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Diputación Provincial Alicante Área de Recursos Humanos Concurso-Oposición

Técnico Gestión Económica (B.O.P. 29/08/2008) Página 1 de 19

TEMA 56 (TURNO LIBRE) Y 26 (PROMOCIÓN INTERNA). SERVICIO PÚBLICO Y DIRECCIÓN DE EQUIPOS: - ÉTICA PÚBLICA. - ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS Y AL USUARIO. - FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN AL CAMBIO. - COMUNICACIÓN. - PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN Y CONTROL DEL TRABAJO.

Este material es propiedad de la Diputación Provincial de Alicante estando disponible en su página web.

Se autoriza su reproducción siempre que se garantice la gratuidad de su distribución, así como la expresa referencia a la Diputación.

Estos temas han sido elaborados con el objeto de proporcionar una ayuda a los candidatos en la preparación de las pruebas selectivas de acceso para cubrir, cinco plazas de Técnico de Gestión Económica, cuatro de ellas reservadas al turno libre y una al turno de promoción interna.

Se advierte que constituyen un material de apoyo de carácter orientativo, que en modo alguna agota la materia de la que trata, ni ha de entenderse como garantía de superación de las pruebas. El contenido de los temas no compromete al órgano de selección, que está sometido únicamente a las reglas, baremos o valoraciones de aplicación al proceso selectivo.



1.- SERVICIO PÚBLICO Y DIRECCIÓN DE EQUIPOS: ÉTICA PÚBLICA.

Competencia definida como “la capacidad de detectar y comprender las características específicas de la Diputación y de alinear la conducta y las responsabilidades profesionales con los valores, principios y objetivos del servicio público”.

Cuando se habla de ética pública se quiere dejar fuera de consideración el ámbito de la moral privada, un ámbito en el que cada cual define sus fines, prioriza valores y se marca reglas de conducta de acuerdo a su propia concepción del bien. La ética pública trata de definir lo que está bien y mal para la colectividad. Esta ética afecta a los individuos en tanto en cuanto miembros de una sociedad. Hablar de ética pública es reconocer que los seres humanos somos seres sociales. El hecho de ser seres sociales nos obliga a vivir juntos y a intentar superar el inevitable conflicto que toda convivencia genera. De ahí que se busquen reglas de conducta que permitan la necesaria convivencia.

Finalmente, la ética en la Administración o la ética de los empleados públicos es una ética aplicada, en concreto, una ética profesional. Esta ética trata de clarificar el bien interno de trabajar como empleado público, lo que justifica la existencia de su profesión – por ejemplo, servir con objetividad los intereses generales, tal y como dice nuestra Carta Magna- y, a partir de ahí, definir las normas de conducta, valores y hábitos que deben regir su actividad para conseguir legitimar socialmente su trabajo y permitirles sentir el orgullo de realizar una labor esencial para su país.

Tras estas precisiones terminológicas, nos adentramos ahora al terreno de lo concreto – la ética en la Administración pública española- haciendo mención a la Ley 7/2007, de 12 de abril que aprueba el Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP). Con este Estatuto se establece por primera vez en nuestra legislación una regulación general de los deberes básicos de los empleados públicos, fundada en principios éticos y reglas de comportamiento, que constituye un auténtico código de conducta. Pues la condición de empleado público no sólo comporta derechos, sino también una especial responsabilidad y obligaciones específicas para con los ciudadanos, la propia Administración y las necesidades del servicio. Este, el servicio público, se asienta sobre un conjunto de valores propios y sobre una cultura de lo público.

Así, en el artículo 52, titulado “Deberes de los empleados públicos. Código de Conducta”, se dice lo siguiente:

“Los empleados públicos deberán actuar con arreglo a los siguientes principios: objetividad, integridad, neutralidad, responsabilidad, imparcialidad, confidencialidad, dedicación al servicio público, transparencia, ejemplaridad, austeridad, accesibilidad, eficacia, honradez, promoción del entorno cultural y medioambiental, y respeto a la igualdad entre mujeres y hombres…”

Estos 15 principios hacen referencia a valores, que en el Estatuto se traducen en los siguientes principios.

Los principios éticos se regulan en el artículo 53 y su contenido es el siguiente:

1. Los empleados públicos respetarán la Constitución y el resto de normas que integran el ordenamiento jurídico.

2. Su actuación perseguirá la satisfacción de los intereses generales de los ciudadanos y se fundamentará en consideraciones objetivas orientadas hacia la imparcialidad y el interés común, al margen de cualquier otro factor que exprese



posiciones personales, familiares, corporativas, clientelares o cualesquiera otras que puedan colisionar con este principio.

3. Ajustarán su actuación a los principios de lealtad y buena fe con la Administración en la que presten sus servicios, y con sus superiores, compañeros, subordinados y con los ciudadanos.

4. Su conducta se basará en el respeto de los derechos fundamentales y libertades públicas, evitando toda actuación que pueda producir discriminación alguna por razón de nacimiento, origen racial o étnico, género, sexo, orientación sexual, religión o convicciones, opinión, discapacidad, edad o cualquier otra condición o circunstancia personal o social.

5. Se abstendrán en aquellos asuntos en los que tengan un interés personal, así como de toda actividad privada o interés que pueda suponer un riesgo de plantear conflictos de intereses con su puesto público.

6. No contraerán obligaciones económicas ni intervendrán en operaciones financieras, obligaciones patrimoniales o negocios jurídicos con personas o entidades cuando pueda suponer un conflicto de intereses con las obligaciones de su puesto público.

7. No aceptarán ningún trato de favor o situación que implique privilegio o ventaja injustificada, por parte de personas físicas o entidades privadas.

8. Actuarán de acuerdo con los principios de eficacia, economía y eficiencia, y vigilarán la consecución del interés general y el cumplimiento de los objetivos de la organización.

9. No influirán en la agilización o resolución de trámite o procedimiento administrativo sin justa causa y, en ningún caso, cuando ello comporte un privilegio en beneficio de los titulares de los cargos públicos o su entorno familiar y social inmediato o cuando suponga un menoscabo de los intereses de terceros.

10. Cumplirán con diligencia las tareas que les correspondan o se les encomienden y, en su caso, resolverán dentro de plazo los procedimientos o expedientes de su competencia.

11. Ejercerán sus atribuciones según el principio de dedicación al servicio público absteniéndose no solo de conductas contrarias al mismo, sino también de cualesquiera otras que comprometan la neutralidad en el ejercicio de los servicios públicos.

12. Guardarán secreto de las materias clasificadas u otras cuya difusión esté prohibida legalmente, y mantendrán la debida discreción sobre aquellos asuntos que conozcan por razón de su cargo, sin que puedan hacer uso de la información obtenida para beneficio propio o de terceros, o en perjuicio del interés público.

Los principios de conducta están regulados en el artículo 54 y son los siguientes:

1. Tratarán con atención y respeto a los ciudadanos, a sus superiores y a los restantes empleados públicos.

2. El desempeño de las tareas correspondientes a su puesto de trabajo se realizará de forma diligente y cumpliendo la jornada y el horario establecidos.

3. Obedecerán las instrucciones y órdenes profesionales de los superiores, salvo que constituyan una infracción manifiesta del ordenamiento jurídico, en cuyo caso las pondrán inmediatamente en conocimiento de los órganos de inspección procedentes.

4. Informarán a los ciudadanos sobre aquellas materias o asuntos que tengan derecho a conocer, y facilitarán el ejercicio de sus derechos y el cumplimiento de sus obligaciones.



5. Administrarán los recursos y bienes públicos con austeridad, y no utilizarán los mismos en provecho propio o de personas allegadas. Tendrán, asimismo, el deber de velar por su conservación.

6. Se rechazará cualquier regalo, favor o servicio en condiciones ventajosas que vaya más allá de los usos habituales, sociales y de cortesía, sin perjuicio de lo establecido en el Código Penal.

7. Garantizarán la constancia y permanencia de los documentos para su transmisión y entrega a sus posteriores responsables.

8. Mantendrán actualizada su formación y cualificación. 9. Observarán las normas sobre seguridad y salud laboral. 10. Pondrán en conocimiento de sus superiores o de los órganos

competentes las propuestas que consideren adecuadas para mejorar el desarrollo de las funciones de la unidad en la que estén destinados.

11. Garantizarán la atención al ciudadano en la lengua que lo solicite siempre que sea oficial en el territorio. 2. ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS Y AL USUARIO.

2.1. Orientación a los resultados.

Competencia definida como la “capacidad de conseguir los resultados fijados

siguiendo los criterios y pautas establecidos, proponiendo acciones encaminas a la mejora continua de los mismos”.

La orientación a resultados es un enfoque que nos conduce a hablar de la dirección por objetivos (DPO) pues es un modelo basado en la necesidad de expresar lo que se quiere conseguir, la medición de los progresos alcanzados y la valoración del rendimiento de la organización.

Los especialistas consideran a Peter Drucker el “padre” de la DPO. Fue el primero en formularla y aplicarla en su obra clásica “The Practice of Management”, publicada en 1954. Aunque autores anteriores, como Fayol, Mary Parker Follet, entre otros, habían destacado la importancia de la formulación de objetivos en el trabajo de dirección, fue Drucker el que la formuló como un modelo de dirección y propuso instrumentos para su utilización.

Los dos principios básicos en los que se basó la filosofía de la DPO fueron los resultados y la motivación:

1. La dirección centrada en resultados, previamente definidos en términos de objetivos, más que en el cumplimiento de tareas, actividades u órdenes. 2. Según diversas investigaciones, las personas se sienten más motivadas y comprometidas cuando conocen previamente lo que se espera de ellas, en términos de resultados, que cuando se lo plantean en términos ambiguos y, posteriormente, se le evalúa por comportamientos que son difíciles de medir o están expuestos a consideraciones subjetivas. George Odiorne en su libro “Administración por objetivos. Nuevo sistema para

la dirección” realizó grandes aportaciones a la propuesta de Drucker, entre ellas está el desarrollo de su conceptualización:

“Un proceso administrativo en el que jefe y subordinado, trabajando con una definición clara de las metas comunes y prioridades de la organización, establecidas por la alta dirección, identifican en forma conjunta las áreas principales de responsabilidad de los individuos, en función de los resultados que se esperan de él,



y utiliza esas medidas como guías para manejar la unidad y evaluar las contribuciones de cada uno de sus miembros”.

La aplicación de una DPO consta, generalmente, de tres fases: 1. Definición de objetivos. Para el establecimiento de los objetivos es

importante la participación de todos los implicados en la prestación del servicio, así como la coordinación con otras áreas o departamentos de la organización. La planificación de los objetivos debe estar en sintonía con los objetivos generales de la organización. Es fundamental concretar los objetivos, definirlos de la forma más precisa posible, determinando indicadores que ayuden a verificar el grado de consecución de los fines marcados.

2. Desarrollo del trabajo. Una planificación correcta permitirá realizar el trabajo planteado de una forma eficaz y eficiente. Es importante tener presentes en todo momento los objetivos prefijados y hacer partícipes a todos en el desarrollo de las actividades.

3. Verificación. A medida que va desarrollándose el trabajo para conseguir los objetivos, deben empezarse a controlar los resultados obtenidos y valorar si estos son adecuados para alcanzar los objetivos establecidos.

La verificación ha de llevarse a cabo según convenga a la organización. Si algún objetivo no ha sido alcanzado es importante analizar las causas que están impidiendo su normal desenvolvimiento. Deben establecerse, entonces, nuevos planes y esfuerzos que permitan hacer posible el logro de los objetivos inicialmente planteados.

La aplicación de una DPO reporta beneficios a los empleados, a los directivos y a la propia organización:

a) Beneficios para el empleado: � Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él. � Le posibilita mayor libertad de acción. � Sus logros quedan registrados de una manera objetiva. � Le permite “demostrar” objetivamente, por qué no se pudo lograr algo. � Todo jefe inferior, tiene constantemente una idea de cuál es su situación,

respecto a su trabajo y ante la empresa. � El jefe puede ser más justo en las promociones o ascensos. � Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas

que pretenden plantearle los “niveles superiores”, pero no después de que incumplieron, ni bajo la presión de la discusión o del conflicto, sino con anticipación.

� Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias. b) Beneficios para el jefe que la aplica: � Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados. � La evaluación de sus subordinados es más objetiva e indiscutible. � Concentra la supervisión en pocas áreas, que son las principales. � Le evita la necesidad de que se discuta “el grado” de esfuerzo o

desempeño. � Le permite recibir ideas sobre el posible mejoramiento de los objetivos que,

en ocasiones, a él personalmente no se le habrían ocurrido. � Hace que se cumplan mejor las cosas, al mismo tiempo que de manera más

fácil y efectiva. � Le exige mayor comunicación con sus subordinados. c) Beneficios para la organización: � Todos los jefes responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que

sean alcanzables a corto plazo



� Facilita y, al mismo tiempo, exige una mayor delegación. � Fija responsabilidades personales. � Facilita y estimula el trabajo en equipo. � Propicia y estimula el logro de los resultados esperados (expresados en sus

objetivos) de toda la organización, generando mayores niveles de compromiso y participación de todas las áreas.

� Es una base para el desarrollo de los cuadros de mando, especialistas y subordinados.

2.2. Orientación al usuario. Competencia definida como la “capacidad de conocer y cumplir atenta y

oportunamente las demandas y necesidades de los clientes internos y externos con anticipación y orientación a su satisfacción”.

¿Qué resultados está alcanzando nuestra organización en relación con la satisfacción de nuestros usuarios/clientes externos e internos? Para responder a esta cuestión, la organización debe estar orientada al servicio y al usuario, a partir del conocimiento y atención de las demandas y necesidades de sus clientes/usuarios, con la finalidad de mejorar continuamente la prestación del servicio. Estas actividades permiten a la organización realizar una autoevaluación de los resultados para mejorar el rendimiento de las organizaciones. El Marco Común de Evaluación (CAF, siglas en inglés de Common Assessment Framework) es la herramienta utilizada por diversas organizaciones del sector público de Europa para llevar a cabo esta autoevaluación.

Para todas las organizaciones del sector público es muy importante medir directamente la satisfacción de sus clientes o usuarios en relación con la imagen global de la organización, los productos y servicios que presta, su transparencia y la participación de los clientes/usuarios. Generalmente, las organizaciones utilizan la encuesta como herramienta para abordar este conocimiento, si bien se pueden emplear otras técnicas, como por ejemplo los grupos focales, los paneles de usuarios, etc.

Para realizar la evaluación de la satisfacción de los usuarios/clientes, se debe tener en consideración qué resultados ha alcanzado la organización en sus esfuerzos para satisfacer sus necesidades y expectativas, a través de:

a) Resultados de las mediciones de la satisfacción de los clientes/usuarios: Dependiendo de la naturaleza y las tareas de la organización, las mediciones directas de la satisfacción de los clientes/usuarios pueden incluir, por ejemplo:

� Resultados en relación con la imagen general de la organización: Nivel global de satisfacción con el rendimiento de la organización, amabilidad e igualdad en el trato, receptividad y comportamiento proactivo, flexibilidad y habilidad para manejar las situaciones particulares, apertura a los cambios, solicitud de sugerencias y recogida de ideas para mejorar, Impacto de la organización sobre la calidad de vida de los clientes/usuarios

� Resultados en relación a la implicación: Los esfuerzos realizados para involucrar a los clientes/usuarios en el diseño de los servicios o productos y en el proceso de toma de decisiones.

� Resultados en relación a la accesibilidad: Horarios de apertura al público y tiempos de espera, cantidad y calidad de la información a disposición del público, su accesibilidad y su transparencia, esfuerzos dirigidos a la simplificación administrativa



y al uso de un lenguaje sencillo, situación de los locales (cercanía al transporte público, aparcamientos, etc.)

� Resultados en relación con los productos o servicios: Calidad, fiabilidad, conformidad con los estándares de calidad o con las cartas de servicios, tiempos o plazos de tramitación, calidad del asesoramiento prestado a los clientes/usuarios

b) Indicadores utilizados para medir los resultados en los clientes/usuarios: Dependiendo de la naturaleza de la organización, tales indicadores pueden referirse a, por ejemplo:

� Resultados en relación con la imagen global de la organización: Número de quejas, acciones realizadas para mejorar la confianza del público en la organización y en sus productos y servicios, tiempos/plazos de tramitación de las quejas, número de intervenciones del Defensor del Pueblo o análogo, plazos de tramitación, actividades de formación del personal en relación con la comunicación efectiva y la amabilidad en el trato con los clientes/usuarios.

� Resultados en relación con la participación: Grado de compromiso de los interesados en el diseño y la prestación de los servicios y productos y/o en el diseño del proceso de toma de decisiones, sugerencias recibidas y registradas, implantación y grado de utilización de nuevos e innovadores métodos para tratar con los clientes/usuarios.

� Resultados en relación con los productos o servicios: Cumplimiento de los estándares de calidad de servicio publicados (por ejemplo en las cartas de servicios), número de expedientes recurridos por errores y/o de casos que han requerido compensaciones, acciones realizadas para mejorar la disponibilidad, precisión y transparencia de la información.

Asimismo, también sería interesante evaluar la satisfacción de las personas de la organización. Estas personas son todos los empleados de la organización, pues su nivel de satisfacción puede influir en la calidad de la prestación de los servicios.

Es importante para todas las organizaciones públicas registrar directamente los resultados en las personas en lo que se refiere a la imagen que los empleados tienen de la organización y de su misión, a las condiciones ambientales de trabajo, a la dirección de la organización y de los sistemas de gestión, al desarrollo de la carrera profesional, al desarrollo de las capacidades del personal y a los productos y servicios que presta la organización.

Generalmente, las organizaciones realizan encuestas para conocer el grado de satisfacción personal, pero pueden utilizar otras herramientas complementarias, tales como los grupos focales.

Para realizar la evaluación de la satisfacción de las personas de la organización, se debe tener en consideración las pruebas de los resultados logrados en relación con:

a) Resultados de las mediciones de la satisfacción y motivación de las personas: Las mediciones directas de la satisfacción del personal y de su motivación pueden incluir, por ejemplo: la satisfacción global con la organización, la satisfacción con la dirección y los sistemas de gestión, la satisfacción con las condiciones de trabajo, la motivación y la satisfacción con la carrera profesional y el desarrollo de las capacidades, la satisfacción con la participación en los procesos de toma de decisiones y en las actividades de mejora



b) Indicadores utilizados para medir los resultados en las personas de la organización:

� Resultados en relación con la satisfacción: Niveles de absentismo, índices de rotación del personal, número de quejas, huelgas, etc.

� Resultados en relación con el rendimiento: Índices de productividad, relación entre el rendimiento individual y la calidad de los servicios o productos, etc

� Resultados en relación con el desarrollo de las capacidades: Tasas de participación y de éxito en las actividades formativas, uso de las tecnologías de la información por los empleados, evidencias de las habilidades para tratar con los clientes/ciudadanos y para responder a sus necesidades, etc

� Resultados en relación con la implicación y la motivación: Grado de respuesta a las encuestas dirigidas al personal, participación en actividades y programas de mejora (proceso de recogida de sugerencias), participación en grupos de discusión internos, en reuniones con los directivos o reuniones de todos los empleados, etc, disposición a aceptar los cambios, disposición a realizar un esfuerzo extra en determinadas circunstancias.

Evaluación de Resultados: Para realizar la evaluación, tanto de los resultados orientados a los clientes/usuarios externos, como de los resultados en las personas de la organización, podemos utilizar, por ejemplo, el siguiente panel de evaluación de resultados:

Puntuación Evaluación de Resultados

0 No se han medido resultados 1 Los resultados clave se han medido y muestran

tendencias negativas o estacionarias 2 Los resultados muestran un progreso modesto 3 Los resultados muestran un progreso sustancial 4 Se han alcanzado excelentes resultados y se han hecho

comparaciones positivas con los objetivos propios 5 Se han alcanzado excelentes resultados, se han hecho

comparaciones positivas con los objetivos propios y con organizaciones de referencia (benchmarking)

3. FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN AL CAMBIO. Competencia definida como “la capacidad para adquirir nuevos

conocimientos, habilidades y actitudes que permitan la adaptación a nuevas situaciones. Proponer y/o iniciar cambios y mejoras tanto en el propio trabajo como con relación a los procesos para conseguir los resultados deseados”.

En el panorama organizacional actual se abren paso las estructuras flexibles que permiten la adaptación a los inevitables cambios del entorno. Las nuevas estrategias productivas, basadas en políticas de crecimiento continuo, exigen que los sistemas de organización del trabajo se adapten de forma permanente al cambio para poder incrementar la productividad y la calidad bajo la premisa de la reducción de costes. Las organizaciones contemporáneas, cada vez más sometidas a las presiones del mercado global, necesitan incrementar su flexibilidad en todos los niveles para conservar su lugar y, en el campo de los recursos humanos, este objetivo general se traduce en dos objetivos específicos: la reducción de las cargas sociales y la polivalencia de los trabajadores.



La flexibilidad de las organizaciones requiere trasladar hacia los propios trabajadores similares características de polivalencia y ductilidad. Para poder responder a esta situación, la gestión del capital humano deberá orientarse hacia el desarrollo de trabajadores responsables de la ejecución de diferentes funciones y preparados para asumir cambios en sus roles según las necesidades productivas del sistema laboral. En este orden de cosas, las personas con mayor valor para las organizaciones son aquellas que se muestran abiertas y flexibles ante el cambio y que sepan adaptarse permanentemente a nuevos contextos y procedimientos de trabajo.

La flexibilidad es vista como una política de doble sentido. Es un arma para que las empresas ganen efectividad y eficacia; y es un instrumento básico para que la carga de trabajo no se convierta en un obstáculo insuperable en el desarrollo individual, personal y familiar de los trabajadores.

La flexibilidad mental es mucho más que una habilidad o competencia: es una virtud que define un estilo de vida y permite a las personas adaptarse mejor al medio. Una mente abierta tiene más probabilidades de generar cambios constructivos que redunden en una mejor calidad de vida; una mente rígida no sólo es más propensa a sufrir todo tipo de trastornos psicológicos sino que, además, afectará negativamente al entorno en el que se mueve.

La flexibilidad es la capacidad de adaptarse rápidamente a las circunstancias, los tiempos y las personas, rectificando oportunamente nuestras actitudes y puntos de vista para lograr una mejor convivencia y entendimiento con los demás.

En ocasiones se ha entendido a la flexibilidad como un “ceder” siempre para evitar conflictos, ser flexibles no significa dejarse llevar y ser condescendientes con todo y con todos. El aprender a escuchar y a observar con atención todo lo que ocurre a nuestro alrededor, constituye el punto de partida para tomar lo mejor de cada circunstancia y hacer a un lado todo aquello que objetivamente no es conveniente.

Podemos apreciar una actitud poco flexible en las personas que rechazan de forma automática todo aquello que se opone a su forma de pensar y de sentir, al grado de comportarse en ocasiones como verdaderos necios e intransigentes. Antes de dar una respuesta o emprender cualquier acción, el sentido común debería llevarnos a hacer una pausa para considerar detenidamente cualquier idea o propuesta, y de esta manera formarnos una mejor opinión al respecto.

La flexibilidad mejora nuestra disposición para llegar a un común acuerdo y enriquecerse de las opiniones de los demás, de esta manera ambas partes se complementan y benefician mutuamente.

Cuando la amistad y la simpatía son el factor común entre las personas, ser flexibles no cuesta tanto trabajo, normalmente estamos dispuestos a escuchar y a cambiar nuestro parecer en el momento que sea necesario; lo difícil es mantener esta actitud abierta con el resto de las personas.

Cualquier persona, sea un compañero, dirigente, gobernante o autoridad, puede despertar poca simpatía en los demás como persona, más no por eso se duda de su capacidad y conocimientos. Por este motivo, los lazos de afecto no deben ser un impedimento para reconocer la autoridad profesional o moral que tienen las personas y ser todo oídos para tomar todo lo bueno que nos desean transmitir.

Si el núcleo de la flexibilidad es la adaptación, debemos hacer todo lo posible por encontrar en todo lugar y circunstancia, el equilibrio justo para hacer compatibles



nuestro estilo personal de trabajo, costumbres, hábitos y modo de actuar con el de los demás para ser más productivos y mejorar la comunicación.

Algunas veces nuestra capacidad de adaptación se somete a pruebas severas: cambiar de ciudad, de domicilio; nuevo empleo en una empresa con un giro completamente distinto al que veníamos desarrollando, nueva escuela, etc. En todos y cada uno de estos cambios debemos tratar con personas diferentes, así como sus costumbres y las normas de convivencia o de trabajo. La rapidez con que nos identifiquemos al nuevo ambiente, marcará desde el primer momento el éxito o fracaso en nuestro desempeño y las relaciones con los demás.

La flexibilidad nos debe llevar a buscar la plena integración al nuevo medio, si es ahí donde tenemos que estar, de poco sirven las quejas y las comparaciones inútiles. Aprender a tomar lo mejor de cada lugar y de su gente, demuestra madurez, sociabilidad, compromiso, solidaridad, apertura a la comunicación y a la adquisición de nuevas experiencias.

Para la persona flexible no existen barreras en la comunicación y en las relaciones, su adaptación es tan natural que nunca parecerá extraño o distinto en los ambientes más diversos, sin exponer su persona a influencias negativas o poco recomendables.

Nuestra vida sería más sencilla si fuéramos conscientes de la riqueza que guarda cada persona, cada ambiente, cada nuevo conocimiento y experiencia, sin aferrarnos a nuestro propio juicio y opinión. 4. COMUNICACIÓN.

Competencia definida como “Capacidad de lograr la comprensión de otros en la transmisión de ideas, conocimientos e información, así como de escuchar y entender los mensajes de los demás de forma efectiva”

La comunicación es un proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje y espera que ésta última de una respuesta, ya sea una opinión, una actitud o una conducta.

Existen diferentes formas o estilos de comunicación, los cuales están muy relacionados con la personalidad del sujeto comunicador o con la actitud puntual que una persona adopte en un momento determinado. Y son:

� Estilo agresivo o intimidador que se caracteriza por su elevado tono de voz, sarcasmo, apelación a la amenaza o violencia verbal, así como por su continua provocación.

� Estilo inhibido o pasivo; es el estilo de las personas temerosas, calladas y poco comunicativas;

� Estilo asertivo, que se caracteriza porque expresa de forma clara y concisa sus deseos y necesidades a otra persona a la vez que es respetuoso con sus puntos de vista.

4.1. El proceso de la comunicación. La comunicación es un proceso en el que están implicados varios elementos

con la finalidad de que el mensaje recibido coincida con el mensaje emitido. Estos elementos son: el emisor, el receptor, el mensaje y el medio:



El emisor es la persona que emite el mensaje y espera una respuesta o una

reacción del receptor. Es el origen de la comunicación y su responsable. Para que el mensaje sea eficaz es importante que el emisor:

� Lo realice con el tono adecuado � Sea claro y no confuso � Lo haga con la debida emoción � Se ponga en el lugar del receptor � Seleccione el medio (canal) más idóneo � Seleccione el momento más oportuno � Espere la respuesta del receptor � Asuma la responsabilidad del envío del mensaje. El receptor. Es la persona o personas que reciben el mensaje. Por ello,

constituye un papel clave en el proceso ya que el resultado de la comunicación no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor. Para que el mensaje sea eficaz es importante que el receptor:

� Escuche atentamente � Tenga una actitud favorable hacia el emisor � Demuestre interés � Deje hablar sin interrumpir al emisor El mensaje. Es el concepto, pensamiento, sentimiento, imagen, hecho o idea

que se quiere transmitir. Para que el mensaje llegue al receptor debe ser: � Importante � Interesante para el receptor � No demasiado amplio � No muy complejo ni dificultoso � Adecuado a la edad, nivel cultural y lenguaje del receptor El medio es el transporte o canal a través del cual se transmite el mensaje.

Para que el mensaje llegue adecuadamente es importante: � Utilizar el canal adecuado � Utilizar el mayor número posible de canales: voz, vista, oído… � Que no haya demasiados niveles, ya que ello tiene el grave riesgo de alterar el mensaje 4.2. Las habilidades comunicacionales. Para una comunicación eficaz es necesario: � Saber comunicar, lo primero es tener un objetivo claro: informar,

convencer, persuadir, entretener, etc. De acuerdo con el objetivo se determina el contenido comunicacional, el cual deberá ser coherente, preferentemente positivo y centrado en el presente, evitará las generalizaciones y deberá ser adaptado al receptor al que va destinado (edad, nivel cultural, situación…)

Emisor Receptor

Mensaje

Medio



� La mejor comunicación es la que ha sido preparada con antelación, en el sentido de haber decidido el modo en que se va a hacer (oral, escrita con transparencias, etc.), en dónde y cuándo.

� El buen comunicador es natural, se manifiesta firme y claro en sus expresiones; establece y mantiene el contacto visual con el receptor; es breve y concreto; es respetuoso evitando el sarcasmo y los juicios. Y, por último, comprueba que el mensaje ha sido captado y comprendido por el receptor en la forma que ha sido emitido.

� Saber escuchar. Mediante la escucha nos percatamos de lo que la otra persona nos quiere transmitir y damos información al interlocutor de que estamos recibiendo el mensaje, para lo que se deben emitir señales verbales y no verbales de escucha. Se debe procurar no interrumpir al que está emitiendo el mensaje y suele ser muy útil pedir más información y/o hacer preguntas, así como resumir de vez en cuando lo que vamos entendiendo, de manera que se puedan ir rectificando, en el momento, los posibles errores o malentendidos.

� Escuchar es bastante más que oír: es captar el mensaje con el sentimiento que ha sido emitido, es interpretar lo que se ha oído, es reaccionar y responder adecuadamente. 5. PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN Y CONTROL DEL TRABAJO.

5.1.1. La Planificación y Organización del Trabajo. a) Concepto e Importancia de la Planificación. La necesidad de planificar el empleo de los recursos y del tiempo con relación

a los objetivos deseados y a la situación en que se encuentra la empresa, es genérica en todas las organizaciones.

Planificar quiere decir “decidir hoy lo que se debe hacer mañana” y decidir qué debemos hacer hoy para estar preparados mañana. Toda decisión debe estar fundada en los objetivos que queremos alcanzar y en los recursos que tenemos para lograrlo.

Por lo tanto, planificar exige: 1. Establecer el orden de importancia de los objetivos que se pretenden

alcanzar con los recursos de que se dispone. 2. Esforzarse en prever las variables que pueden intervenir durante el

período de tiempo transcurrido entre el momento de la decisión hasta el momento en que se obtienen los resultados.

3. Escoger las acciones alternativas más convenientes respecto a los objetivos que han de alcanzarse, los recursos disponibles, la situación actual y la situación futura.

4. Decidir la sucesión y la articulación de las distintas acciones y su recíproca coordinación e integración.

5. Escoger entre los recursos disponibles, cuáles se pueden emplear y en qué medida para conseguir los objetivos deseados.

6. Valorar qué otros recursos serán necesarios en momentos decisivos para alcanzar los objetivos establecidos.

7. Decidir cómo vamos a utilizar los recursos. 8. Establecer los pasos en los que se podrán alcanzar los objetivos

intermedios y finales.



9. Fijar los plazos de desarrollo de las distintas fases de las acciones programadas.

10. Analizar los costos necesarios para la consecución de los objetivos. 11. Determinar los estándares de rendimiento de las personas y sectores de

actividad. 12. Asignar las tareas y responsabilidades precisas para la ejecución de los

programas. 13. Establecer cómo vamos a controlar ese desarrollo de las acciones

programadas. Planificar es, en definitiva, definir previamente una línea de acción a seguir

para alcanzar los objetivos, dentro de los plazos estipulados mediante el empleo de determinados recursos y para valorar constantemente si tales objetivos se alcanzan y si la acción planificada es adecuada para alcanzarlos.

b) Niveles de Planificación

� ESTRATÉGICO. Es el más elevado y se refiere a la planificación realizada por la alta dirección o por quien ocupa la posición más elevada de la estructura organizativa. A este nivel se fijan los objetivos generales y principales, y se definen las políticas y principios inspiradores de la actividad de la organización.

� TÁCTICO. A este nivel se definen los objetivos secundarios y subobjetivos para los distintos departamentos y personas asignadas a los mismos y se planean líneas de acción para la consecución de dichos objetivos.

� OPERATIVO. A este nivel se programa el trabajo individual y el de sección.

c) Fases Fundamentales del Proceso de Planificación.- Para planificar cualquier actividad es necesario: 1. Decidir qué es lo que se debe planificar, en qué área y sector, con qué

amplitud, etc. 2. Recoger los datos e informaciones que nos permitan conocer donde nos

movemos. 3. Prever las condiciones futuras en las que se encontrará la empresa. 4. Fijar los objetivos: se escogerá un objetivo en lugar de otro en función de

los recursos disponibles y de las condiciones existentes. 5. Definir las políticas: es necesario que todos conozcan los datos y las

premisas sobre las que se fundan los programas y actúen de forma uniforme en la realización de las actuaciones y objetivos particulares.

6. Elaborar los programas: decidir las acciones a desarrollar y ordenarlas según una secuencia lógica y jerarquía de prioridades respecto a los objetivos a conseguir.

7. Fijar los tiempos: el éxito o fracaso de una acción depende a menudo del momento en que ésta se realiza. Fijar los tiempos significa poner fecha de inicio, de ejecución y de finalización del programa.

8. Estimar los costos: hay que calcular atentamente los costes de las distintas acciones y de preparación de los programas y hasta qué punto son soportables con relación a los resultados que se esperan conseguir.

9. Establecer los procedimientos: esto es en qué orden y según qué modalidades deben realizarse las distintas operaciones, los sistemas, las normas, etc. o bien a falta de tales precisiones, dónde podemos dirigirnos para conseguirlo.



d) Requisitos de los Programas Cualquier programa debe contemplar siempre cinco elementos: 1. Objetivos. 2. Recursos. 3. Situación actual. 4. Situación futura prevista. 5. Resultados y experiencias pasadas A modo enumerativo, los requisitos a los que un buen programa debe

responder son: claridad; sencillez; lógica; realismo; precisión; continuidad; unidad; elasticidad; estabilidad; economía; adecuación; aceptación.

e) El Factor Tiempo en la Planificación. El proceso de planificación tiene una dimensión temporal: una regla

fundamental es que el alcance temporal abarque como mínimo el período necesario para conseguir las consecuencias más significativas de las acciones que nos proponemos alcanzar al inicio de la planificación.

Los factores que hay que tener en cuenta para determinar la dimensión temporal óptima son:

1. La amplitud del período que transcurre entre la toma de decisión y el resultado final.

2. El tiempo necesario para amortizar las instalaciones, equipos humanos, materiales, etc.

3. El grado de exactitud y previsión que se desea en los programas. 4. La demanda futura de los clientes. 5. La duración del período necesario para el aprovisionamiento de materias

primas, la compra de maquinaria y equipos, el reclutamiento y formación del personal; todo lo necesario para la fabricación del producto, etc.

f) Planificación a largo y corto plazo La dimensión de la planificación está ligada no a un período más o menos

amplio, sino a las decisiones sobre los objetivos a alcanzar. Un programa es a largo plazo cuando planea los resultados últimos a los que

piensa llegar, a través de decisiones adoptadas en el momento presente. Es un programa a corto plazo cuando se refiere a los objetivos inmediatos de

las decisiones tomadas. Esto es a los resultados iniciales de la acción dirigida a obtener más amplios y

lejanos objetivos. La planificación a largo plazo comprende más de un ciclo, mientras que la planificación a corto plazo se refiere a un ciclo únicamente.

5.1.2. La Coordinación del Trabajo. a) ¿Qué significa Coordinar? Coordinar significa, asegurar la combinación de los esfuerzos aportados por

varios individuos reunidos en un grupo, o por varios grupos reunidos en un grupo más amplio y alcanzar el justo equilibrio entre las distintas actividades e iniciativas, de forma que facilite la vida de la organización y la consecución de los objetivos. Consiste pues en sincronizar y armonizar las actividades de todos los sectores de una organización, con el fin de obtener un resultado final común.

Dos aspectos fundamentales de la coordinación: 1. La combinación de esfuerzos para la unidad de acción.



2. El carácter permanente y continuo de tal combinación, ya que la coordinación no se agota en una serie de actos cada uno de ellos completo y terminado en sí mismo, sino que es inherente a la propia organización como condición indispensable para su existencia.

Estos dos aspectos permiten diferenciar coordinación de colaboración: � COLABORACIÓN significa que dos o más personas unen sus esfuerzos

ayudándose. � Mientras que la COORDINACIÓN es un concepto más amplio que

presupone y comporta siempre colaboración. b) Tipos de coordinación.

� COORDINACIÓN INTERNA.- Se refiere a la sincronización y armonización de todos los esfuerzos (acciones, programas, procedimientos, relaciones, recursos humanos y técnicos, órdenes e instrucciones que tienen lugar dentro de la organización para la consecución de sus objetivos).

Dentro de este tipo de coordinación podemos distinguir entre: - Coordinación vertical.- Implica la necesidad de actuar de tal forma que los

distintos niveles no vayan en desacuerdo ni se alejen de los objetivos, actividades y políticas de la organización.

- Coordinación horizontal.- Se refiere a la necesidad de armonizar todas las actividades de las distintas unidades en las que la organización se divide, tanto entre sí como con las políticas y actividades generales de la organización.

� COORDINACIÓN EXTERNA.- Supone la integración de los esfuerzos de cada organización con las organizaciones, fuerzas y condiciones externas capaces de ejercitar sobre ellas una influencia.

� COORDINACIÓN ESPONTÁNEA.- Es la que se desarrolla de forma espontánea, sin ninguna intervención explícita por parte de una persona de nivel superior. Encuentra su razón de existir en el conjunto de interacciones que se dan en el ámbito de la organización. Prepara el terreno sobre el que la coordinación formal será ejercitada, liberando al jefe de tener que intervenir de manera formal para coordinar cada detalle de la actividad desarrollada por los miembros de la organización.

c) Instrumentos para la coordinación. La coordinación puede ser promovida a través de múltiples instrumentos y

soluciones, entre las que destacan: 1. Introducir en la estructura, sobre todo en los niveles más elevados, de

comités y grupos formales de trabajo para el examen y la discusión conjunta de problemas.

2. Determinar en grupo, las políticas, objetivos, programas y normas de acción, así como adoptar también en grupo las decisiones.

3. Implantar un sistema eficaz de comunicación interna y de transmisión de la información.

4. Organizar de forma periódica reuniones con el fin de conocer los puntos de vista de las personas implicadas en un mismo tema.

5. Crear, en los niveles superiores de la organización, cuadros de personas con una mentalidad común y con capacidad de tener una visión global de los problemas de la organización.

6. Constituir expresamente, órganos adecuados para la coordinación entre los distintos puestos de trabajo y unidades organizativas.



Dos de los instrumentos más desarrollados y comúnmente implantados son los Comités y las Reuniones:

� Los COMITÉS: Son un instrumento para el mejor ejercicio de la actividad de dirección, allí

donde ésta no puede ser desarrollada con éxito por una sola persona. � Las REUNIONES:

Son un instrumento sencillo y eficaz para mejorar la coordinación en el ámbito de una organización, de uso cotidiano que se convierte en un instrumento eficaz de coordinación y dirección cuando su empleo en la organización o por parte del jefe es sistemático y proyectado para un fin preciso.

5.2. Control y Evaluación del Trabajo. a) Definición. El control es una componente esencial del proceso de dirección y se le puede

definir como “un proceso de carácter permanente, dirigido a la medición y a la valoración de cualquier actividad sobre la base de unos criterios y puntos de vista de referencia fijados, y a la corrección de las posibles desviaciones que se produzcan respecto a tales criterios y puntos de referencia”.

b) Elementos esenciales A raíz de la definición dada, se deducen como elementos esenciales del

control los siguientes: 1. La existencia de un criterio predeterminado, ya sea objetivo, programa,

estándar o cualquier otro punto de referencia, para la valoración constante de resultados y de la marcha de la actividad.

2. Una medición de los resultados obtenidos y de la actividad en curso. 3. Una comparación entre los resultados obtenidos y los criterios

preestablecidos. 4. Una acción dirigida a corregir las posibles desviaciones y deformaciones

descubiertas mediante dicha comparación. Estos cuatro elementos han de estar siempre presentes en el control,

cualquiera que sea la actividad y las dificultades para su realización; prueban con extrema claridad que la esencia del control no reside en la comprobación, sino en la valoración y en la acción correctiva.

c) Requisitos esenciales. Los requisitos que el control debe cumplir para ser eficaz, son los siguientes: 1. Oportunidad, es decir, debe ejercerse en el momento y medida oportunos. 2. Sencillez: conviene eliminar los instrumentos de control y los datos que no

son estrictamente necesarios. 3. Clara delimitación del objeto a controlar. 4. Identificación de los factores que tienen una importancia esencial para la

consecución de los objetivos y de los resultados sobre los que se efectúa el control. 5. Claridad, seguridad y posibilidad efectiva de alcanzar los objetivos y los

resultados fijados. 6. Elección de instrumentos de control que sean simples y fáciles de

manejar. 7. Flexibilidad, a fin de poder adaptar todos los cambios que se realicen

respecto a las condiciones de partida.



8. Correspondencia con las reales exigencias de la estructura organizativa. 9. Utilización efectiva de las informaciones obtenidas a través del control. 10. Aceptación del control como un instrumento para mejorar la eficiencia de

todos, y no como un instrumento fiscal de presión. d) La medida de los resultados. Un elemento esencial del proceso de control consiste en la medida tanto de

los resultados definitivos como de las acciones todavía en curso. Es la medida que suministra los datos para la posterior comparación con los criterios y estándares establecidos, esto es, para la valoración y la posible acción correctora.

Así pues la medición supone saber previamente qué es lo que se desea medir (factores determinantes para el logro de los objetivos y aspectos clave de estos factores que deben medirse) y cómo medir (qué método o que unidad de medida debe emplearse).

e) La comparación y valoración de los resultados. Otro de los elementos esenciales del proceso de control consiste en la

comparación entre los resultados reales y los objetivos y estándares predeterminados.

La finalidad de esta fase es: 1. Identificar las posibles desviaciones de la actividad respecto a los

programas trazados; apreciar la amplitud de las mismas; y decidir las medidas más oportunas para eliminar los obstáculos, los errores y las causas de dichas desviaciones.

2. Prevenir errores e imprecisiones en el planteamiento de futuros programas; determinar objetivos y estándares en la forma más acorde con las posibilidades reales; y, preparar los planes y acciones más adecuadas para conseguir resultados aún más favorables.

En cualquier caso, cabe decir que la comparación y la valoración pueden no ser realizadas por la misma persona.

f) El principio de excepción. La separación entre comparación y valoración, todavía se acentúa más si el

dirigente organiza el control de forma que le permita estar informado en los casos excepcionales.

Así, el control - según este principio – presupone para funcionar de forma satisfactoria, que el dirigente establezca con precisión y claridad los estándares y programas sobre cuya base deben desarrollarse las actividades, así como los límites de desviación dentro de los cuales no considera oportuno intervenir.

Sólo cuando los datos derivados de la comparación reflejen una desviación significativa respecto a los límites de oscilación previstos, serán facilitados al jefe para que los valore y decida, en su caso, qué acción debe emprenderse. Esto precisamente es lo que se conoce como “el control por excepción”.

g) La acción correctora. Por último, otro elemento esencial del proceso de control consiste en la acción

dirigida a corregir las desviaciones, los errores y las situaciones poco satisfactorias detectadas.

Son dos las acciones correctoras que a estos efectos pueden emprenderse:



1. La acción correctora dirigida a remover los obstáculos que se oponen a la consecución de los objetivos y a reestablecer el curso normal de la actividad antes de que las desviaciones sean demasiado grandes y terminen por impedir el éxito.

2. El segundo tipo de acción correctora es la dirigida a modificar los programas, los objetivos, las políticas y los estándares, con el fin de que los inconvenientes detectados no se repitan en el futuro; o bien para que el éxito ya obtenido pueda ser todavía mayor. BIBLIOGRAFÍA

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- “Dirigir Personas en Tiempos de Cambio”, Juan Luis Urcola Telleria. Ediciones ESIC.

- “Ética Pública y corrupción; Curso de ética administrativa”. Manuel Villoria Mendieta, Ed. Tecnos.

- “Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público” - “El Marco Común de Evaluación. Mejorar una Administración a través de la

Autoevaluación”. Edita: Ministerio de Administraciones Públicas. Secretaría General Técnica. 2003

- “La Cosa Pública: Pasado, Presente y Futuro de las Entidades Públicas” Artículo publicado en el Blog de la Escuela de Negocios UAFG –Fundación General de la Universidad de Alicante-.

- Fundamentos de Organización y Dirección General. Andrea Zerilli. Ediciones Deusto S.A.

- Dirigir Personas en Tiempos de Cambio. Juan Luis Urcola Telleria. Ediciones ESIC.

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