Tema 3 - Creación y Gestión Del Equipo

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Leccin 3. Creacin y gestin de equipo.

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1. La importancia del equipo en una start-up. a. Qu entendemos por equipo? b. El equipo que necesito. c. Cmo consigo mi equipo y qu ofrezco. d. Por qu se gestiona mal el equipo en las start-ups?2. El liderazgo del fundador y el problema al que se enfrenta. a. El problema al que se enfrenta el fundador: La cesin de control.3. Delegar o morir, esa es la cuestin.4. El arte de la Motivacin. a. Como inspirar a tu equipo en los malos momentos. b. La motivacin personal. c. Otras herramientas de motivacin.5. Remuneracin. a. La remuneracin del CEO. b. Modelos de retribucin variable.6. Formacin: clave del xito.7. Retencin del talento. a. Retencin del talento en las Start-up.8. La cultura empresarial: defi nicin y elementos.9. Cambios en la cultura empresarial. El cambio planeado.

Leccin 3Creacin y gestin de equipo

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Siembra tu idea, rigala y, en cunto puedas, rodate de los

granjeros adecuados

Carlos Sez, mentor de SeedRocketWeekend y CEO y fundador de Pricebets.

Al fundar Microsoft, Bill Gates coment que le gustara crear una compaa en la que todo el mundo compartiese y fuese parte de la Mi-sin.

Las organizaciones empresariales de mayor xito comparten como sea de identidad la im-portancia que otorgan a los equipos humanos dentro de su cultura. Compartir la visin y saber que se forma parte de la misin de la organiza-cin crea un clima de colaboracin y aumenta exponencialmente la efi cacia.

Segn todos los expertos en emprendimiento, el equipo es la variable ms importante de la ecuacin. Por tanto, un emprendedor no de-bera emplear la mayora de su tiempo bus-cando fi nanciacin o mejorando el producto, sino tratando de reunir al mejor equipo posi-ble.

Ejemplos de equipos de emprendedores con xito:

Dos amigos: Wozniak y Jobs, con algo menos de 1.300 dlares, fundaron en un garaje de Cu-pertino (California) una empresa de informtica (Apple).

En abril de 1994, Jerry Yang (25 aos) y Da-vid Filo (27) -por aquel entonces estudiantes del doctorado de Ingeniera Electrnica en la Universidad de Stanford (California)- crearon el primer ndice de pginas de Internet organi-zado por categoras. (Yahoo!).

Clemente y lvaro Cebrin, dos jvenes que llevaban aos buscando un estilo acorde con sus gustos y con lo que ellos identifi caban como un nicho de mercado que faltaba por cubrir, crearon en 2004 la fi rma El Ganso. Decidieron vender sus coches y lanzarse a la compra de `telas . Ahora cuentan con un equipo cuya caracterstica principal es la im-plicacin en el proyecto, empezando por ellos mismos. La llegada de su actual jefa de di-seo al equipo fue fruto de un simple email enviado por Alejandra Carvalho, recin licen-ciada como diseadora y a la que el proyecto le cautiv desde un principio.

1. La importancia delequipo en una start-up.

La variable equipo es la ms importante de la ecuacin.

Buscamos gente que comparta y se sienta identifi cada con la Misin de la empresa.

Darle importancia a la composicin del equipo es conditio sine qua non para el xito.

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a. Qu entendemos por equipo?

Equipo humano se produce cuando todos los miembros de un equipo se entregan a la con-secucin de unos objetivos o misin comn, minimizando prdidas de tiempo, maximizando resultados y, sobre todo, compartiendo conoci-miento entre los integrantes del equipo con la mxima cooperacin entre ellos.

Existe una vasta bibliografa sobre cmo ac-tan equipos y grupos de trabajo. Aunque los responsables de los mismos siempre hablarn de su equipo, existen reglas claras que dife-rencian estas dos formas diferentes de colabo-racin, cada una con sus pros y contras, cada una ms til en segn qu situacin:

El grupo de trabajo es un conjunto de per-sonas que realizan dentro de una organiza-cin una labor similar. Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son autnomos, y no dependen del trabajo de sus compaeros.

Por ejemplo, los comerciales de la fuerza de ventas de una empresa. En general trabajan

individualmente para alcanzar un objetivo comn de ventas. Cada uno realiza su tra-bajo y responde individualmente del mismo. Sin embargo comparten jefe y recursos, re-portan de la misma manera, muchas veces trabajan cerca y se ayudan. Uno puede estar hacindolo muy bien, otro trabajando inefi -cientemente y el resultado del grupo puede no verse demasiado infl uenciado. Hay veces que comparten informacin o parte de la in-formacin, pero normalmente no necesitan la informacin del resto.

El equipo de trabajo es un conjunto de indivi-duos con una meta comn, trabajando juntos para alcanzarla. Normalmente cada miembro realiza una tarea especfi ca en el proceso to-tal y necesita informacin e inputs de otros miembros para avanzar. Las decisiones sue-len tomarse colegiadamente y existen reglas de toma de decisiones y resolucin de con-fl ictos. Se responde en conjunto del trabajo realizado. Se necesita coordinacin, lo que va a exigir establecer unos estndares comunes de actuacin (tiempos de respuesta, efi cacia, precisin, dedicacin, etc.).

El grupo de trabajo se estructura por nive-les jerrquicos. En el equipo de trabajo, en cambio, las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores,

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elegidos en funcin de sus conocimientos, funcionando dentro del equipo en igualdad aunque sus categoras laborales puedan ser muy diferentes.

Por ejemplo, una entidad fi nanciera espa-ola, lder en el mercado de seguros, consti-tuy un equipo de trabajo para analizar una oportunidad de inversin en el extranjero (entrada en el mercado portugus). Forma-ban parte de este equipo desde directores de rea hasta empleados de reciente incor-poracin, especialistas en determinadas ma-terias. Dentro del equipo todos funcionaban al mismo nivel, sin distinciones jerrquicas.

b. Qu equipo necesito.

En general, construir un equipo adecuado para tu start-up se asemeja a completar un rompe-

Qu entendemos por equipo?

Diferenciamos grupos de trabajo y equipos de trabajo.

En los equipos de trabajo no hay niveles jerrquicos, existen especialistas en diversos campos, y todos aportan algo al proceso pro-ductivo.

Los miembros de los equipos de trabajo re-sponden conjuntamente de sus obligaciones de plazos, cantidad y calidad.

En muchas ocasiones los miembros del equipo dependen de los inputs de sus com-paeros para poder llevar a cabo su labor.

Ya sean grupos de trabajo o equipos de trabajo, es fundamental que los miembros se encuentren comprometidos con el objeti-vo marcado.

En los comienzos buscamos unanimidad y entusiasmo.

cabezas. Hay que conseguir las piezas, que se-rn talentos individuales pero complementarios entre s, y encontrar la manera de que encajen. El deseo de cambiar el mundo, de pensar crea-tivamente y de trabajar en una cultura de inno-vacin son las razones por las que algunas per-sonas prefi eren ser emprendedores a trabajar en organizaciones consolidadas. Los profesio-nales ms brillantes han dejado de tener como objetivo el mejor despacho de su ofi cina y, por el contrario, ofrecen su talento a compaas tec-nolgicas de emprendedores con la esperanza de trascender, de hacer algo suyo y diferente.

A pesar de ello, las start-ups encierran una trampa en s mismas; no todo el mundo tiene el empuje necesario para dar a luz un nuevo negocio, de la manera tan gil y rpida como muchas veces se requiere tratndose de una start-up. Aquellos que se encuentren felices en sus zonas de confort o los que presenten aver-sin signifi cativa al riesgo no son buenos can-didatos. Sin embargo, el fi chaje de un grupo de locos que perseguirn lograr el objetivo con todos los medios a su alcance no es siempre el camino ms seguro hacia el xito. Persona-lidades extremas con grandes egos pueden convertir la start-up en un campo de batalla, un virus letal en el caso de este tipo de organiza-ciones.

Paul Graham (fundador de Y Combinator, el su-perfondo para start-ups, y reputado ensayista sobre emprendimiento) apunta tres cosas nece-sarias para iniciarse como emprendedor:

Empezar con buena gente. Ofrecer algo que los clientes realmente quie-

ran o necesiten. Gastar lo mnimo posible.

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El primer punto parece claro: mejor rodearse de la gente que realmente necesitas en esta fase inicial: trabajadores, motivados, con hambre o con experiencia, comprometidos. No importa si cruzan la lnea y se convierten en obsesivos. Mejor si lo hacen. Buscamos gente con pasin, que disfruta de su trabajo. El ser un loco por su trabajo es algo que tal vez no se necesite en una empresa ya consolidada, pero sin duda es vital para una start-up.

Graham se haca tres preguntas para saber si contratara a un candidato:

Es realmente brillante en los conocimientos de su especialidad?

Es capaz de sacar el trabajo adelante o se pierde divagando y dndole vueltas y ms vueltas a cada idea o accin a desempear?

Su personalidad nos permitir trabajar c-modamente con l manteniendo un clima propicio de colaboracin, educacin y moti-vacin?

Lo ideal sera empezar con un nmero de entre uno y cuatro fundadores. Empezar en solitario es duro. La presin y la carga de trabajo gene-rada al comienzo de la aventura es muchas ve-ces superior a lo que cualquiera puede soportar sin ayuda. Incluso el todopoderoso Bill Gates, quien parece capaz de soportar enormes car-gas de responsabilidad, busc a alguien para ayudarle en la fundacin de su negocio.

Tampoco se trata de buscar un grupo excesiva-mente numeroso, ya que se reduce la agilidad y la efi ciencia, se ralentiza la toma de decisio-nes y se multiplica exponencialmente el nmero de confl ictos, incluso con la posibilidad de que puedan aparecer facciones.

Es el comienzo, y no queremos votaciones para decidir, queremos unanimidad y entusiasmo.

Es conocido que los inversores son ms pro-pensos a fi nanciar cuando existe un cofunda-dor que sin l; piensan, y posiblemente tengan razn, que ya hay dos personas que creen en la idea, ya hay dos personas para descubrir me-teduras de pata y enderezar el rumbo, ya hay

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dos personas para sacar el proyecto adelante y apoyarse mutuamente. Uno ms uno igual a infi nito!

En el estudio de Noam Wasserman (Harvard Business Review) The Founders Dilemmas, se expone que en el 39% de start-ups tecnolgi-cas, la direccin est conformada por dos co-fundadores, mientras que solo el 17,5% tiene un nico fundador.

Hay ejemplos de buenas compaas creadas por un solo fundador pero las ms exitosas fue-ron fundadas por al menos dos cofundadores, y no necesitan presentacin: Google, Yahoo, Apple, Intel y HP.

La experiencia nos dice que cuando la empresa que estemos creando tenga carcter tcnico o tecnolgico, se debera incorporar desde el principio a alguien con ese perfi l. Los exper-tos en optimizar un negocio o una empresa rara vez conocen la totalidad de opciones que ofrece una determinada tecnologa (menos an si es nueva) o los problemas que puede generar al cliente, y no son capaces de evaluar la com-plejidad de la resolucin de esos problemas. Adems, la contratacin del personal tcnico y su evaluacin del desempeo se convierten en totalmente aleatorias si no se tienen conoci-mientos tcnicos.

En el caso contrario, si los cofundadores po-seen un perfi l muy tcnico, no es mala idea in-cluir a alguien del mundo de los negocios. Hay dos buenas razones para hacerlo: una es el ahorro de tiempo y la otra la visin del cliente.

Normalmente, alguien tcnico puede acabar desarrollando labores directivas, de planifi ca-cin, de liderazgo e incluso fi nancieras, pero

le llevar un cierto tiempo centrarse en ellas, y ese tiempo puede ser como oro para una start-up. Por otro lado, es bueno tener a alguien muy centrado en qu puede ser lo que el cliente ms valore, lo que buscar en nuestros productos o servicios.

Si no existe un socio fundador con experien-cia en la parte de clientes y negocio, busque a otro socio o contrate un asesor. Es esa falta de atencin hacia las verdaderas necesidades del cliente lo que hunde a numerosas start-ups.

Como vemos, parece claro que lo ms valorado a la hora de emprender es tener el equipo ade-cuado. Y para empresas en la nube o centradas en internet eso se traduce en cubrir el desarro-llo, el marketing online y un CEO con experien-cia y capacidades comerciales.

Pero cuidado! Otra de las principales causas de fracaso en las start-ups es el equipo. No so-lamente el equipo ha de ser bueno en lo relativo a capacidades y habilidades, sino que se ha de complementar bien, asegurando que logros se consigan juntos, como equipo. Este era el se-gundo punto de Graham.

Un error importante en emprendedores es con-tratar gente demasiado rpido o pronto, cuando an no hay recursos sufi cientes, y nuestro prin-

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o basada en internet. Aqu la cuestin es si una persona extra, con experiencia en ne-gocio y ventas, liberara al primer ingeniero de ciertas tareas directivas y de la bsqueda de clientes, de manera que pudiese dedicar tiempo al producto.

b.2 Start-up de comercio electrnico.

Estas compaas se centran en vender un producto o servicio on-line. Dependiendo de cul sea este producto o servicio, confi gura-remos el mejor equipo posible. Si se trata de un producto fsico que haya que manufactu-rar, contar un ingeniero sera fundamental. En caso de querer vender moda, necesitare-mos otros perfi les:

Diseador de moda, estilista o personal shop-per: encargado de seleccionar el producto y la lnea de la empresa, fortaleciendo la imagen de marca.

Online Marketer, Community Manager, Ex-perto en SEO: la persona responsable de todo lo relacionado con conseguir trfi co ha-cia la web de la empresa y el incremento de ventas correspondiente.

Estas dos personas seran las nicas piezas esenciales. No incluimos un desarrollador in-formtico porque que existen ya en el mer-cado plataformas (como ejemplo est Sho-pify) que permiten construir rpidamente un

cipal gasto es el de personal. Se necesita buena gente polivalente, no especialistas (como sera un Director Financiero, un especialista en base de datos), sino gente que realmente produzca y no directivos estrategas. Y esto nos acerca al tercer punto de Graham: la austeridad y elcon-trol de costes.

Las ideas tienen el poder. En el momento en el que decides desarrollar tu sueo, y fundar tu start-up para hacerlo realidad, tienes que tener en cuenta que tener el equipo perfecto sentar unas bases slidas para que salga adelante.

El tipo de equipo ms adecuado depende en gran medida de la naturaleza de la start-up que se est creando.

b.1 Start-up de tipo tecnolgico.

CEO: ingeniero informtico que colabore en la creacin del producto, busque fi nancia-cin, consiga clientes y publicidadetc.

CTO: ingeniero informtico centrado en la creacin y desarrollo del producto.

Diseador: liderar el diseo grfi co de la ex-periencia de usuario y el interfaz UX/UI.

Dos ingenieros informticos y un diseador son sufi cientes para una start-up tecnolgica

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sitio web y empezar a vender productos sin requerir apenas experiencia y en muy poco tiempo.

b.3 Start-up intermediaria.

Son empresas que comercializan los produc-tos o servicios de terceros y obtienen una co-misin por ello. Son perfectas para contar con un miembro del equipo que sea emprendedor y est centrado en el negocio. El equipo que necesitamos es:

Online Marketer, Community Manager, Experto en SEO.

La persona responsable de todo lo relacionado con conseguir trfi co hacia la web de la empresa y el incremento de ventas correspondiente.

Con ella sera sufi ciente. Construir el sitio web no es complicado con el software que existe hoy en da y se puede usar PayPal o una herramienta similar para los pagos. Para todo ello no se re-quieren habilidades tcnicas. Todo consiste en llegar a un acuerdo con el proveedor y fi rmar un contrato que refl eje tu comisin para empezar a vender el producto.

En general, buscaremos un balance adecuado en la formacin del equipo de trabajo. Para una excelente ensalada se requieren numero-sos ingredientes. A continuacin se analizan seis perfi les que encajan en la mayora de las start-ups:

El Soador

Es la fuerza vital y motivadora que crea la em-presa y la sostiene da tras da. La mayora de los socios fundadores tienen esta caracters-tica, pero no es un perfi l exclusivo de la direc-

cin. Los soadores inspiran, excitan, motivan y lideran la empresa con sus sueos.

No debemos confi ar nicamente en nuestra propia capacidad de liderazgo; incorporar a alguien soador nos ayudar a mantenernos cuando las fuerzas fl aqueen. Promover y cul-tivar esta actitud entre los empleados es fcil si se comparten los sueos y se les anima a hacer lo mismo. La comunicacin de la visin a los miembros del equipo incrementa el sen-tido de pertenencia y les da capacidad para ayudar a construir el sueo, que habr pasado de ser individual a colectivo.

El Manager

El manager es el responsable de que el sueo se convierta en realidad. Es muy pragmtico, fi able, y cuenta con la iniciativa sufi ciente para que las ideas se plasmen en realidades. El tener o no ca-risma es algo muy secundario. Importa ms ser accesible, con credibilidad y con visin de futuro.

El manager es consciente de que el equipo ne-cesita la visin, pero ayuda a transformarla en tareas tangibles y ejecutables. Adems, identi-fi ca y asigna roles, marca los plazos y se ase-gura de que cada miembro del equipo enfoca su desempeo hacia el objetivo.

El Constructor

Piensa como un arquitecto y acta como un vendedor. Entiende perfectamente cul es la visin de la empresa y sabe lo que hay que ha-cer para lograrla. Sabe cuando buscar consejo y cuando tomar personalmente una decisin. Debe ser alguien intuitivo, brillante y con inven-tiva. Una persona que apenas hay que indicarle nada, ya sabe lo que hay que hacer y, mejor an, ya est hacindolo.

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El Trabajador

Alguien encantado de acometer cualquier tarea que se requiera para que la empresa funcione. No conoce la expresin esa tarea no es de mi responsabilidad. Alguien seguro en el que apoyarse en cualquier momento. El trabajador realiza sus tareas detrs de la escena, ya sea asistiendo a otros miembros o con tareas pro-pias, respondiendo a peticiones o sugerencias de los otros miembros.

El Ahorrador

Cualquiera que haya gozado de la experiencia de pertenecer a un grupo de fundadores sabe lo maravilloso que es sentir como arranca el motor. Tener fi nanciacin es fantstico (cuando se tiene), pero no hay que perder jams la in-tolerancia por el despilfarro y el amor por la frugalidad. Hay que apreciar el valor de los miembros del equipo que son conscientes de la importancia de ser efi cientes y respetar los presupuestos.

El ahorrador cuestiona cada compra y se niega a acceder a un gasto sin haber analizado antes las posibles alternativas. Es alguien que com-prende bien la diferencia entre querer algo y realmente necesitarlo. Est comprometido con la compaa a largo plazo y espera llegar all en buena forma.

El Animador

Cuando hay trabajo que hacer es muy tentador aislarse. Aparecen los auriculares, el chat se cierra y el lenguaje corporal grita no molestar. Evitar distracciones es una estrategia correcta para poder avanzar en las muchas tareas que se tienen. Sin embargo, de ser ese el estado habitual, el silencio y el aislamiento de cada miembro del equipo provocarn una cada del buen ambiente y la moral. Dejar de existir esa parte de la cultura en la que el humor y el dis-frutar eran parte bsica.

Evidentemente, una sola persona puede tener dos o ms perfi les.

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c. Cmo consigo mi equipo y qu ofrezco.

Cmo encontrar a los mejores compaeros de viaje? sta es una de las preguntas clave cuando se ha tenido una idea y ha llegado el momento de ponerla en prctica.

La mayora de start-ups empiezan entre amigos, amigos de amigos o conocidos. Esto facilita el trabajo, ya que se conoce mejor a esta gente en dos o tres das de convivencia que haciendo a los candidatos interminables entrevistas.

Los cofundadores de las start-ups tecnolgi-cas que han triunfado se conocieron en lugares diversos: Los fundadores de Google, Yahoo e incluso Facebook provienen del entorno uni-versitario. Otros se conocieron en el ambiente laboral (Youtube); los fundadores de Napster contactaron por internet.

El ambiente universitario puede ser un buen lu-gar para encontrar un socio fundador, pero no es el nico.

Lo que es seguro al cien por cien es que se precisa una convivencia previa, una experien-cia laboral o de investigacin conjunta, para sa-ber si has encontrado tu media naranja para el proyecto.

Paul Graham, en su ensayo Why to Not Not Start a Startup, comenta que la mayora de programadores (posibles compaeros de viaje) pasa de la Universidad a un trabajo gris por nu-merosas razones:

Son muy jvenes. Son demasiado inexpertos, aunque la nica

forma de ganar experiencia es haciendo algo

Tienen poca determinacin. No son sufi cientemente brillantes. No saben nada del mundo empresarial. No desean ser cofundadores de nada. Quie-

ren ser los nicos fundadores. No tienen ideas brillantes. No hay ms espacio para nuevas start-ups. La familia no siempre puede ayudar. Aunque

hay veces que sucede lo contrario. No estn listos para comprometerse (si la em-

presa triunfa al menos habrs invertido en ella tres o cuatro aos de tu vida).

Tienen miedo a la incertidumbre. No se dan cuenta de lo que pueden evitar (ru-

tina, falta de responsabilidad, trabajar sin ilu-sionarse).

Todos los estudiantes de perfi l informtico o electrnico seran potenciales cofundadores para start-ups tecnolgicas que se encuentran en ambientes universitarios.

Sin embargo, es posible encontrar cofundado-res en conferencias o eventos donde se hace networking? Los encuentros de networking son sitios ms propicios para contratar nuevos co-laboradores o conseguir fi nanciacin que para encontrar cofundadores. Para empezar un pro-yecto con alguien se necesita saber cmo tra-baja la otra persona y eso no es fcil de saber en este tipo de eventos.

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Por otro lado, s est claro que en el evento de networking se pueden encontrar personas con una mentalidad emprendedora y generalmente del mismo sector, por lo que s pueden ser luga-res donde hacer un primer contacto.

c.1 Qu ofrezco?

Contrata emprendedores y no trabajadores: es una de las frases favoritas en entrevistas de Carlos Bravo. Un trabajador puede estar moti-vado por el sueldo, el trabajo o la gente. Un em-prendedor quiere formar parte de la creacin de algo grande. Va a estar dispuesto de dar mucho ms de s y pedir menos (sueldo) a cambio.

Motiva con participacin en la empresa: puedes captar talento sin ofrecer sueldo a cambio (al principio) si el proyecto convence y el trabajo invertido se va a compensar en acciones en la start-up. Para un emprendedor vale ms formar parte de algo potencialmente muy grande que un sueldo atractivo a corto plazo.

Ofrece un puesto de responsabilidad: si em-piezas en una start-up tienes la posibilidad de convertirte en el jefe de tu rea. Al principio el departamento est constituido por una persona pero ms adelante existe la oportunidad de contratar a gente para la creacin de equipos.

Un titulo que suene bien: esto puede parecer una tontera y si preguntas a la gente lo van a negar. Los ttulos son una fuente de motivacin porque les da importancia y reconocimiento a las perso-nas. Por qu pensis que en start-ups existen tantos CEOs, CTOs, Head of, etc.?

Convence con tu pasin por el proyecto: tal vez uno de los puntos ms importantes es tu pro-pia pasin e ilusin por el proyecto. Tienes que contagiar estas ganas a las personas que quie-

res que formen parte del equipo. Si ven que t ests convencido, puedes conseguirque ellos tambin lo estn.

d. Por qu se gestiona mal el equipo en las start-up?

Una de las razones es que los fundadores de start-ups suelen carecer de experiencia a la hora de gestionar equipos. Muchos pasan de trabajar por cuenta ajena, y sin haber tenido co-laboradores a su cargo, a tener un equipo que depende directamente de ellos. El cambio es grande y no todos consiguen adaptarse desde el primer da a esta nueva faceta profesional.

La solucin se encuentra en la formacin. For-macin: Clave del xito. Con poco esfuerzo se pueden adquirir hbitos de direccin de equi-pos que facilitan el funcionamiento, fortalecen las relaciones, mejoran el rendimiento y el am-biente de trabajo.

A la falta de experiencia se aaden otros fac-tores:

Desacuerdo entre los socios: crear una em-presa con otros socios es, como hemos visto, de enorme ayuda, pero existe un reverso tene-broso. Hay que trabajar en ello, ya que se pasa bastante tiempo con los otros miembros. Hay que tener en cuenta que es sano tener opinio-nes discordantes sobre un tema. Ello no debe ser motivo de discusin sino enriquecimiento para la empresa.

Existen reglas de resolucin de confl ictos que pueden y deben aplicarse, evitndose llegar al punto de que se den posiciones irreconciliables, peleas y odios eternos. Entender el confl icto como algo saludable es un hbito que ayuda a la start-up a avanzar en una buena direccin.

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Canales de comunicacin incorrectos: no todo se puede solucionar por mail. Segn sea la na-turaleza del mensaje a emitir, se elegir el canal de comunicacin y el contexto adecuado.

El email, por ejemplo, tiene el peligro de inter-pretaciones errneas ya que falta la expresin facial que s veramos en una conversacin. En muchas ocasiones se crea mal ambiente porque cada uno entiende lo que quiere. Como ejemplo, el no mantener un estilo limpio en la redaccin que mantenga elementos bsicos como Hola, Saludos y Gracias es perci-bido como una falta de respeto por muchas personas, y como un ahorro de tiempo por otras.

Falta de feedback positivo: Algunas personas necesitan que se les informe de su desempeo; otras esperan reconocimiento y se enfurecen si no lo reciben; otras suelen ligar sus niveles de autoestima a las evaluaciones de terceros.

Trata a un hombre como es y seguir siendo como es, trata a un hombre como puede llegar a ser y se convertir en lo que

puede llegar a ser

Goethe.

Tpicamente se vive mucha presin en una start-up. Si surge la oportunidad de dar fee-dback, ste suele ser negativo en la mayora de los casos. Las personas reaccionan muy mal a este tipo de feedback, aunque intente hacerse con intencin constructiva. La motivacin baja a cero si no hay de vez en cuando un feedback positivo.

Falta de empata del fundador: Las preocupa-ciones del fundador y de los trabajadores pue-den ser o no las mismas, y de serlo pueden ex-presarse de manera diferente. Es por ello que una fl uida comunicacin mejorar la relacin. Una vez que se saben las razones que hay de-trs de cada acto, es ms fcil no sorprenderse por ello.

Carlos Bravo, CEO y fundador de Coguan, ex-perimentado emprendedor, comenta que:

Hay que contratar mucho ms tarde: nunca ests lo sufi cientemente preparado para diri-gir a otras personas si no recibes una forma-cin adecuada. No tendrs el tiempo de hacer un curso o irte como aprendiz a otra empresa para obtener esta experiencia. Sabiendo sto,

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no contrates desde el principio aunque pienses que necesitas a alguien que te ayude. En mu-chos casos no sabes hacia dnde vas.

Si contratas a gente en esta fase, tienes ade-ms la difi cultad de mostrarles una direccin cuando no tienes ni idea si vas por el buen ca-mino.

Hay que contratar menos personas pero con ms experiencia: al principio nunca necesitas tantas personas como realmente piensas. Lo malo es que en el momento que contrates, las personas incorporadas te darn a entender en muy poco tiempo que ellos tambin estn a tope y que habr que contratar a alguien para echarles un cable. Esto se puede convertir en un crculo vicioso si te descuidas. En vez de ajustar el sueldo individual al mximo, contra-tara personas con mayor nivel de cualifi cacin, pagando un sueldo de mercado. De esa ma-nera corres menor riesgo de perderlos despus

de poco tiempo, y una vez que estn formados y tengan la posibilidad de ganar un sueldo ma-yor en otra empresa.

No contratar tambin es una opcin: la idea e que el CEO del start-up siga gestionando (ta-reas) en vez de liderando (personas) debe ser valorada y tenida como buena en casos deter-minados. Hasta que no haya recursos sufi cien-tes dar lo mismo que seas el fundador o el l-timo en entrar, probablemente debas seguir en las trincheras un tiempo.

Carlos Bravo aade: Tu producto puede ser el mejor del mundo. Digamos que (aunque no sea muy probable) consigues con poca promocin un nivel de ventas decente. Si no consigues que todos trabajen juntos, el fracaso a medio plazo es casi seguro. El recurso ms importante de cualquier empresa son las personas que le dan el aliento y la vida.

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2. El liderazgo del fundadory el problema al que se enfrenta.

Cuando un gran hombre emprende una accin, los hombres comunes siguen

sus huellas, y aquello que el lder ensea a conseguir con

actos ejemplares, a todo el mundo parece bien y trata

de conseguirlo siguiendo su ejemplo

Bhagavad Gita (Texto sagrado hinduista, parte del Majbharata).

A menudo se usan como sinnimos las pala-bras Direccin (en el sentido de gestin) y Li-derazgo.

El liderazgo se refi ere a la forma de actuar de alguien quien, de manera natural, gua, inspira y motiva al resto, visualizando y compartiendo una visin.

La direccin est ms relacionada con ase-gurarse que ciertas acciones se ejecutan con cierta calidad o sin fallos y que los procedimien-tos se siguen apropiadamente.

Dicho de otro modo, no es lo mismo ser jefe que ser lder. Los jefes se centran en el proceso, en la efi cacia y la efi ciencia, mientras que los lde-res estn centrados en las personas. Los lde-res infl uyen en los miembros de su equipo para que quieran realizar sus tareas por si mismos, sn tener que decirles que las hagan.

Los mejores lderes crean una cultura que ins-pira a todos para comprometerse con el xito de la start-up. El resultado debera ser que la start-up al completo fuese un lder.

Las compaas grandes y consolidadas pue-den hacerlo bien an teniendo un liderazgo d-bil, pero seguramente tendrn problemas si sus gestores no actan adecuadamente. Esto ocu-rre porque una vez que el negocio est conso-lidado y los procedimientos claros e interioriza-dos, una buena gestin directiva puede lograr un aumento de ingresos a pesar de que falte liderazgo.

Sin embargo, esto no es posible en una start-up. Aqu no hay procedimientos estandarizados, ni se conoce la cuota de mercado, ni hay una fi de-lidad a la marca por parte de los clientes, ni hay muchos recursos (fi nancieros o humanos).

En mucha ocasiones las start-ups consiguen descubrir su verdadero modelo de negocio una vez que estn vendiendo, de manera que han de perder tiempo y esfuerzo en cambiar hacia el modelo que, ahora s, parece el defi nitivo.

La respuesta a estos problemas se llama lide-razgo. Y an siendo esa la respuesta, se debe tener en cuenta que el liderazgo que se debe ejercer en una start-up no es el mismo que se debe ejercer en una compaa consolidada. El liderazgo en una start-up debe incluir una buena gestin directiva y una capacidad para trabajar en modo multifuncin, muchas veces con escasos recursos disponibles.

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Martin Zwilling y John Hersey listaron en la re-vista Forbes (Marzo 2011) nueve hbitos que reunan los lderes de start-ups que tenan un liderazgo contagioso.

Destacar actos de liderazgo realizados por otras personas: conlleva fomentar el hbito de centrarse, directa o indirectamente, en accio-nes de liderazgo realizadas por miembros del equipo, o por miembros de otros equipos, y darles valor.

Fomentar actitudes positivas para la empresa: destacar cmo se logr algo y no qu fue lo logrado.

Dar verdadera importancia a las acciones pre-miables: no solamente emitiremos un buen trabajo sino que buscaremos y mencionare-mos las razones de por qu o cmo se realiz.

Celebrar los puntos fuertes: lo normal es fi -jarse en las reas de mejora, pero trabajando el hbito de destacar puntos fuertes de los miembros del grupo ayudaremos a que esas virtudes se busquen y se extiendan.

Comunicar ms y mejor: intentar compartir constantemente pensamientos, informacin y sentimientos de manera abierta y honesta hace que mejore el ambiente de trabajo, au-mente la productividad y fomenta el liderazgo contagioso.

Ofrecer un objetivo claro: fomentar el hbito de comunicar el objetivo de forma clara, de manera que todos los miembros del equipo visualicen la imagen del objetivo de la misma manera, con los mismos colores y formas.

Involucrarse realmente en las vidas de los miembros del equipo: de forma natural y es-pontnea debemos querer conocer mejor a nuestro ms importante activo: nuestra gente. Y no lo haremos por el bien del negocio sino porque realmente nos interesan.

Apoyar incondicionalmente a nuestra gente: buscaremos menos control y ms compro-miso con nuestros colaboradores, especial-mente en los momentos menos fciles.

Mantener una mentalidad permisiva: el equipo tiene que disfrutar de confi anza sufi ciente para sentirse seguros al trabajar a su manera, al tomar decisiones que les conciernen, y no limitarse a imitar y repetir estilos y actitudes. Buscamos gente que quiera hacer cosas, y que las quiera hacer como a ellos de verdad les gusta hacerlas.

Para poder desarrollar el liderazgo en start-ups, los fundadores deben tratar de rodearse de gente con ms talento y experiencia que ellos mismos, gestionar efi cientemente los procesos y liderar el equipo. Una tarea nada fcil. Si tu-viramos que elegir, mejor tener habilidades de liderazgo que de gestin para alcanzar el xito en una start-up.

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El problema al que se enfrenta el fundador. La cesin del control.

A cualquiera que suee con ser empresario le gustara ser un Bill Gates (Microsoft), un Phil Knight (Nike), o una Anita Roddick (The Body Shop); todos ellos fundaron su empresa y la di-rigieron por muchos aos.

La dura realidad es que los mencionados son casos raros de ver; Noam Wasserman analiz 212 start-ups norteamericanas que surgieron entre fi nales de los aos 90 y los primeros aos del siglo XXI, y sus resultados indican que la mayora de los fundadores haban abandonado el control efectivo de sus empresas antes de que stas salieran a bolsa. El 50% de los fun-dadores ya no eran los CEOs al cumplirse el tercer ao de existencia de sus empresas, por-centaje que baja hasta el 40% si incluimos el cuarto ao de existencia. Solamente el 25% de los fundadores lider la salida a bolsa de sus start-ups.

La resistencia a dejar el poder es grande. Cua-tro de cada cinco emprendedores son obliga-dos por los inversores y el Consejo a salir de la empresa, con resultados traumticos. El cambio en el liderazgo de la empresa puede ser daino para sta si los empleados leales al fundador se oponen a dicho cambio.

El resultado es que el modo en que se encare esa primera transicin del liderazgo determinar la subsistencia de muchas jvenes empresas.

Existe en los emprendedores un confl icto entre dos de sus objetivos principales: ganar (mucho) dinero y liderar un proyecto empresarial exitoso. Hay veces que las decisiones que se toman apuntan ms al segundo que al primero de los objetivos.

Los fundadores suelen estar convencidos de ser los nicos capaces de poder llevar a cabo el pro-yecto con xito. De alguna manera tienen una parte de razn, ya que ellos tuvieron la idea y de-sarrollaron la visin, entienden mejor que nadie el potencial del producto, incorporaron al equipo y crearon una cultura empresarial a su imagen y semejanza, y representan la imagen exitosa de le empresa ante inversores y clientes.

Pero la pasin con la que encaran su actividad puede sufrir de falta de objetividad. Son de-masiado confi ados sobre sus posibilidades de xito y muy ingenuos sobre los problemas que pueden encontrarse.

Cuando los fundadores se dan cuenta que tal vez sus recursos fi nancieros, su capacidad para inspirar personas y su pasin no son sufi cientes para aprovechar la oportunidad en su totalidad, incorporan a familiares, amigos, business an-gels o fondos de capital riesgo, invitndoles a invertir en sus empresas. Y al hacerlo pagan un elevado peaje, a menudo dejando de contro-lar sus start-ups. Aunque los business angels ofrezcan algo ms de libertad que los fondos, en ambos casos acabaran por incorporarse nuevos directores al Consejo.

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Incluso si consigue permanecer en el cargo hasta que el producto est en el mercado, el fundador afronta un dilema: el sueo se ha cumplido, la empresa funciona y el producto tambin, con lo que ha llegado la hora de dar el paso siguiente. Muy pocos de los fundadores tendrn la experiencia y el conocimiento sufi -cientes para tomar decisiones estratgicas, en-trar o no en nuevos mercados, diversifi car, me-jorar la cadena de distribucin y reducir costes. Se vern de nuevo con la disyuntiva de ceder el control o permanecer al mando.

Este caso se da principalmente con las start-up tecnolgicas, ya que el perfi l ms tcnico de

los fundadores les aleja por lgica de la candi-datura a pilotar el crecimiento de la empresa. El estudio de Wasserman sobre 450 empresas indicaba que el CEO con perfi l tecnolgico so-lamente permaneca al mando en el 13% de las ocasiones en la fase de expansin de la em-presa, por un 40% de permanencia de CEOs con experiencia o perfi l en administracin em-presarial o marketing.

Normalmente el fundador permanece en el Consejo, para aprovechar sus relaciones, sus conocimientos de la empresa y del producto y ayudar al nuevo CEO.

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3. Delegar o morir.Esa es la cuestin.

o despus, tareas para ensuciarse las manos como las siguientes: Comprar el papel de la impresora, cargarla y

reponer los cartuchos. Hacer personalmente la mudanza al cambiar

de ofi cina. Encargar, recoger y repartir las tarjetas de vi-

sita. Asegurarse del correcto funcionamiento de la

mquina de caf. Reponer servilletas, leche y azcar. Y t y sa-

carina. Regar las plantas. Ayudar a recoger y limpiar la ofi cina cuando

est demasiado sucia. Felicitar por los cumpleaos a los trabajado-

res.

Cundo empieza a delegar el CEO de una start-up? Porque la realidad es que tampoco es necesario que siempre tenga que hacer l todo. Es bueno delegar y responsabilizar a otros

No existe tarea pequea en una start-up. Los detalles son cruciales cuando vives da tras da en el fi lo de la navaja. Puede ser que en mu-chos momentos las tareas que estn realizando los miembros del equipo sean ms importantes que las del CEO y ste se vea obligado a ensu-ciarse las manos.

Por qu razn iba yo, que soy el CEO de una start-up, a realizar tareas pequeas, rutina-rias o no relevantes? La respuesta es que si quieres ser un lder y no simplemente un jefe, tienes que dar ejemplo y ser el primero en en-suciarte las manos.

A travs del ejemplo y la humildad, el CEO de la start-up se preocupar de tres puntos funda-mentales:

Asegurarse de que los miembros del equipo trabajan cmodamente y que desempean ta-reas ilusionantes para ellos.

Tener actitudes y comportamientos que fo-menten los valores sobre los que se est edifi -cando la cultura de la empresa (esfuerzo, tra-bajo en equipo, respeto.).

Evitar mostrar su autoridad por el artculo 33. Hay que asumir como cierto que confl icto es sano, la diversidad de opiniones enriquece y la permisividad para llevar a cabo iniciativas es parte de la cultura de la empresa.

Entre las (innumerables) tareas de un CEO de una start-up en la fase inicial aparecern, antes

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miembros del equipo del cumplimiento de al-gunas tareas. Buscaremos delegar tareas que conlleven responsabilidad.

Para ello, durante la fase inicial el CEO deber asegurarse que, de manera directa o indirecta, se conozcan tus tareas, con las prioridades que tienen, y cmo est gestionando el tiempo para llevarlas a cabo. Adems trataremos de explicar cmo cada una de las tareas que se realizan ayuda a que la empresa logre sus objetivos.

Ser bueno explicar (sin llegar a que sea una justifi cacin) el porqu de delegar estas tareas y a quin se elige para ello. Previamente sera bueno preguntar si la persona a la que quieres delegar una tarea tiene disponibilidad.

Se debe intentar que sea el propio miembro del equipo en quien se va a delegar el que pueda infl uir en la fecha lmite de ejecucin de la tarea y que salga de l mismo un compromiso de eje-cucin.

La priorizacin de tareas generalmente tiene una explicacin. La tarea A se realizar antes de la B por ciertas razones, y es benefi cioso que los miembros del equipo las conozcan. Si es una tarea que requiere prioridad absoluta, podremos explicar razonadamente el porqu.

Para dar la importancia que se merece a cada tarea, agradeceremos a la persona que queda encargada de la tarea su compromiso y le ofre-ceremos nuestro apoyo para las dudas que sur-jan. Es muy importante que las primeras veces exista feedback sobre el resultado.

Si existe un manual de procedimientos para la tarea, hay que asegurarse que la persona en-cargada lo recibe y lo entiende.

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4. El arte de la motivacin.

a. Cmo inspirar a tu equipo en los malos momentos.

En los comienzos todo funciona a la perfeccin. Los miembros del equipo se encuentran ilusio-nados por haberse unido a una excitante aven-tura para llevar al xito a su start-up. Trabajan duro muchas horas con el claro objetivo de con-vertirse en una gran compaa en el futuro no lejano y poder venderla por millones.

Pero en algn momento llegan los obstculos y los nubarrones. Es en esos momentos cuando el lder tiene que mantener a su equipo moti-vado y centrado en trabajar unido para lograr el objetivo propuesto.

Algunas frases para motivar:

El dolor es pasajero, el orgullo es para siempre - desconocido.

No he fallado. Simplemente he descubierto 10.000 maneras que no funcionaban - Thomas Alva Edison.

Nunca dejes que tus recuerdos sean mejores que tus sueos - Doug Ivester.

Cete siete y levntate ocho - refrn japons.

El xito no es el fi nal, el fracaso no es la ruina, el coraje de continuar es lo que cuenta - Winston Churchill.

Si nadie nunca hubiera probado cosas tontas, nunca hubiramos encontrado soluciones inteligentes - Ludwig Wittgenstein.

Tanto si piensas que puedes o que no puedes, tienes razn - Henry Ford.

Entre las varias acciones que se pueden aco-meter para lograrlo, el lder debe:

Conseguir que a todos se les vea trabajando duro: Incluso cuando una parte del equipo haya terminado sus tareas evitar relajarse y pare-cer ociosa, ya que ello desmotivar al resto del equipo. Los que no sepan que los ociosos ya acabaron su tarea, creern que son unos vagos; los que s lo sepan, pensarn que por qu razn no se ofrecen para ayudar, o que si no tienen nada ms que hacer. El lder tendr que asegu-rarse que en todo momento se retroalimenta el valor del esfuerzo y del compaerismo.

Deshacerse de las manzanas podridas: un miembro que genere mal ambiente o que

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haga disminuir el entusiasmo, o que repita depresivamente frases del tipo sto no sale adelante, vamos fatal, no llegaremos nunca, es una manzana prohibida que solamente traer disgustos al equipo. Las quejas continuadas y una pobre tica de trabajo son peligrosos virus que pueden infectar al resto del equipo y acabar por matar la start-up. El lder vigilar a todo aquel que se queje gratuitamente (sin proponer alternativas y de manera constructiva), y si despus de advertirles no cambian su actitud, tendr que invitarles a abandonar la nave antes de que las vas de agua la hagan naufragar. Celebrar tantas cenas y eventos como sea po-sible para ayudar al equipo a relajarse: como ejemplos, el lder hara bien invitando a una bar-bacoa o comida informal en su casa (incluso sin gastos, cada uno aporta algo) o contratar a un masajista para dar un ligero masaje en la ofi cina a los miembros del equipo para desestresarse. Entre las obligaciones del lder-motivador est el asegurarse de que los miembros del equipo son felices y pueden liberar todo su potencial y dar lo mejor de s mismos.

Mantener una actitud positiva en todo mo-mento: el lder debe ser un ancla. Debe mante-ner el barco en su posicin sin que le afecte el

posible oleaje. Incluso si el cofundador u otros miembros del equipo muestran en privado su nerviosismo, el lder mantendr su mejor cara y no mostrar derrotismo ni pnico jams. Una cosa es acusar recibo de los sentimientos y es-tado de nimo de los miembros del equipo y otra bien distinta compartirlos. El lder repetir siempre que pueda que, tras la tormenta, siem-pre sale el sol y que el futuro es brillante para la compaa.

b. La motivacin personal.

Partamos de la base de que cada uno de los miembros del equipo es una realidad indepen-diente y tiene motivaciones diferentes a las de sus compaeros. El arte de motivar comienza con el descubrimiento de los agentes motivado-res especfi cos de cada colaborador. Para ello hay que saber algo de su vida (hijos, circunstancias personales, experiencias pre-vias) y comunicarse con ellos formal e informal-mente para conocer sus objetivos personales, sus sueos, sus motivaciones y sus gustos la-borales y de relacin social (por ejemplo si les gusta trabajar en grupo o necesitan silencio, si prefi eren el cara a cara o el email).

La evidencia demuestra que los planes de in-centivos de corto-plazo y las estrategias de recompensa por alcanzar un porcentaje de los objetivos no solamente no logran su propsito sino que en muchas de las ocasiones pueden ser perjudiciales por el efecto rebote que pro-vocan.

La buena noticia es que el avance cientfi co en las ciencias del comportamiento ha proporcio-nado conocimiento y evidencia sufi ciente como para desarrollar tcnicas y herramientas muy potentes para lograr la motivacin de directivos

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y cofundadores y otros miembros del equipo (y no buscaremos aumentar el grado de motiva-cin sino lograr la plena motivacin, que en la mayora de los casos se dar en forma de auto-motivacin).

Veamos los antiguos Sistemas Operativos de Motivacin: MOTIVACION 1.0 y MOTIVACION 2.0.

Hace 200.000 aos, el homo-sapiens competa con el homo-erectus y los neardenthales entre otras especies de homnidos.

Qu motivaba fundamentalmente a nuestros antepasados (Motivacin 1.0)?

Supervivencia como individuos (comida, agua, proteccin)

Supervivencia como especie (reproduccin).

Hace 50.000 aos, el homo-sapiens comienza a expandirse desde frica y coloniza Eura-sia, Oceana y Amrica. Hace 25.000 aos, el homo-sapiens es 10 veces ms numeroso que los neardenthales, que se ven expulsados ha-cia zonas de peores condiciones climticas. Acaban por desaparecer. El homo-sapiens es an cazador-recolector.

Hace tan solo 12.000 aos, recin acabada la ltima glaciacin, el homo-sapiens ya est pre-sente en todas las zonas libres de hielo del pla-neta. Se crean los primeros poblados y aparece la agricultura, la ganadera, y la metalurgia.

De esta manera, el ser humano deja de depen-der de la caza, la pesca y de la recoleccin de productos de las plantas silvestres, y se con-vierte en autosufi ciente; esto permite que se pudiera adoptar un tipo de vida sedentaria, aun-que algunas actividades como el pastoreo an

siguieron requiriendo de la prctica del noma-dismo o del semi-nomadismo.

La Motivacin de Supervivencia debe ser trans-formada y sus comportamientos resultantes controlados y reprimidos (se acab el atacar a los extraos por sistema, dejamos de robar la comida o las vacas al vecino y l deja de robar-nos la esposa...)

Motivacin 1.0 ha permanecido con nosotros desde la aparicin del homo-sapiens hasta casi nuestros das como nica fuente de motiva-cin. Desde que la especie humana comenz a formar sociedades complejas se necesit un nuevo sistema operativo, Un cambio en el com-portamiento, las leyes, las costumbres y usos sociales y las relaciones econmicas benefi cio-sas entre individuos fue necesario.

Cuando el ser humano dej de ser la suma de sus necesidades biolgicas de supervivencia (por tenerlas ya cubiertas o por un proceso de re-ingeniera psico-cultural), comenz a actuar movido por algo ms. Motivacin 1.0 ya no ser-va para justifi car al 100% nuestras acciones.

El nuevo sistema operativo (Motivacin 2.0) que se implant responda al esquema bsico de que el ser humano busca la recompensa y trata de evitar el castigo.

Es cierto que hay animales que tambin res-ponden al sistema de recompensa y castigo, pero solamente el ser humano ha conseguido que esa motivacin pase a ser responsable de un alto porcentaje de su conducta, incluyndola en contratos, leyes y parte del sistema educa-tivo.

Durante los ltimos 200 aos este concepto de motivacin ha sido aplicado para lograr un de-

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sarrollo econmico y social nunca visto. La Re-volucin Industrial fue el terreno perfecto para la implantacin de un sistema de incentivos, el Taylorismo, basado en el sistema de Motivacin 2.0. Los trabajadores eran considerados partes de una mquina de produccin casi perfecta que debe funcionar bien engrasada. Los com-portamientos que se deseaban eran premiados y los no deseados eran castigados. La existen-cia de este sistema de recompensas y castigos extrnseco era sufi ciente para la motivacin del trabajador.

La ciencia ya nos ha dado pistas. Harry F. Har-low fue una de las primeras personas en cen-trarse en el concepto de motivacin intrnseca, la cual podemos alinear con la Motivacin 3.0. En un estudio con primates, Harlow descubri que stos resolvan los rompecabezas por sim-ple satisfaccin, es decir, tenan un generador propio de motivacin.

Esta Motivacin 3.0 es la ms curiosa, des-banca al resto y nos abre los ojos para explicar que el garrote y la zanahoria ya no sirven.

Si ligamos esta teora a los negocios, podemos decir que muchas empresas se han quedado en la poca de los incentivos externos, es de-cir, en basar la motivacin en agentes externos como premios o recompensas.

Sin embargo, hay casos en los que la motiva-cin 3.0 o motivacin intrnseca gana y donde la creatividad y el pensamiento complejo en las tareas han hecho que la recompensa salarial no funcione de manera solitaria. Y en ellos he-mos de inspirarnos, ya que el perfi l de los equi-pos iniciales de las start-up parece adecuarse mejor al sistema operativo Motivacin 3.0 que a su versin anterior de premio y castigo. Las start-ups son campo de cultivo perfecto para desarrollar los benefi cios del sistema operativo Motivacin 3.0.

Un ejemplo es lo sucedido en 2009 entre Wiki-pedia y Encarta Microsoft. El empuje de miles de personas que de manera voluntaria decidie-ron escribir en una enciclopedia on-line, sin re-muneracin a cambio y por el mero placer de hacerlo, hizo que la enciclopedia Encarta de la poderosa Microsoft, saliese del mercado en el ao 2009.

Cul es el truco para poder implantar la Moti-vacin 3.0? Sencillo: satisfacer tres motivado-res esenciales.

Autonoma. Poder elegir nuestro mtodo de trabajo, nuestro ritmo y la forma en que alcan-zaremos el objetivo es una excelente fuente de motivacin, especialmente en tareas creativas e imaginativas.

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Maestra. Poder aplicar a nuestras tareas las habilidades, capacidades o maestras que po-seemos nos llena de satisfaccin y orgullo. Nos sentimos especialmente cualifi cados y afortu-nados. Csikszentmihalyi defi ni en 1999 la exis-tencia de un estado de fl ujo, que se da cuando existen experiencias extremadamente disfruta-das y el tiempo pasa sin que te des cuenta, sin que trabajar parezca un esfuerzo. Ejemplo de ello son los arquitectos al disear, los diseado-res, los ingenieros,etc.

Sentido de propsito. Citando a Viktor Frankl en su libro Un hombre en busca de sentido: No hay nada en el mundo que capacite tanto a una persona para sobreponerse a las difi cultades externas y a las limitaciones internas, como la conciencia de tener una tarea en la vida. Y no hay nada peor que realizar tareas que no sabe-mos si servirn a alguien o formaran parte de algn proceso. A todo el mundo le gusta saber para qu se est esforzando en su tarea diaria, cual es el objetivo fi nal.

Las start-ups deben centrarse en las personas, el activo ms importante que tienen, facilitando su desarrollo. Se utilizarn valores de la cultura empresarial como compartir, humildad, respeto, creacin que actuarn como catalizador para iniciar este cambio organizacional.

El lder-motivador deber saber cmo combinar el ego personal y los deseos de superacin de las personas con los objetivos de la organizacin.

Por tanto, el lder motivador buscar que los miembros del equipo estn motivados en rela-cin a estos tres puntos:

Tener sentido de propsito: para ello se esfor-zar en unifi car las imgenes de la visin de la compaa que tienen los miembros del equipo. Adems, explicar a cada miembro del equipo la importancia de las tareas que realizan con relacin al logro del objetivo.

Maestra: el lder intentar que los miembros puedan desarrollar sus habilidades y aquello que les gusta, para lo que se han preparado. Incorporar a miembros del equipo de perfi l tec-nolgico tiene todo el sentido cuando la start-up tiene esa naturaleza, ya que trabajo y afi cin van a ir unidos.

Autonoma: El lder se preocupar de que los miembros del equipo tengan la libertad sufi -ciente y la permisividad para poder usar su ta-lento correctamente.

A cada miembro del equipo pueden motivarle puntos distintos de entre los mencionados, o pueden motivarle los tres puntos con porcen-tajes diferentes. Es tarea del lder comunicarse efectivamente con los miembros del equipo para conocer cul es la verdadera motivacin de cada uno.

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c. Otras herramientas de motivacin.

c.1 El feedback positivo y negativo.

Los miembros del equipo conseguirn que los otros miembros valoren sus actuaciones usando la herramienta del feedback cuando ste se ejercite con respeto, atencin al otro, entrega y cuando el que vaya a emitir ese fee-dback est bien consigo mismo.

El feedback positivo siempre es bienvenido. Y se da muy pocas veces. No cuesta nada, pero tendemos a dar por hecho que el esfuerzo y el logro son lo normal y no lo premiamos. Cun-tas veces el lder-motivador les comenta a los miembros del equipo el privilegio que supone para l trabajar con ellos, tenerles a bordo, y disfrutar de su trabajo? Cundo les agradece su empuje, su solidaridad y su aportacin al buen ambiente? Pocas veces.

Pero hay que tener en cuenta que existen tam-bin reglas para dar feedback positivo. Es una

herramienta enormemente poderosa que no debemos dejar de utilizar a su mxima poten-cia, ya que reportar cuantiosos benefi cios.

El feedback podemos darlo haciendo referencia a tres niveles distintos:

Feedback a la relacin: se da cuando habla-mos de la identidad de la persona. Por ejem-plo: T eres bueno.

Feedback a la conducta: cuando hablamos sobre las acciones que ha realizado la per-sona. Por ejemplo: Lo has hecho muy bien.

Feedback a los resultados: cuando hablamos sobre los resultados obtenidos por la persona. Por ejemplo: Lo que has conseguido est muy bien.

Ejemplo de feedback o retroalimentacin posi-tiva:

Eres un buen estudiante le estamos dando fee-dback positivo a su identidad y es diferente a de-

Ms frases para motivar:

El futuro tiene muchos nombres: para los dbiles es lo inalcanzable, para los miedosos es lo desconocido, para los valientes es una oportunidad - Victor Hugo.

El fracaso es una informacin ms en el camino hacia el xito - Alfonso Gutirrez, emprendedor espaol.

He fallado una y otra vez en mi vida y esa es la razn principal por la que he tenido xito - Michael Jordan.

Hubiera preferido probar algo grande y haber fallado, a no haberlo hecho y haber tenido xito - Robert H. Schuller.

Tu tiempo est limitado. No lo desprecies viviendo el sueo de otra persona - Steve Jobs.

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cirle Has estudiado mucho (conducta) o Has conseguido unas buenas notas (resultados).

Ejemplo de feedback o retroalimentacin nega-tiva:

Eres un mal estudiante (identidad), No has estudiado sufi ciente (conducta) o, Has conse-guido malas notas (resultados).

Ser consciente de esta diferencia evita que el feedback negativo lo emitamos en el nivel de identidad, ya que ste puede llegar a ser una barrera para el aprendizaje, por lo que si-guiendo el ejemplo, lo podramos reformular de la siguiente manera:

No has estudiado sufi ciente (conducta), pero, eres un buen estudiante (identidad), porque en (mencionar una ocasin, capacidad o ha-bilidad) conseguiste unos excelentes resulta-dos, piensa que necesitas para

El feedback es una herramienta, para poten-ciar las habilidades de los dems y facilitar su aprendizaje y la podemos utilizar en nuestra vida personal y profesional, por lo que los mis-mos principios se pueden utilizar en un mbito u otro.

Rafael Echevarra (autor de Ontologa del Len-guaje) defi ne feedback como la prctica de entregar y recibir juicios.

Un equipo que no sabe intercambiar juicios li-mita su aprendizaje, ya que si no sabe intercam-biar juicios crticos sobre su propio desempeo, difcilmente podr aprender de sus errores e insufi ciencias; la resistencia a la crtica es una posicin defensiva con la que diluimos nuestra responsabilidad, acudiendo en muchas ocasio-nes a factores externos.

Otro factor importante es que, al no emitir juicios crticos, stos no desaparecen, y quedan donde el otro no los ve, aunque s los siente ya que afec-tan al comportamiento de quien los tiene guarda-dos sin expresarlos, provocando un efecto txico en la relacin.

La concepcin ontolgica de los juicios dis-tingue entre juicios y afi rmaciones. Por ejem-plo, Mara es una mujer de 26 aos, es una afi rmacin y puede ser verdadera o falsa; sin embargo, decir Mara est muy comprometida con su empresa es un juicio de valor y sobre ello se puede discrepar, segn sea la percep-cin de cada uno.

Tambin es importante saber discriminar a qu juicios les otorgamos autoridad y a cules no, escogiendo los que nos cuestionan para nuestro crecimiento y aprendizaje. En mucha ocasiones, alguien en algn momento nos hizo un juicio y ste nos persigue por el resto de nuestras vidas; revisar la autoridad del emisor nos ayudar a liberarnos de ese jui-cio (me conoca lo sufi ciente?conoca sufi -ciente mi trabajo y las condiciones que infl uan en l?tena experiencia sufi ciente como para evaluarlo?, etc.).

Feedback crtico o negativo: cmo podemos generar un intercambio efectivo de crticas? A continuacin se comentan parte de las compe-tencias para dar y recibir juicios valorativos:

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Preparar el entorno, el cuerpo y la parte emo-cional. Evaluar si es el momento adecuado para mantener esa conversacin; es mejor dejarlo para otro da si existe estrs o males-tar por alguna razn.

Evaluar si es de ayuda la informacin que va-mos a ofrecer, empatizando con la persona a la que proporcionamos feedback.

La informacin debemos proporcionarla antes de que pase mucho tiempo, para que el que la recibe recuerde el hecho.

Crear el contexto adecuado, logrando un am-biente de confi anza, vamos a compartir con l o con ella algunos juicios que hasta ahora han sido privados.

Siempre aclarar que es una opinin personal: Para m.., Yo te veo, Te percibo, evi-tando el plural Te hemos visto.

No hablar de formas de ser, sino de hecho pun-tuales que han tenido lugar, desde un punto de vista lo ms objetivo posible. Por ejemplo, T eres impuntual lo cambiamos por T has llegado tarde tres das esta semana.

No generalizar, ni exagerar, ya que con ello podemos activar los mecanismos defensivos del otro. Evitaremos utilizar generalizaciones como nunca, nadie, todos, siempre. Es que siempre haces lo mismo, Nunca ayu-das.

No comentar intenciones o motivos, dejar que sea el otro el que hable de sus intenciones o motivos, si lo estima necesario. Qu crees

que ha ocurrido?Cmo lo ves?Puedes ha-cer algo al respecto?

Evitar realizar presuposiciones. Nos informa-remos correctamente de lo que realmente ocurri.

Hablar de cmo esas acciones afectan al l-der-motivador o las que en su opinin tienen resultados negativos o positivos, sealando el por qu.

Escuchar: indagar el punto de vista de nuestro colaborador, desconfi ar permanentemente de nuestra imparcialidad como observador y estar abiertos a aspectos que no formaban parte de nuestra interpretacin.

Pedir cambios concretos en el comporta-miento del otro. Pueden ser acciones correc-tivas o acciones de aprendizaje. Con la con-dicin de que sean conductas que pueden ser modifi cables y de provecho para quien las recibe.

Y lo ms importante, equilibrar el nmero de expresiones positivas y negativas, porque es frecuente tener la tendencia a cargar ms la parte negativa.

La correcta utilizacin del feedback, positivo y negativo, supondr la diferencia entre tener o no un liderazgo comunicativo, que incrementa el compromiso y es apreciado porque ayuda a mejorar personal y profesionalmente. Un arma letal a la hora de tener motivado al equipo.

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En el artculo 217 se habla de la remuneracin de los administradores.

En el artculo 218 se defi ne la remuneracin mediante participacin en benefi cios,

En el artculo 219 se trata la remuneracin me-diante entrega de acciones.

a. La remuneracin del CEO.

La retribucin de los administradores se rige por los principios de presuncin de gratuidad en el cargo, determinacin estatutaria de la re-tribucin y libertad de eleccin en el sistema de retribucin.

El cargo de administrador se entiende gratuito salvo si los estatutos establecen lo contrario, (art. 217 y 218 LSC). Los estatutos han de pre-cisar con claridad si los administradores tienen o no derecho a retribucin, adems de fi jar el concreto sistema retributivo a aplicar.

Los emprendedores que ejercen de socios, gerentes o el CEO de la sociedad, tienen que

5. Remuneracin.

La mayora de start-ups no pueden permitirse el pagar salarios competitivos. Y de hecho, muchas de ellas ni siquiera pueden pagar a su equipo. Como compensacin, estas empresas suelen ofrecer acciones o stock options a los miembros iniciales de su equipo para incenti-varles a que se unan al proyecto.

La mayora de las organizaciones continan basando sus sistemas de motivacin y recom-pensa en conceptos errneos, desactualizados y basados en ideas populares sin base cient-fi ca, sobre como optimizar el potencial de sus colaboradores y como lograr que busquen por s mismos la excelencia en el resultado de las tareas que se les encomienda.

Esto ocurre tanto en empresas privadas como en instituciones pblicas y organizaciones sin nimo de lucro; en start-ups, pymes o en gran-des corporaciones con miles de empleados.

Estos son los sistemas de retribucin ms fre-cuentes en una start-up se encuentran:

Retribucin fi ja. La remuneracin en especie. Pago de dietas por asistencia a sesiones del

consejo. La participacin en benefi cios. Participacin en el capital social (stock op-

tions).

La legislacin a tener en cuenta se haya reco-gida en el Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital.

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incluir en los estatutos la retribucin a percibir por ser administradores y gerentes, as como el sistema de retribucin.

Existen dos posiciones enfrentadas habitual-mente relativas al sueldo que debe cobrar el fundador de un start-up.: unos dicen que el em-prendedor debe asignarse un buen sueldo, y otros que debe ser lo ms bajo posible.

Por una parte, es una decisin que puede afec-tar al trabajo de los miembros del equipo y a la cultura de la empresa. Y tambin afecta al futuro y calidad de vida del emprendedor. Un sueldo alto posiblemente motivar al emprendedor, pero puede acortar defi nitivamente la vida de su start-up, y un sueldo bajo alargar esa vida, y los miembros del equipo y los inversores vern a al-guien que realmente cree en el proyecto,pero a costa de carecer de ingresos estables.

Javier Mejas (consultor artesano en estrate-gias innovadoras para empresas y start-ups, especializado en modelos de negocio) cree que el emprendedor es una persona que acepta vivir unos aos como la mayora no querra para vivir el resto de su vida como la mayora no podr.

a.1. Ventajas de un sueldo bajo.

Demuestra un compromiso con el futuro y la viabilidad de la empresa.

Permite dedicar menos tiempo a buscar fi -nanciacin y ms tiempo a hacer crecer tu empresa.

Permite mantener mayor porcentaje de la empresa (dado que har falta pedir menos dinero).

a.2. Problemas de un sueldo bajo.

Un inversor que entiende en qu invierte quiere un fundador feliz y motivado, dado lo que le espera.

En la prctica, si bajas tu sueldo el inversor est comprando tu trabajo por debajo del pre-cio de mercado.

A la larga puede ser contraproducente y tener un impacto negativo en el proyecto.

En su artculo El xito de una startup es inver-samente proporcional al sueldo de los funda-dores, el fundador de Toprural y cofundador de Rentalia, Francios Derbaux, expone que los fundadores de start-ups existen tres formas dis-tintas de ganar dinero: a travs de su salario, a travs de las futuras ganancias de la empresa o por el ingreso generado si se produjese la venta de la start-up en el futuro.

Su experiencia es que las empresas cuyos fun-dadores tuvieron o tienen un sueldo ms bajo hasta llegar a rentabilidad, y ms acciones en su empresa, han tenido ms xito. y da tres ra-zones para ello:

1.- Los fundadores que se ponen un sueldo ms bajo tienen un porcentaje ms alto de su empresa.

Cuando alguien monta su negocio bsica-mente puede ponerse el sueldo que quiera, y buscar fi nanciacin en consecuencia. En todo caso la fi nanciacin necesaria se in-crementa exponencialmente con el importe del sueldo de los fundadores: hace falta ms dinero para cubrir los sueldos mensua-les, y hacen falta ms meses para llegar a la rentabilidad.

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Y cuanto ms alta sea la fi nanciacin, menos porcentaje de su empresa se quedan los fun-dadores. Por ejemplo, en Toprural, Francois estuvo con un sueldo de 500 euros mensua-les durante los dos primeros aos, lo que le permiti llegar bastante pronto a la rentabili-dad (menos de 2 aos), buscar una fi nancia-cin externa bastante reducida y quedarse, junto con mi grupo familiar, con una partici-pacin de ms del 60% de la empresa.

En el otro extremo, muchos emprendedo-res creen que un sueldo bajo es una seal de falta de ambicin, o de incapacidad de venderse bien a los inversores. En mi opi-nin se equivocan: no es el inversor quien pone el sueldo, sino el emprendedor, y ste es libre de fi jarlo muy alto (y quedarse con un porcentaje menor de su empresa) o muy bajo (y quedarse con un porcentaje mayor de su empresa). Un bajo salario en los primeros meses no son malas condi-ciones, es una seal de ambicin.

2.- Los fundadores que tienen un sueldo ms bajo contienen mejor el gasto de la em-presa.

Si uno tiene un sueldo bajo, tendr que con-tener su gasto personal: comprar comida econmica, se desplazar en bici en lugar de taxi, coger pocas vacaciones, etc. La costumbre de controlar el gasto de cerca para sus fi nanzas personales, probable-mente le ayudar a mirar el gasto de cerca tambin en su empresa. El control del gasto tambin es un factor de xito en nuevos ne-gocios.

3.- Los fundadores con sueldo ms bajo se de-dican menos a buscar fi nanciacin y ms a desarrollar su negocio.

Partiendo de la idea de que la bsqueda de fi nanciacin para una start-up no es una actividad productiva, que tampoco es una tarea sencilla y que suele consumir mucho tiempo con un resultado muchas veces incierto, el coste de oportunidad del tiempo que un fundador dedica a buscar fi nanciacin y no lo dedica a lo ms impor-tante: (desarrollar su negocio, cuidar a sus clientes y crecer) es tremendamente alto.

Adems, los fundadores con sueldos ms bajos necesitan menos fi nanciacin a la vez que mandan a sus inversores potencia-les un mensaje claro de confi anza, de que estn apostando por su negocio. Por ello, suelen conseguir la fi nanciacin necesaria ms rpidamente y un arranque ms veloz de sus ventas.

Algunos ejemplos de sueldos iniciales de em-prendedores: Steve Jobs: sueldo 1 dlar por ao como CEO

de Apple. Los fundadores de idealista: sueldo de casi 0

durante los primeros aos. Los fundadores de Rentalia: sueldo entre 0 y

500 mensuales durante los 2 primeros aos. Alvaro Ortiz (co-fundador de mumumio): 0

desde el inicio. En Mumumio los 2 funda-dores mantienen todava el 85% de la em-presa.

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b. Modelos de retribucin variable.

Como bien es sabido, las Start-ups en su fase inicial no disponen de grandes recursos econ-micos para contratar ciertos perfi les profesiona-les que necesitan, y buscan suplir esta caren-cia de recursos econmicos con otros mtodos para fi delizar a los empleados clave.

Josep Navajo, socio fundador de Delvy Aseso-res Legales, fi rma especializada en el asesora-miento legal a emprendedores y start-ups del sector TIC, menciona entre otros mtodos de re-tribucin variable, las stock options, las phantom shares y la participacin en futuros benefi cios.

Primero hay que tener en cuenta que los prin-cipales objetivos de los mtodos de retribucin variable son los siguientes:

Fidelizacin del empleado. Involucracin del empleado con el desarrollo

de la empresa. Ahorro de costes iniciales fi jos.

Stock Options (Opciones de compra sobre ac-ciones): Es un mtodo de retribucin que con-siste en la entrega de una opcin de compra so-bre acciones o participaciones de una sociedad si se cumplen determinados objetivos.

Por tanto, se concede al empleado la posibilidad de ejercitar su derecho de compra y adquirir las acciones o participaciones de la sociedad, en un momento determinado, al precio fi jado.

El incentivo radica en que si la empresa ha evo-lucionado de forma favorable, el empleado en el momento de ejercitar su opcin podr comprar las acciones o participaciones a un valor muy inferior al precio de mercado.

Navajo nos ayuda con un ejemplo:

Recientemente la start-up Ventius se ha constituido como una Sociedad de Respon-sabilidad Limitada y ha otorgado a uno de sus empleados clave stock options sobre treinta participaciones sociales por un euro si permanece como CTO de la empresa du-rante un perodo de dos aos.

Pasados dos aos el CTO de la empresa de-cide ejercitar su derecho de compra de las treinta participaciones sociales, pagando por cada una de ellas un euro cuando el valor de mercando de estas participaciones ahora es de cuatro mil euros cada una.

Adems, en el momento de ejercitar la compra de las acciones o participaciones el empleado pasar a ser un socio ms de la sociedad (ad-quiriendo el derecho de voto y participacin en benefi cios de la sociedad).

Phantom shares (opciones fantasma): A dife-rencia de las stock options las phantom shares no otorgan la posibilidad de adquirir participa-ciones sociales de la sociedad y convertirse en socio de la misma, nicamente ofrecen un de-recho econmico vinculado al valor de las parti-cipaciones sociales de la empresa.

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En este caso se concede al empleado la posi-bilidad de ejercitar sus phantom shares en un momento determinado previamente pactado, y al ejercitarse adquirira la diferencia entre el va-lor de la accin o participacin en el momento en que se otorg y el valor que tiene en el mo-mento de ejercitarse la opcin.

Ejemplo:Recientemente la start-up Ventius se ha constituido como una Sociedad de Respon-sabilidad Limitada y ha otorgado a uno de sus empleados clave phantom shares sobre treinta participaciones sociales a valor de un Euro, estableciendo que podr ejecutar las phantom shares si se produce una venta de la totalidad de la empresa a un tercero.Pasados dos aos, una empresa del sector tecnolgico realiza una oferta de compra por la start-up Ventius valorando cada partici-pacin en 2.000 Euros. En este momento el empleado podr ejercitar sus phantom sha-res obteniendo la diferencia entre el valor ini-cial (1 Euro por accin / participacin) y el valor de compra (2.000 Euros por accin / participacin)

Participacin en benefi cios: Este sistema es un mtodo ms habitual de retribucin, mediante el cual la empresa concede a determinados em-pleados clave un determinado tanto por ciento de los benefi cios anuales de la empresa.Por tanto, el empleado recibir su salario nor-mal y adems un porcentaje de los benefi cios de la empresa.

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Por si no haba quedado an claro: FORMA-CIN: CLAVE DEL XITO.

El xito o fracaso de una start-up tecnolgica es muchas veces un refl ejo de las habilidades y competencias que tengan o adquieran los fun-dadores y los miembros del equipo inicial.

El emprendedor puede ya contar con algunas de ellas de forma natural, por experiencias pre-vias o por formacin recibida, pero tendr que identifi car algunas reas de mejora que sern vitales si piensa tener xito en su aventura.

La buena noticia es que, en mayor o menor me-dida, todas las habilidades requeridas pueden ser aprendidas, y una vez trabajadas el tiempo sufi ciente se integran al comportamiento y a las acciones diarias de direccin y gestin.

La formacin es una inversin que aumenta el valor de la persona formada y de su empresa. La formacin a cualquier nivel y a cualquier edad resulta un bien intangible pero concreto, ya que una persona formada en cualquier ma-teria aumenta su consideracin social, su auto-estima y su productividad.

Bernardo Hernndez, emprendedor de renom-bre que ha llevado a cabo proyectos tan impor-tantes como idealista.com o tuenti, comenta que La formacin es fundamental. Los tiempos del emprendedor que lo consegua todo, slo con su fuerza de voluntad y su propia natura-leza, se han acabado. El mercado es mucho ms global y competitivo, el emprendedor tiene que estar formado con las mejores habilidades que pueda conseguir.

En su libro El cdigo del dinero, Raimon Sams describe 12 habilidades bsicas que todo emprendedor debe adquirir y desarrollar:

Comercial: teniendo en cuenta que el prop-sito bsico de los negocios es el de vender algn producto o servicio, la habilidad para vender es indispensable para el emprendedor

Marketing: Un buen vendedor sabe dnde y cmo da a conocer sus productos o servicios en el mercado. Quien tiene habilidades para marketing sabe cmo crear inters en lo que ofrece.

Desarrollo de productos y servicios: quien va siempre un paso adelante en el desarrollo de sus productos y servicios, es porque planifi ca constantemente las mejoras, piensa en nuevas fuentes de ingreso y ampla sus propuestas.

Gestin efi ciente del tiempo: la organizacin no es slo un hbito conveniente, sino una habilidad necesaria. Todo emprendedor sabe que el tiempo con el que cuenta es limitado y por eso debe manejar su tiempo en base a sus prioridades.

Habilidad para hablar en pblico: Dado que el emprendedor es una persona que infl uye en otras, requiere practicar y entrenarse en la habilidad de comunicarse correcta y efi caz-mente.

Habilidades para la comunicacin interperso-nal: el emprendedor es una persona pblica, es decir, de relaciones y contactos. Es por eso

6. Formacin.

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En caso de que el equipo fundador de la start-up no cuente con algunas de estas habilidades, y suponiendo que se tenga la humildad sufi -ciente para reconocer ciertas reas de mejora y voluntad para adquirirlas o perfeccionarlas, se debe intentar que todas las habilidades reque-ridas estn presentes entre todos los miembros del equipo.

No todos deben tener todas y cada una, de igual manera que no todos sern igual de hbi-les con las matemticas, con el diseo grfi co o con el anlisis lgico. Es la suma de habilidades de los miembros la que ayudar a alcanzar el resultado deseado.

que debe desarrollar la habilidad de tratar con otros, no para obtener inmediatamente lo que se busca de ellas, sino para escucharlas y atenderlas tambin.

Informtica e Internet: esta habilidad se da por descontada en empresas de perfi l tecno-lgico.

Autoformacin continua: la actualizacin con-tinua no es un esfuerzo extra por parte del emprendedor, es una obligacin. Quien no desarrolla nuevas habilidades ni adquiere nuevos conocimientos pronto dejar de com-prender el mundo a su alrededor, sobre todo, el mundo de los negocios.

Ingls: an si no se trata de una empresa o negocio con giro internacional, mucho mate-rial de libros, sitios web o manuales se en-cuentra en este idioma. En general, es una competencia invaluable que no se debe pasar por alto por ningn motivo.

Actitud ganadora: no se refi ere al estado emocional de la alegra ni al estado mental del optimismo. La actitud ganadora se rela-ciona ms con la seguridad y la confi anza en accin.

Metas: establecer objetivos profesionales se-gn tiempos y prioridades, es la clave para iniciar y reencaminar un negocio cuando es necesario.

Imaginacin: la creatividad del emprendedor no radica en echar a volar su imaginacin ha-cia objetivos que en ocasiones son inalcan-zables. Se trata de invertir tiempo en aplicar tcnicas de creatividad para tener una visin ms amplia sobre el negocio.

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7. Retencin del talento.

Existen muchos mtodos alternativos al salario para retener el talento en una empresa, ya sea mediante la creacin de un buen clima laboral, disponer de un plan de promocin interno atrac-tivo para los empleados, promover unos deter-minados valores en la empresa o tener libertad y autonoma en el trabajo diario.

Al principio de su andadura, a la start-up tec-nolgica le interesa principalmente la creacin de un buen equipo, la atraccin de talento. Cul es el perfi l que nos interesa? Gente que quiera realmente aprender. Que tenga inte-rs por aprender cosas nuevas, ser formada y participar en proyectos diferentes. Abstenerse de contratar a gente que quiera ser funciona-ria, con todos nuestros respetos. Queremos a gente con inquietud y que sepa programar.

Adems de la actitud (quieren aprender) est la aptitud (capacidad de aprendizaje). El balance entre estos dos conceptos es algo que el lder del equipo debe decidir y complementar.

Si en el mercado no existen los perfi les que bus-camos (con las habilidades que necesitamos,

la experiencia que agradeceramos y la actitud emprendedora) a los precios que podemos pa-gar (tenemos limitacin de recursos), buscare-mos otras posibilidades. Por ejemplo, atraer el talento universitario.

Retencin del talento en las Start-up.

La creacin de una cultura empresarial fuerte, el compartir la visin de futuro y poder destacar en un rea determinada son los pasos que ne-cesariamente habr que dar un emprendedor para retener el talento. En pocas de crisis la retencin del talento pa-rece ms difcil, pero a cambio se puede con-vertir en la mejor inversin de futuro. Mantener a los empleados en la empresa evita en buena medida que sean contratados por empresas de la competencia o se desilusionen de nuestro proyecto y busquen crear su propia start-up.

Muchas de las ms importantes empresas tec-nolgicas de nueva generacin ven huir a los colaboradores con ms talento a la competen-cia. A veces estas prdidas provocan daos irreparables. El talento es sin duda el principal valor de una compaa.

Entre los requisitos para retener el talento y tener colaboradores comprometidos, destaca-mos:

Tener una visin clara, sencilla, compartida, motivante y entendida por todos.

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Mostrar seguridad en el desarrollo de la com-paa hacia una direccin y disear de ma-nera correcta las metas intermedias, que de-ben suponer un desafo pero tambin deben ser alcanzables.

Mantener un clima de innovacin en el campo donde la compaa mejor trabaje. Ser pione-ros o lderes de su especialidad es motivador para los colaboradores.

Desarrollar una buena cultura empresarial, eligiendo cuidadosamente los valores que fo-mentaremos.

El buen clima de trabajo y el verdadero trabajo en equipo son a veces ms importantes que el nivel salarial. Sobre todo si se ensea a valo-rarlo. Cuantos ms encuentros sociales ten-gan los colaboradores (comidas, eventos, for-macin), ms posibilidades de estrechar lazos e intercambiar impresiones.

Las start-ups son, por su naturaleza, atractivas en s mismas. A todo el mundo le gusta embar-carse en una aventura en la que vas a tener un papel principal para lograr el xito.

En muchas ocasiones una start-up puede ofre-cer a profesionales con talento una oportunidad nica de crear y/o desarrollar un proyecto que sea realmente atractivo. Junto a la responsabi-lidad de liderar un proyecto tambin resultar atractiva la posibilidad de realizar tareas junto a un equipo de profesionales en un clima que permita el intercambio de conocimientos y ex-periencias.

Tino Fernndez, Redactor Jefe de Expan-sin, comenta que quienes se acercan a una start-up son conscientes de que su carrera profesional no puede estar preestablecida. El concepto de carrera profesional se centra en experimentar y mejorar puntos fuertes y po-derlos aplicar en un futuro en otro proyecto similar o en su propio proyecto.

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Sobre qu es los que ms atrae de las nuevas compaas, destaca varios puntos:

El dinamismo que les ofrece trabajar en una organizacin con una estructura poco jerar-quizada, donde la toma de decisiones se rea-liza de una manera muy gil.

La autonoma de trabajo. El margen de manio-bra que tienen los profesionales es muy alto y esto motiva e incentiva al profesional a llevar a cabo acciones que aporten valor a la empresa y, a su vez, sentir la compaa como propia.

Posibilidad de iniciar un proyecto desde cero y observar como su labor infl uye e impacta en el negocio. Poder ver que su contribucin aporta valor en la organizacin y que dicha aportacin se ve refl ejada en la cuenta de re-sultados.

El buen ambiente que suele reinar en este tipo de empresas y el compaerismo existente en-tre los profesionales de las mismas. Se incen-tiva el participar y aportar ideas nuevas y la competencia en general es sana. Todos estn en el mismo barco y reman en la misma direc-cin.

Otro tipo de remuneracin. A pesar de las difi cultades legales, las compaas ofrecen paquetes de opciones sobre acciones, o ac-ciones directamente, lo cual supone un claro incentivo.

Oportunidad de participar en la venta de la compaa (participando de los benefi cios con la operacin) y posibles adquisiciones de otras.

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El concepto de cultura empresarial aparece en la dcada de los sesenta, buscando seleccio-nar los valores positivos de la empresa y elimi-nar aquellos que entorpecan el desarrollo de la misma. En la dcada de los aos ochenta la cultura empresarial fue el parmetro fundamen-tal para las organizaciones que buscaban al-canzar el xito, debido a la importancia que se le atribua. De los mltiples estudios realizados se extrae la conclusin de que existe una corre-lacin positiva entre el esfuerzo por promover una cultura empresarial defi nida y el xito de la empresa.

La cultura es la totalidad de los patrones de comportamiento, artes, creencias, instituciones, y cualquier otro producto del trabajo humano, as como las caractersticas del pensamiento de la comunidad o poblacin, que se transmi-ten (Kotter y Heskett, 1995).

Segn el profesor Alberto Naranjo (2002), la cul-tura organizativa est compuesta por la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten, en mayor o menor medida, los miembros de una organizacin y que los miembros nuevos deben aprender (o aceptar) para que sus servicios sean aceptados en la empresa.

La cultura empresarial distingue cada empresa y se refl eja en cmo actan ante las difi cultades y oportunidades que se dan en las operaciones externas e internas. La gestin diaria, la adap-tacin a los cambios y el trato a los clientes re-fl ejan esa cultura.

Los miembros de la organizacin interiorizan la cultura empresarial en forma de creencias y comportamientos colectivos que se trasmiten y se ensean a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.

Estas creencias bsicas, con sus compromisos y actitudes, conforman la cultura empresarial, y correctamente impulsadas y apoyadas desde el liderazgo ayudan a lograr la identidad perse-guida y operan como factores de adaptacin y transformacin del entorno exterior y el desa-rrollo de los mecanismos internos para enfocar la gestin de una forma propia y diferente a las de otras organizaciones.

La cultura empresarial se expresa en el sentido de pertenencia, en la capacidad fl exible de con-sensuar metas comunes, en la gestin integral de la empresa con sus objetivos estratgicos y en los criterios de evaluacin y la medida de los resultados.

El lenguaje y las categoras conceptuales pro-pias de cada cultura empresarial u organizacin son esenciales para fi jar o consensuar los lmi-tes de la identidad como grupo y establecer las reglas de interaccin en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo.

Esta fi losofa de empresa o impulso fundamen-tal tiene mucho ms peso que los recursos tc-nicos o econmicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el xito, son menos trascen-dentales que la fi rmeza con que las personas que integran la organizacin creen en sus pre-ceptos bsicos y los cumplen.

8. La cultura empresarial. Defi nicin y elementos.

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Elementos invisibles y desarticulados, localiza-dos generalmente a nivel ms profundo en la mente de los miembros que forman la organiza-cin, en donde residen los sentimientos, temo-res, valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc., que son difciles de explicar pero que infl u-yen en el comportamiento de los individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles constituyen el inconsciente organizacional.

Entre los elementos decisivos a la hora de que se implante, triunfe o se modifi que una cultura corporativa, destacan:

Perfi l de los directivos. Los lderes, con su ejemplo, mentalidad, visiones y valores, van a ser determinantes y cruciales en la implan-tacin de la cultura de la empresa. Los di-rectivos son catalizadores de la cultura, ya que: simbolizan a la empresa en el exterior, representan un modelo de comportamiento, personaliza

Tema 3 - Creación y Gestión Del Equipo

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