TEORIAS Y HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

ORGANIZACIN COMO SISTEMALas organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos. Es decir, la organizacin es un sistema social, tcnico y econmico que combina recursos humanos, financieros, de informacin y tiempo, bajo una determinada estructura operando y desarrollndose, en un contexto en orden a ciertos valores, desarrollando un conjunto de actividades, orientada a la generacin de bienes, ya sea productos o servicios con el objeto de satisfacer necesidades, deseos expectativas propias y de terceros. La cual est formada por subsistemas menores, que a la vez est inserta en un sistema mayor llamado sociedad. Es aqu donde ella misma se convierte en un subsistema

Existen dos tipos de sistemas: Sistema Abierto:Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar informacin, energa, materia.Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminados. El enfoque sistemtico de las organizaciones es una aplicacin al campo de la teora organizacional, de la teora de los sistemas, cuyos conceptos bsicos fueron desarrollados por el bilogo Ludiwing Von Bertalanffy y a comienzo de los aos treinta.El trabajo ms conocido sobre la teora de las organizaciones es el de Robert Kahn y Daniel Katz, dos siclogos sociales de la Universidad de Michigan que se pblico en 1966.La teora sistemtica, segn los autores Katz y Kahn, est dedicada bsicamente a problemas de relaciones, de estructura y de interdependencia y no a los atributos constantes de los objetos...".Los autores en cuestin entienden las organizaciones como un sistema energtico de insumos-resultado, el cual la energa proveniente del resultado reactiva el sistema. Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, consiste en una planta o patrn de actividades de un nmero de individuos, si el patrn de actividades slo se presentara una vez a intervalos independientes, no podra hablarse de organizacin. El enfoque sistmico, en palabras de Katz y Kahn, hace posible examinar la estabilidad o recurrencia de las actividades, en relacin con el insumo energtico del sistema, la transformacin de energa dentro del sistema y el producto resultante o resultado energtico.Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:a. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin.b. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultadosc. Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema enva el producto resultante al ambiente externo.d. Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema. Sistema Cerrado:Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado tambin mecnico o determinista.las organizaciones como sistemas cerrados a generado muchas criticas; quizs quienes ms destacan la diferencia entre la organizacin vista como sistema abierto o como sistema cerrado son Katz y Kahn, para ellos se desprenden tres errores serios al considerar la organizacin como un sistema cerrado. En primer lugar, no reconocer la equifinalidad, insistiendo en la existencia de mtodos correctos para llegar a un objetivo. El segundo error consiste en considerar que las irregularidades en el funcionamiento de los sistemas originados en las influencias del entorno, son varianza de error contra las cuales hay que estar en guardia o ignorarlas y exclurselas de las funciones de la organizacin. El tercero error se impide el desarrollo de la funcin retroalimentadora.

No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto.Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Se enfatiza sobre la visin global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social, siguiendo el siguiente enfoque: a) La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social. b) La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor. c) La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de determinado tipo de meta sistemtica. d) La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto, en constante interaccin con el medio, recibiendo materia prima, personas, energa e informaciones y transformndolas o convirtindolas en productos o servicios que son exportados al medio ambiente.e) La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones mltiples. f) La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros. g) Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar a los dems. h) La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. i) Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir las fronteras de cualquier organizacin. Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.

ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE DECISIONES La Toma de decisiones es un proceso donde se identifican, se valoran y se seleccionan las mejores acciones, sobre las alternativas evaluadas, para solucionar los problemas o dificultadas presentadas o para el aprovechamiento de las oportunidades.Con la toma de decisiones perseguimos un objetivo, luego no se trata de decidir a toda costa y a todo costo, como suele expresarse en ocasiones, sino que la decisin permita alcanzar un resultado esperado, y que sea racional y lgico de acuerdo a muestras necesidades. Para ello debemos observar determinados elementos que a continuacin expondremos algunos de los ms significativos: Todos los problemas o situaciones no son, ni tienen la misma magnitud, urgencia u otra caracterstica, por lo que debemos priorizar la solucin de aquellos que en un momento determinado sean adecuados para el momento en que estamos. No tratar de dar solucin, por s mismo, a todos los problemas, sino analizar y realizar una descentralizacin correcta hacia nuestros colaboradores, as como elevar a nuestros superiores lo que no est a nuestro alcance resolver, o sea de la incumbencia de otras reas, aunque ojo con esto ltimo y elevar slo lo estrictamente necesario, ya que de no cumplirse as nuestra imagen ante los superiores se vera afectada, pudiendo dar muestras de incompetencia o acomodamiento. Obtener la mayor cantidad posible de informacin sobre el problema o dificultad y sobre la oportunidad y el aprovechamiento al mximo de la misma. No auto limitarnos, informarnos por las distintas vas, lo ms posible. Actuar sin precipitacin, pero con la mayor prontitud posible ya que una prdida de tiempo innecesaria podra constituir el no aprovechamiento de una oportunidad o la no solucin de un problema o dificultad. Nuestro enfoque no debe ser solamente hacia la solucin del problema o aprovechamiento de la oportunidad, sino tratar de analizar las consecuencias sobre las partes o el todo en cuestin. La seguridad en la decisin y en los resultados a obtener es fundamental por lo que debemos tener en cuenta los riesgos y el nivel de certeza, o no, que podamos alcanzar.La decisin no es un proceso neutro o incondicionado. Est condicionada por la persona que decide y por la situacin concreta. Es decir, encontramos:a. Factores externos: Uno de los motivos por los que una empresa puede fracasar es por no tener en cuenta el contexto en el que se toman las decisiones. Estos factores externos son, entre otros:1. Limitaciones y expectativas del mercado (ej tendencias econmicas, sociales, etc.)2. Los cambios (ej. Nuevas tecnologas, economa global, etc.)3. Los riegos. Ante una decisin podemos arriesgarnos ( obtener grandes resultados asumiendo muchos riesgos) o ser conservadores (preferir lo seguro aunque sea menso prometedor)4. Las presiones. Son inevitables (ej. Un recorte de plantilla puede conllevar una huelga)5. El tiempo. El tiempo del que se dispone y el poder de quien toma la decisin son factores fundamentales en la resolucin de conflictos:- Con mucho tiempo y poco poder: lo mejor es analizar bien la situacin e intentar negociar hasta llegar a acuerdos beneficiosos- Con mucho tiempo y mucho poder. Se puede imponer la decisin ms beneficiosa para nosotros- Poco tiempo y poco poder. Quiz haya que ceder, no se pueden imponer soluciones.- Poco tiempo y mucho poder. No se podr hacer un anlisis profundo de todas las alternativas y, tal vez , haya que elegir una sin negociar con nadie..

b. Factores internos: Junto a los factores externos, en las decisiones, influyen mucho las caractersticas individuales de la persona que decide. La Psicologa seala que los principales factores internos a tener en cuenta, en la t0ma de decisiones, son:-La actitud, Es decir; la disposicin mental o la lnea de actuacin que se adoptan respecto a un hecho en el que caben diferentes formas de decidir. Ej. Un jefe de RRHH puede tener una disposicin positiva o negativa a contratar mujeres. -La aptitud Son el conjunto de capacidades fsicas, intelectuales y sociales que tenemos cada uno de nosotros. Ej un representante sindical tendr ms facilidad para negociar si tiene habilidades naturales para ello.- La experiencia personal o profesional. Cuanto mayor es la experiencia menor es la posibilidad de cometer errores ya que es comn utilizar la misma solucin para problemas similares.-Las creencias y valores personales. Son el conjunto de conceptos y sentimientos que se tienen acerca de lo que es bueno, justo, entre otras cosas.

Se estudia detenidamente los pasos a seguir para la toma de decisiones, no obstante en todos los casos no es necesario, ni se realizan en detalle como vimos, slo en los casos de alta complejidad e importancia se siguen fielmente estos. Los seres humanos poseen recursos y capacidades que acompaados de su intuicin y experiencia le permiten tomar decisiones adecuadas en un tiempo mucho menor y con resultados satisfactorios.No obstante, algunos investigadores han planteado aspectos de inters relacionados con el tema, tal es el caso de Herbert Simn que como se expresa en Stonner, J. F. Administracin expuso el trmino de racionalidad limitada para sealar que:Quienes toman las decisiones en la vida real deben enfrentarse con informacin incompleta acerca de la naturaleza de los problemas y de sus posibles soluciones, la falta de tiempo o de dinero para recopilar informacin ms completa, percepciones distorsionadas, la incapacidad de recordar grandes cantidades de informacin, y los lmites de sus propias inteligencias.Igualmente expuesto en Stonner, los investigadores Tversky y Kahneman profundizaron en la teora anterior planteando que las personas toman decisiones apoyndose en aspectos empricos, o sea de la prctica y la experiencia, utilizando reglas o procedimientos elementales para identificar y determinar las soluciones. Planteando ste, tres procesos empricos para la toma de decisiones:La gente suele juzgar la posibilidad de un suceso contrastndolo con sus recuerdos. [......] es ms fcil recordar sucesos cuya ocurrencia es frecuente. Por tanto de los sucesos que estn ms disponibles en la memoria se piensa que tendrn mayores posibilidades de ocurrir en un futuro. [......] a la memoria humana la afecta asimismo lo reciente que haya ocurrido.Las personas tienden a ponderar la posibilidad de un suceso comparndolo con una categora preexistente.Las personas no sacan conclusiones de la nada. Por lo general las decisiones parten de un valor inicial [........] y despus se hacen ajustes a ese valor con el fin de llegar a una decisin final.La aplicacin de estos aspectos (racionalidad limitada y decisiones basadas en lo emprico) tiene una utilidad esencial en el ahorro de tiempo en la toma de decisiones, pero no se excluyen determinados juicios subjetivos y la aparicin de elementos distorsionadores.

TIPOS DE DECISIONES

Las decisiones pueden clasificarse segn varios criterios:Segn el grado de estructuracin pueden ser programadas y no programas.Decisin Programada: Son decisiones cuyo procedimiento se encuentra establecido y cuya ejecucin obedece a un cronograma, son repetitivas y rutinarias, son tcticas, de corta duracin y de efecto inmediato

Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin. Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos ( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta. Decisin no Programada: Son aquellas que no estn programadas, ocurren como resultado de la interaccin de la empresa con el entorno, son espontaneas, estocsticas y son de carcter tctico y de efecto mediato o de largo plazoLa reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no rentable, son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto. son nuevas, por lo tanto no se puede establecer ningn mtodo previo para la toma de este tipo de decisiones, y esto es porque o el problema es nuevo, o porque es tan importante que merece un tratamiento especial, o aunque se trate de un problema repetitivo las condiciones internas o externas han variado y por lo tanto los mtodos anteriores ya no sirven.

Segn el grado de urgencia pueden ser:De rutina: Las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de accin ya conocido.De emergencia: Ante situaciones sin precedentes se toman decisiones en el momento a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.

Segn el nivel e importancia para la organizacin pueden ser:Estratgicas: Decidir sobre metas y objetivos y convertirlos en planes especficos. Es el tipo de decisin ms exigente y son las tareas ms importantes de un gerente. Se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las lneas de accin a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carcter no repetitivo. La informacin que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexin y de juicio por parte del decisor. Decisiones estratgicas sern por ejemplo la localizacin de la empresa, la capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse).

Las decisiones tcticas son las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tcticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratgico, estas decisiones estn subordinadas a las decisiones estratgicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos sern: las decisiones sobre una campaa de publicidad (se tomar a nivel del departamento de Marketing; reversibles).Operativas: Son necesarias para la operacin de la organizacin e incluye resolver situaciones de gente (como contratar y despedir) por lo que requiere de un manejo muy sensible. Son las que se toman en el nivel ms bajo de los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la informacin necesaria para tomar la decisin es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir fcilmente, ya que su grado de manifestacin es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mnimas. Ejemplos: la programacin diaria de la produccin, un vendedor que se programa las visitas diariamente.

Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la poca en la que se inician muchos de los proyectos que afectarn el futuro. Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusin que existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando aspectos como la planeacin y el proceso, al tomar una decisin se tiene en cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser analizados llevarn la decisin a un resultado positivo.

SNTESIS Esta clasificacin se puede considerar una sntesis de las dos anteriores. En esta clasificacin se tiene en cuenta a la vez el mtodo utilizado y el nivel que tiene dentro de la empresa la persona que toma la decisin.Las decisiones estructuradas son aquellas que las fases de inteligencia, diseo y eleccin, son estructuradas, es decir, que se pueden emplear mtodos previos para la resolucin del problema. Estas coincidiran tanto con las decisiones programadas de la clasificacin anterior como con la mayora de las decisiones operativas. Ejemplos: la gestin de stocks. Sin embargo, tambin pueden existir decisiones estratgicas que sean estructuradas, como puede ser la localizacin de la empresa etc., que si bien es tomada por la decisin de la empresa son estratgicas, pero si que existen modelos matemticos para resolver el problema de localizacin de la planta de la empresa.Las decisiones semiestructuradas. Su rasgo caracterstico es que la fase de inteligencia no se puede formalizar, no se puede establecer un mtodo para detectar el problema, pero una vez detectado el problema ya se pueden establecer modelos matemticos en las fases de diseo y eleccin. Ejemplos: los planes de renovacin de equipos. Esto correspondera con las decisiones tcticas, aunque algunas de las decisiones estratgicas pueden ser semiestructuradas como pueden ser la decisin de fusionar la empresa.Las decisiones no estructuradas se caracterizan porque ninguna fase del proceso de toma de decisiones es estructurada. Estas coincidiran con las decisiones no programadas y con la mayora de las decisiones estratgicas.

DECISIONES ESTRATEGICASLas decisiones estratgicas se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las lneas de accin a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carcter no repetitivo. La informacin que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexin y de juicio por parte del decisor. Decisiones estratgicas sern por ejemplo la localizacin de la empresa, la capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse).Decisiones estratgicas en una compaa son aquellas que comprometen una cantidad sustancial de recursos, generan y orientan una cascada de posteriores decisiones. Son complejas, es difcil estructurarlas. No son rutinarias, en cuanto que se toman muy de cuando en cuando, pero que determinan el futuro de la compaa a medio y largo plazo. Las decisiones estratgicas son normalmente responsabilidad de la alta direccin, y se suelen tomar despus de haberse estudiado concienzudamente. Por el contrario, decisiones operativas son las que se toman de modo habitual en la compaa, son ms rutinarias, son responsabilidad de los mandos intermedios, y rara vez una decisin operativa compromete el futuro de la compaa.Son por estas razones por las que la direccin general presta ms atencin a las decisiones estratgicas que a las operativas. Sin embargo, si bien es cierto que cada decisin operativa aisladamente no es de gran importancia, es el conjunto de todas estas decisiones las que muchas veces tiene un impacto mayor que otras decisiones importantes. Una compaa debe preocuparse tanto de definir su estrategia como de ponerla en prctica a travs de mltiples pequeas decisiones. Por lo que la direccin general debe preocuparse de los dos tipos de decisiones.Conocer la operativa diaria de su compaa es sintoma de calidad directiva. Le permite a un directivo saber las dificultades con las que se encuentra su gente en el da a da. Transmite la seguridad entre su gente de que cuando la direccin toma decisiones tiene en cuenta las posibles dificultades para poder implantarlas. Por el contrario, el directivo que desconoce el dia a da operativo de su empresa, no se entera de lo que est pasando. No transmite confianza en su gente.Es muy ineficaz. Las caractersticas de las decisiones estratgicas.1. Las decisiones estratgicas son aquellas relacionadas con y que afectan a la direccin a largo plazo.1. Las decisiones estratgicas hacen referencia normalmente a cmo lograr ciertas ventajas para la organizacin por ejemplo con relacin a la competencia.1. Las decisiones estratgicas suelen estar relacionadas con el alcance de las actividades de una organizacin.1. Contenido de la estrategia:3. Pueden exigir que se produzcan cambios trascendentales en los recursos de una organizacin. Ejemplo: la decisin de desarrollar operaciones a escala internacional.3. Exigen construir o ampliar capacidades de la empresa.1. Consecuencias relevantes:0. Las decisiones estratgicas afectan a las decisiones operativas.0. Hay un compromiso de recursos que no puedo dedicar a otras cosas.1. Quin decide?: Toma la decisin la alta direccin pero para su xito es necesario cumplir las expectativas de todos. Stakeholders: Grupos que tienen algn inters en que la empresa sobreviva.

DECISIONES DE CONTROLSon ms bien de carcter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro sealado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas como respuesta a un problema ya ocurrido. En las decisiones de control existe un detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una accin. Las Decisiones de Control tambin se denominarn de Control Estratgico en la medida que exista una estrategia ligada a l.estn orientadas a las transacciones que requieren muy poca participacin de los directores debido a que son mayoritariamente sistemticas, con datos exactos y especficos donde es posible automatizar y utilizar herramientas cientficas (Ejemplo: el control numrico para optimizacin).

CONSECUENCIAS DE LA TOMA DE DECISIONESLa toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin.Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; Diez pasos para tomar malas decisiones 1. Tomar la decisin fuera de tiempo, demasiado tarde o pronto. 2. Olvidar las consecuencias derivadas de la decisin y que puedan crear otros problemas.3. Saltarse los pasos lgicos para tomar una decisin.4. Decidir y olvidarse de hacer un seguimiento a los resultados de la decisin.5. No establecer reglas claras de direccin.6. Tomar una decisin porque se acab el tiempo.7. Parlisis del que debe tomar las decisiones.8. Inseguridad, indefinicin, falta de claridad y falta de confianza a la hora de tomar la decisin.9. Exceso de confianza que lleva a omitir consecuencias o valorar demasiado bien las consecuencias.10. Temores desmedidos

TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONESLa toma de decisiones puede realizarse individualmente o en grupo, en lo tratado hasta el momento el enfoque ha estado relacionado con lo individual, por lo que abordaremos algunos mtodos y aspectos esenciales de la toma de decisiones en grupo.Los mtodos ms utilizados para la toma de decisiones en grupo son por mayora y por consenso.El mtodo por mayora esencialmente se utiliza cuando el tiempo que disponemos es corto o cuando la trascendencia del problema no sea grande, el mismo consiste en que la decisin adoptada representa el criterio de la mayora del grupo. Es rpido aunque en ocasiones puede presentar algunas desventajas cuando la minora no se siente comprometida con la decisin tomada al tener la misma otro criterio del tomado, por lo que es necesario un adecuado tratamiento y convencimiento a esas personas para obtener su comprensin sobre el acuerdo adoptado, esto ltimo es muy importante para el logro de los resultados esperados.El consenso consume ms tiempo en su desarrollo, utilizndose frecuentemente para decisiones importantes, el mismo supone que todos los integrantes del grupo acuerdan y asumen como suya la decisin final. Posee determinadas caractersticas tales como: su utilizacin logra una alta participacin de ah el nivel de comprometimiento de todos los integrantes del grupo; requiere una elevada comunicacin, donde todo el que desee intervenir lo haga siendo provechoso que se manifiesten todos, y sobre todo con respeto hacia todas las opiniones.Se cuenta con varias tcnicas para la toma de decisiones en grupo siendo las ms empleadas la tormenta de ideas (brain storm) y la de interaccin, cada una con sus especificidades que detallaremos a continuacin.En ambos casos existen para su utilizacin un grupo de principios generales tales como: El objetivo de la reunin debe estar concebido con claridad y debe ser del dominio de los integrantes del grupo. El grupo durante la reunin debe ser orientado y dirigido por alguien que los motive y gue adecuadamente (un facilitador), el cual debe tener experiencia y dominio de la tcnica que va a utilizar. El facilitador debe estimular la generacin de ideas, con espontaneidad y sin restricciones. Todos los integrantes del grupo pueden expresar con libertad sus criterios, los que no deben ser criticados ni refutados. Las ideas planteadas son aceptadas y no debatidas. Las ideas expuestas deben ser recogidas en pancartas, pizarras u otro medio que permita la visualizacin por todos. Las ideas se recogen de manera despersonalizada y con frases que expresen claramente su contenido.Tormenta de ideas (brain storm).Unido a los principios generales anteriores, esta tcnica tiene las caractersticas siguientes: Su mayor rendimiento es en grupos pequeos. Es de gran utilizacin e importancia para la realizacin de diagnsticos, o sea recopilar informacin sobre, dificultades, problemas u otros. Durante la reunin los integrantes del grupo emiten sus ideas relacionadas con el tema en cuestin, lo esencial es que hayan muchas ideas, no se discuten cuando se expongan por los participantes aunque alguien no este de acuerdo.Tcnica de interaccinPosee ventajas sobre la tcnica anterior cuando los integrantes del grupo son de diferentes especialidades. Al igual que en la tormenta de ideas se emiten los criterios y se registran, pero en este caso se enriquecen o sea se amplan, esto se realiza con el consenso del grupo. Recogidas todas las ideas, estas se reducen teniendo en cuenta las que formen parte de otras, o que existan repeticiones las cuales se eliminan. Una vez reducida la lista las ideas se ponderan por su importancia, establecindose prioridades de acuerdo al criterio del grupo.La toma de decisiones en grupo posee ventajas, pero tambin desventajas, por lo que debe utilizarse en dependencia de la situacin existente y no a ultranza.Permite entre otros aspectos: solucionar problemas en forma de cooperacin entre los miembros del grupo; que los integrantes se expresen con entera libertad de expresin; que se pueda llegar al final a un acuerdo racional y beneficioso para el grupo o la organizacin en su conjunto; no es para satisfacer todos los deseos individuales; no es para imponer ideas de algn integrante del grupo o de personas de categora ocupacional superior.

CONCLUSION SOBRE LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Por lo anteriormente expuesto se puede concluir que la organizacin es un sistema social, tcnico y econmico cuyas entidades en su interrelacin combinan recursos humanos, financieros, tecnolgicos, de informacin y tiempo, bajo una determinada estructura operativa en un contexto de ciertos valores y cultura, agrupadas por sus funciones en subsistemas de actividades a saber: tcnicos o de produccin, mantenimiento, apoyo, adaptacin y gerenciales o directivos, para desarrollar y ejercer un conjunto de actividades, cuya finalidad es la generacin de bienes, ya sea productos o servicios con el objeto de satisfacer necesidades, deseos expectativas propias y de terceros. La cual tiene un entorno o ambiente de otras organizaciones con las que se establecen interrelaciones, generando esto condiciones favorables o desfavorables en el alcance de sus objetivos.

introduccionEn una gran cantidad de oportunidades de nuestra existencia, individualmente o en grupo, y ante dismiles situaciones de la vida familiar, social o laboral nos enfrentamos a momentos en los cuales debemos realizar alguna eleccin, desde: qu vamos a realizar el fin de semana, qu comprar en el mercado, cmo enfocaremos el problema a nuestros colaboradores, qu diremos a nuestro jefe sobre la idea que tenemos, y as pudiramos expresar mltiples situaciones ms.Podemos expresar varias acepciones sobre la palabra decidir: resolver, tomar determinacin fija o decisiva; formar juicio definitivo sobre algo dudoso; solucin expresada con relacin a un hecho determinado; resolver una indeterminacin; u otras.Ahora bien, en nuestro caso, el estudio estar enfocado hacia la toma de decisiones en las organizaciones, o sea, en nuestra vida laboral, por lo que estudiaremos algunos aspectos fundamentales relacionados con el tema.IntroduccinEn una gran cantidad de oportunidades de nuestra existencia, individualmente o en grupo, y ante dismiles situaciones de la vida familiar, social o laboral nos enfrentamos a momentos en los cuales debemos realizar alguna eleccin, desde: qu vamos a realizar el fin de semana, qu comprar en el mercado, cmo enfocaremos el problema a nuestros colaboradores, qu diremos a nuestro jefe sobre la idea que tenemos, y as pudiramos expresar mltiples situaciones ms.Podemos expresar varias acepciones sobre la palabra decidir: resolver, tomar determinacin fija o decisiva; formar juicio definitivo sobre algo dudoso; solucin expresada con relacin a un hecho determinado; resolver una indeterminacin; u otras.Ahora bien, en nuestro caso, el estudio estar enfocado hacia la toma de decisiones en las organizaciones, o sea, en nuestra vida laboral, por lo que estudiaremos algunos aspectos fundamentales relacionados con el tema.Caractersticas de la toma de decisionesNo todos los problemas se presentan bajo situaciones similares por lo que en algunos casos las decisiones que se tomen deben ser estructuradas y en otros no estructuradas, veamos en que consiste cada una y como enfocarlas.Sabemos que los problemas pueden se simples o complejos, de mayor o menor importancia, repetitivos o aislados en su ocurrencia.Teniendo en cuenta lo anterior cuando lo problemas son recurrentes, ya sean simples o complejos, y estamos en condiciones de tener un dominio sobre su composicin pudiendo proyectarnos con previsin y certeza, podemos elaborar procedimientos, polticas, reglas que permitan tomar decisiones rpidas y seguras, en este caso estamos ante una toma de decisin estructurada.Por el contrario el problema presentado no es recurrente o su complejidad, importancia o implicacin es tal que no permita la utilizacin de medios elaborados previamente, por lo que se debe hacer un razonamiento especfico para el mismo, estamos ante una toma de decisin no estructurada.BIBLIOGRAFABeatty, J. (1998). El mundo segn Peter Drucker. Argentina: Editorial Sudamericana. S. ADrucker, P. (1993). Managing for results. New York: Harper Collins.(1993). The practice of management. New York: Harper Collins.Hatvany, I. (1996). Como poner presin en el trabajo. Barcelona: Ediciones Folio S.A.:Huber, G. (1980). Managerial decision making. Illinois: Scott, Foresman.Jay, R. (1995). Como crear un equipo directivo. Barcelona: Ediciones Folio SA.Johansen, R. & Swigart, R. (1996). El crecimiento profesional en el downsizing profesional. Mxico: Editorial Continental S.A.Koch, R. (1995). Los 100 primeros das del jefe. Barcelona: Ediciones Folio SA.Maier, N. (1963). Problem-Solving discussions and conference. N.York: MaGraw Hill.Simon, H. A. (1957). Models of man: Social and rational. New York: Wiley.Stonner, J. Freeman,R. Gilbert, D.(2004). Administracin. 6. Edic. La Habana: Escuela de Hotelera y Turismo. Ediciones Balzon.