TEMA 6

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La identificación y seguimiento de iniciativas estratégicas es una responsabilidad primaria de la junta de socios y de los

gerentes de primer nivel.

1. INTRODUCCIÓN

La estrategia empresarial viene a ser el conjunto de acciones que conducen a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y factible de ser defendida ante la competencia, por medio de la armonización entre los recursos y capacidades existentes en la empresa y su entorno, con el fin de satisfacer los objetivos y necesidades de los diversos grupos participantes en la organización empresarial.

En las circunstancias actuales, con un dinámico y cambiante entorno empresarial, es primordial el desarrollar las capacidades necesarias para adaptarse adecuadamente al cambio, valiéndose de la anticipación y capacidad de generar e impulsar ideas emprendedoras, lo cual implica ejercer una forma de dirección estratégica proactiva, inventando el entorno empresarial y su realidad, tratando que la empresa subsista con éxito , en vez de ir a remolque de los acontecimientos adelantándose al previsible futuro.

Es muy importante la innovación de los productos y/o servicios, ya que solo mejorándolas continuamente será posible sobrevivir en los mercados de la actualidad, procurando ser pioneros en el mercado con una adecuada visión estratégica para los nuevos productos y servicios.

2. DEFINICIÓN DE ESTRATÉGICA

La palabra estrategia deriva del latín strategia, que a su vez procede de dos términos griegos:

- Stratos (ejército) - Agein (conductor o guía)

Port lo tanto el significado primario de estrategia es “el arte de dirigir las operaciones militares”.

El concepto también se utiliza para referirse al plan ideado para dirigir un asunto y para designar al conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento. En otras palabras, una estrategia es el proceso seleccionado a través del cual se prevé alcanzar un cierto estado futuro.La estrategia militar es una de las dimensiones del arte de la guerra, junto a la táctica (la correcta ejecución de los planes militares y las maniobras en la batalla) y la logística (que asegura la disponibilidad del ejército y su capacidad combativa). La estrategia se encarga del planeamiento y de la dirección de las campañas bélicas. También se ocupa del movimiento y de la disposición estratégica de las fuerzas armadas.

De la misma forma tampoco podemos obviar lo que se conoce como estrategia de marketing. Un concepto con el que se vienen a englobar todas aquellas actuaciones que una empresa prevé llevar a cabo en materia de comercialización y comunicación. Para poder determinar aquellas la organización lo que hará será estudiar a fondo el mercado así como otras cuestiones tales como las necesidades de sus clientes o las características que la diferencian respecto a sus competidoras más directas.

Entonces podemos decir que la estrategia son “principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo para alcanzar los

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objetivos a los que se desea llegar”. Una estrategia muestra cómo una institución pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazos según el horizonte temporal. Término utilizado para identificar las operaciones fundamentales tácticas del aparato económico. Su adaptación a esquemas de planeación obedece a la necesidad de dirigir la conducta adecuada de los agentes económicos, en situaciones diferentes y hasta opuestas. En otras palabras constituye la ruta a seguir por las grandes líneas de acción contenidas en las políticas nacionales para alcanzar los propósitos, objetivos y metas planteados en el corto, mediano y largo plazos.

Por último, podemos nombrar la existencia de los planes estratégicos, un concepto que suele utilizarse en el ámbito empresarial. Un plan estratégico es un documento oficial donde los responsables de

3. LAS DISTINTAS DIMENSIONES DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Son ocho las dimensiones de la estrategia:

3.1. La estrategia como anticipación.Hablar de estrategia es hablar de futuro, porque la anticipación ante la incertidumbre del futuro es el fundamento del pensamiento estratégico.Este enfoque pone de relieve la capacidad del hombre como intérprete de su presente, relacionado con su entorno cambiante en un sistema abierto, y hacedor de su propio futuro porque liderar es conducir y por ello tenemos que plantearnos adónde vamos.

3.2. La estrategia como decisión.Porque no toda decisión es estratégica, diferenciamos entre intenciones estratégicas y estrategias realizada/deliberada y emergentes.

3.3. La estrategia como método.Desde este enfoque metodológico, la estrategia debe responder a la pregunta: ¿Cómo alcanzo los objetivos asignados? ¿Qué pasos tengo que dar?.

3.4. La estrategia como posición y como ventaja.Todo camino (método) nos lleva a ocupar una posición (escenario).

3.5. La estrategia como marco de referencia.Pone el énfasis en la capacidad de la estrategia para acotar territorios de actuación (marco), indicando el camino que se desea recorrer y

desautorizando otros campos de actividad, para favorecer la coherencia y unidad de doctrina.La estrategia como marco unitario de referencia ante la existencia de una pluralidad de voces, públicos y ámbitos de comunicación (espaciales y mediáticos) que hacen peligrar la coherencia de los discursos y los mensajes.

3.6. La estrategia como perspectiva y visión.La fuerza de una visión consiste en desencadenar todos los procesos subsiguientes de tácticas, planes, programas, acciones y revisiones (estrategia dinámica).

3.7. La estrategia como discurso y lógica de acción.Si la estrategia es capaz de enmarcar conductas es porque su discurso (interno y externo) conlleva una lógica de la acción (“uno es lo que hace, no lo que dice ser”) que no sólo compromete la conducta presente, sino también, y sobre todo, las acciones venideras que de esa lógica se derivan (designio). La moderna narrativa tiene el mérito de haber recuperado esta dimensión discursiva de la estrategia al señalar que el objeto de toda estrategia radica en “decir un hacer” en forma de designio.

3.8. La estrategia como relación con el entorno. En esencia, la formulación de una estrategia consiste en relacionar una empresa con su entorno.

4. ESTRATEGIA DELIBERADA Vs. ESTRATEGIA EMERGENTE

En el campo epistemológico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el proceso de generación de conocimiento científico: el método deductivo y el método inductivo. Bajo el primero de ellos, toda acción está precedida por un conjunto de expectativas e hipótesis. El método inductivo, en cambio, primero realiza la acción y posteriormente arriba a la formulación de hipótesis para sus modelos.

Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real.

En efecto, si bien es lógico imaginar que "primero se piensa y después se actúa", no menos importante -e igualmente lógico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzca un

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proceso de aprendizaje a través del cual "la acción impulse al pensamiento" y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situación cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.

Mintzberg y Waters (1985) proponen la definición de estrategia, como un patrón en el flujo de decisiones. Los autores emplean la denominación de estrategia para dos fenómenos –estrategia intencionada y estrategia realizada- con el propósito de ahondar en la formación de la estrategia (Mintzberg y Waters, 1985): i) Estrategias intencionadas (las cuales son las más recurrentes y a las que acude el modo de planeación) y ii) estrategias realizadas, las cuales el autor combina en tres maneras:

a. Estrategias deliberadas.- Estrategias intencionadas que resultan realizadas.

b. Estrategias no realizadas.- Estrategias intencionadas que no llegan a realizarse, quizá debido a expectativas no realistas, malos juicios sobre el entorno o cambios en o durante la implementación.

c. estrategias emergentes.- Estrategias realizadas que nunca fueron pretendidas, quizá debido a que ninguna estrategia fue intencionada, o vía estrategias no realizadas que fueron desplazadas.

También resulta útil pensar en las estrategias emergentes como un patrón que surge de revisar las estrategias, cuando se presenta la emergencia de consecuencias no intencionadas

Desde la noción de estrategia realizada, el autor observa que existen estrategias que fueron realizadas y pretendidas, con lo cual existe un esfuerzo deliberado en la mente del estratega para concebir y ejecutar intencionadamente sus iniciativas. Por otra parte, puede también darse la situación de estrategias realizadas que no fueron pretendidas, las cuales surgieron de forma espontánea, o como producto del seguimiento de patrones desarrollados en la ausencia de intenciones (o a pesar de ellas), denominadas emergentes.

Una propuesta llamativa por parte del autor y sus colaboradores, es que la formación de la estrategia puede estudiarse como un continuo o quizás un ciclo entre estrategias deliberadas y emergentes.

Estrategias deliberadas

Para que una estrategia sea perfectamente deliberada, (patrones en acciones) se forme exactamente como fue intencionada – al menos tres condiciones deberían ser satisfechas:

1. Deberían existir intenciones precisas en las organizaciones, articuladas en un nivel de detalle concreto relativo, de forma que no haya duda sobre lo que se desea antes de que las acciones sean tomadas.

2. Debido a que organización significa acción colectiva, para dispersar cualquier posible duda sobre si las intenciones son organizacionales, debe resultar común para virtualmente todos los actores.

3. Estas intenciones colectivas deben haberse realizado exactamente como se pretendieron, lo cual significa que ninguna fuerza externa (mercado, tecnológica, política, etc.) interfirió con la realización. El ambiente, en otras palabras, debió resultar perfectamente predecible, totalmente benigno, o de completo dominio por parte de la organización. Estas tres condiciones constituyen un ordenamiento elevado, así que pueden resultar improbables de encontrar. Tal vez en estructuras como el monopolio.

Estrategias emergentes

Los avances en el estado de la literatura, en lo relacionado con estrategia emergente, sugieren que es un proceso incremental de prueba y error, en el que se privilegia cierta amplitud del enfoque general de la organización en cuanto a sus políticas y objetivos, o en el cual se busca ex – post una orientación generalizante de decisiones y acciones ya emprendidas, para preservar posiciones de interés bajo la administración de coaliciones internas y externas (Radich et al, 2005).

Hay una definición de estrategia emergente que la aporta el Prof. Henry Mintzberg, como "estrategia espontánea" aquellas que no han sido planificadas, ni organizadas de manera consciente, es más ni siquiera han sido asumidas como estrategias mismas, surgen, por ende de manera natural y pueden ofrecer enormes ventajas que se mantengan en el tiempo o ser sencillamente fugaces

Se presentan las estrategias más cercanas a lo deliberado y luego se van desplazando hacia lo emergente

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Donde las estrategias más deliberadas tienden a resaltar la dirección centralizada y la jerarquía, las más emergentes abren el camino para acciones colectivas y comportamiento convergente. (Mintzberg y Waters, 1985).

En el siguiente gráfico representamos las cantidades invertidas según el estado del proyecto. Como vemos en el caso de estrategia deliberada, las cantidades invertidas cuando el conocimiento del mercado es menor, son mayores, por tanto también es mayor la probabilidad de gastar el dinero en la dirección equivocada.

Mientras que en el gráfico de estrategia emergente, las inversiones al inicio, durante la fase de conocimiento del mercado y experimentación, el dinero gastado es menor y la inversión fuerte, se realiza cuando el nivel de conocimiento del mercado es mucho mayor. En este caso la probabilidad de que la inversión sea correcta, es mucho mayor y de ahí que esta estrategia de mejores resultados, que la estrategia empresarial tradicional.

4.1. BENEFICIOS DE SU APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMERGENTE

Aprender más y mejor sobre el mercado, tus clientes y tu producto / servicio-

El conocimiento total generado es mucho mayor.

Disminuye la tensión del emprendedor. Disminuir el riesgo asociado al proyecto. Reducir y optimizar la inversión. Solo se

invierte cuando realmente se necesita, conforme se va adquiriendo conocimiento valido.

4.2. VENTAJAS DE LA ESTRATEGIA EMERGENTE RESPECTO A LA ESTRATEGIA DELIBERADA

a. La tensión del proyecto disminuye

Como hemos dicho, al inicio del proyecto, el objetivo del proceso estratégico emergente es APRENDER, por lo que las expectativas de las inversiones en experimentos son bajas. Esto quita presión al proyecto, ya que las inversiones en aprender son también de cuantías menores que las necesarias para EJECUTAR una estrategia deliberada.

b. Se invierte sólo si el conocimiento es elevado

En el proceso de estrategia deliberada el grueso de las inversiones se realiza al inicio del proyecto. Esto hace que las expectativas de dichas inversiones sean elevadas aumentando la tensión del proyecto ya que el conocimiento del mercado es bajo y las consecuencias de las inversiones inciertas. En estrategia emergente sin embargo, las inversiones fuertes se realizan cuando el conocimiento del mercado es alto y el resultado de las mismas más predecible.

c. El gasto total en el proyecto es menor

Los estudios de caso demuestran que los proyectos ejecutados mediante una estrategia emergente, acaban invirtiendo menos a lo largo del proyecto. La razón es que al acometer las inversiones importantes cuando el conocimiento es elevado, se cometen menos errores y por tanto se gasta el dinero cuando el proyecto realmente lo necesita. Las inversiones en el proceso de estrategia emergente, se gestionan de manera que las inversiones pequeñas se utilizan en experimentación sobre hipótesis y las inversiones potentes se emplean sobre hechos.

d. El conocimiento final acumulado es mayor

Durante las fases iniciales, el foco está en aumentar el conocimiento. Esto permite que el equipo promotor, que basa su estrategia en un proceso emergente, acabe con un conocimiento superior en un tiempo menor que un equipo cuyo foco está en ejecutar una estrategia deliberada.

e. El intervalo de revisión de la estrategia es mayor

El proceso de estrategia emergente tiene un intervalo de revisión mayor, ya que se realiza de manera iterativa, conforme se aprende de la

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experimentación. Por tanto, se revisa la estrategia conforme se va aprendiendo del resultado de los experimentos. El intervalo de revisión de una estrategia deliberada es mucho menor, ya que depende de la ejecución del proyecto.

El proyecto de estrategia deliberada llegará al mercado más tarde, con una mayor inversión y por lo tanto con menor capacidad económica para rectificar hacia una estrategia más efectiva, si la inicial estaba equivocada como suele ser lo normal.

5. ELEMENTOS PARA LA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La información de calidad es herramienta clave para construir una estrategia exitosa, tanto la que proviene de la propia empresa como la que se origina en fuentes externas a ella. De especial valor es aquélla que nos aportan los stakeholders o públicos de interés como son los clientes o los empleados, entre otros.

Para tal efecto se debe realizar el análisis de situación de la empresa. La herramienta ya conocida para realizar este tipo de análisis se denomina FODA, sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

En tal sentido, el FODA lo podemos definir como “una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades, además de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas”.

5.1. VISIÓN INTERNA DE LA EMPRESA

Es el análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas) que son internas de la organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad.

5.1.1. Fortalezas

Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia.

5.1.2. Debilidades

Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

5.2. VISIÓN EXTERNA DE LA EMPRESA

Las variables no controlables (las oportunidades y amenazas) las presenta el contexto y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia.

5.2.1. Oportunidades

Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están disponibles para todas las empresas, que se convertirán en oportunidades de mercado para la empresa cuando ésta las identifique y las aproveche en función de sus fortalezas.

5.2.2. Amenazas

Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución y que pueden llegar a ser negativos para la misma.

5.3. ESTRATEGIAS

De las conclusiones que se extraigan del análisis DAFO, surgirán diferentes orientaciones estratégicas posibles:

5.3.1. Estrategia de supervivencia

Fuertes amenazas, grandes debilidades. Significa que la empresa se enfrenta a amenazas externas sin disponer de los recursos internos necesarios. Una amenaza fuerte puede ser una dura competencia. En estos casos, la empresa intentará sobrevivir y mantenerse a flote hasta que se produzca algún cambio favorable para ella en el mercado.

5.3.2. Estrategia defensiva

Fuertes amenazas, grandes fortalezas. A pesar de que la empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas, si refuerza sus puntos fuertes, mucho mejor. Puede poner en valor todo aquello que la distingue de sus competidores, buscar clientes más rentables y fidelizarlos al máximo.

5.3.3. Estrategia de reorientación

Bajas amenazas, grandes debilidades. El mercado ofrece muy buenas oportunidades, pero la empresa no está suficientemente preparada para aprovecharlas. En estos casos, por ejemplo, puede ser recomendable una estrategia dirigida a reorientar la oferta de productos o servicios con el fin de satisfacer de forma la demanda no cubierta.

5.3.4. Estrategia ofensiva

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Bajas amenazas, grandes fortalezas. Es la ocasión ideal para adoptar una estrategia de crecimiento. Los puntos fuertes de la empresa son reconocidos por los clientes y es momento de apoyarse en las ventajas competitivas propias. Si el mercado está maduro, lanzar nuevos productos, innovar y procurar mantenerse un paso por delante de los competidores son buenas soluciones.

5.4. ASIGNACIÓN DE RECURSOS

La puesta en práctica de la estrategia es "el proceso de asignar recursos para apoyar las estrategias elegidas". Este proceso incluye las varias actividades de la gerencia que son necesarias poner estrategia en el movimiento, los controles estratégicos del instituto que supervisan progreso, y alcanzan en última instancia metas de organización.

Para Steiner, "el proceso de la puesta en práctica cubre las actividades directivas enteras incluyendo las materias tales como la motivación, la remuneración, la valoración de gerencia, y procesos del control".

Las actividades de la puesta en práctica están en el hecho relacionado de cerca a uno otro, y las decisiones sobre cada uno se toman generalmente simultáneamente. He partido estas actividades en los capítulos siguientes.

5.5. ESTRUCTURA DE GESTIÓN

Cuando los economistas hablan sobre estructura estratégica, se refieren a la manera en que una organización hace su estrategia a su medida ajustándola a la estructura existente. La estructura organizacional impacta en cómo una empresa toma sus decisiones, cómo las divisiones jerárquicas llegan a consenso, y si se basa en un modelo centralizado o descentralizado para monitorear las actividades de producción. En un modelo centralizado, la alta gerencia no delega mucho la toma de decisiones a los a los jefes de departamento y jefes de las unidades de negocio. La estructura de la estrategia de una compañía además permite al negocio ser ágil y cambiar los elementos del entorno si las condiciones del terreno competitivo llaman a eso.

6. LOS CUATRO PILARES DE UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL EXITOSA

Una Estrategia Empresarial exitosa se basa en cuatro fundamentos esenciales: Valores, Misión, Visión y Propuesta de Valor para el cliente, todos ellos claramente articulados.

Si bien esto no es novedad, es sorprendente cómo todavía hay organizaciones que no tienen en cuenta este punto al momento de crear su Estrategia Empresarial.

6.1. VALORES EMPRESARIALES

Los Valores empresariales representan las creencias básicas compartidas que rigen el comportamiento individual y grupal en cualquier organización.

Definen y representan la forma en que hay que hacer las cosas y, en consecuencia, forman la base de los objetivos estratégicos. Cada acción que lleva a cabo una organización debe estar alineada con sus Valores empresariales básicos establecidos. De hecho, la diferencia entre el éxito y el fracaso de las organizaciones es que las empresas exitosas consideran sus valores todo el tiempo en todo lo que hacen. Es importante observar que los Valores empresariales de la empresa permanecen estables en el tiempo.

Para que los colaboradores de una organización tengan en cuenta los Valores empresariales de cada día, es necesario elaborar una lista corta, enfocada a no más de 5 conceptos. Esa lista, no solo debe identificar los Valores empresariales fundamentales de la organización sino que, además, debe describirlos.

Al definir sus valores empresariales en términos útiles, se facilita a los empleados la toma de decisiones y se los ayuda a que se comporten de manera alineada con los valores empresariales fundamentales de la empresa.

6.1.1. Crear indicadores que midan los valores empresariales

¿Cuál es el sentido de crear como valor empresarial el Respeto, si la organización no tiene un indicador que mida si en ella se toman decisiones y se actúa con respecto?

Además de definir los Valores empresariales que serán base para la Estrategia empresarial de una organización, es importante también contar con indicadores que midan esos Valores empresariales. Las organizaciones exitosas realizan una evaluación del desempeño de los empleados frente a los

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Valores empresariales fundamentales como parte de los procesos de revisión de rendimiento.

6.2. MISIÓN EMPRESARIAL

La Misión empresarial de la organización define su razón de ser, es decir para qué existe la misma. Describe de qué se trata el negocio y afirma su valor agregado. Una buena Misión empresarial no solo comunica el propósito de la organización sino que además se alinea con sus Valores empresariales fundamentales. La declaración de la Misión empresarial puede perdurar en el tiempo y no cambiar, a menos que una modificación en la dirección organizacional dé como resultado un cambio en la naturaleza del propósito de la organización.

Una organización que tiene su Misión empresarial alineada con sus Valores empresariales centrales está preparando el escenario para el desarrollo de una Plan de Negocios más coherente.

6.3. VISIÓN EMPRESARIAL

La Visión empresarial de una organización está construida sobre sus Valores empresariales y es una extensión de su Misión empresarial. Debe incluir un plazo claro (a menudo un horizonte de tres a cinco años) y actuar como una señal en el camino para lograr a la misión empresarial. Es un panorama claro y medible de lo que la empresa quiere lograr hacia el futuro. Como resultado, la Visión empresarial proporciona una forma tangible de evaluar sus avances estratégicos en un período de tiempo específico.

La Visión empresarial es una imagen de la organización y ayuda a comprender por qué y cómo los actores relacionados a ella pueden apoyarla para lograr sus objetivos y metas. El logro de la Visión empresarial implica un progreso en el logro de la Misión empresarial de la organización. Y porque es de tiempo limitado, la declaración de Visión empresarial puede cambiar después de haber finalizado el período que comprende.

La Visión empresarial es o debería ser la meta más importante de una Organización, ya que marca el norte a lograr. Es tan importante el rumbo estratégico que impulsa que amerita que se la valide matemáticamente para asegurar que realmente creará valor.

6.4. PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE

Una Propuesta de Valor es el conjunto de beneficios que se darán al Cliente. En otras palabras, es la gran promesa por la cual los clientes de una organización la reconocen frente a sus competidores.

La clave del éxito de una propuesta de valor es conocer al cliente objetivo y las propuestas de valor de los competidores, de manera de poder diferenciarse.

Hay tres propuestas de valor clásicas, que varían ligeramente según el sector empresarial. Pero generalmente giran en torno a las mismas tres ideas:

A. Excelencia operacional (ofrecer productos y servicios a un menor precio).

B. Liderazgo de producto o servicio (actualizar continuamente productos y servicios para mantenerse a la vanguardia).

C. Personalización (personalización de productos y servicios para satisfacer las necesidades únicas de cada cliente).

Las organizaciones exitosas identifican claramente su propuesta de Valor y cada colaborador dentro de la organización la conoce. Además, alinean la propuesta de Valor con la Misión empresarial, la Visión empresarial y los Valores empresariales para definir y ejecutar una Estrategia Empresarial exitosa.

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