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Telar de conocimiento Propuesta para el Modelo de Capacitación
del Instituto Federal Electoral
Centro de Formación y Desarrollo
Instituto Federal Electoral
Octubre de 2003
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I N D I C E
Introducción..................................................................................................
1. La capacitación en la actualidad 2. ¿Cuáles son los retos de la capacitación
en el Instituto Federal Electoral...............................................................
3. La Concepción rectora: en el marco de lo concebible.................... 4. Las comunidades emergentes 5. Las comunidades del saber 6. Las comunidades inteligentes
(redes expansivas de
Conocimiento)
7. Discusión final........................................................
Bibliografía.................................................................................................
superREGRESO AL INDICE
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Introducción El presente documento pertenece al conjunto de tareas dirigidas a
poner en marcha un programa integral de capacitación que
responda sistemática y eficazmente a los fines del Instituto Federal
Electoral, que asegure firmeza frente a las expectativas que el
proceso de democratización ha sembrado en la sociedad, y que
siente las bases para encarar los nuevos retos que la
democratización del país plantea a su órgano electoral de mayor
alcance.
Por lo anterior, el presente documento propone que todo
aquello comprendido en la palabra “capacitación” sea concebido de
una manera diferente.
No se trata de una idea que sobresalga por novedosa. Parte
de un pensamiento muy simple: hay que tomar nota de lo que el
tiempo presente y el mundo contemporáneo plantean: se asiste en
la actualidad al ascenso de nuevas ideas del trabajo, de las
organizaciones y del papel de los individuos en ellas.
La exposición se organiza en siete capítulos. En los dos
primeros se formula un acercamiento inicial al tema: en el primero
se examina el estado que guarda la reflexión actual en materia de
capacitación; en el segundo, se identifican los retos actuales que
enfrenta en este rubro el Instituto Federal Electoral.
El planteamiento central del trabajo se ubica en el tercer
capítulo. En él se delinean las características fundamentales de la
concepción rectora. Con todo, el presente documento no se reduce
a presentar una idea atractiva que no haya pasado por el tamiz de
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la viabilidad. De la concepción rectora es posible derivar al menos
tres modelos de capacitación cuyas características fundamentales
se presentan, respectivamente, en los capítulos 4, 5 y 6. Se añade
un conjunto de elemento que delinean las estrategias de
instrumentación de cada uno de ellos.
Por último, el capítulo 7 ofrece consideraciones que pueden
resultar útiles para el difícil y delicado acto de optar por un modelo
determinado. En esas páginas finales el documento revela ser
producto de una convicción y un aliento: hay tareas que requieren el
compromiso con miras que, en varios sentidos, pueden ser
llamadas históricas; y hay historias que sólo se pueden escribir con
las huellas del compromiso.
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1. La capacitación en la actualidad
Un espacio de reflexión
Al discutir hoy en día el tema de la capacitación es necesario
invocar la presencia de procesos que, por su escala, resultan
apremiantes y decisivos:
El ascenso de esquemas laborales innovadores, que da la
pauta para el debate acerca del papel del trabajo en la
sociedad contemporánea; el papel de la legislación en el
ámbito laboral y el papel del trabajo en la vida de los
individuos y las organizaciones.
La revolución tecnológica en materia de información y
comunicación, que abre el espacio de reflexión sobre el
papel del conocimiento en la vida social contemporánea;
sobre el peso del conocimiento, la información y la comu-
nicación en el valor producido en la esfera económica, así
como los aportes de todo ello en la constitución de la vida
política.
La nueva generación de reformas estatales, que pone
sobre la mesa de discusión la calidad del desempeño de
los organismos públicos ante los retos actuales y su vincu-
lación con entornos informativa y comunicativamente
expansivos.
Organismos multinacionales como la Comisión Económica
para América Latina y el Caribe (CEPAL), la Organización
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Internacional del Trabajo (OIT), el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID), la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económicos (OCDE), entre otros, así como centros de
investigación, incluyen en sus líneas de trabajo el tema de la
capacitación. 1 Los espacios para discutir lo referente a las
habilidades, los conocimientos y las actitudes de los trabajadores
para desempeñarse en los mercados laborales se han multiplicado.
En sectores privados y en instituciones públicas, los modelos de
capacitación son objeto de análisis y replanteamientos, a fin de que
estén en sintonía con las exigencias que supone un entorno
cambiante, especializado y competitivo.
El tema de la capacitación ha despertado la creciente atención y participación de los trabajadores, los gobiernos locales, las asocia-ciones comerciales y una amplia gama de organizaciones de la so-ciedad civil debido a las profundas transformaciones del mercado laboral y a la difusión de nuevas tecnologías. Estas mismas trans-formaciones requieren cambios en la estructura y el contenido de la capacitación entregada. [Posthuma, 2002]
La desatención a las cuestiones relacionadas con el saber
hacer significa condenarse al rezago: la incorporación de
tecnologías modernas y de nuevas formas de organización de los
procesos productivos requiere trabajadores creativos y adaptables a
las condiciones cambiantes. Conocimientos desactualizados y habi-
lidades inapropiadas constituyen para las organizaciones opor-
tunidades perdidas, escenarios desalentadores. Se requiere que los
trabajadores posean las disposiciones cognoscitivas, prácticas y
actitudinales para el desempeño individual y colectivo. La hipótesis
contundente: invertir o no en capital humano puede marcar la
diferencia entre bajos o altos niveles de competitividad,
productividad y eficiencia. Sin personal capacitado, las metas 1 Comisión Económica para América Latina y el Caribe, 2000; Organización Internacional del Trabajo, 2003; Banco Interamericano de Desarrollo, 2001; Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, 1999; Heckman, Lochner y Cossa, 2002; Felstead, Green, Mayhew y Pack, 1999.
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trazadas se vuelven inciertas, se multiplica la incertidumbre. El
cumplimiento de los objetivos organizacionales guarda relación con
la capacidad de los trabajadores. Potenciar conocimientos,
habilidades y actitudes de los trabajadores resulta –y no es
exagerado afirmarlo de manera categórica– estratégico.
La capacitación es una pieza clave del desarrollo de las
organizaciones y de los individuos. Las instituciones tienen la
oportunidad de responder frontalmente a los desafíos laborales si
son capaces de elaborar una concepción del proceso de
capacitación a la altura de los tiempos, y si además se ven asistidas
por la inteligencia de traducir dicha concepción a una estrategia
para ponerla en práctica.
En la Administración Pública han convivido con persistencia pautas regidas por modelos burocráticos de gestión que no han tenido en cuenta la importancia del factor humano en el desenvolvimiento de la administración, aspecto que con gran frecuencia ha paralizado el proceso de cambio de las estructuras organizativas del Estado y las formas de organización del trabajo, atrofiando el funciona-miento de las mismas en detrimento de la eficiencia y eficacia del órgano público. Por esta razón, concretar nuevos modelos de ges-tión de los recursos humanos del Estado es un reto significativo. [Oficina Nacional de Innovación de Gestión, 2002]
Acuerdos
Hay ocho puntos en los cuales los especialistas han obtenido
acuerdos, si se aspira a enfrentar los retos de la actualidad. La
capacitación, se afirma, debe estar:
1. Orientada por la demanda.2 Existe amplio consentimiento
en que ha sido superada la época de los programas de capacitación
impulsados desde la oferta, es decir, sencillamente generados,
cuando se trataba de capacitación para el trabajo, con inde-
2 Castro, 1995; Banco Interamericano de Desarrollo, 2001.
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pendencia de las oportunidades efectivas de obtener empleo por los
egresados de los programas, fuesen escolarizados o no; y cuando
se trataba de capacitación en el trabajo, con relativa independencia
de las habilidades requeridas por las áreas o subunidades de las
organizaciones.
2. Basada en competencias laborales.3 La concepción que
promueve la capacitación en competencias ha ganado espacio en
los medios educativos y laborales de casi todo el mundo. El tema de
las competencias laborales, surgido en los años ochenta, respondía
al problema de que los sistemas de educación prevalecientes
estaban desactualizados con respecto a los sistemas productivos y
organizacionales. En efecto, es frecuente encontrar la observación
de que los sistemas educativos se encuentran divorciados de los
procesos productivos y de servicios, al estar concebidos desde el
punto de vista de acumulación de conocimientos, de calificaciones
adquiridas, sin conexión con los desempeños laborales. El tema es
la vinculación entre productividad y capacitación. Lo central, así, se
ha desplazado de la idea de calificación a la de competencia. La
primera se refiere a la capacidad potencial para realizar las
actividades correspondientes a un puesto y la segunda consiste en
la capacidad real para lograr un resultado en una situación dada.
Desde el punto de vista de las competencias, la capacitación está
orientada a proporcionar los elementos y herramientas para reducir
la brecha entre el desempeño efectivo y el desempeño deseado de
los empleados. La competencia de los individuos se mide de
acuerdo con el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes
utilizados para desempeñar tareas ocupacionales.
3 Organización Internacional del Trabajo, 1998; Monteiro Leite, 1997; Carrillo e Iranzo, 2000; Mertens, 1999; Fletcher, 2000.
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3. Orientada a capitalizar el conocimiento.4 Sectores
crecientes de la economía contemporánea están basados en el
conocimiento:5 la capacidad de mantener la competitividad depende
del saber y de las habilidades de la fuerza de trabajo. La
capacitación no es una actividad superflua, un gasto sin
rendimientos; al contrario, es una inversión que genera sustanciales
beneficios. El rasgo distintivo de las organizaciones de vanguardia
es la inversión en conocimientos y habilidades de los trabajadores,
a fin de aprovecharlos en el correcto planteamiento solución de
problemas y en los procesos de toma de decisiones. El componente
cognoscitivo constituye un capital de primer orden: el valor del
conocimiento se acentúa como soporte y plataforma del cambio, así
como nutriente y generador de prácticas innovadoras. Capitalizar
significa aumentar el valor de los conocimientos con vistas al
desarrollo organizacional e individual, a través de un proceso por el
cual la organización identifica los conocimientos de su personal,
explícitos e implícitos, los registra y luego convierte en patrimonio
organizativo. La capitalización del conocimiento se centra en la
importancia que el conocimiento individual y grupal tiene para la
organización; la capacitación es una forma de capitalizar el
conocimiento.
4. Basada en comunidades de conocimiento.6 Las
organizaciones actuales construyen estructuras que dan soporte a
la creación e intercambio de lo que sabe la organización de sí
misma. El conocimiento es un valor que se capitaliza en espacios
abiertos, en donde los trabajadores participan y forman grupos y
comunidades con el propósito de aprender, generar y divulgar
nuevos saberes que contribuyan a la innovación organizacional. La
4 Mertens, 1999; Fainholc, 2000; Amidon, 2000; Villafaña Figueroa, 2001. 5 Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, 1999. 6 Villafaña, 2001; Fainholc, 2000; Villafaña Figueroa, 2001.
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capacitación no se reduce a horas presenciales en el aula: es
producto de la reflexión y el apoyo en la práctica del trabajo, y del
autoaprendizaje.
5. Orientada a ver el aprendizaje permanente.7 Los
trabajadores aprenden haciendo y el lugar de trabajo también es un
lugar de aprendizaje. La disociación entre escuela y trabajo
constituye, en los sistemas tradicionales de capacitación, su
principal punto débil. En efecto, si en los centros laborales se lleva a
la práctica lo que los individuos aprenden en los recintos escolares,
los esfuerzos capacitadores tienen un alcance aislado, de corta
duración: serían una herramienta sólo para perfeccionar los
conocimientos previos. Sin embargo, el cambio constante en la
demanda, la tecnología, la organización del trabajo, entre otras
cuestiones, requiere la adaptación continua de las competencias
laborales. La capacitación se sitúa en una perspectiva más amplia:
ha de concebirse como un proceso de largo plazo que abarca la
vida productiva del individuo y la acumulación de conocimientos y
habilidades, a fin de que amplíe sus horizontes laborales y
personales.
6. Fundamentada en un esquema proactivo.8 Es un lugar
común de las reflexiones sobre la vida de las organizaciones que
éstas tienden a tener miras estrechas y a no prever en general las
tendencias a largo plazo ni a ajustar a ellas su capacitación. Los
procesos de capacitación orientados hacia lo inmediato, sin
perspectiva para mediano o largo plazos, se encuentran
imposibilitados de responder frontalmente a las dinámicas laborales
de la actualidad, caracterizadas por las profundas transformaciones
e innovaciones de diversa índole. La capacitación reactiva se
7 Bronner, Bridget y Delaney, 2002. 8 Fletcher, 2000; Goldstein y Ford, 1998; Rodríguez Fernández, 1995.
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fundamenta en las necesidades que presenta el trabajador para su
desempeño laboral. La capacitación proactiva, en cambio, trata de
anticiparse a fin de responder a los planes futuros de la
organización mediante programas que desarrollan aquellas
competencias que habrá de requerir el personal. Así, la capacitación
se concibe en términos estratégicos dirigida al cumplimiento de los
objetivos institucionales presentes y futuros. En suma, el proceso
capacitador debe cimentar sus esfuerzos en forma proactiva, de
manera que permita analizar las alternativas futuras de acción y
seleccione aquellas que se convertirán la en plataforma para tomar
decisiones presentes.
7. Apoyada en los procesos.9 La puesta en marcha de un
programa de capacitación no garantiza que el personal adquiera los
conocimientos, las habilidades y las actitudes acordes a las
exigencias laborales. Se requiere contar con un programa orientado
a la evaluación que diseñe, verifique y registre en forma sistemática
el proceso capacitador con base en tres momentos: diagnóstico,
continuo y global. La evaluación que pretenda ser integral tiene que
desarrollar una relación con el programa en términos constructivos
de colaboración: hay que eliminar el componente sancionador del
aprendizaje. Este enfoque supone considerar a los administradores
del conocimiento o facilitadores, a las competencias, al programa
desde su estructura y los resultados desde un punto de vista que
valore costos, beneficios, oportunidades, enfoques, entre otras
dimensiones. El proceso, así, debe ser sistémico y a la vez
sistemático.
9 Organización Internacional del Trabajo, 2003; Póstuma, 2002; Sloman, 1994.
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8. Inscrita en una estructura de incentivos.10 Desvincular la
capacitación de los incentivos disminuye el interés de los
empleados por capacitarse. La acción capacitadora no es neutra se
inscribe en un terreno de intereses y compromisos. No basta con
elaborar un aceptable programa de capacitación, con instructores
capaces, materiales pertinentes y ritmos de trabajo equilibrados; se
requiere, además, vencer las resistencias que puedan generarse
por parte de los vicios potenciales. Deben establecerse los
incentivos correctos para que la capacitación deje de ser vista como
una simple obligación, como un listado de cursos que no reportan
beneficios a los empleados. El proceso capacitador, por ello, debe
estar inscrito en un campo de acuerdos posibles entre diferentes
actores para que la acción sea factible y genere el compromiso y la
participación de los trabajadores.
1. Orientada por la demanda 2. Basada en competencias laborales 3. Orientada a capitalizar el conocimiento 4. Basada en comunidades de conocimiento 5. Orientada a ver el aprendizaje permanente 6. Fundamentada en un esquema proactivo 7. Apoyada en los procesos 8. Inscrita en una estructura de incentivos
Las ideas actuales sobre la capacitación concuerdan en varios puntos
Experiencias recientes en México
Los puntos delineados arriba ofrecen una visión no exhaustiva pero
sí suficientemente iluminadora de lo que sucede en la materia. No
es que la capacitación deba ceñirse a los rasgos que distinguen el
ámbito de los consensos globales. Pero tampoco pueden ignorarse:
por eso la capacitación está situada en el centro de debates
decisivos y apremiantes. No hay peor escenario que repetir errores 10 Banco Interamericano de Desarrollo, 2001; Broner, Bridget y Delaney, 2002; Pain, 2001.
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pasados por no haber atendido el llamado del mundo. Además, la
innovación en los enfoques y las prácticas de la capacitación
empiezan a extenderse en el medio mexicano.
En el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e
Informática, la Comisión Federal de Electricidad y el Instituto
Nacional de Migración se han adoptado, en sus esquemas de
capacitación, algunos de los atributos referidos. Capitalización del
conocimiento, certificación de competencias laborales y esquemas
de capacitación continua con base en estándares fijados de manera
consensuada por los sectores laboral, productivo y educativo,
constituyen sus características principales.
Llama la atención en el paisaje ofrecido por el sector público
mexicano el audaz esquema del Instituto Mexicano del Petróleo –en
el sector privado ésta es una práctica que se extiende
progresivamente. De cualquier manera, con independencia de cómo
ocurra en otros sitios, el debate de la capacitación ha llegado al
Instituto Federal Electoral, y aquí es dónde se emprende esa tarea.
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2. ¿Cuáles son los retos de la capacitación en el Instituto Federal Electoral?
Mirada preliminar
Desde su origen, en 1990, el Instituto Federal Electoral ha
procurado que el desempeño y la condición de sus trabajadores se
caractericen por el profesionalismo y la preparación. Si bien es
verdad que esta preocupación se ajusta en lo fundamental a lo
realizado a propósito de los miembros del servicio profesional
electoral,11 también comprende los esfuerzos que han llevado a
capacitar a los trabajadores de la rama administrativa. Concebida
como una obligación, tanto proporcionarla por parte del Instituto,
como recibirla por parte del trabajador, la capacitación ha vivido
diferentes etapas durante los años en que el Instituto ha participado
activamente en la democratización del país y en la introducción de
formas de trabajo guiadas por principios estratégicos de desarrollo
institucional.
En una primera etapa, a través de convenios de colaboración
entre la Dirección Ejecutiva de Administración (DEA) –órgano
responsable de diseñar y ejecutar esas actividades– y el Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
(ISSSTE), se impartieron cursos a los trabajadores adscritos al
régimen administrativo. Durante esa etapa, las tareas de
capacitación se organizaron en cursos dispuestos en cuatro áreas: 11 El Servicio Profesional Electoral (SPE) del Instituto Federal Electoral a partir de 1993 es un servicio civil de carrera integrado por toda una serie de proceso de ingreso, formación y evaluación; promoción, asenso e incentivos y sanciones. Destaca en este sentido el Programa de Formación y Desarrollo, que da el contenido académico del SPE.
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desarrollo humano, administración, secretariales y computación.
Orientada a desarrollar habilidades consideradas necesarias en la
vida institucional, esta modalidad de trabajo sirvió durante este
periodo para que el Instituto diera respuesta al mandato legal en la
materia.
Con la creación, en 1998, del Centro de Formación y
Desarrollo (CFYD) se abre una segunda etapa. Se añade a los
convenios señalados, el apoyo al proceso capacitador a través de
líneas de acción, conocimientos, habilidades y actitudes. Tanto los
trabajos de la primera etapa, como lo realizado durante la segunda,
han contribuido a que el Instituto acumule activos en el saber y el
saber hacer de sus recursos humanos.
Si bien el presente documento se circunscribe al Programa
de capacitación del personal de la rama administrativa, debe
señalarse que en la actualidad las direcciones ejecutivas, unidades
técnicas y órganos desconcentrados realizan actividades de diversa
índole en materia de capacitación. Todos esos empeños, orientados
a potenciar conocimientos, habilidades y actitudes de sus recursos
humanos, configuran un cuadro diverso y complejo de la
capacitación en el Instituto. En esta diversidad se encuentra una de
sus riquezas y también sus principales retos. Enfrentar estos últimos
supone examinar la magnitud del universo atendido y la operación
interna, que varía de un proceso capacitador a otro.
En materia de capacitación el esfuerzo que se requiere
desplegar es, ante todo, extenso y demandante. La población a la
que de acuerdo con la legislación vigente hay que otorgar
capacitación está distribuida a lo largo de todo el territorio nacional,
en órganos centrales y desconcentrados (32 juntas locales y 300
distritales más oficinas municipales y centros regionales). La obra
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capacitadora en el Instituto enfrenta un gran reto: habrá que ofrecer
el servicio abarcando con equidad y eficiencia al conjunto de la
población, sin que ello vaya en menoscabo de la unidad tanto de
objetivos y como en lo que hace a la concepción que la orienta.
La magnitud de la población a la que hay que dar el servicio
de capacitación y el grado de especialización laboral que existe en
el Instituto llevaron a que las actividades de capacitación se
distribuyeran de acuerdo con las áreas que lo forman. En el Instituto
se destina presupuesto para capacitación en 15 áreas;12 si esta
diversificación de las tareas contribuye a generar capacitación
pronta, eficiente y pertinente, en tal circunstancia esta asignación de
labores deberá considerarse un acierto dado su alto índice de
desconcentración capaz de responder a las necesidades de
capacitación de cada área. En todo caso, debe cuidarse su
orientación estratégica. El calibre del empeño que requiere ser
llevado a la práctica en el Instituto obliga a considerar con
detenimiento la forma de optimizar los recursos que se destinan a
esta actividad.
Las labores desarrolladas han sido continuas y sistemáticas.
Con todo, las exigencias en el ámbito del trabajo son cada vez más
demandantes: los conocimientos adquiridos en los recintos
escolares pierden vigencia con prontitud y se vuelven más
especializadas las habilidades requeridas para desempeñar de
manera competente los quehaceres específicos del puesto. Las 12 Áreas del Instituto Federal Electoral que recibieron presupuesto para capacitación en 2002: Presidencia del Consejo; Secretaría Ejecutiva; Dirección Ejecutiva del Registro Federal de Electores; Dirección Ejecutiva de Prerrogativas y Partidos Políticos; Dirección Ejecutiva de Organización Electoral; Dirección Ejecutiva del Servicio Profesional Electoral; Dirección Ejecutiva de Capacitación Electoral y Educación Cívica; Dirección Ejecutiva de Administración; Coordinación de Comunicación Social; Coordinación de Asuntos Internacionales; Contraloría Interna; Unidad Técnica de Servicios de Informática; Centro de Formación y Desarrollo; y, Juntas Locales Ejecutivas y Juntas Distritales Ejecutivas.
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oportunidades no aprovechadas se convierten en costos para el
largo plazo. Las profundas transformaciones en el mundo laboral
plantean desafíos que precisan respuestas. El Instituto Federal
Electoral tiene ante sí la oportunidad de dar un nuevo impulso a la
capacitación. Para ello, es necesario identificar sus retos principales
de capacitación, e identificar los puntos donde resulta oportuno
intervenir.
Los retos
La capacitación se concibe como un proceso cuyas etapas típicas
se reproducen en el siguiente gráfico. Este esquema se emplea
aquí con el propósito de identificar los retos de la capacitación en el
Instituto.
Gráfico 1. Proceso de capacitación
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Diagnóstico
de necesidades
Diseño del programa de capacitación
Ejecución del programa de capacitación
Evaluación y seguimiento
El proceso de capacitación incluye cuatro etapas
primer reto El Instituto Federal Electoral enfrenta el reto de concebir un procedimiento que detecte las necesidades de capacitación correspondientes a los fines institucionales.
En su forma actual, el diagnóstico de necesidades de capacitación,
que está abierto a las voces de quienes en él participan, está
concebido como un procedimiento orientado a agregar diferentes
puntos de vista sobre lo que se requiere para integrar el programa
anual de capacitación. Una de las principales fortalezas del
procedimiento actual es que permite responder con rapidez a los
planteamientos que se formulan por su medio. El cuestionario para
la “Detección de necesidades de capacitación del personal de la
rama administrativa” resulta especialmente útil para integrar la
demanda de los cursos. Por su parte, el instrumento denominado
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“Evaluación anual del desempeño”13 se espera que funcione como
un complemento para la elaboración del diagnóstico de
necesidades, y permita articular los procesos de integración de la
demanda con la perspectiva estratégica que requiere el Instituto.
En el cuestionario se solicita, a quien habrá de llenarlo, que
elija entre los cursos previamente organizados en tres áreas
temáticas: administrativa, especializada y cómputo. Probablemente
con el propósito de mantener dentro de márgenes manejables las
demandas o necesidades de capacitación, la detección de
necesidades se forma con una pregunta semicerrada (opción
múltiple organizada en tres categorías).
De acuerdo con las actividades que se realizan en esa área de
trabajo, ¿qué cursos requiere el personal para elevar la eficiencia
laboral? [versión que se envía a los coordinadores administrativos
de los órganos desconcentrados]
De acuerdo a las actividades que realiza en su área de trabajo,
¿qué cursos requiere para elevar su eficiencia laboral? [versión
que se envía a los coordinadores administrativos de las oficinas
centrales]
Con base en el menú de cursos, se escoge un máximo de
tres por cada trabajador. Los integrantes de la rama administrativa
seleccionan los cursos de su preferencia, según la lista presentada,
con base en aquello que cada área necesita. Aunque está abierta la
posibilidad de optar por un curso que no se encuentra en el menú,
en los hechos es poco probable que sea considerado en el
programa de capacitación, dado su peso cuantitativo en el
agregado.
13 Este cuestionario y la evaluación anual se aplican a la mayoría del personal del área administrativa del IFE por la Dirección Ejecutiva de Administración.
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Por su parte, en la evaluación anual del desempeño se pide a
los evaluadores que registren las necesidades de capacitación en el
puesto. En este caso, el registro no se ajusta a una oferta
predeterminada; está abierta la posibilidad para que los evaluadores
elijan los cursos que estimen convenientes. La cédula se somete a
un análisis. Con este último se habrán de determinar las acciones
que se requieren en materia de capacitación y sus destinatarios.
Señaladas sus fortalezas, parece oportuno considerar una
dificultad particular. El procedimiento actual supone que el hecho de
sumar los puntos de vista de quienes responden el cuestionario
equivale a identificar necesidades en materia de capacitación. Hay
un supuesto de identidad y “coherencia” entre el mecanismo de
agregación y la determinación de necesidades. El problema es que
si bien es cierto que se detectan necesidades; no está claro si éstas
corresponden a los requerimientos y fines del Instituto. Más
provechosa resulta concebir las necesidades de capacitación como
una cuestión de interés colectivo dentro del Instituto, y el afán
capacitador como el que se dirige a atender los intereses de este
último. Los puntos de vista que el procedimiento actual permite
integrar poseen, una visión legítima y digna de ser tomada en
cuenta. Lo que se requiere es un procedimiento que logre, en primer
término, depurar y articular propuestas elaboradas con mejor
especificidad y dirigidas con mayor concordancia a las necesidades
definidas; una vez realizado lo anterior cobra sentido el problema de
agregar los puntos de vista mencionados. Si la detección es la
etapa clave para asegurar la pertinencia del cometido capacitador,
el Instituto tiene ante sí la oportunidad de mejorar este aspecto del
proceso.
Todo propósito en materia de capacitación debe
complementarse con mecanismos para refinar y robustecer esta
La detección es la etapa clave para asegurar la pertinencia del cometido capacitador,
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fase. La detección de necesidades en el Instituto está dirigida a
determinar qué capacitación se requiere –dirigida a la definición de
contenidos y objetivos– y quién debe recibirla. Además de ello,
resultaría altamente enriquecedor el determinar hacia qué debe
dirigirse en los diferentes ámbitos del Instituto; dónde se deben
concentrar los esfuerzos (organización geográfica, especialmente
relevante para el Instituto) y cuándo capacitar (urgencia y prioridad).
Con el procedimiento vigente en el Instituto se consigue
integrar con efectividad la demanda y elaborar la programación de
cursos. Pero, debido a que el cuestionario obtiene la información
cerrando las opciones a las propuestas existentes, resulta difícil
diversificar las propuestas de definición de necesidades y, sobre
todo, dificulta asegurar una perspectiva estratégica de la
capacitación (dado el procedimiento de agregación descrito líneas
arriba). Como se expone más adelante, la forma en que se
encuentra organizada la oferta de cursos proviene de la primera
etapa del programa, cuando la capacitación se basaba en
convenios con el ISSSTE. Esta herencia ha contribuido a generar un
modelo de capacitación impulsado desde la oferta, con dificultades
para responder a las variaciones de la demanda y con bloqueos
conceptuales también para dar respuesta a los desafíos que impone
la condición laboral de la época contemporánea, centrada en la
optimización de la inversión en capital humano y la flexibilización de
los procesos.
Es reconocido el hecho de que el impulso desde la oferta
tiende a centrarse en la integración de la demanda y a desatender
el que lo así integrado responda sistemática y eficazmente a los
fines institucionales. En el Instituto Federal Electoral se requiere
aprovechar la experiencia que ya se ha obtenido con el
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procedimiento actual e introducir modificaciones de manera tal que
la demanda tenga mayor importancia.
De manera suplementaria, el procedimiento de detección de
necesidades puede proporcionar una mejora significativa,
agregando dos modificaciones. En primer lugar, el procedimiento
puede verse fortalecido si se introducen especificaciones
adicionales de manera que la revelación de la demanda pueda
diversificarse geográficamente y se revierta la tendencia a
concentrar el quehacer capacitador en la ciudad de México y,
específicamente, en las oficinas centrales del Instituto. En segundo
lugar, las modificaciones que se apliquen a los instrumentos
utilizados y al procedimiento deberán suministrar información sobre
el estado en que se encuentra el personal en materia de
conocimientos, habilidades y actitudes.
Sobre la base de lo anterior es posible precisar este primer
reto. Se puede aseverar que el Instituto debería concebir un
procedimiento que detecte las necesidades de capacitación de
manera tal que correspondan a los fines institucionales. El examen
anterior revela que la principal dificultad que enfrenta esta fase del
proceso de capacitación no es de procedimiento ni de los
instrumentos utilizados, sino de la concepción que subyace a
ambos. Centrar las energías en los instrumentos o el procedimiento
no cambiaría de manera significativa los resultados: el reto radica
en redefinir la concepción sobre el diagnóstico de necesidades. Las
modificaciones en este punto, como se expone más adelante,
desatarían transformaciones en otros momentos del proceso.
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segundo reto En el Instituto Federal Electoral el diseño del programa de capacitación tendrá que definirse como una traducción de los fines institucionales en una estructura curricular.
En su forma actual, el programa de capacitación no presenta
lo que cabalmente cabría denominar un diseño integrado en un
mapa curricular. El esquema clasificatorio en el que se integran los
cursos que forman el programa responde a necesidades
relacionadas con su funcionamiento.
Diseño curricular es un conjunto deintenciones educativas organizadas en contenidos, actividades de aprendizaje, recursos didácticos, y formas de evaluación en un tiempo determinado
Los cursos que forman su oferta, si bien atienden un amplio
espectro de intereses, requieren articularse con criterios de
pertinencia y optimización de la capacitación. Se debe procurar que
la oferta de capacitación consiga integrarse de manera tal que
responda sistemática y eficazmente a los requerimientos actuales
del Instituto. Se reproduce a continuación la relación de cursos que
configuran la oferta y el esquema clasificatorio subyacente.
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Administrativos Especializados Cómputo Inducción al IFE Maestría en Derecho
Especialización en Derecho electoral Diplomado de habilitación y actualización de instructores en la norma técnica de competencia laboral Programación presupuestaria
Conocimientos básicos de cómputo
Redacción y ortografía Administración de recursos humanos
Red IFE (correo, internet e intranet)
Técnicas de comunicación
Administración de recursos financieros
Windows
Manejo de conflictos Administración de recursos materiales
Word
Desarrollo organizacional
Planeación estratégica Excel
Calidad en el servicio Formación de instructores Power Point Legislación laboral Técnicas de dirección y
liderazgo Access
Evaluación de proyectos administrativos
Fox Pro
El esquema sobre el cual se organizan los cursos parece
apropiado para responder a necesidades de capacitación de una
fase en que lo principal radicaba en proveer al grueso de la
población objetivo habilidades técnicas e instrumentales
consideradas indispensables en la administración pública. No
obstante, en la actualidad ese propósito debe considerarse
insuficiente si se considera lo ya alcanzado. Además de los
requerimientos de capacitación altamente especializada que existen
en las diferentes áreas del Instituto, la inversión en capital humano
puede acrecentar sus beneficios si se aprovecha la oportunidad de
dotar de coherencia y sentido estratégico a la capacitación. La tarea
que debe enfrentarse en esta materia es la de un diseño ajustado a
los desafíos de la actualidad.
Cabe recordar que, en su forma típica, el diseño de un plan
de capacitación se elabora con base en los resultados obtenidos del
diagnóstico de necesidades; contiene el conjunto de programas
específicos que lo integran, ordenados por áreas, niveles de
ejecución y la especificación de actividades implicadas, asimismo
comprende los lineamientos y procedimientos para su ejecución. El
El diseño hace referencia a la estructuración y organización de fases y elementos para potenciar los conocimientos, las habilidades y las actitudes en función de los objetivos institucionales.
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diseño hace referencia a la estructuración y organización de fases y
elementos para potenciar los conocimientos, las habilidades y las
actitudes de los trabajadores en función de los objetivos
institucionales.
La integración de la oferta de capacitación:
• debe poseer flexibilidad para reconocer variaciones en
las necesidades, pero no sacrificar coherencia en el
conjunto;
• debe resistirse a elaborar trayectorias rígidas de
capacitación por individuos,
• debe perseguir el propósito de que dichas trayectorias
se sigan por quienes participan en procesos de trabajo
con requerimiento de capacitación identificables;
• debe estar orientado a la actualización permanente,
sin perder de vista que los saberes básicos
constituyen una necesidad que debe atenderse de
manera constante; y, por último,
• debe aprovechar la inversión ya hecha en capital
humano, a la vez que reconocer con claridad los
requerimientos que deben enfrentarse.
Los retos que afronta el Instituto Federal Electoral en el
diseño del programa de capacitación son semejantes a lo que
sucede en el resto del mundo. En el terreno del trabajo es cada vez
más frecuente el cambio de los perfiles ocupacionales; y los
conocimientos, las habilidades e incluso las actitudes requeridas
para desempeñarse de manera competente en los centros de
trabajo están inscritos en un ambiente de permanente renovación.
El programa de capacitación del Instituto, una vez abierta la
oportunidad de someter a revisión el diseño, deberá adoptar una
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perspectiva que se oriente a generar los conocimientos, habilidades
y actitudes que se consideren estratégicos para el desempeño de la
autoridad electoral federal mexicana; deberá dejarse atrás la
concepción que pone el énfasis en la respuesta a las necesidades
que aparecen en el corto plazo. El diseño del programa deberá
concebirse en lo fundamental para anticipar los problemas y las
necesidades, no para responder a sus manifestaciones externas.
tercer reto En el Instituto Federal Electoral la capacitación enfrenta el reto de que su ejecución sea concebida como un mecanismo que mejore la coordinación de intereses.
La ejecución del programa de capacitación de la rama
administrativa se concibe restrictivamente como el cumplimiento de
los cursos y demás actividades calendarizadas. Los trabajos se
ciñen a que los cursos programados se lleven a cabo de acuerdo
con lo planeado.
El concepto de ejecución de un programa de capacitación
hace referencia a la manifestación práctica del programa; los cursos
ofrecidos, la población atendida y el conjunto de apoyos logísticos
efectuados para ejecutarlo constituyen sus aspectos cruciales.
Poner en marcha exitosamente un programa así supone la
coordinación de intereses, esfuerzos y tiempos del personal
involucrado en la realización de los eventos.
En el Instituto Federal Electoral la coordinación de tiempos y
actividades asociadas a la capacitación no presenta problemas. En
efecto, cuestiones que en el orden práctico se revelan decisivas,
JavierÍndice
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tales como informar con anticipación a los trabajadores y
responsables de área la programación de los eventos, prevenir los
contratiempos que puedan surgir para no interrumpir la
programación (sustitución de instructor, cambio de aula, cambio de
horario, entre otras) o verificar las necesidades del instructor en
cuanto a equipo y material didáctico se llevan a cabo de manera
efectiva y puntual. En este aspecto existe certeza instrumental y
procedimental.
Los aspectos por atender en esta fase del proceso
corresponden a la coordinación de intereses institucionales y a la
orientación centralista. En lo que se refiere al primer aspecto, si bien
el programa opera con eficacia, se requiere optimizar las tareas de
capacitación: que el empeño conferido a esta labor se dirija a donde
más necesidad haya y mayor sea la oportunidad de
aprovechamiento. El impulso desde la oferta genera el contexto de
incentivos para que lo relevante sea que se formen los grupos,
independientemente de que los participantes estén o lleguen a estar
interesados. (No es que los trabajadores del Instituto no tengan
deseos de capacitarse o que haya apatía entre ellos.) En último
término, esto no puede saberse con certeza; es más claro, en
cambio, que el procedimiento actual no permite asegurarlo. La
manera en que se integran los grupos conduce a que el interés de
los cursos termine dependiendo de la habilidad didáctica de quienes
los imparten.
Está claro que este resultado se relaciona con la manera en
que opera la detección de necesidades: debido a que esta última
ocurre como el producto de puntos de vista que se agregan, pero no
se depuran en espacios de interlocución –donde puedan precisarse
objetivos de mayor especificidad para los requerimientos
institucionales–, el hecho de que los participantes estén interesados
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es un resultado altamente incierto. De esta manera se entiende que
quienes asisten a los cursos no siempre sean los adecuados, una
vez considerado su perfil profesional y laboral. No se trata de un
problema de actitudes o de sensibilizar a los trabajadores; hay que
desactivar la lógica que conduce del impulso desde la oferta a la
integración circunstancial de los grupos. El reto consiste en asignar
a la demanda un nuevo papel en el proceso.
El segundo aspecto por atender en la ejecución del programa
es la orientación centralista. La capacitación ha de llegar a todos los
trabajadores que la requieran, independientemente del lugar en que
se encuentren. En el programa de capacitación los trabajos se
condensan en el personal administrativo de los órganos centrales.
De la misma manera que la ejecución en su forma actual no opera
en un contexto de incentivos que fomente la articulación de
intereses entre las áreas, tampoco lo hace desde el punto de vista
geográfico. Los órganos desconcentrados tienden a quedar fuera de
las tareas de capacitación que coordina el programa.14 Es revelador
que la capacitación que reciben los órganos desconcentrados del
Instituto Federal Electoral proviene, todavía en la actualidad, del
ISSSTE.
El reto que enfrenta esta etapa del programa de capacitación
radica en concebir la ejecución como un proceso orientado a la
coordinación de intereses. Se deben aprovechar las fortalezas
existentes de la ejecución del programa, la adecuación de las
instalaciones y la eficacia en la elaboración de calendarios y
programas. En la tercera etapa de la capacitación en el Instituto es
necesario que la ejecución sea concebida desde el punto de vista
14 Es pertinente observar que en la programación financiera anual, las Juntas Locales y Distritos Electorales se las asigna un monto específico para capacitación laboral; sus contenidos, temas y demás factores son definidos por ellos mismos.
La capacitación ha de llegar a todos los trabajadores que la requieran, independientemente del lugar en que se encuentren.
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de coordinación de intereses y no sólo, o principalmente como una
actividad centrada en el cumplimiento del calendario anual de
actividades de capacitación.
cuarto reto La capacitación en el Instituto Federal Electoral enfrenta el reto de articular los procedimientos de la evaluación con la toma de decisiones.
En el Instituto, la evaluación está concebida como compendio
cuantitativo de la enseñanza y el aprendizaje y los aspectos
logísticos de la ejecución. Esta concepción requiere ser considerada
a la luz de la necesidad de que la evaluación contribuya a la toma
de decisiones.
Los instrumentos empleados para evaluar obedecen a una
concepción orientada a registrar los conocimientos adquiridos por
los capacitantes, así como el desempeño de los instructores. Los
cursos correspondientes al área de cómputo, por ejemplo, cuentan
con un criterio dirigido a evaluar a los asistentes: se aplica un
examen de conocimientos y a quienes aprueban se les entrega una
constancia de aprovechamiento. También los capacitadores son
objeto de evaluación en relación con su desempeño. En algunos
cursos administrativos, el instrumento se emplea para evaluar a los
instructores (su desempeño y actitud son justipreciados por los
asistentes) y a los capacitantes, por medio de un examen de
conocimientos. En el Instituto se evalúa al capacitante y al
capacitador; y ello puede contribuir a tomar decisiones para mejorar
la impartición de cursos. Pero, por otra parte, el programa de
capacitación no está sujeto a mecanismos de evaluación, lo cual
La evaluación requiere articularse con la toma de decisiones en diferentes niveles. Por ello es menester que comprenda al trabajador, al suministrador de la capacitación y al programa en su conjunto.
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impide someter a revisión la operación en conjunto del programa,
incluida la evaluación señalada líneas arriba.
En el Programa de capacitación del personal de la rama
administrativa se indica que los trabajos han de concentrarse en
tres aspectos: a) enseñanza orientada a los objetivos
institucionales, b) cambio de comportamiento y actitudes laborales y
c) dotar al usuario del conocimiento de técnicas en informática. Para
introducirse en el complejo terreno de evaluar el cumplimiento en
los mencionados aspectos –dando por sentado que constituyen los
objetivos que deberían perseguirse–, se requiere llevar a cabo un
diseño de evaluación que permita observar tanto si los trabajos
están dando resultados, qué resultados dan y qué grado de
aproximación existe con lo definido como objetivo. La evaluación
requiere articularse con la toma de decisiones en diferentes niveles.
Por ello, es necesario que comprenda al trabajador, al suministrador
de la capacitación y al programa en su conjunto. Ante los desafíos
del mundo contemporáneo; se ha abierto la oportunidad de que la
evaluación desempeñe un papel de guía en la conducción del
programa.
El reto consiste en articular los procedimientos evaluatorios
con la toma de decisiones: la evaluación tiene que concebirse
conforme a una perspectiva estratégica. Probablemente deban
enfrentarse resistencias derivadas del hecho de que, en la cultura
organizacional vigente, la evaluación tiende a asociarse con el
riesgo laboral. Como se expuso antes, meros ajustes en la parte
instrumental o procedimental de esta fase del proceso de
capacitación constituyen opciones limitadas; la evaluación ha de
concebirse como un conjunto de dispositivos para la obtención,
descripción y suministro de información utilizable en la toma de
decisiones.
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Sumario
Todo planteamiento que se formule sobre la capacitación en el
Instituto Federal Electoral debe partir del reconocimiento de lo que
ya ha sido llevado a la práctica; no se parte de cero. Aun
considerando la energía que se ha entregado a esta tarea y la
magnitud del esfuerzo que debe desplegarse, es un hecho que el
Instituto, interesado a lo largo de su existencia en acrecentar la
calidad de su desempeño mediante el fortalecimiento de su
personal, requiere dar un nuevo impulso a la capacitación.
El reto principal estriba en elaborar una concepción de la
capacitación que, recuperando y aprovechando lo ya hecho, permita
generar una iniciativa dirigida a la calidad y el compromiso y en la
que el referente imperioso sean los principios del Instituto. Las
dificultades que se enfrentan están relacionadas con limitaciones
provenientes de las primeras etapas, periodo en que la capacitación
debía presentar un cierto perfil. Debido a que existe en el Instituto
un proceso de capacitación, definido en el Programa anual de
capacitación para el personal de la rama administrativa, ha sido
posible en las páginas precedentes utilizar el modelo del proceso de
capacitación, con el propósito de identificar los puntos de
intervención de mayor alcance.
El examen revela que tanto en el diagnóstico de necesidades
como en el diseño, la ejecución y la evaluación del programa, los
retos se asocian a vincular mejoras en cada una de esas fases con
una nueva concepción rectora, que efectivamente contribuya a dar
el impulso que en la actualidad se requiere. Modificaciones de
procedimiento en la detección de necesidades y en los mecanismos
de coordinación de intereses en la fase de la ejecución, apoyadas
por un procedimiento que permita integrar una estructura curricular
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efectiva y con la cual se comprometan todos los participantes,
rendirán beneficios en la calidad del servicio y en la integración
organizativa que se requiere para que la capacitación adquiera
mayor pertinencia. En síntesis, los procesos que constituyen en
conjunto el acto capacitador en el Instituto deberán estar vinculados
entre sí.
Para generar el nuevo impulso de la capacitación en el
Instituto es necesario reconocer las limitaciones que entraña el
actual modelo de impulso desde la oferta. La principal de estas
limitaciones es la dificultad que encierra vincular la capacitación en
su forma actual con los fines del Instituto. Se necesita transformar la
concepción rectora del proceso de capacitación en su conjunto. Hay
que pasar de la idea de que la capacitación es algo que se tiene
que hacer a la idea de que el Instituto requiere una capacitación a la
altura de sus necesidades y proyección histórica institucional.
Si la capacitación en el Instituto Federal Electoral no
responde con suficiencia a los retos de la actualidad, ello obedece a
limitaciones de la concepción vigente, vinculada con una etapa de la
capacitación que ha sido superada. La capacitación a que se refiere
el presente documento está urgida de pertinencia institucional. El
nuevo impulso a la capacitación en el Instituto se basará en un
diseño que propicie el compromiso de los participantes y la
coordinación de intereses.
Por tanto, se requiere transformar la concepción rectora del
proceso de capacitación. Tal es lo que se expone en el siguiente
capítulo.
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3. La concepción rectora: en el marco de lo concebible
Visión estratégica
La capacitación debe concebirse según una orientación
fundamentalmente práctica y de largo alcance. Debe asegurar
pertinencia institucional; es decir, ha de fincar vínculos de manera
provechosa con los fines del Instituto, y al mismo tiempo considerar
el punto de vista del trabajador. De este último, la institución espera
creatividad, disposición y compromiso, y la concepción que se
proponga deberá estimular todo ello.
La capacitación debe concebirse desde la innovación y para
la innovación. Tal como se ha practicado hasta la fecha en diversos
ámbitos laborales del país, la capacitación se circunscribe a un
conjunto de necesidades identificadas con frecuencia para el corto
plazo y con miras sólo a los programas de trabajo vigentes, lo que
entraña una comprensión limitada de la orientación práctica. La
pertinencia institucional se confunde con las preocupaciones del
momento y con las urgencias de corto plazo.
Por el contrario, la concepción que guíe el empeño
capacitador debe caracterizarse por ser un instrumento útil, al
servicio de la eficiencia, prestigio y liderazgo del Instituto, de los
individuos que lo integran y a la vez le confieren identidad y fuerza;
y debe también servir al conjunto de instituciones de la sociedad: ha
de constituir un instrumento para servir por igual a la vida individual
JavierÍndice
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y familiar y a enriquecer la vida pública. En pocas palabras, el
esfuerzo de capacitación habrá de ser práctico, amplio y generoso.
La nueva concepción que podría adoptar el Instituto deberá
partir de bases formuladas con solidez. Deberá admitir en primer
término que los conocimientos y habilidades transmitidos por el acto
de capacitación entran en contacto con otros conocimientos y
habilidades, con frecuencia negados e ignorados, puesto que
muchos suponen que el único saber que cuenta lo porta el
capacitador –y que por ello será transferido al capacitando–. En la
práctica este supuesto debe ser sometido a cuestión: los
trabajadores poseen ya conocimientos y habilidades, aunque los
programas de capacitación tiendan a no reconocerlos. Esto último
entraña una situación problemática por partida doble.
En primer lugar, a pesar de que se han dado los primeros
pasos en el país para revertir esta situación, en términos generales
no se han creado las condiciones para que sea reconocido y
valorado el saber que ya está presente en la práctica laboral de
organismos e instituciones. Lo que la gente sabe, puesto que lo
hace, no tiene reconocimiento, excepto en círculos y prácticas
informales de las instituciones. El capital depositado en esos
conocimientos y capacidades se aprovecha en un sentido, pero no
en todos.
En segundo término, y a raíz de lo anterior, las
organizaciones aprovechan capacidades y saberes que están
presentes y han adquirido vigencia en el funcionamiento de una
institución, pero no se sabe nada de ello. La práctica laboral supone
lo que se ha dado en llamar un saber implícito: en aquellos casos en
que no podría desarrollarse una práctica laboral a menos que su
responsable poseyera ciertos conocimientos y habilidades, se está
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ante un saber implícito, un valor no reconocido, un capital
intelectual. Pero por lo regular ni los individuos tienen una clara
percatación de lo que poseen ni las instituciones han adoptado la
perspectiva de reconocerlo. Individuos e instituciones por igual
desconocen lo que en efecto saben; y por eso se ha bloqueado la
posibilidad de que se convierta en patrimonio de ambos.
Las consecuencias de esta situación problemática son fáciles
de enumerar. La inversión en capital humano no se aprovecha
suficientemente; los cuadros mejor preparados emigran a otros
espacios laborales y la institución no se enriquece en grado
suficiente con los conocimientos que, si bien implícitos, se producen
y reproducen de forma incesante en su interior.
La concepción que adopte el Instituto en materia de
capacitación deberá responder al reto de fortalecer por igual a la
institución y a sus integrantes. Debe reconocer también aquellas
situaciones en las que aquello que resulte benéfico, provechoso y
productivo para el Instituto lo sea también para los individuos. Debe
reconocer, así mismo, los saberes ya vigentes y promover su
ampliación, y de igual forma introducir métodos y procedimientos
para registrar, difundir, consolidar y enriquecer los conocimientos y
habilidades que se encuentran en estado implícito en la práctica
laboral. Se trata de una tendencia que en los hechos está
dominando las corrientes de la capacitación en el mundo, incluso en
ciertos ámbitos de México.
La concepción rectora reconocerá la centralidad del capital
inscrito en los conocimientos y en las competencias y el papel
estratégico de ambos en el mercado laboral. La nueva concepción
del empeño capacitador, al admitir que la perspectiva de los
individuos y de la institución no es la misma pero puede ser
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coincidente, sentará las bases para articular ambas en un enfoque
de beneficios múltiples y recíprocos en el Instituto Federal Electoral.
En pocas palabras, la concepción se habrá de alimentar de la
energía y optimismo de las personas y de las capacidades y solidez
que provea con su fuerza el Instituto.
La concepción debe inscribirse en una perspectiva que
reconozca la centralidad del saber de las instituciones, que
promueva la confianza en el interior de los procesos de trabajo y
genere climas democráticos y abiertos en los espacios laborales.
Acrecentar el capital de los conocimientos y las competencias
supone que las instituciones adquieren un rostro humano:
reconocimiento de la importancia e incluso centralidad de los
individuos, aceptación de que el capital humano está asumiendo el
carácter de factor crucial al establecer por igual para personas y
organizaciones las diferencias de oportunidades.
Hay un horizonte predominantemente gris para las
organizaciones que no decidan incluirse en esa cadena de
reconocimientos y dejen pasar el momento: el tiempo será también
capital, y dejarlo pasar inevitablemente significará descapitalización
dinámica. Entre la inmovilidad total y el riesgo de equivocarse, el
peor escenario corresponde a lo primero; ante la incertidumbre, la
mejor opción consiste en tomar las decisiones de manera que se
esté suficientemente preparado en lo posible frente a los entornos
cambiantes que se avecinan.
La concepción que adopte el Instituto en materia de
capacitación deberá orientarse en forma resuelta por las nuevas
formas de capitalización y por convertir ésta en plataforma de
mejora continua. El realismo no ha de truncar el vigor de los
esfuerzos. Los trabajadores del Instituto deberán mejorar sus
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oportunidades y el Instituto verse fortalecido con las aportaciones de
sus integrantes. La capacitación será un incesante despliegue de
capacidades, un incremento continuo de los ámbitos y espacios en
que el Instituto y sus integrantes desarrollan capacidad: manejo
inteligente de la información y el saber, no su transmisión unilateral.
Tal es la consecuencia ineludible de vivir en la sociedad
contemporánea.
Las capacidades son un requerimiento de los procesos de
trabajo y son también una posesión de los individuos. Las
capacidades suponen conocimientos, habilidades y actitudes de los
individuos; suponen, además, la destreza para encontrar la solución
a los problemas adecuada que ya ha sido producida, probada o
experimentada por otros equipos de trabajo. Supone conectarse con
el mundo del saber, en donde pueden encontrarse soluciones o
proyectos ajustados a los requerimientos propios, o que en todo
caso podrían ser utilizados en una determinada situación.
Capacidad es conexión.
Es la opción que concuerda con lo que el Instituto Federal
Electoral ha sido: vanguardia de las más complejas y exigentes
transformaciones experimentadas por el país. Ahora enfrenta, en
nuevas condiciones, la oportunidad de volver a serlo.
La concepción rectora
a) Síntesis
Para que sea rectora, la concepción debe ser aceptada y
reconocida; a la vez estimulante y factible. Hay cuatro rasgos que
caracterizan la concepción que se expone en las presentes páginas.
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1) Diagnósticos certeros. La capacitación en el Instituto debe
partir de una eficaz detección de necesidades y ésta supone una
estrategia cuidadosa y debidamente programada. La detección de
necesidades se orienta a identificar las competencias requeridas por
los procesos de trabajo en el Instituto Federal Electoral y para ello
se orienta a la identificación de cuatro componentes:
• El proceso de trabajo
• Las competencias requeridas por las funciones de
dichos procesos, estén o no en posesión de los
trabajadores
• Los perfiles profesionales
• Las capacidades laborales efectivamente poseídas por
los trabajadores.
2) Enfoque de competencias y conectividad. El diseño
curricular se sustenta en la organización de los conocimientos. La
visión estratégica se tiene que apoyar en una intención clara de lo
que se busca alcanzar desde el punto de vista del aprendizaje;
dicha intención también debe estar presente en el diseño de los
recursos didácticos, y debe traducirse a formas de evaluación
adecuadas a los objetivos del programa. El conocimiento ha de
organizarse, una vez asumido que la tarea estratégica en el mundo
contemporáneo estriba en su administración más que en su
almacenamiento o su ubicación en círculos cerrados.
El diseño curricular debe cubrir los déficit o insuficiencias
entre las capacidades de las personas y las competencias
supuestas y requeridas por los procesos de trabajo. La estrategia
general debe incluir la creación de un sistema de información que
alimente en forma continua la reflexión sobre el programa.
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El enfoque del programa puede denominarse como de
competencias y conectividad. En el Instituto hay múltiples procesos,
identificados por el tipo de producto que generan y que requieren
ciertas competencias: en el contexto del Instituto, dichas
competencias resultan genéricas, puesto que pueden someterse a
tratamientos similares. Éste es un trabajo de diseño curricular y
requiere un esfuerzo especial por poner al servicio de esta tarea los
mejores recursos del Instituto. Es preciso agrupar competencias
genéricas por procesos estratégicos de trabajo, de manera que se
puedan definir las áreas de conocimiento correspondientes a las
competencias que requieren ser desarrolladas. Tal es el proceso
por medio del cual se traza la estructura curricular.
De forma simultánea, el enfoque de la capacidad es un
requerimiento de procesos de trabajo y supone frecuentemente
respuestas colectivas. La época actual produce más información
codificada y registrada que ninguna otra y prácticamente cualquier
persona puede encontrar soluciones para diversos problemas en el
universo expansivo de la información y la comunicación
contemporáneas. Los procesos de trabajo requieren la adquisición
de habilidades para que los equipos desarrollen sus capacidades en
el manejo de la información y las comunicaciones de las que
dependen las soluciones. Las competencias laborales,
especialmente en un organismo como el Instituto Federal Electoral,
suponen habilidades para desempeñarse con solvencia en la
sociedad de la información y la comunicación.
3) Ejecución fecunda. La ejecución es un proceso abierto,
orientado a crear grupos de aprendizaje, explicitar conocimientos y
difundirlos. La capacitación se ejecuta con grupos que operan en el
espacio virtual, mediante un esquema de educación a distancia, y
grupos que operan en las áreas de trabajo. Éstas aprovechan los
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conocimientos generados, recuperados, explicitados y distribuidos
en los ámbitos de los grupos de aprendizaje en el espacio virtual, y
en éste último se desarrollan esfuerzos para multiplicar el
aprendizaje derivado de la experiencia viva de los grupos. La
ejecución del programa se orienta a la explicitación de los
conocimientos. Para tal propósito se requiere establecer criterios de
manera que se imprima fidelidad a esta conversión de los
conocimientos tácitos en conocimientos explícitos, estructurados,
útiles y fáciles de compartir.
4) Evaluación sensible y autosostenible. La evaluación debe
estar al servicio de los propósitos del Instituto. Debe ser concebida
como un espacio para mejorar la operación de quienes capacitan,
de quienes se capacitan, de los responsables del programa y del
programa mismo. En sí misma la evaluación es un instrumento de
conexión entre diversos saberes. Es imprescindible trascender la
noción de que el proceso de la evaluación es o bien
organizativamente anodino o individualmente pernicioso. La
evaluación debe ser capaz de contribuir a la recuperación del saber
organizativo y de dar respuesta a necesidades institucionales.
El plan de evaluación para el nuevo programa comprende
tres vertientes: diagnóstica, continua y global. La primera tiene
como objetivo identificar las competencias de los trabajadores y, a
la vez, el rumbo de la institución. La segunda se caracteriza por
verificar los procesos o resultados de forma sistemática y con una
periodicidad más corta; su objetivo consiste en reorientar el
programa mismo; en otras palabras, se evalúa desde la
organización de objetivos, contenidos, actividades y recursos, hasta
su impacto en los procesos de trabajo, el registro de productos y el
programa de incentivos. Por último, la evaluación global comprende
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los mismos elementos de la evaluación continua, pero con
periodicidad más amplia.
Para los tres tipos, se requiere formar un equipo especial que
diseñe los distintos instrumentos para cada uno de los tipos de
evaluación, guíe el trabajo en talleres, programe la aplicación de los
instrumentos, coordine el sistema de información que se empleará
en el seguimiento de actividades del nuevo programa y participe en
la coordinación del esquema de incentivos y certificación.
Los instrumentos de evaluación deben ser
• amigables con el usuario/evaluado;
• expansivos en cuanto posibilidades informativas y
comunicativas;
• predecibles y certeros en cuanto a la seriedad y rigor
metodológico con que se elaboren;
• de aplicación sistemática y resultados verificables por
cualquier instancia, individual o institucional, interna o
externa;
• orientados a estimular el esfuerzo, sancionar
positivamente las mejoras organizativas, los resultados
y la conectividad, y
• articulados con la tendencia contemporánea a
certificar conocimientos.
b) Realización
Ante todo la concepción debe ser realizable. En este mismo capítulo
se presentan tres formas distintas que puede adoptar el programa
de capacitación. En cualquiera de ellas, hay un procedimiento
básico que conduce a la vigencia del modelo.
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Hay que tomar en cuenta que ninguna de las alternativas
presentadas, al traducirse en un programa de trabajo, implica
modificar el Código Federal de Instituciones y Procedimientos
Electorales o presenta alguna dificultad para el marco jurídico
existente. La condición autónoma del Instituto, traducida para estos
efectos en el Estatuto del Servicio Profesional Electoral y del
Personal del Instituto Federal Electoral, incluye la posibilidad de que
la concepción rectora de la capacitación del personal sea decidida y
practicada por el propio Instituto.
La Dirección Ejecutiva de Administración continúa al frente
de las tareas de capacitación. El Centro de Formación y Desarrollo,
como unidad técnica especializada, pone a disposición del
programa su experiencia como área de diseño e impartición de
cursos sus recursos y esfuerzos para contribuir al buen logro del
programa. El instrumento principal para poner en marcha esta
concepción proviene de la creación del espacio decisional para su
operación continua. Las decisiones operativas pueden provenir de
la actual Comisión de Administración, o bien puede plantearse la
creación de un Comité Especial de Capacitación, espacio creado ex
profeso para el tratamiento de los asuntos derivados del programa,
que pueden adquirir un grado de complejidad elevado, para el cual
la actual Comisión de Administración, especialmente por las
responsabilidades que ya tiene a su cargo, puede resultar un
espacio con algunas limitaciones. El Comité Especial tendría la
posibilidad de invitar a expertos en la materia, gestionar líneas de
acción que probablemente no formen parte de las prioridades de la
existente Comisión de Administración.
Se debe poner en marcha el procedimiento para que el
Comité (cualquiera que sea el caso) apruebe el anteproyecto de
Programa Integral de Capacitación y éste sea presentado a la Junta
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General Ejecutiva y al Consejo General, de cuya aprobación
depende que el Programa adquiera condición vinculante y puedan
iniciar sus operaciones. El Nuevo Programa Integral de
Capacitación, una vez emitido, deberá contener, como primer paso,
un conjunto de actividades para difundir su concepción, sus
alcances y para que los trabajadores del Instituto identifiquen su
propia inserción en él. El buen resultado del programa depende
significativamente de que los integrantes del Instituto lo conozcan, lo
comprendan y de que las áreas e individuos se incluyan en sus
propósitos y alcances. El Centro de Formación y Desarrollo podría
preparar, desde luego, un Programa de Difusión y Sensibilización
para la Nueva Capacitación (o algún rótulo semejante).
La Dirección Ejecutiva de Administración desempeña un
papel crucial en el nuevo enfoque de la capacitación. Supervisa los
trabajos que se lleven a cabo, prepara los informes y documentos
que requiera el Comité de manera conjunta con el Centro de
Formación y Desarrollo.
Las tres opciones
En el terreno de la práctica, la concepción rectora, delineada
páginas atrás, puede desplegarse de diversas formas. La
capacitación requiere una visión estratégica, es decir, una
elaboración que aporta criterios para decisiones en ambientes
cambiantes. La concepción, expuesta en sus trazos principales,
sitúa al Instituto ante la tarea de definir propósitos de largo aliento.
La concepción rectora se divide en tres variantes, no
excluyentes, que se distinguen entre sí por otras tres características
principales: el grado de innovación, la complejidad decisional y la
profundidad de las innovaciones. Con base en la concepción de las
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comunidades y redes del conocimiento, se presentan a continuación
las tres opciones:
• Comunidades emergentes
• Comunidades del saber
• Comunidades inteligentes
Comunidades emergentes
Comunidades del saber
Comunidades inteligentes
Figura 1. Hay tres variantes de la concepción rectora.
Las alternativas deben considerarse por separado; hay que
identificar sus principales características, reconocer alcances,
propósitos, limitaciones, oportunidades y riesgos. Una vez
identificadas, las opciones tendrán que someterse a comparación.
Los capítulos 4, 5 y 6 presentan por separado los modelos.
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comunidades emergentes
4. Las comunidades emergentes
Visión de conjunto
De la concepción rectora expuesta en el capítulo anterior, se
desprende un primer modelo, con ligeras variaciones respecto a la
condición actual. El modelo se apoya en el logro de resultados
expeditos y la generación de formas nacientes de intercambio de
conocimientos, base de ulteriores redes de conocimiento.
Las comunidades emergentes se caracterizan por poner en
marcha un nuevo concepto de capacitación, fundado en la gestión
del saber y la formación de las comunidades del conocimiento.
Tales logros deberán ser debidamente valorados a la luz tanto de lo
que se ha conseguido a la fecha en esta materia, cuanto de lo que
se requiere y seguramente se requerirá en el futuro.
Tres características distinguen este modelo y definen su
orientación estratégica.
1) Viabilidad decisional y logística. Este planteamiento reviste
una complejidad decisional relativamente menor, de ahí que las
comunidades emergentes puedan ofrecer resultados de manera
pronta con base en iniciativas de resultados rápidos de proyectos,
aspecto de especial valor en un área que requiere precisamente esa
consideración. Es verdad que la prontitud en los resultados supone,
no obstante, renunciar a cierto grado de complejidad y detalle en
algunos procesos; pero es imprescindible no perder de vista el
hecho de que esto último no implica poner en riesgo las tareas que
JavierÍndice
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comunidades emergentes
resultan cruciales para el logro de los objetivos, no debe perderse
de vista lo que se tendría que sacrificar en caso de optar por esta
alternativa. Las comunidades emergentes representan la alternativa
con mejoras si bien no del todo espectaculares, sí capaces dotar de
solvencia a la tarea.
2) Enfoque sustentado en las competencias, la conectividad
básica y la pertinencia institucional. La concepción rectora está
basada en un enfoque de competencias, que por lo demás influye
las diferentes opciones expuestas en el presente documento. El
modelo de las comunidades emergentes se organiza en torno a la
relación entre competencias y procesos de trabajo; esto da la pauta
para estructurar el currículum y formar los grupos de aprendizaje.
Se sostiene en un esquema de programas –a los que podría
denominarse Unidades Curriculares de Capacitación o un nombre
semejante–, elaborados sobre el fundamento de los requerimientos
de competencias. Las Unidades Curriculares de Capacitación –
elaboradas según la norma de certificación y alimentadas
continuamente por los puntos de vista y las opiniones de los
responsables de los procesos de trabajo– se apoyan en una forma
de abordar los aprendizajes por parte de los aprendices, de modo
tal que estos últimos
• adquieren competencias ajustadas al tipo de
proceso de trabajo en que están insertos,
• integran conocimientos, habilidades y actitudes
provenientes de diferentes campos del saber
con miras a dar respuesta a los retos y
problemas de los procesos de trabajo,
• aplican los aprendizajes construidos en el
ámbito virtual al espacio presencial de los
procesos de trabajo.
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comunidades emergentes
3) Ejecución como intercambio básico de conocimientos. La
ejecución se orienta a la formación de grupos de aprendizaje en
torno a conocimientos que en el proceso serán recuperados,
registrados y convertidos para uso posterior. Los grupos de
aprendizaje que operan en el ámbito virtual incorporan lo adquirido
en el programa a los espacios, necesariamente presenciales, de los
procesos de trabajo. En sentido inverso, los enriquecimientos
ocurridos en el ámbito presencial de los procesos de trabajo se
reintroducen en la operación en el ámbito virtual, por medio de la
explicitación de los conocimientos, para lo cual se elabora un plan
detallado. Los intercambios de conocimientos adquieren una forma
incipiente. En realidad, este proceso constituye una mejora respecto
a la situación actual sin introducir cambios que generen sensación
de incertidumbre.
Elementos para la estrategia de instrumentación
El modelo de las comunidades emergentes requiere nueve líneas
de acción fundamentales:
1. Un estudio de gabinete que identifique procesos
estratégicos de trabajo y constituya un primer
acercamiento a la configuración de la demanda.
2. Un programa de consulta de las áreas de trabajo para
recoger requerimientos de capacitación, detección de
competencias y habilidades efectivamente existentes y
aquellos reconocidos. Como resultado de esta
actividad y de la anterior, se obtiene una base
informativa que nutrirá procesos ulteriores y podría
servir de insumo para una posible actualización del
catálogo de puestos.
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comunidades emergentes
3. Un análisis basado en el estudio de gabinete y el
programa de consulta dirigido a formar familias de
procesos de trabajo y de competencias, y a identificar
retos de los procesos de trabajo.
4. Un catálogo de Unidades Curriculares de Capacitación
por familias de procesos estratégicos de trabajo en el
Instituto, derivado de la consulta y el estudio. Estas
unidades incluyen cursos, conferencias, espacios de
tutoría e intercambio de conocimientos que configuran
un espectro del que se nutre la definición de los
currícula de las áreas.
5. Un programa de integración de Equipos de Consulta
Profesional, instancias de consulta y obtención de
percepciones y puntos de vista provenientes de los
responsables de los procesos de trabajo y de
profesionales expertos en la materia que contribuye a
realizar ajustes sistemáticos y mejoras al
funcionamiento del modelo.
6. Un reglamento de inscripción a las Unidades
Curriculares de Capacitación, que de preferencia
indique el procedimiento para que el trabajador se
integre al programa. El reglamento establece el
carácter obligatorio de la inscripción, como lo prevé la
legislación del país, pero no indica sanciones por no
hacerlo.
7. Una campaña de sensibilización dirigida a los
trabajadores del Instituto que permita identificar el
carácter nuevo de la capacitación; que permita
conocer sus beneficios y que facilite la comprensión de
la forma en que se inserta el trabajador en la
estructura de beneficios. Una vez conocida la
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comunidades emergentes
estructura de incentivos el reglamento será conocido
como un instrumento amigable con la capacitación.
8. Un plan de explicitación de saberes. Como se expone
con detalle más adelante, un adecuado programa de
trabajo que permita asignar responsabilidades,
recursos y tareas para la recuperación del saber
institucional constituye el paso necesario de un
programa que materialice la concepción rectora.
9. Un programa de reciclaje del conocimiento. El
conocimiento se vuelve patrimonio y capital intelectual
institucional no sólo cuando se registra en un formato
determinado, sino cuando ingresa a los circuitos
comunicativos e informativos de una organización. La
iniciativa debe emprenderse de manera centralizada.
A pesar de tratarse de un modelo relativamente sencillo, la
instrumentación de las comunidades emergentes requiere una
programación detallada de tareas y actividades. A continuación se
exponen sus principales componentes.
Estrategia basada en iniciativa centralizada. El modelo de las
comunidades emergentes debe una parte de su viabilidad decisional
y logística a que al menos en sus inicios adquiera impulso por
medio de una iniciativa centralizada. Las acciones se emprenden a
partir de los responsables del programa de capacitación. La
detección de necesidades se pone en marcha con un programa de
trabajo que incluye la aplicación de cédulas a los responsables de
procesos de trabajo y un estudio de gabinete, a fin de contrastar el
perfil de puestos y funciones por áreas, con referencia a los
organigramas, catálogo de puestos y documentos de políticas y
programas. El Centro de Formación y Desarrollo pone al servicio de
esta tarea sus cuadros y un programa de trabajo que incluya la
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comunidades emergentes
elaboración de un cuidadoso protocolo de evaluación dirigido a
identificar competencias y procesos de trabajo. Del mismo modo, el
diseño de la cédula debe ser cuidadoso y esmerado, dirigido a
detectar más aspectos que las percepciones de los responsables de
los procesos de trabajo. El proceso de instrumentación debe
asegurar que la cédula se llena con atención y el responsable, los
enterados o ambos respondan la cédula. La forma apropiada de
poner en marcha esta tarea consistiría en la creación de un equipo
especial encargado de supervisar este proceso. Conforme avanza
el proceso cede la centralidad de la iniciativa descentralizada y
podrán adquirirla los capacitandos y las áreas de trabajo.
Estrategia dirigida a asegurar un piso básico de pertinencia y
colaboración. Si la capacitación ha de estar enfocada a la práctica,
esta preocupación debe cruzar todo el proceso de capacitación. En
la detección de necesidades el procedimiento, que es doble, se
basa en la consulta a los responsables de procesos de trabajo,
tanto de oficinas centrales como de los órganos desconcentrados, y
en un análisis de los organigramas, los programas anuales de
trabajo y los productos qu
