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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

“PROPUESTA DE UN MODELO DE NEGOCIO PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA DE CUBOS DE AMARANTO

MEDIANTE EL COACHING”

T E S I N A Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L P R E S E N T A : E R I K A K A R E N G O N Z A L E Z M E N D E Z Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A N : J U L I O C É S A R T A P I A G A R C Í A R A Q U E L R A M Í R E Z C A M P O S Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA INFORMÁTICA P R E S E N T A : L U I S M I G U E L S Á N C H E Z F E R N Á N D E Z Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : Q U Í M I C O F A R M A C É U T I C O I N D U S T R I A L P R E S E N T A : J U L I O C É S A R Q U I N T A N A R C H Á V E Z MÉXICO. DF 2010

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ÍNDICE Página. Resumen iIntroducción ii Capítulo I Marco Metodológico 1 1.1 Planteamiento del Problema 11.2 Objetivo General 11.3 Objetivos Específicos 11.4 Justificación del estudio 11.5 Hipótesis 31.6 Tipos de Investigación 31.7 Diseño de Investigación 41.8 Técnicas de Investigación 4 Capítulo II Marco Teórico 5 2.1 Pymes 5 2.1.1 PyMES en México 52.2 Innovación 52.3 Emprendedor 6 2.3.1 Emprendimiento 62.4 Cliente 72.5 Mercado 92.5.1 Investigación de Mercados 92.6 DOFA 92.7 Organigramas funcionales 92.8 Procesos 102.9 Procedimientos 102.10 Gráfica de Gantt 102.11 PEPS 102.12 Diagrama Analítico 10 2.12.1 Diagrama de flujo del Proceso 11 2.12.2 Diagrama de Recorrido 112.13 Estudio del Trabajo 11 2.13.1 Estudio de Tiempos 11 2.13.2 Estudio de Métodos 122.14 Bases de datos Relacionales 122.15 SQL 132.15.1 Características del Lenguaje 132.16 Teoría de Deming 142.17 Teoría de la Gestión de Calidad 142.18 Plan de Muestreo 152.19 Gráficas de Control 152.20 Teoría de Juran 162.21 Diagrama de Ishikawa 162.22 Buenas prácticas de Manufactura 17 2.22.1 Patentes y Requisitos 17 2.22.2 Licencias y permisos para iniciar Operaciones 182.23 Herramientas Utilizadas en Equipo Multidisciplinario 21

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2.23.1 Ingeniería Industrial 21 2.23.2 Administración Industrial 22 2.23.3 Ciencias de la Informática 22 Capítulo III Diseño del Modelo de Negocio 23 3.1 Detección de la oportunidad de Negocio 233.1.1 Identificación y evaluación de la idea 233.1.2 Descripción de la idea y definición del concepto de negocio a emprender 233.1.3 Diferenciación con respecto a lo existente en el mercado 233.2 Análisis de la situación actual e investigación de mercado 243.2.1 Objetivo 243.3 Estudio de mercado 243.3.1 Objetivo 243.3.2 Análisis del entorno y sus tendencias 243.3.3 Criterios de segmentación 253.3.4 Análisis del sector 263.3.4.1 Análisis y descripción del mercado 27 3.3.4.1.1 Mercado 27 3.3.4.1.2 Estudio del macro escenario 283.3.4.2 Matriz de evaluación de factores externos 283.3.4.3 Matriz de evaluación de factores internos 303.3.4.4 Macro escenario 313.3.4.5 Matriz DOFA 323.4 Descripción del Producto 333.4.1 Empaque 343.5 Determinación del mercado meta u objetivo 353.5.1 Análisis de la Demanda 353.5.2 Determinación del mercado meta u objetivo 353.5.3 Definición Del Perfil Del Cliente Y Definición Del Tamaño Del Mercado u Objetivo 353.5.3.1 Muestra 363.5.4 Estudio de la demanda 393.6 Determinación del Crecimiento y Posicionamiento en el mercado 413.6.1 Planeación estratégica 41 3.6.1.1 Imagen De La Empresa 41 3.6.1.2 Nuevos mercados 42 3.6.1.3 Nuestros clientes 42 3.6.1.4 Nuestro crecimiento 423.6.2 Misión 433.6.3 Visión 433.6.4 Objetivos A Corto, Mediano Y Largo Plazo 433.6.4.1 Objetivo a Largo 433.6.4.2 Objetivo a Mediano Plazo 443.6.4.3 Objetivo a Corto Plazo 443.6.5 Políticas 453.6.6 Estrategias 453.7 Modelo de Negocio Mediante el Coaching 463.8 Análisis De La Oferta 473.8.1 Demanda insatisfecha 483.9 Identificación De Los Productos Sustitutos Y Complementarios 493.10 Identificación Y Evaluación De Competidores 50

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3.10.1 Investigación de competidores 503.11 Identificación Y Definición De Proveedores 533.12 Identificación De Los Canales De Comercialización 54 Capítulo IV Diseño del Modelo de Gestión de Calidad 55 4.1 Diseño de la Cadena de Suministro 554.1.1 Evaluación y selección de proveedores de materia prima 574.2 Diseño del producto 604.2.1 Materia prima 604.2.2 Preliminar del producto 614.2.3 Diseño definitivo del producto 634.2.4 Empaque primario 654.2.4.1 Sello del empaque 654.2.4.2 Etiqueta auto adherible 654.2.4.3 Empaque primario 664.2.5 Empaque secundario para entrega 674.3 Cadena de valor para la cadena de suministro 674.4 Identificación del proceso principal y sus subprocesos 694.5 Identificación y diseño de los procesos de apoyo 704.6 Descripción de funciones de cada proceso de apoyo (nivel 0) 764.6.1 Definición de subprocesos de apoyo 794.6.2 Identificación del proceso principal y sus subprocesos (nivel 2) 794.6.3 Definición de los dueños de proceso por estructura Organizacional de departamentos 804.6.3.1 Identificación de los Clientes – Proveedores Internos 81 4.6.3.1.1 Diagrama de flujo Cliente – Proveedor Interno 854.6.3 Fichas de proceso 864.7 Aplicación Ingeniería Industrial 884.7.1 Localización óptima de la planta 884.7.2 Determinación de la capacidad instalada óptima de la planta 924.7.3 Distribución de planta 924.7.4 Diagrama de recorrido 994.8 Requerimientos para la fabricación para producir cubos de amaranto 1004.8.1 Materia prima 1004.8.2 Maquinaria 1004.9 Comparativo entre los equipos para planta 1014.9.1 Temperador 1014.9.2 Amasadora (mezcladora) 1024.9.3 Selladora 1034.9.4 Rodillo, pala de nylon y etiquetadora 1044.9.5 Tarima y bascula 1044.9.6 Carro de plataforma, mesa de trabajo y molde 1054.9.7 Selección de proveedores 1054.10 Comparación de costos entre un laboratorio propio y un laboratorio de tercería 1074.11 Diagrama de proceso de elaboración del producto 1084.12 Matriz de Valor Agregado 1124.13 Balanceo de Línea 1124.14 Diagrama de precedencias 1134.15 Pronostico de Ventas 1144.16 Planeación de requerimientos de materiales 115

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4.17 Plan Maestro de Producción 1164.17.1 MRP 1164.18 Costo unitario del producto 1214.19 Cálculo de inventarios 1234.20 Sistema de Información 1254.20.1 Tecnología aplicada y el diseño conceptual 1254.21 Evaluación de los Requerimientos 1284.21.1 Requerimientos mínimos o críticos y requerimientos necesarios 1294.21.2 Sistema ERP 1304.21.3 Módulos necesarios para la administración del Negocio e Interfaz 1324.21.4 Recursos de red 1334.21.5 Descripción de los módulos de click balance 1334.21.6 Implementación Hardware 1354.22 Plan de inversión inicial para la Tecnología Informática 1364.23 Diseño del modelo de competencias para el proyecto de emprendimiento 1374.23.1 Mapa funcional de competencias 1374.24 Diseño del perfil del puesto y norma basado en competencias laborales 1374.24.1 Identificación del puesto 1374.24.2 Propósito del puesto 1374.24.3 Funciones esenciales, criterios y entorno de desempeño 1384.24.4 Evidencia de competencia 1384.24.5 Formación académica 1394.24.6 Habilidades requeridas 1394.24.7 Experiencia laboral requerida 1394.25 Diseño del organigrama 1394.26 Costos de sueldos y salarios 1404.27 Marco legal para el proyecto de emprendimiento 1424.27.1 Costeo de requerimientos legales 142 Capítulo V Indicadores de Gestión 143 5.1 Definición de Indicador de Gestión 1435.2 Criterios para establecer Indicadores de Gestión 1435.3 Diseño de Indicadores 1445.4 Ficha técnicas de indicadores de gestión 146 Capítulo VI Evaluación Económica 147 6.1 Estudio Económico Financiero 1476.1.1 Ingresos 1476.1.2 Depreciaciones 1476.1.3 Inversión 1496.1.3.1 Plan de Inversión 1496.1.3.1.1 Plan de inversión sin la parte de informática 1506.1.3.1.2 Plan de inversión de informática 1506.1.3.2 Plan de inversión total 1516.1.4 Balance General de apertura 1516.1.5 Estado de resultados Proforma con Producción Variable 1526.2 Estudio Financiero 1526.2.1 Razones Financieras 152 6.2.1.1 Tasas de Liquidez 153

200

6.2.1.2 Tasas de Apalancamiento 1536.2.2 Evaluación del Proyecto 153 6.2.2.1 Determinación de la trema 153 6.2.2.2 Financiamiento 155 6.2.2.3 Determinación de la TREMA con Financiamiento 156 6.2.2.4 Valor Actual Neto 156 6.2.2.5 Tasa Interna de Retorno 157 6.2.2.6 Punto de Equilibrio 158 Conclusión 159 Bibliografía 161 Anexos 165 Índice de Tablas Tabla 1. Herramientas Ingeniería Industrial 21Tabla 2. Herramientas Administración Industrial 22Tabla 3. Herramientas Ciencias de la Informática 22Tabla 4. Dulcerías en D.F (SIEM) 25Tabla 5. Criterios de Segmentación 26Tabla 6. Análisis por sector (Fuente SIEM) 27Tabla 7. Matriz de Factores Externos 29Tabla 8. Matriz de Factores Internos 30Tabla 9. Matriz DOFA 32Tabla 10. Dulcerías al por mayor D.F 36Tabla 11. Directorio de Dulcerías 38Tabla 12. Consumo aparente mensual 40Tabla 13. Demanda Proyectada 40Tabla 14. Demanda Pronosticada Delg, G.A.M. 40Tabla 15. Oferta Delg. G. A. M 47Tabla 16. Oferta Pronosticada para la Delegación G.A.M 47Tabla 17 .Demanda Insatisfecha Delg. G.A.M 48Tabla 18. Principales Competidores 51Tabla 19. Competidores nivel nacional 52Tabla 20. Proveedores de amaranto 53Tabla 21. Proveedores complementarios 54Tabla 22. Ponderación para evaluación de proveedores. 59Tabla 23. Lista de proveedores seleccionados La casa de los Amarantos 60Tabla 24. Especificaciones de M.P 61Tabla 25. Especificaciones Microbiológicas de M.P 61Tabla 26. Especificaciones Físico-químicas 61Tabla 27. Especificaciones Fisicoquímicas de P.T 62Tabla 28. Especificaciones Sensoriales de P.T 62Tabla 29. Especificaciones Microbiológicas de P.T 62Tabla 30. Pruebas a M. P. 63Tabla 31. Pruebas a P. T. 63Tabla 32. Función de los procesos de apoyo 78Tabla 33. Proceso principal y subprocesos 80Tabla 34. Dueño del Proceso por Estructura Organizacional 81

201

Tabla 35. Clientes - Proveedores Internos proceso ventas 82Tabla 36. Clientes - Proveedores Internos proceso compras 83Tabla 37. Clientes - Proveedores Internos proceso fabricación 84Tabla 38. Ficha de Proceso Ventas 86Tabla 39. Ficha de Proceso Compras 87Tabla 40. Ficha de Proceso Producción 88Tabla 41. Características Delegación Azcapotzalco. 89Tabla 42. Características Delegación Gustavo A. Madero. 90Tabla 43. Tabla de factores 90Tabla 44. Ponderación de factores 91Tabla 45. Cantidades a Producir 92Tabla 46. Áreas físicas de la empresa 93Tabla 47. Código de razones 94Tabla 48. Ponderación de Proveedores 106Tabla 49. Proveedores Seleccionados 106Tabla 50. Costos de Maquinaria 106Tabla 51. Cotización de los requerimientos 107Tabla 52. Decisión de Laboratorio Propio o Tercería 107Tabla 53. Cursograma Analítico 112Tabla 54. Análisis del valor de los subprocesos centrales 112Tabla 55. Pronóstico de ventas 115Tabla 56. PMP en necesidades brutas 116Tabla 57. MRP 120Tabla 58. Calculo por el Modelo Punto de Reorden 124Tabla 59. Requerimientos del Sistema 129Tabla 60. Comparativa de las posibles soluciones 129Tabla 61. Costos de implementación de Hardware 135Tabla 62. Costos Red e Internet 136Tabla 63. Plan de Inversión 136Tabla 64. Funciones esenciales, criterios y entorno de desempeño 138Tabla 65. Evidencias de competencias. 138Tabla 66. Habilidades Requeridas. 139Tabla 67. Experiencia requerida para el puesto 139Tabla 68. Indicadores de Gestión 145Tabla 69. Ingresos a cinco años 147Tabla 70. Plan de inversión 148Tabla 71.Balance general 151Tabla 72. Estados Proforma con y sin Financiamiento 152Tabla 73. Tasas de liquidez. 153Tabla 74. Tasas de apalancamiento. 153Tabla 75. VAN Sin Financiamiento 154 Índice de Imágenes Imagen 1. Símbolos de Diagrama Analítico 11Imagen 2. Diagrama de Ishikawa 17Imagen 3. Ubicación Delegación Gustavo A. Madero 25Imagen 4. Presentación individual 34Imagen 5. Imagen de la empresa 41Imagen 6. Crecimiento 43Imagen 7. Productos Sustitutos o complementarios 49

202

Imagen 8. Matriz del perfil competitivo 52Imagen 9. Cadena de Comercialización 55Imagen 10. Cadena de Suministro 56Imagen 11 .Selección de Proveedores 58Imagen 12. Dimensiones del cubo de amaranto 64Imagen 13. Valor nutrimental 64Imagen 14. Comparación con otros cereales 64Imagen 15. Medidas de Empaque 65Imagen 16. Medidas de Etiqueta 66Imagen 17. Dimensiones de empaque final 66Imagen 18. Dimensiones de la caja 67Imagen 19. Diagrama Cadena de Valor 68Imagen 20. Diagrama Proceso Central 69Imagen 21. Proceso de Contabilidad 70Imagen 22. Proceso de Compras 71Imagen 23. Proceso de Ventas 72Imagen 24. Proceso de Almacén 73Imagen 25. Proceso de Distribución y Logística 73Imagen 26. Proceso de Mantenimiento 74Imagen 27. Proceso de Sistema de Gestión de Calidad 74Imagen 28. Proceso de Sistemas 75Imagen 29. Proceso Cliente – Proveedor Interno 85Imagen 30. Plano de la localización 91Imagen 31. Código de cercanía 94Imagen 32. Diagrama general de relación de actividades 95Imagen 33. De hilos. 95Imagen 34. Plano de la Empresa Planta Baja 97Imagen 35. Plano de la Empresa Planta Alta 98Imagen 36. Diagrama de Recorrido 99Imagen 37. Descripción del Proceso de Fabricación 109Imagen 38. Diagrama de Precedencias 113Imagen 39. Asignación de Estaciones de Trabajo 114Imagen 40. Diagrama de proceso central para el sistema de información 125Imagen 41. Diagrama Compras – Ventas 126Imagen 42. Diagrama Reportes 127Imagen 43. Diagrama de Actividades Generales 128Imagen 44. Costos para la compra de Software Externo 128Imagen 45. Mapa Funcional de Competencias 137Imagen 46. Organigrama 140Imagen 47. Ficha Técnica de Indicador de Gestión 146 Índice de Gráficas Gráfica 1. Demanda pronosticada vs Oferta pronosticada en la Delegación G.A.M 48Grafica 2. Porcentajes a nivel nacional de los competidores 52 Índice de Anexos 1 Encuesta aplicada 1652 Resultados de la Encuesta 1663 Cálculos para determinar la demanda 168

203

4 Cálculos para determinar la oferta 1715 Cálculos para la Distribución de Planta 1746 Cálculos de Balanceo de Línea 1777 Tabla de los costos de maquinaria, herramienta y otros materiales 1798 Cotización de Pruebas de Laboratorio 1819 Sistemas 18210 Identificación de Puestos 18911 Fichas Técnicas de Indicadores de Gestión 203

i

RESUMEN

Este proyecto consiste en la invención de una empresa manufacturera de cubos de amaranto y se

planteo con el objetivo de proponer un modelo de negocio bajo la gestión de calidad, contribuyendo

al consumo del amaranto y la economía del país con un producto innovador.

Nuestro nicho de mercado se localizara en la delegación Gustavo A. Madero, nuestro producto

brinda calidad, imagen e innovación en un cereal poco consumible y el principal objetivo es la

necesidad y satisfacción de cliente.

Por medio de un análisis profundo en los siguientes apartados se detallara la factibilidad de crear

una PYME mediante datos obtenidos en el estudio de mercado en dicha delegación del Distrito

Federal así como la rentabilidad económica y posicionarnos en el mercado.

Se aplicaran diversas herramientas pero una de gran ayuda será la de Coaching, con la cual se

potencializara las habilidades y capacidades de los miembros de la organización obteniendo los

beneficios y mejora continua en el realización de sus funciones.

ii

INTRODUCCIÓN

Este proyecto tiene como propósito generar una empresa bajo un modelo de gestión de calidad,

que favorezca al consumo de este cereal, así como generar fuentes de empleo.

Es un producto innovador en el mercado el cual buscara estabilidad y posicionarse en el mercado,

haciendo referencia a una empresa competitiva en el área manufacturera de cubos de amaranto de

sabor chocolate.

El estudio está compuesto de seis capítulos:

- Marco Metodológico

- Marco Teórico y Referencial

- Diseño del Modelo de Negocios

- Diseño del Modelo de Gestión de Calidad

- Diseño de Indicadores de Gestión

- Evaluación Económica del Proyecto

Cada capítulo hace referencia al objetivo que se pretende y expone de forma precisa el

planteamiento del problema, los objetivos de la investigación, así como la descripción de los

distintos métodos y las técnicas de investigación que posibilitarán a obtener la información

necesaria.

Se tendrá una base teórica con la cual se apoyara y hará referencia a leyes, teorías,

observaciones, descripciones, métodos y conocimientos que ayudan para el desarrollo del modelo

de negocio.

Para saber quiénes iban a ser nuestros clientes, se hizo un estudio enfocado principalmente a:

- Cómo seleccionar a los clientes

- Cómo definir y diferenciar sus ofertas de producto

- Como crear utilidad para sus clientes

- Cómo conseguir y conservar a los clientes

iii

- Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución)

- Cómo definir las tareas que deben llevarse a cabo

- Cómo configura sus recursos y conseguir beneficios

Un punto fundamental del producto y del modelo es que se pretende realizar y garantizar la calidad

de cada uno de los procesos para llevar a cabo desde la obtención de la materia prima hasta la

distribución de cubos de amaranto, tomando en cuenta la seguridad alimentaria por medio de las

áreas de control por parte de las BPM esto es, higiene recomendada para que el manejo de

alimentos garantice la obtención de productos inocuos.

Se efectuara el análisis de los resultados del modelo de gestión de calidad, así como de los

resultados técnicos, operativos y financieros, los cuales nos permitirán obtener una serie de

indicadores de gestión que eficientaran, el control y la supervisión del modelo de negocio basado

en la elaboración y distribución de cubos de amaranto.

Se hará referencia evaluación económica y financiera del proyecto permitirá determinar la

factibilidad y viabilidad del proyecto por medio de métodos matemáticos - Financieros, lo cual

servirá como una herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones, ya que es un análisis

que se anticipa al futuro para poder evitar posibles desviaciones y problemas a largo plazo.

Así mismo, la evaluación económica presupone una adecuada formulación y evaluación

administrativa, como también una adecuada formulación y evaluación institucional y legal.

1

CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Dado el bajo consumo de cereales y en particular del amaranto así como la creciente oferta de

productos denominados chatarra, la escasa difusión de los beneficios que tiene el amaranto, el

ajetreado ritmo de vida y al entorno económico que se vive en la actualidad en México, se complica

el poder tener una alimentación adecuada, rica en cereales y por consiguiente saludable.

Por lo cuál se propone producir y distribuir cubos de amaranto en una bolsa de 40g, esto es como

un complemento alimenticio ya que este es uno de los productos de origen vegetal más completo,

es una de las fuentes más importante de proteínas, minerales y vitaminas naturales: A, B, C, B1,

B2, B3; además de ácido fólico, niacina, calcio, hierro y fósforo. También, es uno de los alimentos

con alta presencia de aminoácidos como la lisina y accesible en cuanto a precio.

De acuerdo a lo anterior se propone un modelo de negocio para generar una empresa que elabore

cubos de amaranto basado en un modelo de gestión de calidad como estructura estratégica de

operación, así como el trabajo colaborativo de un equipo interdisciplinario potencializando los

talentos de cada uno de sus integrantes, empleando como herramienta el coaching.

1.2. OBJETIVO GENERAL

Proponer un modelo de negocio para una empresa productora de cubos de amaranto, bajo un

modelo de gestión de calidad que favorezca al consumo de este grano. Introduciendo un producto

innovador y económico al mercado, utilizando el Coching como herramienta para potencializar las

competencias del capital humano y poder alcanzar estabilidad en el mercado.

1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Diseñar un modelo de Negocio

• Diseñar un modelo de Gestión de Calidad

• Definir y establecer indicadores Financieros y de Gestión

• Evaluar la viabilidad económica y financiera del proyecto

1.4. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO

Las pequeñas y medianas empresas, popularmente conocidas por la abreviación de PYMES, están

dando que hablar en América Latina y el Caribe. Y es que su espectacular crecimiento en la última

década ha propiciado que éstas formen parte fundamental de las propuestas políticas presentadas

2

tanto por los que aspiran a formar parte de los gobiernos como por aquellos que conforman la

sociedad civil.

Por ello se determino la creación de una empresa, que esta basada en un proyecto a mediano

plazo y con ayuda de conocimientos y especialidades que se integra el equipo, se realizará la

elaboración y distribución de cubos de amaranto y que dicho producto se ubique en el mercado,

adquirir una rentabilidad y así emprender un producto innovador y creativo que a su ves sea una

fuente generadora de empleo y además de que contribuya al consumo del amaranto.

De acuerdo a lo anterior las especialidades se involucraran de la sigueinte manera:

• Administración Industrial

La parte de administración industrial estará encargada de las áreas Administrativas tales como:

planeación estratégica para definir la visión, misión y estrategias que ayudaran a la empresa a

posicionarse dentro del mercado de barras de cereales, organización de la estructura empresarial

para el logro de los objetivos y control de los resultados obtenidos en el seguimiento de los

objetivos planteados, así como en el control de gastos invertidos en el proceso. Como parte del

área comercial en: compras, ventas y búsqueda de mercados para la comercialización adecuada

de barras de amaranto. En el área Financiera lo hara en la búsqueda y administración de capitales

que permita el desarrollo y establecimiento de la empresa. Por último en el área de Contabilidad,

se encargará de los registros de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadísticas y precios

de nustros competidores.

• Ingeniería Industrial

La aplicación de la ingeniería industrial estará enfocada a establecer los criterios, análisis y

evaluación relacionados con la producción de cubos de amaranto así como su distribución y

comercialización, por lo cuál, se realizará el estudio para determinar la localización, diseño,

tamaño, y distribución de la Planta Manufactura, así mismo, establecerá los planes y programas de

MRP, Punto de Reorden, mantenimiento, calidad, compras, distribución, y pronósticos para el

arranque y operación de la misma.

• Licenciatura en Ciencias de la Informática

La aportación que tendrá la carrera de ciencias de la informática al proyecto será mediante la

evaluación e interpretación sobre cuál será la opción más viable para implementar un sistema de

información lo suficientemente rentable para los requerimientos de la empresa así como la

3

recomendación del hardware óptimo para que dicho sistema tenga la funcionalidad deseada.

Esto con el propósito de tener fuentes confiables de información para los niveles gerenciales de la

empresa y esto conlleve a una toma de decisiones correctas basada en una información e

indicadores de gestión confiables. Otro punto dentro de la aportación que realizarán las ciencias de

la informática será el diseño de la marca como lo son logotipos, diseños de empaques primarios y

etiquetas del producto terminado apoyándose en herramientas informáticas.

• Químico Farmacéutico Industrial

Aportará la consolidación en el control y aseguramiento de la calidad de la adquisición, fabricación,

acondicionamiento, distribución así como la inocuidad alimentaria, implementando las buenas

prácticas de manufactura que contempla los puntos de:

- Auditoria a los proveedores.

- Control en la cadena del proceso operativo.

- Satisfacción del cliente.

1.5. HIPÓTESIS

El diseño de un modelo de negocio basado en un modelo de gestión de calidad y de seguridad

alimentaria, a través de la integración de un equipo interdisciplinario, haciendo uso de las

tecnologías de la información e innovación y aplicando las herramientas del coaching, se

desarrollarán las competencias empresariales para generar una empresa de manufactura

productora de cubos de amaranto que permitirá la viabilidad y factibilidad para posicionarse y

permanecer en el mercado.

1.6. TIPOS DE INVESTIGACIÓN

La investigación que se realizará, será:

Descriptiva: ya que dará a conocer el mercado meta al cual nos enfocaremos

Explorativa: es una investigación que permite un sondeo de necesidades y características del

mercado en forma muy relevante

Evaluativa: se evaluarán productos o servicios que ya están en el mercado así como los próximos

a integrarse al mismo.

4

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño de la investigación será de tipo transversal, ya que la medición será mediante la

recolección y análisis de datos basándonos en encuestas para conocer las necesidades, diseño,

gustos y hábitos alimenticios del cliente potencial lo cual nos proporcionará datos cualitativos y

cuantitativos, para realizar el análisis estadístico y comprobar la hipótesis.

1.7. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

• ENCUESTA

La encuesta es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones

impersonales interesan al investigador. Es una técnica que se puede aplicar a sectores más

amplios del universo, de manera mucho más económica que mediante entrevistas.

En el estudio de mercado será de gran importancia y utilidad esta herramienta, para saber qué es

lo que espera el consumidor al comprar nuestro producto.

• OBSERVACIÓN

A veces, las respuestas individuales en las encuestas y los grupos de opinión son lo contrario del

comportamiento real de la gente. Al observar a los consumidores en los negocios, el trabajo o su

hogar, se puede conocer su verdadero comportamiento de compra. Con esto nos dará una imagen

más definida de los hábitos de uso y patrones de compra de los clientes.

5

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

2.1. PyMES

El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad, usualmente

estos se integran por familiares.

Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa; su administración es empírica.

Su número de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16 hasta 250 personas.

Utilizan más maquinaria y equipo, aunque se sigan basando más en el trabajo que en el capital.

Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no necesariamente tiene que ser local o

regional, ya que muchas veces llegan a producir para el mercado nacional e incluso para el

mercado internacional.

Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas veces las considera

causantes menores dependiendo de sus ventas y utilidades.

2.1.1. PYMES EN MÉXICO

El problema fundamental de las Pymes en México es la falta de apoyo y financiamiento por parte

de las instituciones financieras nacionales y más aún las internacionales, ya que es difícil obtener

financiamientos si la idea no se justifica adecuadamente.

En cuanto al apoyo por parte del gobierno existen financiamientos, los cuales no se han difundido

apropiadamente y los microempresarios no tienen conocimiento de estos.

El mercado nacional no cuenta con reglas claras de mercado libre para incentivar a las Pymes,

logrando “enganchar al tren de producción y / o exportación de una empresa grande”.

Una de las soluciones sería el obtener recursos vía mercado de valores, ya que el mercado de

valores representa una alternativa de financiamiento para las empresas, promoviendo el desarrollo

económico de cualquier país.

2.2. INNOVACIÓN

“La innovación es el proceso de integración de la tecnología existente y los inventos para crear o

mejorar un producto, un proceso o un sistema. Innovación en un sentido económico consiste en la

consolidación de un nuevo producto, proceso o sistema mejorado (Freeman, C., 1982, citado por

6

Medina Salgado y Espinosa Espíndola, 1994).

2.3. EMPRENDEDOR

Se denomina emprendedor/a a aquella persona que sabe descubrir, identificar una oportunidad de

negocios en concreto y entonces se dispondrá a organizar o conseguir los recursos necesarios

para comenzarla y más luego llevarla a buen puerto. Generalmente, este término, se aplica para

designar a las personas que de la nada, solamente, con el capital de la idea, logran crear o fundar

una empresa o ayudan a otro a realizarlo.

Aunque si bien no existe una definición concreta sobre el término, características como ser la

flexibilidad, el dinamismo, creatividad, orientación hacia la aventura y el riesgo, sirven para

describir muy bien el perfil que observará la persona emprendedora.

Hoy en día, ya no abundan los expedicionarios ávidos de encontrar riquezas y aventuras en algún

virgen continente, por lo tanto, las personas que ostentan este perfil emprendedor suelen estar

más volcadas a la función o actividad de tipo económico, como por ejemplo pueden ser los

responsables de darle vida a la mayor parte de las Pymes (Pequeñas y Medianas Empresas) que

existen en el mundo.

2.3.1. EMPRENDIMIENTO1

El emprendimiento es un término últimamente muy utilizado en todo el mundo. Aunque el

emprendimiento siempre ha estado presente a lo largo de la historia de la humanidad, pues es

inherente a ésta, en las últimas décadas, éste concepto se ha vuelto de suma importancia, ante la

necesidad de superar los constantes y crecientes problemas económicos.

La palabra emprendimiento proviene del francés entrepreneur (pionero), y se refiere a la capacidad

de una persona para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u objetivo, siendo utilizada

también para referirse a la persona que iniciaba una nueva empresa o proyecto, término que

después fue aplicado a empresarios que fueron innovadores o agregaban valor a un producto o

proceso ya existente

Emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que le permite emprender nuevos retos,

nuevos proyectos; es lo que le permite avanzar un paso más, ir más allá de donde ya ha llegado.

Es lo que hace que una persona está insatisfecha con lo que es y lo que ha logrado, y como

consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores logros.

1 Manual-Básico-para-Emprender

7

Importancia del emprendimiento. El emprendimiento hoy en día, ha ganado una gran

importancia por la necesidad de muchas personas de lograr su independencia y estabilidad

económica. Los altos niveles de desempleo, y la baja calidad de los empleos existentes, han

creado en las personas, la necesidad de generar sus propios recursos, de iniciar sus propios

negocios, y pasar de ser empleados a ser empleadores.

Todo esto, sólo es posible, si se tiene un espíritu emprendedor. Se requiere de una gran

determinación para renunciar a la “estabilidad” económica que ofrece un empleo y aventurarse

como empresario, mas aun sí se tiene en cuenta que el empresario no siempre gana como si lo

hace el asalariado, que mensualmente tiene asegurado un ingreso mínimo que le permite

sobrevivir.

En muchos países (Casi todos los países Latinoamericanos), para muchos profesionales, la única

opción de obtener un ingreso decente, es mediante el desarrollo de un proyecto propio. Los niveles

de desempleo, en gran parte de nuestras economías, rondan por el 20%, por lo que resulta de

suma urgencia buscar alternativas de generación de empleo, que permitan mejorar la calidad de

vida de la población.

Los gobiernos han entendido muy bien la importancia del emprendimiento, tanto así, que han

iniciado programas de apoyo a emprendedores, para ayudarles en su propósito de crear su propia

unidad productiva.

Sólo mediante el emprendimiento se podrá salir triunfador en situaciones de crisis. No siempre se

puede contar con un gobierno protector que este presto a ofrecer ayuda durante una crisis. El

emprendimiento es el mejor camino para crecer económicamente, para ser independientes, y para

tener una calidad de vida acorde a nuestras expectativas lo cual implica desarrollar una Cultura del

emprendimiento encaminada a vencer la resistencia de algunas personas a dejar de ser

dependientes.

2.4. CLIENTE

Según la American Marketing Association (A.M.A.), el cliente es "el comprador potencial o real de

los productos o servicios".

Según The Chartered Institute of Marketing (CIM, del Reino Unido), el cliente es "una persona o

empresa que adquiere bienes o servicios (no necesariamente el Consumidor final)".En el

Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., encontramos que "cliente" es un "Término que define a

la persona u organización que realiza una compra. Puede estar comprando en su nombre, y

disfrutar personalmente del bien adquirido, o comprar para otro, como el caso de los artículos

8

infantiles. Resulta la parte de la población más importante de la compañía.

En el libro "Marketing de Clientes ¿Quién se ha llevado a mi cliente?" se menciona lo siguiente: "La

palabra cliente proviene del griego antiguo y hace referencia a la «persona que depende de». Es

decir, mis clientes son aquellas personas que tienen cierta necesidad de un producto o servicio que

mi empresa puede satisfacer".

En este punto, teniendo en cuenta y ampliando lo anterior, planteo la siguiente Definición de

Cliente:

Cliente es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de forma voluntaria

productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra persona o para una empresa

u organización; por lo cual, es el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y

comercializan productos y servicios.

Algunas consideraciones de Philip Kotler acerca de los clientes:

Si no prestan atención a sus clientes, alguna otra empresa lo hará.

Las empresas deben considerar a sus clientes como un activo que debe ser gestionado como

cualquier otro activo de la empresa.

Los productos van y vienen. El reto de las empresas se centra en que sus clientes duren más que

sus productos. Tienen que considerar más los conceptos ciclo de vida del mercado y ciclo de vida

del cliente en lugar del concepto ciclo de vida del producto.

En toda estrategia empresarial, el cliente es una figura que siempre está presente, es lógico, es

quien demanda los productos y servicios que las empresas ofrecen y por lo que consiguen

consolidarse en el mercado y obtienen los ingresos y rendimientos para posicionarse y sobrevivir.

El cliente y su importancia:

- No es una cifra de ventas a final de mes, es una persona y, como tal, tiene sentimientos. Es

nuestra tarea tratarle de forma cordial y afable.

- El cliente es la persona más importante de una empresa y dar respuesta a sus demandas se

hace necesario e imprescindible. Cualquier comunicación que se reciba debe ser respondida o

resuelta. Se tienen que cuidar las formas por escrito o por teléfono.

-Cuando recibimos una visita o una llamada de teléfono de un cliente, no es una interrupción, es

9

nuestra obligación. No le estamos haciendo ningún favor es nuestro deber y debemos actuar de

forma cortés y eficaz.

-El cliente nos hace llegar sus necesidades y si deseamos ser los mejores y destacar ante nuestros

competidores, tenemos que resolverlas.

-Al cliente hay que darle atención y debemos resolver cualquier tipo de sugerencia o propuesta. Él

no depende de nosotros, nosotros sí.

2.5. MERCADO

"Conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. Estos compradores comparten una

necesidad o un deseo particular que puede satisfacerse mediante una relación de intercambio"

2.5.1. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

La investigación de mercado es una técnica que permite recopilar datos, de cualquier aspecto que

se desee conocer para, posteriormente, interpretarlos y hacer uso de ellos. Sirven al comerciante o

empresario para realizar una adecuada toma de decisiones y para lograr la satisfacción de sus

clientes.

2.6. DOFA

Es una herramienta de múltiple aplicación que puede ser usada por todos los departamentos de la

organización en sus diferentes niveles, para analizar diferentes aspectos, entre ellos: nuevo

producto, nuevo producto-mercado, línea de productos, unidad estratégica de negocios, división,

empresa, grupo etc.

Un análisis DOFA juicioso y ajustado a la realidad provee excelente información para la toma de

decisiones en el área de mercados, por ejemplo, permite una mejor perspectiva antes de

emprender un nuevo proyecto de producto.

DOFA debe hacer la comparación objetiva entre la empresa y su competencia para determinar

fortalezas y debilidades y ha de realizarse una exploración amplia y profunda del entorno que

identifique las oportunidades y las amenazas que en él se presentan.

2.7. ORGANIGRAMAS FUNCIONALES

Incluyen las principales funciones que se tienen asignadas dentro de una empresa, además sus

interrelaciones.

10

Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la

organización en forma general.

2.8. PROCESOS

Es un conjunto de actividades o eventos, que se realizan o suceden (alternativamente o

simultáneamente con un fin determinado.

2.9. PROCEDIMIENTOS

Un procedimiento es el modo de ejecutar determinadas acciones que suelen realizarse de la

misma forma, con una serie común de pasos claramente definidos, que permiten realizar una

actividad correctamente.

2.10. GRÁFICA DE GANTT

Es una herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para

diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en

principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de

cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e

interdependencias

2.11. PEPS

El método PEPS parte de que las primeras unidades de productos que se compraron fueron las

que primero se vendieron. En una economía inflacionaria esto quiere decir que el costo de las

mercancías o productos vendidos se determina con base en los precios más antiguos y, en

consecuencia, las utilidades presentadas van a ser artificialmente más altas, aunque los

inventarios no vendidos queden registrados, en el balance, a los precios más próximos o actuales.

Por supuesto, éste método de valoración de inventarios se emplea para efectos contables más no

para propósitos tributarios, pues a mayor utilidad también mayor impuesto a pagar.

2.12. DIAGRAMA ANALITICO

Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades,

dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su

naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal

como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Estas se conocen bajo los

términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.

11

Imagen 1. Símbolos de diagrama analítico

2.12.1. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economía

en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o a una sucesión de

trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente útil para poner de manifiesto costos

ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales.

2.12.2. DIAGRAMA DE RECORRIDO

El diagrama de recorrido de actividades se efectúa sobre un plano donde se sitúan las máquinas a

escala. En él se traza una línea que indique la secuencia que seguirá el producto. En este

diagrama se puede trazar el recorrido inverso y encontrar las áreas de posible congestionamiento

de tránsito, y facilita así el poder lograr una mejor distribución en la planta.

2.13. ESTUDIO DEL TRABAJO

Es la aplicación de ciertas técnicas y en particular el estudio de métodos y la medición del trabajo,

que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan

sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la

situación estudiada, con el fin de efectuar mejoras.

2.13.1. ESTUDIO DE TIEMPOS

Es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo

correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y

para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una

norma de ejecución preestablecida.

12

2.13.2. ESTUDIO DE MÉTODOS

Es el registro y examen crítico sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo

un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y de reducirlos costos.

2.14. BASES DE DATOS RELACIONALES2

La función básica de una base de datos es permitir el almacenamiento y la recuperación de la

información necesaria, para que las personas de la organización puedan tomar decisiones. Es así

que las Bases de Datos se tornan esenciales para la supervivencia de una empresa; pues los

datos estructurados constituyen un recurso básico sobre todo para llevar una administración

correcta tomando la información adecuada.

Dependiendo de la capacidad de almacenamiento y procesamiento del hardware, la organización

puede contar con una única Base de Datos, o con múltiples Bases de Datos.

Es común que en las pequeñas y medianas empresas se cuente con microcomputadoras, y por

ello tengan que distribuir su información en un conjunto de Bases de Datos; asignándole a cada

una de ellas, información sobre cada área específica de la empresa.

Independientemente de la Base de Datos que se utilice ésta necesita de un Sistema de Gestión de

Base de Datos. Que son programas de software para la administración de las Bases de Datos; y

en particular, para: almacenar, manipular y recuperar datos en una computadora.

El SGBD también se encargará de la comunicación entre el usuario y la base de datos,

proporcionándole al usuario, los medios necesarios para poder obtener información, introducir

nuevos datos y actualizar los ya existentes.

Los SBD se diseñan para gestionar grandes cantidades de información. La gestión de los datos

implica tanto la definición de estructuras para almacenar la información como la provisión de

mecanismos para la manipulación de la misma.

Los SBD deben proporcionar la fiabilidad de la información almacenada, a pesar de las caídas del

sistema o intento de acceso sin autorización. Anteriormente se utilizaba el sistema de

procesamiento de archivos en el cual toda la información de la empresa se almacenaba en

archivos permanentes manejados por un sistema operativo convencional, se tenían que escribir

diversos programas de aplicación para extraer registros y añadir registros a los archivos

adecuados. 2 www.siem.gob.mx

13

2.15. SQL

El SQL (Structured query language), lenguaje de consulta estructurado, es un lenguaje surgido de

un proyecto de investigación de IBM para el acceso a bases de datos relacionales. Actualmente se

ha convertido en un estándar de lenguaje de bases de datos, y la mayoría de los sistemas de

bases de datos lo soportan, desde sistemas para computadoras personales, hasta grandes

ordenadores.

A partir de dicho estándar cada sistema ha desarrollado su propio SQL que puede variar de un

sistema a otro, pero con cambios que no suponen ninguna complicación para alguien que conozca

un SQL concreto.

Como su nombre indica, el SQL nos permite realizar consultas a la base de datos. Pero el nombre

se queda corto ya que SQL además realiza funciones de definición, control y gestión de la base de

datos. Las sentencias SQL se clasifican según su finalidad dando origen a tres ‘lenguajes’ o mejor

dicho sublenguajes:

-El DDL (Data Description Language), lenguaje de definición de datos, incluye órdenes para definir,

modificar o borrar las tablas en las que se almacenan los datos y de las relaciones entre estas. (Es

el que más varia de un sistema a otro)

-El DCL (Data Control Language), lenguaje de control de datos, contiene elementos útiles para

trabajar en un entorno multiusuario, en el que es importante la protección de los datos, la seguridad

de las tablas y el establecimiento de restricciones en el acceso, así como elementos para coordinar

la compartición de datos por parte de usuarios concurrentes, asegurando que no interfieren unos

con otros.

-El DML (Data Manipulation Language), lenguaje de manipulación de datos, nos permite recuperar

los datos almacenados en la base de datos y también incluye órdenes para permitir al usuario

actualizar la base de datos añadiendo nuevos datos, suprimiendo datos antiguos o modificando

datos previamente almacenados.

2.15.1. CARACTERÍSTICAS DEL LENGUAJE

Una sentencia SQL es como una frase (escrita en inglés) con la que decimos lo que queremos

obtener y de donde obtenerlo. Todas las sentencias empiezan con un verbo (palabra reservada

que indica la acción a realizar), seguido del resto de cláusulas, algunas obligatorias y otras

opcionales que completan la frase. Todas las sentencias siguen una sintaxis para que se puedan

ejecutar correctamente.

14

2.16. TEORIA DE DE DEMING

Deming ofreció catorce principios fundamentales para la gestión y transformación de la eficacia

empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo.

1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser

competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en

práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto,

mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el

costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en

una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento

de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos

constantemente.

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El

objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar

su trabajo.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más

eficientemente.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de

cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de

productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de

la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la

fuerza de trabajo.

11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la

alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos

que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La

transformación es trabajo de todos.

2.17. TEORÍA DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

15

El principal foco en la gestión de la calidad es de la calidad final, o productos acabados. Los

instrumentos utilizados eran de la Campana de la aceptación del sistema de muestreo, planes de

inspección, y las gráficas de control.

El muestreo de aceptación es la inspección por muestras en la que se toma la decisión de aceptar

o no un producto o servicio; también la metodología que trata de los procedimientos por los que las

decisiones de aceptar o no se basan sobre los resultados de la inspección de las muestras.

Tres aspectos del muestreo son importantes:

1- El propósito del muestreo de aceptación es dictaminar los lotes, no estimar su calidad.

2- Los planes de muestreo de aceptación no proporcionan ninguna forma directa de control

de calidad.

3- El uso más efectivo del muestreo de aceptación no es para “inspeccionar la calidad de

un producto”, sino más bien como herramienta de auditoría a fin de asegurarse de que la

salida de un proceso cumple con los requerimientos.

2.18. PLAN DE MUESTREO3

Un plan de muestreo indica el número de unidades del producto de cada lote o producción que

debe ser inspeccionado (el tamaño de muestra o serie de tamaños de muestra), y el criterio para la

determinación de la aceptabilidad del lote o producción (los números de aceptación y el rechazo).

2.19. GRAFICAS DE CONTROL3

Las graficas de control se utilizan en la industria como técnica de diagnósticos para supervisar

procesos de producción e identificar inestabilidad y circunstancias anormales.

Una gráfica de control es una comparación gráfica de los datos de desempeño de proceso con los

“límites de control estadístico” calculados, dibujados como rectas limitantes sobre la gráfica. Los

datos de desempeño de proceso por lo general consisten en grupos de mediciones que vienen de

la secuencia normal de producción y preservan el orden de los datos.

GRAFICOS DEL CONTROL PARA ATRIBUTOS: Muchas características de la calidad no pueden

representarse convenientemente con valores numéricos. En tales casos, cada artículo

inspeccionado por lo general se clasifica como conforme o disconforme respecto de las

especificaciones para esas características de la calidad. A las características de la calidad de este

tipo se les llama atributos.

16

El término atributos se utiliza en para describir dos situaciones:

1.- Cada pieza producida es defectuosa o no defectuosa (cumple las especificaciones o no).

2.- Una sola pieza puede tener uno o más defectos y el número de estos es determinado.

GRÁFICAS DE CONTROL PARA NO CONFORMIDADES: Un artículo disconforme es una unidad

del producto que no satisface una o más de las especificaciones para ese producto. Cada punto

específico en el que no se satisface una especificación resulta en un defecto o disconformidad.

GRÁFICAS X y R: Las cartas de control X y R se usan ampliamente para monitorear la media y

la variabilidad.

2.20. TEORIA DE JURAN3

Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la gestión de la

calidad. Él impulsó la educación y la formación de directivos. Para Juran, las relaciones humanas

son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, en sus términos, la resistencia cultural la

causa fundamental de las cuestiones de calidad

2.21. DIAGRAMA DE ISHIKAWA3

También llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo

largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el

análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los

productos y servicios.

A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan

las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su

vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas

perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible

causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con

naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de

mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones

de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan

un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.La primera parte de este

Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los

problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderación o

valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas principales,

17

esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o por

investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.

Imagen 2. Diagrama de Ishikawa3

2.22. BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA

NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-093-SSA1-1994, BIENES Y SERVICIOS. PRACTICAS DE HIGIENE Y SANIDAD EN LA PREPARACION DE ALIMENTOS QUE SE OFRECEN EN ESTABLECIMIENTOS FIJOS

El control sanitario en la preparación de alimentos que se ofrecen en establecimientos fijos, es el

conjunto de acciones de orientación, educación, muestreo y verificación que deben efectuarse con

el fin de contribuir a la protección de la salud del consumidor, mediante el establecimiento de las

disposiciones sanitarias que se deben cumplir tanto en la preparación de alimentos, como en el

personal y los establecimientos, en los puntos críticos presentes durante su proceso; que permitan

reducir aquellos factores que influyen durante su preparación en la transmisión de enfermedades

por alimentos (ETA). Esta norma tiene como propósito el de asegurar que todos los alimentos que

se preparen y ofrezcan en los establecimientos fijos lleguen al consumidor de manera inocua.

2.22.1. PATENTES Y REQUISITOS2

Una marca debe registrarse para que el propietario, obtenga el titulo de registro que da derecho a

usarlo en forma exclusiva en toda la republica mexicana; de esta manera nadie podrá usarla sin

autorización.

2 www.siem.gob.mx, 3Calidad Y Mejora Continua

18

PRIMERO

Se Inicia una búsqueda fonética y visual, esto quiere decir que se inicia una investigación con la

finalidad de saber si ya existe alguna idéntica o similar a la que se quiere registrar y que impida su

registro respectivo.

SEGUNDO:

Siendo que haya viabilidad, se inicia el trámite para el registro de la marca.

Requisitos

-Nombre completo del titular.

-Credencial de elector por ambos lados.

-Indícame fecha desde cuando se usa o sino se ha usado.

-Carta poder firmada (cuando es por un intermediario)

-Nombre completo, domicilio, teléfono, e-mail, nacionalidad, curp, código postal.

-Giro (especificar el producto o servicio que se pretende proteger.)

2.22.2. LICENCIAS Y PERMISOS PARA INICIAR OPERACIONES

El registro de una empresa ayuda a reducir el número de proyectos que se convierten en empresas

evasoras de impuestos que fomentan la informalidad y por tanto reducen las oportunidades de

negocio, obteniendo obligaciones pero también derechos y beneficios.

Para un registro de empresa, se debe definir el régimen fiscal decidiendo si será una persona

moral para una sociedad o física para una actividad empresarial, para una persona moral se

requiere de un acta constitutiva de la empresa e identificación oficial que será expedido por un

notario público; para este registro se debe presentar ciertos requisitos, tales como:

- CURP o Acta de Nacimiento

- Identificación Oficial

- Comprobante de domicilio Fiscal

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- Acta Constitutiva de la Empresa

- Aviso de Funcionamiento

- Alta SAT, Aviso de apertura

- Registro Hacienda

- Aviso de Responsable Sanitario

Identificación de contratos, reglamentos y lineamientos de operación

Patentamiento:

Ley de la Propiedad Industrial (D.O.F. 25/01/2006)

Reglamento de la Ley de la Propiedad Industrial (D.O.F. 19/09/2003)

Ley General del Trabajo

Artículos principales: 123, 134, 135, 473, 474, 475, 478, 479, 480, 487, 488, 489, 509

Secretaria de Salud

- Ley General de Salud.

- NOM-017-SSA2-1994, Para la vigilancia epidemiológica.

- NOM-026-SSA2-1998, Para la vigilancia epidemiológica, prevención y control de las infecciones

nosocomiales.

- NOM-030-SSA2-1999, Para la prevención, tratamiento y control de la hipertensión arterial.

- NOM-056-SSA1-1993, Requisitos sanitarios del equipo de protección personal.

- NOM-120-SSA1-1994, Bienes y servicios, prácticas de higiene y sanidad para el proceso de

alimentos, bebidas no alcohólicas y alcohólicas.

- NOM-147-SSA1-1996, Bienes y servicios. cereales y sus productos. harinas de cereales, sémolas

o semolinas. alimentos a base de cereales, de semillas comestibles, harinas, sémolas o semolinas

o sus mezclas. productos de panificación. disposiciones y especificaciones sanitarias y

20

nutrimentales.

- NOM-188-SSA1-2002, Productos y Servicios. Control de aflatoxinas en cereales para consumo

humano y animal. Especificaciones sanitarias.

- Guía de análisis de riesgos, identificación y control de puntos críticos.

- Manual de buenas prácticas de higiene y sanidad.

- Guía para el auto verificación de las buenas prácticas de higiene en su establecimiento.

- Guía para la elaboración de procedimientos y registros en establecimientos que procesan

alimentos.

- Secretaría del Trabajo y Prevención Social.

- NOM-001-STPS-2008, Edificios, locales, instalaciones y áreas en los centros de trabajo

Condiciones de seguridad.

- NOM-004-STPS-1999, Sistemas de protección y dispositivos de seguridad en la maquinaria y

equipo que se utilice en los centros de trabajo.

- NOM-006-STPS-2000, Manejo y almacenamiento de materiales-Condiciones y procedimientos de

seguridad.

- NOM-022-STPS-2008, Electricidad estática en los centros de trabajo-Condiciones de seguridad.

- NOM-029-STPS-2005, Mantenimiento de las instalaciones eléctricas en los centros de trabajo-

Condiciones de Seguridad.

1

21

2.23. HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO

2.23.1. Ingeniería Industrial

HERRAMIENTA UTILIZADA APLICACIÓN Regresión Lineal Es un método matemático que modeliza la relación entre una variable dependiente Y, las variables independientes Xi

y un término aleatorio, nos sirvió para el análisis de la oferta y la demanda. Tamaño de la muestra Nos ayudo para determina y obtener una estimación apropiada de un determinado parámetro poblacional y de ahí

partir al número de encuestas y aplicarlas. Cadena de Suministro Su apoyo fue para identificar el intercambio o flujo de materiales y de información que se establece tanto dentro de

cada organización como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes. Diagramas de Flujo Formalizo la representación gráfica y los detalles de cada uno de los procesos incluidos en el modelo de negocio,

indicando la secuencia de las operaciones. Fichas de Proceso Mostrar las actividades entre proveedores – clientes internos dentro de nuestra organización y para consultar si se

presenta una duda acerca de las etapas que se deben cubrir. SLP Nos auxilio para elaborar el patrón de procedimientos de la Planeación Sistemática de la Distribución en Planta y un

juego de conveniencias, tomando en cuenta los cuatro pasos de SLP localización, planeación de la organización, preparación a detalle e instalación.

Diagrama de Relación de Actividades Fue una técnica ideal para planear la relación entre cualquier grupo de actividades de la empresa, es decir muestra cada actividad y su relación e importancia con otra.

Diagrama de Hilos Nos permitió estudiar la trayectoria detallada del movimiento de materiales, el movimiento del operario en el área de trabajo inmediata o en el camino recorrido al moverse desde un puesto de trabajo a otro.

Diagrama de Recorrido del Proceso Visualizar la secuencia y movimientos por medio de símbolos que se expresan gráficamente las distintas operaciones que componen el proceso de fabricación del producto.

Diagrama de Proceso de Operación (Sinóptico)

Contribuyo a la representación gráfica de los puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaciones verificando el flujo.

Cursograma Analítico Creamos la secuencia cronológica de todas las operaciones, las inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado.

Balanceo de línea Se estableció un balance para igualar los tiempos de trabajo, considerando cantidades, equilibrio en los tiempos para cada operación y continuidad en material para así evitar cuellos de botella

Diagrama de Precedencias Este diagrama va en conjunto con el balanceo de línea ya que nos ayuda a la asignación de estaciones de trabajo. Plan Maestro de Producción (MRP) Se integraron las actividades de producción y compras, programando las adquisiciones a proveedores en función de

la producción programada y de gestión de stocks, nos brindo un enfoque más efectivo, sensible y disciplinado para determinar los requerimientos de materiales de la empresa.

Punto de Reorden Esta herramienta nos sirve para la existencia de una señal al departamento encargado de colocar pedidos, indicando que la existencia de determinado material ha llegado a cierto nivel y que debe hacerse un nuevo pedido. El punto debe ser aquel que le permita seguir produciendo mientras llega el otro pedido.

Indicadores de Gestión Para administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados.

Tabla 1. Herramientas utilizadas en Ing. Industrial

2

2.23.2. Administración Industrial

HERRAMIENTA UTILIZADA APLICACIÓN DOFA Análisis para la introducción de un nuevo producto en el mercado, así como las estrategias de

negocio, línea de productos. MEFE Permitirá resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,

tecnológica y competitiva. Organigramas Presentación de la organización en forma general, con sus diferentes áreas y funciones. MEFI Resume la planeación estratégica que utilizaremos para entrar al mercado como una nueva

empresa. Cargo decreciente (Depreciación)

Este método nos permitirá hacer cargos por depreciación más altos en los primeros años y más bajos en los últimos períodos.

Tasas de Liquidez y de

apalancamiento

Estos métodos no toman en cuenta el valor del dinero a través del tiempo pero nos permiten conocer hechos relevantes de las operaciones y la evaluación financiera de la empresa.

Estado de Resultados Proforma Nos permite conocer las pérdidas o ganancias según sea el caso, de un periodo determinado de tiempo pero proyectado a futuro.

PEPS Se utilizara para el control de inventarios, y que los mismos circulen de una manera adecuada. Tabla 2. Herramientas utilizadas en Administración Industrial

2.23.3. Ciencias de la Informática

HERRAMIENTA UTILIZADA PARA QUE NOS SIRVIO Lenguaje Unificado de Modelado (UML) Para visualizar de forma gráfica el sistema y su utilidad. Casos de uso. Configuración de Redes. Tener una red dentro de las instalaciones de la empresa. Evaluación de sistemas Para saber cual sistema es el óptimo de acuerdo a las necesidades de la empresa.

Tabla 3. Herramientas utilizadas en Ciencias de la Informática

22

23

CAPÍTULO III DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIOS

3.1. DETECCIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

Debido al importante aumento en el consumo de productos saludables pero sobre todo productos

hechos a base de cereales, la propuesta de negocio en la que nos enfocaremos es: la fabricación

de barras de amaranto, innovando en los de distintos sabores a fabricar (chocolate amargo,

chocolate blanco, fresa y capuchino), su presentación, tamaño, forma y empaque, otro punto

importante es la falta de publicidad, información y medios que den a conocer los beneficios y

aportaciones para la salud del consumo de los distintos cereales que existen para su producción.

Ya detectada la oportunidad se tendrá que hacer la identificación y evaluación del modelo de

negocio.

3.1.1. IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA IDEA

Para llegar a una identificación sobre el tipo de mercado que abarcaremos es importante realizar

un análisis del entorno, del sector manufacturero y del mercado con mayor factibilidad, para ello

también es importante la evaluación de la ubicación del mercado, teniendo en cuenta el principal

factor que tendrá mayor impacto para el estudio, teniendo el mejor resultado se hará el análisis de

la demanda, la muestra y el análisis de la oferta.

Tomando en cuenta los productos sustitutos o complementarios que de alguna manera son

competencia y principales competidores, proveedores, así como identificar cuáles serán los

canales de comercialización. Finalizando con la conclusión y determinación de la factibilidad del

mercado evaluado con los estudios previos.

3.1.2. DESCRIPCIÓN DE LA IDEA Y DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE NEGOCIO A EMPRENDER

La idea es la evaluación de un modelo de negocio y que sea rentable es su creación, tomando en cuenta el estudio de mercado, el estudio técnico y el estudio económico.

El negocio de emprender es la implementación de una PYME identificando los obstáculos y riesgos que existe en cada estudio así como su evolución.

3.1.3. DIFERECIACIÓN CON RESPECTO A LO EXISTENTE EN EL MERCADO

La gran diferenciación que existe de nuestro producto respecto al resto es que supervisara el control de calidad que permitirá verificar y efectuar los controles necesarios para asegurar las condiciones higiénico-sanitarias y bromatológicas de los alimentos adquiridos a proveedores o de producción propia. Esto es porque existen pocas empresas que cuenten con estas medidas sanitarias.

24

3.2. ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL E INVESTIGACION DE MERCADO 3.2.1. OBJETIVO

El objetivo será ver el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Es

el cómo se planificará y servirá a los clientes. En forma más detallada:

- Se seleccionarán a los clientes

- Se definirá y hará diferencia de las ofertas de producto

- La utilidad para los clientes

- Cómo conseguir y conservar a los clientes

- Estrategia de publicidad y distribución del como sale al mercado

- Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo

A continuación se analizara el Estudio de Mercado justificando cual será el mercado, la zona de

ubicación, el tipo de mercado y los criterios de segmentación y perfil para elegir a nuestros clientes.

3.3. ESTUDIO DE MERCADO 3.3.1. OBJETIVO

Es obtener información que nos ayude para enfrentar las condiciones del mercado, tomar

decisiones y anticipar la evolución del mismo.

Esta información debe de ser lo suficientemente veraz para poder demostrar:

- Que existe un número suficiente de consumidores con las características necesarias para

considerarlo como demanda de los productos a ofrecer

- Que dichos consumidores pueden ejercer una demanda real que justifique la producción de

productos

- Contar con las bases para utilizar canales de comercialización adecuados

- Calcular los efectos de la demanda con respecto a productos y/o servicios sustitutos y

complementarios.

3.3.2. ANALISIS DEL ENTORNO Y SUS TENDENCIAS

25

El mercado al cuál se pretende ingresar son las dulcerías de la delegación Gustavo A. Madero, es

una de las 16 delegaciones del Distrito Federal.

La Delegación Gustavo A. Madero se ubica en el extremo noreste del Distrito Federal; ocupa una

posición estratégica con respecto a varios municipios conurbanos del Estado de México; ya que se

encuentra atravesada y/o limitada por importantes arterias que conectan la zona central con la

zona norte del área metropolitana, tales como son: Insurgentes Norte, que se prolonga hasta la

carretera a Pachuca, el Eje 3 Oriente (Avenida Eduardo Molina), el Eje 5 Norte (Calzada San Juan

de Aragón); que conecta con la Avenida Hank González o Avenida Central; en la zona poniente de

la delegación se ubican la Calzada Vallejo y el Eje Central Lázaro Cárdenas (Avenida de los Cien

Metros).Colinda con los municipios de Coacalco de Berriozábal, Tlalnepantla de Baz, Ecatepec de

Morelos, Netzahualcóyotl y Tultitlan y con las delegaciones Venustiano Carranza, Cuauhtémoc y

Azcapotzalco.

Esta delegación se escogió después de una evaluación con todas las delegaciones que integra el

distrito, ya que esta cuenta con un mayor número de dulcerías de venta al por mayor.

Imagen 3. Ubicación Delegación Gustavo A. Madero

DULCERIAS AL MAYOREO EN EL DF

DELEGACION Total GUSTAVO A. MADERO 36

CUAUHTEMOC 11 IZTAPALAPA 11

BENITO JUAREZ 7 VENUSTIANO CARRANZA 6

TLALPAN 4 AZCAPOTZALCO 3 MIGUEL HIDALGO 3

TLAHUAC 3 ALVARO OBREGON 2

COYOACAN 1 IZTACALCO 1

MAGDALENA CONTRERAS 1 Total general 89

Tabla 4. Dulcerías en D.F (SIEM)

En la realización del Estudio de Mercado se hizo una investigación secundaria para saber las

características demográficas, geográficos, clase social y la conducta de los posibles clientes, esto

es criterios de segmentación.

3.3.3. CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN

26

CRITERIOS SEGMENTOS DE MERCADO

Aspectos Geográficos:

Ubicación

Clima

D.F al norte de la ciudad se encuentra la

delegación Gustavo A. Madero, el clima es

templado sub-húmedo.

Aspectos Demográficos:

Edad

Sexo

Escolaridad

PEA

La delegación Gustavo A. Madero cuenta con una

población total de 1, 193,161 que equivale al

13.68% de la población del Distrito Federal,

573,847 son hombres y 619,314, Cuenta con una

población económicamente activa de 506,521

habitantes y cuenta con 26,810 casas

particulares, el analfabetismo en edades de 15 a

30 años es de 9381 de sexo masculino y 12564

de sexo femenino. Población de 15 y más años

con estudios técnicos de nivel medio superior y

superior principal áreas de estudio Administrativas

y de comunicación con un

60.4%

Aspecto Psicográficas:

Clase Social

Estilo de Vida

Creencias y Religión

Valores

La clase social es media, la religión que

predomina es la católica, el estilo de vida esta de

lleno de historia y tradiciones en los barrios y

colonias populares. Las colonias más

sobresalientes son: Lindavista, Aragón, San

Felipe, Acueducto, Insurgentes Norte, Cuautepec,

Ticomán

Aspecto de Comportamiento:

Clientes

Variedad de productos

Productos con mayor demanda

Precios

Específicamente los clientes principales son

personas que compran por mayoreo y surten sus

propios negocios, existe una gran variedad de

productos referentes a dulces de todo tipo, los

productos con mayor demanda son dulces

macizos, los precios son muy accesibles para el

consumidor ya que venden por mayoreo y

menudeo.

Tabla5. Criterios de Segmentación

Esta segmentación nos sirvió en la investigación para identificar el tipo de cliente tomando los

aspectos anteriores, nos da como resultado un panorama más amplio sobre los factores que se

tomaran en cuenta para seguir nuestro estudio.

3.3.4. ANÁLISIS DEL SECTOR

27

Para este análisis es importante definir en qué sector nos vamos a ubicar, que en este caso es el

sector industrial manufacturero ya que transformaremos materias primas en producto terminado

para su venta.

En la siguiente tabla se muestra un pequeño resumen sobre el total del tipo de empresas que se

ubican en el Distrito Federal, haciendo referencia a un macro entorno para el estudio.

EMPRESAS MUNICIPIO INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS TOTAL

Azcapotzalco 480 2,776 1,431 4,687

Coyoacán 347 3,584 2,274 6,205

Cuajimalpa De Morelos 96 1,168 728 1,992

Gustavo A. Madero 515 10,729 2,372 13,616 Iztacalco 347 2,064 750 3,161

Iztapalapa 838 10,237 1,955 13,030

La Magdalena Contreras 79 1,548 460 2,087

Milpa Alta 14 226 21 261

Álvaro Obregón 423 3,589 2,250 6,262

Tlahuac 48 1,153 117 1,318

Tlalpan 229 2,751 1,445 4,425

Xochimilco 71 1,544 391 2,006

Benito Juárez 735 4,500 4,521 9,756

Cuauhtémoc 1,205 16,100 7,252 24,557

Miguel Hidalgo 697 4,294 5,005 9,996

Venustiano Carranza 245 2,914 1,623 4,782 TOTAL 6,369 69,177 32,595 108,141

Tabla 6. Análisis por sector2

Gustavo A. Madero tiene un total de 515 industrias con diferentes con diferentes giros y sobresalen

24 empresas fabricantes de productos de madera para la construcción, seguido de la fabricación de joyas y

orfebrería de oro y plata con 11 empresas.

3.3.4.1. ANALISIS Y DESCRICIÓN DEL MERCADO 3.3.4.1.1. MERCADO

Tipo de Mercado:

• Consumo inmediato

2 www.siem.gob.mx

28

A continuación se hará el estudio del macro escenario que nos ayudará hacer el análisis de los

factores internos y externos, evaluándolos por medio de matrices, dando como resultado las

oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

3.3.4.1.2. ESTUDIO DEL MACRO ESCENARIO

Analizando los factores externos por medio de una matriz, nos permitirá evaluar toda la

información, identificando los nichos más apropiados para realizar el negocio.

El análisis evalúa:

- OPORTUNIDADES: son aquellos elementos favorables y no controlados por la organización.

- AMENAZAS: son aquellos elementos desfavorables y no controlados por la organización.

Para este análisis se hará uso de las siguientes herramientas:

EVALUACIÓN DE MACRO ESCENARIO

Matriz de factores externos. Permitirá resumir y evaluar la información externa como:

EVALUACIÓN DEL MICRO ESCENARIO

Matriz de factores internos. Resume la planeación estratégica que se utilizara para entrar en el

mercado.

3.3.4.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

La matriz de evaluación de los factores externos (MEFE) nos permitirá resumir y evaluar

información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, tecnológica y competitiva. La

elaboración de la Matriz MEFE será de vital importancia para determinar de una mejor manera con

que oportunidades contaremos en el proceso de emprendimiento de una nueva empresa, en este

caso la nuestra La Casa de los Amarantos y las amenazas que encontraremos en nuestro camino.

29

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

OPORTUNIDADES

Importante aumento en el consumo de productos

saludables.

.10 3 .3

Presentación nueva e innovadora que facilita el

consumo del amaranto en presentación de bocados.

.13 4 .52

Variedad de sabores en una misma presentación. .10 2 .2

Debido a sus características agrícolas y nutricionales el

amaranto es considerado como la planta más

prometedora para el desarrollo económico por la FAO.

.08 3 .24

La diversificación de sabores en barras de amaranto es

un mercado que aun no ha sido explotado.

.06 3 .18

AMENAZAS

La fabricación artesanal, que representa una importante

disminución en los costos del producto final.

.13 1 .13

Por su condición de fabricación al ser un proceso

rudimentario, es un producto que se puede producir en

casa.

.05 3 .15

Posicionamiento en el mercado de marcas libres en

barras de amaranto.

.14 2 .28

Las tradicionales barras de amaranto mejor conocidas

como “alegrías” con una producción de 449,232 barras

en el 2007 tan solo en el Valle de México.

.11 2 .22

La diversificación de productos sustitutos que ya existen

en el mercado.

.10 3 .3

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia

con que las estrategias de la empresa responden a cada

factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la

respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta

es la media y1 = la respuesta es mala. (2) El total

ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.

Total 1 2.52

Tabla 7. Matriz de Factores Externos.

Interpretación

30

Mediante la evaluación de los factores externos podemos determinar que el posicionamiento de

marcas libres productoras de barras de amaranto tiene un gran impacto dentro del mercado con

una puntuación de .14 y podríamos considerarlo como una amenaza fuerte. En cuanto a la mayor

oportunidad que tenemos en el mercado es el la presentación del producto que lo hace más fácil

para su consumo son una puntuación de .13. El total ponderado de 2.52 indica que esta empresa

está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las

oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores

que se usan en la matriz MEFE y el correcto aprovechamiento de los mismos es más importante

que asignarles los pesos y las calificaciones.

3.3.4.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

La matriz MEFI será de gran utilidad en nuestro proyecto ya que nos permite resumir la planeación

estratégica que utilizaremos para entrar al mercado como una nueva empresa. Este instrumento

para formular estrategias nos permitirá resumir y evaluar las fuerzas y debilidades más importantes

dentro de las áreas funcionales de la empresa, además nos ofrece una base para identificar y

evaluar las relaciones entre dichas áreas.

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

FUERZAS Empresa integrada por un grupo multidisciplinario. .13 3 .39 Diferentes aéreas de experiencia profesional de cada socio.

.10 4 .40

Contamos con un producto innovador. .08 3 .24 Dominio de distintas herramientas de calidad aplicables a la empresa.

.11 3 .33

Por ser una nueva empresa integrado por jóvenes se cuenta con ideas nuevas e innovadoras.

.06 2 .12

DEBILIDADES Dificultad para obtener apoyos de financiamiento por ser una nueva empresa.

.12 1 .12

Trámites legales complicados y largos. .11 3 .33 Falta de experiencia en establecimiento de una nueva empresa.

.13 2 .26

Jerarquización de áreas. .06 2 .12 Adecuada administración y división de funciones. .10 3 .33

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.

Total 1 2.64 Tabla 8. Matriz de Factores Internos.

31

Interpretación.

Nótese que las fuerzas más importantes de la empresa es el estar integrada por profesionistas de

distintas disciplinas, con diferentes experiencias profesionales y dominio de distintas herramientas

que de manera tanto individual como grupal podrán ejercer dentro de la empresa, para el mejor

funcionamiento de la misma. Las mayores debilidades con las que nos enfrentaremos por ser una

nueva empresa son la falta de apoyos de financiamiento tanto por el gobierno como bancarios. El

total ponderado es de 2.64 lo cual indica que la posición estratégica interna general de la empresa

está arriba de la media.

3.3.4.4. MACRO ESCENARIO

COMPETENCIA Las principales competencias que se tienen es: Tlahui, FloryVida y los negocios familiares que se encuentran en Tuyehualco, estas dos empresas elaboran barras de amaranto de sabores con una presentación cuadrada y redonda con precios accesibles al consumidor ya que van de $5 a $10 pesos. Los sabores son de chocolate amargo, fresa y chocolate blanco.

ASPECTO SOCIO-CULTURAL Hoy en día la falta de difusión de las propiedades y beneficios del amaranto y cereales es poca, por lo tanto el consumo no es tan alto. Es importante tomar en cuenta a la Asociación Mexicana del Amaranto, A.C. (AMA) es una asociación civil sin ánimo lucrativo, integrada por profesionales y personas interesadas en promover la integración de la cadena productiva del amaranto en México y establecer estrategias, objetivos y líneas de acción para consolidar la producción, el consumo y el aprovechamiento integral del amaranto.

INDUSTRIA DEL AMARANTO En México existen diversas empresas que se dedican a la siembra, extracción, fabricación y comercialización del amaranto, un lugar en particular es Tulyehualco muy cerca de Xochimilco ya que son negocios familiares. Uno de los principales estados como productor de amaranto es el estado de Puebla con un 51% total nacional, seguido de Morelos 22%, Tlaxcala 18%, D.F 9%, Edo. De México 6% y Guanajuato 2%.

ASPECTOS ECONOMICOS Los costos varían según la marca, los precios promedio de la barras de amaranto es de $6.00 - $25, esto depende de la marca y el lugar donde se compre.

32

3.3.4.5. MATRIZ DOFA

La matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) nos servirá como

instrumento de ajuste importante, lo cual nos ayudara a desarrollar cuatro tipos de estrategias:

estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de

fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y

externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz DOFA y esto fue basado en juicios

sólidos de parte de cada unos de los socios.

FORTALEZAS (F) Variedad de sabores en una misma presentación. Diferentes aéreas de experiencia profesional de cada socio.

DEBILIDADES (D) Dificultad para obtener apoyos de financiamiento por ser una nueva empresa. Trámites legales complicados y largos.

OPORTUNIDADES (O) Importante aumento en el consumo de productos saludables. Presentación nueva, innovadora y práctica.

ESTRATEGIAS (FO) Por ser un equipo multidisciplinario proponemos un producto innovador que satisfaga la necesidad de un producto saludable.

ESTRATEGIAS (DO) Vender nuestra idea de innovación con la apropiada justificación para poder obtener un financiamiento que nos permita crecer.

AMENAZAS (A) Posicionamiento en el mercado de marcas líder en barras de sabores de amaranto como Tlahui. Las tradicionales barras de amaranto mejor conocidas como “alegrías”

ESTRATEGIAS (FA) Debido a las diferentes áreas de experiencia hemos determinado las cualidades del producto y como introducir el mismo al mercado.

ESTRATEGIAS (DA) Los trámites gubernamentales se harán con la debida anticipación con base al conocimiento de tiempo que estos toman.Al obtener un financiamiento se facilitara la promoción y publicidad de nuestro producto.

Tabla 9. Matriz DOFA

CONCLUSION: Al ser una nueva empresa dentro del mercado, los financiamientos para

establecimiento, maquinaria y equipo pueden ser difíciles de obtener, ya que como emprendedores

no contamos con capital propio., y necesitaremos de apoyo tanto del gobierno como del sector

33

financiero para la inversión inicial. Por otra parte la introducción en el mercado podemos

visualizarla como una ventaja competitiva, por ser un nuevo producto en el mercado en cuanto a

presentación y variedad de sabores en un mismo empaque, y tener como base de fabricación

materia prima saludable y nutritiva, que nos pone en competencia en un mercado demandante de

este tipo de productos.

En cuanto a la amenaza de marcas Líderes de barras de amaranto de sabores, las enfrentaremos

con un producto nuevo e innovador, con una presentación totalmente diferente a la tradicional.

3.4. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO

Identificación del producto: CUBOS DE AMARANTO SABOR CHOCOLATE.

El producto a elaborar en el proyecto de innovación, serán cubos de amaranto de sabor chocolate

obscuro ó amargo.

Dicho producto se trata de un bien de consumo final, ya que el cliente hará uso de ellos

directamente.

Las características físicas del producto son las siguientes:

1.- Cubos de amaranto.

2.- Sabor a ofrecer: Chocolate amargo.

3.- Presentación de bolsa con 12 cubos con un peso aproximado de 40 grs.

4.- Los ingredientes para fabricar el producto son: Amaranto reventado, Cobertura de

chocolate y Manteca de cacao, saborizante artificial.

Características principales del producto:

1.- Bajo costo.

2.- Fácil proceso de elaboración.

3.- Producto de consumo.

4.- Precios competitivos.

5.- Materia prima accesible.

34

El presente pretende hacer una descripción del producto a comercializar así como las

presentaciones en las que se venderá una vez terminado:

Peso aproximado de cada cubo de amaranto: 3 grs.

Medidas aproximadas: 1.5 x 1.5 x 1.5 cm.

3.4.1. EMPAQUE:

El empaque del producto consiste en una bolsa de polipropileno sellada de alta densidad mejor

conocida como celofán, ya que debido a que se trata de un alimento perecedero esta es lo

suficientemente resistente para soportar la humedad del ambiente.

Dicha bolsa tendrá una etiqueta auto adherible con la información necesaria para identificar

nuestro producto.

Una vez empacado, el producto, tendrá la siguiente presentación:

Imagen 4. Presentación individual

El objetivo que se pretende alcanzar para el producto, es comercializarlo entre los distribuidores de

dulces al mayoreo de la delegación Gustavo A. y se entregarán a estos en cajas de cartón con 60

bolsas.

35

La materia prima y otros materiales para su elaboración son de gran importancia ya que como es

un producto de consumo se deberán tomar ciertas medidas de sanidad y calidad, inspeccionando

el proceso para generar un producto de primera clase.

Este producto que deseamos posicionar en el mercado, pretende que se consuma mas este grano

explotándolo de una manera rica y con un sabor diferente así como dar a conocer cuáles son las

propiedades nutrimentales que tiene este producto.

3.5. DETERMINACIÓN DEL MERCADO META U OBJETIVO 3.5.1. ANALISIS DE LA DEMANDA

Para el análisis de la demanda se utilizaron fuentes emitidas por una cámara de comercio del país,

como lo es el SIEM (Sistema de Información Empresarial Mexicano) para conocer el número de

establecimientos dedicados al comercio de dulces al por mayor en el Distrito Federal y de esta

manera seleccionar como mercado meta a la delegación con mayor numero de estos

establecimientos, además de datos obtenidos mediante la investigación de campo que se hizo en

la delegación seleccionada para conocer la demanda potencial y así determinar los factores

macroeconómicos que afectan el consumo de dicho mercado meta y como estos nos permitirán

acceder a él.

3.5.2. DETERMINACIÓN DEL MERCADO META U OBJETIVO

El mercado meta del proyecto de emprendimiento es alguna delegación del distrito federal que nos

brinde oportunidades de desarrollar nuestra empresa la selección del mercado se hace mediante

los siguientes factores:

1.- Dulcerías de compra y venta por mayoreo y menudeo

2.- Una delegación con tendencia a población de media clase.

Los factores antes mencionados se deben a que hay delegaciones en el Distrito Federal con un

nivel de vida elevado, por lo cual el pretender establecer una planta en esta zona es inviable por

ser esta una empresa nueva y donde el capital es escaso además de los elevados precios por

metro cuadrado en estas zonas, por lo cual la opción a elegir es la de buscar una delegación con

población mayoritariamente ubicada en la denominada clase media.

3.5.3. DEFINICION DEL PERFIL DEL CLIENTE Y DEFINICIÓN DEL TAMAÑO DEL MERCADO U OBJETIVO

36

El perfil de cliente de nuestro producto son todas aquellas Dulcerías de comercio al por mayor

ubicadas en el Distrito Federal, para lo cual se hizo una investigación en el SIEM y nos arrojo datos

significativos que están plasmados en las siguientes tablas para determinar nuestro mercado meta.

La primera tabla nos muestra el número Dulcerías de comercio al por mayor ubicadas en el Distrito

Federal.

Delegación Dulcerías de comercio al por mayor

Gustavo A. Madero 36 Cuauhtémoc 11 Iztapalapa 11 Benito Juárez 7 Venustiano Carranza 6 Tlalpan 4 Azcapotzalco 3 Miguel Hidalgo 3 Tlahuac 3 Álvaro Obregón 2 Coyoacán 1 Iztacalco 1 Magdalena Contreras 1 Total general 89

Tabla 10. Dulcerías al por mayor en el Distrito Federal3

Una vez conocidas las cifras de Dulcerías de comercio al por mayor en el Distrito Federal, los

números arrojan que la delegación Gustavo A. Madero tiene más negocios con el giro comercial

que buscamos que es el de comercio de dulces, chocolates y confitería.

3.5.3.1. MUESTRA

Con los datos anteriores y teniendo la ubicación de nuestro mercado meta y su número de

Dulcerías de comercio al por mayor en la delegación Gustavo A. Madero se hizo el siguiente

cálculo para sacar el tamaño de nuestra muestra, quedando de la siguiente manera:

……. (1) y ...... (2)

= )( 2se .....(3)

)1(2 pps −= …..(4)

En donde:

3 www.siem.gob.mx

37

N = 36 Dulcerías de comercio al por mayor en la delegación Gustavo A. Madero

se = 5 % Error máximo admisible

p = 95 % de confiabilidad

Sustituyendo (3) y (4) en (2) tenemos que:

2'

)()1(

seppn −

= 2'

)05.0()95.01(95.0 −

=n

19' =n ….. (5)

Sustituyendo (5) en (1) tenemos que

( )3619119

+=n

encuestasn 1243.12 ≈=

El número de encuestas a aplicar a las Dulcerías de comercio al por mayor en la delegación

Gustavo A. Madero es de 12, la aplicación de las mismas serán hechas personalmente.

El objetivo de aplicar la encuesta es la recolección de información para los investigadores y está

conformada por un conjunto de preguntas debidamente preparadas y ordenadas a base de un

formulario en el que se recogen las respuestas que deben ser procesadas para el análisis

posterior.

Es una herramienta muy utilizada ya que los resultados que arroja son las necesidades, gustos,

consumo y preferencias que tiene el cliente hacia el producto y/o servicio. La encuesta se formulo

en base preguntas cerradas con una secuencia lógica desde lo general hasta lo específico,

teniendo en cuenta que fuese comprensible y fácil de leer, el formato de la encuesta se puede ver

en el Anexo 1.

El directorio de las Dulcerías de comercio al por mayor en la delegación Gustavo A. Madero4 es el

siguiente:

38

Razón social Nombre de dulcería Contacto Delegación

Dulcería La Bodega del Dulce Carlos Resendiz

G.A.M

Dulcería Dulce Oferta Cristina Escamilla G.A.M Dulcería Dulcería Oscarin Norma Alicia G.A.M Dulcería El Bofito Lidia Zavala G.A.M Dulcería Amadeus Pablo López G.A.M Dulcería Que Barato Alfonso Rivera G.A.M Dulcería San Juanita María Ramos G.A.M Dulcería Mi Fiesta Edaena Rodríguez G.A.M 4Dulcería Guerrero Adán Guerrero G.A.M Dulcería Melissa Georgina Corral G.A.M Dulcería Don Poncho Alfonso Martínez G.A.M Dulcería Charly Carlos González G.A.M

Tabla 11. Directorio de Dulcerías

Todas las dulcerías mencionadas están ubicadas en Norte 70, Calle Victoria Oriente, Col.

Bondojito, en la delegación Gustavo A. Madero con C.P. 07850. Y son nuestros futuros clientes, ya

que son las dulcerías más grandes, con mayor variedad de productos y con atractivos precios en

su mercancía para sus clientes.

Sus productos son: paletas, caramelos macizos y suaves, bombones, chicles, chocolates,

chiclosos, palanquetas de cacahuate, cacahuate con pepita, obleas, barras de amaranto,

borrachitos, chicharrones, papas, surtido botanero, platos, vasos y cubiertos desechables, bolsas

dulceras, juguetes, pelotas y piñatas.

El resultado de la aplicación de las encuestas (Anexo 1. Formato de Encuesta) nos arrojo a los

siguientes resultados (Anexo 2 Resultados):

- El 100% de las dulcerías vende barras de amaranto tradicionales (pasas, nueces)

- La frecuencia con la que la compran barras de amaranto las personas que frecuenta las

dulcerías es de 3 veces por semana con un 67%, seguido de una compra semanal.

- El 41% de sus clientes son mayoristas, el 42% son minoristas y el 17% tienen ambos

clientes.

- El 100% de las dulcerías su proveedor principal son los artesanos de las barras de

amaranto clásicas.

4 www.siem.gob.mx

39

- El 92% de los encuestados el producto lo entregan en buena condición y solo el 8%

como regular.

- El 75% no tiene ningún problema en la entrega del producto y el 25% no lo entregan a

tiempo.

- Para satisfacer su demanda el 25% compra producto entre 1000 y 2000 piezas, y el

75% menos de 1000 piezas.

- La frecuencia con que compra dicha cantidad viene siendo el 75% quincenal y el 25%

semanal.

- El 83% estaría dispuesto a incluir un producto nuevo (bocaditos de amaranto de

sabores), y el 17% no estaría dispuesto.

Concluyendo que se podrá lanzar un producto nuevo e innovador en presentación, tamaño y

diversidad de sabores como: el chocolate amargo, fresa, y chocolate blanco, teniendo un

competidor principal que son los artesanos que elaboran la barra de amaranto en forma tradicional

y clásico. El resultado de esta encuesta es que los clientes serian minoristas y mayoristas, aunque

también es importante que hacer una campaña publicitaria para que conozcan el producto, la

presentación y los beneficios y aportaciones de este cereal.

Para seguir con nuestro estudio y con toda la investigación previa, se realizo el estudio de la

demanda que nos servirá para determinantes de las cantidades que los consumidores desean

adquirir el producto.

3.5.4. ESTUDIO DE LA DEMANDA

La demanda se obtuvo mediante una investigación de campo a falta de fuentes de información que

nos digan claramente la demanda anual de barras de amaranto nacional, estatal, municipal y/o

delegacional de la republica mexicana, para hacer dicha investigación se tomo un segmento

(muestra) de el total de nuestros potenciales clientes todo esto para observar de primera mano el

comportamiento y las tendencias del mercado meta y así determinar la viabilidad del negocio que

se pretende fundar, la recolección de datos mediante la encuesta aplicada nos muestra a

continuación el consumo aparente mensual y la demanda en los 5 años subsecuentes en dicho

mercado de la delegación Gustavo A. Madero primero en barras y posteriormente para un mayor

manejo de la información se hizo una conversión a bolsas de amaranto que pretendemos ofrecer al

mercado meta dado que esa será nuestra unidad (bolsas) de comercialización

40

Dulcerías de comercio Al por mayor

Consumo mensual (pz) promedio % de consumo Total consumo Demanda

mensual 36 500 0.75 13,500 40,500

36 1500 0.25 13,500 27,000

Total 27,000 67,500

Tabla 12. Consumo aparente mensual

Ya conocida la demanda mensual, se proyecto la demanda anualmente de barras de amaranto

bajo la influencia de indicadores macroeconómicos obteniéndose las siguientes tablas.

Año Demanda Inflación PIB Paridad

2010 810,000 4.75 2.1 13.5

2011 810,403 3.5 2.7 13.7

2012 810,806 3.5 3.5 14

2013 811,209 3.5 3.3 14.2

2014 811,612 3.5 3.1 14.4

2015 812,015 3.5 1.9 14.7

Tabla 13. Demanda Proyectada

Año Demanda (pza)

2010 810,000 2011 810,403 2012 810,806 2013 811,209 2014 811,612 2015 812,015

Tabla 14. Demanda Pronosticada Delg, G.A.M.

Como se puede ver en el gráfico de demanda pronosticada tiene una tendencia al alza dado que

los producto derivados de la semilla de amaranto tienen un auge alimenticio en la republica

mexicana y en particular la barra de amaranto, ya que es en este mercado, el de las barras de

amaranto, en la que se pretende ingresarla bajo la modalidad de un empaque en bolsa de 12

cubos que tienen un peso promedio de 40 gr en base a la Norma Oficial Mexicana NOM-086-

SSA1-1994, BIENES Y SERVICIOS. ALIMENTOS Y BEBIDAS NO ALCOHOLICAS CON

MODIFICACCIONES EN SU COMPOSICION ESPECIFICACIONES NUTRIMENTALES.

La demanda pesimista y optimista para el proyecto se comporta de igual manera dado que el

coeficiente de correlación es igual a 1 lo cual indica que los datos para la proyección de dichas

41

demandas tienen una correlación lineal perfecta y directa.

3.6. DETERMINACIÓN DEL CRECIMIENTO Y POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO 3.6.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es importante fomentar el consumo de este grano rico en propiedades alimenticias y es una de las

razones por el cual vimos una oportunidad de entrar al mercado como una PYME ya que también

es un mercado poco explorado. Planearemos, formularemos y evaluaremos decisiones

interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos para lograr un

determinado fin.

Promoveremos la importancia del consumo de este cereal y que poco a poco sea más consumible

y explorado en cuanto los beneficios y aportaciones.

Estos planteamientos nos servirán para cumplir nuestra misión

3.6.1.1. Imagen de la empresa

La casa de los amarantos, es una empresa comprometida a generar un producto de calidad, se

identificara con la siguiente imagen:

Imagen 5. Imagen de la empresa

Los colores con los cuales nos identificaremos son: amarillo, naranja y verde, ya que son colores

vistosos y llamativos pero a la vez nos son tan agresivos para la vista.

- El color amarillo simboliza alegría, felicidad, inteligencia y energía, estimula la actividad

mental y genera energía muscular.

- El verde es el color de la naturaleza representa armonía, crecimiento y frescura.

42

- El naranja representa entusiasmo, atracción, creatividad y estímulo, la visión de este

color estimula la actividad mental.

Los colores se escogieron con bases al marketing, publicidad y diseñadores industriales y

asociarlos coherentemente al tipo del producto que se quiere hacer llegar al consumidor.

3.6.1.2. Nuevos Mercados

Nuestra empresa buscara la expansión en busca de otros clientes que su venta sea al por mayor

como bodegas, comercios de abarrotes, se una manera muy coloquial serían: Central de Abastos,

Bodegas de la Merced, Mercados grandes como Jamaica, incluirnos en tiendas de autoservicio

cercanas a la planta y dentro de cinco años ya posicionados en el mercado, se podrán hacer

campañas publicitarias en medios de comunicación o publicitarios.

3.6.1.3. Nuestros Clientes

Nuestros clientes son personas que conocen perfectamente todo el entorno y giro de los dulces así

como sus complementos, son distribuidores mayoristas que se preocupan por incluir en su gama

de productos, productos innovadores que llamen la atención, que sean económicos, buen sabor y

sobre todo de calidad.

3.6.1.4. Nuestro Crecimiento

En el primer año el objetivo es posicionar nuestro producto en el mercado y por ende crecer como

empresa, para ello se harán visitas con los dueños de las dulcerías ya que estos son nuestros

clientes, los primeros ingresos serán para cubrir los próximos gastos y pagar deudas o prestamos

que se hayan solicitado en su momento.

En el segundo año nuestra empresa previamente habrá tenido contacto con los futuros clientes y

contara con la capacidad de proveer a las bodegas de dulces al por mayor principalmente, también

seguiremos cubriremos otro porcentaje de requerimientos económicos que se solicitaron

previamente.

Para el tercer año nuestro enfoque será los comercios que su venta es al mayoreo y menudeo de

diferentes mercancías, llevar nuestro producto a exposiciones gastronómicas y que de alguna

forma contactar con clientes privados.

En el cuarto año haremos una retroalimentación de los resultados obtenidos así como un análisis

te los logros, beneficios o bien los errores y/o problemas que tuvimos en el transcurso de los años,

43

un estudio interno y externo para corregir errores, fallas y mejorar el proceso, la comunicación, la

programación, re-asignar roles y estructura organizacional, esto llevara a cabo por medio de juntas

estratégicas y una herramienta muy útil para este estudio será el Coaching y como metodologías

de apoyo serán Six Sigma y Lean Manufacturing, es para dar seguimiento a los años futuros, esto

dará como resultado la expansión a comercializar y exportar en el interior de la Republica.

Con estas estrategias podemos formar alianzas con empresas que se dediquen a la elaboración de

productos a base del amaranto con esto esteremos adaptándonos a otros mercados.

Imagen. 6 Crecimiento

3.6.2. MISION

Consolidar una empresa en el mercado a través de la fabricación y distribución de bolsas con

cubos de amaranto de sabor chocolate como producto innovador y accesible en precio, cubriendo

la necesidad de los mercados, contando con él la normatividad de higiene, sanidad y calidad en la

preparación de alimentos.

3.6.3. VISION

Ser empresa líder en la fabricación y distribución de bolsas con cubos amaranto de sabor

chocolate en el mercado, creciendo en un futuro a otros mercados y diversificando nuestra gama

de productos presentación, sabores, modelo y diseños. Así como entrar a otro sector de clientes y

generar fuentes de empleo.

3.6.4. OBJETIVOS A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO 3.6.4.1. Objetivo a Largo Plazo.

Año 1

Año 2

Año 4

44

- Situar a la empresa como líder dentro del ramo del amaranto en el mercado que se va a

penetrar.

- Perdurar como una empresa innovadora

- Impulsar nuevos productos y servicios a los clientes

- Renovar la tecnología de fabricación

3.6.4.2. Objetivo a Mediano Plazo.

- Incrementar las utilidades, aumentar las ventas extendiendo la cartera de los clientes y

disminuir los costos de producción haciendo un análisis con las estadísticas de semestres

anteriores.

- Sostener la estructura y operación organizacional

- Lograr altas ventas, superando los índices históricos de cada mes.

- Dar capacitación al personal conforme al crecimiento de la empresa

- Proporcionar bienestar y desarrollo a los miembros de la organización

- Eliminar tiempos y movimientos para aumentar la eficiencia operativa y administrativa

de la organización.

3.6.4.3. Objetivo a Corto Plazo.

- Elaborar bolsas con cubos de amaranto de calidad para los consumidores

- Dentro de poco tiempo posicionarnos dentro de la competencia de los fabricantes de

amaranto

- Implementar controles e indicadores de calidad para la fabricación del producto

- Conocer los requerimientos y necesidades de los clientes

- Alcanzar que nuestro producto se posicione en el mercado

- Implementar Marketing para abarcar clientes potenciales

45

3.6.5. POLITICAS

- Brindar un trato amable y cordial a los clientes informando cual es nuestro producto,

precios, presentación, créditos, promociones, formas de entrega y los beneficios que

tiene al invertir en amaranto.

- Inspeccionar las entregas al cliente y asegurar la calidad del producto.

3.6.6. ESTRATEGIAS

- Por ser un equipo multidisciplinario proponemos un producto innovador que satisfaga la

necesidad de un producto saludable.

- Vender nuestra idea de innovación con la apropiada justificación para poder obtener un

financiamiento que nos permita crecer.

- Debido a las diferentes áreas de experiencia hemos determinado las cualidades del

producto y como introducir el mismo al mercado.

- Al obtener un financiamiento se facilitara la promoción y publicidad de nuestro producto.

- Los trámites gubernamentales se harán con la debida anticipación con base al

conocimiento de tiempo que estos toman.

46

3.7. MODELO DE NEGOCIO MEDIANTE EL COACHING

Aná

lisis

de

mac

ro

y m

icro

ent

orno

47

3.8. ANALISIS DE LA OFERTA

El análisis de la oferta ayudara al conjunto de factores que determinan el precio del producto y/o

servicio que se desea ofrecer.

Para determinar la oferta se hizo mediante hacer una serie de operaciones matemáticas dada la

falta de un estadística de las fuentes de información secundarias, solo se cuenta con datos de la

Asociación Mexicana del Amaranto en donde refleja el número de toneladas de amaranto

destinadas a fabricantes de barras de amaranto en la republica mexicana y por parte del OEIDRUS

la producción anual de amaranto y se obtuvo el porcentaje de participación del distrito federal en la

producción de barras de amaranto y por último la oferta de barras de amaranto para la delegación

Gustavo A. madero Cálculos para determinar la oferta ver Anexo 4.

Año Oferta en la Delegación Gustavo A. Madero Inflación PIB Paridad

2004 346,011 4.54 4.00 11.2

2005 306,875 3.33 3.21 10.71

2006 346,698 3.45 4.9 10.88

2007 356,149 3.23 3.2 10.90

2008 405,659 6.04 1.4 13.77

Tabla 15. Oferta Delg. G. A. M

Aplicando regresión lineal para pronosticar la oferta optimista y pesimista, mediante indicadores

macroeconómicos como los son la inflación, el PIB y la paridad peso-dólar siendo la inflación el

indicador que nos permite el proyectar el comportamiento más real, en los 6 años subsecuentes,

además de 2009 dado que no existen datos en ese año dado que su correlación es el más cercano

a 1, se obtuvo el siguiente resultado:

Año Oferta optimista

Inflación optimista

Oferta pesimista

Inflación pesimista

2009 371,859 3.25 372,848 4 2010 410,291 4.75 416,800 5.5 2011 399,689 3.5 396,647 4 2012 411,375 3.5 408,547 4 2013 423,061 3.5 420,446 4 2014 434,747 3.5 432,346 4 2015 446,433 3.5 444,245 4

Tabla 16. Oferta Pronosticada para la Delegación G.A.M

48

Como se puede ver tanto oferta real como en el de oferta pronosticada, la tendencia es a la alza

esto debido que en la actualidad el cultivo de la semilla del amaranto ha crecido a la par que la

fabricación y distribución de productos derivados de dicha semilla, es por esto que la oferta va en

aumento año con año en la republica mexicana.

3.8.1. DEMANDA INSATISFECHA

Ya habiendo obtenido los datos tanto de la demanda pesimista como de la oferta pesimista en la

delegación Gustavo A. Madero se prosigue a comprobar que en efecto haya demanda insatisfecha

en el mercado meta, dicha comprobación se hace mediante la diferencia que haya de la demanda

con la oferta y así es como se obtiene la demanda insatisfecha, además de tener un grafico que

nos permita ver la tendencia futura que tendrá nuestro producto en el mercado.

Demanda Demanda Insatisfecha al 50%

Año Demanda Oferta (barras) (bolsas) 2010 810,000 416,800 393,200 196,600 2011 810,403 396,647 413,756 206,878 2012 810,806 408,547 402,259 201,130 2013 811,209 420,446 390,763 195,381 2014 811,612 432,346 379,266 189,633 2015 812,015 444,245 367,770 183,885

Tabla 17 .Demanda Insatisfecha Delg. G.A.M

Demanda vs Oferta

810,000 810,403 810,806 811,209 811,612 812,015

416,800 396,647 408,547 420,446 432,346 444,245

300,000

400,000

500,000

600,000

700,000

800,000

900,000

1,000,000

2010 2011 2012 2013 2014 2015años

barr

as

demanda

oferta

Gráfica 1. Demanda pronosticada vs Oferta pronosticada en la Delegación G.A.M

49

Como se observa en la grafica en esta delegación en particular hay una demanda insatisfecha

importante dado que la competencia que se encuentra en dicha delegación tiene como forma de

producir barras de amaranto de forma artesanal y no han potenciado su producción mediante una

producción masiva de su producto, así como la calidad e higiene con que fabrica sus productos,

además de no hacer una análisis de sus proveedores y compradores dado que los dos casos son

intermediarios los que les venden materia prima y compran sus productos, por lo cual es factible

pasar al estudio técnico dado de que el 83% de los clientes estarían dispuestos a incluir en su lista

de productos la propuesta que se les planteo de la presentación de nuestro producto en bolsas de

12 cubos de amaranto con chocolate que manejamos y es ahí en esta demanda insatisfecha en

donde nuestro diseño de producto puede incursionar, como principio de negocio se tiene como

meta atacar el 50% de la demanda insatisfecha que está presente en las dulcerías de comercio al

por mayor y tener un crecimiento a mediano plazo en este nicho de mercado en el cual se estarían

produciendo al año 2010 (año en que iniciaría la empresa en funcionamiento) , 196,600 bolsas de

bocaditos de amaranto.

Consumo aparente = 393,200 x 0.83 = 326,356 bolsas de bocaditos en el primer año

3.9. IDENTIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS Y COMPLEMENTARIOS

Es importante identificar a los productos que propiamente no están hechos a base de amaranto

pero son productos sustitutos que son barras elaboradas con otro tipo de cereales (avena, trigo y

linaza) y son competencia indirectamente.

Imagen 7. Productos Sustitutos o complementarios (Fuente Propia)

50

Este enfoque o panorama nos sirvió para identificar a las principales marcas con productos

sustitutos o complementarios que impactaran a nuestro producto.

Dichas marcas son reconocidas e identificadas ampliamente en el mercado y eso es un factor que

tiene gran impacto en nuestro estudio.

Continuando con nuestro estudio se hará el análisis, identificación y evaluación de los principales

competidores.

3.10. IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE COMPETIDORES 3.10.1. Investigación de Competidores

A continuación se detallan los principales competidores identificados en el mercado, es decir

aquellos que son más susceptibles de reaccionar y afectarnos en lo que hagamos.

Junto a cada competidor se encuentra el motivo por el que son competencia y cuál es su principal

ventaja competitiva a tener en cuenta.

51

NOMBRE COMPETIDOR DATOS

Tonanxochihuautli Amaranto

Empresa familiar productora y comercializadora de productos de amaranto, tamales, atoles, tortillas, galletas, pan, panqués, pasteles, mazapanes, granola, aguas frescas y sopas.

Ubicación: Vicente Guerrero 6 Bo. El Chinito, Tulyehualco, Xochimilco D.F.Teléfonos: 2161-0417 y 5842-2739 Producto: Barras de Amaranto sabor chocolate y natural con nuez y pasas. Precio: Mayoreo $3 pesos Menudeo $ 8 pesos Distribuyen: Merced, Central de Abastos y a su propio local. Formas de pago: depósito bancario Días de entrega: 3 días aprox. Contacto: Estela Franco, Pedro Molotla

Productos Zam-Fre S.A. de C.V.

Empresa productora y comercializadora de barras de amaranto y de granola, pero su principal giro son los chocolates.

Ubicación: Circonio 45, Col. El Manto Iztapalapa C.P. 09830 México, D.F.Conmutador: (52) 5612-16-26, 5612-20-22 fax: 5612-22-61 Producto: Barras de amaranto sabor chocolate amargo y chocolate claro, barras de granola. Sobre pedido mayor a 1000 piezas. Precio: $ 6 pesos Distribuyen: clientes independientes Formas de pago: anticipo del 50% y el resto en la entrega del producto. Días de entrega: 1a 2 semanas Contacto: Raúl Picard

Nayú Empresa productora y comercializadora de cuadretas de chocolate y amaranto.

Ubicación: Mérida No. 224 Col. RomaMéxico, D.F. 264.24.94 Producto: Barras de amaranto sabor chocolate y natural con nuez, pasas y pepitas. Precio: $ 6 pesos Distribuye: comerciantes de bolsas de desayunos, clientes propios y tiendas de abarrotes de la Col. Roma

Formas de pago: al contado en la entrega del producto. Días de entrega: dependiendo el volumen Contacto: Telma Pérez

Tlahui Empresa productora y comercializadora de productos y amaranto, con 20 Años de experiencia, con conocimiento del mercado, posicionamiento y amplia distribución de sus productos en el mercado.

Ubicación: DF Producto: Barras de amaranto natural, sabor fresa, piña, limón, nuez, chocolate, canela, sándwich tricolor, obleas, galletas de jengibre, calaveras de amaranto, corazón de hojuelas de chocolate, cuadros hojuela de nuez, pepitorias, tortilla de amaranto con semillas de girasol, tres leches, fruta seca. Precio: $10 pesos Distribuye: Establecimientos de periódicos y misceláneas Formas de pago: al contado en la entrega del producto Días de entrega: a la semana

Integradora de Amaranto y producto integrado Quetzalcóatl Empresa Productora y comercializadora de Barras de Amaranto

Ubicación: Tulyehualco, S.A. De C.V. Mod. 1 Distrito Federal Tel:(55)2594-2410 Producto: Barras de Amaranto natural con nuez y pasas. Precio: $ 4 pesos Distribuye: a Central de abastos Formas de pago: al contado Días de entrega: a la semana

Amaranto San Emeterio Amaranto Elabora y promueve productos innovadores y nutritivos para la población que guste de consumir productos diferentes y saludables para el individuo. Generando una necesidad de carácter alimentario, la cual es cubierta con la calidad de los productos.

Ubicación: Calle Juárez 4 san Antonio Tecomitl delegación Milpa Alta, DF, Cp. 12100 Tel:(55)5847-0045 Producto: Barras de Amaranto con frutas deshidratadas, nuez y miel, miel y linaza, chocolate y hojuelas de maíz, chocolate y arroz inflado, chocolate, chocolate y nuez; Harina de amaranto, cereal de amaranto y granola de amaranto. Precio: $15 pesos Distribuye: Distribuidores independientes Formas de pago: crédito del 30% Días de entrega: cada 2 semanas

Flor y Vida Fabrica y distribuye barras de amaranto de sabor chocolate y fresa a mayoristas y minoristas.

Ubicación: Elaborado y envasado para soyita cereal SA de CV, zona 1 sector IV bodega b-30 central de abastos Iztapalapa cp. 09040 México D.F. Producto: barras de amaranto sabor chocolate y fresa. Precio: $ 6 pesos Distribuye: Central de Abastos y mayoristas independientes Formas de pago: al contado Días de entrega: a la semana

Tabla 18. Principales Competidores (Fuente Propia)

52

En la siguiente tabla se muestra el total de empresas a nivel nacional, visualizando en que parte se

ubican más competidores.

Competidores a nivel nacional

Número de Empresas

DF 7 TLAXCALA 3 PUEBLA 2 MORELOS 1

Tabla 19. Competidores nivel nacional

COMPETIDORES A NIVEL NACIONAL

23%

15%

8%

54%

DF TLAXCALA PUEBLA MORELOS

| Gráfica 2. Porcentajes a nivel nacional de los competidores (Fuente Propia)

Ya identificados a los competidores se aplico una estrategia mostrando los principales factores

críticos de cada empresa y evaluando cada factor se obtuvo el resultado con la empresa de mayor

amenaza como se muestra:

Imagen 8. Matriz del perfil competitivo (Fuente Propia)

53

Dados los resultados como se observa Tlahui es nuestra mayor amenaza con un total de 3.6 esto

es porque es una empresa totalmente posicionada en el mercado con más de 20 años, tiene gran

variedad de productos y sabores de barras de amaranto, su distribución es sumamente amplia y es

por ello que es reconocida en el mercado y los precios son económicos.

La empresa FloryVida con un 2.75 es la mayor competencia que tiene Tlahui ya que tiene

productos similares aunque no en sabores tan diversos, es económica y su distribución es un poco

más reducida a la de Tlahui, Productos Zam-Free es una empresa un poco más conservadora y

solo produce barras de dos sabores: chocolate amargo y chocolate claro, su mayor debilidad es

que no tiene una gran participación en el mercado con total de 2.6.

Teniendo un escenario un poco más amplio se visualizo que la mayor fortaleza que tiene la casa

de los amarantos es la calidad con la que vamos a elaborar el producto y la gama de productos,

teniendo en cuenta que la mayor debilidad es que no tendremos un posicionamiento en el mercado

y por lo tanto la marca no la identificaran de inmediato.

3.11. IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE PROVEEDORES

Para la elaboración de las barras de amaranto que se van a comercializar, se obtuvo información

de los proveedores para los insumos principales del proceso de elaboración que a continuación se

mencionan:

En la investigación que se realizó acerca de los proveedores de amaranto reventado, se obtuvo

que en la zona metropolitana la gran mayoría son comercializadoras del producto ya que los

productores se encuentran en el interior de la república, principalmente en los estados de Puebla,

Morelos y Tlaxcala, en ese orden, la ventaja que tenemos con dichos productores es el precio que

nos estarían ofreciendo debido a que la cadena de suministro es más corta.

Se obtuvieron los siguientes proveedores principales: NOMBRE PROVEEDORES DE AMARANTO DATOS Casa Quali La cadena agroindustrial Quali inicia con las familias campesinas e indígenas responsables del cuidado del agua y la tierra en que cultivan las semillas de amaranto orgánico seleccionadas desde hace un cuarto de siglo.

Ubicación: Coyoacán D.F. (01 55) 56 59 60 18 y 55 54 58 87 Producto: Amaranto orgánico (cereal) Precio: $33.00 a $35.00 de acuerdo al volumen de compra Distribución: Si, $75.00 Presentación: Saco de 7 kg.

Grupo cooperativo Quali: Quali utiliza insumos naturales para garantizar su inocuidad. No aplica químicos agrotóxicos, además de garantizar la higiene del personal, insumos y equipos en todos sus procesos agroindustriales.

Ubicación: Tehuacán, Puebla (238) 382 16 40 Producto: Amaranto orgánico (cereal) Precio: $35.00 kg Distribución: Si, $ de acuerdo a la zona Presentación: Saco de 7 kg.

Bazarmex S.A.: Comercializadora de productos mexicanos

Ubicación: Puebla, Puebla (222) 237-6409 Producto: Amaranto natural y reventado Precio: $30.00 (Puede variar de acuerdo a volumen) Distribución: No Presentación: Saco de 15 kg.

Tabla 20. Proveedores de amaranto (Fuente Propia)

54

Insumos complementarios: Cobertura de chocolate, Manteca de cacao, Saborizantes artificiales y

bolsas de polipropileno.

Para obtener Proveedores de los productos mencionados fue relativamente fácil ya que dentro de

la zona metropolitana existe una gran variedad de proveedores y fabricantes, el único

inconveniente que se encontró es que la gran mayoría tiene entregas a domicilio sólo en caso de

que los pedidos sean en grandes cantidades.

A continuación se enuncian los principales proveedores encontrados así como las características

del producto que ofrecen:

NOMBRE PROVEEDORES COMPLEMENTARIOS DATOS

Dulces Recuerdos y Chocolate

Chocolate fino 100% de manteca de cacao a granel

Ubicación: Juan Hernández y Dávalos #238 P.B. Col. Asturias, Del. Cuauhtémoc Producto: Cobertura de chocolate (blanco y obscuro) Precio: $180.00 kg Distribución: No Presentación: 250 grs. ó 1 kg.

Global Imex S.A.

Global Imex SA de CV es una empresa fundada en 1989 y pionera en México en la importación y comercialización de coberturas de chocolate y derivados de Cacao, así como de otros productos y servicios relacionados.

Ubicación: Global Imex SA de CV / Seneca 35 Colonia Polanco / Del. Miguel Hidalgo México DF CP 11560 México Tels. 5280 9347 / Fax 5280 0998 Producto: Cobertura de chocolate y manteca de cacao Precio: $120.00 Kg Cobertura y $89.00 kg. Manteca de cacao Distribución: Si, de acuerdo a la zona Presentación: Venta por bloques de 2.5Kg. Para cobertura de chocolate y Bloques de 5 kg. para manteca de cacao

AMSA FOOD COLOURS S.A. DE C.V. Empresa que ofrece sabores, escancias y colorantes a la industria alimentaria.

Ubicación: Calle 47 No. 50 Col. Ignacio Zaragoza 15000 México D.F. 5571-6248 Producto: Saborizantes artificiales Precio: $ 100 kg. Saborizantes $172.00 kg. Distribución: A partir de 17 kg. Presentación: Envase de Polietileno 1kg.

Tabla 21. Proveedores complementarios (Fuente Propia)

3.12. IDENTIFICACIÓN DE LOS CANALES DE COMERCIALIZACIÓN

Se determino un canal de distribución para poder hacer llegar el producto de la mejor manera

posible a los consumidores, el cuál es:

El ancla, bolsas y empaques

Somos fabricantes de bolsas especiales para uso industrial, blancas y cafés para panaderías, en papel fantasía, blancas para pizzas y panes grandes, en fondo automático para despensas y para café, bolsas de celofán con o sin fuelle.

Ubicación: Mesones 158 col. Centro CP 06090 tels. 5542-1147 y 5542-1873 Producto: Bolsas de Polipropileno Precio: $54.20 millar ó $769.50 15 millares Distribución: Si gratis a partir de $2000.00 Presentación: Millar

55

Imagen 9. Cadena de Comercialización.

La comercialización se hará de manera directa en las misceláneas de la delegación Coyoacán,

esto es como estrategia para que poco a poco empezar a competir con los precios que están

posicionados en el mercado e ir abarcando y extendiéndonos hacia otras delegaciones.

Se tomaron en cuenta los siguientes aspectos:

- Costo de distribución del producto

- Capacidad de distribución

- Control de precios

56

CAPITULO IV. DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD

4.1. DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Imagen 10. Cadena de Suministro

La empresa debe cumplir con una serie de procedimientos para ofrecerle al consumidor final no

solo el servicio o el producto terminado, sino la satisfacción que éstos desean obtener. Para ello es

necesario mostrar el flujo de información que establece la organización con sus respectivos

proveedores y clientes, esto es para asegurar que este proceso logístico funcione de la mejor

forma posible.

Fases:

Suministro. Se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias

primas para fabricación de los productos terminados.

Fabricación. Convierte las materias primas en productos terminados. Mientras más bajos sean los

costos de producción, más barato será el producto.

Distribución. Traslada el producto final hasta los comercios, factorías y lugares de venta para que

pueda ser adquirido por el consumidor.

Un papel importante que se juega en la cadena se suministro es elegir a los proveedores, para ello

se evaluaran y se seleccionaran, tomando en cuenta factores importantes como: ubicación, precio,

presentación, calidad, formas de pago, entrega y servicio post-venta.

57

4.1.1. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA

El contar con buenos proveedores no sólo significa contar con insumos de calidad, sino también la

posibilidad de tener bajos costos, o la seguridad de contar siempre con los mismos productos cada

vez que se requieran.

Lo primero que hay que evaluar de un proveedor es el precio y la calidad de sus productos o

servicios; sin embargo, existen otros criterios o factores, que se deben tomar en cuenta.

A continuación se presenta una tabla con la evaluación de los posibles proveedores de materias

primas que se han obtenido durante el desarrollo de la investigación y las conclusiones de cuáles

serán los idóneos para el cumplir las condiciones requeridas para el desarrollo de nuestro producto

con la calidad que necesitamos.

Las principales características que se evaluaron se enlistan a continuación:

1.- Precio

2.- Presentación

3.- Calidad

4.- Forma de Pago

5.- Entrega

6.- Servicio de Postventa

58

Nombre del Proveedor Ubicación Precio Presentación Calidad Pago Entrega Servicio de Postventa

Casa Quali Coyoacán D.F $33.00 Kg. Sacos de 7 Kg.Amaranto orgánico,

Inocuidad garantizada, Higiene en el personal.

Contado en pedidos < $10,000, financiamiento

50%

Con costo $75.00 área metropolitana, 1 día

Garantía de inocuidad, Devoluciones

Bazarmex S.A de C.V Puebla, Puebla $30.00 Kg. Sacos de 15 Kg.

No se especifica Contado a la entrega No Devoluciónes

Grupo Cooperativo Quali Tehuacán, Puebla

$35.00 Sacos de 7 Kg.

Insumos Naturales, garantizan inocuidad, no

aplican químicos agrotóxicos

Contado a la entregaCon costo $250.00

área metropolitana, 1 día

Devoluciónes en caso de no cumplir con las normas de calidad

Productores de amaranto de Atlixco Atlixco, Puebla $2,100.00 1/2 tonelada El cereal es tostado Contado a la entrega No Ninguno

Coatlahui Alimentos Ecatepec Edo. Mex

$47.25 Kg. orgánico, $33.00 normal

Sacos de 7 Kg.Amaranto orgánico,

Inocuidad garantizada, Higiene en el personal.

Contado, son intermediarios de Casa

QualiNo Garantía de inocuidad,

Devoluciones

Irma Ríos Alimentos Centro Hist. D.F. $34.00 Kg. 1/4 Kg. No se especifica Contado a la entrega No Ninguno

Dulces Recuerdos y Chocolate

Cuahutemoc, D.F.

$180.00.00 5 Kg. Chocolate fino a granel, leche 100%

50% al pedido, 50% entrega, mediante

depósito interbancario, pedidos vía página web

Con costo $100.00 área metropolitana

Consejos sobre utilización de productos, devolución en caso de no cumplir con las condiciones de

venta establecidas

Global IMEX Polanco, D.F. $120.00 Bloque 2.5 Kg.

Con perfil europeo, en cuya elaboración se utilizan solamente los mejores

granos de Africa Occidental y de Centro América .

Contado ó 50% crédito en compras > $20,000, depósito interbancario

Con costo $80.00 Area metropolitana, sin

costo pedidos mayores a $3,000.00

Asesoría y descuentos en productos relacionados a

repostería, moldes, batidoras, cortadoras

Puratos Tizayuca Hgo. $250.00 Caja de 5 kg.Lab. Análisis sensorial, certificados FDA USA

Depósito interbancario, contado. No Asesor comercial

Global IMEX Polanco, D.F. $300.00 Bloque 5 Kg.

Con perfil europeo, en cuya elaboración se utilizan solamente los mejores

granos de Africa Occidental y de Centro América .

Contado ó 50% crédito en compras > $20,000, depósito interbancario

Con costo $80.00 Area metropolitana, sin

costo pedidos mayores a $3,000.00

Asesoría y descuentos en productos relacionados a

repostería, moldes, batidoras, cortadoras

Productos Rossi S.A de C.V Guadalupe del Moral D.F.

$350.00 Kg Caja de 20 Kg. Manteca de caco 100% Pura

Contado a la entrega Con costo en el área metropolitana $ 100.00

Garantía del producto, Devoluciones

Lirio Monterrey N.L. $40.00 Kg. Bloque de 25 Kg

Control en los procesos de refinación , blanqueo,

hidrogenación y deodorización

Contado a la entrega Con costo $120.00 al D.F.

Ninguno

Global IMEX Polanco, D.F. $45.00 Kg.Cuñete de 24

Kg

Con perfil europeo, en cuya elaboración se utilizan solamente los mejores

granos de Africa Occidental y de Centro América .

Contado ó 50% crédito en compras > $20,000, depósito interbancario

Con costo $80.00 Area metropolitana, sin

costo pedidos mayores a $3,000.00

Asesoría y descuentos en productos relacionados a

repostería, moldes, batidoras, cortadoras

AMSA Food Colours S.A. DE C.V.

Ignacio Zaragoza, D.F.

$185 Kg. Envase de Polietileno 1 Kg.

Certificación en calidad

Crédito 40% a 2 semanas compras > $5,000.00, Depósito

interbancario

No Ninguno

Aceites Essencefleur Popotla, D.F $150.00 Kg. Bote 1 Kg.Laboratorio y Depto. de

control de calidad certificadoContado a la entrega en centro de distribución No

Buzón de sugerencias y seguimiento a estas.

El ancla, bolsas y empaques Centro Hist. D.F.

$54.20 millar, $769.50 por 15 millares

Bolsa con un millar

73 años en el mercado, control de calidad en el

producto

Contado depósito interbancario, crédito en compras > a $15,000.00

A partir de $2000.00 sin costo Ninguno

Sorpresas de México Centro Hist. D.F. $65.00 millar Bolsa con un millar

Área de control de calidad Contado a la entrega No Ninguno

Cajas de Cartón Cedro S.A. de C.V.

Tlanepantla Edo. Mex.

$ 4.20 unitario Paq. 200 cajas

Fundada en 1983 certificada en sus procesos. Contado a la entrega A domicilio sin costo Ninguno

Grupo GondiTlanepantla Edo.

Mex. $ 5,500 millar Por millar ISO 9001-2000 Crédito compras > 1,000

unidadesCon costo compras >

1,000 unidadesCentro de atención

telefónica

CAJAS DE CARTÓN PARA EMPAQUE SECUENDARIO

AMARANTO

COBERTURA DE CHOCOLATE

MANTECA DE CACAO

SABORIZANTE Y COLORANTE ARTIFICIAL

BOLSAS DE POLIPROPILENO (CELOFÁN) PARA EMPAQUE PRIMARIO

MANTECA VEGETAL

Imagen 11 .Selección de Proveedores (Fuente Propia)

59

Nombre del Proveedor

Prec

io

Pres

enta

ción

Cal

idad

Pago

Entre

ga

Serv

icio

de

Post

vent

a

Valo

r

Casa Quali 2 2 1 1 1 2 9Bazarmex S.A de C.V 1 1 3 2 3 4 14

Grupo Cooperativo Quali 5 2 1 2 2 1 13

Productores de amaranto de Atlixco 6 4 2 2 3 5 22

Coatlahui Alimentos 4 2 1 3 3 3 16

Irma Ríos Alimentos 3 3 3 2 3 5 19

Dulces Recuerdos y Chocolate 2 1 2 1 2 2 10Global IMEX 1 3 3 2 1 1 11

Puratos 3 2 1 3 3 3 15

Global IMEX 1 2 2 1 1 2 9Productos Rossi S.A de C.V 2 1 1 2 2 1 9

Global IMEX 1 2 1 1 1 1 7Lirio 2 1 2 2 2 2 11

AMSA Food Colours S.A. DE C.V. 1 1 1 1 1 2 7Aceites Essencefleur 2 1 2 2 1 1 9

El ancla, bolsas y empaques 1 1 1 1 1 1 6Sorpresas de México 2 1 2 2 2 1 10

Cajas de Cartón Cedro S.A. de C.V. 1 1 2 1 1 2 8Grupo Gondi 2 2 1 2 2 1 10

CAJAS DE CARTÓN, EMPAQUE SECUNDARIO

AMARANTO

COBERTURA DE CHOCOLATE

MANTECA DE CACAO

SABORIZANTE Y COLORANTE ARTIFICIAL

BOLSAS DE POLIPROPILENO (CELOFÁN), EMPAQUE PRIMARIO

MANTECA VEGETAL

Para poder determinar cuál de los anteriores proveedores sería el más rentable en función de lo

que busca “La casa de los amarantos”, se realizó con base en la siguiente metodología:

Se dio a cada proveedor una calificación en función al total de proveedores que se tienen para

cada producto, un ejemplo, para el caso del amaranto, la puntuación máxima podía ser 5 de

acuerdo a los 5 posibles proveedores que tenemos.

En caso de que más de un proveedor cumpliera las mismas características que otro, la calificación

se repetirá.

Al final el proveedor más rentable será el que tenga la menor cantidad de puntos.

A continuación se anexa la tabla con las ponderaciones que se dieron a cada proveedor:

Tabla 22. Ponderación para evaluación de proveedores. (Fuente Propia)

De acuerdo a lo siguiente se obtuvo que los proveedores sean los siguientes:

60

Producto ProveedorAmaranto Casa Quali

Cobertura de chocolate Dulces Recuerdos y Chocolates

Manteca de cacao Global IMEX

Manteca de vegetal Global IMEX

Saborizante y colorante artificial AMSA Food Colours

Bolsas de Polipropileno El ancla, bolsas y empaques

Cajas de Cartón Cajas de Cartón Cedro S.A. de C V

Tabla 23. Proveedores seleccionados5(Fuente Propia)

En cuanto a la disponibilidad de los insumos, se obtuvo que todos estén disponibles durante el año

y únicamente el amaranto tiene una temporalidad específica como a continuación se describe:

El grano de amaranto conserva un valor de mercado muy importante para el productor a diferencia

de otros cereales tradicionales. Como la mayoría de productos agrícolas el amaranto también

presenta oscilaciones en los precios del mercado, esto generalmente durante la Época de la

cosecha y cuando comienza a escasear el grano, por lo que resulta difícil fijar los precios de los

productos para todo el año. Esto es una desventaja para los industriales de amaranto pues reduce

la competitividad, pues la cotización de los productos está determinada por el precio y

disponibilidad de este.

Durante la Época de cosecha, los precios del grano de amaranto se encuentran en su Índice más

alto, el cual se paga al productor hasta 3.5 pesos el kilogramo de grano puesto en campo, pero

luego el precio empieza a recuperarse hasta alcanzar los 12 o 14 pesos el kilogramo, dependiendo

de la disponibilidad del producto.

Pero lo que hay que rescatar es que el grano de amaranto conserva un valor de mercado muy

importante para el productor a diferencia de otros cereales tradicionales. Para lograr resultados

óptimos en los cultivos de amaranto es necesario planificar estos procesos para recudir las

fluctuaciones del precio del producto, pues esto logra afectar tanto al productor como al procesador

y al industrial de amaranto.

4.2. DISEÑO DEL PRODUCTO

4.2.1. Materia prima

Los granos de Amaranto, en cualquiera de sus grados de calidad, deben:

- Estar exentos de sabores y olores extraños.

61

- Presentar color típico de la variedad.

Las materias primas que se empleen deben encontrarse dentro del periodo de caducidad

autorizado y las que evidentemente no sean aptas, deben separarse y eliminarse del lugar, a fin de

evitar mal uso, contaminaciones y adulteraciones.

Para lo cual se han seleccionado los estándares con los cuales debe cumplir la materia prima

utilizada para la fabricación de barras de amaranto1 y se cuenta con pruebas y especificaciones

establecidas en normas oficiales mexicanas, que a continuación se describen.

PRUEBA SENSORIAL DE LA MATERIA PRIMA

Características Especificaciones Sabor Exento de Sabores Extraños Olor Exento de Olores Extraños Color Típico de la Variedad

Tabla 24. Especificaciones de M.P6

ESPECIFICACIONES MICROBIOLÓGICAS DE LA MATERIA PRIMA ESPECIFICACIONES LIMITE MÁXIMO Mesofílicos aerobios 10, 000 UFC/g Coliformes totales < 30 UFC/g Mohos 50 UFC/g Levaduras 50 UFC/g Humedad 0.15%

Materia extraña No más de 50 fragmentos de insectos, no más de un pelo de roedor y estar exentos de excretas, en 50 g de Producto

Tabla 25. Especificaciones Microbiológicas de M.P

ESPECIFICACIONES FISICOQUIMICAS DE LA MATERIA PRIMA

Fisicoquímicas Extra Clase I Clase II Contenido de material ferroso (%) 0 – 0,05 0,051 – 0,2 0,21 – 0,7 Retención en criba con malla 14 (%) ≤ 0,04 Impurezas fluidizables (%) 0 – 0,25 0,26 – 0,8 0,81 – 1,8 Impurezas clasificables (%) 0 – 0,05 0,051 – 0,09 0,1 – 0,5 Excretas de insectos (%) 0 – 0,01 0,011 – 0,05 0,051 - 0,2 Semilla negra (%) ≤ 0,5 Humedad (g/100) 11 máx. Proteína (g/100) 11 min. Índice de Peróxidos (meq/Kg.) 7,0 máx. SANITARIAS Aflatoxinas (µg/Kg. AF totales) <20

Tabla 26. Especificaciones Físico-químicas de MP

6 NMX-FF-114-SCFI-2009, Grano de Amaranto (AMARANTHUS spp.). Para Uso Humano, México 2009.

62

4.2.2. PRELIMINAR DEL PRODUCTO

Para saber si los productos elaborados cuentan con la calidad, y no hay riesgo a la salud al ser

humano por la ingesta de estos productos, se cuenta con pruebas que ayudan a determinar que un

producto cuenta con las características establecidas por las normas oficiales mexicanas y es

segura la ingesta de los mismos.

Para ello se establecen los requisitos que se describen a continuación

Especificaciones:

Prueba Sensorial del Producto Terminado Especificaciones Resultado Uniformidad de color Característico Olor característico Característico, sin olores extraños y rancidez Presencia de partículas extrañas Exento Aspecto Tamaño Uniforme Consistencia Característica

Tabla 27. Especificaciones Fisicoquímicas de P.T9

ESPECIFICACIONES MICROBIOLÓGICAS DEL PRODUCTO TERMINADO Especificaciones Máximo Cuenta de Bacterias Mesofílicos aerobias col/g  30,000 Hongos y Levaduras col/g  10 Escherichia coli  Negativo Cuenta de Organismos Coliformes Totales  Negativo 

Tabla 28. Especificaciones Sensoriales de P.T9

ESPECIFICACIONES FISICOQUIMICAS DEL PRODUCTO TERMINADO Especificaciones Mínimo Máximo Humedad %  0  8 pH  6  8 Cenizas %  0  2 Proteínas %  6  8 Fibra Cruda%  0  0.5 Extracto Etéreo %  5  15 

Tabla 29. Especificaciones Microbiológicas de P.T7 Todas estas pruebas están fundamentadas en metodologías aprobadas y apoyadas por las

normas oficiales mexicanas que a continuación se enlistan.

7 NMX-F-006-1983 Alimentos, Galletas, Food, México 1983.

63

Pruebas y Fundamentos para la Materia Prima Pruebas NORMA Prueba Contenido de material ferroso (%) NMX-FF-114-SCFI-2009 Química Retención en criba con malla 14 (%) NMX-FF-114-SCFI-2009 Química Impurezas fluidizables (%) NMX-FF-114-SCFI-2009 Química Impurezas clasificables (%) NMX-FF-114-SCFI-2009 Química Excretas de insectos (%) NMX-FF-114-SCFI-2009 Química Semilla negra (%) NMX-FF-114-SCFI-2009 Química Humedad (g/100) NOM-116-SSA1-1994 Química Proteína (g/100) NMX-F-608-NORMEX-2002 Química Índice de Peróxidos (meq/Kg.) NMX-F-614-NORMEX-2004 Química Sanitarias Aflatoxinas (µg/Kg. AF totales) NOM-188-SSA1-2002 Microbiológica

Tabla 30. Pruebas a M. P.

Pruebas y Fundamentos para el Producto Terminado Pruebas NORMA Prueba Determinación de Cenizas en Alimentos NMX-F-66-S Química Determinación de Proteínas NMX-F-68-SS Química Determinación de Humedad en alimentos NMX-F-83 Química Determinación de Extracto Etéreo NMX-F-90-S Química Determinación de Reductores Directos y Totales NMX-F-312 Química Determinación de pH NMX-F-317 Química Cuenta de Bacterias Mesofílicos aerobias NMX-F-253 MicrobiológicaCuenta de Organismos Coliformes NMX-F-254 MicrobiológicaHongos y Levaduras NMX-F255 MicrobiológicaDeterminación de Aflatoxinas NOM-188-SSA1-2002 MicrobiológicaPrueba de Salmonella NOM-114-SSA1-1994 MicrobiológicaPrueba de Staphylococcus aureus NOM-115-SSA1-1994 MicrobiológicaCuenta de Organismos Coliformes Totales NMX-F-308 Microbiológica

Tabla 31. Pruebas a P. T.

Las pruebas microbiológicas, permiten garantizar la ausencia de microorganismos capaces de

provocar una reacción que provoque una enfermedad, así mismo las pruebas químicas

garantizaran que los productos fabricados por la casa del amaranto, cumplas con los estándares

marcados por las normas oficiales mexicanas.

4.2.3. DISEÑO DEFINITIVO DEL PRODUCTO

Una vez obtenido el producto terminado con las características arriba mencionadas, se tiene el

diseño definitivo para la entrega de este con las siguientes características:

- Cubo de amaranto:

- Medidas: 1.5 cms²

64

- Peso por cada cubo: 3 grs.

Imagen 12. Dimensiones del cubo de amaranto

Imagen 13. Valor nutrimental8

Tiene un alto contenido proteico compitiendo con variedades convencionales de trigo que contiene

de 12 a 14 % de proteína, al arroz que contiene de 7 a 10 % y al maíz que contiene de 9 a 10 % de

proteína y con otros cereales de gran consumo. Además, el amaranto tiene abundante lisina

comparado con el trigo, el maíz y la leche.

Imagen 14. Comparación con otros cereales 8 Asociación Mexicana del Amaranto (www.amaranto.com.mx).

65

4.2.4. Empaque Primario:

El empaque de los cubos de amaranto, consiste en una bolsa de Polipropileno de alta densidad de

un grosor de 30 micras con fuelle que tiene las siguientes propiedades:

- Alta flexibilidad y brillo.

- Gran capacidad de resistencia a esfuerzos de torsión.

- Buen manejo en maquinaria.

4.2.4.1. Sello del empaque:

La bolsa de polipropileno se sellará con una máquina con máquina Semi-40 de la marca Protoramx

de 200 watts.

Imagen 15. Medidas de Empaque

4.2.4.2. Etiqueta auto adherible:

En la parte frontal de la bolsa de celofán estará adherida una etiqueta con los datos que identifican

la empresa y el producto, todo esto basado en la norma NMX-F-228-19729 de la Secretaría de

comercio y desarrollo industrial.

Imagen 16. Medidas de Etiqueta

9 Secretaría de Comercio y Fomento industrial.

66

De acuerdo al análisis realizado en el estudio de mercado que nos indica cuál es el consumo

aparente y demanda potencial, se utilizarán mensualmente 16,667 etiquetas para lo cual se

seleccionó al proveedor CEI S.A de C.V quiénes cuentan con servicio de envío sin costo en

compras mayores a $2,000.00 y tomando en cuenta que el precio por etiqueta es de $0.20

tenemos que:

$0.20 * 16,667 = $3,333.40 mensuales para la compra de etiquetas del producto con base al punto

de reorden.

Dónde 16,667.00 = Producción mensual.

$0.20 = costo unitario por etiqueta

Por lo tanto la entrega a domicilio es sin costo.

Las características de las etiquetas son las siguientes:

Descripción: Papel auto adherible tipo couche súper calandrado semi-brillante para impresión

hasta 175 lpi en flexografía base agua y flexografía UV. Adhesivo aprobado por FDA 175.105 para

contacto incidental con alimentos.

Vida de almacenamiento: Hasta un año a 22°C y 50% de humedad relativa.

Periodos de entrega: 2 días hábiles después de realizar el pedido.

La presentación final serán los 12 cubos de amaranto dentro de la bolsa de celofán sellada y

etiquetada:

4.2.4.3. EMPAQUE PRIMARIO:

Imagen 17. Dimensiones de empaque final

67

4.2.5. EMPAQUE SECUNDARIO PARA ENTREGA:

Cajas de cartón corrugado sencillo y liso con resistencia de hasta 7 kg. Lo cual es suficiente para el

contenido del producto que será de 2.4 kg. Aproximadamente.

Medidas de las cajas: 30 cm. largo x 20 cm. de ancho x 22 cm de alto.

Imagen 18. Dimensiones de la caja

El volumen de cajas que se estará utilizando mensualmente de acuerdo al análisis realizado en el

estudio de mercado contemplando el consumo aparente y la demanda potencial, será de 300 cajas

y el proveedor seleccionado “Cajas de cartón el cedro S.A de C.V.” con un costo unitario de $4.20,

por lo tanto tenemos que:

$4.20 * 300 = $1260.00 mensual con base al punto de reorden.

Dónde $4.20 = Costo unitario de las cajas de cartón corrugado con el proveedor seleccionado.

300 = Número de cajas a utilizar de forma mensual.

4.3. CADENA DE VALOR PARA LA CADENA DE SUMINISTRO

La cadena de valor permitirá describir el desarrollo de las actividades de la organización generando

valor al cliente final. Se categorizan las actividades que producen valores añadido en una

organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares de

micro. A continuación se muestra el mapeo de la cadena de valor “La casa de los Amarantos”, en

ella se muestra el proceso central del cual partimos así como los procesos de apoyo los cuales son

base para el buen funcionamiento productivo y organizacional, se hace referencia a los

proveedores y las característica a cubrir, los insumos requeridos y los atributos que deben tener,

las características del producto y cuáles son las necesidades del cliente a cubrir.

71

68

PROVEEDOR Casa Quali

Global Imex S.AAmsa FoodColours S.A

El ancla, bolsas y empaques

INSUMOSAmaranto Reventado

Cobertura de chocolateManteca de cacao

Saborizantes artificialesBolsas de polipropileno

PROCESO CENTRAL

Fabricación y distribución de

cubos de amaranto de

sabores

PRODUCTOSCubos de amaranto

chocolate amargo, chocolate blanco, fresa y capuchino

CLIENTESDulcerías al por mayor de la

delegación G.A.M

CARACTERÍSTICAS PROVEEDOR

Capacidad de entregaPrecio accesibleDisponibilidad

Frescura

ATRIBUTOSCalidadTamaño

OlorSabor

Facilidades de pagoCumplan con

especificacionesTiempos de entrega

CARACTERÍSTICAS PRODUCTOHigiénicoNutritivoDulzuraTamaño SaborOlor

PresentaciónPrecio accesible

Variedad de sabores

NECESIDADESFacilidad de consumoVariedad de sabores

Presentación Fabricación con medidas de

calidad e higiene

VENTAS CONTABILIDAD COMPRAS ALMACEN MANTENIMIENTODISTRIBUCIÓN Y LOGISTICA SISTEMAS MARKETING

PROCESOS DE APOYO

Recepción de Materia Prima Acondicionamiento Fabricación Distribución

SUB-PROCESOS PRINCIPALES

CADENA DE VALOR PARA LA CADENA DE SUMINISTROLA CASA DE LOS AMARANTOS

RHPCP

PlaneaciónEstratégica

Planeación Financiera

Sistema de Gestión de

Calidad

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Imagen 19. Diagrama Cadena de Valor

69

De este mapeo partiremos para el desglose de cada proceso, identificando la entra y la salida de

cada uno de ellos.

4.4. IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO CENTRAL Y SUS SUBPROCESOS

Imagen 20. Diagrama Proceso Central

El proceso central se refiere a la actividad principal para la elaboración del producto, incluyendo los

procesos de apoyo que se involucran.

Identificados los procesos de apoyo, se muestra a continuación el proceso detalladamente de cada

área.

70

4.5. IDENTIFICACIÓN Y DISEÑO DE LOS PROCESOS DE APOYO

Imagen 21. Proceso de Contabilidad

71

Imagen 22. Proceso de Compras

72

Imagen 23. Proceso de Ventas

73

Imagen 24. Proceso de Almacén

Imagen 25. Proceso de Distribución y Logística

74

Imagen 26. Proceso de Mantenimiento

Imagen 27. Proceso de Sistema de Gestión de Calidad

75

Imagen 28. Proceso de Sistemas

Mapeado cada proceso de apoyo, se describirá las principales funciones de cada área.

82

76

4.6. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DE CADA PROCESO DE APOYO (Nivel 0)

Ventas

Contabilidad

Compras

Almacén

Distribución física, ventas coordina y envíos que comprende los costos y métodos de transporte, la localización de almacenes, los costos de manejo, los inventarios, la reducción de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas

Proveer información cuantitativa y oportuna en forma estructurada y sistemática sobre las operaciones de una empresa, considerando los eventos económicos que la afectan para permitir a ésta y a terceros la toma de decisiones sociales, económicas y políticas.

La Planificación de Compras y cantidades de materiales a adquirir.

Recepción de materiales en el almacén

Estrategias de ventas tiene que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto, método de distribución, créditos y cobros, servicio mecánico, funcionamiento de las sucursales y entrega de los pedidos.

Establecimiento de cuentas adecuadas, que servirán para la debida clasificación y análisis de la información.

La selección de los proveedores así como la negociación de las condiciones con éstos.

Registro de entradas y salidas del almacén

Financiamiento de las ventas operaciones a crédito y al contado son esenciales para el desenvolvimiento de las transacciones que requieren de la distribución de bienes y servicios, desde el productor al mayorista, vendedores al por mayor y consumidores

Sistematización de registros diarios que sirvan de medio para hacer los pases a las cuentas. Dichos registros son indispensables para proveer y sintetizar eficazmente la información contenida en las mismas.

Realización del pedido para mantener el ciclo productivo

Almacenamiento de materiales

Costos y Presupuestos controlan los gastos y planean la ganancias

Control de las compras y que estos hayan pasado los controles de calidad establecidos

Mantenimiento de materiales y del almacén

Estudio de mercado debe recoger, registrar y analizar los datos relativos al carácter, cantidad y tendencia de la demanda, el estudio de mercado debe incluir el análisis y la investigación de ventas, estudios estadísticos de las ventas o productos, territorio, distribuidores y temporadas; los costos de los agentes de ventas, costos de venta y de operación.

Despacho de materiales

Promociones de venta y publicidad se aprueba los planes de promoción y publicidad, los horarios de trabajo, las asignaciones presupuestarias, los medios de propaganda, las promociones especiales y la publicidad en colaboración con los comerciantes.

Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y de contabilidad

Planeación de Ventas debe coordinar las actividades de los agentes, comerciantes y personal anunciador, la distribución física; el personal de ventas, las fechas de los planes de producción, los inventarios, los presupuestos y el control de los agentes de ventas.

83

77

Distribución

Mantenimiento

Sistema de Gestión de Calidad

La previsión de la actividad de los centros logísticos

Mantener, reparar y revisar los equipos e instalaciones

Conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricación, para que la producción alcance estas especificaciones.

El traslado de mercancías de un lugar a otro del almacén con los recursos y equipos necesarios

Generación y distribución de los servicios eléctricos, aires, agua, gas, etc.

Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían evitar esos costos añadidos y desperdicios de material

La preparación de los pedidos o la ejecución de Cross docking (tránsito)

Modificar, instalar, remover equipos e instalaciones

Algunas veces, la realización de pequeñas actividades de transformación del producto (kitting, etiquetado…), el transporte de distribución hasta el cliente.

Generar nuevas instalaciones de equipos

Desarrollo de programas de mantenimiento preventivo Programado

84

78

Sistemas

Marketing

Recursos Humanos

Desarrollar y administrar sistemas informáticos.

Investigación de mercados, implica conocer quiénes son o pueden ser los consumidores o clientes potenciales; e identificar sus características.

Seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización

Resolver problemas de información de cualquier organización haciendo uso de herramientas informáticas que tenga a su alcance

Decisiones sobre el producto y precio se refiere al diseño del producto que satisfará las necesidades del grupo para el que fue creado. Es muy importante darle al producto un nombre adecuado y un envase que, además de protegerlo, lo diferencie de los demás.

Alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización

Administrar en forma integrada los recursos informáticos

Distribución establece las bases para que el producto pueda llegar del fabricante al consumidor

Determina las necesidades de personal en la empresa, con los objetivos, políticas, procedimientos y programas de administración de personal dentro de la empresa

Establecer mecanismos para mantener la seguridad y privacidad de la información, proteger los recursos y coordinar las actividades de emergencia y recuperación.

Promoción es dar a conocer el producto al consumidor, no sólo se promocionan los productos a través de los medios masivos de comunicación, también por medio de folletos, regalos, muestras, etc.

Inducción para los trabajadores e integrantes de la organización

Venta s toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el intercambio

Asignar valores monetarios a los puestos, de tal forma que sean justos y equitativos en relación a otras posiciones de la organización y a puestos similares en el mercado de trabajo. ( Administración de sueldos y salarios)

Postventa es la actividad que asegura la satisfacción de necesidades a través del producto. Lo importante no es vender una vez, sino permanecer en el mercado

Prestaciones y servicio de personal

Seguridad e Higiene en el trabajo

Tabla 32. Función de los procesos de Apoyo

79

4.6.1. DEFINICIÓN DE SUBPROCESOS DE APOYO

Toda empresa debe hacer conciencia y tomar ciertas medidas para que no sean ineficientes como

organización y estén preparas para los cambios continuos, para ello se deberá tener en cuenta y

recurrir a los procesos. Un Proceso es el conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos

de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones,

equipos, técnicas y métodos.

Pero dentro de un proceso se deben tomar en cuenta los subproceso de cada proceso y que esto

se ligue para tener una mejor identificación sobre las funciones de cada área.

Un Subproceso son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para

aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un

mismo proceso.

Conociendo la importancia y lo que es un proceso y subproceso, en el siguiente punto se hará la

identificación de lo ya mencionado.

4.6.2. IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO PRINCIPAL Y SUS SUBPROCESOS (NIVEL 2)

80

Tabla 33. Proceso principal y subprocesos (Fuente Propia)

1.6.3. DEFINICIÓN DE LOS DUEÑOS DE PROCESO POR ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE DEPARTAMENTOS

La estructura organizacional representa la percepción que tiene los miembros de la organización

acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven

enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Define como se dividen, agrupan y coordinan

DEPAR-TAMENTO

PROCESO SUBPROCESO ACTIVIDAD

Compras - Administración de compras

Determinar la cantidad de materiales requeridos, verificar las cantidades existentes, determinar si son suficientes, y en

caso de no serlo hacer la requisición.

Sistemas

- Gestión informática

-Sistema de inventarios

El proceso de Sistemas involucra a todas las áreas de la empresa, ya que en este se registran todas las entradas y salidas de información que nos llevará a una correcta toma

de decisiones, así como la administración de bases de datos acerca de contabilidad e inventarios.

Administración

Recursos Humanos

- Nomina

Elaboración y calculo de nomina quincenal, pago quincenal a empleados y trabajadores, reparación y elaboración de

planillas IESS (mensual), registro de record de cada empleado a través de Kardex.

Sistema de Gestión de la

Calidad - Control de Calidad

Es el responsable de asegurarse de la calidad de los materiales, de que los procesos fabricación cumplan con las buenas prácticas de fabricación para el sector alimentario,

así como de asegurarse de que el producto que se distribuye y es consumido cumple con las normas higiénico-sanitarias

Distribución y Logística

- Gestión de la distribución

- Gestión logística

Realización de auditorías, control de recepción y elaboración de pautas de recepción de materiales, reclamaciones,

Entregar orden de pedido, solicitar al almacén el surtido de la orden.

Recibe la orden de salida del producto, carga el producto y

transporta el producto hacia el cliente.

Almacén

- Gestión de almacén.

Recepción de materiales en el almacén, Registro de entradas y salidas del almacén, Almacenamiento de

materiales, Mantenimiento de materiales y del almacén, constatación de inventarios físicos, registro de ingresos de

mercancía, registro de egresos de mercancía.

Mantenimiento -Mantenimiento

preventivo y correctivo

Se asegurara del funcionamiento óptimo de la maquinaria antes de dar inicio a la fabricación, para evitar retrasos y

permitiendo un avance hacia la optimización de los procesos. Mantenimiento usuario, correctivo de reparación, preventivo y

predictivo.

Producción

Administración de la

producción

- Planeación y control de la producción

Disminución de los tiempos de espera en la producción y en la entrega, Incremento en la eficiencia y Programa Maestro

de producción

Contable Financiera Contabilidad - Gestión contable

Generación de comprobantes contables, análisis y clasificación de información contable, revisión de informes y comprobantes fiscales, cruza saldos auxiliares y cuentas de

Control, vaciado de información en libro de diario, totalización de movimientos en libro mayor, balance general, elaboración

de estados financieros. Revisión de línea de crédito tanto de clientes como

proveedores, pago a proveedores.

Ventas - Administración de ventas

Prospección de nuevos clientes, consulta de existencias, presentación de productos, levantamiento de pedidos,

cotización negociación y cierre de ventas. Comercial

Marketing - Análisis de mercado

Obtiene los informes necesarios de las bases de datos para realizar las estrategias de publicidad, creación y elaboración

de artículos publicitarios, informar acerca de ofertas y promociones a los clientes.

81

formalmente las tareas de trabajo.

En primera instancia el dueño del proceso es el responsable del diseño del proceso, pero no de la

operación del mismo. Es además responsable de los mecanismos de medición y reacción del

sistema, de la documentación del proceso y, de la capacitación de las personas que participan en

la ejecución. Es el responsable del mejoramiento del proceso.

AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

DUEÑO DEL PROCESO

Administración Proceso de Compras

Proceso de Sistemas

Proceso de Recursos Humanos Comercial Proceso de Ventas

Proceso de Marketing Producción Proceso de Almacén

Proceso de Distribución y Logística Proceso de Mantenimiento

Proceso de Sistema de Gestión de la Calidad Administración de la Producción

Contable Financiera Proceso de Contabilidad

Tabla 34. Dueño del Proceso por Estructura Organizacional

4.6.3.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS CLIENTES – PROVEEDORES INTERNOS

En la siguiente tabla se observan las relaciones clientes – proveedores internos que existen en

nuestra organización para el proceso de compras, ventas y es en los dos anteriores en donde se

engloban los procesos de apoyo que directamente influyen al proceso central de la empresa, para

de esta manera tenerlos identificados plenamente y saber la procedencia de actividades de un

proceso a otro así como el destino de las mismas.

82

Tabla 35. Clientes - Proveedores Internos proceso ventas

Procesos de Apoyo

Subproceso Entrada (inicio)

Procedencia Actividad Salida

(entrega) Destino

Ventas Administración De ventas

Pedido del cliente

Cliente externo

Toma de pedido

Orden de pedido de venta

Almacén

Almacén Gestión de almacén

Entrega de toma de

pedido de venta

Administración de ventas

Revisión de existencias

Confirmación o rechazo de existencias

Distribución

y logística

Distribución y logística

Gestión de la distribución

Confirmación de existencias

Gestión de almacén

Surtido de producto

Recibe orden de salida

Gestión

logística

Distribución y logística

Gestión logística

Revisa orden de salida

Gestión de la distribución

Embarcar producto en transporte

Entrega al cliente

Cliente

Contabilidad Gestión contable

Orden de venta

Administración de ventas

Revisión línea de crédito

factura Gestión

logística

Sistema de Gestión de la

Calidad

Control de calidad

Muestra de producción

Plantación y control de la producción

Análisis de la muestra

en el laboratorio

Certificado de calidad

Gestión

logística

Distribución y logística

Gestión logística

Entrega de factura por

transportista

Gestión de almacén

Validar carga vs. factura

Salida de la unidad de

transporte de la empresa

Cliente

Sistemas Gestión informática

Pedido del cliente

Administración de ventas

Almacenamiento y

correcto flujo de la

información

Correcta administración de bases de

datos

Contabilidad

Marketing Análisis del mercado

Nivel de ventas del producto

Sistemas

Analizar las preferencias del mercado

y lanzamiento de nuevos productos

Toma de decisiones

acerca de cómo comercializar el

producto

Mercadeo y

ventas

83

Tabla 36. Clientes – Proveedores Internos Proceso de Compras

Procesos de apoyo

subproceso Entrada (inicio)

Procedencia Actividad Salida

(entrega) Destino

Almacén Gestión De almacén

Falta de existencias sistemas Hacer

requisición Requisición de

materiales Compras

Compras Administraci

ón de compras

Entrega de Requisición de

materiales almacén

Envió de orden de compra

Confirmación de recibo de orden

de compra Proveedor

Contabilidad Gestión contable

Orden de compra Compras

Revisión línea de crédito

Pago a proveedor Proveedor

Almacén Gestión de almacén

Entrega de materiales Proveedor Recibe

materiales

Entrada de materiales en

sistema de inventarios

Gestión de la

distribución

Distribución y logística

Gestión de la

distribución

Confirmación de materiales en sistema de

inventarios

Gestión de almacén

Transporte y acomodo en almacén de materiales

En cuarentena Control de calidad

Sistema de Gestión de la

Calidad

Control de calidad

Muestra de materiales

Gestión de la distribución

Análisis de la muestra

en el laboratorio

Aceptación y/o rechazo de

materiales en sistema de inventarios

Sistemas

sistemas Gestión informática

Administración de recursos informáticos

Almacén / Sistema de

Gestión de la Calidad

Almacenamiento y

correcto flujo de la

información

Correcta administración de bases de

datos

Empresa

84

Tabla 37. Clientes - Proveedores Internos proceso fabricación

Procesos de apoyo

subproceso Entrada (inicio)

Procedencia Actividad Salida

(entrega) Destino

Almacén Gestión De almacén

Falta de existencias PT sistemas

Hacer orden de

producción

Orden de producción

Administración de la

producción

Administración de la

producción

Planeación y control de la producción

Entrega orden de producción

Gestión De almacén

Revisión de existencias

MP

Confirmación o rechazo de existencias

Gestión De almacén

Almacén Gestión De almacén

Confirmación de existencias

Planeación y control de la producción

Surtido de MP

Nota de salida de almacén de

MP

Gestión de la

distribución

Distribución y logística

Gestión de la

distribución Entrega de MP Gestión

De almacén

Recibe materiales producción

Entrada en programa de producción

Planeación y control de

la producción

Administración de la

producción

Planeación y control de la producción

Preparación de maquinaria

y MP

Gestión de la distribución fabricación Producto

terminado Gestión logística

Sistema de Gestión de la

Calidad

Control de calidad

Muestra de producción

Planeación y control de la producción

Análisis de la muestra

en el laboratorio

Certificado de calidad

Gestión logística

Distribución y logística

Gestión logística

Revisa orden de salida

Gestión de la distribución

Embarcar producto en transporte

Entrega al cliente Cliente

85

4.6.3.1.1. 4.6.3.1.2. DIAGRAMA DE FLUJO CLIENTE – PROVEEDOR INTERNO

4.6.

3.1.

1 D

IAG

RA

MA

DE

FLU

JO C

LIEN

TE –

PR

OVE

EDO

R

Imag

en 2

9 P

roce

so C

lient

e –

prov

eedo

r Int

erno

86

4.6.3. FICHAS DE PROCESO

A continuación se ven como están definidas las actividades entre proveedores – clientes internos

dentro de nuestra organización todo ello plasmado en las fichas de procesos para su consulta si se

presenta una duda acerca de los etapas que se deben cubrir, en este caso para el proceso de

ventas, fabricación y compras.

PROCESO: subproceso: ventas, subproceso: administración de ventas FECHA:

PROPÓSITO: entregar el producto en tiempo y forma con la calidad estipulada hasta las instalaciones del cliente

ALCANCE: 95 % LIMITES DEL PROCESO: DESDE: recepción del pedido HASTA: la entrega al cliente

INSUMOS PROVEEDORES RESULTADOS CLIENTES

Pedido del cliente

Entrega de toma de pedido de venta

Confirmación de existencias Revisa orden de

salida Orden de venta

Muestra de producción

Entrega de factura por

transportista Pedido del

cliente Nivel de ventas

del producto

Cliente externo Administración de ventas

Gestión de almacén Gestión de la distribución Administración de ventas

Producción Gestión de almacén

Administración de ventas sistemas

Orden de pedido de venta Confirmación o rechazo de

existencias Recibe orden de salida

Entrega al cliente factura Certificado de calidad Salida de la unidad de

transporte de la empresa Correcta administración de

bases de datos Toma de decisiones acerca de cómo comercializar el

producto

Almacén Distribución y logística

Gestión logística Cliente

Gestión logística Gestión logística

Cliente Contabilidad Mercadeo y ventas

EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES ESTANDARES DEL PROCESO MEDICION

Cero defectos de fabricación

Entrega en tiempo Certificado de calidad Cumplimiento de la

NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-093-SSA1-1994, bienes y servicios. practicas de higiene y sanidad en la

preparación de alimentos

número de devoluciones mensuales por falta de certificado de calidad

numero mensual de devoluciones por defecto

numero de análisis mensuales en el

laboratorio externo

Tabla 38. Ficha de Proceso Ventas (Fuente Propia)

87

PROCESO: subproceso: compras, subproceso: administración de compras FECHA:

PROPÓSITO: Disminuir el riesgo de faltantes en materia prima e insumos.

ALCANCE: 95 % LIMITES DEL PROCESO: DESDE: envió de orden de compra. HASTA: la entrega de los materiales al almacén

INSUMOS PROVEEDORES RESULTADOS CLIENTES

Falta de existencias

Entrega de Requisición de materiales

Orden de compra

Entrega de materiales

Confirmación de materiales en sistema de inventarios

Muestra de materiales

Administración de recursos informáticos

sistemas almacén Compras Proveedor Gestión de

almacén Gestión de la

distribución Almacén /

Sistema de Gestión de la Calidad

Requisición de materiales

Confirmación de recibo de orden de compra

Pago a proveedor Entrada de

materiales en sistema de inventarios

En cuarentena Aceptación y/o

rechazo de materiales en sistema de inventarios

Correcta administración de bases de datos

Compras Proveedor Proveedor Gestión de la

distribución Control de

calidad Sistemas Empresa

EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES ESTANDARES DEL PROCESO MEDICION

Requisición de materiales en tiempo

Orden de compra correctamente hecha

Certificado de calidad Cumplimiento de la

Norma Oficial Mexicana NOM-116-SSA1-1994, Bienes y Servicios. Determinación de humedad en alimentos por tratamiento térmico

Número de devoluciones mensuales por falta de certificado de calidad

número de devoluciones mensuales por orden de compra incorrecta

numero mensual de devoluciones por defecto

numero de análisis mensuales en el laboratorio externo

Tabla 39. Ficha de Proceso Compras (Fuente Propia)

88

PROCESO: subproceso: Administración de la producción , subproceso: planeación y control de la producción FECHA:

PROPÓSITO: fabricar el producto en tiempo y forma con la calidad estipulada y satisfacer las necesidades del cliente

ALCANCE: 95 % LIMITES DEL PROCESO: DESDE: recepción de orden de producción HASTA: la entrega de PT a gestión de la distribución.

INSUMOS PROVEEDORES RESULTADOS CLIENTES

Falta de existencias PT

Entrega orden de producción

Confirmación de existencias

Entrega de MP

Preparación de maquinaria y MP

Muestra de producción

Revisa orden de salida

Sistemas Gestión de almacén Planeación y control

de la producción Gestión de almacén Gestión de la

distribución Planeación y control

de la producción Gestión de la

distribución

Orden de producción

Confirmación o rechazo de existencias

Nota de salida de almacén de MP

Entrada en programa de producción

Producto terminado Certificado de

calidad Entrega al cliente

Administración de la producción

Gestión de almacén

Gestión de la distribución

Planeación y control de la producción

Gestión logística

Gestión logística

Cliente

EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES ESTANDARES DEL PROCESO MEDICION

Cero defectos de fabricación

Entrega en tiempo Certificado de

calidad Cumplimiento de

las especificaciones del producto.

número de devoluciones mensuales por falta de certificado de calidad

numero mensual de devoluciones por defecto

numero de análisis mensuales en el laboratorio externo

Tabla 40. Ficha de Proceso Producción (Fuente Propia)

4.7. APLICACIÓN INGENIERIA INDUSTRIAL

4.7.1. LOCALIZACION ÓPTIMA DE LA PLANTA

Una de los factores para determinar la localización de la planta es la de la cercanía de los clientes

potenciales de nuestro producto, es por eso que se contemplaron dos delegaciones del Distrito

89

Federal para ubicar la planta, las cuales son la delegación Gustavo A. Madero y la delegación

Azcapotzalco. A continuación se muestran características de las delegaciones que servirán como

base para bajo la modalidad de puntos ponderados tener la localización optima de la planta.

Concepto Características

Superficie

Territorial

La delegación Azcapotzalco tiene una superficie territorial de 3,337.4 has.

Lo que representa el 2.2% de la superficie del distrito federal. El 63.4% de

la superficie de esta demarcación está destinada al uso habitacional y de

usos mixtos.

Población

La delegación Azcapotzalco cuenta con el 4.88 % de la población total del

distrito federal. De ésta, el 52.6% son mujeres y el 47.4% hombres. la tasa

de crecimiento media anual de su población durante la presente década ha

sido negativa

Vialidad Longitud de vialidad primaria 944.5 kilómetros.

Educación

los porcentajes de analfabetismo en esta demarcación en la población en

general mayor de 15 años es de 1.9%, entre los hombres de 1.0% y la de

mujeres de 2.7%

Estructura

Empresarial y

valor agregado

La delegación participa con el 4.4% del total de establecimientos del distrito

federal. la industria manufacturera contribuye con el 5.4%, el sector

comercio y el sector servicios con el 4.3% cada uno

Seguridad publica

En materia de seguridad pública las denuncias más frecuentes ante el

Ministerio Público en la Delegación son por los delitos de robo con el 1.5%

del total, En general, en esta demarcación se denuncian el 51.7% de los

delitos del Distrito Federal.

Tabla 41. Características Delegación Azcapotzalco

90

Concepto Características

Superficie

Territorial

La Delegación Gustavo A. Madero tiene una superficie territorial de 8,808.9

has. Lo que representa el 5.9% de la superficie del Distrito Federal. El 70.0%

de la superficie de esta demarcación está destinada al uso habitacional y de

usos mixtos.

Población

La Delegación Gustavo A. Madero cuenta con el 13.68 % de la población

total del Distrito Federal, por lo que ocupa el segundo lugar por el número de

su población en la ciudad

Vialidad Longitud de Vialidad Primaria 602 kilómetros.

Educación

Los porcentajes de analfabetismo en la Delegación Gustavo A. Madero

resultan ser ligeramente mayores, frente a los que se presentan en promedio

en el Distrito Federal. En esta demarcación en la población en general

mayor de 15 años es de 2.7%, entre la de hombres de 1.6% y en la de

mujeres de 3.7 %

Estructura

Empresarial y

valor agregado

La Gustavo A. Madero participa con el 12% del total de establecimientos del

Distrito Federal. La industria manufacturera con 12.9%; el sector comercio,

que ocupa la mayor proporción de establecimientos en esta Delegación,

tiene el 12.0% y los servicios contribuyen con el 11.8%

Seguridad

pública

En materia de seguridad pública las denuncias más frecuentes ante el

ministerio Público en la Delegación son por los delitos de robo con el 50.4%

del total.

Tabla 42. Características Delegación Gustavo A. Madero.

Una vez observadas las características que brindan una y otra delegación el siguiente paso es el

hacer una ponderación por puntos en la que la delegación tenga mayor puntuación será la elegida

para establecer la planta a continuación se enumeran los factores y el peso asignado a cada uno

de ellos los factores serán calificados del cinco al diez siendo el número diez la mayor calificación a

obtener y cinco la más baja.

Factor Peso

1. Cercanía de los principales centros de consumo 0.3

2. Disponibilidad de materia prima 0.25

3. Infraestructura industrial 0.1

4. Mano de obra disponible 0.2

5. Clima 0.05

6. Estímulos fiscales 0.1

Tabla 43. Tabla de Factores

91

Factor Peso Calificación Calificación ponderada

Gustavo A. Madero Azcapotzalco Gustavo A. Madero Azcapotzalco

1 0.3 10 8 3 2.4

2 0.25 8 7 2 1.75

3 0.1 9 8 0.9 0.8

4 0.2 9 7 1.8 1.4

5 0.05 9 9 0.45 0.45

6 0.1 7 8 0.7 0.8

TOTAL 1 52 47 8.85 7.6

Tabla 44. Ponderación de Factores

Como se ve en la tabla anterior la ponderación nos arroja como resultado que la mejor opción para

nuestro proyecto es la de ubicar nuestra empresa en la delegación Gustavo A. Madero, además de

el resultado de la ponderación es importante mencionar que la delegación Gustavo A. Madero, es

una de las delegaciones con mayor índice de desempleo en el Distrito Federal por lo cual nuestra

empresa cumpliría un objetivo social como lo es ser generadora de empleos.

La empresa estará ubicada cerca de la avenida de los cien metros, en la calle 8 de Mayo en la

colonia San Bartolo Atepehuacan, Delegación Gustavo A. Madero con dimensión de 150 m2, con

planta baja y alta, cuya renta mensual es de $ 7000 pesos cuenta con servicios como son toma de

agua y corriente trifásica, tanque de gas estacionario y uso de suelo industrial.

Imagen 30. Plano de la localización.

92

4.7.2. DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD INSTALADA ÓPTIMA DE LA PLANTA

Para la determinación de la capacidad instalada esta será en base a la demanda potencialmente

insatisfecha pesimista que hay en el mercado a incursionar y la cantidad de insumos necesarios

para cubrirla, el porcentaje a cubrir de dicha demanda será del 50 %, haciendo un desglose de la

cantidad de bolsas de bocaditos a fabricar mensualmente, diariamente y por hora.

Año Demanda Insatisfecha (bolsas)

Producciónal 50% (bolsas)

Producción mensual promedio (bolsas)

Produccióndiaria promedio (bolsas)

Producción por hora promedio (bolsas)

2010 393,200 196,600 16,383 819 117

2011 413,756 206,878 17,240 862 123

2012 402,259 201,129 16,761 838 120

2013 390,763 195,381 16,282 814 116

2014 379,266 189,633 15,803 790 113

2015 367,770 183,885 15,324 766 109

Tabla 45. Cantidades a Producir

4.7.3. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

Para poder realizar la distribución de planta primero se hace un listado de las áreas que se

considera debe de tener nuestra empresa para su correcto funcionamiento y además calcular el

espacio físico necesario de estas áreas a continuación se muestran las áreas:

93

PLANTA BAJA

Área Base de cálculo M

1.- Embarques y

almacenes

Embarques

Almacén de materia

prima e insumos.

Almacén de

producto terminado

Almacén de equipo

de limpieza y

detergentes

Espacio necesario para una camioneta.

Se contempla el punto de reorden de los inventarios los cuales

se rotaran cada mes.

Se contempla el punto de reorden de los inventarios los cuales

se rotaran cada mes.

Espacio necesario para almacenar detergentes y equipo de

limpieza.

17.25 m

20.94 m

9.54 m

6.77 m

2.- Producción

Se contempla el tamaño de la maquinaria, equipo y las mesas

de trabajo a utilizar y pasillos necesarios.

58.76 m

3.- Mantenimiento Espacio necesario para almacenar herramienta y una mesa de

trabajo

6.3 m

4.- Vigilancia Caseta 3.22 m

Total 122.78 m

PLANTA ALTA

Área Base de calculo M

1.- Oficinas

administrativas

Oficina

administrador

general

Oficina gerente de

ventas

Se deben tener al menos 2 m de área libre por trabajador de

oficinas de acuerdo a la reglamentación gubernamental, con 1

silla, 1 escritorio y un archivero y una PC.

7.52 m

7.84 m

2.- Oficinas de

producción y

control de calidad

Oficina jefe

de producción y

supervisor de

producción

Se deben tener al menos 2 m de área libre por trabajador de

oficinas de acuerdo a la reglamentación gubernamental, con 1

silla, 1 escritorio y un archivero y una PC, además de un área

para las pruebas de control de calidad internas y las muestras a

enviar al laboratorio externo.

9.54 m

3.- Sanitarios Sanitarios para mujeres y hombres

7.9 m

Total 32.8 m

Tabla 46. Áreas físicas de la empresa

94

Una vez determinadas las áreas necesarias para el funcionamiento de la empresa es necesario

distribuirlas en el terreno disponible y así minimizar el recorrido de materiales y además hacer más

seguro el trabajo para los operarios. (Ver Anexo 5. Cálculos)

Para hacer esta distribución se hará bajo el método SLP (systematic layout planning) el cual

consiste en diagramar la relación de las actividades, se usan dos tipos de códigos el primero es el

de cercanía el cual es representado por letras y líneas, el cual se muestra a continuación.

Imagen 31. Código de cercanía

El siguiente código es el de razones el cual está representado por números que equivalen a una

razón determinada.

NÚMERO RAZÓN

1 Por control

2 Por higiene

3 Por proceso

4 Por conveniencia

5 Por seguridad

Tabla 47. Código de razones

Al relacionar las actividades de las áreas físicas generales de la empresa se obtienen las

siguientes figuras la de diagrama general de relación de actividades y diagrama de hilos.

95

Imagen 32. Diagrama general de relación de actividades

Imagen 33. De hilos.

96

Una correcta distribución de planta se tienen ventajas como:

- Disminución de las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y trabajadores.

- Circulación adecuada para el personal, equipos móviles, materiales y productos en

elaboración, etc.

- Utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad.

- Seguridad del personal y disminución de accidentes.

- Localización de sitios para inspección, que permitan mejorar la calidad del producto.

- Disminución del tiempo de fabricación.

- Mejoramiento de las condiciones de trabajo.

- Incremento de la productividad y disminución de los costos.

- Reducción de operaciones y cuellos de botella

97

Imagen 34. Plano de la Empresa Planta Baja

Unidades en metros

98

Imagen 35. Plano de la Empresa Planta Alta

Unidades en metros

99

4.7.4. DIAGRAMA DE RECORRIDO

Una vez que se determinaron las áreas físicas de la empresa, lo siguiente es realizar el diagrama

de recorrido de las actividades, para ver el flujo en este caso del materia para esto el apoyo es el

diagrama 15 (Descripción del Proceso de Fabricación) el cual nos detalla los pasos a cubrir para la

fabricación de bolsas de cubos de amaranto.

Imagen 36. Diagrama de Recorrido

Unidades en metros

100

4.8. REQUERIMIENTOS PARA LA FABRICACIÓN PARA PRODUCIR CUBOS DE AMARANTO

Los requerimientos para la fabricación lo comprende principalmente las materias primas y la

maquinaria y lo integran producción y compras que se encargan de las especificaciones,

cantidades y características.

4.8.1. MATERIA PRIMAS:

• Cobertura de chocolate

• Manteca de Cacao

• Manteca Vegetal

• Amaranto Reventado

• Saborizante aumentar el sabor

• Color artificial intensifique el color

4.8.2. MAQUINARIA:

La maquinaria que se empleara es:

• Temperadora

• Mezcladora

• Selladora de Empaque

Se cotizaron con diferentes proveedores tomando en cuentas características importantes como:

capacidad, tamaño, rendimiento, precio y plan de financiamiento*, que a continuación se detallara.

*No todos los proveedores contaban con plan de financiamiento.

101

4.9. COMPARATIVO ENTRE LOS EQUIPOS PARA PLANTA 4.9.1. Temperador

Especificaciones Especificaciones Especificaciones Capacidad 5 Kg./Hr Capacidad 10 Kg./Hr Capacidad 8 L Longitud 45 cm. Longitud 45 cm. - Peso 65 Kg. Peso 65 Kg. Peso 8 Kg. Altura 70 cm. Altura 70 cm. 32 cm. Ancho 60 cm. Ancho 60 cm. Diámetro 37 cm. Voltaje 110 V Voltaje 110 V Voltaje 230 V Termómetro para el chocolate Termómetro para el chocolate - Termómetro para el agua Termómetro para el agua - Termostato Termostato Calor seco - Calefactor Resistencia para el agua Resistencia para el agua - Moto reductor Moto reductor Corriente eléctrica Acero inoxidable Acero inoxidable Aluminio Sistema de aspas para grado alimenticio

Sistema de aspas para grado alimenticio No utiliza agua, calor seco

Proveedor CASTAGO Proveedor CASTAGO Proveedor Salva Precio $7,700 Precio $15,000 Precio $11,034.72 (588,00 €) Modelo 6K-INDIGO Modelo 6K-INDIGO Modelo TC-5

Con base a las especificaciones de los equipos, requerimientos y costos que necesita y puede

absorber la empresa, se seleccionara al proveedor más adecuado.

102

4.9.2. Amasadora (Mezcladora)

Cap. harina (Kg.) 15 Cap. harina (Kg.) 30 Cap. harina (Kg.) 50 Cap. masa (Kg.) 20 Cap. masa (Kg.) 40 Cap. masa (Kg.) 80 Altura (mm.) 72 Altura (mm.) 96 Altura (mm.) 117 Longitud (mm.) 70 Longitud (mm.) 92 Longitud (mm.) 114 Anchura (mm.) 35 Anchura (mm.) 38 Anchura (mm.) 48 Altura artesa (mm.) 50 Altura artesa (mm.) 65 Altura artesa (mm.) 75 Diámetro artesa (mm.) 43 Diámetro artesa (mm.) 57 Diámetro artesa (mm.) 71 Peso (Kg.) 90 Peso (Kg.) 200 Peso (Kg.) 400 Potencia (C.V.) 1 Potencia (C.V.) 2/3 Potencia (C.V.) 3/4,5 Potencia (Kw) 0.75 Potencia (Kw) 1,5/2,2 Potencia (Kw) 2,2/3,4 Velocidades 1 Velocidades 2 Velocidades 2 Precio $19,670.96 Precio $67,306.05 Precio $89,674 Modelo Beta 15 Modelo BETA 30 Modelo BETA 50 Chasis compacto de chapa de 5 mm de espesor; Motor de 0,5HP C.A. 220/380 con reductor; Motor de dos velocidades 700-1450 RPM de 4-6 HP C.A. 220/380 de potencia, con temporizadores programables.

Para esta selección se considera la capacidad del equipo que satisficiera la producción que

producirá la empresa, además de que proporciona un buen precio que conviene a la reducción de

costos.

103

4.9.3. Selladora

Modelo SMR-50 Modelo SMRE-50 50 cm Modelo SEMI-40 Medida 50 cm. Medida 50 cm. Medida 40 cm. Alimentación 110 +- 10% V.C.A.

Alimentación 110 +- 10% V.C.A.

Alimentación 110 +- 10% V.C.A.

Consumo 200 Watts Consumo 200 Watts Consumo 200 Watts Precio $399 Precio $225 Precio $182.50 Proveedor Promotoramx Proveedor Promotoramx Proveedor Promotoramx

Para la selección de la selladora, comparamos costos y necesidades de la planta para el

acondicionamiento de los productos, la facilidad y agilidad que permiten estas selladoras y que se

acoplan al ritmo de la producción.

Se elige la selladora Semi-40 de Protoramx con un valor de $365

104

4.9.4. Rodillo, pala de Nylon y Etiquetadora

Rodillo Nylon 3" Pala de nylon Etiquetadora Manual Modelo: 1158 Diámetro 3 1/2" Espesor 3/4" Imprime 3 líneas

Largo 40 cm. Largo 50 cm. 12 caracteres alfanuméricos por línea

Rectángulo 11 cm. Tamaño de la etiqueta 25 x 31 mm Costo $656.37 Costo $113.84 Costo $175 Proveedor Meplamaq Proveedor Meplamaq Proveedor Avery denninson

Se seleccionaron estos materiales, por su funcionalidad, aptitud para la fabricación, fácil limpieza y

su precio accesible.

4.9.5. Tarima y Bascula

Tarima Madera Bascula L-EQ Series Peso 5.5 Kg. Capacidad 20 kg Largo 1.20 cm. Largo: 70 cm. Ancho 90 cm. Ancho: 50 cm. Madera Digital Costo $230 Costo $4,250.00 Proveedor San Esteban Tor Rey

105

Estos materiales permitirán el almacenamiento, permitirán el surtido de materiales, por lo cual se

han seleccionado para brindar un desempeño óptimo y aun costo accesible.

4.9.6. Carro de Plataforma, Mesa de Trabajo y Molde

Carro de Plataforma Mesa de Trabajo Molde Cuadriculado Acero Inoxidable Acero Inoxidable Longitud Plataforma 120 cm. Alto 90 cm. Ancho Plataforma 60 cm. Largo 90 cm. Largo: 1.5 m Capacidad 450 Kg. Ancho 70 cm. Ancho: 1.5 m Costo $1200 Costo $3,271.10 Costo: $1,000.00 Proveedor mercado libre Proveedor Servinox Proveedor: Moldesintermex

Estos materiales fueron seleccionados por su funcionamiento y facilidad en la fabricación del

producto y la transportación de los materiales, brindando un costo accesible.

4.9.7. SELECCIÓN DE PROVEEDORES

Para determinar cuál de los proveedores sería el más rentable en función de lo que busca “La casa

de los amarantos”, se realizó con base en la siguiente metodología:

1. Se dio a cada proveedor una calificación en función al total de proveedores que se tienen para

cada producto.

2. En caso de que más de un proveedor cumpliera las mismas características que otro, la

calificación se repetirá.

3. Al final el proveedor más rentable será el que tenga la menor cantidad de puntos.

A continuación se anexa la tabla con las ponderaciones que se dieron a cada proveedor:

106

Proveedor Precio Capacidad Materiales Pago Calidad Entrega Servicio Técnico Valor

Temperador Castago 5Kg 1 3 2 1 2 1 1 11 Castago 10Kg 2 1 2 2 3 2 2 14 Salva 8 L 3 2 1 3 1 3 3 16 Amasadora Alphasimet 15Kg 1 3 3 1 2 1 1 12 Alphasimet 30Kg 2 2 2 2 2 2 2 14 Torey 50Kg 3 1 1 3 1 2 2 13 Selladora Promotoramx SMR35 2 3 2 2 1 2 1 13 Promotoramx SMRE50 3 1 1 2 2 2 1 12 Particular SEMI40 1 2 3 1 2 1 1 11

Tabla 48. Ponderación de Proveedores

De acuerdo a lo siguiente se obtuvo que los proveedores sean los siguientes:

SELECCIÓN DE PROVEEDORES Producto Proveedor Temperador Castago Amasadora Alphasimet Selladora Particular

Tabla 49. Proveedores Seleccionados

Equipo Proveedor Costo Individual

Piezas Requeridas Total

Amasadora de Espiral de 15 Kg Alphasimet $19,670.96 1 $19,670.96 Temperador 6K-INDIGO 5 Kg Castago $7,700.00 1 $7,700.00 Rodillo Nylon 3" Meplamaq $656.37 3 $1,969.11 Selladora Particular $365.00 3 $1,095.00 Etiquetadora Manual Avery Denninson $150.00 3 $450.00 Bascula 17 Kg Tor Rey $6,250.00 1 $6,250.00 Pala de nylon Meplamaq $113.84 3 $341.52 Carro Plataforma Particular $1,200.00 1 $1,200.00 Mesa de Trabajo Tor Rey $3,971.10 1 $3,971.10 Molde de Acero Inox. para 80 cubos Moldesintermex $1,000.00 6 $6,000.00 Total $48,647.69

Tabla 50. Costos de Maquinaria

107

TABLA DE COTIZACIÓN DE TODOS LOS REQUERIMIENTOS Cotización de los Equipos y Herramientas para el Inicio de Operaciones Cotización Costo Material de Limpieza $2,040.26 Papelería $3,175.30 Herramientas $8,530.00 Equipo $48,647.69 Equipo de Seguridad $2,426.28 Otros $26,063.28 Total $90,882.81

Tabla 51. Cotización de los Requerimientos El total de requerimientos se puede consultar en el anexo 7.

4.10. COMPARACIÓN DE COSTOS ENTRE UN LABORATORIO PROPIO Y UN LABORATORIO DE TERCERÍA

Para tomar la decisión de poner un laboratorio propio o mandar a tercería los análisis

Fisicoquímicos y Microbiológicos que requiere, tanto la materia prima con el Producto terminado,

se realizo la cotización de los requerimientos para un laboratorio y se comparo contra la cotización

de análisis de Tercería.

Obteniéndose los siguientes resultados:

Comparación de Tercería VS Laboratorio Propio Laboratorio Propio Costos Anuales

Laboratorio de Tercería

$199,518.46 $36,404.88 EBYSOS $199,518.46 $55,865.82 BUFETE QUÍMICO

Tabla 52. Decisión de Laboratorio Propio o Tercería

En base a esta tabla, se toma la decisión de mandar a análisis de Tercería, las muestras de

materia prima y producto terminado, ya que permite un ahorro de gastos para la empresa.

Los gastos para el análisis de laboratorio de tercería se muestran en el anexo 8.

Con estos resultados cumplimos, no solo con una reducción de gastos por un laboratorio propio, si

no que cumplimos con la normatividad vigente y así mismo le proporcionamos un valor agregado

en función de la preocupación por el bienestar de nuestros consumidores hacia nuestros productos

y también dando lugar a la calidad de los mismos.

108

4.11. DIAGRAMA DE PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PRODUCTO A continuación se describirá el proceso para fabricación de cubos de amaranto:

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA Inicio Recepción de Materia Prima Se verifica si corresponde la cantidad a producir Preparación de maquinaria, M.P y se inspecciona MAQUINA 1. TEMPERADOR Se hace un precalentamiento de maquina temperadora para su mejor rendimiento Una vez precalentada se regula la temperatura aprox. 45 ºC Se inspecciona si la temperadora esta lista Se verifica temperatura Se agrega el agua Se inspecciona el nivel de agua Se agrega chocolate a temperador hasta que sea una mezcla líquida MAQUINA 2. MEZCLADORA Precalentamiento de maquina mezcladora Se selecciona, programa y adapta el nivel de mezclado Se incorpora la manteca vegetal Se incorpora manteca de cacao Se agrega amaranto reventado Se adiciona saborizante y color artificial Finalmente se incorpora el chocolate liquido Se retira del mezclador Se pasa al área de moldeado MOLDEADO/RODILLO La mezcla se coloca en la plancha del molde Se comprime la mezcla con rodillo y se eliminan excesos Se enfría la mezcla Se retira el molde Los cubos se colocan en contenedores que pasaran al área de empaque AREA DE EMPAQUE Se revisa la calidad del producto Se pesa la cantidad exacta Se colocan los cubos en bolsa propileno La bolsa se traslada a la maquina selladora MAQUINA 3. SELLADORA DE EMPAQUE Se sellan las bolsas Se coloca etiqueta auto adherible Se coloca la fecha de elaboración y fecha de caducidad Se empacan en caja para su transportación Se sella la caja con cinta Se transporta al área de almacén de P.T Se almacena en P.T

88

112

109

Imagen 37. Descripción del Proceso de Fabricación

110

CURSOGRAMA ANALITICO operario / material Diagrama #: 1 Hoja: 1 de 3 Resumen

Actividad actual propuesto PRODUCTO: bolsa de cubos de amaranto Operación

Transporte Inspección Espera Almacenamiento

48 10 11 0 1

INICIO: compras FIN: distribución y logística METODO: actual / propuesto Distancia

Tiempo (h-h) 102.87 Costo Mano de obra Material

COMPUESTO POR: Raquel Ramírez Campos Vo Bo. : Raquel Ramírez/Julio Tapia TOTAL 70

actividad

DESCRIPCIÓN distancia tiempo

OBSERVACION

COMPRAS 0.448 Determinar la cantidad de materiales requeridos 0.166

Verificación de cantidades existentes 0.05

Sistema de inventario interna

Confirmación por parte del sistema 0.033

Generar solicitud de autorización para la orden de compra 0.05

Elaborar y envío de orden de compra a proveedores 0.0833

Vía email / mensajería

Se notifica a Contabilidad 0.033 Vía email Se notifica a Almacén 0.033 Vía email CONTABILIDAD 0.266 Registra e ingresa al sistema el monto de la orden de compra 0.05

Sistema interno

Verifica la línea de crédito 0.05 Se realiza la transferencia de pago 0.166

Personal / Internet

ALMACEN 97.17 Proveedor entrega materia prima con documentación solicitada 48

Inspección y pesaje de M.P 0.5 Bascula Almacenista emite sellos de recepción y entrega remisión a proveedor 0.033

Alta de M.P en cuarentena en el sistema 0.166

Clasificación y almacenaje de M.P 0.333

Se toma una muestra de materia prima y se manda al Laboratorio de Calidad 0.0833

Se entregan documentación de resultados de la muestra de materia prima (certificado) 48

Se notifica a producción de la aprobación de M.P 0.05

Vía email VENTAS 0.682

Ventas envía pedido del cliente a producción 0.083

111

Producción verifica existencias de M.P en almacén 0.05 Sistema

interno Almacén confirma existencias de M.P a PCP 0.05

PCP notifica fecha de entrega a ventas 0.05

Ventas informa fecha de entrega de producto al cliente 0.0833

Email, Teléfono, Fax, Personalmente

CURSOGRAMA ANALITICO operario / material Diagrama #: 1 Hoja: 2 de 3 Resumen

Actividad actual propuesto PRODUCTO: bolsa de cubos de amaranto Operación

Transporte Inspección Espera Almacenamiento

48 10 11 0 1

INICIO: compras FIN: distribución y logística METODO: actual / propuesto Distancia

Tiempo (h-h) 102.87 Costo Mano de obra Material

COMPUESTO POR: Raquel Ramírez Campos Vo Bo. : Raquel Ramírez/Julio Tapia TOTAL 70

actividad

DESCRIPCIÓN distancia tiempo

OBSERVACION

Almacén surte orden de producción 0.2

Se lleva M.P al área Producción 0.166 Diablito MANTENIMIENTO 0.333 Verifica e inspecciona el estado de la maquinaria 0.0833

Hace mantenimiento preventivo y correctivo para iniciar producción 0.25

A. PRODUCCIÓN 0.2166 Recepción de M.P 0.0833 Se verifica si corresponde la cantidad a producir 0.05 Preparación de maquinaria, M.P y se inspecciona 0.0833 1. TEMPERARDOR 0.4495 Precalentamiento de maquina temperadora 0.0833

Se regula la temperatura aprox. 45 ºC temperador 0.025

Se inspecciona si la temperadora esta lista 0.033 Se verifica temperatura 0.0166 Se agrega el agua 0.075 Se inspecciona el nivel de agua 0.0166 Se agrega chocolate a temperador hasta que sea una mezcla líquida 0.2

2. MEZCLADOR 0.6573 Precalentamiento de maquina mezcladora 0.0833

Se selecciona, programa y adapta el nivel de mezclado 0.05

Se incorpora la manteca vegetal 0.075

112

Se incorpora manteca de cacao 0.075 Se agrega amaranto reventado 0.133 Se adiciona saborizante y color artificial 0.05

Finalmente se incorpora el chocolate liquido 0.133

Se retira del mezclador 0.033 Se pasa al área de moldeado 0.025 MOLDEADO/RODILLO 0.5659 La mezcla se coloca en la plancha del molde 0.05

Se comprime la mezcla con rodillo y se eliminan excesos 0.0833

Se enfría la mezcla 0.25

Tabla 53. Cursograma Analítico

4.12. MATRIZ DE VALOR AGREGADO

En este punto se describen los subprocesos que agregan o no valor al proceso central para de

esta manera tenerlos identificados y durante la puesta en marcha del proyecto ver cual o cuales

actividades del proceso central se pueden suprimir y así ahorrarle recursos a la empresa y por

ende eficientar los procesos.

VALOR AGREGADO VALOR NO AGREGADO

SUBPROCESO NecesarioNo necesario Necesario

No necesario

Compra de materia prima 100% Almacenamiento de MP 75% 25% Temperado de la cobertura de chocolate 57% 43% Mezclado 100% Moldeado 100% Empacado 75% 25% Sellado 71% 29%

Tabla 54. Análisis del valor de los subprocesos centrales

4.13. BALANCEO DE LINEA

Se realiza para minimizar el desequilibrio entre máquinas y personal mientras se cumple con la

producción requerida, el balance de nuestra línea de producción está basado por medio del

método heurístico.

Los datos de precedencia son los siguientes:

113

Donde:

A Recepción de materia prima

B Temperador

C Mezclador

D Moldeado

E Empaque

F Selladora

4.14. DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS

Imagen 38. Diagrama de Precedencias

ACTIVIDAD TIEMPO DE EJECUCIÓN (hrs) PRECEDENCIA

A 0.2166 ----

B 0.4495 A

C 0.6573 B,C

D 0.5659 B

E 0.2416 C

F 0.3161 D

TOTAL 2.4470 hrs E,F

114

El tiempo ciclo es de 0.71 min/Uds., con un tiempo de producción por día de 420 minutos, el

número de estaciones fue un total de 4. La asignación de estaciones de trabajo se realiza de la

siguiente manera:

La eficiencia de las estaciones es:

ESTACIÓN EFICIENCIA

1 93.81%

2 92.57%

3 79.70%

4 78.54%

El balanceo total de la línea es del 91.66%, (anexo 6 cálculos) por lo tanto la asignación de las

estaciones quedo diagramado de la siguiente manera:

Imagen 39. Asignación de Estaciones de Trabajo

4.15. PRONOSTICO DE VENTAS

Estación 4

Estación 2

Estación 3

Estación 1

115

El pronóstico de ventas se hizo en base al estudio de la demanda el cual nos arrojo una demanda

insatisfecha de 393,200 barras de amaranto anualmente, el porcentaje a cubrir de dicha demanda

insatisfecha será del 50%, que representa 196,600 unidades a producir anualmente, el pronóstico

de ventas mensual para el primer año de operación se hizo mediante la división de las 196,600

unidades anuales a producir entre los 12 meses que comprenden un año, esto se atribuye también

a la capacidad de la empresa, el pronóstico se presenta de la siguiente manera:

Tabla 55. Pronóstico de ventas

4.16. PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

Los requerimientos de los materiales se calculan en base al pronóstico de ventas ya mencionado,

se determinan por unidad para determinar el suministro mensual para la línea de producción, los

requerimientos son:

Teniendo:

Nivel 0 Producto Final

Nivel 1 Materias Primas

- Cajas

Periodo Necesidades Brutas

1 16,383 2 16,383 3 16,383 4 16,383 5 16,383 6 16,383 7 16,383 8 16,383 9 16,383 10 16,383 11 16,383 12 16,383

116

- Bolsas

- Etiquetas

4.17. PLAN MAESTRO DE PRODUCCION

El plan maestro de producción se utiliza para planificar el producto que tienen una gran influencia

en los beneficios de la nuestro negocio o que asumen recursos críticos y que, por tanto, deben

planificarse con especial atención. Estos requerimientos se hacen en periodos mensuales como se

muestran:

PMP bolsas de cubos de amaranto

Periodo NecesidadesBrutas

1 16,383 2 16,383 3 16,383 4 16,383 5 16,383 6 16,383 7 16,383 8 16,383 9 16,383 10 16,383 11 16,383 12 16,383

Tabla 56. PMP en necesidades brutas

4.17.1. MRP

El procedimiento del MRP se hace por medio de las necesidades brutas de la empresa y las

existencias de productos que cabe mencionar que en nuestro caso no existen, con lo anterior se

muestra la siguiente información con las ordenes planificadas para los materiales que son

necesarios para la nuestra línea de producción.

Esto satisface las siguientes condiciones:

117

- Asegurar los materiales y los productos solicitados para la producción y sean repartidos

a los clientes.

- Mantener el mínimo nivel de inventario.

- Planear actividades de:

1.- Fabricación.

2.- Entregas.

3.- Compras.

113

NIVEL 0 Ítem Mes Bolsa 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necesidad bruta 0 16383 16383 16383 16383 16383 16383 16383 16383 16383 16383 16383 16383 Disponibilidad 0 Stock de seguridad 0 Necesidad neta 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383

16,383

Emisión Orden Planificada 16383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383 16,383

16,383

NIVEL 1 Ítem Mes Cobertura 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necesidad bruta 0 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 Disponibilidad 0 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 Stock de seguridad 0 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 Necesidad neta (sig. mes) 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 - Emisión Orden Planificada 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300

300

NIVEL 1 Ítem Mes

Manteca de Cacao 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necesidad bruta 0 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 Disponibilidad 0 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 Stock de seguridad 0 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 Necesidad neta (sig. mes) 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 - Emisión Orden Planificada 150.0 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150

150

149

118

114

NIVEL 1 Ítem Mes Manteca Vegetal 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necesidad bruta 0 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 Disponibilidad 0 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 Stock de seguridad 0 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 Necesidad neta (sig. mes) 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 - Emisión Orden Planificada 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68

68

NIVEL 1 Ítem Mes Amaranto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necesidad bruta 0 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 Disponibilidad 0 310 185 370 244 429 304 179 364 239 424 299 174 Stock de seguridad 0 185 60 245 119 304 179 54 239 114 299 174 49 Necesidad neta (sig. mes) 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 - Emisión Orden Planificada 310 - 310 - 310 - - 310 - 310 - -

310

NIVEL 1 Ítem Mes Saborizante y Colorante 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necesidad bruta 0 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 Disponibilidad 0 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 Stock de seguridad 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Necesidad neta (sig. mes) 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 - Emisión Orden Planificada 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34

34

34

119

115

NIVEL 1 Ítem Mes Cajas 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necesidad bruta 0 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 Disponibilidad 0 330 330 330 330 330 330 330 330 330 330 330 330 Stock de seguridad 0 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Necesidad neta (sig. mes) 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 - Emisión Orden Planificada 330 330 330 330 330 330 330 330 330 330 330 330

330

NIVEL 1 Ítem Mes Bolsas 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necesidad bruta 0 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 Disponibilidad 0 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 Stock de seguridad 0 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 Necesidad neta (sig. mes) 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 - Emisión Orden Planificada 18333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333

18,326

NIVEL 1 Ítem Mes Etiquetas 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necesidad bruta 0 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 16667 Disponibilidad 0 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 18333 Stock de seguridad 0 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 1666 Necesidad neta (sig. mes) 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 16,667 - Emisión Orden Planificada 18333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333 18,333

18,326

Tabla 57. MRP * La unidad que se está dando esta en Kg. 120

121

4.18. COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO

El costo unitario es el precio en cual nos cuesta producir el producto, para ello dependerá de:

- Costo de Materias Primas

- Costo de Maquinaria y Equipo

- Costo de Herramientas

- Costos Administrativos

- Costo de Ventas

- Costos Variables (Capital de Trabajo)

Lo anterior se muestra de la siguiente manera:

MAQUINARIA: Mezcladora de Espiral $ 19670.96

Temperador $ 7700

Rodillo Nylon (2) $ 1312.74

Selladora $ 365

Etiquetadora Manual (2) $ 350

Bascula $ 4250

Pala de nylon (2) $ 227.68

Mesa de Trabajo (2) $ 6542.20

Molde de Acero Inoxidable (5) $ 5000

Equipo de Transporte $ 1200

Equipo de Seguridad $ 1094.30

TOTAL $ 47,712.88

HERRAMIENTAS: Juegos industriales para mantenimiento $ 4300

Taladro neumático $ 600

Caja portaherramientas $ 400

Tarimas (6) $ 1380

TOTAL $ 6 680

122

El total de los costos fijos es: $ 303 695.43

MUEBLES: Archivero (5) $ 4497

Silla de trabajo ergonómica (5) $ 2757

Escritorio en "L" (5) $ 7077 TOTAL $ 14 331

COSTOS ADMINISTRATIVOS (ANUALES) Personal $ 21900

Teléfono $ 14 325.24

Luz $ 50 300

Renta $ 84 000

Agua $ 1260

Papelería $ 2 149

Mantenimiento del Local $ 1967.58

Informática $ 34069.97

TOTAL $ 209971.55

CAPITAL DE TRABAJO (C. VARIABLES)

MATERIA PRIMA

Cobertura $ 8 964

M. Cacao $ 7 470

M. Vegetal $ 2 480

Amaranto Reventado $ 4 108.5

Saborizante y colorante $ 5 759. 05

Cajas $ 1 260

Bolsas $ 833.35

Etiqueta $ 3 333.40

TOTAL $ 34 208.30 MANO DE OBRA

Sueldo (2) $ 4 600

TOTAL $ 38 808.30

COSTOS DE VENTAS (ANUALES): Transporte $ 25 000

TOTAL $ 25 000

123

El total de los costos variables se tiene un total de $ 38 808.30

Teniendo los costos fijos y los costos variables se podrá calcular el costo fijo unitario, la

determinación de los costos es una parte importante para lograr el éxito en cualquier negocio.

Con ella podemos conocer a tiempo si el precio al que vendemos lo que producimos nos permite

lograr la obtención de beneficios, luego de cubrir todos los costos de funcionamiento de la

empresa. La producción que se espera tener en el primer año de operación es de 196,600

bolsitas.

Estimar el costo unitario es muy importante, porque consiste en la cotización que se suele hacer

para establecer el precio de venta del artículo que vamos a producir.

Calculando el costo Fijo Unitario del producto es como se muestra:

CFU= Costos fijos totales/No. Total de unidades

CFU= 307 695.43/ 196 600= $ 1.56

Haciendo el cálculo del Costo Variable Unitario:

CVU= Costos variables totales/No. Total de unidades durante un periodo de tiempo (2 meses)

CVU= 38 808.30/ 32 949= $ 1.17

Con lo anterior se calcula el Costo Total Unitario, redondeando:

CTU= CFU+CVU

CTU= 1.56 + 1.17 = $ 2.73

Esto es que nos cuesta producir una bolsa de amaranto en $ 2.73, del cual se pretende obtener

una utilidad del 150% por cada bolsa, por el cual el precio de venta del producto por unidad será de

$ 7.0.

4.19. CALCULO DE INVETARIOS

Los inventarios son un puente de unión entre la producción y las ventas también equilibra la línea

de producción. Los inventarios de materias primas tienden a proporcionar un flujo constante de

producción, facilitando su programación y esto ayuda al buen funcionamiento de la empresa.

124

Para analizar los inventarios de nuestra materia prima y llevar un óptimo control del amaranto

reventado (1), cobertura (2), manteca de cocoa (3), manteca vegetal (4), saborizante (5) y

colorantes (6), los cuales son los ingredientes críticos y básicos para la elaboración de nuestro

producto. Esto nos ayudara a mejorar el servicio para el cliente y mantener una producción sin

paros o demoras por falta de material, permitirá la flexibilidad de los programas de producción.

El modelo del cual nos apoyaremos para el cálculo de los inventarios es el Punto de Reorden, este

modelo se refiere al nivel de inventario que determina el momento en que se debe colocar una

orden de compra.

El punto de reorden es un modelo que consiste en la existencia de una señal o alarma en la

colocación de pedidos, indicando que la existencia de determinado material ha llegado a un nivel

donde se debe hacer un nuevo pedido.

Deben ser aprobados y estudiados por los departamentos de compras y producción para su

establecimiento y serán responsabilidad del departamento de producción junto con el almacén para

su control y vigilancia.

Se cálculo de la siguiente manera:

MATERIA PRIMA KG CONSUMO MENSUAL

CONSUMO DIARIO

DIAS DE ADQUISICIÓN MINIMO DEMORA

PUNTO DE REORDEN

CANTIDAD DE

RESERVA DIAS DE

RESERVA DIAS

ESPERADOS

1 Cobertura 249 12.5 20 250 20% 300 50 4 24

2 Manteca de

cacao 124.5 6.2 20 124 20% 149 25 4 24

3 Manteca vegetal 62 3.1 20 62 10% 68 6 2 22

4 Amaranto 124.5 6.2 40 248 25% 310 62 10 50

5 Saborizante y colorante 31.13 1.56 20 31.2 10% 34 3 2 22

6 Cajas (pzas) 300 15 20 300 10% 330 30 2 22

7 Bolsas (pzas) 16667 833 20 16660 10% 18326 1666 2 22

8 Etiqueta (pzas) 16667 833 20 16660 10% 18326 1666 2 22

Tabla 58. Modelo Punto de Reorden

Lo anterior nos dice el consumo mensual y diario de la materia prima los días en los cuales vamos

a hacer una requisición en los días 20 del mes, el mínimo es el consumo mensual, la demora es un

estimado en porcentaje de fallas que se pudieran dar como: errores por parte del proveedor, fallas

en el transporte, equivocación en la facturación, etc., el mayor riesgo que tenemos es del 25% del

amaranto que es la base principal del producto, este tiene tiende a temporadas altas y bajas en su

cultivo por el suministro de agua, y es que en su ciclo de vida es un elemento esencial con un 60%,

de ahí las mejores cosechas son en los meses de mayo y junio. El nivel que nos indicara cuando

pedir es la cantidad de reserva, por lo cual el Punto de Reorden es la cantidad para abastecer el

consumo y la reserva del inventario, los días en los cuales se espera la entrega de las materias

125

primas son los días 22, 24 y 26.

4.20. SISTEMA DE INFORMACIÓN 4.20.1. Tecnología aplicada y el diseño conceptual.

Para llevar a cabo una correcta administración y toma de decisiones dentro del proyecto de

innovación de “La casa de los amarantos”, es necesaria la integración de un sistema de

información del cual se puedan obtener datos específicos para proveer a las áreas administrativas

de información en tiempo y forma, llevar un control financiero, evaluar la rentabilidad del negocio y

sobre todo tener el control de la administración de personal, insumos, materias primas, producto

terminado, clientes y proveedores, para ello es necesario el tener la información de forma

centralizada pero al mismo tiempo respaldada.

El proceso de sistemas en sí, es un proceso de apoyo dentro del objetivo del negocio, este deberá

interactuar con todas las áreas ya que en él se llevará la gestión en general.

A continuación se muestra el diagrama correspondiente:

Imagen 40. Diagrama de proceso central para el sistema de información.

Casos de uso:

En las tablas que a continuación se mencionan, se observan las áreas y la forma en que interactúa

el personal de la empresa con el sistema:

Pedidos - Compras:

- Lo que se realiza es el registro de las entradas al almacén y las cuentas por pagar.

126

- Actualización de la información en almacenes y generación de los indicadores de

gestión para el área de administración.

- Revisión del punto de reorden.

- Altas de los pedidos de los clientes por parte del área de ventas y marketing

- Facturación de pedidos.

Imagen 41. Diagrama Compras – Ventas

Reportes del sistema:

- Generación de información para el área administrativa

127

Realiza el pedido

Ingresa y captura el pedido del cliente

Cliente

Producción -Almacén

Sistema

Ventas

Validación de inventarios

Genera el pedidoEntrega de producto terminado y factura

correspondiente

- Reportes de contabilidad para la toma de decisiones.

Imagen 42. Diagrama Reportes

Ventas:

3.- Actividades en general:

128

Imagen 43. Diagrama actividades generales

4.21. EVALUACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS

Evaluación del costo del sistema (software)

De acuerdo al número de módulos que se pretenden implementar, se realizó una evaluación del

software que hoy en día ofrece el mercado vs. Llevar a cabo un desarrollo hecho a la medida de

las necesidades de la empresa.

La evaluación se realizará sobre 3 herramientas que a continuación se mencionan y tomando en

cuenta el número de licencias que se van a requerir:

SOLUCIÓN PROVEEDOR COSTO LICENCIA REQUERIDAS TOTAL

Click Balance, Sistema administrativo integral con plataforma 100% web.

Sistemas de Autoaprendizaje.

$ 1,900.00 + IVA. Anual por licencia 3 $6,555.00

Bussines Admin, Software de gestión administrativa Logical Concept

$ 2,249.49, con 12 meses de mantenimiento

3 $6,748.00

SAE, Sistema administrativo empresarial que controla compras y ventas

Aspel $5,087.00 a partir de 4 licencias 3 $15,261.00

Imagen 44. Costos para compra de software externo.

129

Requerimiento Necesidad Click Balance Bussines Admin. SAE Software externoGeneración de reportes contables Crítico OK OK OK OKControl de almacén de MP y PT (entradas y salidas) Crítico OK OK OK OKReporte de puntos de reorden Crítico OK OK OK OKReportes ejecutivos (ventas, producción) Crítico OK OK OK OKBalances por fechas Crítico OK OK OK OKReportes de existencias Crítico OK OK OK OKReportes de facturación Deseable OK OK OK OKRegistros de compra de insumos Deseable OK OK X OKReportes R.H. Percepciones, deducciones, nóminas Deseable OK X X OKCatálogo de clientes Deseable OK OK OK OKSoporte en linea Deseable OK OK OK X

Soluciones evaluadas

Así mismo se realizó una evaluación para realizar un software a la medida de la empresa

considerando los siguientes factores:

1.- Tiempo de realización de análisis, diseño, desarrollo, pruebas e implementación del sistema: 1

mes, alrededor de 240 horas.

2.- Recursos a utilizar: un desarrollador tomando en cuenta el promedio de los honorarios es de

$200.00 por hora tenemos que:

240 horas para desarrollo * $200 por hora de desarrollo = $ 48,000.00

4.21.1. Requerimientos mínimos ó críticos y requerimientos deseados.

A continuación se anexa un comparativo entre las soluciones arriba mencionadas dónde se evalúa

si cumplen con los requerimientos mínimos de acuerdo a las necesidades de la empresa y los

requerimientos deseables que son un extra para facilitar la administración de los recursos.

Tabla 59.Requerimientos del Sistema.

Por lo tanto y debido a que todas las opciones cumplen con los requerimientos críticos para el

proyecto tenemos que:

Desarrollo de software a la

medida Click balance Bussines Admin. SAE

$ 48,000.00 $ 6,555.00 $ 6,748.00 $ 15,261.00

Módulos requeridos ok ok ok ok

Soporte Técnico ok ok ok ok

Requerimientos mínimos si Básicos si si Tabla 60. Comparativa de las posibles soluciones.

130

De acuerdo a lo anterior, se opta por la implementación de un software externo, de los cuales el

más viable es el proporcionado por la empresa “Sistemas de auto aprendizaje S.A de C.V” llamado

Click Balance que tiene las siguientes ventajas sobre los demás productos:

- Costo: Aunque el costo por la licencia es anual, se tiene la ventaja de tener soporte en

línea las 24 hrs. del día vía telefónica ó por chat.

- Plataforma 100% en internet, lo cual nos permite flexibilidad en los equipos a utilizar.

- Acceso controlado y atributos a usuarios.

- La información es automáticamente respaldada por duplicado en servidores AT&T, en

dos diferentes ciudades, por lo que nunca estará en riesgo por: virus, hackers, apagones,

robos, errores de respaldo, daños físicos al equipo, ciclones, inundaciones, incendios etc.

- Los edificios están localizados en puntos estratégicos donde cruzan importantes líneas

de comunicación de datos (Fibra Óptica, cable y redes inalámbricas), lo que garantiza su

conectividad y eficiencia.

- Ahorro de servidores.

- Acceso vía remota para los usuarios que tengan dicho atributo.

- Ahorro de personal de soporte técnico para la empresa.

- Es un completo ERP el cual cubre las necesidades que la empresa requiere a un bajo

costo de licencia incluyendo el soporte necesario para explotarlo de la mejor manera.

4.21.2. Sistema ERP:

La gran mayoría de las Pymes cuentan con sistemas de información aislados poco funcionales y

no disponen de un verdadero sistema integral ERP que permita a empresarios y directivos conocer

de manera confiable y oportuna el estado de la organización.10

Por sus siglas, ERP (enterprise resource planning) significa planeación de recursos empresariales.

Es un término de la industria informática que integra una amplia gama de actividades soportadas

por un software de aplicación multi-módulos como en este caso lo es “Click Balance” que ayuda a

los fabricantes u otro tipo de empresas a administrar las partes importantes del negocio, incluyendo

10 http://www.informaticamilenium.com.mx/

131

la planeación de producción, compra de materia prima y partes, control de inventarios, interacción

con proveedores, atención a clientes y seguimiento de pedidos. Un sistema ERP también puede

incluir módulos para el control de los recursos humanos y financieros de la empresa.

En términos prácticos, un ERP es un sistema integral que cubre todas las operaciones del negocio:

finanzas, contabilidad, manejo de inventarios, procesos de manufactura, recursos humanos,

comercialización, entre otros, que le permite al empresario y directivo conocer en cualquier

momento el estado de la organización.

Con la aparición del Internet como una plataforma segura y económica para operar transacciones

de negocios y la disponibilidad de una infraestructura de tecnologías de la información más

accesible, se está generando ahora una fuerte demanda de soluciones integrales para la

administración de negocios en el mercado de las Pymes.

Un buen sistema ERP para las pequeñas y medianas empresas necesita ofrecer lo siguiente:

- Un grupo de aplicaciones firmemente integradas con la contabilidad, ya que la

contabilidad es la columna vertebral del sistema ERP en su conjunto.

- Una implementación rápida y a bajo costo, ya que los retrasos y tiempos de

implantación excesivos afectan negativamente los resultados del negocio.

- Opciones flexibles en precios, paquetes e implementación, que permitan que las Pymes

vayan escalando en la implementación de aplicaciones de acuerdo a los propios

requerimientos del negocio.

- Accesibilidad a Internet y a dispositivos inalámbricos (wireless), hoy requisito esencial

dada la velocidad de los negocios y la necesidad de acceso en cualquier lugar y en

cualquier momento.

- Soporte local para consultoría e implementación, lo cual es crítico ya que las Pymes por

lo general no cuentan con suficientes recursos técnicos.

Las Pymes tienen hoy a su disposición un sinnúmero de soluciones para administración del

negocio que pueden darles una ventaja competitiva dentro de su industria. Sin embargo, se deben

evaluar adecuadamente las opciones disponibles para asegurarse de que su inversión continúe

siendo productiva también en el futuro por ello el sistema que se sugiere para el proyecto de “La

casa de los amarantos” fue evaluado y elegido con los lineamientos señalados

132

4.21.3. MÓDULOS NECESARIOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL NEGOCIO E INTERFAZ

La dirección web para acceder al sistema es la siguiente: http://www.clickbalance.com/

Una vez teniendo acceso al sistema cada administrador ó personal operativo tendrá su propio

usuario y password (Anexo 9) los cuales podrán ser administrados y dando acceso de acuerdo al

perfil de este (Anexo 9 - B)

De acuerdo a la estructura del negocio, los módulos dentro de las necesidades de la casa de los

amarantos son los siguientes:

- Administración:

• Contabilidad (Anexo 9 - C)

a- Balances

b- Estados de resultados

c- Pagos emitidos

• Finanzas (Anexo 9 - D)

a- Resultados

• Recursos Humanos (Anexo 9 - E)

a- Nóminas

b- Altas y bajas de empleados

- Ventas:

• Pedidos (Anexo 9 - F)

a- Altas y bajas

• Facturación (Anexo 9 - G)

a- Emisión a clientes y proveedores.

133

• Indicadores de ventas (Anexo 9 - H)

a- Generación de reportes.

- Producción:

• Almacén. (Anexo 9 - I)

a- Administración de entradas y salidas.

• Inventarios MP y PT. (Anexo 9 - J)

a- Entradas, salidas y alertas en los inventarios.

• Insumos. (Anexo 9 - K)

a- Entradas y salidas de insumos para producción

• Indicadores de Producción.

a- Indicadores de producto terminado, y administración de almacenes.

4.21.4. Recursos de Red.

Debido a la distribución de planta y departamentos de la empresa, es necesario el compartir ciertos

recursos en red para llevar a cabo de forma correcta las actividades en todas las áreas.

De acuerdo a las áreas con las que cuenta la empresa, la necesidad actual son 3 equipos, los

cuales se encontrarán en las áreas de Administración, Producción (almacén), Contabilidad y

Comercial. Así mismo un multifuncional compartido para las actividades administrativas.

4.21.5. DESCRIPCIÓN DE LOS MÓDULOS DE CLICK BALANCE

A continuación se realiza una descripción de las funciones principales de cada uno de los módulos

de la herramienta que se estará utilizando.

Administración:

- Generación de Balance general y estado de resultados en cualquier momento y actualizado.

- Movimientos de cuentas.

134

- Generación de reportes comparativos de años anteriores.

- Sección de recursos humanos para administración de nóminas, vacaciones, descripciones de

puestos, reportes de percepciones y deducciones.

- Administración de cuentas bancarias.

Ventas:

- Alta y baja de pedidos.

- Catálogos de clientes, generación de facturas.

- Reportes personalizados por periodos de venta.

- Cuentas por cobrar.

- Facturación, reportes por fechas y estatus.

Producción:

- Manejo de grupos de almacén por materia prima ó producto terminado.

- Traspasos entre almacenes.

- Reportes de existencias y de movimientos en almacén

- Catálogos de inventarios, materia prima y producto terminado

- Reportes de punto de reorden por venta.

Compras:

- Levantamiento de órdenes de compra.

- Recepción de documentos.

- Manejo de catálogos de proveedores.

- Reportes de órdenes de compra y cantidades sugeridas.

135

- Productos que se surten por cada proveedor.

4.21.6. IMPLEMENTACIÓN HARDWARE

Para llevar a cabo dicha tarea y tomando en cuenta que el sistema será en una plataforma que

vive 100% en una web, por lo cual no se comprará un servidor de aplicaciones, únicamente

equipos de escritorio para lo cual se evaluaron las siguientes opciones:

PRODUCTO y CARACTERÍSTICAS PROVEEDOR COSTO INDIVIDUAL REQUERIDOS TOTAL

Monitor LG, 17 pulgadas L1734S y resolución 1280 x 1024 con 1 año de garantía

PLAZAVIP $1,586.99 3 $4,760.97

CPU COMPAQ PRESARIO CQ2301LA Procesador Intel ATOM 230 1.6 GHZ Disco duro 160 GB, memoria 1 GB DVD/ROM Tarjeta de red Linux, 1 año de garantía, contiene teclado y mouse óptico.

KOBA $2,988.00 3 $8,964.00

Computadora de escritorio E-machines, EL1320 SERIES, procesador AMD ATHLON 64 LE-1660 (2.8 GHZ/1MB L2 CACHE FSB), RAM 2 Gb. DD 320 Gb. DVD-RW 18x, Red Gigabit Ethernet 1000 Baset, Monitor LCD 16", Windows 7 starter español.

OFFICE DEPOT $5,840.00 3 $17,520.00

Multifuncional Laser 1120 HP COMPUDABO $2,858.00 1 $2,858.00 Tabla 61. Costos de Implementación Hardware

La opción elegida es la mostrada en color gris, que se consideró que es la más viable por las

características que ofrece las cuales se adaptan para el sistema con plataforma en web que se

estará utilizando.

Cabe mencionar que cada CPU de la opción elegida cuenta con una licencia de Microsoft Windows

XP Home edition.

Así mismo se llevó a cabo la evaluación de un proveedor para la red de área local que se utilizará

dentro de la empresa de la cual se muestra el diagrama en la siguiente figura.

136

El costo de la instalación de la red y el servicio de internet se cotizó de acuerdo al siguiente cuadro

PRODUCTO y CARACTERÍSTICAS PROVEEDOR COSTO INDIVIDUAL REQUERIDOS TOTAL

Infinitum negocio red, paquete de datos anual con registro de dominio TELMEX $7,632.00 1 $7,632.00

Instalación de red alámbrica y equipo, incluyendo conmutador, configuración, cableado, conectores.

Directmex $3,300.00 1 $3,300.00

Tabla 62. Costos red e Internet

Con ello se podrá interactuar entre usuarios dentro de la misma empresa así como en el sistema a

utilizar.

4.22. PLAN DE INVERSIÓN INICIAL PARA LA TECNOLOGÍA INFORMÁTICA

PRODUCTO y CARACTERÍSTICAS PROVEEDOR COSTO INDIVIDUAL REQUERIDOS TOTAL

Monitor LG, 17 pulgadas L1734S y resolución 1280 x 1024 con 1 año de garantía

PLAZAVIP $1,586.99 3 $4,760.97

CPU COMPAQ PRESARIO CQ2301LA Procesador Intel ATOM 230 1.6 GHZ Disco duro 160 GB, memoria 1 GB DVD/ROM Tarjeta de red Linux, 1 año de garantía, contiene teclado y mouse óptico.

KOBA $2,988.00 3 $8,964.00

Multifuncional Laser 1120 HP COMPUDABO $2,858.00 1 $2,858.00

Click Balance, Sistema administrativo integral con plataforma 100% web.

Sistemas de Autoaprendizaje.

$ 1,900.00 + IVA. Anual por licencia

3 $6,555.00

Infinitum negocio red, paquete de datos anual con registro de dominio TELMEX $7,632.00 1 $7,632.00

Instalación de red alámbrica y equipo, incluyendo conmutador, configuración, cableado, conectores.

Directmex $3,300.00 1 $3,300.00

INVERSIÓN INICIAL TOTAL $34,069.97

Tabla 63. Plan de inversión

137

4.23. DISEÑO DEL MODELO DE COMPETENCIAS PARA EL PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO

4.23.1. Mapa funcional de competencias

Imagen 45. Mapa Funcional de Competencias

4.24. DISEÑO DEL PERFIL DEL PUESTO Y NORMA BASADO EN COMPETENCIAS LABORALES

4.24.1. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE: Gerente de producción

DEPARTAMENTO: Producción

No. DE PLAZAS: 1

CODIGO DEL PUESTO: LCDLA001PRODU

FECHA DE ELABORACIÓN: 27.FEB.2010

SUELDO: $6000 mensuales (según aptitudes y experiencia)

4.24.2. PROPOSITO DEL PUESTO

138

Conocer las funciones identificadas en este departamento establecen la competencia requerida

por el trabajador para que una vez detectados los recursos y alcances con la capacidad instalada,

pueda proponer las mejoras de los métodos de trabajo existentes, en el diseño del área de

producción derivados de la mejora y la capacidad para transmitir esto al personal de producción.

4.24.3. FUNCIONES ESCENCIALES, CRITERIOS Y ENTORNO DE DESEMPEÑO

Funciones esenciales del puesto

Criterios de desempeño Entorno de desempeño

Manejo de personal Reportar las necesidades de operación de la maquinaria, así como la relación

de habilidades del personal de producción.

Departamento de producción

Almacén, inventarios y

reportes El trabajador es competente cuando

elabora el reporte de análisis de consumos estimados y este contiene los datos relativos de cada producto que entrará a producción así como el

de insumos.

Departamento de almacén e

inventarios

Norma oficial Mexicana

aplicable a la industria. El trabajador es competente cuando

aplica correctamente las normas dentro

de la industria.

Departamento de producción

Manejo de alimentos, costos

y presupuestos Conoce la determinación de las

operaciones del proceso actual y las realiza con base en las

especificaciones del producto.

Área de producción

Departamento de Admón.

Tabla 56.Funciones esenciales, criterios y entorno de desempeño.

4.24.4. EVIDENCIA DE COMPETENCIA:

EVIDENCIA POR DESEMPEÑO

EVIDENCIA POR PRODUCTO EVIDENCIA POR CONOCIMIENTO

El trabajador es competente cuando:

La determinación de las operaciones del proceso.

La verificación de la capacidad de producción de la maquinaria

en dos ocasiones.

El establecimiento de los estándares de cada

maquinaría lo realiza de acuerdo con el estudio de tiempos y movimientos.

Los diagramas de operación del proceso contienen la

información de las líneas o células de producto y/ o

producción.

El trabajador es competente cuando:

El trabajador es competente cuando 1. Realiza el reporte de análisis de

consumos. 2. Conoce las necesidades de operación de la maquinaría.

3. Realiza el requerimiento de materiales para tres productos o más.

El trabajador es competente cuando:

1. Tipos de habilidades

requeridas por puesto de trabajo o maquinaria, de

acuerdo al tipo de producto que se produce en el lugar de

trabajo del candidato. Define y explica las políticas

de entrega de la empresa relativa a tiempos de

producción y embarque. Gestionar la información que

debe obtenerse de la interpretación de diagramas

de operación.

Tabla 65. Evidencias de competencias.

139

4.24.5. FORMACIÓN ACADEMICA:

NIVEL DE ESTUDIOS AÑOS DE ESTUDIO (Diploma y o certificación)

ESPECIALIDAD (según el nivel de estudios)

Ing. En Alimentos Titulado (Mín. 4 años de estudio) Tiempos y movimientos

Calidad

4.24.6. HABILIDADES REQUERIDAS:

HABILIDADES

Comunicación Trabajo en equipo Análisis de problemas Orientación a resultados Innovación Profesionalismo Compromiso y responsabilidad

Tabla 66. Habilidades Requeridas.

4.24.7. EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA

DETALLES DE LA EXPERIENCIA EXPLICACIÓN

Tiempo de experiencia (1 a 3 años)

Elaboración de reportes y estadísticas

Control

Estadístico de Procesos Sentido de Urgencia Balanceo de líneas de producción Estudio de Tiempos y Movimientos

Mejora Continua (SMED, 5s, etc.)

Buenas Prácticas de Manufactura

La experiencia por conocimiento, se evaluara

mediante exámenes previos al ingreso del

trabajador así como en un recorrido de campo

cuando el mismo ya se encuentre laborando,

relacionando las distintas interpretaciones con

los lugares físicos de trabajo.

Tabla 67. Experiencia requerida para el puesto.

Lo anterior se hizo en base al diseño del perfil del puesto y norma basada en competencias

laborales, en el anexo 9 se pueden consultar los demás puestos que se requieren.

4.25. DISEÑO DEL ORGANIGRAMA

La representación grafica de la estructura formal de la empresa se presenta en forma horizontal

donde los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.

140

Imagen 46. Organigrama

4.26. COSTOS DE SUELDOS Y SALARIOS

Todos los puestos incluyen prestaciones de Ley y los salarios se determinaron de acuerdo al nivel,

funciones y habilidades previamente establecidas, en el análisis de competencias laborales, así

como del promedio de los Salarios actualmente vigentes en el DF.

NOMBRE: Gerente de producción

SUELDO: $6000.00 mensuales.

CONCEPTO 2010 2011 2012 2013 2014

Sueldo Mensual 6,000.00 6420 6869.4 7350.258 7864.77606

Total Anual de Sueldo

72,000.00 77,040.00 82,432.80 88,203.10 94,377.31

I.S.P.T

Subsidio 294.63 253.54 253.54 217.61 0

Cuota fija 247.23 247.23 247.23 247.23 594.24

Porcentaje sobre excedente

194.71 240.4 289.3 341.61 74.45

Impuesto Retenido 147.31 234.09 282.99 371.23 668.69

Neto a recibir Individual

5,558.06 5,932.37 6,332.87 6,761.42 7,196.09

Neto Anual a Recibir

66696.72 71188.44 75994.44 81137.016 86353.0327

141

NOMBRE: Administrador General

SUELDO: $6000.00 mensuales.

CONCEPTO 2010 2011 2012 2013 2014

Sueldo Mensual

6,000.00 6420 6869.4 7350.258 7864.77606

Total Anual de Sueldo

72,000.00 77,040.00 82,432.80 88,203.10 94,377.31

I.S.P.T Subsidio 294.63 253.54 253.54 217.61 0 Cuota fija 247.23 247.23 247.23 247.23 594.24 Porcentaje sobre excedente

194.71 240.4 289.3 341.61 74.45

Impuesto Retenido

147.31 234.09 282.99 371.23 668.69

Neto a recibir Individual

5,558.06 5,932.37 6,332.87 6,761.42 7,196.09

Neto Anual a Recibir

66696.72 71188.44 75994.44 81137.016 86353.0327

NOMBRE: Gerente de Ventas

SUELDO: $6,000.00 mensuales.

CONCEPTO 2010 2011 2012 2013 2014

Sueldo Mensual

6,000.00 6420 6869.4 7350.258 7864.77606

Total Anual de Sueldo

72,000.00 77,040.00 82,432.80 88,203.10 94,377.31

I.S.P.T Subsidio 294.63 253.54 253.54 217.61 0 Cuota fija 247.23 247.23 247.23 247.23 594.24 Porcentaje sobre excedente

194.71 240.4 289.3 341.61 74.45

Impuesto Retenido

147.31 234.09 282.99 371.23 668.69

Neto a recibir Individual

5,558.06 5,932.37 6,332.87 6,761.42 7,196.09

Neto Anual a Recibir

66696.72 71188.44 75994.44 81137.016 86353.0327

NOMBRE: Almacenista y Chofer

142

SUELDO: $2,150.00 mensuales.

NOMBRE: Operario

SUELDO: $2,3000.00 mensuales

NOMBRE: Encargado de Mantenimiento y Limpieza

SUELDO: $1,750.00 mensuales.

4.27. MARCO LEGAL PARA EL PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO 4.27.1. COSTEO DE REQUERIMIENTOS LEGALES

Costos de Patentamiento Para Marcas y Nombres Comerciales

Proveedor

Búsqueda Fonética y Visual Tiempo

Costo Para el Registro Descuento Vigencia Total Descuento

Marcandur $ 395 24 Hr $ 6,565 10 % 10 años 6,960 $ 6,264 Patentes y Marcas $ 365 5 Hr $ 5,900 0 10 años 6,265 $ 6,265 IPN $ 551 24 Hr $ 4,357 0 10 años $4,908 $ 4,908

*Descuento visita Expo PyME

Costos por Trámites legales Tramite Tiempo de Respuesta Costo Instancia Aviso de Funcionamiento Es aviso y no requiere respuesta Gratuito COFEPRIS Alta SAT Aviso de apertura Inmediata Gratuito SAT Aviso de Responsable Sanitario Es aviso y no requiere respuesta Gratuito COFEPRIS

143

CAPITULO V INDICADORES DE GESTION

5.1. DEFINICIÓN DE INDICADOR DE GESTION

Los indicadores de gestión son determinantes para que todo proceso de producción se lleve a

cabo con eficiencia y eficacia.

Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrón preestablecido, la

calve de este consiste en elegir las variables críticas para el éxito del proceso, y con ello obtener

una gestión eficaz y eficiente es conveniente diseñar un sistema de control de gestión que soporte

la administración y le permite evaluar el desempeño de la empresa.

Los indicadores de gestión pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas y entre otros;

es decir, que es como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una

organización.

Se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeño financiero, de flexibilidad, de

utilización de recursos, de calidad de servicio y de innovación. Los dos primeros son de

"resultados", y los otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados.

Posee los siguientes atributos de la información:

- exactitud

- forma

- frecuencia

- extensión

- origen

- temporalidad

- relevancia

- oportunidad

5.2. CRITERIOS PARA ESTABLECER INDICADORES DE GESTIÓN

144

Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de

características:

- Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización)

- Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación)

- Fácil de Comprender y Usar

- Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma

organización a lo largo del tiempo),

- Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para

obtenerlo).

Una vez establecidos los criterios se determinaron cinco principales indicadores que medirán la

eficiencia y eficacia de la empresa:

1- Indicador de Rentabilidad

2- Indicador de Aceptación del Producto

3- Indicador de Capacidad de Producción

4- Indicador de Eficiencia de la Producción

5- Indicador Cumplimientos de Objetivos

6- Indicador de Disponibilidad

7- Indicador de Desempeño

5.3. DISEÑO DE INDICADORES

El diseño de indicadores se muestra continuación:

129

IINNDDIICCAADDOORR

AARREEAA

FFOORRMMUULLAA

QQUUEE MMIIDDEE

EFICIENCIA DE LA PRODUCCIÓN

Producción

Productos Defectuosos *100 Producción Total

La cantidad de productos que no cubren las especificaciones técnicas que estableció la empresa.

DISPONIBILIDAD Producción Tiempo de Operación Tiempo Neto Disponible

Tiempo disponible y efectivo, tomando en cuenta paros, fallas, cortos y mantenimientos

DESEMPEÑO Producción Output Actual Output Ideal *Output Actual = Número de Piezas Producidas Output Ideal = Número ideal de piezas que pueden ser producidas en el tiempo de operación.

Estándar meta presupuestado

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

Producción

Producción Real *100 Capacidad Instalada

Aprovechamiento de la capacidad de producción de la planta.

RENTABILIDAD

Finanzas

Activo Circulante Pasivo Circulante

Disponibilidad de los recursos de la empresa.

ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO

Ventas

Devoluciones *100 Ventas Netas

Cantidad de productos devueltos por los clientes

CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

Administración

No. de Objetivos Alcanzados No. de Objetivos Definidos

Eficiencia de los logros alcanzados por la empresa.

145

Tabla 68. Indicadores de Gestión

130

5.4. FICHAS TÉCNICAS DE INDICADORES DE GESTIÓN

Imagen 47. Ficha Técnica

La fichas técnicas para los indicadores de: disponibilidad, desempeño, capacidad de producción, rentabilidad, aceptación del producto y

cumplimiento de objetivos se encuentran en el Anexo 11 para su consulta.

DEPARTAMENTO: Producción

Mensual

La cantidad de productos que no cubren las especificaciones técnicas que estableció la empresa.

Productos Defectuosos / Producción Total *100

Supervisor de Control de Calidad Crece 80% X

REGULAR BIEN

SEGUIMIENTO QUE MIDE FORMULA RESPONSABLE TENDENCIA CRITERIO DE ACEPTACIÓN

INDICADOR DE EFICIENCIA EN LA PRODUCCIÓNFICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION

MAL

146

147

CAPITULO VI EVALUACIÓN ECONOMICA

6.1. ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO

6.1.1. INGRESOS

Para evaluar los ingresos es necesario conocer la demanda que proyectamos de nuestro producto

en el mercado, por lo que hacemos referencia al pronóstico de ventas que citamos en el Capítulo

III, con base a ello determinaremos los ingresos de nuestra empresa en el primer año.

Año Periodo Demanda Ingresos

2010 1 196,600 $ 1,376,200

2011 2 206,878 $ 1,448,145

2012 3 201,129 $ 1,407,906

2013 4 195,381 $ 1,367,670

2014 5 189,633 $ 1,327,430

2015 6 183,885 $ 1,287,194

Tabla 69. Ingresos a cinco años

6.1.2. DEPRECIACIÓNES

El método que se utilizo para el cálculo de la depreciación es el de Cargo Decreciente este método

nos permitirá hacer cargos por depreciación más altos en los primeros años y más bajos en los

últimos períodos. Con el avance tecnológico, algunos activos tienden a hacerse obsoletos

rápidamente, lo cual justifica también la necesidad de depreciarlos en forma más acelerada.

AÑO DEPRECIACION ANUAL DEPRECIACION VALOR EN LIBROS

Camioneta 25,000.00 ACUMULADA

0 25,000.00 1 8,333.33 4,545.45 16,666.67 2 6,666.67 11,212.12 10,000.00 3 5,000.00 16,212.12 5,000.00 4 3,333.33 19,545.45 1,666.67 5 1,666.67 21,212.12 0.00

AÑO DEPRECIACION ANUAL DEPRECIACION VALOR EN LIBROS

Amasadora de espiral ACUMULADA

0 9,670.96 1 3,223.65 1,758.36 6,447.31 2 2,578.92 4,337.28 3,868.38 3 1,934.19 6,271.47 1,934.19 4 1,289.46 7,560.94 644.73 5 644.73 8,205.67 0.00

148

AÑO DEPRECIACION ANUAL DEPRECIACION VALOR EN LIBROS Temperador ACUMULADA VALOR

0 7,700.00 1 2,566.67 1,400.00 5,133.33 2 2,053.33 3,453.33 3,080.00 3 1,540.00 4,993.33 1,540.00 4 1,026.67 6,020.00 513.33 5 513.33 6,533.33 0.00

AÑO DEPRECIACION ANUAL DEPRECIACION VALOR EN LIBROS Maquinaria y Equipo ACUMULADA VALOR

0 22,897.62 1 7,632.54 4,163.20 15,265.08 2 6,106.03 10,269.23 9,159.05 3 4,579.52 14,848.76 4,579.52 4 3,053.02 17,901.77 1,526.51 5 1,526.51 19,428.28 0.00

AÑO DEPRECIACION ANUAL DEPRECIACION VALOR EN LIBROS Herramientas ACUMULADA VALOR

0 6,680.00 1 2,226.67 4,163.20 4,453.33 2 1,781.33 5,944.53 2,672.00 3 1,336.00 7,280.53 1,336.00 4 890.67 8,171.20 445.33 5 445.33 8,616.53 0.00

AÑO DEPRECIACION

ANUAL DEPRECIACION VALOR EN LIBROS

Equipo de Computo ACUMULADA VALOR

0 16,582.97

1 5,527.66 4,163.20 11,055.31

2 4,422.13 8,585.33 6,633.19

3 3,316.59 11,901.92 3,316.59

4 2,211.06 14,112.98 1,105.53

5 1,105.53 15,218.51 0.00

AÑO DEPRECIACION

ANUAL DEPRECIACION VALOR EN LIBROS

Equipo de Oficina ACUMULADA VALOR

0 14,331.00

1 4,777.00 4,163.20 9,554.00

2 3,821.60 7,984.80 5,732.40

3 2,866.20 10,851.00 2,866.20

4 1,910.80 12,761.80 955.40

5 955.40 13,717.20 0.00

149

6.1.3. INVERSIÓN

El análisis de la inversión inicial necesaria para nuestra empresa es primordial ya que un cálculo

erróneo del mismo dificultaría la puesta en marcha de nuestro negocio por lo que analizaremos en

este capítulo los costos de producción, administración, venta, financieros y de capital.

6.1.3.1. PLAN DE INVERSIÓN

Para realizar el plan de inversión tomamos en cuenta tres aspectos fundamentales como son el

total de nuestros activos fijos: maquinaria, equipo de oficina, vehículo, computadoras y

herramientas, cada uno de estos con sus respectivas depreciaciones que se incluirán en el

Balance General, y los costos mencionados en el punto anterior.

150

6.1.3.1.1. PLAN DE INVERSION SIN LA PARTE DE INFORMÁTICA:

PLAN DE INVERSIÓN PARA LA ELABORACIÓN DE BARRAS DE AMARANTO ACTIVOS MONTO MAQUINARIA Y EQUIPO Amasadora de Espiral de 40 Kg $19,670.96 Maquinaria y equipo 24,882.83 HERRAMIENTAS Herramientas Generales 6,680.00 EQUIPO DE TRANSPORTE 25,000.00 EQUIPO DE OFICINA Archiveros 4,497.00 Sillas 2,757.00 Escritorios 7,077.00 COSTOS ADMINISTRATIVOS Sueldos del Personal 246,000.00 Teléfono 14 325.24 Luz 50,300.00 Agua 1,260.00 Renta 84,000.00 Papelería 2,149.00 Patentes 4,908.00 Licencias y permisos para iniciar operaciones 903.00 GASTOS DE OPERACION Laboratorio para análisis bacteriológicos 7,445.48 Uniformes y Equipos de seguridad 1,833.71 Materiales de Limpieza 1,967.58 COSTOS DE VENTAS Sueldo del gerente de ventas 72,000.00 CAPITAL DE TRABAJO Materia Prima: Amaranto 49,302.00 Cobertura de chocolate 107,568.00 Manteca de cacao 89,640.00 Manteca Vegetal 29,920.00 Saborizante y Colorante Artificial 69,190.00 Bolsas de Polipropileno 10,000.00 Etiquetas 40,000.00 Cajas 15,120.00 TOTAL $ 998,382.92

6.1.3.1.2. PLAN DE INVRESIÓN DE INFORMÁTICA

EQUIPO DE COMPUTO Computadoras e Impresoras 16,582.97 Licencias y costos de Informática 21,390.00

$ 37,962.97

151

6.1.3.2. PLAN DE INVERSION TOTAL

Plan de inversión sin la parte de informática $ 998,382.92

Plan de inversión de informática $ 37,962.97

Plan de inversión total $ 1,036,355.89

Tabla 70. Plan de inversión.

Con base a la representación grafica de los gastos y costos anualizados necesarios para iniciar

operaciones se determina que necesitaremos de un capital inicial de $1, 036,355.89. Del cual un

porcentaje será capital propio y otro porcentaje en Financiamiento Externo.

6.1.4. BALANCE GENERAL DE APERTURA

El balance General es una fotografía clara y sencilla de interpretar que nos muestra la situación

financiera de la empresa, en el caso de la casa de los Amaranto refleja la situación de la empresa

al inicio de operaciones.

Tabla 71.Balance general

ACTIVO PASIVO CIRCULANTE CIRCULANTE Caja y Bancos $ 27,915.44 Sueldos $ 318,000 Inventarios 410,740.00 Proveedores 422,725.23 Clientes 1,376,199.85 Acreedores Diversos 250,066.31 SUMA DE ACTIVO CIRCULANTE 1,814,794.44

SUMA DE PASIVO CIRCULANTE 978,806.31

FIJO FIJO

Equipo de Transporte 25,000.00 Deudas por pagar a Largo Plazo 250,000.00

Maquinaria y Equipo 58,933.79 SUMA DE PASIVO FIJO Equipo de Computo 16,582.97 Equipo de Oficina 14,331.00 SUMA TOTAL DEL PASIVO SUMA DE ACTIVO FIJO 102,862.53 DIFERIDO Capital Social 775,000.00 Papelería 2,149.00 SUMA DEL CAPITAL Rentas pagadas por anticipado 84,000.00 SUMA DE ACTIVO DIFERIDO

86,149.00

SUMA TOTAL DEL ACTIVO =

$ 2,015,852.05

SUMA TOTAL DE PASIVO + CAPITAL= $ 2,015,852.05

152

6.1.5. ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA CON PRODUCCIÓN VARIABLE

SIN FINANCIAMIENTO

CONCEPTO 2010 2011 2012 2013 2014 Producción 196,600 206,878 201,129 195,381 189,633

Precio de venta $7.00 $7.00 $7.00 $7.00 $7.00 Ingresos de ventas $1,376,200.00 $1,448,146.00 $1,407,903.00 $1,367,667.00 $1,327,431.00 Costo de lo vendido $465,700 $490,045.77 $476,427.73 $462,812.06 $449,196.39

Utilidad bruta $910,500.40 $958,100.23 $931,475.27 $904,854.94 $878,234.61 Costos de

Administración $209,971.55 $220,948.57 $214,808.56 $208,669.62 $202,530.67 Costos de ventas -72000 -72000 -72000 -72000 -72000 Costos financieros - - - - -

Utilidad de operación $628,528.85 $665,151.66 $644,666.71 $624,185.32 $603,703.94 ISR (%) $188,558.66 $199,545.50 $193,400.01 $187,255.60 $181,111.18

IETU (%) $109,992.55 $116,401.54 $112,816.67 $109,232.43 $105,648.19 Utilidad neta $329,977.65 $349,204.62 $338,450.02 $327,697.29 $316,944.57 Depreciación $38,282.59 $30,626.07 $22,970 $15,313.03 $7,656.52

Pago a fonaes - - - - - Flujo de efectivo

(FNE) $291,695.06 $318,578.55 $315,480.47 $312,384.26 $309,288.05 CON FINANCIAMIENTO

CONCEPTO 2010 2011 2012 2013 2014 Producción 196,600 206,878 201,129 195,381 189,633

Precio de venta $7.00 $7.00 $7.00 $7.00 $7.00 Ingresos de ventas $1,376,200.00 $1,448,146.00 $1,407,903.00 $1,367,667.00 $1,327,431.00 Costo de lo vendido $465,700 $490,045.77 $476,427.73 $462,812.06 $449,196.39

Utilidad bruta $910,500.40 $958,100.23 $931,475.27 $904,854.94 $878,234.61 Costos de

Administración $209,971.55 $220,948.57 $214,808.56 $208,669.62 $202,530.67 Costos de ventas -72000 -72000 -72000 -72000 -72000 Costos financieros - - - - -

Utilidad de operación $628,528.85 $665,151.66 $644,666.71 $624,185.32 $603,703.94 ISR (%) $188,558.66 $199,545.50 $193,400.01 $187,255.60 $181,111.18

IETU (%) $109,992.55 $116,401.54 $112,816.67 $109,232.43 $105,648.19 Utilidad neta $329,977.65 $349,204.62 $338,450.02 $327,697.29 $316,944.57 Depreciación $38,282.59 $30,626.07 $22,970 $15,313.03 $7,656.52

Pago a fonaes -50,000.00 -50,000.00 -50,000.00 -50,000.00 -50,000.00 Flujo de efectivo

(FNE) $241,695.06 $268,578.55 $265,480.47 $262,384.26 $259,288.05 Tabla 72. Estados Proforma con y sin Financiamiento

6.2. ESTUDIO FINANCIERO

6.2.1. RAZONES FINANCIERAS

153

Las razones financieras constituyen un método de análisis que no toma en cuenta el valor del

dinero a través del tiempo para conocer hechos relevantes de las operaciones y la evaluación

financiera de la empresa. Para fines de este proyecto se tomara en cuenta los siguientes rubros de

estas razones.

6.2.1.1. Tasas de Liquidez

Tasa Circulante Tasa de la Prueba de Acido Liquidez = Activo Circulante/Pasivo Circulante Liquidez = 1, 814,855.29/728,740 = 2.45 Por el resultado obtenido se entiende que la empresa tiene la solvencia suficiente para cubrir sus deudas corto plazo solo con activo circulante, ya que lo aceptable es 2.5 y es el número donde cae la empresa actualmente es de 2.45.

Activo Circulante – Inventarios = 1, 404,115.29/ 728,740.00 = 1.90 Pasivo Circulante Dado que lo aceptable en cuanto a esta razón se refiere es 1 y nuestra empresa obtuvo 1.90, lo que demuestra una buena capacidad para pagar las deudas a corto plazo sin necesidad de vender nuestros inventarios.

Tabla 73. Tasas de Liquidez.

6.2.1.2. Tasas de Apalancamiento

Tasa de Deuda Capital de trabajo

Pasivo Total / Activo Total = 1, 228,866.82/ 2, 003,866.82= 0.62 Lo cual indica que el 61% de los recursos con los que cuenta la empresa están financiados. Capital Contable / Activo Total = 775,000.00/ 2, 003,866.82= 0.38 El 39% de los recursos de los activos totales de la Empresa son propios.

Capital de Trabajo = Activo Circulante – Pasivo Circulante Capital de Trabajo = 1, 814,855.29 - 978,866.82= $ 1,074,130.06

Tabla 74. Tasas de Apalancamiento.

6.2.2. EVALUACIÓN DEL PROYECTO

6.2.2.1. DETERMINACIÓN DE LA TREMA

Para realizar esta evaluación, se tomaron 2 escenarios, 1 mediante el financiamiento de alguna

institución y el otro únicamente con la inversión de los socios describiendo a continuación esta

última:

La inversión inicial requerida del proyecto es de $1, 036,355.89

154

La TREMA se calcula como un promedio ponderado de todos los portadores de capital de la

empresa que en este primer caso serán los socios, por lo tanto:

Rendimiento pedido es del 15% = TREMA por ser la única opción de financiamiento donde los

socios cubrirán el 100% de capital inicial y sumando un riesgo del 15% y premio del 5% tenemos

que la TREMA es de 35%.

Obteniendo como Valor actual neto lo siguiente:

Años Inversión Inicial Ingresos Egresos FNE Factor (35%) Flujo Descontado

Flujo Acumulado

0 1,036,355.89$ -1,036,355.89 1.00000 -1,036,355.89 -1,036,355.891 1,376,200.00$ 829,375.00$ 546,825.00 0.74074 405,055.56 -631,300.332 1,448,145.95$ 887,708.42$ 560,437.53 0.54870 307,510.31 -323,790.033 1,407,906.40$ 854,929.70$ 552,976.69 0.40644 224,753.01 -99,037.024 1,367,670.34$ 822,150.99$ 545,519.36 0.30107 164,238.55 65,201.535 1,327,430.79$ 789,372.27$ 538,058.52 0.22301 119,994.31 185,195.846 1,287,194.74$ 756,593.56$ 530,601.18 0.16520 87,652.76 272,848.61

2,238,062.39 272,848.61Tabla 75 VAN sin financiamiento

Obteniendo un Valor actual neto de $272,848.61

155

Requ

isito

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l Cré

dito

6.2.2.2. FINANCIAMIENTO

156

Dado lo anterior se buscaron diversas fuentes de financiamiento en instituciones Privadas y

Públicas como se muestra en la siguiente.

Optando por la opción de FONAES debido a que los plazos de pago son obtenidos del estudio

financiero que se realice.

6.2.2.3. Determinación de la TREMA con Financiamiento

Para hacer la inversión inicial de “La casa de los amarantos”, los socios aportaran $157,300.00

cada uno, lo que nos da un total de $ 786,500.00 Por lo cual podemos determinar que la TREMA

que se manejara es la siguiente:

La TMAR se calcula como un promedio ponderado de todos los portadores de capital de la

empresa. La tabla que a continuación se presenta es un cálculo de ello.

Entidad Aportación Porcentaje de

Aportación

Rendimiento

pedido

= Promedio

ponderado

Accionistas

Fonaes

$ 786,500.00

$ 250,000.00

0.76

0.24

0.15

0.15

=

=

0.11

0.04

La TREMA de esta empresa es de 15%

emioRiesgoTasaActivaTREMA Pr++=

%5%10%15 ++=TREMA

%30=TREMA

6.2.2.4. Valor Actual Neto

Años Inversión Inicial Ingresos Egresos FNE Factor (30%) Flujo

DescontadoFlujo

Acumulado0 1,036,355.89$ -1,036,355.89 1.00000 -1,036,355.89 -1,036,355.891 1,376,200.00$ 829,375.00$ 546,825.00 0.76923 420,634.62 -615,721.272 1,448,145.95$ 887,708.42$ 560,437.53 0.59172 331,619.84 -284,101.433 1,407,906.40$ 854,929.70$ 552,976.69 0.45517 251,696.26 -32,405.174 1,367,670.34$ 822,150.99$ 545,519.36 0.35013 191,001.49 158,596.325 1,327,430.79$ 789,372.27$ 538,058.52 0.26933 144,914.80 303,511.126 1,287,194.74$ 756,593.56$ 530,601.18 0.20718 109,927.94 413,439.07

2,238,062.39 413,439.07

157

07.439,413$=VAN

Razón Costo – Beneficio

nicialInversiónIescontadoldelFlujoDValorActua

BeneficioRazónCosto ∑=−

39.189.355,036,1901,449,794.

==− BeneficioRazónCosto

Por cada $1 invertido se recupera $1.39

Periodo de recuperación de la Inversión

[ ]nFDnFADNPRIV )/(1)(1 −+−= 4

díasmesañosPRIV 27/1/349.001,19117.405,3214 =⎟

⎠

⎞⎜⎝

⎛+−=

6.2.2.5. Tasa Interna de Retorno

Años Inversión Inicial Ingresos Egresos FNE Factor (10%) Flujo

DescontadoFlujo

Acumulado0 1,036,355.89$ -1,036,355.89 1.00000 -1,036,355.89 -1,036,355.891 1,376,200.00$ 829,375.00$ 546,825.00 0.90909 497,113.64 -539,242.252 1,448,145.95$ 887,708.42$ 560,437.53 0.82645 463,171.51 -76,070.743 1,407,906.40$ 854,929.70$ 552,976.69 0.75131 415,459.57 339,388.834 1,367,670.34$ 822,150.99$ 545,519.36 0.68301 372,597.06 711,985.905 1,327,430.79$ 789,372.27$ 538,058.52 0.62092 334,092.01 1,046,077.906 1,287,194.74$ 756,593.56$ 530,601.18 0.56447 299,510.53 1,345,588.44

2,238,062.39 1,345,588.44

Años Inversión Inicial

Ingresos Egresos FNE Factor (50%) Flujo Descontado

Flujo Acumulado

0 1,036,355.89$ -1,036,355.89 1.00000 -1,036,355.89 -1,036,355.891 1,376,200.00 829,375.00 546,825.00 0.66667 364,550.00 -671,805.892 1,448,145.95 887,708.42 560,437.53 0.44444 249,083.35 -422,722.543 1,407,906.40 854,929.70 552,976.69 0.29630 163,844.95 -258,877.604 1,367,670.34 822,150.99 545,519.36 0.19753 107,756.91 -151,120.695 1,327,430.79 789,372.27 538,058.52 0.13169 70,855.44 -80,265.246 1,287,194.74 756,593.56 530,601.18 0.08779 46,582.27 -33,682.97

2,238,062.39 -33,682.97

158

[ ] ⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡+

−+=orVANTAsaMayorVANTAsaMen

orVANTAsaMenTasaMenorTasaMayorTasaMenorTIR

[ ] %77.4897.682,33431,345,588.

431,345,588.105010 =⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡+

−+=TIR

6.2.2.6. Punto de Equilibrio

Se determinara el punto de equilibrio por medio del métodos analítico.

Para determinarlo por medio del método analítico se calculan las siguientes fórmulas:

Bolsas con barras cubicadas de amaranto

CVrVentaIngresosPoUnidadesCFxNFísicasenUnidadesEqP

−=

º..

8.321.5115801364620

16383443280.. =−

=xFísicasenUnidadesEqP

porVentaIngCV

CFMonetariasenUnidadesEqP

.1

..−

=

81.073,447$

1364620115801

443280.. =−

=MonetariasenUnidadesEqP

159

CONCLUSIÓN

Esta experiencia de proponer un modelo de negocio para una empresa productora de cubos de

amaranto mediante el Coaching, esto bajo un modelo de gestión de calidad fue la culminación de

resultados positivos y negativos es todos los estudios, herramientas y procesos aplicados.

En primera instancia nuestros principales objetivos eran el diseño de un modelo de negocio y un

modelo de gestión de calidad, establecer indicadores financieros y de gestión y por último evaluar

la viabilidad económica y financiera del proyecto. Como consecuencia de lo anterior el desarrollo

de cada uno de los objetos planteados fue exitoso, logramos el diseño de los modelos a base de

estudios, investigaciones descriptivas, explorativa y evaluativa, así como diferentes herramientas

que aplico nuestro grupo interdisciplinario que en su campo son fundamentales para el éxito de

este proyecto. Cada punto que hacemos referencia en el índice fue aplicado para llevar a cabo

todo el planteamiento del contenido y cada punto es lo que se necesita para iniciar este modelo y

llevarlo a la práctica, lo que nos parece un resultado negativo es que no es tan viable este modelo

propuesto ya que cuando se hizo el estudio de financiero que cabe mencionar que se llevó a cabo

mediante la aplicación de indicadores como son: Tasa de Rentabilidad Financiera, Valor Actual

Neto, Período de Recuperación de la Inversión, Tasa Interna de Retorno, Relación Costo-Beneficio

y Punto de Equilibrio, el comportamiento del VAN es mayor a cero y realizando el cálculo de la TIR

se determinó que el retorno se encuentra por encima del 27% mínimo esperado y contando con un

retorno de la inversión a 3 años y 9 meses. La TMAR se calculó como un promedio ponderado de

todos los portadores de capital de la empresa.

Entidad Aportación Porcentaje de

Aportación

Rendimiento

pedido

= Promedio

ponderado

Accionistas $ 786,500 0.76 0.15 = 0.11

FONAES $ 250,000 0.24 0.04 = 0.04

La TMAR de esta empresa es 15%, obteniendo una TREMA del 30% al incluir un 10% de Riesgo y

un 5% de Premio. El VAN representó $413,439.07 con un Periodo de Recuperación de la Inversión

de 3 años y 9 meses; y una Tasa Interna de Retorno del 48.77%. Al realizar el análisis de la

Razón Costo- Beneficio, se obtuvo que por cada $1 invertido se recupere $1.39.

Por lo tanto proponemos que se puede abarcar otro tipo de oportunidad de negocio con el mismo

producto como puede ser:

- Participar en concursos de licitación en el DIF para incluir nuestro producto dentro de los

desayunos escolares.

160

- Exportación a América Latina.

- Venta directa a proveedores de maquinas despachadoras.

- En caso de ser un o dos socios la utilidad puede ser la esperada, ya que entre más de

dos socios el margen de utilidad es mínimo.

161

BIBLIOGRAFIA

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Donostiarra, España, 2ª Edición, 2006, Paginas 102-115.

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Edición, 2005, Paginas 125-245

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Amaranto, Perspectivas modernas para un cultivo olvidado, Editorial Villicaña, México,

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7- Jean Paul Sallenave, Gerencia y Planeación Estratégica, Editorial Norma, Colombia

2003, Paginas 12-26, 38-53, 61-64.

8- Laso Ballesteros, Iglesias Meléndez, M, Internet, Comercio Colaborativo y

Comercio: Nuevos Modelos De Negocio, Editorial Mundi-Prensa, España 1ª edición,

2002, Paginas 21 – 48.

9- López Eguílaz, Máxima J., Gestión Y Viabilidad De La Pyme: La Gestión De La

Innovación Y Su Aplicación En La Pyme, Universidad Nacional de Educación a

Distancia. Editorial Uned, España 1ª edición, 06/1998, Paginas 25-43.

10- Mike Leibling, Robin Prior, Coaching: pasó a paso, Editorial Gestión 2000, España,

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11- Ortiz Frida, García María del Pilar, Metodología de la Investigación, Editorial

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12- Ortiz Ricardo, El Amaranto, Historia y Perspectivas, Editorial Yug, México, 1997,

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13- Perry Zeus, Suzanne, Coaching práctico en el trabajo, Editorial McGraw-Hill,

España 1ª edición, 2004, Paginas 250-282

14- Redondo López Carmen, Díez De Castro José. Administración De Empresas.

Editorial Ediciones Pirámide, España 1ª Edición, 1995, Paginas 54-79.

15- Urías Jesús, Análisis De Estados Financieros, Editorial McGraw-Hill, España 2.ª

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16- Vallhonrat Bou Josep María, Localización, Distribución En Planta Y Manutención,

Editorial Marcombo, España 1ª Edición, 1991, Paginas 45-68.

17- Velasco Sánchez Juan, Organización De La Producción Teoría Y Práctica

"Distribución En Planta Y Mejora De Los Métodos Y Los Tiempos", Editorial Ediciones

Pirámide, España 1ª Edición, 2007, Paginas 312- 326.

163

MARCO REFERENCIAL

1. SECRETARIA DE ECONOMIA

Alfonso Reyes No. 30 Col. Hipódromo Condesa C.P. 06140, Delegación Cuauhtémoc,

México, D.F. Tel: 5729 9100 primercontacto@economia.gob.mx

2. NACIONAL FINANCIERA

Avenida Insurgentes Sur 1971, Colonia Guadalupe Inn, C. P. 01020 México DF

3. ASOCIACIÓN NACIONAL DEL AMARANTO

Melchor Ocampo Col. Cuauhtémoc C.P 06500 Tel. 5665077, México DF

4. FONDO NACIONAL DE APOYOS PARA EMPRESAS EN SOLIDARIDAD (FONAES)

Av. Parque Lira No. 65, Col. San Miguel Chapultepec 11850 Tel. (0155) 2636-4100 ext.

4323 y 4329, México D.F.

5. SECRETARIA DE ECONOMIA

Alfonso Reyes No. 30 Col. Hipódromo Condesa C.P. 06140, Delegación Cuauhtémoc,

México, D.F. Tel: 5729 9100 primercontacto@economia.gob.mx

6. NACIONAL FINANCIERA

Avenida Insurgentes Sur 1971, Colonia Guadalupe Inn, C. P. 01020 México DF

7. INEGI

Instituto nacional de estadística, geografia e informática.

8. Biblioteca Gilberto Loyo

Balderas 71, Centro CP 06040, Teléfono: (0155) 5130-7900 Ext. 7502 y 7503 ext. 7502 –

7503

9. Centro de Consulta y Comercialización Aeropuerto, Aeropuerto Internacional de la Ciudad

de México Local C11, Col. Peñón de los Baños, CP 15621 Teléfono: (0155) 5786-0212,

www.inegi.org.mx

164

SITIOS WEB

Anuarios estadísticos regionales

Http://www.oeidrus-portal.gob.mx/aagricola_siap/icultivo/index.jsp , Noviembre 2009.

Indicadores económicos,

www.banxico.org.mx, Noviembre 2009.

Número de dulcerías con venta al por mayor en el Distrito Federal

www.siem.org.mx , Noviembre 2009.

Patentes, Marcas e Información Tecnológica

http://www.impi.gob.mx/, Diciembre 2009

Asociación nacional del amaranto

http://www.amaranto.com.mx/menucorp/somos/somos.htm , Octubre 2009.

165

ANEXOS ANEXO 1

166

1. ¿Usted vende amaranto?

100%

Si

2.¿Cuales son las presentaciones que vende?

100%Clasica

3. ¿Con que frecuencia lo compran?

0%

67%

33%0%

Diario 3 veces x sem Semanal Otros

4. ¿Quienes son sus principales clientes?

41%

42%

17%

Mayoristas Minoristas Ambos

5. ¿Quién le provee las barras de amaranto que vende?

0%

100%

0%

Empresa Constituida Artesanos Lo elaboran

ANEXO 2. RESULTADOS OBTENIDOS EN LA APLICACIÓN DE LA ENCUESTA

1. ¿Usted vende amaranto?

a) Si (12)

b) No (0)

2. ¿Cuáles son las presentaciones que vende?

a) Clásica Alegría (12)

b) Barras de amaranto de sabor (0)

3. ¿Con que frecuencia lo compran?

a) Diario (0)

b) 3 veces a la semana (8)

c) Semanal (4)

d) Mensual (0)

4. ¿Quiénes son sus principales clientes?

a) Mayoristas (5)

b) Minorista (5)

c) Ambos (2)

5. ¿Quién le provee las barras de amaranto que vende?

a) Empresa constituida (0)

b) Productor artesanal (12)

c) Ustedes la elaboran (0)

167

6. ¿En que condiciones le entregan los proveedores el producto?

0%

92%

8% 0%

Excelente Buena Regular Mala

7. ¿Que dificultad tiene con sus proveedores?

25%

0%0%75%

No entregan a tiempo Produc. MaloNo satisfac. D Ninguna

8. ¿Que cantidad de producto compra para satisfacer su demanda?

42%

58%

0%0%

Menos 1000 Entre 1000 y 2000Entre 2000 y 4000 Mas de 4000

9. ¿Con que frecuencia compra dicha cantidad?

25%

75%

0%

Semanal Quincenal Mensual

10. ¿Estaría dispuesto a incluir un producto nuevo en una presentación de

bocaditos deamaranto de sabores?

83%

17%

Si No

6. ¿En qué condiciones le entregan los proveedores el producto?

a) Excelente (0)

b) Bueno (11)

c) Regular (1)

d) Mala (0)

7. ¿Qué dificultad tiene con sus proveedores?

a) No entregan a tiempo (3)

b) Entregan producto en mal estado (0)

c) No satisfacen su demanda (0)

d) Ninguna (9)

8. ¿Qué cantidad de producto compra para satisfacer su demanda?

a) Menos de 1000 (5)

b) Entre 1000 y 2000 (7)

c) Entre 2000 y 4000 (0)

d) Mas de 40000 (0)

9. ¿Con que frecuencia compra dicha cantidad?

a) Semanal (3)

b) Quincenal (9)

c) Mensual (0)

10. ¿Estaría dispuesto a incluir un producto nuevo en una presentación de bocaditos de amaranto

de sabores (chocolate, fresa, c. blanco y capuchino)?

a) Si (10)

b) No (2)

168

ANEXO 3.

Cálculos para determinar la demanda.

Para calcular la demanda de nuestro producto en la delegación Gustavo A. Madero se tuvo que

hacer una investigación de campo, mediante la aplicación de encuestas a una muestra

anteriormente calculada de nuestro mercado meta que es de 36 dulcerías de comercio al por

mayor que arrojaron datos a cerca del consumo que hacen estas dulcerías que van de menos de

1000 y de entre 1000 y 2000 de barras de amaranto y de estos dos consumos se saco un consumo

medio en el primer caso de menos de 1000 el consumo medio es de 500 y en el de 1000 a 2000 de

1500 barras de amaranto, en la siguiente tabla se muestra la cantidad de piezas que consumen en

una solo pedido.

Dulcerías de comercio al por mayor

Consumo (pzs) prom

% de consumo

Total consumo

36 500 0.75 13,500

36 1500 0.25 13,500

total 27,000

Consumo barras de amaranto en un solo pedido

En la segunda tabla se muestra las veces que consumen por mes, todas las dulcerías

encuestadas hacen consumos ya sea quincenal que es el 75% o semanalmente que es el 25% de

ahí se obtuvo la demanda mensual y anual, además el consumo aparente ya que solo el 83% de

los encuestados introduciría nuestro producto de bocaditos de amaranto en sus negocios

obteniéndose los siguientes datos reflejados en la tabla siguiente.

Demanda (pzas) Quincenal Semanal Demanda mensual Demanda anual

38,880 20,250 40,500 486,000

38,880 6,750 27,000 324,000

Total 67,500 810,000

Demanda mensual y anual

Ya obtenida la demanda anual se hizo una proyección con regresión lineal bajo indicadores

macroeconómicos como lo son la inflación, PIB y la paridad peso-dólar, obteniéndose los

siguientes datos en Excel.

169

Año Demanda Inflación PIB Paridad

2010 810,000 4.75 2.1 13.5

2011 810,403 3.5 2.7 13.7

2012 810,806 3.5 3.5 14

2013 811,209 3.5 3.3 14.2

2014 811,612 3.5 3.1 14.4

2015 812,015 3.5 1.9 14.7

Indicadores macroeconómicos.

Al correlacionar la demanda (Y), con los años ( 1X ) y la inflación ( 2X ), obteniéndose la siguiente

fórmula:

Y = 402.985075 1X +0 2X + 3.2596E-09

Donde r = 1

Al correlacionar la demanda (Y), con los años ( 1X ) y el PIB ( 2X ), obteniéndose la siguiente

fórmula:

Y = 402.985075 1X +0 2X + 4.3074E-09

Donde r = 1

Al correlacionar la demanda (Y), con los años ( 1X ) y la paridad peso-dólar ( 2X ), obteniéndose la

siguiente fórmula:

Y = 402.985075 1X +0 2X + 3.2596E-09

Donde r = 1

Como se puede ver al correlacionar la demanda con la inflación, PIB y la paridad peso-dólar el

comportamiento de los datos es igual, pero dado que para calcular la demanda optimista y la

pesimista se necesitan indicadores macroeconómicos tanto pesimistas como optimistas se elije

170

utilizar la inflación dado que BANXICO emite estos indicadores desde el escenario pesimista y

optimista de la situación financiera en el país.

Año Demandaoptimista

Inflación optimista

Demanda pesimista

Inflación pesimista

2010 810,000 4.75 810,000 5.5 2011 810,403 3.5 810,403 4 2012 810,806 3.5 810,806 4 2013 811,209 3.5 811,209 4 2014 811,612 3.5 811,612 4 2015 812,015 3.5 812,015 4

Demanda optimista demanda pesimista

La demanda pesimista y optimista para el proyecto se comporta de igual manera dado que el

coeficiente de correlación es igual a 1 lo cual indica que los datos para la proyección de dichas

demandas tienen una correlación lineal perfecta y directa.

Para calcular el peso promedio de la barra de amaranto se consulto la Norma Oficial Mexicana

NOM-086-SSA1-1994, BIENES Y SERVICIOS. ALIMENTOS Y BEBIDAS NO ALCOHOLICAS

CON MODIFICACCIONES EN SU COMPOSICION. ESPECIFICACIONES NUTRIMENTALES, la

cual nos dice que el peso de las barras de cereal con o sin cobertura debe de ser de 40 g

promedio.

171

ANEXO 4.

Cálculos para determinar la oferta.

Para calcular la oferta de barras de amaranto, se investigo de la producción anual de amaranto en

el OEIDRUS, este dato se multiplico por el porcentaje (37 %) de toneladas destinadas a la

fabricación de barras de amaranto este dato fue extraído de la Asociación Mexicana del Amaranto,

unas ves hecho este cálculo se multiplico por el promedio de barras obtenidas por tonelada de

amaranto que 25,000 barras/Ton, este resultado se multiplico por el porcentaje de población del

D.F del total de la república mexicana que es 8.4% y así se obtuvo la oferta en el D.F y para

calcular la oferta en la delegación Gustavo A. Madero se multiplico la oferta del D.F por el

porcentaje de población de la delegación Gustavo A. Madero del total del D.F que es 13.89 % .

Cálculo de barras de amaranto

Donde

1 barra = 0.040 Kg. promedio

KgbarraKgn

040.0)1)(1000(

=

Tonamarantodebarrasn /000,25=

Año Producción anual (Ton)

% Destinado a barras

Número de barras

Oferta en el DF

Oferta en la Delegación Gustavo A. Madero

2004 3,295.16 1,186.26 29,656,440.00 2,491,141 346,011 2005 2,922.45 1,052.08 26,302,050.00 2,209,372 306,875 2006 3,301.70 1,188.61 29,715,300.00 2,496,085 346,698 2007 3,391.70 1,221.01 30,525,300.00 2,564,125 356,149 2008 3,863.20 1,390.75 34,768,800.00 2,920,579 405,659

Oferta histórica de barras de amaranto

172

Año Oferta en la Delegación Gustavo A. Madero Inflación PIB Paridad

2004 346,011 4.54 4.00 11.2

2005 306,875 3.33 3.21 10.71

2006 346,698 3.45 4.9 10.88

2007 356,149 3.23 3.2 10.90

2008 405,659 6.04 1.4 13.77

Al correlacionar la oferta (Y), con los años ( 1X ) y la inflación ( 2X ), obteniéndose la siguiente

fórmula:

Y = 12788.4382 1X + 19512.8617 2X -25348449.4

Donde r = 0.9379182

Al correlacionar la oferta (Y), con los años ( 1X ) y el PIB ( 2X ), obteniéndose la siguiente fórmula:

Y = 15100.465 1X - 6423.61442 2X -29884553.4

Donde r = 0.77200778

Al correlacionar la oferta (Y), con los años ( 1X ) y la paridad peso-dólar ( 2X ), obteniéndose la

siguiente fórmula:

Y = 7584.55683 1X + 20380.1337 2X -15063317.9

Donde r = 0.91128045

Como se puede ver al correlacionar la oferta con la inflación, PIB y la paridad peso-dólar el

comportamiento de los datos de la inflación presentan la r = 0.9379182 y por lo tanto es la más

cercana a 1, es por esto que se calculara la oferta optimista y la pesimista en los 6 años venideros,

además de 2009 dado que no existen datos en ese año, bajo el indicador macroeconómico de la

inflación, obteniéndose los siguientes resultados.

173

Año Oferta optimista

Inflación optimista

Oferta pesimista

Inflación pesimista

2009 371,859 3.25 372,848 4 2010 410,291 4.75 416,800 5.5 2011 399,689 3.5 396,647 4 2012 411,375 3.5 408,547 4 2013 423,061 3.5 420,446 4 2014 434,747 3.5 432,346 4 2015 446,433 3.5 444,245 4

Oferta pronosticada para la delegación G.A.M

174

ANEXO 5.

Para determinar el tamaño de los almacenes se calcularon las necesidades brutas del proceso y se

calculo un punto de reorden para saber la frecuencia con la que se almacenaría la materia prima e

insumos así como el producto terminado.

Determinación del almacén de materia prima e insumos:

En este apartado tenemos cinco materias primas y dos insumos los cuales se pedirán una vez al

mes (ver detalle en determinación de inventarios) las cuales nos llegaran en diferentes cantidades.

Cálculos para materia prima.

Para la cobertura de chocolate se recibirán 300 Kg. en presentación de 5 kilogramos caja, de 20

cm. de ancho, 25 cm. de largo y 15 cm. de alto o lo que es lo mismo 60 cajas de cobertura de

chocolate que serán colocadas en tarimas de 120 cm. x 90 cm., a dichas tarimas le caben 18 cajas

y para almacenar las 60 cajas se necesitan 3 1/3 de camas de 18 en la tarima, la recomendación

del fabricante de coberturas de chocolate es no estibar más de 5 camas por lo cual se cumple con

la recomendación.

Para la manteca de cacao se recibirán 149 kilogramos en presentación de 5 kilogramos caja, de 20

cm. de ancho, 25 cm. de largo y 15 cm. de alto o lo que es lo mismo 30 cajas de manteca de cacao

que serán colocadas en tarimas de 120 cm. x 90 cm., a dichas tarimas le caben 18 cajas y para

almacenarlas solo se necesita 1 cama 2/3 , se almacenaran junto con la cobertura de chocolate de

la siguiente manera, la primer cama 18 cajas de cobertura de chocolate, en la segunda y tercer y

cuarta cama serán colocadas 9 cajas de cobertura y 9 de manteca de cacao respectivamente, y en

la última cama serán colocada 3 de manteca vegetal y 15 de cobertura de chocolate, por lo cual

solo será necesaria una tarima de 1.08 m2 para las 2 materias primas.

Para el saborizante y el colorante se recibirán 34 kilogramos en presentación de 8 kilogramos caja,

de 40 cm. de ancho, 40 cm. de largo y 40 cm. de alto o lo que es lo mismo 4.5 cajas de manteca

de cacao que serán colocadas en tarimas de 120 cm. x 90 cm., a dichas tarimas le caben 6 cajas y

para almacenarlas solo se necesita una ½ cama para dos cajas y encima de estas dos mas y

encima de estas, la media caja se colocara encima de las cuatro primeras, se almacenaran junto

con la manteca vegetal de la cual se recibirán 68 kilogramos en presentación de 5 kilogramos

caja, de 20 cm. de ancho, 25 cm. de largo y 15 cm. de alto o lo que es lo mismo 14 cajas de

manteca vegetal se usara la ½ cama restante, por lo cual solo será necesaria una tarima de 1.08

175

m2 para las 2 materias primas.

Para el amaranto se recibirán 310 kg para cubrir dos meses de producción y en ocasiones 430 Kg

para cubrir tres meses de producción esto es porque hay temporadas que el amaranto escasea y

hay que prevenir los posibles faltantes, por lo tanto las estibas serán calculadas bajo 430 kg de

presentación de 7 kilogramos por saco, de 30 cm. de ancho, 45 cm. de largo y 15 cm. de alto o lo

que es lo mismo 61 sacos de amaranto que serán colocadas en tarimas de 120 cm. x 90 cm., a

dichas tarimas le caben 8 sacos y para almacenar las 61 sacos se necesitan 7.7 camas en la

tarima por lo cual solo será necesaria una tarima de 1.08 m2.

RESUMEN

Materia prima m2

Cobertura de chocolate y

Manteca de cacao 1.08 m2

Saborizante y colorante 1.08 m2

Amaranto 1.08 m2

Total 3.24 m2

Cálculos para insumos:

Se tienen 3 insumos los cuales se pedirán una vez al mes las cuales nos llegaran en diferentes

cantidades.

Para las cajas de cartón se recibirán 330 en presentación de 25 amarrados de cajas, de 42 cm. de

ancho, 50cm de largo y 25 cm. de alto o lo que es lo mismo 13.2 amarrados de caja que serán

colocadas en tarimas de 120 cm. x 90 cm., a dichas tarimas le caben 4 amarrados de caja y para

almacenar las 13.2 amarrados se necesitan 3.3 camas en la tarima por lo cual solo será necesaria

una tarima de 1.08 m2.

Las bolsas y las etiquetas al ser un insumos de poco volumen y de riesgo de extravió se

almacenaran en la oficina de producción para un mejor control.

RESUMEN GENERAL

Materia prima e insumos m2

Cobertura de chocolate y

Manteca de cacao 1.08 m2

Saborizante y colorante 1.08 m2

Amaranto 1.08 m2

Cajas 1.08 m2

176

Total 4.32 m2

Como se puede ver para el almacén de materia prima e insumos es necesaria un área de 4.32 m2

se le agregaran 16.62 m2 contemplando pasillos para maniobras y para un posible aumento en la

producción, quedando con una medida final de 20.94 m2.

Cálculos para almacén de producto terminado.

Se producirán al mes 16,383 bolsas de bocaditos de amaranto en promedio las cuales serán

empacadas en cajas de de 20 cm. de ancho, 30 cm. de largo y 22 cm. de alto a las que les caben

60 bolsas de bocaditos de amaranto o lo que es lo mismo se obtendrán 273 cajas de producto

terminado por mes, que serán colocadas en tarimas de 120 cm. x 90 cm., a dichas tarimas le

caben 18 cajas producto terminado y para almacenar 273 cajas de producto terminado se

necesitan 15.7 camas y en la tarima pero la política que usaremos de almacenaje al ser un

producto delicado en su manejo se harán 8 estibas máximo, por lo cual solo serán necesarias dos

tarimas de 1.08 m2.

RESUMEN GENERAL

Producto terminado m2

Cajas 1.08 m2

Total 2.16 m2

Como se puede ver para el almacén de producto terminado es necesaria un área de 2.16 m2 se le

agregaran 7.38 m2 para maniobras y para un posible aumento en la producción, quedando con

una medida final de 9.54 m2.

177

ANEXO 6.

Para el cálculo del balanceo de línea fue por el método heurístico, el balanceo de líneas se realiza

para minimizar el desequilibrio entre máquinas y personal mientras se cumple con la producción

requerida. Con la finalidad de producir a una tasa especificada, la administración debe conocer las

herramientas, el equipo y los métodos de trabajos empleados.

Para el tiempo ciclo se aplico la siguiente fórmula:

Tiempo del ciclo=Tiempo de producción disponible por día/Unidades requeridas por día

TC= 420 min / 585 uds = 0.71 min/uds; esto es el tiempo máximo que el producto está disponible

en cada estación de trabajo si debe lograrse la tasa de producción.

Calculando las eficiencias de cada estación de trabajo, se realizo lo siguiente:

ESTACIÓN 1

A, B

0.2166+0.4495= 0.6661

Por lo tanto:

Eficiencia= Tiempo de actividad/TC * 100

Efic. 1 = 0.6661/ 0.71*100% = 93.81%

ESTACIÓN 2 - C

0.6573

Efic 2 = 0.6573/0.71*100%= 92.57%

ESTACIÓN 3 - D

0.5659

Efic. 3 = 0.5659/0.71*100%= 79.70%

178

ESTACIÓN 4 - E, F

0.2416+0.3161=0.5577

Efic. 4 = 0.5577/0.71*100= 78.54%

Dando como resultado final del balanceo de la línea así:

Eficiencia de línea de producción= Tiempo Total de actividades/No. De estaciones*TC

Eficiencia de línea de producción= 2.4470/4*0.71 = 0.8616 por lo tanto 86.16%

179

ANEXO 7.

Tabla de Costos para Maquinaria, Herramientas y Otros materiales.

Equipo de Seguridad Proveedor Costo

Individual Piezas

Requeridas Total Botas Antiderrapantes con

casquillo Café Almacén Vallen $200.00 1 $200.00 Camisola Café Almacén Vallen $75.00 1 $75.00

Casco de seguridad Azul Almacén,

Mantenimiento Cabel $56.16 1 $56.16 Cofias Planta Vallen $1.39 10 $13.90

Cubre bocas Planta Vallen $1.33 10 $13.30 Gogles Limpieza Cabel $25.00 1 $25.00

Guantes de nitrilo Alphatec Limpieza Vallen $50.00 1 $50.00 Guantes de Carnaza Almacén Cabel $35.94 1 $35.94

Mascarilla para gases y polvos Limpieza Cabel $150.00 1 $150.00 Overol Algodón Completo Azul Mantenimiento Vallen $50.00 1 $50.00 Overol Algodón Completo Baco Planta Vallen $50.00 1 $50.00

Guantes desechables Planta Vallen $40.00 1 $40.00 Pantalón Café Planta Vallen $75.00 1 $75.00

Zapato Choclo Antiderrapantes con Casquillo Blanco Planta Vallen $200.00 1 $200.00

Zapatones Planta Vallen $60.00 1 $60.00

Costos de Equipos de Seguridad

Material de Limpieza Proveedor

Costo Individual

Piezas Requeridas Total

Escoba Acabado Sanitario Limpieza Saniklin $ 17.50 3 $ 52.50

Jalador Acabado Sanitario Limpieza Saniklin $ 25.50 3 $ 76.50

Moppac Lite4 (2 galones) Detergente Biocleaner $ 373.00 1 $ 373.00

Supergart 1 L Sanitizante Biocleaner $ 200.00 1 $200.00 Lasso-Blach 1 L Sanitizante Biocleaner $ 150.00 1 $ 150.00

Pañalina 1 m Limpieza Química del Bajío $ 59.26 5 $ 296.30 Atomizador Limpieza Química del Bajío $ 30.00 3 $ 90.00

Cubetas de Acero Inoxidable Limpieza Meridian $ 590.00 3 $ 1,770.00

Costos de Materiales de Limpieza

180

Herramientas Proveedor Costo Individual

Piezas Requeridas Total

JUEGOS INDUSTRIALES PARA MANTENIMIENTO GENERAL 396 pz Mantenimiento Urrea $ 4,300.00 1 $ 4,300.00 TALADRO NEUMÁTICO Mantenimiento Urrea $ 600.00 1 $ 600.00 CAJA PORTAHERRAMIENTA Mantenimiento Urrea $ 400.00 1 $ 400.00 TARIMAS Almacén San Esteban $ 230.00 6 $ 1,380.00 Camioneta Almacén Particular $ 25,000.00 1 $ 25,000.00

Costos de Herramientas para el Mantenimiento de la Maquinaria

Material de Baño Proveedor Costo Individual Piezas Requeridas Total Cestos de basura Saniklin $350.00 2 $700.00 Papel de baño 96 rollos Saniklin $189.00 1 $189.00 Dispensadores de Jabón de cartucho Saniklin $184.00 2 $368.00 Dispensadores de Papel Saniklin $50.00 2 $100.00 Jabón Gel Base Alcohol 4 L Saniklin $225.00 1 $225.00

Gel antibacterial Vallen $65.28 1 $65.28

Costos de Materiales de Baño

181

Anexo 8. Cotización de Pruebas de Laboratorio

Costos de Pruebas para Materia Prima Laboratorio Costo Tiempo de entrega Cantidad de Muestra EBYSOS $2,879.72 15 a 20 días hábiles 200 g BUFETE QUÍMICO $3,151.72 10 días hábiles 400 g QUIBIMEX $4,492.68 8 días hábiles 300 g

Cotización de Materia Prima

Costos de Pruebas para Producto Terminado Laboratorio Costo Tiempo de entrega Cantidad de Muestra EBYSOS $4,565.76 15 a 20 días hábiles 200 g BUFETE QUÍMICO $6,159.25 10 días hábiles 400 g QUIBIMEX $5,104.00 8 días hábiles 300 g

Cotización de Producto Terminado

Costos Para Pruebas de Laboratorio Laboratorio Costo Mensual Costo Anual de Pruebas EBYSOS $7,445.48 $44,672.88 BUFETE QUÍMICO $9,310.97 $55,865.82 QUIBIMEX $9,596.68 $57,580.08

Costos de Pruebas Anuales

Con estos resultados cumplimos, no solo con una reducción de gastos por un laboratorio propio, si

no que cumplimos con la normatividad vigente y así mismo le proporcionamos un valor agregado

en función de la preocupación por el bienestar de nuestros consumidores hacia nuestros productos

y también dando lugar a la calidad de los mismos.

Estos costos anuales están calculados en función de realizar 6 pruebas anuales y considerando

que al adquirir la materia prima, esta deberá originarse de un mismo lote.

182

ANEXO 9.

183

184

185

186

187

188

189

190

191

192

193

194

ANEXO 10.

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE: Administrador General

DEPARTAMENTO: Administración

No. DE PLAZAS: 1

CODIGO DEL PUESTO: LCDLA002ADMON

FECHA DE ELABORACIÓN: 27.FEB.2010

SUELDO: $6000 mensuales (según aptitudes y experiencia)

PROPOSITO DEL PUESTO

Planear, organizar, implementar y desarrollar la administración de sueldos y prestaciones que

permitan atraer, retener y motivar a los Recursos Humanos calificados y adecuados a las

necesidades de la Empresa, con el propósito de conservar una posición y mantener la

actualización de los organigramas así como coordinar, controlar y supervisar la administración de

los recursos financieros con los que cuenta la Empresa.

FUNCIONES ESCENCIALES, CRITERIOS Y ENTORNO DE DESEMPEÑO

Funciones esenciales del puesto

Criterios de desempeño Entorno de desempeño

Instauración de procesos, procedimientos y políticas.

La corrección de desviaciones y el establecimiento de planes de mejora continua se realiza con base a los resultados del seguimiento de los planes, programas y presupuestos

Todos los Departamentos

Flujos de efectivo, costos y presupuestos.

La periodicidad del seguimiento de los planes, programas y presupuestos se realiza con base a lo establecido en el procedimiento administrativo.

Departamento de Contabilidad

Controlar los procesos administrativos de recursos humanos con base en sus objetivos definidos en la planeación estratégica de la función.

El trabajador es competente cuando las funciones administrativas de recursos humanos se incluyen en los planes, programas y presupuestos con base en la planeación estratégica de la función.

Departamento de Recursos Humanos

Controlar el sistema administrativo de gestión humana con base a los procedimientos, políticas, objetivos y marco legal vigente de la organización

Coadyuvar en el mantenimiento y operación del plan estratégico de recursos humanos de la organización en cuanto al pago de sueldos, salarios, beneficios y compensaciones al personal a través del control del sistema de soporte administrativo que asegure el cumplimiento de dicho plan.

Todos los Departamentos

195

EVIDENCIA DE COMPETENCIA

EVIDENCIA POR DESEMPEÑO

EVIDENCIA POR PRODUCTO EVIDENCIA POR CONOCIMIENTO

El trabajador es competente cuando realiza: La coordinación de la aplicación de las evaluaciones y su retroalimentación a las diferentes áreas es realizada con base a las políticas y procedimientos de la organización. El control preventivo de la aplicación de la evaluación de desempeño productivo es realizado con base a las políticas y procedimientos de la organización. El control correctivo de la aplicación de la evaluación de desempeño productivo.

El trabajador es competente cuando realiza:

Los planes, programas y presupuestos autorizados.

Los 3 reportes de control preventivo y correctivo a los planes, programas y presupuestos.

El procedimiento y las herramientas de los dos tipos de control documentadas.

El trabajador es competente cuando realiza: Plan estratégico de la organización. Funciones y procesos de recursos humanos de la organización. Elaboración de presupuestos. Marco legal vigente en materia de control de planes, programas y presupuestos

FORMACIÓN ACADÉMICA

NIVEL DE ESTUDIOS

AÑOS DE ESTUDIO (Diploma y o certificación)

ESPECIALIDAD (según el nivel de estudios)

C.P. LAE, LPO o

a fin Titulado En finanzas

Recursos Humanos

Psicología

HABILIDADES REQUERIDAS

HABILIDADES

Responsable de trato amable pero firme.

Organizado

Acostumbrado al trabajo bajo presión y por objetivos

196

EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA

DETALLES DE LA EXPERIENCIA EXPLICACIÓN

Experiencia mínima de 5 años

continuos en Empresa Pequeña o

Mediana (mínimo 10 empleados).

Ver NTCL CRCH0201.01 al detalle en formato PDF

Manejo de la operación financiera,

contable y fiscal de la empresa,

teniendo a su cargo las áreas de

contabilidad, cuentas por pagar,

servicios generales. Desarrollo organizacional mínimo

2 años. Reclutamiento y selección. Perfilación, en puestos TI. Búsqueda de bolsas y fuentes de

trabajo (publicación de vacantes) Aplicación, evaluación e

interpretación de Baterías

Psicométricas.

El evaluador verificara las evidencias por desempeño

a través de observación directa.

En caso de que el candidato no se encuentre

laborando en esta función, se apliquen casos

prácticos diseñados para demostrar el desempeño

esperado.

Las evidencias de conocimiento se verifiquen a través

de cuestionarios y casos prácticos.

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO NOMBRE: Gerente de Ventas

DEPARTAMENTO: Administración

No. DE PLAZAS: 1

CODIGO DEL PUESTO: LCDLA004VNTAS

FECHA DE ELABORACIÓN: 27.FEB.2010

SUELDO: $6,000 mensuales (según aptitudes y experiencia)

PROPOSITO DEL PUESTO Será la persona responsable de la planeación, programación, coordinación y seguimiento de la

aplicación de los programas de ventas que se desarrollan en la empresa. La función productiva

contempla la instrumentación de diferentes estrategias de comercialización de los bienes y

servicios que se ofrecen a los clientes, así como el diseño de planes de ventas con base en las

características del mercado actual y potencial. Elaboran pronósticos que permiten determinar en

gran medida el nivel de calidad, competitividad y posicionamiento del negocio en el mercado.

197

FUNCIONES ESCENCIALES, CRITERIOS Y ENTORNO DE DESEMPEÑO

Funciones esenciales del puesto

Criterios de desempeño Entorno de desempeño

Preparar planes y

presupuestos de ventas. Planificar sus acciones y las del

departamento, tomando en cuenta

los recursos necesarios y

disponibles para llevar a cabo

dichos planes.

Departamento de Ventas

Departamento de

producción

Establecer metas y

objetivos de ventas. Las metas son a largo plazo,

mientras que los objetivos son más

precisos y a plazos más cortos.

Departamento de Ventas

Calcular la demanda y pronosticar las ventas.

Este proceso es de vital

importancia y deber realizarse de

forma que primero se calcula cual

es la demanda real del mercado y

considerando nuestra participación

en el mismo, podamos pronosticar

nuestras ventas.

Departamento de Ventas

Departamento de

producción

Determinar el tamaño y la

estructura de la fuerza de

ventas.

Debido a que el gerente es quien

conoce de primera mano el

mercado que se trabaja, y como

debe tratar el mismo, es quien

debe estructurar el departamento.

Departamento de Ventas

Delimitar el territorio,

establecer las cuotas de

ventas y definir los

estándares de

desempeño

Para cumplir estas cuotas el

gerente debe dividir el total de las

ventas entre su equipo de

vendedores, tomando en cuenta

las posibilidades de cierre de cada

vendedor.

Departamento de Ventas

198

EVIDENCIA DE COMPETENCIA

EVIDENCIA POR DESEMPEÑO EVIDENCIA POR PRODUCTO

EVIDENCIA POR CONOCIMIENTO

El trabajador es competente cuando realiza: Las negociaciones son realizadas

bajo el esquema de las políticas de

ventas establecidas en el Programa

de ventas.

Sus clientes son atendidos de forma

personalizada.

La vigilancia y control del uso de los

materiales y equipo de trabajo es

realizada en la forma establecida en

el Programa de ventas.

El desempeño de su equipo de

trabajo es de acuerdo con la

periodicidad establecida en el

Programa de ventas.

El programa de ventas incluye

prospectivas de ventas.

El programa de cuotas de ventas

define los canales de distribución.

El programa de ventas contempla la

periodicidad de la evaluación.

El trabajador es competente cuando realiza: Programas de cuotas de

ventas por canal de

distribución.

Prospección de ventas.

Itinerarios.

Programas de ventas

autorizados.

Registro de

estadísticas de ventas.

Bitácora de la cuenta de

gastos.

Reporte de evaluación

de los programas de ventas

El trabajador es

competente cuando

realiza:

Sistemas de

evaluación.

Diseño de

instrumentos de

evaluación.

Técnicas de

evaluación.

Realiza la

segmentación

adecuada del mercado

o zona

Implementa estrategias

de comercialización

FORMACIÓN ACADÉMICA

NIVEL DE ESTUDIOS AÑOS DE ESTUDIO (Diploma y o certificación)

ESPECIALIDAD (según el nivel de estudios)

Licenciatura en Áreas

Económico Administrativas

titulados

Titulados (mínimo cuatro años

de estudios universitarios)

MBA (deseable)

199

HABILIDADES REQUERIDAS:

HABILIDAD

Líder, Negociador

Dinámico

Trabajo en Equipo y por objetivos

Conocimientos y fundamentos en Administración

Análisis del mercado

Análisis y Resolución de problemas Toma de Decisiones

Creativo y Emprendedor

Gusto por atención a clientes y ventas

EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA:

DETALLES DE LA EXPERIENCIA EXPLICACIÓN

Experiencia mínimo 5 años Como Gerente

de Ventas al Detalle y Cambaceo. Ver NTCL CFRM0281.01 al detalle en

formato PDF

Manejo de personal

Estrategias de venta.

Inventarios cíclicos y mensuales.

Manejo de terminales bancarias,

facturación.

Análisis de una unidad de negocio,

desde el punto de vista ventas, utilidad,

etc.

Atención a clientes.

Se requiere de personal con un alto grado de

responsabilidad, autonomía y capacidad de

decisión en la aplicación de las estrategias de

la promoción y ventas establecidas por la

empresa. Además, las competencias incluyen

coordinación, supervisión y evaluación de las

funciones que realiza el personal, con base

en el programa de ventas que se maneja con

los tipos de clientes identificados en el

mercado.

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE: Almacenista y Chofer

DEPARTAMENTO: Producción

No. DE PLAZAS: 1

200

CODIGO DEL PUESTO: LCDLA006ALCHO

FECHA DE ELABORACIÓN: 27.FEB.2010

SUELDO: $2,150.00 mensuales.

PROPOSITO DEL PUESTO

Se encargara de garantizar el abasto suficiente de los artículos y productos recurrentes, así como

el adecuado manejo y custodia de las existencias de materia prima, producto terminado,

refacciones, muebles y enceres. Distribuirá los productos terminados a los diferentes clientes de

acuerdo a la demanda solicitada por los mismos.

FUNCIONES ESCENCIALES, CRITERIOS Y ENTORNO DE DESEMPEÑO

Funciones esenciales del puesto Entorno de desempeño

Programar, dirigir y controlar las actividades de

recepción, despacho, registro y control de los

bienes destinados al uso y/o consumo.

Departamento de almacén.

Verificar que los bienes que se reciben en los

almacenes establecidos, cumplan con la

cantidad, especificaciones y oportunidad

establecidas en los pedidos, otorgando en su

caso, la conformidad correspondiente al

proveedor.

Departamento de almacén.

Realizar las demás actividades que le sean

encomendadas por la dirección de Producción,

afines a las funciones y responsabilidades

inherentes al cargo.

Departamento de Producción.

Distribución de producto terminado de acuerdo a

las especificaciones enviadas por el área de

ventas.

Departamento de Ventas.

201

EVIDENCIA DE COMPETENCIA

EVIDENCIA POR DESEMPEÑO

EVIDENCIA POR PRODUCTO EVIDENCIA POR CONOCIMIENTO

El trabajador es competente cuando realiza:

Realiza la distribución

en tiempo y forma

establecidos por el área de

Ventas con los clientes.

Documentación del

proveedor y pedidos

cotejados con los productos

y materiales.

Utilización del equipo de

seguridad.

El trabajador es competente cuando realiza: Productos y materiales recibidos

de acuerdo con la

documentación.

Documentación generada por el

propio almacenista.

El trabajador es

competente cuando

realiza:

Requisitos de calidad

establecidos en la

recepción de productos y

materiales.

Políticas y procedimientos

de recepción de productos

y materiales.

Buenas Prácticas de

Recepción.

Conocimiento básico de los

materiales.

Normas de seguridad.

Operaciones aritméticas

básicas (sumas, restas,

multiplicación y división).

Procedimientos

establecidos.

FORMACIÓN ACADÉMICA

NIVEL DE ESTUDIOS AÑOS DE ESTUDIO

(Diploma y o certificación)

Preparatoria, Bachillerato técnico,

Técnico superior concluido. Certificado de terminación de estudios nivel medio

superior.

202

HABILIDADES REQUERIDAS:

HABILIDAD

Manejo de camionetas pequeñas de carga de hasta 1.5 toneladas.

Trabajo en equipo

Liderazgo

Saber escuchar y mandar.

Trabajo bajo presión.

EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA

DETALLES DE LA EXPERIENCIA EXPLICACIÓN

Amplia Experiencia en manejo y control de

inventarios físicos, mínima de 2 años. Ver NTCL CFRM0117.01 al detalle en formato

PDF

Manejo de Montacargas y camionetas de

carga de hasta 1.5 toneladas. Esta calificación describe las habilidades

cognitivas, aptitudes y destrezas que debe de

reunir un trabajador para considerarlo como

competente en las funciones que se llevan a

cabo esencialmente en los almacenes de la

Industria manufacturera.

Requiere conocimiento de DBS.

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE: Operario

DEPARTAMENTO: Producción

No. DE PLAZAS: 2

CODIGO DEL PUESTO: LCDLA007OPERA

FECHA DE ELABORACIÓN: 27.FEB.2010

SUELDO: $2,300 mensuales

203

PROPOSITO DEL PUESTO:

Operar la maquinaria utilizada en la producción de barras de amaranto como cortadoras,

mezcladora, así como solicitar y controlar la materia prima que se va a trabajar, se le determinaran

la secuencia de las operaciones, las inspecciones y los métodos, se solicitaran las herramientas,

se le asignaran tiempos, se programara, y distribuirán para llevar a cabo el control del trabajo,

reportará diariamente la producción al Gerente y realizara el mantenimiento autónomo de la

maquinaria que este bajo su operación.

FUNCIONES ESCENCIALES, CRITERIOS Y ENTORNO DE DESEMPEÑO

Funciones esenciales del puesto Entorno de desempeño

Limpiar y sanitizar el área y equipos de

producción. Departamento de Producción

Tomar muestras de pedidos. Departamento de Producción

Elaborado y envasado producto. Departamento de Producción

Mantenimiento autónomo de la

maquinaria operada por el usuario. Departamento de Producción

204

EVIDENCIA DE COMPETENCIA

EVIDENCIA POR DESEMPEÑO EVIDENCIA POR PRODUCTO EVIDENCIA POR CONOCIMIENTO

El trabajador es competente cuando realiza: Limpia el área de procesos de

producción:

Al terminar la producción de las

barras;

Utilizando botas, faja, delantal/bata

y red;

Lava los utensilios de producción

de las barras:

Después de ser utilizados en un

proceso de elaboración de barras;

Tallándolos con un cepillo de

cerdas duras, agua y productos

químicos autorizados por la

empresa;

Retirando de las charolas los

residuos de amaranto con una

espátula;

Enjuagándolos con agua limpia

hasta dejarlos sin residuos de

productos químicos.

El trabajador es competente cuando realiza: Los utensilios de trabajo

dispuestos para la elaboración de

las barras:

Están limpios, sanitizados, libres

de desperfectos y acomodados

en el lugar asignado por el área

de procesos, y corresponden con

el tipo de barra a elaborar

especificado en la orden de

producción.

El trabajador es

competente cuando

realiza:

Toma acciones a

realizar cuando el

equipo para la

producción de barras de

amaranto no funciona.

Tipos y funciones de las

materias primas

utilizadas en la

elaboración de pan.

FORMACIÓN ACADÉMICA

NIVEL DE ESTUDIOS AÑOS DE ESTUDIO (Diploma y o certificación)

Preparatoria, bachillerato Técnico,

(Conalep preferentemente) Del área

mantenimiento, mecánico.

2 años como mínimo de bachillerato (comprobable)

205

HABILIDADES REQUERIDAS:

HABILIDAD

Disponibilidad para rolar turnos

Acostumbrado a trabajo pesado

Excelente actitud de servicio

Disponibilidad de horario

EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA

DETALLES DE LA EXPERIENCIA EXPLICACIÓN

Previa experiencia en ramo Industrial (min

1 año)

Ver NTCL NUCOM007.01 al detalle en formato PDF

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE: Encargado de Mantenimiento y Limpieza

DEPARTAMENTO: Administración

No. DE PLAZAS: 1

CODIGO DEL PUESTO: LCDLA009INTEN

FECHA DE ELABORACIÓN: 27.FEB.2010

SUELDO: $1,750.00 mensuales.

PROPOSITO DEL PUESTO

Esta calificación reúne las funciones de preparación de limpieza, mantenimiento de áreas

generales limpias, conservación de baños limpios, mantenimiento de áreas de trabajo limpias y

conservación de Áreas de producción limpias, con el propósito de establecer el parámetro del

desempeño competente de las y los prestadores de los servicios generales de limpieza.

206

FUNCIONES ESCENCIALES, CRITERIOS Y ENTORNO DE DESEMPEÑO

Funciones esenciales del puesto Entorno de desempeño

Preparación de limpieza de áreas, mantenimiento de áreas generales y baños limpios.

Todos los departamentos.

EVIDENCIA DE COMPETENCIA

EVIDENCIA POR DESEMPEÑO EVIDENCIA POR PRODUCTO EVIDENCIA POR CONOCIMIENTO

El trabajador es competente cuando realiza: Los utensilios, productos, equipos y

accesorios seleccionados corresponden

a las características del material a

limpiar.

El reporte realizado especifica los

requerimientos detectados.

El aseo de superficies y objetos lo

realiza con la técnica de limpieza que

corresponde a su forma y

características de su material e

instrucciones de uso del producto

seleccionado.

Los objetos colocados cumplen con el

orden establecido.

El trabajador es competente cuando realiza:

Criterios a considerar para realizar la

ventilación de las áreas.

Aseo de superficies y objetos en una

ocasión para cada una de las clases de

las categorías superficies, Objetos propios

del área y Materiales.

El trabajador es competente

cuando realiza:

Objetos colocados en dos

ocasiones para cada una de

las clases de las categorías

Objetos propios del área y

Objetos ajenos al área.

Prendas y suministros de

baño colocados en ocasión

para cada una de las clases

de la categoría prendas y

suministros de baño.

FORMACIÓN ACADÉMICA

NIVEL DE ESTUDIOS AÑOS DE ESTUDIO (Diploma y o certificación)

Secundaria concluida. Certificado de secundaria

HABILIDADES REQUERIDAS:

HABILIDAD

Responsable, honesto y puntual.

Excelente actitud de servicio.

Trabajo bajo presión, trabajo en equipo, apego a normas.

207

EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA

DETALLES DE LA EXPERIENCIA EXPLICACIÓN

Experiencia comprobada en intendencia

mínima 2 años. Servicios generales de Limpieza CSDO0275.02

195

ANEXO 11.

DEPARTAMENTO: Producción

Diario

Tiempo disponible y efectivo, tomando en cuenta paros, fallas, cortos y mantenimientos

Tiempo de Operación / Tiempo Neto Disponible

Supervisor de Control de Calidad Crece 400 min X

SEGUIMIENTO QUE MIDE FORMULA RESPONSABLE

BIEN

FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTIONINDICADOR DE DISPONIBILIDAD

TENDENCIA CRITERIO DE ACEPTACIÓN

MAL REGULAR

DEPARTAMENTO: Producción

Mensual Estándar meta presupuestado

Output Actual / Output Ideal *Output Actual = Número de Piezas Producidas Output Ideal = Número ideal de piezas que pueden ser producidas en el tiempo de operación.

Supervisor de Control de Calidad Crece 20% más que

Output ideal X

FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTIONINDICADOR DE DESEMPEÑO

SEGUIMIENTO QUE MIDE FORMULA RESPONSABLE TENDENCIA CRITERIO DE ACEPTACIÓN

MAL REGULAR BIEN

208

196

DEPARTAMENTO: Producción

MensualAprovechamiento de la capacidad de producción de la planta.

Producción Real / Capacidad Instalada *100

Supervisor de Control de Calidad Crece 80% X

FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTIONINDICADOR DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

SEGUIMIENTO QUE MIDE FORMULA RESPONSABLE TENDENCIA CRITERIO DE ACEPTACIÓN

MAL REGULAR BIEN

DEPARTAMENTO: Finanzas

Mensual Disponibilidad de los recursos de la empresa.

Activo Circulante / Pasivo Circulante Gerente de Finanzas Crece 10% más X

FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTIONINDICADOR DE RENTABILIDAD

SEGUIMIENTO QUE MIDE FORMULA RESPONSABLE TENDENCIA CRITERIO DE ACEPTACIÓN

MAL REGULAR BIEN

DEPARTAMENTO: Administración

Mensual Eficiencia de los logros alcanzados por la empresa. No. de Objetivos Alcanzados /

No. de Objetivos Definidos

Gerente de Recursos Humanos Crece 80% más X

FICHA TECNICA DE INDICADORES DE GESTION

SEGUIMIENTO QUE MIDE FORMULA RESPONSABLE

MAL REGULAR BIEN

INDICADOR DE CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

TENDENCIA CRITERIO DE ACEPTACIÓN

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195