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Tecnología en Gestión Logística

Centro de Comercio y Servicios – SENA Regional Tolima

Ibagué, Colombia Diciembre 2015

© Centro de Comercio y Servicios – SENA Regional Tolima © Luis Felipe Lozada Valencia, Nelson Javier Tovar Perilla, Carolina Saavedra Moreno, Julián Alonso Garzón Quiroga, Milton Yezid Luna Ramírez, Jaime Andrés Morales Saavedra, Michael Steven Díaz Castro. 2015

Diseño, diagramación y digitalización Tg. Jaime Andrés Morales Saavedra

Centro de Comercio y Servicios – SENA Regional Tolima, Trasversal 1 N° 44-244,Oficina de Comunicaciones Ibagué, ColombiaTel (57-8) 2709600www.sena.edu.co

Esta obra no puede reproducirse sin la autorización expresay por escrito del Centro de Comercio y Servicios – SENA Regional Tolima

Diseño de buenas prácticas logísticas para la gestión de proveedores en las empresas distribuidoras TaT del municipio de Ibagué, Tolima / Luis Felipe Lozada Valencia, Nelson Javier Tovar Perilla, Carolina Saavedra Moreno, Julián Alonso Garzón Quiroga, Milton Yezid Luna Ramírez, Jaime Andrés Morales Saavedra, Ibagué: SENA Centro de Comercio y Servicios Regional Tolima, 2015

120 p.

ISBN 978-958-15-0195-3

Descriptores: Gestión Logística

Diseño de buenas prácticas logísticas para la gestión de proveedores en las empresas distribuidoras TaT del municipio de Ibagué, Tolima

Diseño de buenas prácticas logísticas para la gestión de

proveedores en las empresas distribuidoras TaT del municipio de Ibagué, Tolima


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Equipo de Investigación

Centro de Comercio y ServiciosSENA - Regional Tolima

Autores

Luis Felipe Lozada ValenciaNelson Javier Tovar PerillaCarolina Saavedra Moreno

Julián Alonso Garzón QuirogaMilton Yezid Luna Ramírez

Jaime Andrés Morales Saavedra

Colaboradores

Michael Steven Díaz Castro

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Agradecimientos

El siguiente libro recopila el desarrollo del trabajo de investigación llevado a cabo en el Centro de Comercio y Servicios SENA-Regional Tolima, liderado por el grupo de Gestión Empresarial, Servicios e Innovación Comercial GESICOM de este mismo Centro, bajo el auspicio y apoyo del grupo SENNOVA (Sistema de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación), y la contribución de instructores investigadores que han hecho posible este documento.

Los autores muestran total agradecimiento Al Dr. Alfonso Prada Gil, director nacional del SENA; quien ha decidido continuar con las acciones de investigación a las que dio inicio la exdirectora nacional Gina María Parody d’Echeona. Al director de formación profesional Dr. Mauricio Alvarado Hidalgo, al coordinador del Grupo de Gestión Estratégica de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación Dr. Emilio Eliécer Navia y a su excelente equipo de trabajo, especialmente a Paula Constanza Manrique Ramírez y Belén Borrero Durán, quienes estuvieron pendientes de las acciones desarrolladas por el grupo de investigación.

Especial agradecimiento al Dr. Félix Ramón Triana Gaitán, director del SENA regional Tolima; quien ha estado motivando e impulsando los procesos de investigación en la regional, a las directivas del Centro de Comercio y Servicios, lideradas por el subdirector el Dr. Álvaro Fredy Bermúdez Salazar y al coordinador académico Dr. Omar Barragán Caicedo. De la misma manera, a la Dra. Gloria Inés Urueña Montes, coordinadora de formación profesional integral, por su constante apoyo en el desarrollo de este proceso investigativo, por su colaboración y disposición para que los instructores dedicaran tiempo al desarrollo continuo e idóneo en cada una de las actividades planteadas, para la ejecución del proyecto. Asimismo, agradecemos a los semilleros de investigación, quienes apoyaron cada una de las fases del proceso y permitieron que este a su vez, se alimentara de toda la información recabada y analizada por los expertos, para así llegar a los resultados que son importantes para el sector Logístico en el eslabón distribuidor Tienda a Tienda (TaT).

De forma especial, agradecemos a todas las empresas distribuidoras TaT que decidieron brindarnos su apoyo e información, para lograr todos los objetivos propuestos en este importante estudio.

GESICOM - Grupo de Investigación en Gestión Empresarial, Servicios e Innovación Comercial.Centro de Comercio y ServiciosSENA Regional Tolima


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Contenido


Agradecimientos .................................................................................................................................................. 5Contenido ............................................................................................................................................................. 6Lista de Figuras .................................................................................................................................................... 7Lista de tablas ...................................................................................................................................................... 7Glosario ................................................................................................................................................................. 8Presentación ........................................................................................................................................................ 11Prólogo .................................................................................................................................................................. 13

PRIMERA PARTE ...................................................................................................................................................... 15Referentes del sector comercial y logístico ........................................................................................................ 161.1 Marco sectorial: El sector comercial y logístico en el contexto internacional, nacional y regional. ......... 16 1.1.1. Contexto Internacional ......................................................................................................................... 16 1.1.2 Contexto Nacional ................................................................................................................................. 17 1.1.3 Contexto Regional ................................................................................................................................. 19 1.1.4 La logística en la distribución comercial de Ibagué ............................................................................ 201.2 Escenario de actuación: Empresas distribuidoras comerciales vinculadas al proyecto de investigación. . 221.3 Conclusiones ................................................................................................................................................. 27

SEGUNDA PARTE: ANÁLISIS ..................................................................................................................................... 29(Procesos de la gestión logística en la distribución comercial del canal TAT de la ciudad de Ibagué.) ......... 29 2.1 Análisis de clúster de las distribuidoras comerciales ............................................................................. 30 2.2 Conclusiones ............................................................................................................................................. 44

TERCERA PARTE: ..................................................................................................................................................... 47Estrategias logísticas y plan de implementación aplicables a las empresas distribuidoras TaT de la ciudadde Ibagué .............................................................................................................................................................. 47 3.1. Buenas prácticas logísticas en la distribución comercial TAT ............................................................... 48 3.2. Análisis estratégico de las operaciones logísticas en las empresas .................................................... 54 3.3. Plan de implementación de estrategias en la distribución comercial TAT ........................................... 66 3.4 Conclusiones y limitaciones del estudio .................................................................................................. 84

Bibliografía............................................................................................................................................................ 87Anexos ................................................................................................................................................................... 91 Anexo A. Instrumento de recolección de información .................................................................................... 91 Anexo B. Formato entrevista ............................................................................................................................ 99 Anexo C. Variables de procesos logísticos formato Excel .............................................................................. 102Información General ............................................................................................................................................ 102Compras y aprovisionamiento ............................................................................................................................. 106Inventarios ............................................................................................................................................................ 111Almacenamiento .................................................................................................................................................. 114Transporte............................................................................................................................................................. 116Autores .................................................................................................................................................................. 118

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Lista de Figuras

Lista de tablas

Figura 1 :Resultados del índice de competitividad logística regional, promedios nacionales por componentes y total por región .....18

Figura 2 Participacion de los canales como porcentaje de la venta de usuarios de servicios logísticos 2015 ......................................19

Figura 3. Porcentaje de empresas con manual de procedimientos ...............................................................................................................33

Figura 4. Herramientas para las decisiones de compras ...............................................................................................................................34

Figura 5. Número de alianzas estratégicas con proveedores .........................................................................................................................36

Figura 6. Modelo de análisis de la logística empresarial ................................................................................................................................54

Figura 7. Relación y precedencia de estrategias propuestas .........................................................................................................................69

Figura 8. Diagrama Gantt propuesto para la implementación de las estrategias ......................................................................................83

Tabla 1 Desempeño Logístico Colombia - 2014 ......................................................................................................................... 17

Tabla 2. Componentes del sistema logístico ..............................................................................................................................56

Tabla 3. Caracterización y evaluación del sistema logístico en las empresas TaT del municipio de Ibagué .........................59

Tabla 4. Análisis interno de las empresas (Fortalezas y Debilidades) .....................................................................................60

Tabla 5. Análisis externo de las empresas (Oportunidades y Amenazas) ................................................................................61

Tabla 6. Análisis estratégico de las empresas distribuidoras TaT ............................................................................................62

Tabla 7. Calificación de estrategias en cada uno de los parámetros ........................................................................................67

Tabla 8. Orden de implementación de las estrategias en tiempo ............................................................................................70

Tabla 9. E1. Capacitar los gerentes y administradores en temas estratégicos.......................................................................72

Tabla 10. E2. Capacitar el recurso humano en labores logísticas operacionales ...................................................................73

Tabla 11. E3. Estandarizar y documentar los procedimientos logísticos de cada empresa distribuidora ............................. 74

Tabla 12. E4. Analizar el comportamiento de la demanda de los productos de cada distribuidora ......................................75

Tabla 13. E6. Determinar los costos logísticos asociados a la operación de cada empresa .................................................. 76

Tabla 14. E10. Formular indicadores de desempeño logístico ..................................................................................................77

Tabla 15. E5. Diseñar un modelo de distribución y ruteo de cada empresa ............................................................................78

Tabla 16. E7. Diseñar un modelo de gestión de inventarios para cada empresa distribuidora ..............................................79

Tabla 17. E8. Realizar un estudio de localización y distribución de cada distribuidora ...........................................................80

Tabla 18. E9. Integrar las Tecnologías de Información (TI) a la operación logística de las distribuidoras TaT ......................81


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Para referencia del lector, a continuación se definen algunos de los términos e indicadores que son propios del desarrollo logístico en las empresas distribuidoras comerciales, tomados de la consulta bibliográfica realizada en el desarrollo de la investigación, que corresponden a las tablas de indicadores claves de desempeño, extraídas del libro “Diccionario de logística y negocios internacionales: Dictionary of logistics and international business (3a. ed.)”.

Certificación de proveedores: número y porcentaje de proveedores certificados.

Calidad de los pedidos generados: número y porcentaje de pedidos generados sin retraso, o necesidad de información adicional.

Volumen de compra: porcentaje sobre las ventas de los pesos gastados en compras.

Entregas perfectamente recibidas: número y porcentaje de productos pedidos (líneas), que no cumplan las especificaciones de calidad y servicio definidas, con desglose por proveedor.

Rotación de mercancía: proporción entre las ventas y las existencias promedio, e indica el número de veces que el capital invertido se recupera a través de la venta.

Duración de mercancía: proporción entre el inventario final y las ventas promedio del último periodo, e indica cuántas veces dura el inventario que se tiene.

Vejez del inventario: nivel de mercancías no disponibles para despachos por obsolescencia, deterioro, averías, devueltas en mal estado, vencimiento, etc.

Valor económico del inventario: mide el porcentaje del costo del inventario físico dentro del costo de venta de la mercancía.

Exactitud del inventario: se determina midiendo el número de referencias que en promedio presentan descuadres, con respecto al inventario lógico cuando se realiza el inventario físico.

Costo unidad almacenada: consiste en relacionar el costo de almacenamiento y el número de unidades almacenadas de un periodo determinado.

Costo por unidad despachada: porcentaje de manejo por unidad, sobre los gastos operativos del centro de distribución.

Glosario

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Unidades separadas o despachadas por empleado: consiste en conocer el número de unidades despachadas o cajas, por cada empleado del total despachado.

Costo metro cuadrado: consiste en conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega.

Costo de despachos por empleado: consiste en conocer el costo con el que participa cada empleado, dentro del total despachado.

Nivel cumplimiento despachado: consiste en conocer el nivel de efectividad de despachos de mercancías a los clientes, en cuanto a los pedidos enviados en un periodo determinado.

Costo de transporte: consiste en controlar el rubro, respecto a las ventas generadas en un pedido determinado.

Costo operativo por camión – costo por conductor: consiste en conocer el costo de cada conductor dentro del total de gastos.

Capacidad total utilizada: medir el porcentaje de utilización real, versus la capacidad instalada.

Comparativo transporte: medir el costo unitario de transportar una unidad, respecto al ofrecido por los transportadores del medio.

Ciclo de la orden: número medio de días calendario desde que el cliente realiza el pedido, hasta que se entrega el mismo.

Entrega perfecta: cantidad de órdenes que se atienden perfectamente. Se considera que una orden es atendida de forma perfecta cuando cumple con las siguientes características; i) la fecha de entrega es estipulada por el cliente, ii) la documentación es completa y exacta y iii) los artículos están completos y en perfecto estado.

Pedidos entregado a tiempo: este indicador mide el nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la entrega de los pedidos en la fecha o periodo de tiempo pactado con el cliente.

Entregados completos: mide el nivel de cumplimiento de la compañía, en la entrega de pedidos completos al cliente.

Documentos sin problemas: número y porcentaje de facturas emitidas sin problemas.


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Costo logístico como % de las ventas: mide el impacto de los costos logísticos, sobre las ventas de la compañía.

Costos logísticos como % de la utilidad bruta: mide el impacto de los costos logísticos de la compañía, respecto a su utilidad bruta anual.

Costo de transporte como % de las ventas: mide el impacto de los costos de transporte, sobre las ventas de la compañía.

Costos de la operación del centro de distribución como % de las ventas: mide el impacto de los costos en el centro de distribución, sobre las ventas de la compañía.

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Presentación

La distribución comercial de productos de consumo masivo en el mundo, tiene como objetivo poner en contacto a los productores con los consumidores. La distribución comercial es un sector de actividad con importantes repercusiones sociales y económicas en todos los países desarrollados. Además, la distribución comercial es un instrumento o variable de marketing al igual que lo son el producto, el precio y la promoción. Para que las ventas de una empresa se produzcan, no basta con tener un buen producto a un buen precio y que sea conocido por los consumido-res, sino que de igual manera, es necesario que se encuentre en el lugar y momento adecuados para que ese producto sea accesible al consumidor (Cruz Roche, 1991, p. 250).

La separación geográfica entre vendedores y compradores, hace necesaria una función que acerque los productos desde los lugares donde son fabricados hasta los lugares donde son consumidos. Desde este punto de vista, la distribución comercial se puede definir como la función o instrumento del marketing que relaciona la producción con el consumo y cuya misión es poner el producto a disposición del consumidor en la cantidad demandada, en el momento en que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo; desarrollando además, un conjunto de actividades como pueden ser las de información, promoción y presentación del producto en el punto de venta, a fin de estimular la compra por parte de los consumidores (Santeases, 1999, p. 509).

Colombia en los últimos años se ha fortalecido el sector Retail, debido a las estrategias logísticas que han desarrollado los distintos actores de las cadenas de suministro de grandes empresas como Makro, Almacenes Éxito, Carulla, Alkosto, La 14, Olímpica, entre otras. Sin embargo, se ha descuidado en gran medida el sector tradicional (TaT) por parte de las grandes firmas productoras, quienes están enfocadas en las utilidades agregadas que brindan las grandes cadenas de comercialización. Es por este motivo, que la diversificación de canales ha permitido la creación de una gran cantidad de empresas dedicadas a la distribución de productos, a lugares con mayor dificultad de acceso a la población, estos son conocidos como distribuidores para el canal Tienda a Tienda (TaT).

El departamento del Tolima con su capital Ibagué, ha sido foco de grandes empresarios, debido a los planes departamentales y municipales que a lo largo del tiempo han hablado del gran potencial logístico con el que cuenta la región. Su posición estratégica lo hacen de un lugar óptimo para desempeñar labores logísticas de alto nivel y ser un eje central en la distribución comercial de productos por los distintos canales de distribución. Es por esto, que el Centro de Comercio y Servicios del SENA Regional Tolima y su grupo


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de investigación en Gestión Empresarial, Servicios e Innovación Comercial GESICOM, desarrollan esta importante investigación denominada “Diseño de buenas prácticas logísticas para la gestión de proveedores en las empresas distribuidoras TaT de Ibagué”, a través de su línea de investigación LEM (Gestión Logística, Empresarial y de Mercados).

El presente estudio se centra en tres partes fundamentales, la primera se enmarca en la caracterización internacional, nacional y regional del sector logístico de distribución en los distintos canales con un foco sobre el canal tradicional (TaT). La segunda parte desarrolla un análisis estructurado de las empresas distribuidoras TaT que se vincularon al desarrollo del proyecto en la Ciudad de Ibagué, y para finalizar, en la tercera parte se formulan buenas practicas logísticas, resumidas en 10 importantes estrategias de corto, mediano y largo alcance, para mejorar los procesos de Compras, Inventario, Almacenamiento y Transporte de las empresas distribuidoras tienda a tienda (TaT), de la ciudad de Ibagué.

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La cadena de abastecimiento continúa su vertiginoso desarrollo en todos los sectores de la economía, en un contexto en el que la eficiencia en las operaciones logísticas marca la diferencia en el entorno global y de alta competitividad.

En este camino, al analizar y evaluar de una manera logística los diferentes componentes del sistema logístico de las organizaciones y las operaciones logísticas de distribución intensiva, se convierte actualmente en el canal de ventas directa más novedoso y adecuado para poder lograr aumento de las ventas en el sector de retail y consumo masivo de las empresas.

Esta nueva operación logística requiere de una logística con mucha complejidad de las entregas en zonas y sectores urbanos en las grandes ciudades y en modalidad puerta a puerta (T A T), donde el libro muestra las mejores prácticas logísticas en su aplicación y ejecución en un estudio regional de distribución TAT, y donde se muestra cómo mejorar y optimizar esta operación con las variables logísticas que implica su exitosa implementación.

Dentro de las grandes ventajas de este tipo de aplicaciones de distribución, se encuentra su uso estratégico, comercial y operativo; y uno de los retos más importantes a los que se enfrentan los proveedores logísticos en lograr una efectiva entrega, dada la dispendiosa ejecución operativa en todas las variables logísticas que deben considerar cuando van a implementar las actividades. Como por ejemplo: entregas múltiples (variación de volúmenes y pesos, tiempos de entregas, días, clientes esparcidos en una amplia zona geográfica), restricciones de entrega, leyes de las ciudades, diferentes características de la flota que se utiliza (como tonelaje/volumetría, tráileres, refrigerados y/o con compartimientos distintos, tanques, entre otros). El uso de las tecnologías de punta en la parte comercial, es de vital importancia, ya que un análisis/modelamiento detallado de una operación, puede determinar la viabilidad operativa y económica de un negocio. Teniendo en cuenta este esquema, se hace indispensable el uso de una aplicación personalizada que permita considerar todas estas variables y proporcionar rápidamente los mejores resultados en el campo de la logística de distribución TAT. El libro pretende presentar de una manera amena, la metodología usada en un caso de éxito específico regional.

Prólogo

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Finalmente, se recomienda la lectura de la obra, práctica en el tema específico de Diseño de buenas prácticas logísticas para la gestión de proveedores en las empresas distribuidoras TAT del municipio de Ibagué, Tolima-Colombia.

Por:Ing. Luis Aníbal Mora G.Director GeneralHigh Logistics Group

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PRIMERA PARTEReferentes del sector comercial y logístico

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La logística se ha convertido en una ventaja competitiva en el entorno actual, pletórico de avances tecnológicos, alta competencia y mayor exigencia del cliente, lo que conlleva a las empresas a ser más eficientes y productivas en los diferentes procesos de la cadena de abastecimientos y así poder competir a nivel local e internacional (Mora García, 2010).

Por tal motivo, es preciso relacionar al lector con los contextos geográficos de la logística y su interacción con el sector comercial, siendo este uno de los temas principales a relucir en este proyecto investigativo.

1.1 Marco sectorial: El sector comercial y logístico en el contexto internacional, nacional y regional.

1.1.1 Contexto Internacional

El negocio del comercio a nivel mundial se ha ido especializando y tecnificando cada vez más, lo que ha provocado una expansión importante de las cadenas de supermercados y una concentración de su poder de mercado, lo cual a su vez ha determinado un desplazamiento de los competidores más pequeños. Con el fin de proteger a estos últimos, en varios países europeos se han establecido restricciones tanto en horarios de apertura de los locales, como en los horarios de los trabajadores, limitando incluso la construcción de nuevos locales. La agresiva penetración de las cadenas europeas en Latinoamérica y los países asiáticos, se da a partir de estas restricciones legales que les impiden crecer en sus países de origen, así como por la percepción de un gran potencial de mercado en los países en desarrollo, en los cuales el sector informal sigue capturando una parte importante del sector comercial (Oficina Comercial de la Embajada de España en Colombia, 2004).

De acuerdo con el informe del índice de desempeño logístico, emitido por el Grupo del Banco Mundial, detalla que: La brecha entre los países que tienen el mejor y el peor desempeño en materia de logística comercial continúa siendo grande, a pesar de la lenta convergencia que se observa desde 2007. Esta brecha persiste debido a la complejidad de las reformas e inversiones vinculadas a la logística en los países en desarrollo, y a pesar del reconocimiento cuasi universal de que la ineficiencia de las cadenas de abastecimiento es la principal barrera para la integración comercial en el mundo moderno.

Por otro lado, según datos de la Comunidad Económica Europea, el valor del sector

Referentes del sector comercial y logístico

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logístico ascendió al 13,8% del Producto Interno Bruto - PIB mundial en el año 2005, representando entre un 10% y un 15% del costo final de un producto elaborado. A nivel internacional, y teniendo en cuenta su importancia en el entorno económico mundial, la logística ha sido ampliamente usada como una de las variables que define el nivel de competitividad de un país en el momento de insertar sus productos en mercados globalizados (Consejo Nacional de Política Económica y Social - Departamento Nacional de Planeación, 2008).

De acuerdo con el estudio del Doing Business 2015 del Banco Mundial, Colombia se encuentra dentro de los mejores países de la región para hacer negocios, no obstante los costos de importar y exportar en el país, superan al promedio de los países de América Latina. En los últimos años han existido mejoras significativas en relación con la disminución del número total de documentos que exigen las diferentes entidades, para exportación e importación de mercancía.

Tabla 1 Desempeño Logístico Colombia – 2014

Fuente: Banco Mundial –Doing Business – Capítulo de Comercio

1.1.2 Contexto Nacional

“Dadas las características del Sistema Logístico Nacional y desde el punto de vista institucional, la logística es un tema de índole transversal que involucra al sector transporte, al comercio y desarrollo empresarial, a las tecnologías de la información y las comunicaciones, y al control de la mercancía y facilitación del comercio, entre otros; y por ende a las entidades que representan y velan por cada uno de dichos intereses. Así mismo, involucra al sector privado, representado en los productores, distribuidores, prestadores de servicios logísticos y


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de transporte, y cada uno de los actores involucrados en el intercambio de mercancías.

Esta multiplicidad de actores, implica que cualquier medida a adoptar sobre el flujo de intercambio comercial, ya sea a nivel nacional o internacional, puede influir el desempeño logístico nacional. Por consiguiente, la adopción de medidas descoordinadas que no tengan en cuenta la integralidad de la cadena de abastecimiento y de los flujos de comercio, y que a su vez no involucren a las empresas y entidades, se convierte en una vulnerabilidad del sistema logístico nacional” (Consejo Nacional de Política Económica y Social - Departamento Nacional de Planeación, 2008).

Uno de los pilares del Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018, es impactar positivamente las regiones del país, de allí que el proyecto Colombia es logística; tuvo como premisa que el desarrollo de las actividades logísticas se ve afectado por las condiciones particulares de cada región. El instrumento de captura que se construyó para la ENL 2015, recopiló información regional, con lo cual se elaboró el Índice de Competitividad Logística Regio-nal (Departamento Nacional de Planeación, 2015).

Figura 1 : Resultados del índice de competitividad logística regional, promedios naciona-les por componentes y total por región.

Fuente: Encuesta Nacional de Logística 2015

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1.1.3 Contexto Regional

El Tolima tiene una posición geográfica privilegiada en cuanto a sistemas de comunicación terrestre. En el departamento se interceptan las principales troncales y longitudinales que atraviesan el país. Los proyectos de la doble calzada entre Bogotá e Ibagué y el túnel de la línea, con el sistema de viaductos en construcción, mejorarán aún más la posición del Tolima en el sistema vial nacional.

PPero el departamento también cuenta con una infraestructura férrea y fluvial que puede recuperarse e integrarse con la red vial, dando como resultado la posibilidad de ofrecer un sistema de transporte multimodal. Si además de esto, se tiene en cuenta que en general Ibagué es la ciudad desde la cual es más económico transportar carga hacia otras ciudades del país y se suma a lo anterior el proyecto de construcción del aeropuerto (Santiago Vila) en Flandes como un aeropuerto de carga alterno a Bogotá, tiene mucho sentido que el departamento ingrese en el negocio de la logística (Asociación para el Desarrollo del Tolima 2025, 2005).

En el primer semestre de 2015, el Tolima contó con la firma del acta de inicio del primer proyecto de cuarta generación (4G) que se realiza bajo la Alianza Público Privada (APP). Se trata de la autopista Ibagué – Cajamarca aprobada por la Vicepresidencia de la República y el Ministerio de Transporte, a través de la Agencia Nacional de Infraestructura. Dicho proyecto posee una inversión de $1.02 billones y tiene una proyección estimada de 7 años para su ejecución y que incluyen la construcción de 35 kilómetros de doble calzada

Figura 2 Participación de los canales, como porcentaje de la venta de usuarios de servi-cios logísticos 2015.

Fuente: Encuesta Nacional de Logística 2015



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y el mantenimiento de 190 km restantes. El impacto sobre la región será visible a través del comercio de productos agrícolas que mejorarán el tráfico de carga entre Ibagué y Cajamarca, además, se estima la generación de empleo en 2400 nuevos puestos de trabajo por cada año de ejecución del proyecto.

En el transcurso de los años se ha evidenciado el poder logístico que posee el Tolima gracias a su posición geográfica y de conexión logística para los demás departamentos del país, es por esto, que el avance de infraestructura mejora los desplazamientos de transportistas, pero es necesario mejorar los procesos logísticos en aeropuertos, centros de almacenaje y empresas de la cadena logística, ya que la reducción de tiempo en desplazamientos, no servirá de mucho si los tiempos de cargue y descargue siguen presentando las falencias de tiempos. De esta manera se generan sobre costos para las empresas y dificultades en el abastecimiento de productos a las regiones.

1.1.4 La logística en la distribución comercial de Ibagué

El municipio de Ibagué está ubicado en la zona centro-occidental de Colombia, tiene un área total de 140.589 hectáreas, de las cuales 136.271 pertenecen al área rural; es decir, el 97% del área total y las 4.318 hectáreas restantes al área urbana, que a su vez se dividen en trece comunas que comprenden 703 barrios. La zona rural por su parte se divide en 17 corregimientos (Alcaldía de Ibagué).

Los sectores empresarial y productivo del departamento del Tolima, son sin duda, la mayor fuente de generación de empleo. Entre tanto, las empresas en el departamento y en la ciudad de Ibagué, se enfocan principalmente al comercio y servicios, siendo un hecho que llama la atención y preocupa, puesto que la estructura productiva no crea bienes, ni tampoco tiene una clara inclinación a transformar la materia prima que se encuentra en el departamento, lo cual ha provocado la existencia mayoritaria de una economía pre-moderna asociada a empleos de baja calidad y de baja cualificación, propiciando, con esto último, el llamado efecto fuga de cerebro (Red de Observatorios Regionales del Mercado de trabajo).

Por esto, distintos estudios gubernamentales, tales como las agendas de productividad y competitividad, la Visión 2025 y los Planes de Desarrollo, involucran fuertemente el tema de las cadenas productivas, puesto que es una forma de incentivar y propiciar el desarrollo regional por medio de incrementos en la industrialización, la generación de valor agregado, y la creación de toda clase de empleos, entre ellos, los de alta calidad y cualificación como mecanismo para contener el mencionado efecto (Documento Regional Tolima, 2007).

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En el año 2010, la Cámara de Comercio de Ibagué junto con la Alcaldía de Ibagué, realizaron un Censo Empresarial, el cual identificó las empresas registradas y las que renovaron su matrícula mercantil en la Cámara de Comercio, siendo esto un indicador de la formalización empresarial. Si la empresa está inscrita en Cámara de Comercio y renueva año tras año su matrícula, permite suponer que se trata de una empresa formal. Si la empresa nunca ha diligenciado su matrícula mercantil, es un indicador de que se trata de una empresa informal y, finalmente, si la empresa no ha renovado su matrícula en el año de estudio, se considera como una empresa al borde de la informalidad (Cámara de Comercio de Ibagué, 2010).

Las empresas formales en Ibagué se enfocan en el sector de alimentos y bebidas, así como un porcentaje significativo en lo relacionado con la cacharrería. El ítem de otras actividades empresariales que aglutina una gran variedad de empresas, ocupa el tercer lugar en participación. Seguido de lo anterior, se pueden mencionar los sectores relacionados con la industria textil, ya sea prendas de vestir y textiles, que representan el 7%. Otros sectores que llaman la atención por su participación son las telecomunicaciones e informática con el 5% y, los sectores transporte y automotores con el 5% (Cámara de Comercio de Ibagué, 2010).

De lo anterior, es posible deducir que la economía de la ciudad se enfoca principalmente en la producción de alimentos, con el objetivo de comercializarlos sin realizar ningún tipo de generación de valor. El sector textil es la actividad más industrializada, que podría catalogarse como el sector moderno de la economía ibaguereña. Las demás empresas se enfocan principalmente en el sector servicios, ya sea transporte, servicio médico, restaurantes, cacharrerías, entre otras.

Una conclusión al análisis de todas las empresas existentes en Ibagué muestra que hay concentración muy fuerte hacia la comercialización, producción y distribución de alimentos y bebidas. Lo que parece suponer que en Ibagué es la actividad productiva más fácil de ofrecer y que está asociada a lo que comúnmente se conoce como tiendas de barrio, puestos de comida, establecimientos nocturnos como licoreras, discotecas, etc.

El aumento de las actividades productivas y comerciales en los diferentes sectores económicos (agricultura, manufactura y servicios) que fácilmente superan el ámbito local, así como el crecimiento de la demanda de productos a nivel global, han propiciado el surgimiento de mercados regionales, nacionales e internacionales. En este sentido, las actividades para el movimiento y almacenamiento de mercancías se vuelven cada vez más complejas y relevantes, debido al distanciamiento entre el punto de producción y los puntos de demanda y consumo (Tovar Perilla, 2010).



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La logística puede verse como un arma únicamente útil para la reducción de los costos del transporte. No obstante, no son pocos los autores que en la actualidad concuerdan que los cambios que se están produciendo en la sociedad como consecuencia de la globalización de las relaciones económicas, el aumento de la competencia en el ámbito internacional con la apertura de aduanas, la disminución de los costos del transporte y el desarrollo de nuevas tecnologías en la cadena logística y los procesos productivos industriales, han provocado una total revolución en el campo de la logística (Ballou, 2003).

Con esta revolución, la logística deja de estar exclusivamente asociada al transporte y pasa a ser una estrategia empresarial para ganar competitividad y un factor dinamizador de la industria y economía de una región.

Dentro de este marco, y con el propósito de aprovechar las inversiones en infraestructura de comunicación y transporte que se adelantan en el Tolima por parte del Gobierno Nacional y Regional, el departamento visualiza como parte de sus estrategias de desarrollo, el fortalecimiento del sector logístico como un eje fundamental para la región.

1.2 Escenario de actuación: Empresas distribuidoras comerciales vinculadas al pro-yecto de investigación

Elías Acosta

Elías Acosta y Cía. desde hace más de 40 años, ejerce su labor comercial en el departamento del Tolima (Colombia), especializándose en la comercialización de Rancho y Licores Nacionales e Importados al por mayor y al detal, llegando con su fuerza de ventas a todos los rincones del Tolima, en donde goza de un gran prestigio por su experiencia y cumplimiento. Los canales de distribución atendidos son: almacenes de cadena, supermercados, mayoristas, cooperativas, zonas de consumo y tienda a tienda. Todo esto, apoyado con personal de impulso y mercadeo, junto con estrategias de ventas según el mercado o la temporada vigente.

Elías Acosta y Cía. llega con su infraestructura de ventas y distribución a los 46 municipios que conforman el departamento del Tolima. El cumplimiento está garantizado gracias a la capacidad logística tanto en personal, como en inventarios y parque automotor.

Son distribuidores de Empresas tan importantes como: Global Wine Spirits, Casa Grajales, Pernod Ricard Colombia, Alimentos Polar Colombia, Bodegas del Rhin, entre otras.

Ubicación Geográfica: Nuestra sede principal se ubica en el municipio de Ibagué, capital

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del departamento del Tolima, república de Colombia, en pleno centro de la llamada “Capital Musical de América”.

Delta

EEmpresa Ibaguereña, desde su inicio, un 01 se septiembre del año 2009, se ha caracterizado por su persistencia en el canal TaT, gracias a su equipo de trabajo, es una de las empresas más reconocidas por los clientes. Trabajando en pro de una ciudad próspera de la mano de sus proveedores. Grupo Empresarial Valencia (GRECIA) es un holding de empresas que comercializa y distribuye productos de consumo masivo en el canal tradicional (TaT) a través de sus tres compañías, Delta Distribuciones, MegaTiendas y SigmaTiendas.

Nuestra cobertura son 3456 clientes, con una efectividad de 2934 clientes-mes en la ciudad de Ibagué y poblaciones cercanas como Cajamarca-Anaime, Alvarado, Piedras y Ambalema. Este cubrimiento se hace con 9 asesores comerciales zonificados y con una frecuencia 4.

GRECIA ve para su futuro, trabajar fuertemente a nivel regional con empresas líderes en el mercado tendero, prestando servicios de óptima calidad con el respaldo de las mejores marcas, la tecnología y personal altamente calificado, en busca de satisfacer clientes con el mejor servicio.

Tropilima

Atendemos a los más importantes clientes del canal tradicional en sus diferentes formatos, Mayoristas, Autoservicios y Tiendas cabeceras de barrios de Ibagué y 45 municipios de los 47 que tiene el departamento del Tolima. Lo que significa un cubrimiento del 96% del departamento.

Misión. Brindar el mejor servicio basado en calidad, excelencia y profesionalismo, con productos de reconocidas marcas y calidad, garantizando así factores de ganancia para todos nuestros aliados comerciales, empleados y socios.

Visión. A mediano plazo seremos una de las distribuidoras más reconocidas del territorio, gracias a nuestra excelencia en servicio y variedad de productos.



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Unión Global

Nuestra empresa con más de diez años de experiencia, fue fundada por comerciantes con el objetivo de desarrollar el mercado potencial que existía para algunos productos de la región del Tolima Grande, contribuyendo de esta manera al bienestar social de la comunidad, a través de la generación de empleo y la comercialización de productos agrícolas como el maíz y el plátano para la elaboración de sus productos. Actualmente comercializamos más de 500 productos de abarrotes, licores, confitería y alimentos para mascotas.

Nuestra empresa que actualmente cuenta con una importante red de distribución, está orientada a la prestación de un eficiente servicio a través de productos con respaldo y seguimiento tanto en la Preventa como en la Postventa, garantizando suministro constante.

Nuestros valores: SIMPLICIDAD, RESPONSABILIDAD, ÉTICA.Promovemos el desarrollo integral de nuestro talento humano, propendemos por el bienestar económico de nuestros clientes, garantizamos el retorno de la inversión.

San Sebastián Distribuciones

La empresa es conformada el 1 de Enero de 2012 por su gerente, el señor JHON FERNEY RAMOS, quien siempre ha trabajado en el área comercial. San Sebastián Distribuciones empezó en Florencia como una pequeña distribuidora, pero fue en el año 2011 cuando a través de una convocatoria realizada por Comercial Nutresa se creó el Grupo Económico Ramos, dándole vida a San Sebastián Distribuciones en la ciudad de Ibagué.

VISIÓNEn el año 2015 seremos la Distribuidora líder en la comercialización de los productos de Comercial Nutresa para el canal T.A.T en la ciudad de Ibagué, convirtiéndonos en los mejores socios comerciales para Nutresa y los mejores aliados para nuestros clientes.

MISIÓNNuestra misión es ofrecer un excelente servicio de comercialización y distribución de los productos de Comercial Nutresa, basándonos en un trabajo en equipo, contando con un grupo de talento humano capacitado para prestar una labor enfocada en nuestros principales valores; responsabilidad, respeto y honestidad.

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Distribuciones Zubieta Y Cia Ltda.

Distribuciones Zubieta y Cía. Ltda., es una empresa dedicada a la comercialización de productos en la línea institucional (Hospitales, Colegios, Hoteles, Restaurantes), con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes y generar utilidades. Distribuciones Zubieta y Cía. Ltda., nace un 1 de marzo de 1985 con el dueño y gerente Henry Humberto Zubieta Rengifo, visitando tienda a tienda y vendiendo sus productos, y es así como tiene la idea de implementar una distribuidora especializada en la línea institucional. En este sentido, distribuciones Zubieta y Cía. Ltda., es constituida legalmente el 30 de Agosto de 1985, con el objetivo principal de prestar un excelente servicio a todos sus clientes, ofreciendo productos e insumos para el sector INSTITUCIONAL. Llevan 30 años en el mercado; actualmente cuentan con 25 empleados vinculados directamente por la empresa, altamente calificados, motivados y con una actitud de servicio al cliente. Están organizados entre administrativos y asesores comerciales, de la siguiente manera: Un asesor comercial en el norte del Tolima, dos en Girardot (Espinal, Flandes, Girardot, Ricaurte, Melgar y Fusa), dos en Neiva (Aipe, Rivera), Uno en Armenia (Tebaida, Calarcá, Montenegro), cuatro en Ibagué. Poseen 4 vehículos propios para ofrecer una atención personalizada y con entregas a tiempo a nuestros clientes, también cuenta con amplias instalaciones propias en Ibagué (oficinas, bodega de 750 Mts, punto de venta al cliente).

Deposito Patty

Reseña HistoricaCreado el 14 Enero de 1998 en la ciudad de Ibagué, empezó como un granero un negociopequeño ubicado en los locales dentro de la plaza de la 28, al pasar el tiempo el negocio fue creciendo y se tuvo la necesidad de ampliar el negocio ubicándonos en la Carrera 4C No. 28ª- 33 plaza de la 28 en unas instalaciones más grandes y con mayor capacidad para atender a todos nuestros clientes. Es un deposito que provee granos y abarrotes al por mayor y detal su mercado está dirigido a los consumidores de todos los sectores como lo son Tenderos, Hogar, Fincas e instituciones. Deposito Patty cuenta con un completo surtido en granos, licores, cigarrillos, medicamentos, dulcería, desechables, cacharro, aseo y demás. Brindamos los servicios de ventas por mostrador y domicilios sin ningún costo en toda la ciudad.

Misión: Nuestra misión es ser conocidos y reconocidos como líderes en el mercado garantizando a todos nuestros clientes un completo surtido de productos con precios competitivos y un excelente servicio en todo momento y lugar.

Visión: Convertirnos en la primera distribuidora del departamento con un portafolio completo de productos y ser el MEJOR AMIGO DEL TENDERO



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Conclusiones

• En la actualidad, el sector logístico en Colombia debe estar a la par de los cambios que se presentan, por ejemplo estar preparados para enfrentar los retos que nos trae el vivir en un mercado cada vez más globalizado, esto nos exige una mayor preparación en infraestructura, transporte, entre otros. Según los indicadores de la competitividad para Colombia del Banco Mundial, en logística el país ocupa el puesto 68, en infraestructura el puesto 85 y en puertos el 109, cifras que nos muestran que Colombia no está en los mejores lugares frente a otros países del mundo. De acuerdo a esto surgen las siguientes preguntas ¿Es competitivo el proceso logístico en Colombia frente a los demás países? ¿Cuáles son nuestras falencias y cómo las podemos corregir? ¿Cómo podemos desarrollar procesos logísticos más eficientes que nos permitan estar al nivel de los países potencia? para dar respuesta a dichas cuestiones se deben realizar análisis sobre el desarrollo logístico en Colombia y a nivel internacional.

• El sector logístico en Colombia va en un proceso de transición en cuanto a la implementación organizada de los procesos productivos, y aunque es un tema que podríamos definir como nuevo, se han alcanzado avances que han convertido este sector como uno de los más importantes y atractivos en el entorno comercial, generando necesidad de conocimiento y capacitación para el desarrollo del mismo. Es por esto que se podría decir que un excelente manejo y conocimiento en materia de logística junto a la destreza que tenemos como profesionales en los negocios, sería la combinación perfecta para lograr un paso adelante hacia la competitividad tanto en empresas como a nivel internacional.

• En temas departamentales, los resultados del Coeficiente de Localización, el cual mide el grado de especialización de la estructura productiva departamental con respecto a la estructura productiva del país, muestran que el Tolima tiene una marcada especialización en la actividad agropecuaria, seguida por la de servicios sociales y personales, la construcción y transporte y comunicaciones. Las actividades con más bajos índices de especialización en el departamento son la industria manufacturera y los servicios financieros.

• En los principales ejercicios de concertación como la Agenda Interna, el Plan Regional de Competitividad PRC y la Visión 2025, el departamento ha identificado apuestas productivas en agroindustria, turismo y logística. Recientemente se han incluido nuevas actividades como la producción de energía y servicios de salud.



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• La deficiente infraestructura de transporte, es considerada uno de los principales cuellos de botella frente a la competitividad del país. Si bien el Tolima se ha beneficiado de importantes proyectos de infraestructura vial, entre ellos varios de 4G, existen rezagos importantes en materia de vías secundarias y terciarias que limitan la capacidad de producción y consumo de un número importante de municipios, como lo indica la distribución del PIB municipal. Se sugiere por tanto, dar prelación al mejoramiento de la red terciaria para impulsar la productividad agropecuaria, reducir las brechas socioeconómicas al interior del departamento y favorecer la integración urbano –regional.

• Se recomienda mejorar las vías secundarias para ampliar la conectividad interdepartamental y maximizar el potencial que ofrecen los diversos proyectos de 4G que se adelantan en el departamento. En materia de logística, se requiere impulsar el desarrollo del sector, orientándolo al apoyo de la producción agrícola y agroindustrial para los mercados internos y externos. En tal sentido se debe dar énfasis a aspectos como centrales de acopio, cadenas de frío, transporte, empaque, etc.

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ANÁLISIS (Procesos de la gestión logística en la distribución comercial del canal TAT de la ciudad de Ibagué)

SEGUNDA PARTE


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2.1 Análisis de clúster de las distribuidoras comerciales

• ¿La empresa cuenta con un proceso de planeación que guíe sus actividades y decisiones a lo largo del año? o ¿en el transcurso del año y evaluando las necesidades y oportunidades se toman decisiones estratégicas?

• La planeación como parte fundamental del direccionamiento de las empresas, prevé los resultados esperados a futuros y por lo tanto, establece los objetivos a cumplir en determinados plazos de tiempo. Reconociendo la importancia de tal actividad, se evidencia la improvisación por parte de muchas distribuidoras comerciales ya que no cuentan con la planeación adecuadamente diseñada y plasmada, la cual guíe a los ejecutores de las distintas áreas que conforman la empresa en la evaluación, seguimiento y medición de sus resultados obtenidos en ejecución de sus actividades. Tal parece, esto se relaciona con el interés de los mismos directivos en visionar la competitividad de la empresa y su mejoramiento continuo en la comercialización de productos en el canal TaT, al tratarse de un mercado cuyos clientes son los tenderos, no demanda exigencias a sus proveedores ni establecen relaciones profundas de carácter estratégico. Es aquí, donde entra a jugar el conocimiento y estudio del mercado por parte de las distribuidoras comerciales, ya que al carecer de información más allá de la obtenida a partir de las ventas realizadas a sus clientes, no se diseñan los planes adecuados para el crecimiento de la competitividad y se definen soluciones conforme a la aparición de problemas en el mismo tiempo que estos aparecen.

• La planeación estratégica en los procesos empresariales, es la responsable de anticipar cuáles serán los pasos a seguir para la corrección o eliminación de falencias, además establece la compatibilidad de las áreas en dichas respuestas y así mismo determina cuáles son los recursos que serán necesarios para la ejecución de los objetivos planeados a lo largo del año. Por tal motivo, la logística se ve inmensamente comprometida en el cumplimiento y la generación de valor en el canal TaT, aunque este canal presente un alto índice de informalidad y mejoramiento en actividades tales como merchandising, promociones y publicidad, es también compromiso de las distribuidoras aportar valor a estos negocios ya que comprende uno de los principales medios de compra por parte de los colombianos. La relación distribuidor-tienda se ha enmarcado principalmente en el abastecimiento de productos sin reflejar una exigencia hacia los distribuidores, los cuales impulsen la planeación estratégica hacia el cumplimiento de otros objetivos como la fidelización de clientes, incremento en la competitividad y desarrollo de innovación. Tal es el caso, que la mayoría de las empresas no desarrollan planeación a largo o mediano plazo, y prefieren recurrir a la improvisación de respuesta ante los posibles problemas a presentar, en los distintos procesos que comprende la logística en la distribución comercial.

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• ¿Tienen una clasificación, por algún criterio de sus productos y clientes?

El canal TaT comprende en la ciudad de Ibagué cerca de 4.000 tiendas, las cuales poseen diferentes características que las diferencias desde el tipo de productos que comercializan, su ubicación, el tamaño del establecimiento, entre otros. Aun así, los distribuidores comerciales fijan su caracterización en variables específicas, una de las principales variables es la frecuencia de compra, en donde los asesores comerciales realizan visitas semanales, quincenales o mensuales. Cabe aclarar que la clasificación de productos también es parte fundamental en el diseño de rutas para la visita a tenderos y que según la rotación de estos, también definen la frecuencia de compra por parte de los tenderos. Otro de los métodos para la clasificación de clientes depende de sus volúmenes de compra, en donde la compra puede ser con menor frecuencia pero el abastecimiento de los productos es realizado con principal atención a los descuentos u ofertas realizadas por algunas distribuidoras comerciales. Esto también alimenta la venta cruzada y el impulso de productos que se encuentran con baja rotación.

Los productos también reciben una clasificación para los distintos procesos en los cuales se encuentran involucrados, tal es el caso del almacenamiento en bodega. Debido a que muchas de las empresas distribuidoras no poseen todas las herramientas para la manipulación de los productos, se utiliza la clasificación por peso, entre más cerca de la zona de descargue y cague se encuentren los productos de mayor peso, mejor será la manipulación de estos y el tiempo de operaciones. En el almacenamiento también se tiene presente la clasificación de productos por las fechas de vencimiento, estas permiten reconocer cuáles productos deben ser evacuados con prioridad y para este tipo de variable, es utilizado en algunas empresas el sistema FIFO (First In, First Out) que traduce: primero en entrar, primero en salir. De esta manera se vela la debida rotación de inventario, evitando las pérdidas a causa de la mala administración.

El porcentaje de utilidad es otro aspecto utilizado por las distribuidoras comerciales, allí entran a participar los sistemas de clasificación ABC y la Ley de Pareto, en donde las compras más altas por parte de los clientes se centran en algunas pocas marcas que se encuentran fuertemente posicionadas en el mercado. Estos productos constituyen parte fundamental de la empresa y reciben mayores espacios de almacenamiento con mejores condiciones

ANÁLISIS (Procesos de la gestión logística en la distribución comercial del canal TAT de la ciudad de Ibagué.)


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• ¿Tienen procedimientos establecidos para el recibo de mercancía, el almacenamiento de los productos, el despacho de los pedidos, las devoluciones de los proveedores y clientes?

Las empresas distribuidoras comerciales cuentan con procesos logísticos tales como compras, almacenamientos, inventarios y distribución. Estos mismos comprenden procedimientos que deben ser conocidos por el personal a cargo del área en función, aun así es posible encontrar cómo algunas de estas empresas a pesar de operar por varios años, conocen a la perfección los pasos a seguir pero no plasman dichos procesos en medios impresos o virtuales. Estos instrumentos de información permiten a los empleados conocer los métodos de trabajo establecidos por los directivos, con el fin de mejorar la calidad del servicio ofrecido a sus clientes y la reducción de errores que pueden convertirse en sobre costos operativos. De no ser así, los tiempos de ejecución de las actividades pueden demandar más tiempo del necesario y puede generar cuellos de botella que perjudiquen la rentabilidad de la empresa.

Actividades como el recibo de mercancía, almacenamiento, despacho y devoluciones, son realizadas diariamente en las empresas distribuidoras comerciales que atienden el canal TaT. Es claro saber que múltiples problemas pueden aparecer por circunstancias internas o externas, por tal motivo, la toma de decisiones debe ser basada en los reglamentos establecidos por la empresa y no depender de la improvisación. Algunas empresas cuentan con el apoyo de sus proveedores para la debida trazabilidad de los productos, hasta el momento que es puesto en las tiendas de barrio, esto debido a que algunos proveedores cuentan con una amplia experiencia y han detectado las ventajas que ofrecen dichos instrumentos de información. Además cuentan con el personal idóneo para la elaboración de dichos procesos y analizan los resultados para la selección de mejor metodología a aplicar en los procesos logísticos. Aunque el tamaño de la empresa repercute en la cantidad de labores que pueden realizar sus empleados, es indispensable fijar los tiempos necesarios para la elaboración y organización de los procedimientos por áreas. Quizá una de las tareas más controladas es la de las devoluciones de productos, esto debido a que comprenden el nuevo ingreso de los productos a la bodega de la empresa pero con características diferentes con las que salió. Por ejemplo, las fechas de vencimiento de los productos, el estado de los empaques, la reubicación en bodega, entre otros. También se registran los motivos de devolución para que conforme al tiempo, se detecten cuáles son las causas y qué soluciones se pueden realizar, incluso, la prevención de estos problemas a futuro.

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• ¿Posee manual de procedimiento en compras?

Figura 3. Porcentaje de empresas con manual de procedimientos

Fuente: Los autores

El manual de procedimiento en compras, es una guía que utiliza el departamento de compras para la adquisición de bienes y servicios, que establece la metodología adecuada ajustada a las necesidades de la empresa. Dentro de las empresas encuestadas solo una cuenta con esta herramienta, lo cual es una situación preocupante ya que a pesar de que la cantidad económica del otro número de empresas está enfocado principalmente a la compra de grandes cantidades de productos, no poseen un instructivo que guíe a la adecuada realización de este procedimiento.

Gran parte de las distribuidoras comerciales del canal TaT, son empresas que empezaron empíricamente desde el garaje de la casa y con poco personal. De alguna manera fueron los mismos propietarios quienes realizaban múltiples tareas, una de ellas es el proceso de compras; con el pasar de los años los propietarios continuaron realizando esta actividad por lo que no se vieron en la necesidad de crear dicho documento, quizá esta sea una de las principales razones por las que no se cuenta con una manual de compras. La poca cantidad de empleados y la experiencia adquirida por los años son otras de las razones, lo cual deja en una situación compleja si en algún momento la gerencia llegara a cambiar. Puede ser que las técnicas de negociación y procedimientos de compras sean eficientes, pero el conocimiento no es transmitido ni documentado para su posible divulgación al



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personal encargado de dicha actividad. Esto puede generar confusiones para el personal, retrasos en la adquisición de productos, pérdidas de dinero y de posibles negociaciones.

• Herramientas decisiones de compra

En el proceso de compras, la empresa debe contar con herramientas relevantes que informen y actualicen al personal encargado de cuál será la mejor opción a la hora de realizar alguna compra. Para las empresas distribuidoras comerciales del canal TaT, la experiencia representa la mejor ayuda al momento de comprar productos o servicios, se valen de los años y el conocimiento del sector por observación propia. También, de los múltiples factores que alteran las actividades de ventas y distribución, por ejemplo las temporadas navideñas y de festividades son meses en los que el porcentaje de venta sube y es necesario estar preparados para dichas negociaciones.

Fuente: Los autores

Figura 4. Herramientas para las decisiones de compras

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Los software especializados ocupan el segundo puesto, estas herramientas alimentan de información valiosa y rápida a los encargados de analizar y realizar las compras, cumplen con usos administrativos, contables, de inventarios, entre otros, lo cual brinda la facilidad de tener una visión más amplia de los comportamientos y tendencia de procesos en periodos de tiempo y dinero. A pesar de su beneficio hacia el empresario, este no es usado a su 100%, ya que la complejidad de su manejo requiere una alta capacitación e inversión de tiempo, para comprender y aprovechar todas las opciones de información que contienen y suministran.

Otras herramientas para las decisiones de compras como los pronósticos de ventas y los informes físicos contables, son utilizados por cinco de las once empresas encuestadas, lo que deja en duda la planeación de ventas de algunas empresas ya que gracias a estos elementos se identifican las características de cada mes y su comportamiento en el transcurso del año en relación con las metas propuestas en el departamento de ventas.

La decisión en el proceso de compras debe ser soportada preferiblemente por información cuantitativa y cualitativa, y de esta manera dimensionar aspectos para la fuerza de venta. Fijar la inversión con el apoyo de pronósticos de ventas es una herramienta útil que facilitará la toma de decisiones y así realizar los requerimientos en las áreas operativas comerciales, administrativas y logísticas. En comparación con los resultados obtenidos, el pronóstico de ventas no es realizado ni siquiera por la mitad de las empresas, por lo que deja en duda la proyección de expansión de algunas distribuidoras comerciales. Los empresarios están optando por otro tipo de herramientas que están más relacionadas con la experiencia y toma de decisiones rápidas; en algunos casos la presión de trabajo no permite que las personas dedicadas al proceso de compras se tomen el tiempo necesario y la metodología adecuada, lo que puede generar inconvenientes con las otras áreas dependientes de este proceso, como por ejemplo, almacenamiento.



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• Alianzas estratégicas con proveedores

Fuente: Los autores

En el proceso de compras, la empresa debe contar con herramientas relevantes que informen y actualicen al personal encargado de cuál será la mejor opción a la hora de realizar alguna compra. Para las empresas distribuidoras comerciales del canal TaT, la experiencia representa la mejor ayuda al momento de comprar productos o servicios, se valen de los años y el conocimiento del sector por observación propia. También, de los múltiples factores que alteran las actividades de ventas y distribución, por ejemplo las temporadas navideñas y de festividades son meses en los que el porcentaje de venta sube y es necesario estar preparados para dichas negociaciones.

Los software especializados ocupan el segundo puesto, estas herramientas alimentan de información valiosa y rápida a los encargados de analizar y realizar las compras, cumplen con usos administrativos, contables, de inventarios, entre otros, lo cual brinda la facilidad de tener una visión más amplia de los comportamientos y tendencia de procesos en periodos de tiempo y dinero. A pesar de su beneficio hacia el empresario, este no es usado a su 100%, ya que la complejidad de su manejo requiere una alta capacitación e inversión de tiempo, para comprender y aprovechar todas las opciones de información que contienen y suministran.

Figura 5. Número de alianzas estratégicas con proveedores

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Otras herramientas para las decisiones de compras como los pronósticos de ventas y los informes físicos contables, son utilizados por cinco de las once empresas encuestadas, lo que deja en duda la planeación de ventas de algunas empresas ya que gracias a estos elementos se identifican las características de cada mes y su comportamiento en el transcurso del año en relación con las metas propuestas en el departamento de ventas.

La decisión en el proceso de compras debe ser soportada preferiblemente por información cuantitativa y cualitativa, y de esta manera dimensionar aspectos para la fuerza de venta. Fijar la inversión con el apoyo de pronósticos de ventas es una herramienta útil que facilitará la toma de decisiones y así realizar los requerimientos en las áreas operativas comerciales, administrativas y logísticas. En comparación con los resultados obtenidos, el pronóstico de ventas no es realizado ni siquiera por la mitad de las empresas, por lo que deja en duda la proyección de expansión de algunas distribuidoras comerciales. Los empresarios están optando por otro tipo de herramientas que están más relacionadas con la experiencia y toma de decisiones rápidas; en algunos casos la presión de trabajo no permite que las personas dedicadas al proceso de compras se tomen el tiempo necesario y la metodología adecuada, lo que puede generar inconvenientes con las otras áreas dependientes de este proceso, como por ejemplo, almacenamiento.

• Cantidad de proveedores que manejan

La distribución comercial en el canal TaT para la ciudad de Ibagué, comprende una amplia gama de productos exhibidos y comercializados en las tiendas de barrio. Allí es posible encontrar marcas reconocidas que cuentan con un fuerte posicionamiento y promoción publicitaria, como también marcas que dan sus primeros pasos y luchan por tener un lugar en los hogares familiares. Son las distribuidoras comerciales las encargadas de apoyar y lograr que dichas marcas puedan tener sustentabilidad en el mercado y no mueran en el intento.

Por tal motivo, el portafolio de productos ofrecidos por las distribuidoras comerciales cuenta con múltiples proveedores y cada uno especializado en productos específicos o líneas de referencias, por ejemplo encontramos las categorías de aseo, papelería, bebidas, vinos y licores, rancho, medicamentos, entre otros. Tal es el caso, que algunas distribuidoras comerciales poseen más de ochenta proveedores para la comercialización y distribución de productos, dentro de estos podemos encontrar los llamados “proveedores certificados” y son aquellos que producen, transforman o fabrican los productos y los ponen a disposición de las distribuidoras para su respectiva comercialización. La competitividad y fidelidad de los tenderos en Ibagué está relacionada con la cantidad y calidad de productos ofrecidos



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por las distribuidoras, como también por el servicio y beneficios en compras. Aunque poseer muchos proveedores puede representar una ventaja competitiva, es a la vez, un esfuerzo mayor en procesos logísticos que demandan más atención e inversión por parte de las distribuidoras. El abastecimiento, almacenamiento, inventarios y distribución, se vuelven más complejos y requieren más tiempo y personal para las actividades diarias.

Por otro lado, encontramos distribuidoras comerciales que no sobrepasan los 5 proveedores o incluso operan con un único proveedor y se especializan para obtener la exclusividad de comercialización en zonas del país. Aquí, las relaciones entre proveedor y distribuidor son más profundas, lo cual mejora las estrategias y el flujo de información para la toma de decisiones, los riesgos son mínimos y existe un mayor control de los procesos al contar con el apoyo del proveedor. Aun así, las exigencias de cumplimientos son más estrictas y la responsabilidad por el buen nombre de las marcas infiere en el servicio y calidad de empleados. Por lo tanto, la libertad de operación por parte de las distribuidoras se disminuye siendo una de las condiciones al realizar una comercialización exclusiva, ya que el proveedor velará por mantener sus políticas y calidad desde el momento en que el producto sale de la fábrica, hasta el momento en que es puesto en el punto de venta.

• Pedidos realizados y rechazados

El aprovisionamiento de productos en las distribuidoras comerciales TaT, se relaciona con el sistema de inventarios utilizados, ya sea periódicos o continuos y también intervienen los días establecidos para la realización de pedidos por parte de la distribuidora con sus proveedores. Los sistemas de inventarios permiten determinar con exactitud la cantidad de productos que dispone la empresa en fechas determinadas, por tal razón, las negociaciones con los proveedores se realizan de acuerdo a la necesidad de abastecer la bodega conforme a la rotación de productos. La periodicidad de compra depende de algunos factores como la cercanía del proveedor, el tamaño de la bodega, el poder adquisitivo de la empresa, el tiempo de vida del producto, entre otros. Podemos encontrar empresas con compras semanales, quincenales, mensuales o hasta semestrales. Los alimentos necesitan ser evacuados lo más pronto posible para ofrecer calidad y frescura a los consumidores, pero también encontramos productos no perecederos que sus compras pueden ser aprovechadas para adquirir en grandes cantidades y a precios bajos, aun así esto difiere si el valor del espacio de almacenamiento es propicio para guardar productos por tiempos prolongados.

Algunas empresas distribuidoras realizan compras diarias de productos a sus proveedores, principalmente aquellas que realizan comercialización exclusiva de algunas marcas en

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la ciudad de Ibagué. Aquí es posible encontrar sistemas de inventarios continuos que permiten tener un conocimiento profundo del comportamiento de compra por parte de las tiendas y si la toma de información es la adecuada, la segmentación de clientes es más eficiente y de esta manera las estrategias comerciales incrementan su efectividad.

Por otro lado, los rechazos de pedidos por parte de las distribuidoras comerciales con sus proveedores dependen en su mayoría del estado en que llegan los productos a las bodegas de las distribuidoras. El transporte de estos productos y su manipulación en el cargue y descargue puede afectar el estado de los empaques si no son tratados adecuadamente, la manipulación sin maquinaria es más propensa al daño de productos y en este caso la responsabilidad no es atribuida a nadie, ya que en algunos casos los transportistas subcontratan personal para el cargue y descargue de productos. En muy pocas ocasiones los pedidos son rechazados por fechas de vencimiento prontas a cumplir, por lo que la distribuidora decide no asumir el riesgo de adquirir productos que comprometan la calidad del servicio con las tiendas y consumidores; ya que esto significaría posibles devoluciones e incurrirían en gastos de logística inversa.

• Condiciones de almacenamiento – Problemas Almacenamiento – Costos de Almacenamiento

El 18% de las empresas contratan espacio de almacenamiento debido a la capacidad utilizada de la bodega en comparación con la capacidad instalada, muchas veces en temporadas donde el comercio tiene mayor impacto tal como la temporada navideña o de festividades hacen necesario que el abastecimiento de productos sea mayor y que almacenamiento sea aprovechado en su mayoría. Mientras tanto las otras empresas dicen no contratar espacio adicional, estas empresas cuentan con espacios de almacenamiento no utilizados en su 100% pero ha sido evidente su crecimiento en el trascurso de los años, por lo que ha sido necesario ajustes de bodega, de sistemas de inventarios, frecuencia de compras, maquinaria, ampliación de la bodega o traslado de bodega por una más grande. El 36% de las empresas afirman tener problemas de almacenamiento principalmente en el control de inventarios, esto se viene dando por diferentes factores, por un lado está el sistema de inventarios que utilizan y la cantidad de personal en el área de bodega, en ocasiones los inventarios toman más días de los establecidos en realizarse por lo que es común la perdida de mercancía y desconocimiento total para realizar la próxima compra a proveedores. Por otro lado, además, consideran que el personal de bodega es uno de sus problemas más comunes, no siempre se cuenta con la cantidad adecuada de personal para las distintas operaciones requeridas en bodega, además la capacitación y/o conocimiento de los empleados sobre buenas prácticas de almacenamiento, algo



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que influye mucho en los empleados es su compromiso con la empresa y el cuidado y control de los productos que ellos manipulan. El 27% de las empresas admiten tener problemas de plagas, esto no quiere decir que dichas empresas no realicen fumigaciones y control de plagas, es problema radica en la ubicación o sector donde se encuentra la empresa, las plazas de mercado por ejemplo son sitios donde es común encontrar una mala higiene por parte de los comerciantes los cuales crean las condiciones propicias para la propagación de roedores. Además, dicen tener problemas de espacio ya que se presentan temporadas donde el almacenamiento se convierte en una actividad caótica y además estas empresas presentan un crecimiento de participación en el canal TAT por lo que sus instalaciones donde empezaron sus actividades comerciales comienzan a quedarse pequeñas y es necesario el arrendamiento de espacio adicional. Por otro lado, en un 18% las empresas distribuidoras poseen problemas con humedades debido a la infraestructura y condiciones del sitio, por lo que podría ser un problema si realizan almacenamientos en estibas de madera y estas llegaran a deteriorarse, igual pasaría con el óxido en estructuras metálicas las cuales comprometen la seguridad de los productos y del personal que opera allí. Por último, con un 9% se presentan problemas con la temperatura y luminosidad, por lo que pone en grave riesgo el buen estado de los productos y su duración de almacenamiento.

En lo que respecta a condiciones de almacenamiento el 73% de las empresas utilizan estibas principalmente de madera, esto tiene que ver con la necesidad de manipular constantemente la mercancía y con la capacidad de almacenamiento en las bodegas, este tipo de almacenamiento no hace un aprovechamiento eficiente del espacio y es la causa de rupturas en los productos y sus empaques ya que en algunas ocasiones excede la cantidad de apilamiento recomendado. En un 45,5% se encuentran los estantes como sistema de almacenamiento, estas empresas cuentan con espacios de almacenamientos mayores al promedio y cuentan con una mayor organización de sus inventarios por lo que mejoran el tiempo de ubicación. Con un porcentaje más bajo el 36% de las empresas realizan almacenamiento en cajas, costales y canecas ya que se trata de productos adquiridos en grandes cantidades tales como arroz, aceites, cigarrillos y licores.

Dentro de las empresas analizadas en el proyecto, el 18% de las empresas hacen uso de cavas, este pequeño número es debido a que la mayor cantidad de productos que se almacenan y comercializan en el canal TAT no requieren de enfriamiento o congelamiento, adicionalmente estos distribuidores que hacen uso de cavas tienen la particularidad de tener una rápida rotación de inventarios y esto se ve reflejado en el tamaño de almacenamiento, por lo general son espacios bastante pequeños en comparación con la demanda de estos productos y la cantidad de pedidos despachado por día, dichas distribuidoras realizan un óptimo uso de almacenamiento enganchado a la rotación de inventarios.

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• Inventario Promedio – Sistemas

En las empresas distribuidoras, uno de los mayores retos es tener un control de la mercancía y esto depende del sistema de inventarios que utilice la empresa, de esta manera también se puede tener una perspectiva más acertada en el abastecimiento y comercialización de los productos. Por ejemplo, el 73% de las distribuidoras realizan inventarios periódicos con un promedio de 36 días, e inventarios de seguridad con un promedio de 10 días. Aun así, en estos sistemas se ha evidenciado que el número de referencias con diferencia es mayor por el tiempo de seguimiento a los inventarios, y el responsable de dicha pérdida no es identificado con facilidad. Por otro lado, el conocimiento del valor del inventario no está a disposición con frecuencia.

De otra parte, el 45% de las empresas realizan inventarios continuos, esto principalmente por la rotación de inventarios en productos de alta demanda por el despacho diario de pedidos a cientos de tientas. Para algunas de estas empresas es necesario este sistema, ya que la compra y venta de productos de su portafolio tiene una mayor frecuencia de compra, esto va relacionado con los acuerdos a proveedores y alianzas estratégicas establecidas con el distribuidor. El tiempo de vida de algunos productos exige una mayor revisión y más si estos son los productos principales o de mayor venta en las distribuidoras.

• Software Empresarial

TTodas las empresas distribuidoras comerciales hacen uso de software empresariales, están adquiridos principalmente para procesos contables y administrativos, aun así incluyen información logística como inventarios, devoluciones, transporte, enrutamiento y alistamiento. Van desde programas básicos hasta programas costosos y especializados en operaciones logísticas y comerciales. El 36,4% de las empresas consideran estar satisfechas con el software, ya que comprenden su funcionamiento, reciben capacitación constante y tienen un soporte técnico efectivo y ágil. Gracias a esto obtienen la información con más rapidez y están actualizados de los movimientos de la empresa. El 28% de las empresas afirman estar satisfechos en alguna medida, esto es debido a que no comprenden fácilmente cómo adquirir la información que se necesita. Aunque algunos aceptan no tener el tiempo suficiente para capacitarse en el manejo del software, ya que deben cumplir con múltiples tareas debido a la carga laboral. El 18% de las empresas sienten estar muy satisfechas con el software adquirido, ya que han recibido capacitación constante en el uso del software, lo cual las hace más efectivas en la extracción de información y la compatibilidad con otros programas, además dicen aprender cada vez más de su manipulación y encuentran nuevas formas de informarse, se ajusta a su



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capacidad de inversión y cumple con las expectativas del cliente. Finalmente, el 17% de las empresas dicen estar insatisfechas, ya que el software que adquirieron en un principio, no ha avanzado al ritmo de crecimiento de la empresa y no se ajusta a las nuevas necesidades del cliente, la información es compleja de extraer y el apoyo visual no es el óptimo y fácil de entender.

• Transporte – Problemas Transporte

En las empresas distribuidoras comerciales, se identificó cuáles eran los tipos de vehículos más usados y con cuántos disponían dichas empresas. Los vehículos menores de tres toneladas fueron los más usados. 10 de 11 empresas los usan y suman un total de 61 por todas las empresas (67%). Son vehículos que se adaptan a la ciudad y cuentan con la capacidad suficiente para llevar los pedidos a los tenderos de acuerdo a la ruta establecida por la empresa. Los vehículos refrigerados menores de 6 toneladas son usados por 2 empresas y suman un total de 11 vehículos (12%); una cantidad pequeña de empresas pero con varios vehículos a su disposición para una distribución fuerte de productos especializados y de alta demanda. Motos y motocarros son los usados por 2 empresas y suman un total de 9 vehículos (10%); el uso de estos vehículos depende del producto a distribuir, preferiblemente productos livianos, pequeños y de una misma línea. Vehículos entre 3 y 6 toneladas son usados por 5 empresas y suman 8 vehículos (9%); estos son usados por empresas que contienen un portafolio amplio de productos y que combinan entrega a distintos canales, transportan pedidos de gran tamaño y realizan rutas dentro y fuera de la ciudad. Vehículos entre 6 y 9 solo se identificó uno y mayor de 9 toneladas también solo uno, estos vehículos son poco usados por la cantidad de pedidos a despachar. La complejidad de movilidad y el tiempo que gasta, en algunos casos se usan para transportar una sola línea de productos y para cubrir más rutas dentro y fuera de la ciudad.

Uno de los mayores problemas identificados en el transporte de los productos, tiene que ver con el servicio al tendero por parte del personal encargado de la entrega. Esto sucede, ya que muchos de los transportistas cuentan con su ayudante y este no está relacionado directamente con la empresa; por lo tanto se desliga de la importancia del servicio al cliente y no mide el impacto de sus actos frente al tendero. El 37% de las empresas aseguran tener este inconveniente y en algunos casos tiene que ver con la presión puesta sobre el transportista al tener que entregar la totalidad de los pedidos en tiempos cortos. Relacionado a lo anterior, sigue el personal de la empresa. El 27% de las empresas mencionan tener este problema, ya que la tercerización de la distribución no permite una comunicación asertiva y el compromiso de los transportistas con la empresa. También se

43

incluye el buen trato de los productos transportados, la presentación personal y el servicio al cliente. Por otro lado, la capacidad vehicular es un problema común en la distribución para el canal TAT, el tamaño de los vehículos y la cantidad de pedidos requieren que el transportista realice dos cargues al vehículo, o que utilice más de la capacidad instalada, esto también tiene relación con el tiempo de entrega con que cuentan los transportistas, ya que es habitual encontrar la mayoría de las tiendas cerradas después de la una de la tarde, por lo que prefieren llenar el camión y así poder cumplir con la entrega. También hay que tener en cuenta que el vehículo no sea el adecuado dada la necesidad de entrega y crecimiento de los pedidos en los periodos de operación desde que empezó la empresa. Otros problemas mencionados por las empresas tienen que ver con las distancias de entrega, el tiempo y el trato de la mercancía, aunque muchos de estos problemas provienen de la falta de capacitación en diseño de rutas. Por otro lado, la frecuencia de entrega afecta a dos empresas distribuidoras debido al lead time realizado por la competencia, en donde los pedidos pueden ser entregados incluso en el mismo día o al día siguiente. Esto sucede porque dichas empresas competidoras han enfocado sus recursos en el canal TAT y no en otros canales. Por último los empaques en que son transportados los productos, solo presentan problemas en una sola empresa y esto puede estar relacionado con las condiciones de almacenamiento, ya que puede afectar la estructura del empaque y también la forma en que es transportado, la manipulación de estos productos es delicada y puede ser que no contar con la maquinaria necesaria influya en un daño constante de los empaque por mala manipulación.



44

2.2 Conclusiones

• El pensamiento predominante en la gerencia logística de las empresas del sector, es el operacional. La falta de capacitación, entrenamiento y formación de alta calidad, es una causa de los bajos niveles de productividad y competitividad en las empresas del sector distribución.

• Se pudo observar que en algunas compañías no existe una clasificación detallada de todas las referencias manejadas en los inventarios, desconociendo la posibilidad de jerarquizar cada uno de sus artículos para posteriormente generar una mejor rotación en los inventarios, además de tener mayor claridad en los procesos de almacenamiento.

• El manual de compras es una herramienta fundamental que establece la metodología ajustada a las necesidades de la empresa y que orienta de una manera efectiva la toma de decisiones en el momento de realizar los pedidos, se evidenció que solo una empresa cuenta con dicha herramienta.

• En el sector comercial, la alianza estratégica que mayor participación tiene entre las empresas distribuidoras de productos de consumo masivo y sus proveedores, es la de Marketing. Dicha actividad resalta el suministro de material P.O.P. que impulsan la comunicación y promoción de los productos hacia los consumidores, siendo un apoyo publicitario y generando valor para las empresas distribuidoras y sus clientes del canal TaT.

• Las empresas distribuidoras practican negociaciones dentro de 30 días o menos, esto debido a que no poseen la liquidez. Adicionalmente las decisiones están más inclinadas a la experiencia que han tenido los jefes comerciales a lo largo de los años.

• Los problemas de almacenamiento se deben al control de inventarios y a las condiciones de las instalaciones físicas de la bodega. Se puede evidenciar que muy bajo porcentaje de las empresas optan por utilizar sistemas de almacenamiento y reglas de prioridad.

• Uno de los problemas centrales en distribución, se debe a la capacidad vehicular para la entrega de los pedidos, esto conlleva a que el promedio de pedidos despachados por tipo de vehículo oscile entre 41 y 60 pedidos al día.

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• Se evidencia en las empresas del sector distribución en Ibagué, la necesidad de generar estrategias relacionadas con la modernización de las tecnologías de almacenaje, manipulación, transporte, información y comunicación, y de software, en armonía con las macro tendencias globales.

• El logro de la competitividad de la organización debe estar referido al correspondiente plan estratégico, el cual fija la visión, misión, objetivos y estrategias corporativas con base en el adecuado diagnóstico situacional.

• En la actualidad la logística no se centra únicamente en el cómo llevar un objeto o producto de un lugar a otro, sino que incluye una serie de procesos que deben ser manejados efectivamente para ser competitivos en el mercado.

• Una de las opciones a tener en cuenta es tercerizar los servicios de logística porque de esta forma las firmas pueden dedicar más tiempo para sus negocios y dejar en manos expertas la entrega; al cliente hay que darle soluciones, mostrar el conocimiento del mercado y tener personal calificado en comercio exterior y logística, para apoyarlo en las necesidades que tenga.



46

47

Estrategias logísticas y plan de implementación aplicables a las empresas distribuidoras TaT de

la ciudad de Ibagué

TERCERA PARTE


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3.1 Buenas prácticas logísticas en la distribución comercial TAT

Para el planteamiento de las estrategias a desarrollar por parte de las empresas distribuidoras TaT de Ibagué, se realizó una revisión de las buenas prácticas planteadas en el modelo SCOR (Supply Chain Council, 2008) y se seleccionaron aquellas que aplicaban a las condiciones del proceso evaluado y a las condiciones propias de operación de las empresas. Las estrategias seleccionadas por los diferentes procesos que establece el modelo SCOR son:

PLANEACIÓN

P1 - Planeación de la cadena de suministro

• Entendimiento de todas las funciones y su impacto sobre la cadena de suministro / el equilibrio entre demanda, incluyendo ventas, marketing, gestión de productos, fabricación, clientes, proveedores, gestión de materiales y desarrollo de productos.

• Planificación colaborativa, previsión, reabastecimiento (CPFR). • Planificación de ventas y operaciones (S&OP). • El proceso de oferta / demanda, integra la recopilación de datos de los clientes y

de los proveedores.• Vendedor gestiona el inventario del proveedor.• Todos los participantes claves en la cadena de suministro, incluidos los socios

estratégicos, tienen una visibilidad completa del plan de demanda/oferta. • Enlaces digitales (basado en XML, EDI, etc.) entre los miembros de la cadena de

suministro. Intercambio de información en tiempo real entre los miembros de la cadena de suministro.

• Planeación anticipada del sistema de la cadena de suministro. • Revisión de la rentabilidad del producto: ABC y modelos de costes. • Gestión de relaciones con clientes (CRM).

P2 - Planificar el abastecimiento

Seleccionar proveedores con EMS. • Seguimiento de los registros de proveedores.• Existencia de varios y consistentes vínculos con proveedores para contrarrestar

interrupciones de abastecimiento de materiales requeridos, apoyado en una correcta comunicación.

• Se cuenta con enlaces EDI que integran los recursos de información de proveedores (inventario, capacidad disponible, etc.) con los recursos propios.

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• El plan de demanda es actualizado con frecuencia para reflejar el consumo real o la información de pronóstico del cliente.

• El rendimiento del inventario es medido en dinero y niveles por unidad.• Categorizar el 100% del inventario total (activo, usable, exceso, obsoleto).• El inventario obsoleto debe ser revisado.• El inventario se planifica por niveles, con base en la oferta y la variabilidad de la

demanda.• Los objetivos de inventario se revisan y ajustan con frecuencia.• Las órdenes de compra generales cubren las necesidades del período.• El enlace digital (EDI, XML, etc.) se utiliza para proporcionar información en tiempo

real de la demanda y manejar las transacciones de rutina.

P4 - Planificar las entregas

• Existencia de varios y consistentes vínculos con comercializadores para contrarrestar interrupciones, apoyado en una correcta comunicación.

• Educación proactiva de los clientes, para establecer las expectativas y fomentar estrechas relaciones de trabajo (conocimiento de los principales artículos, visibilidad para suministrar recursos, acuerdos sobre niveles de flexibilidad).

• Relaciones con los clientes y los vínculos digitales (XML, EDI, etc.) proporcionando una visibilidad exacta en la demanda actual, a través de los pronósticos de los clientes, planes de productos, planes de producción, y las posiciones del inventario.

• Existencias ideales de mercancía, basadas en los días / semanas de suministro.• Programación flexible para los cambios estacionales y/o promocionales.• Eliminar las “ofertas especiales” de ventas, para reducir los retornos y mejorar

la precisión de los pronósticos (reduce incertidumbre, reduce los requisitos de seguridad, más barato de administrar).

• RFID.• Órdenes de pedido no planificadas son aceptadas y programadas solo cuando estas

no generen un impacto perjudicial sobre el plan global de entrega de producto.• Cuando sea posible, los pronósticos serán reemplazados con información real de

los clientes y los de sus pedidos.• Maximizar las cargas y minimizar los recorridos dentro de CEDI.• Para hacer frente a condiciones que no pueden ser adecuadamente satisfechas

durante el período de planificación actual, cada área funcional desarrolla recomendaciones priorizando el período posterior de planeación.

Estrategias logísticas y plan de implementación aplicables a las empresas distribuidoras TaT de la ciudad de Ibagué


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P5 - Planificar los Retornos

• Uso de la planeación de la demanda. • Uso de datos históricos basados en pronósticos de tasa de retorno.• Identificar programas de devolución.• Identificar los elementos a regresar.• Anticipación al tiempo real de retorno.• Sistema de contabilidad de costos para determinar el mejor proceso de retorno a

seguir, a partir de un costo según perspectiva del negocio. ABC sistema de costeo.• Gestión dinámica del retorno de reabastecimiento.• Evaluación comparativa eficiente y eficaz del proceso de mediciones transversales

de la industria.• Proceso de mejora continua y la metodología.• Fuente de datos única para apoyar las decisiones y reglas de negocio.• Alineación de los planes estratégicos y de negocios con la capacidad a largo plazo

y la planificación de recursos.• Incorpora las prácticas líderes como respuesta eficiente al consumidor, la

planificación colaborativa, previsión y reabastecimiento, VMI, e información en tiempo real del consumo.

• Racionalización de SKU.• Clasificación ABC.• Monitorear el cumplimiento en el entorno del proveedor.• Identificación del riesgo en la CS.• Evaluación de riesgos en la CS.• Gestión de la cadena de riesgos.• Monitorear el riesgo en la CS.

ABASTECIMIENTO

• Seleccionar proveedores con sistemas activos de EMS. • Acuerdos conjuntos de servicios (JSA). • Agrupar las entregas. • Las señales de movimiento (kanban) de halar son utilizadas para notificar a los

proveedores de la necesidad de entregar un producto. • Utilizar transacciones EDI para reducir el tiempo de ciclo y costos. • Acuerdos de consignación son usados para reducir los activos y el tiempo de ciclo,

mientras se incrementa la disponibilidad de artículos críticos. • Las entregas son equilibradas a lo largo de cada día de trabajo y durante toda la

semana. • El proveedor entrega directamente al punto de uso del artículo.

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• La codificación de barras se usa para minimizar el tiempo de manipulación y maximizar la precisión de los datos.

• Programas de certificación de proveedores se utilizan para reducir o eliminar la inspección en el recibo de mercancía.

• Acuerdos de transporte. • El proveedor facilita al cliente el reemplazo del material defectuoso con buenos

productos según el requerimiento. • Pago al recibir.

Facilitadores de abastecimiento

• Acuerdos a largo plazo con proveedor / asociaciones. • Negociación y abastecimiento electrónico. • Análisis comparativo del desempeño del proveedor, se utiliza en la obtención de

decisiones. • Expectativas de desempeño y reglas de negocio son claramente comunicadas con

anterioridad a la iniciación de los negocios con el proveedor. • Datos en tiempo real sobre el estado actual de los inventarios• Revisión periódica de los indicadores y las estrategias, comparando con las

empresas de referencia de la industria.• Pallets reutilizables.• Seguimiento del envío en tiempo real (por internet).• Medición del desempeño del transportista para la entrega a tiempo y completa.• Manifiesto electrónico y facturación electrónica.• Programación de citas para la recogida y entrega de los envíos de los clientes.• Clasificación y enrutamiento.• Gestión de la cadena de riesgos.

PRODUCCIÓN

• Inventario administrado por el vendedor (VMI por sus siglas en inglés).• Seguimiento de pedidos sin papel y visibilidad de las órdenes de clientes.• Realimentación en tiempo real de la producción, matera prima, inventario de

productos terminados y actividades de prueba. • Reducir las posibilidades de error del operador. • Planes de procesos con precisión y aprobación. • Reducir la falta de valor agregado en actividades como movimientos. • Medición de indicadores de proceso y de retroalimentación a los operadores. • Maximizar la carga de contenedores. • La operación de envasado es una parte integral del proceso de producción global.



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• Utilizar envases reciclables. • Planes de prevención para problemas ocasionados por fuertes lluvias.

Facilitadores de producción

• Planeación de procesos basada en atributos. • Diseño de reglas de fabricación predefinidas. • Se cuenta con documentos de control. • Documentación electrónica. • Revisión periódica de las normas. • Utilizar sistemas de información en la empresa. • Implementar mejora continua.

ENTREGA

Catálogos electrónicos.• Respuesta eficiente al consumidor (ECR).• Pedidos por internet.• Permitir visibilidad en tiempo real de la cartera, estado de los pedidos, los envíos,

recibos programados materiales, historia crediticia del cliente, y las posiciones actuales de inventario.

• Fijación de precios basado en el “costo de servicio”.• Programas de reabastecimiento continuo. • Comercio electrónico, existencias en línea y reserva del inventario (visibilidad del

stock del cliente, el uso de terminales portátiles para la entrada de orden directa, confirmación, aprobación de crédito).

• El proceso de expedición y asignación de inventarios, es claramente definido entre fabricación y ventas.

• Prioridad basada en reservas de inventario para los principales clientes, con asignación FIFO para todos los demás.

• Consolidar los pedidos por clientes. • Seleccionar las compañías de transporte con buenos registros. • Seleccionar los transportistas con EMS. • Seguimiento y rastreo de envíos a través de comunicaciones por satélite, GPS,

RFID, entre otros. • Consolidación de transportes. • Ruteo para minimizar el consumo de combustible. • Seguimiento del envío. • Cross-docking.

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Facilitadores de entrega

• Proporcionar una fuente única de información sobre el cliente. • Conexión en línea y en tiempo real de las entradas del cliente. • Historia completa de interacciones con el cliente, incluyendo el historial de pedidos,

reclamos, problemas, etc. • Acceso al cliente para seguimiento en línea del estado del pedido y la información

de envío. • Datos en tiempo real sobre el estado actual de los inventarios.• Gestionar el inventario peligroso. • Revisión periódica de los indicadores y las estrategias de gestión de inventarios

con las empresas líderes de la industria.• Medir el servicio al cliente. • Procedimientos y metodologías estandarizadas. • Localización y zonificación del almacenamiento. • Entrada de datos automatizada: escaneo con RFID o sistemas de códigos de

barras. • Eliminación de existencias obsoletas.• Programa de recogida al final de la vida útil del producto. • Procedimientos y metodología estándar de trabajo. • Aclarar el punto de contacto y lugar de retorno. • Desarrollar y aclarar mutuamente los tiempos de ciclo para tramitar autorizaciones

de devolución. • Permitir a los representantes de servicio al cliente conocer información de embarque

para el cliente, incluyendo enrutamiento, transportista, peso, descripción y clase para minimizar las estimaciones y malas suposiciones.

• Modelado del transporte y análisis de los tipos. • Permitir envíos directos entre los clientes para reducir el transporte y el manejo

general. • Comunicarse con el cliente antes del retorno para establecer qué tipo de retornos

son aceptados.• Política de inventario estándar para determinar el exceso. • Publicar las políticas de devolución y retornos. • Evaluar los beneficios de la externalización del proceso de devolución de material

sobrante. • Actualización automática del historial del cliente por exceso de transacciones de

devolución de material. • Accesibilidad de datos en toda la empresa para la visibilidad de las unidades de

negocio diferenciadas.



54

3.2 Análisis estratégico de las operaciones logísticas en las empresasEl análisis estratégico se realizó tomando como base el análisis DOFA. Este análisis es una herramienta de planeación estratégica usada para evaluar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas de una empresa o sector, que se convierte en una herramienta para la caracterización y la formulación de estrategias de mejora. Este análisis provee información que permite cruzar los recursos y capacidades con el ambiente competitivo del sector en la cual se esté aplicando. El resultado de este análisis es una matriz que contrasta los resultados del análisis interno (Fortalezas y Debilidades) con el análisis externo (Oportunidades y Amenazas) para especificar campos de acción y definir alternativas estratégicas (Pahl & Richter, 2007).

Para desarrollar el análisis estratégico, el estudio se basó en un sistema propuesto por (Tovar, 2010), el cual divide los elementos de las actividades logísticas en subsistemas, factores y variables de decisión. Como se indica en la Figura 1, la selección de variables se realizó tomando como base los criterios, factores y variables propuestos en diferentes metodologías aceptadas a nivel mundial y local para el análisis de la logística como el modelo SCOR (Supply Chain Council, 2008), el Índice de Desempeño Logístico (Banco Mundial, 2014), el Doing Business Report (Banco Mundial, 2015) y la Encuesta Nacional Logística (Rey, 2008).

Figura 6. Modelo de análisis de la logística mpresarial

Fuente: Tovar, 2010

55

Los subsistemas evaluados a través de las variables de decisión, fueron:

• Subsistema de planeación de la cadena de abastecimiento. Factores y actividades que se encaminan a realizar el proceso de planeación integral del flujo de productos, e información desde los proveedores hasta el cliente final, pasando por la administración de los mismos al interior de la empresa.

• Subsistema de aprovisionamiento. Funciones para al establecimiento y mantenimiento de pautas en la relación con los proveedores, así como de disponer de materias primas, componentes y otros elementos comprados al servicio del sistema de producción.

• Subsistema de producción. Funciones necesarias que permiten un adecuado flujo de materiales e información durante la transformación.

• Subsistema de distribución física. Satisfacer la demanda de los clientes, poniendo a su disposición el producto terminado en las condiciones acordadas por ambas partes.

• Subsistema entorno. Factores externos a la organización, que de una manera directa o indirecta afectan su proceso logístico.

El sistema general utilizado en el estudio, junto con los subsistemas factores y variables finalmente seleccionadas se muestra en la Tabla 2.



56

Tabla 2. Componentes del sistema logístico

Subsistema logís-tico

Factor de decisión

Variables de decisión

Planeación de la cadena de abaste-cimiento

Planeación

Alineación de la estrategia con la capacidad y los recursosAplicación de procesos colaborativos Outsourcing de actividades logísticasUtilización de procesos de benchmarking logísticoCreación de planes de contingencia logísticosPlaneación de la demandaSincronización de las áreas de la empresa para la planeación

Informa-ción y comunica-ción

Sistema de información empresarial ERPTrazabilidad del producto Sistema de información de los clientesMedición de indicadores de desempeño logísticoMedición de servicio al clienteVisibilidad de la información a lo largo de la CA

Abastecimiento

Planeación Planeación proceso de comprasProducto Empaque de materias primas e insumos

Instalacio-nes

Ubicación de proveedoresDistribución del almacén de materia prima de la empresa

Transporte Sistema de transporte de aprovisionamiento (medio y tipo)

Inventarios

Sistema de inventario de materias primasClasificación ABC de materia primaManejo de inventarios en consignaciónInventario administrado por el proveedor (VMI)Aplicación de sistema de control de devoluciones

Gestión de recursos

Aplicación de métodos de selección de los proveedoresUtilización de sistema de almacenamiento de materia primaCosto de aprovisionamientoCosto de almacenamiento de materias primasUso de modelos matemáticos


Sistema de información de proveedoresTransacciones electrónicas con los proveedores

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Subsistema logís-tico

Factor de decisión

Variables de decisión

Producción

Instalacio-nes

bicación de plantas


Sistema de manejo de mercancíasAplicación de técnicas Justo A TiempoUso de modelos matemáticos Personal vinculado área logística Nivel de capacitación en temas logísticos


Infraestructura de comunicacionesDispositivos especiales para actividades logísticasSoftware especializado en logística

Distribución física

Planeación Planeación de despachos Producto Empaque del producto terminado

Instalacio-nes

Ubicación de clientesDistribución física del almacén de producto terminado

Transporte Sistema de transporte de distribución (medio y tipo)Inventarios Sistema de inventario para el producto terminado


Utilización de sistema almacenamiento producto terminadoCosto de distribuciónCosto de almacenamiento del producto terminadoUso de modelos matemáticos


Transacciones electrónicas con los clientes

Entorno

Geográfico Red de infraestructura del transporte

EconómicoTratados de libre comercioEstabilidad de política cambiaria

Social Oferta educativa en temas logísticos

PolíticoLey de movilidad en las ciudadesPolítica nacional de logística (CONPES)

Tecnoló-gico

Red de telecomunicacionesFacilidad de acceso a la tecnología

Fuente: Tovar, 2010


Tabla 2. Componentes del sistema logístico


58

La caracterización de las empresas analizadas y su posterior evaluación de las activida-des logísticas utilizadas por estas se muestra en las Tablas 3, 4 y 5.

Tabla 3. Caracterización y evaluación del sistema logístico en las empresas TaT del municipio de Ibagué.

SUBSISTEMA FACTOR VARIABLECLASIFICACIÓN

F D O A

Planeación de la Cadena de Abasteci-miento

Planeación

Alineación de la estrategia con la capacidad y los recursos X

Aplicación de procesos colaborativos X

Outsourcing de actividades logísticas X

Utilización de procesos de benchmarking logístico X

Creación de planes de contingencia logísticos X

Planeación de la demanda X

Sincronización de las áreas de la empresa en planeación logística X

Información y Comunicación

Sistema de información empresarial ERP X

Trazabilidad del producto X

Sistema de información de los clientes X

Medición de indicadores de desempeño logístico X

Medición de servicio al cliente X

Visibilidad de la información a lo largo de la CA X

Abasteci-miento

Planeación Planeación proceso de compras X

Producto Empaque de materias primas e insumos X

InstalacionesUbicación de proveedores X

Distribución del almacén X

Transporte Sistema de transporte de aprovisionamiento (medio y tipo) X

Inventario

Sistema de inventario X

Clasificación ABC de los productos X

Manejo de inventarios en consignación X

Inventario administrado por el proveedor (VMI) X


F D O A

Aplicación de sistema de control de devoluciones X

Gestión de Recursos

Aplicación de métodos de selección de los proveedores X

Utilización de sistema de almacenamiento de materia prima X

Costo de aprovisionamiento X

Costo de almacenamiento X

Uso de modelos matemáticos X


Sistema de información de proveedores X

Transacciones electrónicas con los proveedores X

Producción


Sistema de manejo de mercancías X

Personal vinculado área logística X

Nivel de capacitación en temas logísticos X


Infraestructura de comunicaciones X

Dispositivos especiales para actividades logísticas X

Software especializado en logística X

Distribución Física

Planeación Planeación de despachos X

Instalaciones Ubicación de clientes X

Transporte Sistema de transporte de distribución (medio y tipo) X


Costo de distribución X

Uso de modelos matemáticos X

Información y Comunicación Transacciones electrónicas con los clientes X



59


60

Tabla 4. Análisis interno de las empresas (Fortalezas y Debilidades)

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)F1. Eficiencia en las operaciones de las bodegas

F2. Experiencia y conocimiento práctico del nego-cio por parte de los administradores

F3. Interés por parte de los administradores por apropiar tecnologías y buenas prácticas lo-gísticas

D1. Débiles procesos de planeación estratégica y logística

D2. Bajo nivel de aplicación de buenas prácticas logísticas

D3. Baja utilización de sistemas informáticos para la opti-mización del almacén

D4. Inexistencia de procesos estandarización para el manejo de las actividades logísticas

D5. Bajo nivel de conocimiento logístico del personal de la empresa

D6. Inadecuada distribución de la bodega

D7. Bajo nivel en la utilización de equipos para el manejo de mercancías

D8. Desconocimiento de los costos inherentes al proceso logístico (costo de almacenamiento, costo de orde-nar, costo de faltantes, costo de distribución)

D9. Carencia de indicadores logísticos


F D O A

Entorno

Geográfico Red de infraestructura del transporte X

EconómicoTratados de libre comercio X X

Estabilidad de política cambiaria X

Social Oferta educativa en temas logísticos X

PolíticoLey de movilidad en las ciudades X

Plan de Ordenamiento Territorial (POT) X

TecnológicoRed de telecomunicaciones X

Facilidad de acceso a la tecnología X


Fuente: Tovar, 2010

Fuente: Los autores

61

Tabla 5. Análisis externo de las empresas (Oportunidades y Amenazas)

OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)O1. Posibilidades de expansión del mercado (aten-

ción de nuevos canales, nuevos clientes, nuevas zonas)

O2. Oferta educativa en temas logísticos por parte de diferentes instituciones con reconocimiento nacional a diferentes niveles (técnico, tecnológi-co, profesional y de posgrado)

O3. Sobreoferta de medios de transporte

A1. Entrada en vigencia del Plan de Ordenamiento Territorial

A2. Dispersión geográfica de los clientes

A3. Ley de movilidad en ciudades

A4. Existencia de empresas competidoras con mejor infraestructura tecnológica y operativa

DISEÑO DE ESTRATEGIAS

A partir del análisis estratégico realizado a las empresas distribuidoras TaT de Ibagué, se procedió a formular diez estrategias que permitieran potenciar las fortalezas encontradas, disminuir las debilidades identificadas, aprovechar las oportunidades y protegerse de las amenazas que ofrece el entorno (ver Tabla 6).

A continuación, se plantean y detallan las estrategias que se proponen para mejorar el desempeño de la logística de las empresas analizadas.


Fuente: Los autores


6362

Fortalezas (F) Debilidades (D)

F1. Eficiencia en las operaciones de las bodegas

F2. Experiencia y conocimiento práctico del negocio por parte de los administradores

F3. Interés por parte de los administradores por apro-piar tecnologías y buenas prácticas logísticas

D1. Débiles procesos de planeación estratégica y logística

D2. Bajo nivel de aplicación de buenas prácticas logísticas

D3. Baja utilización de sistemas informáticos para la optimización del almacén

D4. Inexistencia de procesos estandarización para el manejo de las actividades logísticas

D5. Bajo nivel de conocimiento logístico del personal de la empresa

D6. Inadecuada distribución de la bodega

D7. Bajo nivel en la utilización de equipos para el manejo de mercancías

D8. Desconocimiento de los costos inherentes al proceso logístico (costo de almacenamiento, costo de ordenar, costo de faltantes, costo de distribución)

D9. Carencia de indicadores logísticos

Oportunidades (O)

E4. Analizar el comportamiento de la demanda de los productos de cada distribuidora (O1/F3)

E5. Diseñar un modelo de distribución y ruteo de cada empresa (O1/O3/F3)

E1. Capacitar los gerentes y administradores en temas estratégicos (O2/D1/D2)

E2. Capacitar el recurso humano en labores logísticas operacionales (O2/D5/D6/D7)

E3. Estandarizar y documentar los procedimientos logísticos de cada empresa distribuidora (O2/D4)

E7. Diseñar un modelo de gestión de inventarios para cada empresa distribuidora (O1/O3/D2/D8)

O1. Posibilidades de expansión del mercado (atención de nuevos canales, nuevos clientes, nuevas zonas)

O2. Oferta educativa en temas logísticos por parte de diferentes institucio-nes con reconocimiento nacional a diferentes niveles (técnico, tecnológi-co, profesional y de posgrado)

O3. Sobreoferta de medios de transporte

Amenazas (A)

E8. Realizar un estudio de localización y distribución de cada distribuidora (A1/A2/A3/F1/F3)

E6. Determinar los costos logísticos asociados a la operación de cada empresa (A2/A4/D8)

E9. Integrar las Tecnologías de Información (TI) a la operación logística de las distribuidoras TaT (A4/D2/D3/D7)

E10. Formular indicadores de desempeño logístico (A4/D2/D9)

A1. Entrada en vigencia del Plan de Ordenamiento Territorial

A2. Dispersión geográfica de los clientes

A3. Ley de movilidad en ciudades

A4. Existencia de empresas competidoras con mejor infraestructura tecnoló-gica y operativa

Fuente: los autores


Tabla 6. Análisis estratégico de las empresas distribuidoras TaT


64

Las diez estrategias propuestas son:

• E1. Capacitar los gerentes y administradores en temas estratégicos.

Objetivo: Incrementar el nivel de conocimiento del personal administrativo de las empresas en temas de logística, con el fin de desarrollar capacidades gerenciales y administrativas (filosofías y técnicas de administración y planeación, buenas prácticas logísticas), para mejorar las actividades estratégicas y operativas e incrementar la productividad y competitividad de las empresas.

• E2. Capacitar el recurso humano en labores logísticas operacionales.

Objetivo: Incrementar el nivel de conocimiento del personal operativo de las empresas en temas de logística, con el fin de aumentar sus capacidades para mejorar las actividades operativas e incrementar la productividad de las empresas.

• E3. Estandarizar y documentar los procedimientos logísticos de cada empresa distribuidora.

Objetivo: Determinar los procedimientos logísticos que se deben realizar en la empresa (compras, almacenamiento, preparación, despacho, entre otros) y las actividades asociadas a estos, para mejorar el nivel de servicio al cliente, disminuir los tiempos de entrega y reducir los costos de despacho, para incrementar la productividad y competitividad de las distribuidoras.

• E4. Analizar el comportamiento de la demanda de los productos de cada distribuidora

Objetivo: Determinar el comportamiento de la demanda de los diferentes productos de la empresa, para tomar decisiones efectivas en cuanto a las cantidades a comprar y almacenar, y su mejor ubicación dentro de la bodega.

• E5. Diseñar un modelo de distribución y ruteo de cada empresa

Objetivo: Determinar el esquema de distribución óptimo para los pedidos de la empresa, para disminuir los costos de transporte y servicio, reducir los tiempos de entrega y mejorar el nivel de servicio al cliente.

65

• E6. Determinar los costos logísticos asociados a la operación de cada empresa

Objetivo: Determinar los diferentes costos asociados a la logística de las empresas (costo de almacenamiento, costo de ordenar, costo de faltantes, costo de distribución), para tomar decisiones acertadas y poder formular estrategias que mejoren la operación y rentabilidad de las distribuidoras.

• E7. Diseñar un modelo de gestión de inventarios para cada empresa distribuidora

Objetivo: Determinar el método de gestión de inventarios que mejor se adecúe a las particularidades de cada empresa, para definir los momentos apropiados de compra de los productos, así como las cantidades a comprar, con el fin de determinar los niveles adecuados de inventario.

• E8. Realizar un estudio de localización y distribución de cada distribuidora

Objetivo: Determinar si la ubicación donde se encuentran ubicadas las empresas responde tanto a sus necesidades como a la reglamentación existente; por otro lado, determinar la manera adecuada de organización de las diferentes áreas y elementos que forman parte de las bodegas de las empresas distribuidoras.

• E9. Integrar las Tecnologías de Información (TI) a la operación logística de las distribuidoras TaT

Objetivo: Mejorar las operaciones de almacenamiento, distribución y la trazabilidad del producto mediante la incorporación de sistemas computacionales (WMS – Warehouse Management System, por sus siglas en inglés) que permitan integrar la información de los productos, pedidos y clientes, para facilitar su ubicación, preparación y despacho, incrementando la productividad de la distribuidora.

• E10. Formular indicadores de desempeño logístico.

Objetivo: Medir el grado de cumplimiento de la empresa mediante la utilización de indicadores logísticos, que le permitan conocer el estado de su desempeño y generar estrategias de mejora.



66

3.3 Plan de implementación de estrategias en la distribución comercial TAT

La propuesta de metodología de implementación de las estrategias formuladas, se realizó en dos fases; la primera fue la definición del orden de la implementación de las estrategias; la segunda, fue la ejecución operativa de cada una de ellas.

PRIMERA FASE: Orden de la implementación de las estrategias

Para la definición del orden de implementación de las estrategias, se determinaron los siguientes parámetros:

• Necesidad de requerimientos técnicos y/o humanos especializados para la implementación. Para la implementación de las estrategias es necesario contar con los recursos humanos y/o técnicos que se requieran, por lo anterior, el plazo de implementación está determinado por la disponibilidad de recursos externos al proyecto y a las empresas.

• Pre-requisitos de prácticas logísticas. Se definieron los requerimientos en prácticas logísticas que debe tener la empresa para poder aplicar la estrategia. Lo anterior, nos permite determinar cuáles estrategias son pre-requisitos para la realización de otras.

En la Tabla 7 se presenta la calificación de cada una de las estrategias en cada uno de los parámetros.

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Tabla 7. Calificación de estrategias en cada uno de los parámetros

Estrategia Necesidad de requerimientos técni-cos, físicos y/o humanos especializa-

dos para la implementación

Pre-requisitos de prácticas logís-ticas

E1.Capacitara losgerentesyadministradores en temas lo-gísticosestratégicos.

Serequierepersonalexpertoenplani-ficaciónygestiónde lacadenadesu-ministro.

No requiere pre-requisitos de ope-ración.

E2.Capacitaralrecursohuma-noenlaboreslogísticasopera-cionales.

Nohayrequerimientoderecursoses-pecializados.Los instructoresdelárealogística del SENA pueden realizar lacapacitación.


E3.Estandarizarydocumentarlos procedimientos logísticosde cada empresa distribuido-ra.

Para la implementación la empresadebecontarconacompañamientoporparte de expertos en las actividadesplanteadas.


E4.Analizarelcomportamien-tode lademandade lospro-ductosdecadadistribuidora.


Entendimiento por parte de los di-rectivosdelárea logísticade la fun-cióndeplanificacióndelademanda.

Disponibilidaddebasededatoshis-tóricadelademandadelaempresaporproducto.

E5.Diseñarunmodelodedis-tribuciónyruteodecadaem-presa.

Paraelmodeladoyanálisisdel trans-porteserequieredepersonalespecia-lizadoparaeldiseñodelosmodelosderuteoydistribucióndecadaempresa,asícomosoftwareparaesefin.

Entendimiento por parte de los di-rectivosdelárea logísticade la fun-cióndedistribuciónyruteo

Disponibilidadde informacióndeta-lladadelosclientes(demanda,con-diciones de negociación, ubicación,rutasdeacceso)yde losproveedo-resde serviciosde transportede laempresa.

E6. Determinar los costos lo-gísticos asociados a la opera-cióndecadaempresa.


Procedimientos logísticosde la em-presaformalizadosydocumentados.

Disponibilidad de información con-table de los costos logísticos de laempresa.

E7.Diseñarunmodelodeges-tión de inventarios para cadaempresadistribuidora.


Planeación de la demanda basadoendatoshistóricos.

Conocimiento de costos logísticosasociadosainventarios.



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Estrategia Necesidad de requerimientos técni-cos, físicos y/o humanos especializa-

dos para la implementación

Pre-requisitos de prácticas logís-ticas

E8.Realizarunestudiode lo-calización y distribución decadadistribuidora.


Planeacióndelosinventariosbasadoencomportamientodeofertayde-manda.

Conocimiento de costos logísticosasociados a transporte y distribu-ción.

Planeacióndelastareasdedistribu-ciónbasadoeninformacióndelade-manday losserviciosdetransportedisponibles.

E9.IntegrarlasTecnologíasdeInformación(TI)alaoperaciónlogística de las distribuidorasTaT.


Procedimientos logísticos formaliza-dos y documentados e indicadoreslogísticosdefinidos.

Planeacióndelosinventariosbasadoencomportamientodeofertayde-mandayorganizacióngeneralde labodegabasadoendatosdedeman-dayoferta.

E10. Formular indicadores dedesempeñologístico.


Procedimientos logísticos formaliza-dosydocumentados.

Teniendo en cuenta la valoración de cada una de las estrategias en los parámetros pro-puestos, en la Figura 7 se presenta la relación que tienen las estrategias a la hora de implementarse en las empresas TaT estudiadas.

Fuente: los autores

Tabla 7. Calificación de estrategias en cada uno de los parámetros

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A partir de la relación de las estrategias propuesta en la Figura 2 se puede clasificar el tiempo de implementación de las mismas como se presenta en la Tabla 8.

Tabla 8. Orden de implementación de las estrategias en tiempo

Tiempo de implementación Estrategia Cortoplazo E1.Capacitaralosgerentesyadministradoresente-

maslogísticosestratégicos.

E2.Capacitaralrecursohumanoenlaboreslogísticasoperacionales.

E3.Estandarizarydocumentarlosprocedimientoslo-gísticosdecadaempresadistribuidora.

Medianoplazo E4.Analizarelcomportamientodelademandadelosproductosdecadadistribuidora

E6. Determinar los costos logísticos asociados a laoperacióndecadaempresa

E10.FormularindicadoresdedesempeñologísticoLargoplazo E5.Diseñarunmodelodedistribuciónyruteodecada

empresa

E7.Diseñarunmodelodegestióndeinventariosparacadaempresadistribuidora

E8.Realizarunestudiode localizaciónydistribucióndecadadistribuidora

E9. Integrar las Tecnologías de Información (TI) a laoperaciónlogísticadelasdistribuidorasTaT

Como se observa, el inicio del proceso de implementación se debe realizar con la capaci-tación en la gestión de la cadena de suministro y la formalización y documentación de los procedimientos logísticos. La capacitación en la gestión de la cadena de suministro, es el momento oportuno para que los encargados de logística de cada empresa, aprendan los fundamentos necesarios para el desarrollo de los modelos de gestión logística, tanto en inventarios, distribución y ordenación del área de almacenamiento.

Por otra parte, para consolidar los modelos de gestión logística, caracterizar los input de cada uno de ellos y definir las tecnologías de información aplicables a la gestión del almacén, se requiere de la formalización y documentación de cada uno de los procesos logísticos realizados en la empresa. Esos procesos logísticos a mediano plazo estarán

Fuente: los autores

71

acompañados de indicadores logísticos que permitirán medir el desempeño del sistema.

La capacitación operativa se puede realizar en la primera fase de implementación, es una estrategia independiente que permitirá incrementar el nivel de conocimiento de los operarios de la distribuidora, y por lo tanto se mejorará la productividad de los recursos.

SEGUNDA FASE: Ejecución operativa de las estrategias

La ejecución operativa de las estrategias inició con la desagregación de cada una de ellas en las actividades requeridas para su realización.

ESTRATEGIAS A CORTO PLAZO

• E1. Capacitar los gerentes y administradores en temas estratégicos.

Objetivo: Incrementar el nivel de conocimiento del personal administrativo de las empresas en temas de logística, con el fin de desarrollar capacidades gerenciales y administrativas (filosofías y técnicas de administración y planeación, buenas prácticas logísticas) para mejorar las actividades estratégicas y operativas.



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Tabla 9. E1. Capacitar los gerentes y administradores en temas estratégicos

N° Actividad Meta Actor res-ponsable

Con la ayuda de

E1-1 Diseñarelcursodeformación:de-terminar temáticas desagregadas,duración, conferencistas, reque-rimientos de materiales y ayudaseducativas,metodologíaautilizaryentregables.

Cursodeformaciónde40horasdiseña-do.

SENA Área talentohumano de laempresa.

E1-2 Realizar las capacitaciones en pla-neación y gestiónde la cadenadesuministro al nivel directivo delárealogística.

10 Jefes logísticoscapacitadosenges-tión y planeacióndelacadenadesu-ministro.


E1-3 Definirlasnecesidadesdecapacita-ciónparticularesengestiónlogísti-cayoperativaparacadaunadelasempresas.

Diagnóstico de lasnecesidades de ca-pacitación por em-presa.

Áreas det a l e n t ohumano yde logísticade laempresa.

SENA

E1-4 Diseñar un plan de capacitaciónderivado del diagnóstico realizadocomo insumo para las decisionesdecapacitacióndecadaunadelasempresas.

Plan de capacita-ción por empresacon los cursos arealizar, incluyendoobjetivo,temáticas,duración,conferen-cista.

SENA Áreas de talentohumano y delogística de laempresa.

Fuente: los autores

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• E2. Capacitar el recurso humano en labores logísticas operacionales.

Objetivo: Incrementar el nivel de conocimiento del personal operativo de las empresas, en temas de logística con el fin de aumentar sus capacidades en el desarrollo de las actividades operativas logísticas.

Tabla 10. E2. Capacitar el recurso humano en labores logísticas operacionales.

N° Actividad Meta Actor respon-sable

Con la ayuda de

E2-1 Diseñar el curso de forma-ción: determinar temáticasdesagregadas,duración,con-ferencistas, requerimientosdemateriales y ayudas edu-cativas,metodologíaautilizaryentregables.

Cursodeformaciónde32horasdiseñado.


E2-2 Capacitarenbuenasprácticasdealmacenamiento, recolec-cióndepedidos, recepciónydespachoalpersonaloperati-vodeladistribuidora.

Almenos5empleadosoperativosdecadadis-tribuidora capacitadosen buenas prácticaslogísticas a nivel ope-rativo.


• E3. Estandarizar y documentar los procedimientos logísticos de cada empresa distribuidora.

Objetivo: Determinar los procedimientos logísticos que se deben realizar en la empresa (compras, almacenamiento, preparación, despacho, entre otros) y las actividades asociadas a estos, para mejorar el nivel de servicio al cliente, disminuir los tiempos de entrega y reducir los costos de despacho.


Fuente: los autores


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Tabla 11. E3. Estandarizar y documentar los procedimientos logísticos de cada empresa distribuidora

N° Actividad Meta Actor res-ponsable

Con la ayuda de

E3-1 Identificar los procesos logísticosqueserealizanenlaorganización.Se entiende por proceso logísticoun conjuntodeactividadesoeta-pasquesellevanacaboparaelde-sarrollodeunatareaenelcentrodedistribución.

Procesos logísticosidentificados encadaempresa.

Árealogísticadelaempresa.

SENA

E3-2 Determinar el objetivo de cadauno de los procesos logísticos.(¿Porquésehace?).

Objetivos de losprocesos logísticosidentificados.


SENA

E3-3 Definirenordensecuenciallasac-tividades, operaciones y/o etapasque se llevana cabopara realizarcadaprocesologísticoylaperiodi-cidadderealización.

Actividades se-cuenciales identi-ficadas para cadauno de los proce-soslogísticos.


SENA

E3-4 Determinar los responsables decadaunadelasetapasdocumenta-dasyloslineamientosqueregulanlaactuacióndelosparticipantesenlaejecucióndelastareas.

Responsables decada uno de losprocesos identifi-cados.


SENA

E3-5 Representar gráficamente la se-cuenciadelasactividadesporme-diodeundiagramadeflujo.

Diagrama de flujosconstruidos paracada uno de losprocesos.


SENA

E3-6 Definir los formatos requeridospara la ejecución de cada uno delosprocesosconsurespectivaguíadediligenciamiento.

Formatos construi-dos.


SENA

Fuente: los autores

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ESTRATEGIAS A MEDIANO PLAZO

• E4. Analizar el comportamiento de la demanda de los productos de cada distribuidora

Objetivo: Determinar el comportamiento de la demanda de los diferentes productos de la empresa, para tomar decisiones efectivas en cuanto a las cantidades a comprar y alma-cenar, y su mejor ubicación dentro de la bodega.

Tabla 12. E4. Analizar el comportamiento de la demanda de los productos de cada distribuidora


Con la ayuda de

E4-1 Recolectar información históricadelademandadecadaunodelosproductos vendidos por la distri-buidora.

Información conso-lidada de bases dedatos histórica delademandadecadadistribuidora de porlomenos2años.

Área logísticay ventas decadaunadelasempresas.

SENA

E4-2 Identificar los patrones de com-portamientodelademanda:com-ponentes presentes en la serie(estacionaria, tendencia, estacio-nal)yvariabilidadeneltiempo.

Patronesdecompor-tamiento de la de-manda identificadospara los productosmásrepresentativos.

Árealogísticayventasdecadaempresa.

SENA

E4-3 Determinarladistribucióndepro-babilidady/omodelodepronósti-coqueseajustaalospatronesdelcomportamientodelademanda.

Modelosdepronós-tico de la demandadefinidos para losproductos de cadadistribuidora.

Árealogísticayventasdecadaempresa.

SENA


Fuente: los autores


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• E6. Determinar los costos logísticos asociados a la operación de cada empresa

Objetivo: determinar los diferentes costos asociados a la logística de las empresas (costo de almacenamiento, costo de ordenar, costo de faltantes, costo de distribución) para tomar decisiones acertadas y poder formular estrategias que mejoren la operación y ren-tabilidad de las distribuidoras.

Tabla 13. E6. Determinar los costos logísticos asociados a la operación de cada empresa

N° Actividad Meta Actor responsa-ble

Con la ayuda de

E6-1 Recolectar información contablede los costosasociadosa lospro-cesos de gestión de inventarios ydistribucióndecadaempresa.

Información con-table vinculada acostos de gestiónde inventarios ydistribución depu-radaparacadadis-tribuidora.

Área logísticay ventas decada una de lasempresas.

SENA

E6-2 Estimar los costos asociados amantenerunaunidadenelinven-tario: costodecapital, impuestos,seguros, almacenamiento, obso-lescencia,entreotros.

Costodemantenerinventario estima-doparacadadistri-buidora.

Área logística yventas de cadaempresa.

SENA

E6-3 Estimar los costos asociados aprocesarunaordendecompraencadadistribuidora.

Costo de ordenarestimadoparacadadistribuidora.


SENA

E6-4 Estimarelcostodepenalizaciónofaltante: costos contables por re-traso en entrega de pedidos y/outilidad perdida que se hubieseobtenidoporunaventa.

Costo por faltanteestimadoparacadadistribuidora.


SENA

E6-5 Estimarelcostodedistribucióndecadaunadelasempresasteniendoen cuenta pparámetros generalesdelproceso:distanciasdelosclien-tes, velocidad promedio, capaci-dad de vehículos utilizados, entreotros.

Costo de distribu-ciónestimadoparacadaempresa.


SENA

Fuente: los autores

77

• E10. Formular indicadores de desempeño logístico

Objetivo: medir el grado de cumplimiento de la empresa mediante la utilización de indi-cadores logísticos, que le permitan conocer el estado de su desempeño y generar estra-tegias de mejora.

Tabla 14. E10. Formular indicadores de desempeño logístico


Con la ayuda de

E10-1 Definir las actividadesoprocesosrelevantes al para el desempeñologísticodeladistribuidora.

Actividades relevan-tes identificadas encadadistribuidora.

Área logísticay ventas decada una delasempresas.

SENA

E10-2 Definirelobjetivodel indicadorylavariableamedirparacadaunadelasactividades.

Variable y objetivodocumentado paracadaactividad.

Área logísticay ventas decadaempresa.

SENA

E10-3 Operacionalizar el indicador: de-terminar la forma de cálculo delindicador, unidad de medida, va-lordeseado,rangodegestiónylafuentedeinformación.

Indicadordedesem-peñologísticoformu-lado y comprendidopor las áreas logísti-casdelasempresas.

Área logísticay ventas decadaempresa.

SENA


Fuente: los autores


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ESTRATEGIAS A LARGO PLAZO

• E5. Diseñar un modelo de distribución y ruteo de cada empresa

Objetivo: Determinar el esquema de distribución óptimo para los pedidos de la empresa, para disminuir los costos de transporte y servicio, reducir los tiempos de entrega y mejorar el nivel de servicio al cliente.

Tabla 15. E5. Diseñar un modelo de distribución y ruteo de cada empresa

N° Actividad Meta Actor responsa-ble

Con la ayu-da de

E5-1 Caracterizarelprocesodedistribu-cióndelaempresa.

Procesos de dis-tribución forma-lizados y docu-mentados de cadadistribuidora.


SENA

E5-2 Realizarlazonificacióndeláreadecoberturadelaempresa.

Zonas de cobertu-rapropuestas.


SENA

E5-3 Diseñar un programa para la pro-gramaciónde losdespachosaten-diendo las necesidades de losclientesylascapacidadesdelaem-presa.

Propuesta de pro-grama para pro-gramar los despa-chos formuladospara cada distri-buidora.


SENA

E5-4 Generarunmodelode ruteoparalosdespachosprogramados.

Modelo de ruteoformulado y vali-dado con las em-presas distribuido-ras.


SENA

• E7. Diseñar un modelo de gestión de inventarios para cada empresa distribuidora

Objetivo: Determinar el método de gestión de inventarios que mejor se adecúe a las particularidades de cada empresa, para definir los momentos apropiados de compra de los productos, así como las cantidades a comprar con el fin de determinar los niveles adecuados de inventario.

Fuente: los autores

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Tabla 16. E7. Diseñar un modelo de gestión de inventarios para cada empresa distribuidora


Con la ayu-da de

E7-1 Recolectar informacióndeoferta ydemanda de cada uno de los pro-ductosvendidospor ladistribuido-ra.

Información con-solidada de mo-delosdepronósti-cos de demanda,costos de gestiónde inventarioydeoferta: tiemposde abastecimien-to, políticas denegociación conlos proveedores(costo de compra,descuentos, canti-dadesmínimasdecompra).


SENA

E7-2 Jerarquizarlosproductosdelaem-presabasadoencriteriosdeimpor-tancia (ingresos, utilidad, nivel derotación…)para identificar lospro-ductosmásrepresentativos.

Clasificación delos productos dela distribuidorabasado en por lomenos el criteriode ingresos porventas (clasifica-ciónABC).

Área logísticay de ventas decada una de lasempresas.

SENA

E7-3 Evaluarmodelosteóricosdecontroldeinventarios.

Simulación deporlo menos un mo-delo teórico decontrol de inven-tarios, que reduz-caloscostoslogís-ticosactualesparalos productos decadadistribuidora.

Área logística decada una de lasempresas.

SENA

E7-4 Definirpolíticasdecompraparalosproductosdelasdistribuidoras.

Políticas formula-das para direccio-nar el proceso decompras (cuántoordenar y cadacuánto) de losproductosdecadadistribuidora.

Área logística decada una de lasempresas.

SENA


Fuente: los autores


80

• E8. Realizar un estudio de localización y distribución de cada distribuidora

Objetivo: Determinar si la ubicación de las empresas responde tanto a sus necesidades como a la reglamentación existente; por otro lado, determinar la manera adecuada de organización de las diferentes áreas y elementos que forman parte de las bodegas de las empresas distribuidoras.

Tabla 17. E8. Realizar un estudio de localización y distribución de cada distribuidora


Con la ayuda de

E8-1 Analizarlalocalizacióndecadaunade las empresas estudiadas en elmarcode las condiciones deofer-taydemanday la reglamentaciónexistente.

Unestudiodeloca-lización desarrolla-do para cada unade las distribuido-ras.

E8-1 Jerarquizar los productos de labodega a partir de criterios declasificación para determinar laimportanciadecadauno,para lasdistribuidoras.

Productos de cadadistribuidora jerar-quizados.


SENA

E8-2 Determinar el nivel de inventariopromedio para cada uno de losproductos disponibles, basado enelmodelodegestióndeinventariopropuesto.

Nivelesdeinventa-riopromedio,iden-tificados para cadadistribuidora.


SENA

E8-3 Determinar requerimientos deespacio en almacenamiento paracadaunodelosproductos,apartirdelasunidadesdecarga,utilizadasyestanteríadisponible.

Requerimientos deespaciodetermina-dos para cada unodelosproductosenlasbodegas.


SENA

E8-4 Planificar la disposición de cadauno de los productos en la zonade almacenamiento, teniendo encuenta la popularidad, similitud,tamañoycaracterísticasdelospro-ductos.

Propuesta de dis-posicióndelospro-ductos en la zonade almacenamien-todelasbodegas.


SENA

E8-5 Diseñareláreadepickingteniendoencuentalapopularidad,similitud,tamañoycaracterísticasdelospro-ductosylospedidos.

Propuesta de dis-posición del áreadepickingde cadabodega.


SENA

Fuente: los autores

81


Con la ayuda de

E8-6 Determinar los requerimientos deespacio del área de recepción ydespacho a partir de la operacióndelasmismas.

Propuesta de dis-posición de lasáreasderecepciónydespachodecadabodega.


SENA

E8-7 Determinar los requerimientosdeespaciodepasillos a partirdelanálisis de movimientos y de losequipos de manejo de materialesutilizados.

Propuestadeáreasde evolución decadabodega.


SENA

• E9. Integrar las Tecnologías de Información (TI) a la operación logística de las distribuidoras TaT

Objetivo: Mejorar las operaciones de almacenamiento, distribución y la trazabilidad del producto, mediante la incorporación de sistemas computacionales (WMS – Warehouse Management System, por sus siglas en inglés) que permitan integrar la información de los productos, pedidos y clientes para facilitar su ubicación, preparación y despacho, incrementando la productividad de la distribuidora.

Tabla 18. E9. Integrar las Tecnologías de Información (TI) a la operación logística de las distribuidoras TaT


Con la ayu-da de

E9-1 Definirunequipointerdisciplinarioparaelprocesodeseleccióndelsoftwareaimplementar.

Equiposinterdisci-plinariosdefinidosencadaunadelasempresas.


SENA

E9-2 Formalizarydocumentarlospro-cesoslogísticosllevadosacaboencadaunadelasdistribuidoras.

Manualdeproce-dimientosdecadaprocesologísticoquesellevaacaboenlaempresa.


SENA

Fuente: los autores


Tabla 17. E8. Realizar un estudio de localización y distribución de cada distribuidora


82


Con la ayu-da de

E9-3 Determinarlosprocesoslogísticosquepuedensermejoradosatra-vésdelainclusióndeTI.

Requerimientoslogísticosinternosidentificados.


SENA

E9-4 RevisarcuálesdelasTIdisponiblesenelmercado,puedensatisfacerlosrequerimientosquetienelacompañía.

Documentacióndetecnologíasdeinformaciónquecubrenlosreque-rimientosdelaempresa.

Equipointerdis-ciplinarioencar-gado.

SENA

E9-5 EvaluarlasTIdisponiblesyselec-cionarlamejor.

Determinacióndecriterioscuantita-tivosycualitativosdeselección,yevaluacióndepro-veedoresidentifi-cados.

Seleccióndelamejoralternativaaimplementar.


SENA

Implementarlatecnologíadein-formaciónseleccionada.

TecnologíadeInformaciónimple-mentadaenporlomenos3distribui-doras.


SENAypro-veedordelatecnología

Evaluarlaimplementaciónreali-zada.

Evaluacióndelaimplementaciónenlasdistribuidorasqueimplementa-ronlatecnologíadeinformación.


SENA

Las dos últimas actividades de la estrategia 9 están fuera del alcance del proceso de implementación, teniendo en cuenta el horizonte de tiempo estudiado.

La metodología de implementación finaliza con la definición del tiempo requerido en meses, para la implementación de cada una de las estrategias. Esta determinación de tiempos se hizo en un horizonte de tiempo de un año. En la Figura 3 se presenta el tiempo propuesto para la realización de cada una de las estrategias.

Fuente: los autores

83

Figura 8. Diagrama Gantt propuesto para la implementación de las estrategias

Estrategias Meses1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

E1. Capacitar a los gerentes y administradores en temas lo-gísticos estratégicosE2. Capacitar al recurso hu-mano en labores logísticas operacionalesE3. Estandarizar y documen-tar los procedimientos logís-ticos de cada empresa distri-buidoraE4. Analizar el comportamien-to de la demanda de los pro-ductos de cada distribuidoraE5. Diseñar un modelo de dis-tribución y ruteo de cada em-presaE6. Determinar los costos lo-gísticos asociados a la opera-ción de cada empresaE7. Diseñar un modelo de gestión de inventarios para cada empresa distribuidoraE8. Realizar un estudio de localización y distribución de cada distribuidoraE9. Integrar las Tecnologías de Información (TI) a la opera-ción logística de las distribui-doras TaTE10. Formular indicadores de desempeño logístico

Fuente: los autores



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3.4 Conclusiones y limitaciones del estudio

Se evidenció que las distribuidoras TaT que participaron del estudio no tienen el mismo nivel de desarrollo logístico actualmente. Particularmente las empresas que cuentan con contratos de exclusividad con multinacionales de productos de consumo masivo, han implementado buenas prácticas logísticas como requisito para mantener esas negociaciones, lo que les ha permitido mejorar su desempeño. Esto es un reto que incentiva a continuar en el proceso de implementación de las estrategias propuestas.

Cada una de las estrategias formuladas en este estudio pretenden mejorar el desempeño de las distribuidoras TaT y conjuntamente generar una dinámica de desarrollo económico y social sostenible para este eslabón de la cadena de consumo masivo. Son estrategias que buscan facilitar la apropiación, en especial, del conocimiento tecnológico y buenas prácticas que se han desarrollado en el sector a nivel mundial. De esta forma, se espera motivar cambios al interior de los distribuidores, que conlleven a mejorar la competitividad de las empresas tolimenses en un mercado tan competitivo. La idea no es realizar estrategias independientes y de manera desarticulada, sino lograr una integración, articulación y organización de las mismas, con el fin de que generen un impacto real de cambio en las empresas.

Para el equipo investigador es claro que si se tienen en cuenta las dinámicas nacionales y mundiales de los mercados y se aprovecha la posición geográfica del departamento ante los principales centros de consumo y comercialización en el país, existe una oportunidad para seguir mejorando la oferta de servicios logísticos. Este libro es un insumo para cumplir con este fin, puesto que las estrategias formuladas son acordes a la realidad de operación de las distribuidoras TaT y se derivan de un diagnóstico a los procesos logísticos realizados. Sin embargo, para que la implementación se lleve a cabo, se requiere de un compromiso permanente de las empresas participantes; estas deben permitir el acceso a la información requerida y deben tener la disposición para apropiar los diferentes procesos planteados. Además, se debe contar con los recursos especificados para la ejecución de cada una de las actividades en las distribuidoras objeto de estudio.

Dentro de las limitaciones que se generaron en este estudio se resaltan las siguientes:

Dificultad en la realización del trabajo de campo para la caracterización de la red logística de las distribuidoras TaT. La obtención de la información correspondiente a las empresas implicó superar dos barreras importantes. En primer lugar, los empresarios presentan poca disposición para el diligenciamiento de encuestas o entrevistas, lo que dificultó que en algunos casos, no se lograra hacer la consulta de actores importantes y el retiro de algunas empresas del proyecto. En segundo lugar, el acceso limitado a las empresas y

85

la necesidad de asistencia al encuestado e interpretación de sus respuestas, cuando estaba presente la condición de bajo nivel de conocimiento de aspectos asociados con el tema de Logística.

Limitación en la validación final de las estrategias propuestas, por parte de los actores consultados en las cadenas analizadas. Esta es una labor que por razón de restricciones en el cronograma de trabajo del proyecto general de investigación, se hará como parte de una segunda fase de este proyecto.



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90

91

anexos

Anexo A. Instrumento de recolección de información

Presentación No.

Este cuestionario hace parte del proyecto “Diseño de buenas prácticas logísticas para la gestión de proveedores en las empresas distribuidoras TaT del municipio de Ibagué, Tolima.”, el cual está liderado por investigadores y semilleros de investigación del Grupo GESICOM del SENA Regional Tolima - de Comercio y Servicios. Es un proyecto financiado por el Programa Nacional de Investigación del SENA denominado SENNOVA para el desarrollo de Ciencia, Tecnología e Innovación dentro de los centros de formación, buscando impactar por medio de diseño de buenas prácticas logísticas a las empresas de distribución comercial TaT de la región.

Nuestro objetivo es obtener información que sirva de base para identificar el estado actual de los procesos logísticos empresariales y a partir del análisis, diseñar buenas prácticas logísticas con el fin de mejorar y controlar los procesos operativos internos de compras, almacenamiento e inventarios.

Su colaboración con el diligenciamiento de este cuestionario es de gran importancia para el logro de los objetivos propuestos. Recuerde que su participación es VOLUNTARIA y que la información obtenida será tratada de manera CONFIDENCIAL y solo se publicarán RESULTADOS AGREGADOS.

Razón Social:

Entrevistado: Cargo:

Portal en Internet: Correo-e:


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inForMaCion espeCiFiCa

proCeso de CoMpras

1. Marque con un X que tipo de alianzas estratégicas realiza con sus provee-dores

Tipos de Alianzas EstratégicastransporteManejo de inventariosComprasMarketing otra

2. Mencione la cantidad de proveedores de acuerdo a las condiciones de pago que ofrecen en el proceso de compras

Alternativas No. ProveedoresContadoCrédito a 30 díasCrédito de 31 a 60 días61 días o masotras

3. ¿su empresa posee algún manual de procedimiento de compras?

SI NO

4. ¿Qué herramientas para la toma de decisiones en el proceso de compras utiliza su empresa?

Herramientasoftware especializadoinformes físicos contablespronósticos de ventasexperiencia otra

93

5. ¿Cuál es su percepción de efectividad de su empresa en el proceso de compras?

0-20% 21-40% 41-60% 61-80% 81-100%

*Efectividad: Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir, el logro de los resultados programados en el tiempo y con los costos más razonables posibles. Supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo o dinero

proCeso de aLMaCenaMiento e inventarios

6. Mencione las condiciones de almacenamiento de sus productos

Condiciones de

Almacenamiento (a)

Capacidad de

Almacenamiento (m2) y (m3)

Condiciones de almacenamiento: G (Granel); A (Apilado cajas, costales, canecas); Es (estibas); e (estantes); t (tanques); s (silos); to (tolvas); C (Cavas); o (otro)


94

7. Especifique la información que corresponda a la empresa, en el caso de que se cuente con un sistema de inventario formal.

Sistema de Inventario (a) Inventario Promedio (días) Inventario de Seguridad (días)

sistema de inventario: p (periódico: se revisa el inventario cada cierto periodo de tiempo y se realiza un pedido comparando el nivel de inventario con un inventario máximo); C (Continuo: se revisa continuamente el inventario y se realiza un pedido cuando el nivel de inventario es menor al punto de re-orden); H (Hibrido: es una combinación de los dos anteriores); pp (según el plan de producción); o (otro):

8. ¿Contrata espacio para el almacenamiento de sus productos?

No Si

¿Cuánto espacio?

(m2) =

(m3) =

9. ¿tiene problemas con el almacenamiento de sus productos?

No Si ¿Cuáles? X

Humedad

plagasControl de inventario espacio Condiciones controladas de temperatura, iluminaciónpersonalequipo para almacenamiento

95

10. ¿emplea la empresa algún tipo de software para el manejo de las actividades logísticas? (Se incluye el software empresarial)

No Si Nombre Software Proveedor Principal uso Grado de satisfac-ción (a)

Califique: MS (Muy satisfecho); S (Satisfecho); SAM (Satisfecho en alguna medida); I (Insatisfecho) ; MI (Muy insatisfecho)

11. ¿Cuenta la empresa con equipo para la labor de carga/movimiento/descarga de productos?

No Si ¿Cuáles? Cantidad dis-ponible

Evalúe su estado ac-tual (a)

MontacargasBanda transportadoraCarretilla especialrampa de descargaascensor de descargaotro ¿Cuál?

Califique: B (Bueno); R (Regular); M (Malo)

12. Responda el número de empleados y áreas logísticas con las que cuenta su empresa y si estas poseen señalización

Cargo No. Área Marque X Señaliza-ción

Jefedealmacén ReciboSupervisorderecibo DespachoSupervisordealistamiento PickingSupervisordedespacho Productosconroturas,defectosAuxiliarderecibo ProductosenmalestadoAuxiliarseparadordeunidades DevolucionesAuxiliardechequeo FacturaciónConductordeMontacargas Otra


96

13. ¿La bodega cuenta con sistema cerrado de vigilancia?

SI NO

14. ¿La empresa realiza Cross docking?

SI NOCross docking: sistema de distribución donde las unidades logísticas son recibidas en una plataforma de alistamiento y no son almacenadas sino preparadas para ser enviadas de la manera más inmediata.

proceso de distribución

15. ¿A partir de qué hora inicia y termina las operaciones de descarga, carga y distribución?

HoraDescarga Carga Distribución

HoraDescarga Carga Distribución

Inicio Fin Inicio Fin Inicio Fin Inicio Fin Inicio Fin Inicio Fin0:00 12:00 1:00 13:00 2:00 14:00 3:00 15:00 4:00 16:00 5:00 17:00 6:00 18:00 7:00 19:00 8:00 20:00 9:00 21:00 10:00 22:00 11:00 23:00

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16. Indique la cantidad y tipo de vehículos que utiliza para la distribución TaT

Tipo de Vehículo X Propio SubcontratadoMotoyMotocarroMenosdetrestoneladasEntretresyseistoneladasSeisanuevetoneladasMásdenuevetoneladasRefrigeradosmenosdeseistoneladasRefrigeradosmayordeseistoneladas

17. Marque con una X qué posibles problemas posee en el transporte de los productos

Problemas X ObservacionesFrecuenciadeentregaCapacidadVehicularVehículosinadecuadosPersonalEmpaquesServicioalTenderoOtro:

18. seleccione el promedio de pedidos despachados por tipo de vehículo:

Tipo de Vehículo 0-20 21-40 41-60 61-80 81-100 101-150 Más de 150

MotoyMotocarro

Menosdetrestoneladas

Entretresyseistoneladas

Seisanuevetoneladas

Másdenuevetoneladas

Refrigeradosmenosdeseisto-neladas

Refrigeradosmayordeseisto-neladas


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19. ¿Qué métodos utiliza para diseñar las rutas de distribución de su empresa?

Método XZonificacióntrazado de mapassoftware ruteroHabilidad del conductorotra

20. ¿Cuáles son las necesidades de capacitación que requiere su empresa en los procesos logísticos?

Necesidades de Capacitación XLogísticaBásicaManejo operativo de BodegasManejo de inventariosalmacenamiento en Centros de distribuciónDistribución y Transporteservicio al Cliente¿otro?

¡MuCHas graCias por su CoLaBoraCiÓn!

99

anexo B. Formato entrevista

información general

pregunta respuesta• descripción general del proceso logístico

que implementa la empresa.• ¿La empresa cuenta con un proceso de

planeación que guíe sus actividades y decisiones a lo largo del año? o ¿en el transcurso del año y evaluando las necesidades y oportunidades se toman decisiones estratégicas?

• ¿Tienen una clasificación, por algún criterio, de sus productos y clientes?

• ¿tienen procedimientos establecidos para el recibo de mercancía, el almacenamiento de los productos, el despacho de los pedidos, las devoluciones de los proveedores y clientes?

Compras y Abastecimiento

pregunta respuesta• ¿Los proveedores conocen información

del negocio? ¿Qué tipo de información conocen?

• ¿dónde están ubicados los proveedores? ¿Cuál es el tiempo promedio desde que realiza un pedido hasta que el proveedor lo despacha (por proveedor)?

• ¿Qué tipo de vehículos y con qué frecuencia le llegan los pedidos por parte de los proveedores?

• ¿Manejan un método para seleccionar a sus proveedores?


100

• ¿Cuántos proveedores maneja?• ¿Cuál es la frecuencia promedio de

compra?• ¿existe una cantidad mínima de pedido?

¿Cuál es el valor promedio?• ¿Cuál es el tiempo promedio de entrega

por parte de sus proveedores?• ¿Le compra directamente los productos

que distribuye a las casas comerciales o le compra a intermediarios?

• ¿Cuál es el valor promedio de las compras al mes?

• ¿Cuántos pedidos realiza en promedio al mes?

• ¿Cuántos pedidos rechaza en promedio al mes de sus proveedores?

almacenamiento e inventarios

pregunta respuesta• ¿se le presentan problemas con el

empaque de los productos? ¿Qué tipo de problema se le presentan?

• ¿Manejan inventarios en consignación?• ¿Cuánto es el inventario promedio al mes?

(En unidades y pesos)• en promedio ¿cuántos productos se le

dañan al mes? (En unidades y pesos) ¿Qué tipo de averías sufre el producto?

• ¿en promedio ¿cuántos productos se le vencen al mes? (En unidades y pesos)

• ¿Conoce el costo de almacenamiento de sus productos? ¿en qué porcentaje frente al precio de compra o venta de su producto está?

101

• ¿se le presentan inconsistencias en el inventario físico y en los registros de su sistema?

• ¿Con qué frecuencia realiza inventario en su bodega?

• ¿Cómo realiza el inventario? ¿100% o por referencias?

producción (actividades de valor agregado)

pregunta respuesta¿realiza alguna actividad que agregue valor a los productos que recibe? Re empaque, combos, re etiquetado, conformación de combos, etc.

.

Distribución y Transporte

pregunta respuesta

• ¿Cuáles son los clientes que impactan? (tipo y

ubicación).

• ¿Conoce el costo de distribución de sus

productos? ¿en qué porcentaje frente al precio

de compra o venta de su producto está?

• ¿Qué tipos de dispositivos maneja para la

comercialización y la distribución de sus

productos? ¿Celulares, PDA, GPS, software?

• ¿Cuántos pedidos despacha en promedio al

día?

• ¿Cuántos pedidos le rechazan en promedio al

mes, sus clientes?


102

anex

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112

tabla C.12. tipos de unidades por mes

Unidad de Medida Unidad de Medida Unidad de Medida Unidad de MedidaUnidades Unidades Unidades UnidadesUnd/Mes Und/Mes Und/Mes Und/Mes

No. Año 2014 Unidades Dañadas Unidades Vencidas Unidades Obsoletas Unidades Disponibles1 ene-142 feb-143 mar-144 abr-145 may-146 jun-147 jul-148 ago-149 sep-14

10 oct-1411 nov-1412 dic-14

Total

UNIDADES DAÑADASAquellas unidades que se encuentran en mal estado debido a la mala manipulacion en el transporte, almacenamiento o procesos de selección (picking) y estas no pueden ser vendidas.

UNIDADES DISPONIBLESAquellas unidades que se encuentran dentro del inventario fisico y contable que pueden ser vendidas y utilizadas para la comercializacion a los clientes.

UNIDADES VENCIDASAquellas unidades que se encuentran con fechas de vencimiento proximas o expiradas lo cual implica que no pueden ser vendidas a los clientes.

UNIDADES OBSOLETASAquellas unidades que por el paso del tiempo y la actualizacion tecnologica no pueden ser vendidas a los clientes. Ejemplo: Computador con windows 98, Video juegos de cassete, etc.

Unidad de Medida Unidad de Medida Unidad de Medida Unidad de MedidaUnidades Unidades Unidades UnidadesUnd/Mes Und/Mes Und/Mes Und/Mes

No. Año 2014 Unidades Dañadas Unidades Vencidas Unidades Obsoletas Unidades Disponibles1 ene-142 feb-143 mar-144 abr-145 may-146 jun-147 jul-148 ago-149 sep-14

10 oct-1411 nov-1412 dic-14

Total

UNIDADES DAÑADASAquellas unidades que se encuentran en mal estado debido a la mala manipulacion en el transporte, almacenamiento o procesos de selección (picking) y estas no pueden ser vendidas.

UNIDADES DISPONIBLESAquellas unidades que se encuentran dentro del inventario fisico y contable que pueden ser vendidas y utilizadas para la comercializacion a los clientes.

UNIDADES VENCIDASAquellas unidades que se encuentran con fechas de vencimiento proximas o expiradas lo cual implica que no pueden ser vendidas a los clientes.

UNIDADES OBSOLETASAquellas unidades que por el paso del tiempo y la actualizacion tecnologica no pueden ser vendidas a los clientes. Ejemplo: Computador con windows 98, Video juegos de cassete, etc.

113

tabla C.13. valor de inventario – costo venta

Unidad de Medida Unidad de MedidaMillones Millones

$/Mes $/Mes

No. Año 2014Valor del Inventario

FisicoCosto de Venta del

Mes1 ene-142 feb-143 mar-144 abr-145 may-146 jun-147 jul-148 ago-149 sep-14

10 oct-1411 nov-1412 dic-14

Total

tabla C.14. referenciasUnidad de Medida Unidad de Medida Unidad de Medida Unidad de Medida

Unidad Unidad Millones MillonesUnd/Mes Und/Mes $/Mes $/Mes

No. Año 2014Numero de

Referencias con Diferencias

Numero de Referencias

Inventariadas

Referencias con Diferencias ($)

Valor Total Inventariado

1 ene-142 feb-143 mar-144 abr-145 may-146 jun-147 jul-148 ago-149 sep-14

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1en

e-14

2fe

b-14

3m

ar-1

44

abr-

145

may

-14

6ju

n-14

7ju

l-14

8ag

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9se

p-14

10oc

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11no

v-14

12di

c-14

Tota

l


116

transporte

tabla C.17. procesos de distribución

Unidad de Medida Unidad de Medida Unidad de MedidaPedidos Pedidos Pedidos

Ped/Mes Ped/Mes Ped/Mes

No. Año 2014Pedidos Entregados

a TiempoTotal de Pedidos

EntregadosPedidos Entregados

Completos1 ene-142 feb-143 mar-144 abr-145 may-146 jun-147 jul-148 ago-149 sep-14

10 oct-1411 nov-1412 dic-14

Total

tabla C.18. procesos de transporteUnidad de Medida Unidad de Medida Unidad de Medida Unidad de Medida

Millones Personas Millones Millones$/Mes Per/Mes $/Mes $/Mes

No. Año 2014Costo Total del

Transporte

Numero de Conductores

Propios

Costo Transporte Propio

Costo Total de Contratar

Transporte1 ene-142 feb-143 mar-144 abr-145 may-146 jun-147 jul-148 ago-149 sep-14

10 oct-1411 nov-1412 dic-14

Total

117

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13TIPO

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118

autores

Nelson Javier Tovar PerillaNelson Javier Tovar es Ingeniero Industrial (2000), Especialista en Ingeniería de la Pro-ducción (2003), y magister en Gestión Industrial (2010) de la Universidad de Ibagué, Colombia. En la actualidad está vinculado como profesor asociado del Programa de Inge-niería Industrial e investigador del Grupo GINNOVA de la misma Universidad. Sus áreas centrales de interés científico se orientan a la Gestión de Operaciones, Logística Empre-sarial y Análisis de Cadenas de [email protected]

Carolina Saavedra MorenoProfesional en Ingeniería Industrial y Máster en Gestión Industrial con énfasis en Ope-raciones y Logística de la Universidad de Ibagué. Ha participado en la formulación y eje-cución de proyectos en el área de gestión de sistemas productivos. Autor del libro resul-tado de investigación Prospectiva para la innovación en la agro-cadena de aguacate del Tolima. Actualmente docente tiempo completo del área de operaciones y logística de la Universidad de Ibagué. En investigación hace parte del grupo de investigación GINNOVA de la Facultad de Ingeniería y desde hace dos años trabaja en proyectos de investigación vinculados con la logística de [email protected]

Luis Felipe Lozada ValenciaIngeniero Industrial de la Universidad de Ibagué, Colombia. Especialista Tecnológico en Gestión de Proyectos - SENA Regional Tolima, Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Dirección de Proyectos de la Universidad Viña del Mar de Chile y Candidato a Magister en Gestión Industrial con énfasis en Operaciones y Logística de la Universidad de Ibagué, Colombia. Consultor Coaching miembro de la PMI (Project Management Institu-te). En la actualidad se desempeña como Instructor y Director del grupo de investigación GESICOM del SENA Regional Tolima, del Centro de Comercio y Servicios; e investigador del grupo GINNOVA de la Universidad de Ibagué. Hace parte del equipo de investigadores del proyecto de ciencia y tecnología del fondo de regalías titulado “Diseño e implementación de un modelo logístico como base para la integración de valor de la cadena hortofrutícola del Tolima”. Sus áreas de interés científico se enfocan en la metodología de la investigación, dirección de proyectos y logística empresarial mediante la investigación operativa, y análisis competitivo encaminado a la productividad e innovación, que conlleven a la solución de los problemas logísticos y empresariales integrales, mediante el diseño, control y optimización de procesos productivos de la cadena de [email protected] - [email protected]

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Julián Alonso Garzón QuirogaIngeniero Industrial - Universidad de Ibagué, Especialista Tecnológico en Gestión de Pro-yectos - SENA Regional Tolima, Candidato a Magister en Gestión Industrial con énfasis en Operaciones y Logística de la Universidad de Ibagué. Con conocimientos en el diseño, pla-neación, organización, investigación y control de sistemas de producción y logística. De manera paralela, con experiencia en investigación como participante del grupo de inves-tigación GESICOM del Centro de Comercio y Servicios del SENA, en donde ha contribuido en la formulación y ejecución de proyectos en áreas específicas tales como: Inventarios, Sistemas de Almacenamiento, Distribución y [email protected]

Milton Yezid Luna Ramírez Ingeniero Logístico de La Fundación Universitaria del Área Andina de Bogotá (2007), Co-lombia. Especialista en Gerencia Informática de la Corporación Universitaria Remington. Actualmente es Instructor de Logística y Mercadeo del SENA Regional Tolima Centro de Comercio y Servicios. Es investigador del Grupo de Investigación GESICOM de la misma institución. Sus áreas de interés se enfocan en el asesoramiento y capacitación empresa-rial de personal, en áreas de Mercadeo y de Logística en empresas públicas y privadas. [email protected]

Jaime Andrés Morales SaavedraTecnólogo en Gestión de Mercados del Centro de Comercio y Servicios - SENA Regional Tolima, Técnico en Diseño Digital – Corporación Unificada Nacional de Educación Supe-rior. Actualmente es Asistente de Investigación en el grupo de investigación Gestión Em-presarial, Servicios e Innovación Comercial - GESICOM del Centro de Comercio y Servicios – SENA Regional Tolima, a través del Sistema de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación - [email protected]


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Tecnología en Gestión Logística · Centro de Comercio y Servicios ... Relación y precedencia de...

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