MASTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE ACTIVIDADES TURÍSTICAS

Contestar en el espacio que se estime oportuno para ello, las siguientes preguntas:

Enviar para su corrección a: amunoza@cee.uned.es

Un fichero en Word, Pdf o similar para el primer tomo y otro fichero para el segundo tomo

La evaluación de cada tema incluye 3 apartados

Ejercicios de autoevaluación Ejercicios de comprobación de habilidades obtenidas por el alumno o sobre un tema

de reflexión y debate Cuestiones sobre los casos planteados

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN TOMO II. Curso 2011-2012

Nombre del Alumno:

DNI:

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TEMA 6. GESTIÓN COMERCIAL Y MARKETING TURÍSTICO

EJERCICIOS DE AUTO-EVALUACIÓN

Cumplimente 5 de los 10 ejercicios siguientes

1. Explique la importancia del estudio del marketing en una empresa turística.

2. Ponga ejemplos de empresas que posean una ventaja competitiva.

3. ¿Conoce empresas socialmente responsables? Ponga ejemplos.

4. ¿Cómo puede una empresa turística hacer frente a las características de los servicios? Ponga ejemplos.

5. Vivimos en una sociedad envejecida. Establezca amenazas y ventajas de esta situación para el marketing turístico.

6. ¿Ha afectado la evolución del entorno en el diseño de los hoteles? ¿De qué manera?

7. Busque ejemplos de segmentación, posicionamiento y establecimiento del mercado objetivo.

8. ¿Cuál es el propósito de un plan de marketing?

9. ¿Qué importancia tienen los factores del entorno para un plan de marketing?

10. ¿Qué relación existe entre objetivos de marketing y estrategias de marketing?

DESARROLLO DE HABILIDADES1. En grupo seleccionen una empresa turística. Busquen en Internet toda la información que necesiten para realizar un plan de marketing.

2. Busque dos empresas del sector turístico y compárelas. Debe tener en cuenta los aspectos del marketing-mix, y sobre todo cómo responde cada empresa a la orientación hacia el cliente. Para ello, puede contactar con la empresa haciéndose pasar por cliente, preguntando por la disponibilidad de las habitaciones, precio, etc.

REFLEXIONES Como hemos dicho a lo largo del tema, la segmentación obliga a incurrir en costes relacionados con la investigación de mercado. ¿Justifica esta inversión en el caso de las empresas turísticas? Reflexione sobre esta cuestión y justifique su respuesta.

CASO PRÁCTICO: MARKETING INSTITUCIONAL EN ESPAÑA A NIVEL NACIONAL: EL CASO DE TURESPAÑA

José Alberto Martínez González

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El Instituto de Turismo de España (Turespaña) es el organismo de la Administración General del Estado encargado de la promoción exterior de nuestro país como destino turístico. Su “misión” incluye las siguientes actuaciones, tal y como se recoge en su propia Web institucional (http://ww.tourspain.es/es/TURESPAÑA/Organismo/):

• Elaboración de las bases y la planificación general de la política turística, en cooperación con las restantes administraciones públicas y el sector privado.

• Desarrollo de los planes y programas que promuevan la innovación, la calidad, la sostenibilidad y la competitividad de los productos y destinos turísticos españoles.

• Gestión de las relaciones turísticas internacionales que mantiene la Administración General del Estado, así como de la cooperación turística Internacional y el apoyo a las empresas turísticas españolas en el exterior.

• Planificación, desarrollo y ejecución de actuaciones para la promoción de España como destino turístico en los mercados internacionales.

• Apoyo a la comercialización de productos turísticos españoles en el exterior. Para ello Turespaña colabora con las Comunidades Autónomas, los entes locales y el sector privado.

• Fijación de la estrategia y planificación de Paradores de Turismo de España S.A., así como la inversión en nuevos Paradores.

• Creación, coordinación y difusión del conocimiento e inteligencia turística.

• Impulso de la modernización del sistema turístico español, mejorando la capacidad científica y tecnológica y aumentando la efectividad y eficiencia de los procesos de gestión.

Como podrá apreciar el lector, las responsabilidades turísticas de Turespaña son más amplias que las meramente comerciales y, en cualquier caso, incluyen a éstas (De la Torre, 2002). En este sentido, en la propia Web de la institución se pueden comprobar las amplias competencias y actividades que desarrolla este Organismo en el marco de las funciones generales que acabamos de presentar. Estas son algunas de ellas:

- Adjudicación de becas a estudiantes.

- Comercialización online de guías de hoteles y campings

- Boletín “Turismo informa”.

- Red de oficinas en el exterior.

- Enlace para profesionales del sector.

- Numerosos informes.

Como en otros casos relativo al marketing turístico institucional, el término “promoción” engloba un abanico amplio de actuaciones de marketing que van más allá de las meras ofertas y descuentos: se trata de promoción “con mayúsculas”, no de promoción “con minúsculas”

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(Chamorro, 1999). Por otra parte, aunque se hace hincapié en la promoción de los destinos y productos turísticos españoles en el exterior, lo cierto es que dichas gestiones incluyen, como veremos, diversas variables de marketing y también el ámbito interior. Turespaña agrupa en cuatro categorías los programas y actuaciones de marketing que desarrolla, siendo esencial la cooperación con las entidades públicas y privadas (Paredes, 2007).

a) Investigación de mercados

Este eje de actuación tiene como objetivo analizar la demanda turística internacional y mejorar el conocimiento del sector turístico en los diferentes mercados, así como facilitar el acceso a este conocimiento. El resultado de los estudios se pone a disposición de profesionales e instituciones a través de la página Web del Instituto de Estudios Turísticos. A estos estudios se añaden las actividades que tradicionalmente desarrolla Turespaña, como son la elaboración de los informes de coyuntura en invierno y verano, los estudios de los principales mercados consolidados y emergentes, o los estudios de producto: turismo de reuniones y congresos, turismo cultural y de ciudad o turismo náutico.

b) Imagen de marca y comunicación

El objetivo consiste en fortalecer el posicionamiento de la marca turística de España en los mercados internacionales, contemplando sus atributos de marca los correspondientes a los distintos productos y destinos turísticos españoles. Se trata de mantener y reforzar las campañas de imagen de la marca “España” con el fin de ampliar su reconocimiento y posición en el mercado turístico internacional, incidiendo especialmente en la forma y el estilo de vida españoles, en el entorno europeo, en la calidad y en la cercanía cultural, sin olvidar la personalización de la oferta y la riqueza de la diversidad.

Para conseguirlo se desarrollan estrategias de comunicación en colaboración con las comunidades autónomas y con el sector privado, y campañas cooperativas que permitan asociar a la marca España los diferentes destinos y productos turísticos. El objetivo consiste en comercializar destinos y productos turísticos españoles y lograr una evolución de la imagen de España como destino turístico que supere la asociación casi exclusiva con la oferta de sol y playa, añadiendo nuevos atributos vinculados a otras motivaciones.

c) Desarrollo de productos y comercialización

Se trata de utilizar las técnicas de marketing para facilitar la comercialización de los productos turísticos españoles en función de las necesidades y oportunidades presentes en los mercados internacionales - para cada segmento de la demanda - y de las circunstancias del sector turístico español. Las campañas de promoción y la utilización de nuevas herramientas se dirigen tanto al consumidor como a los intermediarios, desarrollando intensas acciones de cooperación.

d) Marketing online

El objetivo en éste ámbito consiste en explotar el potencial de las nuevas tecnologías en el ámbito del marketing turístico y, especialmente, la capacidad de Internet como herramienta para la información, la promoción y el comercio. Para ello se cuenta con el apoyo de la

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Sociedad Española para la Gestión de la Información Turística (Segitur). Las actuaciones en la red se orientan tanto a los profesionales, ofreciéndoles una plataforma de trabajo e intercambio con otros profesionales, como al público en general. Y pretenden dar a conocer la oferta española en Internet, facilitar el contacto entre usuarios y profesionales y usar la Web institucional como plataforma de apoyo a la comercialización electrónica.

¿Qué planificación lleva a cabo Turespaña? La Institución ha elaborado el “Plan del Turismo Español Horizonte 2020”, que constituye el marco programático estratégico a largo plazo y que tiene por meta lograr que en el año 2020 el sistema turístico español sea más competitivo y sostenible, aportando el máximo bienestar social. De sus ocho objetivos seis de ellos hacen clara referencia al marketing. Son los siguientes:

a) Adaptar a las nuevas tendencias el diseño, desarrollo y comercialización de los productos turísticos de los nuevos destinos emergentes.

b) Adecuar los sistemas de gestión y comercialización de las empresas turísticas a las necesidades del nuevo entorno.

c) Mejorar la presencia en mercados lejanos y segmentos de valor en los mercados europeos.

d) Establecer una estrategia de retención y fidelización de la demanda actual, especialmente de los españoles.

e) Romper la fuerte estacionalidad de los flujos turísticos.

f) Mejorar el entorno competitivo.

El Plan del Turismo Español Horizonte 2020 (Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, de España, 2008) incluye tres ejes clave de actuación: valor del cliente, sostenibilidad del modelo y entorno competitivo. Los tres ejes incorporan contenidos de marketing, especialmente el primero: “Valor del cliente”. El objetivo de este eje es mejorar el valor ofrecido al cliente con experiencias turísticas que diferencien y potencien la personalidad y el posicionamiento de España como destino turístico, convirtiendo la gestión de la relación con el cliente y su satisfacción en el nuevo paradigma para el desarrollo, comercialización y gestión de los productos. Este eje incluye cuatro programas de actuación:

a) Programa España Experiencial: el objetivo es promover la generación de productos turísticos de alto valor para el cliente basados en la identidad y singularidad de los destinos. Las líneas de acción que incluye este programa son:

Creación del portafolio de productos España experiencial, agrupándolos en vivencias emocionales de alto valor para el turista, que constituyan un referente del sistema turístico, apoyando el re-posicionamiento del destino España.

Revalorizar los productos tradicionales e incrementar la competitividad de los productos existentes, aprovechando las tendencias de la demanda para reducir la estacionalidad.

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Impulsar los productos de alto potencial orientados a segmentos de mercado en crecimiento que buscan atributos diferenciados.

Potenciar la creación de productos de interés especial orientados a segmentos que influyen notablemente en la percepción que del destino tiene el resto de la demanda turística.

Crear líneas de productos innovadores diferentes a los productos estandarizados, para segmentos específicos con alta renta o hábitos muy concretos. También se pretende con ello reducir la estacionalidad. Es el caso de “Privilegespain”.

b) Programa Posicionamiento 2020: se pretende con este programa conseguir un posicionamiento turístico nuevo y diferencial basado en la creación de valor en el horizonte 2020, logrado mediante la combinación de atributos comunes y otros diferenciales, según clientes-productos. Las que siguen son sus líneas de actuación:

Identificar los atributos comunes y diferenciales para los destinos y productos turísticos que debe proyectar, y promocionar España como destino, especialmente en las nuevas redes sociales de Internet.

Desarrollar un plan de imagen y comunicación en base a las motivaciones de segmentos diferenciados para cada mercado.

Desarrollar proyectos especiales de comunicación para alcanzar un mayor impacto en nuevos mercados y segmentos, reforzando los atributos de la marca.

Definir y diseñar una arquitectura de marca que permita la diferenciación de productos y destinos, y que recoja los principales beneficios del posicionamiento.

Definir y desarrollar acciones para aumentar la notoriedad de la marca España en Internet.

c) Programa Ayudando a Vender: tiene por objetivo impulsar la transformación de los procesos de comercialización potenciando la relación con el cliente y la adaptación permanente a los nuevos entornos, espacios, relaciones, tecnologías, canales y tendencias. Las actuaciones previstas son:

Diseño de un programa específico para el fortalecimiento de las capacidades de marketing turístico de destinos y empresas.

Diseño de estrategias de marketing para cada mercado y perfil de cliente.

Introducir en los destinos y en las empresas turísticas herramientas de gestión de la relación con los clientes.

Reforzar la presencia de los destinos y productos turísticos españoles en Internet.

Abrir nuevos mercados y penetrar en ellos para captar nuevos segmentos en mercados consolidados para diversificar la demanda.

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Impulsar la cooperación internacional para la promoción turística, en todos los niveles.

d) Programa Calidad Percibida: se pretende impulsar la mejora de la calidad de las empresas y destinos turísticos para, a su vez, mejorar la satisfacción de las expectativas y necesidades de los clientes, fomentando una cultura del detalle y atención al cliente antes, durante y después del viaje, mejorando con ello la calidad percibida. Las propuestas de actuación son las que siguen:

Diseñar un servicio de información para captar el interés del turista e influir en sus decisiones de compra y en su satisfacción.

Contrastar de manera continua la satisfacción del cliente-turista mediante un índice elaborado al efecto, que servirá de base para las futuras actuaciones.

Desarrollar una estrategia de servicio y atención al cliente para enriquecer su experiencia, fomentar la cultura del detalle, la hospitalidad y el compromiso con el trabajo bien hecho.

Embellecer los destinos turísticos aprovechando su carácter y singularidad.

Elaborar e implementar un modelo de calidad turística riguroso y fiable, promocionarlo y comunicarlo interna y externamente.

Como se puede apreciar, los programas y actuaciones de marketing a largo plazo propuestos en el Plan estratégico de Turespaña incluyen infinidad de variables comerciales que, en general, están centrados en la satisfacción del cliente, la venta y la promoción a través de nuevas tecnologías (Internet especialmente). También en el fomento de la calidad, la investigación, la comunicación y el desarrollo de productos, segmentos y mercados. Por otra parte, el Plan se actualiza periódicamente para ajustar las previsiones a largo plazo con las realidades a corto plazo.

Otras variables de marketing como son el precio, las ofertas o el marketing telefónico no son contempladas por el Plan, algo que es comprensible dadas las características de dichas variables y la naturaleza y nivel de Turespaña dentro de la estructura de la Administración. Sin embargo, el marketing personalizado si constituye una de las características de las propuestas de Turespaña (Sagaseta, 2007).

Fuente: Revista Tur y Des Vol 4, Nº 9 (febrero/fevereiro 2011)

CUESTIONES A RESOLVER

1. ¿Conoce casos de marketing turístico on-line? Expóngalos.

2. El objetivo de “Valor del cliente” trata de mejorar el valor ofrecido al cliente con experiencias turísticas que diferencien y potencien la personalidad y el posicionamiento de España como destino turístico. Analice una empresa turística y explique si cumple este objetivo.

3. ¿Qué características reúnen los turistas extranjeros que visitan España? Analice la demanda turística internacional.

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4. ¿Cómo se podría fortalecer el posicionamiento de la marca turística de España en los mercados internacionales?

TEMA 7. EL COMPORTAMIENTO DEL TURISTA COMO CONSUMIDOREJERCICIOS DE AUTO-EVALUACIÓN

Cumplimente 5 de los 10 ejercicios siguientes

1. Analice la importancia del componente de la caja negra en el modelo del comportamiento del consumidor.

2. Piense en un tipo de hotel, describa sus características y explique cómo afectarán a favor o en contra, los diferentes factores que influyen en el comportamiento del consumidor.

3. Para el marketing es un error pensar que todos los consumidores responderán igual ante un anuncio de un destino turístico. Explique esta frase.

4. ¿Cuándo puede ser el estatus una fuerte de influencia sobre el comportamiento de compra en la elección de un destino turístico?

5. Aplique las cinco etapas del proceso de compra a su elección de un restaurante para cenar en una fecha señalada.

6. ¿Por qué se incluye la etapa del comportamiento posterior a la compra en el proceso de compra?

7. ¿Por qué la satisfacción del consumidor es tan importante en el mercado turístico?8. ¿Cómo pueden las nuevas características del consumidor turístico afectar a la elección

de destinos?9. Exponga un ejemplo de un consumidor de un producto turístico nuevo que pase por

las diferentes etapas de adopción.10. Describa cómo considera que sería un tipo de consumidor habitual de los parques

temáticos.

DESARROLLO DE HABILIDADES1. Elija una empresa del sector turístico y un producto concreto. En grupo, desarrollen un

anuncio publicitario de la empresa para los consumidores. Deben incluir una descripción del público objetivo al que se dirige la empresa, y las características del tipo del consumidor que teóricamente se sentirá atraído por el producto que se anuncia.

2. Desarrolle una serie de preguntas, tipo encuesta que contengan preguntas acerca de cómo sería su lugar ideal de vacaciones, destino, qué les gustaría hacer, dónde contratarían el viaje, qué precio están dispuestos a pagar, etc. Repártala entre varias personas y comente los resultados en base al temario.

3. Ejercicio en Internet. Buscar un video de you tube de Internet, o un artículo sobre turismo y pensar una pregunta.

PROBLEMAS Y REFLEXIONES

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Cumplimente 3 de los 6 ejercicios siguientes

1. Imagine que es director de un restaurante, y aparece un artículo de prensa criticando su comida. ¿Cómo reaccionaría? ¿Qué debería hacer?

2. Los directores de marketing de una empresa turística han decidido incluir anuncios de un parque temático en una revista sobre política. Explique ¿por qué han cometido un error?

3. Trabaja en un departamento de marketing de una empresa de turismo y le piden que realice una actividad que compense la disonancia que puedan tener algunos consumidores de los productos de la empresa. Explique qué haría.

4. Han puesto a la venta un producto nuevo que no está teniendo una buena aceptación por parte del público, piense en posibles técnicas para que el producto se venda.

5. Forma parte de una empresa de marketing que está decidiendo llevar sus restaurantes más allá del territorio nacional, ¿debe adaptar sus productos al extranjero?

6. El nuevo consumidor de turismo. Estudio de prospectiva 2020. Analizando cómo evoluciona el consumidor de turismo partiendo del punto 7 y 8 del temario, investigue cómo será el turista del 2020. Para ello puede realizar encuestas, consultar otros estudios sobre el futuro del consumidor turístico y buscar claves en la red que ayuden a diseñar este nuevo consumidor.

CASO DE GESTIÓN: SUBIENDO AL SURFuente: Carlos Ballesteros García y Laura Sierra Moral (Universidad Pontificia Comillas) Comportamientos de compra del consumidor, 29 casos reales. ESIC. Madrid.

PRESENTACIÓN

Subiendo al Sur es una iniciativa de un grupo de personas que, en mayo de 1998, fundaron un proyecto de consumo, ocio y cultura responsable y alternativo. Hoy continúa activo. Es un proyecto empresarial con el denominador común del comercio Justo, la economía Social solidaria y la ecología.

Subiendo al Sur es un proyecto de transformación social que pretende gestionar un local que sea a la vez un espacio de encuentro, ocio y consumo de productos cuyo origen sea el comercio justo, generados en países del sur o en zonas desfavorecidas económicamente. Pretende así la promoción y creación de todo tipo de programas de fomento de solidaridad, y actividades que permitan la integración de todo tipo de colectivos sociales.

Se trata fundamentalmente de un restaurante donde comer y cenar platos con nombres exóticos y atractivos, con una oferta que podría denominarse intencional: africana, latinoamericana y del este de Europa. También ofrece una línea de catering destinada a empresas, instituciones.

Pero además es un centro cultural solidario y alternativo con biblioteca y centro de recursos sobre consumo responsable. Sus promotores, la cooperativa de Consumidores Eukonomia (en griego “El Buen Comercio”) han querido que no sea sólo un restaurante. Así que también hay presentaciones de libros, tertulias de diversos temas de actualidad, cursos de comercio justo o

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de idiomas (árabe), encuentros de ONGs, charlas, talleres de consumo responsable y un largo etcétera de iniciativas.

Es también una tienda de Comercio Justo, abierta al público, dónde comprar productos (desde alimentos hasta artesanía) que garantizan que se cumplen una serie de criterios éticos en su producción y distribución. Por último, Subiendo al Sur es asimismo refugio y punto de encuentro de grupos que desean hacer un consumo diferente y autogestionado. Así, algunas asociaciones de consumidores utilizan el local para el reparto de sus verduras ecológicas, sus frutas sin pesticidas y sus productos sanos y alternativos que tratan de fomentar una relación diferente y más directa entre el campo y el hombre.

Todo esto, lógicamente, se hace promocionando un modelo de relaciones laborales. Se trata de fomentar un tipo de empleo y de relación laboral basado en la igualdad de oportunidades, el respeto, la transparencia y la participación. Un empleo que acoge a colectivos en dificultades con los que se aprende todo un patrón de gestión democrática y buenas relaciones laborales. Un trabajo que busca e intenta la promoción de una empresa participativa y autogestionada donde desarrollar las capacidades personales de cada uno.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Para que Subiendo al Sur sea lo que hoy es, ha tenido que tomar decisiones importantes que implicaban conjugar rentabilidad; altruismo y oferta real de soluciones a un comportamiento responsable y comprometido de consumo. Este es su principal problema, llegar a ser una empresa rentable sin perder el sentido altruista de su labor y su descripción de empresa sin ánimo de lucro.

Como todo proyecto, Subiendo al Sur ha tenido y tiene sus altibajos. Esto se traduce en mantener una clientela constante y una actividad lineal, pero no consigue despegar. No obstante, la apertura de una línea de catering ha conseguido subsanar esto, ya que sus ventas van en constante aumento y permite mantener el resto de actividades.

Gracias a los beneficios que da el Catering, se han podido realizar inversiones que han permitido a su vez incrementarla calidad del servicio.

La tienda de comercio justo, por su parte, nunca ha logrado dar beneficios, aunque últimamente ha incrementado ligeramente sus ventas. Esto se puede asociar a una lenta, pero progresiva adaptación del consumidor a los productos de comercio justo. Sin embargo es esencial para el proyecto que exista, a pesar de que quite espacio y de problemas, pues es la razón de Ser de ésta iniciativa.

Subiendo al Sur pretende ser un espacio de soluciones para un consumidor responsable, concienciado, crítico. El consumidor ideal tiene un perfil singular: es una persona que está dispuesta a pagar más por un producto que cumple unos criterios éticos, que, a su vez, pretende incorporar a su vida cotidiana. En lugar de buscar ante todo el producto más barato, o el más original o atractivo, se preocupa por lo que hay detrás, por el denominado valor social, por la dura realidad que a menudo se esconde tras una etiqueta.

Una mini encuesta contestada por 25 clientes, realizada en el local de Subiendo al Sur y que se realizó entre marzo y Octubre de 2000, reveló que los clientes daban un notable alto a esta iniciativa: comida de calidad y con características especiales, no encontradas en otro restaurante, así como una cuidada atención al cliente hacen que, sobre 5 puntos estas variables se valoren con puntuaciones medias mayores de 4. El nivel de precios fue la variable peor valorada, mientras que local, mobiliario y tienda casi llegan al 4. Es destacable que, pese a su buena puntuación media, la atención al cliente es la variable con mayor dispersión, pues hay

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encuestados que la considera excelente y otros la puntúan muy baja. La opinión más unánime en este sentido es la de calidad de la comida, en la que no parece haber demasiada dispersión de opiniones.

PUNTOS FUERTES/PUNTOS DÉBILES

Actualmente se abren nuevas perspectivas y nuevos horizontes para este proyecto. Son innumerables las personas que conocen esta iniciativa y han pasado por el local. Incluso Rigoberto Menchú, Premio Nobel de la Paz estuvo una tarde participando del proyecto y ya se han celebrado en él fiestas de carnaval alternativo o nocheviejas diferentes. Sus principales estrategias para mantenerse y seguir trabajando son:

-Rediseñar la estrategia. en Madrid, ya existen diez tiendas de comercio justo, Subiendo al Sur quiso diferenciarse y en verano de 200l reorientó su estrategia y se pasó del comercio Justo al consumo responsable y la economía solidaria como actividad y eje principal, lo cual supone una clara apuesta por pertenecer, apoyar y trabajar desde la REAS (Red de Economía Alternativa y Solidaria).

-Formación y Sensibilización de la Sociedad en su Conjunto. Otra de las ideas fue la creación dentro del local de una biblioteca/centro de recursos sobre temas de comercio justo, consumo responsable o ecología y desarrollo. Así, a la vez que se toma un café, se puede consultar documentación, leer y ampliar las miras en relación a su idea principal: el consumo responsable y la economía solidaria.

-Diversificación de productos. En cuanto al restaurante, también ha tenido que adaptarse a las necesidades de su mercado, desde hace unos años ofrece también soluciones de catering a ONGs, Ayuntamientos, etc. Esta iniciativa ha sido muy bien acogida desde las instituciones, un nuevo cliente para Subiendo al Sur, con unas necesidades muy concretas que satisfacer y lejano físicamente. A través de la línea de catering se ha podido llegar a ellos y ofrecerles no sólo los platos, sino también la filosofía de Subiendo al Sur.

-Reposicionamiento de la tienda dando mayor espacio a los productos de alimentación.

CUESTIONES A DESARROLLAR

1. Ateniéndose a la clasificación de tipos de consumidor, analice cómo sería el consumidor potencial de Subiendo al Sur.

2. ¿Tiene el consumo responsable un público objetivo definido?

3. ¿Cree que sería viable la comercialización de este tipo de productos a través de las grandes cadenas de distribución?

4. ¿Qué otras empresas conoce que comercialicen este tipo de productos?

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TEMA 8. POLÍTICAS DE PRODUCTO, PROMOCIÓN Y DISTRIBUCIÓN TURÍSTICA EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

Cumplimente 5 de los 10 ejercicios siguientes

1. Explique esta afirmación: “Los clientes no compran productos o servicios como tales sino que adquieren los beneficios que les proporcionan a través de su posesión o uso”.

2. Defina producto esperado, producto mejorado y producto potencial y proponga un ejemplo dentro del turismo, de cada uno.

3. Piense en un restaurante o en un hotel que conozca, ¿qué productos nuevos potenciarían sus visitas? ¿Cómo obtendría esas ideas de productos nuevos?

4. ¿Cree que la gente prefiere pagar más por productos de marca que pos productos sin marca? ¿Por qué?

5. Aplique el concepto de ciclo de vida de producto a uno turístico.

6. Si tuviera que fijar o modificar los precios de un hotel, ¿cómo lo haría?

7. Ponga un ejemplo efectivo de fijación de precios basada en la discriminación.

8. ¿Qué características específicas tiene un sistema de distribución turístico?

9. Explique las diferencias entre los distintos tipos de agencias de viajes.

10. Realice un cuadro comparativo que contenga las diferencias entre publicidad y relaciones públicas. Tenga en cuenta aspectos como: el tipo de comunicación, la audiencia, las relaciones con los medios, el control de los mensajes, la credibilidad, el coste, la temporalidad y la evaluación de resultados.

DESARROLLO DE HABILIDADES1. Formaremos un grupo de personas pares, se dividirán en dos grupos, cada grupo visitará una empresa turística del mismo sector. Procederán a sacarán conclusiones sobre las características de los productos, la apariencia, el cuidado, el servicio, la imagen de marca, el sistema de distribución y el precio. Reunirán y compararán los resultados explicando las diferencias y los aspectos positivos y negativos y las cuestiones a mejorar en cada caso.

2. Busque varios anuncios en Internet sobre empresas turísticas y compare los precios que ofrecen, las ventajas y sobre todo en qué medida esto se adapta a la realidad del producto ofertado.

REFLEXIONES Internet como medio de comunicación de masas, permite un feedback mayor que cualquier otro y que reúne gran cantidad de información de infinidad de destinos y adaptada a cada cliente. Como hemos dicho a lo largo del tema, está restando trabajo a las agencias de viajes y reduciendo los intermediarios necesarios en el canal de distribución. Analicemos las opciones que tienen las agencias para evitar la competencia de Internet, pensemos en qué etapa del proceso de decisión de compra se está utilizando mayoritariamente Internet, que ventajas tiene la red, etc. Para ello deberemos analizar diferentes webs que ofrezcan diversos servicios turísticos en Internet, y pensar y analizar cómo va a evolucionar Internet y las empresas turísticas en los próximos años.

CASO DE GESTIÓN: UN ANÁLISIS DE SEGMENTACIÓN Y PERFIL DE LOS

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SEGMENTOS DE LOS USUARIOS DE VUELOS DE BAJO COSTEMarcelo Royo Vela

Universidad de Valencia

Esther Martínez García

Universidad de Girona

1. INTRODUCCIÓN

Los vuelos de bajo coste planificados, a diferencia de los vuelos charter, son un fenómeno relativamente nuevo tanto en España como en el resto de Europa. Las previsiones indican un aumento esperado de la cuota de mercado del vuelo de bajo coste, no sólo debido a la esperada y ya evidente penetración en los segmentos de pasajeros de las líneas aéreas de bandera, sino también por la generación de nuevo tráfico aéreo acontecido durante la última década de bonanza económica. Las compañías de bajo coste ofertan a los viajeros la posibilidad de volar en momentos de mayor conveniencia que los vuelos charter así como de seleccionar la duración de sus vacaciones. Características que unidas a las bajas tarifas generan muchos viajes o turismo de corta duración. En algunas regiones españolas, como Cataluña, el número de pasajeros que utiliza vuelos de bajo coste es superior a los que utilizan compañías regulares o de bandera.

Sin embargo, el conocimiento sobre los perfiles de los viajeros de bajo coste y de sus preferencias por las diversas características o atributos del vuelo es más bien escaso. La segmentación de mercados es un instrumento útil para los encargados de la toma de decisiones relacionadas con el turismo, ya sean públicos o privados. Esto es particularmente relevante en este contexto, desde el momento que el viaje de bajo coste es una nueva forma de atraer turistas a un destino turístico y no se sabe demasiado sobre las diferentes preferencias y valoraciones de estos viajeros.

Este artículo evalúa la diversidad e importancia de estas preferencias mediante la identificación de diferentes segmentos de mercado aplicando un análisis de segmentación a posteriori. La segmentación se ha realizado aplicando técnicas de análisis cluster o de conglomerados sobre los datos obtenidos de una encuesta. A partir de la literatura consultada, se ha planteado como hipótesis que si bien la tarifa (bajo coste o precio bajo) es una variable de primer orden en la formación de posibles segmentos, no es la única, de forma que existen otras relativas a las características del vuelo o de la calidad percibida del destino turístico que también influyen diferenciando preferencias y generando otros potenciales segmentos de usuarios.

La información se obtuvo en el aeropuerto de Girona, un aeropuerto que ha experimentado un crecimiento exponencial desde que las compañías de bajo coste, en particular Ryanair, establecieron su base de operaciones allí. Es por tanto un objeto de estudio representativo del fenómeno de los vuelos de bajo coste y su impacto sobre el destino turístico. En este caso se trata de uno de primer orden como es Cataluña o la Costa Brava. España es el segundo destino turístico de mayor importancia a nivel mundial después de Francia, y las compañías de bajo coste transportan por encima del 30% de los turistas extranjeros que visitan nuestro país. La cuota de mercado de las compañías de bajo coste para vuelos dentro del espacio aéreo europeo se sitúa en torno al 30% en España, bastante por encima de Francia y similar a Italia, aunque lejos de las cuotas alcanzadas en mercados como el irlandés o el de Reino Unido. En el año 2009, las compañías de bajo coste que operaban en Cataluña transportaron más pasajeros que las compañías de bandera.

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2. METODOLOGÍA

Los datos fueron obtenidos a partir de una encuesta personal a los viajeros en el aeropuerto de Girona. Los cuestionarios fueron escritos en varios idiomas. Las entrevistas se efectuaron en el propio aeropuerto, en las salas de espera antes de las salidas de los vuelos. El trabajo de campo fue organizado y planificado para que se cubrieran el conjunto de vuelos y destinos entre las 6:30 de la mañana y las 10:25 de la noche, durante los meses de julio, agosto y septiembre del año 2005. Los cuestionarios fueron administrados aleatoriamente entre los pasajeros de varios vuelos. Los vuelos fueron escogidos de forma que cubriesen todos los destinos y todas las posibles nacionalidades de los turistas. Por tanto, las nacionalidades más comunes en la muestra son también las de mayor número de vuelos y por tanto las de mayor proporción de viajeros en la población. Las unidades muestrales fueron identificados aleatoriamente en base al destino al que viajaban. Finalmente ochocientos ocho cuestionarios válidos formaron parte de la base de datos analizada (z=2; p=q=0.5; error muestral= ±1.5%).

Las variables de segmentación que formaban parte de los cuestionarios de la encuesta incluían las valoraciones de los viajeros sobre diferentes elementos del viaje y del destino turístico. La valoración se efectuó a partir de una escala de intervalo de cinco posiciones, variando desde 1-nada importante a 5-muy importante. Estas incluían atributos del vuelo tales como la tarifa, tiempos de espera, duración del vuelo y calidad del vuelo; variables relativas al viaje y al destino tales como el paquete turístico, proximidad del aeropuerto al destino, valoración del destino, satisfacción con la estancia en el destino y la duración de la estancia en el destino; el número de veces que el viajero había volado previamente con este tipo de vuelo. El cuestionario también incluía preguntas relativas a las características demográficas y socioeconómicas del viajero, tales como la edad, el género, estado civil, nivel de educación, estado civil o situación laboral. Esta información fue empleada para analizar con mayor información el perfil de los segmentos.

Para la obtención de los segmentos se empezó aplicando una técnica jerárquica y posteriormente una no jerárquica identificados los centroides de los principales segmentos.

Una segmentación jerárquica utilizando la distancia Euclidea al cuadrado y el método de Ward se aplico en primer lugar. Utilizando los centriodes de la solución de cuatro segmentos entonces aplicamos el método no jerárquico de k-medias. Asimismo se aplicó un test no paramétrico —la hipótesis de homocedasticidad no se cumplia— para dos muestras independientes de Mann-Whitney con objeto de identificar diferencias significativas entre segmentos y variables. El test se aplicó por pares de segmentos. Una vez que los segmentos se obtuvieron y analizaron, se paso a caracterizarlos en base a variables relacionadas con el viaje y a su perfil demográfico y socioeconómico. Pruebas de Chi-cuadrado revelaron diferencias significativas en todas las variables caracterizadoras.

3. RESULTADOS

Las características más relevantes de los cuatro segmentos se presentan a continuación. En primer lugar, los cuatro segmentos difieren en su tamaño y por tanto importancia en relación a la población de viajeros de vuelos de bajo coste. Así, dos de los segmentos son de gran tamaño, el segmento 1 incluye el 45.5% de la muestra y el segmento 2 el 40.5%. Los dos restantes son mucho más pequeños. El segmento 3 representa al 11.5% de la muestra mientras que el segmento 4, el de menor tamaño, sólo al 2.5% de los viajeros.

El primer segmento, denominado como «viajeros sensibles al precio» esta formado por 368 individuos y representa a aquellos turistas que en general no dan importancia a las variables relacionadas con el vuelo o el destino, pero sí mucha importancia, para su elección, al precio

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bajo o tarifa del vuelo. Estos viajeros provienen de diferentes países europeos aunque comparativamente hay más turistas de Bélgica, otros países europeos, otros países no europeos y menos holandeses. Este segmento representa la proporción más elevada de viajeros que eligen Barcelona como su principal destino turístico en comparación a otros segmentos, la mayoría de ellos elige hoteles de menor categoría (menor número de estrellas u hostales) como tipo de alojamiento durante su estancia. Este segmento esta formado por aquellos viajeros que programan ellos mismos el viaje y dan un gran valor a la variable precio (bajo) a la hora de viajar y buscar alojamiento.

El segmento 2 compuesto por 327 individuos esta formado por aquellos viajeros que dan una mayor importancia a variables relativas al viaje, incluyendo el precio, y a la calidad del destino. Es el segmento más satisfecho con su estancia. A este segmento lo denominamos «Viajeros conscientes del vuelo y destino». Aunque provienen de diferentes países de Europa, la mayoría son del Reino Unido y los Países Bajos. También se caracterizan por elegir como alojamiento a los hoteles de mayor categoría (mayor número de estrellas). Esta característica apoya la idea de que turistas que gastan mucho en alojamiento también pueden hacer uso de compañías de bajo coste para sus desplazamientos al destino turístico.

El segmento 3 se ha denominado «Viajeros poco sensibles y de negocio» y esta formado por 93 individuos. En general dan una importancia media o baja a las variables relativas al vuelo y al destino. Son los que menos importancia dan al precio (bajo) como factor determinante para la elección de estas compañías. También dan poca importancia a la calidad del vuelo. Asimismo, su satisfacción con el destino turístico es la más baja. Principalmente se trata de personas que viajan solas y de sexo masculino, con un nivel de educación medio o universitario. No obstante y en comparación a otros segmentos presentan

la mayor proporción de sólo estudios primarios. Se trata de alemanes y holandeses en su mayoría que viajan por motivos de ocio o para visitar a familiares y amigos pero también, y comparativamente a otros segmentos, por motivos de trabajo o negocio. Es el segmento con una mayor proporción de viajeros alojados en la costa.

Finalmente, el segmento 4, el de menor tamaño, esta formado por solo 20 individuos. Presenta una elevada proporción de mujeres y solteros/as que viajan solos, la mayoría son estudiantes universitarios y se quedan por un largo periodo en el destino, se alojan en apartamentos alquilados o en casa de amigos o familiares. Destacan por nacionalidad los franceses y belgas así como de otros países no europeos. Valoran con una importancia media las variables relativas tanto al vuelo como al destino, a excepción del precio (bajo) que si resulta más relevante para estos turistas. Este segmento también se caracteriza por comprar el billete de vuelo a través de Internet y por ser usuarios muy frecuentes de los vuelos de bajo coste. Este segmento se ha denominado como «Viajeros educacionales y de segunda residencia».

. CONCLUSIONES

Existen un conjunto de investigaciones que han analizado segmentos de turistas pero pocos por no decir ninguno se ha centrado en el análisis de las preferencias y segmentos de los usuarios de los vuelos de bajo coste. Los resultados obtenidos muestran que en general los segmentos de usuarios no sólo existen sino que presentan diferencias significativas en todas las variables a excepción de la duración de la estancia, valoración de la tarifa o la proximidad del aeropuerto al destino turístico. Hay, por tanto, evidencia empírica de que las preferencias por los atributos del vuelo y del destino para los usuarios del vuelo de bajo coste no son homogéneas. Además, los atributos del destino turístico así como las características y experiencias del viaje pueden jugar un papel importante en la segmentación de este tipo de viajeros.

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Aunque el precio bajo es en general la variable más valorada de los atributos del vuelo, no discrimina lo suficiente en relación al conjunto de otras preferencias de los usuarios del bajo coste. Así, otras características tanto del vuelo como del destino pueden jugar un papel importante en el proceso de toma de decisiones del viajero, no sólo el precio bajo. En este sentido hemos analizado como el viajero sensible al precio (segmento 1), el de mayor proporción, esta compuesto de viajeros cuyo motivo principal es la tarifa. No obstante, el viajero consciente del vuelo y del destino (segmento 2) esta formado por viajeros que dan mucha importancia a variables relacionadas con el viaje y también con la calidad del destino. Los viajeros menos sensibles y de negocio (segmento 3) esta formado por aquellos que dan la menor importancia al precio como principal beneficio a la hora de elegir una compañía de bajo coste y en general son los más neutrales en todas las valoraciones, tendiendo a la indiferencia en todos los beneficios y características del vuelo y destino turístico. Finalmente, el viajero por motivos educativos y de segunda residencia (segmento 4) se compone de aquellos individuos que permanecen en el destino por un largo periodo de tiempo (piénsese por ejemplo en el estudiante erasmus) y dan una valoración media a las características del vuelo.

Fuente: Cuadernos de Turismo, nº 26, (2010); pp. 303-306 Universidad de Murcia

ISSN: 1139-7861

CUESTIONES A RESOLVER:

1. ¿Qué lleva a los consumidores a contratar un vuelo de bajo coste?

2. ¿Qué diferencia hay entre vuelo charter y vuelo coste bajo?

3. ¿Qué caracteriza a unas compañías de bajo coste? Busque ejemplos.

4. ¿Cómo afectan las compañías de bajo

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CAPÍTULO 9. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN ORGANIZACIONES TURÍSTICAS

Ejercicios de auto-evaluación (SEÑALE UNA ÚNICA RESPUESTA)

1) Laura trabaja ya varios años como recepcionista de un hotel pequeño. Además de las tareas propias de su puesto, se ocupa también de repartir el correo, emitir las facturas, etc. A partir del día de hoy, han contratado una empresa de mensajería que también hace el reparto de paquetería y correo. Con esta acción se ha llevado a cabo:

a) un enriquecimiento tanto horizontal como vertical del puesto de trabajo de Laura.

b) una especialización horizontal del puesto de trabajo de Laura.

c) una especialización vertical del puesto de trabajo de Laura.

2) El jefe de recursos humanos de un museo necesita cubrir un puesto de guía para la nueva exposición. Ahora está revisando varios curriculums y eliminando aquellos que no se ajustan al perfil que el puesto necesita. Con esta acción se está realizando:

a) un proceso de selección.

b) un proceso de reclutamiento de carácter interno.

c) un proceso de reclutamiento de carácter externo.

3) En el restaurante La Encina la repostera sigue siendo incapaz, después de haber asistido ya a tres charlas sobre los nuevos postres de esta temporada, de hacer un diseño del plato original, sabroso y divertido. Al respecto

a) se puede intentar dar otro tipo de formación más enfocada a habilidades

b) la formación no ha servido hasta ahora porque se ha basado más en difundir conocimientos

c) ambas son correctas

4) El Hotel VillaAlegre ha recibido una reserva inusual de un amplio grupo de japoneses que pernoctarán durante dos meses en el establecimiento. Ante la gran diferencia cultural que existe entre España y Japón, el director ha decidido ofrecer a los empleados un curso sobre cultura japonesa. Se trata de una formación:

a) coyuntural

b) estructural

c) externa

5) A la hora de evaluar el rendimiento de un conserje en un hotel:

a) la ventaja de que su evaluación la realicen sus compañeros de conserjería es que sus resultados se pueden aplicar en el campo de la retribución

b) la ventaja de que su evaluación la realice el jefe de conserjería es que se optimizan las necesidades de formación

c) la ventaja de que su evaluación la realicen los clientes es que éstos conocen directa-mente el trabajo del conserje

6) Se le ha pedido al responsable del zoo que valore el rendimiento de los guías de visitas escolares que tiene a su cargo. Éste ha ido dejando esa responsabilidad y al llegar el día en que tenía que emitir su evaluación se ha dado cuenta que no tenía demasiados datos y ha

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tratado de recordar de memoria lo último que ha ido pasando con cada empleado. ¿Qué tipo de error ha cometido?

a) efecto halo.

b) efecto de recencia.

c) error de similitud.

7) Andrea trabaja en un hotel como jefe de recepción. Cada mes, al recibir su nómina, se indigna al pensar que su prima ocupa un puesto similar en la competencia y cobra bastante más que ella. Podemos afirmar que Andrea percibe una injusticia retributiva con relación a:

a) falta de coherencia

b) falta de equidad interna

c) falta de equidad externa

8) El director de una compañía de transportes viene observando en los últimos tiempos cómo la motivación de Paula, conductora, va disminuyendo, de forma que su desencanto y su desgana están influyendo seriamente en trato a los clientes. Éste ha detectado que la raíz del problema pudiera estar en la difícil relación que Paula mantiene con sus compañeros, que la critican por sus gustos extravagantes y su afición al cine manga. La falta de motivación de Paula se podría calificar de una insatisfacción de sus:

a) necesidades sociales

b) necesidades de seguridad

c) necesidades de estima

9) Los empleados tienen tanta información en el tablón de anuncios que el curso que se ofrecía para mejorar la atención al cliente ha pasado desapercibido por la mayoría. Señala la afirmación correcta:

a) El emisor estaba mal elegido

b) El problema se ha debido al ruido

c) Los empleados han tenido problemas con la codificación

10) Respecto de los elementos de la cultura empresarial en McDonald’s

a) los uniformes de los empleados son un símbolo inmaterial de su cultura

b) las presunciones básicas, como elemento visible, se basan en proporcionar una comida rápida de calidad aceptable

c) el payaso Ronald McDonald es un símbolo de la cultura empresarial.

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Desarrollo de habilidades

Sobre una empresa ficticia que conozca o sobre la que pueda tener información, desarrolle 2 ( a elegir) de las siguientes 6 investigaciones:

Investigación 1: Reclutamiento y selección de personal

Con esta investigación se deberán averiguar cuestiones como:

- qué medio de comunicación utiliza la organización para el reclutamiento de su personal

- qué tipo de “anuncio” realiza cuando pretende reclutar candidatos a un puesto

- qué información da durante el proceso de reclutamiento

- qué pide al candidato que aporte

- cómo pide al candidato que contacte con la organización

- cuántos candidatos recluta

- de entre los reclutados, a cuántos convoca para el proceso de selección

- qué tipo de pruebas de selección realiza

- quién realiza las pruebas

- cómo toma la empresa la decisión final de selección

- qué ocurre después de que la empresa selecciona al candidato

Investigación 2: Formación

Con esta investigación se deberán averiguar cuestiones como:

- cómo detecta la empresa las carencias formativas

- quién diseña los planes de formación

- a qué empleados se les ofrece formación

- con qué asiduidad se dan cursos de formación

- cuáles son los contenidos más habituales de cursos de formación

- quién imparte la formación

- cómo se evalúa la repercusión de la información sobre los resultados de la empresa

- cómo se evalúa la rentabilidad que ha tenido la formación

- cómo se evalúa la adquisición de conocimientos de los formados

- cómo se evalúa la satisfacción de los empleados con la formación recibida

Investigación 3: Evaluación del rendimiento

Con esta investigación se deberán averiguar cuestiones como:

- si existe la evaluación del rendimiento de todos los puestos

- quién es el responsable de evaluar el rendimiento de los empleados

- qué es lo que se persigue evaluar en concreto

- qué métodos se utilizan para evaluar el rendimiento de los empleados

- para qué se utilizan los resultados de evaluar el rendimiento de los empleados

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Investigación 4: Retribución

Con esta investigación se deberán averiguar cuestiones como:

- qué se pretende remunerar en un empleado

- si existe remuneración vinculada a la antigüedad, a la categoría, a los resultados de la empresa, a los del departamento, a los individuales,...

- qué tipo de problemas surgen relacionados con la retribución

- cómo se fija la remuneración de un empleado nuevo

- cómo es la política retributiva de esta empresa en comparación con la del sector

- cuáles son los componentes del salario

- si existe algún tipo de beneficio/prestación social

Investigación 5: Motivación y liderazgo

Con esta investigación se deberán averiguar cuestiones como:

- qué entiende la empresa por motivación

- qué herramientas utiliza para motivar a los empleados

- cuáles cree la empresa que son las necesidades básicas de los empleados

- cuáles cree que son las razones que motivan a los empleados

- cómo es el estilo de dirección de los mandos intermedios

- cómo es el estilo de dirección de la alta dirección

Nota: la complejidad de esta investigación radica en que no se pueden preguntar abiertamente estas cuestiones, puesto que las respuestas no serían fiables. Se trata más bien de buscar la forma indirecta de averiguar estos aspectos, bien observando cómo tratan los superiores a los subordinados, bien haciendo preguntas cruzadas (tanto a unos como a otros), u observando resultados (comportamientos de los subordinados, signos y señales que indiquen estilos de mando,...)

Investigación 6: Cultura empresarial

Con esta investigación se deberán averiguar cuestiones como:

- qué símbolos materiales e inmateriales se observan en la empresa que describen su cultura

- qué mitos y anécdotas circulan por la empresa que describen su cultura

- cuál es la historia de la empresa que ha afectado a su cultura actual

- qué tipo de rituales y ceremonias se llevan a cabo en la empresa que reflejan su cultura

- hasta qué punto la cultura de la empresa unifica a sus miembros

- cómo se describiría en general la cultura de esta empresa

- se trata de una cultura fuerte o débil

- qué tipo de valores prima la cultura de esta empresa

- cuánto diverge la visión que tienen de la cultura los directivos y los empleados de base

- cómo afecta la cultura de esta empresa a su funcionamiento habitual

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Investigación de síntesis: la importancia estratégica de la gestión de RR.HH.

Con esta investigación se deberá hacer un resumen de la empresa estudiada, en cuanto a la forma que tiene de utilizar la gestión de los recursos humanos para conseguir los objetivos estratégicos que se propone. Se concretarán los objetivos clave de la empresa, se especificarán las estrategias globales para alcanzarlos y se concretarán cómo sirven a ese propósito estratégico las políticas y prácticas en la gestión de recursos humanos que se llevan a cabo en esta empresa.

Caso de gestión

The Walt Disney Company

IntroducciónDesde hace ya más de 80 años, The Walt Disney Company ha conseguido que su

nombre se posicione alto en el campo del entretenimiento familiar. Comenzando modesta-mente como un estudio de dibujos animados en los años veinte del siglo pasado, hoy se ha convertido en una corporación multinacional que llega hasta casi cualquier rincón del mundo. Su objetivo se mantiene claro y firme: ofrecer un entretenimiento de calidad y un mundo má-gico a toda la familia.

La empresa comenzó en 1923 con los estudios Walt Disney, fundados por los hermanos Walt y Roy Disney. Walt Disney –que falleció en 1966– y su empresa han recibido cerca de un millar de premios y galardones de multitud de países, incluyendo 48 Premios de la Academia y 7 Emmys. Hoy sigue manteniéndose fiel a su compromiso de producir experiencias de entretenimiento basadas en su rico legado de contenido creativo de gran calidad y excepcional estilo de contar historias.

Conseguir esto sólo es posible mediante una adecuada combinación de estrategias que persigan hacer realidad esta filosofía. La primera y más evidente es el lenguaje. En Disney no hay empleados, sino actores (Cast Members), no se llevan uniformes, sino disfraces, y se encuentran “en escena” (on stage) cuando están cara al público (invitados, en lugar de clientes) y “entre bastidores” (backstage) cuando se trata de áreas restringidas al personal.

Áreas de negocio

Disney está actualmente dividido en cuatro grandes segmentos de negocios: entretenimiento de estudios, parques y resorts, productos de consumo y relaciones con los medios. Cada segmento se compone de negocios integrados y perfectamente conectados que operan en concierto para maximizar su presencia y crecimiento en todo el mundo.

La misión de The Walt Disney Company es ser uno de los productores líderes mundiales de entretenimiento e información. Utilizando su cartera de marcas para diferenciarse según los contextos, servicios y productos, busca desarrollar las experiencias de entretenimiento más creativas, innovadoras y beneficiosas y sus productos asociados en todo el mundo.

Los parques y resorts

Los parques Disney son el hogar de sus más queridos personajes. Este negocio hunde sus raíces en 1952, año en el que Walt Disney fundó lo que ahora se denomina Walt Disney Imagineering para construir Disneyland en Anaheim, California. El segundo parque temático fue el de Orlando, Florida, en 1971. En la actualidad, Walt Disney Parks & Resorts opera o licencia 11 parques temáticos en tres continentes, junto con 35 hoteles resorts, dos barcos de cruceros de lujo y una amplia variedad de otra oferta de entretenimiento (restaurantes, tiendas, etc).

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Los 11 parques se encuentran en cinco destinos: Disneyland Resort (Anaheim, California), Walt Disney World Resort (Lake Buena Vista, Florida), Tokyo Disney Resort (Urayasu, Chiba), Disneyland Resort Paris (Marne La Valle, Francia) y Hong Kong Disneyland (Penny’s Bay, Isla Lantau). El de Tokyo fue el primer parque fuera de suelo americano y el éxito fue inmediato. Esto indicó al equipo directivo que el concepto de parque temático Disney podía ser ya exportado. No obstante, EuroDisney dio un buen susto y abrió sus puertas con dificultades en los primeros años. Las causas son muchas y variadas: la climatología del norte de Francia, el ciclo económico que vivía ese país en esos momentos, los precios, la dificultad de la empresa para introducir a los franceses, como empleados, en el estilo Disney (vestido, aspecto personal, sonrisa continua,...),...La dirección de recursos humanos

"Puedes soñar, crear y construir el lugar más maravilloso del mundo, pero sólo las personas pueden hacer de ese sueño una realidad," dijo Walt Disney hace décadas. Ahora, 80 años después, The Walt Disney Company sigue operando bajo esta filosofía de su fundador, fijando su atención en los empleados, reconociendo que los trabajadores (los miembros de la función, en el lenguaje que se utiliza en Disney) sólo pueden satisfacer a los clientes (invitados) si ellos están también satisfechos. Esta sencilla pero compleja consideración impregna toda la política de recursos humanos de The Walt Disney Company.

Reclutamiento y selección

Disney trata de aplicar su filosofía desde el momento inicial en que un candidato tiene su primer contacto con la empresa. Cuando los candidatos visitan la oficina de reclutamiento (llamada oficina de casting) por primera vez, ya reciben una pista de dónde se están metiendo. El director de rendimiento y formación, Scott Milligan, advierte: “si no quieres trabajar para una empresa cuya oficina de empleo parece un castillo, The Walt Disney Company no es un buen lugar para ti”.

Incluso antes de rellenar el formulario de solicitud de empleo, los potenciales candidatos ven un video sobre qué se espera de un empleado en Disney, reconociendo por ejemplo que necesitarán transporte privado para ir al trabajo, o que algunas cosas están estrictamente prohibidas, como tatuajes, joyería o maquillaje excesivos. Los piercings, por ejemplo, se limitan a uno y obligando a que sea discreto. “Alrededor del 10% de quienes ven el vídeo no llegan ni siquiera a rellenar el formulario de solicitud de empleo”, dice Milligan. La empresa quiere dejar claro cuál es su cultura y su forma de ver el mundo, y considera un acierto desmotivar a aquellos candidatos que nunca se adaptarían a ella. “Mejor saberlo antes de entrar que en tu primer día de trabajo”, afirma Milligan.

El proceso de selección comienza con un cribado de entre todas las solicitudes, seguido de entrevistas en grupo: se entrevista a tres candidatos cada vez, para que los supervisores puedan valorar sus habilidades en relaciones humanas. Esta cualidad se le exige a todos los puestos, hasta los que por definición no se dedican de lleno al contacto con el público, porque se entiende que los clientes podrían dirigirse a cualquier empleado para solicitar una información, aunque en lugar de ser personal de una atracción sean de limpieza, por ejemplo.

Formación

Siguiendo la estela de sus marcas innovadoras, entretenidas y excitantes, Disney persigue crear un entorno formativo que anime a los trabajadores a aprender y desarrollarse de forma participativa y delegada.

La empresa ha asumido un gran compromiso con la formación de sus empleados, incluso entre trabajadores temporales y ocasionales (hasta con los estudiantes que sólo van a trabajar dos semanas durante el paréntesis navideño). El resort de Disneyland, por ejemplo, emplea a más de 9.000 personas, que aumentan a 13.000 durante los picos de demanda.La formación comienza el primer día en el centro educativo exclusivo de la empresa: Disney University. El primer programa al que asisten los nuevos empleados es Tradiciones. Todos los empleados, desde el responsable de marketing hasta el guardia de seguridad, pasando por cualquiera de los 1.700 puestos que Disney tiene descritos, han de seguir este curso. Tradiciones tiene una duración de tres días, en los cuales se dedica tiempo a ver videos formativos, reunirse con quienes van a ser los supervisores y participar en ejercicios de creación de equipos con otros compañeros. El contenido pasa por la historia de la empresa, su herencia, los valores

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corporativos (apertura, respeto, integridad, honestidad y equilibrio) y los estándares de calidad que tendrán que perseguir mientras dure su relación con la compañía (seguridad, cortesía, espectáculo y eficiencia).

El objetivo del adoctrinamiento consiste en hacer sentir a todos que forman parte de un equipo y que su fin es común y diferente de otras empresas. Se pretende que cada uno adquiera su propia conclusión sobre por qué está trabajando en su puesto y qué puede hacer para ayudar a conseguir la misión de la empresa y crear un entorno de magia y felicidad. Así, también se consigue que cada empleado valore especialmente su trabajo, se sienta orgulloso de desempeñarlo, y aumente su lealtad hacia la empresa.

Después de Tradiciones, cada empleado recibe ya sus sesiones de trabajo especiales, según su puesto particular, o su papel en el show, como se dice en Disney. Por ejemplo, un conductor de un trenecito tiene un curso para aprender la narración que ha de explicar a los pasajeros, las rutas y diferentes técnicas de conducción necesarias para que los clientes reciban el trato que merecen.

La formación de puestos operativos se imparte por otros empleados, que son los encargados de transmitir las políticas y los procedimientos de la empresa a sus nuevos compañeros. Tras una formación en aula se imparte otra en el puesto, cuya duración depende del tipo de tarea.

Otros ejemplos de programas formativos son

Dimensiones Disney, un programa de desarrollo directivo

El estilo Disney I, diseñado para explicar los diferentes negocios a directivos y superiores

Programas Disney de ética, integridad y diversidad

Desarrollo profesional para empleados estables mejorar sus conocimientos y habilidades en su puestos profesionales. Estos cursos se ofrecen a diferentes horarios para que cada uno pueda atenderlos durante su jornada laboral.

Desarrollo profesional para empleados temporales o a tiempo parcial, que atiende como parte de sus turnos regulares.

Desarrollo personal y profesional, que incluye habilidades y conocimientos para afrontar las cuestiones más actuales. Estos cursos están abiertos a todos los empleados en su tiempo libre.

Desarrollo directivo y liderazgo

Habilidades informáticas, para incrementar la comprensión y utilización de diferentes programas de sofware.Para aquellos empleados que desean saber más sobre Disney, Disney University ofrece una amplia

selección de programas de desarrollo de carrera profesional de forma gratuita, asesorando personal e individualmente para diseñar la carrera profesional de cada cual. El 80% de los puestos directivos en Disney se cubren desde dentro de la empresa, por lo que muchos empleados se aprovechan de la formación avanzada que proporciona Disney University, que es el modo de acceder a esos puestos.

Evaluación del rendimientoEl rendimiento de los trabajadores se mide y se les comunica a través de revisiones de principio, mitad y final de año en las que se discute cómo están alcanzando los estándares de calidad de Disney.

Por otra parte, todos los años se pide a los empleados que rellenen una encuesta de excelencia (Cast Excellence Survey), que incluye 120 preguntas diseñadas para evaluar a su superior. Después, cada superior recibe los resultados y tiene que organizar una reunión con su personal para discutir cualquier tipo de preocupación del personal que se refleje en las encuestas. De hecho, entre el 80 y el 85% de los empleados participan anualmente en estas encuestas, porque saben que van a obtener información sobre sus opiniones y sus consideraciones en un tiempo y de una manera adecuada.

Retribución

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En Disney se dice que el objetivo es tratarse entre sí de la misma manera que se trata a los clientes. Esta filosofía del cuidado del empleado se extiende, cómo no, al campo de la retribución. La empresa se asegura que los empleados reciban su dosis diaria de magia, reconociendo la excelencia de su trabajo en cada ocasión. De este modo, a los empleados se les recompensa diariamente por su servicio a los clientes, su rendimiento, su comportamiento y su antigüedad (pagos por el primer año, el quinto y después en períodos de cinco años).

Además, los trabajadores pueden disfrutar de un resort único para ellos, Mickey’s Retreat. Los programas de beneficios sociales que se diseñan en The Walt Disney Company persiguen extender esa filosofía que lleva un poco de magia a las vidas de los empleados, asistiéndoles en sus necesidades personales y profesionales. Al-gunos ejemplos de estos “extras” son:

Seguro de salud, dental, o de vida

Reembolso de gastos educativos

Programa de becas

Programa de compra de acciones para empleados

Voluntariado Disney (Disney VoluntEARS)

Red de asistencia personal

Concursos de empleados

Centros de cuidado de niños en Burbank y en Orlando

Pasaportes a parques temáticos gratuitos

Descuentos en productos Disney

Tiendas para empleados en algunas localidades

Actividades sociales y recreativas (asistencia a musicales, vacaciones en el lago Tahoe, regatas de canoas, baloncesto, esquí, exhibición de sus propias obras artísticas y artesanales, canto en la coral,...)

Motivación y liderazgo

Cuando un empleado cumple cinco años se organiza una comida forman en su honor y a los empleados más antiguos se les dan regalos y reconocimientos en un banquete que simula el estilo de entretenimiento de Las Vegas.

En 1986, Disneyland comenzó un programa trimestral de reconocimiento al que llamó Spirit of Disneyland. En él, cada empleado puede nominar a otros que, en su opinión, ejemplifican el espíritu Disney. Un comité compuesto por trabajadores y directivos evalúa las nominaciones y otorgan premios a todos los que creen que lo merecen (entre 40 y 50 en cada convocatoria). Los ganadores reciben un castillo de plata que puede ser llevado en la tarjeta donde está su nombre, un certificado de pergamino y son además mencionados en el folletín informativo de los empleados. Los que reciben el galardón por tres veces son obsequiados con un pin de oro y asisten a una pequeña cena festiva en un restaurante elegante.

En Disney los directivos están para servir a los empleados. ¿Nadie lo cree? Todas las navidades se abre el parque dos noches para los empleados y su familia y ... ¡son los directivos quienes hacen funcionar el parque! (eso sí, ayudados por algunos empleados temporales, que trabajan una de las dos noches). Se dice que alguien vio a Michael Eisner vendiendo perritos calientes en Main Street... Es su manera de demostrar a los empleados que se preocupan por ellos y que son conscientes del tipo de trabajos que se realizan en los parques.

Disney tiene muy claros los cuatro condicionantes que le imponen sus clientes: seguridad, cortesía, espectáculo y eficiencia. El estilo de dirección que se utiliza con los empleados es

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acorde con esta filosofía, de tal modo que cualquier empleado tiene claras esas prioridades y su única limitación es tomar decisiones que respondan afirmativamente a estos cuatro criterios de calidad. Los trabajadores pueden tomar cualquier decisión que implique satisfacer al clien-te de acuerdo a estos cuatro parámetros, que marcan la definición de calidad para la compañía.

La empresa anima a la creatividad y la innovación entre sus empleados, especialmente en trabajos que son por definición más repetitivos (como los restaurantes de comida rápida).

ComunicaciónDisney es de la opinión que cada persona tiene información valiosa para compartir y esta concepción le lleva a aplicar un gran esfuerzo con la comunicación. Los empleados reciben un folletín informativo de noticias bisemanal, además de poder acceder a información actualizada en línea vía la intranet Disney, que contiene cualquier cosa que un trabajador pudiera necesitar, desde el precio diario de las acciones hasta la previsión meteorológica.

Por otra parte, a los directivos se les anima a que convoquen reuniones diarias con su personal para mantener a los empleados permanentemente informados de qué está pasando en la empresa. Además, dentro de su evaluación anual se presta atención también a cómo se comunican con sus subordinados.

Algunas críticas

Disney deja de ser sinónimo de magia si recordamos que es una empresa y que busca un beneficio empresarial. Todo movimiento en Disney está fríamente calculado, como en toda buena empresa capitalista. Otras críticas habituales son que prioriza el romanticismo sobre la realidad, que fomenta un consumismo exagerado, hasta el punto que la diversión no es completa si no se adquieren productos o se consumen servicios.

El control extremo que se sigue en los parques temáticos lleva a una visión armoniosa para el cliente, tras la cual se esconden los vestuarios perfectos, los edificios perfectos, los empleados perfectos, las atracciones perfectas... para que empiece el espectáculo, subordinando lo natural a lo material, creando un mundo irreal donde las partes han sido extraídas de sus contextos naturales para formar un todo imposible pero armonioso, de acuerdo a las leyes del entretenimiento. Se pretende que el visitante entre en un mundo de fantasía, tan inverosímil como irreal, y para eso se evita cualquier tipo de contacto con el exterior durante la estancia en el parque, ni visual ni siquiera auditivo. El riesgo que se corre es que el visitante equipare la fantasía Disney a “lo que debería ser la realidad” y se sienta decepcionado una vez fuera de ella, muy especialmente si sus primeros contactos con la vida no son con la naturaleza real sino con el mundo Disney. También se acusa a esta empresa de engañar sobre los peligros del mundo real, hacer creer que el bien siempre e inevitablemente triunfa sobre el mal, que los cocodrilos no son peligrosos, sino amigos de los niños, y que besar a un sapo le convierte en príncipe. ¿Qué filosofía de vida estamos trasladando?

En la factoría Disney todo se sentimentaliza y se moraliza. Hay un sentido de eterna juventud, nada muere, incluso las plantas que se secan o enferman son retiradas cuando el parque se cierra. ¡Incluso existe un mito respecto a la posible crionización de su fundador! La limpieza y el orden son lo “natural”, en Disney no existe el dolor, la pobreza, la pena, el sudor, el esfuerzo sacrificado; ni siquiera parece que los empleados trabajen, porque se supone que están felices de atender a los clientes, y su trabajo es jugar un paper (el matiz de “jugar” queda más evidente en la lengua nativa de Disney, to play a role), un espectáculo que les hace felices.

Pero eso era lo que precisamente tenía en la mente Walt Disney cuando empezó su aventura, ¿no? Crear un lugar mágico, donde la alegría y la felicidad reinasen por encima de la vida ordinaria. A cada cual le corresponde juzgar si lo ha conseguido, y si es lícito planteárselo así.

PREGUNTAS A RESOLVER

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1. Reflexiona sobre la relación entre la estrategia de la empresa y su política de reclutamiento y selección de personal

2. Analiza críticamente la política de formación de Disney

3. Especula con la utilidad que tendrá para Disney la evaluación del rendimiento de los empleados

4. Describe si, en tu opinión, existe o no coherencia entre la cultura de esta empresa y sus prácticas y políticas de recursos humanos, aportando ejemplos de qué prácticas responden a qué valores culturales.

TEMA 10. COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO Y DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PARA EMPRESAS TURÍSTICASEJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

Cumplimente 5 de los 9 ejercicios siguientes

1. Identifique algún cambio en el entorno que podría afectar a cómo está diseñada la estructura en una pequeña empresa turística.

2. Explique qué ventajas puede tener la estructura de tipo orgánico para las empresas turísticas.

3. Señale cuáles de las siguientes afirmaciones son correctas:

a. Una excesiva especialización puede ser contraproducente.

b. Especialización es lo mismo que formación.

c. La formalización de resultados puede ser un mecanismo de control.

d. La formalización de resultados puede ser un mecanismo de coordinación.

4. ¿Qué modelo organizativo sería más adecuado para una empresa que tiene dos grandes grupos de clientes, con necesidades muy distintas en cuanto a servicio, pero que ambos necesitan los distintos servicios empresa? Razone su respuesta, explicando ventajas e inconvenientes de los modelos considerados.

5. ¿Cuáles son los cambios históricos que considera más relevantes para la sucesiva aparición de diferentes configuraciones? Ponga algún ejemplo.

6. ¿Considera que se puede instaurar una estructura con un carácter de tipo orgánico en la configuración multidivisional?

7. ¿Cuáles son los mecanismos de control con que cuenta la empresa para limitar la discrecionalidad directiva? Explíquelos brevemente.

8. ¿Qué se entiende por gobierno corporativo?

9. Explique los elementos diferenciadores de la empresa familiar turística.

DESARROLLO DE HABILIDADES1. En grupos de trabajo, cada alumno debe buscar el organigrama de una empresa turística y

después ponerlo en común con sus compañeros de grupo para analizar las distintas

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estructuras organizativas, las diferencias y similitudes entre éstas, y los factores que han propiciado en cada caso la adopción de esa estructura.

2. Investigue en Internet el Grupo Barceló, analizando las claves del éxito en el proceso de sucesión familiar.

CASO DE GESTIÓN

ESTRUCTURAS Y ÓRGANOS DE GOBIERNO DE INTERNATIONAL

AIRLINES GROUP

Nacimiento de IAG

Iberia y British Airways han finalizado su proceso de fusión en enero de 2011. El proyecto de

fusión se anunció en julio de 2008 y en abril de 2010 se firmó el contrato de fusión. Para su culminación, en

noviembre de 2010, los accionistas de Iberia y British dieron el visto bueno al proceso, último requisito

necesario para llevar a cabo la fusión. De esta manera, las dos compañías se han unido para formar una sola, el

Grupo Aéreo IAG, International Airlines Group, una nueva compañía holding que es la propietaria de las

acciones de las dos. Se convierte así en una de las aerolíneas más relevantes a nivel mundial. Entre las dos

suman un volumen de negocio de 14.000 millones de euros, más de 200 destinos en todo el mundo, 1.700 vuelos

diarios, cerca de 55 millones de pasajeros al año y una flota superior a 400 aviones. Al poseer ambas empresas

unas marcas muy reconocidas, han decidido mantenerlas, así como también su nacionalidad y sus derechos de

tráfico. Ambas esperan conseguir sinergias anuales de 400 millones de euros a partir del quinto año de la fusión.

IAG aúna por tanto las dos líneas aéreas líderes en el Reino Unido y España, lo que les

permite ampliar su presencia en el mercado aéreo, aunque manteniendo sus marcas

individuales y operaciones actuales. Se trata, además, de dos empresas con rutas

complementarias ya que British Airways es la mayor línea aérea internacional regular del

Reino Unido y tiene una fuerte posición en Asia, mientras que Iberia es el grupo de transporte

aéreo más grande de España y líder en rutas entre Europa y Latinoamérica.

Antes de que se produjera la fusión, los analistas especializados ya anunciaban que existía un

aspecto importante que reducía el riesgo de ruptura entre ambas empresas: la nueva estructura

organizativa que había implementado Iberia antes de la fusión se asemejaba ya a la de British

Airways, lo cual beneficia la integración.

Órganos de gobierno

Los órganos de gobierno de la nueva compañía incluyen, después de la junta general de accionistas, el consejo

de administración de IAG, los consejos de administración de British Airways e Iberia, y las comisiones de

dirección de ambas.

El consejo de administración de IAG está formado por su presidente, Antonio Vázquez

Romero, también presidente de Iberia, Sir Martin Broughton como vicepresidente y a su vez

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presidente de British Airwais, Willie Walsh como consejero delegado, y 10 consejeros más:

César Alierta (presidente ejecutivo de Telefónica), Patrick Cescau, José Manuel Fernández

Norniella, Baroness Denise Kingsmill, Jim Lawrence, José Pedro Pérez-Llorca, Kieran

Poynter, Rodrigo de Rato y Figaredo, Rafael Sánchez-Lozano Turmo, John Snow, y Keith

Williams.

A su vez, el consejo de administración de British Airways está formados por Sir Martin

Broughton como presidente, Keith Williams como consejero delegado, Frank van der Post

(Director general de Marcas y Experiencia del Cliente), Andrew Crawley (director comercial),

Enrique Dupuy De Lome Chavarri (director financiero de IAG), Rafel Sánchez-Lozano

Turmo (consejero delegado de Iberia), y tres consejeros más en calidad de consejeros no

ejecutivos. Por su parte, el consejo de administración de Iberia está formado por Antonio

Vázquez Romero como presidente, Rafael Sánchez-Lozano Turmo, como consejero delegado,

José María Fariza Batanero (director financiero), Manuel Antonio López Aguilar (director

comercial y clientes), Enrique Dupuy (director financiero de IAG), Keith Williams (consejero

delegado de British Airways), además de otros tres consejeros no ejecutivos.

Estos consejos de administración han creado distintas comisiones. La comisión de dirección

de IAG está formada por Antonio Vázquez como presidente, Sir Martin Broughton como

vicepresidente, Willie Walsch como consejero delegado, Keith Williams, consejero delegado

de BA, Rafael Sánchez, consejero delegado de Iberia, además del director financiero, el

director de estrategia, el director de servicios globales, el jefe de gabinete y el asesor jurídico.

La comisión de dirección de BA la componen Keith Williams como consejero delegado, y los

directores de marcas, director comercial, director general de Gatwick, director de operaciones,

director de ingeniería, director de operaciones de vuelo, director de estrategia y unidades de

negocio, director de servicios comerciales, director de asuntos de personal y jurídicos, jefe de

gabinete, director de seguridad y director financiero. En cuanto a la comisión de dirección de

Iberia, la componen Rafael Sánchez-Lozano como consejero delegado, y la directora de

asesoría jurídica, director de asuntos corporativos, director de comunicación, director de

seguridad, director financiero y de control, director de recursos humanos, director comercial,

director de producción, director de mantenimiento e ingeniería.

Además, IAG también cuenta con la comisión de auditoría y cumplimiento, auditoría de

nombramientos y comisión de retribuciones. En cuanto a BA e Iberia, ambas cuentan además

con las comisiones de retribuciones y de seguridad.

2

Informe de Gobierno Corporativo

IAG aplica los principios claves del UK Corporate Governance Code (Código de Gobierno

Corporativo de Reino Unido) publicado por el Financial Reporting Council en junio de 2010

(y modificaciones ocasionales) y el Código Unificado de Buen Gobierno español. Según

información del propio grupo, IAG pretende cumplir las disposiciones del Código de

Gobierno Corporativo de Reino Unido con las siguientes salvedades: disposiciones relativas

a la reelección anual de Consejeros, ya que Iberia y British Airways han acordado que la

reelección no se realice anualmente; disposiciones relativas a la condición de miembro

independiente de la Comisión de Retribuciones, ya que el Código de Gobierno Corporativo de

Reino Unido establece que todos los miembros de esta comisión sean consejeros

independientes, cosa que no ocurre en la Comisión de Retribuciones; disposiciones relativas a

la independencia del Presidente en el momento de su nombramiento, ya que Antonio Vázquez

es actualmente Presidente ejecutivo de Iberia; disposiciones relativas a las condiciones de

salida de consejeros, al existir ciertos acuerdos de salida con Antonio Vázquez Romero y

Rafael Sánchez-Lozano Turmo que no cumplen la recomendación del Código de Gobierno

Corporativo de Reino Unido en cuanto a que el periodo de preaviso debe de ser de un año o

menos para limitar los pagos que se realicen en compensación por cese.

En el caso del Código Unificado de Buen Gobierno español, a excepción de la recomendación

relativa a la paridad de género en el Consejo de Administración (sólo hay una consejera del

total de 14 miembros), cumplen con todas las normas. En la actualidad, sólo se ha nombrado a

una Consejera de un total de catorce miembros.

CUESTIONES A RESOLVER

Cumplimente 2 de los 4 cuestiones siguientes

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1. A la luz de la explicación de los órganos de gobierno del grupo IAG y de las

compañías que lo componen, realice un esquema de los distintos órganos de gobierno

y explique las principales funciones de cada uno según lo analizado en el capítulo.

2. En función de la misma información provista en el texto, realice un organigrama

aproximado tanto de IAG, como de British Airways e Iberia.

3. ¿Por qué considera que se dice en el texto que uno de los puntos fuertes de la fusión

es su similitud en estructuras organizativas? Razone su respuesta.

4. Investigue cómo es la estructura organizativa y los órganos de gobierno de alguna

otra empresa competidora del sector.

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