MASTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE ACTIVIDADES TURÍSTICAS

Contestar en el espacio que se estime oportuno para ello, las siguientes preguntas:

Enviar para su corrección a: cmunoz@cee.uned.es

Un fichero en Word, Pdf o similar para cada uno de los tomos

La evaluación de cada tema incluye 3 apartados

Ejercicios de autoevaluación

Ejercicios de comprobación de habilidades obtenidas por el alumno o sobre un tema de reflexión y debate

Cuestiones sobre los casos planteados

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN TOMO III. (TEMA 11, 12, 13, 14)Curso 2012-2013

Nombre del Alumno:

DNI:

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EJERCICIOS DE AUTO-EVALUACIÓN

Cumplimente 3 de los 5 ejercicios siguientes

1. Defina el concepto de gestión económico-financiera de empresas turísticas, concrete su objetivo, comente sus etapas y enumere los factores que contribuyen a su éxito.

2. ¿Por qué introducir un nuevo producto en un nuevo mercado implica mayor riesgo que modificar un producto y venderlo en el mercado existente? Justifique su respues-ta con argumentos económicos.

3. ¿Cuál es la secuencia lógica para elaborar un plan de negocio?

4. Comente la siguiente frase: "La cuestión es que no es necesario tener una imagina-ción muy poderosa para acceder a un nuevo proyecto turístico. Más bien se trata de estar metido en el mercado, observando sus movimientos, sus tendencias, la deman-da de los consumidores, etc."

5. Si una potencial empresa turística no tiene mucha información sobre los costes en los que podría incurrir, ¿cuál sería el mejor método de fijación de precios para realizar una estimación?

DESARROLLO DE HABILIDADES

Cumplimente 1 de los 2 ejercicios siguientes

1. En España existen numerosos pueblos que han perdido su interés turístico a pesar de contar con recursos naturales susceptibles de ser explotados. Elija una zona en la que pudiera ocurrir esto y realice el estudio adecuado para tomar una decisión sobre la viabilidad del proyecto y su gestión económico-financiera.

2. Investigue la evolución del proyecto Marina D’Or, ciudad de vacaciones situado en la provincia de Castellón y analice, según su percepción, los aspectos positivos y negati-vos de su desarrollo.

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TEMA 11

CASO DE GESTIÓN

SPORTRAVEL: EL MUNDO ES UN GRAN LUGAR PARA CORRER

SU HISTORIA:

El grupo Motorpress International (MPI) inicia su andadura en Stuttgart (Alemania) hace más de cincuenta años con la edición de la revista Auto Motor und Sport (AMS), publicación del sector del automóvil.

En la actualidad, el grupo Motorpress International factura más de 300 millones de € anuales, cuenta con más de 1.600 empleados y edita más de 150 publicaciones especializadas y catálogos en un total de quince países. Su liderazgo editorial dentro de Europa es indiscutible.

La expansión internacional de MPI se inició en 1975. Tras una primera implantación en Suiza, Motor-Presse se establece en 1979 en España y, en 1983, en Francia, sentando de este modo las bases de lo que sería Motorpress International. Hoy, el grupo editorial opera en todo el mundo a través de una organización por áreas geográficas: Alemania, Área Oeste, Área Sudoeste y Área Este.

El Área Sudoeste cuenta con Motorpress-Ibérica como cabeza gestora de las empresas de la zona, que incluye la Península Ibérica, México, Argentina y Brasil.

La sede central del grupo alemán Motorpress International (MPI) se encuentra en Stuttgart, pero tiene otros tres centros geográficos de operaciones: Madrid, París y Budapest.

SU PLAN:

La voluntad del grupo, después del fuerte crecimiento y de los buenos resultados experimentados en todas las áreas en los últimos años, es la de descentralizar y profesionalizar al máximo la gestión y, al mismo tiempo, profundizar en la estrategia y sinergias del grupo.

Pero la internacionalidad también significa identidad y cooperación: la meta es utilizar la base editorial internacional para producir publicaciones de máxima calidad con una fuerte identidad propia.

José Luis Samaranch es el director general del grupo español y forma parte del Consejo Editorial de MPI. La zona liderada por él es un área en pleno desarrollo con incursión en nuevos mercados muy jóvenes y receptivos desde el punto de vista editorial. Su futuro está marcado por el crecimiento, ya que existen planes de asentamiento en otros países hispanoamericanos.

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Además de esta área se está trabajando en una serie de productos y proyectos que diversifican, tanto en contenidos como en formatos, la oferta de la compañía.

Este es el caso de dos de las publicaciones deportivas que más están nutriendo el mundo de las carreras entre los ciudadanos españoles:

• Sport Life, que se expresa a través de la siguiente frase: "El deporte se ha convertido en una forma de vida y Sport Life es la revista de los que la practican".

• Runner´s que es la revista especializada en la carrera de fondo más vendida del mundo. Incluye planes de entrenamiento, consejos de nutrición y salud, calendario de carreras, pruebas de material, entrevistas y un consultorio personalizado de Martín Fiz.

A través de estas dos revistas, MPI ha entrado en contacto con el sector de los corredores populares que, cada vez más, están poblando cada domingo las carreteras, montañas y dunas de la geografía española y mundial.

La motivación que tiene para correr no es otra que mantenerse en forma y conseguir un objetivo que les completa el afán de superación. El mismo afán que les mueve a inscribirse en todo tipo de maratones y carreras, por muy alejados que estén de su residencia habitual.

Es así como surge SPORTRAVEL, una agencia de viajes vinculada a MPI, que une dos pasiones: la carrera con el turismo.

Surge así el denominado "Turismo de maratones" que permite dar rienda suelta a la libertad de correr e ir conociendo de una forma distinta la ciudad que organiza la maratón y que recibe al corredor. ¿Pero sólo recibe al corredor? No, el corredor suele viajar acompañado de familiares o amigos y utilizan días adicionales para disfrutar unas vacaciones aprovechando el desplazamiento.

Los días previos y posteriores a la celebración del evento suele generarse una actividad inusual en los hoteles, restaurantes, tiendas de souvenirs, atracciones turísticas, transporte, etc. A modo de ejemplo, el maratón de Nueva York acoge cada nueva edición a 45.000 corredores, con un efecto económico de 200 millones de dólares derivados a la ciudad.

SU PRODUCTO:

El paquete turístico que se distribuye a través de SPORTRAVEL suele incluir:

• Vuelos ida y vuelta

• Alojamiento en habitación doble

• Traslados aeropuerto-hotel-aeropuerto

• Traslado a la feria del corredor

• Seguro básico de viaje

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• Suscripción a la revista Sport Life

• Regalo Sportravel

• Asistencia de Sportravel

Teniendo en cuenta que las principales maratones tienen una gran demanda, obtener una inscripción es muy difícil. Es entonces, cuando se convierte en necesario recurrir a las agencias que organizan este tipo de eventos con el incremento en el coste que ello implica.

SPORTRAVEL ofrece inscripciones a las principales maratones del mundo:

• Chicago

• Amsterdam

• Venecia

• Desert run

• Nueva York

• Tokio

• Roma

• Praga

• Paris

• Berlin

• Viena

• Islandia

El precio del producto oscila si las ciudades en las que se quiere correr son europeas o si es necesario cambiar de continente, con un rango de entre 500 y 1.500 €.

Fuente: SPORTRAVEL: http://www.sportravel.es/

MOTORPRESS: http://www.motorpress-iberica.es/

CUESTIONES

Cumplimente 3 de los 5 ejercicios siguientes

1. A través de la información que se comenta en el caso de gestión, identifique el modelo de negocio seleccionado por MotorPress Iberíca en función de la matriz de Ansoff, en el desarrollo de la agencia Sportravel y justifique las razones de su elección.

2. Identifique la demanda potencial de Sportravel, comente su elasticidad-precio y los factores que pueden incidir sobre ella para que se modifique.

3. ¿Considera que el producto de Sportravel podría mejorarse? ¿Qué podría añadirle?

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¿Tiene alguna característica diferencial evaluable?.

4. Detalle los posibles costes a los que se enfrenta Sportravel y clasifíquelos atendiendo al criterio que prefiera.

5. Atendiendo al rango de precios proporcionado, elija un método de fijación de precio adecuado para el modelo del negocio, coméntelo y, en función de los costes estimados en el punto 4, justifique si está de acuerdo con el precio o si los modificaría. ¿Lo subiría? ¿Lo bajaría?

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TEMA 12

EJERCICIOS DE AUTO-EVALUACIÓN

Cumplimente 3 de los 7 ejercicios siguientes

1. Intente explicar el concepto de planificación financiera y su importancia en la empresa turística actual

2. Analice los problemas financieros a los que piensa que se enfrenta la empresa turística en nuestros días y si considera que son muy diferentes a los que ha tenido en épocas anteriores

3. Reflexione sobre los efectos que un comportamiento poco ético de los directivos financieros puede tener sobre el valor y la imagen de la empresa. ¿Considera que en la actualidad las empresas en general y las el sector turístico en particular tienen en cuenta esos posibles daños?

4. Ponga ejemplos de posibles conflictos de intereses entre directivos y accionistas. ¿Piensa que actualmente los directivos financieros tienen como principal objetivo maximizar el valor de la empresa?

5. Muchas de las empresas dedicadas al sector turístico son pymes, piense en las particularidades que pueden presentar estas empresas con respecto a su acceso a las fuentes de financiación existentes en el mercado y cómo esto afecta a su cuenta de resultados.

6. Analice las ventajas que alternativas como el leasing o el factoring puede tener para una empresa turística en función de sus características y actividades.

7. Recuerde las fórmulas del valor actual neto de una inversión y de la tasa interna de rendimiento e intente demostrar que el VAN es positivo solo si la tasa de rendimiento es mayor que el coste de oportunidad de capital.

DESARROLLO DE HABILIDADES

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Cumplimente 1 de los 2 ejercicios siguientes

1. Elija una empresa turística que cotice en Bolsa, estudie su evolución en el mercado y los principales proyectos de inversión que ha acometido en los últimos años así como su estrategia de financiación. A partir de esta información intente relacionar ambas mostrando de qué manera sus decisiones financieras y estratégicas afectan a su capitalización bursátil.

2. A partir del Balance de situación de una empresa turística y de su Cuenta de Resultados, calcule los principales ratios financieros, de liquidez y de actividad con el fin de analizar su situación financiera.

CASO DE GESTIÓN

IBERIA

Historia y situación actual

La compañía Iberia se funda como monopolio del transporte aéreo español, el 28 de junio de 1927 por el empresario vizcaíno Horacio Echevarrieta y Maruri durante la dictadura de Primo de Rivera. La compañía realiza su primer vuelo comercial entre Madrid y Barcelona el 14 de diciembre de ese mismo año con aviones Rohrbach –Rolland. Tras fusionarse con otras compañías aéreas españolas adopta, en años sucesivos, los nombres de Creta, Calza o Lape.

En 1937, Iberia se activa de nuevo, recuperando su nombre y convirtiéndose en la línea aé-rea del bando nacional, con sede en Salamanca, cubriendo destinos del centro peninsular, el norte de África y algunas de las principales ciudades europeas. .

Ya en 1938, Iberia firma un nuevo contrato con DLH en el que ésta se define como propieta-ria de la compañía aerea y establece su centro de operaciones en España con Junkers-52 y tripulaciones alamanas.

Sin embargo, el 17 de diciembre de 1943 su situación patrimonial cambia ya que, por medio de un decreto, se establece la adquisición de la totalidad de las acciones que poseía el capi -tal privado, quedando la compañía completamente privatizada, traspasando posteriormente las acciones al INI que se convierte en único propietario. A partir de entonces, empieza una etapa de desarrollo. En 1946 Iberia se convierte en la primera compañía que vuela entre Eu-ropa y América del Sur, expansión que siguió con la apertura de nuevas rutas a la Habana, Caracas, San Juan de Puerto Rico y Rio de Janeiro entre otros destinos.

En el segundo semeste de 1961, la compañía Iberia comienza a a utilzar aviones de reacción. Este fue el primer paso de una etapa de crecimiento de la flota al que benefició el auge del

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aumento del pasaje turístico y el creciemiento de la renta disponible en España y en el con-juto de la Europa Occidental.

En 1970, Iberia estrena su primer avión de fuselaje ancho, Boeing 747, popularmente conoci-do como Jumbo y poco después, otro avión de doble pasillo. Un poco más adelante, en 1974, la compañía pone en marcha el primer puente aereo para el trayecto Madrid-Barcelo-na. En ese mismo año se crea el servicio telefónico de reservas, antes Infoiberia y hoy Servi-beria. En 1977 se produce un cambio importante en la imagen corporativa de la empresa ya que para inaugurar el inicio de la Monarquía, esta incorpora a sus aviones la bandera espa-ñolaia española.

Otro hito importante en el desarrollo de la compañía es la incorporación del sistema de re-servas informatizado más grande del mundo hasta la actualidad: Amadeus.

Entre los últimos años de la déacada de los 80 y los primeros de la de los 90, la compañía Iberia, que pasa por una buena situación económica, realiza una importante modernización de su flota. Su imagen es patrocinadora oficial de los Juegos Olimpicos de Barcelona y la Ex-posición Univesal de Sevilla en 1992.

Sin embargo, el contexto cambia con la liberalización del mercado aéreo español en1993, la intensificación de la competencia conduce a que en marzo de 2000 el capital de la compañía sea incorporado a siete accionistas institucionales que pasan a constituir su núcleo estable.

La privatización de la compañía

La privatización de la compañía aérea Iberia fue una decisión de gran importancia para todas las partes intervinientes en el proceso. Para el gobierno resultaba fundamental que la priva-tización gozara de las máximas garantías debido a que la compañía desempeñaba un papel fundamental en el sistema de transporte aereo del país y la protección de su patrimonio era un tema de interes general.

Por aplicación del Acuerdo del Consejo de Ministros del 28 de junio de 1996, el Consejo Con -sultivo de Privatizaciones examina el expediente remitido por la Sociedad Estatal de Partici-

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paciones Industriales sobre las tres fases en las que se iba a dividir el proceso de planifica-ción:

Primera fase . Elección de socios industriales

En noviembre de 1996, el Consejo de Administración de SEPI acepta la oferta conjun-ta de Merrill Lynch y BT Wolfebenson como asesores financieros para la alianza es-tratégica de Iberia. Tras el proceso de valoración, en diciembre de 1999, se firma el contrato de compraventa por el que British Airways y American Airlines adquieren un 10% de Iberia por un precio de 273 millones de euros, no pagándose en todo caso mayor precio que el que resultara de la OPV cuando la misma tuviera lugar.

Segunda fase . Elección de socios institucionales

El Consejo de Administración de SEPI autoriza en febrero de 1999 el inicio del proce-so para dar entrada a socios institucionales los cuales adquirirían individualmente entre un 3% y un 10% del capital de Iberia y hasta un máximo conjunto del 30%.

Tras el proceso previo de selección se reciben ocho ofertas en firme, rechazándose tres de ellas. Finalmente, en abril de 1999 SEPI acuerda aprobar el procedimiento de enajenación con la adjudicación siguiente, todo ello con un precio de 819 millones de euros y aplicándose los mismos ajustes en cuanto al precio que a los socios industria-les.

10%

7,30%

6,70%

3%3%

Caja Madrid BBVA Logista aeroportuaria, S.A.

El Corte Ingles Ahorro Corporación

Distribución de las acciones de la compañía Iberia entre los socios institucionales

Tercera fase :

Se realiza la OPV que supone la venta del 53,7% del capital de Iberia, Líneas Aéreas de España. S.A. correspondiente a la totalidad del capital en poder de SEPI. (La razón de que SEPI mantuviera el 5,8% de las acciones es que no se ejercita la opción de Greenshoe)

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La privatización de la compañía Iberia supone un cambio importante en la gestión y en los in-tereses de la compañía que se ve plasmado en la evolución de sus ratios y partidas financie-ras. A continuación se muestran algunos de esos datos con la finalidad de que se pueda reali-zar una comparativa antes y después del proceso de privatización (Fuente: Tesis doctoral Ju-lián Castaño Guillén: La Dirección de Resultados en las empresas privatizadas. Septiembre 2006)

Evolución acumulada de masas patrimoniales (AF= Activo Fijo / AC = Activo Circulan-te / FP = Fondos propios / ALP = Acreedores a largo plazo / ACP = Acreedores a corto plazo

Estructura económica y financiera. Año 1995 Estructura económica y financiera. Año 2004

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Evolución de los principales ratios de rentabilidad, solvencia y apalancamiento

Evolución de los principales partidas de gastos

Evolución de las principales partidas de ingresos

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Evolución del ROI y del ROE

Evolución de los resultados de la compañía

Evolución del ROE y del coste de capital

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CUESTIONES

Cumplimente 2 de los 4 ejercicios siguientes

1. Como paso previo al análisis de la compañía, investigue los rasgos financieros prin-cipales del sector de transporte, dando especial relevancia a sus problemas y estra-tegias de financiación.

2. Plantee un esquema en el que especifique las ventajas e inconvenientes que, desde el punto de vista financiero, plantea un proceso de privatización.

3. En función de la información suministrada, analice los principales partidas y ratios financieros de la compañía Iberia resaltando si su situación ha empeorado o mejo-rado desde su privatización.

4. Obtenga nuevos datos de la situación actual de la compañía y compárelos con los del año 2004. ¿Qué problemas considera que se está encontrando la compañía a nivel financiero? ¿Piensa que son los mismos que los que atraviesan otras compa-ñías aéreas o tienen características propias?

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EN ESTE TEMA NO HAY EJERCICIOS DE DESARROLLO DE HABILIDADES

EJERCICIOS DE AUTO-EVALUACIÓN

Cumplimente 3 de los 5 ejercicios siguientes

1. ¿Qué es liderazgo? Razone sobre esta cuestión, ¿Liderazgo o Coaching?

2. Explique las diferencias entre motivación intrínseca o extrínseca?

3. ¿Cuáles son las fases de una reunión?

4. ¿Cuáles son los factores de éxito en una reunión?

5. ¿Cuáles son las barreras para el trabajo en equipo?

CASO DE GESTIÓN

TECNOTELEn opinión de Antonio Ruiz, Director de Marketing de Tecnotel, aquel joven Jefe de Produc-to, Jesús García, era un hombre que le preocupaba y le hacía presagiar un futuro incierto en cuanto a su continuidad. Tecnotel era una empresa sólida. Su historia plagada de éxitos y su futuro envidiable, con una gestión moderna y a la cabeza de las más avanzadas tecnologías, la convertían en el blanco adecuado y apetecible de la mayoría de jóvenes titulados, deseo-sos de iniciar su carrera profesional.

Este fue el caso de Jesús García. Recién terminados sus estudios de Marketing, recibió una oferta de la bolsa de trabajo de la escuela para participar en la selección de un Jefe de Pro-ducto Junior para una nueva línea de servicios. El puesto era atractivo y la misión también, iniciar una nueva línea de productos, novedosa en el mercado nacional e internacional. Ha-bía que jugar con la incertidumbre del éxito, pero los retos era algo que estimulaba a Jesús García.

Después de un complicado proceso de selección, Jesús García había conseguido el puesto, “Felicidades, si trabaja bien y con dedicación puede tener un brillante futuro en esta compa-ñía. Trabajarás con independencia en tu línea de negocio, pero sepa que puede contar con-

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TEMA 13

migo siempre que lo desee”, fueron las primeras palabras de su Director, ya como empleado de Tecnotel.

En la negociación de su salario no había quedado muy satisfecho, pensaba que la responsa-bilidad del puesto y su valía personal merecían un mejor sueldo. Pero al fin y al cabo todo era empezar y las promesas verbales de prontos incrementos salariales habían sido suficien-tes para poder tomar su decisión.

Después de 10 días agotadores (visitas a proveedores, clientes, reuniones, etc.), Jesús García estaba convencido de su equivocación, incluso se vio tentado a contestar a un anuncio apa-recido en las páginas amarillas de empleo el fin de semana, aspecto éste que desestimó des -pués de una ardua discusión con sus amigos más cercanos, dándose unos días más de plazo antes de pensar en una posible deserción.

Pronto quedó absorbido por el día a día, los viajes constantes, las negociaciones con provee-dores, el estudio de estrategias, etc., y comenzó a sentirse satisfecho y realizado en su traba-jo. Durante el primer año, su Director, viendo la plena dedicación y el rendimiento obtenido por Jesús García, tuvo que acceder a sus demandas de aumento salarial. La primera se pro-dujo al séptimo mes, cosa que pareció satisfacer notablemente a Jesús, no quejándose al respecto durante los siguientes seis meses, momento que coincidiendo con las fiestas navi-deñas aprovechó el Sr. Ruiz para gratificar con un incentivo inesperado.

En todo caso y en opinión de Antonio Ruiz, “Jesús nunca tenía bastante”, después de una gratificación o subida salarial conseguía unos meses de tregua pero después de esta volvía a la carga, ¡que si las doce horas de dedicación!, ¡el salario bajo de partida!, ¡la mucha respon -sabilidad!, ¡muchos días fuera de casa!, etc. Este era un asunto que le preocupaba bastante.

Durante el segundo año, Jesús García, a pesar de los altibajos, se encontró bastante satisfe-cho en su trabajo. Su línea estratégica de negocio aunque con algo de retraso comenzaba a dar resultados. La delegación de funciones y responsabilidades por parte de Antonio Ruiz ha-bía sido casi absoluta, a tal punto que sólo una vez cada quince días almorzaban juntos y co -mentaban la marcha de la nueva línea estratégica de negocio.

Antonio Ruiz contaba con buenos profesionales, entre ellos 4 Jefes de Producto, que junto con Jesús García asumían las responsabilidades de las 5 líneas estratégicas de negocio exis-tentes. Semanalmente, el Director se reunía con sus Jefes de Producto y realizaban valora-ciones, marcaban estrategias, tomaban decisiones, etc., con la excepción de Jesús García, tan absorbido por el día a día que casi había eximido de esta responsabilidad.

A mediados del tercer año, Jesús comenzó a mostrarse nervioso, inseguro, con despistes poco inusuales. Percibiendo esta situación, el Director no dudó en comentar su preocupa-

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ción en uno de los almuerzos que de forma quincenal mantenía con él. Este, menos locuaz y brillante que en otras ocasiones, intentó explicar los motivos de tal situación, que desarrolló en tres breves puntos:

• En 6 meses finaliza mi contrato y hasta ahora nadie me ha garantizado la continui-dad.

• Después de 2 años y medio creo que la nueva línea de productos no ha respondido a las expectativas, más aún, creo que en un par de años quedará agotado el proyecto.

• Me siento totalmente aislado en el Departamento de Marketing, no conozco los nue-vos proyectos, no intervengo en la definición de nuevas estrategias, etc. Soy un des-conocido en mi propio Departamento y el futuro prometedor que se me aseguraba tango problemas para divisarlo.

Creo que algo está fallando.

Antonio Ruiz prefirió escuchar, realizó algunas anotaciones. Tuvo el impulso de contestar a cada una de las interpelaciones, pero al final prefirió meditar. ¡Está bien Jesús!, vamos a me-ditar un par de días sobre los asuntos que planteas.

Pasado mañana almorzaremos juntos e intentaremos encontrar soluciones. Piensa en ello hasta entonces.

CUESTIONES A RESOLVER

Cumplimente 2 de los 5 ejercicios siguientes

1. Establecer la relación existente entre motivación y rendimiento.

2. Enumera los factores de motivación que intervienen en el caso.

3. ¿Qué estrategias de motivación intenta utilizar en el caso el Director con Jesús Gar-cía? ¿Con qué resultado?

4. ¿Qué motiva a Jesús García? ¿Qué le desmotiva?

5. Según Jesús, ¡algo está fallando!. ¿Qué es lo que falla y qué soluciones puede plan-tear Antonio Ruiz a Jesús García en la próxima reunión?

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TEMA 14

EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

Cumplimente 3 de los 7 ejercicios siguientes

1. Justifique la importancia actual de la estrategia de adaptación medioambiental, señalando la relevancia de cada uno de sus componentes.

2. Defina qué se entiende por “sistema de gestión medioambiental” y su papel dentro de una estrategia de adaptación medioambiental.

3. Explique los objetivos, las características y los requisitos de la norma ISO 14001 y el Reglamento EMAS, distinguiendo sus principales similitudes y diferencias.

4. Analice el significado de “aspecto medioambiental” e “impacto medioambiental significativo”, teniendo en cuenta tanto la norma ISO 14001 como EMAS, y el porqué de su importancia.

5. Explique las diferencias y paralelismos entre los conceptos de certificación y registro.

6. Señale los pasos de que consta el proceso de implantación de un SIGMA.

7. Justifique la importancia de la gestión medioambiental en empresas y destinos turísticos, a partir de la investigación de los problemas e impactos que esta actividad produce sobre su entorno natural. Base su estudio en dos casos concretos de empresa y destino turísticos, analizando sus repercusiones medioambientales y la medida en que un SIGMA basado en un modelo normativo universal (ISO 14001 o EMAS) o sectorial puede ayudar en su corrección y prevención.

DESARROLLO DE HABILIDADES

Cumplimente 2 de los 4 ejercicios siguientes

1. Discuta el concepto de “empresa medioambientalmente responsable”, a la luz de la teoría de los stakeholders.

2. ¿Qué ventajas aprecia en que una empresa decida basar su sistema de gestión medioambiental en la norma ISO 14001 y en el Reglamento EMAS?.

3. ¿Por cuál de los dos modelos normativos de gestión medioambiental se inclinaría si tuviese que recomendar uno a una organización?. Señale loscriterios y circunstancias que tomaría en cuenta para justificar su selección.

4. ¿Cree que toda organización debe ser obligada a comunicar los elementos

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fundamentales de su estrategia de adaptación medioambiental?. Razone su respuesta, y en caso de ser afirmativa, precise cuáles de dichos elementos deberían ser obligatorios, aportando referencias de los soportes más usuales hoy en día.

CASO DE GESTIÓN

RUSTICAE: EL GERMEN DE UN CLUB DE HOTELES “CON CARÁCTER”

En ocasiones el azar guía nuestra existencia de una manera tan controlada y estructurada que da vértigo de sólo pensarlo. El cruce de caminos en las vidas de Carlota Mateos e Isabel Llorens estaba tan inexorablemente pretedeterminado por el destino que hubiera sido muy difícil escapar de él.

El escenario del encuentro no pudo ser más efectista: un aeropuerto londinense el día antes de Navidades. Retrasos indefinidos, vuelos cancelados, colapso total. El entorno perfecto para que dos desconocidas pudieran iniciar una primera conversación sin saber que su acer-camiento estaba siendo disimuladamente gobernado por los hados. “Nos íbamos a haber co-nocido sí o sí, porque además teníamos los asientos del avión contiguos. El destino era que nos íbamos a conocer”.

Más de una década después, ese encuentro se ha revelado muy fructífero. Carlota e Isabel son las creadoras de Rusticae, un club de calidad de pequeños hoteles “con encanto” en el campo, que engloba actualmente más de 200 establecimientos en toda España, Portugal, Marruecos y Argentina. Son hoteles “con carácter”, de un tamaño reducido, con una decora-ción mimada y un servicio personalizado y profesional, seleccionados con esmero y sumo cuidado, y a los que Isabel y Carlota miman a través de un servicio de comercialización, logís -tica y promoción muy personalizados. Toda una aventura de recorrido internacional cuyo germen se encuentra sin embargo en un pueblecito recóndito de Asturias, entre montes ba-ñados por el río Sella.“Los padres de Carlota habían montado un hotelito en Asturias, Aultre Naray. Como no po-dían hacerse cargo de él durante el primer año, les hicimos la propuesta de llevarlo nosotras. Decidimos llevar a cabo el proyecto y venir a vivir al hotel y llevarlo como si fuera nuestro. Ahí empezó nuestro contacto con la empresa y con lo que es en sí el proyecto Rusticae”. En el día a día de la gestión del pequeño hotel se percataron de que el principal problema de ese tipo de establecimientos familiares era el de tener que trabajar con economías muy ajus-tadas, lo que implicaba que muchas medidas necesarias para su correcto desarrollo no se podían llevar a cabo por la falta de medios. Las mismas fundadoras cuentan que su capital se reducía a 3.000 euros, y que tuvieron que hacer verdaderas filigranas para poder salir ade-lante aquellos primeros años.

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“Nosotras pensamos que deberíamos unir a los hoteles de estas características para que el mercado identificara bien este segmento hotelero, y por otro lado, para que fuéramos capa-ces, a través de esa unión, de dar una serie de servicios que habitualmente no podíamos ob-tener como hoteleros”. Así surgió en sus mentes la idea de constituir un club de calidad, for-jando Rusticae como la marca de calidad diferencial. Pero esta idea, tan atractiva en su pro-yecto inicial, fue muy difícil de transmitir a los demás empresarios. “El principio fue muy duro, porque nosotras lo que estábamos vendiendo era un club de calidad de hoteles, pero sin ho -teles. Vendíamos una idea, intentábamos convencer sobre una idea. Vendíamos humo, filoso-fía”.

Pero tras trabajo y empeño consiguieron al fin la respuesta afirmativa de nueve hoteleros que lo vieron claro, y que apostaron por ellas desde el primer momento, aquel ya lejano 1997. Nueve hoteles, a los que Isabel y Carlota denominan el “núcleo duro” de Rusticae, y en los que basaron y afianzaron su proyecto.

En la actualidad, Rusticae ya no se ciñe exclusivamente al ámbito rural. Con Metrópoli han abierto las puertas de su club a ciertos hoteles urbanos, pequeños y selectos, establecimien-tos con mucha personalidad escondidos en las grandes ciudades. La compañía ha introduci-do también un nuevo concepto, Summum, que de momento sólo impregna la nueva consul-toría Summum Design. Se trata de una firma de asesoramiento para quienes quieren crear un hotel o reformarlo según criterios de excelencia.

Toda esta amplia oferta hotelera queda reflejada en la guía que cada año edita Rusticae. Cu-riosamente, el prestigio que rodea el trabajo actual de Isabel y Carlota en el sector es tal, que la dinámica del juego ha cambiado: “Ahora se produce lo contrario. Son los hoteles los que vienen a nosotras, y no nosotras a ellos”.

La filosofía de Rusticae queda explícitamente definida en los siguientes términos: “Con los empleados. Somos un equipo joven con personas dinámicas, responsables y transpa-rentes. Nuestra forma de dirigir se ha basado en delegar responsabilidades, hacerles partíci-pes de nuestra filosofía de empresa, crear un ambiente de trabajo agradable y ofrecerles unas instalaciones ad hoc.

Con los hoteleros. La relación con ellos es muy fluida, cercana y familiar. Nos sentimos orgu-llosas del trato personal que tenemos con los propietarios y creemos que este punto es el que más nos distingue del resto de empresas similares a la nuestra. Fomentar este tipo de comu-nicación nos ha ayudado, por un lado, a fidelizarlos y, por otro, a contar con un órgano per-manente de consejo y apoyo. Siempre hemos dicho que Rusticae son los hoteles que lo for-man.

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Con los colaboradores de consultoría. Son especialistas de diversas ramas profesionales como economistas, arquitectos, decoradores, especialistas en subvenciones, diseñadores gráficos, inmobiliarias, formadores, etc. Todos ellos conocen y comparten la filosofía de Rusticae y de-sarrollan su servicio bajo nuestra coordinación”

Rusticae es un sello de calidad que ofrece garantía de servicio. La carta de calidad de la firma recoge 270 parámetros que se han seleccionado a partir de la experiencia como hoteleros, y que son la base para la selección de hoteles candidatos a entrar en el club así como la reali -zación de auditorías periódicas por auditores de incógnito que certifican su calidad. El rigor de esta evaluación se aprecia, por ejemplo, en el hecho de que en 2005 se han dado de baja 25 establecimientos por incumplir los criterios de calidad pactados.

Actualmente, la clientela es mayoritariamente española (78 %), con dominio de la franja de edad entre 30 y 50 años, de un nivel adquisitivo y cultural medio-alto, que suele viajar en pa-reja y huyendo del turismo de masas.Fuente: Web de la empresa (www.rusticae.es, información extraída en fecha 27 de febrero de 2006).

A partir de esta información:

CUESTIONES

Cumplimente 2 de los 4 ejercicios siguientes

1. ¿En qué medida cree que la marca Rusticae y los sistemas de gestión compartidos que conlleva pueden ser una estrategia competitiva de futuro para los pequeños hoteles independientes, frente a las grandes cadenas de propiedad / gestión así como frente a otros proyectos de cooperación como son las cadenas voluntarias?

2. ¿Cree usted que Rusticae es una empresa modélica en la implantación de sistemas de Gestión de la Calidad dentro de la actividad hotelera?

3. Señale cuáles cree que deberían ser los elementos que integrase el SGC de esta cadena.

4. Piense e identifique los posibles competidores que Rusticae tiene dentro del negocio, con un posicionamiento similar, y compare sus marcas, estrategias y resultados.

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