TEMA 2: El entorno de la empresa y la estrategiaPRESENTACINJose Mara y Alejandro son dos jvenes que desean continuar con el negocio de su familia. Antes era conocido en toda la ciudad, pero hoy las cosas no van bien. En su negocio las cosas continuan hacindose como siempre se han hecho. Pero el nmero de clientes habituales ha descendido vertiginosamente y no captan nuevos clientes. Qu est pasando?Cuanto tiempo aguantar su negocio antes de tener que cerrarlo? Estn haciendo algo mal? Acaso ya no funcionan las formas de hacer las cosas como siempre se han hecho y que fueron la clave de su xito? Qu pasa?... Que hacer? Continuar hacindolo igual pus lla mejorara llegar tarde o temprano? o.... quizs habr algo que cambiar? Me recuerda cierta historia narrada en el libro Quin se ha llevado mi queso? . Si deseas leer el libro Si prefieres un video

En la actualidad, nadie duda que la empresa es totalmente dependiente de las circunstancias que la rodean y su xito depende en gran medida de cmo se relacione con este entorno, ya que de l toma los recursos que necesita (recursos energticos, financieros, tecnolgicos, humanos, comunicaciones) y entrega aquellos que genera (bienes y servicios, dividendos, tecnologa). As, la empresa acta sobre el entorno y ste sobre ella condicionando sus decisiones, establecindose un proceso de adaptacin continuo entre ambos. Por ello, a la hora de tomar decisiones importantes, la empresa deber tener en cuenta tanto el comportamiento de los agentes que operan en su entorno como el efecto que sus decisiones internas tendrn en su relacin con el exterior. Por ejemplo, deber considerar siempre la competencia existente con otras empresas, los gustos de sus clientes, la repercusin de sus decisiones en los ciudadanos en general que pueden afectar a la imagen de empresa, las tendencias de los mercados, la actividad reguladora y vigilante de los poderes pblicos, etc. pero, tambin, deber pensaren el aprovechamiento de las capacidades de sus trabajadores, su motivaciones, ...o que determinadas formas de produccin que ahorran costes pueden empeorar la calidad del producto y perder clientela. De aqu deducimos que deber tomar decisiones en dos mbitos: Externo e interno

CONTENIDOS de la unidad 1. El entorno de la empresa 2. El pensamiento estratgico: Visin, Misin y Estrategias competitivas 3. Factores del entorno general. Mtodo PEST.. 4. Factores del entorno especfico o del seco. Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter. 5. Factores internos. Mtodo VRIO y mtodo de la cadena de valor 6. El Mtodo DAFO y el establecimiento de estrategias

1. EL ENTORNO DE LA EMPRESASe puede definir el entorno como el conjunto de hechos y factores externos a la empresa relevantes para ella, con los que interacciona pero que no puede controlar. El papel del entorno en la vida de la empresa es tal, que incluso algunos autores le dan la categora de ser uno ms de sus elementos, junto con el elemento humano, el capital y la organizacin. La globalizacin, las innovaciones tecnolgicas, las tecnologas de informacin, los nuevos competidores, los cambios en los gustos o valores de los consumidores, la comunicacin, los nuevos problemas ambientales, la emergencia de nuevas potencias econmicas, la escasez de recursos naturales, ... son algunos nuevos retos a los que se enfrentan las empresas. Y la sociedad tambin cambia; no tenemos ms que mirar a nuestro alrededor; se estn produciendo contiuos cambios en todos sus mbitos (legislativo, cultural, demogrficos, econmicos, sociales,estilos de vida, ).

Y en los mercados la competencia es enorme y el nmero de competidores aumenta. As la empresa debe mejorar continuamente, para de esta forma, poder competir mejorando sus productos ( producto ampliado) y/o disminuyendo sus precios. El volumen de ventas,la cuota de mercado, los beneficios o la rentabilidad nos permitirn medir nuestro grado de aceptacin por los demandantes de este sector La generacin de ventajas competitivas es imprencindible para la supervivencia de las organizaciones empresariales, y para ello deben tener una orientacin al mercado, sino la empresa acabar desapareciendo. Y no solo las grandes empresas deben funcionar con esta ptica. Los cambios afectan a todos y las pymes aunque sean microempresas o empresas unipersonales, deben ser conscientes de la necesidad de conocer el mundo que les rodea y conocer las capacidades internas que cada empresa tiene. Ante estos cambios continuos la empresa debe replantearse permanentemente como desarrolla sus procesos y actividades e incluso las propias actividades a las que se dedica, es decir, debe realizar planificaciones estratgicas y orientarse al mercado. Por ello, la empresa debe tener un pensamiento estratgico con una actitud de anlisis permanente, pus las circunstancias que rodean a cualquier empresa estn en continuo cambio. De este anlisis podr extraer la informacin que permitir: a) Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno presenta para su supervivencia, lo que le permitir que pueda disear las acciones empresariales encaminadas a aprovechar las primeras y facilitar que se transformen las amenazas en oportunidades. (mbito o dimensin externa) b) Identificar las capacidades y limitaciones propias, y los cambios internos que tiene que poner en marcha para mejorar su relacin con el entorno y facilitar su adaptacin a l. Debe conocer cuales son sus puntos fuertes o fortalezas y sus debilidades o puntos dbiles o. (mbito o dimensin interna) As determinar su capacidad de competir actualmente (posicin competitiva actual), y le permitir formular estrategias para mejorar o reforzar esta posicin competitiva. En el anlisis externo tenemos que distinguir entre los factores que afectan de forma general o global a todas las actividades empresariales y los que afectan de forma especfica a cada una. a) Entorno general. Engloba los factores que reflejan las grandes tendencias de la realidad exterior de la empresa. La empresa no tiene capacidad de influir en ellas. Estos factores afectan, ms o menos directamente, a todas las actividades empresariales. b) Entorno especfico o del sector. Los factores del sector en el que opera cada empresa y por lo tanto inciden directa e inmediatamente en ellas. Al tratarse de factores ms cercanos, la empresa puede ejercer alguna influencia sobre ellos. En el anlisis interno analizaremos entre otros la cadena de valor de la empresa, su cultura organizacional, sus factores productivos, instalaciones, marcas, tenemos que detectar los aspectos que sean positivos y negativos ya que nos generan ventajas competitivas los primeros y desventajas los segundos. Y las empresas necesitan tener ventajas competitivas, pus de ellas depende el logro de los objetivos de la empresa y su capacidad de competir. A continuacin veremor que mtodosse utilizan para obtiener la informacin en cada una de estas dimensiones. Vamos a ver como realizar estos anlisis de un modo ms detallado 2. EL PENSAMIENTO ESTRATGICO: VISIN, MISIN Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Ante estos entornos en continuos cambios, se hace necesario la implantacin en la direccin de las empresas del pensamiento estratgico, consistente en replantearse la conveniencia de cambiar aspectos determinantes de la empresa y replantearse el tipo de organizacin que se tiene, para que la empresa pueda hacer frente a su reto estratgico de supervivencia. Deber comenzarse por establecer: a)La visin, el propsito estratgico, es lo que imaginamos y querramos que fuera la posicin de la empresa en el futuro (proyeccin presente de las expectativas de futuro) Debe ser compartido por todos los miembros de la empresa. b) La misin es la funcin que cumple la empresa en trminos de necesidades que satisface. Debe recoger los valores de la organizacin y de las personas que la componen. A partir de la visin que tenga el emprendedor de su idea de negocio, para ponerla en marcha debe concretar su misin. Una vez en marcha la empresa, cada cierto tiempo es necesario afrontar reedefinir nuestra visin y por lo tanto

la misin de la empresa. Debemos determinar nuestras estrategias, entendiendo por tal, los patrones de comportamiento establecidos para un determinado perodo de tiempo. Podemos distinguir tres niveles: A) Las estrategia competitiva genrica es aquella utilizada por la empresa para competir y que afectan al conjunto de la organizacin. Bsicamente son: * Liderazgo de costes: Est basada en la persecucin permanente de la reduccin de costes en laempresa. Se intenta vender ms que los competidores y conseguir una buena posicin competitiva. * Diferenciacin: La empresa intenta conseguir alguna diferencia en cualquier aspecto importante del bien o servicio valorado por el comprador, lo que permite elevar el precio y el margen de beneficio.La diferenciacin conseguir una mayor fidelizacin de los clientes, dispuestos a pagar ms por un producto o servicio. * Segmentacin, enfoque o concentracin: el uso de cualquiera de las anteriores estrategias (liderazgo en costes o diferenciacin) en un mbito de mercado ms reducido. Una empresa utiliza la estrategia de concentracin si existen segmentos no servidos por la competencia. La empresa se especializa en uno de stos. B) Las estrategias de unidad estratgicas de negocio (UEN).- Son las acciones a llevar a cabo en cada uno de los productos-mercados en los que la empresa acta. C) Las estrategias funcionales o de rea. Son las estrategias que se llevaran a cabo en cada una de las reas funcionales de la empresa (marketing, recursos humanos, aprovisionamiento...) Para el establecimiento de las estrategias es indispensable el conocimiento del entorno, de los procesos, recursos y capacidades de la empresa. Por ello, deber analizar tanto el entorno (dimensin externa) como la propia empresa (dimensin interna) 3. ANLISIS DE LA DIMENSIN EXTERNA: 3.1.FACTORES DEL ENTORNO GENERAL. EL MTODO PEST El entorno general est determinado por la estructura economica y social en el cual las organizaciones empresariales desarrollan su actividad y sobre los que no tiene capacidad de control e influencia. Los factores ms importantes en los que se concreta sobre la empresa se suelen agrupar en: 1. Poltico-legales.

2. Econmicos 3. Socio-culturales y demogrficos. 4. Tecnolgicos.De ah que este anlisis se le conozca como Mtodo PEST de anlisis del entorno general. 1. Factores Poltico-legales. Fijan el marco jurdico en el que se mueven las empresas, las reglas de juego. Incluyen tanto factores administrativos como el conjunto del marco normativo y legislativo (leyes). En Espaa, tienen su origen en los distintos niveles de poder del sector pblico (UE, Estado, Comunidades Autnomas, Diputaciones provinciales y Corporaciones Locales), que tendrn una repercusin econmica. Incluye elementos como: a) El sistema politico - institucional. Influir decisivamente en la empresa el grado de poder e influencia que tenga cada uno de los niveles del Estado en las empresas En Espaa tenemos constitucionalmente establecido que es una economia de libre mercado en la que los poderes publicos podrn intervenir para corregir los fallos en su funcionamiento. Tenemos un estado aconfesional, con monarqua parlamentaria, descentralizado, .. Ver noticia en el

blog salmnb) Las ideologas y partidos polticos relevantes. Dependiendo de la ideologa del partido poltico que est en el poder se establecern unas directrices u otras medidas respecto a aspectos relacionados con el aumento de empleo, tipos de contratos, subvenciones, impuestos, pactos gobierno-sindicatos-patronal, privatizaciones, etc., que generaran leyes y normas y esto repercutir en la empresa. c) La estabilidad y riesgos polticos. Una empresa de un pas con estabilidad poltica, tendr una mayor estabilidad econmica que aquella que est en un pas polticamente inestable ya que generar incertidumbre dificultando la toma de decisiones empresariales.

d) El marco exterior. Se engloban en l aspectos como los acuerdos internacionales, las tendencias de integracin supranacional, emergencia de nuevos pases desarrollados,, relaciones Este-Oeste, Norte-Sur, guerras y conflictos en el mundo. Ver cronologia Protocolo de Kyoto e) La legislacin que afecta a la empresa. Conjunto de normas jurdicas que ordenan la actividad de la empresa. La actividad legisladora del Estado (en todos sus admnistraciones y publicadas en los Boletines Oficiales(BOE, DOE, BOP, )) abarca todos los campos necesarios para regular la convivencia social. Los campos especficos que afectan a las empresas son la legislacin fiscal, el mercantil y el laboral, aunque no son los nicos, ya que puede haber legislacin en campos ms generales que afectan tambin a la actividad empresarial. 2. Factores Econmicos. Los que afectan a las relaciones de produccin, distribucin y consumo de una empresa, es decir, a la forma en que la sociedad decide usar los recursos. Los ms significativos son: a) La poltica fiscal. Es la actuacin del Estado sobre la economa mediante decisiones referentes al gasto pblico y a los impuestos, a los niveles de deuda pblica y el dficit pblico. b) La poltica monetaria. Es el control que hace el Banco Central Europeo sobre la cantidad de dinero en circulacin mediante el control del tipo de inters u otros instrumentos.El Banco Central Europeo fija adems de los tipos de inters, los tipos de cambio, influyendo por lo tanto en aspectos como el coste de la financiacin y la competitividad exterior de las empresas. c) La inflacin. Es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios. Influir en la economa y como consecuencia en las empresas. Las empresas requieren factores productivos cuyos precios sern ms elevados consecuencia de la inflacin, por lo tanto, los productos finales obtenidos tendrn precios menos competitivos. Adems la inflacin genera incertidumbre, las empresas no conocen su coste de fabricacin ni el precio de venta de sus productos, desincentivndoles a realizar inversiones y pueden provocar el efecto espiral de precios. d) El tipo de cambio.. Los tipos de cambio afectan a aquellas empresas que se relacionan con el exterior en la compra-venta de los productos. Es el precio de una moneda expresado en otra. e) El ciclo econmico. Supone conocer la coyuntura econmica, en la que se nos muestra la situacin actual de la economa y las perspectivas de futuro . Consiste en analizar las fluctuaciones econmicas de la produccin total, el PIB, acompaada de fluctuaciones de la mayora de las variables econmicas entre las que cabe destacar el nivel de desempleo, la tasa de inflacin.. Coyuntura economica Extremadura 2010 f) La Eurozona. Las consecuencias de pertener a la UE y la eurozona. Los efectos de la moneda nica no han sido los mismos para todas las empresas. Se not ms en aquellas con mayor actividad internacional y, en particular, en las que ejercan su actividad en varios pases de la Unin Europea, al eliminar las fluctuaciones cambiarias y reducir costes de transaccin en todas las operaciones comerciales y financieras entre dos pases pertenecientes al rea euro. Permiti que el rea comercial fuera mayor, aumentando la competencia. Y estableciendo la libertad de movimientos de capitales y trabajadores en toda la zona UE..

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3. Factores Socio-culturales y demogrficos. Comprende desde valores, creencias, .. hasta los aspectos referentes a demografia y movimientos migratorios. Destacaremos los siguientes: a) Valores y creencias bsicas de la sociedad. Cmo las actitudes respecto al consumo, a las relaciones personales y familiares, al ocio, al trabajo, a la conservacin del medio ambiente, hacia la empresa, el clima de relaciones laborales... b) Las modas y los estilos de vida. La empresa se ver afectada por los cambios en los modos de vida de la sociedad y tendr que adecuar su actividad a ellos. Por ejemplo, los modelos culturales en los que se da mucha importancia a la imagen pueden obligar a un cambio en el aspecto externo de la empresa, que se manifestar a travs del diseo de sus instalaciones, en los logotipos, en la imagen de marca... C) Las variables demogrficas. El volumen de poblacin y su composicin por sexo y edad, la natalidad, la mortalidad, la nupcialidad, la tasa de actividad, las migraciones... ocasionarn oportunidades de negocio o amenazas para la empresa. Datos ine 4. Factores tecnolgicos. Los derivados de los avances cientficos-tecnolgicos, impulsados y adoptados por las empresas como instrumento para competir, mejorando productos o procesos de produccin y aumentando as el valor creado. 3.2. FACTORES DEL ENTORNO ESPECFICO. ANLISIS DEL SECTOR DE PORTER. Al hablar de anlisis del entorno especfico de la empresa nos referimos al formado por el conjunto de factores que afectan directamente al sector en el que desrrolla su actividad la empresa.

El sector es el conjunto de empresas que desarrollan la misma actividad o similares, presentando similitudes tanto en productos como en procesos y orientados a la satisfaccin de las mismas necesidades. La empresa debe observar atentamente la evolucin de su sector para conocer los cambios que se producen en las fuerzas competitivas del mismo (grado de competencia existente), puesto que de la competencia en el sector van a depender los beneficios de la empresa y su rentabilidad. Michel Porter, a travs de su metodologa conocida como anlisis del ncleo competitivo de M. Porter o modelo de las 5 fuerzas competitivas propone analizar 5 factores que determinan el grado de competencia en un sector. Esta herramienta permite analizar las oportunidades y amenazas del sector en el que acta una empresa, Las cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de competencia en un sector son: 1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales. 2) Amenaza de entrada de nuevos competidores o competidores potenciales. 3) Amenaza de productos sustitutivos. 4) Poder negociador de los proveedores. 5) Poder negociador de los clientes.

1.- Grado de rivalidad existente entre competidores actuales. Debemos conocer la estructura del sector: tamao de las empresas competidoras, estrategias seguidas por las empresas lderes (en costes, diferenciacin o segmentacin), el nmero empresas competidoras,... Por ello es importante conocer el sector, pus las empresas deben conocer si son sectores en crecimiento, maduros o en declive, Si existen empresas con posiciones de liderazgo que den poder de mercado,el nmero de competidores, ...pus ello determinar el grado de competitivad, los niveles de ventas y beneficios, la dimensin.

2.- Amenaza de entrada de nuevos competidores. Si en un sector es atractivo, entrarn nuevas empresas y el nivel de competencia aumentar y provocar una bajada en la rentabilidad, lo que puede obligar a bajar los precios y/o producir un aumento en los costes si las empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado incurriendo en gastos adicionales de publicidad, inversiones, etc. La amenaza de entrada de nuevos competidores va a depende de las barreras a la entrada existentes (legales,de capital para las inversiones iniciales, el acceso a canales de distribucin, diferenciacin del producto, fidelizacin del cliente, de economia de escalas..) y de la reaccin de las ya instaladas. 3.- Amenaza de productos sustitutivos. La aparicin de productos sustitutivos en el mercado incrementar la competencia y puede hacer bajar la rentabilidad del sector (descensos de precios, ). Est ligado intimamente con las innovaciones tecnologicas. Que los nuevos productos reemplacen a los ya existentes en el mercado depender de la relacin existente entre las prestaciones y el precio de los nuevos productos y los existentes. Para proteger su producto, las empresas del sector debern intentar diferenciarlo de los otros modificando su imagen ante el pblico, mejorando la relacin prestaciones/precio e intensificando su poltica comercial o mejorando el producto. 4.- Poder de negociacin de los proveedores. El poder de negociacin que tengan los proveedores estar en funcin del nmero de proveedores existentes en el sector, de la dependencia del cliente de un proveedor por su materia prima, de la no existencia de productos sustitutivos, de que el proveedor pueda ser una amenaza para el

cliente de integracin vertical hacia delanteLos proveedores pueden aumentar su poder de negociacin sobre las empresas de un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios, con lo que la rentabilidad del sector comprador disminuira. Debe recordarse que lo dicho no es slo aplicable a empresas suministradoras sino tambin a la mano de obra, que es proveedora de trabajo y puede ejercer un gran poder negociador en sectores con escasez de mano de obra o de mano de obra muy especializada o fuertemente sindicalizada. 5- Poder negociador de los clientes. Su poder negociador depende, al igual que en el caso anterior, del nmero de clientes existentes en el mercado yde su volumen de compras en relacin con las ventas totales del proveedor, del grado de diferenciacin de los productos, amenaza de integracin vertical hacia atrs para el proveedor, de la facilidad que tengan los clientes de cambiar de proveedorTambin los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas del sector exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios.

4. FACTORES INTERNOS. MTODO VRIO Y CADENA DE VALOR. Como ya hemos comentado anteriormente, mediante el anlisis interno debemos detectar que hacemos bien (fortalezas en las que basamos nuestras ventajas competitivas) y que hacemos mal (debilidades que suponen desventajas competitivas). Qu indicadores debemos analizar?. Debemos centrar el estudio en los recursos (humanos, tcnicos, financieros, comerciales, productivos) y los procesos de asignacin de los mismos y las capacidades existentes en la organizacin Podramos citar a ttulo de ejemplo los siguientes campos, teniendo presente que pueden ser positivas (fortalezas) o negativas (debilidades): La percepcin que de nuestra empresa tienen los clientes

La imagen de marca que poseemos. La estructura organizativa de la empresa y los canales de informacin. La capacidades de nuestra mano de obra, su conocimiento y el aprovechamiento que hacemos de l El grado de obsolescencia tcnica de nuestros equipos e instalaciones. Las capacidades directivas El diseo de los procedimientos y procesos Los recursos financieros de que disponemos y las distintas fuentes de financiacin. Comparativa de nuestras estructuras de costes respecto a los competidores. Estructura de la logistica y distribucin de nuestros productos Las capacidades, motivacin y formacin de nuestro equipo humano...

Para ello es muy utilizado el Mtodo VRIO, consistente en dar respuestas a las siguientes cuestiones: 1.- Value (la pregunta sobre generacin de valor): Podemos con nuestros recursos y capacidades dar respuesta a las necesidades del entorno (amenazas y oportunidades)? 2.- Rareness (la pregunta de la especificidad o singularidad) : Cuantos de nuestros competidores poseen recursos y capacidades que sean singulares y realmente valiosos? 3.- Imatability (la pregunta de la imitabilidad) Las empresas que no tienen recursos y capacidades singulares presentan desventajas en sus costes en comparativa con los que si los possen? 4.-Organization (la pregunta sobre el diseo organizativo) Tenemos una organizacin que permite desarrollar el potencial de nuestros recursos y capacidades? Debemos completar el anlisis interno adems con el estudio de la cadena de generacin de valor en la empresa. Este mtodo consiste en la desagregacin de las actividades desarrolladas en la empresa, determinando lo que estas partes aportan e incorporan al proceso de generacin del valor aadido en la empresa, y tambin suponen parte de los costes totales de la empresa.Las 2 propuestas ms extendidas para llevar a cabo el anlisis de la cadena de valor en la empresa fueron las propuestas por M.Porter y la consultora

Mckinsey

Comenzaremos con el anlisis propuestos por M.Porter:Consiste en diferenciar dos conjuntos de funciones en la empresa: Las funciones o actividades primarias y las funciones o actividades de apoyo .

a) Las funciones primarias son las que componen el proceso productivo, su distribucin y comercializacin y el servicio post venta b) Las funciones de apoyo son las que proporcionan el soporte para el desarrollo de las funciones primarias y garantizan el funcionamiento correcto de la empresa. Consiste en determinar las funciones que aportan mayor valor aadido para la empresa y que son determinantes en su cuenta de resultados. El resto de las actividades que menor valor aadido aportan podrn ser externalizadas (outsourcing)

Otra propuesta es la de la consultora McKinsey, consistente determinar que actividades generan mayor valor aadido pero agrupando las actividades en 6 funciones : Tecnologa, Diseo producto, Produccin, Marketing, Distribucin y Servicio 5.EL ANLISIS DAFO Acrnimo de DEBILIDADES-AMENAZAS-FORTALEZAS-OPORTUNIDADE (SWOT en ingls: Strengths, Weakness, Oportuni ties and Treats), es una especie de CONOCETE A T MISMO y CONOCE LO QUE TE RODEA. Analiza tanto el entorno interno como externo. En la matriz DAFO o FODA se representan los puntos fuertes y dbiles con los que cuenta la organizacin y las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno, esxtraidos de los anlisis anteriores, pero priorizando la seleccin a los ms significativos. Se realiza en todo tipo de proyectos empresariales: creacin de nuevas empresas, lanzamiento de productos, planes de mejora, .

DAFO

Aspectos negativos

Aspectos Positivos

Aspectos Internos

Debilidades (D)

Fortalezas (F)

Aspectos Externos

Amenazas (A)

Oportunidades (O)

Las Fortalezas y Debilidades (anlisis INTERNO) resultan extremadamente importantes, puesto que deben ayudarnos a entender la posicin competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto y la orientacin estratgica para la toma de decisiones. Las empresas deben identificar dentro de s mismas, qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. Suelen incluirse aspectos como: Capacidades/Incapacidades en actividades clave (directiva, comercial, de gestin, ), Recursos financieros adecuados/inadecuados, Propiedad o no de la tecnologa principal, Ventajas/desventajas en costes, Imagen en los consumidores buena o inexistente, Lder en el mercado o seguidor, etc.

Los puntos dbiles o DEBILIDADES de una empresa seran los aspectos negativos internos que suponen una desventaja comparativa frente a empresas competidoras. Los puntos fuertes o FORTALEZAS son aquellos aspectos positivos internos de la empresa que suponen una ventaja comparativa frente a empresas competidoras. Las Oportunidades y Amenazas (anlisis EXTERNO) son siempre aspectos relativos a la evolucin del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actan en general como tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Suelen ser, en general: Las AMENAZAS son situaciones negativas del entorno que si no se afrontan, pueden situar a la empresa en peor situacin competitiva. Ejemplos: entrada de nuevos competidores con costes ms bajos, productos sustitutivos, cambio en necesidades y gustos de consumidores, incremento de barreras, creciente poder de negociacin de clientes y/o proveedores, etc Las OPORTUNIDADES son situaciones positivas del entorno que aprovechndolas pueden permitir mejorar la situacin competitiva de la empresa. Por ejemplo: posibilidad de entrar en nuevos mercados o segmentos, ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades, crecimiento rpido del mercado, eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos, nuevas lneas de apoyo institucional, etc. El mtodo DAFO trata de hacer una REFLEXION previa ante un problema, escribiendo las conclusiones en un formato esquemtico, normalmente en una cuadrcula, y sin mucho detalle. En una tabla resumen se indican los puntos FUERTES y DBILES INTERNOS de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) adems de las AMENAZAS y OPORTUNIDADES EXTERNAS, en coherencia con la lgica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidades internas y su posicin competitiva externa. Haz tu propio informe DAFO: Generador de matriz DAFO online El desarrollo prctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Esta reflexin debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio (especialmente la reflexin sobre la necesaria combinacin Oportunidad-Fortaleza, aunque tambin pueden establecerse estrategias que tiendan a corregir las Debilidades o defenderse de las Amenazas). Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qu estrategia sera la mejor, sino slo contemplar y comparar las alternativas estrategicas que sean viables y significativas.

MATRIZ DAFO - PROPUESTAS DE ESTRATEGIAS derivadas de su anlisis Estrategias DAFO Debilidades (D) Fortalezas (F) Amenazas (A) Estrategias de SUPERVIVENCIA Estrategias DEFENSIVAS Oportunidades (O) Estrategias de REORIENTACIN Estrategias OFENSIVAS

Estrategias OFENSIVAS (Relacin O/F):Se usan las fortalezas (F) para aprovechar las Oportunidades(O) Estrategias de REORIENTACIN (Relacin O/D):Se superan las Debilidades (D) aprovechando las Oportunidades (O) Estrategias DEFENSIVAS ( Relacin A/F):Se evitan las amenazas (A) con las fortalezas (F) Estrategias de SUPERVIVENCIA ( Relacin A/D):Se busca reducir las Debilidades (D) y eludir las Amenazas (A)

Propuesta de documentos para el desarrollo del mtodo DAFO y es establecimiento de las estrategias

ACTIVIDADES de comprensin y refuerzo 1.Cita tres publicaciones en las que podras encontrar informacin econmica sobre el entorno. 2. Haz un pequeo informe sobre el efecto que tendra sobre las empresas de tu localidad la construccin del proyectdp aeropuerto. 3. Analiza cmo afectara a las empresas espaolas una posible crisis poltica entre Espaa y USA. 4. Describe una situacin de la tu vida cotidiana en la cual tomamos la decisin des pus del reconoicmiento del entorno y de nuestras capacidades. Toma esta de ejemplo : Sales de una tienda de hacer unas compras y llueve en ese momento, tu instinto de supervivencia hace que te detengas unos instantes y observes tu alrededor: como de fuerte es la lluvia, si parece que vaya a llover ms o vaya a parar, el estado del trayecto que has de recorrer,... y la ropa que llevamos puesta la abrochamos, nos cubrimos la cabeza, observamos el tamao de charcos que haya que saltar, . Qu hacemos?..analizamos el entorno y detectamos las amenazas (tamao de los charcos, fuerza de la lluvia, baldosas que salpican,...), las oportunidades (edificios o instalaciones en los que resguardarse, autobs urbano, ), pero no solo eso, tambien hemos comprobado si nuestra ropa es impermeable o dispones de objetos con los que resguardarnos de la lluvia (chubasquero, paraguas, ), que no son otra cosa que nuestras fortalezas y piensas en esos zapatos que no estn preparados para la lluvia (debilidades). cmo tomaras la decisin? . Pus procesando esta informacin, aprovechando las oportunidades (coger el autobus urbano), evitando las amenazas(los charcos o baldosas sueltas), utilizando tus capacidades o fortalezas (chubasquero, paraguas) y transformando o limitando tus debilidades (corres de puntillas para evitar mojar los zapatos) 5. Busca en la constitucin los principios bsicos del modelo poltico en Espaa, en lo referentea las caractersticas de nuestro sistema econmico. Adems, Con qu factores del entorno se podra asociar la subida del IVA del 16% al 18%? 6.Realiza el ejercicio que se propone en la pgina multimedia del Instituto de empresa. 7.Determina la utilidad del anlisis DAFO y de la 5 fuerzas competitivas de Porter.

Simulador DAFO

Actividades de Ampliacin8. Realiza un anlisis DAFO del sector de la cerveza en Espaa. Puedes obtener datos muy interesantes (informes anuales con detalle de consumo, variedades consumidas, estacionalidad, grupos industriales, ) en: http://www.cerveceros.org/ , web oficial del lobby de cerveceros espaol. 9. Pon ejemplos de factores que podran influir en el aumento del poder de negociacin de los proveedores y de los clientes, as como en el grado de rivalidad entre los competidores actuales. 10. Basndote en el trabajo de algn familiar, pon ejemplos de factores que podran determinar las fortalezas y debilidades de su empresa y las oportunidades y amenazas a las que se enfrentan. Consulta con tu famliar. 11 Definiciones procedentes del trabajo del profesor M. Aranda Ogayar Estrategias genricas competitivas

http://ciberconta.unizar.es/cv/manuelaranda.HTM

Fuentes y licencias:Ttulo: Economa de la Empresa. 2 de Bachillerato. Tema 3. Autores: Israel Romera Rodrguez y Cristina Palacios Escriche.A partir de un trabajo original del Seminario de profesores de Economa de Aragn (Asuncin Mur, Enrique Muiz, Jess San Miguel, Julio Moreno, M Jos Pirla, Maribel Naval, Raquel Herranz, Carmen Bernal, Rosa Tarrasn, Jos A. Falcn, Pilar Mayoral, Guadalupe Latorre, Adolfo Aguerri, Joaqun Prez, Pilar Lizalde, Roco Olivito, Marisol Lope, M Eugenia Madorrn, Vctor Vergara, Mara Martnez, Jos Luis Sarto, Marimar Gutirrez y Alfredo Argueda), Luis Manuel Garca Vicn, M Victoria Alquezar, Yolanda Espot y Manuel Palacios. Revisores: Concepcin Garcs Ayerbe y Nuria Alcalde Fradejas Edicin 2010 Edita: Israel Romera Rodrguez y Cristina Palacios Escriche. Proyecto subvencionado por la Consejera de Educacin del Gobierno de Aragn Licencia CREATIVE COMMONS con algunos derechos reservados (Reconocimiento-No comercial-Compartir bajo la misma licencia). Se conceden derechos de uso a cualquiera que cumpla estas condiciones: 1.-Reconocimiento de autora, 2.-No se permite un uso comercial de la obra y 3.-las posibles obras derivadas deben distribuirse con una licencia igual a la de esta obra original. Los artculos de prensa y vietas grficas pueden tener derechos reservados por sus respectivos autores, la licencia anterior no autoriza su reproduccin sin consentimiento expreso de su autor. ISBN: 9788492709397 Depsito Legal: Z21432010 Impreso por: Copy Center Digital. Av. Goya n 58, Zaragoza Impreso en Espaa Printed in Spain Israel Romera y Cristina PalaciosI. Romera es profesor de Economa en el IES E. Jimeno de Calatayud y Profesor Asociado del Dpto. Economa y Direccin de Eas Universidad Zaragoza. C. Palacios es profesora de economa en el IES Fernando Lzaro Carreter de Utrillas

ADAPTACIN DEL TEMARIO A LA LEGISLACION EXTREMEA QUE ESTABLECE EL CURRCULO DEL BACHILLERATO Jos M Martn Andrada . Profesor de Bachillerato en Extremadura-.ESTAS ADAPTACIONES ESTN IGUALMENTE BAJO LICENCIA COMMONS CREATIVE .