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 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDADADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

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  RESUMEN

Control deCalidad (QC)

AseguramientoDe La calidad (QA)

Control de Calidad

Total (TQC)

erencia de CalidadTotal (TQM)

Reacti!aci"n

Esta#ilidad

Me$oras

Incrementales

Re!olucionario

  Es%eci&icaciones del%roducto

  Registros de inspección

'rocedimientosISO 9000, Admón. de CalidadCapacitación en confiabilidaddel producto

QC

QC

QA

QCQATQC

Satis&acci"n del cliente %artici%aci"n del %ro!eedor Solución estructurada de problemasMejoramiento continuo,I!"!#C

Actitud com%ortamientoCambio cultural $%M&structuras #M #%$'laneación basada en el cliente

Su%er!i!encia en el mercado

'resencia en el mercado

  Lideragoen el mercado

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  ERENCIA DE LA CALIDAD

La TQM (Total Qualit Management) o erencia de la CalidadTotal o Administraci"n de la Calidad Total* se de&ine como+,Administrar toda la organiaci"n de tal &orma -ue esta su%eretodas las caracter.sticas de los %roductos ser!icios -ueresultan im%ortantes %ara el cliente/0

TQM

Elemento &ilos"&ico 1erramientas gen2ricas 1erramientas del d%to0 deaseguramiento de la calidad

3El cliente dirige la calidad3Liderago

3Me$oramiento continuo3'artici%aci"n del em%leado3Res%uesta r4%ida3Dise5o de calidad3Administraci"n %or 6ec6os3Res%onsa#ilidad cor%orati!a

31erramientas S'C70 Diagrama de &lu$os de %roceso

80 1o$as de !eri&icaci"n90 An4lisis de 'areto e 6istograma:0 Causa e&ecto;0 Diagrama de tendencia<0 Diagrama de dis%ersi"n=0 Cartas de control3Des%liegue de la &unci"n de calidad  Q>D

M2todos SQC+70 'lanes de muestreo

80 Ca%acidad de %roceso90 M2todos Taguc6i

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  ES'ECI>ICACI?NES @ C?ST?S DE CALIDAD

El &actor &undamental en cual-uier %rograma de calidad esdeterminar las es%eci&icaciones de calidad loscostos con el &in de cum%lir o no con dic6ases%eci&icaciones0

C?ST?S DE CALIDAD

70 Costos de e!aluaci"n (Ins%ecci"n* %rue#as* etc)80 Costos de %re!enci"n (Identi&icar causa del de&ecto)90 Costos de &allas internas (desec6os* retra#a$o*

re%araci"n):0 Costos de &allas eternas (reem%laos* garant.as* etc0)

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  C?M'ARACIÓN ENTRE L?S MAESTR?S DE LA CALIDAD

TEMAS CR?SB@ DEMIN   URAN70 De&inici"n de calidad Con&ormidad con los re-uisitos rado %redeci#le de uni&ormi Adecuado %ara utiliarse

dad de%endencia a #a$o costo (Satis&ace las necesidades  a%ro%iado %ara el mercado del cliente)

80 Res%onsa#ilidad de la erencia Res%onsa#le de la calidad Res%0 Del :F de los %ro#lemas Menos del 8GF de los %ro  de la calidad #lemas de calidad se de

#en a los tra#a$adores

90 Est4ndar Cero de&ectos Utilice estad.sticas en todas las E!ite cam%a5as %ara 6acer    4reas* cla!e de cero de&ectos el tra#a$o %er&ecto

:0 En&o-ue general 're!enci"n* no ins%ecci"n Reduca !aria#ilidad %or me$o El en&o-ue de la gerencia  ramiento continuo* sus%enda en elementos 6umanos  ins%ecci"n masi!a

;0 Estructura 7: %asos %ara el me$oramiento de 7: %untos %ara la gerencia 7G %asos %ara el me$ora  la calidad miento de la calidad

<0 Control estad.stico del %roceso Rec6aa ni!eles de calidad esta Utiliar m2todos de control Recomienda S'C aun-ue  d.sticamente ace%ta#les (-uiere estad.stico de la calidad %uede lle!ar a un en&o-ue  calidad %er&ecta al 7GGF) %or 6erramientas

=0 Base de me$oramiento Un %roceso Continua reducci"n de En&o-ue de e-ui%o %roecto!ariaciones %or %roecto

H0 Tra#a$o en e-ui%o Asesores de calidad Los em%leados %artici%an En&o-ue de e-ui%o en la toma de decisiones c.rculos de calidad

0 Costo de la calidad El costo de la incon&ormidad la No "%timo* me$oramiento La calidad no es gratuita  calidad es gratuita continuo no 6a un "%timo

7G0Com%ras rece%ci"n de #ienes El %ro!eedor es una etensi"n de Se re-uiere e!idencia estad.sti Lle!a a ca#o encuestasla com%a5.a ca cartas de control

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La IS? de&ini" c"mo se de#.an medir las cosas0

sus es%eci&icaciones !an m4s all4 demediciones de&ine c"mo se de#en documentarlos %rocesos -u2 %rocesos sonesenciales %ara asegurar la calidad0

1aciendo una analog.a con el Jarate* %aracon!ertirse en cinta negra (BlacJ #elt) sede#en conocer los mo!imientos last2cnicas de a%alancamiento %ara !encer

al contendiente0

Lo mismo sucede en calidad0 A-u. se utilianestad.sticas %ara a%alancar los mo!imientos

incluen S'C (STATISTICAL 'R?CESS C?NTR?L)* %lanes demuestreo an4lisis de ca%acidad de %roceso0

ENERALIDADES

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IS? GGG

IS? GGG es una serie de est4ndares acordados %or la?rganiaci"n Internacional de Normaliaci"n ado%tadosen 7H=0

Mientras -ue IS? GGG GG: s"lo esta#lecen %autas %ara

o%eraci"n* IS? GG7* GG8 GG9 son est4ndares #iende&inidos

Dise5o Com%ras 'roducci"n Instalaci"n Ser!icio

IS? GG9IS? GG8

IS? GG7

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 AVANCES DE LOS ÚLTIMOS TIEMPOS AVANCES DE LOS ÚLTIMOS TIEMPOS

I! usto a tiempoI! usto a tiempoMR' 'laneación de re(uerimientos de materialesMR' 'laneación de re(uerimientos de materiales&R' 'laneación de los recursos de la empresa&R' 'laneación de los recursos de la empresaCA$ $ise)o asistido por computadoraCA$ $ise)o asistido por computadora

CAM Manufactura asistida por computadoraCAM Manufactura asistida por computadoraCA& Ingenier*a asistida por computadoraCA& Ingenier*a asistida por computadoraCIM Manufactura integrada por computadoraCIM Manufactura integrada por computadora%MS Sistema de manufactura fle+ible%MS Sistema de manufactura fle+ible!#M erencia de calidad total!#M erencia de calidad total

CA'' 'laneación de procesos asistida porCA'' 'laneación de procesos asistida porcomputadoracomputadora#%$ $espliegue de la función de calidad#%$ $espliegue de la función de calidad

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  SESIÓN H+ ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDADSESIÓN H+ ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

3El mo!imiento de la calidad comen" en a%"n3El %remio Deming se otorg" %or

%rimera !e en 7;7

3A &ines de los ;GKs el de%to0 de De&ensa de EUAado%t" una serie de normas de calidad -uedes%u2s &ueron acogidas %or el InstitutoBrit4nico de Normas* lo -ue a6ora se conoce

como las Normas IS? GGG (International?rganiation &or Standariation)

3En 7H= se entreg" %or 7a0 !e enUSA el 'remio Nacional a la CalidadMalcolm Baldrige0

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 'REMI? NACI?NAL A LA CALIDAD MALC?LM BALDRIE

El 8G de agosto de 7H= el 'residente Ronald Reagan>irm" la le 7GG7G= -ue esta#lec.a el 'remio NacionalAnual %ara reconocer la erencia de la Calidad Totalen la industria de los EUA0

  CRITERI?S DEL 'REMI? MALC?LM BALDRIE

CATE?RAS AL?RES

70 LIDERA? 77G80 'LANEACIÓN ESTRATOICA HG90 EN>?QUE EN EL CLIENTE @ EN EL MERCAD? HG:0 IN>?RMACIÓN @ ANPLISIS HG

;0 ADMINISTRACIÓN @ DESARR?LL?DEL RECURS? 1UMAN? 7GG<0 MANE? DEL 'R?CES? 7GG=0 RESULTAD?S EM'RESARIALES :;G

'UNTAE T?TAL 7GGG

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  ANAD?RES DEL 'REMI? BALDRIE

Adac La#oratoriesAmes Ru##er Cor%orationATT Consumer Communications Ser!icesATT NetorJ Sstems rou%ATT uni!ersal Card Ser!ices

Cadillac Car Motor Com%anIBM Roc6ester Motorola Inc0T6e RitCarlton 1otel Com%anTeas Instruments Inc0

esting6ouse Electric Co0ero Cor%orationtec Co0

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  'REMI? DEMIN

a%"n tam#i2n tiene un %remio %ara em%resas

so#resalientes0

Durante m4s de :G a5os* este %a.s 6areconocido a sus l.deres de calidadotorg4ndoles el %restigioso %remio Deming en

6onor del estadista estadounidense Dr0 0Edards Deming* cuos conce%tos de calidadtraaron el ma%a %ara el 2ito $a%on2s0

Es tal el %restigio del %remio Deming -ue cadaa5o* como sucede con las 'remios de laAcademia* millones de $a%oneses !en %ortele!isi"n la ceremonia de %remiaci"n -ue setransmite en !i!o0

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LA CALIDAD SIUE SIEND? RATUITAV

En su %o%ular li#ro Quality is freeQuality is free  %u#licado en 7=H* '6ili% B0Cros# declar" -ue la calidad era gratuita0 En su Wltimo li#ro QualityQualityis still freeis still free (Mcra 1ill* 7<) Cros# sigue a&irmando lo mismo0 El%rimer li#ro 6ac.a 2n&asis en la %re!enci"n la coo%eraci"n en lugarde la detecci"n la disci%lina como elementos cla!e %ara la gerenciade la calidad0

A 2l se le atri#ue la %ro%uesta de la norma de desem%e5o de cerode&ectos en 7<7

,La situaci"n de no con&ormidad con las normas -ue encontraronrecientemente los %ro!eedores de semiconductores %ro!en.a del6ec6o de 6a#er acogido el est4ndar 3seis sigma3 esto %ermite 90:

de&ectos %or mill"n de com%onentes0 No entiendo el %or -u2 alguien-uerr.a 6acer esto0 'ero a6ora est4n %agando el %recio0 Cuandoincluso los c6i%s m4s sencillos contienen un mill"n o m4s decom%onentes* esa norma signi&ica -ue todos son de&ectuosos/

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L?S 7: 'UNT?S DE 0 EDARDS DEMIN (7GG79)

70 Crear constancia de %ro%"sito 6acia el me$oramiento80 Ado%tar la nue!a &iloso&.a90 De$ar de de%ender de la ins%ecci"n %ara alcanar la calidad:0 Aca#ar con la %r4ctica de otorgar un negocio con #ase en el %recio;0 Me$orar de manera constante %ara siem%re el sistema de %roducci"n<0 Instituir la ca%acitaci"n en el tra#a$o=0 Instituir el lideragoH0 E%ulsar el temor 0 Derri#ar las #arreras entre de%artamentos7G0 Eliminar consignas* e6ortaciones o#$eti!os -ue ei$an cero de&ectos770 Eliminar las #arreras -ue le ro#an al em%leado el derec6o a sentirse

orgulloso de su 6a#ilidad780 Eliminar las #arreras -ue le ro#an al %ersonal de administraci"n e

ingenier.a el derec6o a sentirse orgullosos de su 6a#ilidad790 Esta#lecer un s"lido %rograma de educaci"n autome$oramiento7:0 1acer -ue todos en la com%a5.a tra#a$en %or lograr la trans&ormaci"n0 La

trans&ormaci"n es tra#a$o de todos0

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  ME?RAMIENT? C?NTINU?

Es una &iloso&.a gerencial -ue asume el reto del me$oramientode un %roducto un %roceso como un %roceso de nuncaaca#ar* en el -ue se !an consiguiendo %e-ue5as !ictorias0 Esun a%arte integral de un sistema TQM0

Esta &iloso&.a #usca un mejoramiento continuo (CI) de lautilización de la maquinaria, materiales, mano de obra y losmétodos de producción mediante la aplicación de sugerenciase ideas aportados por los miembros del equipo.

Esta &iloso&.a se 6a con!ertido en la %iedra angular del m2todoutiliado %or los $a%oneses en las o%eraciones* se le com%aracon el en&o-ue tradicional occidental de de%ender de grandesinno!aciones tecnol"gicas %ara lograr me$oras im%ortantes0

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SISTEMAS ITSISTEMAS IT

LEANLEAN

-ean es una metodolog*a de trabajo (ue-ean es una metodolog*a de trabajo (ue

permite actuar sobre la cadena de alor delpermite actuar sobre la cadena de alor delproducto"sericio o de una familia deproducto"sericio o de una familia deproductos"sericios. /na empresa (ue gestionaproductos"sericios. /na empresa (ue gestionasus procesos segn los principios de lean, buscasus procesos segn los principios de lean, busca

sistem1ticamente conocer a(uello (ue el clientesistem1ticamente conocer a(uello (ue el clientereconoce como alor a)adido 2 est1 dispuesto areconoce como alor a)adido 2 est1 dispuesto apagar por ello, al tiempo (ue a eliminandopagar por ello, al tiempo (ue a eliminandoa(uellas operaciones " pasos del proceso (ue noa(uellas operaciones " pasos del proceso (ue nogeneran alor.generan alor.

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 LOS QUÉ DEL MÉTODO JIT

  QUÉ ES QUÉ HACE*Filosofía gerencial *Ataca el desperdicio (tiempo,

inventario, desechos)

*Sistema “pull” en toda *Expone problemas y cuellos de botella

 la planta *Logra una producción racionalizada

 QUÉ REQUIERE QUÉ SUPONE*Participación de los empleados *Ambiente estable

*Ingeniería industrial/fundamentos

*Mejoramiento continuo*Control total de calidad

*Lotes pequeños

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&l origen de la terminolog*a -ean lo conocemos por primera e3 en el&l origen de la terminolog*a -ean lo conocemos por primera e3 en ellibro 4la m1(uina (ue cambio el mundo4 de ames 5omac6, bestlibro 4la m1(uina (ue cambio el mundo4 de ames 5omac6, bestseller de 7990 en el (ue documenta en detalle gran cantidad deseller de 7990 en el (ue documenta en detalle gran cantidad de

8erramientas (ue se usan 8o2 en d*a por a(uellas compa)*as (ue8erramientas (ue se usan 8o2 en d*a por a(uellas compa)*as (uetrabajan usando los principios de -ean.trabajan usando los principios de -ean.

-os principios de operaciones en -ean se basan en tres pilares-os principios de operaciones en -ean se basan en tres pilaresfundamentalesfundamentales

'roducción mediante la aplicación de las t:cnicas japonesas de I!'roducción mediante la aplicación de las t:cnicas japonesas de I!;ust in !ime< tambi:n conocida como;ust in !ime< tambi:n conocida como

Cero inentarioCero inentario'roducción sin stoc6s ;=e>lett 'ac6ard<'roducción sin stoc6s ;=e>lett 'ac6ard<

Materiales segn se re(uieran ;=arle2 $aidson<Materiales segn se re(uieran ;=arle2 $aidson<Manufactura de flujo continuo ;I?M<Manufactura de flujo continuo ;I?M<@an?an ;!o2ota<, tama)o de lote pe(ue)o, cambios r1pidos 2@an?an ;!o2ota<, tama)o de lote pe(ue)o, cambios r1pidos 2sistemas sencillos.sistemas sencillos.

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Cadena de suministro reduciendo el nmero de proeedores siguiendoCadena de suministro reduciendo el nmero de proeedores siguiendoun proceso de selección con base en su 8abilidad para adaptarse a losun proceso de selección con base en su 8abilidad para adaptarse a losre(uerimientos del cliente 2 la estabilidad de la relación.re(uerimientos del cliente 2 la estabilidad de la relación.Cultural menos personal, empo>erment 2 fle+ibilidad en las tareas (ueCultural menos personal, empo>erment 2 fle+ibilidad en las tareas (ue

reali3an los trabajadores, bs(ueda de organi3aciones planas.reali3an los trabajadores, bs(ueda de organi3aciones planas.

Son pocas las empresas occidentales (ue 8an logrado integrar estos BSon pocas las empresas occidentales (ue 8an logrado integrar estos Bpilares en sus sistemas de producción.pilares en sus sistemas de producción.

-os conceptos de -ean est1n realmente inspirados en las siguientes-os conceptos de -ean est1n realmente inspirados en las siguientest:cnicas 2 formas 8abituales de trabajo en la industria japonesat:cnicas 2 formas 8abituales de trabajo en la industria japonesa-as mltiples 8abilidades ;polialencia<, participación 2 empo>erment-as mltiples 8abilidades ;polialencia<, participación 2 empo>ermentdel personaldel personal-a cercan*a en la relación con proeedores (ue permite 8acer funcionar-a cercan*a en la relación con proeedores (ue permite 8acer funcionar

sin interrupciones la cadena de suministrosin interrupciones la cadena de suministro-a conciencia colectia de mejora continua en los flujos de procesos 2-a conciencia colectia de mejora continua en los flujos de procesos 2en la utili3ación de m1(uinasen la utili3ación de m1(uinas-a clara tendencia 8acia la acción-a clara tendencia 8acia la acción&l trabajo con tama)os de lote pe(ue)o aspecto b1sico del ust In !ime&l trabajo con tama)os de lote pe(ue)o aspecto b1sico del ust In !ime;I!<;I!<

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La continWa #Ws-ueda de la reducci"n del tiem%o deLa continWa #Ws-ueda de la reducci"n del tiem%o de

cam#io de Wtiles (SMED)cam#io de Wtiles (SMED)

La instauraci"n de mecanismos 'oJa@oJe o a %rue#a deLa instauraci"n de mecanismos 'oJa@oJe o a %rue#a deerrorerror

En nuestra e%eriencia* 6a %ocas em%resas -ue em%leenEn nuestra e%eriencia* 6a %ocas em%resas -ue em%leen

m4s del 7GF de su tiem%o en acti!idades -ue realmentem4s del 7GF de su tiem%o en acti!idades -ue realmentegeneran !alor0 Sor%rendentemente el GF de su tiem%o logeneran !alor0 Sor%rendentemente el GF de su tiem%o lo%asan en tareas -ue generan %oco o ningWn !alor a5adido0%asan en tareas -ue generan %oco o ningWn !alor a5adido0El o#$eti!o de Lean Seis Sigma es sim%li&icar los %rocesos*El o#$eti!o de Lean Seis Sigma es sim%li&icar los %rocesos*cam#iar el &lu$o %ara aumentar el tiem%o de tra#a$o -uecam#iar el &lu$o %ara aumentar el tiem%o de tra#a$o -ue

genera !alor* 6acerlos m4s delgados* -ue &luan me$or*genera !alor* 6acerlos m4s delgados* -ue &luan me$or*m4s r4%idamente con menos costes %ara los clientes0m4s r4%idamente con menos costes %ara los clientes0Lean im%lica so#re todo !elocidad0Lean im%lica so#re todo !elocidad0

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ELIMINACIÓN DEL DES'ERDICI?ELIMINACIÓN DEL DES'ERDICI?

&l desperdicio en apón como lo definió %ujio C8o&l desperdicio en apón como lo definió %ujio C8o

de !o2ota es !odo lo (ue sobrepasa la cantidadde !o2ota es !odo lo (ue sobrepasa la cantidadm*nima de e(uipo, materiales, pie3as 2m*nima de e(uipo, materiales, pie3as 2trabajadores ;tiempo de trabajo< (ue seantrabajadores ;tiempo de trabajo< (ue seanabsolutamente esenciales para la producciónDabsolutamente esenciales para la producciónD

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SISTEMA XANBAN DE C?NTR?L DE LA 'R?DUCCIÓNSISTEMA XANBAN DE C?NTR?L DE LA 'R?DUCCIÓN

/n sistema de control @anban utili3a un dispositio de/n sistema de control @anban utili3a un dispositio dese)ali3ación para regular los flujos de I!.se)ali3ación para regular los flujos de I!. KanbanKanban significasignificase)alD o tarjeta de instrucciónD en japon:s. &n un sistemase)alD o tarjeta de instrucciónD en japon:s. &n un sistema

de control sin papeles se pueden utili3ar contenedores ende control sin papeles se pueden utili3ar contenedores enlugar de tarjetas. -as tarjetas o los contenedoreslugar de tarjetas. -as tarjetas o los contenedoresconstitu2en elconstitu2en el sistema pull 6anban.sistema pull 6anban. -a autoridad para-a autoridad paraproducir o suministrar partes adicionales proiene de lasproducir o suministrar partes adicionales proiene de lasoperaciones descendentesoperaciones descendentes

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  I!"#$% &$%$ "' C'I"" 

,CAS? DEL LEUS/ (ME?RAMIENT? C?NTINU?)

Una cliente lle!a#a una semana conduciendo su nue!o Leus cuandoregres" mu angustiada al concesionario0 S"lo utilia#a una marca decalado el tac"n del a%ato derec6o se -ueda#a atra%ado de#a$o delacelerador0 El gerente tom" nota le reem%la" los a%atos0

La mu$er cre" -ue a no !ol!er.a a sa#er del concesionario

Una semana des%u2s toc" a su %uerta un Ingeniero de dise5o de la &a#ricade Leus en a%"n* eamin" sus a%atos tom" medidas e 6io algunosDi#u$os se marc6" sin decir nada0

Un mes des%u2s el concesionario la llam" le %idi" -ue lle!ara su auto0

El ingeniero 6a#.a redise5ado el %edal %ara -ue los tacones no se !ol!ierana tra#ar0

Cam#iaron el %edal del acelerador 6o en d.a elnue!o %edal es norma de %roducci"n del Leus

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1ERRAMIENTAS @ 'R?CEDIMIENT?S DE ME?RAMIENT?C?NTINU?

Adem4s de las 6erramientas del S'C %ara lograr un me$oramientocontinuo* eiste otra 6erramienta -ue es el ciclo 'DCA ('landoc6ecJact o %lanear6acer!eri&icar actuar) generalmente conocidacomo c.rculo de Deming -ue transmite la naturalea secuencial continua del %roceso de me$oramiento continuo0

:0 Act 70 'lan  Actuar 'lanear 

90 C6ecJ 80 Doeri&icar 1acer 

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INENIERA C?NCURRENTE

Un %roecto de desarrollo indi!idual %or lo general no se realiaaisladamente* sino -ue interactWa con otras %roectos 2stos'ueden com%artir com%onentes cruciales utiliar los mismosgru%os de so%orte0

Es %osi#le -ue los nue!os %roductos re-uieran com%ati#ilidadde dise5o &unci"n con %roductos eistentes (%or estrategiao%erati!a)0

'ara acelerar el %roceso de desarrollo de %roductos se 6acomenado a usar la ingenier*a concurrente (CE) %ara organiar

El %roecto0

Se 6ace 2n&asis en la integraci"n inter&uncional el desarrolloconcurrente del %roducto sus %rocesos asociados0

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  INENIERA C?NCURRENTE

Los #ene&icios de CE %ro!ienen so#re todo deltiem%o menor en -ue se com%leta un %roecto0

La concurrencia im%lica la terminaci"n %aralela de

&ases del %roecto donde la #ase del 2ito escom%artir la in&ormaci"n0

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CAS?+ ,EL === LE DA UN NUE? RUMB? AL B?EIN/

Cuando Boeing Co0 de!el" el %rimer modelo de su $et #imotor ===* marc" m4s -ue un 6ito en su %roecto m4s am#icioso desde el et $um#o =:=0

3EL %rimer modelo com%letamente nue!o -ue saca Boeing en m4s de unad2cada0

3Es el %rimer $et en el -ue los com%onentes m"!iles est4n controlados

electr"nicamente sin coneiones %or ca#le* es el %rimer a!i"n ,sin%a%eles/ %ues &ue dise5ado en su totalidad %or com%utadora0

3El %roceso redund" en a$ustes m4s %recisos menos numerosos

3'or %rimera !e los clientes los em%leados de Boeing en todos losni!eles 6an %artici%ado tan %lenamente en el %roceso de dise5o0

3/En %rogramas anteriores no ten.amos ningWncontacto con Boeing en el %roceso de dise5o*a6ora %artici%amos desde el %rimer d.a/+ ordonMcXinie (United Airlines)

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  BENC1MARXIN 'ARA EL ME?RAMIENT? C?NTINU?

El +encmar-ing   sale de la organiaci"n %ara eaminar -u2est4n 6aciendo los com%etidores en la industria lasem%resas con un desem%e5o ecelente &uera de la industria0

El Benc6marJing inclue los siguientes %asos+70 Identi&icar los %rocesos -ue necesiten me$orarse

80 Identi&icar una com%a5.a -ue sea l.der mundial en eldesem%e5o del %roceso

 

90 Contactar a los gerentes de esa com%a5.a realiar una!isita %ersonal

:0 Analiar los datos0

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  EEM'L?S DE BENC1MARXIN

3ero utilia a L0 L0 Bean como su %unto de re&erencia%ara e!aluar su sistema de entrada de %edidos

3ICL (Una im%ortante com%a5.a inglesa de com%utadoras)le sir!e de re&erencia a MarJs and S%encer (Minorista de%rendas de !estir de ran Breta5a) %ara me$orar sus

sistemas de distri#uci"n0

 

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3Un estudio de McJinse cit" una com%a5.a -ue med.a las%aradas en los #oes en un circuito de carreras de carros

como el %unto de re&erencia %ara los cam#ios de los tra#a $adores en una l.nea de monta$e0

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HACER O COMPRAR

Una decisión estratégica crítica paracualquier firma es aquella centradaen el punto de hacer o comprar.

OUTSOURCING

El outsourcing o subcontratación esuna de las formas de decisión de

hacer o comprar que ha ganadoimportancia desde los años 90.

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OUTSOURCING

 RAZONES RIESGOS

1.Reducción de costos 1.Pérdida del control

 2.Reducción de empleados 2.Riesgos del proveedor

 3.Minimización de inventarios 3.Honorarios

inesperados 4.Reducción de los tiempos de ciclo 4.Posibilidad de quedar

vinculado a tecnologías

obsoletas

5.Mejoramiento de la eficiencia 5.Preocupaciones por

satisfacer requisitos empresariales

Eisten multitud de casos de uso del outsourcing tanto grandes

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Eisten multitud de casos de uso del outsourcing* tanto grandesmultinacionales como 'e-ue5as Medianas Em%resas ('@MEs)0

Un e$em%lo t.%ico mu im%ortante es el del sector de laautomoci"n+ dos terceras %artes de la industria americana de la

automoci"n reside en los %ro!eedores0 'or e$em%lo >ord %re&ieresu#contratar muc6os de los %roductos ser!icios -ue necesitade#ido a -ue no es altamente com%etiti!o en esas acti!idades0De esta manera* tiene maor control &lei#ilidad0

?tro e$em%lo es el de XodaJ -ue 6ace m4s de una decada -ueeternalia toda su &unci"n de Tecnolog.as de la In&ormaci"n enun contrato de 7G a5os de 7G millones de d"lares0 Y'or -u26ace esto XodaJZ Sim%lemente %or-ue el negocio en el -uerealmente XodaJ es com%etiti!o es la imagen* &otogra&.a* [ %ero

no las tecnolog.as de la in&ormaci"n0 Entonces* Y%ara -u2destinar recursos en ese sentidoZ Yno ser4 muc6o me$orcontratar a !erdaderos es%ecialistas en esa 4rea cuae%eriencia conocimiento les 6aga tener una me$or relaci"ncalidad%recioser!icioZ0 XodaJ 6a entendido claramente las%osi#ilidades del outsourcing0

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DES'LIEUE DE LA >UNCIÓN DE CALIDAD+ Q>D

Uno de los m2todos %ara incluir las o%iniones de losclientes en las es%eci&icaciones de dise5o de un %roductoes el des%liegue de la &unci"n de calidad o quality functiondeployment  (Q>D)0

>ue utiliado %or Toota acort" en <GF los costos de susautos %or acortamiento del tiem%o de dise5o0

La in&ormaci"n so#re los re-uerimientos del cliente es la#ase %ara una matri denominada ,casa de la calidad/

El %roceso Q>D comiena al estudiar a los clientes alescuc6arlos %ara determinar las caracter.sticas de un%roducto su%erior0

  (er e$em%lo de la co%ia)

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  ANPLISIS DE AL?R \ INENIERA DE AL?R (A\E)

El %ro%"sito de esta t2cnica es sim%li&icar los %roductos los %rocesos0

Su o#$eti!o es alcanar un desem%e5o e-ui!alente o me$or a

un costo menor* al tiem%o -ue se mantienen todos losre-uerimientos &uncionales de&inidos %or el cliente0

El m2todo del an4lisis A\E eige resol!er %reguntascomo+

Incluye el art*culo caracter*sticas de dise/o innecesarias0 &ueden combinarse dos o m1s partes en una0 Cómo se puede reducir el peso0 "2isten partes no estandarizadas que se pueden eliminar0 

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  DISE]AR 'R?DUCT?S 'ARA MANU>ACTURA @ ENSAMBLE

El dise5o comiena con el #os-ue$o de %artes ensam#les luegoa!ana 6asta la estaci"n de tra#a$o de dise/o asistido porcomputadora (C$) %ara %roducir diagramas de ensam#le di#u$osdetallados de las di!ersas %artes0

Estos di#u$os se entregan a los ingenieros encargados de o%timiarlos %rocesos %ara &a#ricar el %roducto &inal0 Cuando se %resentan%ro#lemas de manu&actura se solicitan cam#ios de dise5o %or lo -ueel costo se em%iea a incrementar0

Si el m2todo tradicional de dise5o ,del otro lado de la %ared/ secam#ia %or la ingenier.a concurrente entonces los %ro#lemas sesu%eran consultando a los ingenieros de manu&actura durante laeta%a de dise5o0

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 YCÓM? >UNCI?NA EL DISE]? 'ARA MANU>ACTURA @ENSAMBLE (D>MA)Z

  El %rinci%al me$oramiento relacionado con el D>MA se deri!ade la sim%li&icaci"n del %roducto mediante la reducci"n delnWmero de com%onentes indi!iduales0

Criterios %ara eaminar cada com%onente al ensam#lar+

70 YEl com%onente se mue!e con relaci"n a todos los dem4scom%onentes a ensam#ladosZ

80 YEl com%onente tiene -ue estar &a#ricado con un materialdi&erente del de otras %ieas a ensam#ladas o tiene -ue estar

aislado de 2stasZ

90 YEl com%onente de#e estar se%arado de todos los dem4scom%onentes %ara %ermitir el desensam#le del %roductoZ

  ( 3er ejemplo de la copia)

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CAS? DE T?@?TA

,Cuando se %iensa en Toota en lo -ue a%orta en t2rminos dee&iciencia en costo manu&actura* esta &irma es siem%re el

t2rmino de re&erencia/ dice a4e $ndrea analista automotriz  deetriot.

Toota dice -ue un nue!o !e6.culo -ue %iensa introducir ena%"n tendr4 un motor sencillo %otente cuo costo de%roducci"n se reducir4 en un tercio %or-ue tiene un terciomenos de %ieas0

Aun-ue Toota no re!ela detalles* los e%ertos %resume -ue elmotor reducir4 su costo de <GGUSD a :GGUSD0 Esto re%resentauna enorme !enta$a com%etiti!a0 (e 5all !treet 6ournal)

,Esto es una e!idencia adicional constante de -ue Toota es uncam%e"n en materia de reducci"nde costos/ dice Cris Cedergrenanalista de la industria automotrizde California.

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  EL SISTEMA S1IN? + DISE]? A 'RUEBA DE >ALLAS

Este sistema se #auti" en 6onor del codesarrollador del sistema,$usto a tiem%o/ de Toota* S6igeo S6ingo (unto con Taiic6i ?6no)* es&amoso en a%"n donde se le conoce como el Sr0 Me$oramiento0

S6ingo sostiene -ue los m2todos SQC no %re!ienen los de&ectos0

La ins%ecci"n total se logra de tres maneras+ eri&icaci"n sucesi!a*

auto!eri&icaci"n e ins%ecci"n en la &uente

Las tres clases de ins%ecciones de%enden de controles -ue consistenen dis%ositi!os o %rocedimientos a %rue#a de &allas ('oJa@oJe)0

Eisten dos ti%os0 'os dispositi4os pre4enti4os'os dispositi4os pre4enti4os po-a7yo-e  -ue nunca

%ermiten el error (el microondas no &unciona si la %uerta est4 a#ierta) yyel dispositi4o detector el dispositi4o detector  el cual manda una se5al cuando 6a %osi#ilidadde error (cuando se a#re la %uerta del carro la lla!e de encendido est4aWn %uesta)

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  EEM'L?S DE '?XA@?XES

DISC?S >LEIBLES+ Un disco &lei#le %ara com%utadorano es cuadrado %or lo -ue elimina dos lados erroneos* tiene una es-uina ac6a&lanada de modo -ue si seintroduce del lado incorrecto se encuentra con un to%einterno* entonces s"lo 6a una &orma de insertarlo0

(A 'RUEBA DE ?LID?S) Lla!es de la!amanos -ue se acti!an con la %resencia de las manos0 >ocos con sensores de lu0 Iluminaci"n de aulas -ue se acti!an con mo!imiento0 Sonido del re&rigerador0

'REENTI?S+ La la!adora se detiene cuando se a#re lata%a0 Las %uertas de un ele!ador0

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DISE]? @ MANU>ACTURA DE 'R?DUCT?S L?BALES  ,La $oint !enture $oint !enture glo#al/

La glo#aliaci"n tiene -ue !er con la ca%acidad de las em%resas dedesarrollar &a#ricar %roductos %ara regiones distintas de a-uella en dondese encuentra el %a.s de origen0

Una $oint !enture es un arreglo mediante el cual dos com%a5.as constituenuna tercera com%a5.a inde%endiente %ara e&ectuar los negocios0 Las dos

com%a5.as a%ortan acti!os e%eriencia a la tercera em%resa* com%artenutilidades0

'or e$em%lo* a 6irl%ool no le resulta econ"mico %roducir su ,la!adoramundial/ en EUA %ara luego !enderla en C6ina0 'or lo -ue mediante una $oint !enture con e%eriencia en manu&actura en C6ina* 6irl%ool &a#rica entrega su %roducto en el etran$ero0 El socio es res%onsa#le de laada%taci"n local del %roducto0 Este socio &ue elegido %or %roducir un%roducto seme$ante a #a$o costo en su %a.s0

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EEM'L? DE CURA DE E'ERIENCIAEEM'L? DE CURA DE E'ERIENCIA

'roducción acumulada ;total de unidades<

Costo o'recio

'orunidad

0

700

B00

EF0

E00

7F0

700

G00 H00 7E00 700

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D?NDE LAS EC?N?MIAS DE ESCALA SED?NDE LAS EC?N?MIAS DE ESCALA SEUNEN C?N LA CURA DE E'ERIENCIAUNEN C?N LA CURA DE E'ERIENCIA

/na planta m1s grande no sólo gana con las econom*as/na planta m1s grande no sólo gana con las econom*asde escala sino (ue tambi:n producir1 m1s, lo cual le dar1de escala sino (ue tambi:n producir1 m1s, lo cual le dar1entajas tambi:n en la cura de e+periencia.entajas tambi:n en la cura de e+periencia.

-as compa)*as con frecuencia utili3an esta doble-as compa)*as con frecuencia utili3an esta dobleentaja como estrategia competitia, constru2endoentaja como estrategia competitia, constru2endoprimero una gran planta con considerables econom*as deprimero una gran planta con considerables econom*as de

escala 2 utili3ando luego sus menores costos para fijarescala 2 utili3ando luego sus menores costos para fijarsus precios de manera agresia e incrementar susus precios de manera agresia e incrementar suolumen de entas.olumen de entas.

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IJ$/S!RIA $& -A AKIACILJIJ$/S!RIA $& -A AKIACILJ

Jmero deJmero de   =rs. de trabajo=rs. de trabajo/nidades/nidades directo unitariodirecto unitario77 700,000700,000EE H0,000H0,000GG G,000G,000

HH F7,E00F7,E0077 G0,90G0,90BEBE BE,HBE,HGG E,E7GE,E7G7EH7EH E0,9EE0,9E

EFEF 7,7,

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DISE]? DE 'R?DUCT?S @ SELECCIÓN DE 'R?CES?S!"%3ICI8! !"%3ICI8! (9omento de 4erdad)

El momento de la !erdad (7) es+El %reciso instante en -ue el cliente se %one en contacto con nuestroser!icio so#re la #ase de este contacto se &orma una o%ini"n acercade la calidad del mismo0

Un momento de la !erdad* no necesariamente lo determina el contacto6umano0 Cuando el cliente llega al lugar del ser!icio entra en contactocon cual-uier elemento de la em%resa (in&raestructura* se5alamientos*o&icinas* etc0)* es tam#i2n un momento de la !erdad0 'ara %oder o&recerun me$or ser!icio al cliente* se re-uiere controlar cada momento de la!erdad0

El cliente desconoce las estrategias* %rocesos* sistemas* 4reas*de%artamentos* %ro#lemas 2itos de la em%resa* s"lo conoce lo -ue laem%resa 6ace %or 2l en ese momento a %artir de ello cali&ica la calidaddel ser!icio0

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  M?MENT? DE ERDAD

Tom 'eters* e%erto en temas gerenciales autor de "n buscade la e2celencia tele&one" a 79 &irmas %ara &ormular una%regunta sencilla o 6acer un reclamo0 El %ersonal de 'etersllam" a organiaciones -ue i#an desde 'rocter am#le 6astala Casa Blanca0 Acontinuaci"n se %resentan algunos e$em%los+

Nordstrom+Nordstrom+ La %ersona llam" al conmutador %idi" 6a#lar con el director e$ecuti!o so#reun %ro#lema -ue tu!o en el de%artamento decalado0 Una trans&erencia des%u2s*Bruce Nordstrom* el director e$ecuti!o de la

&irma* %as" al tel2&ono0 Escuc6" con %aciencia %rometi" llamar a su almacen solucionar elasunto

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IBMIBM+ Solicitud+ un in&orme anual e in&ormaci"n so#re la asam#leaanual de IBM* la llamada &ue trans&erida al de%to0 de relacionescon los accionistas* ,un o%erador entusiasta cedi" la l.nea a unaut"mata desinteresado/0 El in&orme lleg" 7mes una semanades%u2s de la solicitud0

 @?'LAIT @?'LAIT+ La %ersona -ue llam" -uiso sa#er -u2 o%ina#a laem%resa so#re la 6ormona de crecimiento %ara los #o!inos* -ueincrementa la %roducci"n de lec6e en las !acas0 El o%erador seneg" a trans&erir la llamada0

En BEN ERR@KSBEN ERR@KS esa misma %regunta caus" una trans&erenciar4%^da al de%to0 de relaciones %W#licas una discusi"n de oc6ominutos so#re el %or-ue B no est4 de acuerdo con las 6ormonas

ENERAL M?T?RSENERAL M?T?RS+ Se les %regunt" %or -u2 les esta#a tomandotanto tiem%o desarrollar !e6.culos el2ctricos0 'idi" 6a#lar con elDirector de la com%a5.a* %ero no se lo %asaron0 La llamada &ue

Trans&erida a la #i#lioteca* luego a un nWmero -ue no &unciona#a @ &inalmente le colgaron0

Algunas com%a5.as cauti!an a sus clientes con un ser!icio 4gil*mientras -ue otras son un desastre0 ,Las %ersonas -ue contestanlos tel2&onos son &ortaleas o de#ilidades com%etiti!as im%ortantes0