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Tema 18 Como retener a los empleados valiosos

Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C. 194

Tema 18 “Como retener a los empleados valiosos”

Índice

1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 ¿Qué haría usted?

195 195

2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos básicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos

197 205 205

3. Manos a la obra 3.1 Caso práctico 3.2 Herramientas

207 210

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema

213 213

Bibliografía 214

Acerca del autor 216



Como retener a los empleados valiosos

Autores: Dr. James Waldroop y Dr. Timothy Butler

Parte 1: Para iniciar 1.1 Objetivo del tema

Este tema contiene información con la cual usted aprenderá a:

• Mantenerse competitivo en la guerra de la caza de talentos usando estrategias de retención creativas y efectivas.

• Manejar o eliminar obstáculos comunes para la retención de empleados valiosos, como el agotamiento y la falta de equilibrio entre la vida laboral y la personal.

• Desarrollar programas para satisfacer mejor las diversas necesidades e intereses de los empleados.

• Contratar a los empleados correctos.

1.2 ¿Qué haría usted?

Ricardo esperaba que Ángela estuviese conforme con su evaluación de rendimiento. Sus comentarios fueron positivos. Además le había dado un aumento y un ascenso. Estaba desconcertado con su reacción. Ella le había comentado que quería hacer algo más y que ya no se sentía satisfecha con su trabajo. ¿Cómo podía ser que no estuviese conforme con su trabajo cuando lo desempeñaba tan bien? ¿Debía ofrecerle más dinero? Le preocupaba la idea de perderla pero ¿había alguna forma de convencerla para que se quedara? ¿Qué haría usted?



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¿Qué podría hacer usted?

Ricardo debería conversar con Ángela para comprender mejor el motivo por el cual ella no se encuentra a gusto con su trabajo. ¿No está conforme con el estilo de gestión de Ricardo o desea más dinero? ¿O simplemente está aburrida? El objetivo es formular preguntas y descubrir la causa de su descontento. Profundizando más en la situación, Ricardo puede analizar las posibilidades existentes de adecuar el trabajo de Ángela y lograr que este se adapte más a sus intereses o quizás podría intentar identificar otras oportunidades más satisfactorias para ella dentro de la empresa con la intención de conservar a esta valiosa empleada.

En este tema, usted aprenderá cómo crear una cultura positiva y productiva en su departamento, a mantener a los empleados motivados y a afrontar o eliminar obstáculos comunes a la retención de los empleados.

Comentarios:

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos básicos

¿Qué es la retención de empleados?

Retener a los buenos empleados es uno de los ingredientes esenciales del éxito en el mundo actual. ¿Por qué? Porque son las personas no las máquinas o los activos financieros quienes adquieren, construyen y usan el conocimiento del que dependen las compañías para sobrevivir y prosperar en tiempos de cambios acelerados.

Por qué se quedan las personas

Las personas se quedan en una empresa por muchas razones diferentes, incluyendo:

• Estabilidad laboral. • Cultura que reconoce la importancia del equilibrio entre la vida laboral y la

vida personal (es decir, tener tiempo para la vida familiar y privada además del trabajo).

• Reconocimiento a un trabajo bien hecho. • Horario y/o vestimenta flexibles. • Sentimiento de pertenencia. • Deseo de seguir una tradición. • Cultura corporativa divertida o, al menos, compatible.



En culturas en las que se asume que las personas pueden cambiar de trabajo libremente, las motivaciones principales para quedarse son:

• Enorgullecerse de la organización: Las personas quieren trabajar para empresas bien gestionadas por líderes experimentados e imaginativos es decir, gerentes de primera línea que tienen una clara visión del futuro de la empresa, que pueden desarrollar estrategias para el éxito y que pueden motivar a otros para realizar esa visión.

• Supervisor compatible: Aún más importante es la relación inmediata de los empleados con sus supervisores. Las personas pueden quedarse sólo para trabajar con un individuo particular que es un apoyo para ellos.

• Compensación: Las personas también quieren trabajar para empresas que ofrecen una compensación justa. Esto incluye no sólo salarios competitivos y beneficios sino también una compensación intangible en forma de oportunidades para aprender, crecer y lograr.

• Relaciones personales: La posibilidad de trabajar con colegas respetados y compatibles es otro elemento que mucha gente considera esencial.

• Trabajo significativo: Finalmente, las personas quieren trabajar para una empresa que los dejan hacer el tipo de trabajo que responde a sus intereses más profundos y apasionados. Un trabajo satisfactorio y estimulante nos hace a todos más productivo.

¿Por qué la retención de empleados es ahora más importante que nunca?

En el mundo de los negocios de hoy, de intensa competencia, la retención de empleados constituye una "herramienta" importante en el arsenal de la empresa. ¿Por qué? Hay tres razones:

a).- La creciente importancia del capital intelectual

¿Qué es exactamente el capital intelectual? Es el conocimiento y aptitudes únicas que posee la fuerza laboral de una compañía. Hoy los negocios exitosos ganan con ideas innovadoras y productos y servicios de primera que surgen del conocimiento y de las aptitudes de sus empleados.

Ejemplos de personas que poseen capital intelectual incluyen:

• Programadores informáticos. • Ingenieros de redes. • Diseñadores técnicos. • Analistas de mercadotecnia directa.

Otros poseedores de capital intelectual son:

• Gerentes de nivel intermedio (saben con quien contactar para que se hagan las cosas).



• Ejecutivos de primer nivel (tienen años de experiencia de negocios y conocen la industria).

• Profesionales de planificación estratégica/desarrollo de negocios (saben como hacer análisis competitivos y otros análisis importantes).

• Profesionales de recursos humanos (saben acerca de contratación, leyes laborales, compensación y otros temas críticos de las relaciones con los empleados).

• Consejo legal interno (pueden saber acerca de propiedad intelectual, valores y otras áreas legales y sabrán con quien contactar en caso necesario).

Cuando los empleados de su empresa se van, la compañía pierde un conocimiento que costó trabajo conseguir así como aptitudes adquiridas a través de la formación (a menudo caras).

b).- El costo de la rotación de personal

El costo de la rotación de personal comprende mucho más que el dinero perdido en formación. Cuando su empresa pierde a un trabajador valioso y después trata de reemplazarlo, también puede incurrir en estos costos:

• Gastos de búsqueda, incluyendo empresas especializadas en esta área, avisos en periódicos, etc.

• Gastos de entrevistas directas (tarifas aéreas, hoteles, comidas, etc.) • el tiempo que los gerentes y miembros de equipo utilizan para entrevistar a

los candidatos. • El trabajo suspendido hasta que se contrate y entrene al sustituto. • Sobrecarga en los equipos, incluyendo horas extras, para hacer el trabajo

durante la selección y preparación del sustituto. • Moral y productividad baja de los miembros del equipo que están

sobrecargados. • Bonificación por ingreso, asignación por mudanza y otros beneficios para el

sustituto. • Tiempo de orientación y formación del sustituto. • Baja productividad inicial del nuevo empleado durante el período de

arranque (a menudo de seis a doce meses). • Pérdida potencial de clientes, contratos o negocios. • Pérdida potencial de otros empleados (el tan conocido "efecto dominó", en

el cual la partida de un empleado cataliza otras partidas).

c).- El impacto de la retención de empleados sobre la satisfacción del cliente y la rentabilidad

Perder a un buen empleado también acarrea otro tipo de costo: la erosión de la satisfacción del cliente y finalmente la rentabilidad del mismo.



¿Cómo funciona esto? Cuanto más tiempo permanecen sus empleados en su empresa, más conocen a los clientes de la compañía (o sus clientes internos) sus gustos, aversiones, problemas o necesidades especiales y formas exclusivas de ganar su lealtad-. Los clientes conocen a los empleados de primera línea también y les gusta escuchar o ver una voz o rostro conocido cuando realizan negocios con su empresa.

Si esos empleados conocidos se van, los clientes pueden llegar a no obtener la misma calidad de servicio a la que estaban acostumbrados. Si como resultado no quedan satisfechos, pueden desertar a otras compañías. Y así como perder empleados puede ser caro, también puede serlo perder clientes.

En una época en que cada cliente leal cuenta, su empresa simplemente no se puede permitir perder empleados de alta calidad que mantienen a esos clientes leales.

Realizar una buena contratación: El primer paso hacia la retención de empleados Practique una selección creativa de personal

Una manera de evitar el ciclo de sobrecarga es crear un plan estratégico de selección de personal a largo plazo que asegure que hay suficientes personas y que son las personas correctas para hacer el trabajo. He aquí cómo:

• Los supervisores de línea pueden trabajar en conjunto con el departamento de recursos humanos y el nivel gerencial superior para definir la estrategia de selección de personal que cumplirá con las necesidades del departamento y la compañía. No todo esto estará enteramente bajo el control de los supervisores pero estos supervisores harán lo mejor que puedan para poner en claro sus necesidades y recursos.

• Entender que no siempre se puede obtener a la mejor persona que se quiere para el trabajo pero se puede obtener a la segunda mejor y, luego, poner esa persona al día.



• Determine de antemano cuáles van a ser las necesidades de formación. De esta manera, puede poner al día a nueva gente de la manera más eficiente posible.

• Si su departamento está especialmente vacío de personal y escaso de dinero, emplee una estrategia clara en cuanto a lo que le pide a sus empleados que hagan. Considere cada tarea a la luz del valor que agrega para el cliente. Si no agrega suficiente valor, elimínela. (Todas las tareas agregan algún valor sea un juez despiadado en relación a cuánto.)

• Incluya en su plan una posible reubicación interna del personal. La reubicación le da a su organización una mayor flexibilidad mientras retiene a los empleados principales a través de tiempos de cambio y de modificaciones en las necesidades de recursos. Igualmente importante, le da a sus empleados la posibilidad de probar tareas "exigentes" y de ganar nuevas experiencias y habilidades que pueden ser importantes para ellos.

Compensación

La compensación (junto con los beneficios) es el punto de partida para cualquier empresa que quiera permanecer competitiva. En realidad, la única gran amenaza a la que puede tener que hacer frente es que otras organizaciones ofrezcan salarios más altos.

Los niveles salariales pueden ser el punto de partida en las negociaciones de compensación, pero recuerde: hay otros componentes en un paquete de compensación. Muchas personas también valoran los siguientes beneficios:

• Ayuda con el desarrollo personal y profesional. • Patrimonio neto u opción de poseer acciones de la empresa. • Posibilidad de trabajar con personas que admira, que le gustan, a las que

respeta y de las que puede aprender. • Beneficios y gratificaciones inusuales. • Una cultura que refleja sus intereses y valores.

Beneficios y gratificaciones

Beneficios básicos. Al igual que la compensación, su empresa puede proveerle de ciertos beneficios para que compita en el campo de la retención de empleados. Hoy, muchas empresas ofrecen los siguientes beneficios básicos (además de las vacaciones pagadas y otros tipos de ganancias):

• Planes de pensión. • Un buen seguro de salud y dental para los

empleados. • Un bono anual si la empresa recoge utilidades en

los 12 meses precedentes.



• Opciones de acciones. • Guarderías en la empresa o cerca de ella. • Bajas por maternidad (y paternidad) pagadas. • Reembolso del costo de los cursos de formación. • Posibilidad de asociarse gratuitamente a un gimnasio.

Por supuesto, los tipos de beneficios ofrecidos varían de cultura a cultura y a través de las regiones geográficas. Para comparar los beneficios y gratificaciones que ofrece su empresa con los que proporcionan sus competidores, aplique las estrategias de investigación delineadas en la sección “Compensación”.

Equilibrio entre la vida laboral y la vida personal.

Para muchos empleados la necesidad de mantener el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal tener una casa, una familia y una vida personal así como una vida laboral se ha convertido en un asunto de gran interés.

He aquí algunas formas creativas de ayudar a los empleados a satisfacer sus necesidades en esta área:

• Programas para niños. • Ofrecer dentro de la compañía los servicios de un experto que ayude a los

empleados a mantener el equilibrio entre su vida personal y su vida profesional.

• Días libres pagados durante los cuales los empleados pueden desarrollar otras actividades de su interés.

• Oferta de trabajo flexible y jornadas reducidas. • Trabajar a tiempo parcial compartiendo el puesto. • Guardería in situ. • Servicios de guardería que funcionen y/o maestras que trabajen en

vacaciones para que los niños no se queden solos y los padres puedan ir a trabajar.

• Una habitación donde las madres puedan amamantar a sus hijos. • Un número especificado de horas libres para los empleados con hijos para

que puedan cumplir con sus obligaciones como padres. • Un día de "Traer a su hijo/a (¡o padre!) al trabajo". • Una política que estipule que las reuniones no se programarán fuera del

horario laboral normal



Maneje el agotamiento

Otra manera de evitar el alto precio de la sobrecarga es que los gerentes minimicen el agotamiento laboral activamente y aprendan cómo manejar a los empleados agotados.

Minimizar el agotamiento laboral. Para aliviar el agotamiento que puede ocasionar que la gente se vaya, los gerentes pueden hacer lo siguiente:

• Ser conscientes del problema. • Controle las cargas de trabajo y el ánimo,

especialmente entre los de desempeño superior. • Sea consciente de quiénes son sus gerentes

"héroes" • Muestre su reconocimiento a los empleados

valiosos. • Considere la posibilidad de rediseñar algunos

puestos. • Manejar empleados agotados.

Preguntas más frecuentes

Ya que cuesta tanto perder y reemplazar a sus empleados, ¿no debería mi empresa tratar de mantener a todos tanto cómo fuera posible?

No necesariamente. Los empleados de bajo rendimiento pueden dañar la moral, por lo que usted no debería invertir en mantenerlos más allá de tratar de ayudarlos a mejorar. También, a veces, es mejor tanto para el empleado como para su empresa si un individuo pasa a hacer otras cosas después de unos años.

¿Qué es exactamente el capital intelectual?

Es el conocimiento único junto a las aptitudes que poseen los empleados que forman la fuerza laboral de una compañía. Como ejemplos podemos incluir a los programadores informáticos que conocen los últimos lenguajes de programación, a los analistas de mercadotecnia directo que entienden las más recientes tendencias de mercado, a la secretaria de administración que sabe a quien llamar para hacer que esto se realice o aquello comience, etc.

¿Es la retención igualmente difícil para todas las compañías en estos días?

No, la dificultad es relativa y depende de factores tales como características del sector, las expectativas culturales y las tendencias económicas y demográficas. Los patrones de retención pueden variar por región geográfica o pueden cambiar de década en década dentro del mismo país.



Soy gerente en una compañía grande. Nos enorgullecemos de entender nuestra cultura general y de contratar personas que encajen en ella. Pero esto no parece ser suficiente como para mantener a esos nuevos contratados. ¿Qué estamos haciendo mal?

La cultura general de una compañía grande es ciertamente importante, pero la microcultura la atmósfera, valores, etc., en una sección, departamento o equipo individual juega un papel mucho más importante en la retención de empleados. Las microculturas pueden variar drásticamente dentro de una empresa. Por ejemplo, su grupo de desarrollo de productos puede estar formado principalmente por empleados informales, creativos y amantes de la diversión que se gastan bromas los unos a los otros y se visten informalmente, mientras que, al final del pasillo, el personal de marketing puede moverse enfundado en serios trajes con rostros graves.

En mi empresa, comenzamos a hacer entrevistas de salida muy en serio en un esfuerzo por mejorar nuestros índices de retención. Pero todavía no hemos visto mejoras significativas en dichos índices. ¿Por qué?

Las entrevistas de salida pueden brindar información importante. Sin embargo, en la mayoría de las entrevistas de salida, las compañías sólo se quedan en la superficie del problema, de por qué los empleados se están marchando. ¿Por qué? Durante las entrevistas de salida, la mayoría de los empleados nos informan sobre lo que les resulta atractivo de su nuevo trabajo sin explicar por qué lo habían estado buscando en primer lugar.

¿Qué puedo hacer para evitar que mis mejores empleados experimenten agotamiento y se vayan?

Piense cómo puede estar contribuyendo inadvertidamente al agotamiento laboral de su mejor gente. ¿Tiende usted a ser alguien que siempre está tratando de hacer mucho y ejerciendo una gran presión sobre los demás y sobre usted mismo? Por ejemplo, usted probablemente entregue el trabajo que supone un mayor desafío a su mejor gente (tiene sentido, ¿no?) y luego confía en que ellos serán capaces de gestionarlo por sí mismos (después de todo, han probado que no necesitan ser supervisados de cerca, ¿no?). Tómese el tiempo para preguntarle a la gente cómo le va de manera regular. Si escucha o ve signos de cansancio excesivo (cambio en los hábitos laborales, salud o personalidad; comentarios como "Oh, no sé si podré continuar así"), determine cuál es la fuente de cansancio excesivo. Algunos empleados se culpan a sí mismos; otros culpan a fuentes externas como las prioridades contradictorias de los supervisores, objetivos poco claros, etc. Una vez que determine la fuente, podrá actuar consecuentemente ayudando a los empleados a determinar pautas más realistas para ellos mismos o aclarando los objetivos y prioridades de su departamento o equipo. 2.2 Pasos



Pasos para ayudar a los empleados agotados

1. Hable con los empleados que se estén quejando de un agotamiento inminente, para determinar si el agotamiento laboral es lo que está ocasionando el problema.

2. Si la causa del agotamiento inminente es agotamiento laboral, descubra si el empleado le atribuye el agotamiento a una debilidad o deficiencia personal o a razones externas a él o ella.

3. Determine si el empleado cree que se puede hacer algo para mejorar la situación.

4. Desarrolle un plan de acción con el empleado. 5. Evalúe periódicamente su plan de acción; así usted y sus empleados

podrán determinar si las acciones tomadas están mitigando las causas del agotamiento.

2.3 Consejos

Consejos para que se queden los buenos empleados

- Confíe en el equipo. Deles a los empleados/miembros del equipo la oportunidad de usar sus puntos fuertes cada día.

- Haga contactos. Para construir un sentimiento de comunidad, pase un tiempo cada día con cada uno de los empleados para ver cómo le va personal y profesionalmente.

- Respete la individualidad. No todos los empleados son iguales. Reconozca sus necesidades individuales y adapte las tareas, gratificaciones y reconocimientos consecuentemente.

- Obtenga compromiso. Para aumentar el compromiso y el rendimiento de los empleados, construya un equipo que tenga una misión con algo que resulte atractivo para cada empleado (si es posible).

- Dé las "gracias". De manera creativa e informal reconozca cuánto significan para usted las diversas contribuciones de los empleados.

- Deje que otros jueguen. Delegue y luego deje que los empleados gestionen



sus propios proyectos. - Descubra qué le importa a cada uno de los empleados. Pregunte, escuche

y luego dé cuando sea posible. - Ofrezca salarios y beneficios competitivos. Use los salarios y beneficios

como punto de partida y construya gratificaciones significativas desde allí. - Ofrezca oportunidades de desarrollo de carrera.

Consejos para reconocer los primeros signos de advertencia de deserción

- Preste atención a los cambios de comportamiento, como entrar más tarde de lo habitual, irse más temprano de lo habitual, tomarse descansos sin que los vean otros, comer solo, vestirse más formalmente que antes o mostrar cambios de humor importantes.

- Esté alerta a una disminución del rendimiento. - Advierta las quejas repentinas de alguien que nunca antes ha protestado

demasiado. - Observe si un miembro del equipo se está alejando de los otros; por

ejemplo, alguien que siempre ha participado en reuniones o se ha ofrecido voluntario para proyectos extra, ahora está haciendo sólo lo imprescindible.

Parte 3: Manos a la obra



3.1 Caso Práctico

En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo.

Situación: Marcos y la rotación de su departamento Marcos, director del grupo Investigación y Desarrollo de Centro Médico, tiene un problema: La rotación de empleados en su departamento ha aumentado en los últimos años, originando nuevas necesidades, especialmente en la plantilla de personal calificado. La jefa de Marcos, directora de Investigación y Desarrollo, ha demostrado su preocupación. Convoca a Marcos a su oficina para analizar la situación. ¿El reto para Marcos?: Cubrir esas lagunas y luego averiguar y solucionar el problema que ocasiona tanta rotación de personal. Marcos actúa rápidamente para satisfacer la primera demanda de la directora de Investigación y Desarrollo: Cubre las posiciones de su plantilla de personal calificado. ¿Qué estrategia de contratación debería usar Marcos? Explore todas las opciones.

- Buscar a los mejores candidatos con las credenciales profesionales y educativas más impresionantes.

- Identificar a los candidatos cuyas aptitudes y características personales coincidan con aquellas de los miembros principales del equipo existente.

- Buscar candidatos que sean los más interesados en realizar las tareas requeridas para los puestos disponibles.

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Marcos ha contratado con éxito a nuevos miembros para el grupo, les ha explicado las actividades requeridas para los nuevos puestos y ha encontrado



individuos que parecen estar verdaderamente entusiasmados con la realización de estas actividades.

Algunos de los investigadores nuevos y llenos de talento provienen del exterior y el nuevo equipo es muy diverso a nivel cultural.

Un día, un nativo del equipo se queja porque algunos investigadores extranjeros tardan demasiado en escribir los informes de investigación. Todos los miembros del equipo están generando una investigación de calidad igualmente alta pero hay algunas quejas sobre el "trato preferencial" para con los investigadores extranjeros.

Para identificar el conflicto y controlar la rotación de personal, Marcos sabe que debe satisfacer imparcialmente las necesidades de todos los miembros del equipo. ¿Pero cómo?

¿Cómo debería Marcos manejar los conflictos relacionados con la diversidad? Explore todas las opciones.

- Para ser lo más justo posible, Marcos debería esperar que todos los miembros de su equipo cumplieran los mismos plazos generando informes, independientemente de su conocimiento de la lengua.

- Marcos debería dar un tratamiento especial a los investigadores extranjeros, dándoles más tiempo para informar por escrito y facilitándoles formación en aptitudes lingüísticas.

- Marcos debería procurar que no se produjesen discusiones, demasiado cargadas de emociones y potencialmente destructivas, entre los miembros del equipo sobre las diferencias culturales.

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Gracias a las hábiles prácticas de contratación de Marcos y al experto procedimiento en relación a la diversidad cultural que ha llevado a cabo su



equipo, el índice de rotación de personal ha comenzado a reducirse.

Sin embargo, con los recientes recortes en el presupuesto de Centro Médico, algunos de los empleados más valiosos de Marcos se han visto muy sobrecargados de trabajo. Marco sospecha que estos miembros del equipo están llegando al agotamiento y al desgaste. Y le preocupa que tengan intenciones de dejar de trabajar en Centro Médico.

¿Qué debería hacer Marcos para evitar que se vayan los empleados exhaustos? Explore todas las opciones.

- Marcos debería identificar qué empleados son los de mayor rendimiento y debería mostrarles regularmente su aprecio.

- Marcos debería considerar la posibilidad de realizar una lluvia de ideas con los empleados acerca de redefinir los puestos.

- Marcos debería reasignar algunos de los proyectos de los empleados exhaustos a otros miembros del equipo.

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3.2 Herramientas



© 2000 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados to

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Harvard ManageMentor — HERRAMIENTAS PARA RETENER A LOS EMPLEADOS VALIOSOS

Planilla para calcular la rotación del personal Utilice este formulario para calcular el costo de la rotación de personal en un rango de salario o puesto por año. Calcule sólo los costos de los empleados de reemplazo. No calcule los costos de los empleados contratados para cubrir puestos nuevos.

Puesto:

Nivel de salario:

Costos de contratación

Costos directos para contratar un empleado nuevo Publicidad Honorarios promedio de las agencias de empleo, empresa de colocaciones Bonificación por ingreso Bonificaciones por referencias a otros empleados Viáticos y gastos (incluye su dinero y el dinero reembolsado al posible candidato)

Otros costos directos

Total de costos directos de contratación

Costos indirectos para la contratación de un empleado nuevo Calcule los costos que implica tener a todos los empleados actuales realizando las siguientes actividades relacionadas con una nueva contratación:

Entrevistas (costos de los empleados actuales en todos los niveles de entrevistas, desde una llamada telefónica inicial hasta las entrevistas finales)

Verificación de las referencias

Ganancias perdidas (incluya los costos del tiempo invertido fuera del trabajo propiamente dicho)

Costos indirectos varios (teléfono, copias, fax)

Total de costos indirectos de contratación

Costos de capacitación

Costos directos para capacitar un empleado nuevo El tiempo invertido por la persona o las personas directamente responsables de la capacitación del nuevo empleado. Costo por hora multiplicado por la cantidad de horas. Costo por participante de los programas de capacitación general, materiales de capacitación, seminarios para nuevas contrataciones Viáticos y gastos por participante por los conceptos antes mencionados

Otros costos directos

Total de costos directos de capacitación

Costos indirectos para la capacitación de un empleado nuevo Calcule el tiempo invertido por parte de todos los empleados actuales que están a cargo de la capacitación de un nuevo candidato:

Capacitación general en los procesos, los procedimientos y la tecnología de la empresa, etc.

Costos de capacitación práctica antes de que el empleado llegue a ser sumamente productivo

Total de costos indirectos de capacitación

Pérdida estimada de ingresos por puestos vacantes

COSTOS TOTALES: EMPLEADO ÚNICO Costo anual de rotación de personal

Para calcular el costo anual de la rotación de personal, multiplique el costo del reemplazo de 1 empleado por la cantidad de reemplazos anuales.


Entrevista sobre la cultura laboral

Con esta herramienta, tanto usted, como su grupo de trabajo o equipo puede evaluar la cultura laboral en la organización. Esto puede servirle para contratar nuevos empleados que prosperen en este tipo de cultura y también identificar formas de satisfacer mejor las necesidades y expectativas de los empleados actuales.

Nuestra atmósfera de trabajo actual ¿Qué tan bien informado(s) e involucrado(s) me(nos) siento(sentimos) en la estrategia general y la toma de decisiones del grupo?

Mucho En nada

¿Cómo debemos vestirnos para el trabajo?

Formalmente Informalmente Combinados

¿En cuántas reuniones espontáneas de esparcimiento, intervalos y liberación de tensiones nos involucramos?

Ninguna Algunas Muchas

¿Cuántas veces nos reunimos afuera de la oficina?

Ninguna Algunas Muchas

¿Cuánta privacidad y tranquilidad tengo(tenemos)?

Ninguna Algunas Mucha

¿Cuáles son las clases de cultura general que nuestro grupo destaca? Seleccione todas las opciones que correspondan.

Servicio al cliente (destaca la creación de soluciones para clientes internos o externos y el acercamiento a los clientes anticipándose a sus necesidades y creando valores)

Inovación (destaca las ideas, los procesos y productos nuevos, asume riesgos, acepta cambios, etc.)

Excelencia operativa (destaca la eficiencia, la eficacia y las buenas operaciones)

Espíritu (destaca la creación de ambientes que inspiren la excelencia y creatividad de los empleados, eleven el espíritu de las personas y luchen por una mayor meta común)

¿La cultura del grupo “da mucho” de sí como para adaptarse a los distintos tipos de personas o se trata de una cuestión de “tómalo o déjalo”? (¡Sea honesto!)

Más específicamente, ¿cuáles son las partes de la cultura a las que una persona debe suscribirse para adaptarse?

Otras cuestiones importantes acerca de nuestra cultura (valores, reglas no explícitas, etc):

Ideas para mejorar la cultura ¿Existe alguna divergencia entre la clase de atmósfera en la que le agradaría trabajar y la clase de atmósfera que actualmente caracteriza a nuestro grupo? En caso afirmativo, ¿cuál es?

¿Qué medidas pueden servir para mejorar nuestra cultura laboral o cubrir ese vacío entre lo que queremos o necesitamos y lo que realmente existe?

© 2001 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.




Auto evaluación sobre sus probabilidades de retención Esta lista de control puede ser de utilidad para que tenga una noción de cómo pueden influir su actitud y comportamiento como gerente en la retención de su departamento. Seleccione Sí o No en cada una de las siguientes preguntas y luego consulte las instrucciones para interpretar los resultados.

¿Usted . . Sí No 1. . . . cree que los gerentes pueden desempeñar una función importante en el índice de retención de las compañías?

2. . . . regularmente lleva a cabo “entrevistas de permanencia”, entrevistas de desarrollo profesional u otras reuniones en las que tanto usted como sus empleados analicen el progreso?

3. . . . tiene un sentido claro de la microcultura de su departamento, división o equipo y qué tan bien se adapta a la mayoría de las personas?

4. . . . cree que la vida personal y familiar de sus empleados es tan importante como la vida laboral?

5. . . . se une a las personas que se encuentran en intervalos, comparten chistes y en general alivian tensiones?

6. . . . se esfuerza por escuchar, comprender e identificar las preocupaciones o necesidades exclusivas del grupo heterogéneo de empleados?

7. . . . comprende los intereses comerciales básicos, los valores de gratificación laboral y las aptitudes de cada uno de los empleados, así cómo qué tan bien su función actual se adapta a estas situaciones?

8. . . . cuenta con una estrategia para detectar e identificar un potencial desgaste entre su equipo?

9. . . . sabe exactamente cuánto le cuesta a la empresa la rotación de su personal, en términos de dólares?

10. . . . cree que muchos de los empleados no consideran a la remuneración como el aspecto más importante de su trabajo?

11. . . . se siente a gusto con la idea de “esculpido del puesto” (redefinir la función actual de un empleado de manera que se ajusta mejor a sus intereses básicos) y de ayudar a los empleados a que encuentren otras oportunidades en la empresa si el esculpido no es posible?

12. . . . cree que el desarrollo personal y profesional de los empleados es importante y busca formas de apoyarlos en este esfuerzo?

13. . . . tiene establecidas metas de retención precisas para cada una de las funciones de su departamento y cuenta con un proceso para evaluar qué tan bien está cumpliendo dichas metas y cubriendo los vacíos?

14. . . . reconoce periódicamente los aportes de las personas en formas creativas y personales?

15. . . . sabe exactamente cuáles son los empleados que tienen mejor desempeño y cuáles tiene el mejor potencial?

Resultado

Interpretación de su resultado: Si las respuestas afirmativas superan a las negativas, usted está en el camino de retención correcto. Si las respuestas negativas superan a las afirmativas, revea los Conceptos básicos en este tema para tener un mayor conocimiento de los temas y las estrategias de retención.

© 2001 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.



Parte 4: Para terminar



4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesión.

4.2 Para profundizar en el tema

“Una nueva estrategia de retención: Centrarse en los individuos”

- A New Retention Strategy: Focusing on Individuals. - Artículo del Harvard Management Update, Enero de 2001

Bibliografía

Timothy Butler y James Waldroop. "Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best



People." (Esculpir los puestos: El arte de retener a los mejores empleados.) Harvard Business Review. septiembre-octubre 1999.

James Waldroop y Timothy Butler. Maximum Success: Changing the 12 Behavior Patterns That Keep You from Getting Ahead. (Cambiando los 12 patrones de comportamiento que le impiden progresar.) Nueva York: Currency/Doubleday, 2000.

The Center for Organizational Research. A Research Report on the Brave New World of Recruiting and Retention: Facts, Trends, Practices, and Strategies. (Un informe de investigación sobre el valiente nuevo mundo de reclutamiento y retención: hechos, modas, prácticas y estrategias.) Lexington, MA: LinkageInc., 2000.

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"Employee Retention: What Managers Can Do." (Retención de los empleados: qué pueden hacer los gerentes.)Harvard Management Update, abril 2000.

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Robert Half. Finding, Hiring, and Keeping the Best Employees. (Encontrar, contratar y mantener los mejores empleados.) Nueva York: John Wiley & Sons, 1993.

Jim Harris y Joan Brannick. Finding and Keeping Great Employees. (Encontrar y mantener grandes empleados.) Nueva York: AMACOM, 1999.

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Beverly Kaye y Sharon Jordan-Evans. "Retention: Tag, You’re It!" (Retención: ¡Mancha!) Training & Development, abril 2000.



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Acerca de los autores



Dr. James Waldroop y Dr. Timothy Butler

Waldroop y Butler son los directores de los programas de desarrollo de carrera en la licenciatura de Administración de Empresas (MBA) de Harvard Business School. También son cofundadores de Peregrine Partners, una firma consultora especializada en psicología empresarial. Peregrine ayuda a la gente a aumentar la productividad de su carrera y a conseguir sus objetivos. Asimismo, ayuda a las compañías a retener a esas personas. Específicamente, ofrecen a las empresas sofisticados programas hechos a medida para que los empleados puedan tomar el control de sus respectivas carreras. Más de 130 empresas y programas de MBA de todo el mundo utilizan su programa de carreras interactivo, CareeLeader®, que opera a través de Internet.

Waldroop y Butler son autores de tres aclamadísimos artículos de la Harvard Business Review ("Managing Away Bad Habits" {Cómo deshacerse de los malos hábitos}, "Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People" {Redefinir los puestos de trabajo: El arte de retener a los mejores empleados} y "The Executive as Coach" {El ejecutivo como asesor}, los libros Maximum Success: Changing the 12 Behavior Patterns That Keep You From Getting Ahead {Máximo éxito: Cómo cambiar los 12 patrones de conducta que le impiden progresar} (Currency Doubleday, 2000) y Discovering Your Career in Business {Descubra su carrera en el mundo empresarial} (Perseus, 1997), y los artículos aparecidos en las revistas Fortune, Fast Company y otras publicaciones. A menudo son entrevistados en el canal CNBC y en otros medios de comunicación de masas sobre temas relacionados con la administración de la carrera, cómo retener a los empleados valiosos y cómo optimizar la eficacia. También ofrecen frecuentes disertaciones sobre estos temas para el público empresarial.

Su grupo trabaja con una vasta gama de organizaciones, tanto especializadas en producción como en servicios, empresas que se encuentran desde algunas de las mejores 50 corporaciones enumeradas en la revista Fortune, hasta firmas más pequeñas en pleno crecimiento. Entre sus clientes, se encuentran Becton Dickinson, Boston Consulting Group, Fidelity Management Research Company, Genuity, JAFCO Ventures y Sony Music Entertainment.

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