1. Captulo 2TEORA GENERAL DEL ENTORNO Hasta hace unos pocos aos el entorno reinante posibilitaba que las empresaspudieran triunfar con estrategias poco dinmicas, y con modelos de gestin basadosen la continuidad y hasta cierto punto, en la tradicin. La competencia no eraagresiva y las ventajas competitivas se mantenan en el tiempo sin apenas dificultad.El cambio en el entorno no estaba previsto, no se aceptaba y tampoco se controlaba. Sin embargo, en la actualidad las cosas han cambiado. El entorno se ha idoacelerando progresivamente como respuesta a la necesidad de adaptacin continua,en un mbito extremadamente dinmico y competitivo, donde el cambio es el factoresencial. Ni siquiera las empresas ms flexibles tienen asegurada hoy susupervivencia. Nos encontramos, cada vez ms, ante un mercado agresivo y creciente, sevende slo lo mejor, los clientes son cada vez ms exigentes, la calidad estobligada a ser una necesidad. Todo esto es consecuencia de los rpidos avances enmateria de procesos y gestin, y de las mejoras tecnolgicas.Ante esta situacin cualquier empresa que pretenda funcionaradecuadamente y obtener resultados satisfactorios, debe prestar inters por conocerlo mejor posible el entorno que la rodea, as como tratar de adaptarse al mismo. Deesta manera lograr conocer las amenazas y las oportunidades que se la presentan, yestar en situacin de obtener ventaja de ello.Este es el primero de una serie de captulos en los que se ahondar en elestudio del actual entorno empresarial. Concretamente en este captulo se pretendepresentar una teora general acerca del entorno, que sirva de base al lector para loscaptulos posteriores relacionados con el entorno. A lo largo de este captulo se vana presentar los diferentes niveles de entorno, las diferentes fuerzas que actan en elmismo, los diversos tipos de entorno, as como la influencia que tiene en laestructura de la organizacin.

2. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESASTeora general del entornoNDICE1. Introduccin2. Empresa y entorno3. Niveles de entorno4. Fuerzas que actan en la empresa 4.1. Fuerzas indirectas 4.2. Fuerzas directas5. Tipologa del entorno6. Influencia del entorno en la estructura de las organizaciones7. Resumen8. Comentarios bibliogrficos 1. INTRODUCCINHoy en da, las empresas deben afrontar su futuro previendo oportunidades denegocio, situando sus metas en funcin de sus capacidades y tratando que su pasado nosea una carga para la misma. Para esto es fundamental que la empresa conozca suentorno y se sepa adaptar a l. Se puede decir que se ha configurado una nueva filosofaen la direccin empresarial, en la que ya no se busca maximizar el rendimiento, sino quese pretende optimizar el potencial de rendimiento, es decir, tanto el rendimientopresente como el futuro. Al decidir afrontar el cambio, la empresa comienza unabsqueda activa y creadora de oportunidades, en un intento de aventajar a suscompetidores, recompensando comportamientos creativos y la iniciativa de susmiembros. Dirigir en un ambiento globalizado se ha convertido en uno de los retos de lagestin actual.En este contexto de gran complejidad, se puede decir que todas las variablesinteraccionan, y la empresa necesita, ms que nunca, prever las condiciones del entornoy armonizar su funcionamiento interno para anticiparse y dar una respuesta slida a loscambios que pudieran producirse. Ha de aprovechar las oportunidades del mercado encualquier direccin, no slo en el mercado donde coloca sus productos o servicios, sinologrando las condiciones ms favorables en la captacin de sus recursos. La empresaexcelente es, en este entorno globalizado de cambio y competencia, aquella que lograanticiparse al futuro, y no slo la que sigue un comportamiento adaptativo.La actual situacin ha provocado que la intensidad de los cambios haga difcil laplanificacin, no ya a tres o cinco aos, sino incluso a seis meses. La nica solucinposible consiste en dotar a la empresa de un modelo estratgico, basado en la misingeneral y la cohesin interna, apoyada en la cultura empresarial que sustituya a unaestructura excesivamente rgida y burocratizada.En esta nueva realidad adquiere un significado mayor el anlisis de lasinteracciones de la empresa con su entorno y la cohesin en el mbito interno, de formaque se disponga de un sistema eficaz de respuesta al cambio, es decir, de un mecanismode avance y supervivencia en un entorno altamente competitivo.F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo2.2 3. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESASTeora general del entorno 2. EMPRESA Y ENTORNOLa empresa se puede considerar segn la Teora de Sistemas, como un sistemaabierto1, es decir, como un conjunto de elementos relacionados entre s, constituyendoun todo indisociable y sinrgico, orientado hacia la consecucin de unos objetivosdeterminados, en un entorno especfico; mediante las relaciones de intercambio condicho entorno, mantiene un equilibrio homeosttico que le permite adaptarse al medio,sobrevivir y desarrollarse en l, gracias a las funciones de autorregulacin del propiosistema. De esta definicin se puede concluir que existe una relacin fundamental entrela empresa y su entorno. Las empresas no son entes aislados, existen en un entorno que las afecta y al queresponden. Est formado por la localizacin fsica, la competencia, la comunidad local oregional, la facilidad para adquirir los recursos, en resumen por todo el conjunto deelementos que rodean la organizacin. La organizacin depende de su entorno paralograr alcanzar sus recursos, que normalmente son escasos, por lo cual tendr quecompetir para conseguirlos2. El ambiente externo es el sistema de nivel superior en el que se inserta laempresa, y est formado por aquellos factores, fuerzas o variables que influyen, directao indirectamente, en los procesos de gestin. El anlisis del ambiente externo esesencial para conocer el origen de las oportunidades y amenazas con las que seencuentra la empresa. La capacidad que tenga la direccin para analizar y predecir laforma en que las fuerzas del entorno van a afectar a la compaa resulta fundamentalpara desarrollar una estrategia empresarial adecuada. El entorno representa el medio externo de la empresa y puede ser definido deacuerdo con el Websters Third New International Dictionary como: a) Condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican b) Conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes, lengua,religin, organizacin poltica y econmica, que influyen en la vida de unindividuo o comunidad (organizacin).Por tanto, se puede definir el entorno como todo aquello que es ajeno a laempresa como organizacin (H. Mintzberg, 1984). No obstante, a menudo se presentandificultades para determinar con certeza o exactitud dnde estn las fronteras o losautnticos lmites de la empresa con respecto a lo que se conoce como medio exterior.El entorno as definido es algo extraordinariamente amplio, que desde un punto de vistaoperativo sera casi imposible de analizar por su amplia generalidad. Es por ello, que sepuede convenir que el entorno se refiere a todos aquellos factores externos a la empresaque tengan una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma nopuede controlar.1Vase Captulo 19: Naturaleza de los sistemas.2Vase Captulo 11: Un entorno complejo.F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo2.3 4. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESASTeora general del entorno 3. NIVELES DE ENTORNOPara estudiar el entorno es necesario definir unas dimensiones y unos niveles dereferencia. Ellos nos permitirn entrar en el anlisis de su diversa naturaleza o de lasdiferentes formas en que el entorno se manifiesta en la empresa. El gran inters de esteestudio se produjo durante los aos setenta a raz de los fuertes cambios habidos en l yque tan duras consecuencias tuvieron para las economas, sectores y empresas de lospases industrializados, y ms an en los que todava siguen en vas de desarrollo.Existen diversas clasificaciones del entorno. Para empezar presentaremos una deellas que distingue entre dos niveles: el microentorno y el macroentorno. Elmicroentorno est formado por todas aquellas variables sobre las que la empresa puedeinfluir o actuar de algn modo. Por su parte el macroentorno est compuesto por todasaquellas variables que influyen en la organizacin y que sta no puede controlar,aunque, suelen ser muy poderosas y tienen un efecto decisivo sobre la organizacin. Adiferencia de los factores que forman el microentorno, los factores del macroentorno,tericamente, no guardan una relacin causa-efecto con la actividad empresarial. Songenricos y existen con independencia de la compaa en el mercado. El entorno El entorno general La Especfico empresaCondicionantesAdaptacin El entorno general y especfico, condicionantes y adaptacin J. Cabanelas, 1997, p.96Otra clasificacin habitual es la que distingue entre entorno general y entornoespecfico, tal y como se representa en al figura. El entorno general se refiere al medioexterno que rodea a la empresa desde una perspectiva genrica, es decir, a todo lo querodea a la empresa derivado del sistema socioeconmico en el que desarrolla suactividad. Dentro de l se consideran el conjunto de factores econmicos,socioculturales, tecnolgicos, polticos y legales, que conforman el marco global deactuacin. Con respecto al entorno general, la empresa no tiene prcticamente capacidadde control los fenmenos que en l se registran son meros datos para la empresa ycomo tal debe tomarlos. El entorno especfico, sin embargo, se refiere a la parte delF. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo2.4 5. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESASTeora general del entornoentorno ms prxima a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o industriaen el que la empresa desarrolla su actividad. Consta de una serie de factores que afectande forma especfica a las empresas pertenecientes a un mismo sector, y sobre los que laorganizacin tiene cierta capacidad de control. Segn Porter, estos factores son: losclientes, los proveedores, los actuales competidores, los competidores potenciales y losproductos sustitutivos3.Existen otras clasificaciones que distinguen entre entorno general, entornooperativo y entorno interno, dependiendo de las implicaciones que tengan sobre laestrategia empresarial. El concepto de entorno general es el mismo que el de laclasificacin anterior, mientras que el entorno operativo coincide con el especfico. Porsu parte, el entorno interno incluye el conjunto de fuerzas que operan dentro de laorganizacin y que tienen implicaciones especficas para la gestin empresarial. J. Cabanelas (1997), segn se resume en la siguiente figura, propone unadivisin en cinco niveles a la hora de definir el marco en el que opera una organizacin:La cadena La El sector empresa El rea El entorno globalEl entorno globalEl rea La cadenaEl sectorLa empresaLa empresa y su entornoJ. Cabanelas, 1997, p.98 1. Un primer nivel formado por la propia empresa, que constituye el ncleo bsicodel marco. La agrupacin que se lleva a cabo tiene al comienzo unacategorizacin principalmente alrededor de la empresa, como agente central,hasta que progresivamente se va ampliando hacia un mbito ms global. Segnse vaya progresando a travs de los distintos niveles del marco y,consecuentemente ampliando las fronteras de la empresa, se ir desdibujando sucapacidad de negociacin.3Vase Captulo 15: Estrategia digital: Las nuevas fuerzas.F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo2.5 6. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESASTeora general del entorno2. Un nivel que engloba al anterior y que est definido por lo que se conoce como sector. La consideracin del sector supone un marco slido para el anlisis de la competitividad. De acuerdo con el planteamiento de Porter, al hacer referencia al sector se estudia a ste desde la perspectiva de las fuerzas competitivas que en l se conforman. El anlisis del sector nos plantea como primer problema establecer la frontera del mismo, ya que no coincide con una clasificacin sectorial convencionalmente realizada ni con un grupo de empresas similares, sino que va mucho ms all. La frontera que delimita el entorno especfico est relacionada con las misiones y fines de la empresa y con su capacidad de negociacin. No obstante, en la esencia del sector se sitan una serie de fuerzas (competidores, clientes, proveedores, productos sustitutivos y competidores potenciales) que de forma dinmica interactan permanentemente con la empresa y que son el elemento fundamental a considerar para definir su competitividad.3. Otro nivel formado por la cadena de actividades empresariales, muy parecido a la concepcin de distrito industrial. Alrededor de una materia prima, producto o actividad-funcin se articulan agrupaciones de empresas formando distritos industriales. El concepto de cadena de actividades empresariales surge cercano al de distrito industrial. La cadena de actividades empresariales est formada por varios ncleos de actividades empresariales: la cadena de actividades principales (aquellas que alrededor de un producto o servicio realizan una mayor o menor transformacin y comercializacin del mismo), las actividades de apoyo (formadas por aquellas actividades que favorecen la principal, permitiendo un desarrollo eficiente), las actividades de suministros complementarios (proporcionan inputs distintos del input de la actividad principal, pero necesarios para la transformacin de ste) y las de equipamiento (aportan maquinaria, equipos, instalaciones y dems instrumentos necesarios para realizar la actividad principal).4. El siguiente nivel es el rea, mbito geogrfico o nacin. El rea establece un mbito que no engloba necesariamente al sector ni a la cadena de actividades empresariales, aunque se interrelaciona con l. Es un espacio intermedio que puede equipararse a un cierto espacio econmico, nacin o regin en el que mltiples cadenas empresariales desarrollan su actividad y en el que las administraciones pblicas o los agentes econmicos representan un papel ms o menos destacado en el desarrollo de la misma. Porter, al estudiar las ventajas competitivas de las naciones, considera la existencia de lo que denomina el diamante, formado por cuatro elementos:-Las condiciones de los factores: hace referencia a los recursos disponibles en el rea, distinguindose fundamentalmente los recursos fsicos, los de capital, los humanos y de conocimiento, las infraestructuras y los equipamientos.-Las condiciones de la demanda: se refiere a las caractersticas del mercado en donde acta la empresa. Tiene especial importancia el conocimiento de la estructura del mercado, el tamao, composicin yF. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo2.6 7. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESASTeora general del entorno pautas de crecimiento de la demanda, los sistemas de distribucin y la posicin de los clientes y consumidores.-Los servicios conexos y de apoyo: son elementos significativos en lo referente al proceso de innovacin y perfeccionamiento derivado de unas estrechas relaciones de trabajo entre proveedores y clientes, por un lado, y por otro de iniciativas tanto pblicas como privadas que realicen actividades capaces de estructurar en el rea elementos que favorezcan la competitividad de las organizaciones empresariales.-La estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: Porter considera que la configuracin empresarial, tanto en cuanto a unas determinadas configuraciones de la estrategia y estructura de las empresas de un rea, como al grado de rivalidad existente entre las empresas, eleva el nivel competitivo de las mismas.5. Finalmente el entorno global, que constituye el nivel ms amplio del anlisis y que rene a todos los otros niveles. Cada vez tiene una dimensin ms amplia e intensa, debido en gran medida a la creciente internacionalizacin de la actividad econmica. Dentro de este nivel se deben tener en cuenta:-Las condiciones generales de la economa.-La tecnologa.-La poltica, el pensamiento y la sociedad.-La naturaleza y los hechos fortuitos.-La actividad empresarial en otras reas. 4. FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA EMPRESA Las distintas fuerzas que influyen en una empresa se pueden agrupar en dosgrandes bloques: las fuerzas directas y las indirectas.Factores Factores econmicos socioculturales FactoresFactores internacionales Entorno general tecnolgicos Factores Factoresmedioambientalespoltico, legales Fuerzas indirectas Elaboracin propiaF. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo2.7 8. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESASTeora general del entorno4.1. Las fuerzas indirectasSon aquellas fuerzas que forman parte del macroentorno o entorno general. Esdecir, aquellos factores sobre los que la empresa no puede influir de forma directa.Adems de los factores econmicos, socioculturales, tecnolgicos, polticos y legales,ya mencionados, es preciso incluir tambin los medioambientales y los internacionales,por la enorme importancia que han alcanzado hoy en da.Factores econmicos: vienen determinados por la estructura y coyuntura econmica de cada pas. Las condiciones econmicas de la regin en que acta la empresa influyen fuertemente en la misma. Estas condiciones se reflejan en los principales indicadores de una economa (inflacin, dficit pblico, tasa de desempleo, tasa de crecimiento del PIB (Producto Interior Bruto), renta per cpita, tipo de inters, tipo de cambio, dficit exterior). En la tabla adjunta se observa la influencia en la empresa de algunas variables macroeconmicas. Otros factores que se deben tener en cuenta son la disponibilidad, precio y calidad, tanto del factor capital como del trabajo, u otros recursos productivos. A la hora de tomar decisiones estratgicas los datos econmicos son esenciales. Por ejemplo, la localizacin de una determinada planta productiva o entrar en un nuevo mercado. Se deberan tener en cuenta las condiciones econmicas del pas mediante estudios comparativos del coste de mano de obra, energa, precio del suelo El anlisis de las condiciones de riesgo de un pas tambin es fundamental cuando se pretende invertir en pases que presentan unas condiciones de riesgo muy elevadas, como por ejemplo Rusia, Argentina o Brasil. Debido a que el mundo empresarial est ms acostumbrado a vigilar las tendencias econmicas que las de otros mbitos, es menos probable que la empresa se vea sorprendida por transformaciones importantes en este campo. VariableSignificado Consecuencias macroeconmica para la empresa para la empresaInflacinAumento de los costes.Disminucin de la rentabilidad.Dficit pblicoMs gastos del sector Ms impuestos, menos pblico.dinero en circulacin, menos ventas.Incremento del paroIncapacidad para generarDescenso de la demanda. nuevos empleos. Disminucin de las ventas.Aumento de los intereses y Incremento de los costesCada de la rentabilidad.del coste del dinero financieros.Descenso de la inversin Descenso del dinero enDisminucin de las ventas.nacional y extranjeracirculacin. Ralentizacin del crecimiento.J. Cabanelas, 1997, p. 108F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo2.8 9. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Teora general del entornoFactores socioculturales: son aquellos que hacen referencia a las caractersticas de la sociedad en la que opera la compaa, tales como demografa, nivel educativo, envejecimiento de la poblacin, incorporacin laboral de mujeres y jvenes, valores culturales, tica, estilos de vida, etc., que pueden provocar cambios en la demanda de los productos o los servicios. El entorno socio-cultural tiene grandes repercusiones sobre los hbitos de compra y consumo de la sociedad. As pues, por ejemplo, la incorporacin de la mujer al mercado laboral (sobre todo en los pases desarrollados) supone, por una parte, un incremento de los ingresos familiares, adems de un aumento del consumo de servicios que tiempo atrs no se consuma (las guarderas por ejemplo). La mejora en los niveles educativos se traducen en un comportamiento de compra y consumo ms sofisticado. Por otra parte, los cambios en valores, la fijacin en la salud y la esttica, incrementan el consumo de bienes con caractersticas especiales (desnatados, ricos en fibras, vitaminas). Las empresas deben prestar especial atencin a estas fuerzas, que pueden ser fuente de ventaja o desventaja competitiva. Muchas organizaciones, como General Motors, Kellog, Toyota, Sony, Burger King son hoy globales, y contemplan al mundo como un gran mercado. Productos como los relojes Swatch, los walkman de Sony, o los servicios financieros de Citibank se dirigen a una clientela planetaria. Es por esto, que es tan importante aprender a operar con culturas diferentes, y manejar la diversidad es uno de los grandes retos que tiene que afrontar la direccin de empresas en la actualidad.Factores tecnolgicos: los avances tecnolgicos no solamente son los que ms rpidamente evolucionan, sino que son los que tienen ms alcance a la hora de ampliar o limitar las oportunidades de una empresa establecida. Estn relacionados con el continuo proceso de innovacin tecnolgica al que se ven sometidas todas las industrias: el nivel cientfico y tcnico, la poltica seguida por las empresas o por los Estados en materia de investigacin y desarrollo (I+D); el grado de difusin de las innovaciones tecnolgicas; etc.C a m b io se n lo s p ro d u c to s D e s a rro lloN uevoste c n o l g ic op ro c e so sN uevoss iste m a sBases del desarrollo tecnolgico J. Cabanelas, 1997, p.109 La tecnologa, segn se observa en la figura, influye en la organizacin de diversas formas: a las tcnicas de produccin y de gestin; a las caractersticas de los productos o servicios y a los equipos y procesos productivos. Est relacionada conF. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo 2.9 10. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Teora general del entorno la mejora continua de calidad4 y es una fuente de ventaja competitiva5. Por ello es necesario que la gerencia est muy atenta a los cambios y avances que se producen en este campo, con el fin de considerar la viabilidad de su aplicacin.Factores polticos, legales y reglamentarios: se derivan del sistema poltico, de su estructura y de su legislacin especfica. El ambiente poltico se refleja en las actitudes y acciones de los legisladores y los lderes sociales, tratando de responder a las demandas de la sociedad. Se llevan a la prctica con las normas impuestas por las autoridades en materia de legislacin laboral, fiscal, incentivos y subvenciones, normas de calidad, responsabilidad por daos causados por defectos de los productos, niveles de contaminacin, etc. En una economa globalizada constituyen junto a los factores econmicos un criterio decisivo de localizacin o deslocalizacin empresarial. El poder poltico afecta a todas las esferas de la actividad empresarial y, en relacin con los negocios, realiza dos acciones fundamentales: los impulsa o los limita. Los impulsa si crea unas condiciones positivas para atraer la inversin o para localizar o crear nuevas compaas, o incentiva el desarrollo de las existentes6. El apoyo se concreta en determinadas medidas que favorezcan las condiciones de funcionamiento de las empresas. Las limitaciones aparecen en forma de determinadas restricciones legales, o barreras que impiden su desarrollo: cuando el sistema fiscal es desestimulante, o cuando el sector pblico compite en la captacin de recursos financieros, presionando las condiciones del mercado o el marco legal es poco transparente. La poltica gubernamental es tambin decisiva en el desarrollo tecnolgico, pues gran parte de la investigacin, sobre todo en determinados pases, est ligada a programas especiales que tienen que ver con el sector pblico. La legislacin fiscal, mercantil, de proteccin de patentes y marcas, de regulacin del mercado financiero, las normas que deben cumplir las empresas en materia laboral, de seguridad e higiene en el trabajo, las medidas proteccionistas todos, o al menos aspectos muy fundamentales de la vida empresarial, estn ligados a decisiones de los poderes pblicos.Factores medioambientales: tienen que ver con el entorno natural de la empresa o medio ambiente. El medio ambiente ha ido adquiriendo una importancia creciente en los ltimos aos, no slo por los movimientos ecologistas y por la representacin parlamentaria obtenida por los partidos verdes en algunos pases europeos y en el parlamento de la UE, sino tambin por la mayor conciencia social que existe de los perjuicios que causan algunos productos y procesos industriales. La degradacin medioambiental (contaminacin, deforestacin) o las restricciones de suministros son cuestiones de vital importancia para el mantenimiento de las condiciones de vida en el planeta. Hoy en da estos aspectos preocupan mucho a la sociedad en general y forman parte de la conciencia colectiva. Son muchas las organizaciones que estn empezando a considerar que sus resultados deben mejorar la comunidad y el entorno en el que se desarrollan. Si el proceso productivo daa el entorno, tendr un creciente coste para la empresa. Por esta razn es conveniente que cuando se4Vase Captulo 7: Definicin de TQM.5Vase Captulo 9: Evolucin de la IT hacia el papel estratgico.6Vase Captulo 10: Competir a travs del posicionamiento geogrfico.F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo 2.10 11. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Teora general del entorno define una estrategia se estudie la posibilidad de crear valor dentro de la comunidad en la que se opera. En los ltimos aos se ha desarrollado una conciencia social en lo referente al medio ambiente, que ha provocado que las empresas de todos los sectores introduzcan modificaciones en sus procesos de fabricacin y en sus productos, con el fin de disminuir la emisin de sustancias contaminantes, o de evitar la utilizacin de compuestos que daan la capa de ozono; o por el contrario, en un sentido positivo, de incrementar la utilizacin de materiales reciclables/reciclados. Otro asunto tambin que se puede considerar en cuanto al medio ambiente son los dilemas ticos que se plantean por los elevados costes que para las compaas supone la adaptacin de sus procesos productivos a la proteccin del medio ambiente. La preocupacin por la proteccin del medio ambiente puede suponer, a corto plazo, un encarecimiento de los procesos de fabricacin, sin embargo, se traducir en la oferta de mejores productos, que, a largo plazo, proporcionarn una mayor satisfaccin del consumidor y una mejora del bienestar social.Factores internacionales: no todas las organizaciones tienen un fuerte componente internacional, sin embargo puede decirse que estos factores afectan a la organizacin de alguna manera. La internacionalizacin de la economa7 est permitiendo a las empresas traspasar sus fronteras nacionales para captar recursos o comercializar sus productos o servicios en otros pases, en condiciones ms favorables, ya sea por la disminucin de su dependencia de los suministradores locales, o por la bsqueda de economas de escala y de mercados menos saturados que los nacionales, o por reducir su capacidad ociosa La globalizacin8 pone a prueba la capacidad para competir en el mercado mundial, donde, adems de las habilidades tradicionales de la organizacin juegan su papel otras variables relacionadas con la capacidad de adaptacin al pas de destino, o circunstancias concretas del pas origen, que afectan a la organizacin a nivel mundial. El componente internacional del ambiente operativo especifica los factores crticos que debe tener en cuenta la gerencia, tales como: circunstancias econmicas de los pases con los que la empresa se relaciona, marco poltico y legislacin vigente, costumbres y normas, lenguaje, valores y creencias, smbolos, actitudes y motivaciones, etc.Es necesario que todos estos factores sean evaluados adecuadamente, ya queresumen las condiciones del marco de referencia en el que va a operar la empresa, yconstituyen la base de las amenazas y oportunidades ambientales. 4.2. Las fuerzas directasSon aquellas que ejercen una influencia directa sobre la empresa. P. Mateos-Aparicio (1998) distingue cuatro: clientes, proveedores, competidores y recursoshumanos. Estos factores son los que componen el entorno operativo de la organizacin,y se caracterizan por tener unas implicaciones especficas e inmediatas sobre laestrategia empresarial.7Vase Captulo 10: Razones para la internacionalizacin.8Vase Captulo 3: Globalizacin.F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo 2.11 12. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Teora general del entornoClientes: las organizaciones ofrecen tanto sus productos como sus servicios no slo a sus clientes actuales, tambin lo hacen a los potenciales, los cuales a su vez pueden ser individuos u organizaciones. Hoy en da ya es un tpico hablar de la globalizacin de los mercados, el mundo entero parece tener los mismos gustos en determinados productos. No obstante, no hay que olvidar que cada cliente es nico y como tal tendr gustos diferentes, por eso es preciso combinar la adaptacin a la diferencia con la estandarizacin9, por eso, compaas como Honda o Coca Cola han transformado sus procesos para adaptarse a las necesidades de los clientes, es lo que hoy se conoce como clientizacin.Competidores: forman parte del entorno operativo de la empresa y son los rivales con los que sta se enfrenta a la hora de conseguir recursos y clientes. Pueden suponer una amenaza que produzca unos costes al alza, o que reduzca sus ingresos y produzca una disminucin del rendimiento empresarial. Toda empresa debe tratar de conocer en la medida de lo posible las estrategias de los competidores presentes o futuros, para lo cual puede utilizar anlisis detallados que muestren las fortalezas y debilidades de la propia empresa, tratando de encontrar una fuente de ventaja competitiva sostenible a largo plazo. La aparicin de nuevos competidores, como pueden ser: competidores extranjeros (entrantes nuevos en el sector), empresas de nueva creacin (consecuencia del atractivo del sector o de transformaciones de las existentes), y competidores provenientes de otros sectores (producto de estrategias de diversificacin de las empresas) reduce los beneficios empresariales dentro del sector. Los ajustes a la baja de precios, el acortamiento del ciclo de vida de los productos, o una gama de bienes o servicios poco diferenciados son claros indicios de sectores de alta competencia. Adems, en pocas de escaso crecimiento, la competencia se hace ms dura porque para aumentar la cifra de ventas hay que arrebatar cuota de mercado, recurriendo a polticas agresivas comerciales y de marketing10.Proveedores: pocas empresas u organizaciones son totalmente autosuficientes y pueden disponer de todos los recursos que integran los productos que elaboran as como de los servicios adicionales que precisan. En la mayora de los casos, la oferta de los productos que efecta una empresa depende del adecuado suministro de una multitud de proveedores y de la existencia de un mercado de trabajo amplio y capacitado. Dentro de este apartado se incluyen los suministradores de todos los tipos de recursos necesarios para que la empresa lleve a cabo su actividad: recursos materiales (proveedores de materias primas, que forman el mercado de proveedores), recursos financieros (proveedores de capital que forman el mercado de capitales), recursos humanos (proveedores de personas que forman el mercado de recursos humanos), etc; con una fuerte influencia sobre la calidad y eficiencia de la compaa. Variaciones en la calidad o el precio de los recursos tienen un claro impacto en la calidad y precio del producto final. Los proveedores pueden suponer en algunos casos una amenaza, sobre todo cuando se encuentran en una posicin de fuerza, y la empresa tiene poca capacidad de negociacin. Estas situaciones aparecen cuando los proveedores son escasos, los recursos son nicos o poco diferenciados, no existen recursos sustitutivos, o cuando la empresa no es9Vase Captulo 15: Tratar a cada cliente como si fuese un segmento de mercado por s mismo.10Vase Captulo 3: Competencia.F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo 2.12 13. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Teora general del entorno significativamente importante para el proveedor. Puede llegar el caso en el que los proveedores se integren verticalmente hacia delante, convirtindose as en competidores.Recursos humanos: son las personas las que realmente aportan el trabajo, energa, conocimiento, habilidades y experiencia, que hacen posible la supervivencia y el xito empresarial11. Actualmente las empresas operan en un entorno inestable, en un mercado sometido a cambios frecuentes, a veces sin previo aviso, y sin razn aparente. Los grandes cambios polticos, sociales y tecnolgicos de los ltimos veinte aos nos muestran que ni los mejores lderes se encuentran preparados para los cambios que se estn produciendo. En el entorno actual de los negocios, no hay persona que tenga todas las respuestas, las habilidades y la sabidura necesarias para guiar a la organizacin hacia un xito sostenido, a no ser que utilice y maximice las respuestas y las habilidades del conjunto de la organizacin. En resumen, para que una empresa triunfe es necesario que encuentre la forma de maximizar las aportaciones de sus miembros, de no ser as, estara desperdiciando recursos disponibles lo cual no se puede permitir en un entorno altamente competitivo. 5. TIPOLOGA DEL ENTORNOEl conocimiento de las caractersticas del entorno con el que la empresainteracta resulta fundamental para la misma, ya que, dependiendo del tipo de entornodel que se trate y su comportamiento, determinarn de una manera u otra la actitud quela empresa adopte ante dicho entorno. Sin embargo, la identificacin del tipo concretode entorno es una labor compleja debido a que son muchas las variables a considerar.CASO PRCTICO: Industrias McDriver y el desarme Durante algunas dcadas Industrias McDriver haba constituido uno de losgrupos industriales ms importantes y rentables en la industria de defensa de EstadosUnidos. Sus acciones llegaron a alcanzar cotizaciones elevadas en las bolsas de NuevaYork, Londres y Tokio. Sin embargo, a principios de la dcada de los noventa, las cosas estabancambiando y el negocio se estaba resintiendo. El presidente de McDriver Co., SteveBarlow, y Thomas Green, director del rea de planificacin estratgica, intentabanintercambiar algunas ideas y procurar poner en claro sus dudas sobre todo lo que habaocurrido en el sector y, en general, sobre cules estaban siendo los cambios en el nuevoescenario econmico mundial. Para ello, estaban pasando juntos, con sus respectivasfamilias el fin de semana.En la maana del sbado, mientras jugaban al golf, repasaban todos los sucesosms recientes: la cada del muro de Berln, el desplome de los sistemas polticos de lospases del Este, la desmembracin de la Unin Sovitica, la guerra del Golfo, laparalizacin de la carrera espacial, la crisis de la economa norteamericana, el Mercadonico Europeo y, sobre todo, el incremento de la competencia en el pas y en los11 Vase Captulo 14: Gestin del conocimiento.F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo 2.13 14. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESASTeora general del entornomercados internacionales de las empresas japonesas y de sus correspondientesproductos.Mientras caminaban hacia el hoyo nmero 6, Barlow repeta incesantemente supreocupacin por sus afamados productos de uso militar, que su sofisticada tecnologapara la defensa cada vez tena menos mercado dada la situacin y la aceleracin deldesarme internacional, especialmente en sus pases clientes tradicionales. De otra parte,Green le intentaba persuadir de que la experiencia, los conocimientos tecnolgicos y elnombre de Industrias McDriver eran ventajas suficientes para intentar unadiversificacin hacia nuevos productos. Pero cules?, se preguntaba Barlow, muypreocupado por la crisis internacional generalizada. Posiblemente en el sector de la automocin, de los nuevos medios de transportee, inclusive, en algunas ramas especficas de la industria electrnica puede haberoportunidades, y en ellas McDriver puede competir de forma eficiente. ste era elrazonamiento de Thomas Green.Al terminar el partido acordaron que era fundamental iniciar un proceso dedefinicin de una estrategia para la empresa, al menos para las divisiones y productosms afectados. El lunes, cuando se incorporaron al trabajo, convocaron al consejo dedireccin para presentarle sus inquietudes y dar comienzo a la formulacin de unaposible estrategia nueva. La necesidad la sentan, aunque las salidas todava no lasvean. Extrado de E. Bueno, 1998H. Mintzberg (1984) recurre al anlisis tipolgico del mismo para sintetizar dequ manera afecta a la organizacin, distinguiendo cuatro caractersticas esenciales:-Estabilidad: el entorno de una organizacin puede ser estable o dinmico, variando desde el escultor de madera, cuyos clientes demandan las mismas tallas de madera dcada tras dcada, hasta una empresa de detectives, que nunca sabe cmo ser su siguiente caso. Existe una gran variedad de factores que pueden hacer que un entorno sea dinmico: gobiernos inestables, cambios impredecibles de la economa, variaciones imprevistas de la demanda de la clientela o de los suministros de la competencia, la demanda de novedades frecuentes por parte de los clientes, una tecnologa o una base de conocimientos en rpida transformacin, como sucede con los fabricantes de electrnica. La dimensin de estabilidad se encuentra muy relacionada con la idea de predictibilidad o certidumbre acerca de los cambios que se producirn en el ambiente externo de la empresa. El entorno dinmico hace que el trabajo de la organizacin resulte incierto e impredecible.-Complejidad: el entorno de una organizacin puede ser simple o complejo, oscilando entre el fabricante de cajas plegables que elabora sus sencillos productos basndose en unos conocimientos simples y la agencia espacial que tiene que utilizar conocimientos procedentes de una amplia gama de campos cientficos sumamente adelantados con la finalidad de producir outputs extremadamente complejos. La dimensin de la complejidad viene determinadaF. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo2.14 15. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Teora general del entorno por la comprensibilidad del trabajo a realizar por la empresa12. En general, cuanto mayor sea la complejidad del entorno, ms sofisticados sern los conocimientos requeridos. Sin embargo, el entorno pasa a ser simple cuando el conocimiento puede racionalizarse descomponindose en componentes de fcil comprensin. De esta manera, los fabricantes de automviles se encuentran ante entornos de productos relativamente sencillos debido a la gran cantidad de conocimiento acumulado sobre las mquinas que producen. - Hostilidad: el entorno de una organizacin puede ser favorable u hostil, diferencindose entre el cirujano con prestigio que puede elegir su clientela, la empresa de construccin que hace una oferta para cada posible contrato y el ejrcito que lucha en una guerra. La dimensin de hostilidad depende de aspectos como la competencia, las relaciones con los grupos de poder (gobierno, sindicatos, medios de comunicacin), la disponibilidad de recursos naturales, la conflictividad laboral, etc. Esta caracterstica del entorno presenta una gran relacin con la variable de la velocidad de reaccin, ya que los entornos de suma hostilidad suelen exigir reacciones rpidas de la organizacin. - Diversidad: los mercados de una organizacin pueden ser integrados o diversificados, oscilando entre la mina de hierro que vende su nica mercanca a una sola fbrica de acero y los pertenecientes a una comisin comercial que intenta promocionar todos los productos industriales de un pas en el mundo entero. La diversidad de mercados est relacionada con la mayor o menor amplitud de los segmentos de clientes a los que la empresa sirve, de la gama de productos y servicios que se comercializan y de las zonas geogrficas en las que se desarrolla la actividad empresarial. De acuerdo con estas caractersticas se pueden agrupar los modelos de entornoalrededor de tres tipos bsicos: - Entornos estables: se caracterizan por ser estables, simples, favorables e integrados. - Entornos reactivos-adaptativos: son relativamente estables, algo complejos, prcticamente favorables y diversos. - Entornos inestables turbulentos: son dinmicos, complejos, hostiles y diversos.Atendiendo a esta clasificacin el entorno actual que define la actuacin de lasorganizaciones se puede catalogar como de inestable-turbulento, debido a la granincertidumbre y la aceleracin en el cambio de los factores que lo componen. Ansoff distingue cinco niveles de turbulencia segn las caractersticas delentorno: 1. Nivel estable: es el que se da cuando el entorno es estable, sencillo, en el que sepuede prever el comportamiento futuro de sus variables, debido a su constancia. 2. Nivel reactivo: se presenta en entornos relativamente estables, favorables a lagestin empresarial, pero algo ms complejos que el tipo de entorno estable.12 Vase Captulo 11: Complejidad organizativa.F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo 2.15 16. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESASTeora general del entorno 3. Nivel anticipador: cuando el entorno es cambiante y desfavorable. En este niveltodava es posible extrapolar situaciones y resultados pasados al presente, paraenfrentarse as a las continuas alteraciones del ambiente externo. 4. Nivel explorador: se produce cuando la complejidad y el dinamismo delentorno es tal que la direccin por extrapolacin ya no es posible, debiendo elgerente desarrollar nuevas habilidades que le permitan predecir el cambio deforma acertada. 5. Nivel creativo: se presenta cuando la nica solucin es reaccionar frente a lasalteraciones del entorno por medio de respuestas rpidas y flexibles. Las sealesque transmite el entorno en este caso son dbiles, por lo que es recomendablellevar a cabo una direccin estratgica basada en las contingencias que se vayanproduciendo en cada momento. 6. INFLUENCIA DEL ENTORNO EN LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONESH. Mintzberg (1984) desarroll cinco hiptesis que relacionan el entorno con laestructura de la organizacin13: las cuatro primeras consideran las repercusionesglobales de cada una de las cuatro dimensiones del entorno (la estabilidad, lacomplejidad, la diversidad de mercados, y la hostilidad) sobre el parmetro de diseo enque ms influyen, mientras que la quinta estudia las dimensiones que imponen diversasexigencias contradictorias en la estructura.Cuanto ms dinmico sea el entorno de una organizacin, ms orgnica ser su estructura. En un entorno estable donde nada cambia- la organizacin puede prever su situacin futura y, de permanecer invariables los dems factores, puede en consecuencia aislar su ncleo de operaciones normalizando las actividades del mismo (estableciendo reglas, formalizando el trabajo y planificando acciones) o quizs, en lugar de ello, normalizando sus habilidades. Pero esta relacin se extiende tambin ms all de dicho ncleo. En un entorno sumamente estable, toda la organizacin adopta la forma de un sistema protegido en el que no surgen anomalas, capaz de normalizar de arriba abajo sus procedimientos. Sin embargo, cuando las condiciones ambientales son dinmicas cuando es necesario cambiar el producto con frecuencia, se produce una elevada rotacin de personal y la situacin poltica es inestable-, la normalizacin ya no es til, y, en su lugar, debe mantenerse flexible y lograr la coordinacin a travs de la supervisin directa o de la adaptacin mutua; de este modo, deber utilizar una estructura orgnica, a pesar de las fuerzas del gran tamao y del sistema tcnico de regulacin, que actan en el sentido contrario.Cuanto ms complejo sea el entorno de una organizacin, ms descentralizada ser su estructura. Es conveniente puntualizar la distincin entre la estabilidad y la complejidad del entorno. Un entorno simple puede ser estable o dinmico (el13 Vase Captulo 12F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo2.16 17. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESASTeora general del entorno jugador de dados comprende fcilmente su juego, aunque no pueda prever los resultados; su entorno es simple, pero dinmico), al igual que sucede en un entorno complejo (el especialista en operaciones a corazn abierto se enfrenta a una tarea ms compleja, si bien sabe lo que puede esperar de ello; el entorno que le rodea es complejo, pero estable). Galbraith mantiene que la coordinacin se logra con mxima facilidad en un solo cerebro. Por ello, al situarnos ante un entorno sencillo, la organizacin suele recurrir a un solo individuo para adoptar sus decisiones clave, es decir, centraliza. Si el entorno tambin es estable, segn la hiptesis anterior, lo que ms le convendr a la organizacin ser normalizar para su coordinacin, recurriendo al mecanismo que le permite conservar la mxima centralizacin dentro de una estructura burocrtica. Pero, si el entorno simple es dinmico en vez de estable, la organizacin no podr burocratizarse, sino que deber permanecer flexible (orgnica).(fomentada por una mayor estabilidad del entorno)Normalizacin delos procesosNormalizacin de trabajode los outputs Creciente burocratizacinNormalizacin de las habilidadesSupervisindirecta Adaptacin mutuaCreciente descentralizacin (fomentada por una mayor complejidad del entorno) Mecanismos de coordinacin en escalas de descentralizacin y de burocratizacin.H. Mintzberg, 1984, p.317De esta manera, y segn se observa en la figura, recurrir a la supervisin directapara su coordinacin, el nico mecanismo de los cinco que le permitir disponer deuna estructura a la vez centralizada y orgnica. Cuando la organizacin se encuentrainmersa en un entorno complejo, un solo cerebro ya no puede hacerse cargo de lainformacin necesaria para tomar todas las decisiones (estratgicas, administrativasy de operaciones) puesto que acabara desbordado. La solucin aqu est en dividirel conjunto de decisiones a tomar en subconjuntos, para que distintas personas seencarguen de ellas, es decir, la organizacin tiene que descentralizarse. Pero, de serestable el entorno complejo, la hiptesis anterior nos indica la aparicin de unaestructura burocrtica, plantendose el problema en encontrar un mecanismo decoordinacin que permita la normalizacin con descentralizacin. La solucin serala normalizacin de habilidades. Si por el contrario el entorno complejo esF. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo2.17 18. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESASTeora general del entornodinmico, la organizacin busca un mecanismo de coordinacin tantodescentralizador como orgnico, siendo la eleccin evidente la de la adaptacinmutua.Cuanto ms diversificados estn los mercados de una organizacin, mayor ser la probabilidad de que se produzca una separacin en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economas de escala favorables). Cuando una organizacin puede identificar mercados diferentes regiones geogrficas, clientes y, en especial, productos y servicios- se ver predispuesta a dividirse en unidades de alto nivel en funcin de stos, as como a dar a cada una de ellas una buena cantidad de control sobre sus propias operaciones, quedando delegada gran parte del poder de decisin a los directivos de las organizaciones. Se puede decir que la diversificacin crea la divisionalizacin. La explicacin de este fenmeno est en que la organizacin que tiene que comprender informacin respecto a muchos aspectos distintos de su entorno de mercado acaba viendo las ventajas de segmentar dicho entorno en mercados claramente diferenciados, de ser ello posible, dejando el control de cada uno de ellos en manos de una unidad individual. De este modo se minimiza la coordinacin de la toma de decisiones que tiene que producirse en las distintas unidades. Sin embargo, existe un impedimento primordial en la divisionalizacin, aun cuando los mercados sean diversos, esto sucede cuando existe un sistema tcnico comn o una funcin crtica que no puede ser segmentada. En la divisionalizacin, cada unidad de mercado requiere su propio ncleo de operaciones, lo que resulta imposible cuando las economas de escala dictan un nico sistema tcnico. Existen sistemas tcnicos que pueden dividirse aun siendo de muy reducida escala, mientras que otros deben permanecer intactos a pesar de su escala masiva. De esta manera la presencia de una funcin esencial para todos los mercados en comn impide una autntica divisionalizacin, como sucede con las inversiones en los negocios de seguros. La organizacin sigue dividindose en unidades de mercado, pero concentra la funcin crtica en la sede central, lo que reduce la autonoma de las unidades de mercado, dando lugar a una forma incompleta de divisionalizacin.La extrema hostilidad del entorno conduce a la organizacin a centralizar temporalmente su estructura. Este fenmeno se puede explicar observando nuestros mecanismos de coordinacin. La supervisin directa es la ms rpida y precisa, puesto que corresponde a un solo cerebro. Todos los miembros de la organizacin saben exactamente a dnde tienen que enviar la informacin, no se pierde tiempo en discusiones, la autoridad para la accin est claramente definida y un nico lder toma y coordina todas las decisiones. Las redes ms centralizadas se organizan con mayor rapidez y precisan menos comunicacin para la toma de decisiones. Cuando una organizacin tiene que hacer frente a la hostilidad, a la repentina prdida de su principal cliente o de una fuente de suministros, a un severo ataque por parte del gobierno o a algo parecido, ve amenazada su supervivencia. Al tener que reaccionar rpidamente y de forma integrada, acude a la direccin de un lder. Cuando la organizacin se encuentra en un entorno complejo y a la vez hostil se plantea un problema, ya que la complejidad requiere descentralizacin a fin de que pueda entenderse el entorno, pero la hostilidad exige la rapidez y la coordinacin de una reaccin centralizada. Al verse obligada a elegir, la organizacin centraliza supuestamente el poder durante un tiempo a fin de sobrevivir, pudiendo as reaccionar ante la crisis. Ello implica incluso no hacer el caso debido a suF. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo2.18 19. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Teora general del entorno complejidad. Si hay suerte, sta consigue superarse; pero, de prolongarse la situacin crtica, la organizacin puede llegar a verse incapaz de reconciliar las dos fuerzas contrarias; de ah que en pocas de profunda y crnica hostilidad, como sucede durante las depresiones econmicas o las guerras, sean muchas las organizaciones que no consiguen sobrevivir. CASO PRCTICO: Competencia mixta (una forma de hostilidad)Las compaas Mobil Oil y Exxon compiten duramente en el cruce de dos callesde cualquier poblacin americana, pero ninguna de las dos se ve realmente amenazadapor esta competencia marginal. Trabajan en estrecha conjuncin en el importante asuntode las concesiones de explotacin de petrleo, en la poltica exterior con Oriente Medio,en la poltica de los impuestos federales, en los temas de polucin y de transporte pblicoversus privado as pues, dnde est la terrible competencia? En los niveles inferioresde la organizacin, entre directivos regionales que suben o bajan mnimamente losprecios y los jefes de estacin que limpian los parabrisas y los aseos. Adaptado de H. Mintzberg, 1984Las disparidades en el entorno estimulan la descentralizacin selectiva de la organizacin hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. No se puede decir que exista una organizacin en un entorno uniformemente dinmico, complejo, diverso u hostil en toda su gama. Pero tambin debe tenerse en cuenta que ninguna organizacin tiene que reaccionar ante cada contingencia de su entorno. Algunas son exigentes y requieren una reaccin, mientras que otras menos importantes no las necesitan. Las condiciones econmicas dinmicas pueden requerir estructuras orgnicas, a pesar de que el entorno poltico sea estable; la hostilidad proveniente del sindicato en un entorno por lo dems favorable puede precisar una centralizacin provisional seguida de una vuelta a la descentralizacin. En el caso de que no exista una contingencia que domine, las disparidades delentorno estimulan a la organizacin para que diferencie su estructura, para que creezonas (constelaciones de trabajo) para hacer frente a los distintos aspectos del entorno(diferentes subentornos). Cada constelacin est situada segn el impacto de susubentorno en la organizacin (cerca del pice si el entorno es universal, ms abajo sies local), dispone de poder sobre las decisiones necesarias en su subentorno, y es librede desarrollar la estructura que precisan sus procesos de decisin. Puede que unaconstelacin de cierta organizacin tenga una estructura orgnica al tener que tratar conunas condiciones dinmicas, mientras que otras, correspondientes a subentornosestables, dispondrn tal vez de estructuras burocrticas. O puede que una constelacinrecurra a especialistas del staff para tomar sus decisiones porque las decisiones encuestin son tecnolgicamente complejas, mientras que otra centralice el poder en unnico directivo de lnea porque sus decisiones son fciles de comprender. En otraspalabras, las disparidades del entorno fomentan una diferenciacin de la estructura porparte de la organizacin, recurriendo a una descentralizacin selectiva tanto en ladimensin vertical como en la horizontal.F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo 2.19 20. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESASTeora general del entornoCASO PRCTICO: Una compaa discogrfica En una subsidiaria canadiense de una compaa discogrfica europea haba dosconstelaciones claramente diferenciadas. Una de ellas estaba situada en el piceestratgico y comprenda nicamente a los dos altos directivos enviados desde la sedecentral europea. Se encargaban de mantener el enlace con la sede central, gestionabanlos asuntos financieros de la empresa y determinados problemas de produccin, todosrelativamente estables y sencillos, ya que el sistema tcnico de grabacin era comn atodas las subsidiarias. Sin embargo, las decisiones de marketing, especialmenteaquellas relacionadas con qu estrellas y canciones canadienses haba que grabar,requeran un conocimiento completsimo de la situacin local, de los gustos delconsumidor canadiense y de las grandes figuras del espectculo del pas. Requeraasimismo una orientacin muy distinta de cara a la toma de decisiones: al tratarse de unproducto cuyo ciclo vital es de tres meses con un mercado de suministro sumamentedinmico (al ser bastante difcil el trato con los artistas), el marketing necesitaba unambiente desenfadado para tomar sus decisiones, contrariamente al de los ejecutivoseuropeos, mucho ms serios. As pues, se cre una segunda constelacin de trabajodebajo de la primera, sindole otorgado un poder completo e incontestable sobre lasdecisiones de marketing. Funcionaba dentro de una estructura para la cual el trminoorgnica se quedara corto.CASO PRCTICO: Fosforera, S. A.Hablar del negocio de los fsforos en Espaa es hablar de la familia Fierro. Losorgenes del actual Grupo Fosforera datan de 1892, cuando el patriarca de la saga,Ildefonso Fierro, cre la Compaa Arrendataria de Fsforos, sociedad que con el correrde los aos dara paso, en 1956, a Fosforera Espaola.En los aos veinte esta actividad era un negocio boyante, con el que los Fierrolograron convertirse en una de las principales fortunas del pas. Al trmino de la guerracivil, Franco le otorg el monopolio del negocio del fsforo, rgimen que durara hastafinales de los aos sesenta. Con el fin del monopolio, Fosforera tuvo que hacer frentetanto a la competencia interna, tras la creacin de la compaa Fsforos del Pirineo,como a la avalancha de importaciones procedentes en su mayor parte del continenteasitico y, posteriormente, de los pases del Este. En los comienzos de los aos setenta se hace patente la cada del consumo yFosforera, pese a haber entrado en el negocio de los encendedores desechables,comercializados bajo la marca Zor, es incapaz de hacer frente a gigantes como Bic oClipper, que copan el mercado. Es en este momento cuando los responsables de la compaa espaola seplantean la necesidad de disminuir y concentrar la produccin, y sobre todo, labsqueda de nuevos negocios. En un primer momento, todos los esfuerzos se volcaronen el proceso de concentracin. Entre 1980 y 1990, Fosforera va cerrando oreconvirtiendo los cinco centros de produccin con que contaba hasta centralizar, en1990, toda la fabricacin de fsforos y encendedores en su planta de Valencia.F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo2.20 21. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Teora general del entornoA finales de los aos ochenta, y despus de varios intentos de acercamiento,vuelve a controlar la produccin espaola de fsforos tras la adquisicin de su nicocompetidor, Fsforos del Pirineo. Al mismo tiempo, Fsforos comienza su proceso dediversificacin aprovechando el buen momento que vive la Bolsa espaola. A partir deeste momento, la actividad tradicional de la compaa comienza a perder peso dentrodel grupo. Al final la rentabilidad pudo ms que la tradicin, y en el mes de octubre de1993, Fosforera venda a la compaa Swedish March, por 2.500 millones de pesetas, sudivisin industrial, que agrupaba la fabricacin y comercializacin de fsforos yencendedores.Adaptado de J. Cabanelas, 1997 7. RESUMENA lo largo de este captulo se ha puesto de manifiesto la creciente importanciaque tiene el entorno dentro del mundo empresarial. Se trata de un aspecto que ningunaempresa debe dejar de lado si es que no se quiere ver sorprendida negativamente por l.El entorno puede definirse simplemente como todo aquello que rodea a laorganizacin. Debido a la amplitud de cosas que abarca este concepto se establecendiversos niveles que facilitan a las organizaciones el estudio del mismo. La divisin mscomn es la que distingue entre entorno general y entorno especfico. El entornoespecfico hace referencia al conjunto de factores, que estando fuera de la organizacin,influyen directamente en ella, como puede ser el caso de clientes, proveedores,competidores y recursos humanos. Por su parte, el entorno general hace referencia alconjunto de factores que influyen en la organizacin, pero sobre los cuales la empresano tiene apenas capacidad de influencia, como por ejemplo, factores poltico-legales,medioambientales, econmicos, socioculturales, tecnolgicos o internacionales. Del anlisis de los diversos niveles del entorno se podr conocer el tipo deentorno ante el que nos encontramos, pudiendo ser: estable o dinmico, favorable uhostil, simple o complejo, e integrado o diversificado. Dependiendo del tipo de entornoante el que se encuentre la empresa, sta tender a modificar en un aspecto u otro supropia estructura. 8. COMENTARIOS BIBLIOGRFICOS El apartado de Introduccin est basado en las ideas de P. Mateos-Aparicio (1998). El apartado Empresa y entorno est adaptado de E. Bueno Campos (1996), P. Mateos-Aparicio (1998). La definicin del Websters Third New Internacional Dictionary est tomada de la obra de E. Bueno (1996).F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo 2.21 22. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESASTeora general del entorno En el apartado Niveles de entorno se toman ideas de J. Cabanelas (1997), Navas Lpez, J. E. y L. A. Guerras Martn (1996) y P. Mateos-Aparicio (1998). Las menciones que se hacen a Porter en este apartado estn extradas de J. Cabanelas (1997). El apartado Fuerzas que influyen en la empresa est basado principalmente en P. Mateos-Aparicio (1998), y en menor medida en J. Cabanelas (1997), E. Bueno (1996), I. Chiavenato (1989) y H. Mintzberg (1984 y 1998) entre otros. El bloque Tipologa del entorno se basa fundamentalmente en las obras de H. Mintzberg (1984 y 1998) y P. Mateos-Aparicio (1998), y en menor medida en Navas Lpez y Guerras Martn (1996) y Menguzzato, M. y J. J. Renau (1991). La clasificacin de Ansoff que se incluye en este apartado est tomada de P. Mateos-Aparicio (1998). El apartado Influencia del entorno en la estructura de las organizaciones est adaptado de las obras de H. Mintzberg (1984 y 1998) mencionadas en la bibliografa. El caso prctico Fosforera est tomado de J. Cabanelas (1997), el cual a su vez cita que est adaptado de un artculo de El Pas, de noviembre de 1993.F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo2.22 23. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESASTeora general del entorno BIBLIOGRAFABUENO CAMPOS, E. (1996): Curso bsico de economa de la empresa: Unenfoque de organizacin, Ed. Ediciones Pirmide.CABANELAS, J. (1997): Direccin de empresas: Bases en un entorno abierto ydinmico, Ed. Ediciones Pirmide.CHIAVENATO, I. (1989): Introduccin a la teora general de la administracin,Ed. McGraw-Hill.MATEOS-APARICIO, P. (1998): Direccin y objetivos de la empresa actual,Ed. Centro de Estudios Ramn Areces.MENGUZZATO, M. y J. J. RENAU (1991): La direccin estratgica de laempresa: Un enfoque innovador del management, Ed. Ariel. MINTZBERG, H. (1984): La estructuracin de las organizaciones, Ed. Ariel. MINTZBERG, H.; J. B. QUINN y S. GHOSHAL (1998): El proceso estratgico.Edicin europea revistada, Ed. Prentice Hall.NAVAS LPEZ, J. E. y L. A. GUERRAS MARTN (1996): La direccinestratgica de la empresa: Teora y aplicaciones, Ed. Civitas. www.granpyme.comF. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo2.23 24. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESASTeora general del entorno GLOSARIO Cultura empresarial: es el carcter (entendido como un conjunto de creencias,valores y visin del entorno compartido por la mayora) y el estilo (entendido comocomportamiento, diseo, pautas de actuacin, ritos) de una empresa. Descentralizacin: accin de transferir a diversas corporaciones u oficios partede la autoridad que antes ejerca el gobierno supremo del Estado. Dentro de unaempresa se refiere al hecho de proporcionar a los puestos de niveles organizativos msbajos, cierta capacidad para tomar decisiones, es decir, cierto grado de autonoma yresponsabilidad. Diferenciacin del producto/servicio: la diferenciacin significa la posesinpara una empresa de una caracterstica definida y relevante para los clientescompradores, que vuelve a un producto o servicio nico en su categora. Ladiferenciacin debe ser de naturaleza difcil de imitar, igualar o superar, pues de locontrario ser anulada. Economas de escala: fenmeno econmico consistente en la reduccin en elcoste unitario de los bienes y servicios, que se genera como resultado de manejargrandes volmenes de mercaderas e insumos en procesos de fabricacin, ensamblaje ocompras. Entorno: conjunto de condiciones sociales, culturales, polticas, legales yeconmicas que influyen en la vida de un individuo u organizacin. Para la empresa estodo aquello que le es externo a su organizacin. Globalizacin: convergencia de los mercados que permite a las empresastransnacionales vender los mismos bienes de la misma manera en todo el mundo. Sepuede interpretar tambin como una visin global que conduce a la empresainternacional a una integracin mundial de sus actividades y un control total de lacadena creativa: investigacin y desarrollo, ingeniera, produccin, marketing,financiamiento y servicios. Macroentorno: est formado por aquellas variables que influyen en la empresay sta no puede controlar, a pesar de que suelen ser muy poderosas y tienen un efectodecisivo sobre la organizacin. Se trata de elementos que no slo afectan a la actividadcomercial. Existen porque es necesario para la sociedad, no porque se den relaciones deintercambio. Microentorno: son los elementos que se encuentran ms prximos a la relacinde intercambio de una empresa. Est formado por aquellas variables sobre las que laempresa puede influir o actuar de algn modo. Se caracteriza porque su influencia en laempresa es ms inmediata y en que existen porque se producen relaciones deintercambio. Misin empresarial: visin de la direccin estratgica de lo que la organizacinpretende hacer y llegar a ser a largo plazo. Trata de responder a las preguntas: Cul esla razn para que la empresa siga existiendo?, Qu hacemos?, Hacia donde nosdirigimos?F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo2.24 25. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Teora general del entorno Sector: conjunto de empresas o negocios que se engloban en un readiferenciada dentro de la actividad econmica y productiva.F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo 2.25