Innovaciones tcnicas en la administracin: Tema 2 Prospectiva y Estrategia Organizacional

Innovaciones tcnicas en la administracin: Tema 2 Prospectiva y Estrategia Organizacional

ContenidoPreguntas Captulo 4: Estrategia de negocios pgina 1321Preguntas Captulo 10: Administracin estratgica pgina 3584Caso 1: 9Live Nace un canal de televisin6Caso 2: A.G. Lafley. Las innovaciones de P&G7

Preguntas Captulo 4: Estrategia de negocios pgina 1321. Qu es la estrategia de negocios?Es el conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones que la empresa utiliza para lograr una ventaja competitiva explotando sus competencias centrales en mercados especficos de productos. Esto significa que la estrategia de negocios refleja las elecciones de la empresa respecto a la forma en que pretende competir en cada mercado de productos. 2. Qu relacin existe entre los clientes de una empresa y su estrategia de negocios en trminos del quin, el qu y el cmo?La empresa slo podr presentar una competitividad estratgica si puede satisfacer a un grupo de dientes utilizando sus ventajas competitivas como base para competir en cada mercado de productos. Una razn clave por la que las empresas deben satisfacer a los clientes con su estrategia de negocios es que los rendimientos que obtienen de sus relaciones con ellos son la savia de todas las organizaciones. En pocas palabras: si no hay clientes, no hay negocio.Los clientes tienen relacin con la estrategia, ya que la estrategia se determina para satisfacer a determinado cliente (quin), con un producto o servicios con caractersticas particulares que el cliente necesita o desea (qu), mediante el uso de mtodos, tcnicas, herramientas, y personas; para darle forma a este producto o servicio (cmo), es decir:a) A Quin: Es la parte de la estrategia donde determinamos a quin se destinarn nuestros productos o servicios, que SEGMENTO del MERCADO queremos cubrir.b) El Qu: Es el momento decisorio donde determinamos cuales son las necesidades del cliente, y cul es el producto o servicio con el que satisfacemos sus necesidadesc) El Cmo: Es el proceso de reconocimiento interno, donde analizamos, los elementos que tenemos disponibles, identificando as cules sern las competencias medulares para producir el mejor bien o servicio que satisfaga las necesidades del cliente

3. Qu diferencias existen entre las estrategias de negocios que persiguen el liderazgo en costos, la diferenciacin, el liderazgo enfocado en los costos, enfoque en la diferenciacin y la estrategia de liderazgo en costos y de diferenciacin integrada?a) La primera diferencia radica en el Segmento del mercado que desea abarcar, ya que tanto el liderazgo en costos como la diferenciacin se pueden aplicar a un segmento del mercado (determinado pos sus caractersticas individuales, o territoriales) o a la totalidad del mercado industrial (econmico) al que nuestro bien o servicio satisfaga en sus necesidades. Generalmente esta diferencia tendr su base de decisin en las capacidades organizacionales de Produccin-Distribucinb) La segunda diferencia es que el liderazgo en costos, busca polticas de reduccin de costos, sin perder calidad, para crear valor en funcin de un menor costo para el cliente; mientras que la diferenciacin, busca la calidad y crear valor en atributos diferenciadores clave en la competencia, aunque los costos se eleven. c) Una tercera consideracin podra ser la que se tiene al intentar aplicar estas estrategias, ya que para el liderazgo en costos, el enfoque es dominar a la competencia directa e indirecta mediante los menores costos de produccin, mientras que la diferenciacin, su enfoque es dominar a la competencia directa e indirecta mediante la mayor calidad. Pero cuando ambos enfoque ser combinan pueden crear una sinergia y efectos totalmente distintos en la organizacin que decide hacerlod) Una cuarta diferencia se encuentra en las actividades principales, ya que el liderazgo en costos, busca sinergia con proveedores, mejor uso del equipo de produccin, los insumos que se ajusten a las necesidades del producto, aunque no sean los mejores y as como la optimizacin de la mano de obra; es decir, se concentra en la Produccin. Mientras que la diferenciacin, busca las actividades, equipos, e insumos que no solo cumplan las expectativas para el producto o cliente, sino que le den valor agregado a estos atributos, y el cliente acepte esa posible diferencia en precio; por lo que esta estrategia se enfoca en actividades de produccin y pos produccine) La quinta diferencia es sustancial, ya que cada estrategia aplica o embona mejor con cierta organizacin o lnea de producto, por lo que no hay reglas o recetas que digan cmo es que resultan estas estrategias uniformemente en una organizacin. Aunque las empresas sean del mismo giro, y elaboren el mismo producto, con los mismos materiales o maquinaria; la estrategia tiene efectos distintos en cada una.

4. Cmo puede una empresa utilizar cada una de las estrategias de negocios para posicionarse, en relacin con las cinco fuerzas de la competencia de forma que le ayude a obtener rendimientos superiores al promedio?Fuerzas /

EstrategiasRivalidad con los competidoresPoder de negociacin de los compradoresPoder de negociacin de los proveedoresEntrantes potencialesSustitutos de Productos

Liderazgo en costosSer lder en costos, da una ventaja ante la competencia, ya que al ser el mejor precio, la competencia no desear asumir ganancias inferioresAl ser lder en costos, reduces la capacidad del cliente (con poder) a bajar el precio por que la competencia no obtendra los ingresos deseadosLos ingresos extras por su liderazgo en el costo permiten afrontar los incrementos en los suministros de los proveedores. Incluso puede obligar al proveedor a mantener precios bajos, si existen sustitutosSignifica una gran barrera para los nuevos entrantes ya que reducir los precios al nivel del lder en costos. Imposibilitando al entrante potencial obtener los mismos mrgenes, por ventas a los mismos precios. La diferencia es la eficienciaLa capacidad de competir contra los sustitutos, se da en funcin de su capacidad para reducir su precio, an ms bajo que el de los sustitutos, tendiendo la oportunidad de atraer al mercado del bien o servicio sustituto.

DiferenciacinLa lealtad de los clientes es la base, la diferenciacin crea preferencia, y esta lealtad genera flexibilidad ante las variaciones de precioLa exclusividad de los productos diferenciados, disminuye la sensibilidad a las alzas de precio, mientras encuentren valor en las diferencias del productoAl tener un precio ms alto, los proveedores estn obligados a proporcionar productos de calidad. Los ingresos altos por la diferenciacin , proveen resistencia a los aumentos de precio de los proveedoresLas barreras para protegerse de los entrantes potenciales est en la lealtad y la singularidad del producto. Ingresas a este mercado exige por lo regular alto grado de inversinLos productos diferenciados estn bien posicionados contra los sustitutos, ya que la singularidad es lo que le da valor al cliente, y por lo tanto se obtiene su lealtad

Estos factores para el tema del Liderazgo en costos enfocado, y la Diferenciacin enfocada; toman una perspectiva a escala, ya que el enfoque o la segmentacin permite delimitar el mercado.Mientras que para la estrategia de Liderazgo en costos y diferenciacin integrada, las capacidades se suman creando sistemas muy slidos de accin organizacional, ya que comparten ambas fortalezas y reducen significativamente los riesgos entre ambos enfoques

5. Qu riesgos especficos entraa la utilizacin de cada una de las estrategias de negocios?ESTRATEGIARIESGOS

Liderazgo en costosa) Los procesos que utiliza el lder en costos para producir y distribuir su bien o servicio podran volverse obsoletos ante las innovaciones de los competidores.b) Se concentre demasiado en las reducciones de costos, a expensas de tratar de comprender las percepciones de los clientes de los niveles de diferenciacin para competir.c) La imitacin. Los competidores, utilizando sus propias competencias centrales, en ocasiones aprenden a imitar con xito la estrategia del lder en costos.

Diferenciacina) los clientes pueden decidir que el diferencial del precio entre el producto de la empresa y el producto del lder en costos es demasiado grande.b) El medio utilizado por una empresa para diferenciarse podra dejar de proporcionar un valor por el que los clientes estaran dispuestos a pagar. La imitacinc) La experiencia puede estrechar las percepciones respecto al valor de los atributos diferenciados de un producto.d) El contrabando y la piratera son el cuarto riesgo de la estrategia basada en la diferenciacin.

Estrategia enfocadaa) Un competidor se podra enfocar en un segmento competitivo definido de forma incluso ms estrecha y, as, dejar fuera de foco a la que se ha enfocado en l.b) una empresa que compite en el mbito de la industria completa podra decidir que el segmento del mercado al que est atendiendo la empresa que utiliza la estrategia de enfoque es atractivo y que vale la pena competir para perseguirlo.c) las necesidades de los clientes que estn dentro del segmento especfico de la competencia se pueden ir tomando ms similares a las de los clientes de la industria en su totalidad.

Liderazgo en costos y diferenciacin integradasa) Las empresas que quieran utilizar esta estrategia de forma correcta a lo largo del tiempo deben reducir los costos que contraen para elaborar los productos (como requiere la estrategia del liderazgo en costos), al mismo tiempo que incrementan la diferenciacin de los productos (como requiere la estrategia de diferenciacin)b) Las empresas que no desempean las actividades principales y de apoyo de forma ptima quedan atoradas a medio camino. Esto significa que la estructura de costos de la empresa no es tan baja como para permitirle determinar precios atractivos y que sus productos no estn tan diferenciados como para crear valor para los clientes metac) Deben ser capaces de desempear las actividades principales y las de apoyo de formas que les permitan elaborar productos que ofrezcan al cliente meta algunos atributos diferenciados a precios/costos ms o menos bajos.

Preguntas Captulo 10: Administracin estratgica pgina 3581. Hasta qu punto la cultura organizacional de PepsiCo afecta su estrategia?La cultura organizacional influye al ser el conjunto de conductas aceptadas dentro de una organizacin. Conductas como: la falta de anlisis, el planteamiento de objetivos sin coherencia con el comportamiento de las ventas, as como la determinacin de una estrategia que llevo a invertir mucho y lograr poco y nada, son ejemplos de lo que el Enrico reflejo en sus acciones2. Cmo clasificara usted la estrategia de PepsiCo?Fue un modelo Estratgico de Crecimiento para su lnea refresquera. PepsiCo siempre ha buscado diferenciarse de CocaCola para poder competir con este monstruo de las refresqueras. La inversin en capital de trabajo habla de: una bsqueda de liderar en costos al aumentar su capacidad de produccin o de una diferenciacin, dependiendo de qu clase de tecnologa era. La estrategia de vender sus cadenas de comida, como Pizzahut, Taco Bell, y KFC, se volvi de desinversin (gracias al alto endeudamiento)3. Por qu razones fracas la estrategia de PepsiCo?Porque la lnea refresquera de PepsiCo era ya un producto Vaca, porque generaban ingresos constantes en un mercado que crece cada vez menos, y donde la competencia tomaba terreno de manera ms constante. Adems de que no apoyaron un portafolio estrella como en el que se convirti Frito-Lay. Otro de los problemas principales fue la premura con la que se ejecut todo el trabajo lo que gener costos por defectos o descomposturas.La mala planeacin financiera la llevo a endeudarse y as hasta otorgar accin, esto es ejemplo de un deficiente anlisis interno. 4. Usted ve algn cambio estratgico en PepsiCo con relacin a sus productos o negocios?PepsiCo, no ha cambiado mucho al da de hoy su estrategia competitiva contra el Lder de su industria, ya que han mantenido un enfoque en la Mercadotecnia, y cambios constantes en el diseo de su imagen. Pero la lnea de refrescos sigue siendo un perseguidor de CocaCola.5. Existe sinergia en los diversos negocios de PepsiCo? Explique la respuestaNo, ya que mientras unos elevan su presencia y sus mrgenes de utilidad, Frito-Lay; otras UEN como las refresqueras Estadounidenses y las internacionales disminuyen su presencia en el mercado. Adems de la decisin de escindir UEN que dejaban ingresos constantes. 6. Qu sugerencias planteara usted en el caso de PepsiCo?Entre mis sugerencias estaran:a) Adopcin de una cultura organizacional, basada en la informacin, haciendo un proceso de toma de decisiones, giles y cimentadas, que proporcionen en informacin ms fidedigna. b) Combinar una estrategia de Estabilizacin para las refresqueras y una estrategia de crecimiento para Frito-Layc) Enfocarse en estrategias de Diferenciacin y Liderazgo en costos integrados primeramente para que los refrescos creen valor nico que los clientes valoren, y el otro para lograr el mejor desempeo de los activos de produccin de los refrescos.d) Mejora de anlisis interno y externo, aplicacin de herramientas para definicin de acciones estratgicas y las prcticas de implementacin estratgica acorde a las necesidades: temporales, tcnicos, de recursos, de personal y de actividades necesarias

Caso 1: 9Live Nace un canal de televisin Como en todo proyecto ambicioso, existe el riesgo. Un factor que no nos cuenta el caso, es el cultural. Los alemanes se caracterizan por ser personas ordenadas, disciplinadas y constantes, aunque no se han destacado por ser arriesgados sino ms bien por ser metdicos.La educacin administrativa externa que recibe Zu Salm, cambia su manera de entender el riesgo. Su experiencia en el mercado del entretenimiento, as como su educacin, la llevaron a pensar en esa alternativa: Televisin interactiva que no dependa de patrocinadores, sino del pblico directamente.La evolucin acelerada de la industria televisiva en Alemania ms la influencia, Norteamericana de Rupert Murdoch, ms la influencia Francesa e Inglesa; hacen de este caso un verdadero festn de paradigmas y culturas empresariales de la industria televisivaA continuacin mostrar un comparativo sobre las consideraciones que el caso toma en cuenta, para el objetivo de implementar un canal interactivo:ConsideracionesAspectos a favorAspectos en contra

Necesidad de cambioLa innovacin tena mejor probabilidad que seguir el mismo curso de accin. Cambiar o morir. Apostar lo poco que tenemos a un proyecto con esa incertidumbre a cualquiera hara dudar.

La historiaLa industria televisiva y radiofnica ha generado cambios, cambios que han sido aceptado por muchos, el crecimiento exponencial de la oferta televisiva es su clara expresinEsto es algo nunca hecho, los antecedentes televisivos no hablan sobre los juegos con dinero de por medio.

PblicoLos alemanes son afines a los productos televisivos, sino fuera as, la evolucin de la industria sera menorEl segmento podra determinarse como: Personas mayores de 18 aos, que les gusten los juegos de apuesta, que tengan el capital para jugar.

IndustriaNingn competidor aplicaba el grado de esfuerzos en el concepto que 9Live pretenda. Oportunidad para aplicar una estrategia de diferenciacinEl bajo costo o nivel de inversin requerido sera fcil de imitar. Su estrategia tiene por obligacin ser DIFERENCIADA

IngresosLos ingresos podran depender ms del trabajo propio que del patrocinio, otorgando independencia y flexibilidadLos ingresos presentes al momento de la decisin, no podran esperar, porque de fracasar se vendra TODO hacia abajo

A FuturoDe pegar la idea podra generar un revulsivo para el canal en problemas. Era el golpe de timn base para consolidar un futuroEl riesgo era doble: el primero era que fracasar y la empresa correra haca la ruina. El otro riesgo es ser imitado y aplastado por tu propia idea en manos de alguien con mayor capacidad financiera-humana-material

ticaAl otorgar transparencia y el respeto de las leyes que rodeen este concepto traer Lealtad del clienteLa falta de esta podra generar el repudio del cliente. Si las normas cambian, podran generar cambios que el modelo de negocio no soporte. Es decir, el modelo es sensible a posibles regulaciones.

Las preguntas claves son Tienen algo que perder? Slo dinero? El riesgo no vale las posibles ganancias? Como conclusin puedo reiterar la idea de plantear una estrategia de diferenciacin, mediante la contratacin de Animadores nicos, Ideas para concursos innovadores (pero sencillos), apostar por un marketing enfocado en los premios ms que en el contenido. Ya que los premios y la garanta de ganar sern el factor que mantendr al consumidor tentado a participar. Caso 2: A.G. Lafley. Las innovaciones de P&GP&G comprueba que la constancia, la innovacin y la concentracin en lo que se hace pude crear una empresa slida resistente a los constantes cambios en los necesidades y exigencias de los consumidores. Al ser una empresa con ms de 100 aos, y despus de haber pasado muchas crisis econmicas mundiales, guerras, y cambios en el mercado, mantuvieron la meta de estar al frente dentro de los mercados ms competidos. Su crecimiento a lo largo de la historia de este gigante siempre es precedida por la innovacin en un producto, o su incursin en un mercado; mejorando o creando. Su filosofa delineo su estrategia: Averiguar lo que quieren los consumidores y proporcionrselos y as crearon su equipo para la investigacin de mercado. Hay un viejo dicho que dice que: la mejor estrategia es la satisfaccin del cliente. Y P&G lo ha llevado a su mxima expresinSus innovaciones, llegaron hasta el nivel estratgico, ya que su estrategia de administracin de marcas gener un enfoque concentrado y aplicado a fortalecer la independencia del trabajo por cimentar un producto. Con su variedad, P&G logr algo que an hoy en da es difcil de implementarPero tambin P&G demostr que un enfoque equivocado o una mala interpretacin puede llevar al estancamiento y hasta prdidas de negocios completos. Fue en la ltima dcada del siglo XX cuando se encontr con un Presidente que asumi que la innovacin consista en nuevos productos, y gener una alta inversin de recursos financieros, materiales, y sobre todo, humanos; para la bsqueda de generar un nuevo producto estrella.Si analizamos esto desde el enfoque de la Matriz BCG, el presidente Jager descuido sus productos estrella por buscar crear uno, acelerando el ciclo de vida de portafolios, en estos casos, de portafolios donde ya eran lderes. Esto creo que la competencia ganara terreno desde la diferenciacin. Sus productos estrella estaban cayendo, se estaban convirtiendo en productos vaca. Y no lograba obtener esas joyas de la corona que se haba propuesto. No importo que solo llevar 17 meses, la decisin de la junta fue sustituirlo, y as lograr un giro de timn.Lafley, con sus acciones demostr:a) Que la Innovacin no solo viene de lo nuevo, sino de la mejora de algo ya existenteb) Que es importante no perder la atencin y el esfuerzo sobre aquellos productos que ms utilidades obtienenc) Fortalecer el trabajo en equipos equilibrados provee grandes resultadosd) Perder la atencin en las necesidades del cliente genera la perdida de la brjulae) El Benchmarking y la investigacin del mercado provee innovacin. El exterior innovaf) La innovacin puede provenir de cualquier miembro de la organizacing) Complementar una lnea de productos estrella con productos nuevos, genera sinergiaCon esta visin Lafley logr regresar a los productos de P&G a la cima, y a darle crecimiento constante, que hoy en da esta difcil de lograr ante la vorgine que se han vuelto los mercados internacionales. Me quede con dos afirmaciones que definieron sus acciones: a) Nos concentramos mucho en la tecnologa perdimos de vista al cliente eso nos perdib) Debemos dejar de enfocarnos en el cliente al momento de decidir la compra, y concentrarnos en la experiencia en casa.

Alumno: Delgado Rayas Alan PathrosPgina 7Asesora: Zaida Nares