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Tema 7: TOMA DE DECISIONES

Libro 100. ADE.07.TomadeDecisiones

Esteban Fernández Sánchez

Borrador actualizado: Septiembre 2020

1. CONCEPTOS PREVIOS

2. TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES

2.1. Modelo racional

2.2. Modelo de racionalidad limitada

2.3. Decisiones heurísticas

2.3.1. Tres reglas heurísticas y algunos sesgos

2.3.2. Teoría prospectiva

2.4. Economía conductual

2.5. Estilos de toma de decisiones

3. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

3.1. Pensamiento grupal

3.2. Desacuerdo cognitivo (constructivo)

3.3. Técnicas grupales

3.4. Toma de decisiones individual frente a grupal

4. TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN

4.1. Modelo conductista

4.2. Modelo político

4.3. Modelo de proceso

4.4. Modelo cubo de basura

5. TOMA DE DECISIONES EN CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES

5.1. Situaciones de crisis

5.2. Entornos de alta velocidad

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1. CONCEPTOS PREVIOS

Todas las personas toman continuamente decisiones en su ámbito de responsabilidad.

Unas veces lo hacen de forma planificada y otras inconscientemente. La toma de

decisiones es el proceso de identificar y resolver problemas. Una buena decisión

requiere utilizar un proceso estructurado, con independencia de la complejidad de la

decisión y de las diferentes condiciones del entorno donde se enmarca. El éxito depende

de la calidad de las decisiones que tomamos y la cantidad de suerte que tengamos.

Tipos de decisiones. Los problemas que deben afrontar los gerentes condicionan

muchas veces la decisión a tomar. Algunos problemas están bien estructurados, ya que

son sencillos, conocidos, recurrentes y fáciles de definir. Otros problemas están mal

estructurados, bien sea porque es la primera vez que se presentan, su naturaleza es muy

compleja, son tan importantes que merece una solución a la medida o resulta muy difícil

obtener información sobre ellos (Robbins y Coulter, 1996).

Así como dividimos los problemas en dos categorías, podemos hacer lo mismo con las

decisiones que contribuyen a solucionarlos. En este sentido, Simon (1960) las dividió en

programadas y no programadas. Las programadas (o rutinarias) representan el camino

más eficiente para manejar problemas bien estructurados. Si los problemas no están bien

estructurados, los gerentes deben recurrir a las decisiones no programadas (figura 1).

Las decisiones programadas son repetitivas, están correctamente definidas y cuentan

con técnicas establecidas para resolver los problemas. Sus criterios de decisión son

claros, está disponible la información relevante y las opciones se diseñan con facilidad.

La solución suele ser evidente o se limita a la elección entre unas pocas alternativas

conocidas y que han resultado adecuadas en el pasado. Por tanto, hay una certeza

relativa de que la opción escogida tenga éxito. El motivo por el cual las decisiones

programadas tienden a ser repetitivas, y viceversa, es que si un determinado problema

se presenta con suficiente frecuencia, generalmente se elaborará una técnica que permita

resolverlo cada vez que surja. Las decisiones programadas permiten ahorrar tiempo, por

lo que los gerentes pueden dedicar su atención a otras actividades más importantes.

Ahora bien, en cierto sentido, limitan la libertad de acción, porque hay menos margen

para elegir qué hacer; la elección nos viene impuesta, ya que ha funcionado

correctamente en el pasado para solucionar problemas idénticos o similares al que

actualmente hay que resolver.

Características Decisiones programadas Decisiones no programadas Tipo de decisión

Frecuencia

Objetivos

Información

Consecuencias

Nivel organizativo

Marco temporal de resolución

Bases para solución

Bien estructurada

Repetitiva y rutinaria

Claros, específicos

Disponible de inmediato

Menores

Niveles inferiores

Corto

Reglas, procedimientos

Mal estructurada

Nueva e inusual

Vagos

Ambigua, incompleta

Importantes

Niveles superiores

Relativamente largo

Juicio y creatividad

Figura 1: Características de las decisiones programadas y no programadas (Griffin y

Moorhead, 2009)

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Las técnicas tradicionales utilizadas por la organización para tomar decisiones

programadas son: hábito, rutina (procedimientos operativos estándar) y estructura de la

organización (Simon, 1960). El hábito es la más general de todas las técnicas

disponibles para tomar decisiones programadas. La organización suministra en parte

esos hábitos, bien por sí misma, recordando cómo se han venido haciendo las cosas, o

bien contratando a nuevos empleados, que ya los han aprendido en las instituciones

educativas o trabajando en otras organizaciones. Muchos de esos hábitos se apoyan en

reglas, es decir, en declaraciones explícitas que informan qué se puede o no se puede

hacer en una situación determinada, y que han sido interiorizados por los miembros de

una organización. Los procedimientos operativos estándar son pautas de

comportamiento escritas, formales, que especifican de forma precisa lo que debe

hacerse en cada caso concreto. De esta forma, cumplen tres importantes funciones: a)

adoctrinan a los nuevos miembros en las pautas habituales del comportamiento

organizativo; b) recuerdan a los antiguos miembros pautas que se utilizan con tan escasa

frecuencia que no acaban transformándose en hábitos y c) sacan a plena luz las pautas

habituales de comportamiento, para que se puedan examinar, modificar y mejorar. Los

procedimientos operativos estándar que se utilizan de forma frecuente se acaban

convirtiendo en rutinas organizativas. La principal diferencia entre hábito y rutina es

que el primero obedece a una acción individual y la segunda a una acción colectiva. La

estructura de la organización es, en sí misma, una especificación parcial de los

programas de toma de decisiones que establece un conjunto de supuestos y expectativas

con respecto a qué miembros de la organización son responsables de ciertas clases de

decisiones. La investigación operativa y el procesamiento electrónico de datos son

igualmente herramientas con una importante contribución en la solución de las

decisiones programadas.

Las decisiones no programadas son nuevas, inusitadamente importantes en sí mismas y

están mal delimitadas. Los criterios de decisión son difíciles de delinear. Las

alternativas son confusas. En general, no existen técnicas establecidas para resolver un

problema mal estructurado. Hay incertidumbre respecto de si la decisión tomada

resolverá el problema. Algunas de las técnicas tradicionales utilizadas en la toma de

decisiones no programadas son las siguientes (Simon, 1960): a) la selección de personas

que demostraron capacidad para las mismas; b) el desarrollo posterior de sus facultades

mediante la formación y la acumulación de experiencia y c) el establecimiento de

unidades específicas en la organización para llevar a cabo la decisión (por ejemplo, un

equipo ad hoc para solucionar un problema).

La selección de personal es la principal técnica para mejorar la toma de decisiones no

programadas en el seno de las organizaciones. Esta técnica se puede perfeccionar, en

cierta medida, mediante la formación. Por otra parte, un diseño apropiado de la

estructura organizativa facilita la toma de decisiones, tanto no programadas como

programadas. Un principio importante del diseño organizativo, denominado por Simon

(1960) ‘ley de Gresham de la planificación’, afirma que la actividad programada tiende

a expulsar la actividad no programada. Por tanto, deben tomarse medidas especiales

para la toma de decisiones no programadas, creando responsabilidades específicas en la

organización y en sus centros de responsabilidad. Entre las nuevas herramientas para la

toma de decisiones no programadas destacan las técnicas heurísticas.

Las decisiones no programadas tienden a ser más importantes que las programadas, ya

que son más complejas y difíciles de tomar, siendo probable que provoquen un gran

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efecto sobre el desempeño de la organización. La alta dirección tiende a delegar las

decisiones programadas al nivel operativo, ocupándose ella misma de tomar las no

programadas, ya que exigen, en muchos casos, una visión integral de la empresa (figura

2).

Figura 2: Tipos de problemas, tipos de decisiones y nivel jerárquico (Robbins y

Coulter, 1996)

En cierto sentido, las decisiones programadas se vuelven tan rutinarias que ni siquiera

se percibe que son decisiones. Es sólo en los asuntos extraordinarios, problemas mal

estructurados, donde la mayoría de los gerentes creen que toman decisiones. En el corto

plazo, es posible que sea muy eficiente programar y hacer rutinaria una decisión, pero, a

largo plazo, esto podría traducirse en un serio inconveniente, debido a la descuidada

aplicación de una vieja y eficiente decisión a un nuevo problema, que requiere una

solución diferente.

Participación en la toma de decisiones. La alta dirección con frecuencia toma las

decisiones de forma bastante autocrática, sin consultar a las partes implicadas. Sin

embargo, la toma de decisiones participativa tiene varias ventajas (Ashmos et al., 2002):

Usa las destrezas y los conocimientos disponibles en la organización.

Desarrolla el sentido de participación en los individuos dentro de la organización, lo que aumenta su motivación.

Incrementa el flujo de información y los contactos entre los miembros de la organización, lo que conlleva una mayor coordinación.

Favorece decisiones que reflejan la naturaleza real (y cambiante) del entorno de la organización.

En general, las organizaciones tienden a implantar sistemas complejos de reglas y

procedimientos, que garanticen que las decisiones organizativas sean predecibles y

estandarizadas (Ashmos et al., 2002). Estos sistemas ahogan la participación real de sus

miembros. Si se sigue la regla sencilla de “usar la participación”, las decisiones se

toman y las acciones se llevan a cabo de forma menos predecible y cómoda, pero se

adapta mejor a una situación en específico (figura 3).

Estrategia

gerencial basada

en reglas y

procedimientos

Proceso de decisión simplificado

Proceso de decisión simple

Pocos tomadores de decisiones

Pocos informantes

Pocas interpretaciones

Información estrecha

Valores homogéneos

Respuestas organizativas simples

El objetivo es la adaptación

Perspectiva estrecha de lo que es posible

Se espera previsibilidad

El cambio es visto como disruptivo

Insensible al entorno

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Conflictos mínimos con las reglas

Estrategia

gerencial basada

en la

participación

Proceso de decisión ‘complejizado’

Proceso de decisión complejo

Múltiples tomadores de decisiones

Múltiples informadores

Múltiples interpretaciones

Amplia información

El conflicto con las reglas actuales es

visible

Respuestas organizativas complejas

El objetivo es la co–evolución

Perspectiva amplia de lo que es posible

Cambio es parte de la co–evolución

Emergencia es esperada

Sensible al entorno

Figura 3: Participación en la toma de decisiones organizativas (Ashmos et al., 2002)

Condiciones para la toma de decisiones. El escenario en el que se mueven los

gerentes al tomar las decisiones presenta cuatro estados posibles: certeza, riesgo,

incertidumbre y ambigüedad. En condiciones de certeza, el gerente conoce claramente

el objetivo (o problema a resolver) y cuenta con información completa, por lo que puede

predecir con exactitud el resultado específico de cada acción. No obstante, la certeza

total es poco habitual en la toma de decisiones. En condiciones de riesgo se cuenta con

suficiente información para asignar la probabilidad que tenga cada alternativa para

llevarnos a un estado de cosas deseado. La incertidumbre significa que los gerentes

conocen los objetivos que desean alcanzar y cuentan con suficiente información sobre

todas las alternativas plausibles, aunque no conocen las probabilidades asociadas de

cada una de ellas. En estos casos, los gerentes deben ser muy creativos al generar las

diferentes alternativas y usar el sentido común para determinar cuál es la mejor.

LECTURA 1: PREFERENCIA POR EL RIESGO SOBRE LA INCERTIDUMBRE

Supongamos dos urnas, 1 y 2. La urna 2 contiene un total de 100 bolas, 50 rojas y 50 azules. La urna 1

también tiene 100 bolas, una mezcla de rojas y azules, de las que desconocemos la proporción.

Los sujetos escogen uno de los dos juegos siguientes, donde cada uno conlleva un posible pago de 100$,

dependiendo del color de la bola extraída:

A1: una bola extraída de la urna 1, 100 euros si es roja, 0 euros si es azul.

A2: una bola extraída de la urna 2, 100 euros si es roja, 0 euros si es azul.

Posteriormente, a los mismos sujetos se les pide elegir entre estos dos juegos:

B1: una bola extraída de la urna 1, 100 euros si es azul, 0 euros si es roja.

B2: una bola extraída de la urna 2, 100 euros si es azul, 0 euros si es roja.

A2 es típicamente preferida a A1, mientras que B2 es preferida a B1. Estas elecciones son inconsistentes:

la elección de A2 implica considerar que menos del 50% de las bolas de la urna 1 son rojas, mientras que

la elección B2 implica lo contrario. El experimento explica que a las personas no les gustan las situaciones

donde se desconoce la distribución de la probabilidad del juego.

Fuente: Ellsberg, D. (1961): “Risk, ambiguity, and the savage axioms”, Quarterly Journal of Economics,

vol. 75, pp. 643–669.

La ambigüedad significa que los objetivos o el problema no son claros, que es difícil

definir las alternativas y que no se dispone de información sobre los posibles resultados.

La ambigüedad se conoce como el problema ‘malvado’ de las decisiones (Daft, 2003) y

posee las siguientes características: conflictos de los gerentes por los objetivos y las

alternativas; circunstancias rápidamente cambiantes; información confusa y una

conexión poco clara entre los elementos de la decisión. Los gerentes sienten ansiedad al

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encarar la ambigüedad, ya que, por ejemplo, algunas veces ofrecen una solución sólo

para descubrir que no definieron claramente el problema. Por fortuna, pocas decisiones

son ambiguas. No obstante, cuando lo son, los gerentes deben tratar de identificar los

objetivos y, posteriormente, diseñar escenarios razonables para las alternativas en

ausencia de información.

De todas formas, coloquialmente se confunden estos términos, o se utilizan con cierta

imprecisión, pero, antes de decidir hay que tratar de transformar situaciones de

ambigüedad en situaciones de incertidumbre, reconociendo todas las posibilidades, y

estas en situaciones de riesgo, cuantificando todas las probabilidades. La ambigüedad, la

incertidumbre y el riesgo están enmarcados por la ignorancia y por la certidumbre, la

última muy poco frecuente, al contrario que la primera. La ignorancia que se conoce, de

la que se es consciente, abre la puerta al aprender, pero la ignorancia que se desconoce,

de la que no somos conscientes, es a veces una causa de la arrogancia: la arrogancia del

ignorante (Tarrach, 2016).

2. TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES

La escuela de la Administración Clásica se apoya en el modelo racional (homo

economicus) de toma de decisiones. Sus principios se asemejan mucho a los de la teoría

económica. Posteriormente, Herbert Simon cuestionó este planteamiento, defendiendo

el hombre administrativo frente al hombre racional (o económico). La economía

conductual considera que no solo somos irracionales, sino previsiblemente irracionales

(Ariely, 2008), y utiliza la heurística para funcionar con rapidez y eficacia.

2.1. Modelo racional

El modelo racional considera al ser humano un homo economicus (omnisciente y

maximizador) caracterizado por actuar en su propio interés. La economía estándar

presupone que somos racionales; que conocemos toda la información pertinente

relacionada con nuestras decisiones, que podemos calcular el valor de las distintas

opciones que afrontamos, y que cognitivamente nada nos impide sopesar las

ramificaciones de cualquier potencial decisión (Ariely, 2008). El modelo racional es

prescriptivo (no descriptivo), ya que recomienda a los decisores que lo usen como lista

de verificación, o sea, como la forma más adecuada de tomar decisiones. Por tanto,

otorga la máxima importancia al pensamiento lógico ayudando, de este modo, a evitar la

obtención de conclusiones prematuras sobre la naturaleza del problema y sobre el curso

de acción que debe adoptarse.

Proceso de toma de decisiones. La decisión es una respuesta a un problema. Se trata de

un proceso que abarca cuatro fases principales (Simon, 1960): inteligencia, diseño,

selección y revisión (figura 4).

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Figura 4: Proceso de toma de decisiones

Etapa 1: Inteligencia. Esta etapa persigue encontrar ocasiones para tomar una decisión,

lo que implica detectar un problema. El problema puede concretarse en una amenaza o

una oportunidad. Las amenazas generalmente se presentan solas y los gerentes deben

hacerles frente. Por regla general, en el ámbito empresarial son cuatro las situaciones

que alertan sobre la existencia de una amenaza (Pounds, 1969):

1. Desviación de la experiencia previa. Si el desempeño organizativo ha empeorado, es probable que exista un problema. Por ejemplo, la caída de las

ventas o el aumento de los gastos respecto al ejercicio anterior puede reflejar un

deterioro de la calidad del producto.

2. Desviación del plan establecido. Si las previsiones o las expectativas de los gerentes no se consiguen, hay un problema. Por ejemplo, si un proyecto no

cumple con la programación realizada, el gerente debe hacer algo para corregir

la desviación y, así, no retrasar su finalización.

3. Críticas del exterior. Muchas de las decisiones que suelen adoptar los gerentes entrañan problemas que afectan a terceros. Por ejemplo, los clientes se quejan de

las demoras en las entregas o la mala calidad del producto.

4. Amenazas de la competencia. Un desempeño superior de la competencia puede indicar la existencia de un mal funcionamiento de la organización.

Las oportunidades, en contraste, deben buscarse, esto es, están a la espera de ser

descubiertas. A menudo pasan desapercibidas, y se pierden por falta de atención. La

identificación de la oportunidad suele ser una actividad informal y subjetiva donde la

intuición juega un papel importante. Si bien resolver una amenaza permite restaurar la

normalidad, el progreso necesariamente proviene de explotar oportunidades (Drucker,

1964). Ahora bien, amenazas y oportunidades suelen aparecer entrelazadas, por lo que

las organizaciones que dejan pasar las oportunidades pueden incluso ver amenazada su

propia existencia, mientras que afrontar las amenazas permite detectar oportunidades:

las amenazas vienen a ser oportunidades disfrazadas.

LECTURA 2: ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES

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En la fase de inteligencia, los gerentes cometen a menudo una serie de errores que se traducen en una

toma de decisiones inadecuada. Algunos gerentes ignoran el problema y evitan actuar. Ello obedece a que

consideran que si no lo resuelven satisfactoriamente, su reputación se resentirá. También pueden

considerar que otros solucionarán el problema o, incluso, que con el tiempo desaparecerá. Esto puede

ocurrir cuando el problema es demasiado complejo, por lo que tienden a postergarlo y a realizar

actividades menos arriesgadas. El planteamiento del problema se ve amenazado por la pereza, esto es, por

la tendencia a plantearlo en la forma más obvia, utilizando la primera idea o la que siempre se ha puesto

en práctica. Determinados gerentes padecen desidia, es decir, no pasan a la acción si no tienen una razón

válida para ello. Son personas que reaccionan incluso con prontitud ante los problemas, pero que no

hacen nada para tratar de prevenirlos. Estas personas se apoyan en la idea de que ‘si no está roto, no lo

arregles’, cuando el comportamiento correcto sería ‘si no lo arreglas, se romperá’. La desidia, además de

conllevar una ausencia de acción, aboca en una conducta derrotista. Algo similar ocurre cuando el gerente

paraliza la acción debido a un análisis desmesurado de la situación, considerando insuficiente la

información disponible por abundante y prolija que esta sea. Este comportamiento, denominado ‘parálisis

por el análisis’, retrasa sobremanera la toma de decisiones. En el extremo opuesto, algunos gerentes se

‘orientan a la acción’, actúan sin reflexionar metódicamente sobre la naturaleza del problema y, en

consecuencia, no dedican suficiente tiempo al análisis y evaluación de otras alternativas viables. Este

comportamiento, si bien permite abordar los problemas de inmediato, posiblemente dé lugar a actuaciones

ineficientes.

Fuente: Hammond, J. S.; Keeney, R. L. y Raiffa, H. (1999): Smart Choices: A Practical Guide to Making

Better Decisions, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.

Una vez descubierto el problema, hay que diagnosticar las causas. Las causas, a

diferencia de los síntomas, casi nunca son evidentes. Normalmente se comienza

preguntando “¿por qué?” hasta cinco veces, ya que un análisis cuidadoso de un hecho

mostrará que tiene más de una causa (Ohno, 1988). Respondiendo cinco veces “por

qué” existe el problema es posible identificar las verdaderas causas que están en su raíz.

De este modo, se pretende evitar la tendencia a considerar que el primer elemento

descubierto sea la causa original del problema.

A continuación, los gerentes formulan los ‘criterios de decisión’, es decir, lo que será

importante para resolver el problema. Por ejemplo, en la compra de un automóvil, estos

podrían incluir el precio, el tamaño, el fabricante o el modelo, entre otros muchos

criterios de decisión. Todas las personas que toman decisiones se guían por unos

criterios, expresados de forma explícita o no, que reflejan lo que realmente valoran. No

tener en cuenta un criterio determinado, hará que pierda todo su significado. Los

criterios no tienen todos similar importancia. Por tanto, hay que asignarles prioridades,

o pesos, con el objeto de otorgarles el valor debido en la toma de decisiones (una forma

sencilla es dar al criterio más importante un valor de 10 y luego ponderar el resto

utilizando esa referencia). Así pues, los criterios de decisión determinan lo que es

relevante para el tomador de decisiones. Dado que los criterios de decisión permitirán

guiar todo el proceso decisorio (desde la definición de las alternativas hasta su análisis),

así como justificar la decisión tomada, cumplen las siguientes funciones (Hammond et

al., 1999): a) especifican qué información buscar, b) explican la elección a la

organización y c) determinan la importancia de una decisión y, por tanto, cuánto tiempo

y esfuerzo merece. No obstante, cualquier decisión, con independencia de los criterios

adoptados, debe tomarse considerando los recursos y las capacidades organizativas,

además de basarse en un diagnóstico de las causas reales de los síntomas que muestra el

problema.

La manera de definir el problema representa en sí misma una elección crucial. Un

problema bien planteado está medio resuelto. No debe cometerse el error de resolver

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con precisión un falso problema. En efecto, es mucho mejor tener una solución

aproximada de un problema real, que una solución óptima de un falso problema. Cinco

recomendaciones para evitar resolver con precisión un problema falso son las siguientes

(Mitroff, 1998):

Escoger bien a los interesados (individuos implicados en el problema). No tomar nunca una decisión ni emprender una acción importante sin cuestionar por

lo menos un supuesto acerca de un interesado crítico. Hay que considerar por lo

menos a dos interesados que puedan oponerse a las decisiones o acciones.

Ampliar las opciones. No aceptar nunca una descripción única de un problema importante. Resulta vital producir por lo menos dos opciones distintas de

cualquier problema que se considere crucial. Por otra parte, las opciones deben

ser alternativas legítimas, no opciones falsas.

Plantear correctamente el problema. No producir nunca formulaciones de problemas importantes redactadas en función de variables únicamente técnicas o

únicamente humanas. Hay que esforzarse por producir por lo menos una

formulación en función de variables técnicas y una en función de variables

humanas.

Ampliar los límites del problema. No trazar nunca los límites de un problema importante de forma demasiado estrecha. Es conveniente ampliar el alcance de

tales problemas hasta su zona de seguridad y un poco más allá.

Estar preparado para manejar las paradojas. No tratar nunca de resolver un problema importante fragmentándolo en diminutas partes aisladas. Igualmente

hay que localizar y examinar el sistema amplio en que se sitúa el problema. En

muchos casos las interacciones entre los componentes del problema son más

importantes que el problema mismo.

Etapa 2: Diseño. Durante la etapa de diseño, el gerente investiga, desarrolla y analiza las

posibles alternativas (cursos de acción) que permiten resolver el problema previamente

formulado. Algunas alternativas pueden basarse en experiencias pasadas y otras ser

diseñadas a la medida. Quienes buscan soluciones preparadas utilizan ideas que han

observado o intentado con anterioridad, o bien siguen el consejo de quienes han

enfrentado dificultades similares. Por otro lado, las soluciones a medida se diseñan para

resolver problemas específicos, si bien es posible diseñarlas a la medida para cualquier

reto planteado. A continuación se presentan algunas recomendaciones para una

generación de alternativas eficaz (Whetten y Cameron, 2011):

1. Se pospone la evaluación de cada alternativa propuesta. Antes de la evaluación se debe intentar proponer todas las alternativas posibles.

2. Todos los individuos implicados en el problema deben proponer alternativas. Una amplia participación mejora la calidad de la solución y la aceptación del

grupo.

3. La subversión y las críticas son dañinas para la organización y el proceso de generación de alternativas.

4. Las alternativas se construyen a partir de otras. Las malas ideas pueden volverse buenas si se combinan o se modifican considerando otras ideas.

5. Las soluciones alternativas son congruentes con los objetivos o políticas organizativas.

6. Las alternativas toman en consideración las consecuencias a corto y largo plazos.

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7. Las alternativas resuelven el problema que se ha definido. Es probable que exista otro problema importante, pero debe ignorarse si no afecta de manera directa al

problema bajo consideración.

Las alternativas factibles son siempre muchas más que las que se tienen en cuenta. En

parte, ello se debe a que los gerentes no reflexionan mucho sobre las alternativas

potenciales, pues suponen que conocen todas las opciones disponibles. Además, muchas

decisiones se toman recurriendo a alternativas demasiado cortas de miras o mal

configuradas, habitualmente por la influencia de la pereza o de la rutina. En ocasiones,

esas alternativas son modificaciones mínimas y de escasa importancia de alternativas

previas. Escoger la primera opción disponible es un error, aunque recurrir a alternativas

presentadas por otras personas también puede llevar a decisiones incorrectas (Hammond

et al., 1999).

Muchos equipos de toma de decisiones cometen el error de contemplar una única

opción, y tomar la decisión de “sí o no” la ponen en marcha. Nutt (1993a) descubrió que

las decisiones “sí o no” a largo plazo fracasaban un 52% de las veces, frente a un 32%

de las decisiones con dos o más alternativas. Una explicación es que cuando un gerente

defiende una opción única, pasa la mayor parte del tiempo preguntándose: ¿cómo puedo

hacer esto? ¿cómo consigo que mis compañeros me apoyen?, mientras que desatienden

preguntas cruciales: ¿hay una mejor manera de hacerlo?¿qué más podríamos hacer?

Kathleen (1989a) descubrió que los directivos que sopesan más opciones, en realidad

también toman decisiones más rápidamente. Es un descubrimiento contraituitivo, pero

existen al menos tres explicaciones (Heath y Heath, 2013). Primero, comparar

alternativas ayuda a los gerentes a entender el ‘paisaje’: qué es posible y qué no, con

qué variables hay que contar. Esa comprensión genera la confianza para tomar una

decisión rápida. Segundo, tomar múltiples alternativas en consideración debilita las

intrigas en la organización. Con más opciones, la gente se implica menos en todas ellas,

lo que les deja libres para cambiar de opinión a medida que aprenden. Tercero,

sopesando múltiples opciones, los dirigentes se dan a sí mismos un plan alternativo

intrínseco. Si falla una opción quedan otras.

Etapa 3: Selección. Una vez identificadas las alternativas, el siguiente paso consiste en

evaluar cada una de ellas en relación con los criterios de decisión formulados. A

continuación se ponderan las alternativas, es decir, se multiplica el valor asignado a

cada criterio de las alternativas por el peso del criterio, intentando predecir las

consecuencias de lo que sucedería en caso de poner en práctica cada una de las

opciones. Una vez hecho esto, se elige una alternativa (o combinación de ellas), que se

convertirá en la decisión a tomar. Ante la tendencia natural de seleccionar la primera

solución satisfactoria propuesta, este paso merece especial atención. Algunas

características de una buena evaluación son las siguientes (Whetten y Cameron, 2011):

1. Las alternativas se evalúan con base en un estándar óptimo y no con base en uno suficientemente bueno. Se debe determinar qué es lo mejor y no sólo lo que

servirá.

2. La evaluación de alternativas se realiza de manera sistemática para que cada una reciba la consideración debida. La evaluación incompleta impide la selección de

alternativas óptimas. Por lo tanto, se debe asignar el tiempo necesario para la

evaluación.

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3. Las alternativas se evalúan en términos de los objetivos de la organización y de las necesidades y expectativas de los individuos implicados. Se deben cumplir

los objetivos organizativos, pero también hay que tener en cuenta las

preferencias individuales.

4. Las alternativas se evalúan en términos de sus probables efectos. Se consideran los efectos directos y colaterales sobre el problema, al igual que los efectos a

corto y largo plazos.

5. La alternativa que se elige finalmente se plantea de manera explícita. Esto sirve para garantizar que todos los implicados comprendan la solución y coincidan en

ella, además de que podría revelar ambigüedades.

La gente tiende a buscar información que le confirme lo que desea creer, en lugar de

buscar aquello que pueda cuestionar sus esperanzas. Contrariamente a las reglas de los

filósofos de la ciencia, que aconsejan contrastar hipótesis intentando refutarlas, la gente

(y los propios científicos con bastante frecuencia) busca datos que puedan ser

compatibles con las creencias que actualmente tiene. Este sesgo confirmatorio favorece

la aceptación acrítica de sugerencias y la exageración de la probabilidad de

acontecimientos extremos e improbables (Kahneman, 2011). Tres métodos para

combatir el sesgo de la confirmación son los siguientes (Heath y Heath, 2013). En

primer lugar, podemos facilitar a la gente que discrepe de nosotros. En segundo lugar,

podemos hacer que aflore la información contraria. En tercer lugar, podemos

asegurarnos planteándonos lo contrario.

Etapa 4: Revisión. Una vez tomada la decisión, los gerentes la ponen en práctica y,

posteriormente, verifican si la alternativa seleccionada resuelve el problema planteado.

La alternativa elegida debe ponerse en práctica. Esta es la fase de la ejecución, que

también se la conoce como ‘táctica’. En esta fase puede haber importantes dosis de

creatividad, aunque de un tipo más aplicado. Como se suele decir, el diablo está en los

detalles. En ocasiones, la ejecución debe llevarla a cabo quien tomó la decisión, pero, en

otras, se delega en terceros, como cuando un equipo de alta dirección adopta un acuerdo

y los mandos intermedios lo ponen en práctica. Una correcta ejecución conlleva seguir

diversos pasos (Seibold, 1979):

1. Determinar cómo percibirán la decisión las personas afectadas. Conviene evaluar las fuentes y las razones de posibles resistencias a la decisión.

2. Ordenar cronológicamente, quizás con el apoyo de un diagrama de flujo, los pasos necesarios para llegar a una decisión totalmente operativa.

3. Enumerar los recursos y actividades necesarias para poner cada paso en práctica. 4. Calcular el tiempo necesario para cubrir cada una de las etapas. 5. Asignar responsabilidades a individuos específicos respecto de cada una de

ellas.

Utilizar cualquier solución para un problema requiere que seamos sensibles ante la

posible resistencia de los individuos que se verán afectados. Casi todos los cambios

generan cierta resistencia. En general, la participación de los individuos implicados en

la solución incrementa su aceptación en la puesta en práctica y disminuye su resistencia

(Black y Gregersen, 1997).

Conviene acotar el tiempo para poner en práctica la decisión, si no ésta se debilita,

como lo demuestra el experimento de Tversky y Shafir (1992): ofrecieron a unos

estudiantes una recompensa de cinco dólares por realizar una encuesta. Cuando se les

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dio una fecha límite de cinco días, el 66 por ciento de los estudiantes completó la

encuesta y reclamó su recompensa. Cuando no se les propuso fecha límite, sólo el 25

por ciento cobró el dinero.

Poner en práctica la solución suele ser más eficaz cuando se realiza en pequeñas etapas

o incrementos. Weick (1984) introdujo la idea de ‘pequeños triunfos’, en la que las

soluciones a los problemas se llevan a cabo poco a poco. La idea consiste en ejecutar

una parte de la solución que sea fácil de cumplir y luego hacer público su éxito;

después, poner en práctica otra parte de la solución que sea fácil de lograr y hacer el

resultado público otra vez; y así se continúa ejecutando la solución de manera gradual

para lograr pequeños triunfos. Esta estrategia disminuye la resistencia de los que se

oponen (por lo general, no vale la pena discutir por los pequeños cambios), fomenta el

apoyo cuando los demás observan un progreso (ocurre un efecto de aprovechamiento en

cadena), y reduce los costes (un fracaso no es el fin de una carrera profesional y no

requiere grandes asignaciones de recursos para garantizar el éxito). También ayuda a

asegurar la persistencia y perseverancia al poner en marcha la solución.

En el mundo real podemos influir frecuentemente en los resultados, y el pensamiento

positivo puede mejorar el rendimiento. Creer que podemos conseguir algo, aun cuando

creerlo sea un tanto exagerado, puede conducir a una mejoría en el rendimiento

(Rosenzweig, 2014).

Hacer un seguimiento de la decisión, no sólo asegura una ejecución eficaz, sino que

también tiene una función de retroalimentación al proporcionar información que podría

utilizarse para mejorar la solución del problema. Si la decisión funciona, debe

mantenerse y, quizás, aplicarse en otras partes de la organización. Dos causas explican

el fracaso de la decisión: a) puede que la puesta en práctica necesite más tiempo,

recursos, esfuerzos o consideraciones o b) puede que la decisión sea errónea.

En vez de buscar el derecho a elegir por el mero hecho de poder decidir, deberíamos

centrarnos en construir una mejor experiencia de la toma de decisiones para nosotros

mismos, una que nos permita recoger los beneficios de elegir y nos evite sus sinsabores.

He aquí cuatro recomendaciones rápidas (Iyengar, 2010):

Limita tus opciones a una cifra manejable. Una buena cantidad es siete, +/–2, pero puedes querer menos opciones cuando hay muchos factores para tener en

cuenta o más cuando ya tienes experiencia en tomar este tipo de decisiones.

Recuerda, si no eres capaz de diferenciar entre opciones es que no las necesitas

todas: trátales como si fueran una.

Cultiva la confianza en tus opciones aprovechando los consejos del experto y recomendaciones personalizadas. A veces no es posible, o ni siquiera

recomendable, limitar tus opciones. En estos casos, confía en la gente y en los

sistemas que saben más que tú y que pueden procesar la información con mayor

eficacia.

Clasifica las opciones que tienes disponibles, o busca proveedores que lo hagan por ti. Eso te permitirá jugar a ser un experto, ver con más claridad cómo un

conjunto de opciones difiere de otro, y entender las cualidades y los

componentes relevantes de cada opción.

Prepárate empezando con una cantidad menor de opciones y con decisiones más fáciles, y avanza poco a poco hacia decisiones mayores y más complejas. De la

misma forma que si no supieras nadar no saltarías a la parte más profunda de la

13

piscina, no debes lanzarte a tomar decisiones que te provocan inquietud.

Empieza por lo que te resulta cómodo, por donde tocas el suelo con los pies, y

ve aumentando la dificultad gradualmente, lanzándote cada vez más lejos. No

sólo te sentirás más seguro, sino que irás adquiriendo conocimientos y a la larga

mejorarás tu rendimiento.

Supuestos del modelo racional. Este proceso de toma de decisiones adopta algunos

principios del pensamiento racional, cuyos supuestos son los siguientes. En primer

lugar, tomar una buena decisión requiere identificar todas las opciones razonables, ya

que si no se incluye una opción deseable o probable, la decisión final puede no ser la

mejor. Cuantas más alternativas (a ser posible todas las existentes) se tengan en cuenta

mejor. Una decisión racional es una decisión que se toma sobre la base de tener acceso a

toda la información pertinente disponible, pero no de la irrelevante. En segundo lugar,

las personas están capacitadas para clasificar las alternativas de acuerdo con sus

preferencias (a menudo, su valor económico). En tercer lugar, las personas racionales se

mueven por objetivos. Una vez sabemos lo que queremos tratamos de conseguirlo. En

cuarto lugar, la finalidad de una decisión racional es conseguir la utilidad óptima para la

persona. La utilidad es el valor que una consecuencia concreta tiene para una persona,

por lo que se trata de un concepto psicológico subjetivo. En quinto lugar, las personas

racionales tienen preferencias y son consistentes con ellas. Una persona puede escoger

entre peras o manzanas o darle igual cualquier fruta. En sexto lugar, las decisiones de

las personas racionales son coherentes, es decir, una decisión racional sigue el principio

de transitividad (si A>B y B>C entonces A>C).

En situaciones de escasa competencia y problemas suficientemente conocidos y no muy

complejos, los gerentes suelen emplear procedimientos racionales en la toma de

decisiones (Dean y Sharfman, 1993). Por otra parte, el modelo racional ayuda a dividir

analíticamente el proceso de decisión y sirve como marco conceptual para nuevos

modelos (Stanovich, 1999). Además, se ha constatado que la calidad de las decisiones

mejora cuando los gerentes utilizan procesos racionales (Dean y Sharfman, 1996).

Críticas al modelo. El modelo racional es un modelo lineal y simplista; no siempre son

necesarios todos los pasos y tal vez haya que repetir alguno de ellos antes de poner en

práctica la alternativa elegida. Por otra parte, la presión del tiempo, la existencia de un

gran número de factores internos y externos que afectan a toda decisión y la naturaleza

mal definida de muchos problemas, hace que el análisis racional y sistemático sea

virtualmente imposible. De igual modo, existen preferencias variables, ya que los

sujetos sometidos a experimentos de laboratorio podían ser inducidos a afirmar que

preferían la opción A a la opción B, y también afirmar que preferían B a A (Lichtenstein

y Slovic, 1973). La gente no siempre persigue maximizar la ganancia, como lo

atestiguan los múltiples experimentos realizados con el Juego del Ultimátum y su

variante el Juego del Dictador. En realidad, hay una cantidad muy limitada de

racionalidad disponible en el proceso de toma de decisiones. Simon (1957) lo planteó de

forma brillante: las decisiones se toman con criterio de ‘racionalidad limitada’.

Los valores (incluidos los de carácter ético), además del simple interés económico,

influyen en la toma de decisiones, así como los sentimientos o el afecto (Etzioni, 1988).

De hecho, valores y antecedentes de los gerentes filtran la información, además de

influir en el tipo de problemas y oportunidades que eligen para trabajar (Guth y Tagiuri,

14

1965). Por ejemplo, los gerentes preocupados por el medio ambiente, quizá busquen con

ahínco problemas y oportunidades con implicaciones ecológicas.

Los antecedentes de quién toma las decisiones, su posición en la organización, sus

intereses y experiencias pasadas le inducen a centrar la atención sobre ciertos problemas

frente a otros. De hecho, los hábitos de los gerentes orientan su comportamiento,

aunque se relacionen poco o nada con la economía, los valores morales o los

sentimientos (Camic, 1985). Las relaciones sociales de los gerentes, especialmente las

mantenidas con su familia, orientan su comportamiento, ya que muchas acciones son de

naturaleza social (Granovetter, 1985). Además, cada industria crea su propia

racionalidad institucionalizada (Fligstein, 1992), lo que lleva a organizaciones de

diferentes industrias a disponer de sus propios criterios de racionalidad. Incluso gerentes

de distintos departamentos de una organización definen el mismo problema en términos

diferentes (Dearborn y Simon, 1958), ya que cada uno suele ser más sensible a la parte

del asunto que se relaciona con su especialidad. Por ejemplo, los gerentes de marketing

suelen demandar altos niveles de inventarios (inventarios pequeños es sinónimo de

problemas), mientras que los gerentes de finanzas prefieren inventarios reducidos para

disminuir los costes de almacenamiento.

El entorno en que las organizaciones operan puede virar de cortés a hostil (Morril,

1991), lo cual influye en el proceso de toma de decisiones. Incluso las culturas

nacionales afectan el proceso de interpretación de la información para la toma de

decisiones (Schneider, 1989). Muchas culturas suelen desalentar la asunción de riesgos

y la innovación, induciendo a perpetuar la situación actual. Otras potencian la

participación y la influencia de los demás en contraste con la confianza y la capacidad

personal (Radford et al., 1991). Asimismo, el lastre del statu quo es mayor cuando hay

varias alternativas en vez de sólo una (Hammond et al., 1999).

Algunas veces, las opciones que determinan el resultado en el contexto organizativo se

toman de manera informal e intuitiva antes de que se realice la evaluación de las

consecuencias de la decisión (Alexander, 1979), es decir, los que toman las decisiones

primero actúan y, más tarde, intentan justificar racionalmente las decisiones que han

tomado (Soelberg, 1967). En igual sentido, los tomadores de decisiones tienden a

comprometerse prematuramente con una alternativa específica en las primeras etapas

del proceso de decisión. En consecuencia, prejuzgan el proceso hacia la elección de esa

alternativa (Nutt, 1984). De hecho, los gerentes a menudo toman decisiones sin

referencia explícita al impacto del problema en los beneficios o en otros resultados

medibles (Stagner, 1969).

Las organizaciones se componen de intereses divergentes, que hacen difícil, si no

imposible, orientar el esfuerzo hacia un objetivo común. En situaciones ambiguas y

contradictorias, las decisiones son, en su mayor parte, resultado de influencias de poder

y políticas (Cyert y March, 1963), por lo que difícilmente puede hablarse de una toma

de decisiones racional de forma estricta.

Errores en los que incurre el tomador de decisiones. A veces, el decisor se comporta

como un experto. Los expertos aborrecen estar equivocados. Son renuentes a admitir el

error; les pierde no lo que creen, sino el modo en que lo creen (Tetlock, 2005). Los

expertos son erizos (en terminología de Isaiah Berlin) instruidos que tienen una teoría

sobre el mundo; explican aconteceres concretos dentro de un marco presuntamente

15

coherente y confían plenamente en sus previsiones, por lo que se erizan con excitación

contra aquellos que no ven las cosas a su manera. Para los erizos, una predicción fallida

está casi siempre fuera del momento o muy cerca de la verdad. Son dogmáticos y claros.

Los zorros, por el contrario, piensan de un modo más complejo. Reconocen que la

realidad emerge de las interacciones de muchos agentes y fuerzas diferentes, incluso el

ciego azar, que con frecuencia genera procesos imprevisibles de gran calado. No

consideran que una línea maestra guíe la marcha de la historia. Los zorros puntúan

mejor que los erizos al hacer predicciones, pero con resultados muy pobres (Tetlock,

2005).

Los errores de predicción son inevitables porque el mundo es impredecible. La excesiva

confianza subjetiva no puede servir como indicador de acierto alguno (la confianza

escasa puede tener más valor informativo).

En algunos casos, el decisor es víctima de la falacia de la planificación. La falacia de la

planificación describe planes y previsiones que a) se acercan de manera poco realista a

un escenario que representa el mejor de los casos, y b) pueden mejorarse consultando

estadísticas de casos similares (Kahneman y Tversky, 1979a). Al predecir los resultados

de proyectos arriesgados, el directivo toma decisiones basadas en un optimismo ilusorio

más que en una consideración racional de ganancias, pérdidas y probabilidades.

Sobreestima los beneficios y subestima los costes. Construye escenarios para el éxito

mientras pasa por alto el potencial de errores y cálculos equivocados. Como resultado,

promueve iniciativas que difícilmente tienen cabida en un presupuesto, o en el plazo que

le dan, o en el rendimiento esperado o simplemente no puede completar (Kahneman,

2011). Si tenemos en cuenta lo poco que sabemos, la confianza que tenemos en nuestras

creencias es absurda.

A su vez, somos víctimas de un sesgo retrospectivo que sostiene que, tras el

acontecimiento de un hecho, tendemos a pensar que siempre supimos que el resultado

obtenido era probable, cuando no directamente una condición inevitable. Baruch

Fischhoff fue el primero en demostrar el efecto “sabía todo lo que iba a ocurrir” o sesgo

de la retrospección (Kahneman, 2011). En un experimento, si un posible acontecimiento

se había producido, los encuestados exageraron la probabilidad que le habían asignado

anteriormente. Y si el posible acontecimiento no se había producido, los participantes

recordaron equivocadamente que siempre lo habían considerado improbable (Fischhoff

y Beyth, 1975).

Una vez que adoptamos una nueva visión del mundo (o de una parte de él),

inmediatamente perdemos buena parte de nuestra capacidad para recordar lo que

solíamos creer antes de que nuestro pensamiento cambiara. La retrospección es

particularmente cruel con quienes toman decisiones en nombre de otros como los

médicos, los directivos o los políticos, entre otros. Cuando los resultados son malos, los

clientes suelen culpar a sus agentes por no haber visto el aviso que tenían escrito

delante, olvidando que estaba escrito con una tinta invisible que solo después se hará

visible. Las acciones que al principio parecen prudentes pueden parecer después a la luz

de los resultados irresponsables o negligentes (Kahneman, 2011). Este sesgo de la

retrospección induce a los observadores a evaluar el carácter de una decisión no por lo

adecuado de la misma, sino según sea bueno o malo su resultado (Baron y Hershey,

1988).

16

También incurrimos en la ilusión de validez, que surge cuando aceptamos

intelectualmente un hecho como falso (la entrevista de personal no permite discernir

quiénes serán unos buenos candidatos el puesto de trabajo), pero continuamos sintiendo

y actuando como si cada una de las predicciones específicas que nos proporcionan el

hecho (la entrevista de personal) fuese válida. El conocimiento de un hecho no repercute

en nuestras impresiones ni en nuestras acciones posteriores (Kahneman, 2011). La

confianza subjetiva es un juicio no es una evaluación razonada de la probabilidad de que

tal juicio sea correcto. La confianza es un sentimiento que refleja la coherencia de la

información y la facilidad cognitiva de su procesamiento.

Por otra parte, todos tendemos a desarrollar un sesgo cognitivo, al creer que somos

mejores que la media. La pregunta ¿Es usted mejor que el conductor promedio? Es

difícil de responder, ya que requiere una estimación de la calidad media de los

conductores. Sin embargo, las personas se comparan a sí mismas con el promedio sin

pensar siquiera en cual es dicho promedio. El resultado final es que la gente tiende a ser

demasiado optimista sobre su capacidad relativa para una actividad que realiza

medianamente bien (Kahneman, 2011). La ilusión de aptitud está profundamente

arraigada en la cultura industrial. Los hechos que amenazan tales asunciones básicas –

amenazando los medios de vida y la autoestima de las personas– simplemente no son

asimilados. La mente no lo digiere.

Las ilusiones de validez y aptitud se sustentan en una poderosa cultura profesional.

Sabemos que las personas pueden mantener una fe inquebrantable en una afirmación,

por absurda que sea, cuando se sientan respaldados por una comunidad de creyentes con

su misma mentalidad (Kahneman, 2011).

El riesgo que asumen los emprendedores optimistas sin duda contribuye al dinamismo

económico de una sociedad capitalista, aunque los más arriesgados terminen

desilusionados. Los siguientes sesgos cognitivos desempeñan un papel importante en el

optimismo empresarial (Kahneman, 2011);

Nos concentramos en nuestro objetivo, ancla o plan, e ignoramos las tasas base pertinentes, y así incurrimos en la falacia de la planificación.

Nos concentramos en lo que queremos y podemos hacer, sin atender a los planes y las aptitudes de otros.

Al explicar el pasado y predecir el futuro, nos concentramos en el papel causal de la aptitud e ignoramos el papel de la suerte. De ahí que fácilmente incurramos

en la ilusión de control.

Nos concentramos en lo que conocemos e ignoramos lo que no conocemos, lo cual nos hace confiar demasiado en nuestras creencias.

En suma, no somos tan racionales como racionalizadores, pues utilizamos la razón para

dar sentido a nuestras creencias y acciones después de los acontecimientos.

2.2. Modelo de racionalidad limitada

Herbert Simon (1916–2001), Premio Nobel de Economía en 1978, cuestionó el modelo

racional y propuso una alternativa, a la que denominó racionalidad limitada. De acuerdo

con sus planteamientos, los supuestos de racionalidad perfecta son contrarios a los

hechos. No se trata tampoco de una cuestión de aproximación, ya que ni siquiera

17

describen remotamente los procesos que usan los seres humanos para la toma de

decisiones en situaciones complejas. Los decisores no pueden ser perfectamente

racionales, al menos por tres razones (Simon, 1957):

1. La racionalidad exige un conocimiento y una anticipación completa de las consecuencias de cada alternativa. La realidad nos dice que el conocimiento de

las consecuencias es siempre parcial.

2. Dado que estas consecuencias pertenecen al futuro, la imaginación debe suplir la falta de experiencia al asignarles valores. No obstante, sólo es posible anticipar

de manera imperfecta los valores y nunca a priori los conocemos con absoluta

certeza.

3. La racionalidad exige una elección entre todas las posibles alternativas. En el mundo real sólo se nos ocurren unas pocas de estas posibles alternativas.

Así pues, una persona se comporta de forma racional, aunque sólo de modo limitado, ya

que no puede capturar, procesar y transmitir toda la información disponible. De todo

ello se deriva el concepto de ‘hombre administrativo’ como modelo contrapuesto al

‘hombre económico’ de la economía clásica. En contraste con el modelo prescriptivo

racional, el modelo descriptivo de Simon plantea que la toma de decisiones se

caracteriza por: a) información incompleta, b) soluciones satisfactorias y c) decisiones

intuitivas.

Información incompleta. La racionalidad limitada restringe la cantidad de información

que procesan los gerentes. Ello hace que utilicen una cantidad de información

manejable, no óptima. A veces, esta práctica dificulta a los decisores identificar todas

las variables factibles (Simon, 1957). Por otra parte, la información a veces es ambigua:

su significado no está claro, ya que puede ser interpretada de muchas maneras.

En la época actual, Internet y las nuevas tecnologías propician el acceso a una ingente

cantidad de información de una manera tan rápida, universal y barata que no puede

sorprendernos que todo el mundo se queje de la saturación informativa. Esta riqueza de

información provoca, en palabras de Simon (1997), una pobreza de atención. Por tanto,

el problema para el decisor consiste en seleccionar las informaciones que desea analizar,

provenientes de una gran diversidad de fuentes que lo zarandea. Así pues, la tarea crítica

no consiste en generar, almacenar o distribuir información, sino en localizar, filtrar y

comunicar información útil, de modo que las demandas de procesamiento de

información sobre los componentes del sistema humano y mecánicos no superen en

gran medida sus capacidades. Actualmente, el recurso escaso no es, pues, la

información, sino la atención que le dedicamos.

Soluciones satisfactorias. Las personas usan soluciones satisfactorias porque no

cuentan con el tiempo, la información o la capacidad necesaria para manejar la

complejidad inherente al uso de un proceso racional. La elección de una solución

satisfactoria radica en elegir aquella opción que alcanza el nivel de aspiraciones del

decisor, sin que ello signifique que sea la mejor. Satisfacer significa una búsqueda de

alternativas que se detiene en aquella que resulta adecuada, por lo que explora una

muestra limitada de todas las opciones posibles.

LECTURA 3: MODELO RETROSPECTIVO

18

Este modelo plantea que, en ocasiones, las personas intentan racionalizar sus elecciones con carácter

retrospectivo. Así, cuando se enfrentan a una decisión, no resulta extraño que tengan una alternativa

preferida a priori. En consecuencia, lo más probable es que inicien un proceso ‘a la inversa’, en el que su

único objetivo es buscar toda aquella información que justifique y apoye dicha preferencia. Dicho de otra

manera, la decisión ya la han tomado de antemano. Lo que pretenden es buscar argumentos que la hagan

parecer la mejor de las posibles a los ojos de sí mismos y de los demás.

Cuando Soelberg observaba el funcionamiento de los procesos de selección en los estudiantes de

Administración de Empresas de último curso, percibió que en muchos casos los estudiantes identificaban

a un ‘favorito implícito’ (es decir, la alternativa preferida) casi desde el inicio del proceso. Por ejemplo,

un estudiante podía identificar como favorita una empresa localizada en Arizona. Sin embargo, seguía

buscando alternativas y rápidamente elegía la mejor alternativa entre las restantes, que se conoce como

‘candidata de confirmación’. En nuestro ejemplo, el estudiante eligió una empresa localizada en

California. A continuación, el estudiante intentaba desarrollar reglas de decisión que demostraran de

manera inequívoca que la favorita implícita (Arizona) era superior a la candidata de confirmación

(California). Para ello, recurría a la ‘distorsión perceptiva’ de la información, es decir, resaltaba las

características positivas de su favorita implícita más que las de la opción alternativa. Así, el estudiante

descarta el criterio de mejor tiempo de vacaciones, sabiendo que la política de vacaciones de la empresa

de Arizona es menos atractiva que la de la empresa de California. Sin embargo, ponderó más el criterio de

la vivienda, sabiendo que el alquiler era más bajo en Arizona. Por último, tras derivar una regla de

decisión claramente beneficiosa a su favorita implícita, el estudiante anuncia la decisión de aceptar el

trabajo en Arizona. En definitiva, el proceso es el siguiente: a) se establecen los objetivos; b) se identifica

la alternativa preferida: la favorita implícita; c) se buscan otras alternativas hasta que se encuentra la

mejor de ellas (por detrás de la preferida): la candidata de confirmación; d) se busca tanto información

como criterios de decisión que demuestren inequívocamente que la favorita implícita es superior a la

candidata de confirmación: este proceso conlleva distorsiones perceptivas; e) se establece una regla de

decisión claramente favorable a la favorita implícita y f) se anuncia la decisión. Todo el proceso está

diseñado para que se justifique, de una manera aparentemente científica, una decisión ya tomada por mera

intuición. De esta forma, el individuo se convence de que está actuando de forma racional y de que está

tomando una decisión importante de manera lógica y razonada. Paradójicamente, Soelberg observó que

casi siempre el favorito implícito fue superior al candidato de confirmación en tan sólo una o dos

dimensiones. No obstante, en general, quienes tomaban las decisiones describieron sus reglas de decisión

como multidimensionales. Por ejemplo, en el caso de las dos empresas en California y en Arizona, las

ofertas de trabajo eran muy semejantes, en tanto que sus ofertas de sueldo, prestaciones y perspectivas de

promoción también eran casi idénticas. No obstante, el estudiante afirmaría que la empresa de Arizona

superaba a la otra en diversas partidas.

Fuente: Soelberg, P. O. (1967): “Unprogrammed decision making”, Industrial Management Review, vol.

8, pp. 19–29.

Decisiones intuitivas. En una situación de gran complejidad o ambigüedad, se necesita

el criterio y la experiencia para incorporar elementos intangibles, tanto en la etapa de

identificación del problema como en la de su solución (Issack, 1978). Muchos factores

intangibles –como la preocupación de un gerente por el apoyo de otros gerentes, el

temor al fracaso y las actitudes sociales– influyen en la selección de la mejor opción.

Estos factores no pueden cuantificarse de forma sistemática, por lo que la intuición guía

la elección de una solución. La perspectiva de la racionalidad limitada se asocia a

menudo con las decisiones intuitivas, que se apoyan en la experiencia y el criterio, más

que en la lógica secuencial o en un razonamiento explícito (Simon, 1987). Así pues, la

intuición representa una comprensión rápida de una situación, aunque sin pensamiento

consciente (Simon, 1987). No es arbitraria ni irracional, porque se funda en años de

práctica y en la experiencia personal acumulada en el subconsciente, permitiendo

identificar inmediatamente soluciones sin realizar cálculos lentos y tediosos.

Las principales características de la intuición son las siguientes (Dane y Pratt, 2007): se

produce fuera del pensamiento consciente; recurre a asociaciones integrales, basadas en

relaciones entre fragmentos de información independientes; es un proceso rápido, y

19

tiene una carga afectiva, lo que significa que suele involucrar emociones. La intuición

inteligente es el resultado de la práctica reflexiva. En un entorno de negocios tan

acelerado e inseguro como el actual, la intuición adquiere una importancia cada vez

mayor. La investigación muestra que es más probable que los gerentes respondan a

nivel intuitivo ante lo que perciben como una amenaza, que ante lo que consideran una

oportunidad para la organización (Jackson y Dutton, 1988).

Cuando los gerentes usan su intuición, pueden percibir y comprender con más rapidez

los problemas y tener corazonadas sobre qué opción resolverá el problema, lo que

acelerará el proceso de toma de decisiones (Behling y Eckel, 1991). Ahora bien,

también pueden tomar decisiones con base en lo que creen que es correcto más que en

lo que pueden documentar con datos objetivos.

2.3. Decisiones heurísticas

De acuerdo con Kahneman (2011), la distinción entre la intuición y el razonamiento ha

llevado a definir dos tipos de procesos cognitivos: uno rápido, inconsciente, emocional,

fácil y automático; y otro reflexivo, lento, lógico, consciente, difícil y voluntario; que

conocemos como Sistema 1 o automático, y Sistema 2 o analítico, respectivamente.

Todos sabemos que las personas sacan diferentes conclusiones a partir de los mismos

datos, en función de sus prejuicios y creencias previas. Pero lo que demuestra

Kahneman es que no lo hacemos porque nuestro pensamiento tranquilo del Sistema 2

esté distorsionado. Más bien el Sistema 1 se precipita a sacar una conclusión sin basarse

en ningún auténtico razonamiento.

Una de las funciones principales del sistema analítico es la de corregir las respuestas del

sistema automático. La mayoría de las decisiones que tomamos a diario son mediadas

por el sistema automático, y son generalmente adecuadas para las conductas de nuestras

vidas. Sería imposible vivir si tuviéramos que razonarlo todo. En ocasiones, una

respuesta rápida del sistema automático es corregida por la intervención del sistema

analítico que lo supervisa, pero de forma laxa. El Sistema 1 no siempre es el enemigo de

la razón. Este sistema ha evolucionado porque a menudo necesitamos hacer juicios

rápidos y apresurados, cuando no tenemos tiempo para sentarnos a reflexionar. La

heurística consiste en atajos cognitivos, y la clave estriba en que estos no habrían

evolucionado si no fueran normalmente eficaces. Los sesgos nos quitan autonomía en el

momento de tomar decisiones, ya que estas pueden ser influidas y manipuladas por

aquellos que los conocen.

Nuestras elecciones y acciones están dirigidas, en la mayoría de las situaciones, más por

los procesos no conscientes que por los conscientes. La heurística es un atajo que nos

permite funcionar con rapidez y eficacia. Aunque a veces aplicamos la heurística de

manera consciente, esta también opera en el subconsciente, provocando opiniones y

presentimientos instantáneos. Puede que no nos demos cuenta de que la estamos

usando, y aunque seamos conscientes, podemos creer que nos beneficia cuando, en

realidad, nos perjudica. Los errores en la aplicación de la heurística se conocen como

sesgos en la toma de decisiones. En suma, esta idea capital generó toda una escuela,

denominada enfoque heurístico y sesgado (la heurística se refiere a las reglas de fuerte

base empírica para tomar decisiones; el sesgo es una predisposición hacia el error).

20

Figura 5: Diferentes procesos de toma de decisiones

Así pues, dependiendo del problema a solucionar, tenemos diferentes tipos de

decisiones, que oscilan desde las rutinarias al proceso racional, si bien en los últimos

años acaparó mucha notoriedad la heurística (figura 5). El proceso racional es un

modelo prescriptivo que sirve como marco de referencia conceptual para la toma de

decisiones ayudando a mejorar la calidad de las mismas. La heurística implica la

utilización de corazonadas, buenas suposiciones (conjeturas) y experiencia en la toma

de decisoines. Una rutina es una serie de instrucciones en una secuencia predeterminada

que lleva a una solución única. Las rutinas son muy útiles para los problemas bien

definidos y muy estructurados.

2.3.1. Tres reglas heurísticas y algunos sesgos

La heurística incluye normas generales o atajos derivados de la experiencia utilizados

para reducir las exigencias del procesamiento de información de forma automática, sin

pensamientos conscientes (Tversky y Kahneman, 1974). Cuando se trata de pensar,

todos somos esencialmente perezosos y dependemos de reglas generales procesadas de

manera automática (heurística), que nos ahorra la molestia de tener que hacer cálculos.

En general, la heurística reduce la incertidumbre inherente al proceso de decidir. Son

reglas empíricas eficientes, pues permiten ahorrar esfuerzos cognitivos ayudando a dar

respuestas rápidas a preguntas difíciles. En muchos casos, no obstante, el uso de la

heurística hace que la gente cometa errores predecibles (sesgos) que reducen la calidad

de la decisión. Tres reglas heurísticas básicas permiten evaluar probabilidades y

21

pronosticar valores (Tversky y Kahneman, 1974): la disponibilidad, la representatividad

y el anclaje. Se trata de guías cognitivas generales usadas de manera intuitiva.

Representatividad. La heurística de representatividad surge del carácter asociativo de

nuestra cognición que recurre a analogías. Es la tendencia a juzgar que una persona,

cosa o acontecimiento es un miembro de la clase a cuyos miembros estereotipados se

parece, sin tener en cuenta otra información que influiría en sus apreciaciones

estadísticas, como los tamaños relativos de todas las clases de las que podría ser

miembro (Kahneman y Tversky, 1972). Así pues, el ser humano subestima la

importancia de la información de base, al formarse una composición de los hechos

(Tversky y Kahneman, 1974). Por ejemplo, cuando le describen a una persona y le

preguntan si es agricultor o bibliotecario, la gente no tiene en cuenta si en la comunidad

a la que pertenece hay, por ejemplo, 10 bibliotecarios y 1.000 agricultores. En

consecuencia, es mucho más probable que –independientemente de la descripción

realizada– la persona sea agricultor. Al recurrir a la heurística de la representatividad, la

gente comete el error (sesgo) de no tener en cuenta la probabilidad previa que tiene una

persona elegida al azar de pertenecer a una determinada clase, como ser un agricultor o

un bibliotecario. Sin embargo, si no se realiza ninguna descripción de la persona, sí se

tiene en cuenta la situación de partida. Ahora bien, si se realiza la descripción, incluso

después de que los sujetos hayan sido informados de las proporciones reales de una y

otra clase, no suelen cambiar de opinión una vez que la expresaron. Por tanto, cuando

los estereotipos son falsos, la heurística de la representatividad inducirá al error,

específicamente si hace que las personas ignoren la información de la tasa base (en el

caso de bolas en una urna, la proporción de bolas de un tipo particular; por ejemplo, las

bolas de color rojo respecto al total).

Las personas también son insensibles a la dimensión del suceso. La ley de los grandes

números afirma que, en un experimento aleatorio, la frecuencia relativa de un resultado

se aproxima cada vez más a su probabilidad teórica a medida que aumenta el número de

pruebas que se realizan, y converge en este valor para un número infinito de pruebas.

Por eso podemos inferir una probabilidad a partir de un número grande de pruebas. No

obstante, las personas en vez de utilizar la ley de los grandes números, suelen razonar

apoyándose en una ley de pequeños números: principio psicológico que se refiere a la

tendencia a creer estadísticamente verdadero para un número pequeño de pruebas

aquello que es solo aproximadamente verdadero para un número de pruebas muy grande

(y, rigurosamente verdadero sólo para series que se aproximan al infinito). La ley de los

pequeños números se refiere a que las personas tienden a subestimar la variabilidad en

muestras pequeñas, considerándolas representativas de la población en general. Los

resultados extremos (altos y bajos) son más probables en muestras pequeñas que en

muestras grandes. Cuanta más pequeña sea la muestra, más probable es que no sea

representativa de la población general (Tversky y Kahneman, 1971). El error consiste en

suponer que una muestra pequeña representa una población. Por ejemplo, si le

preguntan a una persona cuál es la probabilidad de que en un hospital el 66% de los

niños nacidos en un día sean varones, obviamente la respuesta no puede ignorar el

tamaño del hospital. En los de mayor tamaño la probabilidad es pequeña, debido a la ley

de los grandes números: la mitad de los nacidos son varones y la mitad mujeres. Sin

embargo, en un hospital pequeño, es más probable encontrar ese porcentaje de varones.

Pues bien, el encuestado no presta atención a este hecho, lo que describe la tendencia

humana a llegar rápidamente a conclusiones a partir de muestras pequeñas. Parece que

la gente espera que las muestras se parezcan a la distribución de la que proceden. O en

22

otras palabras, la gente subestima la magnitud real de las fluctuaciones de las muestras.

Las muestras grandes son más precisas que las muestras pequeñas que, normalmente,

arrojan resultados extremos con más frecuencia que las grandes. En general, prestamos

más atención a los contenidos de los mensajes que a la información sobre su fiabilidad,

y como resultado terminamos adoptando una visión del mundo que nos rodea más

simple y coherente de lo que justifican los datos (Kahneman, 2011).

El principio de representatividad tiende a violar la regla de las probabilidades conjuntas,

que indica que no es lógicamente posible que dos hechos sean más probables que uno

de ellos considerado de forma aislada. Por ejemplo, supongamos que Linda tiene 31

años, es soltera, extrovertida, muy brillante y licenciada en filosofía. En sus tiempos de

estudiante, estuvo profundamente comprometida con asuntos de discriminación y

justicia social, y participó también en manifestaciones antinucleares. ¿Cuál de las

siguientes afirmaciones sobre Linda es más probable? 1) Es cajera de un banco y 2) es

cajera de un banco y activista del movimiento feminista. Tversky y Kahneman (1982)

denominaron falacia de la conjunción al error de seleccionar el segundo enunciado, ya

que la gente no reconocía que todo lo que es A y B debe ser también A. La falacia

puede explicarse asumiendo que los juicios que emite la gente se basan en la heurística

de representatividad. Juzgamos la probabilidad de que un individuo pertenezca a una

categoría por el grado en el cual el individuo se asemeja (es representativo) al

estereotipo de la categoría, ignorando la tasa base. Linda es más representativa de los

miembros del sector feminista que de los de las cajeras de banco. Es por tanto, más

representativa de las cajeras de banco activas en ese movimiento que de las cajeras de

banco en general. Las historias más coherentes no son necesariamente las más

probables, pero son plausibles, y el incauto confunde fácilmente las nociones de

coherencia, plausibilidad y probabilidad (Kahneman, 2011).

Sean dos lotes de productos, uno con 8 artículos y otro con 11 artículos (8 idénticos a

los del primer lote más 1 de calidad inferior y 2 deteriorados). En una evaluación

conjunta que permite la comparación de los dos lotes, los participantes valoran más el

lote con 11 productos. En una evaluación simple, donde a los participantes se les

muestra solo uno de los dos lotes, los resultados se invierten: los participantes dieron al

primer lote un valor más alto que al segundo. Sabemos por qué sucedió esto. Los lotes

se presentan según normas y prototipos. El valor medio de los artículos es mucho más

bajo en el segundo lote que en el primero porque nadie desea artículos deteriorados. Si

el valor medio domina la evaluación, no es sorprendente que el primer lote sea el más

valorado. Christopher Hsee, de la Universidad de Chicago, llamó al patrón resultante

menos es más (Kahneman, 2011).

La falacia del jugador consiste en suponer –erróneamente– que en un mecanismo

gobernado por el azar un acontecimiento esté relacionado con los anteriores, aunque

estos acontecimientos sean estadísticamente independientes. Jugando a la ruleta rusa, si

el último número en salir ha sido negro, el 75 por ciento de la gente apuesta al rojo,

pensando que es más probable que salga. Este comportamiento ocurre al creer que una

secuencia de ganancias debe seguir a una secuencia de pérdidas para compensar o, en

otras palabras, para adecuarse a la ley de los promedios (hacer que la actual secuencia

de ganancias y pérdidas sea más representativa del patrón a largo plazo). Este

argumento es una falacia porque, independientemente de las veces que haya caído de

cara una moneda, la probabilidad de que, por ejemplo, salga cara en la siguiente tirada

sigue siendo de un medio.

23

Si se pide a la gente que juzgue cuál de las siguientes secuencias es más probable que se

produzca en las tiradas de una moneda equilibrada

CXCXXC o CCCCCC

casi siempre eligen la primera secuencia. Las dos son igualmente probables. Cada una

es solo una de las 64 secuencias posibles de caras y cruces en seis tiradas de una

moneda equilibrada. Ahora bien, la primera secuencia parece más al azar (más

representativa de nuestra concepción de un proceso aleatorio) que la segunda, por lo que

la gente la considera más probable. Tenemos un estereotipo de la ‘aleatoriedad’ que es

diferente de la verdadera aleatoriedad. Los procesos aleatorios producen muchas

secuencias que convencen a las personas de que el proceso no es aleatorio después de

todo (Kahneman, 2011). La siguiente broma ilustra la falacia del jugador (Debelli,

2011): un matemático lleva consigo en cada vuelo una bomba de equipaje de mano. “La

probabilidad de que haya una bomba en el avión es muy baja –dice–, y la probabilidad

de que haya dos bombas es casi de cero”. La estadística arroja muchas observaciones

que parecen pedir explicaciones causales, pero que ellas mismas no nos guían hacia

tales explicaciones (Kahneman, 2011).

El fenómeno conocido como regresión a la media es la tendencia estadística de los

resultados o las conductas extremas a volver hacia el promedio. Por ejemplo, los hijos

de padres excepcionalmente muy altos tienden a tener una altura menor. Sin embargo,

intuitivamente suele considerarse que un producto debe ser representativo del agente

que lo produjo. Una consecuencia perniciosa de este sesgo es su influencia en nuestras

estimaciones de los elogios y de los castigos. Los psicólogos han demostrado que los

elogios y otros refuerzos positivos son mucho más eficaces que el castigo para enseñar

las destrezas que se pretende. Sin embargo, es improbable obtener esta deducción de la

experiencia si se olvida la importancia de la regresión a la media, pues,

independientemente de que una persona sea alabada o censurada, es probable que una

buena actuación suya vaya seguida de una peor a la vez que una mala actuación de una

mejor. Por lo tanto, una persona que elogie las actuaciones correctas posiblemente

extraerá erróneamente la conclusión de que los elogios generan perversamente una

actuación peor, mientras que la persona que censure una mala actuación probablemente

atribuirá a sus censuras la mejora del comportamiento. Esta evolución paralela de los

elogios, las censuras y la actuación podría llevar al convencimiento erróneo de que las

censuras surten efecto, mientras que los elogios no. Lo mismo ocurre con la

proposición: las mujeres muy inteligentes tienden a casarse con hombres menos

inteligentes que ellas. Si la correlación entre la inteligencia de los cónyuges es menos

que perfecta (y si, considerando los valores medios, hombre y mujeres no difieren en

inteligencia), entonces es matemáticamente inevitable que mujeres muy inteligentes se

casen con hombres que serán de media menos inteligentes que ellas (y viceversa,

naturalmente). La regresión a la media que aquí se observa no puede ser más interesante

o más explicable que la correlación imperfecta. La regresión a la media tiene una

explicación, pero no es una causa (Kahneman, 2011).

Disponibilidad. Es el proceso de juzgar la frecuencia de los ejemplos por la facilidad

con que vienen a la mente (Tversky y Kahneman, 1973). Al tomar una decisión o emitir

un juicio buscamos en la memoria y utilizamos lo que está accesible, y esto genera un

sesgo. La información en nuestro banco de memoria influye en las cosas en que nos

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fijamos y consideramos importantes y esto, a su vez, afecta a nuestras preferencias. Este

supuesto se basa en la experiencia de toda una existencia y, en apariencia, resulta

bastante razonable.

La heurística de la disponibilidad puede estar sesgada. La gente usa en primer lugar

datos o recetas fáciles de conseguir y, sobre esta base, se toman decisiones, a menudo

con resultados desastrosos. Así, la simple repetición de información falsa en los medios

de comunicación la hace más accesible y provoca que los individuos consideren lo falso

como verdadero.

LECTURA 4: REDUCCIÓN DE SESGOS Y ERRORES

Algunas recomendaciones que ayudan a tomar buenas decisiones son las siguientes:

1. Céntrese en los objetivos. Sin objetivos no se puede ser racional, no sabrá qué información necesita, no

sabrá cuál es la información relevante, tendrá problemas para elegir entre alternativas, y es mucho más

probable que se arrepienta de las decisiones que ha tomado.

2. Busque información que contradiga sus creencias. Cuando analizamos de forma explícita las diversas

formas en que podríamos estar equivocándonos, dificultamos nuestras propias tendencias a pensar que

somos más listos de lo que realmente somos.

3. No intente encontrar significado en sucesos aleatorios. La mente culta ha sido formada para buscar

relaciones de causa y efecto. Cuando ocurre algo, nos preguntamos por qué ha ocurrido. Y, cuando no

podemos encontrar ninguna razón, a menudo nos la inventamos. Hay que aceptar que en la vida se

producen acontecimientos que no podemos controlar. Pregúntese si se pueden explicar los patrones de

forma significativa o si son una mera coincidencia. No intente extraer significado de las meras

coincidencias.

4. Aumente sus opciones. Su elección final no puede ser mejor que la mejor de sus opciones que haya

elegido. Esto hace que tenga que aumentar el número de alternativas y que tenga que utilizar la

creatividad para desarrollar una amplia gama de opciones diversas.

Fuente: Robbins, S. P. (2004): Decide and Conquer Make Winning Decisions and Take Control of Your

Life, Financial times/Prentice Hall, Upper Saddle River.

El mundo que nos imaginamos no es una réplica precisa de la realidad, nuestras

expectativas sobre la frecuencia de los acontecimientos están distorsionadas por la

prevalencia y la intensidad emocional de los mensajes que nos llegan (Kahneman,

2011). Las ideas y las imágenes aterradoras nos vienen con particular facilidad y las

ideas fluidas y vívidas de peligros exacerban el temor. Como el ser humano deduce las

probabilidades de un suceso de su propia experiencia, o de lo que puede recordar, y

dado que a todos nos afectan exageradamente los sucesos dramáticos, se magnifican las

probabilidades de acontecimientos raros, aunque catastróficos. A todo lo que es

estridente o ruidoso le atribuimos una probabilidad muy elevada. A todo lo que es

silencioso o invisible, una muy baja. Lo espectacular, estridente y ruidoso está más

disponible para el cerebro que lo contrario. Nuestro cerebro piensa dramáticamente, no

cuantitativamente (Dobelli, 2011). Así, se piensa que en Nueva York hay más

asesinatos que suicidios (a pesar de que las estadísticas nos dicen lo contrario) porque

los asesinatos están más disponibles en la memoria (Tversky y Kahneman, 1981). En

este sentido, una buena forma de aumentar el temor de la gente a que ocurra algo malo

es recordar un incidente similar en el que las cosas acabaron mal; una buena forma de

aumentar la confianza es recordarle alguna situación parecida en que todo salió bien.

El exceso de confianza al estimar una cantidad surge porque nos basamos en

información que recordamos y construimos una historia coherente en la que la

estimación tiene sentido. Tener en cuenta la información que no recordamos –o que

nunca hemos conocido– es imposible. Construimos la mejor historia posible partiendo

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de la información disponible, y si la historia es buena, la creemos. Paradójicamente, es

más fácil construir una historia coherente cuando nuestro conocimiento es escaso,

cuando las piezas del rompecabezas no pasan de unas pocas. Nuestra consoladora

convicción de que el mundo tiene sentido descansa sobre un fundamento seguro:

nuestra capacidad casi ilimitada para ignorar nuestra ignorancia (Kahneman, 2011).

Cada persona recuerda sus esfuerzos y contribuciones individuales con mucha más

claridad que las del otro, y la diferencia de disponibilidad lleva a una diferencia en la

frecuencia juzgada. Eso hace que un cónyuge sobreestime su contribución personal a la

relación o que muchos miembros de un equipo de trabajo sienten que han hecho más

que el resto y que los demás no agradecen lo suficiente sus contribuciones personales

(Kahneman, 2011).

La correlación ilusoria asocia la frecuencia con que se presentan dos sucesos con un

fuerte vínculo asociado entre ellos (cuando este es fuerte, se llega a la conclusión de que

los acontecimientos han sido equiparados, aunque no sea así). Por ende, es posible que

se sobrestime la asociación entre características físicas (por ejemplo, orejas grandes) y

delincuencia, a pesar de que no existan evidencias de dicha asociación (Furnham, 1997).

Anclaje. Para decidir, las personas suelen elegir, en primer lugar, una estimación

preliminar –un ancla– y, a continuación, realizan ajustes de acuerdo con la información

adicional relevante. El sesgo se produce porque los ajustes suelen ser insuficientes. El

efecto anclaje nos conduce a una conclusión guiados por un dato que no debería ser

relevante para dicha conclusión. Permitimos que un dato irrelevante contamine nuestro

proceso de toma de decisiones. Al consi