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LA GESTIÓN CULTURAL EN EL MARCO DE LA ADMINISTRACIÓN

COORDINADOR: XAVIER MARCÉ CAROL

ECONOMISTA (1980)ESTUDIOS DE DERECHO Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

DIRECTOR GERENTE DE LA FUNDACIÓN PÚBLICA DE CULTURA DE L’HOSPITALET (1985-1991)DIRECTOR DEL PLAN ESTRATÉGICO DE CULTURA DE SABADELL (1992-1995)DIRECTOR DE RECURSOS DE L’ICUB (AYUNTAMIENTO DE BARCELONA) (1996-1999)DIRECTOR DE ACCIÓN CULTURAL DE L’ICUB (AYUNTAMIENTO DE BARCELONA)

GESTIÓN ESTRATÉGICA

4

© de esta edición: UB Virtual, 2003

TEMA

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual

GESTIÓN ESTRATÉGICAT4 LA GESTIÓN CULTURAL EN EL MARCO DE LA ADMINISTRACIÓN


ÍNDICE DEL TEMA

Introducción .............................................................................................. 3

Objetivos .................................................................................................. 6

Ideas clave .............................................................................................. 7

Lectura ..................................................................................................... 8

Cuestiones para reflexionar ........................................................................ 14

1. Elementos previos para realizar una correcta planificación estratégica: el inventario cultural ..................................................... 15

2. Los distintos elementos de la planificación estratégica ..................... 172.1. Objetivos y estrategias políticas ............................................... 172.2. Análisis del entorno ................................................................ 19

2.2.1. Análisis externo ............................................................ 192.2.2. Análisis interno............................................................. 19

2.3. Delimitación de funciones y responsabilidades.......................... 212.4. Adjudicación de recursos y control normativo ............................ 242.5. Expectativas de resultados y temporalización ............................ 252.6. El proceso de implementación.................................................. 262.7. La evaluación estratégica......................................................... 27

2.7.1. Problemas y dificultades en la evaluación cultural ........... 282.7.2. Tipos de evaluación....................................................... 29

3. El suministro de la información: la monitorización cultural ................. 303.1. Definición de objetivos............................................................. 313.2. Tipología de los instrumentos................................................... 31

3.2.1. Instrumentos estadísticos.............................................. 323.2.2. Instrumentos de imagen ................................................ 353.2.3. Instrumentos socioantropológicos o macroculturales ....... 373.2.4. Otros elementos de análisis........................................... 38

4. Algunas aportaciones a la idea de un marketing público de servicios culturales...................................................................... 404.1. Coeficientes de ubicación ........................................................ 404.2. Distribución territorial y gestión de equipamientos..................... 424.3. Los coeficientes de ubicación como técnicas de planificación

y evaluación de proyectos culturales......................................... 43

5. La mecánica de ejecución de la monitorización cultural..................... 455.1. La dimensión estática.............................................................. 455.2. La dimensión dinámica ............................................................ 47

Síntesis ..................................................................................................... 48

Bibliografía................................................................................................. 49

INTRODUCCIÓN



Por definición, la gestión cultural no constituye un método científico. La propia natu-raleza de la actividad cultural presupone la aceptación de ciertas variables inde-terminadas y difíciles de cuantificar.

La intangibilidad de los bienes culturales influye directamente en su proceso deproducción y, en gran medida, sobre el propio proceso de distribución. Es ciertoque cada día es mayor la presencia de una producción cultural de naturalezaindustrial, es decir, de producción y distribución estandarizada y masiva. Aun así,las circunstancias que rodean el éxito o el fracaso de un objetivo cultural semuestran plagadas de elementos imponderables de difícil previsión.

Efectivamente, los procesos de producción industrial pueden llegar incluso aobviar el elemento creativo que da origen a la mayor parte de las actividades cul-turales. En la actualidad, una parte considerable de la producción discográfica oeditorial nace predeterminada por las exigencias de los sistemas de produccióno por las características de la demanda y los circuitos de distribución.

El panorama que se dibuja en el sector de la cultura muestra una presencia cadavez mayor del factor económico, de tal manera que nadie duda sobre la impor-tancia de la cultura en el desarrollo socioeconómico futuro, ni sobre su impactoen la creación de puestos de trabajo.

Todo ello supone enormes cambios estratégicos en el conjunto de los sectores queintervienen en el campo de la cultura.

No hace tanto la política cultural se centraba esencialmente en la promoción delas capacidades creativas individuales o colectivas y, en cualquier caso, de unconjunto de ideas susceptibles de convertirse en programas de actuación, aso-ciados a una visión ideológica del progreso y el desarrollo social. A todo ellodebemos añadir hoy su papel como sector económico, así como la configuraciónde un mercado de bienes y servicios capaz de desarrollar niveles de autosufi-ciencia relevantes.

Ante esta situación, debemos preguntarnos cuál es el papel que debe desem-peñar hoy en día la administración pública.

La administración pública ha sido el motor de las políticas culturales; le corres-ponde serlo en un estado democrático de derecho que asuma la búsqueda delbienestar colectivo como principal finalidad. Las políticas culturales son la con-secuencia del conjunto de estrategias públicas destinadas a facilitar el desa-rrollo de la creatividad, el acceso libre y mayoritario de los ciudadanos a losbienes y servicios culturales y la aparición y consolidación de una estructuracompleja de agentes culturales de todo tipo y naturaleza, capaces de desa-rrollar el conjunto del sector cultural.

La Administración ha trabajado con estas tres variables, de entre las cuales la ter-cera ha adquirido mayor importancia. Por este motivo, solemos afirmar que el papeltradicionalmente ejecutor de las administraciones públicas en el campo de la cultu-ra debe dar lugar de un modo progresivo a una función esencialmente reguladora.



Los mecanismos a partir de los cuales una administración pública desarrolla supolítica cultural son amplios y complejos. Se ha afirmado que la inexistencia de unmarco regulador de alcance global (local, autonómico o estatal) crea enormes difi-cultades para la consolidación de las políticas. Igualmente, se ha declarado tam-bién que las especificidades del sector cultural lo impiden. Lo cierto es que ambasaserciones son ciertas, pero aun así es posible encontrar un conjunto de elemen-tos significativos observables en la mayor parte de los programas culturales públi-cos solventes. Dichos elementos definen una cierta metodología de trabajo dignade ser analizada.

En el espacio de actuación de la administración pública, la planificación de objetivosy el correcto ordenamiento de las distintas actividades necesarias para alcanzarlosson tareas indispensables a la hora de asegurar una gestión adecuada de los recur-sos existentes. A pesar de ello, los imponderables existentes y (en particular) la pro-pia dificultad para elaborar el cuadro de objetivos básicos convierten la planificaciónen un objetivo complejo y a menudo incierto.

Si entendemos la planificación como una metodología global (es decir, que intentaabarcar el conjunto de objetivos de una política cultural), resulta razonable ordenarlos pasos a seguir de la manera siguiente:

a. Elaboración de un inventario cultural.El inventario –a modo de mapa– trata de recoger ordenadamente los activos cul-turales existentes en un territorio, señalando el máximo de información de cada unode ellos. Si se trata de realidades infraestructurales como por ejemplo locales, aso-ciaciones, etc., nos serán útiles datos como la superficie disponible, el equipa-miento existente, la oferta cultural, el nivel de éxito en sus propuestas...

Si se trata de realidades de difícil cuantificación, como puede ser la existencia de artis-tas, podemos limitarnos a elaborar un censo con datos de ubicación que incluirá elmáximo número de notas sobre aspectos cualitativos (aunque sepamos que estos últi-mos presentan siempre un valor eminentemente subjetivo).

b. La planificación estratégica.La planificación estratégica es un sistema de trabajo que ordena el conjunto delos elementos que configuran una política: los objetivos y la implementación de losrecursos necesarios para ejecutarla. Se debe recopilar información de un modo sis-temático y evaluarla permanentemente para disminuir los riesgos que conlleva yoptimizar los resultados obtenidos.

Planificar estratégicamente representa una necesidad en cualquier sector de activi-dad social y económica. Más si cabe en el caso de la cultura, dadas las circuns-tancias particulares de aleatoriedad que rodean el proceso de creación, produccióny distribución de bienes y servicios culturales.

c. La evaluación permanente.Se trata de un análisis global sobre el conjunto de los elementos que configuran unproceso de producción cultural. El objetivo es disponer de la máxima informaciónacerca del funcionamiento de cada una de las variables utilizadas. Si utilizamos



dicha información correctamente, podremos obtener indicadores de rendimiento,determinar los posibles aspectos mejorables, señalar déficits estructurales, etc.

A lo largo de las próximas páginas, intentaremos desentrañar algunos de sus aspec-tos relevantes; evitaremos extendernos en elementos generales comunes al conjuntode la administración pública, dado que su estudio pertenece a un ámbito esencial-mente jurídico o económico.

El punto de apoyo esencial de este análisis lo forman las técnicas de planificación estra-tégica, metodología cercana al marketing de servicios. El contenido de los puntos quefiguran a continuación debe completarse con los capítulos de comunicación, gestión derecursos humanos, técnicas de autofinanciación, etc. –temas que, por su densidadtemática, constituyen una parte específica del curso–.



Las particularidades de la gestión cultural en el marco de la Administración Públicason obvias. En la medida que el sector cultural se desarrolla como una área de pro-ducción de bienes de consumo susceptibles de generar una autonomía económicarelevante, las formas tradicionales de gestión asociadas estrictamente a las diná-micas del gasto público van quedando en un segundo plano residual.

A nadie les extraña, hoy en día, la incorporación de importantes mecanismos deautofinanciación asociados a la actividad cultural. A nadie le extraña hablar de cuen-ta de resultados, balance de explotación y a nadie le extraña que se intente medirla rentabilidad de nuestras acciones en términos económicos, sociales y artísticos.

A pesar de todo ello, no debemos perder de vista, el aspecto social de la gestióncultural. La Administración Pública, directa o a través de acuerdos de cogestión eincluso de cesión de la capacidad de gestión, debe mantener una serie de serviciosde promoción cultural dirigidos a incrementar el nivel educativo de la sociedad y afacilitar el acceso de las mayorías a la producción y al disfrute de actividades cul-turales. Esos programas constituyen el núcleo tradicional de la actividad pública ycomo tales tienen una gran importancia.

Situado en éste contexto el tema obedece a los siguientes objetivos:

1. Describir un planteamiento metodológico para la gestión cultural adaptado alos requerimientos y particularidades de la Administración Pública.

2. Situar la gestión en un contexto ordenado que sitúe correctamente los distin-tos pasos necesarios para desarrollar actividades culturales.

3. Plantear una relación de efectividad entre los aspectos políticos y los técnicosen el campo de la gestión cultural.

4. Introducir la idea de marketing asociada directamente a la propia génesis de lagestión cultural.

5. Introducir el concepto de evaluación permanente en cada una de las fases dela gestión cultural.

OBJETIVOS



Planificar la gestión cultural no solo es posible sino que es un objetivo remarcable.A diferencia de la opinión de muchos de los actuales responsables de las políticasculturales la opinión que se expresa en éste tema es que la cultura debe gestio-narse con criterios de racionalidad económica, contrastación de resultados y exi-gencia objetiva de rentabilidad.

Para ello es imprescindible disponer de un cuerpo instrumental sólido que permitaresponder a las exigencias técnicas de cada una de las distintas fases de un pro-ceso de gestión.

Entre éstas técnicas instrumentales destacan por su importancia la administracióneconómica, la gestión de procesos laborales y la dirección de equipos humanos, lamercadotecnia y el marketing, los análisis de mercado, el calculo de impacto y con-sumo, la definición y la aplicación sistemática de indicadores.

IDEAS CLAVE



EL PRESENTE Y EL FUTURO DE LA GESTION CULTURAL.

Xavier Marcé. Barcelona, marzo 1998

Institucionalizar proyectos es, evidentemente, construir realidades físicas. A nadiese le escapa, por ejemplo, que la realidad teatral catalana tendrá un antes y undespués de la inauguración del Teatro Nacional de Catalunya, del Lliure, o de lareconstrucción del Liceu. Pero la realidad nos demuestra, a veces con trágicosdespropósitos, que las instituciones son también formas de hacer las cosas, téc-nicas precisas y arraigadas de construir instrumentos de gestión, mecanismos definanciación, perfiles profesionales ajustados a las necesidades reales de cadaestablecimiento.

Institucionalizar es una idea compleja que no nace y se acaba con el arquitecto.Lejos de esto, es la manifestación de una voluntad política puesta en manos de lasherramientas cotidianas de la gestión: unos técnicos, unos programas, unos presu-puestos, unos públicos, unos ciudadanos e incluso un mercado competitivo.

Las políticas siempre van por detrás de la fenomenología concreta del campo en elque se aplican.

El sector cultural, configurado por un conjunto de elementos de muy variada naturale-za, donde encontramos desde aspectos estrictamente educativos y conductualeshasta determinados hábitos de consumo, pasando, obviamente, por un gran abanicode posibilidades creativas, no puede dibujarse únicamente desde una mirada pública.

En este sentido, las industrias culturales, el sistema de ideación, producción y dis-tribución de productos de consumo cultural, no son neutros y configuran en si mis-mas una política del sector.

Por este motivo, frente de la tradicional consideración de las industrias culturalescomo un subsector de la cultura, debe iniciarse una reflexión que las tenga en cuen-ta como uno de los escenarios de desarrollo global. Analizado de esta forma, laindustria cultural es una fase potencial en el desarrollo de la cultura, sea cual seael sector afectado, y como tal debe ser objeto de regulación pública tal y como lo esel sector alimentario o el farmacéutico. La política cultural debe situarse fuera de laconcreción cotidiana de la cultura y de su funcionamiento como sector de negocio ode servicio, para constituirse en una mirada sobre la sociedad que señala unosdeterminados objetivos de futuro; y es hacia estos objetivos que orientará su traba-jo, con intervenciones directas o legislando y orientando la evolución del sector.

La determinación del papel de las políticas públicas en materia cultural es esencialpara definir el modelo que articulará y dará coherencia a las diferentes acciones quese emprendan.

Las sociedades europeas continentales, globalmente deudoras de los postuladosde la Revolución Francesa, han tenido siempre este problema, resuelto, en parte,siguiendo miméticamente el ejemplo francés. Los principios de igualdad, fraternidady justicia han tenido una translación al terreno cultural que se concreta esencial-

LECTURA



mente en tres puntos: la creación artística y científica nacional –el saber en gene-ral–, es patrimonio de la comunidad y debe, por tanto, potenciarlo, conservarlo yhacerlo accesible a todos. Tres puntos permanentes que, modelados por las formasideológicas dominantes en cada momento, han permitido desarrollar una variedadconsiderable de modelos (alguno de ellos asumido universalmente como la idea dedemocracia cultural o, más tarde, democratización cultural). La experiencia france-sa, conjuntamente –y por razones antitéticas– con la americana, es la única quepermite hablar de una continuidad en el establecimiento de políticas culturales.

Esta mirada diacrónica no debe hacernos olvidar la existencia paralela de unasvariables territoriales, sectoriales, y de un tercer elemento que incide transversal-mente sobre el conjunto, cual es el espacio social y económico desde el que seactúa. El modelo, por tanto, debe responder a una voluntad política que reúna lasbases constitucionales de una sociedad (lo que en términos temporales es la varia-ble trascendente) y debe tener a la vez validez para el conjunto de sus ámbitos deactuación (lo que en términos espaciales es la variable concurrente).

La política nos dice donde queremos llegar y se constituye en una parte del pactosocial, tal como lo es la educación para todos, la sanidad pública o las prestacio-nes sociales, definiendo un imaginario de futuro individual o colectivo. El modelonos indica la manera de conseguirlo.

El modelo actúa como un conmutador, con una gran multiplicidad de entradas y sali-das que se autoregulan entre ellas, permitiendo una constante adaptación a las cir-cunstancias ideológicas, sociales y económicas que nos afectan, actuando, sinembargo, como un contenedor que asegura, por encima de todo, continuidad y esta-bilidad a las políticas.

La gran quiebra de las políticas culturales es, sin duda, la falta de indicadores paravalorar el éxito o el fracaso. Pero aún podríamos retroceder más. No sabemos comodefinir con criterios universales una determinada y concreta idea de progreso cultural.El concepto de progreso ha sido históricamente controvertido. Asociado al pensa-miento hegeliano, el progreso nos remite a una idea determinista de la evoluciónsocial, inviable sin la fijación colectiva de juicios de valor. Desde ésta visión nohabría progreso sin diferenciar lo que es mejor de lo que es peor. A pesar de que lareflexión hegeliana ha sido utilizada por ideologías totalitarias y visiones unitaristasde la sociedad, debe aceptarse que la semántica del concepto de progreso implicanecesariamente una analítica comparativa.

Pero la respuesta a esta dialéctica –situada en el terreno de la filosofía– podría pro-ceder de la definición de progreso como el valor absoluto resultante de la aplicaciónde un conjunto de indicadores para calcular la progresión social.

La progresión social, dentro de los parámetros de una sociedad concreta o a partirde las convenciones culturales que afectan al dominio de las grandes cosmovisio-nes, es indiscutiblemente un concepto operativo que puede ser objeto de una deter-minada estadística.

La progresión cultural, a diferencia de las convenciones aceptadas en todas partespara definir otras ideas de progreso como la longevidad de la vida, la reducción de



la mortalidad infantil o el número de aparatos de TV por familia, no dispone de sis-temas indexados de cuantificación.

La progresión cultural podría ser una combinatoria más o menos compleja de indi-cadores de consumo y hábitos culturales. Planteado así, fácilmente podríamosidear una ecuación eficaz, pero tendríamos que renunciar, tal y como se hace desdeotros sectores, a los análisis cualitativos. Es decir, sumaría igual el que lee única-mente las páginas deportivas de los periódicos que aquel para el cual el periódicoes la fuente de información diaria que lo conecta con la realidad.

La esencia de la cultura, no obstante, debe buscarse precisamente en los aspec-tos que cualifican la actividad del ser humano, por lo cual los índices cuantitativosconcebidos por la agregación de activos, son de una utilidad relativa.

El cálculo del progreso cultural debería fijarse en el efecto de metástasis que provocala acumulación de actividad cultural, en la relación existente entre dinámicas socialesy resultados individuales. De este modo podríamos convenir en que los modelos deactuación cultural se fundamentarían en hacer posible el acceso de todos a las reali-dades culturales y la progresión cultural mediría la eficacia del modelo.

Un mayor progreso implicaría una mejor ratio coste–beneficio en la obtención de sin-gularidades culturales identificables objetivamente: intelectuales, artistas, etc.

La subordinación de las políticas culturales a los dictados de los medios de comu-nicación es igualmente evidente. Como señala Baudrillard, la audiencia (sea encualquiera de sus formas) ha sustituido al consumidor soberano y el ojo censor dela ciudadanía ha quedado reducido a una fuerza maniquea en manos de los medios.La cultura, que durante siglos ha significado la opinión relevante que señala el cami-no a seguir, asumiendo, a veces, los riesgos de la herejía y del ostracismo, es hoyprisionera de los controles que dictaminan el gusto de las masas.

Los equilibrios entre el despotismo ilustrado (siempre presente en el desarrollo delpensamiento y la ciencia) y el proceso de culturización democrática (ganados alpoder absoluto a partir de las revoluciones sociales del XVIII) siempre han sidofrágiles. La cultura en todas sus construcciones significativas: las ciencias, lasletras, el arte, la política y el derecho, han actuado como una torre de marfil her-mética, creadora de lenguajes sincréticos para evitar entradas inoportunas quedesvaloricen el poder mayestático de la singularidad.

Cada torre ha creado, a la vez, sus puentes levadizos con una doble función: per-mitir la entrada de nuevas ideas y mantener el contacto con la realidad, tomandoprestado de ésta, las demandas y percepciones que, juntamente con las lógicas depensamiento puro, han permitido el progreso y la evolución de las ideas.

Es precisamente ahora, cuando todo podría hacer pensar que la ciencia y la técnicason más precisas, cuando las demandas sociales podrían ordenarse bajo patronesauténticamente democráticos y el pensamiento intelectual o la creación científicay artística deberían remitirse a un depositario universal preparado para acoger yentender las aportaciones de la cultura como un bien colectivo, cuando la culturaes menos autónoma.



Prisionera de la presión mediática de las corrientes de opinión y sometida al cálculoconstante de la audiencia, la cultura está en manos de los medios de comunicación.

Esta es la contradicción del fin del milenio; la incapacidad de la cultura para seguirguiando el progreso de la humanidad.

En los veinte años de democracia, los espectaculares cambios que se han produ-cido en la vida cultural española no se corresponden con la evolución de las políti-cas culturales públicas. Incluso podríamos decir que las dinámicas culturales exis-ten a pesar de las políticas culturales. Tres elementos nos permitirán verlo claro:

1. No se ha construido un pacto por la cultura. Un pacto similar a los que permi-tieron reordenar el mundo del trabajo y la economía española (Pactos de laMoncloa), un pacto como el que permitió conseguir una estabilidad social (cober-tura del paro y la sanidad pública), o los que hacen posible que desde posicionesde mayor o menor incidencia privada o pública se asegure la enseñanza para todos.

La ausencia de un pacto por la cultura crea estructuras erráticas, comportamientosterritorialmente irregulares y una absoluta arritmia entre los desarrollos públicos yprivados

2. No se han creado las estructuras de financiación, ni los mecanismos jurídicosque permitan una verdadera institucionalización de los establecimientos y las orga-nizaciones culturales. De nuevo debemos remitirnos a los modelos puros de refe-rencia: el francés y el americano. En un caso, el estado asume el compromiso moral(en referencia a la esencia del derecho) y económico de desarrollar la cultura y lohace a través de dos mecanismos de gran importancia: por un lado regula el aso-ciacionismo como fuente de desarrollo e interlocución social y, por otro, sitúa lafinanciación cultural en medio del debate presupuestario.

En el caso americano, la ausencia de regulación jurídica y la inexistencia de una accióneconómica pública significativa permite la autoorganización social asociada a los prin-cipios morales de una sociedad calvinista (la benevolencia) y a los dictámenes de undebate fiscal permanentemente abierto (la desgravación fiscal discriminatoria).

3. No se ha definido el papel vertebrador del Estado en cada una de sus formas.Papel que en cualquiera de los casos no debería estar exento de una voluntadejemplificadora que asegurase la prioridad de los valores cívicos y educativos deldesarrollo cultural, que priorizase los destinos finales de los recursos públicos,capaces, por su naturaleza, de alejarse del ejercicio estricto de competencia conlas ofertas privadas a las que constantemente se ven abocados.

La falta de rigor y capacidad de nuestros políticos para impulsar una política cultu-ral renovada y coherente es evidente, pero esta observación de la realidad no puedeobviar una reflexión autocrítica.

Crítica para los intelectuales abocados a la gestión, a menudo como príncipes cor-tesanos sospechosamente cercanos a un político indeciso o, incluso, para mante-ner los privilegios de un sueldo que les permita construir estados de opinión entertulias y artículos cotidianos de dudoso rigor.



La gestión de las políticas culturales requiere una apuesta para profesionales pre-parados técnicamente y con capacidad para pensar; alejados, obviamente, de latentación telúrica de la reflexión estrictamente mediática. Profesionales capacesde entreligar los requerimientos de la política con las demandas instrumentales de la planifi-cación eficaz y la programación rigurosa, siempre con el objetivo último de trans-formar la realidad.

Crítica también para los gestores, acostumbrados a huir de los rigores deontológicosde una profesión que, no por ser emergente, es menos real.

Y crítica, en última instancia, para un parte de la ciudadanía que ha mantenido unalarga y estrecha complicidad con la utilización recurrente de la cultura como un ins-trumento electoral vacío de contenidos.

Es por ello que aún hoy en día, las encuestas de opinión señalan las demandasculturales como una de las primeras prioridades sociales. Todo esto comporta unapolítica de centros cívicos y bibliotecas como muestras físicas únicas de unos pro-gramas políticos que reflejan a todo el mundo.

Las normas básicas de la planificación han sido ensayadas y contrastadas en elterreno del urbanismo. El plano general indica el conjunto de normas que permitenremitirnos a un conjunto de futuribles acordados por todos y son en si mismo elreflejo de los objetivos políticos: el suelo destinado a zonas verdes, el suelo edifi-cable, las redes viarias, las zonas comerciales y de servicios. En definitiva, se dibujaun imaginario urbano que permite ordenar las normas básicas de progreso y convi-vencia. Los planes estratégicos añaden a la planificación general una determinadamanera de leer la sociedad, la implicación de los sectores, el talante que persona-liza y canaliza las dinámicas singulares de cada población. La estrategia particularhace que las ciudades evolucionen de diferente manera bajo parámetros y standarsque deben ser similares para todos.

Y quedan, en última instancia, los planes de usos que dictaminan la implicación delas personas, focalizan el territorio en especializaciones concretas y humanizan losservicios.

Cada uno de estos momentos es analizable técnicamente, contrastable en su viabi-lidad, democráticamente opinable o, incluso, impugnable. En una misma secuenciaencontraremos políticas, modelos y planes de gestión. Puede hacerse bien o mal, elresultado puede convertirse en un error monumental o en un acierto histórico, peroen cualquier caso no habrá sido fruto del azar, sino el producto de decisiones racio-nales, quizás (debe tenerse en cuenta) completadas con la osadía del riesgo.

Planificar en el campo de la cultura es también una opción posible. Como en elcampo deportivo, es preciso que mucha gente practique deporte para que aparez-can aquellos talentos que harán posible obtener medallas olímpicas. Sería una futi-leza despreciar la estética de la elite deportiva argumentando los efectos negativosentre buena parte de los aspirantes frustrados, o la refinada hipocresía de la medi-cina deportiva. Igualmente el mercado puede pervertir al artista de éxito y la vani-dad acaba con aquella humanidad extraordinaria que tenían muchos intelectualesen el inicio de sus carreras.



Existen variables que la extrema singularidad se encarga en acentuar y no por esodejamos de admirar la sabiduría de un poeta, la originalidad de un pintor, el talen-to de un actor o el genio de un científico.

Planificar significa ordenar todos los elementos que hacen posible obtener los resul-tados deseados. Más pistas de tenis y escuelas de alto rendimiento para ganar laCopa Davis; más programas musicales en la escuela y más conservatorios paracrear vocaciones musicales, competencia artística y, finalmente, poder dejar deimportar músicos para nuestras orquestas.

Es, simplemente, una cuestión de objetivos, orden y recursos.

De los tres puntos citados, la determinación de los objetivos es compleja. Más allá dela retórica democrática de cultura para todos, los resultados de una política cultural seexpresan por la aparición de singularidades que cualifiquen y den prestigio al consumo.Una cosa debe equilibrarse con la otra. Esta es la esencia de la complejidad.

Pero un país puede crear sus propios mitos culturales y sobrevivir sin mecanismosde contrastación universal. No hay unas Olimpiadas de la cultura, no hay fede-raciones internacionales de los sectores artísticos que cada diciembre publiquen laclasificación de los países afiliados.

Nada nos dice que Lina Morgan sea peor que Liza Minnelli, que Serrat no cante tanbien como Frank Sinatra, o que la falta de éxitos en el Festival de Cannes no se debaa los criterios de selección que emanan del tradicional chauvinismo francés. Peroeste mismo relativismo, que podría ser fuente de inquietud y búsqueda de criteriopara evaluar el interés objetivo de cada propuesta, también podría ser –de hecho loes–, en manos de visiones acomodaticias, la base de una mediocridad lamentable.

Los objetivos son, pues, una cuestión de acento. Durante muchos años vivimos dePicasso, de Buñuel y de Lorca. Igualmente podríamos vivir de una producción cul-tural local consumida con fruición. Nada nos impide optar por el desarrollo socialde los hábitos culturales sin despreciar el éxito internacional. O podríamos haceruna política contraria.

Definir los objetivos entre todas las posibilidades, ordenar las acciones y propor-cionar el dinero necesario es el trabajo de los políticos.

Hay que situarse en un punto imaginario que potencie el interés por el hecho cultu-ral, que permita el acceso de todos a los lenguajes culturales, que haga posible sudesarrollo como negocio, que permita la entrada de capitales extranjeros, que creepuestos de trabajo, que equilibre la balanza comercial con el exterior...

Y, en resumen, buscando el equilibrio entre la necesaria dignidad de la producciónpropia y la tradicional admiración por el producto externo. Tal y como podemos ver,nada que no haya sido sobradamente ensayado en otros sectores de la actividadhumana.



• Analiza la realidad cultural de tu país bajo la perspectiva de los principalestemas que trata el artículo aparecido en Lectura.

CUESTIONESPARA

REFLEXIONAR



1. ELEMENTOS PREVIOS PARA REALIZAR UNA CORRECTA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: EL INVENTARIO CULTURAL

El mapa cultural es una foto estática de un aspecto de la realidad cultural y refleja el conjunto de acti-vos en cada uno de éstos aspectos.

Para desarrollar el mapa cultural, debemos disponer de un inventario de los activos culturales de unterritorio o sector cultural. Los parámetros con que trabajamos permiten introducir constantemente nue-vas informaciones para lograr una lectura dinámica del territorio que abarcamos.

De esta manera, año tras año podemos conocer cuál es el nivel de progreso, de consolidación y deéxito o fracaso de determinadas propuestas culturales. En cualquier caso, dicha información no pre-supone ninguna política cultural, puesto que se trata únicamente de un conjunto de datos imprescin-dibles para elaborarla.

Dado que una realidad cultural es compleja y se ve configurada por elementos tangibles e intangibles(es decir, aspectos cuantificables y aspectos esencialmente subjetivos), deberemos confeccionarvarios mapas culturales.

Los equipamientos y espacios físicos para la cultura implican una asociación de datos homologables,susceptibles de convertirse en un mapa coherente. Los artistas y los colectivos de creadores consti-tuyen la base de otro mapa coherente; los fondos patrimoniales muebles son un activo agrupable enforma de mapa... y así sucesivamente.

En primer lugar, la elaboración de los mapas exige un esfuerzo importante de concreción y terminolo-gía que permita homologar conceptos, comparar indicadores y establecer pautas de agrupación cohe-rente entre los distintos agentes que operan culturalmente en el territorio.

En segundo lugar, se ha hecho necesario realizar un extenso análisis descriptivo que inventaríe el con-junto de realidades culturales existentes en la ciudad. Estas realidades pueden agruparse en carpetasdiferentes:

– Infraestructuras culturales públicas y privadas.

– Edificios patrimoniales sin una dedicación cultural.

– Ferias, fiestas y actividades de calle.

– Creadores, artesanos y profesionales de la cultura.

Cada una de estas carpetas nos suministra información muy valiosa sobre las características particu-lares de cada una de las unidades físicas estudiadas, de manera que podamos comprenderlas en suglobalidad.



– En el caso de las infraestructuras culturales, la carpeta nos aporta datos acerca de la propiedadde los edificios utilizados, la vocación pública o privada de los servicios, la tipología de las activi-dades, la superficie y los tipos de espacios públicos disponibles, el equipamiento existente, laoferta y la demanda de actividades, etc.

– La carpeta dedicada a los edificios y objetos de especial valor arquitectónico y patrimonial nosinforma sobre su valoración, la ubicación y las acciones realizadas para su protección y difusión.

– La carpeta de las distintas actividades no ubicadas en las infraestructuras culturales estables nosinforma de su ubicación geográfica, temática y características, año de comienzo, entidades ycolectivos implicados, etc.

– En último lugar, la carpeta dedicada a artistas, artesanos y profesionales de la cultura proporcio-na información precisa sobre la dirección, lugar, taller de trabajo, currículum, colectivos de los queforma parte, etc. (siempre en relación con cada uno de los profesionales recogidos en dicha car-peta).

La confección del conjunto de mapas culturales facilita la realización de un análisis extensivo cuya fina-lidad prioritaria consiste en fotografiar y valorar la situación cultural actual de la ciudad. El conjunto deelementos que configuran los trabajos realizados hasta el momento nos permite elaborar un diagnós-tico, un estado de situación de los activos culturales de la ciudad. A partir de ahí, el objetivo dominanteserá conceptualizar el análisis descriptivo en un sentido operativo. Esta segunda fase se enmarca enun proceso de planificación estratégica. Una vez decididos los elementos que conforman el conjuntode mapas culturales, es decir, definido el índice del atlas cultural, es necesario iniciar una segundafase en el trabajo metodológico. Durante dicha segunda fase, pondremos énfasis en el conjunto deinformaciones y decisiones que configuran una planificación cultural estratégica.

Un atlas es una agrupación de mapas temáticos que, ordenados, muestran una visión de conjunto. Laidea del atlas resulta imprescindible dada la heterogeneidad de las unidades de actividad cultural: equi-pamientos, artistas, objetos muebles e inmuebles del patrimonio, agentes e intermediarios, empresasprivadas, etc. El conjunto de mapas de cada uno de estos subsectores nos ofrece un atlas cultural

La planificación estratégica es el proceso metodológico a través del cual determinados objetivos polí-ticos comportan planes de actuación. Para ello se utiliza la información derivada del análisis de la pro-pia organización, la delimitación de funciones y responsabilidades, la adjudicación de recursos y lapuesta en marcha de determinados controles normativos, así como la concreción de unas expectativasde resultados con su correspondiente temporalización.

Consecuentemente, en esta etapa de definición de las variables culturales del territorio, el análisis ope-rativo prima sobre el descriptivo.



2. LOS DISTINTOS ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA

La planificación estratégica plantea una metodología de trabajo cuyo objetivo se basa en dos funcionesesenciales:

– Minimizar la incertidumbre.

– Proporcionar un marco de referencia claro para la toma de decisiones.

A fin de poder alcanzar ambos objetivos, tradicionalmente la administración pública ha tendido a dotar-se de una serie de sistemas de control y ejecución presupuestarios. La manifestación más clara es elpresupuesto por objetivos o "de base cero", que obliga a preparar toda una mecánica de elaboraciónde objetivos e indicadores que facilita la valoración de los distintos programas. Con todo, los presu-puestos "de base cero" no garantizan una correcta planificación. La figura 1 plantea un circuito queincorpora un amplio elenco de elementos cuya finalidad es disponer ordenadamente del máximo núme-ro posible de input informativo para poder elaborar los diversos planes de actuación.

Por presupuesto por objetivos o presupuesto de base cero entendemos una metodología de elabora-ción presupuestaria que reelabora en cada ejercicio las distintas partidas económicas en función delos objetivos perseguidos. Presupone la definición pormenorizada de los objetivos políticos y técnicosy la creación de las dotaciones económicas necesarias para conseguirlos.

Para poder facilitar esquemas operativos, es necesario profundizar en algunos de los conceptosexpresados.

2.1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS POLÍTICAS

El proceso de identificación de los objetivos políticos parte de un conjunto amplio de factores, norma-tivas legales, programas electorales, programas ideológico-conceptuales de los partidos políticos, inte-reses particulares de los líderes, demandas y requerimientos sociales, etc.El mencionado conjunto de factores da lugar a una formulación clara de objetivos y finalidades políti-cas que deberán abordarse de manera jerárquica (señalando las prioridades) y conformarán una infor-mación de la que dispondrán todos los miembros de la organización.

La definición de los objetivos no está exenta de enormes dificultades. En el ámbito de la cultura, laescasez de obligaciones legales y marcos de competencias definidos incrementa el peso de las deman-das sociales y los objetivos políticos particulares en la concreción de propósitos estratégicos.



En realidad, los objetivos políticos son el resultado de un sumatorio ponderado de:

– Las obligaciones legales.

– Las demandas sociales.

– Los intereses políticos.

A mayor impacto de los elementos legales (que son objetivos), menor es el peso de los elementos sub-jetivos.

Figura 1.

A diferencia de otros sectores de la gestión de servicios personales (mucho más regulados legalmen-te), la política cultural depende en gran medida de planteamientos locales. Esta circunstancia provocadificultades de armonización en los programas a nivel regional o nacional, irregularidades en sus esque-mas financieros y, a menudo, serios problemas en los procesos de institucionalización.

Por todo ello, no resulta extraño afirmar que uno de los objetivos del sector cultural intente lograr unmayor nivel de legislación específica.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICALíneas de trabajo, propósitos programáticos

ADJUDICACIÓN DE RECURSOSY CONTROL NORMATIVO

PLAN DE ACTUACIÓN, ACTIVIDADES Y PROYECTOS

EVALUACIÓN OPERATIVA (de organización)

EVALUACIÓN DE PROGRAMA(de resultados)

EXPECTATIVAS DE RESULTADOS Y TEMPORALIZACIÓN

DELIMITACIÓN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Objetivos y estrategias políticasANÁLISIS INTERNOTrayectoria

Cult. organizativaRecursos

ANÁLISIS EXTERNOContexto extraorganizativo

intraorganizativoideolog. dominante

REQUERIMIENTOS LEGALES Y COMPETENCIALES DEMANDAS Y FINALIDADES SOCIALES



2.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

El análisis del entorno pretende determinar los elementos que contextúan las finalidades políticas fija-das y descubrir cuál es la posición de la organización respecto a ellos. Básicamente, es necesariohacer referencia a un nivel de análisis externo y otro interno.

2.2.1. ANÁLISIS EXTERNO

El análisis externo se refiere al conjunto de variables vinculadas a los objetivos perseguidos desde elcontexto institucional, cultural, ideológico, etc. en el que se sitúa la organización.

Algunos niveles de análisis son:

– El macroentorno o contexto universal, que viene determinado por las principales tendencias, ele-mentos ideológicos, institucionales, jurídicos, tecnológicos, sociológicos, demográficos, etc. quese desarrollan en el mundo exterior que influye sobre nuestra política cultural (considerado a esca-la global).

– El entorno sectorial o contexto particular, que viene determinado por el conjunto de elementos quecaracterizan el ámbito concreto de actuación territorial y sectorial de nuestra política.

– El entorno inmediato o contexto operativo, que viene determinado por el conjunto de agentes yelementos que operan conjuntamente con la organización, usuarios, proveedores, intermediarios,empresas concesionarias, etc.

La significación de todos estos factores de análisis puede ser positiva o negativa, en función de cadacoyuntura y de cada objetivo. Se trata de lo que denominaríamos

– factores de riesgo y amenaza: tendencias o elementos conceptualmente desfavorables.

– factores de oportunidad: tendencias o factores contextuales de ventaja.

La catalogación positiva o negativa del conjunto de factores o su correcta ponderación nos ayudarán adecidir la conveniencia o inconveniencia de determinados objetivos o, por lo menos, a planificar pudien-do asumir y calcular los riesgos.

2.2.2. ANÁLISIS INTERNO

El análisis interno examina las variables dependientes, es decir, variables sobre las que la organiza-ción puede actuar.

Ante cada objetivo, es necesario saber si la organización posee los recursos y habilidades para afron-tarlo, y si existe la capacidad organizativa requerida para minimizar las amenazas o aprovechar las ven-tajas procedentes del exterior. El análisis interno persigue una correcta definición de los puntos fuer-tes y débiles de la organización. Teniendo en cuenta que el análisis interno cuenta con un componen-te coyuntural muy importante (cada objetivo puede implicar un diagnóstico distinto), es obvio que, glo-balmente y a los efectos del conjunto de los objetivos de un programa político, se puede realizar unanálisis de carácter estructural. Desde este punto de vista, cabe fijarse en los siguientes elementos:



– La trayectoria de la organización, es decir, el conjunto de factores que configuran con el paso deltiempo una determinada cultura organizativa.

– La estructura organizativa, tanto desde el punto de vista del análisis del organigrama como de lasdinámicas interpersonales.

– Los sistemas de gestión y las bases normativas generales de control (informes previos, memo-rias, sistemas de consultas e información, etc.).

– Los recursos disponibles, tanto humanos y económicos como técnicos e instrumentales.Asimismo, deben analizarse la capacidad para generar nuevos recursos y los sistemas de apro-vechamiento extensivos e intensivos de los existentes.

El análisis global de los factores externos e internos de un objetivo o conjunto de objetivos determinala idoneidad de su elección; igualmente, nos facilita información acerca de su bondad o dificultad.

La matriz de Tows permite ordenar los datos para preparar diagnósticos de idoneidad.

Factores externos positivos Factores externos negativos

+5 +4 +3 +2 +1 –1 –2 –3 –4 –5

Factores +5 Factores externos positivos Factores externos negativos

+4 Factores internos positivos Factores internos positivos

Internos +3 A B

+2 SITUACIÓN ÓPTIMA SITUACION ERRÁTICA

Positivos +1

Factores –1 Factores externos positivos Factores externos negativos

–2 Factores internos negativos Factores internos negativos

Internos –3 C D

–4 SITUACIÓN ERRÁTICA SITUACIÓN PÉSIMA

Negativos –5

Figura 2. Matriz de Tows

Situación óptima es aquella que objetivamente indica la idoneidad del objetivo.

Situación pésima es aquella que indica la debilidad máxima del objetivo. En éste caso cabe plantear-se abandonar y sustituir el objetivo.

Situación errática es aquella que indica las fragilidades del objetivo. En éste caso conviene aprovecharlos elementos positivos para mejorar los negativos.



La información que nos proporciona la matriz de Tows señala hasta qué punto la elección del objetivoes acertada o no. En cualquier caso, las situaciones A y D implican un diagnóstico claro, mientras quelas situaciones B y C suponen posiciones complejas en las que la experiencia aconsejará aprovecharlos elementos favorables para invertir el signo de los desfavorables.

2.3. DELIMITACIÓN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Para planificar es indispensable prever las funciones (partes identificables en el proceso de realizaciónde la actividad) y las distintas responsabilidades (cargas de trabajo cualificado).

Se trata de un proceso caracterizado por las siguientes fases:

– Clasificación de las distintas funciones necesarias para lograr los resultados deseados.

– Ordenación en el tiempo.

– Asignación de cada función con las consiguientes responsabilidades a personas o equipos de tra-bajo diferentes, con el propósito de obtener el máximo nivel de eficacia y corresponsabilidad.

Este ejercicio nos permitirá operar en términos de ahorro de tiempo y personal o, en cualquier caso,logrará que seamos conscientes de las posibles necesidades de tiempo y personal.

La adjudicación de funciones y responsabilidades debe incluirse dentro del proceso general de gestiónde recursos humanos de una organización. En este sentido, debemos referirnos a la complejidad deeste apartado de la gestión en la administración pública.

La rigidez de los sistemas contractuales de la función pública dificulta la adecuación de los perfilesnecesarios para desarrollar determinadas actividades con las plantillas existentes. En regímenes defuncionariado puro, dicho problema puede llegar a suponer enormes dificultades de gestión. En regí-menes mixtos, el desarrollo de la idea del contrato/programa puede facilitar algunas soluciones ope-rativas.

Al hablar de contrato-programa nos referimos a la relación laboral en la que se explicitan los objetivosy los mecanismo de evaluación del éxito o el fracaso. El contrato-programa se establece con periodostemporales predeterminados, tras los cuales se determina la continuidad.

La aplicación de recursos humanos a un proceso de planificación de actividades culturales genera igual-mente un complejo problema de identificación de perfiles profesionales. La gestión cultural no dispo-ne de un entramado instrumental sólido que permita concretar perfiles profesionales definidos. Así, amenudo las diferencias entre un programador artístico o un gestor de actividades tradicionales debenbuscarse más en la experiencia que en la formación profesional. De la misma manera, los perfiles mástécnicos (profesionales de la comunicación, de la economía e incluso del derecho) adolecen a menudode una formación en el terreno de la gestión cultural que les permita afrontar los retos particulares delsector.



Recursos

Organigrama matricialProyectos

Organigrama tradicional

La adjudicación de responsabilidades laborales se enmarca en un escenario poco maduro que requie-re una enorme inversión en procesos de formación interno adecuados a las necesidades de cada orga-nización.

Un elemento que debe tenerse en cuenta ante este tipo de problemas es el diseño del organigramageneral de nuestra organización. Básicamente podemos partir de dos modelos/tipo:

– El organigrama jerárquico tradicional

– El organigrama matricial

Mientras el primero supone la creación de equipos autosuficientes que tiendan a resolver el conjuntode necesidades de un programa o línea de trabajo, el segundo tiende a separar las dinámicas geren-ciales y logísticas de las que son productoras de bienes y servicios.

ESQUEMA DE AMBOS ORGANIGRAMAS

Figura 3. Modelos de organigramas

Los organigramas tradicionales son estables, autoafirmativos y transparentes. En cambio, tienden aser poco flexibles ante las nuevas necesidades; resultan caros y generan conflictividad entre las diná-micas formales e informales de las relaciones personales. Las dinámicas formales son aquellas quese rigen por los niveles de jerarquía que señala el organigrama. Las dinámicas informales son aquellasque vienen determinas por afinidades personales, independientemente de la jerarquía que marca laorganización.

Los organigramas matriciales son complejos, precisan de organizaciones maduras y claramente orien-tadas a la eficacia y, además, exigen perfiles muy precisos. Cabe señalar en su contra que tienden aser dispersos en grandes organizaciones donde se confunden las dinámicas políticas y las técnicas.

Ejemplo

Ejemplo

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Es evidente que la gestión de programas claros y muy bien definidos –siempre y cuando los recursosexistentes sean los adecuados– puede resolverse correctamente con organigramas tradicionales.

La gestión cultural a menudo implica la adopción de objetivos cambiantes y adaptables a coyunturasconcretas, para lo cual resultan más apropiadas las organizaciones matriciales. El organigrama defineun modelo de organización y un entramado de funciones básicas. El encaje de los objetivos deberá rea-lizarse sobre esta base, y la adjudicación de responsabilidades dependerá de la bondad de su funcio-namiento.

En líneas generales, la administración pública sigue un modelo de dotación de recursos humanos basa-do en tres fases:

1. Definición del catálogo de lugares de trabajo

Esta fase define los puestos/tipo en función de sus características y funciones (les otorga una deter-minada categoría laboral). El catálogo puede mostrar un nivel de concreción muy elevado, a través dela prefiguración de prácticamente todas las funciones que desarrolla la organización. Por otro lado, tam-bién puede ser más flexible, con una mayor polivalencia en el ejercicio de algunas funciones.

Dos ejemplos de estos extremos serían, por un lado, los catálogos que definen el nivel y la categoríadel responsable de difusión de cada uno de los centros culturales existentes en una organización y, porotro, los que simplemente definen la función del responsable de difusión –les conceden distintos nive-les y categorías posibles que se concretan en el momento de adjudicar la plaza–.

El catálogo constituye el instrumento básico para definir una plantilla laboral, y a él nos remitiremossiempre que debamos aumentar o revalorizar nuestra plantilla.

2. Concreción de la oferta de lugares de trabajo

Salvo aquellas plazas con carácter temporal o sujetas a regímenes laborales concretos (por ejemplo,la alta dirección), la Administración debe anunciar convocatorias públicas de plazas laborales dotadasde todas las garantías de libre concurrencia y proceso selectivo transparente. Ello requiere una mecá-nica concreta determinada legalmente, y supone a la vez un esfuerzo muy importante de concreción delas características del lugar de trabajo, dado que de ello dependerá la correcta elección.

En la actividad cultural, el sistema público de oferta de lugares de trabajo –aun siendo válido en gene-ral– debe observarse con algunas prevenciones. Mientras que la mayoría de los puestos de trabajo deuna organización cultural pueden homologarse al modelo de funcionariado o de plantilla laboral indefi-nida (que en realidad presenta un régimen laboral similar), existe una parte reducida de la plantilla quedebe concretarse a través de sistemas de contrato/programa a partir de procesos de libre decisión.

Las plazas de dirección artística son un ejemplo de esta casuística. La dirección artística de un teatroo un festival (entre otros casos) no puede quedar sujeta a una adjudicación laboral indefinida.



El contrato/programa supone una relación laboral acotada temporalmente –con posibles prórrogas sise cree conveniente– sujeta a unos determinados objetivos que deben ser evaluados. Normalmente,supone también márgenes de libertad y desarrollo de los criterios artísticos o de gestión del contrato,márgenes que son superiores a los habituales en el régimen laboral normal.

3. El proceso de selección

Esta tercera fase del proceso de contratación resulta fundamental a la hora de encontrar a las perso-nas adecuadas. Por esta razón, implica un esfuerzo considerable para definir el universo profesional alque deberemos dirigirnos para encontrarlas, la metodología concreta de selección (oposición, sistemade méritos, etc.), los criterios de selección (evaluación de exámenes, entrevistas, etc.)...

Un error en el proceso de selección puede suponer para la organización la convivencia indefinida conpersonas poco adecuadas para desempeñar las funciones para las que teóricamente fueron contrata-das.

2.4. ADJUDICACIÓN DE RECURSOS Y CONTROL NORMATIVO

El desarrollo de nuestros objetivos y la realización de un programa concreto de actividades implica laadjudicación de unos determinados recursos materiales. Dichos recursos son de orden presupuesta-rio, pero también de naturaleza instrumental y técnica; todo ello debe poder evaluarse en términos eco-nómicos.

La gestión económica de un programa de actividades públicas queda sujeta a un modelo de ejecucióndeterminado. No en vano la administración pública se dota de mecanismos normativos y contables par-ticulares para realizar su ejecución presupuestaria.

Un objetivo perfectamente diseñado se convierte en un centro de costos evaluable en términos de ren-tabilidad social y económica. Si se utiliza la técnica de planificación estratégica, la consecuencia implíci-ta es la adopción del presupuesto por objetivos y programas o "de base cero" (se imputan los recursosnecesarios para cada actividad en función de sus necesidades y de la justificación que se hace de ellas).

En términos prácticos, un presupuesto por objetivos es aquél que dota a cada programa de los siste-mas de evaluación necesarios para calcular la relación coste/beneficio de cada unidad de actuacióny/o de la globalidad del programa. En consecuencia, la adjudicación progresiva de recursos podrá rea-lizarse según los objetivos perseguidos.

No obstante, el sistema tradicional de adjudicación de recursos se fundamenta en el presupuesto decontinuidad, es decir, el presupuesto del año anterior más el crecimiento que la organización dispon-ga para el ejercicio en curso. Este sistema tiende a no discriminar en términos de éxito o fracaso, nitampoco en términos de rentabilidad.

Una consideración añadida a la adjudicación de recursos (tanto económicos como humanos y técnicos)es su cuantificación global. La planificación estratégica implica cuantificar el gasto global necesario asícomo los ingresos teóricos –independientemente de que los primeros puedan pertenecer a distintoscapítulos presupuestarios o de que los segundos vengan disminuidos por la presión de las decisionespolíticas–.



En cuanto a las políticas de ingresos, conviene señalar las dificultades objetivas con que se encuentrala administración pública de la cultura para desarrollar programas en que la actividad cultural tenga elvalor de producto de consumo y se rija, en consecuencia, bajo criterios que no rehuyan sus valorescomerciales.

Si bien es cierto que una parte considerable de los programas culturales pueden considerarse servi-cios de carácter público y son objeto de un tratamiento de tasas o tarifas (lo cual supone una formade precio político), cada día es más habitual considerar la existencia otros programas que deben fun-cionar con fórmulas de precio comercial con reglas cercanas y, en algunos casos, plenamente adapta-das a las dinámicas del mercado de consumo de bienes de ocio.

El desarrollo de programas como ésos (programaciones artísticas, festivales, etc.) supone la adopciónde sistemas contables y modelos de gestión en que está presente la idea de precio. Aunque subven-cionemos el precio para promocionar el incremento de público o facilitar la accesibilidad a determina-das capas sociales, el proceso de definición del precio nos obliga a desarrollar métodos de producciónmuy precisos; se trata de analíticas que permitan introducir el concepto de productividad, así como unaprogresiva adopción de sistemas de contabilidad que contengan balances y cuentas de resultados.

Toda adjudicación de recursos ha de suponer un determinado sistema de control normativo. La clari-dad en la imputación de recursos permitirá que los controles resulten menos burocráticos y, por tanto,que sirvan para mejorar la eficacia de los procesos de gestión económica y administrativa.

Es evidente que una gestión económica basada únicamente en políticas de gasto resulta insuficientepara abordar la realidad cultural actual, igual que la rigidez del sistema de cierre anual (el principio deanualidad presupuestaria). Por esta razón, la gestión pública de la cultura nos obliga a desarrollar sis-temas instrumentales particulares y, en este sentido, cabe hablar de los institutos públicos de carác-ter comercial, las sociedades de capital mixto, etc.

2.5. EXPECTATIVAS DE RESULTADOS Y TEMPORALIZACIÓN

La delimitación de objetivos se concreta en unas expectativas de resultados. Consecuentemente, con-viene definir los resultados que se espera obtener así como su temporalización y, a ser posible, cuan-tificarlos.

De esta manera, podremos saber con exactitud los objetivos a corto, medio y largo plazo. Además, dis-pondremos de información interesante que nos proporcionará un cierto cálculo del éxito o fracaso denuestra gestión.

La definición de expectativas de resultados no es tarea fácil. Lo que hoy es un éxito mañana puede serun fracaso, y las razones que han provocado vaivenes significativos en la aceptación social o comer-cial de un programa nunca son evidentes. La cultura está sujeta a múltiples variables –determinadase indeterminadas– que dificultan la previsión exacta de los resultados.

– Las variables determinadas influyen internamente sobre el proceso de producción (idoneidad delos equipos humanos, organización, recursos económicos, técnicas de ejecución y planificación);teóricamente, deberían ser controlables o, cuanto menos, identificables.



– Las variables indeterminadas son de carácter externo y afectan al programa sin una clara capa-cidad de control (variables climatológicas, competencias, desajustes imprevisibles entre oferta ydemanda, etc.).

La concreción de las expectativas debe tener en cuenta además la debilidad de los análisis globalesen el campo de la cultura. El teatro, por ejemplo, no es un concepto homogéneo; así, el éxito ofracaso entre programaciones de distinta naturaleza (como pueden ser el teatro musical o el teatrode texto) no pueden compararse únicamente a partir de los índices de ocupación. Debemos cuanti-ficar las expectativas de resultados mediante parámetros ponderados, es decir, coeficientes decorrección que enmienden las ventajas o dificultades de cada actividad cultural a través del comúndenominador. De este modo, podríamos llegar a la conclusión de que un 60% de ocupación en una pro-gramación de danza clásica equivale en términos de éxito a un 30% de ocupación en una programaciónde danza contemporánea.

Igualmente, es importante periodificar las distintas fases en la ejecución de un programa. Cada una deellas supone, implícitamente, un diseño concreto de producción.

Periodificar correctamente un proceso de gestión supone implementar en el momento oportuno losrecursos necesarios para el desarrollo de la actividad. De ello depende la eficacia máxima del proce-so, y se evitará además el gasto de recursos innecesarios.

2.6. EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN

Adjudicar responsabilidades, asignar recursos económicos y materiales, definir expectativas de resul-tados y temporalizar las distintas tareas son factores que constituyen el proceso de implementación.Dicho proceso permite convertir los objetivos en programas concretos.

Como hemos visto someramente, cada uno de estos elementos requiere técnicas precisas que cons-tituyen líneas de trabajo particulares: gestión económica y jurídica, gestión de recursos humanos,producción y marketing, comercialización, etc.

La gestión cultural requiere marcos de gestión muy flexibles. Las características de los procesos crea-tivos, la emergencia de organizaciones y proyectos de producción, las circunstancias cambiantes delos sistemas de distribución... todo ello requiere análisis imaginativos que apuren los márgenes nor-mativos en los que se mueve la administración pública.



2.7. LA EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

Un proceso sistemático de planificación se ha de dotar de mecanismos permanentes que nos propor-cionen la información necesaria para corregir y modificar los distintos engranajes del modelo.Entendiendo por modelo el conjunto de elementos que configuran un proceso de planificación estraté-gica. A lo largo de la ejecución hay una serie de desviaciones respecto del plan establecido. La eva-luación permanente nos debe suministrar información para corregir en lo posible éstas desviaciones.

La evaluación es un sistema de análisis que nos aporta esta información mediante la utilización deindicadores objetivos. Los indicadores son unidades de relación entre las distintas partes que confi-guran el proceso de la gestión de programas.

No todas las partes de la gestión se pueden evaluar mediante indicadores objetivos. Algunos aspectos(como la evaluación de objetivos políticos o algunos elementos del funcionamiento interno de la orga-nización) no admiten fácilmente la utilización de indicadores. En ocasiones, deberemos realizar eva-luaciones deductivas a partir de la información suministrada por los indicadores de programa (aquéllosque hacen referencia a la gestión de actividades y a la consecución de resultados).

En general, los indicadores se refieren a unidades de medida de la eficiencia y la eficacia.

– La eficiencia relaciona la cantidad de servicios producidos con los recursos empleados y, por lotanto, nos informa de la razonabilidad de los éxitos en función de la cantidad de esfuerzos dedi-cados. Por ejemplo, un indicador de eficiencia puede aconsejar prescindir de determinadas acti-vidades por el alto costo que suponen.

– La eficacia relaciona la correspondencia entre el servicio realizado y los objetivos perseguidos; esdecir, informa del nivel de consecución de los objetivos deseados.

A pesar de que los indicadores no pueden utilizarse en términos absolutos –ya que expresan situacio-nes estáticas–, constituyen un excelente instrumento a la hora de realizar comparaciones y reduciresfuerzos innecesarios. Una buena utilización de los indicadores permite explicar con mayor efectivi-dad cuáles son nuestros objetivos.

En este sentido, la efectividad es el resultado de la mejor eficacia juntamente con la máxima eficien-cia; en consecuencia, nos da la medida óptima de una actividad.



OBJETIVOS

ACTIVIDADES

EXPECTATIVA DE RESULTADOS

RESULTADOS

2.7.1. PROBLEMAS Y DIFICULTADES EN LA EVALUACIÓN CULTURAL

Para desarrollar instrumentos de gestión eficaces, es imprescindible disponer de un esquema de eva-luación contrastado. En el ámbito cultural, esta afirmación es doblemente importante dada la extremadificultad que supone objetivar las metodologías de trabajo.

La gestión cultural podría funcionar según un modelo del tipo siguiente:

RELACIÓN CAUSA/EFECTO(A)

IMPACTO DE VARIABLES DETERMINADAS E INDETERMINADAS(B)

Figura 4. Modelo de gestión cultural

Durante el proceso de gestión, los objetivos se convierten en programas de actividades. Esto suponeun proceso de ajustes que modifican en cualquier dirección los planteamientos iniciales, del mismomodo que las expectativas de resultados previstas en función de los objetivos dan lugar a unos resul-tados concretos una vez realizadas las actividades. Los resultados concretos –fruto de factores alea-torios, de aciertos o errores en la implementación de recursos y técnicas de gestión– suponen igual-mente desviaciones en cualquier dirección respecto de las previsiones.

Una tendencia equívoca y muy peligrosa es establecer relaciones causa/efecto entre los resultadosobtenidos y los programas realizados. Como ya hemos señalado en puntos anteriores, los programasculturales están quedan al impacto de variables determinadas e indeterminadas que alteran la relacióncausa/efecto.

El objetivo de la evaluación es conocer el impacto de estas variables con la finalidad de controlarlas yreducir su importancia, al efecto de acercarnos progresivamente a una teórica relación directa entre loque hacemos y cuanto obtenemos.



La evaluación utiliza un conjunto amplio de indicadores internos y externos que, aplicados sistemáticay repetidamente, pueden aportarnos una valiosa información que nos permitirá prever la direccionali-dad del impacto de cada una de las variables que nos afectan.

2.7.2. TIPOS DE EVALUACIÓN

• La evaluación operacional o diagnóstico interno.

La evaluación operacional tiene como objetivo saber si se pueden mejorar la eficiencia y la eficaciade la organización entendida como un todo unitario.

Su dificultad estriba en la falta de indicadores cuantificables. Por tanto, es necesario analizar la justaadecuación de los distintos elementos de la organización a los objetivos que se le han encomendado.Es necesario observar, entre otras, las cuestiones siguientes:

– Organigrama y estructura de personal: cuotas y carga de trabajo, distribución y asunción de corres-ponsabilidades, condiciones físicas, tecnificación, estructura remunerativa, motivación y estímuloslaborales y profesionales, etc.

– Estructura de procesos: elaboración de propuestas, sistemas de información, dinámicas de tra-bajo, elaboración de memorias, etc.

– Estructura normativa: sistema de control y ejecución presupuestaria, sin olvidar su adecuación alos objetivos de la organización.

– Estructura formativa: formación y reciclaje del personal, sistemas de progreso laboral, etc.

• La evaluación de programas.

Se trata de un tipo de evaluación cuyo objetivo se basa en saber si el programa o la actividad propor-ciona los resultados para los que fue diseñado.

A diferencia de la evaluación operacional, existen indicadores diferentes que nos facilitan informaciónpara poder evaluar los programas. A continuación presentamos una tipología de estos indicadores:

– Indicadores de proceso: calculan la eficiencia del proceso de gestión y evalúan los medios (recur-sos de toda clase) empleados para lograr las finalidades.

El caso más estandarizable es el indicador de productividad:

Resultados obtenidosIndicador de productividad =

Medios utilizados



Cada actividad puede generar multitud de indicadores de productividad: horas utilizadas, personalempleado, etc.

– Indicadores de impacto: sirven para evaluar el nivel de consecución de los objetivos a través delimpacto de la actividad, es decir, informan sobre los efectos que las actividades han provocadosobre la sociedad.

Se trata de los indicadores para evaluar modificaciones de hábitos, incrementos estructurales de públi-cos, promoción asociativa, etc.

Como podemos observar, estos indicadores se han de estudiar de manera dinámica y, por tanto, pre-cisan de una cierta periodificación para poder establecer observaciones y comparaciones a lo largo deltiempo.

3. EL SUMINISTRO DE LA INFORMACIÓN. LA MONITORIZACIÓN CULTURAL

Intentar operar culturalmente en términos exclusivamente estadísticos no resulta fácil –y quizás no seadeseable–. Existe una multitud de factores que no son cuantificables; además, buena parte de los quesí lo son están sometidos a lecturas que, lejos de evaluar fríamente las cifras, introducen variables cua-litativas.

En cualquier caso, se hace necesario disponer del conjunto de información necesaria para interpretarcon la máxima precisión cuál es el nivel de éxito o fracaso, en definitiva, el grado de adecuación queel conjunto de nuestras propuestas logra sobre los objetivos finales.

Denominaremos monitorización cultural al proceso a partir del cual obtenemos la máxima información.Se trata de dotar a las políticas culturales de instrumentos implícitos de búsqueda de información que,una vez trabajada, nos ofrecerá las pautas de análisis y evaluación de los planes de actuación.

La monitorización es un concepto dinámico y, como tal, implica un conjunto de prevenciones que seña-lamos a continuación:

– La monitorización pretende hacer explícito aquello que es genéricamente implícito, es decir, dotarde amplias bases de datos a los escenarios de la cultura, que esencialmente se mueven en elterreno de la producción y difusión de productos simbólicos. El primer problema viene determina-do por la intangibilidad del producto cultural.

– Por definición, la monitorización es una mecánica situada dentro del proceso de formulación depolíticas, estrategias y evaluación cultural. La monitorización utiliza la técnica de la fotografía, peroen ningún caso se trata de una foto fija sino en movimiento. Consiste en un proceso de segui-miento que evita la simple evaluación burocrática o el análisis, generalmente reduccionista, de losgrandes números.



– Estas técnicas no están exentas de peligros. La misma información que nos ayuda a reconducirsituaciones o a corregir errores puede proporcionarnos la base para autorecrearnos únicamenteen aquellos aspectos que triunfan. La información siempre permite usos acomodaticios y, en elcaso de la gestión cultural, ésta es una perversión frecuente.

El seguimiento permanente pretende recoger en una misma lógica de análisis la mayor cantidad posi-ble de elementos que influyan significativamente sobre la actividad monitorizada. Se trata de dar estruc-tura científica, de desmitificar la condición única de sector opinable que tradicionalmente ha mostradola cultura. Los responsables políticos que ordenan procesos de monitorización están definiendo lascaracterísticas y funciones de un colectivo profesional; están creando una profesión. En justa corres-pondencia, han de estar dispuestos a aceptar las consecuencias de dicho proceso. Para monitorizaruna política cultural, un proyecto, una experiencia o simplemente una actividad, es necesario operar apartir de definición de los objetivos y la tipología de los instrumentos de medida.

3.1. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

En política cultural y, por consiguiente, en términos de desarrollo cultural, nos encontramos ante obje-tivos a largo plazo y objetivos inmediatos.

El desarrollo cultural pone en relación permanente las características particulares de una determinadacomunidad con el sustrato universal al que pertenece, por ello conviene aclarar a la perfección el carác-ter estructural o coyuntural de cada objetivo.

Así, el incremento del público teatral puede ser un objetivo estructural mientras el éxito de un deter-minado festival de teatro es esencialmente un objeto coyuntural. La evaluación de ambos objetivosimplicará la utilización de diversos instrumentos y probablemente nos obligue a realizar varias inter-pretaciones de un mismo indicador.

Clarificar el carácter de los objetivos nos permite también determinar la importancia relativa de la infor-mación que nos aportan determinados instrumentos. De esta manera, el impacto publicitario de unprograma sobre productos de moda (aquellos que generan un mayor atractivo en los medios de comu-nicación) no se puede evaluar igual que el impacto de las propuestas de divulgación científica.

3.2. TIPOLOGÍA DE LOS INSTRUMENTOS

El seguimiento sistemático de un proyecto o de una política cultural se puede realizar a través de trestipos de instrumentos:

• Instrumentos estadísticos: nos suministran información cuantificada sobre la dotación asignadaa cada proyecto, los resultados obtenidos, las funciones aplicadas y las demandas que reciben.

• Instrumentos de imagen: nos aportan información sobre el impacto activo o pasivo obtenido pornuestras propuestas. El impacto pasivo viene determinado por el tratamiento que la prensa y losmedios de comunicación conceden a nuestra actividad, bien sea a través de elementos publicita-rios o periodísticos. El impacto activo viene determinado por la opinión que genera el proyecto enel sujeto referente. Los instrumentos de imagen resultan de difícil cuantificación. Con todo, pode-mos utilizar sistemas de muestreo y encuesta para obtener información fiable en este apartado.



• Instrumentos macroculturales: intentan relacionar la actividad y las propuestas concretas con losgrandes ritmos de funcionamiento de nuestra comunidad respecto de las tendencias de conjuntode su ámbito territorial cultural.

Los instrumentos macroculturales presentan un doble efecto: proporcionan información sobre el entor-no en que se produce la política cultural y ayudan a ponderar las informaciones aportadas por el restode instrumentos.

Una auténtica evaluación es el resultado de la interpretación global del conjunto de informaciones quesuministra el proceso de monitorización; es decir, la aplicación de un conjunto de instrumentos de bús-queda informativa a la globalidad de proyectos y actividades de una política cultural.

A continuación, entraremos en una definición más detallada de cada uno de los tres tipos de instru-mentos, para lo cual formularemos algunas hipótesis metodológicas.

3.2.1. INSTRUMENTOS ESTADÍSTICOS

Como hemos avanzado ya, los instrumentos estadísticos aportan información esencialmente cuantifi-cada sobre una gran variedad de aspectos de nuestra actividad. Básicamente quedan recogidos en elconjunto de indicadores a los que nos referimos al hablar de la evaluación de programas.

Nos encontramos, pues, ante un tipo de instrumento que busca información sobre todas las relacio-nes posibles entre los siguientes elementos:

– Estado de realidad (lo denominaremos realidad). Se trata del conjunto de elementos físicos, infra-estructurales, económicos, humanos, etc. que configuran nuestro escenario de actuación.

– Entradas o demandas (lo denominaremos demandas). Son las necesidades implícitas o explícitasde nuestro ámbito de actuación en términos culturales.

No se trata de un elemento fácilmente calculable puesto que, en cultura, la demanda se ve afectadapor el principio de Bosse, según el cual el incremento de la oferta crea más demanda. Así, nos encon-tramos ante un sector de actividad social que genera una demanda creciente, lo cual impide analizar-la independientemente de la oferta.

– Medios disponibles (los denominaremos medios). Este factor viene determinado por el conjuntode dotaciones de que disponemos para hacer frente a nuestros objetivos. Los medios suelen serde orden económico, humano y técnico.

– Funciones o actividades (lo denominaremos funciones). Se trata del conjunto de acciones que rea-lizamos para conseguir los resultados. Los espectáculos son una función, mientras que el núme-ro de espectadores es un resultado. No todas las funciones se pueden convertir en resultados,lo cual genera un nivel de dificultad a tener en cuenta.

– Resultados (denominaremos a este factor resultados). Cuantificación última del efecto producidopor cada una de las funciones ejercidas. Si los resultados se han definido previamente (expecta-tiva de resultados), estaremos en condiciones de realizar una asimilación automática entre resul-tados y objetivos, es decir, nos encontraremos delante de un indicador de objetivos.



Podemos operar con estos cinco elementos a partir de una gran variedad de relaciones, y todas ellasnos proporcionarán información de gran utilidad. Se trata de información estadística, es decir, queadmite comparaciones operativas.

– Si relacionamos las demandas con los medios, obtendremos indicadores de dotación. Nos expli-can qué nivel de preparación muestra una organización para hacer frente a unas determinadasnecesidades.

– Si relacionamos las demandas con los resultados o con determinadas funciones, obtendremosindicadores de servicio. Nos explican qué nivel de adecuación existe entre la actividad municipaly las demandas existentes.

Si relacionamos los resultados o funciones con los medios, obtendremos indicadores de productivi-dad. Nos explican el nivel de aprovechamiento de los medios para obtener los resultados.

Si analizamos y comparamos los distintos niveles de variación de la realidad a partir de la influenciaque sobre ella ejerce el resto de elementos, obtendremos los indicadores de impacto, que explican loscambios en la comunidad por la acción de una determinada política.

Indicadores de servicio DEMANDAS/RESULTADOS o FUNCIONES

Indicadores de productividad RESULTADOS o FUNCIONES/MEDIOS

Indicadores de dotación DEMANDAS/MEDIOS

Indicadores de impacto REALIDAD/RESULTADOS

Figura 5. Obtención de indicadores

Como señalábamos, resulta muy difícil cuantificar cada uno de los elementos previos al proceso deplanificación, especialmente los vinculados a la realidad y a la demanda cultural. Con todo, existenalgunos criterios que pueden ayudar a establecer pautas de homogeneidad y permiten su adecuacióna las necesidades de funcionamiento de un indicador.

• Problemas de la estadística cultural.

Unos de los principales retos que debe superar el gestor cultural es la dificultad para diseñar indica-dores de referencia y sistemas estadísticos homologables a un conjunto de programas. Resulta muydifícil establecer una cuantificación de referencia que nos permita valorar el éxito o fracaso de nuestraactividad.

Indicador de referencia es un punto de información estable a partir del cual diseñamos objetivos. Porejemplo el numero de asistentes a un concierto, o el coste butaca de un teatro.El estándar de referencia es el valor concreto de un indicador a partir del cual podemos medir nuestronivel de éxito o fracaso. Un estándar de referencia es el nivel de ocupación de las salas teatrales enla comunidad europea.



Un determinado porcentaje de ocupación en una sala teatral constituye un indicador de realidad queadquiere valor en la medida en que lo comparamos con datos similares en el espacio (otra sala de simi-lares características) o en el tiempo (una serie de funciones). La dificultad proviene de los estándaresde referencia. ¿Cuál es el nivel de ocupación que nos indica la medida absoluta de nuestro éxito o fra-caso? ¿Qué elementos definirían nuestra "mercadotecnia"?

Cada política puede crear indicadores homologables particulares, siempre y cuando mantenga dentro delos parámetros de la política cultural los principios de uniformidad (mantenerse inalterables mientrasdure la evaluación), equilibrio (no crear distorsiones respecto al conjunto de indicadores) y concatena-ción (integrarse en una familia de indicadores, cuyos resultados permitirán crear nuevos indicadores).

A continuación figuran algunos ejemplos al respecto:

Masa social Capacidad de incidencia social y cultural de un determinado proyecto a tra-vés de su capacidad de movilización.La masa social es un concepto teórico cuantificable a partir de indicado-res diversos.

Masa social asociativa Número de asociados multiplicados por un corrector determinado (porejemplo un 2,5 si consideramos esta cifra como un nivel posible de medi-da de la unidad de influencia familiar). El corrector podrá variar desde 1 a4 si se trata de asociacionismo de consciencia (actividades muy indivi-dualizadas) o folklórico regional (actividades de gran impacto familiar).

Público cautivo Es el mismo concepto de masa social aplicado al consumo cultural. Eneste caso, se aplicaría un corrector al número promediado de espectado-res. Un 1,5 podría ser un corrector adecuado al público cautivo teatral.

Usuarios/clientes/socios Número de personas individuales que consumen un producto.

Universo potencial Es una parte o porcentaje del conjunto de la población que puede conver-tirse en usuario, cliente o socio de un determinado producto o proyecto.

Figura 6.

Los tres conceptos –masa social, usuarios y universo potencial– sirven para prever y acotar demandaspotenciales y, en definitiva, para definir un determinador de la oferta.



La oferta de actividades puede dotarse de elementos de cálculo "relativamente objetivos", a partir delos indicadores siguientes:

Oferta real Se dirige a la demanda real (número de usuarios/clientes o socios). La experiencia nos aporta información suficiente al respecto.

Oferta referencial Hace referencia a la demanda producida por el cálculo de la masa socialo el público cautivo.

Oferta hipotética Se fundamenta en la demanda producida por el universo potencial(franjas de edad, por ejemplo).

Figura 7. Tipos de oferta

3.2.2. INSTRUMENTOS DE IMAGEN

Trabajar con instrumentos de imagen es mucho más complejo que con instrumentos estadísticos, notan sólo por su dificultad de cuantificación sino porque introducen un elemento nuevo: la opinión exter-na.

Una política cultural puede obtener resultados excelentes en cuanto a sus propios objetivos; en cam-bio, puede no presentar una imagen o no generar unas opiniones correspondientes entre la poblaciónafectada.

Los instrumentos de imagen tratan de informar sobre estos tipos de relación; ofrecen elementos parael diagnóstico y la modificación de determinadas inadecuaciones entre la realidad y su reflejo social.

En general podemos decir que, mientras los instrumentos estadísticos nos aportan información sobrelo que hacemos, los instrumentos de imagen nos explican cómo nos ven los receptores de dicha acti-vidad.

Partiendo del principio de que la realidad no siempre genera una imagen exactamente coincidente conella, podemos usar una serie de indicadores que nos ayudan a corregir las distorsiones existentes.

Hemos de hablar básicamente de tres tipos de instrumentos:

– Los que calculan la presencia de la actividad en los medios de comunicación. Esta presencia seha de medir teniendo en cuenta las diferencias existentes entre un tratamiento publicitario de lainformación o un tratamiento periodístico. Lo mismo ocurre con los medios de comunicación loca-les y los que abarcan un área supramunicipal.

– Los que calculan la opinión del receptor respecto de la política cultural objeto de análisis. Estaopinión se ve mediatizada por multitud de factores, algunos de ellos con claras connotacionesextraculturales. La opinión del ciudadano sobre lo que hacemos aporta información puntual sobreel nivel de conexión entre la sociedad pública y la sociedad civil, pero concretamente nos permi-



te ponderar con criterios de mayor racionalidad la información que nos facilitan los indicadoresestadísticos.

– Los que calculan el impacto de la propaganda y los servicios de información. Nos proporcionaninformación sobre el impacto, la efectividad y la rentabilidad del gasto en propaganda e informa-ción. Se trata de instrumentos que intentan cambiar la realidad, a manera de un espejo que refle-ja cuál ha sido la presencia de nuestras actividades en los sistemas de creación de opinión denuestra sociedad. Parece obvio que es necesario mantener una aptitud competitiva en el merca-do de símbolos del universo cultural que nos afecta; consecuentemente, una política sin imagenmediática es una política con fuertes elementos de debilidad.

Conviene ahora profundizar en cada uno de los tres tipos de instrumentos.

1. Indicadores provenientes de la presencia en los medios de comunicación.

La presencia en los medios de comunicación es por sí misma un indicador de imagen.

Ahora bien, cabe diferenciar la presencia que es producto de la compra de espacios publicitariosde aquella que procede de un tratamiento periodístico sobre el territorio o sector y de las activi-dades que en él se llevan a cabo. A la primera, la denominaremos presencia publicitaria; a lasegunda, presencia periodística. Ambas son importantes, pero una situación de asentamiento yconsolidación de la política cultural tiende a una reducción relativa de la primera y un incrementode la segunda.

Dadas las características específicas de los medios de comunicación en España, una buena estra-tegia es planificar la presencia publicitaria para obtener mejoras en la presencia periodística.

2. La opinión del receptor de la política cultural.

Se trata de un dato fundamental que es necesario recoger para poder modificar determinados pro-gramas. La opinión del ciudadano no puede detectarse de manera lineal dado que se ve mediati-zada por gran cantidad de factores ajenos a las propias características de la política cultural. Porun lado, pueden interferir elementos políticos, económicos y sociales; por otro, están los ele-mentos macroculturales que analizaremos posteriormente.

Del mismo modo que sería un gran error formular una política únicamente a partir de los resulta-dos de una encuesta, tampoco sería aceptable despreciar la información que ésta nos aporta porfalta de una correcta interpretación. En este sentido, conviene conocer la evolución de la opiniónpública a lo largo de los años para poder minimizar el peso de cualesquiera factores coyuntura-les.

3. Impacto y eficacia de la publicidad e información.

Conviene conocer la importancia real de la publicidad y la información en nuestros programas. Amenudo realizamos grandes esfuerzos informativos sin preocuparnos de analizar su eficacia real.Saber cuántas personas han asistido a un espectáculo gracias a la publicidad o cuál ha sido elimpacto real de una campaña informativa nos permitirá desmitificar los pretendidos valores abso-lutos de la propaganda. Asimismo, debemos diferenciar los resultados provenientes de estrate-gias globales (la promoción de un cuadro general de objetivos), de los que son consecuencia decampañas particulares (la promoción de actividades o programas concretos).



Los sistemas de encuesta y muestreo se presentan especialmente indicados para obtener infor-mación sobre dichos aspectos.

Todos los instrumentos de imagen, pero particularmente los dedicados a evaluar su eficacia, muestranun gran valor a la hora de mejorar la gestión de las actividades. Sin embargo, descubrimos su máximautilidad a la hora de segmentar la población en franjas de público.

3.2.3. INSTRUMENTOS SOCIOANTROPOLÓGICOS O MACROCULTURALES

Mientras los instrumentos estadísticos nos proporcionan información sobre la rentabilidad de los recur-sos usados, la concatenación de objetivos asumidos y el impacto de las actividades e instrumentos deimagen nos explican cuál ha sido la presencia pública y cuál la opinión que han generado los programas.

Los instrumentos macroculturales nos informan acerca del impacto sobre las actitudes, hábitos ydemandas de la colectividad a la que dirigimos las actividades, es decir, el sujeto directo e inmediatode la política cultural.Los instrumentos macroculturales son los que presentan una mayor dificultad de cálculo. De hecho, sefundamentan en una lectura amplia (a gran escala) de la comunidad a que nos referimos y de la socie-dad en la que está inmersa. Una determinada política cultural no puede abstraerse de una realidad con-textual que la condiciona y la modifica constantemente.

Es evidente que la información macrocultural actúa en un doble sentido: nos condiciona y se modifica.Una parte importante de nuestros programas dependerá de las demandas sociales y culturales, y unaparte importante de nuestros objetivos irán dirigidos a modificar (según una determinada idea de pro-greso) esas mismas demandas. Se trata de condicionantes que influyen sobre cuanto proponemosmediante la introducción de elementos que varían las previsiones iniciales en positivo o en negativo, ala vez que nos suministran información de gran utilidad para ajustar los parámetros de cada propuesta.

Los indicadores macroculturales permiten reducir considerablemente los márgenes de error en la tomade decisiones. Esta afirmación les confiere una virtud claramente diferenciada de las que poseen losindicadores estadísticos y de imagen –dedicados esencialmente a aportar información operativa–.

Veíamos que la confección de un determinado plan estratégico o, en definitiva, el desarrollo de una polí-tica cultural, precisa de un análisis permanente de la realidad sociocultural que la envuelve. Ello per-mite calcular la importancia relativa de los macroindicadores culturales de un país (índices de lectura,conocimiento de una lengua o hábitos de ocio, por ejemplo). Asimismo, hace posible evaluar con exac-titud las posibilidades de autofinanciación de una actividad o determinar la relación de una propuestaconcreta con el conjunto de modas y tendencias dominantes en un momento dado.

No es fácil calcular este tipo de instrumentos, pero se deben tener en cuenta permanentemente y uti-lizarlos como elementos de ponderación. Entre la inmensa cantidad de factores macroculturales, debe-mos considerar especialmente los siguientes:

– Tendencias de moda y estilo, producidas básicamente por la estandarización de propuestas deraíz vanguardista. Resulta fundamental determinar el impacto de este factor dada la consolidaciónde un modus vivendi que tiende a vulgarizar el arte y, en general, los productos que tradicional-mente poseían un importante nivel de "valor diferencial añadido".



– La apropiación popular del arte (poderlo poseer aunque sea figuradamente) a través del mer-chandising o prêt-à-porter cultural (pins, pósters, litografías, vídeos, etc.) obliga a redimensionarbuena parte de las lógicas de funcionamiento de la política cultural clásica, basada casi exclusi-vamente en la actividad "en vivo", especialmente en todo a cuanto se refiere a la difusión de pro-ductos artísticos.

– Análisis del nivel de ventas de determinados productos culturales (discos, ropa, carteles, etc.). Laextensión de determinadas culturas urbanas y lecturas "entre líneas" de algunas encuestas nospueden suministrar información valiosa sobre este tipo de elementos.

– Los macroindicadores culturales generales. Igualmente es importante conocer el impulso culturalde un país, en la medida en que nos permite extrapolar información aplicable al territorio que nosafecta. Los macroindicadores culturales hacen referencia a la infraestructura cultural y a laspotencialidades creativas de una sociedad; así mismo, determinan el nivel de preparación, inte-rés y capacitación de sus habitantes respecto del hecho cultural.

Conocemos muchos datos que se refieren a macroindicadores culturales, aunque no siempre opera-mos con ellos: nivel de alfabetización y estudios de un país, índices de lectura, gasto en consumo cul-tural doméstico y exterior, etc.

La obtención de información sobre indicadores macroculturales a nivel local resulta difícil y costosa.Con todo, una buena solución es incorporar determinadas preguntas a las encuestas que realizan losayuntamientos con finalidades muy diversas. Por otro lado, las encuestas generales elaboradas por lasadministraciones del Estado e incluso algunos medios de comunicación permiten extrapolar con unafiabilidad razonable cierta información aplicable a nuestro territorio.

3.2.4. OTROS ELEMENTOS DE ANÁLISIS

La monitorización nos permite trabajar con un conocimiento exhaustivo de la mayor parte de elemen-tos que rodean nuestros programas. Sin embargo, no resulta suficiente dado que en general se tratade información referida a la temática concreta de las actividades. Si los objetivos políticos están biendefinidos, observamos que habitualmente persiguen finalidades intangibles, de modo que también seránecesario observar determinados aspectos del comportamiento humano –difícilmente traducibles eninformación estandarizable–.

El pulso democrático de una comunidad, el ejercicio de la participación, la problemática de los nuevosanalfabetismos etc. son todos ellos aspectos difícilmente diagnosticables a partir de técnicas de mues-treo, encuesta o estadística.

Por tanto, es necesario incorporar a nuestros análisis una dosis considerable de ideología para poderentender que la evolución de las superestructuras no siempre muestra un reflejo puntual e inmediatoen cada una de las infraestructuras. En este sentido, una política progresista se vería obligada a per-seguir objetivos globalizadores y, consecuentemente, a aceptar la posibilidad de que los resultados exi-tosos de una política cultural se observen antes en otros sectores de la vida comunitaria –los econó-micos, por ejemplo– y no en los estrictamente culturales. Por este motivo, a menudo una buena políti-ca cultural genera la aparición de una industria y un comercio cultural antes que un consumo teatral oun incremento asociativo.



En la medida en que la cultura se define básicamente como el conjunto de escenarios del consumosocial, es decir, el conjunto de elementos que definen y dan sentido colectivo a una comunidad, debe-mos buscar los resultados del trabajo cultural en la mejora de las bases del consenso social; los resul-tados pueden observarse en multitud de sectores.

En consecuencia, los resultados finales de una valoración no han de perder de vista estas variables yhan de permitir análisis muy abiertos que fijen la atención en la globalidad de la vida de una comunidad.

En cualquier caso, existen algunos elementos que cabe observar continuada y atentamente porque nosaportan información valiosa y aparentemente indirecta sobre el éxito o fracaso de nuestra política cul-tural. Entre ellos, destacaríamos los siguientes:

– La evolución de los sectores culturales privados. La aparición, cualificación y consolidación delas propuestas privadas en el entorno de la cultura (bien sean de carácter industrial o comercial,o también las dedicadas a la intermediación en la gestión de servicios) son un signo inequívocode desarrollo general del sector y de organización privada.

De entre estos tipos de actividades, son especialmente significativas las vinculadas al incremento delconsumo cultural social o doméstico (sector audiovisual y editorial, salas y galerías de arte, música,informática, Internet, etc.) y las dedicadas al ocio y al tiempo libre (bares musicales, discotecas, par-ques temáticos, etc.).

En términos generales, podemos afirmar que el aumento de propuestas en estas direcciones respon-de al triunfo de una tarea de cambio de hábitos en el sector cultural. Dicho despliegue de potenciali-dades en el sector cultural genera la paradoja de un creciente desinterés hacia las propuestas públi-cas (básicamente menos dinámicas que las privadas).

– La aparición de propuestas culturales en otros sectores. Una buena muestra del éxito de laspolíticas culturales es la aparición de programas culturales enmarcados en el contexto de las pro-puestas deportivas, educativas y sociales. Cada vez es más frecuente que los clubes deportivosamplíen su oferta con actividades de difusión cultural, tallerismo, etc. Lo mismo sucede en el casode los proyectos sociales.

– El crecimiento del asociacionismo de servicios. No se trata de que decrezca el tradicional asocia-cionismo reivindicativo de servicios con clara vocación socializadora, sino de que aparece un nuevotipo de agrupación más interesada en el fomento y desarrollo de las inquietudes personales declara vocación diferenciadora. Dentro de esta modalidad asociativa, es especialmente significativala aparición de asociaciones de espectadores, clubes de opinión, entidades de consumo, etc.



4. ALGUNAS APORTACIONES A LA IDEA DE UN MARKETINGPÚBLICO DE SERVICIOS CULTURALES

La dificultad a la hora de ubicar correctamente en un escenario de actuación territorial o sectorial lasinfraestructuras y servicios culturales se plantea a menudo como una de las problemáticas más impor-tantes en el análisis de políticas culturales. La ubicación de equipamientos e infraestructuras físicasviene determinada por las necesidades de una distribución territorial adecuada, pero también se veafectada significativamente por la funcionalidad y los objetivos de cada programa.

En el contexto de un proceso correcto de planificación cultural, la distribución territorial de los equipa-mientos implica en sí misma una política cultural. La creación de redes, la descentralización de servi-cios o la construcción de espacios de centralidad son decisiones que condicionan el desarrollo de unterritorio.

En la perspectiva de los objetivos y las funciones de un equipamiento, su ubicación no puede contem-plarse de manera estática: lo que hoy se dirige a ofertar un determinado tipo de servicio, mañanapuede orientarse hacia otros objetivos. De todos modos, en cualquier caso existen unas determinadascaracterísticas que confieren a cada espacio una dimensión estructural. Un centro cívico, por ejemplo,puede cambiar el tipo de actividad, pero es estructuralmente un equipamiento destinado a promover laparticipación ciudadana.

De esta manera, los objetivos y actividades que ofrecen unos equipamientos de difusión teatral vienendefinidos, en buena parte, por la lógica funcional del teatro como sector artístico. Igualmente, si habla-mos de un tipo de equipamiento bastante opuesto a la especialización cultural (como pueda ser un cen-tro cívico), veremos que sus rasgos funcionales vienen determinados por las características de lasestrategias de participación.

Así, hemos de contemplar la ubicación de los equipamientos desde una doble vertiente:

– Desde el punto de vista de la distribución territorial

– Desde la perspectiva de sus funciones y objetivos.

Cruzar ambos elementos no es fácil, especialmente si tenemos en cuenta que los objetivos de desa-rrollo territorial no siempre coinciden con las prioridades del desarrollo sectorial.

4.1. COEFICIENTES DE UBICACIÓN

Una técnica que nos permite obtener información bastante precisa sobre la correcta o incorrecta ubi-cación de los equipamientos existentes a la hora de planificar la futura ubicación de los que faltan porcrear es la aplicación del coeficiente de relación entre públicos potenciales y públicos reales. No setrata de un sistema que permita realizar cálculos absolutos, pero puede resultar de gran utilidad paraayudarnos a concretar determinadas políticas.

El SRP (Sistema de Relaciones de Públicos) se fundamenta en la existencia de un coeficiente ideal queseñala la relación entre el universo social necesario para conseguir la cantidad de público que hace ren-table una propuesta. Traducido en términos de política cultural, podría anunciarse de la siguiente manera:



Existe una relación ideal entre el público al que se dirige una propuesta (público potencial) y la canti-dad de público que realmente participa de ella o la consume (público real).

La relación entre el público potencial (PP) y el público real (PR) nos da un coeficiente de ubicación. Setrata de un valor relativo que puede cuantificarse figuradamente y que nos ayuda a establecer un sis-tema integrado entre la planificación territorial y los modelos de gestión de los equipamientos y pro-yectos culturales.

Las políticas culturales progresistas participan de la idea de desarrollo cultural, es decir, muestran uncarácter extensivo basado en la correcta combinación de estructuras de intervención horizontal y ver-tical sobre el territorio.

• Las estructuras horizontales despliegan sobre el territorio redes de equipamientos con el objeti-vo de facilitar el acceso del ciudadano a la utilización y aprovechamiento de los bienes culturales.Su función consiste en potenciar la educación permanente, los aprendizajes, las relaciones cívi-cas, las manifestaciones artísticas populares, etc.

No existe un modelo único de equipamiento dedicado a estas cuestiones, aunque los centros cívicos,las aulas, las casas de cultura y, en general, los denominados centros polivalentes son los ejemplosmás claros. En cualquier caso, no es el nombre ni su configuración física lo que determina sus funcio-nes, sino sus objetivos y sus planes de actuación.

Los equipamientos que pertenecen a la estructura horizontal presentan coeficientes de ubicación cer-canos a 1. Es decir, un correcto funcionamiento de estos equipamientos se manifiesta en la medidaen que el público al que se dirigen en el conjunto de sus actividades –el público potencial– tiende acoincidir con su público real.

PP/PR = 1

Acercarnos a este coeficiente o alejarnos de él nos permitirá descubrir el nivel de cumplimiento de susfunciones y nos proporcionará un indicador muy importante a la hora de decidir si merece la pena reali-zar nuevas inversiones para instalar nuevos equipamientos en el territorio. De esta manera, un coefi-ciente de ubicación que se mantiene por debajo del 1 nos indica la necesidad de crear nuevos equipa-mientos. Se podría decir que el público al que atiende el centro es superior a aquél al cual se dirige.

• La estructura vertical está formada por proyectos y equipamientos que precisan de una cantidadmuy elevada de público real para lograr el nivel de público que lo haga rentable (en términos eco-nómicos y culturales). En términos absolutos, la proporción entre el público potencial y el real tien-de al infinito.

La formación artística de alto nivel o la difusión muy especializada, entre otros, son algunos ejemplosde equipamientos de la estructura vertical en los que el coeficiente de ubicación se aleja radicalmen-te de 1.

PP/PR = i



Definido en un momento dado, el coeficiente de un equipamiento cultural y su evolución positiva o nega-tiva nos aportarán elementos de valoración sobre el éxito o fracaso de su funcionamiento. Igualmente,nos permitirá disponer de información útil para afrontar la creación de nuevos servicios e infraestruc-turas. En este sentido, un decrecimiento permanente de los coeficientes de ubicación de los equipa-mientos de la estructura vertical indica que algunos proyectos "pretendidamente minoritarios" handevenido populares.

Ciertamente, la relación entre los equipamientos de estructura horizontal y vertical de una ciudad escomplementaria, ya que se observa una graduación dinámica. Los equipamientos de orden horizontal ylos de orden vertical tienden a relacionarse en una secuencia ordenada en la que las funciones de unoscomplementan las de los otros. Nos estamos refiriendo a la línea siempre difusa pero operativamenteútil que diferencia entre lo que podemos denominar equipamientos socioculturales básicos, equipa-mientos culturales de ciudad y equipamientos de carácter supramunicipal. Cada tipo de equipamientopermite despliegues muy diferenciados sobre el territorio. Nos encontramos con equipamientos que per-tenecen a una estructura horizontal pura (en términos educativos serían las escuelas primarias, porejemplo) y que tienden a constituir redes. Presentan equipamientos que responden a distintos nivelesde verticalidad (desde las bibliotecas hasta el museo paleontológico, por ejemplo) y que se despliegande forma variada, –desde la red jerarquizada hasta la singularidad.

El cálculo de los coeficientes de ubicación se realiza a partir del análisis de resultados de cada equi-pamiento. Este cálculo nos ayuda a diseñar la distribución global de equipamientos de una ciudad.

En resumen, nos permite disponer de una información añadida para tomar determinadas decisiones degran riesgo, como por ejemplo la construcción de nuevos teatros, la ampliación de la red de bibliote-cas o de centros cívicos, etc.

No obstante, la virtud de este modelo no es simplemente la de ayudarnos a ordenar culturalmente elterritorio; se trata también de un sistema útil para facilitar la gestión de los equipamientos.

4.2. DISTRIBUCIÓN TERRITORIAL Y GESTIÓN DE EQUIPAMIENTOS

Las técnicas y sistemas de gestión de equipamientos –especialmente en la vertiente de su relacióncon los ciudadanos– son radicalmente diferentes según se trate de los equipamientos de la estructu-ra horizontal o de la vertical.

La correcta ubicación de un equipamiento nos obligará a generar programas adecuados, a dotar a losespacios y proyectos de los recursos necesarios, a diseñar unos objetivos y prever unos resultadosposibles; en general, nos forzará a mejorar la eficacia de las políticas culturales.

Entre el trabajo social y el estrictamente cultural, se establece una cadencia de componentes estruc-turales.

Los equipamientos "horizontales", o socioculturales establecen relaciones participativas con elciudadano, estableciendo mecanismos de cogestión con ellos. Por el contrario los equipamientos deestructura vertical (como los teatros o los auditorios), establecen una relación de oferta demanda conel ciudadano.



Es posible imaginar una secuencia ordenada entre las funciones de los programas de actuación socialy cultural. Los primeros inciden en los ciudadanos con objetivos asistenciales y compensatorios mien-tras que los segundos producen actividades de libre elección. Una política cultural puede ‘plantear unacorrelación de intereses entre ambos tipos de programas. Es decir el éxito de los primeros abastecede nuevos públicos los segundos.

Hoy en día, ya sabemos y nos atrevemos a afirmar que el arte y la cultura generan un comportamien-to minoritario inevitable, que ciertamente puede disminuir pero que difícilmente desaparecerá a medioplazo. Las lógicas horizontales y verticales se convierten, pues, en estrategias que cada vez se defi-nen, se analizan y se codifican mejor. Sabemos que el funcionamiento de un teatro implica la utiliza-ción de técnicas de marketing y la venta diferida de entradas. Somos conscientes de que la promociónde las fiestas y manifestaciones populares precisa de programas asistidos y de fuertes ayudas insti-tucionales. Tenemos claro que no es viable edificar un Museo de Arte Contemporáneo si la ciudad veci-na cuenta con uno consolidado y bien dotado.

Se trata de una información asimilada que se convierte en método y que configura una estrategia deactuación. Por eso las actuaciones de orden sociocultural se llevan a cabo a partir de modelos de ges-tión fuertemente diferenciados de las actuaciones de orden artístico. La misma información nos mues-tra que mezclar los modelos de gestión habitualmente desemboca en la ineficacia, o por lo menos enun importante incremento de las dificultades.

Un buen cálculo de los coeficientes de ubicación y una correcta distribución territorial de los equipa-mientos nos permitirá aplicar a cada proyecto el modelo de gestión adecuado.

4.3. LOS COEFICIENTES DE UBICACIÓN COMO TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS CULTURALES

Hemos señalado anteriormente la importancia que puede adquirir una correcta ubicación de las infra-estructuras culturales, así como la adecuada aplicación de los sistemas de gestión. Entre la diversidadde equipamientos y proyectos que configuran una política cultural, existen algunos particularmente ana-lizables desde las técnicas del Sistema de Relaciones de Públicos.

Se trata de los equipamientos que se constituyen según un modelo de red, o bien de los que tiendena establecer entre ellos relaciones de complementariedad o subsidiariedad: centros culturales debarrio, bibliotecas, redes integrales de equipamientos patrimoniales, de difusión, etc.

La política cultural en un territorio determinado que dispone de los mínimos elementos de vertebración(estructura política, social y económica propia) obliga permanentemente a tomar decisiones vinculadasa la globalidad del territorio. En este sentido, la construcción de un equipamiento o la remodelación deun espacio ya construido supone, además de una opción cultural, una decisión urbanística y económi-ca, entre otros factores.

Las técnicas fundamentales de ubicación en los sistemas de relación entre públicos nos facilitan unaayuda crucial para reducir los errores al mínimo.La creación de un equipamiento debe ir acompañada de un determinado coeficiente hipotético queexpresa la voluntad política y los objetivos técnico-culturales para los que se creó.



Por ejemplo, la planificación de una red de centros cívicos se ha de realizar estableciendo de una mane-ra cuantificada cuáles son los objetivos respecto de la relación entre el público potencial, el universoreferencial y el público real de cada uno de los equipamientos que la constituyen.

Las diferencias de coeficientes entre los distintos centros de la red nos permiten ajustar los progra-mas de gestión de cada uno de los equipamientos, de modo que el sistema de gestión de un centropensado para un barrio periférico, aislado y falto de infraestructuras difiera del de un centro instaladoen un barrio céntrico, bien dotado y con fuerte capacidad de atracción comercial. En el primer caso –elbarrio periférico– trabajaríamos sobre previsiones próximas a 1, es decir, centros dirigidos a estable-cer una relación cuasipersonal con la totalidad de la población afectada. En la segunda circunstancia,las previsiones serían más elevadas y la tendencia sería establecer relaciones menos ajustadas entrela cantidad de ciudadanos a que va dirigido y los que realmente participan de las propuestas del cen-tro. Los coeficientes de ubicación pueden agruparse en familias en la medida en que permiten diseñarobjetivos y sistemas de gestión comunes. Los centros cívicos de coeficiente 1 habrán de funcionar conlógicas muy próximas a las del trabajo asistencial y compensatorio; además, a medida que el coefi-ciente vaya incrementándose habrán de introducirse técnicas de mayor riesgo, aplicaciones de marke-ting, una mínima política de públicos, etc.

Lo mismo sucederá en el caso de la franja alta. El funcionamiento de un teatro de coeficiente máximoobliga a implementar sistemas de gestión altamente especializados, mientras que un teatro de barrio–de coeficiente mucho más bajo– precisa de un sistema de programación y gestión muy diferente.

La técnica del Sistema de Relaciones de Públicos permite elaborar distintas familias estratégicas den-tro de una misma red o estructura de equipamientos.

Por consiguiente, podemos establecer un listado de coeficientes previstos para cada uno de los equi-pamientos de la ciudad. Un análisis dinámico a lo largo de un período de tiempo permitirá dibujar lacurva evolutiva de cada proyecto y nos aportará una información útil para poder afrontar nuevas cons-trucciones, ajustes en los modelos de gestión, replanteamiento de funciones y objetivos, etc.



5. LA MECÁNICA DE EJECUCIÓN DE LA MONITORIZACIÓN CULTURAL

El esfuerzo realizado durante el proceso de monitorización cultural implica mantener una mecánica per-manente y perfectamente integrada en el sistema de gestión de un hipotético Departamento deCultura. Supone, incluso, un cierto nivel de corresponsabilidad de otras áreas de gobierno, en la medi-da en que disponen de una inestimable información contextual que pueden aportar.

Así, es necesario establecer los mecanismos que hacen posible dotarse de fuentes de suministro infor-mativo para realizar análisis periódicos que readapten la planificación cultural estratégica.

La monitorización presenta dos grandes escenarios temporales:

– El primero está compuesto por tres períodos del ejercicio con dimensión estática: la confeccióndel programa y el presupuesto, la memoria y un espacio intermedio en que se afronta el análisisde intenciones y resultados para poder modificar créditos y variar objetivos programáticos.

– El segundo escenario, de concepción dinámica, corresponde a la creación de una práctica coti-diana que analiza los proyectos y las actividades a partir de los requerimientos del programa demonitorización.

5.1. LA DIMENSIÓN ESTÁTICA

• Confección del programa y el presupuesto. El sistema correcto de funcionamiento es, real o for-malmente, el del presupuesto por objetivos. La elaboración del presupuesto por objetivos nosobliga de entrada a analizar un conjunto de variables, a prever unos resultados y a evaluar conindicadores de funcionamiento el éxito o el fracaso del plan de trabajo.

• Evaluación intermedia y modificaciones de créditos. El planteamiento reflexivo y sistemático deeste escenario implica la preparación de un sistema de control de gestión y de una valoraciónestratégica, así como la asunción de las responsabilidades implícitas de la gestión económica glo-bal y no simplemente de la gestión tradicional del gasto. El control de gestión supone el análisisa priori de las tendencias cotidianas para prever los resultados finales; de este modo, se puedentomar decisiones que aseguren la correcta orientación de las mismas. Cada control de gestión –alnivel de periodificación que requiera cada organización– constituye un buen momento para impli-car a todos los responsables de los proyectos y analizar el nivel de cumplimiento de los objetivos,la corrección en la adjudicación de cargas de trabajo, la dotación e imputación de recursos, etc.



Figura 8. Esquema de un sistema de control de gestión

(X) es el presupuesto inicial. Las modificaciones presupuestarias entre los distintos programas suma-rán 0, a no ser que consigamos ampliaciones de crédito. El presupuesto final (Y) es el presupuesto ini-cial +/– las modificaciones.

Un presupuesto correctamente ejecutado utiliza la totalidad de sus recursos, pero supongamos queal final quedó un pequeño porcentaje sin autorizar (%Y). De este presupuesto autorizado, general-mente se facturará el 100% –aunque la actuación puede derivarse en el tiempo y probablementepase por una serie de ajustes finales–. En principio, el saldo resultante es la diferencia entre elpresupuesto final y el presupuesto autorizado. Al final del ejercicio, el saldo será la diferencia entreel presupuesto final y el realmente facturado.

Si disponemos de un cuadro de expectativas de resultados (por ejemplo, el número de entradas ven-didas) y lo dividimos por la facturación final, podremos calcular un indicador de coste/beneficio.

La relación entre gastos efectivamente contraidos e ingresos efectivamente realizados nos indicará elsigno (positivo o negativo) de la cuenta de explotación.

Por su parte, los sistemas informáticos actuales permiten seguimientos "on-line" de algunos aspectosdel control de gestión, especialmente los económicos.

PRESUPUESTO GASTOS

Inicial Modific. Final

Programa 1

Programa 2

Programa 3

X +/–=0 Y

EJECUCIÓN

Autorizado Facturado Saldo

% Y % (%Y) Fin-Aut

EVALUACIÓN

Objetivos(unidades)

Indicadorcoste/beneficio

Z Z/Fac

PRESUPUESTO DE INGRESOS

Inicial Modific. Final

Público

Patrocinios

Taquillas

.............

.............

EJECUCIÓN

Contratado Facturado Saldo

% Y % (%Y’) Saldo

Objetivos(unidades)

Indicadorcoste/Resultado

Z Z/cobradoX’ +/– Y’

EVALUACIÓN



• Confección de la memoria. La elaboración de la memoria no consiste simplemente en la recopi-lación periodificada de los resultados obtenidos y los recursos empleados, sino que implica unanálisis sistemático del nivel de adecuación entre los objetivos señalados, los inmediatos y losde largo plazo, sin olvidar su concreción real. Una memoria ha de constituir un instrumento esen-cial que nos ayude a confeccionar los distintos planes de actuación anuales en que se divide unperíodo de gobierno. Por consiguiente, la memoria no es finalista por sí misma sino que configu-ra un instrumento de análisis y valoración parcial al servicio de unos objetivos estratégicos deduración superior.

5.2. LA DIMENSIÓN DINÁMICA

• Dinámica cotidiana. Parcializar el análisis de la gestión en las tres fases anteriores resulta pocooperativo si no disponemos de una cultura organizativa que, diariamente, actividad por actividady proyecto a proyecto, utilice las técnicas de obtención de información que nos ofrece la monito-rización.

En el trabajo artístico cultural –donde la dialéctica entre ideología y mercado nos lleva a menudo aadoptar un elevado nivel de pragmatismo diario–, adquiere una importancia definitiva la adopción desistemas de evaluación permanente que inserten los objetivos a corto y largo plazo en un plan de tra-bajo bien definido. Así, los responsables de los departamentos, programas y proyectos deben aportarla información necesaria para facilitar una tarea política correcta que integre en un marco estratégicosuperior las lógicas y requerimientos inmediatos.



SÍNTESIS La planificación es un proceso sistemático a partir del cual se definen unos objeti-vos, se analiza su viabilidad y se ordena lógicamente la aplicación de los distintosrecursos necesarios para conseguirlos.

El objetivo básico es reducir los riesgos y optimizar los resultados.

La primera parte del proceso presupone la concreción de unos objetivos determi-nados, los cuales deberán ser analizados globalmente en función de los elementosde fortaleza o debilidad que los afectan. Determinada la bondad de los objetivos,deberemos implementar una serie de recursos de orden material y humano, asícomo concretar una serie de expectativas de resultados.

La tareificación consiste en ordenar cronológicamente las distintas fases de apli-cación de estos recursos.

Los resultados finales deberán compararse con las expectativas inicialmente cal-culadas, para establecer la relación exacta entre lo deseado y lo conseguido.

Los distintos tipos de evaluación aplicables a cada una de las fases del procesoseñalaran el nivel exacto de eficacia y eficiencia en el trabajo realizado.

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