cálculo del nivel de productividad del trabajo (Pt), en la práctica se diferencian dos tipos: 1. Productividad individual del trabajo (Pti): Pti= VP / TV 2. Productividad social del trabajo (Pts): Pts= VP / TV + TP

248

Existen numerosos métodos para el cálculo del nivel de la Pt, pero bien pueden agruparse en tres fundamentales, cuyas diferencias se manifiestan por los índices a los cuales se recurre al expresar los volúmenes de producción (VP). 1. Método natural: en unidades físicas el VP. 2. Método valoral: en dinero el VP. 3. Método laboral: en horas norma el VP. Y en ellos el gasto de trabajo puede expresarse en trabajadores, obreros, horas, días, salario, entre otros, sin que llegue a hacerse adimensional la Pt.

• Ejemplo de las diversas expresiones en el cálculo del nivel de la Pt en cuanto a gasto de trabajo.

En una mina extraen 500 toneladas de cobre al mes. El total de trabajadores de esa mina es de 125, siendo de ellos 100 obreros. Y esos trabajadores laboraron en el mes 20 000 horas. Determine la productividad del trabajo. Sería, Pti₁= 5000 / 125 = 40 toneladas/ trabajador – mes Pti₂= 5000 / 100 = 50 toneladas/ obrero - mes Pti₃= 5000 / 20 000 = 0,25 toneladas/ hora En el país se ha generalizado, comprendido en el método valoral, el índice del VAB (Valor Agregado Bruto). El VAB comprende “el valor del indicador que expresa el Nivel de Actividad una vez que se le han deducido el Consumo Material y los Servicios Comprados a Terceros. Se determina dividiendo el VAB entre el Promedio de Trabajadores” (MTSS, 2001). Es decir, el VP se identifica con el VAP y se divide entre el promedio de trabajadores para obtener la Pt.

• Consumo Material: Total de materias primas y otros materiales gastados en el proceso de trabajo.

• Servicios Comprados a Terceros: Son lo servicios que se realizan por trabajadores de otras entidades y que se incluyen en la actividad principal, como los mantenimientos, transporte de apoyo, etc.

La dinámica de la productividad del trabajo se expresa mediante la comparación de niveles de productividad, pretendiendo el aumento. Necesario es recordar aquí, que entre los cuatro “resultados” en que está centrado el modelo GRH DPC, la productividad del trabajo junto a los costos eficaces es uno de ellos, en particular su dinámica o comparación, buscándose precisamente el aumento de la productividad del trabajo.

249

“Por aumento de la capacidad productiva del trabajo entendemos un cambio cualquiera sobrevenido en el proceso de trabajo, por virtud del cual se reduce el tiempo de trabajo socialmente necesario para la producción de una mercancía” (Marx, 1973). Esa definición de aumento de productividad del trabajo aportada por Carlos Marx se desglosa en sus interrelaciones en la figura 5.20, donde se indican las interrelaciones del trabajo socialmente necesario (TSN) con el volumen de producción (VP). Hay aumento de productividad del trabajo cuando se reduce el TSN en la producción de una mercancía.

Relación del Trabajo Socialmente Necesario (TSN)

con la producciónVP

Pt = ------------TV + TP

TSN

Fig. 5.20 Reducción del TSN por unidad de producción: aumento de

productividad del trabajo Marx precisaba: “El aumento de la productividad del trabajo consiste precisamente en disminuir la parte del trabajo vivo y aumentar la del trabajo pretérito, pero de tal modo que disminuye la suma total del trabajo contenido en la mercancía, lo que implica la disminución del trabajo vivo en mayores proporciones que el trabajo pretérito”. El análisis de la dinámica de la productividad del trabajo o la comparación de la Pt se realiza:

1. Con el fin de valorar y/o regular el comportamiento de su ritmo. 2. Comparando la Pt alcanzada (Pt₂) o la planificada (Ptp) con la

productividad de un periodo base (Pt₁) o real (Ptr). 3. Teniendo como premisa básica asegurar la uniformidad en los métodos

de cálculo de la Pt.

250

Expresiones utilizadas en la comparación de los niveles de Pt: ∆Pt = (Pt₂ - Pt₁ / Pt₁) * 100 ∆Pt = (Ptp - Ptr / Ptr) * 100 donde, ∆Pt: Variación o dinámica de la productividad del trabajo (en %).

• Ejemplo de comparación o dinámica de la Pt (tabla 5.13): Tabla 5.13 Datos para responder a una comparación de niveles de Pt

Año 2000 2001 • Cantidad de artículos 30 000 32 000 • Salario invertido ($) 10 000 8 000 • Gasto de herramientas y materias primas ($)

¿Cómo se comportó ∆Pt en 2001?

6 000 7 000

-Respuesta: Pt₁= Pt₂₀₀₀ = 30 000 artículos / $10 000 + $6 000 = 1,875 artículos / $ Pt₂ = Pt₂₀₀₁ = 32 000 / 8 000 + 7 000 = 2, 133 artículos / $ ∆Pt = (2,13 – 1,875 / 1,875) * 100 = 13, 76 % (▼TV ▲TP: ▼ TSN) Significándose entre paréntesis, que hubo disminución de trabajo vivo y que aumentó el trabajo pretérito, pero la suma de ambos gastos de trabajo implica reducción del trabajo socialmente necesario reflejado en la mercancía. Los métodos fundamentales en la planificación de la Pt son dos: método general y método por factores 1) Método general: ∆Pt = (Ptp - Ptr / Ptr) * 100

251

Mediante este método no puede distinguirse la influencia de los distintos factores o medidas en el aumento planificado de la Pt. 2) Método por factores: Ip = (AR * 100) / (VPp/Pt1) – AR donde, Ip: Incremento de la Pt planificada de los trabajadores de la entidad, debido a los factores o medidas considerados (en %). AR: Ahorro relativo (convencional) de trabajadores por la acción de cada medida (ARi) considerada: AR=ΣARi A diferencia del método general, en este si pueden distinguirse y cuantificarse las influencias de los diferentes factores o medidas. Para no redundar aquí, puede observarse su ejemplificación en el epígrafe anterior cuando se ilustro sobre la fluctuación laboral. 5.6 Puntos a destacar.

• La organización del trabajo, como sistema de trabajo de la empresa, comprende a los diferentes procesos de trabajo considerando a la vez a la seguridad e higiene del trabajo y las exigencias ergonómicas, con el objetivo de optimizar el trabajo vivo.

• El diseño o rediseño de procesos de trabajo, concebido como espiral

dialéctica de perfeccionamiento empresarial o mejoramiento continuo en aras de la calidad requerida, es definitorio en la eficacia de la GRH.

• En el modelo GRH DPC la organización del trabajo se inserta en el

concepto “tecnología de las tareas”. La tecnología de las tareas abarca a equipos y materiales (componente hard) y el procedimiento de organización (componente soft) que entendiéndola así sería el sistema de trabajo sin el cual no tendría razón la GRH.

• Los mapas organizacionales y los mapas de actividades del proceso o

diagramas de flujos, son de gran interés práctico en el análisis y diseño de los procesos de trabajo.

• Las prioridades de los procesos son relativas, varían en dependencia del

escenario estratégico en que se encuentre la organización. Uno de los criterios más importantes para establecer prioridades es el relativo “al impacto de los procesos en los objetivos principales de la empresa”.

252

• La técnica del Balance de procesos o balance cargas y capacidades, es indispensable en los diseños de procesos de trabajo, garantizando el funcionamiento armónico de la producción junto a los recursos materiales y humanos que intervienen.

• Las malas condiciones de trabajo son antieconómicas, extremadamente

antieconómicas. Son decisivos en la preservación de la salud y el bienestar de los trabajadores, así como en la productividad del trabajo, los niveles permisibles o de confort de iluminación, ruido, ventilación, temperatura... y ¡limpieza!

• El estudio de tiempos exige del establecimiento de una estructura que

comprenda una clasificación de los tiempos a analizar, la “Estructura de la jornada laboral”, permitiendo los análisis de tiempos para la determinación del Aprovechamiento de la jornada laboral (AJL), así como en la determinación de las normas de trabajo.

• Por disciplina laboral, se entiende el cumplimiento de los objetivos del

cargo o puesto de trabajo en correspondencia con los objetivos de la empresa, atendiendo a un conjunto de normas y procedimientos dados por la cultura organizacional establecida. El total de tiempo perdido por afectación de la disciplina laboral se identifica como TIDO, y sus distintos índices o conceptos de pérdidas deberá ser estudiados detenidamente en aras del incremento del AJL y la productividad del trabajo.

• La productividad del trabajo caracteriza el grado de eficiencia del trabajo vivo. Expresa la correlación entre los volúmenes de producción (VP) y los gastos de trabajo, considerando la calidad requerida y los niveles medios de habilidad e intensidad de trabajo existentes en la sociedad.

• La dinámica de la productividad del trabajo se expresa mediante la

comparación de niveles de productividad, pretendiendo el aumento. “Por aumento de la capacidad productiva del trabajo entendemos un cambio cualquiera sobrevenido en el proceso de trabajo, por virtud del cual se reduce el tiempo de trabajo socialmente necesario para la producción de una mercancía” (Marx, 1974).

5.7 Ejercicios. -Ejercicios de autoevaluación: 1. ¿Qué son los procesos de trabajo? 2. ¿Cuáles son el objeto y el objetivo fundamental de la organización del trabajo? 3. ¿Dónde se ubica la organización del trabajo en el modelo GRH DPC?

253

4. ¿En qué consisten los mapas organizacionales? 5. ¿En qué consisten los mapas de actividades de procesos o diagramas de análisis de procesos? 6. ¿En dependencia de qué razón fundamental varía la prioridad o importancia de los procesos de trabajo? 7. ¿Cómo son las malas condiciones de trabajo y cómo influyen en la productividad del trabajo? 8. ¿Qué se entiende por disciplina laboral? 9. ¿Qué es la productividad del trabajo? -Ejercicios de reflexión: 10. Realice un Mapa de relaciones en su empresa o en una de sus áreas, y seguidamente un Mapa de procesos interfuncional. 11. Realice un Mapa de actividades de un proceso de su empresa a través de un Diagrama de recorrido. 12. Aplique en su empresa o en una de sus áreas la Encuesta sobre las condiciones de trabajo y seguridad e higiene ocupacional. Reflexione sobre sus resultados. 13. Después de aplicada la técnica del Examen Critico a uno de sus procesos de trabajo, realice el Balance de cargas y capacidades. Reflexione sobre sus resultados “Antes-Después” del rediseño de procesos y del balance. 14. Del proceso descrito en la figura 5.20 se necesita responder a la demanda de 800 000 unidades en el año 2005. Determine la cantidad de trabajadores y equipos necesarios para satisfacer dicha demanda, así como la variación de la productividad del trabajo planificada respecto al año 2004, haciendo a su vez las inferencias ergonómicas de las mediciones, poseyendo los datos que siguen.

254

1

2

3

1

4

NP= 20 u/h; Ne= 2

NP= 25 u/h; Ne= 1

NT= 0,20 h/u; Ne= 4

5% defectuoso

NP= 10 u/h; Ne=6

10% defectuoso

Manual; NP= 10 u/h

2

1

5

Materias primas

Fig. 5.20 Descripción del proceso de trabajo.

a) En el taller correspondiente se laboran 8 horas por turno, 2 turnos por día y 250 días al año.

b) Los equipos debido a mantenimiento externo permanecen inactivos en el

año laborable durante un periodo de 15 días.

c) Cada equipo es atendido por un trabajador.

d) En cada inspección laboran dos técnicos por turno.

e) En 2004 se logro una producción de 200 000 unidades con un total de 90 trabajadores.

f) El ruido emitido en las operaciones 1 y 2 es constante, habiendo

provocado quejas de los trabajadores, por lo cual se realizaron las mediciones siguientes: F (Hz) 125 250 500 1000 2000 4000

L (db) 87 83 94 80 75 74

g) En el puesto de trabajo que le corresponde a la operación 5, se tomaron mediciones microclimáticas, alcanzándose los resultados siguientes:

Ts= 39 oC tg= 40 oC Pva= 24 hPa Va= 0,3 m/ s

Hr= 25% tbh= 37 oC M= 110 W/ m²

255

h) En la inspección 2 se verifican marcas de un grueso mayor de 5 mm, con contraste mediano.

-Ejercicio de caso:

• Organización del trabajo en mi empresa En este caso se reflejará la organización del trabajo (incluyendo aspectos de seguridad e higiene ocupacional y ergonomía) de una empresa o área de la misma, contrastando el “Antes y Después” del Balance de proceso realizado y las condiciones de trabajo mejoradas. Ese contraste debe ofrecer datos sobre el nuevo Aprovechamiento de la jornada laboral, la Fluctuación laboral y la dinámica de la Productividad del trabajo.

1. ¿Cuál es el Diagrama de análisis del proceso (OTIDA), antes y después del Balance?

2. ¿Cuál es el Diagrama de recorrido del proceso, antes y después del Balance?

3. ¿Qué resultados arrojó la aplicación de la Encuesta sobre las condiciones de trabajo y seguridad e higiene ocupacional?

4. ¿En qué consistieron las mejoras de seguridad e higiene y ergonomía propuestas?

5. ¿Cuál fue la capacidad del “cuello de botella” que se detectara? 6. ¿Qué número de empleados y equipos alcanzó después del Balance y

cuáles fueron los aprovechamientos (AJL y AC) respectivos? l 7. ¿Qué efecto económico por Fluctuación laboral tenía su empresa? 8. ¿Cómo habrá de comportarse, o cómo se comporta actualmente

después del Balance, la productividad del trabajo en su empresa? Capítulo 5. La organización del trabajo en la GRH. 5.1 Introducción. Objetivos:



256

La organización del trabajo, como sistema de trabajo de la empresa, comprende a los diferentes procesos de trabajo considerando a la vez a la seguridad e higiene del trabajo y las exigencias ergonómicas, con el objetivo de optimizar el trabajo vivo. El diseño o rediseño de procesos de trabajo, concebido como espiral dialéctica de perfeccionamiento empresarial o mejoramiento continuo en aras de la calidad requerida, es determinante en la eficacia de la GRH. La organización del trabajo trata la relación entre las personas y los medios de producción en determinado ambiente laboral, con el objetivo de optimizar el trabajo vivo (fuerza de trabajo) o la estructura humana de la organización laboral. En el proceso de trabajo, en tanto proceso de creación de nuevos valores, se relacionan la fuerza de trabajo de la persona (trabajo vivo) con los medios de producción (instrumentos y objetos de trabajo) que significan trabajo vivo ya materializado o trabajo pretérito. Ambos tipos de trabajo constituyen el trabajo socialmente necesario, cuya reducción por unidad producida significa aumento de productividad del trabajo. El mejoramiento de los procesos de trabajo, de los tiempos de trabajo, de la disciplina laboral y de la productividad del trabajo constituyen elementos fundamentales de la optimización del trabajo vivo, que serán tratados en el desarrollo de este capitulo. En su devenir histórico, desde sus orígenes en los estudios sobre movimientos y tiempos que realizara el economista e ingeniero mecánico Frederick Winslow Taylor a fines del siglo XIX en EE.UU., la organización del trabajo se ha identificado con denominaciones tales como Administración Científica, OCT (Organización Científica del Trabajo), Estudio del Trabajo y Ergonomía Ocupacional más recientemente. Como pilar tecnológico de la GRH, la organización del trabajo es proceso o actividad clave a priorizar. Inmanente a la organización del trabajo es el estudio de tiempos, base del valor en tanto tiempo socialmente necesario invertido. E inmediatamente después se aborda la disciplina laboral, cuya expresión en valor también se traduce en tiempo. La productividad del trabajo es el último tópico tratado en este capítulo, considerada indicador sumario por excelencia del trabajo vivo. 5.2 Procesos de trabajo. En el modelo GRH DPC la organización del trabajo se inserta en el concepto “tecnología de las tareas”. La tecnología de las tareas abarca a equipos y materiales (componente hard) y el procedimiento de organización (componente soft) que entendiéndola así sería el sistema de trabajo sin el cual no tendría razón la GRH. La “tecnología de las tareas” se manifiesta a través del conjunto de procesos de trabajo. Los procesos de trabajo son considerados como un conjunto de actividades interrelacionadas que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. O lo que es igual en términos de Michael Hammer y James Champy: “como un conjunto de actividades que recibe uno o más input

257

y crea un producto de valor para el cliente” (Hammer y Champy, 1994; Hammer, 1997). Esos procesos de trabajo, en aras de la calidad excelente que se precisa en esta época, exigen el mejoramiento continuo, condición para la búsqueda permanente del aumento de la productividad del trabajo. En la “tecnología de las tareas” comprendemos el sistema de trabajo (organización del trabajo del personal incluyendo las condiciones de trabajo y la seguridad e higiene junto a las exigencias ergonómicas) y el sistema logístico (organización de la producción, el aprovisionamiento y la distribución). En la práctica empresarial no suelen presentarse esos linderos y se trata del “sistema de trabajo”. A veces ocurre que el aprovisionamiento y la distribución corren completamente por otra entidad que es subsidiaria (outsourcing o “terciarizacion”). No obstante lo anterior, de todos modos, lo que sí es común y no tiene lindero con su presencia, es el personal o los recursos humanos en la “tecnología de las tareas” abarcando a equipos y materiales (hard) y el procedimiento de organización (soft), expresa en el conjunto de procesos de trabajo, que comprendiéndola así sería el sistema de trabajo sin el cual no tendría razón la GRH. 5.2.1 Técnicas de análisis y diseño. Son recurridas un conjunto de técnicas para el análisis y proyección de los procesos de trabajo. En la práctica se va, primero, al registro del sistema de procesos y funciones y, segundo, a las particularidades (actividades) de esos procesos. Así, son recurridos, primero, los Mapas organizacionales y, después, los Mapas de actividades de los procesos o Diagramas de análisis de procesos, para analizar en detalles sus actividades. Con posterioridad, en la proyección o diseño, se consideran especialmente las técnicas del examen crítico, del balance de carga y capacidades y de seguridad e higiene ocupacional y ergonomía, junto a las propias técnicas de análisis y registro para configurar el “Antes” y “Después” del diseño implantado. Para ilustrar las técnicas de análisis y registro de los procesos se atenderá a la estructura siguiente:



Mapas de actividades del proceso o Diagramas de flujos o procesos: • Diagrama OTIDA • Diagrama OPERIN

258

• Diagrama de recorrido

ClientesClientes

11

22

33

44

55

MERCADOMERCADO

Elementos del Mapa de Relaciones

Leyenda:

1: Clientes

2: Productos / Serv icios (OUPUT)

3: INPUT activ ador, que se conv ierte en OUTPUT f inal

4: Procesos clav e: transf orman sus INPUT en OUPUT

5: INPUT clav es (RH, materiales, tecnología, etc.)

Fig. 5.1 Los cinco elementos esenciales del Mapa de Relaciones

Entre los Mapas Organizacionales: El Mapa de Relaciones se concentra en las relaciones generales, amplias y entre procesos y funciones (figura 5.1). El Mapa de Procesos está enfocado hacia el detalle paso a paso. Si se necesita conocer el marco en que tiene lugar el trabajo se precisa del primero. Cuando se desea conocer cómo se lleva a cabo el trabajo se emplea el segundo.

259

Ejemplo de Mapa de RelacionesMAPA DE RELACIONES AGRUPANDO EL MACRO PROCESO “GERENCIA DE CENTRO”

Diagnostico y tratamientoDiagnostico y tratamiento

Recepción Recepción

Aseguramiento Aseguramiento

Gerencia Gerencia

..

Clientes

EXTRANJEROEXTRANJERO

NACIONALNACIONAL

EconomíaEconomíaCOMPRASCOMPRAS

CLIENTE: INPUT ACT IVADOR

Seguridad ProtecciónSeguridad Protección

Fig. 5.2 Mapa relacionando procesos y sus funciones agrupados en un macroproceso

A través del Mapa de Relaciones se pueden apreciar todos los procesos que integran la organización (figura 5.2). Después se acude a los mapas de procesos.Los Mapas de Procesos muestran las actividades consecutivas en cada posición, incluidas en el proceso de transformación del input en output, uniendo salidas y entradas, convirtiendo los pasos en un proceso de análisis y mejoramiento, incluyendo clientes internos y externos. Sin embargo, es necesario establecer prioridades en el estudio y mejoramiento de los procesos. Las prioridades de los procesos son relativas, varían en dependencia del escenario estratégico en que se encuentre la organización. Uno de los criterios más importantes para establecer prioridades es el relativo “al impacto de los procesos en los objetivos principales de la empresa” (Galloway, 1998). La tabla 5.1 refleja un ejemplo de la aplicación de la técnica de la Matriz de selección de procesos, cuya Instrucción se refiere seguidamente. Puede apreciarse en esa matriz, como el proceso c es el de mayor impacto (suma: 22) sobre los objetivos principales de la empresa. Les continúan, en orden de ponderación en el impacto, los procesos a y d, que logran sumas de 14 y 13 respectivamente.

Tabla 5.1 Matriz de selección de procesos

260

Procesos ► Principales objetivos de la empresa ▼

a.

b.

c.

d.

e.

f.

g.

h.

1. Lograr la ejecución en tiempo y con los parámetros de calidad requeridos de la inversión en la Planta XP

3 2 5 5 5 3 1 1

2. Ubicar en los mercados caribeños y de la América Central, los productos con denominación del tipo BX-2, LH-2 y LH-3, junto a sus servicios de mantenimiento

4 1 5 5 1 1 2 2

3. Alcanzar la necesaria formación de los recursos humanos en mantenimiento BX, logrando certificar el área correspondiente según la ISO 9001: 2000

4 4 5 1 3 3 1 1

4. Realizar el 85% de las reparaciones según plan para garantizar un aprovechamiento del 90% de la capacidad instalada

2 2 3 1 1 4 4 1

5. Realizar la comercialización del know-how relativo al mantenimiento en los productos con denominación del tipo BX y BX9

1 2 4 1 1 1 1 1

Suma ► 14 11 22 13 11 12 9 6

• Instrucción: Pondere cada proceso en relación a cada objetivo empresarial, asignando a cada uno un valor entre 5 (el proceso tiene un gran impacto sobre el objetivo empresarial) y 1 (el proceso tiene muy poco impacto sobre el objetivo empresarial). Trabaje por filas, horizontalmente. Tómese su tiempo para reflexionar, y a la vez compare los distintos procesos para estimar con mayor precisión su ponderación. Finalmente, sume cada columna. Esa suma indicará el ordenamiento alcanzado por cada uno de los procesos, según su nivel de impacto.

Para conformar esa matriz se recurre a un conjunto de expertos, o bien al consejo de dirección de la organización laboral en cuestión. El requerimiento principal para alcanzar la referida matriz, es el dominio por parte de los expertos, tanto de los objetivos principales de la institución como de las características de los distintos procesos de trabajo. Se procede entregándole a cada uno de los expertos una hoja con la matriz, similar a la reflejada en la tabla, junto a una leyenda donde se identifiquen o nominen los procesos de trabajo según las letras que les correspondan. Finalmente, el número correspondiente a cada celda se decide mediante la moda o la mediana del conjunto de ponderaciones o matrices ofrecidas por el conjunto de expertos participantes.

261

El establecimiento de tales prioridades, bien puede conducirnos al mejoramiento continuo de procesos clave o de procesos estratégicos (son relativas las clasificaciones), decisivos en la eficaz y eficiente GRH. Esas prioridades cambian, necesario es tenerle muy en cuenta, en dependencia de los diferentes escenarios estratégicos a los que se enfrenta la empresa y su entorno. Los Mapas de Proceso Interfuncionales (figura 5.3) y los Mapas Lineales de Procesos (figuras 5.4 y 5.5), tienden a preceder los análisis detallados sobre las “distintas actividades” que bien reflejan los Mapas de Actividades de Procesos o Diagramas de Análisis de Procesos, como los Diagramas OTIDA, OPERIN y de Recorrido.

Ejemplo de Mapa de Proceso Interfuncional

Cliente

Contabilización de Medios e Insumos (Segmento de Proceso)

Con

tabi

lidad

Pro

duc c

ión

Co m

erci

al

Producto

Elaboraciónde reporte

Recepción yanálisis de

consistencia

Reporte deGastos

Procesamientode información

NÓTESE QUE ESTAACTIVIDAD SE ENCUENTRAEN OTRA FUNCIÓN PEROPERTENECE AL PROCESO

DE CONTABILIZACIÓN

FUNCIÓN 1

FUNCIÓN 2

FUNCIÓN 3

FUNCIÓN…

N

Fig. 5.3 Mapa del proceso de Contabilización de Medios e Insumos reflejando

las interrelaciones de sus funciones

262

Recepción y Almacenaje

Solicitud de Compra Área X

Contactar ProveedorContactar Proveedor

¿Tiene el Producto?¿Tiene el

Producto?

SI

NO

Confirma:


Confirma:


¿Todo Ok?

¿Todo Ok?

SI

NO

Otro

TELÉFONOPERSONAL

TELÉFONOPERSONAL

TELÉFONOPERSONAL

TELÉFONOPERSONAL

SOLICITUD

Fig. 5.4 Ejemplo de Mapa Lineal de Proceso

LÍMITES Representan la primera y la última actividad del proceso, puede ser aquella que los empleados ejecutan o la que provoca el accionar del proceso, es decir la que reali za el Cliente. Por ejemplo, en el primer caso Bienvenida, en el segundo caso Llegada del Cliente. También se emplea para establecer enlaces entre procesos.

ACTIVIDADACTIVIDAD Son aquellas acciones que aportan valor al producto, directa o indirectamente, o aquellas que resultan necesarias para apoyar el buen funcionamiento del proceso, incluyendo la dirección

¿ ?¿ ?

SI

NOPreguntas o “puntos” de decisión para el enlaces de todas las alternativas de trabajo. Sirven, además, para establecer puntos de control o inspección del resultado que se va obteniendo en el desarrollo del proceso.

INPUT / OUTPUT

Input: entradas al proceso, insumos, pedidos, solicitudes y similares.

Output: producto o servicio que resulta de la transformación de las entradas.

Saetas de orientación del f lujo, indican el sentido del mismo.

Interrupción en el diagrama, para facilitar la representación en cuartillas

LEYENDA:

DIAGRAMA

DE BLOQUES

O

MAPA LINEAL

DE PROCESOS

Fig. 5.5 Significación de los símbolos del Mapa Lineal de Procesos

263

El Diagrama OTIDA, flujograma, cursograma o diagrama de análisis del proceso, consiste en mostrar la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda. Puede tomar como base u objeto a seguir, a la materia prima, o al material, o al equipo o maquinaria, o al empleado. Los Diagramas de análisis del proceso (figura 4.6), constituyen una importante técnica cuya simbología OTIDA significa lo siguiente:

: Operación. Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Significa la transformación física, química ó biológica del objeto; o lo que es igual, el "valor añadido" al producto o servicio ofrecido. En términos del Just in Time (Hay, 1992) es la actividad que debe predominar, pues las restantes del OTIDA constituyen "desperdicios" o no añadidoras de valor. : Transporte. Indica el movimiento de los materiales, equipos y trabajadores de un lugar a otro.

: Inspección. Indica que se verifica la calidad, cantidad o ambas.

: Demora. Indica espera en el desarrollo de los hechos o actividades: por ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentáneo de cualquier objeto hasta que se necesite. : Almacenamiento. Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde se lo recibe o entrega mediante alguna forma de autorización o donde se guarda con fines de referencia.

: Actividad combinada. Indica operación e inspección. En la figura 5.6 se expresan las convenciones principales que rigen los flujogramas. Las entradas a las líneas o flujos se indican con flechas por la izquierda, y las salidas y reprocesos con flechas por la derecha. Las distintas actividades se numeran atendiendo a la secuencia en que aparecen, iniciando esa numeración por la primera línea o parte del flujo principal en el orden de derecha a izquierda, terminando con la línea de conjunción. El Diagrama OPERIN, que se refleja más adelante, es una técnica similar al diagrama de análisis del proceso, pero sólo expresa las operaciones e inspecciones del proceso (de ahí su denominación), contribuyendo a sintetizar la expresión del flujo, además, a los efectos de concentrar datos necesarios para los balances o análisis de cargas y capacidades.

1

264

Fig. 5.6 Diagrama de análisis del proceso o cursograma

El Diagrama de Recorrido u OTIDA en planta, es otra técnica de importancia y refleja el recorrido del objeto de trabajo, posibilitando una visión espacial o de distribución en planta indicando áreas, puestos, equipos y divisiones constructivas, donde puede apreciarse en los detalles que se requieran el flujo o proceso desde el aprovisionamiento hasta la distribución pasando por el proceso productivo o de servicio propiamente. Ese Diagrama de Recorrido hecho a escala, permite analizar las distancias de los recorridos actuales, sus tiempos y los contrastes con los proyectados, de modo que por su optimización pueden reducirse costos por concepto de personal, puestos, áreas y condiciones de trabajo relativas a luminarias, ventiladores, etc. La figura 5.7 muestra un Diagrama de Recorrido reflejando un método o proceso de trabajo.

265

Fig. 5.7 Diagrama de recorrido

Una vez registrado el flujo o proceso de trabajo mediante alguno de los mapas o diagramas referidos, para pasar a la etapa de análisis que debió conducir a la proyección del nuevo proceso, la técnica del Examen Critico es a la que más recurrimos. Esa técnica comprende la secuencia de elementos a considerar y los objetivos tal como sigue: el PROPÓSITO para el que se emprenden ELIMINAR el LUGAR donde tales activida- COMBINAR la SUCESIÓN en que des con el ob- ORDENAR DE NUEVO la PERSONA por la que jetivo de o SIMPLIFICAR los MEDIOS por lo que tales actividades Las preguntas esenciales que conforman el Examen Critico respecto a sus elementos y secuencias son: PROPÓSITO: ¿Qué se hace? ¿Por qué se hace? ¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Qué debería hacerse? SUCESIÓN: ¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace entonces? ¿Cuándo podría hacerse? ¿Dónde debería hacerse?

266

LUGAR: ¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace allí? ¿En qué otro lugar podría hacerse? ¿Cuándo debería hacerse? PERSONA: ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona? ¿Qué otra persona podría hacerlo? ¿Quién debería hacerlo? MEDIOS: ¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace de ese modo? ¿De qué otro modo podría hacerse? ¿Cómo debería hacerse? Es necesario advertir que el Examen Crítico lo usamos tanto para el análisis del método de trabajo en su acepción amplia de flujo o proceso de trabajo, como en su acepción estrecha relacionada con los puestos de trabajo. Aplicado en los estudios de puestos, es una técnica muy efectiva para el mejoramiento y la elaboración de los perfiles de cargo o profesiogramas. En esta determinante actividad para la GRH que es la proyección de la “tecnología de las tareas”, o la proyección de los sistemas de trabajo, es imprescindible reconocer este planteamiento referido por un estudioso, y que debe su expresión al investigador W.T. Short (1959): “Demasiados sistemas para mejorar las operaciones no toman en consideración el hecho de que un método no es bueno, a menos que el operador piense que lo es.” (Tannembaum, 1968) -subrayado nuestro. Especialmente en los balances de los procesos de trabajo, esa participación es imprescindible. Resulta que la implicación o involucramiento de los empleados en la gestión, es vital. Ella implica un proceder consecuente. Con mucha razón Hammer y Champy (1994) apuntaron que la autoridad del empleado es una consecuencia inevitable de los procesos rediseñados. Los procesos de trabajo no se pueden rediseñar hoy sin facultar a los trabajadores. Y el hecho de facultar constituye una significativa estimulación o compensación laboral para ellos, para su autoestima y realización personal. Por todo lo anterior, si se quiere éxito (y apréciese aquí una vez más el carácter sistémico de la GRH), en la contratación de los empleados, ya no basta examinar únicamente la formación de los que solicitan empleo, su capacitación y habilidades; entra en juego su personalidad toda: ¿Tienen iniciativa? ¿Tienen autodisciplina? ¿Están motivados para hacer lo que demanda el cliente? La competencia laboral, a la que se dedica el capitulo siguiente, comprende ese todo holístico o integral de la persona.

267

El cliente: (tanto interno como externo): razón de la existencia hoy de la empresa, y razón para diseñar los sistemas de trabajo que deberán estar en función de ellos: esa concepción es insoslayable a la GRH de nuestros días. Para hacer verdadera la participación, hay que facultar, hay que dar autoridad a los empleados y confiar; ellos tienen que sentir que han conformado el sistema de trabajo y que es bueno. Ilustra el siguiente hecho narrado por Hammer y Champy (1994). El huésped de un hotel se acercó al portero y se quejó de que le habían robado su radiocasete del automóvil en el garaje del hotel. El portero, facultado para servir a los clientes, le preguntó cuánto le había costado, lo llevó al mostrador de la recepción y le ordenó al empleado: “Entréguele a este caballero 150 dólares”. Todo el mundo se quedó con la boca abierta, y el cliente muy satisfecho. Dos semanas después, el gerente general recibió una carta de ese cliente, en la cual le explicaba que había encontrado su radiocasete en el maletero del automóvil. Acompañaba un cheque por valor de 150 dólares. La posdata de la carta decía: “Nunca en mi vida volveré a hospedarme en un hotel que no sea de la cadena de ustedes”. 5.2.2 Balance de procesos. El proceso de trabajo, en tanto flujo, significa el camino que sigue la materia prima desde que llega a la fábrica hasta que se obtiene el producto terminado y está vinculado a la tecnología de fabricación. El flujo debe garantizar el funcionamiento armónico, balanceado, de la producción junto a los recursos materiales y humanos que intervienen. En el abordaje de este tema asociado a la proyección o diseño de los procesos de trabajo, por su didáctica, se recurrirá a la conducción metodológica desarrollada por el Profesor Juan Marsán (2004), definiendo las variables que intervienen, diferenciando con posterioridad los dos enfoques fundamentales de balance, así como los pasos que estos comprenden.

Carga Capacidad Contenido total de trabajo asignado a la actividad “i”

≈

Posibilidad que tiene la actividad “i” de absorber ese contenido total

El trabajo que debe hacerse en la actividad “i”

≈ El trabajo que puede hacerse en la actividad “i”

Carga total de trabajo asignada a la actividad “i” (QT i)

≈ Capacidad total que tiene la actividad “i” (CT i)

Fig. 5.8 Acepciones en la relación carga y capacidades

268

Balance de carga y capacidad: Un proceso está balanceado cuando todas sus actividades tengan aproximadamente (≈) la misma capacidad total. La figura 4.8 refleja las diferentes maneras en que puede expresarse este concepto. Carga: contenido de trabajo que debe hacerse en cada parte o actividad del proceso, condicionada por la capacidad. Capacidad: es lo máximo que puede hacerse en cada parte o actividad del proceso.

• Cálculo de las capacidades -CAPACIDAD REAL UNITARIA: Cri La capacidad real unitaria (Cri) expresa el trabajo que puede hacer un equipo en un período de tiempo dado, lo máximo que puede hacer de acuerdo a su estado técnico, afectado por el tiempo de mantenimiento, reparaciones y/o requerimientos tecnológicos Cri = FTi donde, Cri: Capacidad real unitaria del equipo. FTi: Fondo de tiempo disponible (minutos, horas o días). FTi= FTL (1 – K) donde, FTL: Fondo de tiempo laborable según el régimen de trabajo normado (minutos, horas o días). K: Coeficiente de mantenimiento y otros. -CAPACIDAD REAL UNITARIA EN ACTIVIDADES ESPECIALIZADAS Cri= FTi / NTi , Cri= FTi * NPi donde, Cri : Capacidad real unitaria del equipo i. FTi: Fondo de tiempo disponible (minutos, horas o días). NTi: Norma de tiempo por unidad (minutos/unidad, horas/unidad).

269

NPi: Norma de producción (unidad/minuto, unidad/hora -CAPACIDAD TOTAL: CTi (de una actividad del proceso) La capacidad total (CTi) es la sumatoria de las capacidades reales unitarias de todos los equipos que realizan la misma actividad. Incluye a todos los equipos disponibles, aunque estén en reparación o en fase de montaje. Si las Cri de los equipos son iguales: CTi= Cri * Nei Si las Cri de los equipos son diferentes: Ne CTi= ∑ Cri i = 1 donde, Nei: Número de equipos en la actividad i. -ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES DE PRODUCCIÓN El análisis de las capacidades de producción se realiza atendiendo a los factores que determinan la magnitud y el nivel de utilización de esas capacidades. La magnitud:

• El nivel de la tecnología. • La cantidad de equipos y la magnitud de las áreas productivas. • Régimen de trabajo normado. • Diseño y características del producto • Calidad y composición normada de la materia prima. • La especialización • Indicadores de rendimiento de los equipos y áreas. • Duración óptima de la temporada • La organización de la producción

El nivel de utilización:

• La eficiencia de ATM • Régimen de trabajo normado • La demanda • La disponibilidad de la fuerza de trabajo • La calificación de los trabajadores y su estimulación. • Coeficiente de disposición técnica de los equipos. • Cumplimiento promedio de las normas

270

• La eficiencia de la dirección • La estabilidad de la fuerza de trabajo

-CAPACIDAD REAL UNITARIA DEL TRABAJADOR: Crti En actividades manuales: En actividades manuales especializadas: Crti= FTTi Crti= FTTi / NTi FTTi= FTLi (1 – K) Crti= FTTi * NPi donde, Crti: Capacidad real del trabajador i. FTTi: Fondo de tiempo disponible (minutos, horas, días). En un solo turno. FTLi: Fondo de tiempo laborable (minutos, horas, días). En un solo turno. K: Coeficiente de ausentismo. NTi: Norma de tiempo (minutos/unidad, horas/unidad). NPi: Norma de producción (unidad/minuto, unidad/hora).

• Balance del proceso -DETERMINACION DE LA CANTIDAD DE EQUIPOS: Nei Carga total asignada a la actividad i (QTi), estando aproximadamente igual o armonizada con la Capacidad total que tiene la actividad i (CTi), entonces se manifiesta el Balance del proceso. Entonces tenemos que si: QTi > CTi : No se cumple el plan QTi < CTi : Capacidades subutilizadas QTi = CTi : Proceso balanceado Nei= QTi / Cri donde, Nei: Cantidad de equipos en la actividad i -DETERMINACION DE LA CANTIDAD DE TRABAJADORES: Nti Nti= QTi / Crti

271

En actividades mecanizadas el número de trabajadores depende del número de equipos necesarios de acuerdo a la demanda, del número de trabajadores por equipos y de los turnos de trabajo. Si la relación de trabajador a equipo es de uno, entonces: Nti = Ne: para un turno de trabajo. Nti = 2Ne: para dos turnos de trabajo. Nti = 3Ne: para tres turnos de trabajo. Esencialmente el balance de procesos se realiza bajo dos enfoques: 1. Según el punto limitante (Teoría de las restricciones). 2. Según la demanda del cliente (Filosofía “Justo a Tiempo”). -BALANCE SEGÚN EL PUNTO LIMITANTE, “CUELLO DE BOTELLA” O RESTRICCIONES DEL PROCESO. “Cuello de botella”: es aquella actividad cuya capacidad total es la que condiciona la capacidad total del proceso (CTp). Es necesario apuntar que la definición de la capacidad productiva por el "cuello de botella" puede constituir una desestimulación al verdadero aprovechamiento de la capacidad, si no se tiene clara la concepción de que el "cuello de botella" como capacidad limitante lo pone el punto fundamental, entendido como tal el equipo (para el caso de un área o taller) o el área o taller (para el caso de la empresa) en que se emplea el mayor gasto y requiere de mayores inversiones o emplea la tecnología característica en la obtención del producto acabado (Acevedo et al.,1996) . Reglas:

4. Cuando no hay entradas o salidas de productos al proceso el “cuello de botella” es la actividad que tiene la menor capacidad total.

5. Cuando hay entradas o salidas de productos al proceso hay que analizar “actividad por actividad” para detectar donde se encuentra el “cuello de botella”.

6. En un proceso son “cuello de botella” todas aquellas actividades que están utilizadas al 100% de sus capacidades totales.

Pasos:

9. Realizar el diagrama OTIDA u OPERIN 10. Calcular el fondo de tiempo disponible de equipos y trabajadores 11. Calcular las capacidades reales unitarias de equipos y trabajadores 12. Calcular las capacidades totales de los equipos 13. Determinar el “cuello de botella” y la capacidad total del proceso 14. Determinar la carga que llega a cada actividad del proceso. 15. Calcular el número de equipos necesarios en cada actividad y el

aprovechamiento de las capacidades instaladas. 16. Calcular el número de trabajadores necesarios en cada actividad y el

272

aprovechamiento de la jornada laboral. -BALANCE SEGÚN LA DEMANDA DEL CLIENTE. Pasos:

7. Realizar el diagrama OTIDA u OPERIN 8. Calcular el fondo de tiempo disponible de equipos y trabajadores 9. Calcular las capacidades reales unitarias de equipos y trabajadores 10. Determinar la carga para cada actividad partiendo de la

demanda del cliente 11. Calcular el número de equipos necesarios en cada actividad y

su aprovechamiento. 12. Calcular el número de trabajadores necesarios en cada actividad y

su aprovechamiento.

• Ejemplos -BALANCE SEGÚN EL “CUELLO DE BOTELLA”. Un proceso consta de las actividades que se reflejan en la figura 5.9.

1

2

3

1

4

Entrada

NP= 10 u/h; Ne= 2

NP= 15 u/h; Ne= 1

NT= 0,17 h/u; Ne= 4

5% defectuoso

Manual; NP= 8 u/h

Figura 5.9 Diagrama OPERIN del proceso de trabajo

273

La empresa trabaja 2 turnos por día, 8 horas por turno, 260 días al año, y se considera un 5% como coeficiente de mantenimiento. Cada equipo es atenido por un trabajador. No se considera ausentismo en los trabajadores. En la inspección trabaja un técnico en cada turno. Determine la máxima capacidad que tiene el proceso y cuantos trabajadores necesitaría. Solución: 1. Realizar el Diagrama OTIDA u OPERIN. Dato. 2. Cálculo de FTi y FTTi. FTi= FTLi (1 – K) FTLi= 260 dias/ año-equipo * 2 turnos/ dia * 8 horas/ turno = 4 160 horas/ año-equipo Fti= 4 160 (1 – 0,05) = 4 160 (0,95) = 3 952 horas/ año-equipo. FTTi= FTLi (1 – K) FTTi= 260 dias/ año-trabajador * 1 turno/ dia * 8 horas/ turno. = 2 080 horas/ año-trabajador. 3. Cálculo de las capacidades reales unitarias de los equipos (Cri) y de los trabajadores (Crti). Cri= FTi / Nti o Cri= Fti * NPi Cr₁= 3 952 h/ año-equipo * 10 u/ h = 39 520 u/ año-equipo Cr₂= 3 952 h/ año-equipo * 15 u/hora = 59 280 u/ año-equipo

274

Cr₃= 3 952 h/ año-equipo / 0,17 h/ u = 23 247 u/ año-equipo Crt₄= 2 080 h/ año-trabajador * 8 u/ h = 16 640 u/ año-trabajador 4. Cálculo de las capacidades totales de los equipos (CTi) CTi= Cri * Nei CT₁= 39 520 u/ año-equipo * 2 equipos = 79 040 u/ año CT₂= 59 280 u/ año-equipo * 1 equipo = 59 280 u/ año CT₃= 23 247 u/ año-equipo * 4 equipos = 92 988 u/año 5. Determinar el “cuello de botella” y la capacidad total del proceso (CTp) Figura 4.10 6. Determinar la carga que llega a cada actividad del proceso (QTi). Figura 4.11 7. Cálculo del número de equipos necesarios en cada actividad (Nei) y el aprovechamiento de las capacidades instaladas (ACi). Nei= QTi / Cri Ne₁ = 59 280 u/ año / 39 520 u/ año-equipo = 1,5 = 2 equipos Ne₂ = 59 280 u/ año / 59 280 u/ año-equipo = 1 equipo Ne₃ = 59 280u/ año / 23 247 u/ año-equipo = 2,55 = 3 equipos

275

1

2

3

1

4

Entrada

79 040 u/ año

59 280 u/ año

92 988 u/ año

5% defectuoso

(59 280 * 0,05

= 2 964 u/ año)

CTp = 56 316 u/ año

“Cuello de botella”

Fig. 5.10 Determinación del “cuello de botella” y de la CTp

1

2

3

1

4

Entrada

QT1 = 59 280 u/ año

QT2 = 59 280 u/ año

QT3 = 59 280 u/ año

5%

QT4 = 56 316 u/ año

CTp= 56 316 u/año

Fig. 5.11 Carga que llega a cada actividad del proceso

276

AC₁ = (59 280 u/ año / 79 040 u/ año) * 100= 75% AC₂ = (59 280 u/ año / 59 280 u/ año) * 100= 100% AC₃ = (59 280 u/ año / 69 741 u/ año) * 100= 85% 8. Cálculo del número de trabajadores necesarios en cada actividad (Nti) y del aprovechamiento de la jornada laboral (AJL). NTi= QTi / Crti Nt₄ = 56 316 u/ año / 16 640 u/ año-trabajador = 3,38 = 4 trabajadores AJL= (3,38 / 4) * 100 = 84,5% Nt inspección = 2 Ne (para dos turnos de trabajo) Nt₁= 2 * 2 = 4 trabajadores AJL= 75% Nt₂= 2 * 1 = 2 trabajadores AJL= 100% Nt₃ = 2 * 3 = ₃6 trabajadores AJL = 85% -BALANCE SEGÚN LA DEMANDA. En la figura 4.12 se representa el proceso de producción de una pequeña empresa dedicada a la fabricación de mesas metálicas de 4 patas. Ahí se trabajan 8 h/ turno; en la línea de tableros se trabaja 1 turno/ día, y en la de patas 2 turnos/ día. El índice de utilización de los equipos es de 75%. Para su manejo a cada equipo corresponde un operario. Se necesita conocer si esa pequeña empresa puede satisfacer la demanda de 200 mesas diarias, y de no ser posible se solicitan propuestas para lograrlo. Solución:

Cr₁ = 8 h/ turno-equipo * 1 turno/ dia * 60 min/ h * 0,75

= 360 min/ día-equipo

277

CT₁ = (360 min/ día-equipo * 1 equipo) / 3 min/ tablero

= 120 tableros/ día

Cr₂ = 8 h/ turno-equipo * 2 turnos/ dia * 60 min/ h * 0,75

= 720 min/ dia-equipo

CT₂ = 720 min/ dia-equipo * 5 equipos * 14 piezas/ h * 1 h/ 60 min

= 840 piezas/ dia

CT₃ = (720 min/ dia-equipo * 1 equipo * 100 patas/ horneada) / 30 min/ horneada = 2 400 patas/ dia

12

3

1

4

Barras Planchas

1

5 tornos

14 patas /hora

1 cizalla

30 min / tablero

1 horno de tratamiento térmico

30 min / horneada

100 patas / horneada

4,7% defectuoso

Patas Tableros

Ensamble de la mesa

CTp= 200 mesas / día

Fig. 5.12 Diagrama OTIDA del proceso productivo de mesas metálicas

278

En la línea de patas en su conjunto, puede verse que la capacidad limitante o “cuello de botella” es aportada por la operación 2.

CT₂ = 840 piezas/ día

CT₃ = 2 400 piezas/ día

Ya que no se ocasionaron desechos en la operación 2, entrara en la operación 3 la cantidad de 840 piezas/ día. Pero en la operación 3 sí hay desechos (4,7%), por lo cual hay que calcular su salida

QT₃ = 840 piezas/ día QT′= QT₃ - 0,047 QT₃

QT′= QT₃ (0,953)

QT′= 840 * 0,953

QT₄ = QT′=? QT′= 800 patas/ día A la operación 4, de ensamblaje, entonces pueden arribar al día: 800 patas y 120 tableros. Como la línea de tableros produce 120 tableros/ día y cada mesa consta de un tablero, solamente pueden elaborase 120 mesas y esa es la línea limitante del flujo. Se concluye entonces que no se satisface la demanda de 200 mesas al día con las cantidades de equipos siguientes: Ne₁= 1 cizalla Ne₂= 5 tornos Ne₃= 1 horno El ajuste a proponer seria respeto a la línea de tableros, pues la de patas satisface la demanda. Pasando al balance o “ajuste de línea”, entonces: Ne₁= QT₁ / Cr₁ = 200 tableros/ día / 120 tableros/ día-equipo = 1,6 = 2 cizallas Por tanto, una posible solución seria la adquisición de otra cizalla trabajando igualmente un turno/ día. Pero otr solución posible, y al parecer más racional, seria variar la capacidad real de la actual cizalla, haciéndola funcionar 2 turnos/ día, con lo que la CT de la operación 1 seria: CT₁= (8 h/ turno * 2 turnos/ dia-equipo * 60 min/ h * 0,75) / 3 min/ tablero = 240 tableros/ día

279

La opción por una de estas propuestas de solución, depende del estado técnico de la cizalla, el cual pudiera estar limitándola en tiempo, de la posibilidad de contar con recursos financieros para adquirir otra, y de la existencia de área en la empresa para ubicarla. 5.2.3 Seguridad e higiene ocupacional. Quedaría inconsecuente el trato de la “tecnología de las tareas” si no refiriéramos las condiciones de trabajo y la seguridad e higiene, así como las exigencias ergonómicas. Tanto como la Organización del Trabajo (Estudio del Trabajo) y la Logística antes reseñadas, la Seguridad e Higiene Ocupacional y la Ergonomía son por sí mismas ciencias multidisciplinarias, con identidad o personalidad científica propias, hoy comprendidas con fuerza por la Ingeniería Industrial. Al decir lo anterior, indicamos el amplísimo y profundo campo interdisciplinario que hoy abarca la GRH, para cuyo tratamiento un texto de esta índole no bastaría, y mucho menos si se pretendiera ese todo por demás imposible; por eso aquí son generalidades pretendiendo esencias o bases los aspectos considerados y con marcado carácter práctico y metodológico. Las malas condiciones de trabajo son antieconómicas, extremadamente antieconómicas. Quien fuera jefe de uno de los departamentos de estudio del trabajo más importantes del mundo, de la Imperial Chemical Industries de Inglaterra, solía repetir: “No utilicen un cortaplumas cuando necesitan un machete”. En otras palabras, de nada sirve mejorar la disposición de un taller o los métodos del obrero utilizando procedimientos altamente técnicos y ahorrando unos segundos en cierta operación, si se pierden horas enteras a causa de las malas condiciones de trabajo en todo el edificio (OIT, 1975). Efectivamente, son decisivos en la preservación de la salud y el bienestar de los trabajadores, así como en la productividad del trabajo y en la ganancia de la empresa, los niveles permisibles o de confort de iluminación, ruido, ventilación, temperatura... y ¡limpieza! Nos gusta ilustrar con esta experiencia: Don Burr, presidente de la People Express, dice: “Si hay manchas de café en los asientos, los pasajeros piensan que nadie se ocupa del mantenimiento de los motores del avión”. ¡Cuánta razón tienen! (Austin y Peters, 1987). Entonces, conectando de nuevo con el pensamiento del inglés estudioso del trabajo, concluimos que no podemos priorizar recortes con tijeritas a pequeñeces, hay que empezar emprendiéndola a machetazos contra los problemas grandes: contra la suciedad, la pestilencia, el ruido, la falta de iluminación, el microclima agobiante, etc. Al abordar las condiciones de trabajo, la seguridad e higiene y las exigencias ergonómicas, pasamos del conjunto del sistema de trabajo a sus partes, es decir, a los “puestos de trabajo” tanto individuales como colectivos. Y ello requiere precisar sus ubicaciones espaciales o en planta, donde podrán incidir

280

esas condiciones ambientales de trabajo tales como suciedad, ruidos, vibraciones, iluminación, toxicidad, radiaciones, ventilación, microclima, etc. Por ello, lo primero a considerar es la “distribución en planta de los puestos de trabajo”, a cuyos principios básicos de óptima distribución habrá que atender: 8. Principio de la integración conjunta. 9. Principio de la mínima distancia recorrida. 10.Principio del flujo de materiales (secuencia lógica de transformación). 11.Principio del espacio cúbico. 12.Principio de la satisfacción y la seguridad. 13.Principio de la flexibilidad. 14.Principio de la eficiencia económica. Le siguen técnicas de encuestas y, para precisar percepciones, las listas de chequeo. Ellas deberán conformar los “mapas” de condiciones de trabajo y seguridad e higiene, o “Mapas de riesgos”. Hay muchas modalidades de esas técnicas, casi tantas como autores dedicados, pero tienen elementos comunes predominantes. Las encuestas sobre condiciones de trabajo y seguridad e higiene ocupacional, como generalmente no tratan cuestiones de índole personal o íntima, aún anónimas al reflejar la identificación del puesto de trabajo y varios de sus atributos, de hecho identifican a la persona que lo ocupa. Sus resultados ofrecen la percepción de los empleados, y no son costosos alcanzarlos al no requerir de instrumentos o equipos de medición. Las preguntas contentivas son casuísticas, respondiendo a las características predominantes en la instalación; si no hay radiaciones ionizantes o riesgos eléctricos, no hay por qué preguntar al respecto. Ofrecen una percepción general, pero poco alejada como tendencia, a los resultados posteriores de las mediciones, que son necesarias para la proyección o modificación de esas condiciones.

ENCUESTA SOBRE LAS CONDICIONES DE TRABAJO Y SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL

Fecha: ______________________________ Área de Trabajo: __________________________________ Puesto de Trabajo: ____________________________________ Instrucción: Marque X en el nivel donde se encuentran las siguientes condiciones de trabajo y de protección e higiene, que se relacionan tanto con Ud. como con su puesto de trabajo. Condición o protección: Óptimo Aceptable Regular Malo Pésimo • Iluminación ____ _____ _____ _____ _____ • Ruido ____ _____ _____ _____ _____ • Ventilación ____ _____ _____ _____ _____ • Limpieza ____ _____ _____ _____ _____ • Baños higiénicos ____ _____ _____ _____ _____ • Comida ____ _____ _____ _____ _____ • Temperatura ____ _____ _____ _____ _____

281

• Atención médica ____ _____ _____ _____ _____ • Polvo en el aire ____ _____ _____ _____ _____ • Bebederos ____ _____ _____ _____ _____ • Protección individual ____ _____ _____ _____ _____ • Protección a equipos ____ _____ _____ _____ _____ • Extintores de Fuego ____ _____ _____ _____ _____ • Merienda ____ _____ _____ _____ _____ • Taquillas ____ _____ _____ _____ _____ • Descansos establecidos ___ _____ _____ _____ _____ • Ropa de trabajo ____ _____ _____ _____ _____ • Instrumentos laborales ____ _____ _____ _____ _____ • Mesa de trabajo ____ _____ _____ _____ _____ • Equipo de trabajo ____ _____ _____ _____ _____ • Pañol ____ _____ _____ _____ _____ • Horario de trabajo ____ _____ _____ _____ _____ A continuación Ud. puede decir, explicar o recomendar lo que desee sobre sus condiciones de trabajo y protección e higiene, u otra cuestión que estime. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ La lista de chequeo se caracteriza por especificar o precisar determinados aspectos relacionados con esas condiciones o protecciones. Así, por ejemplo, en cuanto a la iluminación podría necesitarse precisar si su nivel regular es por lámparas que faltan en las luminarias, o por la mala distribución física de esas luminarias, o por efectos de deslumbramiento, o por contraste deficiente sobre la superficie de la mesa de trabajo, o por más de una de esas manifestaciones probables. Una vez realizadas las precisiones requeridas se conforma el “Mapa de condiciones de trabajo y seguridad e higiene”, donde son admisibles variadas convenciones o símbolos así como sentidos o significaciones de los mismos, en cuanto a puestos clasificados con condiciones “aceptables y malas”; ó con “altos riesgos y pocos riesgos” de accidentes; u “óptimas, aceptables, regulares, malas y pésimas”; ó con “muchos actos inseguros y pocos actos inseguros”; ó con “muchas condiciones inseguras y pocas condiciones inseguras”; etc. Adviértase que la lista de chequeo, es aplicada directamente por un especialista, por lo cual puede observar in situ a los distintos puestos de trabajo, y arribar a esas clasificaciones. Los símbolos más utilizados recurren a los colores, generalmente rojo, amarillo y verde, significando en ese orden malo, regular, bueno; o alto, mediano y bajo riesgos; etc. Los mapas se estratifican por áreas de la institución, y en las mismas los puestos suelen identificarse con números asociándoles la leyenda necesaria.

282

Fig. 4.8 Mapa de condiciones de trabajo y de seguridad e higiene. Fig. 5.13 Mapa de condiciones de trabajo y de seguridad e higiene ocupacional

La figura 5.13 muestra un mapa donde la clasificación adoptada sobre las condiciones es de buena, regular o mala, correspondiéndoles los símbolos respectivamente. Pueden hacerse tantas variaciones como funcionalidad impliquen para la efectividad de la GRH. A la secuencia lógica de encuesta-lista-mapa, representando básicamente la etapa de diagnóstico, sigue la medición con instrumentos (termómetros, anemómetros, sonómetros, luxómetros, antropómetros, etc.) y los índices relacionales (balance térmico, sobrecarga calórica, N-decibeles, absorción sonora, luxes, contraste, percentiles, etc.) mediante los cuales las exigencias ergonómicas pueden ser satisfechas a más plenitud, comportando esta segunda etapa, también más plenamente, a la proyección (MAPFRE, 1992; Alonso, 1996; Viña et al., 1997; Karwoswiki y Marras, 2003; Konz y Johnson, 2004). Más adelante serán analizados los profesiogramas con sus componentes, pero en los mismos no podrán faltar las exigencias ergonómicas respecto a las condiciones de trabajo, como expresiones legales de los diseños de puestos de trabajo. Es altamente costoso descuidar esas exigencias, o en extremo antieconómico como se apuntó antes. Si se pretende competitividad, los diseños de puestos de trabajo no pueden adolecer de la definición del nivel del flujo luminoso, precisando si lo requerido es 500, 1000 o 2000 lux; ni de la definición del nivel de presión sonora, no ya refiriendo los niveles admisibles para todo tipo de puesto de 80 N(db) u 85 L(db), sino precisando si 45, 50 ó 60 N(db) para las frecuencias determinadas F (Hz); ni de la definición de la temperatura requerida señalada por indicadores

1 2 3 4

5 6 7 8

9

10 11 12

283

tales como la sobrecarga calórica (ISC) o el de la temperatura de bulbo húmedo y de globo (WBGT), entre otros. Lo antes relacionado, es sólo para destacar tres de las condiciones ambientales de trabajo de mayor incidencia en las empresas por las características de nuestro país, y sin aludir a sus especificidades. Para una breve ejemplificación, retomemos los puestos de trabajo correspondientes a las cuatro operaciones y la actividad de inspección del flujo de mesas metálicas (figura 5.12). Iluminación

• En las operaciones se hace trabajo grueso, el objeto a discriminar mayor de 5 mm y con contraste grande respecto al fondo. Por tanto, según la NC 19-01-11 de 1981 (Alonso, 2004) expresada en la tabla 5.2, el nivel requerido es de 200 lux.

• En la actividad de inspección se verifican las estrías de decorado de las

patas, con espesor de 1mm, y con contraste malo o pequeño al tener igual color. Por tanto, según la tabla 5.2, el nivel de iluminación requerido es de 2000 lux si se utiliza alumbrado suplementario, el sistema general debe garantizar 500 lux.

Tabla 5.2 Niveles mínimos de iluminación de los planos de trabajo

Características del trabajo visual

según el tamaño menor del objeto de diferenciación

Contrastes del objeto con el

fondo

ILUMINACIÓN

(LUX) General General + Suplementaria

Exactitud mayor por debajo de 1 mm


≥ 2000 500 1000 300 750 300

Exactitud menor entre 1 y 5 mm


1000 300 750 300 400 200

Trabajo grueso 5 mm


500 200 300 150 200 150

Observaciones generales del

desarrollo del proceso de producción o estado de los equipos

150

Trabajo en almacenes con objetos

grandes y materiales a granel

150

284

Tabla 5.3 Niveles mínimos de iluminación para los locales auxiliares

Denominación

Altura del piso al plano de

referencia (m)

Iluminación

(Lux)

Comedores, duchas, taquillas y servicios sanitarios

0,8

100

Locales de descanso y albergues

70

• El comedor, duchas, taquillas y servicio sanitario existentes, atendiendo a la mencionada NC 19-01-11 en su parte concerniente a locales auxiliares y reflejados en la tabla 5.3, deben tener un nivel de iluminación de 100 lux.

• Para la escalera existente, la iluminación requerida es de 50 lux (tabla

5.4). Tabla 5.4 Niveles mínimos de iluminación para lugares de paso o permanencia

sin esfuerzo visual

Denominación

Altura del piso al plano dereferencia (m)

Iluminación

(Lux)

Escaleras, pasillos exteriores con obstáculos y declives

Sobre el piso

50

Corredores, patios, vías férreasy caminos exteriores

Sobre el piso

50

Ruido

• En la nave donde se labora, mediante sonómetro se realizaron mediciones del ruido recurriendo a un análisis de bandas de octava, y se alcanzaron las frecuencias, F (Hz), y las mediciones, L (db). Después se utilizó la NC 19-01-04 (Alonso, 2004), reflejada en la tabla 4.5 para la

285

evaluación bajo el criterio N (db). Los resultados de las mediciones y las evaluaciones fueron: F (Hz): 125 250 500 1000 2000 L (db): 74 79 75 65 69

N (db): 60 75 75 65 75

• Por el tipo de actividad laboral que ahí se realiza, no rebasa el máximo admisible de 75 N (db), y no se necesitan medidas tales como apantallamiento o encapsulamiento.

Tabla 5.5 Criterio N de evaluación del ruido.

Numero de evaluación Frecuencias medias de las bandas de octavas

N 125 250 500 1000 2000 4000 8000 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 105 110 115 120

52 57 61 66 70 74 79 83 87 92 96 100 105 109 113 118 122 126

44 49 54 59 63 68 72 77 82 86 91 96 100 105 110 114 119 124

39 44 49 54 58 63 68 73 78 83 88 93 97

102 107 112 117 122

35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95

100 105 110 115 120

32 37 42 47 50 57 63 68 73 78 83 88 93 98

103 108 113 118

30 35 40 45 50 55 61 66 71 76 81 86 91 96

102 107 112 117

28 33 38 44 49 54 60 64 69 74 80 85 90 95

100 105 110 116

Microclima

• Se recurrió al índice WBGT por devenir en un método rápido, poco costoso y de fácil evaluación del ambiente térmico, recogido como criterio internacional por la ISO 7243. Para el cálculo, en interior sin radiación solar, se usa la siguiente expresión y los resultados se contrastan con los parámetros reflejados en la tabla 5.6:

WBGT = 0,7 tbhn + 0,3 tg

donde,

286

WBGT: índice de temperatura de globo y de bulbo húmedo (oC).

tbhn : temperatura de bulbo húmedo natural (oC)

tg : temperatura de globo (oC)

• Fueron medidos los ambientes térmicos de las cuatro operaciones, y no de la actividad de inspección pues actualmente se realiza en un local con aire acondicionado (climatizada con confort). Los resultados de las mediciones y los respectivos cálculos de WBGT fueron los siguientes:

Operación 1 2 3 4

tbhn 27 31 34 26

tg 30 43 47 30

WBGT 27,9 34,6 37,9 27,2

Tabla 5.6 Límites recomendados para el WBGT (ISO 7243) * Va: velocidad del aire

Metabolismo (M)

WBGT

WBGT

Para personas aclimatadas

Para personas no aclimatadas

M < 25 (descanso)

33 32

65 < M ≤ 130 30 29 130 < M ≤ 200 28 26 Va no Va sensible

sensible Va no sensible Va sensible

200 < M ≤ 260 25 26 22 23 M > 260 23 25 18 20

Al comparar los valores de WBGT con los reflejados en la tabla 5.6, puede observarse que las operaciones 1 y 4 no presentan dificultades de sobrecarga térmica. Los indicadores de las operaciones 2 y 3 son los que están por encima de los límites permisibles. Como medidas de solución, los puestos con los tornos de la operación 2 se distanciaron del enclave de la operación 3 a 15 m, y se disminuye a nivel permisible el WBGT; en la operación 3 vinculada al horno, se interpuso entre el mismo y el operario una pantalla de alto coeficiente de absorción y con cristal, estableciendo a la vez un régimen de trabajo-descanso acorde a la sobrecarga térmica sostenida.

287

JL

TT TI

TTR TTNR

TPC

TO

TS

TP

TA

TST

TSO

TIR TINE TINR

TITO

TIDO

TIC

TIOC

TIRTO

TDNP

TINE

5.3 Estudio de tiempos. El estudio de tiempos ha sido complemento indispensable de los estudios de procesos de trabajo, por cuanto es un referente obligado del valor creado en los procesos de trabajo, así como del mejoramiento de los mismos. Desde los orígenes del estudio científico de los procesos de trabajo, entendidos como movimientos o métodos de trabajo, el estudio de tiempos no ha faltado: el estudio de movimientos y tiempos ha estado ligado a la organización del trabajo desde sus orígenes en los trabajo de F. W. Taylor (Taylor, 1953; Barnes, 1971; Maynard, 1990; Konz y Johnson, 2004). El estudio de tiempos exige del establecimiento de una estructura que comprenda una clasificación de los tiempos a analizar. A esta estructura de tiempos se le denomina “Estructura de la jornada laboral”, representada en la figura 5.14, cuya leyenda ofrece los distintos tiempos a considerar en la determinación del Aprovechamiento de la jornada laboral (AJL), así como en la determinación de las normas de trabajo: norma de tiempo (NT) y norma de producción (NP).

Fig. 5.14 Estructura de la Jornada Laboral

donde,

288

JL: tiempo de la jornada laboral. TT: tiempo de trabajo. TTR: tiempo de trabajo relacionado con la tarea. TPC: tiempo preparativo conclusivo. TO: tiempo operativo. TP: tiempo principal. TA: tiempo auxiliar. TS: tiempo de servicio. TST: tiempo de servicio técnico. TSO: tiempo de servicio organizativo. TTNR: tiempo de trabajo no relacionado con la tarea. TI: tiempo de interrupciones. TIR: tiempo de interrupciones reglamentadas. TIRTO: tiempo de interrupciones reglamentados por la tecnología y la organización del trabajo. TDNP: tiempo de descanso y necesidad personales. TINR: tiempo de interrupciones no reglamentadas. TITO: tiempo de interrupciones por deficiencias técnico organizativas. TIDO: tiempo de interrupciones por violación de la disciplina laboral. TIC: tiempo de interrupciones por problemas casuales. TIOC: tiempo de interrupciones por otras causas organizativas. TINE: tiempo de interrupciones no eliminables en las condiciones actuales de organización del trabajo. Se ha querido destacar en líneas discontinuas pues es un tempo de futuro, es lo que quedaría una vez reducidos los TINR como consecuencia de las medidas aplicadas; su magnitud la decide el especialista significando las perspectivas de tiempo aun por explotar, por concepto fundamentalmente de TIDO y TITO aun no eliminables. Su consideración se hace efectiva en las expresiones de cálculo de la norma de tiempo (NT) y la norma de rendimiento o producción (NP). NT = TO/u [1 + (TDNP / JL – TDNP)] [TPC + TO + TS + TINE / TO] NP = JL / NT Antes se enunció la expresión de cálculo del AJL, AJL= (TTR + TIR / JL) * 100 o lo que es igual, pero con sus desgloses:

289

AJL= (TPC + TO + TS + TDNP + TIRTO / JL) * 100 Es importante dejar bien claro que TTR es el tiempo de trabajo relacionado con la tarea por la cual el trabajador ocupa el cargo o puesto en el que está. Es precisamente ese TTR el que debe reflejar su perfil o calificador de cargo, y registrarse como tal. En una época hubo la concepción económica y socialmente errónea, de registrar el TT para determinar aprovechamiento. Era errado porque el trabajador podía estar realmente activo o trabajando, pero en algo no relacionado con su tarea (TTNR), por lo que si bien estaba “utilizado” en el trabajo, no estaba “aprovechado” en su cargo o puesto de trabajo. El estudio de tiempos ha tomado históricamente dos vertientes: el estudio del aprovechamiento de la jornada laboral y la normación del trabajo. A su vez esta última posee otras dos, la del trabajo repetitivo y la del trabajo no repetitivo. Los métodos para llevar a cabo los estudios sobre el Aprovechamiento de la jornada laboral (AJL) comprenden las siguientes técnicas:

• Método de observación continua. -Técnica de Observación continua individual (fotografía detallada). -Técnica de Observación continua colectiva (fotografía colectiva). -Técnica de Auto observación.

• Método de observación discontinua. -Técnica de Muestreo del trabajo o de observaciones instantáneas.

Los métodos y técnicas fundamentales para realizar los estudios sobre la normacion del trabajo, comprenden:

• Métodos de observación continua. • Cronometraje de operaciones y elementos • Ecuación de regresión múltiple • Interferencia de maquinas • Tiempos tipos predeterminados • Estimación analítica y comparativa

Para no rebasar los objetivos establecidos en este texto, sólo serán ilustradas dos técnicas relativas al estudio del AJL. Los principales objetivos que persigue el estudio del AJL son:

5. Conocer las causas que provocan las perdidas de tiempo. 6. Determinar el grado de utilización de la fuerza de trabajo, para una mejor

distribución de la misma. 7. Cuantificar económicamente las perdidas de tiempo. 8. Utilizar los resultados como instrumento de dirección.

290

• Técnica de la observación continua individual Esta técnica consiste en hacer una descripción detallada de todas las actividades realizadas por el empleado dentro de la jornada laboral, y medir la duración de cada una de ellas con el fin de conocer el uso del tiempo de trabajo de empleados y equipos. A continuación se enuncian los pasos comprendidos por esta técnica, valederos en línea general para las restantes técnicas.

6. Determinación de los objetivos del estudio. 7. Ambientación

a) Familiarización. b) Comunicación efectiva.

8. Diseño del estudio. 9. Realización de las observaciones. 10. Análisis de los resultados.

En la “ambientación” hay que lograr la familiarización con el trabajo que se va a estudiar. Es decir, conocer al detalle los puestos de trabajo que van a estudiarse y, además, las distintas actividades de los mismos. Lo anterior significa el estudio de los perfiles de cargo, del proceso de trabajo y de las experiencias de los mejores empleados en esos puestos. Y todo ello habrá que hacerse con una comunicación efectiva, motivando a quienes deberán colaborar, esclareciendo los objetivos que se persiguen y en que consiste la labor de observación continua. El “diseño del estudio” mediante la técnica de la observación continua individual, parte de las siguientes consideraciones. Atendiendo a que la población correspondiente a los tiempos de trabajo de un puesto con contenido de trabajo estable sigue una distribución normal, el número de observaciones a realizar se determinará por medio de la expresión correspondiente a dicha distribución. Deducida de esa expresión (Marsán et al., 1987), el “diseño del estudio” tiene como fórmula de partida la siguiente:

N = 560 ( R / X )2

donde,

N: número de observaciones a realizar para obtener el valor medio del elemento medido, con una precisión de ± 5% y un nivel de confianza de 95%. X: valor medio del elemento medido (tiempo de trabajo relacionado con la tarea o TTR, cuyo contenido aparece refrendado en el perfil de cargo correspondiente), calculado a partir de una muestra inicial de tres observaciones. R: rango o recorrido de la muestra inicial, es decir, la diferencia entre el valor máximo y el valor mínimo.

291

Se insiste: esa expresión es valida considerando estas tres condiciones: muestra inicial de tres observaciones, s= ± 5% y NC= 95%. La tabla 5.7 muestra los resultados de las observaciones realizadas a uno de los puestos objeto del estudio de tiempos.

Tabla 5.7 Resultados de las observaciones realizadas al puesto.

Sustituyendo valores en las variables de la expresión, se tiene:

X = 214 + 230 + 200 + 215

4

X = 215

R = 230 - 214 = 16

Y sustituyendo en la expresión de N,

N = 560 (16/215)2

= 560 * 0,00535 = 2,9

Se concluye que el número de observaciones realizadas es suficiente (recuérdese el requerimiento de al menos 3 observaciones) para cumplir con

Resumen del estudio de tiempos

Puesto de trabajo: Mezclador de ingredientes. Fecha: 2/6/2004

Analista: Manuel Ferro

Días observados

Tiempo (minutos)

JL TIR TTR

1

2

3

4

480 35 214

480 35 230

480 35 200

480 35 215

292

los niveles de precisión y confianza requeridos. Por tanto, es válido acudir al cálculo del AJL mediante la técnica de la observación continua individual. AJL = 215 + 36 * 100 = 52% 480

• Técnica de muestreo del trabajo. La concepción esencial de esta técnica del “muestreo del trabajo”, fue descrita por primera vez en 1935 por L.H.C. Tippet, quien la denominara Work-sampling study y la aplicara en la industria textil inglesa. En 1940 se introdujo en los EE.UU. por R.L. Morrow. Más tarde fue difundida mundialmente por Ralph M. Barnes, a través de varias ediciones de su obra Estudio de movimientos y tiempos (Barnes, 1971). Actualmente también se le conoce como “técnica de las observaciones instantáneas”, puesto que en ella una observación es entendida como un instante en que se mira hacia el trabajador, definiéndose si trabaja o no en su tarea laboral. Esta técnica parte del siguiente presupuesto teórico: las características del fenómeno a registrar por reflejar situaciones opuestas (trabajando o no trabajando durante el horario real de trabajo), posibilitan utilizar la distribución binomial. Si N es el tamaño de la muestra que se toma, es decir, la cantidad de observaciones que se realizarán, se tendrá que: N = P + Q Donde P será la cantidad de veces observadas en que se registre a los trabajadores no trabajando o inactivos laboralmente, y Q será la cantidad de veces observadas en que se registre a los trabajadores trabajando o activos. De esa manera, cualquiera sean los valores que se obtengan de P o Q: 100%= P + Q Para significar a P y Q en valores relativos al total (N) en términos porcentuales, se referirán p y q respectivamente hallándose como sigue: p= (P / N) * 100 q= (Q/N) * 100 p + q = 100% o también p + q = 1 (llevado a expresión decimal). Esta técnica se basa en la teoría de las probabilidades. En este sentido busca determinar el evento al azar o aleatorio p, pues se supone que lo aleatorio en la jornada de trabajo sea precisamente que no se trabaje (p) y no que sí se trabaje (q). Además, como podrá comprobarse más adelante, el registro de p y no de q posibilita una N mayor, lo que por la ley de los grandes números hace superior el registro de p en relación a q, por el aumento del rigor en la

293

inferencia estadística sobre la población tiempo trabajando que es lo que interesa. Si N que es una muestra de la población jornada de trabajo sobre la cual se necesita inferir, se toma correctamente, podrá afirmarse que p de ella es improductiva por inactividad de los empleados y que q de esa jornada sí se trabaja. En aras de esa toma correcta de N es que se pretende aproximar esa distribución binomial a la distribución normal, ya que ofrece más bondades respecto al tratamiento y a las inferencias. Ello es posible cuando se cumplen determinadas condiciones: que el tamaño de la muestra sea grande (mayor de 100 observaciones); y que el valor de p no asuma posiciones extremas en la distribución (5% ≤ p ≥ 95%). Cumpliéndose tales requerimientos, se pasa a determinar la expresión de cálculo de N observaciones necesarias en términos de probabilidades. Para lograrlo se parte de la expresión para el cálculo de la distribución típica (σ) de dicha distribución binomial: σ = p (1 – p) / N Sabiendo que la precisión (s) es la relación entre el semi intervalo de confianza y la media, s = δ σ / p y despejando p se obtendrá: sp = δ σ y al sustituir por su igualdad a σ, se alcanza: sp/ δ = p (1 – p) / N entonces, N = δ² - (1 – p) / s² * p donde, N: tamaño de la muestra. δ: constante que depende del nivel de confianza (α) deseado. s= precisión relativa deseada. En la distribución normal para una desviación típica (1σ), corresponde aproximadamente una probabilidad de que un 68% de los elementos de la muestra pertenezcan a la población; para 2 σ la probabilidad anterior s de 95%

294

y para 3 σ esa probabilidad es de 99%. Tal probabilidad asociada es lo que se conoce como nivel de confianza (α). Para el objetivo que se persigue con la aplicación de la técnica del muestreo del trabajo en el tipo de estudio antes aludido, basta con α= 95%. Entonces con α= 95% (2 σ): sp = 2 p (1 – p) / N obteniéndose por despeje: N = 4 (1 – p) / s² * p (sugiriéndose en base a la experiencia s =± 0,1 o s= ± 0,05). Por lo que, de la expresión anterior de N para α= 95% y s =± 0,1 puede concluirse, que la cantidad de observaciones calculadas tiene la probabilidad de que cada 100 elementos de la muestra registrados, 95 pertenecen a la población sobre la que se va a inferir, con un error relativo admisible en torno al valor obtenido de ± 10%, es decir, de que el valor puntual (p) determinado este verdaderamente en un rango de ± 10% del mismo; s significa la probable discrepancia con el valor real de p. Después del análisis del presupuesto teórico esencial de esta técnica, se entrará a considerar los pasos a seguir que, como antes se expresó, son iguales a los de la anterior técnica, sólo que aquí serán más desglosados:

9. Ambientación. 10. Cálculo de N observaciones necesarias. 11. Cálculo de la cantidad de recorridos y modo de realizarlos. 12. Determinación de los instantes aleatorios en que deben comenzar los

recorridos. 13. Diseño del modelo de registro. 14. Ejecución de las observaciones. 15. Controles del muestreo. 16. Conclusiones.

1. Ambientación. Comprende dos aspectos: conocer al detalle los gastos de tiempo a registrar, en particular los que clasifican como TTR asociados a los respectivos perfiles de cargo; y la explicación efectiva del estudio a realizar a los trabajadores. 2. Cálculo de N observaciones necesarias. Primeramente se fijan α y s. Por ejemplo, con α= 95% y s= ± 10%. Entonces la expresión utilizar será: N = 4 (1 – p) / s² * p Pero falta conocer esa p, que es denominada p inicial (pi) o de ambientación. Puede obtenerse fundamentalmente por una de las tres vías siguientes:

295

d) El analista asume de manera arbitraria un valor. e) A partir de un valor promedio de desaprovechamiento respecto al

comportamiento histórico de ese índice. f) Mediante un muestreo de ambientación un día (que es la

recomendable), tomando como mínimo 100 observaciones Optando por la vía c, de las 100 observaciones efectuadas, se obtuvieron 75 trabajando (Q) y 25 no trabajando (P), de lo que resulta pi= 25%. Entonces, sustituyendo en la expresión de N: N= 4 (1 – 0,25) / (0,1)² * 0,25 = 3 / 0,0025 = 1 200 observaciones 3. Cálculo de la cantidad de recorridos y modo de realizarlos. La formulación que continúa permite alcanzar la cantidad de recorridos. Rd = Ni / K * d donde, Rd: cantidad de recorridos a realizar por día. Ni: cantidad de observaciones iniciales (que es como exactamente se le denomina a la N antes hallada). K: cantidad de trabajadores observados en cada recorrido. d: días que se disponen para el análisis, debiendo ser ≥ 3. Por ejemplo, de poseer 20 trabajadores la brigada a analizar, y disponer de 7 días, con la N antes hallada se obtendría: Rd= 1 200 / 20 * 7 = 8,57 = 9 recorridos / día. El modo de realizar los recorridos exige definirlos con exactitud, para lo cual se orienta a los observadores como realizarlos. Para ello se dispondrá de un plano de vista en planta que comprenda los diferentes puestos de trabajo y la ubicación de los trabajadores (figura 5.15). Las veces en que se vaya por una vía u otra se determina aleatoria mente. En todos los casos se precisa el “punto” desde donde se hará la “observación instantánea” con el fin de marcar P o Q. La determinación de varias vías o modos para realizar los recorridos, pretende tener distintos ángulos para efectuar las observaciones. 4. Determinación de los instantes aleatorios en que deben comenzar las observaciones. Es importante destacar que el instante de iniciar los recorridos debe ser obtenido aleatoriamente, ya que se parte de la teoría de que las ocurrencias de interrupciones no programadas en la JL son aleatorias. Para

296

lograr esas horas de comienzo de cada recorrido cada día, se recurre a una tabla de números aleatorios o a estos generados por una PC, mediante convenciones de selección establecidas previamente por el analista. Con anterioridad habrá de conocerse durante la JL cuales son los horarios de trabajo y los tiempos de duración de los recorridos.

1

2

5

4

3

98

10

76

11 12 13 14

15

16

17

18

19

20

R2

R1

R2

R1

Fig. 5.15 Vista en planta de los puestos y modos de realizar los recorridos

Suponiendo el siguiente horario de trabajo: 07: 00 --- 09: 14: trabajo. 09: 15 --- 09: 30: merienda. 09: 31 --- 11: 30: trabajo. 11: 31 --- 12: 30: almuerzo. 12: 31 --- 14: 14: trabajo. 14: 15 --- 14: 30: merienda. 14: 31 --- 16: 00: trabajo. Obsérvese que la JL es de 8 h: 480 minutos con TDNP= 30 minutos. Además, la duración más larga de los recorridos es de 5 minutos. Para acudir a la tabla de nueceros aleatorios, de la cual se expone un fragmento a continuación, se establecen las siguientes convenciones:

• Los dos primeros dígitos significaran las horas. • Los dos que le continúan serán los minutos. • Si el ultimo digito esta comprendido entre 0 y 4 se definirá R1, y si lo

esta entre 5 y 9 se definirá R2. Siendo el fragmento de tabla de números aleatorios:

297

214504 ---- R1 175201 ---- R1 *071507 ---- R2 *102572 ---- R1 102861 ---- R1 320029 ---- R2 *110186 ---- R2 *084755 ---- R2 *084777 ---- R2 *112400 ---- R1 *092000 121025 *100001 *152122 450098 252512 *154028 Puede observarse que aparecen con asteriscos los instantes aleatorios escogidos para comenzar los recorridos (10 en total). Así se logra una cifra redonda diaria y una cantidad suficiente de observaciones a los efectos de los controles que se explican mas adelante. El primer instante escogido es a las 7: 15, después a las 10: 15. No se elige el del numero 102861 pues por haberse escogido el anterior a este, lo invalida la duración del recorrido (5 minutos). Consecuente con las convenciones establecidas, se continua hasta obtener los 10 instantes aleatorios en que comenzaran los recorridos ese día 1. Igualmente se hizo con los modos de de recorridos (R1 y R2). De igual manera se procederá con los números aleatorios en la tabla o generados por la PC para los 6 restantes días. Empresa: EMPROMEP Brigada: 5 Observador: Oscar Valiente Turno: Fecha: 24/ 09/ 2004 Recorrido Numero

Horario Inicio

Numero que indica el puesto de trabajo Total1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 … 20 P Q

R1 7: 15 R1 8: 21 R2 8: 47 R1 10: 00 (...)

(...)

....

Total N Total P Producción

Fig. 5.16 Modelo de registro de las observaciones

298

5. Diseño del modelo de registro. El modelo de registro de las observaciones P y Q, deberá contener ordenados cronológicamente los instantes aleatorios elegidos para comenzar los recorridos de cada día determinados con anterioridad y el modo que corresponde a cada uno. El modelo tendrá el espacio conveniente para marcar –generalmente se usas palotes y puntos (/ .)-- durante cada recorrido las ocurrencias P y las ocurrencias Q. Ver ejemplo de modelo de registro de las observaciones en la figura 5.16. 6. Ejecución de las observaciones. Este es el paso de la ejecución del muestreo propiamente. Téngase presente que hay una actividad precedente notable y es fundamental haberla desarrollado. Aquí es cuando el observador con su modelo de registro en mano, comienza a desarrollar el muestreo. Así, al culminar con esos 7 días del muestreo, se arriba a los datos crudos cuyo resumen aparece en la tabla 5.8

Tabla 5.8 Resumen del conteo del muestreo del trabajo

Día 1 2 3 4 5 6 7 Observaciones N 200 200 200 200 200 200 200 Observaciones P 36 114 80 60 56 60 64

Este paso de la ejecución esta íntimamente relacionado con el siguiente, relativo a los controles del muestreo. Las más de las veces los dos se manifiestan como un proceso. Interactivo, puesto que los resultados de los controles, obliga, en muchas ocasiones de nuevo, al trabajo de terreno o de ejecución. Para aproximarse a una conclusión con mayor nivel de precisión, generalmente se pasa a la etapa de controles con los porcentajes de desaprovechamiento (tabla 5.9).

Tabla 5.9 Porcentajes de desaprovechamiento

Día 1 2 3 4 5 6 7 Observaciones N 200 200 200 200 200 200 200 Observaciones P 36 114 80 60 56 60 64 pd (p diaria) 18 57 40 30 28 30 32 pa (p acumulada) 18 37,5 38,3 36,2 34,6 33,8 33,5 Habiéndose obtenido pd (valor dado en porcentaje) según la siguiente expresión:

299

pd= (P día d / N día d) * 100 y alcanzándose la pa (también expresada en porcentaje): pa₁= (P día 1 / N día 1) * 100 pa₂= [∑ (P día 1 + P día 2)/ ∑ (N día 1 + N día 2)] * 100 (...) pan= [∑ (P día 1 + P día 2...+ P día n)/ ∑ (N día 1 + N día 2...+ N día n)] * 100 pan= pf = pn = (∑ P diarias / ∑ N diarias) * 100 donde pf (desaprovechamiento medio acumulativo alcanzado hasta el día n o fina del muestreo), es precisamente el índice de desaprovechamiento p que da como concluyente esta técnica, siempre que pase bien los controles que se explican a continuación. Fíjese que hasta el momento pf= 33,55%. 7. Controles del muestreo. Uno de los controles en el muestreo del trabajo se realiza con la finalidad de que la N realizada (Nr) cumpla con las exigencias de α y s fijados. Indudablemente resulta muy probable que en la medida en que se vayan haciendo observaciones, es decir, ejecutando el muestreo, se discrepe del valor inicial de p (pi) que permitió el cálculo de las N observaciones necesarias iniciales (Ni). Por ello es que en esta fase se hace el recálculo de N (Nd). Otro control que se efectúa es el denominado control diario de p, que busca eliminar –previo establecimiento de ciertos limites estadísticos-- aquellas p diarias que no hayan respondido a la normalidad estadística que presupone la técnica; esto permite velar porque ningún hecho casual afecte el calculo de p, por exceso o por defecto, previendo la inclusión de hechos relevantes que no constituyen los eventos casuales comprendidos en términos de normalidad. Se termina con el cálculo de la precisión final, que posibilita conocer con qué s final se concluyo la aplicación e la técnica del muestreo. A continuación se detallan los tres tipos de controles del muestreo: a) Recálculo de N (Nd). Sabiendo que: pn= p₇ = pf = (∑ P diarias / ∑ N diarias) * 100 = (470 / 1400) * 100 = 33,5% la expresión del recalculo de N (Nd) es la misma antes enunciada:

300

Nd = 4 (1 – p) / s² * p Entonces, N₇= 4 (1 – 0,335) / (0,01) ² * 0,335 = 2,66 / 0,00335 = 794 observaciones. Para la toma de decisiones en el resultado de este control, se plantean las siguientes relaciones: Nd ≤ Nr: puede afirmarse que el muestreo es correcto cumpliéndose con α y s fijados. Nd > Nr: puede afirmarse que el muestreo es incorrecto, debiéndose realizar al menos las Nd observaciones para poder garantizar el α y s fijados. Como se observa en la tabla 5.8, Nr (numero de observaciones realizadas en la ejecución) es de 1400. Por tanto, Nd < Nr pues 794 < 1400, indicando este control que el resultado del muestreo es correcto. b) Gráfico de control diario de p. Aquí se recurre a determinar límites con significación estadística de 3 σ, indicando la probabilidad de 99% de que las p comprendidas por los límites responden a un comportamiento de distribución normal. Fíjese que se refiere a p en términos porcentuales, y de ahí la necesidad de restringir la expresión a 100 – pf como se observa a continuación. Previo a la elaboración del gráfico se calculan los siguientes límites:

• Límite superior de control: LSC= pf + 3 σ • Límite de control: LC= pf • Límite inferior de control: LIC= pf - 3 σ

σ = pf (100 – pf) / n donde, pf: p acumulada hasta el día último del muestreo. n: promedio diario de las observaciones. Conocidos ya los valores de esas variables, se sustituyen en σ para después realizar el cálculo de los límites planteados, así: σ = 33,5 (100 – 33,5) / 200 = 11,1387 = 3,33

301

3 σ= 9,99 LSC= 33,5 + 9,99 = 43,5% LC = 33,5 = 33,5% LIC = 33,5 - 9,99 = 23,5% Seguidamente se realiza el gráfico de control de p tal como se muestra en la figura 5.17, contrastándose las pa reflejadas en la tabla.

días

p (%)

1 2 3 4 5 6 7

LSC= 43,5%

LC= 33,5%

LIC= 23,5%

60

40

20

0

Fig. 5.17 Grafico de control diario de p

Como consecuencia del análisis del gráfico tienen que eliminarse los días 1 y 2 del muestreo, pues las p obtenidas en esos días caen fuera de los límites de normalidad definidos. Al anularse esos resultados, vuelve a calcularse una nueva pf, así como a encontrarse una nueva Nd con la Nr que quedaría con esa eliminación. Se procede como sigue: Observaciones P acumuladas 470 – (36 + 14) = 320 Observaciones N reales = 1400 – 400 = 1000 Pf= (320/ 1000) * 100 = 32% Nd= 4 (1 – 0,32) / (0,1) ² * 0,32 = 2,72 / 0,0032 = 850 observaciones.

302

Por tanto, Nd < Nr , pues 850 < 1000: muestreo correcto. c) Cálculo de la precisión final (sf). Este cálculo se realiza a través de la siguiente expresión, que procede de un despeje de s de la formula de obtención de N ya conocida: sf= 4 (1 – pf) / N * pf Sustituyendo por los valores obtenidos, se tiene: sf = 4 (1 - ,32) / 1000 * 0,32 = 0,092 Para la toma de decisiones en relación al muestreo realzado, se plantea: /sf/ ≤ /s/: se afirma que el muestreo es correcto. /sf/ > /s/: se puede afirmar que el muestreo no es correcto: hay que hacer más observaciones. Como del muestreo aplicado se alcanzó la siguiente relación: /sf/ < /s/ pues /0,092/ < /0,1/: el muestreo desarrollado fue correcto, más preciso inclusive que lo fijado: Se concluye por tanto que: P = 32% y q = 68% (Puesto que N = p + q, q= N – p= 100% - 32%). 8. Conclusiones. Se acude a sustituir en la expresión de cálculo del AJL en porcentaje o en unidades de tiempo, conociendo antes el valor de TIR (TDNP= 30 minutos y TIRTO= 0). Entonces para sustituir en valores porcentuales, JL= 480 minutos = 100%. TIR = 30 minutos ----------- X% 480 minutos ----------- 100% X = 6,25% AJL= (68% + 6,25% / 100) * 100 = 74,25% Y para sustituir en unidades de tiempo, TTR= 68% ------------- X minutos 100% ------------- 480 minutos X= 326,4 minutos.

303

AJL= (326,4 minutos + 30 minutos / 100) * 100 = 74,25% Ya considerado el TIRTO y el TDNP que son los tiempos de interrupción reglamentados (TIR), lo que queda como único complemento de la JL= 100% son los tiempos de interrupción no reglamentados (TINR) donde hay generalmente mucho TIDO y TITO, y tiempo de trabajo no relacionado con la tarea (TTNR) que significa “utilización” pero no “aprovechamiento” de la fuerza de trabajo. Por tanto el Índice de desaprovechamiento de la jornada laboral (IDJL) se obtendrá de la relación JL= AJL + IDJL. IDJL= 100% - 74,25% = 27,75% 5.4 Disciplina laboral Interesa mucho conocer los tiempos perdidos o desperdiciados en no añadir valores, así como sus causas, imputables a los empleados. Es así de interesante, porque el generador de valores por excelencia radica en la estructura humana de la empresa y en ella se sustenta la productividad del trabajo y las restantes categorías económicas asociadas al nuevo valor creado. Por disciplina laboral o disciplina del trabajo, se entiende el cumplimiento de los objetivos del cargo o puesto de trabajo en correspondencia con los objetivos de la empresa, atendiendo a un conjunto de normas y procederes dados por la cultura organizacional establecida. En consecuencia, si ello exige tiempo de trabajo dedicado al logro o materialización de esos objetivos, entonces las pérdidas de tiempo imputables al comportamiento de los empleados afectando tales objetivos constituyen afectación a esa disciplina, significando indisciplina laboral. El total de tiempo perdido por afectación de la disciplina laboral se identifica como TIDO, y los distintos índices o conceptos de pérdidas son considerados atendiendo a la siguiente expresión: Ii = Tpi * 100 FT donde,

Ii: índice de indisciplina i (i = l,2,3,...n ) . En la tabla 5.10, se expresan los índices de indisciplina laboral más comunes, además de referir valores de los mismos a los efectos de una ejemplificación que se realizará. TPi: tiempo perdido por la indisciplina i o Ii. FT: fondo de tiempo laboral disponible en el período.

304

Tabla 5.10 Estructura de TIDO en tiempo y porcentaje.

Indisciplina

h-hombre

%

I1: Ausentismo

32011,2 7,8

I2: Impuntualidad

32832 8

I3: Desaprovechamiento de la jornada

20520 5

I4: Incumplimiento de las normas de trabajo

4924,8 1,2

I5: Incumplimiento de la calidad del trabajo

24624 6

I6: Violación de las reglas de PHT

19288,8 4.7

I7: Afectación de la protección física

0 0

I8: Desobediencia a la administración

0 0

∑ Ii = TIDO

134200,8 32,7

∑Ii establece la relación entre el total de tiempo perdido por la suma de todas las indisciplinas o Ii entre el fondo de tiempo disponible para el período analizado. ∑Ii indica el TIDO total:

∑Ii = TIDO = ∑TPi * 100

FT El efecto económico de la indisciplina laboral (EEIi) puede calcularse de maneras diferentes. Las expresiones de cálculo utilizadas:

EEIi = ∑TPi * VPP

FT

EEIi = ∑TPi (VPp * Pux)

FT

EEIi = ∑TPi * TtP

FT donde,

305

EEIi: efecto económico de la indisciplina laboral, que puede expresarse según el orden de las fórmulas planteadas en unidades físicas, en dinero y en trabajadores, respectivamente. ∑TPi: tiempo total perdido por indisciplina en el período que se analiza. VPp: volumen de producción planificado en unidades físicas para el período

analizado. Pux: precio de las unidades de producción x (x = l, 2, 3,... n) Ttp: total de trabajadores planificados para cumplir los volúmenes de

producción correspondientes. FT: fondo de tiempo de trabajo total disponible en el período. Con similares formulaciones es posible calcular también el efecto económico de la fluctuación laboral (EEF), sustituyendo a TPi por el tiempo perdido por fluctuación laboral (TPf).También se ejemplificará sobre la fluctuación laboral más adelante. A continuación se muestra un ejemplo metodológico relacionado con lo tratado sobre el EEIi, cuyos datos están expresados en la tabla 5.10 que, además, dejará establecida la conexión con el análisis y la proyección (planificación) de la productividad del trabajo.

• Ejemplo en la determinación del efecto económico de la indisciplina laboral. Habiendo asumido los siguientes valores para una empresa:

a) Fondo anual de tiempo laboral disponible: 4l0 400 h b) Total de trabajadores promedio en plantilla: 200 c) Fondo de tiempo promedio para un trabajador: 2052 h d) Tiempo total perdido por indisciplina laboral: 134 200,8 h e) Producción mercantil planificada en valores: $2 200 000

∑Ii = TIDO = ∑TPi * l00 = 134200.8 * l00 = 32,7 %

FT 410400

EEIi = ∑TPi * Ttp = 134200.8 * 200 = 65,4 trabajadores

FT 410400

EEIi = 65 trabajadores que no laboran por indisciplina laboral.

EEIi = ∑TPi ( VPp * Pux ) = 134200.8 * 2200000 = $719400

FT 410400

306

EEIi = $719 400 es la cantidad de valores dejados de producir por indisciplina laboral en el período. El cálculo anterior posibilita analizar el comportamiento de la productividad del trabajo (Pt) contrastando la productividad planificada (Ptp) con la productividad real (Ptr), lo que permite expresar los valores realmente producidos por trabajador-año y también lo que como promedio dejó de producir en valores al año cada trabajador debido a la indisciplina laboral. Para lograr el referido análisis debe recurrirse a las siguientes expresiones: Ptp= VPp y Ptr = VPp - EEIi Ttp Ttp Sustituyendo valores se obtiene, Ptp = $ 2200000 = $11000/ trabajadores-año 200 trabajadores Ptr = $ 2200000 - $719400 = $7403 / trabajadores-año 200 trabajadores. La diferencia Ptp - Ptr es de $3597 por trabajadores al año, lo que significa que cada trabajador, como promedio, dejó de producir esa cantidad de valores al año por indisciplina laboral. Pero si importante es esa evaluación económica, también lo es en su transformación a través de las medidas que se adopten. Entonces ha de evaluarse el posible incremento de la productividad del trabajo debido a las medidas. La planificación, en el contexto de las medidas de organización del trabajo o de GRH en general, puede realizarse a través de las expresiones que se muestran a continuación: ARi = ( FT2 - l ) * N1 y Ip = AR * l00 FT1 VPp - AR Pt1 donde, ARi: ahorro relativo (convencional) de trabajadores por la medida i de GRH (en

hombres). FT1 y FT2: fondo de tiempo promedio anual de los trabajadores abarcados por

la medida i, antes (1) y después (2) de su implantación en horas o días.

307

N1: promedio de trabajadores abarcados por la medida i. Ip: incremento de la productividad del trabajo debido a las medidas de GRH (en

porcentaje). AR: ahorro relativo (convencional) de trabajadores por todas las medidas de

GRH (significa la suma de los ARi). VPp: volumen de producción planificada (en pesos). Pt1: productividad del trabajo del año base (en pesos).

• Ejemplo de la planificación del aumento de productividad del trabajo por reducción de TIDO, asumiendo los siguientes valores para un área empresarial:

a) Promedio de trabajadores del área: 48 b) Fondo de tiempo laboral por trabajador en el año base: 1 740 h. c) Productividad del trabajo en el año base: $ 8 750 por trabajador. d) Volumen de producción planificado para este período: $420 000. Las medidas de GRH para la reducción del TIDO comprenden al conjunto de trabajadores del área y se traducen en aumento de aprovechamiento de horas de trabajo promedio por trabajador del modo siguiente: • Aumento de 35 horas por reducción del ausentismo. • Aumento de 42 horas por reducción del desaprovechamiento. • Aumento de 39 horas por reducción de accidentes de trabajo. Sustituyendo en la expresión de ARi se obtiene: Reducción de I1: AR1 = (1775 - 1) * 48 = 0.96 trabajadores

1740 Reducción de I3:AR2 = (1782 - 1) * 48 = 1.15 trabajadores

1740 Reducción de I6:AR3= (1779 - 1) * 48 = 1.07 trabajadores

1740 AR = AR1 + AR2 + AR3 = 0,96 + 1,15 + 1,07 = 3,18 Y sustituyendo en la expresión de IP, entonces Ip = 3.18 * 100__ = 7% 420000 – 3,18 8750

308

La fluctuación laboral (F) posee una estrecha relación con la satisfacción laboral (Cs). Los fenómenos de la fluctuación laboral y la satisfacción los hemos tratado (Cuesta, 1990, 1991) en sus conexiones con la motivación, la productividad y la disciplina laboral, siendo comprendidos en esas investigaciones desde obreros hasta profesionales incluyendo a profesores universitarios. Se ha observado la siguiente conexión y en esta continuidad: baja productividad o desempeño - insatisfacción laboral - fluctuación potencial - indisciplina laboral - fluctuación real. Es posible observar esa tendencia que, en función de la intensidad de cada evento y momento, continúa o no en esa linealidad. En la optimización de la estructura humana considerar esas relaciones es fundamental. No hay índices de optimización, sino relaciones de índices que pueden conducir a la optimización. También en la Auditoria esto es fundamental, en especial con la aplicación del CMI. En la fluctuación laboral, la fluctuación potencial es más dañina que la fluctuación real como podrá observarse en términos económicos en el ejemplo que sigue, de manera particular en la productividad del trabajo; y lo es también en términos sociales, pues conspira contra el buen clima laboral del grupo. Esa fluctuación potencial es más difícil de determinar. A veces, para su determinación se incluyen en las encuestas preguntas expresas tales como: • ¿Quiere trasladarse? ¿Cuál sería el motivo principal de su decisión? • De influirle negativamente algo en su actividad laboral, ¿Cuál es el motivo

principal de su insatisfacción? Como ejemplo de la influencia de la fluctuación, son ofrecidos los siguientes valores y se analizarán dos situaciones (A y B), para verificar la afectación económica por fluctuación real y por fluctuación potencial: a) Producción mercantil planificada: 12 000 piezas por mes b) Fondo total de tiempo laboral: 38 040 h-hombre c) Cumplimiento medio de la norma de trabajo: 100% d) Productividad de trabajo planificado: 60 piezas por trabajadores

• Situación A Donde se pierden 1521.6 h-hombres por fluctuación real. - Producción mercantil real: 11520 piezas por mes. Porque, EEF = ∑TPf * VPp = 1521.6 h- hombres * 12000 piezas FT 38040 h-hombres

309

EEF = 480 piezas dejadas de producir (por lo que, 12000 - 480 = 11520 piezas).

- Cantidad real de trabajadores: 192 Porque, EEF = ∑ TPf * Ttp = 1521.6 h-hombre * 200 trabajadores FT 38040 h-hombre EEF 8 trabajadores que no laboraron. -Productividad del trabajo real: 60 piezas por trabajador. Porque, 11530piezas = Pt real 192 trabajadores -Productividad del trabajo en plan: 60 piezas por trabajadores. Porque, 12000 piezas = Ptplan 200 trabajadores - Dinámica de la productividad del trabajo (ΔPt): 0% Porque, ΔPt = Ptreal - Ptplan · 100 = 60 - 60 * 100 = 0 % Ptplan 60 • Situación B Donde se pierden 1521,6 h- hombre también, pero por desaprovechamiento de la jornada laboral (I3) de los trabajadores que representan fluctuación potencial. -Producción mercantil real (igual que en Situación A): 11520 piezas por mes. -Cantidad de trabajadores real: 200 Porque, realmente hizo presencia física esa cantidad y se le pagó; aunque hubo el equivalente en tiempo de 8 trabajadores que resultaron “presentes ausentes” y por tanto produjeron en verdad la cantidad de 192.

-Productividad del trabajo real: 57,6 piezas por trabajadores. Porque,

310

11520 piezas = Ptreal 200 trabajadores -Productividad del trabajo en plan (igual que en Situación A): 60 piezas por trabajadores. -Dinámica de la productividad del trabajo: - 4% Porque ΔPt = Ptreal - Ptplan· 100 = 57.6 - 60 * 100 = - 4% Ptplan 60

Ahora, se puede concluir acerca de las implicaciones al contrastar ambos casos. Para las dos situaciones, hay afectación en la producción, pero en la situación B es donde se afecta la productividad del trabajo realmente (de igual manera los costos de producción en B sufren mucho al pagarse por trabajo no hecho, es decir, se paga por “presencia ausencia”). Necesario es dejar argumentada aquí la relación entre satisfacción laboral y disciplina laboral. Más precisamente planteado, la relación entre satisfacción laboral e indisciplina laboral. Indicando a la vez que hay que ser consecuente con el presupuesto metodológico que refiere la cognoscibilidad de la psicología humana a través del nexo psiquis-actividad. Por satisfacción laboral se entenderá una determinada tendencia psicológica a percibir de manera positiva y motivante a la actividad laboral en la cual se haya insertado el trabajador o su grupo laboral. Hay autores que plantean la satisfacción laboral en función de un conjunto de factores o motivos generales percibidos, pero que restringen el nexo psiquis-actividad al primer elemento. Así: Cs = f (FA , FB , FC, …. FN) donde, Cs: coeficiente de satisfacción laboral F: factor o motivo posible de satisfacción (FA: Salario, FB: Dirección, FC: Organización del trabajo, etc.) En consecuencia evalúan el estado de satisfacción a través de encuestas con esos factores previamente fijados, mediante preguntas a los trabajadores acerca de cómo perciben los mismos. Pero es en la práctica donde se revela la psicosociología, lo cual implica relacionar esa percepción (reflejo psíquico) con la actividad laboral de las personas. Debe completarse la ecuación anterior mediante la siguiente interacción:

311

Cs= f (FA, FB, FC, …. FN)

↑↓ ⇒ Pt Cs= f (I1, I2, I3, … I3 ) Consecuentemente con el principio metodológico antes citado, hay que correlacionar las condiciones internas (lo subjetivo), con las condiciones externas (lo objetivo), los cuales pueden ser indicadores de la indisciplina laboral (Ii). La interacción antes señalada refleja esa correlación. Entre los Ii, se definen los señalados en la tabla 5.10. Como tendencia, a un aumento de satisfacción laboral (Cs) se corresponderá disminución en la indisciplina laboral (Ii) con su implicación en el aumento de la productividad del trabajo ( Pt). Esto ha sido verificado por el autor en investigaciones anteriores (Cuesta, 1990). Gráficamente esa relación se refleja en la figura 5.18

Pt

Cs

Ii

Figura 5.18 Relación satisfacción e indisciplina laboral En correspondencia deben verificarse las siguientes hipótesis (H1):

H1: Pt= f (Cs / I1) H1: Pt= f (Cs / I2) H1: Pt= f (Cs / I3)

(...) H1: Pt= f (Cs / I8)

Estudios que se realizaron con factores o motivos preestablecidos atendiendo a la experiencia general para hallar los Cs indicaron que esa correlación estadística negativa no se expresaba. Después se halló que esos motivos eran casuísticos, y en realidad ocurre que para el colectivo de un taller entre los

312

motivos más influyentes en su insatisfacción, pueden estar las condiciones higiénicas sanitarias, la organización del flujo de producción y la dirección; mientras que para otro pueden estar los salarios y las perspectivas de promoción. La experiencia demostró que había que recurrir al método de expertos para decidir sobre los motivos más influyentes en la insatisfacción (en el acápite 2.2.1.1, en el apartado “Cultura organizacional” fue recurrido ese método, denominado Método de expertos con Kendall W y lista de comprobación en la determinación de la Satisfacción Laboral). Además, otros estudios (Cuesta, 1990, 1991) señalaron que la correlación negativa más fuerte se manifestaba con el índice de desaprovechamiento de la jornada laboral (I3 o p). La tabla 5.11 señala la verificación de la correlación Cs – I3 en colectivos de producción de diferentes empresas de la economía nacional.

Tabla 5.11 Verificación de la correlación Cs – I3

Empresa

Correlación

rs (Variables Cs

y p)

Nivel de

Significación(α)

Cantidad

de obreros

Desaprovechamiento

(I3) ( S ) ( I )

E1 E2 E3 E4 E5 E6

0,78* -0,729 -0,92 -0,97 -0,633

-

0,001 0,001 0,001 0,001 0,001

-

32 32 35 57 26 36

25,8% 51,5% 17,4 42,5 15,3 35,3 44,9 (S + I) 7,6 18,5 8,3 20,7

donde, (*) : La relación positiva es porque se estableció con el aprovechamiento

(q). (S, I): Grupos diferenciados con tendencia a la satisfacción (S) y a la

insatisfacción (I); los valores en todos los casos se obtuvieron mediante la técnica del muestreo del trabajo (que antes en este capitulo fue ilustrada), con α= 95% y s= ± 0,1 y solo considerando TIDO (tiempo de interrupción por violación de la disciplina laboral).

(E1) : Establecimiento 08 “Mario Reguera” del Poligráfico “José Maceo”. (E2) : Empresa de ómnibus Girón “Claudio Arguelles” del Ministerio de la

Industria Sideromecanica (SIME). (E3 y E4): Empresas azucareras (ingenios) “José Martí” y “La Demajagua” del

Ministerio del Azúcar (MINAZ).

313

(E5 y E6): Empresas laboratorios farmacéuticos “Dr. Mario Muñoz” y “Saúl

Delgado” del Ministerio de Salud Pública (MINSAP). (-) : No se llegaron a determinar los índices p por obrero. Para dar una idea de lo que significa como reserva de productividad del trabajo esa relación Cs – I3 sin redundar en datos numéricos, asúmase que para cada uno de esos obreros el salario medio promedio mensual es de $ 152, que por las características del tipo de producción el aprovechamiento admisible de la fuerza de trabajo es de 85% y que a los grupos de las empresas corresponden mitad de obreros S y mitad I. Sobre esa base, la reserva solo por concepto salarial (salario pagado por tiempo no trabajado, o por “presencia-ausente”) en E1 sería:

• Grupo I $152/ mes-obrero * 12 meses/ año * 16 obreros = $ 29 184, que significa el fondo salarial asignado. $29 184 ----- 85% X ----- 33% (85% - 51,5 % que fue el I3 obtenido) X= $11 330 que se debieron pagar realmente. $29 184 - $11 330 = $17 854 al año que se le paga indebidamente (por tiempo no trabajado) a esos 16 trabajadores.

• Grupo S $29 184 ------ 85% X ------ 59,2 % (85% - 25,8%) X= $20 325 que se debieron pagar realmente. $29 184 - $20 325 = $8 859 al año que se le paga indebidamente (también por tiempo no trabajado) a los restantes 16 trabajadores. La simple relación matemática antes planteada, evidencia que:

6. Hay una diferencia notable entre la eficiencia económica de un grupo de trabajadores con tendencia a la insatisfacción respecto a otro con tendencia a la satisfacción.

7. En el caso visto, para el grupo insatisfecho, el desaprovechamiento de

la jornada laboral respecto al grupo satisfecho, resulta el doble y también duplicada la repercusión económica negativa.

314

8. En este caso ya tratada la obtención del Cs (véase lo ilustrado en el epígrafe 2.2.1.1) por el método de expertos, es alta la correlación negativa entre la disminución de la satisfacción laboral y el aumento del desaprovechamiento de la jornada con el subsiguiente decrecimiento de la productividad del trabajo.

9. Posee trascendencia económica el aumento de la satisfacción laboral

de los trabajadores.

10. Lo antes reflejado tiene repercusión económica no sólo en incrementos de costos de producción por concepto de salario pagado sin contrapartida económica, sino también en valores dejados de producir.

Debe precisarse de esa experiencia, que aún recibiendo el pago a destajo o por rendimiento, el estado de la normación del trabajo era tan precario, que posibilitaba su cumplimiento aunque se desaprovechara con exceso la jornada laboral. Todo lo anterior evidencia que con el aumento de la satisfacción laboral, hay reducción de la indisciplina laboral, en particular reducción del desaprovechamiento de la jornada laboral con el consiguiente aumento de productividad del trabajo. Como la satisfacción laboral esta referida a “percibir de manera positiva y motivante a la actividad laboral”, entonces la valoración de percepciones de motivos interesa especialmente, para modificar positivamente la situación existente. Esa valoración puede concebirse en dos vertientes:

3. Como motivos que representan a la situación existente actual. Al atender a su ordenamiento se hará concediéndole prioridades su transformación desde el más negativo hasta el más positivo.

4. Como posible medida real y en consecuencia aplicable. Al atender a su

ordenamiento con el fin de transformar la realidad se hará concediéndole prioridad desde el más positivo hasta el más negativo.

Esos motivos posibles o esas medidas igualmente posibles, están referidas a cada uno de los elementos o procesos que conforman la GRH, y se relacionan con los factores (motivos generales) resultantes del consenso de los expertos, tal como se ilustró en el apartado 2.2.1.1. a través del Método de expertos con Kendall W y lista de comprobación en la determinación de la Satisfacción Laboral. Como motivos actuales o como medidas se integrarán a una segunda lista de comprobación que se someterá a las personas objeto de estudio. En la vertiente de valoración de motivos, cada motivo a valorar (concibiéndole su posibilidad real de transformación mediante su respectiva medida) se expone como situación actual existente. Por ejemplo, al nivel de ruido, iluminación en los almacenes, sistema de pago a sueldo, le corresponde la posibilidad real de modificar esos motivos con medidas tales como erradicación

315

del fenómeno de la reverberación mediante paneles, sustitución del sistema de luminarias incandescentes por fluorescentes, y sustitución del sistema de pago a sueldo por pago a destajo individual respectivamente. En la vertiente de valoración de posibles medidas reales, se busca establecer un orden de prioridad en las medidas a aplicar. Las primeras de ese ordenamiento (con valores de más positivos a más negativos), resultan las que más satisfacción ocasionan a los trabajadores. Y de su aplicación deberá obtenerse aumento de productividad por concepto de reducción de tiempos perdidos por indisciplina laboral en lo fundamental. Con tal orientación, el modelo VIS concebido por este autor, que se plantea a continuación, integra las valoraciones de los distintos motivos o medidas para modificarlos, realizadas por los trabajadores en atención a una de las siguientes alternativas: percepción favorable del motivo o medida k (a), percepción indiferente (b) o percepción desfavorable (c). El modelo VIS, que define entonces in fluencia motivacional, es el siguiente: n n n n n

Σ (1) aj + Σ (0) bj + Σ (-1) cj Σ (1) aj + Σ (-1) cj j= 1 j=1 j=1 j=1 j=1 Vi= ---------------------------------------------------------- = ------------------------------------ N N donde, aj: trabajador con percepción favorable sobre el motivo o medida k. bj: trabajador con percepción indiferente sobre ese motivo o medida k. cj: trabajador con percepción desfavorable sobre ese motivo o medida k. N : total de trabajadores del grupo 1 que se somete a la lista de comprobación. i : S, I. VI: valoración de los trabajadores con tendencia a la insatisfacción laboral (grupo I). VS: valoración de los trabajadores con tendencia a la satisfacción laboral (VS). VIS: VS + VI para cada motivo o medida posible, que posibilitan valores de más negativos a más positivos; se interpretan según la vertiente adoptada como los motivos que más insatisfacen hasta los que menos insatisfacen; o como las medidas que más satisfacen y que deberán priorizarse para su aplicación. Deviene indicador de influencia motivacional ya que indican la priorización de motivos a transformar y de medidas a aplicar. (O de no realizarse la

316

diferenciación en grupos S e I, en la expresión anterior toma VIS el lugar de Vi y N es el total de encuestados). Siendo el algoritmo implicado el siguiente:

7. Determine la cantidad k de motivos (o medidas) a valorar.

8. Indicar N del grupo I y N del grupo S.

9. Se determinan a, b y c para cada grupo (S e I) respecto al total de motivos o de medidas.

10. Calcular VS y VI para todos los motivos o medidas en la lista de

comprobación.

11. Hallar VIS (VS + VI) para cada motivo o medida. Si no hay esa diferenciación de grupos S e I, VIS= Vi y N el total de encuestados.

12. Ordenar VIS de modo decreciente de influencia en la insatisfacción

laboral, comenzando por el valor algebraicamente menor. Ese ordenamiento se puede expresar también para VS y para VI.

Se ilustrará tomando una muestra de una lista de comprobación donde se reflejaron 44 motivos. Esa muestra indica los seis más relevantes, definidos en orden de prioridad respecto a su influencia en la insatisfacción laboral. La tabla 5. 12 expresa el modo en que se realizó el procesamiento. 15. Balance entre la carga y la capacidad del flujo (VIS= -1,84). 9. Nivel de ruido (VIS= 1,62). 16. Calidad actual de las normas de trabajo (VIS= -1,31). 7. Interrupciones por falta de materia prima (VIS= -1,24). 3. Concentración de polvo y suciedad en los puestos (VIS= -1,16). 10. Vinculación de la norma a los salarios actualmente (VIS= -1,08) En esa valoración , al realizar el ordenamiento, se comprobó que VIS oscilaba entre -1,84 y 1,92 y le correspondía por tanto ese último valor al motivo clasificado como 44 que sería el de menor influencia en el estado de insatisfacción laboral. La diferenciación de empleados con tendencia a la instasfaccion (I) que conformarían el grupo I, y con tendencia a la satisfacción (S) que conformarían el grupo S responde a convenciones. Así, una vez hallados los Cs, como se procedió en el apartado 2.2.1.1., se puede establecer que quienes puntearan entre 1 y 50 serán I y quienes puntearon entre 51 y 100 serán S. Para dar mayor objetividad a esa clasificación puede acudirse a indicadores tangibles (Cuesta, 1991) y recurrir a la Prueba U de Mann Whitney (Cuesta, 1990, Siegel, 1974) para determinar diferencia significativa entre los grupos configurados.

317

Tabla 5. 12 Procesamiento de los resultados según modelo VIS

Motivo Trabajadores Trabajadores (VS + VI) S I VIS

15 a= 0 a= 0 b= 3 b= 0 -1,84 c=16 c= 13 VS= -0,84 VI= -1,0

9 a= 0 a= 1 b= 4 b= 0 -1,62 c=15 c= 12 VS= -0,784 VI= -0,84

16 a= 4 a= 0 b= 2 b= 2 -1,31 c=13 c= 11 VS= -0,47 VI= -0,84

7 a= 2 a= 1 b= 3 b= 3 -1,24 c=14 c= 9 VS= -0,784 VI= -0,84 N=44

El capítulo 8 comprende el tema de la compensación laboral y la motivación, y ahí se podrán apreciar estas consideraciones en el contexto de las diferentes teorías motivacionales, en particular la defendida por Herzberg que se corresponde en buena medida con esta experiencia.

318

5.5 La productividad del trabajo. Sin trabajo no hay vida social, y sin eficiencia en el trabajo no hay calidad de vida en la sociedad. El estudio de métodos o de procesos de trabajo se constituye en factor determinante de la gestión empresarial, por cuanto es mediante esos procesos que se logra el nuevo valor o valor agregado aportado por el ser humano con su trabajo o “trabajo vivo”. La productividad del trabajo es el indicador sumario que caracteriza la eficiencia del trabajo vivo. En el proceso de trabajo, en tanto proceso de creación de nuevos valores, se relacionan la fuerza de trabajo de la persona, o trabajo vivo (TV), con los medios de producción (instrumentos y objetos de trabajo) que significan trabajo vivo ya materializado, o trabajo pretérito (TP). Ambos tipos de trabajo constituyen el trabajo socialmente necesario (TSN), cuya reducción por unidad producida significa aumento de productividad del trabajo La productividad del trabajo caracteriza el grado de eficiencia del trabajo vivo. Expresa la correlación entre los volúmenes de producción (VP) y los gastos de trabajo, considerando la calidad requerida y los niveles medios de habilidad e intensidad de trabajo existentes en la sociedad. En el análisis de esa definición destacan tres elementos:

4. Eficiencia del trabajo vivo 5. Calidad requerida. 6. Niveles medios de habilidad e intensidad de trabajo existentes en la

sociedad. Eficiencia del TV no significa relegar el TP. El nuevo valor agregado o plusvalor solo es posible con la actividad del hombre. No puede hablarse de productividad de la tierra o de las máquinas (ellas solo transfieren valor, no lo crean o agregan). Eficiencia del TV significa reducción de gasto de tiempo por unidad de valor creado. Calidad requerida significa garantizar el valor de uso. Esto es, que el nuevo producto creado sea funcional o eficaz. Sin calidad no hay productividad. Los niveles medio de habilidad e intensidad del trabajo existentes en la sociedad tienen un carácter histórico, varían entre países. Por intensidad del trabajo se entiende el grado de tensión a que está sometido el trabajador en el proceso de trabajo. Se mide por el gasto de energía física y mental del trabajador en cada unidad de tiempo. La productividad se da cuando la intensidad del trabajo es media o normal vinculada a la habilidad. Hay que discernir bien la relación entre producción y productividad del trabajo, donde interviene el concepto de intensidad del trabajo. Es necesario tener claro que la producción puede aumentar sin que aumente la productividad

319

del trabajo. Para ello bastaría incrementar el número de trabajadores, o aumentar la intensidad de trabajo, o prolongar la jornada laboral. Para ilustrar lo anterior obsérvese la relación expuesta en la figura 5.19: Intensidad del trabajo – producción – productividad del trabajo. Adviértanse los tres casos ejemplificados. En el caso uno, con intensidad media, se tiene un gasto de trabajo de 100 horas creándose 100 unidades físicas de valor, siendo la relación entre el gasto de trabajo o valor y la producción de 100/ 100 = 1,0. En el caso dos, se duplica la intensidad de trabajo (200%), e igualmente se duplican el gasto de trabajo y la producción, siendo la relación entre el gasto de trabajo y la producción 200/ 200= 1,0. Nótese, en ambos casos, que el valor por unidades físicas es de 1,0. Sin embargo, con igual intensidad media que en el caso uno, en el caso tres hay un gasto de tiempo de 100 al cual le corresponde una producción de 200, resultando la relación 100/ 200= 0,5. En el caso tres es donde ha habido reducción del gasto de trabajo por unidad física de producción y, por tanto, es donde se manifiesta la productividad. La productividad es una categoría relativa.

Caso

1

2

3 gasto

100/200= 0,5


200/200= 1,0

200200200% (∆)

100/100= 1,0100100


Valorpor u/f

Valor(u/f)

Gasto de W

(tiempo)Intensidad

de W

Fig. 5.19 Relación Intensidad – Producción - Productividad

Para el cálculo del nivel de productividad del trabajo (Pt), en la práctica se diferencian dos tipos: 1. Productividad individual del trabajo (Pti): Pti= VP / TV 2. Productividad social del trabajo (Pts): Pts= VP / TV + TP

320

Existen numerosos métodos para el cálculo del nivel de la Pt, pero bien pueden agruparse en tres fundamentales, cuyas diferencias se manifiestan por los índices a los cuales se recurre al expresar los volúmenes de producción (VP). 1. Método natural: en unidades físicas el VP. 2. Método valoral: en dinero el VP. 3. Método laboral: en horas norma el VP. Y en ellos el gasto de trabajo puede expresarse en trabajadores, obreros, horas, días, salario, entre otros, sin que llegue a hacerse adimensional la Pt.

• Ejemplo de las diversas expresiones en el cálculo del nivel de la Pt en cuanto a gasto de trabajo.

En una mina extraen 500 toneladas de cobre al mes. El total de trabajadores de esa mina es de 125, siendo de ellos 100 obreros. Y esos trabajadores laboraron en el mes 20 000 horas. Determine la productividad del trabajo. Sería, Pti₁= 5000 / 125 = 40 toneladas/ trabajador – mes Pti₂= 5000 / 100 = 50 toneladas/ obrero - mes Pti₃= 5000 / 20 000 = 0,25 toneladas/ hora En el país se ha generalizado, comprendido en el método valoral, el índice del VAB (Valor Agregado Bruto). El VAB comprende “el valor del indicador que expresa el Nivel de Actividad una vez que se le han deducido el Consumo Material y los Servicios Comprados a Terceros. Se determina dividiendo el VAB entre el Promedio de Trabajadores” (MTSS, 2001). Es decir, el VP se identifica con el VAP y se divide entre el promedio de trabajadores para obtener la Pt.

• Consumo Material: Total de materias primas y otros materiales gastados en el proceso de trabajo.

• Servicios Comprados a Terceros: Son lo servicios que se realizan por trabajadores de otras entidades y que se incluyen en la actividad principal, como los mantenimientos, transporte de apoyo, etc.

La dinámica de la productividad del trabajo se expresa mediante la comparación de niveles de productividad, pretendiendo el aumento. Necesario es recordar aquí, que entre los cuatro “resultados” en que está centrado el modelo GRH DPC, la productividad del trabajo junto a los costos eficaces es uno de ellos, en particular su dinámica o comparación, buscándose precisamente el aumento de la productividad del trabajo.

321

“Por aumento de la capacidad productiva del trabajo entendemos un cambio cualquiera sobrevenido en el proceso de trabajo, por virtud del cual se reduce el tiempo de trabajo socialmente necesario para la producción de una mercancía” (Marx, 1973). Esa definición de aumento de productividad del trabajo aportada por Carlos Marx se desglosa en sus interrelaciones en la figura 5.20, donde se indican las interrelaciones del trabajo socialmente necesario (TSN) con el volumen de producción (VP). Hay aumento de productividad del trabajo cuando se reduce el TSN en la producción de una mercancía.

Relación del Trabajo Socialmente Necesario (TSN)

con la producciónVP

Pt = ------------TV + TP

TSN

Fig. 5.20 Reducción del TSN por unidad de producción: aumento de

productividad del trabajo Marx precisaba: “El aumento de la productividad del trabajo consiste precisamente en disminuir la parte del trabajo vivo y aumentar la del trabajo pretérito, pero de tal modo que disminuye la suma total del trabajo contenido en la mercancía, lo que implica la disminución del trabajo vivo en mayores proporciones que el trabajo pretérito”. El análisis de la dinámica de la productividad del trabajo o la comparación de la Pt se realiza:

4. Con el fin de valorar y/o regular el comportamiento de su ritmo. 5. Comparando la Pt alcanzada (Pt₂) o la planificada (Ptp) con la

productividad de un periodo base (Pt₁) o real (Ptr). 6. Teniendo como premisa básica asegurar la uniformidad en los métodos

de cálculo de la Pt.

322

Expresiones utilizadas en la comparación de los niveles de Pt: ∆Pt = (Pt₂ - Pt₁ / Pt₁) * 100 ∆Pt = (Ptp - Ptr / Ptr) * 100 donde, ∆Pt: Variación o dinámica de la productividad del trabajo (en %).

• Ejemplo de comparación o dinámica de la Pt (tabla 5.13): Tabla 5.13 Datos para responder a una comparación de niveles de Pt

Año 2000 2001 • Cantidad de artículos 30 000 32 000 • Salario invertido ($) 10 000 8 000 • Gasto de herramientas y materias primas ($)

¿Cómo se comportó ∆Pt en 2001?

6 000 7 000

-Respuesta: Pt₁= Pt₂₀₀₀ = 30 000 artículos / $10 000 + $6 000 = 1,875 artículos / $ Pt₂ = Pt₂₀₀₁ = 32 000 / 8 000 + 7 000 = 2, 133 artículos / $ ∆Pt = (2,13 – 1,875 / 1,875) * 100 = 13, 76 % (▼TV ▲TP: ▼ TSN) Significándose entre paréntesis, que hubo disminución de trabajo vivo y que aumentó el trabajo pretérito, pero la suma de ambos gastos de trabajo implica reducción del trabajo socialmente necesario reflejado en la mercancía. Los métodos fundamentales en la planificación de la Pt son dos: método general y método por factores 1) Método general: ∆Pt = (Ptp - Ptr / Ptr) * 100

323

Mediante este método no puede distinguirse la influencia de los distintos factores o medidas en el aumento planificado de la Pt. 2) Método por factores: Ip = (AR * 100) / (VPp/Pt1) – AR donde, Ip: Incremento de la Pt planificada de los trabajadores de la entidad, debido a los factores o medidas considerados (en %). AR: Ahorro relativo (convencional) de trabajadores por la acción de cada medida (ARi) considerada: AR=ΣARi A diferencia del método general, en este si pueden distinguirse y cuantificarse las influencias de los diferentes factores o medidas. Para no redundar aquí, puede observarse su ejemplificación en el epígrafe anterior cuando se ilustro sobre la fluctuación laboral. 5.6 Puntos a destacar.

• La organización del trabajo, como sistema de trabajo de la empresa, comprende a los diferentes procesos de trabajo considerando a la vez a la seguridad e higiene del trabajo y las exigencias ergonómicas, con el objetivo de optimizar el trabajo vivo.

• El diseño o rediseño de procesos de trabajo, concebido como espiral

dialéctica de perfeccionamiento empresarial o mejoramiento continuo en aras de la calidad requerida, es definitorio en la eficacia de la GRH.

• En el modelo GRH DPC la organización del trabajo se inserta en el

concepto “tecnología de las tareas”. La tecnología de las tareas abarca a equipos y materiales (componente hard) y el procedimiento de organización (componente soft) que entendiéndola así sería el sistema de trabajo sin el cual no tendría razón la GRH.

• Los mapas organizacionales y los mapas de actividades del proceso o

diagramas de flujos, son de gran interés práctico en el análisis y diseño de los procesos de trabajo.


escenario estratégico en que se encuentre la organización. Uno de los criterios más importantes para establecer prioridades es el relativo “al impacto de los procesos en los objetivos principales de la empresa”.

324

• La técnica del Balance de procesos o balance cargas y capacidades, es indispensable en los diseños de procesos de trabajo, garantizando el funcionamiento armónico de la producción junto a los recursos materiales y humanos que intervienen.

• Las malas condiciones de trabajo son antieconómicas, extremadamente

antieconómicas. Son decisivos en la preservación de la salud y el bienestar de los trabajadores, así como en la productividad del trabajo, los niveles permisibles o de confort de iluminación, ruido, ventilación, temperatura... y ¡limpieza!

• El estudio de tiempos exige del establecimiento de una estructura que

comprenda una clasificación de los tiempos a analizar, la “Estructura de la jornada laboral”, permitiendo los análisis de tiempos para la determinación del Aprovechamiento de la jornada laboral (AJL), así como en la determinación de las normas de trabajo.



• La productividad del trabajo caracteriza el grado de eficiencia del trabajo vivo. Expresa la correlación entre los volúmenes de producción (VP) y los gastos de trabajo, considerando la calidad requerida y los niveles medios de habilidad e intensidad de trabajo existentes en la sociedad.

• La dinámica de la productividad del trabajo se expresa mediante la

comparación de niveles de productividad, pretendiendo el aumento. “Por aumento de la capacidad productiva del trabajo entendemos un cambio cualquiera sobrevenido en el proceso de trabajo, por virtud del cual se reduce el tiempo de trabajo socialmente necesario para la producción de una mercancía” (Marx, 1974).

5.7 Ejercicios. -Ejercicios de autoevaluación: 1. ¿Qué son los procesos de trabajo? 2. ¿Cuáles son el objeto y el objetivo fundamental de la organización del trabajo? 3. ¿Dónde se ubica la organización del trabajo en el modelo GRH DPC?

325

4. ¿En qué consisten los mapas organizacionales? 5. ¿En qué consisten los mapas de actividades de procesos o diagramas de análisis de procesos? 6. ¿En dependencia de qué razón fundamental varía la prioridad o importancia de los procesos de trabajo? 7. ¿Cómo son las malas condiciones de trabajo y cómo influyen en la productividad del trabajo? 8. ¿Qué se entiende por disciplina laboral? 9. ¿Qué es la productividad del trabajo? -Ejercicios de reflexión: 10. Realice un Mapa de relaciones en su empresa o en una de sus áreas, y seguidamente un Mapa de procesos interfuncional. 11. Realice un Mapa de actividades de un proceso de su empresa a través de un Diagrama de recorrido. 12. Aplique en su empresa o en una de sus áreas la Encuesta sobre las condiciones de trabajo y seguridad e higiene ocupacional. Reflexione sobre sus resultados. 13. Después de aplicada la técnica del Examen Critico a uno de sus procesos de trabajo, realice el Balance de cargas y capacidades. Reflexione sobre sus resultados “Antes-Después” del rediseño de procesos y del balance. 14. Del proceso descrito en la figura 5.20 se necesita responder a la demanda de 800 000 unidades en el año 2005. Determine la cantidad de trabajadores y equipos necesarios para satisfacer dicha demanda, así como la variación de la productividad del trabajo planificada respecto al año 2004, haciendo a su vez las inferencias ergonómicas de las mediciones, poseyendo los datos que siguen.

326

1

2

3

1

4

NP= 20 u/h; Ne= 2

NP= 25 u/h; Ne= 1

NT= 0,20 h/u; Ne= 4

5% defectuoso

NP= 10 u/h; Ne=6

10% defectuoso

Manual; NP= 10 u/h

2

1

5

Materias primas

Fig. 5.20 Descripción del proceso de trabajo.

i) En el taller correspondiente se laboran 8 horas por turno, 2 turnos por día y 250 días al año.

j) Los equipos debido a mantenimiento externo permanecen inactivos en el

año laborable durante un periodo de 15 días.

k) Cada equipo es atendido por un trabajador.

l) En cada inspección laboran dos técnicos por turno.

m) En 2004 se logro una producción de 200 000 unidades con un total de 90 trabajadores.

n) El ruido emitido en las operaciones 1 y 2 es constante, habiendo

provocado quejas de los trabajadores, por lo cual se realizaron las mediciones siguientes: F (Hz) 125 250 500 1000 2000 4000

L (db) 87 83 94 80 75 74

o) En el puesto de trabajo que le corresponde a la operación 5, se tomaron mediciones microclimáticas, alcanzándose los resultados siguientes:

Ts= 39 oC tg= 40 oC Pva= 24 hPa Va= 0,3 m/ s

Hr= 25% tbh= 37 oC M= 110 W/ m²

327

p) En la inspección 2 se verifican marcas de un grueso mayor de 5 mm, con contraste mediano.

-Ejercicio de caso:






13. ¿Cuál fue la capacidad del “cuello de botella” que se detectara? 14. ¿Qué número de empleados y equipos alcanzó después del Balance y

cuáles fueron los aprovechamientos (AJL y AC) respectivos? l 15. ¿Qué efecto económico por Fluctuación laboral tenía su empresa? 16. ¿Cómo habrá de comportarse, o cómo se comporta actualmente

después del Balance, la productividad del trabajo en su empresa? Capítulo 7. Organización que aprende, formación y evaluación del desempeño.

7.1 Introducción. Objetivos:

Orientar la actividad clave de formación de personal y asentar las directrices para la asunción del concepto de Organización que Aprende.

Concebir sistemas de evaluación del desempeño contribuyendo a mejorar la actuación y a retroalimentar el proceso de formación.

La formación es una actividad clave de GRH decisiva. Hoy más decisiva que nunca antes. Su desarrollo efectivo decide la supervivencia empresarial. El directivo que desatienda la formación es de una ignorancia supina tal, que de inmediato deberá ser sustituido. La formación o preparación es uno de los dos elementos que, como antes fue señalado, conformará a los recursos humanos en “la ventaja competitiva básica” de las empresas.

328

Ese elemento de “la ventaja competitiva básica” que sin dudas bien se ha ganado en nuestro país, no puede descuidarse en lo más mínimo, pues además no es dada esa formación en un momento determinado y para siempre: es un proceso continuo. Reafianzando la continuidad inherente a la formación, recordemos lo que expresara un ilustre formador cubano: “la educación comienza en la cuna y no termina sino en la tumba”. Las concepciones más actuales sobre la formación en el ámbito de la GRH poseen suprema importancia. El ciclo de formación asociado a los valores deberá ser atendido con extremo rigor. Los principios y atributos fundamentales para poder asumir el concepto de organización que aprende (Learning Organization) deben ser bien identificados. La formación continua es el sustento esencial de la gestión por competencias. El desarrollo de las competencias laborales viene dado por el proceso de formación que, además de acoger el ciclo de formación asociado a escuelas y academias, deberá comprender el conjunto de experiencias (tareas, cargos, eventos, responsabilidades, etc.) que en el decursar de la “carrera de vida en la organización” deberá realizar el individuo. Y ese proceso de formación deberá estar implicado en una organización laboral que, de manera constante, mantenga revitalizada esas competencias y, a la vez, busque su desarrollo en aras del futuro: en una organización que aprende. “El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base a la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas” –se plantea en la ISO 9001: 2000--, donde se destaca por vez primera en ese sistema el enfoque a procesos de los recursos humanos y la consideración de las competencias laborales (ISO, 2000; Mertens, 2002). Competencias laborales y efectividad de la formación, está exigiendo la acreditación de calidad de las ISO. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) a través de distintos documentos ha orientado considerar cuatro aspectos esenciales sobre las competencias laborales (sistema de competencia laboral): identificación y construcción de las competencias laborales, normas de competencias (perfiles), capacitación por competencias y certificación de competencias laborales (donde la ISO antes referida es una importante vía). La evaluación del desempeño como actividad clave sistemática de la GRH, significa la principal contribución en la mejora de la actuación o el desempeño, posibilitando reforzar positivamente la conducta exitosa o rectificar la conducta desacertada. A la vez, la evaluación del desempeño significa la principal contribución para retroalimentar la formación. En la necesaria formación continua, base de la asunción del concepto de organización que aprende, la sistemática evaluación del desempeño es determinante. Los sistemas de evaluación del desempeño técnicamente diseñados son de relevante importancia en la gestión empresarial. 7.2 El proceso de formación En el argot de los “tangibles” y los “intangibles”, tan utilizado en los últimos tiempos para distinguir respectivamente medidas o acciones con traducción objetiva o económica inmediata, como redistribuciones en planta, nuevas máquinas, eficientes sistemas de alumbrado, etc., y medidas o acciones con traducción objetiva o económica mediata, como el rediseño del clima laboral, la implantación de un sistema de evaluación del desempeño, la filosofía organizacional y la formación, a esta última se le califica como el “intangible” supremo.

329

FORMACIÓN CONTINUASustento esencial de la Gestión de Competencias

Sí NoInversión CostoCosto

Con dirección estratégica

Ligada a objetivos

Educación

Plan de carrera

Rotación de puestos

Polivalencia

Sin dirección estratégicaSin dirección estratégica

Desligada de objetivosDesligada de objetivos

Ocupación del tiempoOcupación del tiempo

EspontaneidadEspontaneidad

Adiestramiento para un puestoAdiestramiento para un puesto

CastigoCastigo

Fig. 7.1 La formación continua como sustento de la gestión de competencias

Cuando a la formación se le confiere la calificación de suprema, es porque se le vincula a lo esencial que es el proceso de cambio. Para asimilar tal denominación habrá que entender en su total dimensión que la formación es una inversión y no un costo, y que asociados a esa medular concepción sí tiene varios atributos más y no pueden otorgársele otros, como refleja la figura 6.1. En su modalidad continua (formación continua), es considerada aquí como sustento esencial de la gestión de competencias, en su necesario y constante proceso de cambio.

Hoy, como en otras épocas y circunstancias de la gestión empresarial, la formación no puede concebirse sólo como instrucción o aprendizaje para determinado puesto o cargo de trabajo. Hay que concebirla en su sentido más amplio de actitudes, conocimientos y habilidades múltiples o multicompetencias, para más de un puesto de trabajo, para laborar en grupos o equipos y para una cultura organizacional. Se recalca otra vez tal presupuesto: Hoy, la formación supera al entrenamiento y la instrucción y se identifica con el concepto de educación. No pocos conceptos o definiciones de formación se han visto y analizado. Pero el más completo, el más ajustado a las exigencias actuales y el más elocuente del sentido de la formación para estos días, es el siguiente: “Educar es depositar en cada hombre toda la obra humana que le ha antecedido: es hacer a cada hombre resumen del mundo viviente, hasta el día en que vive: es ponerlo al nivel de su tiempo, para que flote sobre él, y no dejarlo debajo de su tiempo, con lo que no podrá salir a flote; es preparar al hombre para la vida”. (Martí, 1976). Tal definición fue la expresada por el educador mayor, José Martí, quien también aleccionó con brevedad trascendente: “Ser culto es el único modo de ser libre”. Un siglo después de ese planteamiento, en el Japón que había sorprendido al mundo por la eficiencia de su gestión empresarial --en la cual el Control de Calidad (CC) como procedimiento fue decisivo--, la educación destacaba como determinante en ese éxito. Uno de los más importantes artífices de esa eficiente gestión, Kaoru Ishikawa, apuntaba: “El CC empieza con educación y termina con educación” (Ishikawa, 1988). La asociación calidad, educación y competitividad, se convierte en una unidad necesaria de la gestión empresarial de esta contemporaneidad. La ISO 9001: 2000 considera en su sistema

330

por primera vez el enfoque a proceso de los recursos humanos, las competencias laborales requeridas por las personas y la efectividad de la formación (ISO, 2000; Mertens, 2002). Atendiendo a la referida ISO, la organización debe:

• Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto.

• Proporcionar formación o tomar acciones para satisfacer dichas necesidades. • Evaluar la eficacia de las acciones tomadas. • Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus

actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. • Mantener los registros apropiados en la educación, formación, habilidades y

experiencia. Si ello se garantiza, la empresa o institución laboral puede acreditarse por la ISO 9001: 2000, pudiendo lograr el estadio de “Certificación de las competencias laborales” que orienta en la actualidad la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Y todo ello acredita, además, competitividad a la empresa. Desde la década de 1990, para los directivos de avanzada la formación se identifica como educación y se le reconoce un lugar prominente en la gestión empresarial, tal como lo expresara uno de los estudiosos destacados de esa gestión: “La educación ha pasado a ser una preocupación para los sectores avanzados del mundo

empresarial, puesto que sus líderes reconocen cada vez más la relación entre educación y competitividad” (Toffler, 1990).

FORMARFORMAR RENTABILIZARRENTABILIZARRENTABILIZAR

HOMOGENEIZARHOMOGENEIZAR

COMUNICARCOMUNICAR

MOTIVARMOTIVAR

PROMOCIONARPROMOCIONAR

DES ARROLLARDES ARROLLAR

PERFECCIONARPERFECCIONAR

RELACIONARRELACIONAR

EDUCAREDUCAR

Fig. 7.2 Objetivos principales de la formación en la empresa

Mediante la figura 7.2 son expresados los objetivos fundamentales de la formación a nivel de la gestión empresarial. Obsérvese en la figura, que si bien como consecuencia de los objetivos o fines inmediatos obtenidos de la formación (homogenizar, comunicar, motivar, promocionar, desarrollar, perfeccionar, relacionar) se persigue el mediato de rentabilizar la actividad

331

empresarial, junto y en superior perspectiva está el objetivo de educar: preparar al hombre para la vida. La educación y desarrollo de las personas es central en la GRH; estas constituyen el fin y no el medio. Solo así se podrá garantizar el desarrollo económico de la sociedad, mediante el desarrollo humano. Insiste en ello, desde hace varios años, el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), a través de su anual “Informe sobre desarrollo humano” (PNUD, 2004). Garantizar la educación y el desarrollo humano es garantizar la conciencia de la búsqueda constante del incremento de la productividad del trabajo y la rentabilidad de la inversión, tendencia de la especie humana para su sobrevivencia, para el mantenimiento y desarrollo de su existencia material. “La educación tiene un deber ineludible para con el hombre, --no cumplirlo es crimen: conformarle a su tiempo-- sin desviarle de la grandiosa y final tendencia humana” (Marti, 1976). La formación, y en particular el plan de carrera asumido en la autoformación que va más allá de los cursos de las escuelas y de las clases que se reciban, poseen con el proyecto de vida de las personas una íntima vinculación. Y ese proyecto de vida está profundamente relacionado con los valores humanos que se quieren desarrollar o preservar. Después de tantos años, este autor sigue creyendo en la importancia de preguntarle al hombre ¿qué quiere de la vida?, y de su respuesta muy probablemente podrá inferirse lo esencial de la autosuperación y de sus anhelos y perspectivas, o en otras palabras, lo fundamental del sentido de su vida. Seguimos creyendo como el psicólogo Abraham H. Maslow que: “Cuando a un hombre le preguntamos qué quiere de la vida estamos tratando con su misma esencia” (Vroom y Deci, 1982). 7.2.1 El ciclo de formación. Para la empresa u organización habrá que determinar los valores esenciales a desarrollar y preservar, consustanciales a la definición de competencias, que serán verdades esenciales. Sin ellos, no hay sentido de la vida, ni para la organización ni para sus personas: “Hay un cúmulo de verdades esenciales que caben en el ala de un colibrí, y son, sin embargo, la clave de la paz pública, la elevación espiritual y la grandeza patria” (Martí, 1976). Por eso nos identificamos con el ciclo de formación en la empresa, donde habrán de ocupar un lugar prominente los valores. Ese ciclo de formación asociado a la preeminencia de los valores (figura 7.3), se concibe insertado en el ciclo mayor de formación, o ciclo de formación (figura 7.4), que a los efectos técnico organizativos habrán de encabezar los directivos. Importante experiencia refiere el profesor Calos Díaz, relativa a cómo la dirección por valores influye en la acción cotidiana de la empresa (Díaz, 2001).

332

Valores

OBJETIVOS

COMPORTAMIENTO

RES ULTADOS

Ligados a los

Expresados en elConducente a

Reforzando los

Fig. 7.3 Ciclo de formación en la empresa asociado a los valores.

Ciclo de FormaciónCiclo de FormaciónDIAGNÓSTICO PLAN DE PROGRAMAS IMPLANTACIÓN EVALUACIÓNDE LA SITUACIÓN DE FORMACIÓN Y CONTROL

Inventario de lasnecesidades deformación

Elaboración del plan deformación

Ejecución dela formación

Evaluación dela formación

RetroalimentaciónPARA QUÉEN QUÉCÓMOQUIÉNCON QUÉDÓNDECUÁNDO

Retroalimentación y reinventario de necesidades

Fig. 7.4 Ciclo de formación

Se recalca sobre lo anterior: el ciclo de formación lo habrán de encabezar los directivos. El área o proceso clave de formación habrá de ubicarse en la estructura organizativa, o en el

333

organigrama, adjunta a la cumbre estratégica, adjunta a la alta dirección. En un mundo donde se requiere la formación continua, alejarla de la alta dirección es un error estratégico de extrema gravedad. Debe insistirse en el inicio de ese ciclo, en el “Diagnóstico de las necesidades de formación”, o “Inventario de las necesidades de formación”, pues su repercusión es estratégica para cualquier organización contemporánea. Mucho ha escaseado tal diagnóstico. Se ha constatado muchas veces que de manera festinada se “diagnostican” o “determinan” tales necesidades. Expresándolo mejor: en general no ha existido seriedad o profesionalidad en esos diagnósticos, haciendo en múltiples ocasiones de la formación un costo. Ha predominado el voluntarismo junto al pensamiento simplista de que los empleados sencillamente “sean formados”, porque “cualquier andar” por la formación es positiva. Tales creencias niegan la esencia misma de la verdadera educación como actividad científico técnica.

TÉCNICASOBSERVACIONES CUESTIONARIOS

SOLICITUDES DELA GERENCIA

PRUEBAS OEXÁMENES

ENTREVISTAS EVALUACIÓN DELDESEMPEÑO

REUNIONES DEGRUPO

ANÁLISIS DELAS ACTIVIDADES

INFORME DELA EMPRESA

PLANEAMIENTOORGANIZATIVOA LARGO PLAZO

Fig. 7.5 Técnicas para el diagnóstico de las necesidades de formación.

Muy importante en ese “ciclo de formación” es ese su punto de partida, logrando técnicamente la determinación de las necesidades de formación (Marrero, 2002; Dolan, et al., 2003; Fleitas, 2003), de manera que esa formación resulte a la vez que continua, coherente. Y además, en la necesaria GRH estratégica, es imprescindible en ese “Diagnóstico” ser consecuentes con la estrategia empresarial. Es de suma importancia llegar a determinar cómo la formación tributa a la estrategia empresarial y cómo lo hace de manera eficaz. En la figura 7.5 se refleja un conjunto de técnicas, no excluyentes, para el Diagnóstico de las necesidades de formación. Del conjunto de técnicas indicadas, en particular la información que brinda la evaluación del desempeño, si fue bien diseñada como sistema y refleja las competencias laborales, tiene una notable importancia en la determinación de las “brechas” entre competencias laborales existentes (en la persona) y las competencias laborales requeridas (por el cargo). Sobre tales “brechas de competencias laborales”, el resto de las técnicas deberán contribuir también a su establecimiento, buscando nitidez o precisión. La recurrencia a varias técnicas posibilitará, mediante criterios convergentes, alcanzar mayor rigor en la determinación de las mismas. La figura 6.6 muestra como se comporta, en una escala porcentual, la “brecha” entre la “competencia existente” en cada una de las cinco personas evaluadas, y la “competencia requerida” de liderazgo por determinado cargo o puesto de trabajo.

334

Competencia existente Competencia requerida

(Persona) BRECHA (Cargo)

XXXXX

Persona 1: _________40%_/ XXXXXXXXX 60% Liderazgo: influye,

Persona 2: _____________60%___/ XXXX 40% guía y orienta a todos

Persona 3: _________________90%___/XX 10% los empleados bajo su

Persona 4: _10%_/XXXXXXXXXXXXXXXXX 90% dirección, y se le

Persona 5: 0%_/XXXXXXXXXXXXXXXXXX 100% reconocen esos

atributos

0% BRECHA 100%

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

XXXXXXXXXXXXXXXX 60%Persona 1:

Fig. 7.6 Brechas de competencias laborales en escalas porcentuales

Adviértase en esa figura como la persona 1 posee la competencia (existente en él) en un 40%, y la brecha (lo que le falta para poseer la requerida) es de un 60%. Así, la persona 2 la posee en un 60% y su brecha es de un 40%. Y sucesivamente, la persona 3, la 4 y la 5, poseen la competencia en orden de 90, 10 y 0% respectivamente, con una brecha en correspondencia de 10, 90 y 100%. En el caso de la persona 1 en la figura 7.6, aparece circulado el numero 40, significando un 40% de posesión de la competencia requerida.

Empleado Juan Pérez

Competencia 1

0-----10-----20-----30-----40-----50-----60-----70-----80-----90-----100-----Competencia 2

0-----10-----20-----30-----40-----50-----60-----70-----80-----90-----100-----

Competencia 3

0-----10-----20-----30-----40-----50-----60-----70-----80-----90-----100-----

Competencia 4

0-----10-----20-----30-----40-----50-----60-----70-----80-----90-----100-----

Competencia 5

0-----10-----20-----30-----40-----50-----60-----70-----80-----90-----100-----

Competencia 60-----10-----20-----30-----40-----50-----60-----70-----80-----90-----100-----

(...)

Competencia n= 12

335

Fig. 7.7 Perfil gráfico de las brechas de competencias laborales de un empleado Con posterioridad, esos análisis de las brechas de competencias laborales tienen necesariamente que individualizarse. Es decir, a cada persona o empleado habrá que configurarle su “perfil gráfico de las brechas de competencias laborales”, de manera que se pueda dar el tratamiento diferenciado que exigen el plan de formación y el plan de carrera laboral que requerirá cada empleado. La figura 7.7 refleja el referido perfil gráfico para el empleado Juan Pérez. Ese perfil garantiza la percepción rápida y sistémica de los “faltantes” del empleado en cuestión. Las escalas de porcentaje, con diez divisiones, son las preferidas en la práctica de valorar las “brechas de competencias laborales”. Puede recordarse que, en el apartado 6.3.4 cuando se trató sobre “competencias clave de la organización y sus brechas”, también se recurrió a escalas porcentuales. Tales escalas contribuyen significativamente a la mejor percepción evaluativa. Cuando se cuenta con esos “perfiles gráficos de las brechas de competencias laborales” de todo el conjunto de empleados, considerando los distintos estratos de categorías laborales (obreros, técnicos, directivos, etc.) o de edades, sexo, entre otros posibles, el análisis para la concepción de los distintos programas de formación, los recursos a emplear, las formas del proceso formativo, etc., adoptan sin dudas un carácter más argumentado. La elaboración del plan de formación es esencial, y requiere el mayor rigor posible en ese “Diagnóstico de las necesidades de formación”, con el cual se inicia el ciclo de formación. Las preguntas que hay que responder para formular el plan de formación se especifican en la figura 7.8. Otras más pueden precisarse, pero ahí son reflejadas las esenciales a responder.

336

ELEMENTOS DEL PLAN DE FORMACIÓN

ELEMENTOS DEL PLAN DE ELEMENTOS DEL PLAN DE FORMACIÓNFORMACIÓN

PAR A QUÉ PAR A QUÉ FORMARFORMAR

CÓMO CÓMO FORMARFORMAR

QUIÉN QUIÉN FORMAFORMA

CON QUÉ CON QUÉ FORMAFORMA

QUIÉN QUIÉN DEBE SER DEBE SER FORMADOFORMADO

DÓNDE DÓNDE FORMARFORMAR

CÓMO CÓMO EVALU AR L A EVALU AR L A FORMACIÓNFORMACIÓN

EN QUÉ EN QUÉ FORMARFORMAR

TÉCNICATÉCNICATÉCNOLOGIATÉCNOLOGIAIDIOMAIDIOMAINFORMÁTICAINFORMÁTICAETC.ETC.

PERSONA A PERSONAPERSONA A PERSONAGRUPALGRUPAL

INTERNA INTERNA EXTERNAEXTERNAMIXTAMIXTA

EN EL PUESTO DE TRABAJOEN EL PUESTO DE TRABAJOEN ALTERNANCIAEN ALTERNANCIAEN EL AULAEN EL AULA

Fig. 7.8 Elementos esenciales en la elaboración del plan de formación

Es muy necesario recalcar aquí, en que cualquiera sea la tecnología recurrida para proyectar la GRH y desarrollar la gestión de competencias en particular, tiene que ser concebida partiendo de la formación en el ámbito de sus concepciones, métodos y técnicas, en primer lugar mediante el proceso educativo de la Alta Dirección. Atendiendo a nuestra experiencia, no puede iniciarse el cambio radical necesario si no se empieza por la formación de los altos directivos. Vamos a decirlo de otra manera: sin el compromiso de los altos directivos con el cambio, el cambio no es posible: y se inicia con la formación, o más precisamente expresado, con educación: no hay otra alternativa inteligente y eficaz a la vez. La figura 7.9 ilustra de manera sintetizada toda la argumentación antes ofrecida, refiriendo así de modo resumido la Tecnología para la determinación del plan y ciclo de formación por competencias laborales, con la cual se ha trabajado en consultorías.

Fase I: Diagnóstico de la

Formación Actual

Fase II: Plan de Programas de

Formación

Act. 3: Brecha entre las competencias laborales de los perfiles de cargo y las competencias laborales de los empleados en esos cargos.

3.1 Grafico de brechas

Act. 4: Elaboración del plan de formación 4.1 Preeminencia de los valores. 4.2 Plan Estratégico de Formación 4.3 Plan operativo (anual) de Formación 4.4 Diseño de Programas* (cursos, conferencias, seminarios, talleres, entrenamientos, diplomados, maestrías, etc.)

Act. 2: Inventario de las necesidades de formación Act. 1: Definición de Estrategia y de Políticas de GRH.

Act. 4: Elaboración del plan de formación 4.1 Preeminencia de los valores. 4.2 Plan Estratégico de Formación 4.3 Plan operativo (anual) de Formación 4.4 Diseño de Programas* (cursos, conferencias, seminarios, talleres, entrenamientos, diplomados, maestrías, etc.)

337

Fig. 7.9 Tecnología para la determinación del plan y ciclo de formación por competencias laborales

7.2.2. Los planes de carrera El desarrollo de las personas está relacionado no sólo con la formación escolar o académica, sino también con las diferentes oportunidades que tienen en las organizaciones de ocupar diferentes posiciones, desempeñar variados cargos y participar en diversas actividades. Los movimientos que todo ello implica significan la “carrera profesional”, o “carrera vital en las organizaciones laborales”. El desarrollo de las personas, que es central y fin u objetivo principal de la GRH, y que comprende el desarrollo de las competencias laborales, es más que formación de escuela o académica, relacionándose con lo que además exige el plan de carrera. No pocos estudiosos definen la carrera profesional como la sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo desempeñados por una persona a lo largo de su vida. Lo cierto es que la carrera proporciona una “perspectiva en movimiento” entre la persona y las organizaciones laborales en las cuales trabaja, perspectiva que es de gran trascendencia motivacional, con profunda relación con el sentido de la vida. De gran importancia es que personas e instituciones logren en común un “plan de carrera”. Sin embargo, no es fácil lograr la armonía individuo-organización que posibilite esa comunidad. El individuo crea sus expectativas, tiene sus necesidades y motivaciones, y más o menos conscientemente “diseña” su plan de carrera, que gestiona sin dudas en dependencia de sus éxitos y fracasos, atendiendo a sus potencialidades y los ofrecimientos –no siempre gestionados, y muchas veces casuales-- de la empresa u organización laboral. Por otra parte, la empresa también crea sus expectativas, tiene sus necesidades y motivaciones, y más o menos conscientemente “diseña” el plan de carrera a la persona, que podrá gestionar o no, en dependencia de la mucha operatividad perdiendo lo estratégico, y otros tantísimos asuntos. Lo antes planteado es una realidad que conspira contra el verdadero diseño, racionalmente concebido, del plan de carrera profesional. Así no es estratégica la proyección de la GRH.

338

Si para la empresa hoy, la formación es una inversión y no un costo, y así lo creen de verdad sus directivos y empleados, entonces el diseño del plan de carrera es responsabilidad del binomio persona e institución representada por su directivo y, en correspondencia, lo es también su gestión o seguimiento. Y al grupo o departamento de recursos humanos, corresponde el rol de orientador o supervisor (consultor) de ese planeamiento de carrera y su gestión, conformándose así, definitivamente, el trío interventor en el plan de carrera. A continuación es ilustrado un plan general de la carrera profesional en el Royal Bank of Canada, referido por Simon L. Dolan et al. (2003), donde aparece la combinación antes referida: la persona empleada, su directivo y el departamento de recursos humanos. Ahí se especifica la función correspondiente a cada una de las tres partes que intervienen. Nos ha resultado muy útil recurrir a que se cumplan esas funciones, logrando así un extraordinario complemento al Mapa de la carrera profesional que se refleja en la figura 7.10.

Planificación de la carrera profesional en Royal Bank of Canada La planificación efectiva de la carrera profesional requiere del esfuerzo combinado de usted, su gerente y recursos humanos -Su función: Tomar iniciativas a través de:

• Evaluarse usted mismo. • Pedir retroalimentación y escucharla. • Buscar información sobre opciones profesionales. • Establecer objetivos personales. • Comunicar sus aspiraciones e intereses, así como cualquier cambio en su situación

personal (es decir, movilidad, formación y capacitación). • Aprovechar las oportunidades de formación y capacitación. • Seguir los planes de desarrollo.

-La función de su gerente:

• Su gerente actuará de preparador y le ofrecerá retroalimentación de su rendimiento, de sus puntos fuertes y de las áreas en que necesite mejorar.

-La función del consejero de recursos humanos:

• Proporcionarle oportunidades para adquirir experiencia y desarrollarse coherentemente con sus objetivos y los de la organización.

• Evaluar e progreso en los planes de desarrollo. • Complementar la información sobre la carrera profesional que ofrece el banco con sus

conocimientos personales o con los puestos o profesiones concretas. • Le proporcionará información y conocimientos sobre oportunidades profesionales, la

competencia que existe y los requisitos para que sean efectivas, y le confirmara el punto de vista que tiene usted del banco (sus puntos fuertes, sus necesidades, de desarrollo y las perspectivas futuras). Además, el consejero de recursos humanos puede animarle a establecer objetivos estimulantes, para su desarrollo profesional y para alcanzar un equilibrio en su vida personal.

En ese Mapa de la figura 7.10 para una perspectiva de 10 años, se desarrolla por parte del directivo inmediato de la organización junto al especialista o funcionario del departamento de RH, el “plan de carrera profesional”, ubicando en los diferentes rectángulos el “cargo a ocupar”

339

en determinado momento y durante determinado periodo de tiempo, así como el que le sigue en el “organigrama actual” de esta o de otra “determinada área u organización”.

Leyenda:

: movimiento horizontal

: movimiento vertical

: cambio de “area” u organización

: cuadrantes (distintas “areas” u organizaciones)

Mensajero

Técnico medio

Años10

0

2

4

6

Ejecutor

Ejecutor Jefe

Ejecutor

Investigador

Jefe Grupo Centro

Subgerente

Gerente RH

Gerente General

Gerente I + D

Especialista Principal

Gerente Explotación

Fig. 7.10 Mapa de la carrera profesional

Hoy la carrera profesional, preciso es advertirlo, no sólo es vertical o hacia arriba, también puede ser horizontal, y también vertical - horizontal hacia otra área de la institución o hacia otra organización. Es importante comprender esto. Promover no significa sólo “una carrera hacia puestos directivos más altos”. No todos perciben la promoción así. Promover bien puede significar acudir a puestos directivos homólogos, al mismo nivel, pero con contenidos distintos. Promover para la persona, también puede significar puestos no directivos, y en sentido vertical “subir” a un puesto no de director, sino, por ejemplo, de investigador o consultor, con tanta responsabilidad o preparación como la requerida por un puesto directivo mayor. Promover, entonces, también puede significar pasar a otra actividad profesional no directiva: consejero o consultor, investigador principal, o profesor titular. Es necesario conocer las etapas, que como regularidad, reflejan las personas en su ciclo vital respecto al trabajo y su organización laboral. Se necesita conocerlo, para saber de las posibilidades reales de actuación. Se ha acogido la periodización y sus manifestaciones respecto al rendimiento, propuesto por Douglas T. Hall (figura 7.11), referido en la obra de Dolan et al. (2003)

340

Bajo

Alto

RENDI

MIENTO

25 45 65

Edad

exploración

avance

crecimiento

mantenimiento

estancamiento

declive

Etapas de la carrera según D.T. Hall

Fig. 7.11 Etapas de la carrera profesional o carrera de la vida en organizaciones laborales,

según Douglas T. Hall (Dolan et al., 2003)

Respecto a la figura 7.11 es necesario decir en primer lugar, que en la actualidad el tiempo de cada una de esas fases se ha reducido y el periodo de declive o salida de la organización (retiro) se ha acortado. El outplacement o recolocación, especialmente para los directivos, ha tomado auge en el mundo, dado el acortamiento antes aludido, poseyendo aun mucha vitalidad esos directivos para cargos menos dinámicos (o no de dirección), como los de asesores, consejeros y profesores. En la primera fase, la de exploración, la persona trata de identificar sus intereses y preferencias de desarrollo, así como las oportunidades. En esta fase el individuo aporta relativamente poco a la organización laboral, estando en periodo de franco aprendizaje, asumiendo un rol de subalterno. En la segunda fase, denominada de avance, la persona empieza a desempeñar roles de cierta relevancia en la institución, alternando su proceso de aprendizaje con el de aportaciones. Ya en esa fase el individuo adquiere ciertas responsabilidades y comienza a ser reconocido y estimado por sus superiores. Durante la tercera fase, de mantenimiento, las personas adquieren un nivel en las organizaciones que permite optimizar sus conocimientos y capacidades. Ahí, a su vez, deberán seguir esforzándose por mantener y aprender nuevas capacidades y habilidades que eviten su estancamiento y retrase la fase cuarta y última que es la de declive. Finalmente, es necesario insistir en lo trascendente para las personas, especialmente para los jóvenes, de disponer del diseño de un plan de carrera. Defender las motivaciones de logro o autorrealización en el sentido laboral, es muy importante. Habrá que definir esas motivaciones y expresarlas en el plan de carrera, mediante el Mapa u otro documento, para evidenciarlas o documentalizarlas según exigen hoy las ISO 9001: 2000 (ISO, 2000) sobre las competencias laborales.

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Quienes gestionamos personas en este siglo XXI, tendremos que reconocer que los jóvenes de esta contemporaneidad son muy exigentes y capacitados dada su buena preparación. Les falta ahora la vivencia de campo, que adquirirán, y demandarán mediante sus “planes de carrera”. 7.2.3 La organización que aprende. La organización que aprende (The Learning Organization) deviene una nueva y trascendente concepción para inicios del siglo XXI. De Japón y EE.UU. fueron sus primeros trazos, por razones de liderazgo gerencial. Para las empresas u organizaciones laborales que pretendan subsistir en el mundo globalizado y en extremo cambiante o dinámico con el cual comienza el nuevo milenio, “aprender a aprender en la organización” es una derivada de la concepción anterior, es un imprescindible elemento técnico de gestión. Es una necesidad. Es más aún, es percatarse de manera vital, por quien ha realizado gestión empresarial y pretende continuarla, cómo hacer organización o rehacer empresa: ¡tal es la significación! A la ciencia corresponde tratar este nuevo fenómeno: la organización que aprende. En apariencia puede resultar obvio y, además antiguo, que una organización aprende; el conjunto de sus personas avanzan en el conocimiento, van superándose cada día más. Pero no es así, y en esencia son pocas las empresas que aprenden. La innata curiosidad humana que lleva a la búsqueda de conocimientos es natural, pero la organización la mutila por su concepción tayloriana, de excesiva parcelación y especialización, junto a rivalidades y temores por el puesto de trabajo. Efectivamente, ocurre mucho que a cada cual lo envían a su especialidad o función: “zapatero a sus zapatos” – versa el viejo adagio- así como el taylorismo. El mundo empresarial exitoso de hoy es de la amplitud cognoscitiva, del “perfil amplio” o de la polivalencia o multicompetencias, y de lo que es igual en importancia, de practicar constantemente tal perfil. En esa empresa exitosa de hoy no se busca un empleado para un puesto X, sino para un puesto X, Y, Z, así como para determinada cultura organizacional, donde el trabajo en equipos o grupos es predominante y decisivo para el éxito. Se trata, de modo antitayloriano, de empleados y estructuras organizativas polivalentes o con multihabilidades o multicompetencias, capaces de responder al variado mundo de las necesidades laborales dictadas por el cliente. En el proceso de mejoramiento continuo empresarial propugnado con fuerza por las normas ISO (ISO, 2000), el atributo más relevante para la sostenibilidad de ese mejoramiento lo constituye hoy la formación continua en la misma organización, pilar de la organización que aprende. El Management empresarial ha pasado cada vez más a gestionar junto a los tangibles los intangibles. Sin dudas ese avance ha complicado más la gestión empresarial, pero no hay alternativa a la consideración de los intangibles derivados del capital humano (Davenport, 1998; Edvinsson y Malone, 1999; Norton, 2001; Kaplan, 2003; Núñez, 2003; Reynoso, 2004; WFPMA, 2005; Ulrich, 2006). De los intangibles que en el campo de la gestión son la administración por objetivos, la planeación estratégica, los sistemas de evaluación del desempeño, el reconocimiento social, entre otros, a la formación la consideramos como el intangible supremo, por su relevancia estratégica al enfrentar la nueva “era digital” o “sociedad del conocimiento”. Y comprendida por la formación está la avanzada concepción de organización que aprende. Desde su condición de intangible y su inmanente subjetivismo, la gestión de esa organización es compleja pero no imposible; a la ciencia corresponde trascender en lo necesario el positivismo (que bien funciona respecto a instrumentos y maquinarias, distribuciones en planta, luminarias, ventiladores, entre otros tangibles), recurriendo a concepciones y procedimientos que posibiliten gestionar con eficacia y eficiencia al intangible que es la organización que aprende.

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Nuestra práctica profesional de hace algunos años, era encaminada cada vez más a la formación en la acción o formación-acción (similar a la action research que propugnara Kurt Lewin), teniendo experiencia ya de que no habría consultoría eficaz si previamente no era desarrollado un proceso de formación con los especialistas y directivos que participarían (actuarían) en esa consultoría. E igual ocurría con los cursos de postgrado a directivos: de poco servirían si las acciones no se llevaran a la práctica en sus empresas u organizaciones; en todo caso el valor agregado a ellos quedaba en potencia, sólo era posible de realizar o materializar ese valor en la acción empresarial. Con esa conciencia y quehacer, a mediados de la década de 1990 es recibido el influjo de literatura científica sobre el aprendizaje organizacional o el Learning Organization (Senge, 1992; Senge et al., 1999; Nonaka y Takeuchi, 1997). Y esa influencia permitió comenzar a hacer viable en la gestión empresarial, y en particular en la GRH, con cierta regularidad y con enfoque en sistema, una conducción metodológica para implicar la asunción y desarrollo de la organización que aprende, para contribuir a la posibilidad de una tecnología para desarrollar el proceso de la Organización que aprende. Al referir ese proceso, se significa el proceso de asunción y desarrollo del concepto de Organización que aprende. Ofrecer una reseña sobre tal viabilidad con las experiencias adquiridas reflejando peculiaridades, junto a la propuesta de una tecnología para el aludido desarrollo o diseño de la Organización que aprende, constituye el objetivo central de este epígrafe, con la esperanza de que muchas de nuestras empresas inicien el camino infinito y estimulante hacia la organización que aprende. Peter Senge, profesor del Massachusetts Institute of Technology, uno de los pioneros del Learning Organization y hoy entre las figuras más destacadas, ha sido uno de los autores que mayor influencia ha tenido en nuestra actividad respecto a la concepción de organización que aprende y su aplicación. Su libro La quinta disciplina en la práctica (1999) realizado con varios de sus colaboradores más cercanos, ha sido decisivo para conformar las concepciones y procedimientos empleados en las experiencias desarrolladas --que por supuesto tienen sus peculiaridades-- acarreando su impronta. Muy vinculada a la concepción general desarrollada por Senge, hay otras expuestas por notables estudiosos contemporáneos (Schein, 1988; Hamel y Prahalad, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1997; Levy-Leboyer, 1997; Bartlett y Ghoshal, 1998; Garvin et al, 1998; Gates, 1999; Bartlett, 2001; Kaplan, 2003), que están especialmente relacionadas con la gestión de recursos humanos de la contemporaneidad. En la proyección de las concepciones y procedimientos que a continuación se plantean, las experiencias de ese conjunto de autores, junto a las nuestras, están presentes. Primero es necesario apreciar cuales son los atributos o rasgos principales que caracterizan, y devienen principios, de la Organización que aprende. Los mismos deberán tenerse muy presentes en el proceso de asimilación o asunción y desarrollo de ese concepto:

• Comprende un proceso de formación continua en la organización. • Comprende a todos los integrantes de la organización. • Se busca “aprender a aprender” en la organización laboral. • Atención tanto a la experiencia tácita como explícita. • Búsqueda de conversión de la experiencia tácita en explícita. • Conversión del conocimiento individual en conocimiento colectivo o socializado. • Opuesta a la especialización, requiriendo de la polivalencia (o multicompetencias) en

los empleados y en sus estructuras organizativas. • Contraria al enfoque tayloriano parcelado, exigiendo enfoque sistémico u holístico

(Senge: “quinta disciplina”), de modo que los empleados tienen que conocer el proceso de trabajo en su totalidad.

• Trabajo en equipos y en función de los objetivos de la organización laboral. • Creación e intercambio de conocimientos, que al portar valores significan capacidad

para la acción. La concepción de organización que aprende según Peter Senge (Senge, 1992; Senge et al., 1999) está basada en cinco disciplinas de aprendizaje. A nuestro juicio pueden haber otras, no

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se podría jamás desdeñar la dialéctica; pero esas cinco, es juicio con aval empírico de este autor, hay que considerarlas en la práctica actual indefectiblemente: 1. Dominio personal: expandir nuestra capacidad personal para crear los resultados

deseados. 2. Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna

del mundo, viendo como modela nuestros actos y decisiones. 3. Visión compartida: elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que

procuramos crear. 4. Aprendizaje en equipo: aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación,

sabiendo que el talento colectivo es mayor que la suma de talentos individuales. 5. Pensamiento sistémico: modo de analizar y comprender en sistema. En el referido libro de Senge et al. de 1999, se destacan tres ideas o atributos fundamentales para lograr la asunción de la organización que aprende, a las cuales se agrega una cuarta por nuestra experiencia que de inmediato se explica: 1. La primacía del todo: sugiere que las relaciones son literalmente más importantes que las

cosas, y la totalidad más importante que las partes. 2. La índole comunitaria del yo: exhorta a ver la red de interrelaciones que existe entre

nosotros. No existe una naturaleza humana independiente de su cultura. La ilustra el saludo sudafricano Savu bona (te veo) y la respuesta Sikkona (estoy aquí): mientras no me hayas visto no existo. Una persona es una persona a causa de los demás.

3. El poder generador del lenguaje: iluminando la sutil interdependencia que opera cuando interactuamos con la “realidad”.

4. Garantizar la logística o infraestructura material: las condiciones objetivas o materiales que hay que poseer para hacer viable y sustentable esa asunción.

Respecto a la cuarta idea agregada hay que argumentar a partir de la experiencia en un centro de investigación científica. Necesitando aprovechar la experiencia y el conocimiento de investigadores destacados que pasaban a la jubilación, se planteó como imprescindible lograr una infraestructura material que fuera financiada por la entidad que quería hacer gestión del conocimiento asumiendo a la vez la Organización que aprende: dotar los hogares de esos investigadores de PC conectadas a la Intranet del centro y a la Internet, habilitando un local de la casa con óptimas condiciones de climatización, entre otros beneficios logísticos. Si no hay un soporte material adecuado, esa gestión deriva en utopía. Es cierto que no es la tecnología –y en especial la tecnología informática— la esencia de la gestión del conocimiento, sino las personas; pero sin esa tecnología hoy sería en verdad poco eficiente esa gestión y, en general, no competitiva. No obstante la experiencia anterior, además, de gran importancia práctica es garantizar esa infraestructura material para diseñar y mantener en continuo mejoramiento los denominados “flujos horizontales de conocimientos”. Hoy, este autor tiene la convicción de que el buen funcionamiento de esos “flujos horizontales” en su vínculo con los equipos humanos de trabajo y la tecnología informática, es el factor clave más relevante para mantener asumiéndose la concepción de organización que aprende. En esos “flujos horizontales” el pase del conocimiento tácito al explícito (Nonaka y Takeuchi, 1997) y del conocimiento individual al colectivo (Bueno, 2001), es determinante. Lo es también el proceso continuado en esa formación y su control de impactos, como se ha percibido en nuestra práctica empresarial (Ramos, 2006; Ramos y Sánchez, 2006). Por otra parte, la denominada “Espiral del conocimiento” explicitada por Nonaka y Takeuchi junto a la recurrencia a los mapas conceptuales (gráficos lógicos cuya concentración y didáctica superará a los clásicos manuales de procedimientos y funciones), contribuirá a la transformación del conocimiento individual al colectivo requerido por la organización, en particular por esa “organización de aprendizaje permanente”. También por su importancia, mayor argumentación requiere la idea relativa a “la índole comunitaria del yo” (La cultura). La experiencia adquirida acredita mucho la destacada significación de considerar la cultura, incluso la importancia de transformar determinada cultura

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organizacional para poder asumir ciertas concepciones y técnicas. En asuntos de gestión empresarial las transferencias mecánicas de tecnologías o procedimientos a llevar a efectos por las personas, al margen de las peculiaridades culturales, por lo general fracasan. El Just in Time, el Total Quality Management, la Reengineering, entre otras tecnologías de gestión, han sido calificadas como fallidas cuando se ha pretendido implantarlas sin considerar el contexto cultural autóctono o peculiar, sin hacer ajustes en función de esas peculiaridades. Se asume como necesario que se comprenda y adquiera esa peculiaridad cultural Ubuntu de Sudáfrica, expuesta por Senge en su obra de 1999:

“La cultura Ubuntu, donde la gente se saluda diciendo “te veo” y donde decir el nombre de alguien lo hace existir como persona puede parecernos “descabellada”; pero guarda plena coherencia con una visión sistémica de la vida, donde el yo nunca es algo “dado” y siempre está en proceso de transformación”.

Hay en esa caracterización de la cultura Ubuntu un tratamiento de la persona consecuente con la dialéctica materialista, implicando un relevante valor metodológico, concibiéndose a la personalidad humana en su dinámica constante; e igual acontece a la organización en su búsqueda para asumir la concepción de organización que aprende. Tal concepción asumida no es “dada” de una vez y para siempre, no es estática, ella es un proceso en continua transformación. Se insiste, una vez asumida, si no se siguen garantizando sus atributos, ella se pierde, no se mantiene “dada” esa condición de organización que aprende. Ser emprendedor y entusiasta es importante para iniciar tal Organización, pero más importante aun –especialmente por parte de los directivos-- es mantenerse emprendedores y entusiastas para la viabilidad sustentable de esa Organización. Ahora serán apreciados dos planteamientos bien autorizados para lograr una aproximación al concepto de organización que aprende:

• “La organización que aprende es un concepto que envuelve el corazón y la mente de los empleados en un cambio continuo, armonioso y productivo, proyectado para alcanzar los resultados deseados por la organización” (Garvin et al., 1998).

• “Las organizaciones que aprenden son aquellas en las cuales las personas estimulan continuamente sus capacidades para crear el futuro que realmente les gustaría ver surgir” (Senge, 1999).

Con anterioridad Senge (1999) había expresado algo que es considerado medular para la comprensión cabal de este tipo de organización: “Aprender en las organizaciones significa someterse a la prueba continua de la experiencia, y transformar esa experiencia en un conocimiento que sea accesible a toda la organización, y pertinente a su propósito central”. Por parte de este autor (A.C.), será asumido el siguiente concepto de organización que aprende: “La organización que aprende es una concepción que envuelve el corazón y la mente, la

psicología humana completa comprendida por la persona como un todo integral, en un proceso de perfeccionamiento o mejoramiento continuo, armonioso, de conocimiento y creación de valores, para alcanzar los resultados acordes a los objetivos estratégicos de la organización. Significa individualidades o personas aprovechando sus competencias para conocer y crear, la organización buscando sus resultados, y esa organización garantizando sinergia o accionar sistémico entre esas personas.”

Insistiendo en la funcionalidad de ese concepto, o detallándolo:

1. Se trata de la persona implicada como un todo integral, holístico, como unidad bio-psico-social, en un proceso de mejoramiento continuo de sí mismo y de la organización laboral.

2. En un proceso de conocimiento y creación de valores.

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3. En un proceso que se pone en función de alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.

4. Las personas despliegan sus competencias en ese proceso de conocimiento y creación de valores.

5. La organización garantizando la necesaria sinergia o actuación sistémica de las personas.

La primera experiencia asociada a la consultoría se obtuvo al aplicar la denominada Prueba de la Organización que Aprende (Garvin et al., 1998), que se ilustrará a continuación. En una situación de medición o evaluación “Antes-Después” de haber comenzado a asumir la Organización que aprende, esa Prueba puede complementarse por el cuestionario de Senge. Puede constituirse en sí mismo en un instrumento: Prueba de la Organización que aprende complementada por Cuestionario de Peter Senge (1999), Ese Cuestionario se reflejará inmediatamente después de la referida Prueba. En esa encuesta (Prueba) se solicitaba para cada una de sus ocho declaraciones, que se marcara en una de las alternativas de respuesta ofrecida: Siempre, Frecuente, A veces, Rara vez, Nunca. Seguidamente la prueba:

LA PRUEBA DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

Encuesta (Marque X)

Siempre

Frecuente

A veces

Rara vez

Nunca

1. La organización “aprende con la experiencia” y no repite los errores.

2. Cuando alguien sale de la organización, su conocimiento permanece.

3. Cuando concluye una tarea, algún equipo divulga la documentación o lo que se aprendió.

4. El conocimiento generado en todas las áreas de la empresa es investigado, legitimado y puesto a disposición de toda la organización a través de bancos de datos, entrenamiento y otros eventos de aprendizaje.

5. La organización reconoce y recompensa el valor del conocimiento creado y compartido por personas y equipos.

6. La organización evalúa de modo sistemático sus necesidades futuras de conocimiento y desarrolla planes para atenderlas.

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7. La organización facilita la experimentación como un modo de aprender.

8. La organización estimula sus capacidades de generar, adquirir y aplicar el conocimiento, aprendiendo con los procesos de aprendizaje de otras organizaciones.

Cuestionario de Senge et al.:

• ¿Ud. verifica continuamente su experiencia? ¿Está dispuesto a examinar y cuestionar sus “vacas sagradas”, no sólo durante las crisis, sino en épocas propicias? ¿Qué estructuras ha diseñado para esta verificación? Cuando la gente presenta información negativa, Ud. ¿”liquida al mensajero”?

• ¿Está Ud. generando conocimiento? En este caso, conocimiento significa capacidad

para la acción. ¿Posee su organización aptitudes que no poseía antes? ¿Comprueba alguna diferencia cualitativa? ¿Los datos que Ud. asimiló han introducido un “valor añadido”?

• ¿Es compartido el conocimiento? ¿Es accesible a toda la organización? ¿O hay

gente que refunfuña, diciendo: “Estoy seguro de que hace un par de años presentamos un informe sobre esto”?

• ¿Es pertinente el aprendizaje? No utilice la etiqueta “impertinente” para desechar

nuevas ideas, pero pregúntese si el aprendizaje se relaciona con el propósito central de la organización. ¿La gente puede aprovecharlo? Este criterio es ideal, dicho sea de paso, para evaluar los programas de capacitación.

Como resultado de la aplicación de esa encuesta (Prueba) a veinticinco (25) profesionales de veinte (20) empresas de la capital cubana (Cuesta, 2001), las marcas predominantes estuvieron entre “A veces” y “Nunca”, y de entrevistas se obtuvieron estas probables causales: 1. La alta dirección no prioriza la formación “en la organización”. 2. Existencia de un clima laboral de poca confianza respecto al intercambio de conocimientos. 3. Falta de trabajo en grupos o equipos. Un estudio de seis (6) años realizado en veinte (20) compañías, entre ellas las connotadas Microsoft, Intel y Skandia, que adoptarían el aprendizaje organizacional (Bartlett y Ghoshal, 1998), identificó tres atributos claves de la capacidad para acoger la concepción de organización que aprende: 1. Gran tiempo y esfuerzo dedicados en atraer, desarrollar y mantener a sus mejores

empleados. 2. Invertían recursos sustanciales en la creación de herramientas y procesos necesarios para

dar apoyo a flujos horizontales de conocimientos. Esos flujos permitían elevar el conocimiento individual e insertarlo en un proceso colectivo de intercambio de aprendizaje.

3. Esas personas creaban un fuerte sentimiento de confianza que pasó a ser base del

desarrollo de la capacidad individual y del aprendizaje organizacional.

347

A la luz de los resultados de ese estudio internacional, respecto a las empresas a las cuales pertenecían los especialistas que fueron muestra para conocer de la capacidad de esas empresas en la asunción de la organización que aprende, nuestra posición es optimista. Es así, por el alto nivel de educación de sus trabajadores, y la voluntad de cambio o perfeccionamiento empresarial que hoy se aprecia en los directivos con mucha fuerza. Alentador es señalar que para todas las instituciones laborales del país, el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social ha emitido una resolución donde se incentiva la asunción del concepto de Organización que aprende (MTSS, 2006), habiéndoseles denominado “Organizaciones de aprendizaje permanente”. En materia de formación, la primera experiencia fue alcanzada a través de la Maestría en Gestión de Recursos Humanos (GRH) que se desarrolló con especialistas y directivos de la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S.A. (ETECSA) en su propia organización. Es decir, a diferencia de ediciones anteriores de esa Maestría que fueron realizadas en la Universidad, a la cual asistían profesionales de diferentes organizaciones (Ministerios, Empresas y otras instituciones), en el caso de ETECSA todos los especialistas eran de esa misma organización o empresa, y se desarrolló en instalaciones asociadas a ella. A la vez, la concepción de tareas, proyectos de curso y tesis se diseñaron en consonancia con los objetivos de esa empresa y aplicados todos en la misma. Cuando se coordinaba en 1999 con el Jefe del Departamento de Formación de ETECSA (Lic. Evangelio Cotes) el inicio de la referida Maestría, él insistía en desarrollar en aquel conjunto de profesionales un fuerte sentimiento de grupo o equipo y, además, un profundo sentimiento de pertenencia a la organización y “en la organización”. Había la posibilidad de impartir aquella Maestría en nuestra Universidad, como se había hecho siempre, pero sus razones para desarrollarla en la empresa o “en la organización” fueron muy convincentes. La práctica avaló lo importante para tal sentimiento de pertenencia a la organización de realizar la acción formativa en la misma empresa, así como lo productivo de hacer responder lo académico a los objetivos de la organización. El Licenciado Cotes fue siempre un educador, profundo conocedor de la concepción martiana, e irradió su quehacer organizativo en esa institución. Casi en paralelo, para los directivos del primero y segundo nivel de dirección de esa institución, fue impartido un curso a distancia sobre Gestión Empresarial, donde la organización que aprende fue uno de sus temas, y la interactividad y consolidación de los flujos horizontales de información y conocimientos constituían el objetivo central del curso, junto a la iniciación de una cultura de tele trabajo para lograr mayor eficacia, eficiencia y competitividad. Se ganaba en comprensión mediante esa interactividad, en aras de eficiencia y competitividad, imponiéndose en esta contemporaneidad la recurrencia al e-mail, la Internet y la Intranet para el logro del buen desempeño laboral o establecimiento de “los negocios a la velocidad del pensamiento” que exigirá la “era digital” (Gates, 1999). Es necesario insistir o subrayar, que en esas acciones formativas, la explicación de las concepciones antes tratadas y el proceder que en la práctica del aprendizaje colectivo y “en la organización” implican, junto a la aplicación de la aludida prueba y otras (como el diagrama Ishikawa ponderado), configuran lo que denominamos “la conducción metodológica para la asunción del concepto nuestro de organización que aprende”, posibilitando una tecnología para desarrollar el proceso de la Organización que aprende. Esa tecnología parte de poseer una Dirección estratégica donde quede explícito el alcance de la organización que aprende. Y le sigue en orden de importancia, la creación de un grupo o “Comité de aprendizaje organizacional”, cuya misión fundamental será el “Diseño del proceso de la Organización que aprende” y el monitoreo de su aplicación, comprendiendo un ciclo. Más adelante se realizará un esbozo de esa tecnología que parcialmente ha sido utilizada en la práctica empresarial. Con posterioridad en esa misma empresa se comenzó otra edición de esa Maestría en GRH, donde el tema de la organización que aprende siguió y con mayor énfasis. La formación en la acción resultó más consecuente con los objetivos estratégicos de la institución y se insistió en la gestión de competencias. Importante experiencia en la enseñanza de postgrado a especialistas y directivos: Los estudiantes en sus proyectos de curso y líneas investigativas que

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culminarán con sus tesis, responden a una clara y precisa estrategia de GRH, que es gestión de conocimientos en las vertientes de mayores oportunidades competitivas para esta empresa. De la actividad antes referida en ETECSA, pueden destacarse los siguientes resultados en la orientación de ir asumiendo la concepción de organización que aprende: • Prioridad de la Alta Dirección en mantener y desarrollar a sus empleados. • Formación continua “en la organización”, asociada a los objetivos estratégicos de la

institución y al perfeccionamiento o mejoramiento empresarial. • Desarrollo de trabajo en equipos y consolidación del sentimiento de pertenencia respecto a

la institución. • Comienzo de la tele formación con reducción de costos en el proceso de formación y

asentamiento de las bases para el tele trabajo eficiente. • Establecimiento de flujos horizontales de intercambio de conocimientos. Con similar orientación a la referida en ETECSA, por esa época trabajó y estudió el Consejo de Dirección del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, con su Ministro encabezando ese alumnado, desarrollando la formación-acción a través de otra edición de nuestra Maestría en GRH, asentando las bases para hacer de esa instancia una organización que aprende. Casi culminando esa Maestría hubo una proyección de formación continua para esos directivos, que comprendía la opción por el grado científico de doctor en ciencias. La práctica de que la Alta Dirección, o instancias superiores de dirección, de empresas u organismos sean las que inicien la asimilación de esa concepción, es muy positiva, y nos significa otra peculiaridad a preservar en la referida conducción metodológica. La ventaja competitiva básica sostenible de las empresas en la “era digital” o “sociedad del conocimiento”, radicará en la renovación continuada de las competencias de sus personas, insertadas en una organización modificándose mediante un aprendizaje constante. Esa organización que aprende otorgará definitivamente esa ventaja, y será capaz de aceptar el desafío del altísimo dinamismo del mundo globalizado, donde imprevisibilidad y turbulencias del entorno obligan a aprender rápido, muy rápido, para orientarnos con acierto y gestionar lo cambiado en su incesante negación de la negación y unidad y lucha de contrarios. No es espontánea la asimilación de la concepción de organización que aprende. Los principios o atributos, así como las disciplinas argumentadas por Senge y la definición adoptada, junto al proceder ilustrado en las experiencias, significan una conducción metodológica que deberá ser bien considerada al llevar a la práctica esa concepción. A través de la consultoría empresarial, presuponiendo un proceso de formación continua, en nuestra práctica se ha comenzado la asunción de la concepción de organización que aprende. Una vez iniciada tal asunción, hay que persistir en sostenerla. Una tecnología para ese desarrollo será expuesta más adelante. El refuerzo constante de los flujos horizontales de intercambio de conocimientos, junto al trabajo de equipos respondiendo a los objetivos estratégicos de la organización, es esencial en esa referida conducción metodológica, garantizando una logística informática para aumentar la eficiencia de la gestión del conocimiento en la empresa, que es gestión eficaz de personas. La tecnología informática y de comunicaciones para la recurrencia del e-mail, la Internet y la Intranet, se constituye en base de los flujos horizontales de conocimientos, de la necesaria interactividad y el trabajo en equipos. El tele trabajo presuponiendo tele formación, se constituye en necesaria vía para una nueva cultura laboral encaminada a reducir costos y optimizar el intercambio de conocimientos. Los denominados “flujos horizontales de conocimientos”, hay que diseñarlos teniendo en cuenta medios que permitan que el conocimiento “tácito” se convierta en “explícito”, a la vez que posibiliten “colectivizar” los conocimientos de los diferentes individuos. Medios desde pizarras, murales, periódicos --boletines o revistas-- radiados o televisivos o en papel, gabinetes de información (bibliotecas proactivas), hasta el uso de las PC recurriendo a Internet y las Intranet, recurriendo a los e-mail, foros, sitios Web, portales, e-learning, e-RRHH, “colectivizando” o “sociabilizando” así los resultados de estudios e investigaciones, las informaciones de la dirección institucional, los planes de comunicación institucional, las

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mejores experiencias prácticas, contando con resúmenes en Word o presentaciones en Power point al menos. Hay que diseñar estos flujos, que significan procesos de trabajo. Importante: significan procesos de trabajo. Hay que considerar el impacto del proceso de asunción de la Organización que aprende, sin lugar a dudas. Pero en esto hay que tener paciencia. Peter Senge y colaboradores (1999) se referían a ello señalando lo siguiente:

“Necesitamos paciencia precisamente porque el aprendizaje profundo a menudo tarda en manifestarse de manera tangible. ´Uno no arranca los rábanos para ver si están creciendo`, señala Bill O`Brien. Sin embargo, los gerentes impacientes hacen precisamente eso para evaluar los procesos de aprendizaje. Como un gerente de Ford señaló en uno de nuestros cursos del MIT: `Si el cálculo se inventara hoy, nuestras organizaciones no podrían aprenderlo. Enviaríamos a todos al curso intensivo de tres días. Luego les pediríamos que apliquen lo que aprendieron. Después de tres o seis meses evaluaríamos si funciona. Sin duda llegaríamos a la conclusión de que el cálculo no sirve para nada y buscaríamos otra cosa para mejorar los resultados”·.

Para finalizar este apartado, se quiere indicar de nuevo que un conjunto de procedimientos se ha utilizado en su vínculo específico con la asunción de la organización que aprende, esencialmente desde la perspectiva de un proceso de formación mediante la acción (formación-acción): la antes aludida Prueba de Organización que Aprende; el Diagrama Ishikawa Ponderado, ubicando como efecto los obstáculos o barreras para asumir esa concepción; y también el procedimiento para diseñar tal Organización propuesto por Senge en su obra de 1999. Ese conjunto de procedimientos junto a las concepciones antes enunciadas, posibilitaron aproximar una Tecnología para el desarrollo del proceso de la Organización que aprende (OA) que a continuación se expone:

1. Tener definida la Dirección estratégica de la organización laboral, donde se incluya de modo explícito el alcance de la organización que aprende.

2. Creación de un grupo (Comité de aprendizaje) que encabece el proceso de la OA.

3. Ejercicio del Comité de aprendizaje sobre Visiones y Obstáculos al proceso de OA, así

como prácticas o procedimientos, normas y medios necesarios para ejecutar la OA.

3.1 Formación de dos grupos en el Comité de aprendizaje: A y B.

• Grupo A: gente que parezca creer fervientemente en el mejoramiento de la organización. Funcionará como guardiana de la visión de cómo deber ser la Organización que aprende.

• Grupo B: gente que, dada su posición en la organización, inevitablemente

deberá participar primero en todo proyecto de aprendizaje. Mantendrán presente la realidad actual: la organización con todas sus fortalezas y dificultades, tal como existe hoy.

3.2 Establecimiento de pensamientos divergentes.

Durante 40-50 minutos cada equipo deliberará sobre las siguientes cuestiones, y las respuestas las expresarán en pancartas.

• Grupo A: 1. ¿Qué ingredientes (visiones) tendríamos en una Organización que

Aprende? 2. ¿Qué medidas podríamos tomar para concretar estas visiones?

¿Qué prácticas y normas se requieren?

• Grupo B:

350

1. ¿Cuáles son los obstáculos actuales para convertirse en una Organización que aprende?

2. ¿Qué debemos cambiar o eliminar? ¿Qué normas se deben desechar, qué practicas abandonar?

3. ¿Qué elementos de la organización ya respaldan este aprendizaje?

Deficiente sistema de

trabajo, conspirando

contra el intercambio informativo horizontal

Mala selección de personal

No es registrada la experiencia investigativa

de modo regular

No promoción

Falta de motivación

Deficientes condiciones de trabajo

Inexistencia de una Intranet

Poca Poca experiencia experiencia de labor en de labor en

equipoequipo

Cuando alguien se va,

no se garantiza que

queden su conocimiento y experiencia

Obstáculos para

la Organización que

Aprende

PENSAMIENTO

SISTEMICO

1

2

3

4 …

Fig. 7.12 Diagrama Ishikawa ponderando los obstáculos para el desarrollo de la OA

3.3 Clarificación y concentración de las “visiones” y los “obstáculos”.

Siempre con los mismos equipos, se comienzan a consolidar las ideas del paso anterior en 8 o 10 consideraciones coherentes. Numerar cada consideración. Las mismas podrían, por ejemplo, adquirir este formato: • La Visión de la Organización que aprende que se quiere tener (Grupo A):

1. Un mejor sistema para difundir la gestión de recursos humanos que se

realiza en toda la empresa. 2. Una intranet donde en el portal corporativo aparezcan los estudios

terminados y en fase de desarrollo (resultados parciales). …8 – 10.

351

• Los Obstáculos de la Organización que aprende que se tendrán que superar (Grupo B):

1. Mal diseño (o inexistencia) del sistema de comunicaciones entre las

áreas funcionales de la empresa. 2. Inexistencia de una GRH con enfoque de competencias laborales.

... 8 – 10.

3.4 Ponderación y prioridades. Las consideraciones relativas a visiones a alcanzar para el logro de la Organización que aprende (Grupo A), y las concernientes a obstáculos que impiden ese logro (Grupo B), dadas por cada equipo en cifras de 8 o 10, se ponderan, correspondiendo valor 1 a la más importante, 2 la que sigue en importancia, hasta n la de menor importancia. Se recurre a la Matriz de Ponderaciones igual que se hizo con la técnica del Diagrama Ishikawa. La figura 7.12 refleja el Ishikawa Ponderado respecto a “Obstáculos”.

4. Diseño del proceso de OA por el Comité de aprendizaje (garantizando máxima participación): Objetivos, contenidos, medios y personas responsabilizadas. Conocimientos y competencias a alcanzar o desarrollar. Cronograma. Diagrama de Gantt.

4.1 Objetivos de conocimientos: Competencias a alcanzar y/ o a desarrollar. Y otros

objetivos de conocimientos. 4.2. Determinación del nivel relativo de importancia o de impacto de las competencias

laborales en los objetivos estratégicos de la institución (Ver técnica de matriz de impacto en la tabla 7.1, referida a competencias de directivos). Esas matrices difieren entre distintos estratos: por departamentos o talleres, profesionales y operarios, empleados y directivos.

4.3. Determinación de “brechas” entre las competencias (individuales y organizacionales). Aquí recordaremos las preguntas clave (PC) que referimos en el capitulo 1, para

mantener coherencia, y que bien pueden guiar en el diseño. Esas son: PC: ¿Cuáles son las competencias clave de la organización? PC: ¿Cuáles son las competencias laborales que exigen los diferentes cargos o

puestos de trabajo? PC: ¿Cuáles son las brechas entre las competencias laborales de los cargos y las

competencias laborales de las personas que actualmente los ocupan? PC: ¿Cuáles son las brechas entre las competencias clave de la organización y el

nivel de las existentes? PC: ¿Cómo se manifiesta la asunción del concepto de “Organización que aprende” en

la institución, respecto a las competencias de las personas y a las competencias de la organización?

Aquí podrá recurrirse al “Método para la determinación de las brechas de

competencias organizacionales”, refiriéndose a la tabla 6.8 en el capitulo 6 de este texto.

También podrá recurrirse al establecimiento de graficas que reflejen las “brechas

de competencias laborales existentes en las personas con las requeridas por sus respectivos cargos, según se señalara antes en la tabla 7.6

Tabla 7.1 Matriz de impacto de las competencias laborales de directivos en los

objetivos estratégicos de la empresa

352


► Competencias laborales ▼

a.

b.

c.

d.

e.

Jerarquía de

las competencias que impactan:

Suma ▼

1. Orientación al negocio o facilidad para la negociación

3 2 5 5 5 20

2. Proyección estratégica en la toma decisiones

4 1 5 5 1 16

3. Facilidades comunicativas

4 4 5 1 3 17

4. Dominio en la planificación y la organización

2 2 3 1 1 9

5. Labor en equipo 5 5 5 5 5 25 6. Autoridad 1 2 4 1 1 9 7. 1 3 3 3 2 12 8. 4 4 3 3 5 19 9. 3 2 3 3 4 15 n= 17. 5 4 4 4 4 21

Jerarquía de los objetivos impactados:

Suma ►

34 61 72 43 62

La tabla 7.1 refleja un ejemplo de la aplicación de la técnica de la Matriz de impacto, cuya Instrucción se refiere seguidamente. Puede apreciarse en esa matriz, cómo el objetivo estratégico c es más impactado por las competencias laborales de los directivos (suma: 72) de la empresa. Les continúan, en orden de ponderación en el impacto, los objetivos estratégicos b y d, que logran sumas de 61 y 62 respectivamente. Puede apreciarse cómo la competencia que más impacta es la relativa a “Labor de equipo” con la suma de 25.

• Instrucción: Pondere cada competencia laboral en relación a cada objetivo empresarial, asignando a cada una un valor entre 5 (la competencia laboral tiene un gran impacto sobre el objetivo empresarial) y 1 (la competencia laboral tiene muy poco impacto sobre el objetivo empresarial). Trabaje por filas, horizontalmente. Tómese su tiempo para reflexionar, y a la vez compare las distintas competencias laborales para estimar con mayor precisión su ponderación. Finalmente, sume cada columna. Esa suma indicará el ordenamiento alcanzado por cada uno de los objetivos estratégicos, según su nivel de impacto. La suma de las filas indicará a las competencias laborales de mayor impacto.

Para conformar esa matriz se recurre a un conjunto de expertos, o bien al consejo de dirección de la empresa en cuestión. El requerimiento principal para alcanzar la referida matriz, es el dominio por parte de los expertos, tanto de los objetivos principales de la institución como de las competencias laborales de los distintos cargos. Se procede entregándole a cada uno de los expertos una hoja con la matriz, similar a la reflejada en la tabla, junto a una leyenda donde se identifiquen o nominen los objetivos estratégicos según las letras que les correspondan. Finalmente, el número correspondiente a cada celda se decide mediante la moda o la mediana del conjunto de ponderaciones o matrices ofrecidas por el conjunto de expertos participantes.

353

Fase I: Preparación y asimilación del

concepto de Organización que aprende

Fase II: Diseño (Planificación) de la asunción y desarrollo de la Organización que aprende

Fase III: Ejecución del Diseño

Y Seguimiento del Proceso de Organización que aprende

Act. 6: Aplicación de técnicas para la evaluación del impacto en su fase “Antes” respecto al “Antes-Después” del Diseño del proceso de OA a ejecutar. Aplicar técnicas como Ishikawa, Prueba de la OA.

Act. 9: Ejecución de los plazos y controles.

Act. 10: Ejecución de la Auditoria y retroalimentación a la Dirección estratégica.

Fase IV: Auditoria o Control del

Proceso de Organización que aprende

Act. 11: Retroalimentación y reinicio del ciclo comprendido por el proceso de OA

Act. 7: Planificación de la Auditoria: Definición de las perspectivas o parámetros consecuentes con lo planificado. Establecimiento de indicadores.

Act. 5: Determinación de prioridades respecto a las posibilidades y obstáculos en el desarrollo de la organización que aprende.

Act. 3: Preparación del conjunto de trabajadores para la asunción del concepto de Organización que aprende.

Act. 4: Conformación de los dos grupos del Comité de expertos: A y B, para pronunciarse sobre “barreras” y “ventajas” en la asunción del concepto de Organización que aprende.

Act. 1: Tener definida la Dirección estratégica de la organización laboral, donde se incluya de modo explícito el alcance de la organización que aprende.

Act. 2: Preparación del Comité de expertos en concepciones y técnicas (incluyendo las NTIC) relativas a la organización que aprende.

Act. 8: Ejecución del Diseño del proceso de OA y seguimiento. Diseño del “flujo horizontal” de conocimiento.

Esas prioridades cambian, necesario es tenerle muy en cuenta, en dependencia de los diferentes escenarios estratégicos a los que se enfrente la empresa y su entorno. 4.3. Diseño de los “flujos horizontales de conocimientos” en función de los objetivos y

“brechas”. Concepciones, métodos, técnicas y medios a utilizar. 4.4. Personas objeto de formación, especificando la temática fundamental. 4.5. Personas responsables del proceso de formación. 4.6. Análisis de presupuestos financieros.

354

Fig. 7.13. Tecnología para el desarrollo del proceso de la Organización que aprende (OA)

5. Preparación de todos los trabajadores de la organización laboral en las concepciones, técnicas y medios a requerir para desarrollar la OA. Prepararlos para ejecutar el Diseño del proceso de OA.

5.1 Destacar los rasgos o atributos principales de la OA. Esclarecer e ilustrar con

ejemplos de la organización laboral en cuestión. 5.2. Explicar el concepto de OA, junto a las técnicas y medios necesarios.

6. Aplicación de técnicas e indicadores para la evaluación del impacto en su fase “Antes”

respecto al “Antes-Después” del Diseño del proceso de OA a ejecutar. Aplicar técnicas como Ishikawa, Prueba de la OA, Muestreo del trabajo para evaluar el desempeño. Considerar indicadores como aprovechamiento de la jornada labora (AJL), productividad del trabajo (Pt), utilidades, ventas, etc.

7. Ejecución del Diseño del proceso de OA y seguimiento.

8. Aplicación de las técnicas e indicadores para la evaluación del impacto en su fase

“Después”.

9. Retroalimentación y reinicio del ciclo comprendido por el proceso de OA. A manera de resumen, en la figura 7.13 se refleja esquemáticamente la contribución metodológica realizada, en lo que habrá de conformarse en una Tecnología para el desarrollo del proceso de la Organización que aprende (OA) 7.3 La evaluación del desempeño. La evaluación del desempeño, o evaluación del rendimiento, o evaluación de la actuación, o perfomance appraisal, o evaluación del desempeño por competencias laborales, es el proceso o actividad clave de GRH consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento o desempeño de los empleados en la organización. Por supuesto, la evaluación del desempeño por competencias significa un estadio superior de la evaluación del desempeño. Es necesario también destacar la relación de complemento y retroalimentación que posee la evaluación del desempeño con el análisis y diseño de puestos y su profesiograma o perfil de cargo por competencias logrado. Ambas actividades claves de GRH interactúan con especial dinamismo. Si tal consideración no se tiene muy presente, los perfiles de cargo pasan a constituir trabas legales o documentos muertos, afectando su relación con otros procesos clave de GRH como la selección de personal, la formación, la compensación laboral, la auditoria, entre otras. En la figura 7.14 se expresan los principales objetivos de la evaluación del desempeño, donde la mejora de la actuación es el objetivo primordial y determinante para los otros, significando a la vez su gran importancia en la gestión organizacional. Esa mejora de la actuación se vincula estrechamente a la eficiencia del sistema de trabajo, al aumento de la productividad del trabajo o el incremento del buen desempeño laboral.

355

FormaciónFormaciónFormación

ComunicaciónComunicaciónComunicación

InformaciónInformaciónInformación

Promoción ydesarrollo

Promoción yPromoción ydesarrollodesarrollo

Identificación delpotencial

Identificación delIdentificación delpotencialpotencial

Clima laboralClima laboralClima laboral

Valoración de losprogramas de

selección

Valoración de losValoración de losprogramas de programas de

selecciónselección

Compensaciónlaboral

CompensaciónCompensaciónlaborallaboral

Mejora de laActuación

Mejora de laMejora de laActuaciónActuación

EVALUACIÓN DElEVALUACIÓN DElDESEMPEÑODESEMPEÑO

Coherencia con laEs trategia

organizacional

Coherencia con laCoherencia con laEs trategiaEs trategia

organizacionalorganizacional

Fig. 7.14 Objetivos de la evaluación del desempeño.

No obstante indicar que la mejora de la actuación es el objetivo principal de la evaluación del desempeño, evidenciándose en el aumento de la productividad del trabajo o el incremento del buen desempeño laboral del empleado, nótese que superando la línea discontinua en la figura 7.14, junto a la “mejora de la actuación” se ubican la “formación” y la “coherencia con la estrategia organizacional”. La evaluación del desempeño se constituye hoy en la mejor vía para retroalimentar el proceso de formación, para señalar con criterio de la práctica, qué competencias laborales se manifestaron, en qué proporción o porcentaje, y cuáles no. El plan de formación deberá considerar esas brechas. Y por otra parte, la evaluación del desempeño tendrá que garantizar la coherencia con la estrategia organizacional definida; deberá posibilitar la determinación de cuál es el tributo de ese desempeño individual al desempeño organizacional fijado por la estrategia organizacional. Eso último apuntado es preocupación relativamente reciente en las empresas, pero es de suma importancia. La Administración por Objetivos (APO), bien extendida en no pocas empresas, exige esa coherencia. El desarrollo de una gestión estratégica de los recursos humanos demanda que los sistemas de evaluación del desempeño a utilizar, garanticen la coherencia o alineamiento con la estrategia organizacional definida. Se insiste: es necesario que el desempeño individual tribute al desempeño organizacional reflejado por la estrategia de la empresa y, en consecuencia, el sistema de evaluación del desempeño habrá de valorar tal tributo. La evaluación del desempeño por competencias laborales se realiza en coherencia con la estrategia organizacional, y en consecuencia con lo dispuesto en el calificador de cargo,

356

descriptor de cargo, profesiograma o perfil de cargo por competencias. Se realiza atendiendo esencialmente a:

• Misión u objetivos fijados, • las competencias laborales manifiestas en los resultados (especialmente asociados a

la cantidad y calidad del trabajo desarrollado), • y las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo y el las

exigencias de la cultura organizacional Cualquiera sea el método de evaluación que se asuma, el sistema de evaluación del desempeño habrá de comprender esos elementos esenciales. Además, el sistema de evaluación del desempeño deberá considerar:

• los datos de identificación del empleado y su puesto, • el período de tiempo que comprende esa evaluación, • quién o quiénes realizan la evaluación, • los indicadores o parámetros a valorar • y el método utilizado.

A los métodos e indicadores que integran los sistemas de evaluación del desempeño se dedicará una argumentación detallada, dada su repercusión en la eficacia de esos sistemas y a la dinámica que les confieren. Aquí los argumentos se desarrollan de lo general en que se constituyen esos sistemas, a lo particular que significan esos métodos e indicadores. Seguidamente se ejemplifican dos sistemas de evaluación del desempeño. El primero propuesto solo para directivos, y en el mismo predomina el análisis cualitativo y casuístico. En el segundo se incentiva el análisis cuantitativo pretendiendo cierta estandarización en aras de establecer comparaciones, y también hay margen al análisis cualitativo y casuístico. En ambos se insiste en destacar los “Puntos fuertes” y las “Áreas que debe mejorar”. A continuación, mediante la figura 7.15, se ilustra un sistema para la evaluación del desempeño de directivos. En el mismo no se alude explícitamente a las competencias laborales (técnicas y directivas), pero los evaluadores tienen que saber que a ellas hay que referirse indefectiblemente. Así, en el apartado “Calificaciones” habrá que asociar las competencias, tanto técnicas como directivas, a los objetivos que fueron trazados para ese empleado, y valorarlas. Igual se deberá hacer respecto a “Métodos de gestión”, y ahí se pide específicamente valorar cómo se manifestaron las competencias directivas.

SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR RESULTADOS DE LA GESTIÓN

(DIRECTIVOS)

1) Datos de identificación:

- Nombre del empleado. - Método evaluativo: Administración por Objetivos - Puesto de trabajo. - Fecha de esta evaluación. - Departamento. - Evaluadores y firmas. -Período que es evaluado - Otros datos de interés -Nombre del evaluado y firma (marcará si está de acuerdo o en desacuerdo, y si apela o no).

2) Calificaciones: Teniendo en cuenta los principales objetivos de trabajo del empleado, ¿qué resultados ha tenido? Apoye su valoración citando ejemplos específicos de resultados sobresalientes o deficientes.

3) Métodos de gestión: Describir las técnicas de gestión utilizadas por este

empleado para conseguir sus objetivos.

4) Puntos fuertes: ¿En qué aspectos es este mando especialmente competente?

357

5) Áreas que debe mejorar: ¿Qué aspectos de la realización del trabajo deberían

recibir mayor atención?

6) Necesidades de desarrollo: Anotar las acciones específicas que deban llevarse a cabo para ayudar al progreso de este directivo.

7) Resumen de la evaluación: Donde se clasifica el desempeño en alguna de las

siguientes categorías: Excepcional, Muy bien, Bien, Regular, Malo, Pésimo.

8) Respuesta del empleado: ¿Cómo se siente el empleado acerca del resumen de la evaluación? (la escribe el propio empleado).

Fig. 7.15 Sistema de evaluación de desempeño para directivos

Sigue el otro sistema antes aludido. Ahí son referidas las competencias laborales a evaluar, así como el grado en que las mismas llegan a manifestarse, buscando objetividad a partir de la descripción (pautas de conducta) en que se manifiestan esos grados o rangos, para los cuales se establecen determinadas puntuaciones a obtener. El sistema que refleja la figura 7.16, tiene como ventajas que grafica con nitidez las brechas entre las competencias consideradas y permite comparaciones entre los diferentes empleados.

SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS LABORALES

Empleado: Empresa: Departamento: Cargo o Puesto: Categoría ocupacional: Grupo escala: Periodo de la evaluación:

Insatisfactorio

Pobre

Bueno

Muy bueno

Excelente

Puntuación

1. Competencia en calidad: poder lograr con precisión, esmero y pulcritud los resultados de trabajo planeados.

0 - 2 3 - 4 5 - 6 7 - 8 9 -10 Errores muy frecuentes. Rendimiento inaceptable.

Algunos errores y pone poco cuidado.

Desempeño satisfactorio. Requiere un control normal.

Frecuentemente se halla por encima de la media.

Trabajo muy preciso. No requiere supervisión alguna

2. Competencia en cantidad: poder realizar la cantidad de trabajo planeado en el tiempo estipulado para hacerlo.

358

0 - 2 3 - 4 5 - 6 7 - 8 9 - 10 Incapaz de concluir las tareas encomendadas

Requiere con frecuencia ayuda y seguimiento

Por lo general ejecuta en plazo todo el trabajo

Siempre sus resultados están por encima de lo normal

Eficiente de manera excepcional. No requiere ayuda ni seguimiento

3. Competencia en dominio técnico: posesión de conocimientos y habilidades para desarrollar con eficacia y eficiencia el cargo.

0 - 2 3 - 4 5 - 6 7 - 8 9 - 10 Conocimiento insuficiente del trabajo a realizar

No comprende algunos de los contenidos del cargo

Conoce con suficiencia y tiene habilidades para el cargo

Conocimiento muy bueno y gran habilidad para el desempeño del cargo

Óptimo lo que conoce y se aplica con alto grado de habilidad

4. Competencia en proactividad: facilidad de previsión o anticipación de actividades o dificultades para actuar con eficacia y eficiencia.

0 - 2 3 - 4 5 - 6 7 - 8 9 - 10 Incapaz de hacer frente a situaciones no estructuradas o no rutinarias

Requiere de orientación rigurosa en temas no rutinarios

Enfrenta las situaciones poco comunes y se anticipa a los problemas

Se anticipa y actúa con eficacia a situaciones poco comunes y a los problemas

Con gran eficacia se anticipa y actúa frente a situaciones poco comunes y problemas

5. Competencia en liderazgo: posesión de facilidad para influir y guiar a otras personas.

0 - 2 3 - 4 5 - 6 7 - 8 9 - 10 Incapacidad de influir en los otros

Apenas guía o influye en otras personas

Puede dirigir y orientar a las personas bajo su gestión

Dirige y orienta con eficacia a las personas bajo su gestión

Dirige y orienta con eficacia a las personas bajo su gestión e influye en todas las personas de su entorno laboral

6. Competencia en cooperación: manifestación a la colaboración y a ser solícito o servicial con las personas.

0 - 2 3 - 4 5 - 6 7 - 8 9 - 10 No colabora con las personas en el

De manera ocasional coopera

Cooperativo casi siempre

Coopera y es solícito por encima de

En extremo cooperativo y solícito

359

trabajo con las personas

de la media con las personas

7. Competencia de compromiso: orientación al sentido de pertenencia o compromiso hacia la institución y sus directivos.

0 - 2 3 - 4 5 - 6 7 - 8 9 - 10 No tiene sentido de compromiso con la institución

Tiene sentido de compromiso con algunos directivos

Tiene sentido de compromiso con la institución y sus directivos

Muy buen sentido de compromiso con la institución y sus directivos.

En extremo comprometido con la institución y sus directivos

8. Competencia de flexibilidad: orientación a la adaptabilidad y versatilidad en el desempeño ante el cambio o situaciones nuevas o diferentes.

0 - 2 3 - 4 5 - 6 7 - 8 9 - 10 Incapaz de adaptarse al cambio o situaciones nuevas

Dificultad en flexibilizar la conducta ante el cambio

Es flexible ante el cambio o situaciones nuevas

Gran flexibilidad y versatilidad ante el cambio y situaciones nuevas

En extremo flexible en la actuación ante el cambio

9. Competencia de disciplina laboral: proyección a cumplir las normas y requerimientos laborales con persistencia y sistematicidad.

0 - 2 3 - 4 5 - 6 7 - 8 9 - 10 Incumple mucho las normas y requerimientos de disciplina laboral

En ocasiones incumple con la disciplina laboral

Posee una satisfactoria disciplina laboral

Muy satisfactoria disciplina laboral

En extremo se proyecta cumplidor de la disciplina laboral

10. Competencia en presencia física: orienta su aspecto físico a que sea agradable, higiénico y adecuado para el buen desempeño del cargo.

0 - 2 3 - 4 5 - 6 7 - 8 9 - 10 No cumple con los requisitos mínimos de presencia física

Su aspecto es aceptable por lo general, pero se recomienda mejorar

Por lo general esta arreglado, limpio y presentable

Siempre está agradable, higiénico y adecuado para el buen trabajo

Es en extremo agradable, higiénico y adecuado para el buen desempeño de su labor

Resumen de puntuaciones. La puntuación general del empleado es: ____________ Por debajo de 40 40 - 59 60 – 79 80 – 89 90 – 100

360

(Insatisfactoria) (Pobre) (Buena) (Muy buena) (Excelente)

• Puntos fuertes: • Áreas en que debe mejorar: • Necesidades de formación y desarrollo: • Conclusiones o comentarios finales:

• Opinión del empleado evaluado:

Firma del empleado: ___________

De acuerdo: _____

En desacuerdo: ____

Apela: _____

No apela: ____

Fecha: _______

Nombre, cargo y firma del evaluador:

Fecha: ________

Nombre, cargo y firma del evaluador: __________

Fecha: _________

Nombre, cargo y firma del evaluador: ___________

Fecha: _______

Fig. 7.16 Sistema de evaluación del desempeño haciendo explicitas las competencias

laborales

Por otra parte, ese sistema tiene como desventaja, que trata en importancia lineal a todas las competencias por igual. Ocurre en muchas ocasiones que las competencias varían en importancia o impacto respecto a la misión, es decir, poseen distintas ponderaciones. Esa desventaja puede ser superada si se considerara un factor de ponderación (P) que multiplicado por el grado (G) posibilite una puntuación diferenciada (Pd) para cada competencia, y en correspondencia una puntuación diferenciada total (Pdt) que resultaría de la sumatoria (∑) de esas puntuaciones, teniéndose entonces: Pd = P * G Pdt= ∑ Pd

Insatisfactorio

Pobre

Bueno

Muy bueno

Excelente

Puntuación

3. Competencia en dominio técnico: posesión de conocimientos y habilidades para desarrollar con eficacia y eficiencia el cargo

0 - 2 3 - 4 5 - 6 7 - 8 9 - 10 P * G = Pd Conocimiento insuficiente del trabajo a realizar

No comprende algunos de los contenidos

Conoce con suficiencia y tiene

Conocimientomuy bueno y gran habilidad para el

Óptimo lo que conoce y se aplica

2 * 8 = 16

361

del cargo habilidades para el cargo

desempeño del cargo

con alto grado de habilidad

4. Competencia en proactividad: facilidad de previsión o anticipación de actividades o dificultades para actuar con eficacia y eficiencia

0 - 2 3 - 4 5 - 6 7 - 8 9 - 10 P * G = Pd Incapaz de hacer frente a situaciones no estructuradas o no rutinarias

Requiere de orientación rigurosa en temas no rutinarios

Enfrenta las situaciones poco comunes y se anticipa a los problemas

Se anticipa y actúa con eficacia a situaciones poco comunes y a los problemas

Con gran eficacia se anticipa y actúa frente a situaciones poco comunes y problemas

1 * 9 = 9

Fig. 7.17 Fragmento de sistema de evaluación recurriendo a ponderación de las

competencias laborales

Y por supuesto, se modificaría la escala clasificatoria de las puntuaciones que se reflejó en la figura 7.16, rompiendo así la estructura escalar 0 – 100 utilizada. La denominada puntuación diferenciada total o Pdt, bien podría asumir una escala 0 – 150, 0 – 200 ó 0 – 280, para aludir a cualquier monto, dependiendo de las ponderaciones por las cuales convencionalmente se opte. Será la empírea la que indique los rangos cuantitativos a los cuales corresponderán los rangos cualitativos de Insatisfactorio, Pobre, Bueno, etc. Ilustrando con el factor de ponderación antes formulado, se actuaría como se refleja en el fragmento de sistema que expresa la figura 7.17.

Los métodos de evaluación del desempeño parten para su aplicación de los indicadores u objetivos a medir o valorar. Incorporados a los sistemas de evaluación del desempeño, sus recurrencias no son excluyentes; así, por ejemplo, puede recurrirse al método de evaluación por objetivos y, a la vez, al método de auto evaluación. La existencia de indicadores tangibles e intangibles hace que estos métodos sean divididos con frecuencia en dos grupos:

• Métodos relacionados con indicadores tangibles. Índices: Cantidad de producción. Calidad de la producción. Ausentismo. Accidentes. Salario. Ascensos, etc. Los métodos aquí recurridos se vinculan a la observación directa (observación continua o discontinua por muestreo) que permiten los registros contables.

• Métodos relacionados con indicadores intangibles Índices: Gestión. Cooperación. Competencia. Compromiso, etc. Los métodos aquí recurridos son los que se explicarán a continuación. Al incluirse en el sistema de evaluación del desempeño no excluyen a los métodos relativos a los indicadores tangibles. Cobrarán mayor auge en tanto las tareas a evaluar vayan dejando de ser sencillas y se acuda a la polivalencia y al trabajo en equipos. Algunos implican las comparaciones ínter individuos, muy convenientes para la visión global y proactiva del desempeño del conjunto de recursos humanos. 1. Método de escalas gráficas.

362

Consiste en la determinación de una serie de indicadores (I) o rasgos relacionados con el rendimiento en el trabajo. El evaluador deberá decidir en qué grado el empleado cumple con esos indicadores o dimensiones. Ejemplo:

• Indicador COOPERACIÓN (I-1): Dispuesto a ayudar a sus compañeros. Acata orientaciones y se muestra colaborador y diligente en la realización del trabajo

_______________________________________________________________ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Necesita mejorar Promedio Alto Excelente

• Indicador GESTIÓN (I-2): Orienta con precisión las tareas, controla su cumplimiento y estimula adecuadamente los resultados.

______________________________________________________________ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Necesita mejorar Promedio Alto Excelente

• Indicador SUPERACIÓN (I-3): Estudia los temas técnicos vinculados a su gestión, imparte clases y participa en reuniones y eventos científico técnicos

_______________________________________________________________ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Necesita mejorar Promedio Alto Excelente Al final, mediante una gráfica (figura 7.18) de escalas, con todos los indicadores utilizados, se puede obtener un perfil gráfico de cada uno de los evaluados. I-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 I-2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 I-3 . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 . . I-n

Fig. 7.18 Perfil gráfico del evaluado.

Obsérvese en la escala utilizada que, no obstante la numeración del 1 al 10, en realidad se significan cuatro rangos o intervalos a ubicar a los evaluados. La escala del 1 al 10 contribuye a una satisfactoria percepción de medida, asociada al porcentaje, no obstante las gradaciones

363

cualitativas (promedio, alto, excelente, poco satisfecho, bastante satisfecho, etc.) en intervalos de cuatro, cinco o siete.

Cada vez está ocurriendo más que no interviene un solo evaluador, sino varios (así es el caso del método de 360°). Esa es la variante que se defiende aquí a partir de la experiencia adquirida. Contando con varios evaluadores se puede llegar a un criterio de consenso de diferentes maneras, sencillamente preguntando si se logró en verdad el consenso, es decir, el consentimiento de todos sobre la esencia de la evaluación, o utilizando la moda sobre las evaluaciones emitidas. O precisando mediante la Concordancia Cc antes explicada, o recurriendo a la media (X) y conociendo la desviación media (DM), lográndola para cada indicador mediante las expresiones: ∑ Xi ∑ ( Xi - X ) X = y DM = n n donde, Xi: puntaje o valoración dada por el evaluador j al índice i. n: cantidad de evaluadores. Vale decir respecto al uso de los estadígrafos anteriores, que pueden parecer exagerados para el análisis, o tendentes a complicar esos análisis. Pero no es así. Cuando se trate especialmente de muchos directivos a evaluar, para determinar el potencial humano en cuanto al plan de sucesiones o la reserva de directivos, las promociones o los planes estratégicos de carreras, las posibilidades de discriminación analítica que ofrecen esos sencillos estadísticos son muy grandes y muy prácticos a la vez. 2. Método de incidentes críticos. Consiste en la observación y posterior registro por parte del evaluador de aquellos comportamientos (incidentes) del empleado que conducen a situaciones positivas o a la consecución de los objetivos deseados. Este método se basa en la determinación precisa de conductas que conducen al éxito, por lo que previamente es necesario un cuidadoso estudio para tal determinación. En el caso de la evaluación de competencias, esos “incidentes” son precisamente las dimensiones o pautas de conductas. Ejemplo:

• Archiva diariamente todos los documentos, no permitiendo que se acumulen en la mesa de trabajo.

_______________________________________________________________ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nunca Rara vez A veces Casi siempre Siempre

• Atiende con inmediatez y deferencia a las personas que acuden a informarse sobre el servicio.

_______________________________________________________________ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nunca Rara vez A veces Casi siempre Siempre 3. Método de elección forzosa.

364

Consiste en la presentación de una serie de frases que describen el desempeño de los empleados, presentados preferiblemente en pares, de tal forma que el evaluador escoja aquella que mejor ajuste al empleado. Todas las frases describen rasgos o comportamientos positivos. También podrían hacerse con frases o conductas negativas, pero son preferibles las positivas. El objetivo que se persigue con esto es evitar los prejuicios o favoritismos. Es importante lo siguiente: quienes hayan diseñado el sistema de frases sí conocen perfectamente las frases más apropiadas para un rendimiento positivo, pues aunque todas parezcan positivas o negativas, unas describen al empleado eficaz y otras no. Los evaluadores tienen que haber participado en ese diseño o conocerlo con precisión. Ejemplo: a) Colabora con sus compañeros. b) Es agradable. a) Se anticipa a los acontecimientos nuevos. b) Le gusta conocer el futuro. 4. Método de clasificación por rangos. Consiste en la clasificación, por parte del o los evaluadores, de los empleados, de tal forma que se establece una jerarquía en la que cada empleado ocupa una posición, desde el primero al último. La clasificación puede establecerse sobre la base de los diversos indicadores. El resultado final, en definitiva, es una lista en la cual aparecen todos los empleados clasificados por orden de eficiencia. Ejemplo: Escala de ordenamiento por rangos.

1. Pedro Soler__________ 2. Juan Delgado--_______ 3. Felipe Fernández _____ 4. Roberto Hernández____

(…) .

20. José Pérez___________ 5. Método de las comparaciones pareadas. Es también un sistema de clasificación jerárquica de los empleados (o directivos). Consiste en la comparación de cada empleado con todos los demás. Se comparan de dos en dos, eligiéndose al empleado más eficiente de cada par. Con respecto al método anterior introduce una lógica en el proceder que propicia mayor objetividad y sistemática en el análisis. En la tabla 7.2 se refleja el proceso comparativo de cuatro directivos evaluados. La Rj es la frecuencia total de elecciones recibidas. Nótese en la tabla cómo al compararse cada directivo con otro es significado con el valor 1 quien resulta superior en la comparación; ahí se refleja en orden jerárquico de desempeño como el mejor al directivo B, le sigue el D, y el de menor desempeño de los cuatro aparece el directivo C. Nos ha sido muy útil parearlos, indicar los nombres con numeraciones y pedir que se subraye (o se circule) al más eficiente de cada par, como se hizo con los nueve empleados que siguen, utilizando la moda obtenida para cada uno como criterio de jerarquización. Tal proceder, muy sencillo por demás, ayuda mucho al análisis de un conjunto relativamente grande de personas. Es de gran utilidad en la determinación de los planes de sucesiones o reservas de directivos, así como en las consecuentes promociones.

365

Tabla 7.2 Aplicación a cuatro directivos del método de comparaciones pareadas.

Empleado Comparaciones

A B C D

A - B A - C A - D B - C B - D C - D

1 1 1 1 1 1

Rj 1 3 0 2 Jerarquía 3 1 4 2

El uso de este método, además, permite de una manera sencilla, tener actualizada la percepción por parte de los directivos del potencial humano directivo, deviniendo importante medio de retroalimentación. Es el método más sugerido en trabajos de consultorías respecto a planes de sucesión. La fórmula de la combinación (C) es la que ofrece la cantidad de pares a establecer, donde resultó el valor 36 para los 9 empleados valorados: n! 9! C (n, r) = = ___________ = 36 r! ( n - r )! 2! ( 7 )! 1 - 2 2 - 3 3 - 4 4 - 5 5 - 6 6 - 7 7 - 8 8 - 9 1 - 3 2 - 4 3 - 5 4 - 6 5 - 7 6 - 8 7 - 9 1 - 4 2 - 5 3 - 6 4 - 7 5 - 8 6 - 9 1 - 5 2 - 6 3 - 7 4 - 8 5 - 9 1 - 6 2 - 7 3 - 8 4 - 9 1 - 7 2 - 8 3 - 9 1 - 8 2 - 9 1 - 9 6. Método de frases descriptivas. Se presenta un listado de frases descriptivas y el evaluador señala las que describan y caracterizan el rendimiento del empleado y aquellas que realmente demuestran lo opuesto de su desempeño. En la evaluación de competencias, las dimensiones definidas constituyen lo esencial de esas frases. 7. Método de investigación de campo. Se realiza en base a entrevistas mantenidas entre el empleado y su superior, haciéndose más efectivo con recurrencias periódicas a la observación de terreno o campo por parte de este último. En esas entrevistas, además de valorar la actuación del empleado, se investigan las causas, analizando las situaciones que han llevado a un alto o bajo rendimiento. 8. Método de la distribución forzosa. Parte del supuesto no necesariamente cierto, de que el rendimiento de los empleados se distribuye según la curva normal (figura 7.19). El evaluador deberá clasificar a los empleados según una distribución previamente elaborada, es decir, en cada categoría propuesta (intervalo) se debe incluir cierto número de empleados según la figura. Experimentalmente, mediante el método de comparación por pares se ha estimulado a prorratear a todos los integrantes de determinado grupo laboral en cada uno de esos intervalos.

366

Este método, en procesos de evaluación del potencial humano en general, bien puede ofrecer una panorámica muy interesante, acerca de los más competentes, los menos competentes o los sencillamente incompetentes, y el grupo medio. Justamente aquí: la ética: para que no se olvide en ninguna otra parte. Es muy necesario advertir --ahora que la distribución “forzosa” recuerda crudeza, aunque también realismo--, la fuerza y trascendencia psicológica y social que tiene el conocimiento, por parte de los evaluados en particular, de la evaluación del desempeño conferida. Esas conclusiones, clasificaciones o evaluaciones, pueden devenir certificados o etiquetas muy estimulantes positivamente o sanciones, a la vez muy traumatizantes. % de empleados 40 30 20 10 10% 20% 40% 20% 10% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fig. 7.19 Distribución forzosa según la curva normal.

La percepción de equidad y justicia por parte de los evaluados respecto a los evaluadores es condición vital a preservar. La ética aquí, además, es elemental respeto al ser humano y a la humanidad. La ética de la evaluación del desempeño, es decisiva para una organización que pretenda ser sustentablemente competente en esta contemporaneidad, y debe hacerse bien explícita en especial para los directivos. Si la organización viola su eticidad, no hay método o sistema técnico que garantice que la evaluación del desempeño cumpla sus objetivos. Como podrá apreciarse en el capitulo sobre la compensación laboral, se defiende con gran empuje el predominio del reforzamiento positivo al desempeño, el necesario “elogio oportuno” u “oficio de la alabanza” martiano, pero hay que buscar que se alcance con justicia: de lo contrario el elogio o estimulación será certificado de adulonería o miedo, y la sanción será certificado de prepotencia y abuso, ambos con la nefasta secuela de desmoralización y pérdida de prestigio y autoridad en la organización. Los diseños de sistemas de evaluación del desempeño no constituyen tarea fácil, son de la mayor complejidad técnica en sus aspectos psicológicos, económicos y sociales. No en balde las empresas han estado tan carentes de este instrumento de dirección, explicado por un sentimiento de ambivalencia hacia el mismo, de inteligencia e ignorancia o soslayamiento a la vez. Durante una etapa era preferible no tenerlo, en particular respecto a los directivos. Hoy sólo la ignorancia justifica que se prescinda de su presencia, sobre todo cuando se busca asumir la gestión de competencias, aunque solamente la inteligencia de los directivos y especialistas lo convertirá en un verdadero potenciador de la mejor actuación. 9. Método de la autoevaluación.

367

Generalmente se usa como complemento o fase previa en la evaluación de profesionales y directivos. Es la propia persona la que se evalúa a sí misma, atendiendo a indicadores o parámetros preestablecidos para posibilitar posteriores comparaciones. La autoevaluación concebida como complemento, aplicada a especialistas y directivos, constituye un método de gran valor educativo, de concientizacion de éxitos y fracasos, y de comprensión por parte de los evaluados acerca de la necesidad e importancia de la evaluación del desempeño. Este método puesto en función de la misión y objetivos organizacionales, buscando la coherencia individuo-organización en el desempeño, recurriendo a la administración por objetivos u otra modalidad de gestión, es muy provechoso en la eficaz GRH. 10. Método de evaluación por objetivos. Asociado al establecimiento de la administración por objetivos (APO). Este método se basa en el establecimiento previo de los objetivos a cumplir. Se proponen los objetivos, los períodos de cumplimiento de los mismos y las fechas para la revisión de la consecución de los objetivos propuestos. Se concreta las más de las veces su éxito, con el seguimiento estricto de sus pasos, así como por la participación activa y comprensión de todos los empleados:

1. Establecimiento entre directivos y ejecutantes de los objetivos de trabajo en el periodo (generalmente para un año). Si existe instaurada una dirección estratégica, tales objetivos serán consecuentes con la estrategia empresarial, desagregándose su manifestación desde el nivel corporativo hasta los niveles de base. Fundamental es desplegar esos objetivos de la cumbre estratégica hasta los empleados.

2. Se asignan los recursos necesarios para cumplir los objetivos definidos.

3. Se planifican los periodos en que serán cumplidos los diferentes objetivos trazados,

donde especial cuidado deberá prestarse a las “secuencias lógicas” de conclusión o cumplimiento, de manera que no se “cumplan” alterando los ordenes lógicos de terminación.

4. Se definen los momentos en que serán revisados los distintos objetivos que se

propusieron. 11. Método de evaluación de 360°. Consiste en registrar el juicio evaluativo de distintas personas relacionadas con el evaluado y desde distintos “ángulos”. Registrar el juicio de subordinados, de jefes, de iguales u homólogos (clientes internos) y de clientes externos caracteriza este método. Con anterioridad se ha ilustrado este método. Especialmente sobre la evaluación del desempeño, es necesario conocer acerca de los errores más habituales (figura 7. 20) en su desarrollo. En este proceso entran en juego posibles recelos, simpatías y antipatías, así como la propia falibilidad humana. Además de los errores puntuales y coyunturales, la literatura científica sobre este asunto registra la existencia de tendencias generales o patrones sistemáticos de distorsión en la realización de las evaluaciones. Estas tendencias erradas pueden presentarse en todos los individuos, sin que necesariamente supongan actos voluntarios. Es importante conocerlas para evitarlas, o corregirlas. A continuación las tendencias erradas más habituales.

a) Efecto de halo: hace referencia a la tendencia humana a establecer valoraciones

globales sobre una persona en base a un solo rasgo o característica. Así por ejemplo,

368

si una persona nos cae bien por su marcada sociabilidad, podemos tender a sobrevalorar su actuación positiva en general.

b) Tendencia central: se refiere a la tendencia que presentan algunas personas a emitir

calificaciones medias y rara vez extremas. Por ejemplo, si la escala del indicador liderazgo fuera de uno a diez, se tendería a puntear un cinco.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

PARCIALIDADPARCIALIDAD

EFECTOEFECTORECENCIARECENCIA

EFECTO EFECTO PRIMACÍAPRIMACÍA

PROYECCIÓNPROYECCIÓN

POLARIDADPOLARIDAD

TENDENCIATENDENCIACENTRALCENTRAL

EFECTO DEEFECTO DEHALOHALO

ERRORESERRORESERRORES

Fig. 7.20 Errores más habituales en la evaluación del desempeño

c) Polaridad: en este caso se trata de la tendencia a emitir calificaciones polares o extremas. Por ejemplo, si la puntuación de la escala del indicador fuera de uno a diez, se marcaría el uno o el dos, o por el contrario, el nueve o el diez.

d) Proyección: tendencia a proyectar aspectos positivos de uno mismo en la persona

evaluada con la que uno se identifica, o a proyectar aspectos negativos de uno en la persona con la cual no se identifica o se rechaza. Se relaciona con el mecanismo de defensa psicológica de la “proyección”, cuya acción es inconsciente.

e) Efecto recencia: consiste en la tendencia a recordar mejor aquello que acaba de

ocurrir, olvidando o quedando relegado lo anterior. Este efecto hará que se evalúe positiva o negativamente a una persona por su conducta más reciente y no por su actuación a lo largo de todo el período.

f) Efecto primacía: efecto contrario al anterior, en el sentido en que hace referencia a que

se recuerde mejor aquello que ha sucedido en primer lugar. Está relacionado con la fuerte latencia de las primeras impresiones, positivas o negativas. Según ambas tendencias, la evaluación estará sesgada por las últimas actuaciones o por las primeras, sean positivas o negativas.

369

Otra importante actividad clave de la GRH es la evaluación del potencial humano, acarreando no pocas investigaciones en la actualidad (Díaz, 2004). La evaluación del potencial humano es una vertiente de la evaluación del desempeño, en tanto es evaluación del desempeño potencial. El enfoque proactivo de la GRH lo garantiza en buena medida el logro de una eficaz evaluación del potencial humano. La eficaz evaluación del potencial humano basa los planes de carrera, la formación, los planes de sucesión o canteras de directivos, así como las promociones, las demociones, y en general la optimización del capital humano. A la evaluación del potencial humano se le está asociando, con mayor fuerza en los últimos tiempos, con el outplacement, que significa la recolocación en la institución de personas en puestos de asesoría o formación, principalmente de directivos o especialistas cuya edad ha mermado sus capacidades ejecutivas. Necesario es recordar que varios de los métodos de evaluación del desempeño antes explicados son utilizados también aquí, con la finalidad practica en GRH, de determinar promociones, planes de sucesiones o de reservas de directivos, potenciales o brechas de competencias, potenciales compensaciones y demociones. En la figura 7.21 se expresan los componentes fundamentales de la evaluación del potencial humano. Esa es una de las actividades claves menos ejercitada a nivel de empresa. Sin embargo, se ha tenido vivencia de su ejecución en instituciones justo donde el personal de alta calificación es decisivo, como ha sido en una de nuestras universidades (CUJAE) entre otras instituciones (Boué, 1995; Díaz, 2004). En la antes referida Universidad, la experiencia fue con los profesores universitarios de categorías docentes superiores. Esencialmente basado en la evaluación del desempeño anual y tomando parámetros de calidad correspondientes a los desempeños requeridos, la escala clasificatoria de profesor "estrella", "bien", "estancado" y "crítico" fue muy efectiva en esa valoración. Se pudo constatar que esa acción tuvo un efecto estimulativo, de incentivación a la superación en unos casos y de mantenimiento del buen desempeño en otros, específicamente en los profesores de nuestra área laboral, a quienes se les comunicó de forma adecuada e individual la evaluación, acordando en conjunto un plan de superación con aquellos que habían presentado clasificaciones bajas. La evaluación del potencial humano, tratada de manera profesional es una significativa acción de estimulación al trabajo o de compensación laboral, reforzadora de motivaciones intrínsecas de logro o autorrealización.

370

Todos los datos del inventario de personal

Ejercicios y pruebas profesionales y psicológicas

Resultados de las evaluaciones del desempeño

Ejercicios (profesionales y juego de roles)

Entrevistas (indi viduales y de grupo)

Pruebas (aptitudes y personalidad)

Estudi o de datos obtenidos

Aptitudes Personalidad

Perfil profesional y psicol ógico

Estudi o de los datos conjuntos

Criterios de clasificaci ón

Evaluación del potencial humano

Contraste de los resultados con l os evaluados

Seguimiento

Fig. 7.21 Componentes fundamentales de la evaluación del potencial humano.

La evaluación del potencial humano se ha realizado sobre todo a niveles corporativos y para la evaluación del potencial de los directivos. Por la importancia, alto costo y complejidad que posee esta actividad respecto a los directivos, se han desarrollado los Assessment Center o Centros de Evaluación. No obstante su alto costo, la conformación de esos centros se justifica desde el punto de vista económico por las implicaciones precisamente económicas en la toma de decisiones de los altos directivos, acerca de cuya idoneidad se necesitan previsiones bastante exactas. La metodología empleada por la corporación AT & T, donde precisamente se manifestó el primer Assessment Center, se considera efectiva, cuyas etapas fundamentales son reflejadas en la figura 7.22. En el país, la Profesora Maiky Díaz (2004) ha desarrollado experiencias con resultados exitosos en ese ámbito.

371

Momento de realizarla

Definición de objetivos

A quiénes evaluar

Conformación del grupo de trabajo

Definición de los métodos

Ad aptación de las técnicas a emplear

Recogida de datos

Criterios de clasificación

Contraste de resultados con parámetros de referencias

Toma de decisiones

Comunicación de las decisiones

Perfil de cargo por competencias

Fig. 7.22 Etapas fundamentales del proceso de evaluación del potencial humano

El método del Assessment Center se centra en la simulación y se aplica fundamentalmente a directivos y en los procesos de headhunting. Como programa de selección de directivos se inició por la AT & T, y casi de inmediato fue utilizado por Standard Oil, Sears, IBM y General Electric. En el caso de estudio "Valoración de la capacidad de gestión en ATT" (Beer et al., 1989) puede apreciarse el procedimiento. A esos programas, aún diseñados "a la medida" de los puestos o cargos directivos, le son comunes los siguientes aspectos: 1. Existencia de un equipo evaluador. 2. Ejercicios de simulación centrados en el comportamiento. 3. Realización de entrevistas. 4. Uso de pruebas psicométricas sólo como complemento evaluativo. 5. Uso de una escala de calificación estandarizada. 6. Recurrencia a las evaluaciones del desempeño y al inventario de personal. 7. Sesión o informe de retroalimentación a las personas evaluadas. Aunque en la evaluación del potencial humano, y más bien en la evaluación para la selección del personal directivo, en una época prevalecieron los test psicológicos, sin embargo la tendencia actual no es esa. Se consideran los test psicológicos como complemento y con un carácter secundario (Beer et al., 1989). Si los sistemas de evaluación del desempeño funcionan y se sigue un análisis longitudinal de la carrera de vida, el análisis de corte transversal o de muestreo puntual ofrecido por los test psicológicos puede resultar muy errado en sus inferencias.

Fase I: Preparación

Act. 3: Determinación de los parámetros a evaluar (competencias y dimensiones, responsabilidades y valores) y los indicadores de eficiencia

Act. 2: Elaboración o posesión de los perfiles de cargo por Competencias laborales de los empleados a evaluar.

Act. 1: Definición de Estrategia y de Políticas de GRH.

Act. 4: Determinación de los evaluadores y periodo de tiempo a l

372

Fig. 7.23 Tecnología para la determinación del sistema de evaluación del desempeño por competencias laborales

Por otra parte, para hacer discriminaciones gruesas en términos de aptitudes y personalidad en sus manifestaciones psicopatológicas (oligofrenias, neurosis, psicosis), los referidos test tienen su mayor efectividad, y esas distinciones se precisan en procesos de selección de personal externo para empresas nuevas o con inexistencia de sistemas de evaluación del desempeño y con deficiencias en su dirección por corrupción o evidente ineptitud. Los Assessment Center, además, tienen otra trascendencia para la evaluación. Y es que son relativamente independientes de las empresas, funcionan de modo algo similar al consultor externo, suponiendo ventajas por la no parcialidad o no comprometimiento con los directivos evaluados. A nivel de la propia empresa o institución, la evaluación de los directivos por un grupo de especialistas subordinados a los mismos, introduce sesgos humanamente explicables o normales, que conducen a no cumplir con los objetivos de esa evaluación. La evaluación del potencial humano tiene pasos o etapas que deben ser bien precisados respecto a los métodos a definir. Debe prestarse particular atención a los métodos de juegos de roles o de simulación, muy característicos en los Assessment Center. El diseño de casos comprendiendo el desarrollo de juegos de roles, es tarea muy importante. Los centros de evaluación tomarán auge en la medida en que la GRH reafirme su eficacia. En la figura 7.23, por su trascendencia en la práctica actual, se resume la Tecnología para la determinación del sistema de evaluación del desempeño por competencias laborales, antes explicada en sus componentes esenciales.

373

7.4 Puntos a destacar.

• La formación como actividad clave de la GRH es de la mayor importancia. Se considera el intangible supremo. Hoy la formación se identifica con la educación. En el ciclo de formación hay que conferir preeminencia a los valores.

• El desarrollo de las competencias laborales viene dado por el proceso de formación

que, además de acoger el ciclo de formación asociado a escuelas y academias, deberá comprender el conjunto de experiencias (tareas, cargos, eventos, responsabilidades, etc.) que en el decursar de la “carrera de vida en la organización” deberá realizar el individuo. Y ese proceso de formación deberá estar implicado en una organización laboral que, de manera constante, mantenga revitalizada esas competencias y, a la vez, busque su desarrollo en aras del futuro, es decir, deberá estar implicado en una organización que aprende.

• La asociación calidad, educación y competitividad, se convierte en una unidad

necesaria de la gestión empresarial de esta contemporaneidad.

• Deberá insistirse en que el “Diagnóstico de las necesidades de formación” alcance el rigor científico técnico necesario, pues su repercusión es estratégica para cualquier organización contemporánea.

• En los “diagnósticos de las necesidades de formación”, en especial la información que

brinda la “evaluación del desempeño” tiene una notable importancia en la determinación de las “brechas” entre competencias laborales existentes (en la persona) y las competencias laborales requeridas (por el cargo).

• Cuando se cuenta con los “perfiles gráficos de las brechas de competencias laborales”

de todo el conjunto de empleados, considerando los distintos estratos de categorías laborales (obreros, técnicos, directivos, etc.) o de edades, sexo, entre otros posibles, el análisis para la concepción de los distintos programas de formación, los recursos a emplear, las formas del proceso formativo, etc., adoptan sin dudas un carácter más argumentado.

• El desarrollo de las personas, que es central y fin u objetivo principal de la GRH, y que

comprende el desarrollo de las competencias laborales, es más que formación de escuela o académica, relacionándose con lo que además exige el plan de carrera. No pocos estudiosos definen la carrera profesional como la sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo desempeñados por una persona a lo largo de su vida.

• Los planes de carrera requieren que su concepción o diseño lo realicen el empleado,

su directivo inmediato y el especialista de recursos humanos, de manera armónica o integrada.

• La ventaja competitiva básica sostenible de las empresas en la “era digital” o “sociedad

del conocimiento”, radicará en la renovación continuada de las competencias laborales de sus personas, insertadas en una organización modificándose mediante un aprendizaje constante.

• La organización que aprende es una concepción que envuelve el corazón y la mente, la

psicología humana completa comprendida por la persona como un todo integral, en un proceso de perfeccionamiento o cambio continuo, armonioso y creador de valores, para alcanzar los resultados deseados por la organización. Significa individualidades o personas aprovechando sus competencias para conocer y crear, la organización buscando sus resultados, y esa organización garantizando sinergia o accionar sistémico entre esas personas

• Una vez iniciada la asunción del concepto de organización que aprende, hay que

persistir en sostenerla. El refuerzo constante de los flujos horizontales de intercambio

374

de conocimientos, junto al trabajo de equipos respondiendo a los objetivos estratégicos de la organización, es esencial en ese sostenimiento.

• La gestión del conocimiento en la empresa es gestión de personas.

• Los planes de carrera requieren que su concepción o diseño lo realicen el empleado,

su directivo y el especialista de recursos humanos, de manera armónica o integrada.

• La evaluación del desempeño, como actividad clave de GRH consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva posible el rendimiento o desempeño de los empleados en la organización, no puede faltar en esta contemporaneidad. Tal actividad es un significativo instrumento para determinar las necesidades de superación o formación.

• La evaluación del potencial humano tiene etapas que deben ser bien precisadas

respecto a los métodos a definir. En esa importante actividad deberá prestarse particular atención a los métodos de juego de roles o de simulación, muy característicos en los Assessment Center.

• El diseño de casos comprendiendo el desarrollo de juegos de roles, es tarea

importante apenas acometida en el país. Los Assessment Center o Centros de Evaluación tomarán auge en la medida en que la GRH reafirme su eficacia.

6.5 Ejercicios. -Ejercicios de autoevaluación: 1. ¿Por qué viene dado el desarrollo de las competencias laborales? 2. ¿Cuál es el sustento esencial de la gestión por competencias? 3. Hoy formar es educar, ¿y que se entiende por educar? 4. ¿Cómo se manifiesta hoy la carrera profesional? 5. ¿Por qué la natural curiosidad humana no es suficiente para alcanzar la organización que aprende? 6. ¿A qué se refiere la “quinta disciplina” propugnada por Senge para el aprendizaje en la organización? 7. ¿Cómo pueden definirse las organizaciones que aprenden? 8. ¿Cuáles son los tres atributos clave de la capacidad para acoger la concepción de Organización que Aprende? -Ejercicios de reflexión: 9. ¿Qué importancia para su institución concede al ciclo de formación asociado a la preeminencia de los valores? 10. Diseñe un Mapa de carrera profesional a uno de sus subordinados o colega con mayores perspectivas como directivo, para un rango de 10 años. 11. Diseñe un Plan de formación para una de las áreas o departamentos de su empresa, considerando el ciclo de formación total.

375

12. Diseñe un Plan de carrera para uno de sus técnicos de mayor perspectiva en la empresa. 13. Aplique la Prueba (Encuesta) de la Organización que Aprende a una muestra de integrantes de su institución. ¿Qué conclusiones puede extraer de esos resultados? 14. De los ocho atributos que configuran “la prueba de la organización que aprende”, si tuviera que restringir para llevar a la práctica sólo tres de ellos, ¿cuáles priorizaría? Asocie su respuesta a los tres atributos clave para acoger la concepción de organización que aprende. 15. Realice una evaluacion del desempeño de ocho (8) compañeros de su institucion, a través del método de comparaciones pareadas. Establezca el orden de “mejor a menos bueno” 16. Diseñe un sistema de evaluación del desempeño por competencias laborales para directivos de su empresa, comprendiendo escalas para esas competencias. Tenga en cuenta el factor de ponderación para considerar los diferentes niveles de importancia de esas competencias. 17. Aplique a los empleados de su empresa el “método de distribución forzosa” para valorar el potencial directivo con vistas a ocupar el cargo de director o gerente general. Reflexiones sobre los resultados. -Ejercicios de caso:

• Valoración de la capacidad de gestión en AT & T.

(Este Caso aparece en Anexo, sirviendo además como referente para la construcción orientada de los restantes Casos)

Las decisiones de promocionar y desarrollar a los directivos figuran entre las más importantes que se toman en una organización. Competen a la política del flujo de recursos humanos. Este caso trata del método de los centros de evaluación (Assessment Center) y enseña qué es el potencial de dirección y cómo las empresas pueden llevar a cabo las evaluaciones.

1. ¿En que consiste el PECAD? 2. ¿Podría auxiliarse para su exposición de las figuras 7.19 y 7.20? 3. ¿Basándose en la lectura del Caso, qué evaluación asignaría a Walt y a Donna:

excelente, buena, moderada o baja? Recurra a la hoja de evaluación que sigue a las preguntas.

4. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de Walt y cuáles los de Donna? 5. ¿Walt y Donna fueron tratados con equidad? 6. ¿Cómo Ud. respondería al disgusto de Donna con respecto a la “intromisión” que

percibe por parte de la empresa? 7. ¿Cuáles son para la empresa los peligros de no poseer un enfoque sistemático de

la recogida de tales datos?

• Formación de los RH.

La formación que debe concebirse como una inversión y no un costo, hoy se considera el intangible supremo, por su relevancia estratégica. Considerar las más actuales concepciones en el ámbito de la formación decide la supervivencia empresarial. Acudir a la paulatina asunción del concepto Organización que Aprende (Learning Organization) es fundamental para mantener en vigente revitalización las competencias de las personas en la organización. El equipo ponente expondrá tales consideraciones.

376

1. ¿Cuáles son los objetivos fundamentales de la formación para el desarrollo de los RH?

2. ¿Cómo ilustraría o ejemplificaría el ciclo de formación y qué importancia le concedería en ese ciclo al diagnóstico de las necesidades de formación y sus técnicas?

3. ¿Qué peso o importancia en su gestión de RH concedería a los valores? 4. ¿Por qué la natural curiosidad humana no es suficiente para alcanzar la

Organización que aprende? 5. ¿A qué se refiere la “quinta disciplina” propugnada por Peter Senge para el

aprendizaje en la organización? 6. ¿Qué se entiende por “formación continua en la organización”? 7. ¿Cuáles son los atributos fundamentales de la concepción de Organización que

aprende? 8. ¿Cómo argumentaría, atendiendo a su experiencia en la gestión de RH, la

importancia de los tres atributos clave para acoger la concepción del Learning Organization concluidos en la investigación de Bartlett y Ghoshal?

Capítulo 8. Compensación laboral y motivación. 8.1 Introducción Objetivos

• Caracterizar los componentes principales de un sistema de compensación laboral y su vínculo con la motivación.

• Desarrollar y orientar sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social y sistemas integrados de compensación laboral.

Aquí se pretende caracterizar la concepción de compensación laboral ubicada como proceso clave de la actual Gestión de Recursos Humanos con enfoque estratégico, destacando su nexo fundamental con el buen desempeño en el trabajo y la motivación laboral, enfatizando en la retribución e incentivos manifiestos en los diferentes sistemas de pago y en la estimulación psicosocial o espiritual. La compensación laboral es un proceso o actividad clave de la GRH. Hay que gestionarla muy bien, pues significa lo que ofrece la organización al empleado a cambio del desempeño que “esa persona” le entrega “específicamente a esa

377

organización” para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Hay que considerar como “exclusividad” esa entrega, asumiendo el concepto de “cliente interno” que es ese empleado. La compensación laboral o estimulación al trabajo como sistema trasciende la estimulación salarial, es decir, abarca más, aunque ésta ocupa un lugar relevante siendo decisiva su eficacia en la organización empresarial de hoy. Por el peso significativo que sigue teniendo el dinero (mediante el salario principalmente), debe prestarse atención especial al diseño de sistemas de pago o sistemas salariales. La concepción de la compensación laboral necesariamente tiene que estar precedida del correcto diseño de los procesos de trabajo que configuran los sistemas de trabajo. La compensación laboral está en función de los sistemas de trabajo que se asuman, a los cuales son inmanentes el tipo de organización del trabajo del personal: individual o de grupo, por turnos, brigadas, etc. Tanto la estimulación espiritual como la estimulación material, y en particular la salarial a través de los sistemas de pago, han de tener muy presente el sistema de trabajo para su eficacia en la organización. Hay una serie de fases que deben ser consideradas en la gestión de la compensación laboral, concebida como proceso clave del sistema de GRH; esas fases son: análisis y descripción de puestos de trabajo, evaluación de puestos de trabajo, estudios comparativos y determinación de la compensación laboral, que serán tratadas en este capitulo. El salario es un componente necesario de la estimulación, pero indefectiblemente deberá desarrollarse junto a la estimulación espiritual. Motivaciones superiores, como la realización o logro, mucho se relacionan con los estímulos psicosociales o espirituales. Se constituyen en objetivos supremos de la compensación laboral como proceso clave de la actual GRH, el aumento del buen desempeño laboral y el mejoramiento humano. La motivación intrínseca, asociada al logro o autorrealización, se considera la más importante en el desempeño de alto rendimiento, en la excelencia laboral. El crecimiento del empleado como ser humano socialmente realizado, con valores y sentido de buena persona, deberá ser objeto de compensación material y espiritual sistemática. 8.2 El sistema de compensación laboral Por Sistema de Compensación Laboral o sistema de estimulación al trabajo, serán entendidas las acciones dirigidas a que los empleados alcancen los objetivos de la organización y satisfagan sus necesidades personales, cuyos efectos representan beneficios tanto para los empleados como para la organización, logrando que ambas partes cubran sus expectativas y perciban equidad a través del balance costo-beneficio, que debe ocasionar el desempeño. La figura 8.1 expresa gráficamente las relaciones de los términos utilizados en esta definición.

378

ACCIONES de la Organización ACCIONES de los Empleados

CostoCOMPENSACIÓN

Beneficio

CostoDESEMPEÑOBeneficio

EQUIDAD(Balance Costo - Beneficio ó Costo - Costo

ó Beneficio – Beneficio)

EFECTOS para los Empleadosy la Organización

INEQUIDADINEQUIDAD

*Expectativas*Percepción:

costo-beneficio

*Expectativas*Percepción:

costo-beneficio

Fig. 8.1 Relaciones conceptuales de la compensación laboral al desempeño

Para la organización la compensación es un costo como el desempeño del empleado es un costo para él. Al estar balanceada la relación costo-costo hay equidad en el intercambio. Expresado en otros términos, de balance beneficio-beneficio, el desempeño significa un beneficio a la organización ofrecido por el empleado, y la compensación extraída del valor añadido significa un beneficio al empleado ofrecido por la organización. Aunque más adelante se tratará sobre teorías motivacionales centradas en las necesidades, valga aquí por su estrecha relación con lo antes referido, la interpretación de la “teoría de las expectativas” en su modelo de Edward E. Lawler (Lawler, 1981; Stoner et al., 1996). Según la teoría implícita en ese modelo, la motivación de una persona dependerá de:

1. Expectativas de la relación entre esfuerzo y buena actuación (buen desempeño).

2. Expectativas de la relación entre buena actuación y compensación. 3. Percepción de los atractivos de la compensación.

379

ESTIMULACIÓN AL TRABAJOESTIMULACIÓN AL TRABAJO(SISTEMA DE COMPENSACIÓN LABORAL)(SISTEMA DE COMPENSACIÓN LABORAL)

Acciones:

MATERIALES ESPIRITUALESBASE

(DETERMINAN)

SALARIALES

ECONÓMICAS CONDICIONES DE TRABAJO

EXTRASALARIALES

COMPLEMENTOS SALARIOBASE

AntigüedadConocimientos especiales

Gratificaciones extraordinarias

Incentivos por rendimiento

Participación en beneficiosFuncional del puesto de trabajoResidencia

Asistenciales

•Seguros de vida•Seguros médicos•Sociedad médica•Plan de pensiones

Básicas

•Viviendas•Autos

Complementarios

•Tarjeta de crédito•Formación•Participación enacciones•Guarderías •Viajes•Vacaciones

Microclima

Ventilación

Iluminación

Toxicidad

Ruido

Ajustes antropométricos

Organización

Cafetería

Comedores

Baños

Parqueo

Planificación de carreras

Adecuación hombre - puesto

Enriquecimiento del trabajo

Participación

Conservación y desarrollo de la autoestima

Centrarse en la conducta

Reforzar comportamientos

Establecer objetivos

Escucha activa

Cambio de puestos (polivalencia)


Tacto personal

EFECTOSEFECTOSNEGATIVOSNEGATIVOSNEGATIVOSPOSITIVOSPOSITIVOSPOSITIVOS

Fig. 8.2 Conjunto de Acciones del Sistema de Compensación Laboral En la figura 8.2 son mostradas en sistema las acciones específicas de compensación laboral más significativas o eficaces, así como sus relaciones de determinación. Se advierte que esta figura deviene una especie de sumario, que indistintamente será referido a lo largo de este texto. Como puede observarse de las dos grandes divisiones (materiales y espirituales) de las acciones de compensación laboral, la primera es la determinante. Esta es una consideración esencial. Como bien enseña la Biblia: “no solo de pan vive el hombre”; pero le hace falta el pan para poder vivir, como lo ha confirmado la existencia del ser humano. O puede expresarse de la manera en que lo hiciera Federico Engels (1883), en su discurso ante la tumba de Carlos Marx: "Así como Darwin descubrió la ley del desarrollo de la naturaleza orgánica, Marx descubrió la ley del desarrollo de la historia humana: el hecho, tan sencillo, pero oculto hasta él bajo la maleza ideológica, de que el hombre necesita, en primer lugar, comer, beber, tener un techo y vestirse antes de poder hacer política, ciencia, arte, religión, etc." (Marx y Engels, 1963). Las acciones más significativas que refleja la figura 8.2 son conocidas. Aquí se pretenden hacer consideraciones genéricas, aunque precisando las acciones psicosociales de reforzamiento positivo, de reconocimiento social, y los

380

sistemas de pago salariales. Es necesario subrayar la interacción de esas dos grandes divisiones; no es mecanicista la aludida determinación, debiéndosele analizar en su dinámica o dialéctica. Entre los efectos positivos para los empleados en sus interacciones podemos señalar los siguientes: Positiva percepción de EQUIDAD individual y socialmente: *alimentación * consideración *abrigo * respeto * techo < = interacción => * autoestima * transporte * afiliación * salud * afecto * educación * autorrealización o logro * etc. * etc. Para la organización: el aumento del nivel de compromiso de los empleados, de competencia, de congruencia de sus intereses con los intereses de la organización y reducción de costos a la vez que incremento de la productividad del trabajo o del buen desempeño. Como efectos negativos, en correspondencia con una percepción de INEQUIDAD individual y socialmente, para los empleados puede ocurrir la merma o pérdida de la satisfacción de esas mismas necesidades antes apuntadas. Y para la organización, puede ocurrir la disminución en los indicadores antes expresados con sus negativas consecuencias económicas y sociales. Necesario es insistir en este momento en la dialéctica de la estimulación al trabajo o compensación laboral. Aunque en primera instancia la estimulación económica es la determinante, no es mecanicista la relación estimulo-respuesta. Así ocurre, que el hombre necesita satisfacer necesidades primarias, como podrá apreciarse de la pirámide de Maslow, pero no puede concebirse esa satisfacción de manera lineal, desde lo material primario a la autorrealización. Es mucha verdad que no pocos hombres han renunciado a lo material primario para entregarse a lo espiritual, al logro de aspiraciones como la libertad, la justicia, la obra artística o la obra científica: han ofrendado incluso sus vidas por ello: han renunciado a cualquier bien material. La historia de la humanidad bien ha destacado esas figuras. Como proceso, la motivación es compleja, y la historia bien registra lo anterior. Especialmente la motivación intrínseca, asociada al logro o autorrealización, se considera la más importante en el desempeño de alto rendimiento, en la excelencia laboral. Ella se relaciona con la interiorización de objetivos altamente significativos a establecerse en las personas, como objetivos supremos de logro. 8.2.1 Fases de la gestión de compensación laboral

381

Imprescindible es asimilar en su plenitud la concepción de compensación laboral ya enunciada. La compensación aboral trasciende al salario al comprender muchas más acciones que retribuyen e incentivan a las personas, como las condiciones de trabajo y la formación, que en la actualidad han tomado gran auge estimulativo; pero sigue teniendo peso fundamental el salario en la compensación. Por ello el análisis de puestos o cargos de trabajo, históricamente asociado al salario escala, es una fase imprescindible al gestionar la compensación laboral y, en particular, la salarial. Otra fase, que le continua, es la evaluación de puestos o cargos de trabajo. Ella es decisiva para distinguir la compensación a entregar, debido a las diferencias entre los puestos o cargos de trabajo, buscando equidad interna. Esas diferencias vienen dadas por las distintas complejidades implicadas por esos puestos, es decir, por las diferentes cantidades de trabajo socialmente necesario invertidos en los mismos: exigencias de sus contenidos respecto a calificación o conocimientos, experiencia necesaria asociada a las competencias laborales requerida, esfuerzos físicos y mentales, responsabilidades y condiciones en que se desarrolla ese trabajo. Esa evaluación de los diferentes cargos de trabajo implica el establecimiento de determinada jerarquía entre los mismos, un ordenamiento de menor a mayor valor relativo, base para la retribución salarial a establecer, y también en términos no salariales respecto a formación, condiciones de trabajo, etc. Continúa la fase de estudios comparativos. Aquí se busca la diferenciación respecto al entorno. Es necesario conocer cómo es el comportamiento de la competencia en relación a la compensación laboral, especialmente respecto a los salarios. Y finalmente, corresponde la fase de la determinación de la compensación laboral, llegándose a especificar la compensación para cada cargo o puesto de trabajo. La determinación de una compensación laboral, en primer lugar respecto a salario o tarifa básica, y después, en lo posible respecto a todo el espectro estimulativo complementario. Y eso se establece teniendo en cuenta el análisis interno y externo de compensación existente, procurando una equidad o equilibro tanto en lo interno como en lo externo.

• Análisis y descripción de puestos de trabajo En el “Análisis y descripción de puestos de trabajo” se considera el diseño o rediseño de los procesos de trabajo, en los cuales se insertan los puestos o cargos de trabajo a los cuales se les confeccionarán sus perfiles de cargo (también denominados profesiogramas, descriptores de cargo, o calificadores de cargo), sean estos por funciones o por competencias. Tener los procesos de trabajo en mejoramiento continuo y con vigencia los perfiles de cargo asociados, en particular los perfiles de cargo por competencias, es fundamental a la GRH, sobre lo cual insisten las ISO, especialmente la ISO 9001: 2000 (ISO, 2000; Mertens, 1996, 2002).

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Formación

ComparaciónObjetivos - Resultados


Selección

Resultados

Adecuación

Modificación dela conducta

Sí

No

Predominancompensacionespositivas

Cambio de personal

Predominancompensacionesnegativas

PROCESOS DE TRABAJO

PERFIL DE CARGO POR FUNCIONES O POR COMPETENCIAS

(OBJETIVOS DEL PUESTO)

Fig. 8.3 Perfil de cargo por competencias en su relación con actividades clave de GRH

Perfiles de cargo y procesos de trabajo se mantienen interactuando en el mejoramiento continuo, y ambos tienen una relación de base con las restantes actividades clave de GRH como refleja la figura 8.3 Nótese en la figura 8.3 cómo el perfil de cargo es indispensable para llevar a efecto la evaluación del desempeño, donde la comparación entre los resultados del desempeño y los objetivos que se establecen para el puesto no puede faltar, y a partir de su adecuación o no así varía el tipo de compensación laboral a emplear. Los perfiles de cargo por competencias o por funciones tienen una relación técnico organizativa inicial de procedencia con los procesos de trabajo. Después, en el mejoramiento continuo, perfiles de cargo y procesos de trabajo se presuponen en los necesarios rediseños. No puede dejar de advertirse, que los perfiles de cargo por competencias concebidos están sujetos al movimiento, a la dialéctica del cambio, y no pueden convertirse en documentos muertos que constituyan barreras al desarrollo (Dolan et al., 2003; Cuesta, 2005). Su dinamismo está condicionado esencialmente por los cambios en los procesos de trabajo y por las estrategias, así como por la cultura organizacional.

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En el caso de los perfiles de cargo de los directivos, cuando está llevándose a efectos la Administración por Objetivos (APO), no debe enunciarse “el cómo lo hace”, por cuanto ese método de gestión se centra en los resultados alcanzados u objetivos logrados y no en los modos o maneras para alcanzarlos. Insistir ahí en el cómo sería forzar la actuación con un traje único, contrario al desempeño casuístico o singular que se requiere. Ya en el capítulo cinco se trataron los componentes de esos perfiles de cargo así como el formato de documento que se precisa.

• Evaluación de puestos La fase de “Evaluación de puestos” significa la recurrencia a procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto o cargo de trabajo. El aludido “valor relativo” de cada puesto se relaciona con la complejidad del puesto, que viene dada por el tiempo de trabajo socialmente invertido en el mismo, o lo que es igual, los conocimientos teóricos y prácticos, responsabilidades, esfuerzos, habilidades o competencias y condiciones de trabajo que requiere la actividad laboral a realizarse en el cargo. En esta fase se busca la equidad interna, buscando el valor relativo de cada puesto o cargo de la empresa u organización. Se busca decidir entre los diferentes cargos comprendidos en el interior de la organización. En la fase de estudios comparativos se pondera el entorno, se comparan los valores relativos de los cargos internos con los externos. Históricamente el objetivo de la evaluación de puestos ha sido decidir el nivel de salario que corresponde a cada cargo, pero en la actualidad suele irse más allá, decidiendo además de ese nivel salarial, el resto de complementos compensatorios posibles: en cuanto a condiciones de trabajo, prestaciones de servicios, formación, y las acciones (estímulos) espirituales que se reflejaron en la figura 8.2, entre las que destacan el establecimiento de objetivos, la participación y el plan de carreras. Varios son los métodos utilizados para la evaluación de puestos, cuyos orígenes se ubican en los estudios de movimientos y tiempos desarrollados por Frederick Winslow Taylor a fines del Siglo XIX en la Midvale Steel Company de EE.UU (Taylor, 1953). Le siguieron, también en EE.UU., recurriendo a estudios de funciones y determinando sistemas de puntuaciones, E.O. Griffenhagen y Merrill R. Lott, en 1910 y 1925 respectivamente, tomando auge a partir de la II Guerra Mundial y hasta nuestros días (Lanham, 1966; Moreno y Cuesta, 1986; Werther y Davis, 2001; Chiavenato, 2002). No obstante esa variedad de métodos para la evaluación de puestos de trabajo, pueden considerarse en tres grandes agrupaciones:

• Métodos de jerarquizaciones • Métodos comparativos por factores

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• Métodos de sistemas de puntuación Los más sencillos y menos analíticos son los métodos de jerarquización. Los métodos de sistemas de puntuación son más analíticos, pero necesariamente implican a los anteriores, es decir, en general comprenden los factores o funciones a compararse para cada cargo y, por supuesto, la jerarquización a establecer para diferenciar las distintas complejidades de los puestos, pudiéndose decidir así la estimulación salarial. Los métodos de jerarquizaciones recurren a las comparaciones entre puestos, partiendo de la información obtenida de los análisis y descripción de puestos. El método de jerarquización de clasificación por rangos, consiste en la clasificación, por parte del o los evaluadores, de los puestos, de tal forma que se establece una jerarquía en la que cada cargo o puesto ocupa una posición, desde el primero al último. La clasificación puede establecerse sobre la base de uno (contenido) o diversos factores. El resultado final, en definitiva, es una lista en la cual aparecen todos los puestos clasificados por orden de valor relativo. Ejemplo: Escala de ordenamiento de los puestos por rangos. 1. Mecánico electricista 2. Mecánico soldador 3. Operario plantillero 4. Operario ensamblador . (...) 20. Mensajero Un método de jerarquización que introduce una mayor sistemática en el análisis es el método de comparación por pares. Es también un sistema de clasificación jerárquica de los cargos de trabajo. Consiste en la comparación de cada puesto o cargo de trabajo con todos los demás. Se comparan de dos en dos, eligiéndose al puesto de más valor relativo de cada par. Con respecto al método anterior introduce una lógica en el proceder que propicia mayor objetividad y sistemática en el análisis. En la tabla 8.1 se refleja el proceso comparativo de cuatro cargos directivos evaluados. La Rj es la frecuencia total de elecciones recibidas. Nótese en la tabla cómo al compararse cada cargo directivo con otro es significado con el valor 1 quien resulta superior en la comparación; ahí se refleja en orden jerárquico de valor relativo como el mayor al cargo B, le sigue el D, y el de menor valor de los cuatro es el cargo C. Tabla 8.1 Aplicación a cuatro cargos del método de comparaciones pareadas.

Cargo Comparaciones

A B C D

A - B A - C

1 1

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A - D B - C B - D C - D

1 1 1 1

Rj 1 3 0 2 Jerarquía 3 1 4 2

Ha sido muy útil parearlos, indicar las denominaciones con numeraciones y pedir que se subraye (o se circule) al de mayor valor relativo de cada par, como se hizo con los nueve cargos que refleja la tabla 8.2, utilizando la moda obtenida para cada uno como criterio de jerarquización. Tal proceder, muy sencillo por demás, ayuda mucho al análisis de un conjunto relativamente grande de cargos o puestos de trabajo.

Tabla 8.2 Comparaciones pareadas donde se subraya el cargo de mayor valor

en cada par

1 - 2 2 - 3 3 - 4 4 - 5 5 - 6 6 - 7 7 - 8 8 - 9 1 - 3 2 - 4 3 - 5 4 - 6 5 - 7 6 - 8 7 - 9 1 - 4 2 - 5 3 - 6 4 - 7 5 - 8 6 - 9 1 - 5 2 - 6 3 - 7 4 - 8 5 - 9 1 - 6 2 - 7 3 - 8 4 - 9 1 - 7 2 - 8 3 - 9 1 - 8 2 - 9 1 - 9 La fórmula de la combinación (C) es la que ofrece la cantidad de pares a establecer, donde resultó el valor 36 para los 9 cargos de trabajo evaluados: n! 9! C (n, r) = = ___________ = 36 r! ( n - r )! 2! ( 7 )! Los métodos comparativos por factores requieren que los evaluadores de puestos comparen y evalúen los componentes esenciales de cada puesto. Esos componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos que serán objeto de evaluación. Entre esos factores comunes suele recurrirse a los siguientes: ▪Responsabilidad ▪Habilidad ▪Experiencia. ▪Esfuerzo físico ▪Esfuerzo mental. ▪Condiciones de trabajo

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Cada uno de esos factores se compara, uno a uno, respecto al mismo factor en otros puestos. Ello permitirá que los evaluadores otorguen la importancia relativa de cada puesto. Y seguidamente se otorga un valor monetario a cada uno de esos factores para cada puesto, y al final la suma de esos valores monetarios asignados a cada factor, indicará el sueldo o salario. Así, un ejemplo, aparece en la tabla 8.3

Tabla 8.3 Asignación de salario por factores comunes de los puestos

Puestos de trabajo Factores esenciales Tornero Mecánico Electricista Ayudante ▪Responsabilidad $ 100 $ 180 $ 150 $ 60 ▪Habilidad 300 350 250 100 ▪Experiencia. 150 200 200 50 ▪Esfuerzo físico 250 250 250 100 ▪Esfuerzo mental. 150 100 100 50 ▪Condiciones de trabajo 50 60 60 80 Total: 1000 1140 1010 440 Salario mensual: $ 1000 $ 1140 $ 1010 $ 440

Los métodos de sistemas de puntuación son en la actualidad los más utilizados en las evaluaciones de puestos. En vez de recurrir a la asignación de niveles salariales, se utilizan puntuaciones, poseyendo una ponderación más detallada y sistémica los factores comunes a utilizar. Los factores o funciones tienen subfactores, con descripciones mas precisas. A continuación un ejemplo de la aplicación del método de sistema de puntuación, aplicado en la evaluación de puestos de trabajo de obreros manuales. Para la evaluación de esos puestos, se descompone el proceso de trabajo del puesto en las funciones (o factores) siguientes: 1. Función de calculo (F1) 2. Función de preparación del puesto de trabajo (F2) 3. Función de ejecución del proceso laboral (F3) 4. Función de dirección y servicio del equipo (F4) 5. Función de responsabilidad en el trabajo (F5) Resulta evidente que al evaluar el puesto de trabajo no todos los factores o funciones tienen el mismo nivel de importancia para el cumplimiento de las actividades laborales en el mismo, por lo que se le asigna distinto valor relativo a cada uno de los factores, como se muestra en la tabla 8.4

Tabla 8.4 Valor relativo de las funciones para el puesto

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Función Valor relativo (%) F1 F2 F3 F4 F5

5,6 9,3

72,0 5,0 8,1

Total: 100

Cada una de esas funciones es dividida según su complejidad en tres grados: simple, media, compleja; cada uno de estos grados tiene a su vez una valoración mínima y máxima. Al conjunto de funciones se le da una puntuación total y en dependencia del nivel de puntos que se alcance en la valoración, le corresponderá al puesto un grupo en la escala salarial. A continuación se ilustran las complejidades (simple, media y compleja) y sus grados (mínima o máximo) de Función de cálculo (F1):

• Primer grado de complejidad. Valoración: 0 puntos Cuando no existe necesidad de utilizar cálculos, tablas auxiliares, tablas especiales en el proceso de trabajo (cargador, carretillero, mozo de limpieza).

• Primer grado de complejidad (simple). Valoración mínima: 7 puntos. Cuando es necesario en el proceso de trabajo realizar cálculos con la utilización de tablas elementales, esquemas y recetas establecidas. El cálculo de la producción de piezas y artículos de contorno lineal que se pueden elaborar de una cantidad de materia prima o materiales determinados, como algodón, cuero (y sus sustitutos), chapa de hierro plana, utilizando patrones y moldes simples.

• Primer grado de complejidad (simple). Valoración máxima: 9 puntos Cuando es necesario realizar cálculos utilizando tablas, esquemas auxiliares para determinar volúmenes, áreas de superficie, etc. El calculo de la producción de piezas y artículos con contornos curvilíneos simples que se pueden elaborar de una cantidad

• Segundo grado de complejidad (media). Valoración mínima: 10 puntos • Segundo grado de complejidad (media). Valoración máxima: 15 puntos • Tercer grado de complejidad (compleja). Valoración mínima: 17 puntos • Tercer grado de complejidad (compleja). Valoración máxima: 23 puntos

Al final, cada puesto de trabajo evaluado tendrá una puntuación final, y en dependencia del rango de puntos donde se ubique atendiendo a la tabla 8.5, así será el grupo escala salarial que le corresponderá. Así, por ejemplo, si al puesto de trabajo de obrero mecánico soldador correspondió una puntuación total de 312 puntos, entonces se le ubicará en el grupo escala VII.

Tabla 8.5 Rango de puntuación y grupo escala salarial correspondiente

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• Estudios comparativos. Los estudios comparativos de la estimulación interna o de la organización, particularmente referidos a los salarios, con la estimulación o salarios de otras organizaciones, especialmente con organizaciones laborales de la competencia y de sectores o ramas similares, buscan un ajuste o equilibrio entre los salarios a adoptar y los salarios de esas otras instituciones, de manera que no sean insuficientes ni muy superiores respecto a la media externa. La organización tiene que hacer estudios comparativos para no perder a sus empleados respecto a la competencia, y para no efectuar pagos excesivos que nada tengan que ver con el buen desempeño. Es necesario también hacer comparaciones sobre las jerarquizaciones de los puestos alcanzadas en la organización, observando cuánto equilibrio respecto al exterior se llegó a lograr. Suelen utilizarse técnicas de encuestas y entrevistas para esos estudios, además de los análisis documentales de los organismos autorizados. En esos estudios es muy importante dar con la muestra representativa para inferir comparaciones, dado lo costoso de contar con poblaciones de ramas o países. Para tales estudios comparativos se acude a los organismos rectores en materia de recursos humanos y estimulación, como los ministerios de trabajo y centros de estudios de empleo, o a agencias de mercadeo, asociaciones de profesionales y empresarios, oficinas de empleos, entre otras. No podrá descuidarse en esas comparaciones el ámbito internacional, debido a la creciente globalización o internacionalización de los negocios. Será necesario y de la mayor importancia recurrir al Benchmarking, lográndolo en aquellas empresas exitosas.

Grupo Puntos Mínima Máxima

I II III IV V VI VII VIII

- 129 130 150 151 174 175 204 205 239 240 281 282 332 333 400

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• Determinación de la compensación laboral. En esta última fase se considera de modo fundamental el logro de dos procesos:

a) La determinación de la compensación laboral, específicamente del nivel salarial a asignar a cada uno de los cargos o puestos de trabajo.

b) El agrupamiento de los diferentes niveles de salario o pago en una estructura o “sistema salarial” que pueda gestionarse como componente esencial de la compensación laboral.

Pudo observarse que con el uso de alguno de los métodos de evaluación de puestos ya ejemplificados, bien se alcanza el primer proceso antes enunciado. En el apartado que sigue bajo la denominación “El salario”, se tratará el segundo proceso posibilitándose la gestión de ese sistema. 8.2.2 El salario El salario significa la retribución en dinero que ofrece la organización al empleado por ocupar un cargo o puesto de trabajo (salario escala, base o fijo), junto al incentivo (salario variable o móvil) por su desempeño y las condiciones de trabajo. La figura 8.4 refleja la derivación del salario total, conformado por esa parte fija y la otra variable. En esa derivación se anotan las actividades clave de GRH que son precedentes inmediatas: el análisis y diseño de puestos de trabajo y la evaluación del desempeño. Para poder gestionar mejor el salario, es necesario considerar la distinción entre salarios nominales, salarios reales y costos de mano de obra o de personas empleadas o costos de recursos humanos (OIT, 1992). El salario nominal es el dinero que el trabajador percibe por su trabajo (fuerza de trabajo). Pero a los trabajadores no les interesa solamente el dinero que se le paga, sino también les interesan los bienes y servicios que pueden comprar con su salario, a lo que se da el nombre de salario real. Si el salario nominal aumenta pero suben más los precios de los alimentos, de la ropa, de la vivienda y de otros artículos de primera necesidad, se reducen los salarios reales y empeora la situación del empleado y su familia.

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ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Evaluación de puestos

SalarioBase(fijo)

Complemento funcionalpor Condiciones Laborales

Anormales (CLA)

Incentivos(salario variable)

Salario Total

Fig. 8.4 Derivación técnico organizativa del salario total.

En algunos países, específicamente en los menos desarrollados, los salarios se pagan en parte en dinero y en parte en especie, suministrando el empleador ciertos bienes y servicios. El valor total del salario en dinero se puede determinar calculando el valor de mercado de los bienes y servicios suministrados en pago y agregándolo al salario abonado en dinero. Ese valor total en dinero de los salarios que el empleador paga a sus empleados, junto con todos los demás pagos que efectúe en relación directa con el empleo, constituye sus costos de mano de obra y son parte de sus costos totales de producción o servicios. Cuando Edward E. Lawler acuñó la denominada “retribución estratégica“ (Lawler, 1990; Stoner et al., 1996) que llega a nuestros días, insistía en que la remuneración tenía que ponerse en función de los objetivos de la organización. En consecuencia con esa retribución estratégica, la organización remunera implicando un salario base fijo, un salario variable (con frecuencia llamado “pago por incentivos”) y una remuneración indirecta (a menudo denominada “prestaciones”). Esa otra parte de la retribución estratégica, rebasa al salario al introducir compensaciones por especie y asistenciales, tomando auge las aludidas “prestaciones” en la década de 1990 (Louart, 1994; Dolan et al., 2003). Esas organizaciones tratan de que el salario base sea igual al que dictan las condiciones del mercado de trabajo, con el propósito de tener trabajadores a precios competitivos, a su disposición. El salario variable correspondiente a incentivos y prestaciones responde a resultados del empleado acordes a los objetivos de la organización.

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Más recientemente, no pocas organizaciones de éxito en EE.UU., insisten en asociar la compensación laboral, en especial la salarial y su parte móvil o “pago de incentivos” al control de gestión estratégica, al Cuadro de Mando Integral (CMI) en particular, requiriendo un esfuerzo serio de despliegue de los objetivos estratégicos empresariales a los objetivos individuales a alcanzar por las personas (Kaplan y Norton, 2001, 2004). Esos autores, de sus estudios en empresas que han vinculado la paga de incentivos al CMI, no concluyen que exista en ese quehacer un enfoque o modo común. Sin embargo, sí llegan a la conclusión siguiente: “Cuando todos los empleados entienden como se entrelaza su paga y los objetivos estratégicos a conseguir, la estrategia se convierte realmente en el trabajo diario de todos” (Kaplan y Norton, 2001). La experiencia mundial de avanzada indica que las funciones más actuales sobre los recursos humanos, van hacia esa compensación laboral total o sistémica, donde el alcance de los objetivos estratégicos de la organización son considerados prioridad (Kaplan, 2003; Reynoso, 2004; WFPMA, 2005).

Principio de pago con arreglo al trabajo

Calidad y cantidad de trabajo

Calidad del trabajo(complejidad)

Calidad del trabajo(complejidad)

Cantidad de trabajoCantidad de trabajo

EscalaCalificadores

o profesiogramas TarifasFormas y sistemas

de pago

ELEMENTOS DEL SISTEMA SALARIALELEMENTOS DEL SISTEMA SALARIAL

Fig. 8.5 Estructura y elementos del sistema salarial El salario necesariamente tiene que manifestarse para la organización laboral en un conjunto técnico organizativo, que conforma el denominado “sistema salarial”, que por lo general consta de cuatro elementos fundamentales: escala, calificadores, tarifas y sistemas de pago. Mediante la figura 8.5 (Cuesta, 2005) es ilustrada la estructura y los elementos esenciales del sistema salarial,

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que partiendo de la concepción del “principio de pago con arreglo al trabajo” es esquematizado en ese sistema. A través de la escala se determinan los distintos grados de complejidad (calidad del trabajo) de los trabajos existentes a nivel de la organización (administración pública, rama, empresa o economía nacional). Los tabuladores (calificadores) de cargo o perfiles de cargo actuales, constituyen el complemento de la escala para poder cumplir esa función de discriminación de la complejidad o calidad de los distintos trabajos; son compilaciones de los calificadores o de los perfiles de cargo. Ambos elementos, escala y calificadores, como indican las saetas de la figura 8.5, expresan la complejidad o calidad de los distintos trabajos. Las tarifas determinan la cantidad de dinero que el trabajador debe recibir en una unidad de tiempo, por la ejecución de una labor determinada. Las tarifas significan la conexión entre la calidad y la cantidad del trabajo, que a los efectos de la paga o remuneración salarial se realiza mediante los sistemas de pago. Al fijarse las tarifas se hace en dependencia de la complejidad de los trabajos (calidad), y por resultar expresión cuantitativa al llevarse a hecho el pago por el trabajo (cantidad), hay que referirse a ellas: de ahí su condición de conectores. E implícito ya en lo antes planteado, los sistemas de pago fijan la retribución que el trabajador debe recibir en dependencia de la ejecución de una labor dada, midiéndose esta (cantidad) por el tiempo invertido o por los resultados obtenidos. Para ilustrar una escala salarial se ejemplifica con una escala correspondiente a obreros, representada en la tabla 8.6 (Moreno y Cuesta, 1986). En esa escala, definitivamente, debe derivar la fase de Determinación de la compensación laboral, como antes fue advertido. Nótese en esa tabla los dos componentes fundamentales de la escala: el número de grupos y los coeficientes. Los grupos posibilitan la discriminación de grados de complejidad de la escala: a más tiempo socialmente necesario para adquirir los conocimientos teóricos y prácticos de un puesto de trabajo, o más valor relativo, corresponderá un grupo superior de la escala. Los coeficientes expresan la relación cuantitativa entre los grados de complejidad (indicados por los distintos grupos) y el grado menos complejo (primer grupo de la escala). La amplitud de la escala o diapasón, es la relación que existe entre el coeficiente del último grupo y el primero. Así, en la escala salarial de la tabla 8.6, el diapasón es de 1: 2,72, lo cual significa que los trabajos comprendidos en el grupo VIII son aproximadamente 2,72 veces más complejos que los del grupo I. Y con ello tiene correspondencia la asignación salarial a cada uno de los grupos.

Tabla 8.6 Escala salarial correspondiente a cargos de trabajo de obreros

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Escala salarial de los obreros (en pesos)

Grupo Coeficiente Tarifa horaria Jornal diario Tarifa mensual

(190,6 h) I II III IV V VI VII VIII IX

1,00 1,14 1,31 1,51 1,74 2,01 2,33

- 2,72

0,49 0,56 0,64 0,74 0,85 0,98 1,14

- 1,31

3,92 4,48 5,12 5,92 6,80 7,84 9,12

- 10,48

93,39 106,74 121,93 141,04 162,01 186,79 217,28

- 249,69

. 8.3 Teorías motivacionales relativas al trabajo. La compensación o estimulación al trabajo no puede desarrollarse como política ni como sistema al margen del fenómeno que es la motivación laboral. Y respecto a la motivación no hay una teoría única capaz de explicarla. De ahí la necesidad de conocer las teorías motivacionales que hoy se reconocen como las más relevantes en al ámbito laboral. El profesional haciendo gestión de recursos humanos y, en particular, haciendo gestión por competencias, deberá recurrir a una u otra teoría, o a varias a la vez pues no siempre son excluyentes, para compensar motivando, y para compensar motivando positivamente de modo predominante. La estimulación al trabajo o compensación laboral no siempre comporta la motivación positiva en los empleados (como pudiera resultar de acciones de sanción, despido o encarcelamiento), pero el profesional o directivo que la ejerza debe tratar de alcanzar siempre la motivación en la compensación, principalmente alcanzar la motivación positiva y de carácter intrínseco. Junto a la proyección del sistema de compensación laboral deberá ir indefectiblemente la motivación. Atender y desarrollar en las personas las motivaciones intrínsecas de logro o autorrealización, es de especial importancia en el alto desempeño, en la excelencia laboral de las personas y sus organizaciones laborales. El modo participativo, de establecimiento de los objetivos estratégicos de la institución, buscando congruencia con los objetivos o aspiraciones de los empleados, es relevante en el desempeño exitoso en esta contemporaneidad de extrema competitividad. La Administración por Objetivos es un método de gestión, que establecido con participación, incentiva la motivación de logro. En esa motivación los objetivos significativos para las personas son de vital

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importancia. Es imprescindible que el gestor de los recursos humanos conozca sobre la motivación de logro, y que propicie su desarrollo. El reconocimiento social unido al concepto de reforzamiento positivo, en tanto estimulación psicosocial o espiritual, es trascendente en la motivación positiva e intrinseca, especialmente en la motivación de logro. Los valores verdaderamente humanos, los valores morales, son consustanciales a esa motivación de logro donde se alcanza crecimiento humano. 8.3.1 Conceptos fundamentales y motivación de logro. La motivación laboral está íntimamente vinculada al empleo, a sus características. Y muy precario anda el empleo al iniciarse este Siglo XXI. Insiste hoy la Oficina Internacional del Trabajo (OIT) en la necesidad de que todos los empleados alcancen el “empleo decente”, es decir, decoroso o verdaderamente humano. Los informes sobre desarrollo humano del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y los congresos mundiales sobre recursos humanos, expresan preocupación sobre esa situación del empleo (PNUD, 2004; WFPMA, 2005). Así declaraba la OIT en uno de sus informes: “A principios del Siglo XXI, la situación mundial del empleo sigue siendo muy precario. Pese a la recuperación de la economía mundial, la persistencia de un desempleo generalizado suscita gran preocupación. Según la OIT, a fines de 2000 el desempleo declarado afectaba a unos 160 millones de personas, lo que supone 20 millones más que antes de la crisis de Asia Oriental en 1998. Son cada vez más corrientes los empleos de mala calidad, con remuneración insuficiente, carga de trabajo excesiva y condiciones insalubres y poco seguras, y también va en aumento la inseguridad del empleo y de los ingresos” (OIT, 2002)”. Es necesario considerar ese contexto mundial, pues más o menos directamente tiene influencia en “todos los empleos”, por convivir en un mundo globalizado conformando un entorno común, aunque algunos empleos tengan “magníficas características”. Ese entorno condiciona el concepto del “relativismo” implicado en la motivación laboral. En el aludido relativismo, el gestor debe tener muy claro el siguiente acontecimiento: para determinados empleados el solo hecho de poder “tener un empleo”, ya es significativa fuente de motivación laboral. Y en función de sus características o menor o mayor grado de precariedad, así como de los niveles de empleo o desempleo existentes en determinada región, será la motivación laboral alcanzada. El condicionamiento vivencial o material de la motivación laboral expresa el relativismo de la misma y, en consecuencia, determina las acciones de compensación laboral a recurrir por parte de los

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directivos: ignorar ese relativismo y el condicionamiento aludido, conduce a desaciertos en la compensación laboral. Antes de pasar a reseñar las teorías motivacionales, es conveniente dejar asentados otros conceptos vinculados a la motivación, respecto a los cuales existe en la actualidad bastante consenso.

• Motivación: disposición del individuo hacia objetivos que confieren orientación e intensidad a su actividad (conducta), determinadas por las necesidades a satisfacer. No es un estado sino un proceso.

• Necesidades: carencias que expresan la dependencia del mundo

externo, de las demandas que se le hacen al individuo, actuando como estimulante o impulso de la actividad devenida medio.

Toda NECESIDAD implica la Satisfacción / Insatisfacción, constituyendo un ciclo como el que sigue: Impulso/ Necesidad - Medio / Instrumento - Satisfacción / Insatisfacción.

• Motivación positiva: disposición, orientación e intensidad del desempeño hacia uno o más objetivos para conseguir algo que realmente atrae.

• Motivación negativa: disposición, orientación e intensidad del

desempeño hacia uno o más objetivos para así poder evitar algo que desagrade o moleste.

• Motivación extrínseca: disposición, orientación e intensidad de la

actividad o desempeño a objetivos externos a la persona, tales como el salario, los alimentos, el vestir, las condiciones de trabajo, etc.

• Motivación intrínseca: disposición, orientación e intensidad de la

actividad o desempeño a objetivos internos de la persona, tales como la responsabilidad, la autoestima, el desarrollo de la tarea en sí, la realización o logro.

Acerca de la motivación intrínseca y, en especial, la motivación de autorrealización o logro, es necesario hacer las siguientes consideraciones. Tienen mucho que ver esas consideraciones, en términos de la organización laboral, con los objetivos estratégicos. El método de gestión que es la Administración por Objetivos (APO), velando por la congruencia entre los intereses o aspiraciones de los empleados, sus familias y la institución, contribuye a la motivación de logro. Todas las personas tienen aspiraciones, metas u objetivos, que buscan alcanzar. Algunos objetivos son establecidos por los individuos que los persiguen, algunos lo son con la participación de otros y algunos son establecidos exclusivamente por otros. Por lo general, los individuos persiguen más activamente los objetivos establecidos por ellos mismos, o acordados junto a otros en grupos, como ocurre en la APO bien instituida.

396

Nótese que el conjunto de acciones, significando estímulos espirituales que se plantearon en la figura 8.2 representando el sistema de estimulación al trabajo, y que ahora segregados de ese sistema se reflejan en la figura 8.6, implican que los empleados en sus grupos laborales desarrollen el “establecimiento de objetivos” (y se destaca en la figura) respecto a: planificación de carreras, adecuación hombre – puesto, enriquecimiento del trabajo, participación, etc. La GRH actual sin ese establecimiento de objetivos con los empleados, asociados a la estimulación, en especial a la espiritual, no es eficaz.

ACCIONES (EstACCIONES (Estíímulos) ESPIRITUALESmulos) ESPIRITUALES

•Planificación de carreras•Adecuación puesto / hombre•Enriquecimiento del trabajo•Participación•Conservación y desarrollo de

la autoestima•Centralización en la conducta•Reforzamiento positivo

de comportamientos•Establecimiento de objetivos•Escucha activa•Cambio de puestos (polivalencia)•Evaluación del desempeño•Tacto personal

Fig. 8.6 Estímulos espirituales a establecer como objetivos de los empleados Ese conjunto de acciones estimulativas, reflejado en la figura 7.6, presupone el aludido “establecimiento de objetivos”. Cada una de esas acciones o estímulos espirituales, necesariamente, ha de referirse a los objetivos que se establecieron. La disposición, orientación e intensidad de la actividad del individuo o el grupo (motivación) hacia el alcance de objetivos se manifiesta como proceso, en una dinámica que se puede ilustrar mediante esta ecuación:

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Satisfacción = Alcances / Objetivos Esa dinámica puede expresarse gráficamente a través de la figura 8.7, donde se destacan las interacciones de los conceptos antes indicados (motivación, actividad, objetivo, satisfacción), determinados por la necesidad. La segunda gráfica en esa figura, está relacionada con la teoría motivacional de Edgar E. Lawler referida anteriormente.

DemandaInterna/ Externa

NecesidadActividad Objetivo

Satisfacción

Motivación Esfuerzo Buena actuación Rendimiento Recompensa Satisfacción

Capacidad

Justicia y equidad

percibidos

Fig. 8.7 Dinámica motivación - actividad - objetivo - satisfacción, determinada

por la necesidad Los objetivos casi siempre exceden a los alcances, y de ahí que la satisfacción aumente según los alcances se aproximan a los objetivos. Pero en verdad la satisfacción es efímera o momentánea, ya que a medida que un individuo o un grupo se aproximan a alcanzar un objetivo determinado, comienza a elevar sus aspiraciones u objetivos o a orientarse al alcance de otros. Por los argumentos anteriores, en la motivación hacia el alcance de objetivos, se considera más que el “momento” de satisfacción, la dinámica o proceso que comprende.

398

El célebre artista L.V. Beethoven así describió ese proceso motivacional suyo: “Únicamente vivo para mis notas: no bien he comenzado una obra, cuando he comenzado ya otra” (referido por Cuesta, 1993). O como lo hiciera el destacado científico I.P. Pavlov: “La vida solo es hermosa e intensa para quien durante toda su existencia se esfuerza por alcanzar la meta siempre deseable, pero siempre inaccesible, o para quien pasa de uno a otro propósito con igual ardor” (referido por Cuesta, 1993). En el caso de esos dos grandes trabajadores del arte y de la ciencia, precisamente la dinámica objetivos-alcances ofrece la connotación que le confiere la motivación de logro. El logro se relaciona con objetivos significativos superiores relativos al trabajo o las tareas laborales en sí, dado el contexto laboral que es el que nos ocupa. La búsqueda de satisfacción de la necesidad de logro y con ella la disposición, orientación e intensidad de la actividad (motivación) del individuo en su grupo, se identifica con la autorrealización como persona, de la realización de las propias potencialidades humanas (de conocimiento, iniciativa, creatividad, dignidad, compromiso, lealtad), de crecimiento psicológico humano en suma. El logro, en su acepción psicológica de autorrealización, es el alcance de una aspiración relevante u objetivo significativo superior, importante para la realización humana. Y tiene la peculiaridad que en su proceso no exime la satisfacción; ella aquí no es lo “momentáneo” que antes se indicó, porque este proceso en lo esencial es de satisfacción. Fernando L. González (1989) describió ese proceso con los motivos superiores del modo siguiente: “el sujeto logra la vivencia de satisfacción por su propia relación con los objetos y las demás personas, por las ideas, convicciones, valores y otros elementos que gratifica con su posición hacia las cosas y los demás hombres, tanto mediante conductas concretas, como por ideas y valoraciones (...) El artista, el científico, el deportista y otros muchos exponentes de la actividad humana, al culminar una obra o realización, ya están motivados, de manera general, por otra que supere o perfeccione esta, o que les permita abarcar nuevas esferas de su actividad creativa”. La dinámica de motivación de logro, puede representarse así: Satisfacción = Logros / Objetivos significativos superiores Cuando respecto a estos objetivos se señala que son “significativos”, se refiere la comprensión de la importancia o la conciencia de la necesidad para la persona y el grupo. El conocimiento y la necesidad constituyen una unidad en la regulación motivacional humana. Cuando a estos objetivos en la motivación de logro se les califica de “superiores”, se entienden asociados a necesidades superiores, espirituales, intrínsecas al individuo y su grupo, relativas al

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conocimiento, responsabilidad, promoción, reconocimientos, etc., como atributos de la autorrealización. Los logros de esos objetivos significativos superiores no van al margen del alcance de objetivos (que con intención metodológica se han diferenciado) o logros menores, relacionados con todo un conjunto de otros objetivos o aspiraciones (de alimento, techo, salario, condiciones de trabajo, ropa, etc.) manifestándose en la realidad como una continua interacción. Sin embargo, la motivación de logro tal como se caracterizó hay que hacerla predominar sobre las restantes motivaciones; y puede hacerse, especialmente en grupos. La realidad humana en su historia nos ha ofrecido muchos ejemplos de hombres que mantuvieron su predominante motivación de logro, así como grupos enteros, aun en pésimas condiciones para satisfacer las necesidades más elementales. Es necesario creer en ese potencial humano, inclinado hacia el logro de autorrealización en el trabajo. Muy cierto es, como tendencia, lo que expresó Goethe: “Tratad a un hombre como es, y siempre será igual; tratadle como puede y debe ser, y se convertirá en la persona que puede y debe ser” (referido por Covey, 1997). Y ello requiere dar oportunidad a esa potencialidad humana, junto a la práctica o al trabajo. Porque igual de cierta fue esta expresión de Picasso: “La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando” (referido por Jericó, 2001). 8.3.2 Enfoques básicos en el desarrollo de la motivación laboral. Víctor H. Vroom y Edward L. Deci en su obra Motivación y alta dirección (l982), al recorrer el sistema de Frederick W.Taylor expreso en 1911 en su libro Principios de administración cientifica, pasando por la "teoría de las relaciones humanas" de Elton Mayo que infiriera de los experimentos de Hawthorne de l928 - l933 expresados en su obra Los problemas humanos de una civilización industrial de l946, hasta la "teoría Y " de Douglas M. McGregor con su obra El lado humano de la empresa de l960, logran con acierto clasificar enfoques básicos en las estrategias de organización para desarrollar la motivación al trabajo, que no se encuentran superados. Alterando el orden expuesto por Vroom y Deci para expresarlo cronológicamente, es cierto que tres enfoques básicos pueden distinguirse:

• El taylorismo centrado en el control externo, basado en la suposición de que una persona será motivada a trabajar si las recompensas y las sanciones van vinculadas directamente a su desempeño.

• El de las relaciones humanas, que supone que la gente será motivada a

desempeñar su trabajo en forma efectiva en la medida en que esté satisfecha con ese trabajo, dándose las recompensas en tanto responda a las expectativas de la organización, la cual deviene fuente de las mismas.

400

• La administración participativa, centrada en el control interno, donde se

estimula la satisfacción por el trabajo en sí, el autocontrol, la iniciativa y la cooperatividad, siendo admisible identificarla con la “teoría Y” en oposición a la “teoría X” como consignara McGregor a las variantes taylorianas.

En la actualidad de la gestión empresarial u organizacional se encuentran esos enfoques básicamente, en determinadas organizaciones a la vez y con predominio de alguno de ellos. El enfoque del taylorismo, nacido con la clásica y tradicional Administración de Personal, hoy superado teóricamente por la Gestión de Recursos Humanos (GRH), puede observarse en no pocas empresas. La GRH ha de superar necesariamente a esa Administración de Personal tradicional, caracterizada por el tratamiento meramente administrativo de los empleados, limitándose a los contratos, las altas y bajas en nominas, las condiciones de trabajo y las relaciones con el sindicato. El enfoque motivacional tayloriano, asociado a los inicios de la Administración de Personal, tipo conductista de estímulo-respuesta (E-R) o de "la zanahoria y el palo", relega la atención a las diferentes motivaciones humanas. En verdad Taylor trataba al trabajador en su pretendido proceso motivacional, de manera mecánica, suponiendo que su rendimiento (respuesta) sería mayor mientras mayor fuera la remuneración monetaria (estímulo). Así lo ilustró en su obra Principios de administración científica de 1911, cuando estableciendo su nuevo “método de trabajo” al obrero Smidth, cargador de lingotes de hierro, le instruía (Taylor, 1953). Su tratamiento en términos psicológicos se aproximaba más al tratamiento de la psicología animal, que a la psicología humana. En efecto, el proceder con el obrero Smidth buscaba “establecer su método de trabajo” de la misma manera en que Pavlov estableciera los “reflejos condicionados” en sus perros de experimentación. Al valorar los aportes de Taylor, años después, el psicólogo social norteamericano A.S. Tannenbaum señalaba su insuficiencia principal: "era el factor hombre: ese ser complejo, evasivo, emocional, social y algunas veces irracional, cuyas formas de comportarse abarca la esencia de la organización" (Tannenbaum, 1968). Sin embargo, el sistema Taylor hizo aportes incuestionables, y el propio pago a destajo individual que utilizó como motivación principal aún tiene vigencia para trabajos individuales o a domicilio, con independencia de determinados flujos o procesos cooperados, si se garantiza el necesario reconocimiento social o moral. El enfoque motivacional de las relaciones humanas surge a partir de 1930 en EE.UU., cuando se evidenciaba que los estudios del trabajo no podían limitarse a los problemas derivados del ajuste máquina-hombre, y se hacía necesario atender a las relaciones sociales incrementadas por la industrialización. En las investigaciones que se desarrollaron en la planta Hawthorne de la Western Electric Company de EE.UU., Elton Mayo fue la figura más descollante. De

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sus experimentos iniciales relacionando la iluminación con la productividad, llegó a concluir sobre la importancia de la atención a los grupos y de la influencia de los mismos en la psicología individual. Encabezó la conocida teoría de las "las relaciones humanas", a partir de la cual la consideración de los grupos laborales y sus relaciones interpersonales eran aspectos decisivos en la productividad del trabajo. Las conclusiones de E. Mayo al culminar sus trabajos en Hawthorne, y que tuvieron el consenso de los restantes investigadores, pueden resumirse así: • La existencia de pequeños grupos sociales surge con inminencia como

expresión objetiva de la necesidad de cada persona de sentir, de tener conciencia de su personalidad.

• Las relaciones entre los individuos se basan en sentimientos de simpatía y

antipatía, poseyendo los grupos a que pertenecen sus propios valores, normas y reglas de conductas.

• Cada pequeño grupo, no formal o no oficial, bien ayuda a la administración o

actúa contra esta. • La administración tiene que tratar no tanto con individuos aislados como con

los grupos de individuos, incluso con el sistema de grupos de individuos. En el enfoque de administración participativa se consideran las teorías motivacionales centradas en la satisfacción de las necesidades, buscando en especial la satisfacción de necesidades de logro o de autorrealización, o de desarrollo del trabajo en sí. Una reseña de las teorías más relevantes atendiendo a la satisfacción de necesidades en el ámbito laboral, aparece reflejada en la figura 8.8 El enfoque motivacional de la administración participativa es continuidad, en un estadio distinto del desarrollo, del enfoque de las relaciones humanas, y es descontinuación o ruptura radical con el enfoque tayloriano y sus variantes que McGregor denominara “teoría X” en contraste con su administración participativa que denominara “teoría Y”. El enfoque de la administración participativa busca la participación activa de los empleados en la gestión laboral, integrando la planeación y la ejecución (identificándose con la administración por objetivos), pretendiendo el autocontrol o control interno por parte del trabajador, aumentando la cooperación del trabajo para el logro en términos psicológicos de la satisfacción por el trabajo en sí a través de la autorrealización de la personalidad. La participación es inmanente a la gestión por competencias, cobrando cada vez mayor auge en la gestión organizacional.

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Necesidades de autorrealización o logro

Necesidades de pertenencia, amor y afecto

Necesidades de consideración y estimación

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiológicas

Nivel Superior

Nivel Inferior

Necesidades G= necesidades de autorrealización

Necesidades R= de relación

Necesidades E= las que son existenciales

El trabajo en sí. Responsabilidad, promoción y desarrollo personal

Calidad de relaciones humanas con colaboradores, superiores y subordinados

Rendimiento y Reconocimiento

Seguridad del puesto de trabajo

Condiciones de trabajo, salarios, etc.

Necesidad de logro o realización

Necesidad de poder

Necesidad de afiliación y de pertenencia

Maslow Alderfer Herzberg McClelland

Factores “satisfac-tores” o estado de motiva-ción

Factores “insatis-factores” o estado de higiene

Fig. 8.8 Teorías motivacionales más relevantes centradas en la satisfacción de

las necesidades

• Teoría motivacional de Maslow y “teoría Y” de McGregor.

La administración participativa clásica, desarrollada por McGregor, se apoyaba en la tipología motivacional que argumentara Abraham H. Maslow. La teoría de la motivación humana que desarrolla Maslow se caracteriza por establecer en una serie de niveles las necesidades del hombre, definiendo una jerarquía de importancia. Ubicadas en la base de esa jerarquía piramidal (figura 8.9) están las necesidades fisiológicas, le siguen las necesidades de seguridad, de pertenencia o amor, de estimación y, por último, las necesidades de autorrealización donde yacen los motivos más fuertes que conducen a la plena realización humana. Las más potentes de todas son las necesidades fisiológicas, planteaba, pues para un ser humano que carece de todo en grado extremo, lo más factible es que su motivación principal sea satisfacerlas antes que cualquier otra. A una persona que le falte comida, seguridad, amor y estimación, probablemente tenga más ganas y necesidad de alimentos que cualquier otra cosa.

403

Fig. 8.9 Estratificación jerárquica de necesidades según Maslow.

Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas, ya no constituyen elemento motivacional, o como precisó: ya una necesidad satisfecha no es un motivador del comportamiento. Le siguen las necesidades de seguridad relacionadas con la protección, el orden, la organización, en evitación de peligros o agresiones que afecten la integridad. Una vez satisfechas se recurre a satisfacer las necesidades de pertenencia, vinculadas a la afiliación a otras personas o grupos humanos, para alcanzar amor o afecto. Al satisfacerlas le continúan las necesidades de estimación, de buen concepto de sí mismo, de respeto a sí mismo y de estimación hacia uno por los demás. Solo después que estén satisfechas esas necesidades básicas, que distingue como necesidades menores, pueden manifestarse las necesidades superiores, de crecimiento psicológico que son las necesidades de autorrealización. Dicho en los términos de McGregor:

"Finalmente, como si coronaran la jerarquía de las necesidades del hombre, están las que podríamos llamar necesidades de autorrealización. Estas son las necesidades de realizar las propias potencialidades, de continuar desarrollándolas, de ser creativos en el sentido más amplio de la palabra. Es evidente que las condiciones de la vida moderna ofrecen una limitada oportunidad para dar expresión a otras necesidades relativamente débiles. La privación que la mayoría de la gente sufre de las otras necesidades de más bajo nivel distrae sus energías hacia la lucha para satisfacer esas necesidades, y las necesidades de autorrealización permanecen aletargadas".

Las premisas del enfoque motivacional de administración participativa en la variante de McGregor o teoría Y son las siguientes:

1. La administración es responsable de la organización de los elementos de la empresa productiva --dinero, materiales, equipos, gente-- en

AUTO - REALIZACION

Estimación

Pertenencia

Seguridad

Fisiológicas

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beneficio de los fines económicos (esta es la única premisa que se mantiene en común con la “teoría X” tayloriana).

2. La gente no es por naturaleza pasiva ni refractaria de las necesidades

de la organización, en todo caso se ha vuelto así como resultado de su experiencia en las organizaciones.

3. La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad para asumir

responsabilidades, la disposición para dirigir el comportamiento hacia metas de la organización, todo eso está latente en la gente.

4. La tarea esencial de la administración es adecuar las condiciones de la

organización y los métodos de operación de suerte que la gente pueda alcanzar sus propias metas de la mejor manera, dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organización.

Otros estudiosos que mantienen su vigencia como Carl Rogers (1986), Edgar H. Shein (1988), Kaoru Ishikawa (1988) y Fernando González (1989) han insistido en la importancia del consenso en la participación y el desarrollo de esas necesidades superiores de logro como los motivadores más fuertes y efectivos de la realización en el trabajo.

• Teoría motivacional de Herzberg Otra notable teoría, también ubicada en este enfoque, con cuyos resultados han coincidido nuestras investigaciones (Cuesta, 2005) y que aporta elementos muy interesantes, es la "teoría del mantenimiento de la motivación" desarrollada por Frederick Herzberg. En su teoría, diferencia las necesidades o los motivos en "satisfactores" e "insatisfactores". Los primeros son los que hay garantizarle al trabajador de modo permanente pues son los que impulsan al alto rendimiento, asociados con las necesidades de realización, reconocimiento y promoción básicamente, relacionadas con "el trabajo en sí". Los posibles insatisfactores no propician esos altos rendimientos pues no son motivadores, pero no pueden dejar de estar asegurados pues sino, no se manifiestan los primeros. En su investigación con 200 ingenieros y contadores representativos de la industria de Pittsburgh, se les preguntó acerca de los hechos experimentados en el trabajo que hubieran resultado en una notable mejoría en su satisfacción laboral o que hubieran contribuido a su insatisfacción notablemente. Concluyó que los principales factores que determinan la satisfacción laboral y con ello la motivación, son el logro o realización, el reconocimiento, el trabajo en sí, la responsabilidad y la promoción. Si se alcanza un ambiente donde esos factores puedan operar, la gente responderá positivamente, y a esos factores los calificó como motivadores. El mantenimiento de esos factores incluye la política de la compañía, la supervisión, los salarios, las relaciones

405

interpersonales y las condiciones de trabajo; pero ellos en sí no son motivadores, sino mantenedores, porque si no andan bien se convierten en "insatisfactores" y no funcionarían entonces los factores de motivación. Herzberg insistía en esclarecer el factor "reconocimiento", el cual se refiere al reconocimiento de logro, más que al reconocimiento como un medio de relaciones humanas; este último tipo de reconocimiento, apuntaba, no sirve como "satisfactor". Además de esos resultados, se destaca el hecho descubierto que los motivos de satisfacción son distintos a los motivos de insatisfacción, y que, por tanto, los trabajadores con tendencia a la satisfacción difieren en la percepción de los motivos de los trabajadores con tendencia a la insatisfacción, lo que se traduce en que la modificación de los motivos de insatisfacción no significa que aumentará más aún la satisfacción de los que ya poseen esa tendencia, pues no se manifiestan en una dimensión lineal bipolar. Adviértase lo interesante de lo anterior, pues la muestra de los estudios iniciales de Herzberg la constituían empleados calificados. Ilustremos ese hecho con una investigación referida por los psicólogos industriales de EE.UU. Edwin E. Ghiselli y Clarence W. Brown, coincidentes con observaciones sobre nuestra realidad laboral. El trabajo en la fábrica A requería menor grado de habilidad; en la fábrica B requería más; en la fábrica C, más todavía y en la fábrica D era donde requería el mayor grado. Las entrevistas con los trabajadores de esas fábricas revelaron que en la fábrica A la mayor fuente de satisfacción eran los salarios que ganaban, y que las condiciones de trabajo y la labor por sí misma contribuían muy poco a esa satisfacción. En la fábrica B las condiciones de trabajo suplementadas por los salarios eran la principal fuente de satisfacción. La tarea en sí misma y las condiciones de trabajo eran fuentes de satisfacción de importancia igual en la fábrica C; y en la fábrica D la propia tarea era la principal fuente de satisfacción. Dichas observaciones indican que donde la habilidad es lo más relevante, constituye importante fuente de satisfacción para los trabajadores y tiende a disminuir la importancia de los salarios y las condiciones de trabajo. Por lo contrario, cuando la pericia requerida es de un orden inferior deja de tener importancia, y los salarios y las condiciones de trabajo aumentan de valor como fuentes de satisfacción (Ghiselli y Brown, l970). Considerar esa distinción en las tendencias de la satisfacción donde los grupos de empleados con calificación o con pericia reflejan una percepción diferente a los que no la poseen, es interesante. Especialmente en la cantidad y calidad de las competencias. La teoría de Herzberg se continuó reafirmando en otras investigaciones, entre ellas por la realizada en la corporación Texas Instruments, resumida en la respuesta a tres importantes interrogantes:

a) ¿Qué motiva a los empleados a trabajar eficientemente? Un reto constante en la actividad que permita un sentimiento de realización o

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logro, de responsabilidad, de promoción, de disfrute del trabajo por sí mismo.

b) ¿Qué insatisface a los trabajadores? Fundamentalmente factores

periféricos al contenido de trabajo, como la iluminación, las cafeterías, los derechos de antigüedad, salarios y otros semejantes.

c) ¿Cuándo los trabajadores se convierten en insatisfechos? Cuando las

oportunidades que le significan la realización son eliminadas, y ellos se convierten sensitivos al medio ambiente y empiezan a encontrar defectos.

8.4 El reconocimiento social y la estimulación espiritual. Al reconocimiento por el buen desempeño o logro se le confiere en la actualidad una gran importancia estimulativa. El reforzamiento positivo a ese desempeño eficaz y eficiente, o el buen "oficio de la alabanza", es considerado en esta contemporaneidad de gran valor motivacional. El reconocimiento social significa un relevante estímulo espiritual, vinculado al concepto psicológico que es el reforzamiento positivo. El reconocimiento social se relaciona con la esencia social de la personalidad humana, de ahí su relevancia. A la estimulación espiritual habrá que prestarle cada vez más una esmerada atención científico técnica. Como bien afirma Bob Nelson (l996), pocos conceptos de administración tienen una base tan sólida como el de reforzamiento positivo (recompensar un comportamiento que se quiere mantener). Este autor refiriendo un estudio sobre más de 1500 empleados de diferentes ambientes de trabajo, realizado por Gerald H. Grahanm, expone que se concluyó que el incentivo más poderoso que pueden utilizar los gerentes, es el reconocimiento personalizado e inmediato. Según ese estudio, las cinco técnicas de motivación más importantes son:

1. Que el gerente felicite personalmente a los empleados que hayan hecho un buen trabajo.

2. Que el gerente envíe notas personales de felicitación a quienes hayan

tenido un buen desempeño.

3. Que la empresa se base en el desempeño para ascender a los empleados.

4. Que el gerente haga público el reconocimiento del buen desempeño de

los empleados.

5. Que el gerente haga reuniones que suban la moral de los empleados para celebrar los triunfos.

407

Parece indudable, como lo han demostrado varios estudios, que quien más influye en la satisfacción que se deriva del trabajo es el jefe inmediato. Por parte del jefe, en especial del jefe inmediato, en público, un "apretón de manos" en gesto hacia el buen desempeño, o ante la obra concluida decir "¡bien!, muy bien" o "gracias, muchas gracias" o dar unas "palmadas en la espalda", significan estímulos relevantes, sin costo o valor económico pero de gran valor humano y social. El gestor de recursos humanos tendrá que incentivar en los directivos ese afán de estimulación espiritual que significa el reconocimiento social. Hay que programar esa estimulación psicosocial, sin que ello conspire contra su frescura y sinceridad. El agradecimiento humano expreso a quienes lo originaron, es necesario e importante en la motivación. Hay que reforzar positivamente, de modo constante, las conductas positivas evidenciando alto desempeño. Esa programación de la estimulación espiritual, habrá que vincularla a la asunción de la Dirección por Valores (García y Dolan, 1997; Dolan et al., 2003), que no excluye a la Administración por Objetivos, sino que la complementa esencialmente, brindando una oportunidad para superar el marco utilitario habitual de la empresa, y comprometer moralmente a la organización, dando sentido al esfuerzo y generando bienestar ético y emocional. Como expresaran Simon Dolan y colaboradores (2003), la Dirección por valores propone la necesidad de equilibrar los “valores de control” técnico económicos, utilitariamente necesarios (eficiencia, optimización, orden, resultados, rapidez, etc.), con la incorporación de “valores de desarrollo”, igual o más generadores de riqueza, tales como ilusión, flexibilidad, creatividad, apertura, calidez o generosidad. Importante: la práctica verifica a la Dirección por Valores, como una metodología participativa que conduce a la identificación de unos valores compartidos, y a la formulación ilusionante y con sentido de los valores finales de una empresa, éticos, de crecimiento psicológico o humano, a vincular con la motivación de logro en todos los empleados. En estudios recientes sobre la gestión por competencias laborales (Cuesta, 2005), junto al proceso de formación continua base de la “organización que aprende” que le es inmanente, se destaca de modo preeminente a los valores éticos en el enfoque holistico requerido por las competencias laborales. Sobre el reforzamiento positivo implicado en el reconocimiento, o el elogio o alabanza justa, Nelson relaciona una serie de juicios emitidos por destacadas personalidades en el ámbito de los directivos de EE.UU. comprendiendo esenciales verdades:

• "Muchos gerentes desconocen o desestiman el poder del elogio" - Roger Flax. Presidente de Motivational Systems.

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• "El jefe necesita estar en contacto con los empleados y comunicarse con ellos diariamente" - Donald Petersen. Presidente de Ford Motor Company.

• "Los incentivos económicos han dejado de ser premios para convertirse

en derechos" -Peter F. Drucker. "Gurú" de la administración en EE.UU.

• "Los cerebros, como los corazones, van a donde los aprecian" - Robert McNamara. Ex-Secretario de Defensa de EE.UU.

• "A los empleados de alto rendimiento les encanta que les midan el

desempeño, porque de otra manera no pueden probarse a sí mismos que son tan buenos trabajadores" - Robert N. Noyce. Cofundador de Intel Corporation.

• "Nuestro énfasis inicial en las relaciones humanas no fue motivado por

altruismo, sino por la simple creencia de que si nosotros respetábamos a nuestros empleados y les ayudábamos a respetarse a sí mismos, sería la empresa la que obtendría el mayor beneficio" - Thomas J. Watson, Jr. Ex-Presidente de IBM.

Acerca del reforzamiento positivo y su acción estimulativa, siempre nos ha parecido insuperable la valoración que en Sobre los oficios de la alabanza ofreciera José Martí, profundo conocedor del ser humano y defensor de lo mejor de él, de sus virtudes y valores:

"La generosidad congrega a los hombres, y la aspereza los aparta. El elogio oportuno fomenta el mérito; y la falta del elogio oportuno lo desanima. Sólo el corazón heroico puede prescindir de la aprobación humana; y la falta de aprobación mina el mismo corazón heroico (...) El corazón se agria cuando no se le reconoce a tiempo la virtud. El corazón virtuoso se enciende con el reconocimiento, y se apaga sin él. O muda o muere. Y a los corazones virtuosos, ni hay que hacerlos mudar, ni que dejarlos morir. El mundo es torre, y hay que irle poniendo piedras: otros, los hombres negativos, prefieren echarlas abajo". (Martí, l976).

Gestionar el reconocimiento social, como significativo estimulo espiritual, es hoy de inmensa trascendencia motivacional. Y lo será más en la medida en que crezca la cantidad de personas dedicadas a trabajos de altas exigencias intelectuales, como cada vez más lo exigirá la “sociedad del conocimiento” que impone este Siglo XXI. En términos operativos de gestión, los principios ofrecidos por Rosabeth Moss Kanter (1997) con la finalidad de realizar eficazmente el reconocimiento social, son considerados en esta contemporaneidad de gran utilidad dada la experiencia adquirida:

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• Primer Principio: Destaque los éxitos más que los fracasos. Uno tiende a descuidar los aspectos positivos si vive buscando constantemente los negativos.

• Segundo Principio: Exprese su reconocimiento y premie en forma

abierta y pública. Si no se hace en público, el reconocimiento pierde mucho de su efecto y no consigue el propósito para el cual está previsto.

• Tercer principio: Exprese su reconocimiento de manera personal y

sincera. Evite dar un reconocimiento que parezca afectado o excesivo.

• Cuarto Principio: Adecue el reconocimiento y el premio a las necesidades peculiares de la gente que ha de recibirlos.

• Quinto Principio: Es esencial ser oportuno. Reconozca la contribución a

lo largo de un trabajo. Premie esa contribución en el preciso momento en que algo se ha logrado. Las demoras debilitan el efecto de la mayoría de los reconocimientos.

• Sexto Principio: Esfuércese por establecer una conexión inequívoca y

clara entre los logros y los premios. Asegúrese de que la gente entienda por qué la premian y cuáles son los criterios utilizados para establecer las recompensas.

• Séptimo principio: Agradezca el reconocimiento. Es decir, exprésele su

agradecimiento a quienes le reconocen a otros que hacen lo mejor para la empresa.

Vincular el reconocimiento social como estimulo espiritual a los sistemas de estimulación económica, especialmente a los sistemas de pago y a los incentivos por buen desempeño laboral, es necesario. Lo es para reforzar valores morales, valores humanos relacionados con el sentido de pertenencia o compromiso con la organización, honradez, espíritu de superación y de cooperación, lealtad, entre otros. 8.5 Diseño de los sistemas de pago Los sistemas de pago se constituyen en uno de los elementos fundamentales del sistema salarial que se adopte por la empresa u organización laboral. Aquí se tratarán con los detalles necesarios los conceptos y procedimientos para lograr los diseños de sistemas de pago. Se abordarán con precisión esos diseños, correspondientes a las dos formas de pago existentes: a tiempo y por rendimiento o a destajo, y en sus modalidades individuales y de grupos, resaltando sus implicaciones estimulativas. Y culminando la explicación sobre esos diseños, estarán los elementos esenciales que comprende la dinámica salarial, donde el incremento de la productividad del trabajo es fundamental,

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presentando desafíos en el porvenir con el acelerado crecimiento de los trabajadores del conocimiento. Van esos diseños de sistemas de pago, basados en los procesos de trabajo, configurando los sistemas de trabajo. Los sistemas de pago, y la compensación laboral en general, deberán concebirse de modo que no entren en contradicción con los objetivos de esos sistemas respecto al desempeño o conducta deseada. Se insiste en que esos sistemas de pago deberán concebirse junto a acciones estimulativas espirituales, en la perspectiva de sistemas de estimulación moral o espiritual, asociados a la autorrealización humana vinculada a la motivación de logro y los consustanciales valores humanos. Pero antes será necesario destacar las acciones estimulativas económicas extrasalariales, según se puede recapitular atendiendo a la figura 8.2 sobre el sistema de compensación laboral. Ellas se concatenan, necesariamente, con las acciones estimulativas salariales.

• La retribución extrasalarial. El conjunto de acciones estimulativas económicas extrasalariales, o retribución extrasalarial, identificada también bajo la denominación de remuneración o gratificación en especies, ha estado cobrando gran fuerza en los últimos años (Louart, 1994; Chiavenato, 2002; Dolan et al., 2003), con peculiaridades en la compensación laboral y la motivación de directivos. En la forma, esas retribuciones tienen variadas expresiones, como se reflejan en la figura 8.10, que fue separada de su figura inicial 8.2 donde se representó el “conjunto de acciones del sistema de compensación laboral”, o sistema de estimulación al trabajo. Pueden consistir en un complemento de sueldo, o en una distribución de beneficios, ya sea indirecta o disfrazada, o también en el pago de los gastos profesionales. También pueden consistir en la utilización de bienes a precio reducido, o gratuitos; o el tener acceso a ciertas redes de relaciones ventajosas, a compras agrupadas, o a ciertas ventajas comerciales. La retribución extrasalarial relativa a la formación, ha cobrado gran fuerza en los últimos años. Empresas y naciones han comprendido la trascendencia estratégica para el futuro que tiene la formación. La comprensión cabal de que la formación de los recursos humanos es “una inversión y no un costo”, es decisiva en la supervivencia empresarial en este mundo de altísima competencia. Por otra parte, los empleados están cada vez más claros en que el porvenir pertenece a quienes adquieren nuevos conocimientos, nuevos oficios y profesiones; pertenece a quienes están superándose. La “sociedad del conocimiento” y la “era digital” que visualizaran Peter Drucker y Bill Gates en sus obras (Gates, 1999: Drucker, 2000), en verdad pertenecerá a esos

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recursos humanos en formación constante. Quienes no accedan a esa formación, quedarán excluidos irremediablemente, y se adentrarán en la “sociedad del desconocimiento”, que comprenderá a muchísimas empresas y a naciones enteras si no invierten con persistencia en la formación, como bien ha solicitado en sus informes sobre desarrollo humano el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD, 1996, 2004).

ACCIONES (EstACCIONES (Estíímulos) ECONmulos) ECONÓÓMICAS: MICAS: EXTRASALARIALESEXTRASALARIALES

AsistencialesAsistenciales•Seguros de vida•Seguros médicos•Sociedad médica•Plan de pensiones

•Viviendas•Autos

•Tarjeta de crédito•Formación•Participación en acciones•Guarderías •Viajes•Vacaciones

ComplementariosComplementarios

BBáásicassicas

Fig. 8.10 Acciones estimulativas comprendidas en la retribución extrasalarial La retribución extrasalarial que es la formación aportada por la empresa, es recibida por la mayoría de los empleados como inyección vital, incentivándoles sentimiento de pertenencia o de compromiso hacia la institución. Según apunta Paul Louart (1994) las retribuciones más cotizadas o preferidas por los directivos, son el vehículo de empresa, la vivienda y su restauración. También pueden consistir en viajes, préstamos personales, servicios prestados en horarios de trabajo, los chequeos médicos, etc. Como expresara Louart, desde el punto de vista fiscal, constituye una gratificación en especie aquella que permite a un asalariado beneficiarse, gratuitamente o por un precio reducido, de un bien o de un servicio.

412

A las remuneraciones en especie se les considera como símbolos de la atención que un directivo concede a sus colaboradores directos. Y aquí se da la combinación entre reconocimiento social y remuneración. Louart cita como ejemplo las palabras de un directivo: “Lo hemos probado todo: los porcentajes sobre las ventas, la oferta gratuita de acciones de la empresa, los seminarios de motivación, la descentralización de las decisiones, etc. Pero, para mantener el ánimo de nuestros ejecutivos, nada tiene tanto aliciente como un viaje, un regalo o una prima pagada discretamente.” Sin embargo, en el ámbito de la estimulación al trabajo, las absolutizaciones no valen. Los estímulos varían como lo hace la vida misma. Más bien se trata de “inyectar vitaminas” diferentes (Beer et al., 1989) citando a uno de los protagonistas del caso de estudio relativo al Plan Scanlon. La estimulación salarial, que técnicamente se expresa a través de los sistemas de pago que a continuación serán estudiados, tiene como precedencia lógica, técnicamente argumentada, las actividades clave de GRH relativas a análisis y diseño de puestos, valoración de puestos y evaluación del desempeño (Werther y Davis, 2001; Dolan et al., 2003; Cuesta, 2005), comprendiendo sus elementos tal como se reflejó en la figura 8.4. Existen dos formas de pago tradicionalmente conocidas: ● Formas de pago por rendimiento. ● Formas de pago por tiempo. Las formas de pago en su materialización tienen diversas expresiones o modalidades de índole técnico organizativas, que son denominadas sistemas de pago. Los sistemas de pago constituyen la expresión técnico organizativa de un conjunto de elementos asociados al principio de la distribución con arreglo al trabajo (calidad y cantidad de trabajo) tales como escala, profesiograma o perfil de cargos (calificador), tarifa y forma de pago, cuya misión es distribuir el salario total correspondiente a cada empleado, diferenciándose por los objetivos de estimulación individual o de grupo perseguidos y las medidas típicas del desempeño que se utilicen. Aunque los sistemas de pago en sus titulaciones o denominaciones varían por países e incluso por empresas, seguidamente se va a recurrir a una clasificación internacional vigente (tabla 8.7); la utilizada por la OIT (OIT, 1994), con el fin de reseñar los principales sistemas de pago, sus variantes y sus medidas típicas del rendimiento.

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Tabla 8.7 Sistemas de pago a tiempo y por rendimiento

Sistemas

Variantes

Medidas típicas del

rendimiento A. Pago por rendimiento

1. Individual a) Trabajo

por pieza o destajo

b) Sistemas de primas

c) Mejora o simplifica-ción del

trabajo. 2. De grupo a) Trabajo por pieza o a destajo b) Sistemas de primas 3. De sección, departamento, establecimiento o empresa. a) Sistemas de primas b) Sistemas de reducción

Exactamente proporcional, ajustado, progresivo, diferencial. Las mismas que para 1 a) Diferentes formulas para compartir las economías o beneficios. Las mismas que para 1 a) Las mismas que para 1 a) Las mismas que para 1 a) Los trabajadores comparten entre si la totalidad o una parte

Las unidades o piezas producidas. i) Las unidades o piezas producidas, o el tiempo utilizado comparado con el tiempo asignado. ii) La calidad. iii) El uso hecho de la maquinaria. iv) El uso de los materiales. v) El rendimiento del proceso. vi) Sistema de varios factores. Las sugerencias aceptadas. Las mismas que para 1 a) Las mismas que para 1 b) Las mismas que para 1 b) La relación entre costos de mano de obra u otros costos y el

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B. Pago por tiempo 4. Sistemas puros 5. Salario fijo con rendimiento controlado (SFRC) individual o de grupo. a) Tasa fija por por tiempo b) Tasa por tiempo más prima fijas c) Tasa por tiempo basada en el rendimiento durante periodos anteriores. 6. Sistemas basados en los meritos a) Ajustes de las tasas por tiempo b) Primas variables

de la diferencia entre los costos previstos y los costos efectivos si estos son menores que aquellos. Ninguna Con o sin sanciones expresamente previstas por rendimiento insuficiente. Varias formulas de primas. Remuneración según Contrato, o mediante primas, o vinculada con alguna formula al rendimiento medio en periodos anteriores. Aumentos periódicos de la remuneración, fijos o dependientes de la evaluación del rendimiento. Primas de diferentes montos y frecuencias

volumen de la producción, o de las ventas, o el valor de venta de la producción, o los costos totales de producción, o el valor añadido. Ninguna Las mismas que para 1 b) i) Las mismas que para 1 b) i) Evaluación subjetiva basada en el desempeño general en el trabajo, en la consecución de los objetivos convenidos o en criterios relacionados con las características personales o con el comportamiento efectivo en el trabajo.

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• Sistemas de pago por tiempo.

Los sistemas de pago por tiempo, se concuerda en general, se utilizan para aquellos empleados donde, por las características del trabajo que realizan, no es posible establecer para el desempeño normas de producción o de tiempo (directivos, profesionales, técnicos), o no obstante poder establecerse, no es aconsejable económicamente implantar el pago por rendimiento por depender el cumplimiento del trabajo fundamentalmente de los equipos o la tecnología. Con el desarrollo de la tecnología dura (hard), donde se ha manifestado lo último apuntado, la tendencia ha sido ir a los sistemas de pago por tiempo y no al destajo, buscándose la función estimulativa móvil (incentivos) mediante primas. La figura 8.11 congrega el conjunto de sistemas de pago o de remuneración por tiempo, que serán estudiados. Ahí se destaca en líneas discontinuas el sistema de “salario fijo con rendimiento controlado (SFRC)”, porque no pertenece estrictamente a la remuneración por tiempo, como tampoco a la remuneración por rendimiento. El sistema de SFRC significa transición entre los dos tipos de remuneración, manteniéndose en ese estadio “transicional” pero es eficaz así. Se estudiará en el apartado siguiente.

REMUNERACIÓN

POR

TIEMPO

SISTEMAS PUROS

SALARIO FIJO CON RENDIMIENTO

CONTROLADO (SFRC)

SISTEMAS BASADOS EN LOS MÉRITOS

•Ajuste de las tasas portiempo

•Primas variables

•Tarifa horaria

•Jornal

•Sueldo

Considerado “transicional”, de tiempo a rendimiento, con variantes.

Fig. 8.11 Los sistemas de pago por tiempo junto al “transicional” SFRC De los pagos por tiempo que la OIT denomina sistemas puros, mantienen su establecimiento: tarifa horaria, jornal y sueldo.

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• Tarifa horaria: su misión estimulativa está relacionada con las

irregularidades en la ejecución del contenido de trabajo, el cual no se expresa en una continuidad comprendida por la jornada laboral. Se ha utilizado en aquellos empleados que se les contrata para realizar labores demarcadas en períodos de tiempo cortos relativamente dentro de las jornadas, donde no pueden aplicarse los pagos por jornal o por sueldo. La cuantía de pago se determina multiplicando las horas trabajadas o tiempo laborado (TL) por la tarifa escala (Te) más tarifa incrementada (Ti) en los casos que proceda.

Ejemplo: Un obrero del grupo VI de la escala trabajó durante 90 h en un mes, correspondiéndole incremento de $0,08/h por condiciones laborales anormales (CLA). El salario total (ST) a pagar respondería a la siguiente expresión: ST = TL * (Te + Ti) = 90 (0,98 + 0,08) = $95,40

• Jornal: similar al anterior en cuanto a su misión estimulativa, pero comprende jornadas completas en el mes. El procedimiento de cálculo es igual al anterior, solo que utilizando las tarifas diarias.

• Sueldo: su misión estimulativa está acorde con el cumplimiento de

determinado contenido de trabajo definido mensualmente. Ha sido el más utilizado para remunerar a los empleados administrativos, de servicios, técnicos y dirigentes. La magnitud del salario se determina sobre la base del sueldo mensual, según escala, incrementada en los casos que proceda, al que se le deduce el resultado de multiplicar las horas dejadas de trabajar por el cociente que resulte de dividir el sueldo por las horas fijadas en el mes laboral (190,6 h en el país).

Ejemplo: Un trabajador cuyo sueldo mensual es de $ 171,00, según escala, dejó de laborar por varias causas 16 h y 40 minutos durante el mes. El procedimiento de cálculo sería: 1. Deducciones (D) por tiempo no laborado. Se aproxima el tiempo perdido a 17 h (esta es una convención necesaria, donde se plantea que el cómputo de los minutos perdidos en el mes si sobrepasan de 30 se llevan a una hora y si no se lleva a cero hora). D = 17 * 171,00 = $15,25 190,6 2. Determinación del salario mensual (ST). ST = Sueldo mensual - D = $171,00 - $ 15,25 = $155,75

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• Sistemas basados en los méritos: su misión estimulativa depende de los meritos acumulados según el desempeño. Hay que establecer los atributos de ese buen desempeño, cuyo incremento aumenta los méritos. Esos sistemas consisten en aumentos periódicos de la remuneración, asociados principalmente al salario base, fijos o dependientes de la evaluación del rendimiento. En consecuencia, esa estimulación puede ser por ajustes de las tasas por tiempo, o por primas variables.

Suelen utilizarse esos sistemas en empleados para quienes el tiempo transcurrido les otorga valor para un mejor desempeño, dadas la experiencia y conocimientos adquiridos, como es el caso de técnicos, profesionales y directivos. En esos sistemas la evaluación es subjetiva, basada en el desempeño general en el trabajo, en la consecución de los objetivos convenidos o en criterios relacionados con las características personales o con el comportamiento efectivo en el trabajo.

• Sistemas de pago por rendimiento. Los sistemas de pago por rendimiento fundamentalmente se utilizan para aquellos empleados donde es posible controlar y cuantificar los resultados de la actividad laboral, permitiéndose el establecimiento de las normas de producción o de tiempo. La misión estimulativa principal que han cumplido es acelerar el desempeño o ritmos productivos de los trabajadores. Respecto a esa función la OIT (OIT, 1975) hizo clásica la gráfica que se refleja en la figura 8.12, donde el efecto del salario por rendimiento sobre el tiempo de ejecución de una operación provocaba la reducción de su plazo. Así, señalaba que al conjunto de trabajadores que se le pagaba por rendimiento, reducían en un 25% el tiempo de desempeño en una operación respecto a los trabajadores pagados por tiempo. Número de trabajadores 36 48 Segundos

Fig. 8.12 Efecto del pago por rendimiento sobre el tiempo de desempeño en una operación.

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Sin embargo, las experiencias más recientes cuestionan esa relación lineal E-R. Verdaderamente esa relación está mediatizada o condicionada por las características socioculturales del grupo laboral. Puede afirmase que esa relación fue cierta en toda su dimensión en la época de apogeo taylorista, caracterizada por bajo nivel cultural y técnico en los trabajadores, por poco desarrollo en la mecanización y automatización de los procesos y por baja integración o cohesión de los trabajadores en sus grupos laborales. Como lo muestran las investigaciones referidas por la OIT en su libro de 1994 titulado La remuneración por rendimiento, la tendencia de la remuneración salarial en países desarrollados, no es a abandonar del todo el pago por rendimiento, ni acogerse del todo al pago por tiempo. Más bien es a acudir a sistemas “transicionales” de pago, es tender a usar los sistemas de SFRC: salario fijo con rendimiento controlado. Ofreciéndose en los mismos un peso relativamente mayor al salario fijo y algo menor al salario móvil o variable mediante primas. Tendencia en el uso de los sistemas de pago a tiempo normado con primas o de SFRC se manifiesta en Noruega, Dinamarca, Inglaterra, EE.UU. y Francia. Excepción es Japón, que es singular en el contexto de países industrializados, donde la tendencia es abandonar la remuneración por rendimiento (en particular la individual) y pasar al pago por tiempo por gestión colectiva con primas de empresa, debido a las formas de organización del trabajo predominantes. El pago por rendimiento está más difundido en las empresas que compiten fuertemente tanto para la venta de sus productos como para la obtención de mano de obra, y en aquellas en que la proporción correspondiente a los salarios en el valor creado es relativamente alto y, por tanto, relativamente bajo el grado de mecanización y automatización, tendiéndose a la estimulación por grupos en estos momentos. El sistema de SFRC posee como característica principal, que el trabajador se compromete ante la administración a alcanzar un desempeño mínimo especificado, a cambio de determinada remuneración fija. En una de sus variantes es similar al pago de tiempo normado con primas 1 * 1 (proporcional) Esa remuneración fija es lo que en la figura 8.13 se plantea como el 100%; y las líneas que lo rebasan, significan variantes de primas (válidas en el destajo) en relaciones lineales con el rendimiento, que podrían hacerse también no lineales, resultando las más comunes y utilizables en los restantes sistemas de pago, como en la clasificación de la OIT antes referida se señala, indicándose allí como variantes de 1, a). Y vale para grupos. En el SFRC si no se alcanza el desempeño o rendimiento previsto, se busca la razón de ello. Si el fracaso se explica por razones que no dependen del trabajador, este continúa recibiendo su salario fijo. Si se llega a concluir que la culpa ha sido suya, pueden aplicársele sanciones o tomarse medidas correctivas --inmediatamente o después de varios incumplimientos--, e incluso puede separarse del puesto al trabajador.

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Salario 1 * 2 (Progresivo) 1 * 1 (Proporcional) 1* 1/2 (Regresivo) 100 % Producción Fig. 8.13 Función estimulativa en el ritmo de producción del pago de SFRC o a

tiempo normado con primas.

En este sistema se acuerda determinado nivel de desempeño, pudiendo el trabajador optar por otros niveles con remuneración distinta. Al comienzo se coloca al trabajador en la “franja” de desempeño, cuyo nivel mínimo ha demostrado que es capaz de superar continuamente, pero si es suficientemente hábil y activo como para pasar a la franja superior y permanecer en ella, se le coloca en la nueva franja y se le concede una remuneración por tiempo superior. Por ejemplo, en la primera franja el cumplimiento de las tareas es entre un 90 y 100%, en la segunda entre 101 y 110%, y en la tercera es mayor de 110%, y a cada franja o rango además de corresponder un salario fijo, corresponderán diferentes montos de primas. Así, las respectivas primas podrían ser de 5 en 5% de sobrecumplimiento, o de 10 en 10%, de manera escalonada, distintas a como se mostró en la figura 7.14, relacionando diferentes cuantías en las primas atendiendo a la franja de pago fijo de que se trate. Como anota la OIT basada en la experiencia mundial analizada, ahí la remuneración no está vinculada directamente con las normas de rendimiento; la determinación de estas franjas (planes) suele provocar mucho menos conflictos, hay más flexibilidad para asignar tareas y los cambios se aceptan más fácilmente. Los administradores no tienen que preocuparse de los conflictos sobre las normas, del reparto equitativo de las tareas “fáciles” y “difíciles” y de la concesión de asignaciones especiales, pudiendo dedicar más tiempo a planificar la producción, mejorar los métodos, valorar las necesidades de formación, etc. La mayores posibilidades de que se opte por el SFRC existen cuando la principal preocupación de la empresa es lograr desempeños estables y altos, uniformes y previsibles en términos de calidad y cantidad más bien que los

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máximos desempeños individuales, y esto a su vez es probable sobre todo cuando el ritmo de trabajo está dictado en gran medida por el ritmo de máquina o procesos, o cuando es necesario mantener un equilibrio entre las diversas partes de un sistema de producción. En la modalidad del sistema 1 * 1 (proporcional) del SFRC, el procedimiento de cálculo del salario a devengar se realiza sobre la base de recibir un 1% de la tarifa básica por cada un 1% del tiempo normado o plan (hasta el 100%), y rebasado ese 100% se añade un X % de incremento de la tarifa: en el caso del 1 * 1, sería un 1% (en el 1 * 2, sería un 2%; etc.) por cada un 1% de sobrecumplimiento de la norma o plan determinado. Ejemplo: Un obrero con tarifa escala de $0.64/h, trabajó en una quincena 96 h. Su plan lo cumplió en un 105%. Tiene aplicado el sistema proporcional 1 * 1. Se procedería así para determinar el salario a pagar: 1. Se calcula el salario a cobrar por el 100% de cumplimiento del plan. ST = TL * (Te + Ti) = 96 * (0,64) = $61,44 2. Se calcula la prima a obtener por el 5% de sobrecumplimiento. Porcentaje de Horas Tarifa sobrecumplimiento * trabajadas * escala Pago por prima = ________________________________________________ 100 5 * 96 * 0,64 = ______________ = $ 3,07 100 3. Cálculo del salario a devengar por el obrero. ST = (Salario por 100% de cumplimiento) + (Pago por sobrecumplimiento) ST = $61,44 + $3,)7 = $64,51 Un sistema similar refiere Bob Nelson (1996), el aplicado en la empresa Johnsonville Foods de Wisconsin, donde los trabajadores desempeñan la mayoría de las funciones tradicionales de un departamento de personal, tales como contratación, capacitación, evaluación, remuneración y despido. También toman decisiones sobre horarios, normas de desempeño, tareas, presupuestos, medidas de calidad y mejoras primordiales.

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Allí las evaluaciones de desempeño las hacen los propios empleados. Así, trescientos trabajadores llenan formularios en los que se califican recíprocamente, en una escala de 1 a 9, en diecisiete aspectos específicos agrupados en tres categorías: desempeño, habilidad para trabajar en equipo y desarrollo personal. Todas las puntuaciones finales se pasan a un equipo de participación en las utilidades, que destaca cinco categorías de desempeño: 1) un pequeño grupo de trabajadores excepcionales (más o menos 5% del total); 2) un grupo un poco más grande de trabajadores mejores que el promedio (aproximadamente el 20%); 3) un grupo intermedio de más o menos un 50% del total de trabajadores; 4) un grupo de por debajo del promedio (cerca del 20%); y finalmente, un pequeño grupo de trabajadores que no rinden nada y que a menudo quedan expuestos a perder su empleo. El total de las utilidades a repartir se divide por el número de trabajadores, para encontrar un valor promedio, por ejemplo, de 1000 dólares. Los miembros del grupo más alto reciben un cheque por valor equivalente al 125% de esa cantidad (1250 dólares). Los del grupo inmediato reciben 110% (1100 dólares); los miembros del grupo grande intermedio 100% (1000 dólares), y así sucesivamente 900 y 750 dólares. En general, el personal está sumamente satisfecho con el sistema, en parte porque fue inventado, administrado y constantemente revisado por sus propios compañeros de trabajo, que se esfuerzan por hacerlo cada vez más equitativo. Es interesante destacar que en 1951 la OIT publicó otro libro con el mismo título de La remuneración por rendimiento. Pero a diferencia de aquél, en éste de 1994 se enfatiza en las concepciones más que en los “mecanismos” implicados por los sistemas de pago. Hay una regularidad histórica en la comprensión del papel determinante de las concepciones en este terreno de la estimulación, señalando lo contraindicado de la pretendida “universalización” o uniformidad en la aplicación de sistemas o “mecanismos”. Hay que implementarlos ad hoc o de “traje a la medida”. No hay “sistema de pago óptimo”, sino concepciones válidas para buscar la optimización en determinadas condiciones socioeconómicas y técnico organizativas específicas. Es muy importante tener en cuenta esto. No se puede absolutizar acerca de la efectividad de sistema de pago alguno. Sus aplicaciones exigen una concepción casuística y creadora que, como tendencia actual, están alejadas de su “pureza” a tiempo o por rendimiento. Los sistemas de pago por rendimiento o a destajo o por piezas, como antes se indicó, buscan acelerar los ritmos productivos o desempeño de los trabajadores, manifestándose como se refleja en la figura 8.14, básicamente en tres modalidades:

• Pago por rendimiento individual • Pago por rendimiento de grupo

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• Pago por rendimiento de sección, departamento, establecimiento o empresa (que es una variante del pago a destajo de grupo)

En cada una de esas modalidades se puede recurrir a la variante de la tasa a destajo o a la prima. La tasa a destajo expresa la relación entre la tarifa establecida y la norma de trabajo referida al resultado al alcanzar

• Pago por rendimiento individual: se aplica en trabajos donde el individuo puede culminar una unidad productiva o de servicio, y en los cuales la cooperación no es necesaria para el logro del resultado deseado. Al recurrirse a la tasa esta se calcula sobre la base de las tarifas de la escala correspondiente a la complejidad de los trabajos a realizar, incrementadas en los casos en que procede, y la norma de rendimiento o de tiempo correspondiente. En el caso de recurrir a la prima, se dispone de un determinado porcentaje del salario base, a incrementar (o disminuir) en función de los niveles de desempeño alcanzados.

INDIVIDUAL

DE GRUPO

DE SECCIÓN, DEPARTAMENTO,

ESTABLECIMIENTO O EMPRESA

REMUNERACIÓN

POR

RENDIMIENTO

• Por pieza o destajo• Con primas• Mejora o simplificación

del trabajo

• Por pieza o destajo• Con primas

• Sistemas de primas• Sistemas de

reducciónde costos

Fig. 8.14 Sistemas de pago por rendimiento a destajo

• Pago por rendimiento de grupo: se aplican en trabajos en los cuales la cooperación entre los empleados es determinante para el logro del resultado final del desempeño, donde el resultado del desempeño no depende de individuos aislados sino del conjunto de individuos, insertándose el desempeño en un flujo o proceso de producción o servicio relacionando la actividad de unos puestos de trabajo con otros.

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Para la estimulación salarial al trabajo de grupos (incluyendo de departamento, establecimiento, etc.), que ha sido una tendencia en economías exitosas y en especial de Japón, el SFRC individual es considerado como un estadio inicial superior respecto a los restantes pagos individuales, que facilita el paso a la remuneración por grupos una vez estabilizadas las condiciones de sistemas de trabajo para ello. Seguidamente, por la alta significación que van tomando los sistemas estimulativos de grupos o equipos, acorde a la tendencia hacia los sistemas de trabajo participativos y a la no parcelación en aras de abarcar procesos de trabajo en el sentido de la Reingeniería (Hammer y Champy, 1994; Werther y Davis, 2001; Konz y Johnson, 2004), se van a caracterizar sistemas de pago que incluyen a clásicos cuyos pilares técnicos se mantienen. Serán aludidos con fines de referencia o guía, a los efectos de las proyecciones nuevas o distintas que necesariamente habrán de realizarse. Los sistemas de pago a diseñar, y a gestionar para lograr una compensación eficaz del desempeño, se insiste, son resultantes de los procesos de trabajo diseñados o rediseñados, configurando los sistemas de trabajo, comprendiendo los Análisis y diseños de puestos y sus asociados perfiles de cargos por competencias. Técnicamente no concebirlos con esa lógica, es un error que mucho dañaría a la GRH. Como se ha insistido, hay que concebir primero a los procesos de trabajo comprendidos en los sistemas de trabajo y sistemas logísticos, y después corresponderían los sistemas de compensación, específicamente los sistemas de pago, pero de modo que no contradigan en su accionar estimulativo a los sistemas anteriores. Así, por ejemplo, a un sistema de trabajo de grupo, donde la cooperación es determinante en el resultado final y precisamente por ello se busca el trabajo colectivo, por lo general le es contraindicado un sistema de pago a destajo individual. Esos sistemas de pago por rendimiento de grupos que serán estudiados a continuación son:

• Sistema de pago a destajo colectivo directo. • Sistema de pago a destajo colectivo con CPL. • Sistema de pago a destajo indirecto. • Sistema de pago por ajuste a acuerdo. • Sistemas de pago por primas a secciones, departamentos,

establecimientos o empresas. El sistema de pago a destajo colectivo directo se emplea cuando el desempeño de los empleados en su conjunto o como colectivo laboral es decisivo en la producción terminada o el resultado final, cuando las individualidades aportan partes o semiproductos al artículo o unidad de obra objeto del proceso productivo, cual es el caso de los ensamblajes, reparaciones y determinados proyectos integrados. No requiere computar los resultados separados o individualmente, sino los conjuntos, considerando al grado de participación individual en tiempo.

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Algo característico a todos los destajos colectivos (pago por rendimiento de grupos) es que la norma de trabajo colectiva que se adopte no resulta de la suma simple de las normas individuales existentes, porque ella significa una “nueva cualidad”, distinta a la suma simple de las cantidades individuales. La cooperación del trabajo implica una fuerza productiva mayor que la originada por las individualidades separadas. Su misión estimulativa es la garantía de la gestión colectiva y el desempeño consecuente, sobre cuya base se remunerará. Este sistema de pago compulsa a la preocupación por el desempeño de cada uno de los miembros del grupo, ya que el retraso de alguno afecta la remuneración individual. Por estimular la cooperación despierta con ímpetu el espíritu de emulación o competencia, por lo cual facilita --y deben garantizarse-- los sistemas de reconocimientos morales o estímulos psicosociales. Este sistema de pago a destajo colectivo directo, que le denominamos clásico, ha sido efectivo en la práctica empresarial en aquellos lugares donde la calificación es relativamente homogénea y la cohesión del grupo alta. En este sistema se utiliza la tasa de destajo colectiva, la cual se calcula sobre la base de las tarifas de la escala correspondiente a la complejidad de los trabajos a realizar, incrementadas en los casos en que procede, y la norma de rendimiento o de tiempo colectiva. El salario de la brigada o grupo obtenido por el resultado final de la gestión grupal, se distribuye entre sus miembros individualmente según la tarifa de la escala correspondiente a la calificación de cada empleado, incrementada en los casos en que proceda, y el tiempo realmente trabajado por cada uno de ellos, a través del CDS (coeficiente de distribución salarial). Ejemplo: Una brigada que tiene establecida una norma de producción de 600 lotes por día, elabora 630 lotes de productos envasados con la calidad requerida en la jornada laboral. La brigada posee la composición siguiente: 3 obreros del grupo escala (Ge) I, 3 obreros del Ge III y 2 obreros del Ge IV. El tiempo real de participación computado por obreros se expresa en la tabla 8.8.

Tabla 8.8 Tiempo real trabajado por los obreros. Obrero Ge Tiempo real trabajado (h) 1 I 8 2 I 8 3 I 6 4 III 8 5 III 4 6 III 8 7 IV 8 8 IV 8

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Además se conoce que el trabajo se realiza en condiciones laborales anormales (CLA), correspondiéndoles a los obreros del Ge I un incremento de $0,16/ h y a los del Ge III y IV un incremento de $0,08/ h. El procedimiento de cálculo para establecer la cuantía de pago de cada obrero individualmente será el siguiente: 1. Se halla el salario por tiempo a trabajar y el salario por el tiempo realmente trabajado. En la tabla 8.9 se ofrece cumplimiento de este paso.

Tabla 8.9 Salario por tiempo a trabajar y salario por tiempo real trabajado.

Obrero Ge Te ($/h)

Ti ($/h)

Te + Ti

($/h)

Tiempoa

trabajar (h)

Salario según plan ($)

Tiempo real

trabajado (h)

Salario por

tiempo real ($)

1 2 3 4 5 6 7 8 Totales:

I I I III III III IV IV

0,43 0,43 0,43 0,58 0,58 0,58 0,67 0,67

0,16 0,16 0,16 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08

0,59 0,59 0,59 0,66 0,66 0,66 0,75 0,75

8 8 8 8 8 8 8 8

4,72 4,72 4,72 5,28 5,28 5,28 6,00 6,00 $42,00

8 8 6 8 4 8 8 8

4,72 4,72 3,54 5,28 2,64 5,28 6,00 6,00 $38,00

2. Se determina la tasa de destajo colectiva según la expresión que sigue. Salario de la brigada según plan Tasa (Ta)= __________________________________ Norma de producción Ta= 42,00 / 600 = $ 0,07/ lote 3. Se determina el salario total a devengar por la brigada según la producción realizada. Salario de la brigada = Ta * (Producción realizada) = 0,07 * 630 = $44,10

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4. Se halla el coeficiente de distribución salarial (CDS) dado por la expresión que sigue: Salario total de la brigada según la producción realizada CDS= __________________________________________________ Salario total por tiempo real trabajado $44,10 CDS= _______ = 1,155 055 $38,18 5. Distribución individual del salario colectivo de la brigada. Para ello se multiplica el coeficiente de distribución salarial por el salario por tiempo real trabajado de cada trabajador como se ilustra en la tabla 8.10.

Tabla 8.10 Distribución individual del salario colectivo de la brigada

Obrero Salario por tiempo real trabajado

CDS Salario básico a pagar

1 2 3 4 5 6 7 8

4,72 4,72 3,54 5,28 2,64 5,28 6,00 6,00

1,155 055 1,155 055 1,155 055 1,155 055 1,155 055 1,155 055 1,155 055 1,155 055 Total:

5,45 5,45 4,09 6,10 3,05 6,10 6,93 6,93 $ 44,10

El sistema de pago a destajo colectivo con CPL se utiliza básicamente con los mismos objetivos que el sistema de pago a destajo colectivo directo, pero su procedimiento de cálculo varía al sustituir el CDS por el CPL (coeficiente de participación laboral) con fines de distribución salarial individual. Este sistema comprende concepciones diferentes al anterior en la práctica que hemos podido observar. Necesario es advertir aquí las potencialidades de este sistema de pago respecto al CMI defendido por Kaplan y Norton, especialmente en sus libros sobre cómo utilizar el cuadro de mando integral (CMI) y los mapas estratégicos (Norton y Kaplan, 2001, 2004). El pago por ofrecer respuesta a través del desempeño individual y colectivo a los objetivos estratégicos, manifiestos en indicadores, es fundamental en la implantación de la estrategia. El pago a destajo colectivo clásico o directo no discrimina en su misión estimulativa otros indicadores que no sean calificación y tiempo trabajado. En

427

consecuencia, no distingue la mayor productividad de unos respecto a otros, ni la mayor iniciativa, o la más efectiva polivalencia, etc. En tal sentido entraña una concepción igualitarista, que justamente es rechazada por esos trabajadores más eficientes que perciben “pago igual por trabajo desigual”, puesto que los menos eficientes por el hecho de tener determinada calificación y participar en tiempo en el producto o servicio colectivo, ya reciben igual remuneración que los otros. Esos más eficientes actúan sobre los menos eficientes por la función estimulativa de ese sistema de pago, pero no hay distinción al remunerársele, lo cual moralmente desestimula su acción y materialmente no se corresponde con su aporte laboral. El CPL añadido al procedimiento que comprende el destajo colectivo clásico, introduce esa reclamada distinción reduciendo el igualitarismo en buena medida. Pero hay que cuidar mucho que ese coeficiente no se convierta en destajo individual (el cual sí discrimina totalmente los aportes individuales), porque desestimula el desempeño cooperativo, la actividad colectivista, que demanda la producción o el servicio que se realiza y, por lo cual justa y necesariamente se formó el equipo o grupo de trabajo. En términos operativos la concepción básica anterior, significa que el CPL no puede llegar a que toda la remuneración alcanzada por la gestión grupal se otorgue por esos otros indicadores discriminantes. La concepción de resultado final de trabajo que se asume aquí es muy importante. Es más amplio que el concepto de producción final o terminada considerado en el anterior sistema de pago. Aquí, además de incluir la producción realizada, el resultado final de trabajo incluye el grado de cumplimiento del volumen de productos planificados, su calidad (incluyendo el surtido), así como los gastos salariales y materiales (costos) previstos en el plan del equipo o grupo laboral. La parte del fondo de estimulación creado (como consecuencia del sobrecumplimiento en cantidad, calidad o reducción de costos, por ejemplo), se distribuye mediante las primas correspondientes a las dimensiones o indicadores asumidos por el CPL, tanto como estímulos positivos o negativos (recompensa o sanción). El CPL está en función de varios dimensiones o indicadores ( I ) de eficiencia laboral : CPL= f (Ia, Ib, ...). Y se deben definir los intervalos valorativos de cada I, por ejemplo: Ia: Calidad del trabajo ===> + 0,20 a -0,20 Producción defectuosa: 0 - 5% ==> +0,20 6 - 9 ==> +0,05 10 - 11 ==> 0 12 - 15 ==> -0,10 ≥ 16 ==> -0,20 De tratarse de competencias, tales serian esos indicadores con las dimensiones necesarias (Cuesta, 2005); o en el caso del CMI, podrían ser indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento (Kaplan y Norton,

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2004). Lo anterior comprende una valoración económica rigurosa, casuística y dinámica. En primer lugar hay que considerar que el fondo de estimulación sale de la eficiencia económica lograda, ya sea por aumento de productividad, por reducción de costos, etc. Es decir, que la recompensa tiene que salir de un aporte mayor a la empresa. En segundo lugar deberá considerarse que a los estímulos o primas hay que acotarlos, por encima y por debajo (+ y - como se hizo antes); por ejemplo, en una experiencia desarrollada en una planta industrial (Cuesta y Arana, 1992), se acotó la recompensa hasta un 40% del salario básico por encima del mismo (por lo que a los efectos del pago individual el CPL máximo sería 1,40) y la sanción hasta un mínimo del 10% del salario básico por debajo del mismo (por lo que a los efectos del pago el CPL mínimo sería 0,90). Se considera que el CPL debe comprender entre 2 y 4 dimensiones como máximo (además del tiempo laborado y la calificación que le son inmanentes), pues la percepción y la precisión estimulativas podrían perderse. En las siglas del CPL, el concepto “participación” indicado por P es esencial, por la acción democrática colectiva que se persigue, por la gestión colectiva de dirección que presupone este sistema, en tanto el CPL de cada trabajador se aprueba definitivamente por la asamblea de los trabajadores. Adviértase su similitud en cuanto a participación o democracia con el sistema de pago ilustrado por B. Nelson en una empresa de servicio, aunque aquí se trata básicamente de una empresa productiva con otras exigencias. La ponderación de las dimensiones (índices) o competencias del CPL (devenido sistema de primas de varios factores según la clasificación de la OIT), exige especial cuidado durante su realización por el grupo. Además del análisis económico que los sustenta, como se expresó antes, es imprescindible imbuir de su significado a todos los integrantes del grupo, e ir contrastando con el desempeño individual de cada trabajador su función estimulativa, tanto por aumento como por reducción (recompensa o sanción): se busca mejorar la producción o servicio y mejorar al hombre: mejorar su motivación, cooperación, comunicación, etc. Los empleados tienen que percibir claramente qué significa alcanzar un CPL 1,35 y qué otro 0,95; pero no sólo de forma global, sino por dimensiones o competencias. Por ejemplo, cómo estimula valorar la polivalencia demostrada con +0,35 y la indisciplina por desaprovechamiento de la jornada laboral con -0,25. Por otra parte, hay que señalar el dinamismo de esas dimensiones casuísticas. Pueden establecerse mensual, bimestral o trimestralmente, puesto que están en función de los aspectos de eficiencia laboral a reforzar de modo priorizado en una etapa determinada, variable respecto a otras etapas. A continuación se ilustran los cuatro pasos esenciales que comprende su procedimiento de cálculo y que lo distinguen del destajo colectivo clásico.

429

Luego de desarrollados los pasos que llegan hasta el CDS en el destajo colectivo, se procede como sigue: 1. Conformación del CPL y aprobación por los integrantes del equipo o grupo laboral. Aparece reflejada esa conformación en la tabla 8.11.

Tabla 8.11 Conformación del CPL.

Indicadores

del CPL

Trabajador Coeficiente básico

Calidad Polivalencia Indisciplina CPL

1 2 3 … 27 28

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

+0,05 +0,20 0 0 +0,10

+0,10 +0,20 +0,20 +0,10 +0,10

0 0 -0,10 -0,20 0

1,15 1,40 1,10 0,90 1,20

2. Se obtiene el salario individual según tiempo laborado. Se procede igual que en el destajo colectivo antes ejemplificado, pero se expone aquí (tabla 8.12) en este orden porque generalmente el CPL se aprueba antes del conteo final del trabajo realizado.

Tabla 8.12 Salario según tiempo laborado.

Trabajador Cargo Tarifa básica horaria

Horas reales trabajadas

Salario según tiempo

laborado 1 2 3 … 27 28

J` de Brigada Técnico Obrero directo Obrero auxiliar Obrero auxiliar

$ 1,37 1,11 1,22 0,76 0,76

192 192 177 183 192

$ 263,04 213,12 215,95 139,08 145,92

3. Se crea el fondo de estímulo (FE),

430

De lograrse el fondo de estimulo (FE), resulta del sobrecumplimiento en este caso, respondiendo a la siguiente expresión de cálculo: FE= Salario a distribuir - Salario según tiempo laborado FE= $8 272 - $7 022= $1 250 4. Se procede a la distribución del fondo de estímulo y al cálculo del salario a pagar individualmente (tabla 8.13).

Tabla 8.13 Salario a pagar según CPL.

Trabajador

Salario según tiempo

CPL

Salario

de calculo

Coeficiente de

distribución del

estimulo

Estimulo

Salario a pagar

1 2 3 = 1 * 2 4= FE /total de 3

5 6= 1 + 5

1 2 3 27 28 Totales:

263,04 213,12 215,94 139,08 145,92 $ 7 022

1,15 1,40 1,10 0,90 1,20

302,49 298,36 237,53 125,17 175,10 $ 7 900

0,15 822 0,15 822 0,15 822 0,15 822 0,15 822

47,85 47,20 37,58 19,80 27,70 $ 1 250

310,89 260,32 253,72 158,88 173,62 $ 8 272

Como podrá observarse, la distribución del fondo de estímulo da lugar al coeficiente de distribución del estímulo, obtenido de la división del fondo de estímulo (FE) entre el salario de cálculo, que a su vez resultó del salario según tiempo laborado multiplicado por el CPL. El sistema de pago a destajo indirecto se utiliza cuando es posible cuantificar el resultado del trabajo de los empleados auxiliares o indirectos que sirven a empleados directos, mediante el resultado de estos últimos. A diferencia del destajo directo individual, aquí el pago por el desempeño individual estará avalado por el resultado de un trabajo de cooperación o grupo que realmente se establece. La misión estimulativa que cumple este sistema es garantizar el servicio efectivo a los empleados o grupos directos, por lo que el salario a devengar por ese empleado indirecto estará en dependencia de los resultados de los empleados directos que sirve o auxilia.

431

La adopción del sistema a destajo indirecto tiene dos modalidades: por porcentaje o por tasa indirecta de destajo. A continuación se ejemplifica el procedimiento de la modalidad por porcentaje. Ejemplo. Un empleado auxiliar, cuya tarifa escala para un día es de $4,48, atendió a cuatro empleados directos que cumplieron la norma de trabajo en 98, 110, 107 y 105%. 1. Se halla el cumplimiento promedio de la norma de los empleados o grupo de trabajo que atiende. Cumplimiento promedio 98 + 110 + 107 + 105 de la norma (CPN) = ________________________ = 105% 4 2. Se determina el salario total a cobrar, que vendrá dado por la siguiente relación. ST = CPN * Te = 1,05 * 4,48 = $4,70 Esta modalidad por porcentaje, a diferencia de la segunda, es más afín a la actividad de servicio. Ahí la norma puede ser considerada como un plan o franja en el sentido del SFRC. Debe precisarse la relatividad del vínculo o denominación empleado indirecto - empleado directo. Ilustremos. En un restaurante el cocinero principal es considerado empleado directo, y el mochila o quien atiende a las mesas es indirecto o auxiliar de ese cocinero, el cual en definitivas directamente elabora el producto apetecido por el cliente; pero no es él quien atiende directamente al cliente, ni el que cobra ese servicio. Entonces, ¿en dependencia de quién se realiza el pago si además se considera una media de la propina como tarifa incrementada?; o en otras palabras, ¿quién es el empleado directo a fin de aplicar este sistema de pago? En una entidad de ventas, donde la gestión de los vendedores representa la adquisición directa de las ganancias mayores de la misma, ¿los jefes de grupos de vendedores que conciben las estrategias de ventas y los instruyen, pero que debido al tiempo que invierten en ello no acuden a vender, son los empleados directos o los indirectos? En esos ejemplos se manifiesta una vez más que los sistemas de pago hay que considerarlos de manera casuística y flexible. Aunque con anterioridad se han realizado referencias a las tarifas incrementadas sólo por condiciones laborales anormales (CLA), lejos se está de limitarlas sólo a ellas o de pretender inflexibilidad. Bajo el término Ti (tarifa incrementada) deberán considerarse los plus estimulativos necesarios, o verdaderamente motivadores y compensatorios, no obstante la necesidad de considerar las peculiaridades de la legislación y las regulaciones de la empresa y del país del cual se trate.

432

Se insiste así en considerar el dinamismo de la vida, en cuya periferia no pueden andar los sistemas de estimulación al trabajo, requiriendo el mismo compás en las denominadas tarifas incrementadas, que pueden conceptual y técnicamente incluir propinas o comisiones monetarias por ventas, para aludir a los dos ejemplos anteriores, tornando así en directos a los indirectos en términos de remuneración y eficacia laboral. La inteligencia y creatividad de los gestores de recursos humanos bien se pone a prueba en la concepción de los sistemas de pago. En una ocasión la “creatividad” de un técnico en OTS (organización del trabajo y los salarios), hizo de la aplicación del destajo directo individual a un reparador a casa de equipos electrodomésticos, un verdadero engendro antisocial. Mientras más reparaba más se le pagaba. Y entonces hacía reparaciones “ligeras” con tal de volver rápido a “reparar” nuevamente. En esa concepción, a la dudosa creatividad faltó la inteligencia, o al menos el respeto al cliente que es inteligencia también. Otro tanto ocurrió al intentarse el pago a destajo individual a un grupo de ensambladores de bicicletas, donde varios entusiastas muy estimulados colocaron muchas catalinas y varios morosos ensamblaron pocos manubrios, dictando esos últimos el ritmo productivo de las unidades ensambladas. Al final de la jornada ese sistema estimulativo premió a los entusiastas con una alta remuneración, hizo justicia a los morosos con una baja remuneración, y por la exigua producción alcanzada penalizó injustamente a los clientes urgidos de esos ciclos. En la segunda modalidad del destajo indirecto, por tasa indirecta de destajo, más afín a la actividad de producción, esa tasa se multiplicará por la cantidad total de productos creados con la calidad requerida por los empleados directos. Para determinar la tasa de destajo indirecta, en este sistema se pueden presentar dos situaciones que están en dependencia de las características de la producción: • Que el empleado auxiliar preste servicio a empleados directos con

producción homogénea. • Que el empleado auxiliar preste servicio a empleados directos con

producción heterogénea. En la primera situación, la tasa de destajo indirecta se determina dividiendo la tarifa escala más la incrementada si procede de los empleados auxiliares, entre el volumen de producción fijado por las normas de trabajo de los empleados directos. Ejemplo. Un obrero auxiliar cuya tarifa horaria según escala es de $0,56 y tiene aprobado el pago por CLA de $0,08/ h, atiende dos brigadas que tienen establecida una norma de diez artículos por hora cada una. Según norma entre ambas brigadas deberían realizar una producción diaria de 198 artículos, e hicieron 192. El procedimiento de cálculo será:

433

1. Determinación de la tasa de destajo indirecta. Que en este caso se expresará así: Te + Ti Ta = _____________________________________________ (Número de brigadas) * (Norma de producción) 0,56 + 0,08 Ta = ____________ = $0,032/ artículo 2 * 10 2. Se halla el salario a cobrar por el obrero auxiliar. ST = Ta * Producción realizada ST = 0,032 * 192 = $6,14 En la segunda situación, la tasa de destajo se calcula de manera similar a la anterior, pero para cada tipo de producto elaborado por los empleados directos o grupos que atiende el empleado auxiliar. Ejemplo. Un obrero auxiliar cuya tarifa horaria según escala es de $0,56 atiende a dos brigadas. La primera tiene una norma de producción de 20 artículos por hora y logró en la jornada laboral una producción de 164 artículos. La segunda tiene una norma de 10 artículos por hora y logró una producción de 88 artículos en la jornada laboral. El procedimiento para determinar el salario a cobrar por el obrero auxiliar es como sigue: 1. Determinación de la tasa. Te + Ti 1 Ta = ______________________________ * ________ Número de brigadas que atiende Nr 0,56 1 Ta = ________ * _____ 2 20 Ta = 0,28 * 0,05 = $0,014/ artículo Para la segunda brigada se opera con la misma expresión de cálculo:

434

0,56 1 Ta = ______ * _______ 2 10 Ta = 0,28 * 0,1 = $0,028/ artículo 2. Determinación del salario a cobrar. S por la brigada 1 = Ta * Producción realizada = 0,014 * 164 = $2,30 S por la brigada 2 = 0,28 * 88 = $2,46 ST = 2,30 + 2,46 = $4,76 El sistema de pago por ajuste o acuerdo constituye una importante variante del destajo colectivo clásico. Este sistema se emplea para los grupos de trabajadores donde el control individual de las normas de trabajo no es posible o implique un excesivo trabajo administrativo ese control y, especialmente, donde se necesite acortar los plazos de desempeño. Además, se utiliza donde la cooperación para la conclusión de la tarea a realizar sea muy significativa. Su mayor aplicación se encuentra en los servicios demandados por la agricultura, los acarreos de materiales de distintas índoles, la construcción, y las reparaciones o servicios generales (por lo que también se le conoce como sistema de pago por campo terminado). La misión estimulativa de este sistema es lograr la mayor rapidez en el desempeño o acortamiento de su plazo, puesto que mientras más pronto se realice el trabajo asignado al grupo más devengará cada trabajador del mismo. El pago final en este sistema se realiza una vez terminada la obra o tarea ajustada. Su procedimiento parte del cálculo del tiempo necesario según normas para ejecutar una unidad de obra, y sobre la base de las tarifas se establece el fondo salarial a pagar por la ejecución completa de la obra. Exige rigor la normación del trabajo que lo sustenta, que sea técnicamente argumentada por el Estudio de Tiempos y, en consecuencia, rigor en el plazo de ejecución y su control atendiendo a la planificación operativa. El fondo salarial programado que es el convenido o ajustado, se distribuirá entre los miembros según su participación laboral en tiempo y su calificación. Aunque este sistema tiene esos dos indicadores discriminantes para remunerar igual que en el destajo colectivo directo, por el hecho de que en el mismo se acuerdan plazos de ejecución y estos son relativamente cortos como tendencia (entre 15 días y 3 meses), se ha podido observar que no acarrea las insatisfacciones antes enunciadas del destajo colectivo clásico.

435

De todas maneras, buscando efectividad en el uso de este sistema, debe recurrirse a grupos o equipos cohesionados, facilitando la opción de los trabajadores a agruparse atendiendo a sus preferencias de trabajar con unos o con otros. Si se tratara de varios grupos, para elevar la eficiencia, la práctica ha corroborado la importancia de desarrollar la emulación con los estímulos morales o psicosociales correspondientes. En la realización del pago por este sistema pueden manifestarse tres situaciones:

1. Que todos los trabajadores posean la misma calificación. 2. Que los trabajadores posean distintas calificaciones y ocupaciones. 3. Que tanto se caracterice el grupo por la primera o la segunda situación,

el plazo de ejecución rebase el período normal de pago (quince días o un mes), teniéndose que efectuar el pago “particionado”.

Situación 1. Ejemplo. Un campo de 2 Km2 debe ser atendido por una brigada de 8 hombres, los que deben realizar todas las actividades necesarias en 8 jornadas de trabajo con un fondo de salario para la brigada de $187,00. Se conoce que la brigada concluyó las diferentes actividades a ella asignadas y con la calidad exigida en 7 jornadas y que ninguno de sus integrantes tuvo ausencias. La solución aquí es la más sencilla en cuanto a procedimiento de cálculo, operándose para la obtención de la cuantía salarial a devengar por cada integrante de la brigada como sigue: Salario a devengar = Salario programado a la brigada / Número de trabajadores $187,00 ST = _________ = $23,37/ trabajador 8 Situación 2. Ejemplo. Para la conclusión de un objeto de obra se planificaron 15 días efectivos de trabajo. Se acordó pagar $801,00 a una brigada compuesta por 3 obreros del Ge III y 3 obreros del Ge VI, teniendo en cuenta el volumen de trabajo y sus características. Además, este tipo de labor tiene asignado el pago de $0,08/ h por CLA. Si la obra se concluyó en 13 días, con la participación en tiempo siguiente: 2 obreros del Ge III, 130 cada uno; 1 obrero del Ge III, 110 h; 2 obreros del Ge VI, 130 h cada uno; y 1 obrero del Ge VI, 120 h. Entonces se procedería así: 1. Determinación del salario por tiempo real trabajado (tabla 8.14).

436

Tabla 8.14 Salario por tiempo real trabajado

Obrero Ge Te ($/h)

Ti ($/h)

Tiempo real

trabajado (h)

Salario por

tiempo real

trabajado 1 2 3 4 5 6

III III III VI VI VI

0,64 0,64 0,64 0,98 0,98 0,98

0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08

130 130 110 130 130 120

Total :

93,60 93,60 79,20 137,80 137,80 127,20

$ 699,20

2. Cálculo del coeficiente de distribución salarial (CDS), utilizando la siguiente expresión: Salario acordado para la brigada CDS = _______________________________ Salario por tiempo real trabajado $801,00 CDS = __________ = 1,19 695 $669,20 3. Determinación de la cuantía salarial a devengar por cada trabajador (tabla 8.15). Como se puede observar en la tabla 8.15, el procedimiento de cálculo es similar al del sistema a destajo colectivo, sólo que en el ajuste o acuerdo no se emplea la tasa de destajo.

Tabla 8.15 Salario individual a devengar por cada obrero.

Obrero Ge Salario por tiempo real

CDS Salario a pagar por

obrero 1 2 3 4 5 6

III III III VI VI VI

93,60 93,60 79,20 137,80 137,80 127,20

1,19 695 1,19 695 1,19 695 1,19 695 1,19 695 1,19 695

Total :

112,03 112,03 94,80 164,94 164,94 152,26

$ 801,00

437

Situación 3. Ejemplo. El tiempo de construcción de una obra se previó en 21 días efectivos, para lo cual se acordó pagar la cantidad de $1 419,60 a una brigada de 8 obreros. Las tarifas aparecen en la tabla 21, así como el tiempo laborado. La obra terminó al cabo de 20 días (200 h). Se acordó hacer el primer pago a la quincena, y el pago final cuando se entregara la obra. (Aquí el procedimiento consiste en pagar las primeras partidas por las horas reales trabajadas y la última por el coeficiente de distribución salarial (CDS), donde se considerará el sobrecumplimiento posible. Al operar así se mantiene la función estimulativa hacia el logro de acortar el plazo de ejecución de la obra, pues al hacerlo se devengará más en términos relativos). 1. Pago de la primera partida o salario quincenal. El pago será de $870,16 en la primera partida o primera quincena, consignado en la tabla 8.16. 2. Salario por tiempo real trabajado al concluir la obra. Al concluir la obra se procede como se expresa en la tabla 8.17.

Tabla 8.16 Salario quincenal.

Obrero

1

Ge

2

Te ($/h)

3

Ti ($/h)

4

Tiempo real

trabajado 5

Salario a la

quincena 6= (3 + 4)*5

a b c d e f g h

III III III III III III VII VII

0,64 0,64 0,64 0,64 0,64 0,64 1,14 1,14

0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08

130 130 130 128 120 130 130 130

Total:

93,60 93,60 93,60 92,16 86,40 93,60 158,60 158,60

$ 870,16

3. Determinación del CDS. Seguidamente se determina el CDS y finalmente se procederá a los cálculos que conducen al salario individual a percibir por cada integrante del grupo. Salario acordado con la brigada CDS = _________________________________ Salario por tiempo real trabajado

438

$1 419,60 CDS = ______________ = 1,072 $1 324,24

Tabla 8.17 Salario por tiempo real trabajado al concluir la obra.

Obrero

1

Te 2

Ti 3

Tiempo real trabajado al concluir la

obra 4

Salario por tiempo real trabajado

5= (2 + 3)* 4

a b c d e f g h

0,64 0,64 0,64 0,64 0,64 0,64 0,64 0,64

0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08

200 190 200 200 190 195 200 192

Total:

144,00 136,80 144,00 144,00 136,80 140,40 244,00 234,24

$ 1 324,24

4. Determinación del salario total por obrero al concluir la obra. Se procede aquí como se expresa en la tabla 8.18.

Tabla 8.18 Salario total por obreros al concluir la obra.

Obrero

1

Salario por tiempo

2

CDS 3

Salario por conclusión de la obra

4

Remanente a pagar

5= 4 – S quincena

a b c d e f g h

Totales:

144,00 136,80 144,00 144,00 136,80 140,40 244,00 234,24

$ 1 324,24

1,072 1,072 1,072 1,072 1,072 1,072 1,072 1,072

154,37 146,65 154,37 154,37 146,65 150,51 261,57 251,11

$ 1 419,60

60,77 53,05 60,77 62,21 60,25 59,91 102,97 92,51

$ 549,44

439

Debe insistirse en que hay que garantizar la percepción clara y precisa por parte de los empleados de esos sistemas, y hay que lograrlo al comunicarles el sistema de pago a los empleados. Ello es muy importante. Los empleados deben comprender muy bien en qué consiste el sistema compensatorio que se les aplica; la sencillez aquí es conditio sine qua non para la imprescindible comprensión. Es necesario decir aquí que la existencia de nóminas automatizadas posibilita todos esos cálculos de manera rápida y confiable. En la actualidad no se puede prescindir de tal software. El software GREHU (Martínez, 1997; Martínez et al., 2004) permite tales nóminas junto a otras actividades claves de GRH. Importante es decir, que la automatización alcanzada deberá estar basada rigurosamente en operaciones eficaces, en procedimientos de GRH bien probados. Mucha verdad sigue siendo aquello que apuntara Bill Gates:

“Si escucha al propietario de un negocio decir ‘estoy perdiendo dinero, voy a hacerme con una computadora’, le diría que se replantease su estrategia antes de invertir. La primera regla de cualquier tecnología que se utilice en una empresa es que la automatización aplicada a una operación eficaz incrementará la eficacia. La segunda es que la automatización aplicada a una operación ineficaz incrementará la ineficacia” (Gates, 1995).

Los incentivos o primas no posibles para los empleados debido a que no puede recurrirse a los sistemas de pago por rendimiento clásicos, son concebidos para grupos o equipos de manera más sencilla en su procedimiento de cálculo. Uno de los sistemas para esos grupos de empleados que cobran a sueldo, es el del CPL y sus índices discriminantes son ponderados igualmente por el grupo o equipo de trabajo. El coeficiente básico (1,00) corresponde al sueldo, y las primas a los índices ponderados. Los sistemas de primas de secciones que en la clasificación referida de la OIT corresponden a sección, departamento, establecimiento o empresa, están relacionados con la eficiencia económica de esas áreas (ganancia y rentabilidad principalmente) como resultado de la gestión grupal que las mismas abarcan. Tanto lo que en esa clasificación la OIT denomina sistemas de primas como sistemas de reducción de costos, originados fundamentalmente por los planes Scanlon (Beer, et al., 1989; Dolan et al., 2003), tienen como misión estimulativa fundamental alcanzar la identificación del desempeño del grupo laboral con el desempeño logrado por el área en cuestión o la empresa. Así, de aplicarse alguno de esos sistemas de empresa, se busca que los empleados perciban que el aumento de eficiencia de su empresa les beneficia y viceversa con el aumento de eficiencia en el grupo de trabajo. La percepción de esa correlación y la compensación salarial si la misma es positiva y alta, constituye la esencia estimulativa de estos sistemas. Se insiste, ellos son totalmente coherentes con la antes referida “retribución estratégica”, así como con la necesidad del pago por el alcance de los objetivos estratégicos requerido por el CMI de Kaplan y Norton.

440

Esos sistemas de empresa (o departamento o establecimiento) se diferencian de los otros sistemas de primas vinculados directamente al desempeño del trabajador, en que se otorgan en períodos mayores al del pago normal, generalmente acogiendo períodos trimestrales, semestrales o anuales, y se vinculan a los indicadores de los balances de eficiencia económica de empresa. Significan un porcentaje de las ganancias de la empresa distribuidos de manera que se añadan al salario medio de cada empleado en el período a otorgarse. Tienen una gran importancia en el desarrollo del nivel de cohesión de los empleados y de identificación o de sentimiento de pertenencia a la empresa. Resultan de mayor efectividad cuando se asocian al reconocimiento social o estimulación psicosocial en actos públicos y con los familiares de los trabajadores. Y son, además, de gran importancia económica puesto que estimulan el alto desempeño y el espíritu cooperativo en aras de cumplir con las obras o servicios en determinados períodos “picos” o decisivos para los objetivos económicos estratégicos de la empresa.

• La dinámica salarial. Para finalizar esta reseña esencial sobre los sistemas de pago, no se debe dejar sin tratar el índice φ que correlaciona el aumento del salario medio con el aumento de la productividad del trabajo, posibilitando una caracterización fundamental de la dinámica salarial. Aunque en esa dinámica salarial, la productividad del trabajo históricamente tratada es la referida a los trabajadores manuales, no podrá soslayarse la consideración de la productividad del trabajo de los “trabajadores del conocimiento” en la cual estuvo insistiendo Peter F. Drucker, correspondiente a la “era digital” o “sociedad del conocimiento” (Drucker, 2000). El salario medio se define como la remuneración promedio que han de recibir los empleados, de acuerdo con la cantidad y la calidad de trabajo que se planea aportarán (salario medio planificado) o que han aportado (salario medio de base o real). Su magnitud vendrá dada por la relación entre el fondo de salario y el promedio de trabajadores, o sea: Sm = Fst / NT

donde,

Sm: salario medio del período calculado. Fst: fondo de salario total del período calculado. NT: número de trabajadores promedio en el período calculado.

Al analizar el índice salario medio para el período planificado y compararlo con su comportamiento histórico (ya sea por meses o por años), es necesario partir del conocimiento de los distintos aspectos o indicadores que lo

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condicionan o regulan. Pero la influencia principal en la dinámica del salario la poseen los factores relativos al indicador incremento de la productividad del trabajo. El mismo al relacionarse con el comportamiento del salario medio caracteriza esencialmente la dinámica salarial, expresada mediante la siguiente relación: φ = ΔSm / Δ Pt

donde,

φ: índice que relaciona el aumento del salario medio con el aumento de la productividad del trabajo en un período dado. ΔSm: incremento del salario medio (%). ΔPt: incremento de la productividad por trabajador (%). El cálculo de la dinámica del salario medio (Δ Sm) lo ofrece la siguiente formulación: Δ Sm= (Smp - Smb / Smb ) * 100

donde,

Smp : salario medio del período planificado ($). Smb : salario medio del período base ($). El cálculo de la dinámica de la productividad del trabajo (Δ Pt) ya antes referido, lo ofrece la siguiente expresión: Δ Pt = ( Ptp - Ptb / Ptb) * 100 donde, Ptp : productividad del trabajo del período planificado ($/ trabajador). Ptb : productividad del trabajo del período base ($/ trabajador).

Y en este caso la productividad del trabajo (Pt) se obtiene de la relación que continúa:

Pt = VP / NT donde,

VP: volumen de producción en el período expresado ($). NT: número de trabajadores promedio en el período.

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Obsérvese a continuación un ejemplo para ilustrar el procedimiento comprendido por las formulaciones anteriores, cuyos datos de partida se hallan en la tabla 8.19.

Tabla 8.19 Datos para la determinación de la relación Δ Sm - Δ Pt.

Empresa X Año base Año plan Numero de trabajadores

Volumen de producción ($)

Fondo de salario ($)

190

600 000

497 040

200

750 000

561 600

1. Cálculo de la dinámica de la productividad del trabajo.

Ptb = VPb / NTb = 600 000 / 190 = 3 157,89 $/ año-trabajador

Ptp = VPp / NTp = 750 000 / 200 = 3 750 $/ año-trabajador

Δ Pt = (Ptp - Ptb / Ptb) * 100 = (3 750 - 3 157,89 / 3 157,89) * 100 = 18,75%

2. Cálculo de la dinámica del salario medio.

Smb = Stp / NTb = 497 040 / 190 = 2 616 $/ año-trabajador

Smp = Stp / NTp = 561 600 / 200 = 2 808 $/año-trabajador

Δ Sm = (Smp - Smb / Smb ) * 100 = ( 2 808 – 2 616 / 2 616) * 100 = 7,33%

3. Determinación del valor de φ.

φ = Δ Sm / Δ Pt = 7,33 / 18,75 = 0,39

Véase el análisis cualitativo. El valor de φ = 0,39 puede considerarse satisfactorio para el desarrollo económico y social de la empresa. Significa que por cada peso en valores producidos se gastó por salario $0,39. Se estima

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como satisfactorio el comportamiento φ ≤ 0,5, y admisible con un margen de beneficio si es 0,5 < φ < 1. Si φ = 1, el Δ Pt es igual al Δ Sm y no habría desarrollo, o en otros términos, se consumiría todo lo que se produce, al margen de los precios de venta. Y si resultara φ > 1 los trabajadores ganarían más en salario que lo que se produce en valores, significando una inversión no beneficiosa a la empresa pues no tendría margen de ganancia por concepto de ese costo, y definitivamente no beneficiosa tampoco a los trabajadores en términos sociales pues de querer continuar la empresa como tal tendría que prescindir del trabajo de varios de los empleados, o de todos si no es sostenible la reversión de ese índice e iría a la quiebra. 8.6 Puntos a destacar.

• Por sistema de compensación laboral o sistema de estimulación al trabajo, serán entendidas las acciones dirigidas a que los empleados alcancen los objetivos de la organización y satisfagan sus necesidades personales, cuyos efectos representan beneficios tanto para los empleados como para la organización, logrando que ambas partes cubran sus expectativas y perciban equidad a través del balance costo-beneficio, que debe ocasionar el desempeño.

• Los perfiles de cargo por competencias o por funciones tienen una

relación técnico organizativa inicial de procedencia con los procesos de trabajo. Después, en el mejoramiento continuo, perfiles de cargo y procesos de trabajo se presuponen en los necesarios rediseños. No puede dejar de advertirse, que los perfiles de cargo por competencias concebidos están sujetos al movimiento, a la dialéctica del cambio, y no pueden convertirse en documentos muertos que constituyan barreras al desarrollo.

• La evaluación de puestos, de los diferentes cargos de trabajo, implica el

establecimiento de determinada jerarquía entre los mismos, un ordenamiento de menor a mayor valor relativo, base para la retribución salarial a establecer, y también en términos no salariales, base para la incentivación significada por la formación, condiciones de trabajo, etc.

• Cuando Edward E. Lawler acuñó la denominada “retribución estratégica

que llega a nuestros días, insistía en que la remuneración tenia que ponerse en función de los objetivos de la organización. En consecuencia con esa retribución estratégica, la organización remunera implicando un salario base fijo, un salario variable (con frecuencia llamado “pago por incentivos”) y una remuneración indirecta (a menudo denominada “prestaciones”).

• No pocas organizaciones de éxito en EE.UU., insisten en asociar la

compensación laboral, en especial la salarial y su parte móvil o “pago de incentivos” al control de gestión estratégica, al Cuadro de Mando Integral (CMI), requiriendo un esfuerzo serio de despliegue de los objetivos

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estratégicos empresariales a los objetivos individuales a alcanzar por las personas. Se plantea que, cuando todos los empleados entienden como se entrelaza su paga y los objetivos estratégicos a conseguir, la estrategia se convierte realmente en el trabajo diario de todos.

• El método de gestión que es la Administración por Objetivos (APO),

velando por la congruencia entre los intereses o aspiraciones de los empleados, sus familias y la institución, contribuye a la motivación de logro.

• La búsqueda de satisfacción de la necesidad de logro y con ella la

disposición, orientación e intensidad de la actividad (motivación) del individuo en su grupo, se identifica con la autorrealización como persona, de la realización de las propias potencialidades humanas (de conocimiento, iniciativa, creatividad, dignidad, compromiso, lealtad), de crecimiento psicológico humano en suma.

• El reconocimiento social unido al concepto de reforzamiento positivo, en

tanto estimulación psicosocial o espiritual, es trascendente en la motivación positiva e intrínseca, especialmente en la motivación de logro. Los valores verdaderamente humanos, los valores morales, son consustanciales a esa motivación de logro donde se alcanza crecimiento humano.

• La retribución extrasalarial que es la formación aportada por la empresa,

es recibida por la mayoría de los empleados como inyección vital, incentivándoles sentimiento de pertenencia o de compromiso hacia la institución. Deviene estimulación que cada vez mas agradecerán los empleados.

• Los sistemas de pago deberán concebirse junto a acciones de

estimulación espiritual, en la perspectiva de sistemas de estimulación moral o espiritual, asociados a la autorrealización humana vinculada a la motivación de logro y los consustanciales valores humanos.

• El pago por rendimiento está más difundido en las empresas que

compiten fuertemente tanto para la venta de sus productos como para la obtención de mano de obra, y en aquellas en que la proporción correspondiente a los salarios en el valor creado es relativamente alto y, por tanto, relativamente bajo el grado de mecanización y automatización, tendiéndose a la estimulación por grupos en estos momentos.

• El pago por ofrecer respuesta, a través del desempeño individual y

colectivo a los objetivos estratégicos, manifiestos en indicadores, es fundamental en la implantación de la estrategia. En el porvenir, el pago se vinculará cada vez más al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.

• El diseño de los sistemas de compensación laboral o de estimulación al

trabajo está sujeto a un gran dinamismo; su efectividad hay que estarla

445

evaluando constantemente, porque decae debido a que las personas cambian. Importante es percibir los sistemas de compensación laboral en su continuidad dialéctica, reflejada en el cambio incesante de las personas y sus circunstancias o su entorno.

1.6 Ejercicios. -Ejercicios de autoevaluación:

1. ¿Qué se entiende por sistema de compensación laboral o sistema de estimulación al trabajo?

2. ¿Cuáles son las fases de la gestión de la compensación laboral que

deben ser consideradas?

3. ¿Qué significa la evaluación de puestos de trabajo?

4. ¿Qué significa el salario?

5. ¿Qué elementos fundamentales conforman el sistema salarial que se manifiesta como un conjunto técnico organizativo?

6. ¿En qué insiste la “retribución estratégica” y cómo remunera?

7. ¿Qué son la motivación extrínseca y la motivación intrínseca?

8. ¿Cómo contribuye el método de gestión que es la Administración por

Objetivos a la motivación de logro?

9. ¿Qué es el logro en su acepción psicológica de autorrealización?

10. ¿Qué son los sistemas de pago?

11. ¿En qué empresas está más difundido el pago por rendimiento?

12. ¿Cuál es la característica principal del sistema de Salario Fijo con Rendimiento Controlado (SFRC)?

-Ejercicios de reflexión:

13. ¿Cuáles son para Ud. los cinco principales estímulos por los que trabaja? Enúncielos en orden de importancia 1,2… 5

14. ¿En las dos vertientes principales de la compensación laboral, la

material y la espiritual, cuáles son las acciones estimulativas que predominan en su organización? ¿Cuáles debían predominar?

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15. ¿Cómo Ud. orientaría para su empresa un sistema salarial

respondiendo a la “retribución estratégica”?

16. ¿Cómo Ud. relacionaría el control estratégico de gestión, en particular el CMI propugnado por Kaplan y Norton con la compensación laboral? Si llega a relacionarla proponga una guía o procedimiento para que su grupo de expertos la lleve a vías de hecho.

17. ¿Cómo consideraría Ud. en su gestión empresarial la pirámide de

Maslow para implementar su política de compensación laboral?

18. En el desarrollo de su Administración por Objetivos, o en el desarrollo de su Dirección Estratégica, ¿cómo Ud. procedería para el “establecimiento de objetivos” con los empleados de su empresa?

19. Elabore un procedimiento para desarrollar la motivación de logro en todo

el personal directivo de su empresa. ¿Cuáles son a su juicio los elementos clave de su procedimiento?

20. ¿Cómo llevaría a la práctica de su gestión empresarial las distintas

acciones estimulativas espirituales que se reflejan en la figura 2.1? Ilustre ejemplificando al menos en cuatro de esas acciones. Ilustre conociendo que aleccionará a su Consejo de Dirección.

21. ¿Qué principios sobre el reconocimiento social expuestos por Moss

Kanter se manifiestan en su institución y cuáles no? Reflexione sobre sus implicaciones, y escríbalas para darlas a conocer a su Consejo de Dirección.

22. ¿Qué reflexiones y posibles acciones para su gestión organizacional le

originan el siguiente pensamiento: "La generosidad congrega a los hombres, y la aspereza los aparta. El elogio oportuno fomenta el mérito; y la falta del elogio oportuno lo desanima”?

23. ¿Cómo vincularía la Administración por Objetivos implicando la

Dirección por Valores en su empresa, con la retribución extrasalarial? Diseñe los elementos fundamentales de ese vínculo para su exposición en el Consejo de Dirección.

24. ¿Cómo vincularía la retribución extrasalarial que hará su empresa en la

formación de sus recursos humanos, con los objetivos estratégicos y con los sistemas de pago salarial?

25. Diseñe un sistema de pago a destajo colectivo para un equipo de seis

(6) obreros. Genere su base de datos para cumplir esta tarea.

26. Diseñe un sistema de compensación laboral integral (material y espiritual) para un área laboral. Genere su base de datos para cumplir esta tarea.

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27. Aplique el sistema de pago a destajo colectivo con CPL por

cumplimiento de objetivos estratégicos, atendiendo a indicadores de la “perspectiva de aprendizaje y crecimiento” del Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton.

-Ejercicio de caso:

• Compensación laboral y teorías motivacionales

La compensación laboral y el proceso motivacional que ha de comprender, son decisivos en la efectividad de la actual Gestión de Recursos Humanos. Conocer las concepciones más actuales en este ámbito así como las teorías motivacionales de mayor relevancia y aplicación, es de suma importancia práctica para el directivo. El equipo presentará lo argumentado en este tema de manera que, como grupo consultor contratado, ilustre de manera convincente y coherente al resto del aula.

1. ¿Qué se entiende por sistema de compensación laboral? 2. ¿Qué significan la motivación, la motivación positiva, la motivación

negativa, la motivación extrínseca y la motivación intrínseca? 3. ¿En qué consiste la teoría motivacional de Maslow? 4. ¿En qué consiste la teoría motivacional de Herzberg? 5. ¿En qué consiste la teoría motivacional sustentada por Taylor asociada

a la teoría X, y cómo se manifiesta la teoría Y propugnada por McGregor?

6. Ilustre la concepción estimulativa del reforzamiento positivo. 7. Ilustre los principios para el reconocimiento social expuestos por R.

Moss Kanter. 8. Ejemplifique el sistema de acciones específicas de compensación

laboral.

• Resumen

• La gestión estratégica de los recursos humanos se distingue por la consideración del recurso humano como la ventaja competitiva fundamental de la organización, la consideración de sistemas de GRH y la consecuencia o ajuste de esa GRH con la estrategia organizacional. La estrategia organizacional señala el camino para alcanzar los objetivos fundamentales de la organización, a los cuales deberán responder los objetivos de las diferentes áreas funcionales de la organización, incluyendo los del área de GRH.

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• La actual GRH ha superado a la tradicional Dirección o Administración de Personal, reconociendo que el recurso humano es el factor principal en la gestión empresarial, requiriendo su proyección estratégica los enfoques sistémico, interdisciplinario, participativo, proactivo, de procesos y de competencias laborales. Entre los rasgos y tendencias de la actual GRH la formación, o el nivel de preparación de los recursos humanos, es determinante, sobre todo para que empresas y naciones puedan “saltar” a la contemporaneidad de este Siglo XXI con su desarrollo tecnológico y puedan ser competitivas.

• Para asumir la gestión estratégica de los recursos humanos se precisa

de un sistema de GRH junto a la recurrencia a determinado modelo conceptual funcional que lo refleje, necesitándose construir o concebir una tecnología de diagnóstico, proyección y control de gestión del rumbo estratégico de esa GRH para llevarla a la práctica, cuyos componentes fundamentales son: dirección estratégica, caracterización de la fuerza laboral, tecnología de las tareas, grupos de interés, políticas de RH, resultados de la GRH y auditoria que implique control de gestión estratégica. Se recurrió al modelo funcional de GRH DPC para desarrollar la GRH estratégica, argumentándose sus ventajas respecto a otros existentes. La referida tecnología comprende el ciclo de planeación, implantación y control de la GRH estratégica.

• Las Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (NTIC)

han impactado de modo trascendente a la GRH, ampliando su objeto al capital intelectual. La amplitud de los intangibles reflejados en gran variedad de conceptos habrá que aprehenderlos en su relación dialéctica. A la vez implican una diversidad informativa que se tendrá que filtrar, organizar y clasificar para la obtención del conocimiento necesario, del conocimiento que signifique capacidad para la acción. Los e-RRHH, en tanto sistemas de GRH digitalizados, constituyen la integración de concepciones y técnicas actuales en el tratamiento del capital intelectual, con concepciones y técnicas actuales en el manejo de la NTIC.

• El capital humano es generador de todo valor en la empresa, requiriendo

su acertada gestión la mayor actualidad en sus concepciones y técnicas integrándolas con las concepciones y técnicas de las NTIC, en búsqueda de aumento en la productividad del trabajo.

• Gerenciar recursos humanos, gerenciar personas en organizaciones

laborales, gerenciar capital humano junto al capital estructural (capital intelectual), en estos tiempos del siglo XXI, exige competencias laborales en los profesionales de la GRH manifestando un alto dominio de las NTIC.

• Los Data warehouse (“almacenes de datos”) constituyen procedimientos

o tecnologías que buscan solucionar el problema de la dispersión o desagregación de los datos, con la finalidad de que las personas encargadas de la toma de decisiones tengan acceso a información

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agregada, clasificada y con valor añadido. En la especificidad o casuística de cada empresa, podrán revelarse las peculiares correlaciones de los intangibles, donde los Data mining (“minería de datos”) harán su contribución fundamental en la toma de decisiones.

• La planificación estratégica de los recursos humanos está implicada en

la dirección estratégica empresarial. La planificación de los recursos humanos deberá desarrollarse en el contexto de las restantes planificaciones (finanzas, ventas, producción, etc.), aún cuando se reconozca la preponderancia de esta en la planificación empresarial. Es imprescindible destacar a la planificación de los recursos humanos como una actividad clave y esencialmente integradora de la Gestión de Recursos Humanos. Coexisten la planificación a mediano y largo plazo, identificada con la planeación estratégica, y la planeación anual o a corto plazo identificada con la optimización de plantillas.

• La planificación de recursos humanos como actividad clave y

esencialmente integradora de GRH, es el proceso mediante el cual una empresa se asegura del número suficiente de personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo las futuras necesidades desde criterios de compromiso social y rentabilidad global, determinando el número ideal de empleados necesarios en cada momento, con la calificación o competencia oportuna y en los puestos adecuados en el presente y futuro previsible. Cuando se esté desarrollando el proceso de planificación y, por tanto, interactuando las distintas actividades clave de GRH que intervienen, deberá responderse a la pregunta: ¿Cómo lograr el mayor y más eficaz tributo de cada actividad clave de GRH a los objetivos estratégicos de la empresa?

• No se puede identificar a la optimización de plantilla, o dicho de modo

más preciso, a la optimización del capital humano en la organización con la reducción de personal, porque aún conduciendo a determinada reducción ese no es el objetivo esencial, sino la elevación de la competencia de los empleados, su satisfacción laboral, el compromiso con la organización, el aumento de la productividad del trabajo y la rentabilidad empresarial. Si bien la expresión de cálculo Nei = Q/ C es una referencia necesaria, no es suficiente en la determinación de plantilla. Se trata de valoraciones políticas, económicas y sociales que, como soluciones de compromiso, conducen no al cálculo sino a la determinación de plantilla. Y más, se trata de determinar la plantilla idónea o competente, y después seguirla en aras de su permanente optimización. Esas dos vertientes comprende el plan de optimización de plantillas.

• El proceso de mejoramiento continuo de la plantilla, capital humano u

optimización de la estructura humana de la organización, se hace teniendo en cuenta como sistema un conjunto de indicadores tangibles e intangibles. Las personas y sus organizaciones son las portadoras del valor intangible. Ese valor intangible lo significan los conocimientos, habilidades, motivaciones, valores de personas y sus organizaciones,

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así como know how, software, documentos, relacionamientos y estructuras organizativas derivadas de ellas. Por valor intangible se entiende el capital intelectual portado por las personas y sus organizaciones laborales.

• Necesario es tener en cuenta el relativismo del conocimiento del valor

intangible, así como la mediación de la práctica o la actividad en la aprehensión del subjetivismo del intangible, buscando correlacionarle con indicadores empíricos o tangibles. El impacto del valor intangible no es directo ni inmediato, es indirecto y mediato; hay que considerar en su evaluación el contexto así como el conjunto o agrupación de intangibles donde se expresa.

• Existen dos tipos de auditorias en la GRH: la estratégica y la de

funcionamiento. La primera, que se defiende con fuerza debido a la gestión estratégica de recursos humanos pretendida, tiene en su centro la evaluación de la adecuación o ajuste de las políticas y las actividades clave de GRH con la estrategia organizacional. La segunda, comprende el funcionamiento específico de las actividades clave (selección, planeación, desempeño, etc.). Puede hacerse una auditoria de funcionamiento sola; pero la auditoria estratégica no sería cabal si no es complementada con la de funcionamiento.

• En la auditoria estratégica debe darse respuesta a preguntas clave

respecto al entorno, la aplicación de la estrategia y el interior de la empresa, complementada por la auditoria de funcionamiento. El CMI constituye una “herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”. Sin dudas, el CMI puede configurar una auditoria estratégica de la GRH y ha cobrado significativo auge en los últimos tiempos en su ámbito.

• La organización del trabajo, como sistema de trabajo de la empresa,

comprende a los diferentes procesos de trabajo considerando a la vez a la seguridad e higiene del trabajo y las exigencias ergonómicas, con el objetivo de optimizar el trabajo vivo. El diseño o rediseño de procesos de trabajo, concebido como espiral dialéctica de perfeccionamiento empresarial o mejoramiento continuo en aras de la calidad requerida, es definitorio en la eficacia de la GRH. En el modelo GRH DPC la organización del trabajo se inserta en el concepto “tecnología de las tareas”.


escenario estratégico en que se encuentre la organización. Uno de los criterios más importantes para establecer prioridades es el relativo “al impacto de los procesos en los objetivos principales de la empresa”. La técnica del Balance de procesos o balance de cargas y capacidades, es indispensable en los diseños de procesos de trabajo, garantizando el funcionamiento armónico de la producción junto a los recursos materiales y humanos que intervienen.

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• Las malas condiciones de trabajo son antieconómicas, extremadamente antieconómicas. Las buenas condiciones de trabajo son decisivas en la preservación de la salud y el bienestar de los trabajadores, así como en la productividad del trabajo, los niveles permisibles o de confort de iluminación, ruido, ventilación, temperatura... y ¡limpieza!



• La productividad del trabajo caracteriza el grado de eficiencia del trabajo vivo. Expresa la correlación entre los volúmenes de producción y los gastos de trabajo, considerando la calidad requerida y los niveles medios de habilidad e intensidad de trabajo existentes en la sociedad.

• La muy reciente gestión de competencias refuerza las perspectivas de la

actual GRH, acarreando revolucionarias propuestas teóricas, donde aún no hay marcado consenso y la teoría del conocimiento asumida por los estudiosos y gestores es trascendente para su cabal comprensión. La acepción de competencia laboral supera a la de funciones tradicionales, consideradas como contenidos de cargos o puestos en un plano meramente cognitivo, fragmentadas y especializadas a la vez dado el enfoque tayloriano predominante. La unidad bio-psico-social implicada por la competencia laboral, es relevante en la comprensión del desempeño humano exitoso: la condición holística de las competencias laborales tiene en cuenta a la psicología y a la persona como un todo, beneficiando a las estrategias de GRH que sean asumidas, en particular aquellas relativas a selección de personal, formación, evaluación del desempeño y compensación laboral. Hay que considerar la preeminencia de los valores éticos en las competencias laborales así como en la formación.

• Conceptuar las competencias laborales comprende presupuestos teórico

metodológicos que tornen funcional u operativa su significación. Esto es relevante a los efectos de la práctica organizacional. Su condición de intangible no la exime de la gestión, cuya viabilidad sustentable es otorgada por esos presupuestos teórico metodológicos que no se agotan, pues continuarán enriqueciéndose en su dialéctica individuo – organización.

• Los perfiles de cargo por competencias o por funciones tienen una

relación técnico organizativa inicial de precedencia con los procesos de trabajo. Después, en el mejoramiento continuo, perfiles de cargo y procesos de trabajo se presuponen en los necesarios rediseños. No puede dejar de advertir, que los perfiles de cargo por competencias

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concebidos están sujetos al movimiento, a la dialéctica del cambio, y no pueden convertirse en documentos muertos que constituyan barreras al desarrollo. Su dinamismo está condicionado esencialmente por los cambios en los procesos de trabajo y por las estrategias, así como por la cultura organizacional.

• El método Delphi por rondas en la determinación de los perfiles de

cargo competencias es de gran utilidad y responde bien a la concepción del “traje a la medida” o ad hoc. Las competencias clave de la organización deben ser consideradas junto a las estrategias maestras de la institución, manteniendo un análisis sistemático sobre las brechas.

• La selección de personal es un proceso que es realizado mediante

concepciones y técnicas efectivas, consecuente con la dirección estratégica de la organización y las políticas de GRH derivadas, con el objetivo de encontrar al candidato que mejor se adecue a las características requeridas presentes y futuras previsibles de un puesto y de una empresa concreta o específica. La selección de personal es una actividad clave de la GRH en íntima relación con las competencias laborales y las competencias clave de la organización.

• La formación como actividad clave de la GRH es de la mayor importancia. Se considera el intangible supremo. Hoy la formación se identifica con la educación. En el ciclo de formación hay que conferir preeminencia a los valores. Deberá insistirse en que “el diagnóstico de las necesidades de formación” alcance el rigor científico técnico necesario, pues su repercusión es estratégica para cualquier organización contemporánea.

• La ventaja básica sostenible de las empresas en la “era digital” o

“sociedad del conocimiento”, radicará en la renovación continuada de las competencias laborales de sus personas, insertadas en una organización modificándose mediante un aprendizaje constante. La Organización que Aprende otorgará definitivamente esa ventaja competitiva básica sostenible, aceptando el desafío del altísimo dinamismo del mundo globalizado, donde imprevisibilidad y turbulencias del entorno obligan a aprender rápido, muy rápido, para orientarnos con acierto y gestionar lo cambiado en su incesante negación de la negación y unidad y lucha de contrarios.

• La evaluación del desempeño, como actividad clave de GRH consistente

en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva posible el rendimiento o desempeño de los empleados en la organización, no puede faltar en esta contemporaneidad. Tal actividad es un significativo instrumento para determinar las necesidades de superación o formación.

• Por compensación laboral, serán entendidas las acciones dirigidas a que

los empleados alcancen los objetivos de la organización y satisfagan sus necesidades personales, cuyos efectos representan beneficios tanto

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para los empleados como para la organización, logrando que ambas partes cubran sus expectativas y perciban equidad a través del balance costo-beneficio que deberá ocasionar el desempeño. La compensación o estimulación al trabajo no puede desarrollarse como política o sistema al margen del fenómeno de la motivación. Atender y desarrollar en las personas las motivaciones intrínsecas de logro o autorrealización, son de especial importancia en el alto desempeño.

• El reconocimiento social significa un relevante estímulo espiritual,

vinculado al concepto psicológico que es el reforzamiento positivo. El reconocimiento social se relaciona con la esencia social de la personalidad humana, de ahí su relevancia. A la estimulación espiritual habrá que prestarle cada vez más una esmerada atención científico técnica. Los sistemas de compensación laboral deberán ser cada vez más integrales, buscando preponderancia en la estimulación espiritual.

• El diseño de los sistemas de compensación laboral o de estimulación al

trabajo están sujetos a un gran dinamismo; su efectividad hay que estarla evaluando constantemente, porque decae debido a que las personas cambian. Importante es percibir los sistemas de compensación laboral en su continuidad dialéctica, reflejada en el cambio incesante de las personas y sus circunstancias o su entorno.

• Caso anexo: Evaluación del potencial directivo comprendiendo evaluación del desempeño.

Caso 13. Valoración de la capacidad de Gestión en AT & T (A) (de la Harvard Business School)*

Emily Stein y Michael Beer

El 21 de agosto de 1978, Walt Jackson y Donna Lawrence subieron a bordo de sendos aviones con destino a Atlanta, en Georgia. Durante tres días y medio, a partir de aquel Tunes por la noche, estos mandos intermedios de American Telephone and Telegraph (AT & T) iban a participar en el primer Programa de Evaluación de la Capacidad de Alta Dirección (PECAD). Walt Jackson y Donna Lawrence, al igual que los demás participantes, habían sido nombrados por su empresa (una compañía telefónica) para participar, debido a la creencia de su supervisor, y Subdirector de Personal, de que tenían capacidad para ascender a niveles superiores en la empresa. El programa estaba diseñado para investigar el potencial individual para puestos de Alta Dirección. Antes de salir para Atlanta, Walt y Donna fueron informados por el Subdirector de sus respectivas empresas acerca del propósito y proceso del PECAD. Sin embargo, cada uno de ellos se sentía algo inseguro acerca de qué supondría exactamente la técnica de evaluación. Ambos esperaban que la experiencia fuera positiva y estaban preocupados acerca de si actuarían adecuadamente, ya que los resultados de la evaluación seguramente

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tendrían una gran importancia para su futuro en el servicio telefónico (Sistema Bell).

Antecedentes de los participantes

Después de graduarse en la escuela secundaria, Walt Jackson empezó a trabajar como

chico de recados para una importante empresa fabricante de maquinaria. Algunos años después se alistó en la Marina, donde estuvo durante cuatro años para luego volver a la misma empresa. Siguió trabajando para dicha compañía durante veinte años más. En este período de tiempo estudió para obtener una licenciatura universitaria, se casó, y fundó una familia. En 1968 se incorporó al Sistema Bell. Desde su llegada a la compañía telefónica había ocupado tres puestos de mando intermedio distintos. Todos ellos habían sido puestos de Jefe de Distrito dentro del departamento operativo de las redes telefónicas. El Documento 13.1 proporciona su última evaluación por resultados antes de ser enviado a la Reunión de Técnicas de Evaluación.

Walt fue recomendado para la evaluación por el Subdirector de Personal de su empresa porque “es un director inteligente, articulado, que ha demostrado capacidad de aprender y actuar en distintas Áreas de la empresa”. Donna Lawrence empezó a trabajar para el Sistema Bell nada mas licenciarse en la universidad, con un B.A. en Inglaterra, en el año 1970.

Desde su incorporación había ocupado cuatro puestos de mando distintos, todos ellos como ingeniero en el Departamento de Redes Telefónicas. Cada uno de estos trabajos había representado un paso hacia arriba en la jerarquía directiva.

*Tomado del libro Gestión de Recursos Humanos. Perspectiva de un

Director General. Texto y Casos. de Michael Beer et al. Madrid, 1989. Editado por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.

Este es un puesto de mando intermedio (tercer nivel). El Documento 13.2

proporciona su última evaluación por resultados antes de acudir a la Reunión de Técnicas de Evaluación.

Donna fue recomendada para la evaluación por el Subdirector de Personal de su empresa porque tiene inteligencia, empuje y deseos de prosperar en la empresa. Aprende con rapidez y ha probado su capacidad para hacerse cargo de un puesto nuevo, aprender rápidamente y aportar su contribución supervisando eficazmente a sus subordinados».

La organización AT & T

AT & T es la empresa matriz de 23 empresas telefónicas que dan servicio a los estados continentales de los EE. UU1. AT & T posee la mayoría absoluta en estas empresas y fija una política general de acuerdo con las reglamentaciones gubernamentales en las distintas zonas. Sin embargo, cada una de las empresas tiene su propio Consejo de Administración y, dentro de los límites de la política de empresa, funciona con bastante autonomía. De acuerdo con Joel Moses, Director de Desarrollo de Recursos Humanos a nivel corporativo, esta relación entre la corporación y las empresas independientes es muy interesante. Nosotros (en la corporación, ubicada en Basking Ridge, Nueva Jersey) dirigimos cooperando, no coaccionando. Sin embargo, el funcionamiento de las distintas empresas es

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bastante coherente. AT & T y sus 23 empresas están organizadas de forma muy similar. Cada una

de ellas esta compuesta por seis Departamentos principales que incluyen Comercial, Explotación, Residencia, Finanzas y otro Departamento que abarca distintas funciones incluyendo personal. A nivel de las empresas independientes, estos Departamentos están divididos geográficamente en Áreas que están subdivididas en distritos.

La estructura directiva de AT & T sigue un esquema en forma de pirámide de 10 niveles, el cual es aplicable canto a la corporación como a cada una de

Las compañías telefónicas. Cada nivel representa un paso orientado hacia una mayor responsabilidad directiva. La denominación de los puestos es un instrumento utilizado para diferenciar entre los distintos niveles. Aunque son diferentes de un Departamento a otro, generalmente los Encargados son considerados del nivel directivo 1, los Supervisores están en el nivel 2 y los Jefes de Distrito en el nivel 3. Hay que tener en cuenta que la empresa considera al nivel 3 como mandos intermedios.

Los Jefes de División están en el nivel 4 y los Jefes de Departamento en el nivel 5. El nivel 5 es el primer escalón de los mandos superiores y son considerados como los principales responsables del funcionamiento de la empresa. Los empleados del nivel ó son Subdirectores y se considera que son responsables de la polít ica de la empresa.

¹ Nota: Esta descripción era aplicable a AT & T antes de que tuvieran que re-nunciar a ella por mandato judicial.

El nivel mAs alto de los mandos superiores de AT & T, los Directores

Gerentes de la compañía y los ejecutivos de más alto nivel, están entre los niveles 7 y 10. Del personal de mando en el Sistema Bell, 138.000 personas están en el nivel 1, 51.000 en el nivel 2, 12.000 en el nivel 3, 3.100 en el nivel 4 y 1.100 en el nivel 5.

Cuatrocientas personas tienen puestos directivos en los niveles 6 y 7, y unas 9 300

personas consideradas a nivel de mandos (directivos) tienen puestos cuyo nivel no esta especificado.

Existe mucha interacción entre AT & T y sus compañías telefónicas, especialmente en el Área de personal. Los mandos intermedios y superiores de las distintas compañías son destinados a la corporación durante varios años y devueltos posteriormente a sus empresas de origen para la culminación de sus carreras profesionales. Esto ayuda al desarrollo de los mandos y sirve para incrementar las comunicaciones entre la empresa matriz y las compañías independientes. Los mandos a niveles inferiores son seleccionados y formados por cada compañía.

Planificación y desarrollo de la mano de obra en AT & T

La planificación y desarrollo de la mano de obra es considerada como una actividad de máxima prioridad en AT & T. El Departamento de Recursos Humanos de la Central, en Basking Ridge, ha venido realizando estudios para ayudar a la corporación a analizar necesidades especificas de mano de obra y a desarrollar e implantar programas destinados a cubrir dichas necesidades. Una importante

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herramienta proporcionada por la función de Recursos Humanos es la técnica de las Reuniones de Evaluación. En AT & T se viene utilizando este método durante los últimos veinte anos como instrumento para predecir la capacidad directiva y para identificar, de forma individual, los puntos fuertes y débiles de ciertos empleados.

Reuniones de Evaluación. Los antecedentes de las Reuniones de Evaluación se puede encontrar en la II guerra mundial. La Oficina de Servicios Estratégicos (en inglés, Office of Strategic Services, OSS) del Gobierno de los Estados Unidos tenía una necesidad enorme de seleccionar individuos capacitados para realizar misiones arriesgadas y poco usuales. Después de contratar a una gran cantidad de personas que resultaron ser Inadaptables», la OSS pidió ayuda profesional para diseñar un proceso de selección mas eficaz y fiable. Un grupo de psicólogos contratados por Ia OSS preparó la primera Reunión de Evaluación que se utilizó en los Estados Unidos, y para últimos de 1943 ya se había puesto en práctica.

La Reunión requería que las personas “a evaluar” representaran distintas situaciones en circunstancias similares a las reales. Con ello, la OSS pudo se-leccionar personal más eficaz que el que había seleccionado con anterioridad. Para el éxito del nuevo método parecía ser fundamental el componente de com-portamiento existente en el diseño. Esencialmente, la actuación durante las mi-siones simuladas Tipo espía permitían a la OSS predecir, con cierta exactitud, la capacidad del individuo en la situación real. Cuando se dio a conocer la ex-periencia de la OSS se empezó a desarrollar el interés por las técnicas de las Reuniones de Evaluación en la comunidad empresarial americana. AT & T fue la primera organización que estudió y aplicó esta técnica como una práctica del personal.

En 1956, AT & T inició un estudio de investigación longitudinal de mandos. La investigación estaba diseñada específicamente para encontrar características que estuvieran asociadas con la movilidad ascendente en la escala directiva. La empresa utilizaba Reuniones de Evaluación « hechas a la medida» como principal instrumento de medición para el estudio. Al comenzar el estudio se realizaba una evaluación de los mandos de tres días de duración v se repetía esta prueba al cabo de ocho años. Los resultados del estudio hasta la fecha, publicados en Formative Years in Business (Bray et al., 1974) 2 muestran la validez del método y su fiabilidad a través del tiempo como ayuda para la selección de mandos.

En todo el Sistema Bell, muchos directores que habían participado ante-

riormente en el estudio mostraron interés en que se adaptaran Técnicas de Reu-niones de Evaluación a efectos prácticos y no meramente de investigación. En 1959, AT & T desarrolló una Técnica de Reunión de tal naturaleza para ayudar a seleccionar supervisores de primera línea entre los operarios. Seguidamente, otras grandes organizaciones empezaron a utilizar las técnicas de Evaluación no sólo como instrumento de selección sino también coma instrumento para las decisiones de ascensos y desarrollo. Entre las empresas que adoptaron dicho método se encuentran Standard Oil de Ohio, Sears, IBM y General Electric. Desde 1977 por lo menos 30.000 individuos han sido evaluados anualmente en más de 1.000 organizaciones.

La serie de cualidades o dimensiones que se miden en cualquier Reunión de Evaluación son un elemento vital de la técnica. La validez de la Reunión, depende en buena parte del grado en que las dimensiones sean representativas de lo que se requiere para el puesto o nivel en cuestión.

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El PECAD de AT & T contiene distintos elementos a casi todas las Reuniones de Evaluación que funcionan bien:

Una de las partes estándar de cualquier Reunión de Evaluación son una serie de ejercicios o simulaciones. Aunque la naturaleza de los ejercicios variará de acuerdo con los objetivos y dimensiones inherentes a la Reunión, en casi Codas las Reuniones de Evaluación se utilizan cierto tipo de ejercicios. Dichas simulaciones incluyen ejercicios de grupo, in-baskets y ejercicios individuales de resolución de problemas. Cada ejercicio o simulación estimula un comportamiento relacionado con varias dimensiones de evaluación. Los test escritos pueden también ser utilizados en las Reuniones de Evaluación.

El equipo de evaluación coordina y lleva a cabo el proceso de evaluación en sí. Para funcionar de forma efectiva, el equipo, formado por un Director y varios Consultores, que frecuentemente son directores de la organización, deberá conocer a fondo el proceso de evaluación.

Normalmente, los directores de los centros de evaluación son profesionales preparados en este campo que trabajan fuera del área de los recursos humanos y que pueden haber participado personalmente en el desarrollo y diseño de sus centros de evaluación. Concretamente, el Director deberá gestionar las insta-laciones del Centro, nombrar sus consultores, participantes, y definir el proceso en sí. El o ella generalmente supervisan la formación de los consultores, administran ejercicios, presiden discusiones con los consultores, redactan el Informe de la evaluación final y las recomendaciones, y llevan a cabo o delegan el proceso de retroalimentación. Las organizaciones utilizan a los directores bien a tiempo completo o para misiones específicas.

2 Douglas W. Bray et al., FORMATIVE YEARS IN BUSINESS: A Long Term A77 Study of Managerial Lives (Nueva York, Wiley, 1974).

Una de las facetas del trabajo del Director es la supervisión de la formación

de los consultores. Para asegurar una evaluación participativa fiel y objetiva, a la' vez que se proporciona una experiencia de auténtico desarrollo para los consultores, se deberá incluir programa de formación para los consultores en el diseño y proceso de cualquier Reunión de Evaluación.

Prescindiendo de sus objetivos, dimensiones o ejercicios que se empleen, también forma parte esencial de cualquier Centro de Evaluación disponer de una técnica de evaluación preestablecida que incluya una escala de calificación estandarizada. Dicha técnica es importante porque, cuando es comprendida y utilizada correctamente, asegura la fiabilidad y validez de las evaluaciones.

Una sesión e informe de retroalimentación de la persona evaluada es extre-madamente valiosa para el superior de la empresa, pero puede resultar espe-cialmente valiosa para los propios participantes.

Los datos recogidos mediante el proceso de evaluación describen las cuali-dades y las deficiencias del individuo y pueden ser bastante útiles como ayuda.

Para seleccionar candidatos para ascensos. Puesto que el proceso proporciona a los directores una imagen detallada y objetiva del evaluado, los directores también pueden utilizar esta imagen para descubrir las necesidades de desarrollo y entrenar a los subordinados para que establezcan los programas de formación

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o planes de progreso profesional apropiados.

Los Centros de Evaluación pueden ser un método de formación muy valioso para los directores que actúan en el papel de consultores. Se requiere que los consultores posean habilidades de observación y valoración. Se solicita de los directores que participan como consultores que identifiquen las cualidades y los defectos de los evaluados, que comprendan de qué forma contribuyen estas características a su éxito en el trabajo, y que integren sus observaciones sobre los individuos y las necesidades establecidas del puesto para fijar las reco-mendaciones para los ascensos y experiencias de desarrollo. Durante la semana que precede a la Reunión de Evaluación se imparte una preparación a los consultores para que aprendan a observar cuidadosamente el comportamiento en los ejercicios de evaluación, relacionen el comportamiento en los ejercicios de evaluación, relacionen el comportamiento observado con la dimensión adecuada y seleccionen el ratio de comportamiento de cada escala que describa con mayor exactitud el comportamiento observado. De acuerdo con Joel Moses, cuando los evaluadores examinan a los participantes, valoran las características y realizan recomendaciones de desarrollo, mejoran sus propias capacidades de mando, de evaluación y de relaciones interpersonales.

La Evaluación en AT & T.

El primer programa de evaluación de AT & T, iniciado en 1958, estaba dirigido a los operarios con 10 y 12 años de antigüedad en la empresa y fue utilizado para identificar individuos para el nivel 1 de puestos de mando. Desde su comienzo han participado aproximadamente 100.000 individuos representando a 18 empresas del Sistema Bell. En 19ó8, AT & T instituyó un segundo programa, también de dos días de duración, que se utilizaba con el personal del nivel I para evaluar su potencial para puestos de los niveles 2 y 3.

Los programas de evaluación en AT & T están normalmente diseñados por miembros de la empresa matriz y se ponen a disposición de las empresas inde-pendientes. Todas las empresas participan de forma voluntaria. Aparentemen-te, los dos programas de evaluación descritos son ampliamente aceptados en toda la reorganización como instrumentos válidos y fiables para decisiones de desarrollo de mandos y de ascensos, aunque los resultados son utilizados de forma distinta por las distintas empresas y directores. De acuerdo con Joel Moses, AT & T mantiene un interés constante y creciente en el proceso de evaluación, como lo prueba el creciente número de participantes en el programa. También, según Moses:

Hemos tenido mucho éxito al satisfacer las necesidades de nuestra organización de mandos a niveles inferiores. Sin embargo, estos últimos años, nuestras necesidades han cambiado. Existe una auténtica preocupación en la empresa por iden-tificar personas capacitadas a efectos de sucesión. Necesitamos estar seguros de qué estamos preparando a las personas desde el inicio de sus carreras profesionales para puestos de mando de niveles superiores, ahora más que nunca.

Preparación e implantación del PECAD

AT & T llevó a cabo el primer PECAD durante los meses de Julio y agosto de 1978. Aquel verano tuvieron lugar siete programas que acomodaron a un total de 77 participantes del nivel 3 que acudieron en grupos de 12. Las reuniones fueron atendidas por quince consultores, mandos de nivel 5, que permanecieron

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prestando servicio a los Centros durante períodos de tres a cinco semanas cada uno, en grupos de seis en seis. De forma permanente estuvieron en Atlanta el director del Centro, Joel Moses, tres psicólogos clínicos a tiempo parcial y dos secretarias.

Desde 1976 se han venido realizando intentos formales de diseñar un instrumento de evaluación que se ocupara de las necesidades de posibles ascensos y de promoción de los mandos del nivel 3 a puestos de nivel 5. Se Ilevaron a cabo estudios intensivos y, para la primavera de 1978, estaba listo el diseño del programa.

Una vez diseñado el programa, Moses se dispuso a dirigir el reclutamiento de participantes. El 3 y 4 de mayo celebró una reunión con los adjuntos a Subdirector de Personal de empresas del Sistema Bell que estuvieran interesadas. En esta sesión explicó el propósito del programa, su contenido y la población participante deseable. Explicó que la compañía estaba interesada en evaluar a individuos de nivel 3 que llevaran varios anos en dicho nivel y que fueran considerados posibles candidatos para ascensos por las empresas para ]as que trabajaban. (Casi todos los departamentos de Personal de las empresas tenían preparadas listas de posibles ascensos, así que no habla problema para encontrar candidatos capacitados).

Para finales de junio los subdirectores de Personal de las compañías telefónicas

habían identificado candidatos para el PECAD, se habían puesto en contacto con ellos, habían presentado solicitudes para el PECAD, que tenían que ser completadas por los mismos candidatos, siendo seleccionados por fin 77 de éstos. Simultáneamente, Moss se dedicaba al proceso de seleccionar y formar a los consultores. Los consultores eran elegidos entre la población de mandos de nivel 5 de las siete compañías Bell que participaron aquel ano en el PECAD. Una vez elegidos los consultores y las personas « a evaluar», se tuvo buen cuidado de mezclar a los participantes teniendo en cuenta sexo, localidad y Área funcional, y de mezclar consultores y participantes de forma que los consultores no tuvieran que valorar a individuos que conocieran. El 10 de julio de 1978, una semana antes de que empezara el PECAD, Los 15 mandos de nivel 5 acudieron a Atlanta con el fin de participar en un pro grama de formación para consultores de seis días de duración. La formación incluía largas horas de reuniones explicativas, la observación de simulaciones de ejercicios con estudiantes graduados locales en el papel de evaluados, calificar valorando su comportamiento de acuerdo con dimensiones establecidas, así como sesiones de redacción de informes y retroalimentación crítica. El programa de formación era duro y exigente, pero estaba pensando para dar a los consultores la debida preparación, a fin de que tuvieran los máximos conocimientos del proceso y fueran lo mas competentes posibles en su tarea.

El programa se caracterizaba por dos elementos principales de diseño para este fin, incluyendo 1) practicas extensas de la valoración real del comportamiento y 2) retroalimentación y crítica de consultores con mucha experiencia del equipo de Recursos Humanos de la Central de AT & T.

Walt Jackson y Donna Lawrence empezaron su programa del PECAD asistiendo

a una reunión orientativa conducida por el Director del Centro. En esta sesión se explicaban los objetivos del programa y los distintos elementos del proceso de evaluación, de tres días y medio de duración. De forma especifica, el PECAD estaba diseñado: 1) para seleccionar individuos de cara a agruparlos como directivos potenciales de la empresa; 2) examinar a los individuos en las agrupaciones existentes como directivos potenciales de la compañía; 3) identificar

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necesidades individuales de desarrollo; y 4) examinar de cerca a los mandos para comprender con mayor claridad las fuerzas y debilidades de los recursos humanos de la- compañía. De forma especifica estas metas tenían que ser alcanzadas por medio de una serie de ejercicios y tests realizados por los candidatos, durante los cuales los consultores observarían a los participantes, tomarían notas con gran cuidado y atención y más tarde valorarían el comportamiento de acuerdo con una serie de dimensiones que estaban asociadas con comportamientos de mandos de alto nivel.

Walt y Donna pasaron los tres días siguientes realizando una serie de ejer-

cicios y actividades, principales instrumentos de evaluación utilizados en el PECAD y que habían sido específicamente diseñados para el programa. Tales instrumentos comprendían dos ejercicios de grupo y cuatro individuales; entre estos últimos figuraban la entrevista personal y los tests escritos.

Más adelante se describen todos los ejercicios, con parte de los informes de evaluación sobre Walt y Donna impresos en forma reducida.

Discusión de Grupo (Riverview)

En este ejercicio, seis participantes simulan el papel de miembros de la Corporación Municipal de Riverview. Estos miembros celebran una reunión para decidir cómo destinar una subvención federal de 3 millones de dólares para mejorar distintos servicios públicos en su ciudad. Cada participante representa a un miembro de la Corporación elegido por un distrito distinto e intenta conseguir una parte de la subvención para mejorar su propio distrito. Puesto que este año se celebran elecciones, existen considerables presiones para apoyar las necesidades de sus distritos respectivos en la distribución del dinero.

Se trata de un ejercicio complejo, con una considerable cantidad de información y datos de apoyo que los candidatos deberán introducir al argumentar sus proposiciones. El ejercicio consiste en un período preparatorio de una hora, una segunda fase de presentación oral, y una tercera fase de discusión en grupo de hora y media de duración. Se trata de una fuente de información primaria para evaluar capacidades de relación y de comunicación personales.

Resultados de Walt Jackson, Walt empezó su presentación de siete minutos de

duración situándose de pie cerca del mapa. Utilizó el mapa con buena eficacia, reconociendo la existencia de solapamientos y conflictos potenciales. En este momento se dirigió al grupo con la pregunta: ¿Que valor tiene la vida? Este alegato sentimental pareció ser un tema principal mientras procedía a describir el estudio sobre el tráfico que proponía.

Durante su presentación habla despacio y con claridad. Su voz tenía un timbre de

solidez y le daba las inflexiones adecuadas al plantear sus principales razonamientos. Su contacto visual con la audiencia fue bueno y durante toda su disertación parecía mantener la atención del grupo adecuadamente. Utiliza un diagrama que traía preparado para discutir los distintos componentes de su propuesta. No hablaba con amaneramientos que distrajeran la atención.

En resumen, Walt planteó una propuesta interesante y convincente. Su utilización

de apoyos visuales, técnica oratoria y escasa dependencia de sus apuntes aumentó su eficacia.

El grupo de Walt se dedicó a dividir los Tondos asignados de arriba a abajo,

prestando poca atención a los detalles o a lo que podría hacerse con el dinero.

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Se trataba de Ilegar a un compromiso. Casi todos los participantes habían preparado notas para repartir antes del

ejercicio, pero no se utilizó ninguna. También se formaron coaliciones, pero fueron de naturaleza. Pasajera y parecía más bien que se realizaban para su propio provecho mas que para conseguir una mayor cooperación.

Como miembro del grupo, Walt actuó de forma energética y lleno de confianza.

Había preparado su disertación y estaba dispuesto a luchar por su propuesta. Sugirió una estrategia para distribuir los fondos con un enfoque de arriba a abajo.

Esto se llevó a cabo después de que varios de los participantes presentaran propuestas, en su propio interés, que indicaban su poca disposición para llegar a un compromiso. Walt parecía capaz de coger la medida del grupo y pudo desarrollar una estrategia para Ilegar a un compromiso. En lugar de atacar ideas individuales, ayudó al grupo a concentrar sus acciones en la tarea general de distribución de los fondos.

Walt fue bastante activo y asumió un rol directivo, clarificando temas, hacienda

preguntas a los distintos miembros, desafiando sus ideas y buscando un compromiso. Fue capaz de conseguir una buena cooperación de un grupo de individuos que, en principio, no estaban dispuestos a llegar a un compromiso.

Cuando se dio cuenta de que se había formado varias coaliciones, fue

obteniendo la aprobación de cada miembro antes de dedicarse a atacar la idea siguiente. Se dirigió al estrado y enfocó la atención del grupo al resumen realizado por EI de la distribución de los fondos. Aunque no se le llamara así, claramente fue el moderador de este grupo.

Resultados de Donna Lawrence. Donna Lawrence participó de forma consistente du-rante todo el ejercicio aunque no fue demasiado hábil en las etapas de presentación oral y en la discusión. Daba la impresión de haber dedicado mucho tiempo a la preparación de su caso y demostró tener una profunda comprensión del problema. Su interacción con los demás miembros del grupo se realizó de forma que sirvió de apoyo, desafió y consuelo en los momentos adecuados. Durante la etapa de discusión fue atacada por el grupo, pero al final consiguió lo que se proponía. Sus resultados ocuparon el segundo lugar, empezando por arriba, y obtuvo una excelente calificación.

Donna fue la última de su grupo en hacer la presentación. Hizo una breve presen-

tación utilizando el mapa de la ciudad (que había sido señalizado previamente para indicar la situación de diques y zonas de embalsamiento de agua) como ayuda. Habló con voz suave y serena y tuvo un contacto visual mínimo con el grupo ya que consultaba sus notas con frecuencia. En dichos momentos incluso leyó parte de su presentación. Ofreció datos numéricos de forma verbal sin utilizar la pizarra ni las notas preparadas, incluyendo datos importantes en su presentación y siendo, a la vez, breve. No parecía estar muy serena ni tener gran seguridad en sí misma al hacer su presentación.

Donna hizo una pregunta a cada miembro de la corporación, durante la fase de defensa

oral. Durante su propia defensa apenas se refirió a sus notas y parecía más segura de sí misma y menos tensa que en la presentación.

Donna fue la primera en hablar durante las discusiones de grupo. Utilizó la pizarra y demostró de qué forma las peticiones realizadas anteriormente aquel día estaban muy por encima de los fondos disponibles. Propuso recortar su propia petición como una po-sible manera de conseguir sus objetivos dentro del presupuesto indicado. También hizo un resumen de la propuesta de cada candidato. Cada miembro de este grupo había pre-parado asimismo una posibilidad de llegar a un compromiso y se le pidió a ella

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que las transcribiera. Así lo hizo, a la vez que continuaba participando de forma activa en la discusión.

Al presentar el resumen preparado la tarde anterior, se apoyó en sus anotaciones y habló de forma tan rápida que hubo momentos en que perdió la atención del grupo. También habló de forma espontánea, en un estilo coloquial durante panes del resumen, y se refirió a comentarios realizados por otras personas. En dos ocasiones animó al grupo a discutir un tema que ella quería discutir. Como se ha indicado, consiguió obtener los fondos solicitados para su proyecto.

En resumen, aunque fue una participante activa, el papel de Donna fue el de resu-

mir las posturas de otros participantes. Aunque pudo conseguir los fondos proyectados no desafió a los demás ni tampoco intentó verdaderamente dirigir al grupo para que rea-lizara la tarea encomendada.

Juego de simulación. Empresa Financiera

Este ejercicio, de dos horas de duración, consiste en la actuación de seis participantes, como Consejo de Administración de la Ajax Fund, una pequeña empresa de fondos de inversión inmobiliarios. Durante cuatro periodos de transacciones, los directores compran y venden valores basándose en cotizaciones de precios: que cambian cada cinco minutos a lo largo del período. Un indicador de cotizaciones señala el desarrollo de las mismas, lo cual puede afectar a ciertos valores, y existen servicios de asesoría disponibles que se pueden adquirir y que proporcionan la información de las tendencias del momento. Las «pautas» programadas para las reuniones del Consejo de administración permiten a los participantes negociar y renegociar las estrategias. El objeto de los partici-pantes es el de maximizar los beneficios de los Fondos de Inversión de Ajax (que empiezan con 10.000 dólares) por medio de una cuidadosa planificación y transacción de valores. Igual que el ejercicio de Riverview, el Problema de Inversión es una fuente primaria de información sobre las habilidades de relación interpersonal.

Resultados de Walt Jackson: El grupo de Walt se esforzó en establecer una dirección desde el principio del ejercicio, poniéndose a discutir inmediatamente Los objetivos, ideas y enfoques. Casi todos los candidatos participaron en la discusión inicial, pero no destacó ningún líder. Después de varios minutos de conversación inconexa el grupo intuyó la necesidad de tener una estructura y se intentó asignar distintos roles. Estos fue con aceptados pero sin excluir comportamientos que se salieran del rol. Durante el ejercicio, los candidatos no estaban demasiado dispuestos a apoyar de forma total la postura de ninguno de los participantes y, consecuentemente, no se pusieron de acuerdo en demasiadas cosas. Los candidatos no escuchaban adecuadamente ni respondían a sus sugerencias mutuas.

Walt se incorporó pronto al ejercicio, intentando asumir el rol de Líder, y fue muy expresivo en sus comunicaciones orales. Intentó, a través de todo el ejercicio, delegar trabajo en los demás. Fue persistente en sus opciones e igualmente persistente en su enfoque. No buscó de forma activa colaboración ni llegar a un compromiso.

Walt participó activamente a lo largo de todo el ejercicio. Hizo numerosas sugerencias de comprar y vender distintos valores. En bastantes ocasiones defendió persistentemente su punto de vista y consiguió vender sus ideas. Como se ha indicado, se trataba de un grupo competitivo que no apoyaba las ideas individuales. Jackson consiguió que sus recomendaciones fueran aceptadas con

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más frecuencia que otros miembros del grupo. En parte, esto se debió a su persistencia y en parte a su sentido de la oportunidad y su deseo de ganar. Todo ello contribuyó a sus resultados.

Resultados de Donna Lawrence: El grupo de Donna empezó intentando, no muy

eficazmente, organizarse. La discusión se inició determinando qué comprar, cuánto invertir o si deberían tener una orientación de riesgo o de dividendos. Todos participaban y generalmente había dos o más candidatos hablando a la vez. Durante todo el ejercicio, los miembros del grupo se comportaron de forma amistosa y social, riéndose a menudo mientras realizaban su tarea.

Después de un período de discusión inicial, el grupo, sin darse cuenta, se dividió en dos secciones: una de ellas se quedó junto a la mesa y la otra se fue al lado del indicador de cotizaciones. Finalmente, uno de los miembros consiguió reunir de nuevo al grupo y empezó a destacar como moderador del mismo. El grupo siguió desorganizado, actuando de forma independiente. Sin embargo, obtuvieron un beneficio moderado. En resumen, este grupo tan desorganizado y hablador mantuvo una actitud cooperativa con un deseo generalizado de «Ganar la partida»

Desde el principio, Donna no contribuyó demasiado al grupo. Aunque surgieron muchas

oportunidades sólo ofreció sugerencias de vez en cuando; sin embargo, se dedicó a tomar nota de las informaciones que se recibían y de las compras de valores. En sus contribuciones verbales sus comentarios parecían calculados y muy bien pensados. En general, Lawrence fue un miembro tranquilo y callado, atento y observador. Sus importantes contribuciones estuvieron muy distanciadas entre sí. Respecto a su propia actuación, comentó: Hice varias sugerencias con un punto de vista conservador y Mi contribución hubiera sido mayor si hubiera tenido más tiempo para planificar y analizar. Tiendo a confiar más en las decisiones que están muy bien pensadas, pero soy capaz de asumir un riesgo si existe una justificación». Este comentario final parece resumir toda su actuación durante este ejercicio. Donna consideraba su actuación como la tercera mejor entre los seis miembros del equipo y la calificación que se daba a sí misma era la de «muy buena».

In basket

Este es un ejercicio, de tres horas de duración, en el que los participantes asumen el papel de adjuntos al Vicepresidente (AVP en inglés) responsable de generación de tráfico y operaciones en la empresa ferroviaria Midland Central Railroad Company. La Midland Central tiene cuatro divisiones que cubren gran parte de los Estados Unidos y esta afiliada a otras dos empresas ferroviarias con las que coordina los servicios a larga distancia. El puesto de AVP tiene responsabilidad sobre ciertas Áreas funcionales, incluyendo Transportes, Ventas, Marketing, Desarrollo Industrial y Relaciones Publicas, e interacciona con empleados de su mismo nivel responsables de Finanzas, Personal, Fábrica y Asuntos Jurídicos. Los participantes deberán estudiar una gran cantidad de cartas, memoránduns, informes y otro material escrito, tomando decisiones sobre una gran variedad de temas complicados. El material representa una mezcla de problemas a corto y largo plazo que requieren una planificación efectiva a la vez que habilidades analíticas y administrativas.

Después de completar el ejercicio, los participantes son entrevistados por un miembro del equipo de Evaluadores que asume el rol del supervisor correspondiente (el Vicepresidente). Durante esta entrevista, el participante tiene la oportunidad de analizar las decisiones tomadas y explicar el razonamiento en qué se basa a la acción realizada. El In-Basket es la fuente primaria de información respecto a habilidades administrativas.

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Actuación de Walt Jackson. Walt comenzó el problema de In-Basket revisando su pa-quete de material. Estudió la organización y se situó respecto a sus superiores, colegas del mismo nivel y subordinados. Luego, de forma secuencial, examinó atentamente cada asunto a efectos de fechas críticas y personas clave que tenían que actuar en los distintos problemas. A partir de este momento pasó aproximadamente una hora y media leyendo el material con mayor detalle y relacionando elementos comunes de los distintos temas. Seguidamente ordenó los temas, dando prioridad a aquellos cuya urgencia e importancia así lo requerían. Todos los temas fueron relacionados con eficacia y ordenados con la debida prioridad.

Walt sintió de forma muy especial en este ejercicio la limitación del tiempo,

como demuestra el hecho de que sólo termino la mitad de los asuntos. Su comprensión de todos los temas fue buena y se acordaba de los datos de aquellos asuntos en los que no llegó a actuar. Sintió la necesidad de disponer de una información más amplia en casi todos los temas y planeaba resolverlo solicitando se realizaran investigaciones sobre los mismos. Su visión general del In-Basket es que era duro, exigente y muy completo. Si tuviera la oportunidad de repetir el ejercicio destinaría más tiempo a la acción y escribiría sus ideas o pensamientos en lugar de cartas,

En resumen, Walt comprendió bien el contenido del In-Basket. Su actuación por escrito fue concienzuda y completa. Aunque había aplazado casi todas las decisiones finales, el material estaba bien organizado, relacionado entre si, y colocado por orden de prioridad; pero su utilización del tiempo resultó un impedimento. Cuando su asesor le concedió algún tiempo adicional describió con claridad las acciones y soluciones que pensaba haber tornado. Su informe por escrito no había captado la totalidad de su comprensión de los temas, y cuando se le dio la oportunidad de hablar sobre los distintos asuntos en el transcurso de la entrevista demostró una buena comprensión de los materiales y de su estrategia de acción.

Actuación de Donna Lawrence. Donna comenzó este ejercicio buscando

información para situarse en la organización, sus funciones y su campo de acción. Reviso todos los temas, buscando los que requerían una atención especial y luego empezó a trabajar sobre ellos en el orden en que se encontraban. Leyó los temas por encima y volvió a leer con mayor atención aquellos que parecían requerirlo. Sin embargo, no le dio tiempo de leerlos todos.

AI no haber organizado desde el principio los temas del I n -Baske t en términos

de su potencial interrelación, en más de una ocasión Donna no pudo apreciar el impacto de los temas que no habla leído en los asuntos que hubo de discutir. En un momento dado, un tema importante que podía alterar de forma sustancial las relaciones de la empresa con un cliente importante no fue tenido en cuenta. Donna indicó que si tuviera que repetir el ejercicio, enfocaría el In-Basket buscando temas principales». Sin embargo, Lawrence realizó un trabajo concienzudo en bastantes asuntos, intentando relacionar la información relevante de Los datos en su poder con otros temas cuando lo veía adecuado.

Donna tuvo una sensación de la limitación del tiempo muy definida y aplazó dos

temas de menor importancia. El tema que manejó con mayor facilidad fue uno que tenía que ser remitido de nuevo a un subordinado. El asunto más difícil para ella fue uno en el que había multitud de problemas relacionados entre si. Los asuntos más importantes fueron contemplados de esta forma debido a la Limitación de tiempo.

Donna parecía estar algo nerviosa durante los primeros minutos de la entrevista y en un par de ocasiones en las que se percató de que no habla tenido en cuenta una información clave, pero, exceptuando estas ocasiones, se mostró tranquila a la vez

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que rápida en sus respuestas. Pudo responder a todas las preguntas que se le hicieron y se acordaba bien de los asuntos, incluyendo algunos que no había leído detalladamente.

Ejercicio de Resolución de Problemas

Este ejercicio consiste en seleccionar, analizar y recomendar un programa de dirección a f in de conseguir unos objet ivos f i jados por el Presidente de la empresa. Los participantes deberán trabajar sobre el problema y llegar a una solución del mismo recogiendo datos a partir de un material escrito y haciendo preguntas a un analista que forma parte del equipo de consultores, para posteriormente analizar la información obtenida y presentar al Presidente la acción recomendada. No existe una solución óptima; se requiere de los participantes que seleccionen de varias opciones posibles y que defiendan sus decisiones.

El ejercicio dura tres horas y consta de cuatro partes principales: un periodo inicial de preparación; una entrevista para reunir datos; un período final de preparación; y un período que incluye una representación oral, discusión y defensa. Es una fuente primaria de información sobre las habilidades analíticas.

Actuación de Walt Jackson: Walt empezó su entrevista indicando el propósito de

su visita y que tenía ocho preguntas a efectuar, que eran aplicables a las tres posibles opciones. Expresó su deseo de discutirlas, existiendo la posibilidad de que, a medida que la entrevista se fuera desarrollando, fuesen surgiendo nuevas cuestiones. Estaba muy bien organizado. Controló la entrevista y no dejó al Consultor que perdiera el tiempo con asuntos que no consideraba importantes. Mantuvo la calma durante toda la conversación a pesar de que la información que le ofreció el Consultor no tenía ningún sentido.

Aunque siguió un plan general, no dudó en hacer pruebas adicionales cuando lo consideró necesario. Realizó su plan en el plazo de tiempo asignado. En resumen, Walt estuvo seguro de sí mismo, bien organizado, y tuvo la entrevista bajo control todo el tiempo. Básicamente consiguió toda la información importante. Todas sus preguntas fueron exploratorias, abiertas y lógicas.

Walt empezó su presentación mostrando un caballete en el que había perfilado concienzudamente los tres posibles programas. Explicó todos con detalle pero no se demoró en los dos programas que El no recomendaba. Llevaba consigo bastantes notas, pero no parecían hacerle falta. Utilizaba un puntero mientras explicaba la información que había en el caballete. Mantuvo un buen ritmo y pronunciaba las palabras adecuadamente. Llegó a la etapa de recomendaciones en el plazo de tiempo previsto.

Walt presentó sus recomendaciones de una manera clara y concisa, siguiendo un esquema representado en otro cuadro. Perfiló los aspectos positivos de su programa, el cual defendió con pruebas sólidas.

Cuando le interrogó el Consultor, Walt supo defender su postura. Respondió claramente y utilizó el caballete y las notas con eficacia, pero sin excederse. Parecía estar a gusto y no le preocupaban las preguntas. Cumplió adecuadamente con el requisito del tiempo.

Actuación de Donna Lawrence. Donna parecía muy relajada en su papel de

recopiladora de información. Consiguió obtener información de cada uno de los tres posibles programas. Presionó a la persona a quien estaba interrogando para obtener datos y opiniones de Esta, pero supo admitirlo cuando dicha persona no estuvo dispuesta a proporcionárselos. Todas las preguntas fueron planteadas con claridad y muchas de ellas eran de respuesta abierta. Fue capaz de generar muchas preguntas y parecía experta en conseguir que el Entrevistador hablara.

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Donna comenzó su presentación en un tono de disculpa. Indicó que tenía una infor-mación limitada para empezar a trabajar, pero procedió a hacer una revisión de los tres programas en consideración. Pidió al Consultor su opinión respecto a qué programas le parecía mejor y no pareció capaz de ofrecer sus propias recomendaciones o conclusiones. Con frecuencia intentó ver la reacción de aquel ante lo que ella había dicho.

Su presentación no estuvo organizada, y fue pronunciada con voz monótona. Con frecuencia hablaba tan bajo que era difícil oírla. Daba la impresión de que en realidad no quería recomendar nada y que prefería que fuera el Presidente quien indicara las re-comendaciones o decisiones.

En resumen, Donna consiguió una serie de datos con gran efectividad, pero parecía pidiendo perdón cuando tuvo que defender su postura.

Entrevista Personal

La entrevista personal esta diseñada para proporcionar información sobre

distintas variables de orientación profesional, así como varias características personales. Es la única oportunidad formal, durante la semana de evaluación, para que los participantes puedan hablar sobre sí mismos, sus experiencias y sus carreras proíesionales con un miembro del equipo evaluador. La entrevista trata de íoma rapida su historial general, experiencias academicas y principales experiencias laborales y, posteriormente, investiga de forma progresiva y con mayor profundidad en los sentimientos del participante sobre su carrera Professional dentro del Sistema Bell: trabajos relevantes desarrollados, evolución de su carrera profesional, orientación de la misma, preocupaciones de tipo financiero y problemas básicos. La última parte esta dedicada a las percepciones del participante sobre varias áreas relacionadas con su desarrollo personal: hob-bies, intereses, planes (objetivos a corto y largo plazo), virtudes y defectos.

La entrevista tiene una duración de poco más de una hora y la lleva a cabo un psicólogo clínico.

Entrevista de Walt Jackson. El psicólogo que Llevó a cabo esta entrevista

redactó el informe siguiente: «Walt es un individuo extremadamente agradable y seguro de sí mismo que conoce sus propios sentimientos y se encuentra a gusto consigo mismo. Parece tener confianza en sí mismo y ser feliz. Se expresa bastante bien.

Nacido en el Sur, Walt trabajó a la vez que cursaba estudios secundarios para ayu-dar a mantener a su familia. (El padre de Walt murió cuando Walt iba a la escuela pri-maria). Trabajo duro y éxitos son temas dominantes en la vida de este hombre. Ha tra-bajado siempre duro y está orgulloso de lo que ha conseguido. Es un individuo que confía en sí mismo.

Hoy en día Walt no esta tan interesado en conseguir cosas como en otros tiempos. Al haber cumplido ya los cuarenta piensan que sus oportunidades de ascenso son limita-das. Siento que, posiblemente, podría ascender una vez más, pero duda que pueda ir más allá de eso.

Walt tiene muchos intereses fuera de la empresa. Es propietario y administrador

de un edificio de 10 apartamentos. Esto le ocupa de 10 a 15 horas a la semana. Ha estudiado temas inmobiliarios y lee libros sobre este tema por placer. Anteriormente fue muy activo de la comunidad y consiguió 12 créditos sobre su licenciatura (Master's Degree). En 1970 fue hospitalizado y ahora intenta disminuir su ritmo de vida. No tiene metas importantes en cuanto a ascensos pero le gustaría tener un trabajo distinto en los próximos anos, en Personal o Relaciones Laborales.

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En general, Walt es un individuo ordenado y planificado. Esta contento con lo que ha conseguido, dedicado a la familia, bien adaptado y satisfecho consigo mismo.

Entrevista de Donna Lawrence. Donna fue entrevistada por uno de los psicólogos

clínicos del Centro, quien presentó el siguiente informe: Donna tiene 29 años, lleva ocho anos casada y no tiene hijos por propia

elección. Cuando era niña, Donna asistió a 12 colegios distintos en un período de tiempo de 12 años, ya que su familia se trasladaba mucho de un lado para otro. Donna dice que esta experiencia la ayudó a conocer a la gente, meterse rápidamente en las actividades y ser autosuficiente.

Después de graduarse en la universidad se vio agradablemente sorprendida al en-contrar un trabajo que le gustaba, con un buen sueldo y que tenía futuro. Ella había esperado casarse, tener hijos y publicar artículos científicos compaginándolo con sus obligaciones familiares. Vino a Bell con la esperanza de poder utilizar sus conocimientos matemáticos y su capacidad de relacionarse con otras personas. Respecto a su carrera profesional en Bell, los trabajos que más le habían gustado habían sido los de Director y Jefe de Distrito que realizó de 1974 a 197ó, porque en dichos puestos había tenido la oportunidad de aprender cosas sobre la empresa, y también le gustaba el que desarrolló como Supervisora. No estaba tan contenta con su trabajo entre 1970 y 1974 como Ingeniero de Planta, que había encontrado repetitivo y aburrido.

Hasta la fecha, Donna esta satisfecha con el desarrollo de su carrera profesional y ha ascendido más rápidamente que otros compañeros suyos, tanto hombres como mu-jeres. Piensa que su próximo ascenso ocurrirá dentro de los próximos dos años, pero si esto no ocurriera no se impacientara durante un tiempo. Espera que los siguientes des-tinos la alejen de trabajos de tipo técnico y la acerquen a la supervisión.

Donna tiene grandes deseos de trabajar con otras personas, pero es algo

reservada y cree que es primordial mantener la intimidad personal. Normalmente trabaja durante la hora de la comida y no tiene ahora demasiadas amistades. Echa de menos la información procedente de rumores y chismorreos y admite desconocer ciertos aspectos de la política de la empresa. Es lógica, tenaz, trabajadora y tiene deseos de éxitos, pero no esta segura de poder transmitir, como mando, el sentimiento de éxito a sus subordinados.

Tests escritos

Además de los ejercicios que acabamos de describir, los participantes realizan una serie de tests durante el programa de tres días y medio de duración. Estos tests son mucho menos significativos como instrumentos de evaluación que los ejercicios previamente descritos. Se utilizan únicamente como complemento a los datos sobre el comportamiento basados en la actuación durante los ejercicios. Si no sirven de apoyo a dichos datos no se tienen en cuenta. Se utilizan dos clases de tests, que comprenden:

A. Instrumentos Proyectivos 1. Test de completar frases. La prueba de completar frases consiste en

presentar unas cuantas palabras a la persona que se va a evaluar para estimular la formación de una frase.

2. Test de Percepción de tema principal. En este test se muestran al candidato una serie de dibujos y se le pide que escriba una historia

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acerca de lo que ocurre en el dibujo, que acontecimientos condujeron a la situación descrita y cuales serán los resultados.

B. Test Calificador de Bell System (BSOT). Este es un instrumento de uso

interno en la empresa, desarrollado por Educational Testing Service (Servicio de Tests Educativos) para el Sistema Bell, y mide la capacidad mental.

Actuación de Walt Jackson. El informe del psicólogo sobre los tests proyectivos

de Walt Jackson indicaba que se trata de una persona abierta, realista y práctica. No esta ni angustiado ni demasiado satisfecho de sí mismo, pero ha conseguido establecer un cómodo equilibrio entre estas dos características. Es importante para él hacer las cosas lo mejor que pueda y desarrollar su capacidad al máximo. No le disgusta la competencia pero él mismo no es especialmente competitivo. Parece preferir la cooperación pero -puede ser competitivo en determinadas ocasiones. Le gusta la gente y es comunicativo y optimista. Sabe aceptar bien a la gente, valorándola por sus cualidades personales pero es un «benefactor». Tiene interés en conocerse a sí mismo mejor y en intentar mejorar. Considera el fracaso como una oportunidad de crecimiento. No espera ganar todas las veces, pero sí tiene interés en hacer las cosas siempre las (hace lo mejor que puede. Es optimista respecto a su futuro aunque en el pasado ha tenido problemas familiares y económicos. Actualmente el factor económico es importante para él. Siente haber empezado tan tarde su carrera profesional. En general enfoca su vida, su trabajo y sus relaciones con los demás de una forma sensata y realista.

En el BSQT Walt recibió una calificación porcentual mucho más alta en expresión verbal (78) que en cuantitativa (10).

Actuación de Donna Lawrence. El informe del psicólogo sobre los tests proyectivos

de Donna Lawrence indicaba que es una persona que piensa de forma independiente, es muy analítica en su enfoque de la resolución de problemas y organiza y planifica cuidadosamente su forma de actuar. No le asusta manifestar opiniones que sean positivas o negativas, pero cuenta excesivamente con que los demos la apoyen. Tiende a ser una perfeccionista que valora la perfección tanto en sí misma como en los demás y, en consecuencia, raramente esto satisfecha con el producto final. Obtiene un alto grado de satisfacción cuando consigue buenos resultados, pero puede ser bastante intolerante e impaciente.

Donna valora el trabajo honrado y duro y las relaciones con la gente. Se relaciona eficazmente con la autoridad. Le gustan las situaciones emocionantes, desafiantes e incluso potencialmente amenazadoras. Reaccionaba bien ante el stress y considera que rinde al máximo cuanto más agobiada esto de trabajo urgente.

Donna tiene un buen concepto de sí misma y posee un alto componente de autorespeto. Se esfuerza mucho para llegar a ser más competente y mejorar sus oportunidades laborales. En el trabajo busca apoyo, aceptación y reconocimiento. Parece relacionarse con facilidad con la gente y trata a las personas como seres individuales. Es relativamente abierta y tiene bastante sentido del humor. Su opinión sobre si misma parece bastante objetiva y relativamente exacta.

A Donna le gusta minimizar los roles de jefe/subordinado y prefiere una relación más de igual a igual. No esto a gusto en el papel de «jefe» ni tampoco cuando la "mangonean” porque lo considera despótico y degradante. Al ser su peor crítico le molestan las críticas de los demás. Piensa que está considerada coma una persona con iniciativa propia, activa, inteligente y competente.

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En el BSQT Donna consiguió un porcentaje del 95 por 100 en expresión verbal y un 97 por 100 en cuantitativa, con un total de un 98 por 100.

Evaluación y retroalimentación

Después del período de tres días y medio de duración, los consultores fueron divididos en dos equipos para evaluar la actuación de los candidatos. Los equipos estaban encabezados por el Director del Centro o por uno de los psicólogos. Cada evaluación consumía unas dos horas aproximadamente y se dividía en tres fases: 1) Clasificación de las dimensiones, 2) valoración total y 3) recomendaciones de desarrollo. En la preparación de la sesión evaluadora, los consultores hicieron informes narrativos describiendo el comportamiento de los candidatos durante cada una de las actividades a evaluar. En la sesión se leyeron los informes en voz alta y seguidamente se dedicaron a calificar, de forma individual, 24 dimensiones de comportamiento divididas en seis categorías (ver formulario de muestra).

Para clasificar a los candidatos, los consultores asignan una cifra entre el 1 y el

5 para los resultados de cada dimensión. A cada cifra se le asigna un significado que tiene una base comportamental que esta claramente descrita en el Manual para uso de Los consultores. Una escala de clasificación con base comportamental es aquélla en la que cada punto numérico de la escala esta explícitamente definido por una descripción del comportamiento que el individuo debe mostrar para conseguir dicha calificación numérica.

La puntuación «1» indica que se ha observado una proporción baja del com-

portamiento de que se trate y la «5» indica que se ha observado una proporción alta de dicho comportamiento. Por ello, 1 generalmente indica una actuación no muy buena y 5 indica que ha sido excelente. Al clasificar a les candidatos en dimensiones distintas, tales como energía, decisión, o capacidad de resolución de problemas, los consultores lo hacen en relación con sus conocimientos amplios de otros ejecutivos del Sistema Bell. Esto es, las clasificaciones individuales se realizan dentro del contexto de los ejecutivos del Sistema Bell y no del de otros participantes en los centros de evaluación. Con esto se intenta aumentar su objetividad.

Durante las reuniones evaluadoras, los consultores a veces difieren entre sí en la calificación que otorgan a un mismo candidato en unas dimensiones dadas. Las clasificaciones con una diferencia de un punto son recibidas sin demasiadas discusiones. Las clasificaciones que se repiten son las que se conceden al final, Por ejemplo, si tres consultores conceden una clasificación de 4 a la dimensión de capacidad para la obtención de datos y el cuarto concede una clasificación de 5, la clasificación final que se concede es 4. En caso de empate, el Jefe de equipo es quien toma la decisión final. Sin embargo, si existe una diferencia de dos puntos, es necesario discutir el asunto para eliminar dicha diferencia. Tan solo después de haber clasificado todas las dimensiones se asignan las clasificaciones generales. Los candidatos reciben una clasificación de Excelente, Bueno, Moderado o Bajo para indicar el nivel de posibi l idades de ascenso evaluado. Estas puntuaciones están basadas en los resultados durante los ejercicios pero también están influidas por lo que el consultor considera que es necesario poseer para asumir un puesto de Alta Dirección.

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Después de llegar a una clasificación general, los consultores hacen las

recomendaciones para el desarrollo basados en toda la información pertinente recogida durante los tres días y medio, en el formulario presentado por el Vicepresidente de la empresa de donde proviene el empleado y en la solicitud del candidato; estas recomendaciones son compartidas con el Vicepresidente de Personal y con el candidato como retroalimentación.

En los centros se utilizaron dos mecanismos específicos de retroalimentación. El primero era un informe escrito, preparado por el Director de la reunión, a enviar al Vicepresidente de Personal de cada uno de los candidatos de cada empresa del Sistema Bell participante. El informe, que podría ser uti l izado por el Vicepresidente para decisiones de personal, constaba de 1) una calif icación general de su capacidad; 2) una descripción de los resultados del candidato; 3) una visión general de las cualidades y defectos en cada dimensión (características personales, habilidades de comunicación, habilidades de relación personal, habilidades administrativas, habilidades analíticas, y orientación Professional); y 4) sugerencias de trabajos y actividades para el desarrollo. El Vicepresidente de Personal era la única persona que recibía dicho informe, el cual era archivado en una carpeta privada de Personal y no formaba parte del expediente general del individuo.

Los resultados obtenidos en los Centros de Evaluación forman sólo una

parte de lo que incluye en las decisiones de ascensos. Un Vicepresidente de Personal, hablando de su propia empresa y de las de otros colegas suyos respecto a la forma en qué son considerados los resultados del PECAD, decía:

A niveles inferiores, si creemos que un individuo es susceptible de ascenso es posible que dejemos a un lado o no tengamos en cuenta recomendaciones negativas. Sin embargo, a niveles más altos hay más competencia y, supongo, sería difícil ascender a alguien que hiciera un mal papel en el PECAD. Sin embargo, el PECAD por sí solo no puede ser el único instrumento de selección, ni debería eliminar las posibilidades de futuro de un individuo. Como dije anteriormente, tomamos en serio los resultados, y ciertamente tomamos las recomendaciones de desarrollo en serio. Pero si nuestras propias percepciones no se confirman es nuestra propia responsabilidad la que entra en juego, y la del individuo, al que podemos pedir que se replantee sus posibilidades de promoción.

El segundo mecanismo de retroalimentación era una reunión personal en-tre un psicólogo de plantil la de AT & T y el candidato. Siempre que era posible se procuraba que esta reunión tuviera lugar dentro de las dos semanas siguientes a la evaluación. La reunión consistía en una discusión en profundidad de los resultados, percepciones sobre sí mismo del candidato y necesidades de desarrollo descubiertas durante el proceso de evaluación.

Aunque muchos candidatos se marchan de Atlanta habiendo aprendido mucho sobre sí mismos, la retroalimentación proporciona una visión objetiva de su actuación y una oportunidad adicional de comprenderse mejor, así como ase-soramiento personal o profesional.

Cuando los consultores del PECAD 1978 se reunieron para evaluar a Walt y Donna tenían un duro trabajo por delante. Ambos candidatos habían demostrado distintos puntos fuertes y débiles. Algunos de los consultores los consideraban

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de forma positiva y otros de forma negativa. Al empezar la reunión, los evaluadores sabían que se les presentaba una discusión animada.

Finalización del PECAD

Walt y Donna se marcharon del PECAD con sentimientos contradictorios. En algunos aspectos estaban aliviados de que hubiera terminado. En otros; ilu-sionados por la experiencia. Ambos sentían curiosidad por conocer los resulta-dos de su actuación, esperaban impacientemente la retroalimentación que iban a recibir y se preguntaban qué impacto tendría dicha retroalimentación en sus respectivas carreras profesionales.

Documento 13.1

Evaluación de Walt Jackson. Sistema de Valoración por Resultados de Gestión. Resumen de los Resultados.

Nombre del empleado Walt Jackson Puesto Jefe de Planta Distrito Zona Departamento Nombre del Supervisor Puesto Jefe de Planta Fecha 24-10-77 Fecha del último resumen de resultados 23-3-77 Visto Bueno de Puesto

(Supervisor del Consultor)

Calificaciones: Teniendo en cuenta los principales objetivos del individuo, ¿qué resultados ha tenido? Apoye su valoración citando ejemplos específicos de resultados sobresalientes o deficientes.

Este año ha sido poco corriente para Walt Jackson en el sentido de que, debido a la consolidación de las Centrales de Distrito de Dorman y Peabody, fue cambiado tres veces de puesto. Empezó el año coma Jefe de Distrito en Peabody. El 1 de junio, después de haber sido tomada la decisión de consolidación y de haber sido seleccionado como Jefe del nuevo Distrito, fue trasladado a Dorman. Siguieron dos meses en los que se dedicó a familiarizarse con Dorman, pasado los cuales se anunció la consolidación y fue nombrado Jefe de Planta Distrito N Peabody/Dorman. Entonces, como parte de la reorganización total de la compañía, el 24 de octubre Walt y su distrito fueron asignados a la Zona Sur.

Debido a estos cambios, sería difícil, e incluso injusto, intentar realizar una valoración de resultados a partir del 1 de junio. A continuación incluimos, en términos generales, los resultados de los primeros cinco meses en Peabody:

Mantenimiento: Los resultados de Peabody en el índice de resultados del Servicio de Man-

tenimiento de Redes fueron especialmente buenos hasta el mes de abril, con-tinuando con la tendencia a mejorar de los últimos dos años. El componente de Record de Calidad ofrecía una media de 98,9, algo por encima del objetivo de 97,5. El componente de Ratio de Reclamaciones ofrecía una media de 98,6 reflejando la importante reducción de un 13,7 por 100 en el Ratio de Recla-maciones de los clientes en el período comparable de 1976.

Los informes subsiguientes, Conformes y Ratio PBX también eran mucho mejores respecto a los resultados de 1976 y muy par encima de sus respectivos objetivos. El Ratio de instalaciones publicas por monedas, ligeramente inferior a

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los objetivos, fue uno de los más bajos de la Explotación. Los informes de repetición resultaron ser un problema serio, ya que mejoró la precisión del control y la cifra absoluta de Repeticiones no se redujo de forma significativa. La productividad total de Conservación estuvo un 0,8 por 100 por debajo del compromiso anual hasta el mes de mayo.

Instalaciones: El resultado de las Consecuciones del Servicio de Instalaciones a Clientes

fue desigual durante los primero cinco meses del año, con la cifra mensual más baja de 91,8 registrada en enero y la más alta de 97,8 en julio. Los componentes de Comentarios del Servicio de Clientes y Peticiones no Cumplimentadas fueron problemáticos durante este periodo, pero el principal problema fueron Visitas No Realizadas. Un esfuerzo especial para reducir las faltas incluidas en Otras Reclamaciones finalmente consiguió que la tendencia negativa en este resultado se interrumpiera.

A pesar de haber prestado mucha atención a Control de Movimiento hacia el Exterior, Peabody tuvo resultados decepcionantes en Teléfonos Retirados en el Ratio de Desconexión. Hasta el mes de mayo el resultado fue de 54,2 por 100, más o menos tres cuartas partes de los objetivos. La productividad total C, X y M también resultó difícil en dicho período, con un resultado de 9,05 unidades de trabajo por hora, muy por debajo del objetivo de 9,76. Dos de los componentes de este resultado fueron débiles hasta pasado el mes de mayo:

• Los resultados de Línea Directa estuvieron 6.6 por 100 por debajo de los objetivos, los cuales no se alcanzaron ningún mes.

• La Cuota estuvo un 10,0 por 100 por debajo de los objetivos.

Venta de Instalaciones siguió siendo el punto más sobresaliente de Peabody. Aunque otro distrito ganó la placa del Presidente en el primer trimestre, Peabody

fue el distrito número uno en cuanto a continuidad durante los primeros cinco meses.

General: Los últimos cinco meses han sido, con toda seguridad difíciles para Walt y,

sin embargo, nunca se le ha visto frustrado en público. Las responsabilidades mas molestas que ha tenido que soportar han sido las gestiones indirectas para preparar la consolidación y tener que tomar decisiones respecto a innumerables pequeñas cuestiones. Cuando se plantearon problemas de desmoralización al anunciar la consolidación, trabajó directamente sobre ellos. Mas tarde, cuando a raíz de la reorganización de la empresa surgieron una serie de cuestiones muy duras con los mandos, así como con los especialistas, Walt decidió trabajar a nivel personal. En ambos casos fue muy efectivo: su gente do era necesariamente feliz, pero se adaptaron a las nuevas circunstancias.

En conjunto, Walt Jackson ha realizado una contribución importante a la

empresa en el presente ano. Debe sentirse orgulloso de ser capaz de hacer un buen trabajo en condiciones adversas.

Walt conoce bien los objetivos de Acción Afirmativa de la empresa y este año ha tornado parte, de forma activa, en su implantación. En una reciente revisión de asuntos internos hizo ver a sus subordinados, de forma muy clara, que apoya el compromiso de la empresa a la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEO).

Métodos de Gestión: Describir las técnicas de gestión utilizadas por este empleado para conseguir sus objetivos.

Walt Jackson es un individuo especialmente maduro que utiliza adecuadamente la experiencia adquirida. Es considerado y prudente, y valora todos los aspectos

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del problema que le son posibles antes de actuar.

Es muy sensible a los problemas con la gente y confía en poder trabajar eficazmente en los mismos. .

En los últimos dos o tres años Walt se ha convertido mucho más en un gerente de campo en el sentido de que pasa gran parte de su tiempo haciendo preguntas, seguimientos, analizando detalles y observando operaciones de trabajo personalmente. En dicho proceso se ha documentado cada vez mejor sobre los aspectos fundamentales del trabajo de planta.

Puntos fuertes: ¿En qué aspectos es este mando especialmente competente? Walt es enormemente competente en la comunicación, tanto oral como escrita.

Tiene un historial profesional muy amplio y casi nunca se sorprende cuando surge algún problema «nuevo. Sigue de cerca una gran cantidad de resultados operativos y se enfrenta con sus subordinados cuando aparecen tendencias bajas.

Áreas que requiere mejorar: ¿Qué aspectos de la realización del trabajo deberían recibir mayor atención?

Deberá poner atención en aquellos subordinados que responder a los problemas (para salir del paso) o y con soluciones rápidas».

Necesidades de desarrollo: Anotar acciones especificas que haya que llevar a cabo para ayudar al progreso de este mando.

El distrito recientemente consolidado que actualmente dirige deberla ser un reto suficiente para ayudarle a desarrollar sus habilidades de gestión durante un futuro a corto plazo.

Respuesta del empleado: ¿Cómo se siente el empleado acerca del resumen de calificaciones?

Aprecio la perspectiva objetiva reflejada en este resumen de resultados. Siempre resulta gratificante comprobar que existe una verdadera comprensión del esfuerzo realizado.

Las áreas problemáticas son, con una o dos excepciones, menos problemáticas en la actualidad que en el momento que fueron consideradas (al cumplir los cinco meses). Es especialmente significativa la productividad CXM total, donde se han conseguido considerables aumentos. Creo que esto se debe a las personas que trabajan en el distrito y a su voluntad de seguir mejorando.

Continuara trabajando para conseguir ser lo que un gerente de campo de tercer nivel tiene que ser.

Iniciales de empleado W. J.

Fecha 7/11/77 Documento 13.2 Valoración de Donna Lawrence

Sistema de Valoración por Resultados de Gestión. Resumen de los Resultados. Nombre del empleado Donna Lawrence Puesto Jefe Distrito Servicios Conexión Zona _________________________ Departamento Servicios Conexión Nombre del Supervisor________________ Puesto Jefe División Servicios Conexión Fecha 4-2-77 Fecha del último resumen de resultados 9-75

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Visto Bueno de ___________________ Puesto Director General Servicios Conexión (Supervisor del Consultor)

Calificaciones: Teniendo en cuenta los principales objetivos del individuo, ¿Qué resultados ha obtenido? Apoye su valoración citando ejemplos específicos de resultados sobresalientes o deficientes.

Aproximadamente durante los tres primeros trimestres de 1976, la señora Lawrence ha sido la responsable de todo el mantenimiento de conexiones y ad-ministración de teléfonos automáticos en el Distrito Sudoeste. Su resultado de productividad y servicio durante dicho período fue el siguiente:

Coeficiente de índice de servicio

Bev XB Por XB Pro X13 Pul XB

Objet. Real Objet. Real Objet. Real Objet. Real 97,1 96.6 97,2 95.6

98,5 98,6 97,4 96,5

96,5 96.6

98,2 98,6

Sou XB Bev ESS Pul ESS Por ESS

Objet. Real Objet. Real Objet. Real Objet. Real 93,3 94,4 96.6 96.6

97,3 97,5 97,3 97,8 96.7 96.7

Productividad del Distrito 17R 47R 77R Total R

Objetivo ................. 25,88 7,35 14,00 9,78 Realidad ................. 30,49 7,63 15,83 10,21

603-04 Mantenimiento M Mtce

Objetivo ................ 34,26 11,386 7,95 10,838 Realidad ............... . 37,17 12,020 8,53 11,542

Todos los objetivos de servicio, con la excepción de Por XB y Prono 1 XB,

fueron cumplidos o superados. Es especialmente importante el incremento de productividad obtenido. Las productividades reales obtenidas en todos los códigos no sólo superan con creces a los objetivos sino que fueron altas en comparación con las productividades conseguidas en cualquier otro lugar de la empresa para códigos parecidos y/o composición de unidad de trabajo.

Durante 1976, las operaciones ESS presentaron a la señora Lawrence una serie de problemas especialmente difíciles: contando con tres pequeños despachos, tuvo que reducir el tamaño de su fuerza laboral a únicamente ocho operarios especializados para cumplir sus rigurosos objetivos de

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productividad; sólo disponía de tres encargados, dos de los cuales dividieron su tiempo durante casi todo el ano entre la clase ESS de BSCTE y las operaciones de campo, para cubrir las tres oficinas y la SCC (esto la dejaba, a la hora de la verdad, con menos de dos encargados). Sin embargo, a pesar de estos dos handicaps cumplió sus metas tanto de servicio como de productividad, a la vez que reorganizaba la explotación de ESS para complementar un SCC.

El 1 de octubre de 1976 fueron realineadas las responsabilidades de los

Jefes de Conexión de Distrito en la División Norte/Sur con el resultado de que la señora Lawrence asumió la responsabilidad de todo el mantenimiento de conexiones ESS, mantenimiento XB de Sanborn y Portland, los cortes de Sanborn, South Cincinnati y subsiguientes, la implantación de los sistemas TASC y ATA y la creación de la EM-SCC.

Esta combinación de obligaciones representa un cargo inusualmente

pesado que requiere no sólo un seguimiento extensivo y detallado sino el desarrollo de nuevos procedimientos, métodos y sincronización y disposiciones organizativas.

A lo largo del año, hubo muchas dificultades en relación con las

operaciones de mantenimiento y cortes de ESS, que fueron superadas; un programa fuertemente compacto de crecimiento y cambios en los tres grupos de control (incluyendo un reordenamiento del bastidor de una red principal, en preparación del corte de Sanborn) a realizar con un equipo poco adecuado. Para el mantenimiento normal; una serie continuada de demoras y errores de los equipos de la Western Electric que resultaban en frustraciones, pérdidas de tiempo y penalizaciones; a pesar de la gran escasez de personal, la cancelación de Sanborn ha sido acabada y la cancelación de South Cincinatti va avanzando de forma excelente, con un Jefe de Conexiones sin experiencia (pero inteligente y bien motivado) responsable de los cortes. La señora Lawrence se ha dedicado a desarrollar planificaciones exhaustivas y detalladas de los cortes, incluyendo reuniones con muchos colegas suyos y mandos de segundo nivel de otros grupos a un nivel muy intenso para conseguir que se preocuparan e involucraran en el asunto y así colaborasen al éxito del mismo. Como resultado de su esfuerzo personal, todos los proyectos han sido completados o están siguiendo su curso, sin problemas, tal como se había previsto.

Las operaciones de tendidos también se han desarrollado bajo circunstancias difíciles: Sanborn X13 quedó reducido en 1976 a nueve obreros especializados (de 14 que había en 1975), con dos encargados, y actualmente funciona con seis obreros especializados y un encargado (mientras tanto, el servicio se mantiene a un alto nivel); Portland ha mostrado una gran mejora tanto en servicio como en productividad.

El proyecto TASC se ha encontrado con demoras en la preparación de espacio para el ordenador (y por tanto entrega del ordenador) y errores y demoras tanto en el cableado como en el diseño de circuitos realizados por Western Electric. Sin embargo, aunque el proyecto esta retrasado respecto al programa original, debido a estas demoras, la preparación detallada necesaria para su implantación, que requería la creación y formación de un grupo totalmente nuevo, avanza sin problemas.

El enfoque de la cancelación de Sanborn es un ejemplo típico del trabajo de la señora Lawrence. Ella localizó un programa mecanizado de cancelación de Western

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Electric (TES) que podría coger el output de FRA y realizar una cancelación completa excepto en unas 6.000 líneas, y automáticamente destinar las líneas de acuerdo con parámetros establecidos de equilibrio y conexión corta. Además proporcionara etiquetas adhesivas para las tarjetas de reparación de las líneas. El proceso también supuso un ahorro directo de más de 20.000 dólares por encima de otros métodos de cancelación. Además, su búsqueda de un método mecanizado de cancelación que se pudiera sincronizar con FRA llevó a la gente de 1315 a descubrir el sistema DENS, que ha sido aceptado para prueba en Cincinnati y Conexiones Suburbanas y promete producir un 50 por 100 de reducción de personal de oficina en la administración de Con-mutadores.

La señora Lawrence conoce bien los objetivos de Acción Afirmativa y los implanta de forma rigurosa.

Métodos de Gestión: Describir las técnicas utilizadas por este empleado para conseguir sus objetivos.

La señora Lawrence aprende el trabajo y permanece perfectamente enterada de su progreso, planifica muy cuidadosamente, analiza problemas y condiciones muy extensamente, interacciona intensivamente con sus subordinados y coordina, desarrolla nuevos me todos para solucionar los problemas y se enfrenta con todos los problemas (maquinas, métodos y personas) de forma directa y positiva.

Puntos fuertes: ¿En que aspectos es este mando especialmente

competente?

Es rápida para adaptarse a las nuevas situaciones y aprender nuevas tecnologías; muy experta en analizar problemas y encontrar soluciones creativas. Es calladamente determinada en sus tratos con los demás y sin embargo completamente flexible a opciones alternativas que produzcan efectos comparables. Las realizaciones la motivan mucho y esta totalmente a gusto en una relación totalmente abierta y directa con sus colegas y subordinados, con un toque de genuina comprensión por los demás.

Áreas que requiere mejorar: ¿Que aspectos de la realización del trabajo

deberían recibir mayor atención? Donna ha estado aprendiendo la necesidad de desarrollar un cierto

grado de cautela y dureza en sus tratos con los demás. Ha conseguido desarrollar dichas características de forma increíble durante el pasado ano y aplicarlas según sea necesario sin perder nada de su excelente capacidad para generar confianza.

Necesidades de desarrollo: Anotar acciones especificas que haya que llevar a cabo para ayudar al progreso de este mando.

Continuar en su actual destino.

Respuesta del empleado: ¿Cómo se siente el empleado respecto al resumen de los resultados?

IMPRESO DE CALIFICACION VARIABLE (Valores sobre una escala de 5 puntos, significando 5 el máximo)

Walt Jackson Donna Lawrence

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Cualidades personales:

1. Energía

2. Autobjetividad

3. Tolerancia a la incertidumbre

4. Resistencia al estrés

5. Espectro de intereses

6. Aptitud académica.

Habilidades de comunicación ⇒ Discusión de grupo (Riverview)

7. Liderazgo

8. Defensa oral

9. Comunicación escrita.

Habilidades interpersonales ⇒ Juego de simulación. Empresa financiera.

10. Liderazgo

11. Impacto

12. Flexibilidad de conducta

13. Percepción del entorno social

14. Autonomía

Habilidades administrativas ⇒ In basket

15. Toma de decisiones

16. Resolución

17. Organización y planificación

Habilidades analíticas ⇒ Ejercicio de Resolución de problemas

18. Investigación de la realidad

19. Interpretación de información

20. Resolución de problemas

Orientación profesional ⇒Entrevista personal

21. Estándares intrínsecos de trabajo

22. Orientación hacia objetivos

23. Necesidades de progreso

24. Orientación hacia el desarrollo

Evaluación general: La indicación del potencial del rendimiento efectivo es:

Excelente

Buena

Moderada

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Baja

• El método de Casos El “método de casos” (Case Method, defendido por la Harvard Business School) fue utilizado desde el inicio de la Maestría en Gestión de Recursos Humanos (GRH) en nuestra Universidad (CUJAE), en 1994. Desde ese año, nos auxiliamos de manera sistemática de los casos de esa Universidad (Beer et al., 1989). En la actualidad, para nuestra Maestría, donde en términos pedagógicos se defiende la necesidad de la “construcción de casos” propios, se sigue tomando como referencia a la Universidad de Harvard, en particular a su modelo de enseñanza-aprendizaje centrado en la enseñanza problémica implicada en el estudio de casos. En este libro, se hace alusión explícita a uno de los casos elaborados por esa Universidad, el referido al “Caso 13. Valoración de la capacidad de Gestión en AT & T”, que se asocia en clases (seminarios o talleres) a los procesos clave de la evaluación del potencial humano y la evaluación del desempeño, la determinación de las competencias laborales y los Assessment Center. Se anexa, además, con finalidad referencial didáctica, como ayuda a la construcción de casos solicitada. Los casos a debatir en cada seminario o taller de GRH, orientados por el profesor al iniciarse el curso, estarán a cargo cada vez de dos grupos, conformados entre 5 y 10 estudiantes a lo máximo. Se conformarán cuatro grupos o equipos en el aula (se tratará un total de ocho casos). Por cada uno de los casos, un equipo fungirá como ponente y otro como oponente. El equipo ponente fungirá como Grupo Consultor, contratado por el equipo oponente que fungirá como Consejo de Dirección de la Empresa u Organización laboral que de manera real, o simulada, se tomará como referente para ejemplificar por el grupo ponente. El equipo oponente realizará la evaluación del desempeño del equipo ponente, emitiendo una nota entre 2 y 5 puntos atendiendo a determinados parámetros. Finalmente, el profesor refrendará la evaluación de cada integrante del equipo una vez culminada la defensa o “debate de caso”. La experiencia adquirida durante estos años, en el desarrollo de estos casos y en los de Harvard Business School (Beer et al., 1989), conduce a plantear que en ese “hacer” es decisivo que los directivos en formación acojan con aplicación y entusiasmo el papel a desempeñar. Expresado de otra manera: hay que creerse de verdad y sentir que se desempeña el rol de Consultor, así como el rol de miembro del Consejo de Dirección de la empresa en cuestión cuando corresponda. En este sentido, hay una particular identificación con la apreciación de la Vicerrectoría Académica del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITSM) cuando señalaba lo siguiente:

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“…el planteamiento de un caso es siempre una oportunidad de aprendizaje significativo y trascendente en la medida en que quienes participan en su análisis logran involucrarse y comprometerse tanto en la discusión del caso como en el proceso grupal para su reflexión”. (ITSM, 2000) –subrayado de este autor, A.C.

Y no obstante la insistencia en que se logre esa “aplicación y entusiasmo”, es justo y halagüeño a la vez señalar que los directivos y especialistas del país que han pasado la Maestría durante todos estos años, resultaron magníficos “aplicados y entusiastas”. En ese “hacer” relativo a la gestión empresarial en general y a la preparación de casos en particular, se insiste, es relevante considerar nuestras peculiaridades socioeconómicas o lo autóctono, como debe corresponder a cualquier otra nación o sociedad, evitando extrapolaciones mecánicas de concepciones y tecnologías que al margen de culturas no pueden establecerse, por cuanto sus personas devenidas “recursos humanos” pasan todo por el tamiz de la cultura, determinante en las personalidades que han de llevar a la práctica tales concepciones y tecnologías. Por eso es tan importante considerar aquel pensamiento de José Martí, educador mayor de los cubanos, cuando trataba de ciencias y universidades defendiendo lo autóctono: “Injértese en nuestras repúblicas el mundo; pero el tronco ha de ser el de nuestras repúblicas”.

• Antecedentes del método de casos El método de casos tiene ya una larga historia en la enseñanza. Si se considera el término “caso” en su sentido amplio, se puede afirmar que en la educación siempre se ha utilizado en forma de ejemplo o problema práctico. La casuística, por ejemplo, típica de la filosofía escolástica medieval, no era sino la aplicación del caso para resolver problemas morales o religiosos, pero sin entrar en el análisis de la situación social o psicológica previa (ITSM, 2000). En su acepción más contemporánea, el caso se comienza a utilizar en la Universidad de Harvard, en el programa de Derecho, hacia 1914. El “Case Method” pretendía que los alumnos del área de leyes buscaran la solución a una historia concreta y la defendieran. Surge el método de casos en oposición a la “Clase Magistral” (donde al profesor corresponde el rol protagónico, “ex cáthedra”), buscando acercar la universidad a la práctica social. “Cuando los estudiantes están presentando el caso, ellos asumen el rol protagónico, de decisor atendiendo a cómo ellos entendieron el texto de la situación y el problema con el cual se identificaron. El próximo paso es realizar los análisis necesarios (examinando causas, considerando alternativas de acciones), para realizar las recomendaciones” (HBS, 2006). Hacia 1935 es cuando el método cristaliza en su estructura definitiva y se extiende, como metodología docente y como estrategia de enseñanza a la vez, a otros campos, en particular a la administración de empresas, cuando se

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incluye en esa Universidad en la Escuela de Graduados en Administración. Desde esa época se perfecciona, además, con la asimilación del "role-playing" y del sociodrama, que son otras dos técnicas de enseñanza, que en esencia consisten en representar o dramatizar una situación problemática concreta de la vida real. A partir de estas experiencias, el método de casos ha sido ampliamente desarrollado en la formación de profesionales en el campo del derecho, la administración de empresas, la organización y la ingeniería industrial, la psicología, la sociología, la medicina y las ciencias políticas, entre otros. Actualmente está teniendo una notable aplicación en el ámbito de la gestión empresarial y organizacional. Del método de casos, interesa especialmente su potencial para producir información sobre situaciones, especificidades, acciones. Este tipo de estudio requiere decisiones vinculadas a la naturaleza del objeto bajo estudio. Ese objeto es considerado a priori complejo, significando que la trama de sus relaciones internas no se determina por la simple observación, sino que requiere de presupuestos teóricos que faciliten el pase de "lo aparente” a “lo esencial” dado por el conocimiento, determinando sus tramas de relaciones internas y externas. El método de estudio de casos, consiste en proporcionar (o proporcionarse, cuando se trate de su construcción) una serie de situaciones problemáticas diversas, vinculados a la vida real, para que se estudien y analicen, a la luz de los conocimientos adquiridos. De esta manera, se pretende entrenar a los directivos en la generación de soluciones. En general, esas situaciones problemáticas o casos, tienen un carácter holístico o sistémico, en tanto un conjunto de elementos o variables de la vida real interactuando. En el estudio de caso, el estudiante investigador suele adquirir la percepción más completa posible del objeto, considerándolo como una entidad holística, cuyos atributos se pueden entender en su totalidad solamente en el momento en que se examinan todos simultáneamente, en otros términos: el objeto como un todo. A diferencia del “ejercicio” o “problema” correspondiente a una clase práctica típica, donde se estructuran los datos y variables que intervienen, solicitándose respuestas a determinados incisos (a, b, c,…n), y donde por lo general a cada inciso corresponde una única respuesta correcta, en el caso no es así. En el caso los datos y variables aparecen desestructurados, no hay incisos pidiendo respuestas, y las respuestas por lo general no son únicas, existiendo varias alternativas de respuestas.

• La presentación de los casos sobre GRH La cuestión esencial que deberá dirigir las argumentaciones y discusiones en los distintos casos será: ¿Cuál es aquí el problema, y qué acciones a corto y a largo plazo se recomiendan?, es decir, diagnosticar los problemas y considerar alternativas de acción lo mas técnicamente argumentadas posible.

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Para esto último en particular, se recomienda que los estudiantes se auxilien de modelos, gráficos, procedimientos, etc., a través de Power point, pancartas, pizarra, u otros medios disponibles. Para facilitar los estudios de casos, al final de cada capítulo (con excepción del primero), en el apartado denominado Ejercicios, se destacan los aspectos o actividades clave de GRH que comprende cada uno, asociados a la tecnología de GRH que como se planteó desde la introducción al libro, deviene plataforma básica de los distintos temas del texto. Ahí son reseñados los contenidos de esos casos y se formulan preguntas, que ofrecen una alternativa de hilo conductor de las argumentaciones y discusiones por casos, a las cuales deben responder los estudiantes como preparación previa imprescindible. Los pasos comprendidos en la presentación de los casos, son los siguientes:

1. Introducción por el docente. El profesor concede la palabra al grupo ponente, quien se halla dispuesto convenientemente en el aula o local habilitado, con dominio de los medios disponibles (PC, proyector, pizarra, etc.). El grupo oponente ocupará también un lugar conveniente, como auditorio principal al cual se dirige la ponencia.

2. Presentación de los miembros del grupo ponente. Por parte del Gerente

del Grupo Consultor, se realiza la presentación de cada integrante de ese grupo ponente. Esa presentación, además, debe aparecer en la primera diapositiva del Power point donde se refleja el título o denominación del caso a tratar, así como la denominación que acogerá el equipo consultor.

3. Introducción del caso. Inmediatamente después, el Gerente del Grupo

concede la palabra al primero que expondrá. Al mismo corresponde hacer la “Introducción”, donde en breve caracterizará el objeto, precisará con claridad el problema y los objetivos, ofreciendo a la vez una sinopsis, resumen o “pantallazo” de todo lo que se tratará. Es así, por cuanto en la práctica como tendencia el 50% del aula no estará familiarizada con el caso, debido al tiempo del programa, y lo dominará solo el grupo ponente (25%) y lo habrá leído el oponente (25%).

4. Diagnóstico de la situación actual. Concluida la exposición de la

“Introducción” y el “pantallazo”, sigue el “Diagnóstico”, donde se presenta la caracterización de variables o datos vinculados al problema y la empresa o entidad laboral donde se ubicará el mismo. También procede aquí el planteamiento de una serie de conceptos, métodos o técnicas implicados. Cada uno de los casos a tratar corresponden a determinado capítulo o tema del libro, por lo cual poseen un referente teórico metodológico que necesariamente tendrá que reseñarse, en tanto soporte para su diagnóstico y proyección.

5. Plan de acción de las soluciones o recomendaciones. Aquí se procede a

argumentar técnicamente el conjunto de acciones o medidas

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conducentes a solucionar el problema o conjunto de derivaciones de este.

6. Conclusiones. El grupo ponente, de consultores, finaliza la exposición

enumerando las conclusiones del estudio de caso. Por supuesto, deben ser consecuentes con los objetivos trazados, y deberán ofrecer en síntesis la solución al problema.

7. Debate. Una vez concluida la exposición del caso, comprendiendo un

lapso entre 40 – 50 minutos, comienza el “debate del caso”. Al finalizar el grupo ponente, el profesor concede la palabra al grupo oponente, que funge como Consejo de Dirección de la empresa o entidad laboral en cuestión, quien contrató al grupo ponente o Grupo Consultor para que realizara “la consultoría” a su empresa. Harán preguntas, comentarios o consideraciones, para esclarecerse acerca de los “resultados” de esa consultoría. Y finalmente, como equivalente al reconocimiento o “pago”, realizarán una evaluación del desempeño de cada uno de los integrantes del Grupo Consultor, especificando los parámetros o indicadores utilizados para esa evaluación.

Antes de esa evaluación, y concluidas las preguntas y consideraciones, el Gerente del grupo oponente, podrá conceder la palabra al público (el resto del estudiantado del aula) si así se solicitara, para que realice preguntas o emita consideraciones. Seguidamente, el grupo ponente podrá responder a ese público.

8. Evaluación y conclusiones del profesor. Finalmente el profesor concluye

el seminario confiriendo la evaluación individual a cada miembro del grupo ponente, y realizando las conclusiones sobre la actividad desarrollada.

• La construcción de los casos sobre GRH La construcción de los casos corresponderá a cada equipo conformado en el curso, al cual el profesor al iniciar el curso le asignará determinados casos, indicándole su tema. Influencia significativa en la eficiencia y eficacia de esa construcción, tendrán las características del profesor. Al tratarse de un método pedagógico activo, se exigen algunas cualidades en todos sus participantes, pero en primer lugar en el profesor. Esas cualidades a evidenciar son:

• creatividad, • proactividad, • dominio sobre los contenidos temáticos, • preocupación por una formación integral, • estimulación del trabajo en equipos, • habilidades para el manejo de grupos, • buena comunicación con el estudiantado • y una definida vocación docente.

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Un caso es una relación escrita o graficada, que describe una situación acaecida en la vida de una persona, familia, grupo u organización laboral. Su aplicación como estrategia o metodología de aprendizaje, forma a los estudiantes en la elaboración de soluciones para los posibles problemas de carácter complejo que se presenten, sobre todo en la realidad futura. En consecuencia, el caso enseña a vivir en la práctica social, a interpretarla y, sobre todo, en el afán de transformarla. Y esto lo hace particularmente importante en la gestión empresarial de esta contemporaneidad. El caso, antes de su presentación, no proporciona soluciones sino datos concretos para reflexionar, analizar y discutir en grupo las posibles salidas que se pueden encontrar a ciertos problemas. No ofrece las soluciones al estudiante, sino que lo entrena para generarlas. Lo lleva a pensar y a contrastar sus conclusiones con las conclusiones de otros, a aceptarlas y expresar las propias sugerencias. De esa manera lo prepara en el trabajo colaborativo y en la toma de decisiones en equipo: eso es de importancia estratégica para la gestión empresarial. Al llevar al estudiante a la generación de alternativas de soluciones, le posibilita desarrollar la habilidad creativa, la capacidad de innovación y representa un recurso para conectar la teoría a la práctica real. En el logro de esa preparación reside el gran valor del estudio de casos. El método de casos, al conducir a los estudiantes a introducirse en la experiencia, les posibilita más que la adquisición de conocimientos y habilidades, el alcance de determinadas competencias laborales. La competencia laboral es una configuración holística que incluye conocimientos, actitudes, motivaciones, valores, que implica la experiencia práctica para su establecimiento. Y el método de casos añade el trato de esa experiencia al partir necesariamente de ella, y referirla como criterio de la verdad en la obtención del conocimiento. Hay casos que se dan “construidos”, como el que se ilustra en el anexo a este libro, y otros que se dan para “construir”, requiriendo cualquiera de estas dos vertientes un análisis de la situación problémica, existente o a simular, que conduzca a precisar el problema, caracterizar o diagnosticar su contexto, y a proponer un plan de acciones o recomendaciones. En ambos hay un conjunto de datos de partida, y un conjunto de preguntas o ítems que se ofrecen a manera de hilo conductor. En la pedagogía de enseñanza que hemos asumido, la “construcción” de casos propios, atemperados a la realidad de la práctica social especifica, es lo preferido. Ubica al estudiante en una realidad suya propia. La creatividad y la autoctonía son dos atributos relevantes en la construcción de estos casos sobre GRH. Pero exige mayor dedicación y estudio respecto al caso que se da “construido”. No hay una sola manera de caracterizar la “construcción de casos”, los autores varían en sus modalidades de presentar las características que atribuyen al estudio de casos. Pero puede afirmarse que las más comunes son:

• Que responda a una lógica que sea predominantemente inductiva (partiendo de la experiencia real o la empírea).

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• Que tenga potencial heurístico (capaz de generar una producción creativa de información)

• Que facilite la descripción pormenorizada del objeto de estudio. Para la construcción de los casos sobre GRH se sugiere considerar los siguientes aspectos:

1. Asociación del caso con la teoría correspondiente del libro. Ubicarse en el tema y problema a tratar según la reseña que se hace del caso, recurriendo a las consideraciones teóricas y metodologicas planteadas en el capítulo correspondiente. Es decir, estudiar en detalles los presupuestos teóricos en que se inserta el tema de caso.

2. Decidir la empresa real o simulada. El equipo tendrá que decidir la

empresa objeto de la construcción del caso. Puede ser una empresa real respecto a la cual se simulan las situaciones que reflejen los distintos conceptos, variables y métodos comprendidos en las preguntas formuladas como hilo conductor. O puede ser una parte de esa empresa, ilustrando solo con el departamento de finanzas, o de producción, etc. Respecto a esta empresa o parte de la misma, será ilustrada la metodología implicada en la solución, o las expresiones de cálculo requeridas en el uso de determinados métodos y técnicas. Las concepciones métodos y técnicas que se precisen, llevarán las denominaciones o “apellidos” propios de esa empresa.

3. Atender a las preguntas formuladas. Las preguntas formuladas al

enunciar los ocho casos que se presentan en este libro, constituyen una alternativa de hilo conductor, tanto para la argumentación en la exposición como para la preparación del caso. Se plantean como una alternativa, pues el equipo puede decidir la recurrencia a otras diferentes, sin que se pierda la esencia del tema propuesto. Cuales quiera sean las preguntas que se decidan, las mismas significan una imprescindible guía en la “construcción” y en la exposición y defensa del caso.

4. Estructuración o construcción del caso. La estructuración responde a la

lógica de la presentación del caso:

a) “Introducción”, donde se especifican el problema y los objetivos, atendiendo a lo solicitado por el Consejo de Dirección de la empresa objeto de estudio (la empresa real o simulada decidida en el punto 2), a la cual se añade la sinopsis antes aludida.

b) “Diagnóstico de la situación actual”, donde se realiza el análisis de la situación problemática, se establecen las distintas variables asociadas al problema, se exponen sus relaciones y se explicitan las inferencias.

c) “Plan de acción de las soluciones o recomendaciones”. Aquí se argumenta el plan de acciones a desarrollar para solucionar el problema y sus derivaciones.

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d) “Conclusiones”. Se enumeran las conclusiones a las cuales se arriba, que deberán corresponderse con los objetivos específicos que se establecieron una vez precisado el problema principal.

5. Distribución de los roles. Se tomará la decisión sobre la parte que

expondrá cada miembro del grupo ponente, velando por una distribución equitativa en cuanto a complejidad cognoscitiva. Recordar que se trata de “trabajo en equipo”; de laborar como una orquesta: con armonía deberá ser esa labor. Cada integrante expondrá una parte del trabajo conjunto. No habrá “un vocero oficial” del equipo, y no se trata de “un solo de flauta” o “un solo de violín” en la orquesta.

6. Documentalización de la construcción del caso. El trabajo realizado por

el equipo hay que llevarlo a documento de Word y a diapositivas mediante Power point. La estructuración a que obligan los pasos de la presentación, debe iniciarse desde el comienzo mismo del trabajo en equipo, con la finalidad de que todo el conjunto de los integrantes tenga la información y el conocimiento que se ha podido acumular durante esta preparación.

No olvidar la profesionalidad que debe evidenciar el Grupo Consultor. La referida “documentalizacion” significa “el resultado”. Ella debe llevar la impronta de esa profesionalidad. La calidad de las soluciones técnicas, van con el necesario apoyo de la calidad en la redacción, en la ortografía, en las tablas, los gráficos, dibujos y las formulaciones matemáticas imprescindibles.

A continuación se presenta en su conjunto, el total de los casos comprendidos en el libro. Antes fueron reflejados por capitulo. Vistos en su conjunto, los casos pueden ofrecer una nueva perspectiva de análisis que puede contribuir a complementarlos, y no perder así la visión sistémica que exige la GRH, no obstante sus temas o procesos clave cuya exposición obliga a los distintos apartados.

• La tecnología del modelo GRH DPC en el diagnóstico de la GRH. Se trata de percibir la GRH en la empresa como sistema. Se orienta convertir en caso el “Diagnóstico sobre GRH en una empresa u organización laboral y las recomendaciones derivadas”, siguiendo los diferentes conceptos, preguntas clave, indicadores y técnicas comprendidos por el modelo GRH DPC y su tecnología de diagnóstico, proyección y control de la GRH. El Consejo de Dirección de esa empresa (equipo oponente) solicita el trabajo al Grupo Consultor (equipo ponente). Se pide, primero, ofrecer un diagnóstico sobre la GRH actual, y después concluir con un conjunto de recomendaciones a modo de proyección futura de la GRH en esa institución.

1. ¿Cómo se manifiestan los “Factores de base”, en especial las “Características de las personas que trabajan” y la “Tecnología de las tareas”?

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2. ¿Cuáles son los “Grupos de interés” y cómo se manifiestan? 3. ¿Cuál es la “Dirección estratégica”? 4. ¿Cómo tratan las “Competencias laborales y la organización que

aprende”. 5. ¿Están bien definidas las “Políticas de GRH”? 6. ¿Cómo están los “Resultados” compromiso, competencias,

congruencias y costos eficaces y productividad del trabajo? 7. ¿Qué conjunto de recomendaciones puede hacerse después de

lo diagnosticado?

a. Optimización del capital intelectual en la empresa. La articulación entre NTIC y la GRH es imperativo hoy en la empresa para el logro de la optimización o aumento del capital intelectual. En la construcción de este caso habrá que considerar el “itinerario tipo Skandia en aras de la creación o aumento de su capital intelectual”. A la vez, se buscará a través de WWW lo más reciente y eficaz para la optimización del referido capital. El grupo consultor contratado por la dirección de la empresa en cuestión, ofrecerá como producto un plan de acciones para alcanzar el citado logro.

7. ¿Qué es capital intelectual? 8. ¿Cómo se manifiesta la relación entre los diferentes capitales,

atendiendo al esquema de valor de mercado de Skandia? 9. Caracterice el itinerario tipo Skandia en aras de la creación o

aumento de capital intelectual. 10. ¿Cómo se manifiesta la relación NTIC-GRH-Capital intelectual?

Ejemplifique para la empresa en cuestión. 11. ¿Qué indicadores utilizará para establecer el contraste “Antes-

Después” del plan de acciones que evidenciará el aumento? 12. ¿Cuál es el plan de acciones para el logro de aumento del capital

intelectual?

• Determinación de la plantilla competente.

La determinación de plantilla de manera técnicamente argumentada es de importancia estratégica. La plantilla no se calcula, no es un problema meramente matemático; se determina, atendiendo a un conjunto de conceptos. Este tema conforma un caso. El equipo ilustrará mediante un ejemplo metodológico, ubicado en una empresa o área de la misma, apoyándose en la figura 4.4, cómo se determina una plantilla óptima o competente. Además, deben ejemplificar la optimización de la plantilla, correspondiente a la planificación anual, mediante un conjunto de indicadores tangibles e intangibles junto al Diagrama de Gantt.

1. ¿Qué es la planificación? 2. ¿Cuáles son los elementos esenciales en la planificación

estratégica?

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3. ¿En qué consiste el proceso sistémico comprendido por la planificación de los RH?

4. ¿Cuáles son los objetivos esenciales de la optimización de plantillas?

5. ¿Qué es la plantilla objetiva proyectada? 6. ¿Qué es el Balance Déficit – Excedencia? 7. ¿Como ilustraría el Diagrama de Gantt? 8. ¿Cómo influyen los distintos indicadores en la estructura humana

de la organización?






5. ¿Cuál fue la capacidad del “cuello de botella” que se detectara? 6. ¿Qué número de empleados y equipos alcanzó después del

Balance y cuáles fueron los aprovechamientos (AJL y AC) respectivos? l

7. ¿Qué efecto económico por Fluctuación laboral tenía su empresa?

8. ¿Cómo habrá de comportarse, o cómo se comporta actualmente después del Balance, la productividad del trabajo en su empresa?

• Proceso de selección de personal.

La selección de personal por competencias es de la mayor actualidad e importancia para la empresa exitosa de esta contemporaneidad. Atender a las nuevas concepciones implicadas por esa actividad es esencial, así como a las técnicas que han demostrado su fiabilidad. El equipo presentará lo argumentado en este tema de manera que, como Grupo Consultor contratado, ilustre de manera convincente y coherente al Consejo de Dirección que le contrató (así como al resto de los empresarios -resto del aula). Ejemplificara el uso del método Delphi por rondas en la determinación del perfil de competencias o el perfil de cargo por competencias de uno de los cargos

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directivos que se requiere ocupar y, por tanto, se precisa realizar la selección para el mismo.

1. ¿Qué es la selección de personal? 2. ¿Por qué es necesario conocer la empresa o institución donde se

inserta el proceso de selección de personal? 3. ¿Qué importancia en este proceso tienen los perfiles de cargo, en

especial los perfiles de cargo por competencias? 4. ¿Qué es el reclutamiento? 5. ¿Qué importancia tiene la inducción y el seguimiento? 6. ¿En que consiste el nexo de la selección de personal con la

evaluación del potencial humano? 7. ¿Como técnicas de selección, qué peso confiere a los test

psicológicos, a la entrevista y al análisis longitudinal de vida? 8. ¿Qué componentes tiene el perfil de cargo utilizado y como se

procedió con el método Delphi por rondas?

• Valoración de la capacidad de gestión en AT & T.

(Este Caso aparece en Anexo, sirviendo además como referente para la

construcción orientada de los restantes Casos) Las decisiones de promocionar y desarrollar a los directivos figuran entre las más importantes que se toman en una organización. Competen a la política del flujo de recursos humanos. Este caso trata del método de los centros de evaluación (Assessment Center) y enseña qué es el potencial de dirección y cómo las empresas pueden llevar a cabo las evaluaciones.

1. ¿En que consiste el PECAD? 2. ¿Podría auxiliarse para su exposición de las figuras 7.19 y 7.20? 3. ¿Basándose en la lectura del Caso, qué evaluación asignaría a

Walt y a Donna: excelente, buena, moderada o baja? Recurra a la hoja de evaluación que sigue a las preguntas.

4. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de Walt y cuáles los de Donna?

5. ¿Walt y Donna fueron tratados con equidad? 6. ¿Cómo Ud. respondería al disgusto de Donna con respecto a la

“intromisión” que percibe por parte de la empresa? 7. ¿Cuáles son para la empresa los peligros de no poseer un

enfoque sistemático de la recogida de tales datos?

• Formación de los RH. La formación que debe concebirse como una inversión y no un costo, hoy se considera el intangible supremo, por su relevancia estratégica. Considerar las más actuales concepciones en el ámbito de la formación decide la supervivencia empresarial. Acudir a la paulatina asunción del concepto Organización que Aprende (Learning Organization) es fundamental para

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mantener en vigente revitalización las competencias de las personas en la organización. El equipo ponente expondrá tales consideraciones.

1. ¿Cuáles son los objetivos fundamentales de la formación para el desarrollo de los RH?

2. ¿Cómo ilustraría o ejemplificaría el ciclo de formación y qué importancia le concedería en ese ciclo al diagnóstico de las necesidades de formación y sus técnicas?

3. ¿Qué peso o importancia en su gestión de RH concedería a los valores?

4. ¿Por qué la natural curiosidad humana no es suficiente para alcanzar la Organización que aprende?

5. ¿A qué se refiere la “quinta disciplina” propugnada por Peter Senge para el aprendizaje en la organización?

6. ¿Qué se entiende por “formación continua en la organización”? 7. ¿Cuáles son los atributos fundamentales de la concepción de

Organización que aprende? 8. ¿Cómo argumentaría, atendiendo a su experiencia en la gestión

de RH, la importancia de los tres atributos clave para acoger la concepción del Learning Organization concluidos en la investigación de Bartlett y Ghoshal?

• Compensación laboral y teorías motivacionales

La compensación laboral y el proceso motivacional que ha de comprender, son decisivos en la efectividad de la actual Gestión de Recursos Humanos. Conocer las concepciones más actuales en este ámbito así como las teorías motivacionales de mayor relevancia y aplicación, es de suma importancia práctica para el directivo. El equipo presentará lo argumentado en este tema de manera que, como grupo consultor contratado, ilustre de manera convincente y coherente al resto del aula.

1. ¿Qué se entiende por sistema de compensación laboral? 2. ¿Qué significan la motivación, la motivación positiva, la motivación

negativa, la motivación extrínseca y la motivación intrínseca? 3. ¿En qué consiste la teoría motivacional de Maslow? 4. ¿En qué consiste la teoría motivacional de Herzberg? 5. ¿En qué consiste la teoría motivacional sustentada por Taylor

asociada a la teoría X, y cómo se manifiesta la teoría Y propugnada por McGregor?

6. Ilustre la concepción estimulativa del reforzamiento positivo. 7. Ilustre los principios para el reconocimiento social expuestos por R.

Moss Kanter. 8. Ejemplifique el sistema de acciones específicas de compensación

laboral.

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