Tema 4.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA - UPM · ANALISIS DE LA CONVENIENCIA DE OUTSOURCING 4.1.-...

ESCUELA DE INGENIERÍA AERONÁUTICA Y DEL ESPACIO

Tema 4.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA4.1.- ORGANIZACIÓN


4.1.- ORGANIZACIÓN

Forma de organizarse las empresas en términos de:

•Relaciones jerárquicas•Relaciones funcionales•Distribución de responsabilidades•Flujo de información•etc.

Fundamental para alcanzar sus objetivos.


JUNTA DE ACCIONISTAS

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

DIRECCION GENERAL

PERSONAL

FINANCIERA

ASESORIAS

PRODUCCION COMERCIAL

JUNTA DE ACCIONISTAS

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

DIRECCION GENERAL

PERSONAL

FINANCIERA

ASESORIAS

PRODUCCION COMERCIAL

4.1.- ORGANIZACIÓN

Organización funcional


DIRECCIONGENERAL

DIVISION A

Departamento X Departamento Y Departamento Z

DIVISION B DIVISION C

Finanzas

RecursosHumanos

ORGANIGRAMA DIVISIONAL

4.1.- ORGANIZACIÓN


DIRECTOR GENERAL

Marketing

Marketing

Administracion

Administracion

Produccion

Produccion

DIRECTORProducto A

DIRECTORProducto B

Staff

ORGANIGRAMA MATRICIAL

4.1.- ORGANIZACIÓN


ORGANIZACIONES

MECANICISTAS ORGANICAS

Entorno Tecnologia

Tamaño Estrategia

RELACIONES VERTICALES HORIZONTALES

Tareas Especializadas Compartidas

Control y Comunicacion Vertical Lateral

Reglas y Procedimientos Muchas Pocas

Toma de Decisiones Centralizada Descentralizada

Autoridad y Jerarquia Formal Moral

Integracion o Coordinacion Pocos elementos Muchos elementos

4.1.- ORGANIZACIÓN


Examinar cadena de valor

Identificar actividades candidatas

¿Puede prestar el servicioun proveedor externo?

Si No (Serv. Int.)

¿Son parte de la estrategia fundamental?

Si (Serv. Int.) No

¿Hay ventajas de coste y/o cualitativas?

Si Outsourcing No (Serv. Int.)

ANALISIS DE LA CONVENIENCIA DE OUTSOURCING

4.1.- ORGANIZACIÓN


Tema 4.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

4.2.- PLANIFICACIÓN Y CONTROL



• La planificación de las actividades esesencial para las empresas

• Gestión proactiva que tenga en cuenta losrápidos cambios de circunstancias que afectana los negocios, anticipándose a esos cambiosy propiciando que se den las mejorescondiciones para la consecución de los finesperseguidos por la empresa.


ANALISIS

ESTRATEGICO

PLANIFICACION

ESTRATEGICA



Para que pueda cumplir sus objetivos e implantarse con operatividad la Planificación debe contemplarlos siguientes criterios:

SencillezViabilidadIntegraciónParticipativoDeslizante

CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN

DirecciónEstratégicaProactiva

Y complementarse con:




Componentes principales de la Planificación en lasEmpresas:

• Objetivos y Estrategias

• Plan de Acción (Actuaciones / ingresos / Resultados)

• Medios y Recursos (Gastos / Inversiones / Contratos)

• Plan Económico-Financiero (Tesorería/ Balance/ PyG)



Para la asignación de recursos a las diferentes actividades y departamentosexisten básicamente dos tipos de filosofías:

-PPBS (Planning, Programming and Budgeting System) conpresupuesto asignado a principios de año. Tiene en cuenta el Plan(Objetivos y Estrategias) y el Programa (Conjunto de accionesestructuradas)

- PBC (Presupuesto de Base Cero). La asignación de recursos serealiza a partir del análisis coste/beneficio de cada una de ellas y de lasprioridades establecidas en la planificación estratégica.

Planificación



• Control de los indicadores de cumplimiento de objetivos• Control presupuestario• Análisis de las desviaciones.

Establecido previo de estándares y metodología de medición.

Respecto al momento en el que se realiza el control:Reactivo, toma en cuenta solo el pasadoProactivo, centrado en el esfuerzo y las tendenciasInteractivo, orientado a resultados en tiempo real.

Según periodicidad:ConstantePeriódicoOcasional

Control


Gestión de ProyectosConjunto de tareas relacionadas con un fin definido Herramientas: Diagrama de Gantt / PERT - CPM

Tendido de Líneas

Agujereado S-1Agujereado S-2Posteado S-1Posteado S-2Tendido S-1Tendido S-2

Fecha de comienzoFinalizadaRestanteRealizada

Pendiente

01 -01 01 -02 01 -03 01 -04 01 -05


A1(2) P1(3)1 2 3 4 6

5

T1(2) T2(4)

f(0)

0

0

2

2

5

6

1111

1515

6

6n

f t

f T


Gestión de Empresas

Coordinación de las funcionalidades y recursospara la optimización del resultado.Herramientas: ERP, Panel de control (Score board),MIS …


El control de la marcha de la empresa se apoya en los Sistemas deInformación de Gestión que proporcionan documentos resumen con lascifras más importantes y con la periodicidad necesaria en función de lasactuaciones.“Cuadro de Mando”.



4.3.- EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA



LAS EMPRESAS... Se desarrollan...Se crean... O se cierran

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/d6/Ciclo_Producto.png�



ETAPAS Y TRANSFORMACIONES ACCIONARIALES

FASES / ETAPAS

• Semilla (seed)• Arranque (start-up)• Consolidación• Expansión• Reorientación

(turnaround)

CAMBIOS ACCIONARIALES

• Sustitución (replacement)• Adquisición apalancada (LBO)

- IBO (Institutional Buy-Out) - MBO (ManagementBuy-Out) - MBI (Management Buy-In)- BIMBO (Mixto)

• Leveraged Build-Up (LBU)• F y A ( M&A)• OPA• OPV / OPS (IPO)• P2P (Exclusión de Bolsa)

En cada fase resulta habitual una forma espec ífica de financiaci ónFFF, BA, Fond. Prop., CR, Préstamos



Creación en base a un determinado plan de negocios.

Financiación procedente del capital social y préstamos.

Nuevas empresas de base tecnológica, “spin-off” dedepartamentos universitarios o de centros de investigación,

Lanzamiento en fase denominada “semilla”

La sede social e instalaciones se ubican en viveros de empresacofinanciados con fondos públicos

Demostrada la viabilidad de la idea, más allá del plan de negociosobre papel, incorporar financiación externa y acometer la fase dearranque (“start up”).

3F / sociedades de capital riesgo / “business angels”



El desarrollo y expansión de las empresas pude realizarse,básicamente, bajo dos fórmulas muy diferentes:

•Crecimiento Orgánico, cuando va asociado al crecimiento de lasventas o a procesos de ampliación de actividades de la empresa.

•Crecimiento Inorgánico, cuando se produce como consecuencia dela adquisición o fusión con otras empresas

Caso: Objetivo del crecimiento es reunir las condiciones para la salida a bolsa de laempresa (OPV/OPS oferta pública de venta / suscripción) que puede permitir unacapitalización de la compañía con fondos propios, facilitar liquidez y, previsiblemente,generar plusvalías a los accionistas antiguos.



Cuando los problemas

urgentes cedenpaso a los

importantes

Se dedicatiempo a prever el

futuro

EL CIRCULO VICIOSO OPERATIVO



OCHO PASOS PARA LIDERAR EL CAMBIO

1.- HACER SENTIR LA NECESIDAD Y URGENCIA DEL CAMBIO

2.- CREAR UNA COALICIÓN QUE LIDERE EL CAMBIO

3.- DESARROLLAR UNA VISIÓN Y ESTRATEGIA

4.- COMUNICAR LA VISIÓN DEL CAMBIO

5.- POTENCIAR UNA ACCIÓN DE AMPLIA BASE

6.- GENERAR LOGROS A CORTO PLAZO

7.- CONSOLIDAR LOS AVANCES Y PRODUCIR MAS CAMBIO

8.- INSTITUCIONALIZAR LOS NUEVOS ENFOQUES EN LA CULTURA



4.4.- TRANSFORMACIONES EMPRESARIALES



Transformaciones accionariales que cambienradicalmente la estructura de la propiedad de la misma.

Adquisiciones apalancadas con fondos de inversión o através de empresas de capital riesgo. LBO (Leverage BuyOut).

Management Buy Out (MBO).

Management Buy In (MBI).


MBO/IBO: ENTRADA Y SALIDA

BancosFinanciadores

PréstamoSCR (X%)

Acc. SCR

VENDEDOR

(PropietarioInicial)

DEUDABancos

Originales

OperaciónMBO/IBO

DeudaPendiente

PréstamoSCR

AccionesSCR

Acc Directivos

AccionesDirectivos

5 años

Hipótesis: La compañía ha ido creciendo a un cierto ritmo anualy además ha generado cash-flow para reducir la deuda

Cost

e de

adq

uisi

ción

Inic

ial

€

Situ

ació

n pa

ra n

ueva

ven

ta

CompañíaOriginal

SociedadMatriz




OPA

F&A

OPV/OPS

P2P



Empresas que cotizan en Bolsa:

OPA (Oferta Pública de Adquisición).P2P (Public to Privat).OPV / OPS (Oferta Pública de Venta o deSuscripción)IPO (Inicial Public Offering)F&A (Fusiones y Adquisiciones), más conocido por eltérmino inglés M&A (Mergers and Acquisitions).



4.5.- GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS



El Capital Humano es el activo másimportante que poseen las empresas

No siempre se valora y se es coherente con estaafirmación.


Conocimiento

Destreza

Talento

Comportamiento Esfuerzo Tiempo+ x x

CompetenciaCompetencia

EL CAPITAL HUMANO



Búsqueda y Selección de Personal

Desarrollo de Recursos Humanos

Retribución

Relaciones Laborales

Seguridad e Higiene

Investigación de RR.HH.

FUNCIONES DEPARTAMENTO RR.HH.




Alternativas:

Trabajo Temporal.

Tele-trabajo.

http://www.upm.es/institucional/Docentes/23aa756151d2d210VgnVCM10000009c7648aRCRD�



Patologías:

• Mobbing• Acoso• Absentismo• Enfermedades Laborales• Inflexibilidad• Paradoja Organizativa


EVALUACION DEL DESEMPEÑO


La retribución suele tener dos partes: Fija y Variable.

Fija suele distinguirse entre el salario base y algunos conceptos relacionados con la antigüedad.

Variable está asociada al cumplimiento de los objetivos establecidos para el trabajador o para el departamento al que pertenece y a los beneficios de la empresa.

La retribución puede ser exclusivamente monetaria o tener alguna parte “en especie”


Establecer estilode direcci ónparticipativo

Obtener criteriosobjetivos derecompensa

Informar a las personas de comolo est án haciendo

Involucrar a laspersonas enlos objetivos

Motivar medianteel reconocimiento

Mejorar la actuaci ón futura de las personas

MEJORAR LOSRESULTADOS

DE LA EMPRESA

Objetivos de las Evaluaciones




4.6.- MOTIVACIÓN


4.6.- MOTIVACIÓN

La motivación es aquello que impulsa alas personas a actuar de determinadaforma o a tener intención de hacerlo.

El proceso de motivación parte de necesidades insatisfechas queproducen tensiones y nos mueven a actuar para satisfacerlas.


ClásicasTaylor: SalarioMayo: Relación

McGregor X/Y

ClásicasTaylor: SalarioMayo: Relación

McGregor X/Y

4.6.- MOTIVACIÓN


ESTILOS DE DIRECCION (Mc. Gregor) Teoria X ACTITUD ANTE LAS PERSONAS Teoria Y

Son indolentes Son esforzadosEluden el trabajo Aceptan el trabajoEvitan responsabilidades Asumen responsabilidadesBuscan seguridad Aceptan desafiosNecesitan direccion Pueden autodirigirseNecesitan control Pueden autocontrolarseExigen coaccion Persiguen el exitoNo tienen iniciativa Son creativosCarecen de ambicion Ansian autorrealizacionSon limitados No estan aprovechados

4.6.- MOTIVACIÓN


MOTIVACION (Maslow)

4.6.- MOTIVACIÓN


HigieneSalario/Seg/RelacionesMotivaciónEstima/Realización

Herzberg

4.6.- MOTIVACIÓN


4.6.- MOTIVACIÓNJERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW

Insatisfacción Neutralidad

Neutralidad SatisfacciónFACTORES MOTIVADORES

FACTORES DESMOTIVADORES

MOTIVACION

AUTORREALIZACION

ESTIMA

SOCIALES

SEGURIDAD

FISIOLOGICASAlimentoReposoAbrigoSexo

ProtecciónPeligroDolorIncertidumbreDesempleoRobo

InteracciónAceptaciónAfectoAmistadComprensiónConsideración

Necesidad EgoOrgulloAutorespetoProgresoConfianzaNecesidad statusReconocimientoAprecioAdmiración

AutodesarrolloAutosafisfacción

ALDERFER MASLOW HERZBERG

Progreso

Status

Supervisión

Seguridad

Vida personal

Desarrollo

Relación

Existencia

Autorrealización

Estima

Sociales

Seguridad

Fisiológicas

MOTI

VADORESDESMOTI

VADORES

Afiliación Poder ExitoPrimarias ó innatas Secundarias ó adquiridas


McClelland

Necesidades AprendidasCondicionamiento social /

Competencias/Logro

4.6.- MOTIVACIÓN



4.7.- LIDERAZGO


4.7.- LIDERAZGO

El Líder es la persona de referencia dentro de un grupo con capacidad de influencia en los demás.

Concepto diferente del Jefe de una estructura jerárquica, aveces está asociado.

Habilidades para conducir equipos y sacar lo mejor de cadauno, visión a largo plazo, proactividad o reactividad, en sucaso, ante los cambios.

Capacidades innatas y capacidades adquiridas


EL GESTOR EL LIDER

Administra Innova

Consolida / Crece Desarrolla

Acepta la realidad La cuestiona

Se centra en la estructura Se centra en las personas

Es cortoplacista (resultado) Perspectiva lago plazo (horizonte)

Pregunta ¿cómo y cuando? Pregunta ¿qué y por qué?

Imita Crea

Es un miembro de la organización Es uno mismo

4.7.- LIDERAZGO


Emocional +

Emocional -

Dominante + Dominante -

PROMOTORP.F. AperturaP.D. Fiabilidad

FACILITADORP.F. AceptaciónP.D. Autenticidad

CONTROLADORP.F. AutenticidadP.D. Aceptación

ANALITICOP.F. FiabilidadP.D. Apertura

4.7.- LIDERAZGO


ANALITICO

PROMOTOR

CONTROLADOR

FACILITADOR

INICIATIVA Tomar más riesgosFiarse de la intuición

RESOLUCION YAUTENTICIDAD

HUMILDAD YCERCANIA

AUTODISCIPLINA

Tienen quedesarrollar

actitudes de ...

Aprender a decir NO

Ponerse en ellugar del “otro”

Acabar las cosasPasar a los detalles

y expresarlacon estos

comportamientosEstilo Social

4.7.- LIDERAZGO


SITUACIONES DE LIDERAZGO

ARRANQUE DE LA EMPRESA

CAMBIO PROFUNDO

RACIONALIZACION Y BUSQUEDA DE BENEFICIO

CRECIMIENTO DINAMICO EN MERCADO PUJANTE

AMPLIACION DE ACTIVIDADES: DIVERSIFICACION

LIQUIDACION. DESINVERSION

NUEVAS ADQUISICIONES

4.7.- LIDERAZGO

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