Tema 38. Las técnicas de gestión pública. La dirección por objetivos ...

Temario General de la ESTT - OEP 2011Grupo de Materias Generales

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TEMA 38

LAS TÉCNICAS DE GESTIÓN PÚBLICA. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. LA PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS. OTRAS TÉCNICAS MODERNAS DE GESTIÓN.

1. LAS TÉCNICAS DE GESTIÓN PÚBLICA.

Eficacia y gestión pública.

Casi todas las actividades de de las empresas o administraciones privadas y de los ciudadanos están condicionadas por el buen y correcto funcionamiento de las administraciones públicas. A los particulares ya no les basta la existencia de servicios públicos, sino que piden y demandan la calidad y eficacia del servicio.

Por ello, no es de extrañar que la Sentencia del Tribunal Constitucional 178/1989, de 2 de noviembre declaró lo siguientes: “Si la Constitución Española proclama expresamente en su artículo 1.1 que España se constituye en un Estado social y democrático de Derecho, una de sus consecuencias es, sin duda, la plasmación real de sus valores en una organización que, legitimada democráticamente, asegure la eficacia en la resolución de los conflictos sociales y la satisfacción de las necesidades de la colectividad, para lo que debe garantizarse la existencia de unas Administraciones Públicas capaces de cumplir los valores y principios consagrados constitucionalmente”.

El concepto de eficacia se refiere a la habilidad de una organización para alcanzar los objetivos relacionados con su misión, es decir, para cumplir con su mandato institucional. Ello se puede realizar a corto, medio o largo plazo o combinando de alguna forma las tres perspectivas, pero siempre desde la conciencia de que la cooperación entre todos los implicados es la clave del éxito. La construcción de un propósito o propósitos comunes y la satisfacción de los mismos constituye la clave del éxito a los efectos de este trabajo. La eficiencia, sin embargo, es un concepto que se refiere a conseguir con el mínimo de recursos un determinado resultado o a conseguir el máximo de productos con un nivel dado de recursos. En suma, la eficiencia conecta recursos a esfuerzos y la eficacia conecta productos a objetivos.

Antecedentes: evolución de las teorías de gestión pública.

Al estado actual de estudio de la administración se ha llegado a través de avances graduales de la historia. Las diferentes teorías de la administración han valorado en mayor o menor medida una serie de variables básicas:- TAREAS trata del nivel operacional o trabajo de los obreros. - ESTRUCTURA trata el nivel de departamentos y de relaciones entre

ellos.

Autor : Ernesto Abati Tema 1. Página 1 de 16


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- PERSONAS estudia el comportamiento humano en el trabajo - AMBIENTE trata de la relación con el entorno, el concepto de empresa

como sistema abierto.- TECNOLOGÍA trata de la informática, matemáticas, que se han

incorporado a las tareas de administración y que han supuesto un avance muy importante.

La teoría de administración comenzó haciendo énfasis en las tareas a través de las escuelas de administración científica de Taylor, continuó haciendo énfasis en las estructuras a través de la escuela clásica de Fayol, la teoría estructuralista, y la teoría de la burocracia, continuó poniendo énfasis en las personas a través del enfoque humanístico de la teoría del comportamiento y del desarrollo organizacional. Seguidamente se fijó en el ambiente concediendo importancia a la relación de la empresa con el entorno externo y la principal teoría representante es la teoría de sistemas, finalmente se dio énfasis a la tecnología siendo representada por la teoría contingencial. En un principio el objeto de la administración fue la actividad industrial y después se extendió a todo tipo de organizaciones humanas.

ESCUELA CIENTÍFICA. Representante: Taylor (1856-1915) Objetivo: Aumentar la eficiencia de la empresa a través de la organización del trabajo, además trabajo a nivel operacional La administración debe estudiarse de forma científica, es decir, la planificación debe sustituir a la improvisación. Para comprender su teoría es importante conocer la trayectoria profesional. Primero fue obrero, después capataz, y jefe de taller, y finalmente ingeniero. (En Japón los ingenieros tienen que trabajar un tiempo como operarios). Se fija en dos aspectos: - Estudio de movimientos necesarios para realizar una tarea- Determinación de un tiempo estándar por tarea.

A esto se le denomina ORT (Organización Racional del Trabajo) que permite la especialización del operario. La dirección planifica las tareas y los operarios se limitan a ejecutarlas y a ser supervisados, además se crean los sistemas de primas, es decir, se paga más al que produce más, por tanto el obrero es tratado como “hombre económico”.

TEORÍA CLÁSICA. Representante: Fayol, nacido en Francia a primeros del siglo XX. Desarrollo su trabajo en el sector metalúrgico y carbonífero, y su trabajo está avalado por un gran éxito. Objetivo: Aumentar la eficiencia de la empresa a través de los departamentos y de las relaciones estructurales. Opuesto a la administración científica, la mirada se dirige desde arriba hasta abajo..FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA:- Técnicas, relacionadas con la producción de bienes y servicios.- Comerciales, relacionadas con compra y venta- Financieras, relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales- Seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y

de las personas- Contables, relacionadas con los balances, costes,



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- y estadísticas Administrativas, proporcionan labores de dirección y que comprenden otras cuatro funciones: planificar, organizar, mandar y controlar.

ENFOQUE HUMANÍSTICO Se centra en la variable personas. Representante: Elton Mayo, que en 1923 dirigió una investigación en una fábrica textil que se encontraba en dificultades. Introdujo cierta flexibilidad en la realización de los trabajadores admitiendo incluso algunas sugerencias de los obreros, se observó que la productividad aumentaba, e incluso se percibió la existencia de cierto espíritu de grupo. Por tanto la preocupación básica de esta teoría son las personas, pero no consideradas aisladamente sino formando grupos, aparece el concepto de “hombre social” que representa una auténtica revolución en los temas de administración.

Principios: La productividad es resultante de la integración social, se considera que el individuo es más productivo cuando está integrado en un grupo El comportamiento social de los trabajadores está influido por los valores de los grupos sociales en los que participa, por tanto no es suficiente con considerar al trabajador de forma aislada Importancia de las recompensas y sanciones sociales. El trabajador tiene otras metas a parte de las económicas, le preocupa que la empresa le reconozca y tenga en cuenta sus opiniones Reconocimiento de la existencia de grupos informales dentro de la empresa, los grupos informales son grupos amistosos o de intereses compartidos cuyas relaciones no tienen porque estar necesariamente orientadas al aspecto laboral. Estos grupos pueden llegar a ejercer una gran influencia en una determinada situación de trabajo ya que de ellos pueden derivarse asignaciones de autoridad, no programables desde la dirección Esta teoría pone énfasis en las relaciones y en los aspectos emocionales, ya que la persona no sólo tiene un aspecto racional sino también emocional, esto puede dar lugar a conflictos interpersonales en la organización los cuales van a influir en el comportamiento del trabajador y por tanto en la eficiencia de la empresa Como conclusión de este enfoque, primero hay que rechazar la concepción mecanicista del trabajador que defiende la escuela científica, el comportamiento del trabajador sólo puede programarse de forma limitada.

2. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS.

2.1. Introducción: Definición de la dirección por objetivos.

“Un enfoque de dirección, mediante el cual el sujeto y el objeto de dirección conjuntamente, definen y estructuran los objetivos del sistema y establecen las áreas de responsabilidad de cada cual, como base para la medición y evaluación de los resultados a alcanzar".

El nivel de especificación y consecución de los objetivos es directamente proporcional al nivel jerárquico de que se trata, en un determinado sistema organizacional. En el nivel superior se sintetizan y generalizan y en los niveles



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inferiores se van concretando hasta convertirse en metas individuales con un grado de detalle tal, que permita la evaluación individual de los resultados.

La no aplicación de la DPO es una de las debilidades de algunos sistemas organizacionales, sobre todo en los países en vías de desarrollo, donde los dirigentes no han interiorizado su importancia en el perfeccionamiento de la dirección. Esto trae como consecuencia que se repitan esfuerzos, se dejen de materializar objetivos y se distraigan recursos en actividades y tareas que no están relacionados a la finalidad del sistema.

La implantación de la DPO no es una tarea fácil, ya que los objetivos no surgen espontáneamente, sino que es necesario trabajar en su formación correcta y en su integración sistémica.

Para aquellos que trabajan en la esfera de la producción material, la definición y establecimiento de objetivos es algo imprescindible. La meta es tan concreta como la de diseñar un puente o un sistema de desagüe para una comunidad urbana. En cambio, para el dirigente que tiene que materializar la construcción de tales diseños, los objetivos no se presentan con tanta claridad y, en ocasiones, la vorágine del trabajo operativo lo distrae de aspectos esenciales a resolver, por falta de un conocimiento profundo de las metas que debe alcanzar cada cual, en las diferentes etapas del proceso constructivo.

El dirigente actúa sobre un sistema artificial, con características diferentes a aquellos sobre los cuales trabajan otros profesionales, pero con algo común que consiste en que la finalidad de todo sistema sólo puede alcanzarse a través de los objetivos que de ella se derivan. Esta afirmación es válida también para todos y cada uno de los subsistemas que integran la estructura organizacional. Los objetivos determinan la forma y el contenido que ese componente debe asumir, así como el estado dentro del cual deben mantenerse y desarrollarse.

En las condiciones actuales de desarrollo de las organizaciones sociales, el incremento de su complejidad y el dinamismo de sus cambios, requieren de métodos y técnicos de dirección capaces de mantener el equilibrio necesario del sistema, mediante una gestión cada vez más eficiente. En tal sentido, la DPO es una forma de enfocar y acometer el trabajo de dirección. Es una herramienta de gran utilidad en la etapa de programación y en la supervisión y evaluación de resultados.

La esencia de la DPO como enfoque de dirección consiste, en primer lugar, en utilizar los objetivos del sistema organizacional como criterio evaluativo fundamental de los resultados que alcanza cada uno de sus elementos y, en segundo término, como criterio para el diseño, mantenimiento y perfeccionamiento de la estructura interna del sistema.

2.2. Implantación de la DPO.

La dirección por objetivos (DPO) es una técnica de planificación a través de un sistema en el que los objetivos específicos se determinan de forma



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conjunta por los diferentes niveles de la organización, se revisa de forma periódica el progreso hacia los mismos y se conceden incentivos o premios con base en dicho progreso.

Su principal finalidad es asegurar que los objetivos marcados mejoren la eficiencia de la organización a través de dos variables fundamentales: la evaluación del resultado y la motivación del empleado.

De forma esquemática, se plantea el siguiente resumen de las diferentes etapas a seguir en la Dirección por Objetivos:· ETAPA 1: DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS.

Es un proceso de doble dirección: se establecen en primer lugar tanto la misión como los objetivos globales de la organización. Éstos bajan a los niveles inferiores que realizan sus aportaciones regresando a la dirección que establece los objetivos definitivos.

En todo este proceso hay que dar respuesta a las siguientes cuestiones:

- ¿QUÉ SE DEBE HACER? Es necesario en esta primera etapa fijar los objetivos, las tareas a realizar para alcanzarlos y los recursos técnicos, físicos y financieros de los que se dispone.

- ¿CÓMO SE MIDEN LOS RESULTADOS? Es necesario fijar las unidades de medida para cada objetivo (tiempo, recursos consumidos, actos administrativos dictados,…). En los casos donde la medición no es posible, hay que buscar las formulas de evaluación del comportamiento y acciones del empleado.

- ¿CUÁL ES LA FECHA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS? Los objetivos deben ser alcanzados en el corto plazo.

- ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS OBJETIVOS? Hay que establecer un ranking en función de la importancia que tiene para la organización cada uno de los objetivos fijados.

- ¿CUÁL ES LA DIFICULTAD DE LOS OBJETIVOS? Los objetivos deben constituir un reto para el empleado, pero ser factibles, no irrealizables.

Las características esenciales de los objetivos se sintetizan en el acrónimo SMART: Specific, Measure, Achievable, Realistic, Timed:

- Específicos- Medibles- Alcanzables- Realistas- Fijados en el tiempo.

ETAPA 2: INSTRUMENTALIZACIÓN.

Los subordinados deciden el procedimiento a seguir para conseguir el resultado.La autonomía de los empleados no es plena, está limitada por la



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disponibilidad de recursos y por la necesaria coherencia de la actuación que debe presidir la organización.

El respeto a los límites anteriores se consigue mediante la INSTRUMENTALIZACIÓN, que debe ser periódicamente establecida, revisada y discutida por la organización.

ETAPA 3: RETROALIMENTACIÓN.

Fijación de un calendario de reuniones periódicas entre superior y subordinado para evaluar resultados y corregir desviaciones.Entre los principales factores favorables que nos encontramos ante la utilización de técnicas como las planteadas se encuentran las siguientes:- Mejora de la evaluación del rendimiento de los subordinados a través de

la comparación de los resultados obtenidos con los objetivos fijados.- Mayor motivación de los trabajadores: conocen previamente el resultado

a lograr, y han participado en la fijación de objetivos lo que supone que estén más involucrados.

- Control más efectivo: el sistema ayuda a determinar los puntos de control.

- Delimita mejor las áreas de responsabilidad.- Evita la trampa de la actividad.

No obstante, no podemos olvidar que no estamos ante teorías infalibles, presentando también una serie de desventajas, entre las que destaca su desconocimiento por parte de los ámbitos directivos, lo que puede suponer unaerrónea aplicación. Por otro lado, la planificación a través de la Dirección por Objetivos corre el riesgo de concentrarse en el corto plazo, descuidando el cumplimiento de los objetivos a largo plazo.

Por último, es necesario enumerar, por un lado, los factores condicionantes deléxito o fracaso de la aplicación de estas técnicas, y por otro lado, mencionar la existencia de algunas fuentes de conflicto y errores principales que pueden plantearse:

Factores condicionantes del éxito o fracaso:

Compromiso de toda la organización para aceptar la APO Espíritu de superación e innovación: los objetivos establecidos deben- constituir un reto y una innovación. El sistema de incentivos debe estar vinculado a la planificación- realizada, lo que aumentará la motivación del empleado. Fijar claridad de metas. Planificar cuidadosamente el tiempo y los recursos que serán- consumidos. Diseño a medida: el plan debe diseñarse para cada persona y función. Retroalimentación. Proceso de revisión. Sistema de control y seguimiento: debe realizarse un seguimiento del



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- cumplimiento del nivel de referencia fijado y describir con precisión los- motivos de los incumplimientos.

Fuentes de conflicto

La asignación de recursos puede suponer una fuente de competencia entre los diferentes departamentos de la organización

Resultado financiero vs resultado estratégico

Errores principales

Fijar objetivos no SMART (no realistas, fáciles de alcanzar, rutinarios, que no dependan exclusivamente de la organización,…)

No priorizar adecuadamente. Fijar demasiado rápido el plan de objetivos, sin considerar toda la

información.

3. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

3.1. Concepto de planificación estratégica.

La Planificación Estratégica es un proceso dinámico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se presentan, tanto con relación a la realidad interna como a las condiciones externas de la organización, para lograr dicho objetivo.

Se considera importante hacer la diferenciación entre el concepto de la planificación estratégica como proceso de la planificación estratégica como instrumento, ya que muchas veces se confunden.

La Planificación Estratégica como instrumento , constituye un marco conceptual o referente, que orienta a la gestión institucional de la organización con el objeto de llegar a realizar la Visión y Misión, la cual se plasma en un Plan Estratégico. Así, se convierte en una especie de “carta de navegación”, una vez desarrollado todo el proceso de reflexión, análisis y discusión, que es donde se hace explícita la Misión, Visión, los objetivos, estrategias, actividades, recursos, indicadores y metas y que se traduce finalmente en los Planes y Proyectos.

La Planificación Estratégica como proceso establece los objetivos de la organización y define los procedimientos adecuados para alcanzarlos, constituye la orientación o guía para que la organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; para que los miembros de la organización desempeñen determinadas actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos. La Planificación Estratégica significa que se estudian anticipadamente



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los objetivos y las acciones, sustentando las actividades no en impulsos sino en algún método, plan o lógica.

La planificación como proceso comprende diversas fases: definir la misión y visión de la organización, establecer objetivos y metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en que se desarrolla la organización, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir, emprender las acciones elegidas, y finalmente evaluar la retroalimentación del desempeño para volver a planificar.

Es decir, la Planificación Estratégica como proceso constituye un esfuerzo organizacional sistemático, bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificación de los objetivos y estrategias de una organización, así como la asignación de responsabilidades para su ejecución, con la participación de los miembros de la organización. El proceso de planificación estratégica supone además, el análisis de las ventajas competitivas y debilidades de la institución, así como de su entorno, la formulación y puesta en marcha de estrategias que le permita alcanzar su propósito planteado en el largo plazo.

3.2. Fases del proceso de planificación estratégica

A. DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN

Por definición, la Misión establece la razón de ser de una organización; enuncia el -propósito de la organización así como el grado requerido de excelencia para alcanzar una posición de liderazgo competitivo. La Misión define el quehacer de la organización, establece su sentido trascendental y los objetivos, y articula además sus principales valores filosóficos. El propósito principal de la Misión es establecer el enfoque y la dirección de la organización; además, constituye la primera señal de la forma en que una institución visualiza las exigencias que enfrenta de parte de sus grupos de interés.


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Las organizaciones que tendrán éxito en la próxima década son las que tienen un claro sentido de su propósito; por ello, una misión clara, que es comprendida y compartida por todos los miembros de la organización, provee enfoque impulsando la estrategia, y control al dirigir la ejecución.

Los componentes considerados en la Misión son:

a) Identidad Institucional: es decir ¿Quiénes somos?b) Principales necesidades a satisfacer: ¿para qué existimos?c) Principales clientes y/o beneficiarios : ¿a quiénes nos debemos?d) Principales productos y/o servicios : ¿qué brindaremos?e) Principales fuentes de ventaja o factores críticos de éxito: ¿Cómo lo lograremos?f) Principales principios y valores institucionales : ¿Cuál es nuestra filosofía?

En el caso de organizaciones o instituciones de la administración pública o que pertenecen al Estado, es necesario que la Misión responda explícitamente al mandato que ha recibido; es decir, de acuerdo a sus estatutos de creación y al marco normativo que lo rige.

B. DETERMINACIÓN DE LA VISIÓN

La Visión se define como la imagen objetivo de futuro o el sueño, a ser lograda por una organización; es decir, constituye una gran ambición, un enunciado de la configuración futura de la propia organización como una expresión de su desarrollo a largo plazo. Es decir, la visión es el ideal de la organización para el futuro; indica lo que a la organización le gustaría ser y cómo quiere ser percibida.

Se entiende la Visión como la escena o imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma y sobre la realidad en la cual trabaja; es además la filosofía que orienta y define el accionar; como el estado deseado hacia el cual se desea transitar en el largo plazo; es una declaración permanente que debe ser observada por todos los integrantes de la organización. Por lo general la Visión incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de la población objetivo de la institución (y en ocasiones del país en su conjunto), como la imagen objetivo de la propia institución.

Los componentes considerados en la Visión son:a) Qué aspira a ser la organización en el futurob) Qué otras necesidades futuras se buscará satisfacerc) Qué otros segmentos de población y/o ámbitos futuros de atenciónd) Nuevos productos y/o servicios a brindare) Nuevas competencias necesarias a desarrollar para lograr el liderazgo en el sector.



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C. DETERMINACIÓN DE LOS PRINCIPIOS Y VALORES

Considera el conjunto de principios propios de la organización que inspiran la gestión y que conforman las bases éticas sobre la cual se construye la propuesta. Toda organización tiene un conjunto de valores corporativos, implícita o explícitamente, por lo tanto estos deben ser analizados, ajustados y si fuera necesario redefinidos y luego difundidos. Los principios y valores constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de una cultura organizacional.

Es necesario hacer explícito el conjunto de principios y valores que guían de manera coherente el proceder de la organización, dar a conocer cuáles son las convicciones profundas de los líderes y de las personas que integran la organización, así como los principios de identidad de la organización, tanto hacia “adentro” como hacia “afuera”.

D. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS:

Por definición, los objetivos responden al ¿QUÉ? de la organización, es decir ¿qué haremos? o ¿qué queremos lograr?. Un objetivo es el enunciado de un estado deseado hacia el cual un proyecto, programa o plan está dirigido y significa la solución al problema identificado. Por lo tanto, se debe formular en términos de cambio en la situación de una población. El objetivo determina la orientación que se le debe dar a las actividades, componentes y productos de un Plan o proyecto.

Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la organización tenga un accionar coherente con su Misión?

Los objetivos expresan la voluntad de actuar en un determinado sentido, expresan lo que se va a hacer para alcanzar la Misión y Visión. De acuerdo a la Misión y Visión, se establecen los objetivos de la organización, es decir las formas que adoptarán las instituciones para alcanzar su gran ambición. Usualmente se definen objetivos de corto, mediano y largo plazo, dependiendo del giro de trabajo de la institución. Para poder definir con acierto los objetivos de la institución se deben analizar los factores internos y externos, tanto los que se deben enfrentar (negativos) como con los que se pueden aprovechar (positivos), como veremos más adelante.

Los objetivos se expresan en términos cualitativos, pero deben ser susceptibles de medición a través de indicadores objetivamente verificables; además deben ser claros, realistas desafiantes, mensurables y congruentes entre sí.

Un objetivo bien formulado debe:1. Comenzar con un verbo de acción afirmativa (desarrollar un programa ... , reducir costos ... , mejorar capacidades ... );



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2. Especificar un solo resultado clave a lograrse; 3. Especificar la fecha objetivo o el plazo a completarse; y, 4. Aportar realmente a la consecución de la meta pertinente. 5. Además, deben reunir las siguientes características:

Que sean precisos y claros Que expresen resultados Que sean posibles de ser medidos Que señalen el tiempo Que sea pertinente al Sector Que sean factibles o realizables

Un Objetivo General es un enunciado que orienta de manera global el diseño del plan, éste debe formularse en términos de cambios esperados en la situación general de la población; mientras que un Objetivo Específico, es un enunciado que desagrega un objetivo general.

E. DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS:

Por definición, las estrategias explicitan el cómo, es decir la manera o el camino trazado para el logro de los objetivos. En consideración hacia éstos, es que se elaboran o diseñan las estrategias más adecuadas para alcanzarlos, dado que una determinada estrategia puede ser común para diversos objetivos. Es interesante señalar que la Planificación Estratégica requiere constante retroalimentación acerca de cómo están funcionando las estrategias.

Las estrategias establecen cursos de acción determinados, caminos definidos para obtener los resultados esperados, llamados por lo general objetivos estratégicos; por tanto, las estrategias constituyen los medios o caminos por los cuales una organización pretende lograr sus objetivos.

Una de las primeras definiciones modernas es la de Alfred Chandler en su obra “Estructura y Estrategia” (1962), quien señala que la estrategia es “el elemento que determina las metas básicas de la empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de recursos para alcanzar las metas”.

Posteriormente, Henry Mintzberg (1997) define la estrategia como “el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez , establece la secuencia coherente de acciones a realizar”.

Una estrategia se define como una lógica de intervención que determina el cómo alcanzar los objetivos, que señala cómo alcanzar los resultados deseados, identifica las variables más relevantes y evalúa las diferentes alternativas de acción que nos permitan la consecución de los objetivos planteados.



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Cuando una estrategia se encuentra adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Para poder establecer las variables relevantes de acuerdo a los objetivos fijados por las instituciones, estas deben distinguir aquellas que pueden ser controlables o administrables y aquellas que no lo son. Esta distinción a su vez permitirá definir las estrategias que se deberán adoptar para alcanzar los objetivos.Algunas de las dimensiones relacionadas a las estrategias son las que se señalan a continuación:• Establecimiento de un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador• Buscar una ventaja sostenible a largo plazo en las áreas clave del servicio• Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la organización desarrollará.

F. DETERMINACIÓN DE ACTIVIDADES:

Las actividades representan la producción de bienes y servicios que se realizan de acuerdo con las funciones y que constituyen los medios a utilizar para alcanzar los objetivos planteados. Las actividades son de tipo permanente y de acción continua en el tiempo. Estas actividades responden directamente a los objetivos, que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a través de los indicadores.

Es decir, las actividades constituyen el conjunto de acciones necesarias, programadas y ejecutadas, que buscan obtener, a partir de un conjunto de insumos o recursos, los componentes y el producto final en un período determinado.

De acuerdo al Manual de Seguimiento y Evaluación de Resultados del PNUD (2002), se define las actividades como:

“Las acciones en el marco de la programación, que son necesarias y suficientes y a través de las cuales se movilizan las contribuciones (recursos financieros, humanos, técnicos y materiales) para obtener productos específicos o contribuir a lograr un efecto dado. Las actividades también se pueden denominar “intervenciones para el desarrollo”. Las actividades responden a la pregunta: ¿Qué debemos hacer para lograr los resultados?. En el Sector Público, las actividades además constituyen una categoría presupuestaria básica en la que se centra la gestión y representan una unidad fundamental de asignación de recursos para el logro de los objetivos específicos.

G. DETERMINACIÓN DE PROYECTOS:



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Los proyectos se constituyen al surgir una intervención innovadora y limitada en el tiempo, que es cualitativamente diferente de las actividades y que se proponen con el fin de crear, ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la capacidad productora de bienes o servicios, que genere beneficios independientemente de otras actividades. Los proyectos son limitados en el tiempo y una vez concluidos se integran o dan origen a una acción permanente (actividad).

H. DETERMINACIÓN DE INDICADORES

En términos sencillos, un indicador constituye una señal para saber si se van logrando los resultados que se ha propuesto, es como un índice que refleja una situación determinada; también se puede definir como una variable que sirve para medir los cambios realizados en la situación.

Por definición, un indicador constituye un factor o una variable – ya sea cualitativa o cuantitativa-- que provee una manera simple y confiable para medir logros, que brinda información relevante y refleja los cambios conectados a una intervención, o a brindar asesoría al desempeño de un desarrollo.

De acuerdo al Glosario de términos de la OECD, un indicador es: “la variable o factor cuantitativo o cualitativo que proporciona un medio sencillo y fiable para medir logros, reflejar los cambios vinculados con una intervención o ayudar a evaluar los resultados de un organismo de desarrollo”

Generalmente los indicadores están asociados a los objetivos estratégicos y se acompañan de metas cuantificables. Para alcanzar una alta efectividad de las estrategias se requiere un seguimiento o monitoreo de las acciones que permita visualizar cómo se está avanzando en el alcance de las metas parciales; para ello se requiere un sistema de medición estratégica que contenga un conjunto de indicadores relacionados a los objetivos, así como las metas periódicas para cada uno.

Algunas características importantes de los indicadores son:

- Describe aquello que se medirá, y no el cuánto, que corresponde a las metas o el cómo, que corresponde a las estrategias.

- Permite medir los resultados, los procesos o los insumos que está alcanzando en los objetivos planteados, por ello proporciona la base para el monitoreo y evaluación.

- Permite fijar metas cuantificables para evaluar el grado de avance del cumplimiento del objetivo

- Ayuda a especificar de manera más precisa los objetivos; dado que si no se puede definir o construir un indicador es posible que el objetivo esté mal formulado.

3.3. Referencia al Plan Estratégico de la DGT.



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La programación estratégica de la DGT recoge los objetivos del Organismo y la estrategia a seguir en los próximos años, coordinando los trabajos de modernización y cambios internos, culturales y tecnológicos, con los trabajos englobados en las áreas de servicio al Ciudadano. Asimismo, la Programación Estratégica integrará los planes específicos en los ámbitos de competencia del Organismo (tales como el Plan estratégico de Seguridad Vial, el Plan estratégico de motocicletas y ciclomotores y el Plan Nacional de ITS) con la finalidad de garantizar el éxito y la coordinación de todos ellos y, por supuesto, garantizando la continuidad y mejora de los servicios que actualmente proporciona el Organismo en Seguridad Vial, Gestión del Tráfico y tramitación administrativa.

La Programación Estratégica tiene como fin definir el proceso en el que se englobe no solo la elaboración sino también el control y seguimiento de la misma en sus diferentes planos de gestión: estratégico, táctico y operativo. Dicho proceso se apoya en la creación de una Oficina de Programación Estratégica, como elemento centralizador de la iniciativa, definiendo el marco metodológico del proceso, participando y coordinando la elaboración de la Programación Estratégica, definiendo los mecanismos de control y seguimiento y ayudando en la ejecución y explotación de dichos mecanismos.

La Misión del Organismo consiste en el desarrollo de acciones tendentes a la mejora del comportamiento y formación de los usuarios de las vías, y de la seguridad y fluidez de la circulación de vehículos y la prestación al ciudadano de todos los servicios administrativos relacionados con las mismas.

La visión de la DGT se plasma en el objetivo de conducir a la Organización desde un rol de agente tramitador, a proveedor de servicios de alto valor para la Sociedad.

Los objetivos se reflejan en el siguiente gráfico:



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4. OTRAS TÉCNICAS MODERNAS DE GESTIÓN. La Nueva Gestión Pública (NGP)

El funcionamiento del Sector Público ha desarrollado una serie de disfunciones que tienen como resultado más significativo la falta de adaptación de las organizaciones públicas al contexto socioeconómico actual, lo que unido al incremento de su tamaño, de la actividad y del gasto público, ha ocasionado un aumento de la demanda de responsabilidad pública por parte de los ciudadanos.

Como consecuencia, la propia Administración Pública se ha planteado la necesidad de trazar una reforma profunda de sí misma, con el objeto de pasar de ser una Administración clasista o asistencialista, basada en la realización de una serie de prestaciones y de servicios gestionados directamente por aquella (supuestamente gratuitos), a una Administración mucho más acorde con el contexto mundial actual , esto es, una Administración orientada al ciudadano, el cual, a cambio de sus tributos, exige más información, un número más elevado de productos y servicios, mayor calidad de los mismos y un incremento de la eficiencia en la gestión de los recursos que utiliza, en definitiva, una mejora de su actuación.

En síntesis, significa pasar de la cultura administrativa del gasto a la conciencia del coste, de la cultura del monopolio a la cultura de la competencia, de la cultura del ciudadano-servidor a la cultura del ciudadano-cliente, de la cultura de la burocracia a la cultura de la adaptación, de la flexibilidad, de la preocupación por la productividad y de la calidad en la provisión de los servicios, lo que obliga a la Administración a ser competitiva en el mercado

Esta transformación de la Gestión Pública consiste en el reemplazo de los métodos burocráticos por métodos manejados por el mercado para la provisión de los bienes y servicios producidos por el gobierno. A tal efecto, se trata de constituir mercados para la mayoría de los servicios públicos, separando la elaboración de políticas de la provisión de servicios (o ejecución de políticas). Ello se realiza abriendo éstos a la competencia y desarrollando vínculos contractuales entre los proveedores de los servicios, los consumidores y los financiadores, de manera que las agencias puedan responder a las presiones del mercado.

El objetivo es buscar una adecuación de los servicios públicos a las necesidades del ciudadano, con un grado satisfactorio de calidad en la prestación de los mismos, buscando con ello un equilibrio entre el coste y la calidad y asegurando que la Administración no se convierta en rehén del ciudadano al centrarse únicamente en su satisfacción. Este cambio de visión de la Administración Pública, denominada por Hood (1991) como Nueva Gestión Pública (NGP), o en términos anglosajones New Public Management (NPM), y descrita como una «reinvención del gobierno» por Osborne y Gaebler (1992), ha despertado un interés que supera el ámbito nacional6. Tanto es así que han surgido



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En algunas ocasiones la NGP está referenciada en la literatura con otros términos como «gerencialismo» (managerialism) (Pollitt 1990 y Hughes 2003), «Administración Pública basada en el mercado» (market-based Public Administration) «gobierno emprendedor» (entrepeneurial government), «gerencia corporativa» (corporate management) y «nuevo gerencialismo» (new managerialism).

En un primer momento la NGP tuvo mayor impacto en los países de habla inglesa del mundo desarrollado. El inicio de su desarrollo empírico tuvo lugar en de Reino Unido con la llegada Margaret Thatcher al gobierno inglés en el año 1979, quien promovió el impulso para que los cambios comenzaran a formalizarse, basado todo en la idea de mermar el papel y tamaño del Estado. El siguiente país fue Estados Unidos bajo el mandato de Reagan (1980), después Nueva Zelanda y, por último, gran parte de los países de la OCDE.Distintos organismos públicos internacionales se han implicado en la materia, como el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial (BM) y, en particular, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE).

En general, estas instituciones han puesto de manifiesto la necesidad de llevar a cabo una transformación intensa de la Administración Pública, mediante la revisión de sus fines y formas de funcionamiento y la creación de nuevas estructuras organizativas y funcionales que permitan cambiar las políticas y costumbres para adecuarse a los cambios rápidos que se están produciendo en la sociedad

De esta forma, la NGP es presentada como una reacción práctica frente a la creciente tendencia a la burocratización de las sociedades, a la insatisfacción de los ciudadanos con bienes y productos suministrados por organismos estáticos, al déficit público y a la dificultad que tienen los ejecutivos políticos de llevar a la práctica las reformas que impulsan las organizaciones burocráticas

BIBLIOGRAFÍA

'Reforma Administrativa en la Gestión Pública: Paradojas, Principios y Péndulos', en Brugué, Quim y Subirats, Joan.CLÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. AUTOR/ES: Jay M. Shafritz y Albert C. Hyde.


Tema 38. Las técnicas de gestión pública. La dirección por objetivos ...

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