TEMA 10 Autor: José María Martín Andrada. Profesor de economia . Ies J.G.Téllez. Cáceres. Extremadura

EL SISTEMA DIRECTIVO Y LA ORGANIZACIÓN

El trabajo directivo consiste en combinar, organizar y controlar los recursos humanos, técnicos y materiales para conseguir los objetivos que determine.

Para ello debe desarrollar cuatro funciones:

Planificación:Planificar es decidir por anticipado que se quiere hacer en el futuro y cuales son los medios de los que voy a disponer para alcanzar esos objetivos. Organización: Establecer la estructura adecuada que nos permita llevar a cabo esos planes. Es decir, asignación de tareas y establecimiento de las relaciones de autoridad que permita controlar todos los procesos que se producen dentro de la empresa. Gestión o Dirección de recursos humanos: La función principal de la dirección será la selección, formación y asignación de personas a los distintos puestos de trabajo, así como la motivación de los recursos humanos. Intentar que confluyan y compartan objetivos el personal y la empresa. Control: Nos referimos a la comparación entre los resultados previstos y los resultados obtenidos. Se dirigirá a averiguar las causas de la diferencia entre lo previsto y lo obtenido y poder tomar así las medidas correctoras.

Funciones directivas

Planificación

Organización

Control

Gestión/Dirección

10.1 LA DIRECCIÓN: la función de planificación Por plaificación entendemos el pensamiento estratégico que ya ha sido estudiado en el tema 2:Fijar obejtivos, determinar estrategias, establecer las políticas y procedimientos o acciones , ahora nos centraremos unicamente en los niveles directivos y los niveles de planificación. En función de los niveles de decisión de los directivos podemos diferenciar tres niveles directivos:

- Alta dirección: Ocupan el nivel más elevado de la pirámide, dirigen al conjunto de la empresa, establecen la visión y los valores corporativosos, fijan sus objetivos y las líneas estratégias de la organización. Sus decisiones afectan a los planes a largo plazo y generales de la empresa, tales como: Nuevos productos, la compra de otras empresas, la entrada en nuesvos mercados o el crecimiento organizacional, etc.

– Directivos de nivel medio o dirección intermedia: Se incluyen ejecutivos como los directores de fábricas o los jefes de divisiones o departamentos funcionales. Asumen las planificaciones “concretas o parciales” para cada área de la empresa, donde establecen objetivos y establecen políticas y acciones o procedimientos y controles que concretan y desarrollan en sus divisiones o departamentos los planes estratégicos fijados por la alta dirección. Toman pues las decisiones a nivel táctico (Medio y corto plazo) Se ocupan por ejemplo de determinar el número de vendedores en cada territorio, seleccionar el personal y asignarles las tareas, como comercializar y producir un nuevo producto, diseñar la planta productiva, las campañas publicitarias, los procesos, etc. Y además deben coordinar y supervisar a la dirección operativa.

- Directivos de primera línea o dirección operativa: están en contacto directo con los trabajadores, ocupan el nivel más bajo de todos los directivos; sus decisiones son rutinarias, repetitivas. Corresponde al nivel operacional de

la empresa y supone las medidas y tareas a llevar a cabo para obtener las metas u objetivos fijados en los niveles superiores de dirección Toman las decisiones relativas al nivel operacional (Decisiones al corto plazo y del dia a dia) tales como la asignación trabajadores específicos a tareas determinadas, evaluar sus resultados y tomar medidas correctoras. Están en contacto directo con los trabajadores.

Alta Dirección

Dirección intermedia

Dirección operativa

Planificación táctica por área o función

Planificación estratégica Corporativa

Implementación de las acciones diseñadas

REC UERDA:Fases del proceso de planificación: 1º) Identificación de l problema: analizamos la situación interna de la empresa y el entorno que la rodea. Del análisis interno averiguaremos nuestros puntos fuertes y débiles y del análisis del entorno las amenazas y oportunidades que nos ofrece.2º) Metas y O bje tivos perseguidos: Van a orientar la actuación de la empresa y para establecerlos deberemos tener en cuenta la situación actual de la empresa.3º) Desarrol lo de e strategias competitivas: Determinar que estrategia seguir; la de diferenciación, costes o la de ámbito competit ivo. 4º) Planes operativos, e strategias funcionales o de acción por área: objet ivos, acciones, polít icas y procedimientos que nos permit irán lograr los objet ivos.5º) Presupuestación: valoramos los recursos necesarios para llevarlo a cabo..6º) Establecer los mecanismos de control : Que intrumentos y que parámetros vamos a fijar para ver si se esta en el camino correcto para alcanzar los objet ivos previstos.

10.2 LA DIRECCIÓN: la función de control El control hace referencia a la verificación del cumplimientos de los planificado, utilizando los mecanismos para detectar diferencias entre lo planificado y lo que obtenemos, determinar las causas y el establecimiento de las acciones oportunas para corregir esas desviaciones.

Así podemos distinguir las siguientes fases del proceso de control: 1º) Establecimiento de criterios, estandares y normas de evaluación: se decide cuales son los mejores mecanismos de control para obtener las desviaciones que se producen en la empresa. Elegimos mecanismos que reunan características cuantitativas y cualitativas. Es decir, se procede a la fijación de estándares.2º) Medida y comparación de los resultados con los estandares: se averigua la diferencia entre lo que es y lo que debería ser, determinando las desviaciones que sean significativas.3º) Análisis de las desviaciones o diferencias: Se determinana las causas de las desviaciones respecto a lo planificado:diseño deficiente del plan, mala implementación de las estrategias y acciones, problemas organizativos, problemas de personal, etc.4º)Corrección de la desviaciones: No basta con identificarla sino que será necesario tomar medidas para corregirla.

Este proceso se denomina de feed-back o con retroalimentación, pués el control debe hacerse de forma continuada y a todos los niveles de la organización.

Acción correctora

Medida y comparación de resultados

Establecimientode estádares

Análisis de las causasde las desviaciones

10.3 LA DIRECCIÓN: la función de organizaciónLa organización es la función que supone diseñar las relaciones de autoridad y responsabilidad, de comunicación, participación y coordinación, así como el conjunto de tareas a desarrollar por cada persona que forme parte de la organización o empresa.A medida que aumenta la división del trabajo, se produce una mayor especialización del trabajador en determinadas tareas, permitiendo el incremento de la productividad, pero haciendo también mayor la necesidad de coordinación de las diferentes tareas de los distintos especialistas.

La historia del hombre es una muestra de la creciente importancia de las distintas formas de estructura de la sociedad en todos sus aspectos. Nosotros centraremos el estudio en el mundo empresarial.

En la vida económica y social intervienen diversas entidades públicas y privadas, que comúnmente denominamos organizaciones; entre ellas podemos mencionar las asociaciones privadas, fundaciones, entes públicos, empresas, sindicatos, etc… Todas estas organizaciones presentan en común que presentan y poseen un patrimonio(bienes derechos y obligaciones), persiguen unos fines y se forman individuos y grupos humanos que desarrollan funciones previamente establecidas para alcanzar las metas que tiene marcados. La organización ofrece el mecanismo con el que la dirección administra, coordina y controla la empresa

Por lo tanto, para ello la dirección tendrá que realizar el siguiente proceso:• Definir y clarificar la actividad a desarrollar (Objetivo común).• Diseñar la estructura de la organización y división del trabajo (Tareas y

responsabilidades)• Establecer los niveles de autoridad y responsabilidad (jerarquías y mando).• Establecer y clarificar la estructura de relaciones y de control (canales de

Comunicación en la organización).

Este tema ya es tratado en el origen mismo de la ciencia económica, pués Adam Smith, en su obra “la riqueza de las naciones”, explica como una fábrica de alf ileres se aplica la división del trabajo, estableciendo 18 tareas distintas para obtener el alf iler completo (un obrero se especilizado en estirar el alambre, otro en cortar, otro en af ilar..). Entre todos conseguían fabricar diariamente 45.000 alf ileres. Adam Smithn se plantea que si todos hubieran trabajado por su cuenta y por separado dif icilmente hubieran conseguido fabricar un solo alf iler. La ciencia económica sin embargo, no profundizo en los métodos y diseño de las organizaciones hasta el crecimiento y concentración de las organizaciones empresariales a f inales del siglo XIX principios del XX, propiciados por la expansión de la electricidad, los medios de transporte, los motores basados en derivados del petroleo, y que hizo necesario solucionar los problemas de gestión.Inicialmente se partió de planteamientos mecanicistas del trabajo(hombre-máquina) centrados en las tareas, posteriormente se comenzó a tener en cuenta los aspectos sicológicos y sociológicos de los individuos en las organizaciones, siendo cada vez más importante el estudio de los individuos para el diseño organizativo.

10.3.1 Evolución del pensamiento organizativo: las Escuelas de organización del trabajo

1) Escuela de la Organización Científica del Trabajo (OCT).

Centrada en la producción y partiendo de una concepción mecanicista (hombre-máquina) donde la autoridad es un elemento clave. Sus principales exponentes son F.W. Taylor y Henry Fayol.Taylor era un gran estudioso que pensaba que todo era mejorable mediante un análisis minucioso de todas la tareas que se desarrollan en un actividad y un control de los tiempos. Las conclusiones a las que llega son que en toda organización :• Debe existir una separación entre la planificación del trabajo y su

ejecución (directivo-obrero).• La necesidad de Medición y establecimiento y control de los

tiempos necesarios para realizar las tareas • Establecer una remuneración a los obreros que incentive el

cumplimiento de las tareas ….• Además Taylor considera que cada trabajador debe depender de

tantos jefes especialistas como facetas tenga su tarea.(estructura de mando funcional, que es como se ve en la figura)

El objetivo es incrementar la productividad mediante la racionalización del trabajo (análisis cientifico de las tareas y sus tiempos).

Fayol se centra en el estudio de la organización en su globalidad, partiendo de una división de la empresa en seis funciones: administración, producción, comercial, financiera, contable y de seguridad.Para Fayol la administración porque es la que dirige a las demás. Para él la organización se fundamenta en:• El principio de división del trabajo. Lo que produce un

incremento de la eficiencia y de la productividad.• Autoridad y responsabilidad. La responsabilidad es una

consecuencia de la autoridad.• La unidad de mando (opuesto al de Taylor) . Establece

que cada empleado solo debe depender de un único jefe.

Fayol defendió la idea de una organización jerárquica y con unidad de mando. Han recibido muchas criticas porque se afirma que este sistema considera a los hombres como máquinas (visión mecanicista).

Jefe superior líneas de mando

Jefe especialista 1 Jefe especialista 2

Obrero 1 Obrero 2 Obrero 3 Obrero 4 Obrero 5

Jefe superior líneas de mando

Jefe especialista 1 Jefe especialista 2

Obrero 1 Obrero 2 Obrero 3 Obrero 4 Obrero 5

2) La escuela de la organización burocrática o de Max Weber

La teoría burocrática estructura una organización altamente formalizada, en la cual los niveles de autoridad y las tareas deben estar perfectamente delimitados con normas claras, detalladas y escritas. Es una estructura altamente jerarquizada y los niveles de autoridad claramente definidos para permitir un mayor control y seguimiento. Hoy en día se da fundamentalmente en las administraciones públicas.

3) Escuelas o enfoque de las relaciones humanas

Se basa en los estudios que realiza Elton Mayo durante los años veinte en la empresa Western Electric en su planta de Hawthorne. Estudio grupos de trabajadores cambiando la luz, los grupos, los colores de las paredes, …. Y llego a las siguientes conclusiones:

• Existen incentivos distintos a los materiales• Existe una necesidad de satisfacción personal• Existe una organización informal distinta de la formal establecida por la empresa.

Elton Mayo demostró que el clima de trabajo y la satisfacción de los trabajadores aumentaba la productividad de estos y la conclusión que deduce es que las personas consiguen mayor productividad cuando se sienten importantes y apreciadas en el grupo

4) Escuela de la motivación humana y la satisfacción de necesidades.

Desarrolla el enfoque de las relaciones humanas. Esta escuela centra sus estudios en la motivación derivada de la existencia de necesidades que son las que influyen en la productividad de las organizaciones. Por lo tanto parten del principio de que es necesario conocer las necesidades de los trabajadores. Destacan autores como : Maslow y Herzberg, Aldefer o Vroom.Sus principales aportaciones son que es necesario que existan elementos motivadores para los trabajadores:

• El salario como elemento motivador para satisfacer las necesidades de consumo y de estatus.• La existencia de expectativas de futuro y desarrollo profesional.• Reconocimiento del trabajo desarrollado e integración en el grupo .• Colaboración en el trabajo....

Satisfacción de la necesidad

Comportamiento dirigido a un objetivoMotivaciónNecesidad

10.3.2 Los principios organizativos

Vamos con los principios que son más relevantes actualmente para establecer la estructura de las organizaciones que permita alcanzar la eficiencia pretendida:

• Principio de jerarquía y autoridad.Autoridad es el poder legítimo que da derecho a mandar o actuar sobre un grupo de personas. En las empresas este poder

deriva de la propiedad del capital y se ejerce a través de los órganos de dirección y las personas u órganos en quienes estos deleguen. La autoridad va unida a la responsabilidad, dado que quienes la ejercen responden de las consecuencias de sus órdenes frente a sus superiores.La forma de ejercer la autoridad y de establecer la jerarquía empresarial viene condicionada por el estilo de dirección existente en cada organización que determina una mayor o menor descentralización, y una mayor o menor participación.

• Principio de especialización y de división del trabajo.La especialización es una consecuencia de la división de trabajo, y mediante ella disminuye el esfuerzo y aumenta la

eficiencia de quienes realizan las distintas tareas y de la organización.

• Principio de unidad de objetivoTodos los componentes de la organización deben contribuir en la medida que le corresponda a la consecución del objetivo de

la empresa

• Principio de motivación y participación.La motivación del personal y la formación e integración de equipos se considera algo fundamental en las empresas actuales;

por tanto, la participación de los trabajadores en las entidades donde prestan sus servicios, cuyo fin esencial es incrementar su motivación, constituye un principio fundamental de la organización moderna.

10.3.3 La comunicación en la empresa.

Para que una organización funcione eficientemente es imprescindible la comunicación, debiendo ser esta tanto vertical como horizontal, así como ascendente y descendente entre todos los niveles de la organización.Vertical ascendente: Se origina en los trabajares y finaliza en los directivos (de jerarquicamente inferior a superior)Vertical descendente: Se orgiina en los directivos y finaliza en los trabajadores (de jerarquicamente superior a inferior)Horizontal: Entre las personas de un mismo proceso o nivel jerarquico.Las TIC son hoy en día un elemento esencial en los procesos de comunicación en las organizaciones empresariales.

10.3.4 La organización formal e informal

La Organización formal define la estructura diseñada por la dirección de la empresa, fijando los niveles de autoridad y responsabilidad y el área de actuación de las personas para evitar interferencias con otros individuos de la misma organización.Establece líderes formales. La coordinación se lleva a cabo mediante normas establecidas por la empresa y por los canales de comunicación establecidos.

La Organización informal surge no de forma planificada y meditada sino de forma espontánea en las relaciones interpersonales en los grupos, por la confluencia de una serie de aspectos (Relaciones de amistad e intereses comunes, lideres naturales, grupos, canales de comunicación…) diferente de la organización formal y que crea sus propias normas de comportamiento, roles y estatus. Se generan líderes informales y establecen sus propios canales de información informales.

10.3.5 El organigrama

El organigrama empresarial es la representación gráfica de la estructura organizativa y las relaciones y dependencias jerárquicas existentes en la empresa. Todo organigrama debe estar actualizado, ser claros, precisos y comprensible. Las relaciones jerarquicas en las empresas son de dos tipos: Lineales o jerarquicas (representadas por linea continua y en el sentido de la forma del organigrama) y de staff o asesoramiento (linea discontinua y/o transversal a la forma del organigrama).

Distiguimos los siguientes tipos de organigramas:

1) Por su finalidad:r� Organigrama informativo: Proporcionar una visión general de la empresa, solo refleja grandes unidades de la organización. � Organigrama analítico: debe contener con detalle toda la estructura de la empresa reflejando todas las relaciones existentes.2) Por su amplitud o extensión:� Organigrama General: cuando abarca el conjunto completo de la organización de que se trate.� Organigrama Parcial: cuando se limita a reflejar una parte de la estructura (área, división, departamento, ...).3) Por el contenido:� Organigrama Estructural: Representan unicamente las grandes unidades que componen la empresa y sus relaciones� Organigrama Funcional: se reflejan las funciones o tareas que tienen asignados los distintos órganos.� Organigrama De personal: se reflejan las personas y los cargos o puestos de trabajo que ocupan.4) Por la disposición gráfica:� Organigrama Vertical: De mayor a menor autoridad. Presenta una imagen piramidal.� Organigrama Horizontal: con desarrollo de izquierda a derecha. Adopta la misma figura de pirámide con la base a la derecha.� Organigrama Circular: La autoridad más alta está ubicada en el centro y a partir de éste se desarrollan círculos cada vez mayores que van representando los diferentes niveles de autoridad en forma de círculo.

10.3.6 La departamentalizaciónEs la agrupación de puestos de trabajo homogéneos en unidades organizativas con el fin de coordinar, supervisar y controlar las actividades y funciones para conseguir los objetivos marcados. Está directamente relacionada con el tamaño de la empresa y con la complejidad de las operaciones, actividades y funciones.

Formas de departamentalización más usuales:

A) Funcional o por departamentosSe organizan agrupados en función a las funciones o áreas funcionales de la empresa. Esta disposición es la más utilizada en la organización o estructura centralizada empresarial o en el nivel de alta dirección.

B) Por productoAgrupaciones por líneas de producto o servicios que presenten características muy diferentes.

C) Por clientes y por canales de distribuciónSe establecen las unidades organizativas de acuerdo al segmento del mercado al que vayan dirigidos, cuando existen clientes muy diferentes entre sí.

D) GeográficaLas actividades y funciones se agrupan en torno a zonas geográficas. Conveniente en empresas grandes con actividades dispersas y lejanas geográficamente hablando

E) Por procesosLa actividad se organiza según las fases que componen el proceso de producción.

Normalmente suelen aplicarse varios criterios conjuntamente. Es usual que en los niveles superiores se emplea la distribución funcional, pudiéndose combinar, en otros niveles inferiores, con una división por zonas o por productos o clientes.

RECUERDA:

En una empresa nos podemos encontrar con las siguientes áreas o funciones:

• Función de dirección : planificación, organización, coordinación, comunicación y control.• Función de administración : gest ión de almacenes, nóminas y seguros sociales, facturación, archivo, contabilidad,informática.. • Función financiera: Financiación, presupuestos de tesorería, seguros, inversiones, etc.• Función de producción : planificación y programación,aprovisionamiento, control de calidad, métodos y t iempos.• Función comercial : equipo de ventas y administración comercial.• Función de marketing: diseño de estrategias de market ing (producto, precio, dist ribución y comunicación) y tareas técnicas.• Función de personal o de recursos humanos : planificación, selección, formación, administración de personal...• Función de I+D: comprende las funciones de invest igación y desarrollo de nuevas técnicas y productos.

10.3.7 Tipos de estructura organizativa

Las estructuras organizativas estarán en función de los objetivos, tamaño, productos y de la coyuntura de la empresa, de acuerdo con los estilos de dirección y el grado de centralización.

1. Estructura jerárquica o lineal

Este modelo se apoya al máximo en el principio de jerarquía basado en la “unidad de mando”, en la que cada individuo responde a su inmediato superior de los subordinados que tiene debajo de él,basado en la autoridad directa del directivo sobre los trabajadores. Cada trabajador tiene un único jefe.Los poderes se concentran en el mando supremo, que se van delegando para que conforme se va decreciendo en el nivel jerárquico, se van limitando. Dificulta la participación de los trabajadores en el establecimiento de los objetivos.

Ventajas InconvenientesSimplicidad y claridad de las relaciones de autoridad y responsabilidad.Unidad de mando, cada subordinado responde ante un único jefe. No hay interferencia de poderes.Permite a los mandos inferiores tomar decisiones en ausencia de superiores.

La concentración de poderes requiere la especialización en numerosas tareas.Cuando la empresa crece y la cadena de órdenes también, se incrementa la burocracia disminuyendo su eficiencia..

2. Estructura funcionalSurge con el fin de superar los límites de la estructura jerárquica pura y su incapacidad a las crecientes exigencias de especialización. Su característica fundamental es que los subordinados, de los niveles inferiores, en vez de estar conectados a la dirección a través de un único punto (el superior inmediato) recibe las órdenes, instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular, en la que es especialista. De ahí la denominación de estructura funcional.Esta estructura es bastante utilizada en las pequeñas y medianas empresas cuando existen especialistas bien coordinados.

Ventajas InconvenientesAl ser los jefes especialistas, existe una mayor eficacia empresarial.El asesoramiento del experto está a disposición de cada trabajador.Comunicaciones rápidas.

Pérdida de unidad de mando ya que reciben órdenes de varios jefes que pueden ser contradictorias, creando una posible confusión en la ejecución de tareas. Mayores problemas de coordinación pues la especialización puede hacer olvidar los objetivos globales de la empresa.

3. Estructura por comité

Las decisiones se llevan a cabo en grupo o comité, y no de forma individual, repartiéndose la responsabilidad entre las personas que lo forman. Se suele utilizar de forma complementaria en otras estructuras para aspectos concretos.

Ventajas InconvenientesLas decisiones se negocian y se toman por consenso, ampliando los puntos de vista y facilitando la coordinación.

Puede resultar dificultosa la propia dinámica del funcionamiento de la reunión (alianzas entre personas, presiones, etc.) que ralentiza las decisiones, siendo además los acuerdos alcanzados condicionados por los propios intereses de los participantes

4. Estructura mixta o jerárquica-funcional o en linea-staff

Se basa en la distinción entre jefes con autoridad (tipo jerárquico) y técnicos especialistas que asesoran (tipo funcional) y no tiene autoridad para tomar decisiones. En este caso, el jefe con autoridad recibe los informes de los asesores técnicos (llamados staff) y bajo su responsabilidad toman la decisión.La función del staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y apoyar técnicamente a las unidades de mando. No está autorizado ni para dar órdenes ni para tomar decisiones. En el organigrama se representa mediante trazos discontinuos y en sentido transversal al resto del organigrama. Pueden darse dos tipos de staff:a) Staff personal: si el director crea un órgano staff para uso exclusivo sin que nadie más de la empresa pueda hacer uso de él.b) Staff especializado: existen staff a disposición de todos los departamentos de la empresa para el uso que precisen.Sirve a un gran número de departamentos y funciones diferentes, por lo que cada departamento de este staff está especializado en una clase de ayuda (personal, contabilidad, técnico-informático, marketing, jurídico, fiscal, calidad, etc.).

Ventajas Inconvenientes• Permite el uso de especialistas que asesoran a diversos

departamentos y trabajadores.• Se mantiene la unidad de mando.

• Ralentiza las decisiones y aumenta los costes.• Puede haber conflictos entre el staff y la autoridad formal.

5. Estructura matricial

Este tipo de organización adopta una estructura compleja, en forma de matriz de doble entrada, en la que se utilizan dos variables organizativas, por ejemplo funciones y proyectos, estableciéndose enlaces por relaciones de autoridad entre ellas..Supone una combinación de una estructura funcional y una estructura por proyectos, en la que especialistas de distintos departamentos funcionales se unen para trabajar en proyectos específicos.Cada empleado tiene al menos dos jefes: el gerente funcional, de tipo jerárquico y el gerente del proyecto.Cuando en un enlace se produce una colisión de competencias, se establece un sistema de jerarquías, como por ejemplo, se puede dar prioridad a la consecución de los proyectos sobre las funciones.

6. Estructura por divisiones o unidades estratégicas de negocio

Este modelo ha surgido por las necesidades de la dirección moderna de la empresa, ante un crecimiento diversificado de las misma de naturaleza multiproducto, multimercado y multiplanta.Una división o unidad estratégica de negocio es una unidad organizativa típica de las grandes empresas, que actúa como una “cuasi-empresa” con sus propios recursos, departamentos y objetivos. Son coordinados y apoyados por la dirección general de la empresa.Los criterios más utilizados para realizar divisiones en una empresa son los siguientes:1. Productos.2. Mercados.(Áreas geográficas o Tipos de consumidor).3. Funciones o procesos.4. Mixtas o combinaciones de Productos y Mercados.

7. Nuevas estructuras organizativasDestacan los modelos en trebol o en redEl modelo en trébol se da en organizaciones que tienden a la subcontratación de actividades y a la contratación temporal de la mano de obra.Así distingue tres partes u hojas:

• El núcleo estable.- Directivos y trabajadores muy especializados• Subcontrataciones o outsorcing• Fuerza de trabajo flexible y temporal.- Trabajos con menor

cualificaciónLa organización horizontal por procesos.

Supone estructurar la empresa no por funciones sino por procesos. Con puestos de trabajos multifuncionales y con autonomía de los grupos de cada proceso. Esta estructura organizativa del trabajo se orienta hacia la satisfacción de necesidades y de las expectativas del cliente mediante el diseño de procesos de alto valor añadido.

La estructura en red Se entiende como aquella forma estratégica, organizativa y productiva basada en la configuración de la actividad en torno a una red

de negocios, se revela como la forma empresarial que mejor se adapta a los requerimientos de innovación y flexibilidad de la economía y la sociedad del conocimiento. El uso empresarial de las TIC diluye la divisoria tradicional de la descentralización de actividades y permite un diseño organizativo basado en la interconexión en red de todos los elementos de la cadena de valor.Parte de dos ideas centrales: a) la necesidad de confianza entre los actores que acceden a normas y valores comunes, y b) la existencia de una interdependencia entre sus miembros, o al menos, un intercambio de recursos. Así pues, en la red, compartir recursos, complementar roles y trabajar de forma cooperativa implica, en un contexto de confianza mutua, generar relaciones recurrentes de interdependencia. De esta manera, la coordinación y cohesión de la empresa se alcanza a partir de una aproximación cooperativa y no jerárquica.

Ampliar conocimientos: la estructura en red

FUENTEST tuloí : Econom a de la Empresa. 2º de Bachillerato. íAutores: Israel Romera Rodr guez y Cristina Palacios Escriche. A partir de un trabajo original del Seminario de profesores de Econom a de Arag n (Asunci n Mur, Enrique Mu iz, Jes s San Miguel, Julio Moreno, Mª José Pirla, Maribel Naval, Raquel Herranz, Carmen Bernal,í í ó ó ñ ú Rosa Tarras n, José A. Falc n, Pilar Mayoral, Guadalupe Latorre, Adolfo Aguerri, Joaqu n Pérez, Pilar Lizalde, Roc o Olivito, Marisol Lope, Mª Eugenia Madorr n, V ctor Vergara, Mar a Mart nez, José Luis Sarto, Marimar Gutiérrez y Alfredo Argueda), Luis Manuel Garc aó ó í í á í í í í Vicén, Mª Victoria Alquezar, Yolanda Espot y Manuel Palacios. Revisores: Concepci n Garcés Ayerbe y Nuria Alcalde FradejasóEdici n 2010óEdita: Israel Romera Rodr guez y Cristina Palacios Escriche. Proyecto subvencionado por la Consejer a de Educaci n del Gobierno de Arag n Licencia © CREATIVE COMMONS con algunos derechos reservados (Reconocimiento-No comercial-Compartir bajo la mismaí í ó ó licencia). Se conceden derechos de uso a cualquiera que cumpla estas condiciones: 1.-Reconocimiento de autor a, 2.-No se permite un uso comercial de la obra y 3.-las posibles obras derivadas deben distribuirse con una licencia igual a la de esta obra original. Los art culosí í de prensa y vi etas gr ficas pueden tener derechos reservados por sus respectivos autores, la licencia anterior no autoriza su reproducci n sin consentimiento expreso de su autor.ñ á óISBN: 978–84–92709–39–7 Dep sito Legal: Z–2143–2010óIsrael Romera y Cristina PalaciosI. Romera es profesor de Econom a en el IES E. Jimeno de Calatayud y Profesor Asociadoídel Dpto. Econom a y Direcci n de Eas Universidad Zaragoza.í óC. Palacios es profesora de econom a en el IES Fernando L zaro Carreter de Utrillasí áADAPTACI N DEL TEMARIO A LA LEGISLACION EXTREME A QUE ESTABLECE EL CURR CULO DEL BACHILLERATO Ó Ñ Í José Mª Mart n Andrada . Profesor de Bachillerato en Extremadura-.ESTAS ADAPTACIONES EST N IGUALMENTE BAJO LICENCIA COMMONS CREATIVE .í Á

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