TEORA DE LA REINGENIERIA

TEORIA DE LA REINGENIERIAReingeniera: Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento como costos, calidad, servicio y rapidez.

Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a comienzos de la dcada de los noventa presentaron al mundo de la administracin el novedoso concepto de la reingeniera. La definieron como la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. En otras palabras, la reingeniera es una propuesta administrativa que hace referencia a los cambios radicales en las estructuras y en los procedimientos de una empresa u organizacin para producir mejoramientos significativos.Esta nueva teora administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalizacin de la economa, el avance de la tecnologa y las agresivas formas de competencia internacional, crearon un clima de tensin e incertidumbre que exiga la modificacin de los esquemas tradicionales de trabajo y la creacin de nuevas alternativas. Entonces surge la reingeniera, entre otras propuestas, para hacer un llamado a la creatividad, a romper con las rutinas de los procesos organizacionales y a pensar con atrevimiento en lo que nunca se haba hecho antes. Es necesario, dice la teora, correr riesgos y desafiar las tradiciones; lo que significa redisear el proceso en forma radical en lugar de tratar de arreglar las partes.La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito (como dijimos antes) de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.

COMO NACIO LA REINGENIERIA Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas caractersticas del entorno a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente competitivo las formas tradicionales de dividir el trabajo de estructurar las organizaciones por funciones de buscar la especializacin no era suficiente para dar grandes saltos en un entorno globalizado por lo que produce o comercializa el factor ms importante el cliente. El cambio de transformacin de un fenmeno espontaneo a algo permanece la competencia cola apertura de mercados pasa de un mbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad servicios expeditos grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.

PARAMETROS O BASES PARA EL BUEN EXITO DE LA REINGENIERIA

Existen siete condiciones que deben formar parte de reingeniera para que llegue a un trmino bueno: Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y amplia Administracin coordinada del cambio para las funciones del negocio que se vean afectadas Habilidad para evaluara planear e implementar el cambio sobre una base continua Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos de la compaaEXPECTATIVAS DE LA REINGENIERIA

La reingeniera exitosa se da de manera progresiva atreves del tiempo cada desarrollada progresivo requiere informacin de apoyo que debe reunirse por separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento promover la reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo productolos equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente potencial luego crear estrategias aceptables y posteriormente vender el resultado esta no es una venta nica todo debe venderse sobre una base de continuidad por que dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera con facilidad la gente pierde de vista los objetivo de algunos beneficios de la reingeniera ser tangibles otros no. reducir la calidad de movimiento que hace un trabajador en lnea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente cunto dinero puede ahorrar sino en la comodidad con la que el trabajador realizara su labor y a consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante ms aos pero esto no resulta tangible para los gerentes.

PROBLEMAS QUE SOLUCIONA LA REINGENIERIA Se necesita reingeniera en una empresa cuando: Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia. Cuando la organizacin este en crisis como una cada en el mercado. Cuando las condiciones el mercado cambian cuando se quiere obtener una posicin de lder en el mercado Cuando hay que responder a una competencia agresiva Cuando la empresas es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo

TEORA X y TEORA Y (DOUGLAS McGREGOR) Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su relacin con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen como Teora X y Teora Y. El primero de esos conjuntos de supuestos contienen una visin tradicionalista y pesimista del hombre y su relacin con el trabajo. Es la Teora X, segn la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan bsicamente por dinero, carecen de ambicin, no se identifican con la organizacin, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En contraposicin con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido ms optimista y humanista. Es la Teora Y, segn la cual los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y estn dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organizacin, son susceptibles al cambio y normalmente tienen ms aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano. Ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales segn los supuestos que admiten como ciertos. Un gerente que se identifique con los postulados de la Teora X tender a desarrollar un estilo de direccin autocrtica: supervisar muy de cerca de los trabajadores, tratar de influir sobre su conducta a travs de premios y castigos, les indicar en detalle lo que tienen que hacer y concentrar en sus propias manos la toma de decisiones. En cambio un gerente orientado por la Teora Y, tender a desarrollar un estilo de direccin democrtico o participativo: dar espacio para la autodireccin y el autocontrol, ofrecer oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y brindar autonoma a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo. En sntesis, cada gerente desarrollar un estilo de direccin que concuerda con los supuestos que tiene sobre el hombre y su relacin con el trabajo. Lo ms importante, sin embargo es la materializacin de la profeca que se autocumple: los trabajadores reaccionarn en forma tal que ratificarn los supuestos iniciales. En sntesis, el gerente parte de que los trabajadores tienen ciertas caractersticas, los dirigen de acuerdo con esos supuestos y los trabajadores se van a comportar como si esos supuestos fueran ciertosEl outsourcing o tercerizacin

El trmino outsourcing , tambin conocido como tercerizacin, refiere al proceso que ocurre cuando una organizacin contrata a otra para que realice parte de su produccin, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio.

El outsourcing abarca una amplia gama de reas pero actualmente es mas en comn en recursos humanos (manejo de nminas), atencin al cliente, contabilidad, telemarketing, diseo grfico, generacin de contenido, manufactura e ingeniera. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organizacin contratante.

En el outsourcing la organizacin cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la prestacin del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la contratacin externa, mantiene ingerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida.Tipos de outsourcing

Deslocalizacin: Tambin conocido como Off-shoring, Implica la contratacin de servicios a terceros radicados en pases que ofrecen costos menores a causa de la legislacin laboral, entre otros factores.

In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organizacin contratante del servicio.

Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que lo presta.

Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algn tipo de valor aadido a su cliente, como compartir los riesgos.

Colaborativo: Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en las operaciones para producir artculos o prestar servicios a un tercero. El termino enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se haba pensado.

Evolucin del OutsourcingAntes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas excepciones, las compaas concentraban la mayor cantidad de actividades con la intencin de garantizar la eficiencia. Al pasar el tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atencin a una demanda creciente, entre otros factores, hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para mantenerse tan afinados como las organizaciones especializadas.

El concepto de Outsourcing se afianz cuando en la dcada de los 70, grandes compaas lo aplicaron con xito. Tras al acuacin del trmino a principios de los 80, la prctica muestra cifras importantes y un alcance global. Beneficios del Outsourcing Abarata los costos de produccin. Facilita la obtencin de productos de mejor calidad. Reduce el nmero de tareas rutinarias. Permite a la organizacin dedicarse a tareas de mayor rentabilidad. Desventajas del Outsourcing Genera poca lealtad hacia la organizacin a la cual se presta el servicio. Fomenta irregularidades en la contratacin de los trabajadores. Elimina puestos de trabajo en el pas de origen de la organizacin contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalizacin .Qu es Lean Construction?Autor: LCELean Construction(Construccin sin Prdidas en espaol) es un enfoque dirigido a la gestin de proyectos de construccin. Se origin en elLean Production Management, el cual produjo una revolucin en el diseo y produccin industrial en el siglo XX.Este ha cambiado la forma de construir los proyectos. Este enfoque maximiza el valor y minimiza las prdidas de los proyectos, mediante la aplicacin de tcnicas conducentes al incremente de la productividad de los procesos de construccin. Como resultado de su aplicacin se pueden obtener los siguientes resultados: El proceso de construccin y de operacin del proyecto es diseado conjuntamente para satisfacer las necesidades de

los clientes. El trabajo del proyecto se estructura sobre los procesos, con el objetivo de maximizar el valor y reducir las prdidas en el desarrollo de actividades de construccin. El desempeo de la planeacin y el sistema de control son medidos y mejorados.Principio bsico del Lean ConstructionEl principio bsico de Lean Construction es reducir al mximo posible el tiempo invertido en actividades que no le agregan valor al producto final, es decir, reducir las prdidas en las actividades de construccin.El significado de prdidas es muy sencillo. Es simplemente el tiempo dedicado por un individuo a actividades que el cliente del proyecto no est dispuesto a pagar. Algunos ejemplos de prdidas en actividades de construccin son las siguientes: Esperas por falta de equipos, herramientas o materiales. Esperas debido a actividades previas que no se han terminado o estn mal ejecutadas. Esperas por falta de una correcta instruccin para realizar el trabajo. Tiempo ocioso debido a la actitud del trabajado, sobre poblacin en el sitio de trabajo. Desplazamientos innecesarios debido a falta de recursos e inadecuada planeacin del sitio del trabajo. Reprocesos por trabajo que no cumple con las especificaciones y cambio en los diseos.Herramientas para la implementacin del Lean ConstructionActualmente el enfoque Lean Construction ha progresado significativamente. Su aplicacin se ha extendido a todas las etapas de los proyectos de construccin, desde la planeacin hasta la puesta en operacin. Su implementacin es un proceso que inicia con un diagnstico detallado de la situacin del proyecto. Para esto se debe desarrollar el proceso que se muestra en la Fig. 1.Paso 1: Hacer un diagnstico de la productividad de las actividades de construccin de la obra. En este paso se cuantifica el tiempo que agrega valor a la actividad de construccin y el tiempo dedicado a prdidas. Esta medicin puede realizarse mediante la prueba de 5 minutos (ms adelante se explica esta prueba). Existe una coleccin de herramientas que sirven para el mismo propsito; no obstante, iniciar con la "prueba de los 5 minutos" es un buen comienzo.Paso 2: La informacin obtenido en el paso 1 se debe registrar y tabular. A partir de esta tabulacin se obtienen estadsticas sobre las prdidas en cada una de los procesos constructivos.Paso 3: Identificar la magnitud de las prdidas.Paso 4: Analizar la informacin y estadsticas obtenidas. En esta paso se rene el equipo de planeacin de la obra y se determinan las estrategias para reducir las prdidas en las actividades de construccin.Paso 5: Las estrategias que se determinaron en el paso anterior se aplican directamente en la obra. Una vez aplicadas las mejoras se debe realizar de nuevo mediciones para establecer la efectividad de las estrategias. A continuacin se debe iniciar de nuevo el paso 1 hasta obtener un eliminacin total de las prdidas.Fig 1. Plan para medicin de prdidas

Prueba de los 5 minutosEn la seccin anterior se explic cmo la prueba de los cinco minutos permite una cuantificacin de las prdidas de las actividades de construccin. Adems, se puede identificar los tres tiempos caractersticos de toda actividad de construccin: Tiempos productivos (aquellos que le agregan valor a la actividad), tiempos contributivos (contribuyen a que se agregue valor) y no contributivos (prdidas).La prueba debe realizarse de la siguiente forma: El objetivo de la prueba es tomar durante 5 minutos el tiempo dedicado por un trabajador a actividades productivas, contributivas o no contributivas (prdidas). La persona que realiza la medicin debe contar con un cronmetro y un formato para registrar la informacin.La toma de la medicin debe realizarse de forma aleatoria. Toda la informacin de la prueba debe registrarse en un formato como el que muestra la Fig. 2Fig. 2 Formato para la prueba de los 5 minutos

Como ejemplo, en el formato que muestra la Fig. 2 se ha registrado para la actividad de mampostera los tiempos productivos, contributivos y no contributivos. Este muestra que en un lapso de 5 minutos se observa a un trabajador, de oficio ayudante, dedicando 140 segundos (47% del total del tiempo) a pegar ladrillos, 100 segundos (33%) a preparar mortero y 60 segundos (20%) a conversar con un compaero. Adicionalmente, los comentarios del formato indican que durante la medicin estaba cayendo una ligera lluvia sobre el sitio de trabajo. Los comentarios registrados son valiosos para analizar las condiciones bajo las que se deben hacer las mejoras de los procesos de construccin.Se advierte que no es suficiente con un solo registro de 5 minutos para analizar y tomar decisiones de cmo reducir las prdidas de una actividad de construccin. Se deben tomar varas mediciones para calcular los promedios y desviaciones estndar de los tiempos productivos, contributivos y no contributivos. A partir de estas estadsticas se pueden tomar decisiones de mejora. A medida que se tome una mayor cantidad de mediciones, las estadsticas reflejarn con mayor fiabilidad la situacin real de la actividad de construccin. Se recomienda tomar mnimo 50 mediciones distribuidas durante el horario laboral, para iniciar el proceso de anlisis de la informacin.La informacin recopilada mediante la prueba de los 5 minutos puede analizarse con una clasificacin establecida a partir de actividades de construccin, temporalmente en semanas, meses incluso acumulados para el perodo de avance del proyecto. No es suficiente con cuantificar los tiempos productivos o de prdidas, es necesario analizar cules son las frecuencias de las causas de estos tiempos. Por ejemplo, la causa del tiempo no contributivo mostrado en la Fig. 2 es la conversacin informal entre trabajadores. Estas causas pueden analizarse mediante su frecuencia o sobre los tiempos que se pueden sumar y promediar para cada una de ellas.A continuacin se explica el procedimiento detallado de la prueba de los 5 min:Antes de la prueba1. Debe contar con un cronometro, formato de la prueba, una persona que har la medicin.2. Determinar la actividad (es) de construccin que desea medir (ejemplo, mampostera, formaletera, instalacin de carpintera metlica).3. Determinar con el personal a cargo de la obra de construccin, y para cada actividad que desea medir, los tiempos que se consideran como productivos, contributivos y no contributivos. Por ejemplo, para la actividad de mampostera se considera que los tiempos productivos son la pega de ladrillos; los tiempos contributivos pueden ser el transporte de materiales y mediciones; y los tiempos no contributivos pueden ser charlas de los trabajadores, tiempos de inactividad por falta de materiales, etc.Durante la prueba1. Dirigirse al lugar del trabajo en la obra de construccin en donde se encuentran los trabajadores que estn realizando la actividad de construccin que desea medir.2. Una vez se encuentre en un lugar que le permite observar a los trabajadores, debe hacer la medicin durante 5 minutos de los tiempos productivos, contributivos y no contributivos, y registrarlo en el formato. Se debe tener en cuenta que el trabajador puede pasar intercaladamente en un lapso de 5 min de una actividad productiva a una no productiva. Debido a esto, en el formato se debe registrar los tiempos totales - de cada tipo -. Adicionalmente, se debe registrar en el formato anotaciones cualitativas de aspectos que se observen en cada medicin (por ejemplo, el clima que se observa, eventos especiales de la obra de construccin y la fecha y hora de la medicin).3. El anterior paso se debe repetir cuantas veces sea necesario, hasta alcanzar el nmero de observaciones necesarios para obtener una muestra estadsticamente representativa. Para este paso le recomiendo revisar el linkProcedimiento para determinar el tamao muestralDespus de la prueba1. Los formatos de la prueba se deben registrar en una hoja de calculo (excel) en donde cada fila corresponde a cada medicin.2. En la hoja de calculo se registrarn por separado cada una de las actividades de construccin medidas.3. Una vez se cuente con un nmero de observaciones representativo de cada actividad de construccin, se deben calcular los promedios y desviaciones estndar de los tiempos productivos, contributivos y no contributivos. El promedio y desviacin estndar se calcular a partir de los porcentajes de cada tiempo sobre los 5 minutos de cada prueba.4. Los promedios y desviaciones estndar pueden calcularse para las observaciones obtenidas en diferentes periodos de tiempo (por ejemplo, una semana, un mes, un trimestre, acumulado de tiempo); siempre y cuando, para el periodo se cuente con un tamao muestral adecuado.5. Con estos resultados se determinar el nivel de productividad que tiene cada una de las actividades de construccin de una obra. No obstante, hacer la medicin no es suficiente para mejorar la productividad, esta solo es el primer paso. Para hacer una mejora debe realizarse iteraciones de medicin y anlisis de los datos, procurando disminuir o eliminar los tiempos contributivos y no contributivos de cada actividad de construccin.

Ejemplos de acciones para la eliminacin de prdidasPlanificar la entrega de materiales mediante programas que conozcan los residentes de obra y los proveedores. Dichos programas deben conocerse al momento de elaborar las rdenes de compra. Programar los mantenimientos y revisiones a los equipos. Exigir un programa similar a los arrendadores de equipos. Definir un procedimiento gil de compra de repuestos de equipos en obra. Planificacin diaria de las rutas de transporte. Mantener registros de atrasos en los suministros (madera, concretos, otros). Estos constituyen un respaldo para evaluar a los proveedores. Crear formatos de pedido de materiales a los almacenes. Ajustar los pedidos a almacenes con la capacidad de produccin, o tomar medidas para modificar dicha capacidad. Definir el personal responsable de hacer los pedidos por cada etapa. En resumen, desarrollar mecanismos formales de planificacin y control que integren la coordinacin de las distintas etapas y procesos.