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Módulo 2 Lectura ComplementariaLAS CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LAS PÉRDIDAS

“Si no se conoce la causa de los fenómenos, las cosas se manifiestan secretas, oscuras y discutibles,pero todo se clarifica cuando las causas se hacen evidentes”.

- LUIS PASTEUR

INTRODUCCIÓN

Muchos ejecutivos no comprenden lo que realmente cuestan los accidentes y otrosacontecimientos que ocasionan pérdidas. Con las limitaciones impuestas por el pensamientotradicional en el campo de los accidentes, es probable que sólo se vean los costos deltratamiento médico y de la compensación al trabajador. Lo que es peor aún, puede que losacepten como costos inevitables del “quehacer empresarial” o suponer que los costos poraccidentes deben ser absorbidos por la Compañía de Seguros. Son muy pocos los ejecutivosque comprenden que los mismos factores que ocasionan accidentes causan asimismopérdidas de producción, como también problemas de calidad y costo. El llegar a comprenderlos factores causantes de los accidentes, equivale a dar un gran paso en el control de todaslas pérdidas.

Los registros de seguridad de las organizaciones destacadas, prueban que los accidentes noson parte inevitable del costo de la realización del trabajo. Tampoco las compañías deseguros son organizaciones de caridad. Las cantidades que éstas desembolsan, además desus costos administrativos y de sus utilidades, son cargadas al asegurado a través de primasmucho más altas, que se basan en la cantidad de accidentes experimentados por cadaorganización. Además, numerosas organizaciones han demostrado que los costos del seguromédico y de compensación del trabajador, aun con lo significativo que son, correspondensólo a una pequeña parte de los costos reales de los accidentes.

Sin embargo, no todo está relacionado con la simple comprensión del costo de losaccidentes y con el impacto negativo cuantificable en las utilidades o servicios prestados. Esde suma importancia entender adecuadamente el proceso causal de los accidentes paralograr un desarrollo apropiado de los controles. Por ejemplo, es muy probable que losejecutivos que creen que la mayoría de los accidentes son causados por un “descuido”,recurran al castigo o a programas de promoción para hacer que la gente sea “máscuidadosa”. El resultado más probable será el que los accidentes se oculten en vez de serresueltos. Los ejecutivos que creen que los accidentes son acontecimientos extraños o“anormales”, tienden a protegerse con una mayor cobertura en seguros, sólo para descubrirposteriormente que, muy rara vez, cuando ocurren, éstos cubren todas las pérdidas que seproducen.

El propósito de este capítulo es facilitar a los ejecutivos una mejor comprensión de lascausas y costos reales de los accidentes y de otras pérdidas y dotarlos de un contexto

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funcional para analizar sus fuentes de origen y ser capaces de controlar sus efectos. Elejecutivo progresista se dará cuenta que las causas de los accidentes corresponden tambiéna las mismas causas de otros tipos de pérdidas.

DEFINICIONES PRÁCTICAS

Para comprender la secuencia de eventos que pueden llegar a producir una pérdida, esesencial tener claro lo que uno está tratando de prevenir o controlar. Un ACCIDENTE sepuede definir como: “un acontecimiento no deseado que puede resultar en daño a laspersonas, daño a la propiedad o pérdidas en el proceso”. Es el resultado del contacto conuna substancia o una fuente de energía (química, térmica acústica, mecánica, eléctrica, etc.)por encima de la capacidad límite del cuerpo humano o de la estructura. Desde el punto devista de las personas, el contacto le puede ocasionar un corte, una quemadura, unaabrasión, una fractura, etc., o la alteración o interferencia de alguna función normal delcuerpo (cáncer, asbestosis, ahogamiento, etc.), tal como se observa en la Figura 2-2. Haytres aspectos importantes en esta definición:

Primero, no limita los resultados sobre el ser humano, únicamente a la “lesión”, sino que dice“daño a las personas”. Esto incluye tanto la lesión, como la enfermedad, y también losefectos sistémicos adversos, neurológicos o mentales, que resulten de una exposición o decircunstancias contempladas en el curso del empleo (ANSI Z16.2 –1962, Rev. 1969). Paramayor facilidad, las palabras “lesión” y “enfermedad” se utilizarán de aquí en adelante,dependiendo de la situación que mejor defina el daño a las personas.

Segundo, esta definición no confunde “lesión” con “accidente”. No son lo mismo. Las lesionesy enfermedades son el resultado de los accidentes. Pero no todos los accidentes resultan enlesión o enfermedades. Esta diferencia es crítica para alcanzar un progreso significativo enseguridad y salud.

La ocurrencia del accidente mismo es controlable. La gravedad de una lesión como resultadode un accidente es a menudo, una cuestión de azar. Depende de muchos factores, talescomo: la destreza, los reflejos, la condición física, la parte del cuerpo que se lesiona, etc.,como también de la cantidad de energía intercambiada, el tipo de resguardos instalados, sise estaba o no usando equipo de seguridad, etc. Esta diferencia entre accidente y lesión nospermite centrar nuestra atención en los accidentes en vez de las lesiones que ellos podríanocasionar.

Tercero, si el acontecimiento resulta solamente en daño a la propiedad o pérdida en elproceso y no ocasiona lesión. Sigue siendo un accidente. Por supuesto, a menudo losaccidentes dan como resultado un daño a las personas, a la propiedad y al proceso. Sinembargo, es importante destacar que se producen muchos más accidentes con daño a lapropiedad que accidentes con lesiones. El daño a la propiedad no es sólo costoso, sino quelas herramientas dañadas, así como los equipos o maquinaria, frecuentemente son causasque originan otros accidentes. Por otra parte, el análisis de los accidentes con daño a lapropiedad que ocurren con mayor frecuencia, nos entrega una mayor información para

Accidente – un acontecimiento no deseado que resulta en daño a laspersonas, daño a la propiedad o pérdidas en el proceso.

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orientarnos en el trabajo de prevención y nos permite una mejor comprensión de las causasque originan el problema de los accidentes.

LESIONES CAUSADAS POR UNA EMISIÓN DE ENERGÍA POR ENCIMA DE LA CAPACIDADLÍMITE DE PARTE O DE TODO EL ORGANISMO

Tipo de energía Lesión primaria Ejemplos y comentarios Liberada producidaMecánica Desplazamiento, rompimiento,

fractura y aplastamiento,predominantemente a nivel delos tejidos y órganos de laestructura del cuerpo humano.

Heridas producto del impactode objetos móviles tales comobalas, agujas hipodérmicas,cuchillos y objetos que caen; ydel impacto del cuerpo enmovimiento contra estructurasrelativamente inmóviles, comoen caídas y accidentes envehículos y en aviones. Elresultado específico dependede la ubicación y de la forma enque se aplican las fuerzasresultantes. En este grupo seencuentran la mayoría de laslesiones.

Térmica Inflamación, coagulación,quemadura e incineración entodos los niveles del cuerpohumano.

Quemaduras de primer,segundo y tercer grado. Elresultado específico dependedel lugar y forma en que sedisipe la energía.

Eléctrica Interferencia con la funciónneuromuscular y decoagulación, quemadura eincineración a todos los nivelesdel cuerpo humano.

Electrocución, quemaduras,interferencia con la funciónneural, como en la terapia deelectro-shock. El resultadoespecífico depende del lugar yforma en que se descargue laenergía.

Radiación lonizante Desorganización de loscomponentes y funcionescelulares y sub-celulares

Accidentes en reactores,irradiación terapéutica y dediagnóstico, uso errado deisótopos, efectos deprecipitación radioactiva en laatmósfera. El resultadoespecífico depende de laubicación y forma en que sedisperse la energía.

Química Es generalmente específicapara cada substancia o grupo.

Incluye heridas debido atoxinas vegetales y animales,quemaduras químicas, comolas de KOH, Br2 F2 y H2SO4 ylas lesiones menos graves ymuy variadas, producidas por lamayoría de los elementos ycompuestos cuando se dan enla cantidad suficiente.

Fuente: D. W. Clark y B. MacMahon, Preventive Medicine, Boston, 1967, (Courtesy Little, Brown and Company)

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Figura 2-1

Los programas de seguridad que ignoran el daño que los accidentes causan a la propiedad,pasan por alto a su vez una gran cantidad de información útil de analizar en relación a losaccidentes, lo cual se constituye en un serio obstáculo para lograr una efectiva reduccióntanto de las lesiones como de los costos por medio de un efectivo control.

A continuación se presentan algunos ejemplos de accidentes:

Un mecánico se encontraba trabajando en el pozo de engrase, en un taller de reparaciones.Como había una baja temperatura, las puertas y ventanas estaban cerradas. Un vehículoque se encontraba cerca había sido dejado con el motor funcionando. El mecánico sedesvaneció, debido al monóxido de carbono, una substancia que interfiere con la capacidadde la sangre para transportar oxígeno.

Un electricista se encontraba reparando una máquina de alto voltaje mientras ésta semantenía funcionando para ahorrar tiempo. Se le cayó el destornillador e hizo cortocircuitoentre dos puntos de contacto. La explosión resultante quemó gravemente al electricista, dañóla caja de mando y paralizó parte del proceso de fabricación.

Un técnico instrumentista transportaba un aparato medidor de flujo desde el taller donde sehabía calibrado hasta el área donde se instalaría. Resbaló en una mancha de aceite quehabía en el piso, alcanzó a recobrar el equilibrio, pero se le cayó el instrumento medidor y eldaño que sufrió fue superior a cualquier posibilidad de reparación.

En estos tres casos todos fueron accidentes; el primero porque dio como resultado unalesión: el segundo, porque resultó en una lesión, en un daño a la propiedad y en pérdida parael proceso, y el tercero, porque dio como resultado un daño a la propiedad.

Otro término que se usa con mucha frecuencia en seguridad y salud, es la palabraINCIDENTE. En relación con la seguridad, la salud ocupacional y los incendios, el “incidente”generalmente se utiliza para referirse al “cuasi-accidente” o a la “cuasi-pérdida”. William G.Johnson, autor del libro ampliamente aclamado, MORT Safety Assurance Systems,establece que el incidente es similar al accidente, pero sin implicar lesión ni daño. Va inclusomás lejos, para afirmar que los incidentes adquieren gran importancia para la seguridad. Elincidente con un alto potencial de daño debe ser investigado tan exhaustivamente y con lamisma dedicación con que se investiga un accidente. Por lo tanto, dentro de este contexto,un INCIDENTE es “un acontecimiento no deseado, el que bajo circunstancias ligeramentediferentes, podría haber dado como resultado lesiones a las personas, daño a la propiedad opérdida en el proceso”. A continuación se ofrece un ejemplo:

Durante su turno de noche, un trabajador de mantenimiento encontró un carro montacargaeléctrico estacionado en un pasillo en vez de su lugar habitual de estacionamiento. Condujoel carro montacarga a su lugar, pero, al querer disminuir la velocidad para detenerse,descubrió que los frenos no respondían. Rápidamente puso los controles en reversalogrando sólo chocar levemente contra el set de recarga de baterías, sin causar ningún dañoaparente. Bajo circunstancias un poco diferentes, este incidente podría haber resultado en un

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gran daño para el carro montacargas y para el set destinado a la carga de baterías, comotambién pudo haber herido al conductor.

Algunas empresas que cuentan con programas más sofisticados se refieren a losacontecimientos no deseados, empleando el término INCIDENTE, con el propósito deampliar la cobertura o extensión de sus programas. Otros acontecimientos, en los cuales nose han producido pérdidas, se consideran como de Alto Potencial para producir daño, porcuanto, de esta forma, se les concede la misma atención especial e interés que se le otorgaa los acontecimientos graves que dan como resultado pérdidas. En esta definición deINCIDENTE se consideran tanto: los accidentes, los cuasi-accidentes, las fallas enprotección de planta, las pérdidas o las cuasi-pérdidas a la producción como a la calidad, etc.

Las siguientes dos definiciones son muy necesarias y ambas se van a emplear ampliamente.El contexto dentro del cual se hará necesario usarlas, se encargará de determinar cuál es laque corresponde emplear.

¿TIENEN LAS ENFERMEDADES OCUPACIONALES CAUSAS COMUNES CON LOSACCIDENTES?

Existen muchas razones para que se produzca una creciente preocupación por lasenfermedades ocupacionales. La lista de substancias que pueden ocasionar cáncer u otrasenfermedades, aumenta cada año. Muchas de estas substancias fueron en un tiempoconsideradas seguras y un importante número de trabajadores se encontró expuestos aellas.A menudo, los resultados de estas exposiciones no se conocen, sino hasta después de unlargo tiempo y, para ese entonces, el daño ya es irreversible.

En nuestra definición de accidente, dijimos que era el resultado del contacto con unasubstancia o fuente de energía por encima de la capacidad límite del cuerpo humano oestructura. El cuerpo humano tiene niveles de tolerancia o umbrales de lesión para cadasubstancia o forma de energía. Generalmente, los efectos dañínos de contactos repetitivoscomo: la tendosinovitis, el cáncer, el daño al hígado, la pérdida de la audición, etc. sonconsiderados como enfermedades, (también se acepta el que las enfermedades puedanproducirse a partir de un contacto único).

INCIDENTE

Un acontecimiento no deseado, el que bajocircunstancias ligeramente deferentes,podría haber resultado en lesiones a laspersonas, daño a la propiedad o pérdida enel proceso.

Un acontecimiento no deseado que puederesultar o resulta en pérdida.

Los accidentes se producen por el contacto con una substancia ofuente de energía, por encima de la capacidad límite del cuerpo oestructura.

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El aspecto crítico que es necesario comprender, es que ambos poseen un factor común: elcontacto con una substancia o fuente de energía por encima de la capacidad límite de unaparte o de todo el cuerpo. En última instancia, ambos poseen los mismos controles: laprevención del contacto o su reducción a un nivel en que no se produzca daño. Ambosincluyen las mismas etapas: identificación de las exposiciones, evaluación de la gravedad yprobabilidad de ocurrencia, y el desarrollo de los controles adecuados. Este comentario notiene el propósito dedesmerecer el conocimiento especializado que se requiere para analizar los problemasocupacionales de salud. Se ha dedicado un capítulo completo de este libro al análisis de esteaspecto. Un programa efectivo de seguridad y de salud debe ser lo suficientemente completocomo para considerar todos los accidentes e incidentes, ya sea que el resultado haya sidolesión, enfermedad, daño a la propiedad o cuasi-pérdida.

Una tercera definición importante es la de la palabra SEGURIDAD. Generalmente, se ladefine como libre de accidentes o la condición de encontrarse a salvo de daño, lesiones opérdida. Sin embargo, una definición más funcional es: control de pérdidas accidentales. Estadefinición considera la lesión, la enfermedad, el daño a la propiedad y la pérdida en elproceso. Incluye ambos conceptos, el de prevención de los accidentes y el de conservar laspérdidas en un mínimo cuando los accidentes llegan a ocurrir. También considera la funcióndel control en el sistema administrativo.

Un estudio sobresaliente en seguridad

El estudio que se describe a continuación, será un aporte más al lector para comprender laimportancia de prestar atención a los accidentes que ocasionan daño a la propiedad.

En 1969, uno de los autores de este texto emprendió un estudio sobre accidentesindustriales: en ese entonces era Director de los Servicios de Ingeniería para la Compañía deSeguros de Norte América. Se realizó un análisis de 1.753.498 accidentes, que fueroninformados por un total de 297 compañías colaboradoras. Estas compañías representaban aveintiún grupos industriales diferentes, que empleaban a 1.750.000 trabajadores y quetotalizaron más de tres mil millones de horas-hombre trabajadas durante el período deexposición analizado. El estudio reveló las siguientes proporciones en cuanto a losaccidentes reportados:

Por cada lesión grave reportada (que dio como resultado muerte, incapacidad, pérdida detiempo o tratamiento médico), se produjeron 9,8 lesiones menores reportadas (que sólorequirieron de primeros auxilios). Para las 95 compañías que, además analizaron las lesionesgraves en su información, la proporción fue de una lesión con pérdida de tiempo por cada 15lesiones con tratamiento médico.

SEGURIDAD –Control depérdidas accidentales

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Un 47% de las compañías indicaron que investigaron todos los accidentes con daño a lapropiedad y un 84% afirmaron que investigaron accidentes graves con daño a la propiedad.El análisis final indicó que se informaron 30,2 accidentes con daño a la propiedad por cadalesión grave.

Parte del estudio incluyó 4.000 horas de entrevista confidencial por supervisores entrenadosa los trabajadores sobre la ocurrencia de incidentes que, bajo circunstancias ligeramentedistintas, podrían haber resultado en lesión o daño a la propiedad.

Al referirnos a la relación 1-10-30-600 (Figura 2-3), se debe tener presente que éstarepresenta los accidentes e incidentes que fueron reportados; y no exactamente el númerototal de accidentes o incidentes que en realidad ocurrieron durante ese período.

Mientras observamos esta proporción podemos apreciar que se informaron 30 accidentescon daño a la propiedad por cada lesión seria o incapacitante. Los accidentes con daño a lapropiedad tienen un costo de billones de dólares cada año y, sin embargo, por lo general, seles da una denominación errada y se les considera como “cuasi-accidentes.

Figura 2-3

Por extraña ironía, esta línea de pensamiento reconoce el hecho que cada situación de dañoa la propiedad pudo haber resultado en una lesión personal. Este término es unareminiscencia de las actividades de capacitación de antaño y de las concepciones erradasque llevaron a los supervisores a asociar el término “accidente” únicamente con el conceptode lesión.

Las relaciones señaladas de 1-10-30-600 en el cuadro de proporciones, demuestra con todaclaridad la insensatez que cometemos al orientar todos nuestros esfuerzos a losrelativamente poquísimos acontecimientos que resultan en lesiones graves o incapacitantes,

ESTUDIO DE LA PROPORCIÓN DE ACCIDENTE

1

10

30

600

LESIÓN SERIA O GRAVEIncluye lesiones graves e incapacitantes.(ANSI-Z 16.1, Revisada 1967, Proporción de 1-15).

LESIÓN MENORToda lesión reportada menos que grave.

ACCIDENTES CON DAÑO A LA PROPIEDADTodos los tipos.

INCIDENTES SIN LESIÓN O DAÑO VISIBLE(Cuasi-accidentes o escapadas milagrosas).

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cuando en realidad se hacen presente tantas y significativas oportunidades que ofrecen unabase mucho más amplia para poder aplicar un control efectivo mucho mayor de todas laspérdidas accidentales.

Vale la pena destacar a esta altura, que el estudio de las proporciones incluyó a un grupoconsiderable de organizaciones dentro de un período dado. No se puede desprender de estoque la proporción será necesariamente la misma para cualquier grupo u organización enparticular. No es esto lo que se persigue. Lo importante de destacar es que las lesionesgraves son acontecimientos excepcionales y que en verdad se presentan muchasoportunidades a través de acontecimientos menos graves y de mayor frecuencia, para sercapaces de tomar las medidas para prevenir que ocurran pérdidas de mayor consideración.Los líderes en seguridad, también han insistido en que estas acciones son más efectivas,cuando se orientan a los incidentes y accidentes menores, con un alto potencial de pérdida.

MODELOS DE CAUSALIDAD DE PÉRDIDAS

Durante los últimos años, se han incorporado numerosos modelos de causalidad deaccidentes y pérdidas. Un gran porcentaje de estos modelos son complejos y difíciles decomprender y de recordar. El modelo de causalidad de pérdida, que se observa en la Figura2-4, además de ser relativamente simple, contiene los puntos clave necesarios, que permitenal usuario comprender y recordar los pocos hechos críticos de importancia para el control dela gran mayoría de los accidentes y de los problemas de administración y de pérdidas. Seencuentra actualizado y es consistente con lo que los líderes del control de pérdidasalrededor del mundo están expresando acerca de la causalidad de pérdidas y accidentes.

El tener presente los pocos puntos críticos que se ilustran en el modelo, le permitirá alusuario recordar muchos de los detalles que se presentan a través de este libro.

PÉRDIDA

El resultado de un accidente es “pérdida”, (como se observa en la Figura 2-5). Tal como lohemos expresado en nuestra definición de accidente, las pérdidas más obvias son el daño alas personas, a la propiedad o al proceso. Las “interrupciones del trabajo” y la “reducción delas utilidades”, se consideran como pérdidas implícitas de importancia. Por lo tanto, nosencontramos con pérdidas que involucran a personas, propiedad, procesos y, en últimainstancia, a las utilidades.

Una vez que se ha producido la secuencia, el tipo y grado de la pérdida es, en cierto modo,una cuestión de suerte. El efecto puede fluctuar desde un acontecimiento insignificante a unocatastrófico, de una simple magulladura o abolladura, hasta numerosas muertes o la pérdidade una planta. El tipo y grado de la pérdida depende, en parte, de circunstancias fortuitas y,

PÉRDIDA

PERSONASPROPIEDADPROCESO

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en parte, de las medidas que se tomen para minimizar la pérdida. Las acciones paraminimizar la pérdida en esta etapa de la secuencia, incluyen los cuidados oportunos yadecuados de primeros auxilios y de atención médica, un rápido y efectivo control del fuego,la oportuna reparación del equipo e instalaciones dañadas, la aplicación eficiente de losplanes de acción frente a las emergencias y de una efectiva rehabilitación de las personaspara reintegrarse al trabajo.

Figura 2-4

RESULTADOS DE ACCIDENTES

No existe hecho de mayor trascendencia o más dramático que los aspectos humanosderivados de la pérdida accidental: lesiones, dolor, pena, angustia, pérdida de miembros o defunciones del cuerpo, enfermedades ocupacionales, incapacidad, muerte. La manera másefectiva de que se dispone para minimizarlos es haciendo uso tanto de los aspectoshumanos, como de los económicos, para motivar el control de los accidentes que dan origena las pérdidas.

Ya sea que la gente resulte herida o no, los accidentes cuestan dinero…¡y mucho! Y loscostos de lesiones o enfermedades son sólo una parte relativamente pequeña de los costostotales. La Figura 2-6 resume la mejor información de que se dispone, en relación a estoscostos.

El ejecutivo consciente y preocupado por los costos, no toma esta información a la ligera. Sibien es cierto que los costos relacionados con las lesiones, ubicados en la cima del iceberg,pueden ser significativos deterioradores de las utilidades, su importancia se ve empañada alcompararlos con los costos que se grafican bajo la superficie y que se ven aumentados, porlo menos, de seis a cincuenta y tres veces más. Cualquier organización que calcula el costode sus pérdidas debidas a los accidentes, sólo en términos de lesiones y enfermedadesocupacionales (v. gr. compensación del trabajador), se encontrará contemplando tan sólo 1/5a 1/50 de los costos posibles de identificar. La Figura 2-7 enumera una serie de estos costos,que provienen directamente de las utilidades. Ahorre tan sólo un dólar en el costo de losaccidentes y usted se encontrará aumentando también sus utilidades en un dólar.

En la Figura 2-8 se ilustra la importancia y el potencial que se posee para mejorar lasutilidades a través del control de pérdidas. Agregue a esto, el recurso más importante, que loconstituye el factor humano, y usted contará con los dos aspectos más fundamentales delmundo: la protección de las utilidades, del proceso, de la propiedad y de su GENTE. Esta es

EL MODELO DE CAUSALIDAD DE PERDIDAS DE ILCI

FALTA DECONTROL

1. PROGRAMASINADECUADOS

2. ESTÁNDARESINADECUADOS

DEL PROGRAMA3. CUMPLIMIENTO

INADECUADODE LOS

ESTÁNDARES

CAUSASBÁSICAS

FACTORES

PERSONALES

FACTORES

DEL TRABAJO

INCIDENTE

CONTACTOCON

ENERGÍAO

SUBSTANCIA

CAUSASINMEDIATAS

ACTOS&

CONDICIONES

SUBESTÁNDARES

PÉRDIDA

PERSONASPROPIEDAD

PROCESO

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la razón del por qué es tan necesario comprender y hacer uso de la secuencia de causa yefecto de los accidentes.

INCIDENTE/CONTACTO

Este es el suceso anterior a la “pérdida” el contacto que podría causar o que causa la lesióno daño. Cuando se permite que existan las causas potenciales de accidentes, queda siempreabierto el camino para el contacto con una fuente de energía por encima de la capacidadlímite del cuerpo o estructura. A modo de ejemplo, un objeto que cae o en movimiento,implica una energía cinética que se transfiere al cuerpo o estructura que golpea o toca. Si lacantidad de energía transferida es excesiva, logra causar daños personales o daño a lapropiedad. Esto no sólo se produce debido a la energía cinética, sino también debido a: laenergía eléctrica, la acústica, la térmica, la radioactiva y la energía química.

A continuación se ofrecen algunos de los tipos más comunes de transferencia de energía, deacuerdo a un listado proporcionado por el American Standard Accident Clasification Code(Código Americano de Clasificación Estándar de los Accidentes ANSI Z16.2-Rev. 1962-1969).

• Golpear contra (corriendo hacia o tropezando con).• Golpeado por (objeto en movimiento).• Caída a distinto nivel (ya sea que el cuerpo caiga o que caiga el objeto y golpee el

cuerpo).• Caída al mismo nivel (resbalar y caer, volcarse).• Atrapado por (puntos filosos o cortantes).• Atrapado en (agarrado, colgado).• Atrapado entre (aplastado o amputado).• Contacto con (electricidad, calor, frío, radiación, substancias cáusticas, substancias

tóxicas, ruido).• Sobretensión/sobreesfuerzo/sobrecargo.

Tal como se discutirá con más detalles en el capítulo siguiente, el considerar el accidente entérminos de un contacto e intercambio de energía, ayuda a enfocar el pensamiento hacia losmedios de control. Es posible tomar medidas de control que alteren o absorban la energía,con el propósito de minimizar el perjuicio o el daño que se pueda producir en el momento ypunto de contacto. Los equipos de protección personal y los resguardos de protección,corresponden a ejemplos comunes. Un casco, por ejemplo, no evita el contacto con un objetoque cae, pero puede absorber y/o desviar parte de la energía y así prevenir o minimizar eldaño. Otras medidas de control en la etapa de contacto, incluyen el reemplazo de una

INCIDENTE

CONTACTOCON UNAFUENTE DEENERGÍA OUNA SUBS-TANCIA

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substancia por un producto químico menos dañino o un solvente menos volátil: la reducciónde la cantidad de energía liberada, como por ejemplo, el hacer correr el agua de la ducha auna temperatura por bajo del nivel que produce quemaduras o el instalar reguladoresautomáticos en los motores para limitar su velocidad; el modificar una superficie peligrosaredondeando los bordes agudos o acolchando los puntos de contacto; y, reforzando el objeto(ya sea: una columna, la superficie de carga de los camiones, el piso) o el cuerpo (losmúsculos), son formas que logran un límite de capacidad crítica mucho mayor.

Cuando se permite que existan condiciones subestándares (tales como: máquinas oherramientas desprotegidas) o cuando se permiten los actos subestándares (como en lalimpieza con gasolina), existe siempre la posibilidad de contactos e intercambios de energíaque dañan a las personas, a la propiedad y/o al proceso.

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ICEBERG DE LOS COSTOS PRODUCIDOS POR LOS ACCIDENTESCOSTOS DE LESIÓN Y ENFERMEDAD

Figura 2-6

Este capítulo corresponde al libro “Liderazgo Práctico en el Control de Pérdidas”, cuyos autores son los Ings.Frank E. Bird, Jr., y George L. Germain. Copyright International Loss Control Institute, Loganville, Georgia,

1985. All rights reserved.

$ 1COSTOS DE LESIÓN Y ENFERMEDAD• Médicos• Costos de Compensación (Costos asegurados)

GASTOS CONTABILIZADOS PORDAÑO A LA PROPIEDAD(Costos sin asegurar)• Daño a los edificios• Daño al equipo y herramientas• Daño al producto y material• Interrupción y retrasos de producción• Gastos legales• Gastos de equipo y provisiones de emergencia• Arriendo de equipos de reemplazo

COSTOS MISCELANEOS SIN ASEGURAR• Tiempo de investigación• Salarios pagados por pérdida de tiempo• Costos de contratar y/o preparar personal

de reemplazo• Sobretiempo• Tiempo extra de Supervisión• Tiempo de trámites administrativos• Menor producción del trabajador lesionado• Pérdida de prestigio y de posibilidades de

hacer negocios

$ 5 a $ 50

$ 1 a $ 3

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PERDIDAS PRODUCTO DE LOS ACCIDENTES

Tiempo del Trabajador Lesionado

(1) El trabajador lesionado pierde su capacidadde producción. Esta pérdida en tiempoproductivo no se recupera a través delreembolso de los beneficios decompensación del trabajador.

(2) Los compañeros de trabajo en el lugar delaccidente pierden tiempo, como también enel momento de trasladar al herido a la postao a la ambulancia.

(3) Se pierde tiempo por las expresiones delástima o curiosidad y por la interrupción deltrabajo, al producirse la lesión, y más tarde,comentando el caso una y otra vez,intercambiando opiniones acerca de lascausas, corriendo el rumor, etc.

(4) Se produce pérdida de tiempo por unincidente, producto de la limpieza del lugardel hecho, la recolección de donacionespara ayudar al trabajador y a su familia y laasistencia a audiencias, etc.Se debe incluir también el costo delsobretiempo de los otros trabajadores quetienen que cubrir el trabajo del compañerolesionado, y el tiempo ocupado por elpersonal del equipo de Seguridad, enrelación al accidente.

Tiempo del Supervisor

El tiempo del supervisor que se suma alaccidente, incluye:(5) Auxiliar al trabajador lesionado.(6) Investigar la causa del accidente, v. gr.

investigación inicial, seguimiento,investigación de cómo prevenir la repetición,etc.

(7) Planificar la continuación del trabajo,obtener material nuevo, reprogramar.

(8) Seleccionar e instruir a nuevos trabajadores,incluyendo la postulación de candidatos alpuesto, la evaluación de ellos, suentrenamiento o el de los trabajadorestransferidos.

(9) Preparar los informes del accidente, v. gr.Informes de las lesiones, informe del daño ala propiedad, informe de los incidentes, delas anomalías, de los accidentes devehículos, etc.

(10) Participar en las audiencias sobre elaccidente.

Pérdidas Generales

vehículos, las plantas, las instalaciones,etc., lo cual podría ser temporal o a largoplazo y que podría afectar al equipo comoasí mismo a la programación respectiva.

(13) La efectividad del trabajador lesionadodisminuye al retornar a su trabajo, debido a:las restricciones, disminución de sueficiencia, sus impedimentos físicos, lasposibles muletas, el enyesado, etc.

(14) La pérdida de las operaciones del negocio ydel prestigio, las publicaciones negativas, elproblema de lograr nuevos contratos, etc.,se constituyen en pérdidas típicas del caso.

(15) Surgen gastos adicionales legales derivadosde los comparendos judiciales en relación alos beneficios de compensación, lasdemandas por la responsabilidad civil, etc.,las que requieren de la contratación de unabogado, distinto al gasto ilegal del agentede seguros y que se incluye en los costosdirectos.

(16) Los costos pueden aumentar debido a lasprimas de seguro y a los ítems queaumentan los impuestos y quecorresponden, respectivamente, a pequeñosporcentajes anuales de las pérdidasimportantes en que se ha incurrido,asimismo en los impuestos basados en elvalor en dólares de las pérdidas y que secargan al rubro de las reservas.

(17) Se deberían incluir los ítems misceláneosadicionales, los que podrían ser específicospara ciertas operaciones en particular y quese manifiestan como apropiados paraaquellos casos específicos de accidente.

Pérdidas de Propiedad

(18) Gastos en el suministro de equipos yrecursos de emergencia.

(19) Costo del equipo y de los materiales, porsobre su uso normal como consecuencia dela recuperación o restauración.

(20) Costos del material de reparación y de laspiezas de repuesto.

(21) Costo del tiempo de las reparaciones y delreemplazo de equipos en términos deperdida de la productividad y retraso en lamantención planificada de otros equipos.

(22) Costo de las acciones correctivas que nosean las de reparaciones.

(23) Pérdidas por los repuestos en stock y queestaban destinados a los equipos destruidosy que, por lo tanto, quedan obsoletos.

(24) Costos proporcionales, tanto del equipo de

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(11) Se pierde tiempo de producción, debido a laimpresión, los shocks o las distintasmanifestaciones de interés de lostrabajadores, la baja de rendimiento deotros, los comentarios del hecho:“¿sabías?…” (que se atribuye a lostrabajadores de otras unidades, no incluidosen el ítem 3, anterior).

(12) Se producen pérdidas como resultado de ladetención de la maquinaria, de los

rescate como del de emergencia.(25) Pérdidas de la producción durante el

período de: recuperación del trabajador, dela investigación, de la limpieza, de lareparación y de la información certificada.

Otras Pérdidas

(26) Castigos, multas, citaciones por embargos.

Figura 2-7

EN MOMENTOS DE UNA AGUDA COMPETENCIA Y DE BAJOS MÁRGENES DE UTILIDAD, ELCONTROL DE PÉRDIDAS PUEDE SER MÁS BENEFICIOSO QUE LOS MEJORES

VENDEDORES DE UNA ORGANIZACIÓN.Para el vendedor de un negocio se hace necesario vender un adicional de 1.667.000 dólares en productos, para pagar elcosto correspondiente a cincuenta mil dólares (50.000 dlls.) en pérdidas anuales, producto de las lesiones, lasenfermedades, los daños o el robo, presupuestando una utilidad promedio en ventas equivalente a un 3%. El monto deventas que se requiere para compensar las pérdidas va a variar con el margen de utilidad.COSTOS ANUALES

DEINCIDENTES

MARGEN DE UTILIDAD

1% 2% 3% 4% 5%$ 1 000 100 000 50 000 33 000 25 000 20 000 5 000 500 000 250 000 167 000 125 000 100 00010 000 1 000 000 500 000 333 000 250 000 200 00025 000 2 500 000 1 250 000 833 000 625 000 500 000

100 000 5 000 000 2 500 000 1 667 000 1 250 000 1 000 000150 000 10 000 000 5 000 000 3 333 000 2 500 000 2 000 000200 000 15 000 000

20 000 0007 500 000

10 000 000 5 000 000 6 666 000

3 750 0005 000 000

3 000 0004 000 000

VENTAS REQUERIDAS PARA CUBRIR LAS PÉRDIDAS

Este cuadro muestra la cantidad de venta necesaria en dólares para compensar los diferentes montos del costo porpérdidas en accidentes, v. gr. Si el margen de utilidad de una empresa es del 5%, tendría que llevar a cabo ventas por elmonto de $ 500.000 para pagar el equivalente a $ 25.000 de pérdida. Con un margen del 1% se necesitarían $ 10.000.000en ventas para pagar los $ 100.000 de costo por los accidentes.

Figura 2-8

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CAUSAS INMEDIATAS

Las “causas inmediatas” de los accidentes, son las circunstancias que se presentanjustamente ANTES del contacto. Por lo general, son observables o se hacen sentir. Confrecuencia se les denominan “actos inseguros” (o comportamientos que podrían dar paso a laocurrencia de un accidente) y “condiciones inseguras” (o circunstancias que podrían dar pasoa la ocurrencia de un accidente).

Los ejecutivos modernos tienden a pensar de una manera más amplia y de un modo másprofesional, empleando los términos de “actos subestándares” y “condiciones subestándares”(desviaciones a partir de un estándar o procedimiento aceptado). Esta línea de pensamientotiene ventajas claras:1) relaciona las prácticas y las condiciones con un estándar, lo que permite una base para lamedición, la evaluación y las correcciones: 2) disminuye, en cierto modo, el estigmaacusador del concepto “acto inseguro”, y 3) aumenta el campo de interés, que se amplía, deun control de los “accidentes”, a un control de las “pérdidas”, incluyendo la seguridad, lacalidad, la producción y el control de costos.

Algunas personas apoyan la substitución de la palabra error, (v. gr. error de dirección, erroroperacional, error de mantenimiento, error de ingeniería) para identificar la responsabilidadque le cabe a la administración. Existe una amplia investigación e información para eliminarel concepto de error en la investigación del control de calidad, que gana cada día mayor usoen la administración de las pérdidas. Pero el término “error”, por lo general, se le malinterpreta como “culpabilidad”. Todos saben que el sentido de culpabilidad lleva a adoptar uncomportamiento defensivo y de esta manera los problemas de seguridad se terminan porencubrir en vez de ser resueltos. También, un creciente número de líderes en seguridad,confirman los resultados de las investigaciones en control de calidad donde el 80% de loserrores que comete la gente, (actos inseguros/subestándares), son el resultado de factoressobre los cuales sólo la administración puede ejercer un control. Este importante hallazgo,otorga una dirección completamente nueva de control al concepto, que se ha mantenido porlargo tiempo respecto a que del 85 al 96% de los accidentes son el resultado de actosinseguros o fallas de las personas. Esta nueva manera de pensar, estimula al ejecutivoprogresista a reflexionar en la forma como el sistema administrativo puede influir sobre elcomportamiento humano, en vez de destacar los actos inseguros de la gente. Es así como elconcepto “subestándar” aparece como más aceptable, más útil y más profesional.

CAUSASINMEDIATAS

ACTOSY

CONDICIONES

SUBESTÁNDARES

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Los actos y condiciones subestándares por lo general se manifiestan de una o más de lassiguientes formas:

ACTOS SUBESTÁNDARES

1. Operar equipos sin autorización.2. No señalar o advertir.3. Falla en asegurar adecuadamente.4. Operar a velocidad inadecuada.5. Poner fuera de servicio los dispositivos de seguridad.6. Eliminar los dispositivos de seguridad.7. Usar equipo defectuoso.8. Usar los equipos de manera incorrecta.9. Emplear en forma inadecuada o no usar el equipo de protección personal.10. Instalar carga de manera incorrecta.11. Almacenar de manera incorrecta.12. Levantar objetos en forma incorrecta.13. Adoptar una posición inadecuada para hacer la tarea.14. Realizar mantenimiento de los equipos mientras se encuentran operando.15. Hacer bromas pesadas.16. Trabajar bajo la influencia del alcohol y/u otras drogas.

CONDICIONES SUBESTÁNDARES

1. Protecciones y resguardos inadecuados.2. Equipos de protección inadecuados o insuficientes.3. Herramientas, equipos o materiales defectuosos.4. Espacio limitado para desenvolverse.5. Sistemas de advertencia insuficientes.6. Peligro de explosión o incendio.7. Orden y limpieza deficientes en el lugar de trabajo.8. Condiciones ambientales peligrosas: gases, polvos, humos, emanaciones metálicas,

vapores.9. Exposiciones a ruido.10. Exposiciones a radiaciones.11. Exposiciones a temperaturas altas o bajas.12. Iluminación excesiva o deficiente.13. Ventilación insuficiente.

Las aplicaciones exhaustivas del sistema MORT (Management Oversight and Risk Tree),para el análisis de causalidad de las pérdidas, ha demostrado, repetidamente, que existe unacondición física subestándar por casi cada acto subestándar, como causa de los accidentes.Un gran número de estas condiciones conllevan un diseño ergonómico deficiente demáquinas, de equipos y del medio ambiente laboral. Los líderes en seguridad admiten quemuchas de estas condiciones no podrían ser fácilmente reconocidas por el supervisorinvestigador. Aquellos que se encargan de revisar los informes de investigación, así como losingenieros que diseñan las máquinas y los lugares de trabajo, deberían estar conscientes deestos hechos.

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Es fundamental el considerar estos actos y condiciones, sólo como causas inmediatas o“síntomas” y dedicarse a hacer un trabajo completo de diagnóstico de las enfermedades quese manifiestan a través de estos síntomas. Si se pretende únicamente tratar los síntomas,éstos se repetirán una y otra vez. Es importante encontrar la respuesta a las siguientespreguntas:

…¿Por qué se produjo ese acto subestándar?…¿Por qué apareció esa condición subestándar?…¿Qué falla en nuestro sistema de supervisión y/o administración permitió ese acto ocondición subestándar?

Si se investiga con diligencia, las respuestas van a señalar el camino que se debe seguirpara realizar un control más efectivo. Si se desea resolver los problemas de funcionamientoen control de pérdidas, es necesario dedicarse a las causas básicas u orígenes delproblema.

CAUSAS BÁSICAS

Las causas básicas corresponden a las enfermedades o causas reales que se manifiestandetrás de los síntomas; a las razones por las cuales ocurren los actos y condicionessubestándares; a aquellos factores que, una vez identificados, permiten un controladministrativo significativo. A menudo, se les denomina causas orígenes, causas reales,causas indirectas, causas subyacentes o causas contribuyentes. Esto se debe a que lascausas inmediatas (los síntomas, los actos y condiciones subestándares), aparecengeneralmente, como bastante evidentes, pero para llegar a las causas básicas y ser capacesde controlarlas, se requiere un poco más de investigación.

Las causas básicas ayudan a explicar el por qué la gente comete actos subestándares.Lógicamente, una persona no ha enseñado nunca antes ese procedimiento. Del mismomodo, el operador de un equipo que requiere de un manejo preciso y especializado, no podráoperarlo con eficiencia y con seguridad, si no ha tenido la oportunidad de desarrollar esahabilidad a través de una práctica guiada. Lo mismo es aplicable para mantener vigentes lasdestrezas y habilidades del trabajador por medio de una práctica frecuente. ¿Qué equipoprofesional podría alguna vez ganar una competencia sin haberse sometido a prácticasconstantes? También es igualmente lógico que se produzca una baja en la calidad deltrabajo y que éste resulte en una pérdida considerable, si se pone a una persona con vistadefectuosa en un trabajo donde, el poseer una excelente visión es crítico para un desempeñoeficiente. De manera similar, es muy poco probable el que a una persona a quien nunca se leha explicado la importancia de su trabajo, se sienta motivada a sentir orgullo por sudesempeño.

CAUSASBÁSICAS

FACTORESPERSONALES

FACTORESDEL

TIEMPO

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Las causas básicas también contribuyen a explicar el por qué existen condicionessubestándares. Si no existen estándares adecuados y si la administración no los hacecumplir, se van a adquirir equipos y materiales que no son adecuados y que representan unriesgo. Si no existen estándares adecuadas que se tengan que respetar para las actividadesde diseño y construcción, se van a diseñar planos de edificaciones inseguras y lugaresinapropiados para los procesos de trabajo. Los equipos se desgastarán y darán comoresultado un producto subestándar: se producirán desechos y se originarán fallas que podráncausar más de un accidente, si no se selecciona el equipo apropiado y se le somete a unempleo correcto y mantenimiento periódico.

Así como se hace necesario contemplar dos categorías importantes de causas inmediatas(actos y condiciones subestándares) también es igualmente importante el considerar a lascausas básicas en dos categorías importantes:

FACTORES PERSONALES

• Capacidad inadecuada• -Física/Fisiológica• -Mental/Sicológica• Falta de conocimiento• Falta de habilidad• Tensión (stress)• -Física/Fisiológica• -Mental/Sicológica• Motivación inadecuada

FACTORES DEL TRABAJO (MEDIO AMBIENTE LABORAL).

• Liderazgo y supervisión insuficiente• Ingeniería inadecuada• Adquisiciones incorrectas• Mantenimiento inadecuado• Herramientas, equipos y materiales inadecuados• Estándares de trabajo deficientes• Uso y desgaste• Abuso o mal uso

En la Figura 2-9 se observan más detalladamente las causas básicas y se ofrecen tambiénejemplos específicos de cada causa.

Las causas básicas corresponden a los orígenes de los actos y condiciones subestándares.Sin embargo, no son el comienzo de la causa ni el efecto de la secuencia. Lo que da inicio ala secuencia que finaliza en pérdida es, la “falta de control”.

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FALTA DE CONTROL

El control es una de las cuatro funciones esenciales de la administración: planificación –organización – dirección y control. Estas funciones corresponden a la labor que debedesempeñar cualquier administrador, sin importar su jerarquía o su profesión. Ya sea que setrate de la función de: administración, estudio de mercado, producción, calidad, ingeniería,adquisiciones o seguridad, el supervisor, director o ejecutivo deberá planear, organizar, dirigiry controlar para ser capaz de desempeñarse con efectividad.

La persona que administra profesionalmente, conoce el programa de seguridad/control depérdidas; conoce los estándares; planifica y organiza el trabajo para satisfacer losestándares; guía a su grupo para cumplir con los mismos, mide su propio desempeño y el delos demás; evalúa los resultados y las necesidades; felicita y corrige, en forma constructiva,el desempeño. Esto es control administrativo. Sin él, se inicia la secuencia de los accidentesy se desatan los factores causales progresivos que originarán la pérdida. Sin un controladministrativo adecuado se da origen a la secuencia de causa-efecto y, a menos que se lapueda corregir a tiempo, va a conducir a pérdidas.

FALTA DECONTROL

1. PROGRAMASINADECUADOS

2. ESTÁNDARES

INADECUADOSDEL PROGRAMA

3.CUMPLIMIENTOINADECUADO DE

LOS ESTÁNDARES

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Existen tres razones comunes que originan una falta de control. Existencia de:1) programas inadecuados, 2) estándares inadecuados del programa, y 3) cumplimientoinadecuado de los estándares.

Programa Inadecuado – Un programa de seguridad control de pérdidas puede serinadecuado, debido a una insuficiente cantidad de actividades del programa. Mientras lasactividades necesarias varían de acuerdo a la extensión de la organización, a su naturaleza ytipo de la organización. Las investigaciones y las experiencias válidas respecto a programasde éxito en muchas compañías distintas y en diferentes países, demuestran que lasactividades que se observan en la Figura 2-10 corresponden a los elementos comunes queconducen al éxito. Muchas organizaciones alrededor del mundo, emplean estos elementosdel programa como un modelo-guía para construir un programa adecuado deseguridad/control de pérdidas.

Estándares Inadecuados del Programa – Una causa común de confusión y de fracaso, loconstituyen los estándares formulados de manera poco específica, poco clara y que noplanteen un nivel de excelencia lo suficientemente exigente. A continuación se ofrece, amodo de ejemplo, un set de diez estándares, formulados por una corporación de renombre.Este tipo de estándares permite que la gente se informe claramente de lo que se espera deellas, a la vez que facilita una medición válida del grado de cumplimiento de los estándaresque se han establecido. Estándares adecuados permiten esencialmente un controladecuado.

CAUSAS BÁSICAS DE PÉRDIDAS

FACTORES PERSONALES• Capacidad Física/Fisiológica Inadecuada

- Altura, peso, talla, fuerza, alcance, etc.,inadecuados

- Capacidad de movimiento corporal limitada- Capacidad limitada para mantenerse en

determinadas posiciones corporales- Sensibilidad a ciertas substancias o alergias- Sensibilidad a determinados extremos

sensoriales (temperatura, sonido, etc.)- Visión defectuosa- Audición defectuosa- Otras deficiencias sensoriales (tacto, gusto,

olfato, equilibrio)- Incapacidad respiratoria- Otras incapacidades físicas permanentes- Incapacidades temporales

• Capacidad Mental/Sicológica Inadecuada

- Temores y fobias- Problemas emocionales- Enfermedad mental

• Tensión Mental o Sicológica

- Sobrecarga emocional- Fatiga debida a la carga o las limitaciones de

tiempo de la tarea mental- Obligaciones que exigen un juicio o toma de

decisiones extremas- Rutina, monotonía, exigencias para un cargo sin

trascendencia- Exigencia de una concentración/percepción

profunda- Actividades “insignificantes” o “degradantes”- Órdenes confusas- Solicitudes conflictivas- Preocupación debido a problemas- Frustraciones- Enfermedad mental

• Falta de Conocimiento

- Falta de experiencia- Orientación deficiente- Entrenamiento inicial inadecuado

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- Nivel de inteligencia- Incapacidad de comprensión- Falta de juicio- Escasa coordinación- Bajo tiempo de reacción- Aptitud mecánica deficiente- Baja aptitud de aprendizaje- Problemas de memoria

• Tensión Física o Fisiológica

- Lesión o enfermedad- Fatiga debido a la carga o duración de la tarea- Fatiga debido a la falta de descanso- Fatiga debido a sobrecarga sensorial- Exposición a riesgos contra la salud- Exposición a temperaturas extremas- Insuficiencia de oxigeno- Variaciones en la presión atmosférica- Restricción de movimiento- Insuficiencia de azúcar en la sangre- Ingestión de drogas

- Reentrenamiento insuficiente- Órdenes mal interpretadas

• Falta de Habilidad

- Instrucción inicial insuficiente- Práctica insuficiente- Operación esporádica- Falta de preparación

• Motivación Deficiente

- El desempeño subestándar es más gratificante- El desempeño estándar causa desagrado- Falta de incentivos- Demasiadas frustraciones- Falta de desafíos- No existe intención de ahorro de tiempo y

esfuerzo- No existe interés para evitar la incomodidad- Sin interés por sobresalir- Presión indebida de los compañeros- Ejemplo deficiente por parte de la supervisión- Retroalimentación deficiente en relación al

desempeño- Falta de refuerzo positivo para el

comportamiento correcto- Falta de incentivos de producción

Figura 2-9

FACTORES DEL TRABAJO

• Supervisión y Liderazgo Deficientes

- Relaciones jerárquicas poco claras o conflictivas- Asignación de responsabilidades poco claras o

conflictivas- Delegación insuficiente o inadecuada- Definir políticas, procedimientos, prácticas o

líneas de acción inadecuadas- Formulación de objetivos, metas o estándares

que ocasionan conflictos- Programación o planificación insuficiente del

trabajo- Instrucción, orientación y/o entrenamiento

insuficiente- Entrega insuficiente de documentos de consulta,

de instrucciones y de publicaciones guías- Identificación y evaluación deficiente de las

exposiciones a pérdidas- Falta de conocimiento en el trabajo de

supervisión/administración- Ubicación inadecuada del trabajador, de acuerdo

a sus cualidades y a las exigencias que demandala tarea

- Medición y evaluación deficientes del desempeño

…ajuste/ensamblaje…limpieza o pulimiento

- Aspectos correctivos inapropiados para:…comunicación de necesidades…programación del trabajo…revisión de las piezas…reemplazo de partes defectuosas

• Herramientas y Equipos Inadecuados

- Evaluación deficiente de las necesidades y losriesgos

- Preocupación deficiente en cuanto a losfactores humanos/ergonómicos

- Estándares o especificaciones inadecuadas- Disponibilidad inadecuada- Ajustes/reparación/mantención deficientes- Sistema deficiente de reparación y

recuperación de materiales- Eliminación y reemplazo inapropiados de

piezas defectuosas

• Estándares Deficientes de Trabajo

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- Retroalimentación deficiente o incorrecta enrelación al desempeño

• Ingeniería Inadecuada

- Evaluación insuficiente de las exposiciones apérdidas

- Preocupación deficiente en cuanto a los factoreshumanos/ergonómicos

- Estándares, especificaciones y/o criterios dediseño inadecuados

- Control e inspecciones inadecuados de lasconstrucciones

- Evaluación deficiente de la condición convenientepara operar

- Evaluación deficiente para el comienzo de unaoperación

- Evaluación insuficiente respecto a los cambiosque se produzcan

• Deficiencia en las Adquisiciones

- Especificaciones deficientes en cuanto a losrequerimientos

- Investigación insuficiente respecto a losmateriales y equipos

- Especificaciones deficientes para los vendedores- Modalidad o ruta de embarque inadecuada- Inspecciones de recepción y aceptación

deficientes- Comunicación inadecuada de las informaciones

sobre aspectos de seguridad y salud- Manejo inadecuado de los materiales- Almacenamiento inadecuado de los materiales- Transporte inadecuado de los materiales- Identificación deficiente de los ítems que implican

riesgos- Sistemas deficientes de recuperación o de

eliminación de desechos

• Mantención Deficiente

- Aspectos preventivos inadecuados para:…evaluación de necesidades…lubricación y servicio

- Desarrollo inadecuado de normas para:…inventario y evaluación de las exposicionesy necesidades…coordinación con quienes diseñan elproceso…compromiso del trabajador…estándares/procedimientos/reglasinconsistentes

- Comunicación inadecuada de las normas…publicación…distribución…adaptación a las lenguas respectivas…entrenamiento…reforzamiento mediante afiches, código decolores y ayudas para el trabajo

- Mantención inadecuada de las normas…seguimiento del flujo de trabajo…actualización…control del uso denormas/procedimientos/reglamentos

• Uso y Desgaste

- Planificación inadecuada del uso- Prolongación excesiva de la vida útil del

elemento- Inspección y/o control deficientes- Mantención deficiente- Empleo del elemento por personas no

calificadas o sin preparación- Empleo inadecuado para otros propósitos

• Abuso o Maltrato

- Permitidos por la supervisión…intencional…no intencional

- No permitidos por la supervisión…intencional…no intencional

Figura 2-9

Cumplimiento Inadecuado de las Normas – Una razón común para que se origine una faltade control, lo constituye el incumplimiento de los estándares establecidos. En efecto, la granmayoría de los ejecutivos concuerdan en que esta razón simple y significativa, es la causa de

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los fracasos en el control de las pérdidas derivadas de los accidentes. Esta concordancia,prácticamente unánime, explica el énfasis que se le otorga a lo largo de todo este texto, a lasmediciones, en relación a la cantidad y calidad de los esfuerzos que se realizan en funcióndel programa.

La corrección de estas tres razones comunes que se ofrecen, como argumento de la falta decontrol, es una responsabilidad crítica de la administración. El desarrollo de un programa deestándares adecuados, es una función “ejecutiva” apoyada por los supervisores. El hacerprevalecer el cumplimiento de los estándares, es una función supervisora, apoyada por losejecutivos. Esto corresponde a un esfuerzo del equipo administrativo, a lo largo de todo elproceso. (El capítulo siguiente comenta los detalles de esta función administrativa delcontrol).

MULTIPLICIDAD DE FUENTES, DE CAUSAS Y DE CONTROLES

Los líderes en administración han escrito miles de artículos a través de los años, acerca de lanaturaleza compleja de los errores y de los problemas que ocasionan pérdidas, en el mundode los negocios. Una combinación de factores o causas se producen bajo circunstanciasprecisas para provocar estos acontecimientos no deseados. Muy rara vez, si es que llega asuceder, un problema administrativo es producto de una sola causa, incluyendo aquellosrelacionados con la seguridad, la producción o la calidad.

No importa cuán complejo se pueda presentar el problema; avances prodigiosos (como losdel proyecto aeroespacial) han demostrado, sin lugar a dudas, que es posible prevenir ocontrolar las causas de las pérdidas por accidentes. A pesar que los enormes recursos deque se dispuso para el programa aeroespacial pudieran no encontrarse al alcance de todos,existen evidencias bien documentadas que prueban que el hombre de negocios promedio,puede llegar a alcanzar un nivel alto de éxito. Por ejemplo, un estudio reciente vaticinó, enforma matemática, que el índice nacional de lesiones incapacitantes se podría reducir en un75%, si el hombre de empresa promedio, aplicara las actividades del programa de seguridad,usadas por los líderes de la industria en general. La información disponible ha conducido alos expertos en administración a adoptar las siguientes conclusiones:

1. Los accidentes que deterioran nuestros negocios, son causados; no son producto delazar.

2. Las causas de las pérdidas se pueden identificar y controlar.

Con el propósito de entender mejor las circunstancias que originan las causas de losacontecimientos no deseados, será útil el considerar los cuatro elementos o subsistemasmás importantes que, dentro de las operaciones generales del negocio, se constituyen enfuentes. Estos cuatro elementos incluyen: (a) la gente, (b) los equipos, (c) los materiales, y(d) el medio ambiente.

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1 Cada miembro de la administración seasegurará que:Todo trabajador se haya sometido a una revisióninicial completa de todos los reglamentosrelacionados con su trabajo y que los hayallegado a conocer y comprender bien. Tambiéndeberá asegurarse que se practique en formaanual una revisión completa de todos losestándares con cada trabajador, y que seadoptarán todas las medidas necesarias paragarantizar el cumplimiento de todos estosestándares.

2 Cada miembro de la administración seasegurará que:Cualquier acto o condición insegura reportadapor algún trabajador, se registre de inmediato enel sistema de información de peligros y conprontitud se adopten las medidas pertinentes.Efectuará y anotará los resultados de unainspección formal de toda el área física de laplanta que esté bajo su responsabilidad, a lomenos, una vez cada dos meses y desarrollaráun sistema para asegurarse que todas las partescríticas que se encuentran en esta área, seaninspeccionadas de acuerdo a las necesidades yrequerimientos correspondientes.

3 Cada miembro de la administración seasegurará que:Todo trabajador nuevo reciba instrucciones detrabajo adecuadas y bien planificadas con cadatrabajo nuevo o diferente que se le asigne y que,con regularidad, se le ofrezcan consejos deseguridad en forma diaria, durante los contactosrutinarios.

4 Cada miembro de la administración seasegurará que:Todo trabajador nuevo reciba unadoctrinamiento completo de su trabajo, entodos los aspectos referidos a la seguridad y laeficiencia, antes que se le autorice a iniciar sutrabajo… y que se le practiquen varios contactosde seguimiento durante su período de prueba,para asegurarse que domina los procedimientosy que se encuentra cumpliendo con todos losestándares que se exigen.

5 Cada miembro de la administración seasegurará que:Todo trabajador bajo su dirección, asista a unareunión semanal de seguridad, la cual serácuidadosamente planificada y dirigida por elfuncionario respectivo.

6 Cada miembro de la administración seasegurará que:Todos los trabajadores conozcan, comprendan ypractiquen los principios del orden y la limpieza yque el “orden” de su área de responsabilidad,refleje, en todo momento, esta meta deseada.

7 Cada miembro de la administración seasegurará que:A todos los trabajadores se les proporcionen losequipos adecuados de protección personal yque se les motive a usarlos en todo momento,de acuerdo a lo estipulado en los reglamentos.

8 Cada miembro de la administración seasegurará que:Todo accidente que dé como resultado lesiónpersonal o daño a la propiedad, sea pronta yeficientemente investigado y que los resultadossean reportados en el formato respectivo deinforme del supervisor, antes que finalice elturno en el cual ocurrió el accidente.

9 Cada miembro de la administración seasegurará que:Todo trabajador a su cargo, reciba en formapersonal el reconocimiento correspondiente porsu trabajo, cuando demuestre uncomportamiento seguro y deseado... y que esereconocimiento refleje, tanto el entusiasmopersonal del supervisor, como su interésconstante y preocupación profunda, por laseguridad y bienestar de sus trabajadores.

10 Cada miembro de la administración seasegurará que:Su ejemplo personal de comportamiento seguro,se constituye en el mejor modelo de conducta aseguir, para todos aquéllos con quienesestablezca alguna relación o contacto.

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LA BARRERA INFRANQUEABLE PARA LAS PÉRDIDAS POR ACCIDENTES

LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN EQUIPO DE PROTECCIÓN PERSONALENTRENAMIENTO DE LA GERENCIA CONTROL Y SERVICIOS DE SALUD

INSPECCIONES PLANEADAS SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL PROGRAMAANÁLISIS Y PROCEDIMIENTOS DE

TRABAJOS/TAREASCONTROL DE INGENIERÍA

INVESTIGACIÓN DEACCIDENTES/INCIDENTES

COMUNICACIONES PERSONALES

OBSERVACIONES PLANEADAS DETRABAJOS/TAREAS

COMUNICACIONES CON GRUPOS

PREPARACIÓN PARA CASOS DEEMERGENCIA

PROMOCIÓN GENERAL

REGLAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN CONTRATACIÓN Y COLOCACIÓNANÁLISIS DE ACCIDENTES/INCIDENTES CONTROLES DE ADQUISICIONES

ENTRENAMIENTO DE LOS TRABAJADORES SEGURIDAD FUERA DEL TRABAJO

Figura 2-10

Este capítulo corresponde al libro “Liderazgo Práctico en el Control de Pérdidas”, cuyos autores son los Ings. Frank E. Bird,Jr., y George L. Germain. Copyright International Loss Control Institute. Loganville. Georgia.1985. All rights reserved.

Estos cuatro elementos (que se observan en la Figura 2-11), deben interrelacionarse ointeractuar adecuadamente entre ellos o se producirán problemas que pueden ocasionarpérdidas. Examinaremos brevemente cada uno de estos subsistemas.

GENTE – Este elemento incluye a la administración, a los trabajadores, a los contratistas, alos clientes, a los visitantes, a los proveedores, al público, es decir, al elemento humano engeneral. La experiencia demuestra que el elemento humano se ve involucrado, en un granporcentaje, en las causas de los accidentes e incidentes. Sin embargo, el concepto “gente”no se refiere “únicamente a los trabajadores que se ven envueltos en los incidentes”.

A la luz del conocimiento moderno y de la experiencia, se analizará exhaustivamente elconcepto antiguo en cuanto a que el 85%, o más, de los accidentes, son causados por culpade los errores que cometen los trabajadores. Por ejemplo, el factor “gente” incluye…

…a los ejecutivos que establecen las políticas de la compañía, los procedimientos, lasprácticas, los estándares y los aspectos relacionados con el “clima laboral de la compañía”.…a los ingenieros y diseñadores que crean el medio ambiente laboral en el que se debendesempeñar los trabajadores.…a aquéllos que manejan los sistemas de mantenimiento preventivo, para mantener lasherramientas, las máquinas y los equipos en condiciones operativas óptimas y seguras.…a los ejecutivos encargados de la selección, la contratación y ubicación de la gente precisapara el trabajo preciso.

ESTÁNDARESMEDICIÓN

EVALUACIÓNCORRECCIÓN

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…a los supervisores encargados de la orientación, la información, la instrucción, lamotivación, la dirección, la preparación y el liderazgo de los trabajadores.

Tal como se señaló antes, hay evidencias crecientes de que al menos, un 80% de los erroresque comete la gente, se relacionan con aspectos en los cuales sólo la administración puedetener ingerencia. Uno de los medios de control más efectivo lo constituye el manejo delelemento “gente” y las “interacciones” de este factor con los otros elementos del sistema.

EQUIPO – Este elemento incluye todas las herramientas y máquinas con las que trabaja lagente, en forma directa o que se encuentran a su alrededor: máquinas fijas, vehículos,aparatos para el manejo de materiales, herramientas manuales, equipos de protección,utensilios personales, etc. Estos elementos con los cuales la gente trabaja, constituyen unafuente tremenda de lesión potencial y de muerte. Como tales, durante mucho tiempo, se hanconvertido en el blanco importante para las leyes relacionadas con los resguardos y lasprotecciones mecánicas y el entrenamiento de los operadores. Recientemente, estapreocupación se ha extendido para incluir con un énfasis mayor, a la ergonomía o ingenieríade los factores humanos. Esto significa un diseño del trabajo y del lugar de trabajo para quese adapten a las capacidades de los seres humanos, a su tamaño, su alcance, a su rango demovimientos, a sus capacidades de percepción, a sus patrones de respuesta, a sus límitesde tensión, etc. En el pasado el no haber sido capaces de reconocer estas condicionesfísicas como “subestándares”, llevó a que, por lo general, se clasificasen las causas de losaccidentes como “actos inseguros”. El objetivo de mayor importancia lo constituye el diseñodel equipo y del medio ambiente para lograr que las “funciones de la gente” se tornen másnaturales y sean más cómodas y, para evitar la confusión, la fatiga, la frustración, lasobrecarga, los errores y los accidentes.

Nuevamente, esto señala lo necesario que es para los ejecutivos, el considerar los cuatrosubsistemas del sistema organizacional total y, especialmente, las interacciones entre estossubsistemas.

MATERIALES – Este elemento incluye las materias primas, los productos químicos y otrassubstancias que usa la gente, y con las cuales trabaja y procesa. Ellos corresponden a otrafuente importante de pérdida derivada de los accidentes.

En muchas compañías, las lesiones debidas al manejo de material, corresponden de un 20 al30% de todas las lesiones. Del mismo modo, gran parte del daño a la propiedad se debe alos materiales que se derraman, que corroen, que incendian o que explotan.

En los últimos años, este subsistema ha logrado atraer un mayor interés de parte de laadministración, lo que se ha visto estimulado por una preocupación creciente de la sociedadpor la salud ocupacional. Es muy extraño encontrar un ejecutivo moderno que desconozcalas prácticas de la Información de Seguridad y Salud de los Materiales, como asimismo delos procedimientos del manejo seguro de materiales que impliquen riesgos. Ningún ejecutivose encontraría realizando un trabajo verdaderamente satisfactorio para controlar las pérdidas

“Una receta sin diagnóstico es mala práctica, sea en medicina o enadministración”.

KARL ALBRECHT, Organization Development.

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por accidentes, a menos que se dedicase a administrar con efectividad un manejo seguro yapropiado de todos los materiales.

MEDIO AMBIENTE – Este elemento incluye todos los aspectos del entorno: los edificios yrecintos que rodean a la gente, los equipos y materiales, las superficies sobre las cuales seencuentran las cosas y sobre las que se movilizan: los fluidos y el aire que rodea a otroselementos: los riesgos químicos tales como: los rocíos, los vapores, los gases, los humosmetálicos y los polvos; los fenómenos climáticos y atmosféricos; los riesgos biológicos, talescomo: mohos, hongos, las bacterias y los virus; las condiciones físicas como: la luz, el ruido,el calor, el frío, la presión, la humedad y las radiaciones.

Este subsistema de la organización empresarial, representa el origen de las causas de unnúmero siempre creciente de enfermedades y de condiciones relacionadas con la salud. Nosólo es partícipe de los problemas relacionados con la salud ocupacional y los accidentes,sino también de otro tipo de pérdidas tales como: el ausentismo, los productos y servicios debaja calidad y pérdida de la productividad. Por supuesto, se le debe prestar cada vez mayoratención al ambiente público o externo, que puede verse afectado muy negativamente por lacontaminación del aire, del agua y de la tierra, y por factores provenientes delestablecimiento ocupacional.

Estos cuatro elementos principales o subsistemas pertenecientes al sistema total de laorganización (Gente, Equipos, Materiales, Medio Ambiente), ya sea, individualmente o en susinteracciones, constituyen a los accidentes y a otros acontecimientos causantes de pérdidas.Se deberían considerar cuidadosamente estos cuatro elementos cuando se investigan susincidentes y, especialmente, cuando se desarrollan y ponen en práctica las medidaspreventivas y correctivas. El ejecutivo eficiente debería ser capaz de controlar todo elsistema.

El Concepto de las Causas Múltiples

Entre los principios prácticos de la administración profesional, se encuentra el Principio de lasCausas Múltiples: “los problemas y los acontecimientos que producen pérdidas son rara vezsi es que sucede, el resultado de una sola causa”. Este es un principio esencial para laadministración de la Seguridad/Control de Pérdidas. Uno nunca debería suponer que existeuna causa única para un accidente o un incidente.

W. G. Johnson, anterior Gerente General del Consejo Nacional de Seguridad y autor deMORT Safety Assurance Systems, lo expresó del modo siguiente: “ Los accidentes son,generalmente, multi-factoriales y se desarrollan a través de secuencias relativamenteprolongadas de alteraciones y errores”. En la Figura 2-12 se observa uno de sus ejemplos.Su comentario siguiente, apoya el Principio de las Causas Múltiples: el análisis MORT de losaccidentes serios o graves, muestra la existencia de 25 factores específicos y de 15 fallassistemáticas, muchas de ellas unidas en una secuencia causal o temporal”. Esta complejidadde acontecimientos que desembocan en pérdidas pueden, en cierto modo, ser vistos enforma bastante positiva. Demuestra que existen muchas oportunidades para intervenir ointerrumpir la secuencia… y así, controlar la pérdida.

La experiencia demuestra que un porcentaje alto de los accidentes implican, tanto actossubestándares como también condiciones subestándares. Y éstas son sólo “síntomas”. Tras

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los síntomas están las “causas básicas”, los factores personales y los factores del trabajoque dan lugar a los actos y condiciones subestándares. Incluso después de desentrañartodas estas causas, hay mucho más por hacer. Por lo tanto, se deberían determinar cuálesfueron las deficiencias en el sistema administrativo (v. gr. Contratación y ubicación deficientedel trabajador, falta de entrenamiento, mantenimiento inadecuado) que permitieron ocausaron esos factores personales y del trabajo.En efecto, existen tres niveles de causalidad: (a) causas inmediatas; (b) causas básicas y (c)deficiencia en los factores administrativos de control.

Figura 2-12

Es bueno tener presente que, al tratar de identificar cada una de las causas probables de unproblema, deberíamos prestar la mayor atención posible a aquéllas que posean el mayorpotencial de pérdida grave y la mayor probabilidad de recurrencia. Esto es esencial para uncontrol efectivo.

CAUSALIDAD EXPRESADA POR MEDIO DEL DOMINÓ

La causalidad expresada por medio del dominó ha sido muy utilizada para comunicar losprincipios de la prevención de accidentes y el control de pérdidas. La secuencia original del

SECUENCIAS DE ERRORES Y CAMBIOS

EDIRECTIVO EY DEPLANIFICACIÓN E - ERRORSUPERVISOR C E C - CAMBIOY DE C E EEMPLEADO C E C E – ACCIDENTE

Un hombre se distrajo (cambio), resbaló sobre un selladorHúmedo (error) y cayó desde un techo inclinado(accidente).No se había atado a un arnés de seguridad (error) porquetrataba de apurarse para compensar el retraso que habíasufrido, producto de una reunión de seguridad, sobrecaídas (cambio).El supervisor era nuevo (cambio), no contaba con unprocedimiento escrito para su trabajo (error), no se habíasometido a un examen previo a su trabajo, ni recibidoinstrucciones para cumplirlo (error).Cuando el edificio, que previamente se había determinadoderribar, continuó en servicio (cambio), el ingeniero ordenóun trabajo de techado, pero no acató la recomendaciónbasada en un accidente anterior, para proporcionar uncable de seguridad para amarrarse (error).La supervisión intermedia falló en prestarle apoyo alsupervisor nuevo o en controlar los métodos de preparaciónde su orden de trabajo. La administración falló en cuanto aaplicar la auditoría, brindar una orientación, ofrecer

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dominó de H. W. Heinrich, fue clásica para expresar el pensamiento y la enseñanza de laseguridad, por más de treinta años, en diferentes países. Puesto que el dominó se ha usadopor tanto tiempo como una ilustración clásica en la causalidad de los accidentes, suaplicación (Figura 2-13) se ha actualizado para simbolizar la relación directa que existe entrela administración y las causas y efectos de las pérdidas producto de los accidentes. Ademásse incorporaron flechas para indicar las interacciones multilineales de la secuencia causa-y-efecto.

LAS TRES ETAPAS DE CONTROL

El modelo no sólo refleja las causas múltiples, sino también las múltiples oportunidades decontrol. Estas oportunidades se pueden agrupar en tres categorías o etapas importantes decontrol: 1) de Pre-contacto, 2) de Contacto, 3) de Post-contacto.

Control de Pre-Contacto: Esta es la etapa que incluye todo lo que hacemos para desarrollary poner en práctica un programa para evitar riesgos, prevenir que ocurran las pérdidas yplanificar acciones para minimizar la pérdida si llega a ocurrir y cuando se produzca elcontacto.

El control de pre-contacto es la etapa más fructífera. Es aquel donde se desarrolla unprograma óptimo, se establecen estándares óptimos, se establece una retroalimentaciónefectiva del desempeño y se administra el cumplimiento de los estándares defuncionamiento. La meta aquí es el aspecto PREVENCIÓN para la función de control. Elcontrol en la etapa de pre-contacto es la meta de prácticamente todo este texto de estudio.

Control de Contacto: Los accidentes implican un contacto con una fuente de energía osubstancia por encima de la capacidad límite del cuerpo o estructura. Muchas medidas decontrol surten efecto justo en el punto y momento mismo del contacto, reduciendo la cantidadde energía de intercambio o el contacto destructivo. Por ejemplo:

• El reemplazo de formas alternas de energía o el uso de substancias menos dañinas.- motores eléctricos en vez de correas y poleas- substancias con un punto de inflamación más alto o materiales no inflamables- materiales sólidos, vapores y gases menos tóxicos- instrumentos para levantar y manejar materiales, en reemplazo del trabajo manual

“lesiona-espaldas”• Reducción de la cantidad de energía usada o liberada.

- prohibición de correr dentro del lugar de trabajo- equipo de voltaje bajo o de presión baja- reducción de la temperatura en los sistemas de agua caliente- uso de materiales que no requieren de una temperatura de procesamiento- barreras camineras de reducción de velocidad de circulación, al interior de la planta- reguladores automáticos de velocidad en los vehículos- control de la vibración y de otros fenómenos productores de ruido- pantallas protectores y pinturas para reducir el exceso de calor, de luz y fulgor excesivo

• Instalación de resguardos o barreras entre la fuente de energía y la gente o la propiedad.- instrumentos o equipo de protección personal- cremas y lociones para la piel

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- murallas cortafuego- compartimientos a prueba de explosión- recintos cerrados o aislaciones para las máquinas

ruidosas para el calor y el frío, para la electricidad y para la radiación- filtros para extraer del aire los elementos tóxicos

• Modificación de las superficies de contacto.- acolchado de los puntos de contacto- incorporación de protectores anti-golpes para los pilares de las construcciones en

áreas de manejo de materiales- suavizar redondeando esquinas y bordes de los bancos, de los mesones, de los

muebles y los equipos de trabajo.- suavizar superficies ásperas o bordes agudos de los equipos y materiales- remoción de escombros, reparación de hoyos e irregularidades y de otras exposiciones

a daño en las superficies del tránsito de vehículos.• Reforzamiento del cuerpo o estructura.

- control del peso y acondicionamiento físico- vacunas inmunizantes- tratamiento con drogas para mejorar la coagulación sanguínea de los hemofílicos, etc.- reforzamiento de techos, pisos, columnas, muelles, plataformas, equipos de manejo de

materiales, superficies de almacenamiento de carga, etc.- reforzamiento de la estructura de vehículos, para aumentar su resistencia a los

impactos- protectores reforzados para aquellas partes filosas y cortantes de las herramientas

manuales eléctricas

La etapa de contacto es donde ocurre el incidente y que puede o no resultar en pérdida,dependiendo de la cantidad de energía o substancia que intervienen. Los controles efectivosmantienen el intercambio en un mínimo, dando como resultado pérdidas menores, en vez depérdidas mayores y originando “escapadas providenciales”, en lugar de pérdidasaccidentales. Estas medidas no evitan los contactos o los incidentes, pero sí contribuyensignificativamente al control de las pérdidas.

Control de Post-Contacto: Después del accidente o “contacto” la extensión de las pérdidasse puede controlar de muchas maneras. Por ejemplo:

• Puesta en práctica de los planes de acción de emergencia.• Primeros auxilios oportunos y cuidado médico adecuado a las personas.• Operaciones de rescate.• Control de incendio y explosión.• Retiro de circulación del equipo, materiales e instalaciones dañadas, hasta no ser

reparadas.• Reparación rápida de los materiales, equipos e instalaciones dañadas.• Rápida ventilación del lugar de trabajo para eliminar aire contaminado.• Limpieza efectiva de los derrames.• Control de los reclamos de indemnización.• Control de las demandas judiciales por responsabilidad legal.• Medidas de recuperación y de control del derroche, para rescatar todo lo de valor posible

de los ítems dañados.

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• Rehabilitación rápida y efectiva de los trabajadores lesionados, para reincorporarse a lavida productiva.

Los controles post-.contacto no provienen los accidentes, pero sí minimizan las pérdidas.Ellos pueden significar la diferencia entre la lesión y la muerte; entre los daños reparables ylas pérdidas totales; entre un simple reclamo y una demanda judicial; entre una interrupciónde la gestión empresarial y el cierre total del negocio.

REVISIÓN DE CONCEPTOS BÁSICOS

La seguridad es “el control de las pérdidas accidentales”

Esta definición es funcional. Se refiere a los accidentes, a las pérdidas causadas por losaccidentes y a la función de control en el sistema administrativo.

La definición moderna de “accidente” es, un suceso no deseado que da como resultadolesión a la gente, daño a la propiedad o pérdida para el proceso. Es el resultado del contactocon una substancia o fuente de energía por encima de la capacidad límite del cuerpo oestructura.

Desde una perspectiva estrictamente de la seguridad, un “incidente” es un suceso que, bajocircunstancias ligeramente diferentes, podría haber resultado en lesión a las personas, dañoa la propiedad o pérdida para el proceso. Dentro de un concepto más amplio, se refiere a unacontecimiento que podría resultar o que resulta en pérdida.

El estudio de la relación 1-10-30-600, muestra lo absurdo que es dirigir todos los esfuerzos alos relativamente pocos acontecimientos que dan por resultado lesiones graves oincapacitantes, cuando por cada uno de estos acontecimientos hay muchos otros (lesionesmenores, daños a la propiedad y cuasi-accidentes), que proporcionan una base mucho másamplia, para un control más efectivo de las pérdidas producidas por los accidentes.

Las tres vías realmente críticas para mejorar el control de las pérdidas provenientes de losaccidentes, se manifiestan a través de los siguientes métodos:

1. Desarrollo de un programa adecuado. Garantizar que el sistema administrativoincorpore, adecuadamente, los elementos vitales del programa (como los que seobservan en el cuadro superior de la Figura 2-14).

2. Establecimiento de estándares adecuados del programa. Especificar quién debehacer qué cosa (y cuándo), para la Seguridad/Control de Pérdidas. Asegurarse que losestándares sean suficientemente exigentes, específicos y claros.

3. Vigencia del cumplimiento de los estándares. Comunicar, educar, motivar y orientar elcamino para el logro de un desempeño correcto.

La gente, el equipo, material y medio ambiente, (G-E-M-A) constituyen los cuatrosubsistemas de la organización total, los cuales deben interactuar adecuadamente paraobtener un control efectivo de la seguridad, la calidad, la producción y los costos. Estos

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subsistemas, son cuatro fuentes importantes de pérdida… y cuatro fuentes importantes decontrol.

La pérdida por accidente es rara vez, si es que se llega a producir, el resultado de una causaúnica. La mayoría de los accidentes, involucran tanto los actos, como las condicionessubestándares. Y éstos son sólo síntomas.

1. Las causas básicas son los factores personales y factores del trabajo que causan opermiten los actos y condiciones subestándares.

2. Detrás de estas causas básicas, se encuentran las deficiencias del sistemaadministrativo.

3. Por lo tanto, hay tres niveles de causalidad:a) causas inmediatasb) causas básicasc) fallas en los factores del control administrativo

El pensamiento y la experiencia moderna con relación a las causas de pérdida accidental sereflejan en el modelo de causalidad de pérdidas y en la nueva secuencia de dominó. Losmodelos modernos de causalidad de pérdida, reflejan estas ideas:

a) El concepto de las causas múltiples

b) Las interacciones multilineales de la relación causa efecto

c) Múltiples oportunidades para aplicar el control, (contacto, post-contacto).

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MODELO DE CAUSALIDAD DE PÉRDIDA

Falla en el cumplimiento de los estándares adecuados, en cuanto al:• Liderazgo y Administración• Entrenamiento de la Administración• Inspecciones Planeadas• Análisis y Procedimientos de

Trabajo/Tareas• Investigación de

Accidentes/Incidentes• Observaciones Planeadas del

Trabajo/Tareas• Preparación para Emergencias• Reglamentos de la Organización• Análisis de Accidentes/Incidentes• Entrenamiento de los Trabajadores

• Equipo de Protección Personal• Controles y Servicio de Salud• Sistema de Evaluación del Programa• Controles de Ingeniería• Comunicaciones Personales• Comunicaciones con Grupos• Promoción General• Contratación y Colocación• Controles de Adquisiciones• Seguridad Fuerza del Trabajo

Factores Personales Factores del Trabajo• Capacidad Inadecuada• Física/Fisiológica• Mental/Sicológica• Falta de Conocimientos• Falta de Habilidad• Tensión• Física/Fisiológica• Mental/Sicológica• Motivación Inadecuada

• Liderazgo o Supervisión Inadecuada• Ingeniería Inadecuada• Adquisiciones Inadecuadas• Mantención Inadecuada• Herramientas – Equipos – Materiales

inadecuados• Estándares de Trabajo Inadecuados• Abuso o Mal Uso• Uso y Desgaste

Actos Subestándares Condiciones Subestándares• Operar los equipos sin autorización• Desobedecer las advertencias• Olvidarse de colocar los seguros• Conducir a velocidades inadecuadas• Poner fuera de servicio los

mecanismos de seguridad• Eliminar los resguardos de seguridad• Emplear equipo defectuoso

• Protecciones y resguardos inadecuados• Equipos de protección inadecuados o

insuficientes• Herramientas – Equipos o materiales

defectuosos• Espacios limitados para desenvolverse• Sistema de advertencia insuficiente• Riesgo de incendio y explosión

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• No usar adecuadamente el Equipode Protección Personal

• Cargar de manera incorrecta• Almacenar de manera incorrecta• Levantar de manera incorrecta• Adoptar una posición inadecuada

para hacer la tarea• Realizar mantención a equipos en

operación• Hacer bromas• Trabajar bajo la influencia del alcohol

y/u otras drogas

• Orden y limpieza deficientes en el lugar detrabajo

• Exposición al ruido• Exposición a radiaciones• Exposición a altas o bajas temperaturas• Iluminación deficiente o excesiva• Ventilación insuficiente

Contactos• Golpeado contra (tropezando o

chocando con)• Golpeado por (un objeto en

movimiento)• Caída a un nivel inferior• Caída a un mismo nivel (resbalón y

caída, volcarse)• Atrapado (puntos de compresión y de

aprieto)

• Cogido (agarrado, colgado)• Cogido entre (aplastado o amputado)• Contacto con (electricidad, calor, frío,

radiación, productos cáusticos, productostóxicos, ruido)

• Sobretensión – sobreesfuerzo – sobrecarga

Lesión personal Daño a la propiedad Pérdida para el Proceso• Lesión o

enfermedad grave• Lesión o

enfermedad seria• Lesión o

enfermedad leve

• Catastrófico• Mayor• Serio• Menor

• Catastrófica• Mayor• Seria• Menor

Figura 2-14

PREGUNTAS CLAVES

1. Defina por escrito los siguientes términos:2. Seguridad3. Accidente4. Incidente

5. ¿Verdadero o Falso? Según el pensamiento moderno, un acontecimiento tiene que incluir las lesioneshumanas para ser clasificado correctamente como un accidente.

6. La mayoría de los accidentes implican el ____________con una substancia o fuente de _____________porencima de la capacidad límite del cuerpo o estructura.

7. ¿Cuáles son los títulos correctos para cada una de las cuatro divisiones de la proporción 1-10-30-600?

8. ¿Cuáles son los títulos que van en cada una de las cinco fichas del dominó en la nueva secuencia de causay efecto?

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9. Nombre cuatro áreas básicas de pérdida derivada de los accidentes, que correspondan también a cuatroáreas básicas del control.

10. ¿Verdadero o Falso? El costo de las lesiones o enfermedades por accidentes es de 5 a 50 veces el costodel daño a la propiedad no asegurada.

11. Nombre cinco o seis tipos de energía que pueden estar involucrados en las pérdidas accidentales.

12. ¿Verdadero o Falso? El equipo de protección personal evita los accidentes.

13. ¿Por qué los términos “actos subestándares” y “condiciones subestándares” son más funcionales que“actos inseguros” y “condiciones inseguras”?

14. Los actos y condiciones subestándares deberían tratarse como __________ y no como causas básicas.

15. ¿Cuáles son las dos categorías primarias de causas básicas? Brinde varios ejemplos de cada una de ellas.

16. Nombre tres razones comunes para la “falta de control”.

17. Enumere 10 ó 12 elementos de los programas de éxito de la Seguridad/Control de Pérdidas.

18. ¿Por qué son importantes los estándares del programa?

19. ¿Cuál es el Principio de las Causas Múltiples? ¿Por qué es importante en la administración de laSeguridad/Control de Pérdidas?

20. Deberíamos prestarle la mayor atención posible a aquellos factores causales con el mayor potencial degravedad de __________y la mayor probabilidad de ___________.

21. Explique el concepto de las “interracciones multilineales” correspondientes al modelo de causalidad depérdida.

22. Nombre de las tres etapas del control y brinde varios ejemplos de cada una.

RESUMEN PRÁCTICO DE APLICACIONES

S – Para SupervisoresE – Para EjecutivosC – Para Coordinadores de la Seguridad/Control de Pérdidas

S E C

1. Desarrollar y comunicar la filosofía de la organización en cuanto a la seguridad y la salud, sus conceptos básicos y sus definiciones funcionales. ___ ___ ___

2. Desarrollar, poner en práctica y mejorar la administración del programay los estándares de la seguridad y la salud de la organización. ___ ___ ___

3. Incluir los conceptos de causas-y-efectos de los accidentesen las actividades de entrenamiento de la administración. ___ ___ ___

4. Incluir los conceptos de causas-y-efectos de los accidentesen los programas de entrenamiento de los trabajadores, en los

contactos personales. ___ ___ ___

5. En el programa de inspecciones planeadas enfatizar no sólo lascondiciones subestándares sino también las causas básicasque se encuentran detrás de ellas. ___ ___ ___

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6. En el programa de observaciones planeadas, enfatizar no sólo los actossubestándares, sino también las causas básicas que se encuentrandetrás de ellas. ___ ___ ___

7. En el análisis de accidentes/incidentes, incluir las causas inmediatas,las causas básicas y los factores de falta de control administrativo. ___ ___ ___

8. Mantener vigente el cumplimiento de los stándares del programade seguridad y salud.

9. En todas las actividades pertinentes del programa, asegurarse que la“falla de los factores del control administrativo” sea tomada en consideraciónen forma adecuada junto con las causas inmediatas y básicas. ___ ___ ___

10. Preocuparse tanto de los cuasi-accidentes, como también de los accidentes. ___ ___ ___

11. Administrar el control en sus tres etapas de pre-contacto, contacto ypost-contacto. ___ ___ ___