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Tema 25 Gestión de proyecto

Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C. 129

Tema 25 “Gestión de proyecto”

Índice

1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 ¿Qué haría usted?

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2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos básicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos

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3. Manos a la obra 3.1 Caso práctico 3.2 Herramientas

140 143

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema

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Bibliografía 147

Acerca del autor 147



Gestión de proyecto

Autores: Mary Grace Duffy

Parte 1: Para iniciar 1.1 Objetivo del tema

Este tema contiene información con la cual usted aprenderá a:

• Resolver problemas que puedan estar afectando el desempeño de su equipo.

• Vencer problemas de comunicación, conflictos o la falta de confianza que obstaculizan el buen desempeño.

1.2 ¿Qué haría usted?

Rafael tenía a su cargo el lanzamiento del programa de relaciones públicas de la compañía. Después de tres meses con mucha energía creativa y con gran entusiasmo, el ánimo del equipo comenzó a cambiar. Los miembros del equipo tenían demasiado trabajo y los plazos de entrega se aproximaban. Incluso la calidad del trabajo del equipo empezó a disminuir. Además de todas estas preocupaciones, Rafael recibió un memorando de su jefe pidiendo un informe de seguimiento.

¿Qué debería decir Rafael? ¿Cómo podía replantear el proyecto antes de que su jefe le quitara su apoyo? ¿Qué haría usted?



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¿Qué podría hacer usted?

A pesar de que el proyecto está en marcha, Rafael podría comenzar revisando los objetivos, agenda y las entregas que habían sido programadas durante la fase inicial de planificación. Al revisar estos documentos y repasar cómo el trabajo se ha desarrollado, puede descubrir las raíces de los problemas. Luego, Rafael necesita evaluar sus opciones para replantear su proyecto. Quizás pueda renegociar algunos de los plazos de entrega o reducir el alcance del proyecto. Quizás pueda contratar ayuda temporal o delegar algo de su trabajo a otro equipo. En todo momento, él debe comunicarse con su equipo y mantener a su jefe al tanto de lo que está sucediendo.

En este tema, aprenderá a definir el alcance y el objetivo de sus proyectos; planificar agendas, presupuestos y tareas; y a crear planes alternativos, para que su proyecto pueda redirigirse incluso cuando encuentre obstáculos.

Comentarios:

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos básicos

Gestión de proyectos

La gestión de proyectos es la supervisión de un proyecto desde su comienzo a su fin.

Para que un proyecto sea exitoso, se debe convertir un proyecto en un sistema organizado y cuantificable que emplea un amplio espectro de conocimientos, habilidades, recursos y que además cumple con los requisitos de la empresa y finaliza según el presupuesto y en el plazo debido.

Ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida de un proyecto común está formado por cuatro fases:

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Elección del mejor método para confeccionar el programa

Los dos métodos generalmente aceptados para confeccionar un programa de proyectos gráficos de Gantt y diagramas de flujo están diseñados para seguir tanto el Método del camino crítico (CPM) o el PERT (Performance Evaluation and Review Technique).

El Método del camino crítico es una técnica de planificación para proyectos complejos que consiste en diversas actividades individuales. Si una o más actividades deben completarse antes de que se puedan realizar otras, éstas actividades se denominan "críticas" ya que son necesarias para el éxito del proyecto en el plazo debido.

El Método del camino crítico puede ayudarlo a:

• Identificar cuáles son las actividades críticas. • Diseñar el camino crítico que el proyecto debe seguir. • Determinar los plazos (y costos) del proyecto.



El PERT es otro método de gestión de proyectos para identificar las tareas, su duración y la información de la que dependen las mismas. Cada tarea se representa en el diagrama con un nodo que se conecta con otros nodos o tareas requeridos para completar el proyecto. El diagrama PERT puede tener diversas redes de tareas paralelas o interconectadas de modo que se aconseja realizar revisiones periódicas en caso de proyectos complejos.

Tanto los gráficos de Gantt como los diagramas de flujo pueden indicarle:

• Lo que se debe hacer — actividades o tareas. • Cuánto tiempo demandará cada actividad. • En qué orden debe realizarse cada actividad. • Qué costes tendrá cada actividad. • Quién será responsable de las actividades.



El mejor método será aquél con el cual usted se sienta más cómodo y con el que se encuentre más familiarizado. No se sienta presionado por utilizar algo simplemente porque "los demás lo utilizan" o porque "está de moda". Analice cómo le gustaría trabajar y utilice el método para confeccionar el programa que mejor se adapte a sus costumbres.

Los gráficos de Gantt son los gráficos de barras básicos que la mayoría conoce.

Ventajas: simple de construir, fácil de leer, una forma efectiva de comunicarle a los miembros del equipo lo que deben realizar en un marco de tiempo dado.

Desventajas: es difícil evaluar el impacto de un cambio en un área en el resto del proyecto.

Diagramas de PERT: mientras que los gráficos de Gantt ilustran la duración y el orden cronológico de las fases, los diagramas de flujo muestran cuándo debe comenzar cada una de las tareas del proyecto, exactamente cuánto tiempo se ha programado para cada tarea, cuándo se debe completar una tarea, todas las tareas en curso en un período dado y todas las dependencias entre los resultados, tareas y eventos.

Ventajas: permite tener un mayor conocimiento de todas las partes e interdependencias de un proyecto.

Desventajas: es muy complejo y lleva tiempo llegar a dominarlo.

GRÁFICOS DE GANTT

Ventajas Desventajas• Son gráficos de barra básicos.• Ilustran la duración y el orden cronológico.• Son fáciles de construir y de leer.

• Es difícil evaluar el impacto del cambio en un área.

DIAGRAMA DE FLUJO

Ventajas Desventajas• Muestran comienzo de cada tarea, tiempo programado y fecha.• Permite mayor conocimiento de las partes e interdependencias del proyecto.

• Es muy complejo.• Lleva tiempo llegar a dominarlo.



Desarrollo del presupuesto

El presupuesto es la conversión de los planes estratégicos en cantidades que se pueden medir y que constituyen una estimación de los recursos necesarios y de los beneficios previsibles durante un período de tiempo determinado. Constituye el programa o plan de acción para el proyecto.

Implementación

Supervisión y control de cambios

A medida que el proyecto avance quizás deba enfrentarse a la presión de cambiar su costo, tiempo y alcance. Los cambios no necesariamente deben aceptarse o eludirse sino que debe admitirse su necesidad y, entonces, adecuarlos o prevenirlos según lo que mejor se adapte al proyecto.

Informe sobre el avance del proyecto

La tarea de comunicar el avance del proyecto a los interesados es una parte esencial del trabajo del gerente de proyecto. La mejor forma de hacerlo es acordar al inicio del proyecto la frecuencia con que deben realizarse las puestas al día. A medida que el proyecto avanza, consulte con los interesados si se requieren más o menos informes sobre el avance del mismo.

También es muy importante establecer un buen sistema de comunicación con los interesados. Tenga en cuenta que ellos son los que demandarán actualizaciones constantes e informes sobre el estado y avance del proyecto.



Control de calidad

El hecho de asegurar la calidad juega un papel muy importante en la consecución del éxito de cualquier proyecto. A pesar de que pueda parecer una buena idea evitar los controles de calidad para asegurarse de que se cumplan las fechas límite, resulta más costoso arreglar los problemas una vez producidos los hechos que hacer frente y solucionar los problemas antes de que queden fuera de control.

Finalización

La etapa final en el ciclo de vida de un proyecto es la finalización, en la que usted y su equipo completan su trabajo y evalúan la totalidad del proyecto. Resulta útil para el equipo preparar un informe en este momento con el fin de aprovechar los beneficios de lo que se ha aprendido.

Evaluación de los resultados

En el mejor de los casos, las evaluaciones de los proyectos serán efectuadas por una persona independiente que pueda evaluar la información con objetividad. Aún cuando no se pueda disponer de un auditor independiente, la evaluación se debe realizar con el espíritu de aprender, más que con una actitud de crítica o la intención de culpabilizar. Si la gente cree que será castigada por ciertos problemas, tratará de esconderlos.



2.2 Pasos

Pasos a seguir cuando el proyecto comienza a retrasarse

1. Renegociación. Contemple la posibilidad de incrementar el presupuesto o extender la fecha límite tratando de ello con los interesados en el proyecto.

2. Recuperación durante los pasos posteriores. Examine nuevamente los presupuestos y programas para analizar si puede compensar el retraso durante otra etapa.

3. Limitación del alcance del proyecto. Analice si algunos elementos no esenciales del proyecto pueden eliminarse para reducir costos y ahorrar tiempo.

4. Utilización de más recursos. ¿Puede poner más gente o más máquinas a trabajar? Considere los costos frente a la importancia de la fecha límite.

5. Aceptación de reemplazos. ¿Puede reemplazar un elemento por otro más barato y más accesible?

6. Búsqueda de recursos alternativos. ¿Hay otra fuente que pueda proporcionar lo que sea que falte?

7. Aceptación de entrega parcial. ¿Puede aceptar la entrega de parte de un elemento que falte para mantener el ritmo de trabajo y completar la entrega posteriormente?

8. Oferta de incentivos. ¿Puede ofrecer bonificaciones u otros incentivos cuando se realiza la entrega a tiempo?

9. Exigencia de cumplimiento. ¿El hecho de exigir que la gente haga lo que se comprometió a hacer generará el resultado esperado? Esto quizás requiera apoyo de parte del nivel gerencial superior.



2.3 Consejos

Consejos para la programación - Conozca qué fechas límite son estrictas y cuáles no. - Compare su proyecto con proyectos anteriores similares. - Ninguna tarea debería llevar más de cuatro a seis semanas. Cuando las

tareas se acerquen a dicho plazo, tal vez se puedan dividir aún más. - No programe actividades con más detalles de los que usted mismo pueda

realmente pasar por alto. - Elabore una programación basándose en lo que resulta lógicamente

posible: la asignación de recursos debería realizarse posteriormente. - Registre todos los segmentos de tiempo con los mismos incrementos. - No programe un proyecto de manera que sea necesario trabajar horas

extra para cumplir con los plazos originales: esto deja poca flexibilidad para administrar los problemas que pudieran surgir sobre la marcha.

Consejos para supervisar presupuestos Al supervisar preste atención a estas eventualidades comunes que pueden provocar que se exceda del presupuesto:

- La inflación durante proyectos a largo plazo. - No tomar como factor las tasas de cambio. - No obtener precios firmes de los proveedores y sub-contratistas. - Cálculos basados en diferentes métodos de costes; por ejemplo,

horas/dinero. - Bienes de producción adquiridos antes de la realización del plan. - Costes de personal no planificados y utilizados para cumplir con la

programación, incluyendo el incremento de las horas extra. - Necesidad de espacio adicional. - Costes de formación no estimados. - Honorarios de asesores para resolver problemas imprevistos.



Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico

En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo.

Situación: El proyecto ideal

Rebeca es la gerente de servicios informáticos en ViveBien, que publica una revista/periódico mensual sobre vida sana. ViveBien recientemente ha decidido expandirse y participar en publicaciones de libros y congresos. La compañía sabe que necesitará una nueva base de datos para manejar las inscripciones a los congresos y las compras individuales de libros, además de las habituales suscripciones mensuales a su publicación.

La jefa de Rebeca, Elena, le ha asignado la tarea de diseñar la nueva base de datos. Elena le advierte, "Todos los responsables—yo, el director general, el gerente de cumplimiento y otros—vamos a necesitar reportes regulares de tu progreso. Y necesitamos que comiences con esto lo antes posible."

Rebeca comienza a planificar el proyecto, estableciendo objetivos medibles y realistas y determinando lo que los accionistas querrán del proyecto. Pero estos representan solo unos pocos aspectos de la etapa de planificación.

¿Qué otra cosa debe hacer Rebeca durante la etapa de planificación? Analice todas las opciones.

- Formar un equipo de individuos que posean las habilidades necesarias para implementar el proyecto exitosamente.

- Desarrollar un programa detallado en el que se indiquen las tareas que el proyecto requiere y el cronograma estimado para realizar cada una de ellas.

- Decidir cómo realizar compensaciones entre tiempo, coste y calidad asociados al proyecto de base de datos.



_________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Después de completar la etapa de planificación, Rebeca comienza la etapa de construcción del proyecto. Reúne a su equipo y desarrolla una programación detallada del proyecto. Tomando como base su evaluación de las aptitudes requeridas para el proyecto, selecciona a varios empleados de su departamento, así como a dos consultores de bases de datos que han trabajado anteriormente con su grupo.

Después, considera varios métodos de programación. Está familiarizada con los gráficos de Gantt y PERT, así como con varios paquetes de software para planificación de proyectos—pero no está segura de cuál será la herramienta más apropiada para este proyecto en particular.

Cuando habla de sus dudas con Germán, su amigo del departamento de finanzas, él le dice: "Bueno, ¿qué va a ser más importante para ti durante el proyecto—mostrar a los responsables cómo avanzan las cosas o gestionar de cerca a tu equipo?"

¿Qué método de programación debería elegir Rebeca? Analice todas las opciones.

- Utilizar los gráficos de Gantt con barras que representan las actividades del proyecto, sus coincidencias y el tiempo asignado a cada una.

- Emplear diagramas de flujo que muestran el camino crítico de las actividades que deben completarse a tiempo para mantener el proyecto según el cronograma.

- Comprar la versión más actualizada de un paquete de software de planificación de proyectos que admita tanto los gráficos de Gantt como los diagramas de flujo y presupuestos.

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Rebeca decide utilizar los gráficos de Gantt para programar su proyecto. Una vez que la programación completa, comienza con la etapa de implementación. Su equipo comienza a realizar las actividades necesarias para lograr los objetivos del proyecto, incluyendo investigar varios diseños de bases de datos, seleccionar la que se adecue a sus necesidades y construir la base de datos final.

Rebeca también establece un sistema para controlar el proyecto. Como parte de su sistema, intenta estar atenta a lo que es importante, preguntándose, por ejemplo: "¿Qué partes del proyecto resulta más esencial seguir y controlar?" y "¿Cuáles son nuestros objetivos principales al lanzar el proyecto?" Luego, se prepara también para incluir otros controles.

¿Qué otro tipo de controles del proyecto puede establecer Rebeca? Explore todas las opciones.

- Puestas al día semanales sobre el progreso y los problemas de cada miembro del equipo.

- Un plan de acción correctiva en respuesta a problemas que surjan durante el proyecto.

- Un plan de comunicación que les permita a los interesados estar actualizados en cuanto al estado del proyecto.

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3.2 Herramientas

Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTO

Cómo definir su proyecto Descubra los problemas y parámetros centrales de su proyecto.

El proyecto “real” ¿Cuál es la necesidad o propósito de lo que estamos tratando de hacer?

¿Qué fue lo que provocó que la gente vea esto como un problema a resolver?

¿Qué criterios utilizará la gente para juzgar el éxito de este proyecto?

Los interesados ¿Quién tiene interés en la solución o resultado?

¿En qué difieren los objetivos de los distintos interesados en el proyecto?

¿Cuáles funciones o personas podrían afectar las actividades o resultados del proyecto?

¿Quién contribuirá con recursos? (personas, espacio, tiempo, herramientas, dinero)

Habilidades necesarias para el proyecto

Habilidad que se necesita Posible integrante del equipo

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© 1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.




Estructura de desglose de trabajo Desarrolle una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) para asegurarse de no pasar por alto una parte significativa de una actividad compleja o subestimar el tiempo y dinero necesarios para completar el trabajo. Utilice la cantidad de páginas que sea necesaria.

Realice una descripción general del proyecto:

Tarea principal

Nivel 1 Sub-tareas

Nivel 2 Sub-tareas

Nivel 2 Duración de las sub-tareas

Duración total (horas/semanas/días)




Análisis de la finalización del proyecto y lecciones aprendidas Utilice este formulario con su equipo para analizar el proyecto. Resuma las “lecciones aprendidas” para poder utilizarlas en futuros proyectos.

Nombre del proyecto: Fecha:

Redactado por:

Presente en la reunión:

Para cada fase importante del proyecto (o tarea clave) mencione aquello que funcionó (lo que hicimos bien), lo que no funcionó y la forma en que el equipo podría mejorar el proceso la próxima vez.

Fase o tarea del proyecto Lo que funcionó Lo que no funcionó Formas de mejorarlo

Análisis de objetivos: ¿Cómo calificaría el desarrollo del proyecto y el desempeño del equipo en las siguientes situaciones? Alcance de objetivos y cumplimiento de las metas del proyecto

Cumplimiento de plazos y de la fecha de finalización.

Control del presupuesto.

Comunicación.

Evaluación de los recursos: Los recursos asignados, ¿fueron utilizados de forma apropiada, suficiente y eficiente? (es decir, el tiempo, las personas y el dinero)

Lecciones aprendidas: ¿Cuáles lecciones aprendidas clave pueden ser aplicadas a proyectos futuros?

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Parte 4: Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos

Recuento de los principales temas de la sesión.

4.2 Para profundizar en el tema “Cómo gerenciar el proceso de innovación”

- How to manage the innovation process por Jim Biolos. - Artículo de Harvard Management Update, Noviembre 1996



Bibliografía

Jeffrey Elton y Justin Roe. "Bringing Discipline to Project Management." Harvard Business Review. Marzo-abril 1988.

Marion E. Haynes. Project Management: From Idea to Implementation. Menlo Park, CA: Crisp Publications, Inc. 1996.

James P. Lewis. Fundamentals of Project Management. Worksmart Series. Nueva York, NY: AMACOM, 1995.

James P. Lewis. Project Planning, Scheduling & Control: A Hands-On Guide to Bringing Projects in On Time and On Budget. Chicago, IL: Probus Publishing Company, 1995.

H. Kent Bowen. Project Management Manual. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1996.

Paul. B. Williams. Getting a Project Done on Time: Managing People, Time, and Results. Nueva York, NY: AMACOM, 1996.

Paul C. Dinsmore. The AMA Handbook of Project Management. Nueva York, NY: AMACOM, 1993.

Vijay K. Verma. Organizing Projects for Success: The Human Aspects of Project Management. Volume One in The Human Aspects of Project Management series. Upper Darby, PA: Project Management Institute, 1997.

David A. Garvin. Putting the Learning Organization to Work: Learning After Doing. Video. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1996.

Acerca de la autora

Mary Grace Duffy

Mary Grace Duffy, es doctora en educación y socia de Cambridge Hill Partners, cuenta con más de 30 años de experiencia en gestión de tareas múltiples, como directora y como asesora. Ha recopilado toda su experiencia en un conjunto de técnicas prácticas para la gestión de tareas y personas, planificación y toma de decisiones y demás habilidades clave para una óptima gestión de proyectos. Su trabajo consiste en desarrollar las habilidades generales de gestión existentes de los directores con el fin de mejorar su capacidad de gestión de proyectos.

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