Tema 3. Entorno y Estrategias Empresariales1

8/16/2019 Tema 3. Entorno y Estrategias Empresariales1

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El entorno y estrategias

empresariales

Tema 3

Prof. Miguel Ángel Ayuso Muñoz


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S U M A R I O

3.1. La empresa y su entorno.Concepto y tipos de entorno

Factores relevantes del entornoCaracterísticas del entorno

3.2. Análisis estructural del entorno específico.

3.3. La necesidad de una actitud estratégica.3.4. La estrategia: concepto, definición, etapas y acepciones

estratégicas

3.5. La planif icación estratégica3.6. El proceso de la formulación de la estrategia.4.7. Tipos de estrategias.


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3 LA EMPRESA Y SU ENTORNO

FINALIDAD: TRANSFORMAR FLUJOS QUE RECIBE DE SU ENTORNOPARA DEVOLVER OTROS MAS UTILES.

BIENES DE CAPITAL

FINANCIACION

SERVICIOS

ENERGIA

INFORMACION

MANO DE OBRA

FINANCIACION

BIENES DE CAPITAL

ENERGIA

INFORMACION

MATERIALES MATERIALES

SISTEMAFUNDAMENTAL

DE LAEMPRESA


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Concepto y tipos de entornoEn temas anteriores se aportaron definiciones de laempresa como sistema abierto inserta en unsuprasistema con el que existen interacciones.

Por entorno (o medio ambiente) entendemos “todo aquelloque está fuera de los límites de la empresa”

El entorno limita las posibilidades de la actividad empresarial

y a la vez es fuente de oportunidades.Existe interacción en un doble sentido, entorno ⇒ empresa y

empresa ⇒ entorno


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Conjunto de elementos que no pertenecen al sistema considerado, pero queson capaces de afectarle y ser afectados por éste (LE MOIGNE).

EL ENTORNO: ConceptoEL ENTORNO: Concepto

Conjunto de condiciones o influencias circundantes que comprende todo loajeno al sistema estudiado, entorno es todo aquello que no es sistema, todolo externo al sistema, todo lo que está fuera de los límites del mismo(MINTZBERG).

Referente a la empresa: «entorno es todo aquello que es ajeno a la empresa

como organización, es el marco en el que la empresa se halla, se desenvuelve y actúa»; aunque ciertamente existen evidentes dificultades para establecercon certeza dónde están las fronteras o los verdaderos límites de la empresacon respecto a lo que se considera medio exterior o entorno. Todo aquello

que está fuera de los límites de la empresa.

El entorno limita las posibilidades de la actividad empresarial, por lo quelas empresas intentan adaptarse a él e introducir en él modificaciones.

El entorno está constituido por instituciones o fuerzas extrañas que afectanpotencialmente el desempeño de la empresa como organización.


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Socio -Cultural

Económico

Tecnológico Político - Legal

Empresa

Clientes

Entorno

Especifico

NuevosCompetidores

Provee

dores

Competi

dores

NuevosProductos

Entorno GeneralEntorno General

Factores relevantes del entornoFactores relevantes del entorno Entorno GENÉRICO

– Afecta a todas las empresas Entorno ESPECÍFICO

– Afecta a cada empresa en particular


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Entorno GENÉRICO

Factores relevantes del entornoFactores relevantes del entorno

Afectan a los productos y a los procesos de producción.Factorestecnológicos

- Influyen en el nivel, estructura y tipos de consumo, en la disponibilidad y cualificación de la mano de obra.- Sistema de valores de la sociedad.- Nivel educativo de la población- Distribución de la renta

Factoressocio-culturales

- Influencia del poder legislativo y ejecutivo en las relaciones empresariales.- Situación legal determinada por legislaciones del Derecho mercantil.- Regulaciones gubernamentales influyen en fijación de precios, nivel de contaminación ambiental

Factorespolítico-legales

Grado de competencia, nivel de industrialización y desarrollo económico del país,disponibilidad de recursos...

Permanentes

Fase del ciclo económico en que se encuentra la economía, evolución del IPC, políticaeconómica del gobierno

TemporalesFactoreseconómicos

Está integrado por aquellas otras organizaciones, instituciones, entidades eindividuos con los que la empresa interactúa directamente; esto es, el conjunto de factores del entorno que afectan de modo particular a un conjunto de

empresas del sector o rama de actividad en que actúa la empresa.

Entorno ESPECÍFICO


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Factores EconómicosLos factores económicos son de dos tipos: temporales ypermanentes:

Dentro de los temporales podemos señalar la fase del cicloeconómico en que se encuentra la economía (recesión,estancamiento, expansión); la evolución de los precios; y lapolítica económica del gobierno, entre otros factores.

Dentro de los permanentes tenemos el sistema de

asignación de recursos, es decir, si nos encontramos enuna economía de mercado o centralizada; el grado decompetencia existente; el nivel de industrialización ydesarrollo económico del país; la disponibilidad de

recursos; etc.


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Factores Político-LegalesPodemos indicar el papel desempeñado por el poder

legislativo y el ejecutivo en la medida en que las relacionesde la empresa con otras, con los trabajadores y con la propiaAdministración, o incluso su situación legal: Derechomercantil, laboral, administrativo y civil;

Además, se indican las regulaciones gubernamentales queconducen a la fijación de precios, los niveles decompetencia, el nivel de contaminación ambiental, lasmedidas de fomento de la inversión, etc.


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Factores SocioculturalesDestacaremos diversos factores que van a influiren el nivel, estructura y tipos de consumo, asícomo el nivel de cualificación de mano de obra.

Entre otros cabe indicar las pautas culturales ysistema de valores de la sociedad que incidirán enlas actitudes de los integrantes de la sociedadreferente a temas como el consumo, calidad devida, ahorro, etc. ; el nivel educativo de la

población; la distribución de la renta; la estructurade las clases sociales; el volumen de población,así como su estructura por edades, sexos, razas yreligiones, etc.


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Factores Tecnológicos

Afectan tanto a los productos y a los procesos quepermiten obtenerlos.

La aparición de productos tecnológicamente avanzadosconduce a la empresa, bien a la renovación de losproductos que actualmente fabrica, bien a su abandono,sustituyéndolos por otros más acordes con las

exigencias competitivas.

De igual manera, el empleo por parte de loscompetidores de procesos productivos innovadoresque, en la mayoría de los casos, permiten obtener losproductos con un menor coste unitario, también obliga alas empresas que no los incorporan a la modificación delos que utilizan para hacerlos más eficientes, o a sureemplazamiento por los nuevos procesos.


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CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNOCARACTER CARACTER ÍÍSTICAS DEL ENTORNOSTICAS DEL ENTORNO

Simple Nº reducido de elementos concaracterísticas homogéneasComplejidad

Se refiere a la cantidadde factores y

componentes queafectan a la empresa.

Complejo Gran nº de elementos con

características heterogéneasEstático Elementos cambian lentamente,

cambio previsible.

Volatilidado

dinamismo

Se refiere a cómo ycon qué intensidad

varían los factores delentorno.

Dinámico Elementos cambian rápidamente,cambio imprevisible

Alta Poca información

IntermediaIncertidumbre

Saber lo que sucede y

lo que no.

BajaMucha informaciónDiversificado Múltiples clientes, productos variados

Diversidad

No diversificado

Hostil Competencia intensa, acceso restringido a recursos,relaciones con sindicatos difíciles.Hostilidad

Favorable Lo contrario

SIMPLE INTERMEDIO

TURBULENTO

Variables

ESTABLE


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3.2. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO ESPECÍFICO3.2. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO ESPECÍFICO

Porter aporta una visión de análisis estructural aplicable a cualquier sector industrial, útil paraconocer las reglas del juego competitivas a la vez que las oportunidades para mejorar suposic ión relativa dentro del mismo, que dependen no sólo de las acciones individuales de las

empresas incluidas en tal sector, sino de cinco fuerzas competitivas .Tales fuerzas son los

elementos que actúan desde dentro o fuera de un sector industr ial determinando la posicióncompetitiva de cada una de las empresas que lo componen.

El entorno específico de una empresa = sector industrial al que pertenece

Competidores en elsector industrial

Rivalidad entre loscompetidores

exisitentes

Competidorespotenciales

Sustitutos

CompradoresProveedores

Competidores en elsector industrial

Rivalidad entre loscompetidores

exisitentes

Competidorespotenciales

Productos Sustitutos

CompradoresProveedores

Poder negociador delos proveedores

Amenaza de nuevosingresos

Poder negociador delos clientes

Amenaza de productos oservicios sustitutos


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COMPETIDORESEN EL SECTOR

INDUSTRIAL

Rivalidad entrecompetidores

existentes

Poder negociador delos clientes

Supermercados (cartera pesada)Clientes imagen.Morosidad y cheques devueltos.

Poder negociador delos proveedores

Presión de proveedoresque exigen pago por anticipado.

COMPETIDORESPOTENCIALES

Amenaza de nuevos ingresosMarcas blancas o pequeñas queabsorben segmentos del mercado.

Amenaza de productoso servicios sustitutos

Introducción derefrescos nuevos.

Ejemplo de las 5 fuerzas competitivas de PORTER para el caso de una

empresa fabricante de refrescos de naranja


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ANÁLISIS COMPETITIVO (basado en las 5 fuerzas competitivas de PORTER)1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Barreras de entrada

• Economías de escala• Diferenciación de productos o lealtad de la marca• Requerimientos del capital• Ventajas de costos independientemente del tamaño• Acceso a los canales de distr ibución• Política Gubernamental

• Necesitan Obtener Licencias Estatales• Desestabilizan el mercado: muchos recursos

Empresas que entran en el mercado:

Empresas dentro del mercado tienen:• Economías de Escala:

Ej.: Productos energéticos (butano)

–Producción –Finanzas–Compras –Marketing

Estímulos a la entrada• Rentabilidad vigente del sector • Alta tasa de crecimiento del sector

Reacción de las empresas instaladas• Disponibilidad de recursos ociosos (tesorería u otros)

• Capacidad de endeudamiento y capacidad productiva• Grado de compromiso de la empresa en el sector • La tasa de crecimiento del sector


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ANÁLISIS COMPETITIVO (basado en las 5 fuerzas competitivas de PORTER)

2. LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

Mejoras Tecnológicas Reducciones considerables en CostesDesarrollómaquinas con una reducción en costes

de mantenimiento del 50%

Razones Estratégicas

Coches con consumos


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3. LA PRESIÓN NDE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

1. Productos sustitutos que tienen tendencia a un rendimiento por debajo de los precios demercado

2. Productos sustitutos que son producidos por industrias con grandes beneficios

4. EL PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES1. Número y grado de concentración y volumen de compra de los clientes

2. Grado de estandarización del producto (o indiferenciados) y conocimientos

3. Los productos que adquieren forman un componente de sus productos y representan unafracción significante de sus costos.

4. Tiene bajos beneficios lo que obliga al cliente a renegociar condiciones

5. Los productos son importantes para la calidad del producto o servicio de los clientes

6. Los clientes plantean una amenaza de integración hacia atrás


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1. Número y grado de concentración de los proveedores

2. Existencia o no de Costes de cambio de proveedores

3. Su producto es único, diferenciado o ha construido costos cambiantes4. Amenaza real de integración hacia delante de los proveedores

5. Que la Organización pueda integrarse hacia atrás

6. La industria es un cliente importante para los proveedores

5. EL PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES


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Modelo de BUENO CAMPOS de las 10 fuerzas competitivas

Poder negociador agentesfrontera

Nuevos competidores Nuevos productos

Nuevasempresas

Competenciainternacional

Competencia deotros sectores

Productossustitutivos

Poder económico

de proveedores

Poder económico

de clientes

Poderespúblicos Poder económicode propietarios Poder social(agentes sociales)

Nivel de competenciaactual

Competidores actuales


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3.3. La necesidad de una actitud estratégica Las empresas son sistemas complejos compuestos de

numerosos elementos (humanos y técnicos) que están en

continua interacción con el entorno. Las empresas han de dar respuesta satisfactoria a las

demandas de los diversos colectivos con que serelaciona:- propietarios- trabajadores- clientes

- proveedores- entidades financieras- administraciones públicas

- comunidad


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En el avance de la sociedad y de la forma de producir sehan ido sucediendo una serie de cambios que

tradicionalmente habían sido graduales Hoy el ritmo de cambio es vertiginoso, lo que complica la

tarea de los directivos de empresa:

- funcionamiento de la economía globalizada, hoy podemosdecir que las empresas se enfrentan a competidores de loscinco continentes, pero a la vez resulta relativamente fácil

vender también en los cinco continentes

- Cualquier cambio que se

produce en una zona de lanueva ALDEA GLOBALrepercute en el resto del mundo.


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Los cambios son muy importantes y afectan a todo elmundo, citando sólo algunos de los más importantes:

- cambios tecnológicos- cambios en la forma de trabajar

- cambios en las costumbres y los hábitos de consumo- cambios en los mercados- cambios en la forma de hacer los negocios

- cambios en los valores de la sociedad


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Frente a tales cambios las empresas cuentanFrente a tales cambios las empresas cuentancon una serie decon una serie de inerciasinercias queque dificultan eldificultan elcambiocambio::

-- percepcipercepcióón distorsionadan distorsionada-- falta de motivacifalta de motivacióónn-- ausencia de respuesta creativaausencia de respuesta creativa--

barreras polbarreras pol

ííticasticas

-- acciones inconexasacciones inconexas


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En esta situaciEn esta situacióón, las empresas, no pueden permanecern, las empresas, no pueden permanecerinminmóóviles sino que deben dedicar mayores esfuerzos yviles sino que deben dedicar mayores esfuerzos yrecursos al estudio de los cambios del entorno (recursos al estudio de los cambios del entorno (Claver Claver yyGGóómez 1989).mez 1989).

No se trata de predecir el futuro, tarea ut No se trata de predecir el futuro, tarea utóó pica, sino de tomar pica, sino de tomardecisiones y actuar con una mejor predisposicidecisiones y actuar con una mejor predisposicióón a lasn a las

circunstancias futuras, intentando en lo posible anticiparlas acircunstancias futuras, intentando en lo posible anticiparlas alas caracter las caracter íísticas de la empresa.sticas de la empresa.

La empresa se enfrenta, pues, a unLa empresa se enfrenta, pues, a un «« problema estrat problema estratéégicogico»»que requiere, para su solucique requiere, para su solucióón,n, una actituduna actitud en la direccien la direccióón den dela empresala empresa fundamentalmente anticipadora y activafundamentalmente anticipadora y activa, y no, y no

ssóólo reactiva, que recibe el nombre delo reactiva, que recibe el nombre de ««actitud estratactitud estratéégicagica»»..


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Esto implica la presencia en la empresa de una cultura

estratégica, un pensamiento estratégico, orientado aevaluar y obtener ventajas competitivas respecto de suscompetidores.

La característica principal de esta cultura es la aceptacióndel cambio como algo habitual y nada extraordinario, loque supone enfatizar la innovación, la flexibilidad y, portanto, la adaptabilidad en todos los ámbitos de la empresa.

Se trata, en esencia, de una actitud extravertida,

voluntarista y anticipadora que utiliza a la «estrategia»como principal arma en su lucha con el entorno.

Ó


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3.4. ESTRATEGIA: CONCEPTO, DEFINICIÓN,ETAPAS Y ACEPCIONES ESTRATÉGICASLa palabra estrategia tiene su origen en el vocablo griego strategos(general del ejército), que no tiene la connotación de la palabra moderna.La palabra griega equivalente a nuestra estrategia probablemente se

derive mejor de Strategike episteme (la visión del general) o de strategonsophia (la sabiduría del general).

Sun Tzu, y Karl Von Klausewitz, general prusiano, teórico de la guerra,son los dos estrategas que mas han influido en el pensamiento militar delmundo.

La estrategia en el ámbito empresarial surge a partir de los años 60cuando el pensamiento estratégico empieza a imponerse en el mundo de

los negocios con los escritos de Ansoff, Porter, Drucker y otros estudiosossobre los cambios en el entorno que, como se ha descrito, por su caráctercada vez más dinámico y complejo, se plantea la necesidad de una actitud

preactiva (se concentra en pronosticar el futuro y prepararse para él) o

incluso interactiva (considerando que se puede influir en el futuro).


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1ª. Etapa de nacimiento (Planificación estratégica)Se corresponde con el período que va de mediados de los 60 amediados de los años 70,

Se considera que el entorno condiciona los sistemas de dirección.

La estrategia evoluciona al concepto de Planificación Estratégicaque trata de fijar objetivos a largo plazo, así como la adopción de loscursos de acción y la asignación de los recursos para alcanzaraquellos objetivos .

Se pretende definir la asignación de recursos y el diseño desistemas de control para alcanzar tales objetivos.

Se sigue un enfoque estático, centrado en la consideración del largoplazo y en el estudio de las oportunidades y amenazas que presentael entorno, a la vez que los puntos fuertes y débiles de la empresafrente a éste, con el fin de guiar a la empresa hacia sus objetivos

básicos

2ª. Etapa de madurez, etapa actual

La segunda formulación de la estrategia surge durante el período queva de mediados de los 70 a la década de los 80, caracterizada por unentorno inestable con tendencias poco definidas.

Nuevo concepto: Dirección Estratégica, la organización es un

sistema abierto, integrado en un medio en el que actúa.Hay que definir el problema estratégico: retos, impactos,amenazas y oportunidades externas e internas.

La DE debe anticiparse a los cambios para reducir el tiempo derespuesta.

Enfoque integrador: proceso continuo desde la Planificación,al Diseño de estrategias, Implantación y Control.

Fases o etapas en la formulación de la estrategia


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CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRATEGIA

La estrategia constituye un proceso interactivo entre laempresa y el entorno.

La estrategia implica un planteamiento de misiones y

objetivos a largo plazo de la empresa, entendiendo como largo plazo aquel horizonte al que, como máximo, puede llegar elsistema de decisión.

La estrategia debe establecer , consecuentemente, las políticasy objetivos a corto plazo o de carácter inmediato y operativo,con la consiguiente adecuación de medios.

La estrategia persigue defender y apoyar la competitividadde la empresa, para lo que puede cuestionar la naturaleza yestructura de la propia empresa y de sus explotaciones

económicas.


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CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRATEGIA

La estrategia constituye un proceso interactivo entre laempresa y el entorno.

La estrategia implica un planteamiento de misiones y

objetivos a largo plazo de la empresa, entendiendo como largo plazo aquel horizonte al que, como máximo, puede llegar elsistema de decisión.

La estrategia debe establecer , consecuentemente, las políticasy objetivos a corto plazo o de carácter inmediato y operativo,con la consiguiente adecuación de medios.

La estrategia persigue defender y apoyar la competitividadde la empresa, para lo que puede cuestionar la naturaleza yestructura de la propia empresa y de sus explotaciones

económicas.

Planteamiento de Dirección estratégica


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CARACTERISTICAS DE LA ESTRATEGIA

“Camino Trazado para alcanzar Metas”

Respuesta de la Empresa al Entorno(análisis Interactivo)

Se articula a través de un conjunto de Decisiones(misión / Objetivos)

Se vincula a Políticas y Planes

Estructura Organizacional

Comportamiento

Donde Competir

Como Competir

¿Estrategia?


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Patrón de ComportamientoCurso de AcciónPlan de utilización y asignación de recursos

Tiene finesSe estructura en un planSe descompone en programas divisionales / funcionales

Demanda recursos

Tiene finesSe estructura en un planSe descompone en programas divisionales / funcionales

Demanda recursos

¿Estrategia?


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Lo que no es la estrategia:

1) Una respuesta a las fluctuaciones a Corto Plazo en las operaciones o en el

entorno.2) Un conjunto de números proyectados para tres o cinco años; no es un ejerciciode extrapolación basado en Balances y estados de Ganancias y Pérdidas.

3) Una racionalización de lo que hicimos el año pasado o de lo que aparece en el presupuesto del año próximo.

4) Un plan funcional, ni siquiera un plan de mercadotecnia a cinco años o un plande producción a siete años.

5) El establecer un listado de intenciones piadosas o deseos optimistas.6) Un cúmulo de ideas en las mentes de unos cuantos jefes.


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Aplicamos el término de PlanificaciónEstratégica como una parte del proceso de

Dirección Estratégica

3.5. Concepto de Planificación Estratégica


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Concepto de Planificación Estratégica“La PE se centra en la adaptación a largo plazo de la

empresa a su entorno⇒

dar respuesta a los desafíos delentorno de forma que se mantenga una actuaciónsobresaliente de forma indefinida”

(Díez de Castro: 1996)

“Proceso de formalización de la Dirección Estratégica de laempresa, es decir plasmación en planes de todos lossupuestos y decisiones que se integran en el proceso deDirección Estratégica” (Navas y Guerras: 1998)

NIVELES A LOS QUE RESPONDE LA


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NIVELES A LOS QUE RESPONDE LAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

MISIÓN

OBJETIVOS DE LASUNIDADES DE NEGOCIO

METAS DE LAS

DIFERENTES FUNCIONES

OBJETIVOSCORPORATIVOS

EstrategiaCorporativa

Estrategia de

Unidad de Negocio

EstrategiaFuncional

Al tadirección

Direcciónintermedia

NivelEstratégico

NivelTáctico

Nivel

operacional


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La Planificación Estratégica integra tres niveles:

estrategia corporativa, estrategia de negocio y estrategias funcionales

Estrategia

corporativa

Estrategiade negocio

-I+D-Operaciones-Marketing-Postventa

-Rel.Públicas-RR.HH.-Finanzas-Logistica

Estrategiasfuncionales

Estrategiacorporativa

Estrategia

corporativa

Estrategia de

negocio

Estrategia de

negocio

Estrategias

funcionales

Estrategias

funcionales

Relacionada con cada áreaoperativa de la empresa y

fuente de las ventajascompetitivas.

Define la misión, ladelimitación del campo deactividad, su cartera denegocios a través decisionesde expansión,diversificación, integraciónvertical, et.

Persigue el posicionamientode cada unidad de negocioque permitan conseguir unaventaja competitiva sostenibleen el tiempo.

C t í ti d l Pl ifi ió


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Características de la Planificación

Estratégica Hace referencia a cuestiones fundamentales: ¿En

qué negocio estamos o queremos estar?; ¿con qué

intensidad y/o dimensión?; ¿qué posición deseamosocupar? Horizonte a largo plazo, a diferencia de la

planificación táctica que es a corto plazo. Abarca el análisis y potenciación de las ventajas

competitivas, ataca las debilidades de la empresa,busca oportunidades por explotar y pretende

defender a la empresa de las amenazas del entorno. Se suele plasmar en un documento estructurado y

razonado que afecta a todas las áreas y funciones

de la empresa


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LIMITACIONES:- Peligro de la excesiva burocratización del proceso

de planificación.- La dificultad de hacer predicciones sobre el

entorno, sus discontinuidades y turbulencias, hacenque el escenario previsto difiera de la situación real.- La separación entre planificación y ejecución puede

provocar un alejamiento de la realidad o un rechazode los planes.

- Las propuestas de los planes han de ser revisadas periódicamente para incorporar los cambios que la

empresa va experimentando.

Ventajas y limitaciones de la

Planificación Estratégica (2)

Resultado de la Adecuación


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El resultado de la Planeación Estratégica es:

Tener una organización focalizada en el cliente, el mercado yla competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que

genere valor para sus accionistas.

HOYHOYHOYVISIÓN

DE LA EMPRESAVISIVISIÓÓNN

DE LA EMPRESADE LA EMPRESA

CCóómo debe ser el puentemo debe ser el puenteque nos lleve al futuroque nos lleve al futuro……??

Estratégica


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¿QUE ES PLANIFICACION ESTRATEGICA?

“Es un proceso continuo y sistémico a través

del cual una organización toma sus decisionesestratégicas con un conocimiento lo másamplio y completo posible del entorno, delfuturo, organizando de forma racional losmedios disponibles ($, Hombres, Know How)

para poder alcanzar las decisiones adoptadasy midiendo periódicamente los resultadosalcanzados para compararlos con los previstosa través de un proceso adecuado de

retroalimentación”

3.6. El proceso de la Planificación Estratégica


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3.6. El proceso de la Planificación Estratégica

PLAN

ESTRATÉGICOANÁLISIS YREFLEXIÓN

OBJETIVOESTRATÉGICO

La Planificación estratégica supone pasar de los objetivos omisiones estratégicas a la concreción y plasmación en undocumento que se deriva de un proceso de análisis y reflexión, el

llamado Plan Estratégico

Y ello a través de las siguientes fases:


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El proceso de la Planificación Estratégica

Fases del proceso dePlanificación Estratégica

Análisis Entorno y su Evolución:Oportunidades y Amenazas(Clientes, competencia y sector industrial)

Análisis Interno: Debilidades y

FortalezasCapacidades de la Empresa

(1) DIAGNÓSTICO

(2) DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

(3) ELABORACIÓNEvaluación de estrategias alternativas y

elección de la estrategia

(4) IMPLANTACIÓN

EstrategiaActual

El proceso de Decisión Estratégica


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El proceso de Decisión Estratégica

MisiMisióónn

FortalezasFortalezasDebilidadesDebilidades

OportunidadesOportunidadesAmenazasAmenazas

DiagnosticoDiagnostico ObjetivosObjetivos

AnAnáálisis Estratlisis Estratéégicogico(Interno)(Interno)

AnAnáálisis Competitivolisis Competitivo(externo)(externo)

EstrategiaEstrategiaRealizableRealizable AcciAccióónn

DecisiDecisióónn


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Según el prof. Fuentes

¿Qué es un Plan Estratégico?

Es un análisis amplio y estructurado que abarca

-el estudio del entorno general y específico de un sector,

- el interior de la empresa, sus recursos y capacidadesactuales y potenciales

con objeto de definir un problema estratégico y darrespuesta a los retos estratégicos.


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Dar respuesta a los retos estratégicos es formular lasopciones estratégicas, o actuaciones que sean

viables para:

-aprovechar las ventajas que ofrece el entorno;- proteger a la empresa de las amenazas delentorno;

- aprovechar los puntos fuertes de la empresa;- y corregir las debilidades existentes.

Q ié d b li l Pl


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¿Quién debe realizar el Plan

Estratégico?LOS DIRECTIVOS DE LA EMPRESA QUE SERÁN

RESPONSABLES DE LA APLICACIÓNaportan sus conocimientos y experiencia

+EXPERTOS INDEPENDIENTES CONSULTORES OINVESTIGADORES UNIVERSITARIOS APORTAN:MetodologíaAusencia de prejuicios e ideas preconcebidasPerspectiva

Fases del proceso de Planificación Estratégica


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Análisis Externo:(Oportunidades y Amenazas)

Análisis Interno: Debilidades y FortalezasCapacidades de la Empresa

(1) DIAGNÓSTICO

De Clientes (actuales y potenciales):-Segmentación de la clientela

- Identificación de los factores motivadoresdel cliente

-Percepción de sus necesidades insatisfechas

De Competidores (actuales ypotenciales):- Tipo de cliente al que sirven

- Comportamiento estratégico que siguen- Empresas con pasibilidades de entrar

Del entorno genérico y específico:

(Ver epígrafes anteriores)

RECURSOS

TANGIBLES

INTANGIBLES

NO HUMANOS

FISICOS (Máquinas,

mobiliario, edificios,etc)

FINANCIEROS (dinero,derechos de cobro, etc)

HUMANOS (conoci-mientos, habilidades,

motivación, etc)

TECNOLÓGICOS(tecnologías,

patentes, etc.)

ORGANIZATIVOS(marca, reputación de

productos y empresas etc)

Recursos: (Se analizarán en el capítulo siguiente)

OTROS INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS INTERNO

Análisis financiero y de rentabil idad del negocio l tema. Análisis funcionalMatrices de gestión de cartera

Análisis del perfi l estratégico Análisis de la cadena de valor

INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS INTERNO:


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Estilo de dirección, estructura, sistemas de planificación y control,sistemas de información y decisión, cultura empresarial, etc.

Sistemas de incentivos, clima social (conflictividad, absentismo), nivelformación, nivel de participación

Tecnología disponible, esfuerzo de I+D, asimilación de la tecnologíaadquirida.

Estructura financiera, coste de capital, rentabilidad, solvencia, costesfinancieros.

Estructura de costes, control calidad, características del proceso de producción, nivel de productividad, situación de los bienes de equipo.

Cuota de mercado, características producto, imagen de marca, fuerza deventas, red de distribución, publicidad y promoción.

Área dirección yorganización

Área RR.HH.

Área tecnológica

Área financiera

Área producción

Área comercial

Fuente: Menguzzato y Renau, 1995.

1.Análisis Funcional: Tiene por objeto estudiar lo que laempresa está realizando en cada una de sus funciones a finde llegar a determinar los puntos fuertes y los débiles de laorganización.

1. FASE DE DIÁGNOSTICO



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MATRIZ DE ATRACTIVIDADDEL NEGOCIO / POSICION DE LA UEN

(UINIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO)

Atractividad del NegocioAtractividad del Negocio

P o s i c i

P o s i c i ó ó n C o m p e t i t i v

a

n C o m p e t i t i v

a

Alta Media Baja

Alta Invertir

Agresivamente

Invertir

Selectivamente

Mantener

Media InvertirSelectivamente

Mantener Cosechar / Vender

Baja Mantener Cosechar / Vender

Cosechar / Vender




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MATRIZ ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA /FORTALEZA DEL NEGOCIO

Atractivo de la IndustriaAtractivo de la Industria

F o r t a l e z

a d e l

F o r t a l e z

a d e l

N e g o c i o

N e g o c i o

Alta Media BajaAlta Invertir y

CrecerCrecimiento

SelectivoSelectividad

Media CrecimientoSelectivoSelectividad Cosechar /

desinvertir

Baja Selectividad Cosechar /

desinvertir

Cosechar /

desinvertir




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ParticipaciParticipacióón relativa de Mercadon relativa de Mercado

MATRIZ DE GESTIÓN DE CARTERA BCG ( Boston Consulting Group)

Utilidades:altas, estables, crecientes

Flujo de caja: neutro

Estrategia:invertir para crecer

?

Utilidades:bajas, inestables, recientesFlujo de caja: negativoEstrategia: analizar para determinar

si el negocio puede ser crecido en una estrella, o

si degeneraráen un perro

Utilidades: altas, establesFlujo de caja: alto, estable

Estrategia: ordeñar

Utilidades:bajas, inestablesFlujo de caja: neutro o negativo

Estrategia:desinvertir

B A J O

A

L T O

ALTO BAJO

T

a s a R e a l A n u

a l d e C r e c i m i e n t o ( % )




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♦♦♦♦♦♦

Perfil EstratégicoRepresentación gráfica de la valoración dada a cadaaspecto clave de las diferentes áreas funcionales,dibujando un mapa de los distintos puntos fuertes ydébiles de la empresa


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LA ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

DEBILIDADES

FORTALEZAS

EMPRESA

ENTORNO AMENAZAS

OPORTUNIDADES

ANÁLISIS DEL ENTORNO


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ESTRATEGIASDEFENSIVAS

ESTRATEGIASOFENSIVAS

ESTRATEGIASDE

SUPERVIVENCIA

ESTRATEGIASDE

REORIENTACIÓN

ANÁLISIS DEL ENTORNO

AMENAZAS OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

DEBILIDADES

D I A G N Ó

S T I C O

D E

L A

E M P R

E S A


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3.7. TIPOS DE ESTRATEGIAS


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LIDERAZGO EN COSTES Instalaciones productivas modernas y eficientes Series largas de producción (poca variedad de productos)

Preocupación constante por el control de costes Retribución del personal basada en la productividad Constante crecimiento

Olvido de otros aspectos: innovación, marketing, etc

DIFERENCIACION La empresa carga a sus clientes las cualidades del producto

(Ejemplo: Mercedes/Seat) Barrera de entrada para otros clientes

(Ejemplo: “Made in Swiss”)

Reducida participación del mercado ⇒ Aumento de costes.

CONCENTRACION Segmento perfectamente diferenciado Evolución constante

TIPOS DE ESTRATEGIA COMPETITIVA

(Estrategias genéricas de Porter)

CompetidorCompetidorPromedioPromedio

LLí í der ender enCostosCostos

UtilidadUtilidadCostesCostes UtilidadUtilidad

CostesCostes

Competir en DIFERENCIACION


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EL SECTOR NO SE HA SUMADO AL PROCESO DECONCENTRACIONES Y CORRE EL RIESGO DENO PODER ATENDER LAS CADA VEZ MAYORES EXIGENCIAS

DE LA DISTRIBUCIÓN(La Nueva España, 22/11/99)

Los expertos afirman que la industria láctea asturianacarece de tamaño para competir

La distribución nos está exigiendoprecios mas bajos, pero nosotrosno podemos reducirlos,¿Qué podemos hacer ?

Competir por Diferenciación

de nuestros productos

Ti d t t iTipos de estrategias:


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PRODUCTO

ACTUAL NUEVO

ACTUAL

NUEVO

MERCADO

Penetración demercado

Desarrollo demercado

Desarrollo deproducto

Diversificación

Tipos de estrategias:Tipos de estrategias:

ClasificaciClasificacióón den de Ansoff Ansoff

1. Penetración en elMercado. Consecución de

2. Desarrollo de nuevosmercados. Ampliación del


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Las cuatroEstrategias de

Producto/ Mercado

un mayor volumen deventas mediante la captaciónde nuevos clientes o mayorconsumo de los clientesactuales.

4. Diversificación,Desarrollo de nuevos

productos que permitansatisfacer necesidadesdistintas en los mercadosactuales y penetrar en

mercados no explorados.

campo de acción de laempresa mediante eltraslado de las actualeslíneas de productos haciamercados no explotados.

3. Desarrollo delproducto. Aplicación de

las nuevas técnicas y de lasnecesidades actuales delmercado para conseguir unamayor satisfacción del

cliente.

EJEMPLO DEL USO COMBINADO DEESTRATEGIAS EN LAS MARCAS DEL


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GRUPO AUTOMOVILÍSTICO VAGPRODUCTO: BERLINA MEDIA, 4,5 METROS,

MOTOR 1900 CC. TDI- 110 A 130 CV

SKODA

OCTAVIA

18.600 e.

SEAT

TOLEDO

20.400 e

VOLKSWAGEN

BORA

22.400 e.

AUDI A4

27.200 e


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RejuvenecimientoRejuvenecimiento

DeclinaciDeclinacióónn

CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIACICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

SurgimientoSurgimiento MadurezMadurez

CrecimientoCrecimiento

Volumen

Tiempo

Tipos de estrategiasS ú l t d l i l d id


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Según el momento del ciclo de vida

- Crecimiento estable

- Crecimiento con concentración en un producto

- Crecimiento con diversificación. Subtipos:diversificación horizontaldiversificación vertical: hacia delante (llegando a los

consumidores), o hacia atrás (elaborando lo que antes secompraba a los proveedores)

diversificación concéntricadiversificación conglomerado

- Estrategias de estabilidad y supervivencia:estrategias de cosechaestrategias de saneamiento

- Estrategias de defensa y retirada:

estrategias de desinversiónestrategias de liquidación

Tipos de estrategiasS ú l t d l i l d id


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Crecimiento estable:

Estrategia conservadora. Sólo se pretende llevar una línea deatención a la clientela sin incurrir en grandes riesgos, ni lucha conotros competidores.

Crecimiento con concentración en un producto:

Se pretende conseguir un crecimiento mayor al mercado,

extendiendo la red de ventas, buscando nuevos clientes,modificando el producto (presentación, precio, prestaciones,calidad...)

Tipos de estrategiasSegún el momento del ciclo de vida


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Crecimiento y DiversificaciCrecimiento y Diversificacióón:n:

CRECIMIENTO

EXPANSIÓN

DIVERSIFICACIÓN

CAMBIO EN LOSPRODUCTOS / MERCADOS

RELACIONADA OCONCENTRICA

CONGLOMERADO

INTEGRACIÓN

HORIZONTAL

VERTICAL

Todas estas alternativas de Crecimiento se pueden lograr a través de :1. Desarrollo Interno: Hay base de desarrollo cultural2. Adquisición : Mas rápida, mejor opción para diversificación no

relacionada

Crecimiento por DiversificaciCrecimiento por Diversificacióónn


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Crecer a partir de oportunidades situadas fueraCrecer a partir de oportunidades situadas fueradel sector industrial.del sector industrial.

DiversificaciDiversificacióón :n : aaññadir actividades complementariasadir actividades complementarias

ConcConcééntricantrica en el plan tecnolen el plan tecnolóógico y/o degico y/o demarketing.marketing. DiversificaciDiversificacióón :n : desarrollar actividades sin ningunadesarrollar actividades sin ninguna

PuraPura relacirelacióón con los productos o losn con los productos o los

mercados existentes.mercados existentes.

Crecimiento por DiversificaciCrecimiento por Diversificacióónn

CUANDO DIVERSIFICARCUANDO DIVERSIFICAR


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Diversificar sDiversificar s

óó

lo silo si

la empresa esta sana y creela empresa esta sana y cree

haber completado su proceso de Expansihaber completado su proceso de Expansióón /n /EspecializaciEspecializacióón.n.

DiversificaciDiversificacióón y Sinergn y Sinergí í a:a: Hay que buscarHay que buscarsinergsinergí í as en algunasas en algunas ááreas como :reas como :

•• VentasVentas•• OperativasOperativas•• InversionesInversiones•• DirectivasDirectivas

CUANDO DIVERSIFICARCUANDO DIVERSIFICAR

MOTIVOS PARAMOTIVOS PARA


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DIVERSIFICARDIVERSIFICAR

Sustentar Estrategias de Crecimiento paraSustentar Estrategias de Crecimiento para

favorecer mayores rentabilidades. Lafavorecer mayores rentabilidades. Ladiversificacidiversificacióón en este sentido es ofensiva yn en este sentido es ofensiva yproactiva.proactiva.

Otros motivos:Otros motivos:•• Invertir excedentes financierosInvertir excedentes financieros•• reducir el riesgoreducir el riesgo•• Reforzar una posiciReforzar una posicióón competitivan competitiva

•• ““RejuvenecerRejuvenecer”” la cartera de activosla cartera de activos(actividades de la empresa)(actividades de la empresa)

CRECIMIENTO POR INTEGRACICRECIMIENTO POR INTEGRACIÓÓNN


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Crecer al interior del sector industrial por unaCrecer al interior del sector industrial por unaextensiextensióón lateral, hacia adelante o hacia atrn lateral, hacia adelante o hacia atráás de las de laactividad base.actividad base.

IntegraciIntegracióón hacia atrn hacia atráás :s : adquirir o controlar mejor susadquirir o controlar mejor sus

fuentes de aprovisionamiento.fuentes de aprovisionamiento. IntegraciIntegracióón hacia delante:n hacia delante: adquirir o controlar mejor suadquirir o controlar mejor sured de distribucired de distribucióón.n.

IntegraciIntegracióón horizontal :n horizontal : controlar algunos competidorescontrolar algunos competidorespor absorcipor absorcióón o toma den o toma departicipaciparticipacióón.n.

INTEGRACIONINTEGRACION


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INTEGRACIONINTEGRACION

Hacia Clientes (adelante)Hacia Clientes (adelante)

VerticalVertical

Hacia Proveedores (atrHacia Proveedores (atráás)s)

Integra otras actividades de la cadena deIntegra otras actividades de la cadena deproducciproduccióón ya sea a clientes o proveedoresn ya sea a clientes o proveedores

INTEGRACION VERTICAL YINTEGRACION VERTICAL YVENTAJAS COMPETITIVASVENTAJAS COMPETITIVAS


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VENTAJAS COMPETITIVASVENTAJAS COMPETITIVAS

1. Incrementar el poder de la empresa en el mercadoIncrementar el poder de la empresa en el mercadoaumentando el poder de negociaciaumentando el poder de negociacióón y las barrerasn y las barrerasde entrada, facilitando ademde entrada, facilitando ademáás, la discriminacis, la discriminacióónnde preciosde precios

2. Asegurar fuentes de aprovisionamiento2. Asegurar fuentes de aprovisionamiento

3. Apoyo a una estrategia de calidad3. Apoyo a una estrategia de calidadIntegraciIntegracióón implica muchas veces aumentar los costos fijosn implica muchas veces aumentar los costos fijos(proporcionalmente). Antes el proveedor o distribuidor era(proporcionalmente). Antes el proveedor o distribuidor eracosto variable y ante alguna crisis puede implicar rigideces.costo variable y ante alguna crisis puede implicar rigideces.

A mayor integraciA mayor integracióón mayor especializ

Tema 3. Entorno y Estrategias Empresariales1

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