Teo. Expectativas

7/23/2019 Teo. Expectativas

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MODELO DE EXPECTATIVAS DEL DR. VICTOR VROOM

Uno de los lderes en el desarrollo y explicacin de esta teora es el psiclogo

Vctor H. Vroom. Afirm que las personas estarn motivadas a hacer cosas

para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si pueden darse

cuenta de que lo que harn contriuir a lograrlas! "avis y #e$strom

%&''()*(+,

-l modelo motivacional de Victor Vroom! ha sido a lo largo del tiempo oeto de

estudio y meoramiento por otros autores como /orter y 0a$ler 111. -l autor de

esta teora explica que la motivacin es el resultado de multiplicar tres

factores)

VALENCIA:

"emuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u

oetivo. -ste nivel de deseo vara de persona a persona y en cada una de

ellas puede variar a lo largo del tiempo! estando condicionada por la

experiencia de cada individuo.

-l rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin matemticaes entre 2* y *. 3uando una persona no quiere llegar un determinado resultado

%v.g. 4er despedido de su traao, el valor adoptado es 2*! cuando el resultado

le es indiferente %v.g. 3ompensacin en dinero, el valor es ' y cuando la

persona pretende alcanzar el oetivo %v.g. 5tener un ascenso, su valor ser

de *.

EXPECTATIVA:

-st representada por la conviccin que posee la persona de que el esfuerzo

depositado en su traao producir el efecto deseado. 4u valor vara entre ' y

*! ya que! la expectativa es la proailidad de ocurrencia del resultado

deseado. 0as expectativas dependen en gran medida de la percepcin que

tenga la persona de si misma! si la persona considera que posee la capacidad

necesaria para lograr el oetivo le asignar al mismo una expectativa alta! en

caso contrario le asignar una expectativa aa.


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INSTRUMENTALIDAD:

-st representada por el uicio que realiza la persona de que una vez realizado

el traao! la organizacin lo valore y recia su recompensa. -l valor de la

instrumentalidad ser entre ' y *.

-n este prototipo no se percie la satisfaccin como causa de desempe6o

elevado7 se6ala que los empleados que se desempe6an ien se sentirn ms

satisfechos.

8actores que influyen en las expectativas) 3apacidad) dominio que el individuo

tiene de las competencias. 9asgos) 3aractersticas de la personalidad difciles

de modificar. /ercepciones de rol) 5piniones del empleado sore lo que se

necesita para realizar el traao con :xito.

8actores que influyen en la instrumentalidad) 9ecompensas extrnsecas)

similares a los factores de higiene de Herzerg! 9ecompensas intrnsecas)

aarcan la satisfaccin personal! parecidas a los factores de motivacin de

Herzerg

-n mayor detalle! la teora de Vroom se6ala que la motivacin de las personas

para hacer algo estar determinada por el valor que asignen al resultado de su

esfuerzo %ya sea positivo o negativo,! multiplicado por la confianza que tienen

de que sus esfuerzos contriuirn materialmente a la consecucin de la meta!

"avis y #e$strom %&''(,. -n otras palaras! Vroom precisa que la motivacin

es un producto del valor anticipado que un individuo asigna a una meta y las

posiilidades que ve de alcanzarla. Utilizando sus palaras! la teora de Vroom

podra expresarse as)

Fuerza = valor x expe!a!"va0a fuerza es la fortaleza de la motivacin de una persona! valor es la fortaleza

de la preferencia de un individuo por un resultado y expectativa es la

proailidad de que una accin particular produzca un resultado deseado.


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3uando una persona es indiferente a la consecucin de una meta! se presenta

un valor de cero y existe un valor negativo cuando preferira no alcanzar la

meta. /or supuesto! el resultado de cualquiera de estos casos sera una falta

de motivacin. -n el mismo sentido! una persona no tendra motivacin para

alcanzar una meta si la expectativa fuera cero o negativa. 0a fuerza eercida

para hacer algo depender tanto del valor como de la expectativa.

-ste concepto traducido en un modelo matemtico nos dice que la fuerza de la

motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto

entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su

posile logro. -llo se expresa en el grfico siguiente)

FI#URA DEL MODELO DE LAS EXPECTATIVAS

0a fuerza didctica de la expresin matemtica de Vroom radica en surayar la

idea de que! si cualquiera de amas variales tuviera valor cero! la persona no

se motivara en asoluto. -llo se dara en los casos en los que la meta o


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recompensa resultase indiferente para la persona! o ien cuando la expectativa

del logro fuera dudosa o poco proale.

-l modelo no act;a en funcin de necesidades no satisfechas o de la aplicacin

de recompensas y castigos! si no por el contrario considera a las personas

como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de proailidades

de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento.

3omo el modelo es la expresin matemtica del resultado de multiplicar los

valores asignados a la valencia! expectativa e instrumentalidad! se considera

que un incentivo sencillo es ms motivante que uno compleo! ya que la

incertidumre que pueda causar este ;ltimo no le permita a la persona

relacionar el esfuerzo a realizar con la proailidad de alcanzar el oetivo.

-ste modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificacin de la

conducta! deido a que los gerentes pueden utilizar la informacin otenida

acerca de las valencias asignadas a las recompensas por los empleados! con

el oeto de accionar a posteriori sore sus conductas.

0a teora de Vroom tiene mucho sentido! y aunque no todas las investigaciones

la sustentan! muchas si lo hacen.

Uno de los grandes atractivos de la teora de Vroom es que reconoce la

importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. /or lo tanto!

evita algunas de las caractersticas simplistas de los sistemas de


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0a definicin de estndares! metas y oetivos deen responder a estimaciones

de proailidad de logro reales. 4e trata de definir exigencias que representen

aut:nticos desafos! es decir! oetivos alcanzales! aunque con un esfuerzo

adicional.

0as recompensas por logro deen estar muy ien alineadas con las verdaderas

expectativas de la gente. -llo requiere conocimiento de las personas! su cultura

e intereses! y un sistema de recompensas con multiplicidad de estmulos.

0as ventaas de esa teora son tami:n sus deilidades. 4u suposicin de que

la idea de valor vara entre los individuos en diferentes momentos y lugares

parece austarse a la vida real con mayor precisin. 3oncuerda tami:n con la

idea de que el traao de un gerente es dise6ar un medio para el desempe6o!

teniendo necesariamente en consideracin las diferencias de las situaciones.

/or otra parte! la teora de Vroom es difcil de aplicar en la prctica. A pesar de

su dificultad en la aplicacin! su precisin lgica indica que la motivacin es

mucho ms complea de lo que los enfoques de reitner y >inic?i %*++@) *+,! seg;n estos autores! la fuerza de la motivacin

est en funcin del valor que el sueto le atriuye a la recompensa %aspecto ya

visto por Vroom,! ms la cantidad de esfuerzo que la persona cree que deer

aplicar para lograrla. Aqu tami:n es claro que la BcantidadB de esfuerzo se


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refiere a lo que la persona percie suetivamente como excesivo! adecuado o

escaso. 8inalmente! hara que considerar tami:n el grado de seguridad que

la persona tiene respecto de reciir o no la recompensa! haiendo alcanzado el

resultado.

FI#URA DEL MODELO DE EXPECTATIVA DE PORTER $ LA%LER III

FUENTE:>reitner y >inic?i %*++@)*+C,

-ste modelo incorpora nuevas ideas que en el modelo de Vroom no parecan

suficientemente destacadas! a saer)

&.-l logro o desempe6o de un sueto en su traao tiene que ver con el esfuerzo

efectivamente aplicado. /ero! para que la cantidad de esfuerzo sea perciida

por la persona como adecuada! es importante que el sueto tenga un

esclarecimiento realista de dos cuestiones muy importantes)
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4u propia competencia %conocimientos y hailidades, para el desarrollo de la

tarea. -sto tiene que ver con la propia autoestima y la retroalimentacin que

el traaador otiene de su desempe6o a lo largo de su carrera laoral por

parte de la organizacin en general! y a trav:s de sus efes directos en

particular. /or ello! toda vez que se menosprecia a la gente se deilita su

disposicin a esforzarse en la tarea y! en definitiva! de lograr resultados

satisfactorios. "el mismo modo! toda soreestimacin lleva a las personas a

aferrarse en reas en las que sus esfuerzos se vern dudosamente

recompensados! siendo esto la antesala de la frustracin y desmotivacin

consecuentes.0as exigencias reales y oetivas de la tarea. Aqu importa la claridad de las

asignaciones de tareas y proyectos. -n un contexto cada vez ms camiante

y dinmico! es proporcionalmente difcil hacer descripciones detalladas de

tareas! dado que cada vez con mayor frecuencia :stas resultan novedosas.

/ero esta exigencia se puede curir si! en lugar de traaar sore la

descripcin de puesto o tarea tradicional! se definen reas de competencias

necesarias y! potenciando el traao en equipo! para curir exigencias siempre

camiantes en reas especficas por la va de la complementacin y la poli

funcionalidad. "e todos modos! ello no anula la necesidad de achicar almximo posile la recha de expectativas entre la organizacin y la gente!

respecto de las funciones a desempe6ar.

'.Due la recompensa asociada con el logro resulte valiosa para el sueto. Aqu

BvaliosaB significa equitativa o proporcionada respecto del esfuerzo y la tarea.

4i esta proposicin es reconocida en la mente del sueto a motivar! la

recompensa producir satisfaccin! y la satisfaccin reforzar la disposicin

de la persona hacia la tarea.

8inalmente! importa si esa recompensa se hace o no efectiva. As se cierra el

circuito reforzador de la conducta. -s importante advertir que el circuito se

cierra con la experiencia efectiva pasada. /or ello! la historia de logro

personal y cumplimiento de las promesas hechas por la organizacin resulta

determinante.3uando en esa historia hay experiencias de fracasos o incumplimiento! es

muy difcil recomponer el circuito. "e all! la necesidad de evitar asignacionesque escapen a las posiilidades reales de la gente y de cumplir los


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compromisos asumidos desde la organizacin. 0as mismas frustraciones se

dan cuando la persona no tiene una percepcin real de sus hailidades o

imagina recompensas no existentes.

Aqu se destaca la idea de que! cuando alguien intenta influir en la motivacin

propia o de otros! no slo dee tratar con cosas BrealesB! sino tami:n con el

compleo mundo de las percepciones! o de lo que los psiclogos llaman el

BimaginarioB. -n el vertiginoso camio que estamos protagonizando en las

organizaciones! entre un tipo de contrato laoral caducante y un nuevo

contrato psicolgico ascendente! las expectativas de muchos traaadores!

asadas en los vieos parmetros! quedan totalmente desfasadas respecto

del tipo de contrato que los gerentes y administradores de recursos humanos

de nuevo tipo estn dispuestos a respetar.

-n la medida en que no se emprendan acciones efectivas para achicar la

recha perceptiva entre lo que los empleados esperan reciir y lo que la

organizacin est dispuesta a dar! es muy difcil consolidar sistemas de

incentivo sore ases firmes

MODELO DE PORTER LA%LER

-l enunciado terico de /orter y 0a$ler se presenta en forma de modelo!

donde el esfuerzo o la motivacin para el traao es un resultado de lo atractiva

que sea la recompensa y la forma como la persona percie la relacin existente

entre esfuerzo y recompensa.

0a segunda parte de este modelo es la relacin entre el desempe6o y las

recompensas. 0as personas esperan que que quienes realicen los meores

traaos! sean quienes percian los meores salarios y otengan mayores y

ms rpidas promociones.

0gico que esto no siempre sucede por eso existen tantas personas

desmotivadas en el traao7 pero este modelo pretende convencer de lo

necesario de tomar en cuenta lo que el individuo espera y su percepcin de lo

que es usto para que quienes toman decisiones en las organizaciones! no


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cometan errores que lleven a una insatisfaccin y que :sta se reflee en la

motivacin para traaar y ser productivos.

-l modelo de /orter y 0a$ler! presenta dos alternativas de recompensas.

3uando un traaador llega al lmite en el cual la organizacin puede responder

con recompensas extrnsecas a su desempe6o! el individuo deer encontrar

fuentes internas de satisfaccin en el traao! estas son las recompensas

intrnsecas que dependern del individuo! no de la empresa. 3omo son

recompensas psicolgicas! slo son reales cuando la persona las acepta.

0a tercera parte vital del modelo es la que se asocia con la equidad %es decir

con el sentimiento de usticia,. -s preciso que las personas est:n convencidas

que las recompensas que recien son ustas. -s preciso tami:n que las

personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempe6o

muy pore comparado al que ellos consideran realizar! no gana las mismas

recompensas que ellos. -sta tendencia a compararse con los dems es parte

de la naturaleza humana y no la podemos evitar.

/or consiguiente la equidad tiene dos dimensiones) en primer lugar el individuo

espera ganar recompensas de acuerdo a la hailidad y el esfuerzo desplegado!

y en segundo lugar la persona desea que se le pague en relacin a otros que

desempe6an las mismas funciones con igual eficiencia.

-l modelo de /orter y 0a$ler ha sido ien reciido por especialistas y tericos

del comportamiento organizacional! deido a que algunas de sus partes han

sido sometidas a experimentacin y comproacin emprica! con uenos

resultados.

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