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Tesis Para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de Negocios Facultad de Ciencias Económico Empresariales y Humanas Departamento de Ciencias Económicas y Empresariales Escuela Profesional de Administración de Negocios Relación entre Gestión Administrativa y Comunicación Interna de la Municipalidad Distrital De Majes – Caylloma – Arequipa, 2020 Relationship between Administrative Management and Internal Communication of the District Municipality of Majes - Caylloma - Arequipa, 2020 Autor: Jose Manuel Veliz Valencia Asesor: Lic. Jaime Paul Fernando Marchani Salas Arequipa, 2020
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Tesis Para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de Negocios
Facultad de Ciencias Económico Empresariales y Humanas
Departamento de Ciencias Económicas y Empresariales
Escuela Profesional de Administración de Negocios
Relación entre Gestión Administrativa y Comunicación Interna de la Municipalidad Distrital De Majes – Caylloma – Arequipa, 2020
Relationship between Administrative Management and Internal Communication of
the District Municipality of Majes - Caylloma - Arequipa, 2020
Autor:
Jose Manuel Veliz Valencia
Asesor:
Lic. Jaime Paul Fernando Marchani Salas
Arequipa, 2020
i
RESUMEN
La presente investigación pertenece a la línea de gestión de negocios, en la que
se estudió el estado actual de la Comunicación Interna y Gestión Administrativa
de la Municipalidad Distrital de Majes y que tiene como principal objetivo
determinar el nivel de relación entre las variables antes mencionadas.
El enfoque de la investigación es cuantitativo, debido a que el análisis de los
datos será de forma estadística, el alcance de la investigación es descriptiva
correlacional, en la que se establece el nivel de relación entre las variables
gestión administrativa y comunicación interna, de diseño no experimental de
corte transversal, debido a que no se manipulará las variables, y el análisis se
realizó en un punto específico en el tiempo. Para el análisis de la variable
Gestión Administrativa se usó el instrumento de Sirlopú (2017) y sus
dimensiones de planeación, organización, integración, dirección y control, que
contiene 19 ítems; para la medición de la variable Comunicación Interna, que
abarca a la comunicación ascendente, descendente, horizontal y diagonal, y los
canales orales, escritos y electrónicos, se usó el instrumento de Montero y
Rodríguez (2014) que contiene 21 ítems.
Se realizó una encuesta a 184 colaboradores de las distintas áreas de la
Municipalidad Distrital de Majes.
La investigación tiene los principales resultados: en cuanto a la Gestión
Administrativa se observa que el 81.5% de los colaboradores indican como
buena, por otro lado, el 16.8% de los colaboradores indican que es regular,
mientras que solo el 1.6% señalan que es mala. En el caso de la Comunicación
Interna se ve que el 65.2% de los colaboradores indican que es buena, por otro
lado, el 31.5% de los colaboradores indican que es regular, mientras que solo el
3.3% señalan que es mala. En cuanto a la correlación, existe una relación
significativa, positiva y baja con tendencia moderada (r=0.344; x=0.000, x<0.05)
entre la comunicación interna y la gestión administrativa.
Palabras clave: Gestión Administrativa y Comunicación Interna
ii
ABSTRACT
This research belongs to the line of business management, in which the current
state of Internal Communication and Administrative Management of the District
Municipality of Majes was studied and whose main objective is to determine the
level of relationship between the aforementioned variables.
The research approach is quantitative, because the data analysis will be
statistical, the scope of the research is descriptive correlational, in which the level
of relationship between the variables administrative management and internal
communication, design is established. Non-experimental cross-section, because
the variables will not be manipulated, and the analysis was performed at a
specific point in time. For the analysis of the Administrative Management
variable, the Sirlopú (2017) instrument and its dimensions of planning,
organization, integration, direction and control were used, which contains 19
items; For the measurement of the Internal Communication variable, which
includes ascending, descending, horizontal and diagonal communication, and
oral, written and electronic channels, the instrument of Montero and Rodríguez
(2014) was used, which contains 21 items.
A survey was conducted of 184 workers from the different areas of the District
Municipality of Majes.
The research has the main results: regarding Administrative Management, it is
observed that 81.5% of the workers indicate that it is good, on the other hand,
16.8% of the workers indicate that it is regular, while only 1.6% indicate that it is
bad. In the case of Internal Communication, it is seen that 65.2% of the workers
indicate that it is good, on the other hand 31.5% of the workers indicate that it is
regular, while only 3.3% indicate that it is bad. Regarding the correlation, there is
a significant, positive and low relationship with a moderate trend (r = 0.344; x =
0.000, x <0.05) between internal communication and administrative
management.
Keywords: Administrative Management and Internal Communication
iii
DEDICATORIA
Primero a Dios, por regalarme el milagro de la vida.
A mis padres y hermano por su apoyo incondicional, por creer en mí, por su
motivación a crecer como persona y profesional.
iv
AGRADECIMIENTOS
Agradecer infinitamente a mi asesor Prof. Marchani, por su ayuda
desinteresada e invaluable para la realización de esta investigación.
Por último, agradecer al Tec. Orestes Quispe, por su apoyo constante en la
obtención de información de la Municipalidad Distrital de Majes.
v
ÍNDICE DEL CONTENIDO
RESUMEN .......................................................................................................................... i
ABSTRACT ..................................................................................................................... ii
DEDICATORIA ................................................................................................................. iii
AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................... iv
ÍNDICE DEL CONTENIDO ................................................................................................ v
ÍNDICE DE TABLAS ...................................................................................................... viii
ÍNDICE DE FIGURAS ....................................................................................................... ix
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... x
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 2
1.1. Línea de Investigación .............................................................................................. 2
1.2. Descripción del problema ........................................................................................ 2
1.3. Preguntas de investigación ..................................................................................... 4
1.3.1. Problema general ............................................................................................... 4
1.3.2. Problemas específicos ...................................................................................... 4
1.4. Objetivos de investigación ...................................................................................... 5
1.4.1. Objetivo general ................................................................................................. 5
1.4.2. Objetivos específicos ........................................................................................ 5
1.5. Justificación de la investigación ............................................................................ 6
1.5.1. Valor Teórico ....................................................................................................... 6
1.5.2. Implicancias prácticas ...................................................................................... 6
1.5.3. Utilidad Metodológica ....................................................................................... 6
1.5.4. Conveniencia ...................................................................................................... 7
1.5.5. Relevancia Social ............................................................................................... 7
1.6. Delimitación de la investigación ............................................................................. 7
1.6.1. Delimitación espacial ........................................................................................ 7
1.6.2. Delimitación temporal ....................................................................................... 8
1.6.3. Delimitación Temática ....................................................................................... 8
1.6.4. Delimitación Muestral ........................................................................................ 8
1.7. Viabilidad de la investigación.................................................................................. 8
1.7.1. Viabilidad Temporal ........................................................................................... 8
1.7.2. Acceso a la Información ................................................................................... 8
vi
1.7.3. Financiera ............................................................................................................ 9
1.7.4. Ética ...................................................................................................................... 9
CAPÍTULO II: REVISIÓN DE LA LITERATURA ............................................................. 11
2.1. Antecedentes de la investigación......................................................................... 11
2.1.1. Antecedentes Locales ..................................................................................... 11
2.1.2. Antecedentes Nacionales ............................................................................... 12
2.1.3. Antecedentes Internacionales ....................................................................... 14
2.2. Marco Teórico ........................................................................................................... 16
2.2.1. Gestión Administrativa ................................................................................... 16
2.2.2. Comunicación Interna ..................................................................................... 33
2.2.3. Municipalidad Distrital de Majes ................................................................... 47
2.3. Hipótesis .................................................................................................................... 49
2.3.1. Hipótesis de investigación ............................................................................. 49
2.3.2. Hipótesis nula ................................................................................................... 49
CAPÍTULO III: PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO.................................................... 51
3.1. Diseño general de la investigación ...................................................................... 51
3.1.1. Enfoque del estudio ......................................................................................... 51
3.1.2. Método................................................................................................................ 51
3.1.3. Alcance de Investigación: .............................................................................. 51
3.1.4. Diseño de la investigación ............................................................................. 51
3.2. Unidades de Análisis .............................................................................................. 52
3.2.1. Técnica de muestreo ....................................................................................... 52
3.3. Variables .................................................................................................................... 53
3.3.1. Conceptualización de las variables .............................................................. 53
3.3.2. Operacionalización de las variables ............................................................. 54
3.4. Medición de las variables ....................................................................................... 55
3.4.1. Fuentes de recolección de datos .................................................................. 55
3.4.2. Técnicas de método de recolección ............................................................. 55
3.4.3. Instrumento para la recolección ................................................................... 55
3.4.4. Escala de medición .......................................................................................... 56
3.4.5. Confiabilidad y Validez de las escalas de medición ................................. 56
3.5. Método para el análisis de datos .......................................................................... 58
vii
CAPÍTULO IV: RESULTADOS........................................................................................ 61
4.1. Resultados Descriptivos ........................................................................................ 61
4.1.1. Datos de Control .............................................................................................. 61
4.1.2. Resultados Generales por ítems ................................................................... 65
4.1.3. Resultados por dimensiones y variables .................................................... 69
4.2. Resultados de contingencia .................................................................................. 82
4.3. Resultados Correlacionales .................................................................................. 88
4.3.1. Prueba de Normalidad ..................................................................................... 88
4.3.2. Correlación General ......................................................................................... 88
4.3.3. Correlaciones por dimensiones .................................................................... 89
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................... 94
5.1. Conclusiones ............................................................................................................ 94
5.2. Recomendaciones ................................................................................................... 95
LISTA DE REFERENCIAS .............................................................................................. 98
MATERIAL COMPLEMENTARIO ................................................................................. 102
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Descripción por Ítems de la Gestión Administrativa
Tabla 2 Descripción por Ítems de Comunicación Interna
Tabla 3 Tabla de contingencia Sexo * Gestión Administrativa
Tabla 4 Tabla de contingencia Sexo * Comunicación Interna
Tabla 5 Tabla de contingencia Edad * Gestión Administrativa
Tabla 6 Tabla de contingencia Edad * Comunicación Interna
Tabla 7 Tabla de contingencia Antigüedad * Gestión Administrativa
Tabla 8 Tabla de contingencia Antigüedad * Comunicación Interna
Tabla 9 Tabla de contingencia Área de trabajo * Gestión Administrativa
Tabla 10 Tabla de contingencia Área de trabajo * Comunicación Interna
Tabla 11 Prueba de normalidad
Tabla 12 Correlación General
Tabla 13 Correlaciones
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Proceso de Comunicación
Figura 2 Sexo del personal encuestado
Figura 3 Edad del personal encuestado
Figura 4 Antigüedad en el trabajo
Figura 5 Área de trabajo
Figura 6 Planeación
Figura 7 Organización
Figura 8 Integración
Figura 9 Dirección
Figura 10 Control
Figura 11 Gestión Administrativa
Figura 12 Comunicación Descendente
Figura 13 Comunicación Ascendente
Figura 14 Comunicación horizontal
Figura 15 Comunicación Diagonal
Figura 16 Canales orales
Figura 17 Canales escritos
Figura 18 Canales electrónicos
Figura 19 Comunicación Interna
Figura 20 Organigrama de la Municipalidad Distrital de Majes
x
INTRODUCCIÓN
En toda sociedad el estado cumple un papel primordial, en sus diferentes niveles
de gobierno nacional, regional, local, y su funcionamiento correcto genera
bienestar en la población. Es por ello que una excelente comunicación interna
de las organizaciones o entidades públicas es un elemento clave para el
desarrollo de sus actividades, con el objetivo de brindar un servicio adecuado al
ciudadano, así mejora su gestión administrativa en la entidad pública.
Por un lado, tenemos a la comunicación interna, que en muchas ocasiones es
olvidada por las organizaciones, y termina como consecuencia afectando a la
gestión administrativa de las organizaciones, es por ello que es importante
estudiar estas variables, para obtener una organización eficiente. En el presente
caso de la Municipalidad Distrital de Majes se realizó la presente investigación
para determinar los niveles de comunicación interna de la entidad, y determinar
su relación con la gestión administrativa. En ocasiones existe un corto circuito
en la comunicación entre los empleados de la municipalidad, afectando su
gestión administrativa, y en consecuencia brinda un servicio inadecuado a la
ciudadanía.
La investigación es de enfoque cuantitativo, de alcance descriptiva correlacional,
de diseño no experimental de corte transversal.
En cuanto a los resultados se determinó que existe una relación positiva entre la
comunicación interna y gestión administrativa, pero teniendo una deficiencia en
la comunicación interna con respecto a la información obtenida de los
colaboradores, en cambio la gestión administrativa es considera por los
colaborares como buena.
La presente investigación se divide en 5 capítulos los cuales son:
xi
En el primer capítulo se tocó el tema del planteamiento del problema, donde se
describe el problema, se presenta el objetivo general y los objetivos específicos,
así como su delimitación, justificación y viabilidad de la investigación.
En el segundo capítulo se presenta la revisión de la literatura que a su vez se
divide en antecedentes de investigaciones locales, nacionales e internacionales
relacionadas con las variables a investigar, otro punto a desarrollar es el
desarrollo del marco teórico en la que se trata las definiciones de las variables,
así como sus dimensiones, por último, se presenta la hipótesis de investigación.
En el tercer capítulo se desarrolló la metodología de la investigación con
respecto a la Operacionalización de variables, a su alcance, enfoque, diseño de
la investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos y el método del
análisis de datos.
En el cuarto capítulo se presenta los resultados de la presente investigación, los
cuales se desarrolla en resultados descriptivos, de contingencia y de
correlaciones.
En el quinto capítulo se brinda conclusiones y recomendaciones de la
investigación para mejorar el desarrollo de actividades de la municipalidad.
1
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA.
2
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Línea de Investigación
La investigación se encuentra en la línea de Gestión de Negocios.
1.2. Descripción del problema
Según la Secretaría de Gestión Pública (2016) de la Presidencia de Consejo
de Ministros del Perú, el país se ha visto de un importante crecimiento
económico, en donde la ciudadanía exige al estado, en una tendencia
constante, servicios de calidad, a lo cual se debe responder con eficiencia en
la gestión pública, dicho esto, los funcionarios y servidores públicos están
directamente relacionados con el ejercicio de la gestión pública y la eficiencia
de la misma.
Los colaboradores de la Municipalidad distrital de Majes actualmente tienen
múltiples responsabilidades para mantener un adecuado funcionamiento del
gobierno del distrito, por este motivo los colaboradores de la municipalidad
deben tener herramientas internas que los ayuden a tener un manejo
adecuado y efectivo para responder a las múltiples responsabilidades y
actividades que deben realizar o se les ha encomendado.
Uno de los principales indicadores presentados por World Economic Forum
(2019), reporta que el puesto de Perú en cuanto a desempeño del sector
público es de 98 de 141 países, este indicador muestra que el país se
encuentra en una mala posición con respecto a otros países. Es por ello que
se debe establecer una eficiente gestión administrativa en instituciones
públicas, con ésta es posible determinar estrategias para el alcanzar
objetivos, de estructurar a la organización, de guiar, motivar a los
subordinados y por ultimo de evaluar el desempeño de los colaboradores de
3
la organización. Todo el ello con el fin de generar una organización eficiente.
En la Municipalidad Distrital de Majes, se cuenta con documentos de gestión,
que brindan información, orientación sobre las actividades que se deben
realizar, en muchos casos el personal de la municipalidad desconoce estos
documentos de gestión, es por esta situación puede resultar en una gestión
administrativa deficiente.
En cuanto a la comunicación interna, en un artículo de Gestión (2013) realizó
una entrevista a un especialista en Comunicación Interna, donde resalta que,
al desarrollar estrategias corporativas para empresas, muchas veces se
olvidan de incluir a la comunicación interna, en el caso de instituciones
públicas, la comunicación interna se encuentra en total abandono. Por ello la
comunicación interna se presenta como un soporte fundamental en la
administración de cualquier organización, es el vehículo de la información,
los integrantes de la organización pueden planificar mejor sus estrategias
para lograr metas, coordinar actividades, establecer lazos, por lo tanto, una
excelente comunicación interna contribuye al éxito o fracaso de una
organización. Una comunicación interna correcta genera una unión solida
entre los integrantes de la organización. En el caso entidades públicas éstas
presentan problemas en cuanto a su comunicación interna, muchas veces
las áreas no cuentan con una comunicación efectiva entre ellas, por lo cual
perjudica su gestión, y por lo tanto no brindan un servicio óptimo a la
ciudadanía. Por otro la información no es compartida, tal es el caso o ejemplo
de ciudadanos recurren a las instituciones públicas para ver el estado de sus
trámites administrativos y la respuesta no es rápida u oportuna, o incluso los
integrantes de la entidad no cuentan con la información suficiente, haciendo
una labor deficiente.
Al tener una comunicación interna deficiente en la organización, esta afecta
de manera negativa a la gestión administrativa de la organización, lo que
genera el fracaso de la organización. Entonces es necesario determinar el
4
nivel comunicacional y gestión administrativa de la Municipalidad Distrital de
Majes.
1.3. Preguntas de investigación
1.3.1. Problema general
¿Existe relación entre la gestión administración y comunicación interna
en la Municipalidad Distrital de Majes?
1.3.2. Problemas específicos
- ¿Cuál es el nivel de planeación de la Municipalidad Distrital de Majes?
- ¿Cuál es el nivel de organización de la Municipalidad Distrital de Majes?
- ¿Cuál es el nivel de integración de la Municipalidad Distrital de Majes?
- ¿Cuál es el nivel de dirección de la Municipalidad Distrital de Majes?
- ¿Cuál es el nivel de control de la Municipalidad Distrital de Majes?
- ¿Cuáles es el nivel de los canales de comunicación escrita, oral,
electrónica de la Municipalidad Distrital de Majes?
- ¿Cuáles es el nivel de los flujos de comunicación ascendente,
descendente, horizontal y diagonal de la Municipalidad Distrital de
Majes?
5
1.4. Objetivos de investigación
1.4.1. Objetivo general
- Determinar la relación entre la gestión administrativa y comunicación
interna de la Municipalidad Distrital de Majes.
1.4.2. Objetivos específicos
- Determinar el nivel de planeación de la Municipalidad Distrital de
Majes.
- Determinar el nivel de organización de la Municipalidad Distrital de
Majes.
- Determinar el nivel de integración de la Municipalidad Distrital de
Majes.
- Determinar el nivel de dirección de la Municipalidad Distrital de
Majes.
- Determinar el nivel de control de la Municipalidad Distrital de Majes.
- Determinar el nivel de los flujos de comunicación ascendente,
descendente, horizontal y diagonal de la Municipalidad Distrital de
Majes.
- Determinar el nivel de los canales de comunicación escrita, oral,
electrónica de la Municipalidad Distrital de Majes.
6
1.5. Justificación de la investigación
1.5.1. Valor Teórico
Se revisó la teoría existente sobre gestión administrativa y
comunicación, por lo que tocará conceptos, definiciones, su
importancia, tipos, canales, flujos de las variables. La presente
investigación aporta resultados que contribuyen a la teoría de las
variables de estudio, debido a que el estudio puede ser tomando en
cuenta como referencia para futuros estudios con poblaciones
similares, así generar nuevas líneas de investigación.
1.5.2. Implicancias prácticas
Las conclusiones y recomendaciones que se generaron, ayudarán o
podrán ser tomadas en cuenta para mejorar la realización de las
actividades o a resolver los problemas actuales de la Municipalidad
Distrital de Majes, en cuanto a la comunicación interna y gestión
administrativa. Otro punto importante es que la presente investigación
aportará información en cuanto a la realidad actual de la
Municipalidad, generando conclusiones y recomendaciones a la
Municipalidad.
1.5.3. Utilidad Metodológica
Se procederá a realizar un cuestionario para cada una de las variables
de investigación, con el propósito de analizar su estado real en los
colaboradores de la Municipalidad distrital de Majes.
7
1.5.4. Conveniencia
La presente investigación ayudará a la formación profesional de las
personas que deseen profundizar sus conocimientos en
municipalidades, por lo que se pondrá en práctica los conocimientos
adquiridos tanto en la universidad, como en el trabajo, debido a que el
investigador cuenta con 3 años de experiencia en la municipalidad.
1.5.5. Relevancia Social
La Dirección de la Municipalidad podrá en base a las conclusiones de
la presente investigación, tener conocimiento sobre el nivel de
comunicación interna y gestión administrativa de los colaboradores, y
así tomar mejores decisiones, y así mejorar la atención al ciudadano,
también es importante añadir que la presente investigación podrá ser
usada como referencia de futuras investigaciones en el sector público.
Cabe resaltar que la presente investigación se aplica a una sola
institución, dando resultados específicos, tomando en cuenta una
amplia participación de los colaboradores de la Municipalidad, quienes
participan activamente en la gestión administrativa de la entidad en
mención, en cambio Ibarra (2018) solo toma como participantes de su
investigación a los docentes, sin incluir al personal de servicio y
administrativo, los cuales en la presente investigación si se toman en
cuenta.
1.6. Delimitación de la investigación
1.6.1. Delimitación espacial
La presente investigación se llevará a cabo en las instalaciones de la
Municipalidad distrital de Majes, cuya dirección es Av. Municipal Mz.
8
3EF Lote F-3, Majes, Provincia de Caylloma, departamento de
Arequipa.
1.6.2. Delimitación temporal
La investigación se realizará entre los meses de noviembre del 2019
a diciembre del 2020.
1.6.3. Delimitación Temática
Campo: Facultad de Ciencias Económicas
Área: Administración de Negocios
Línea: Gestión
1.6.4. Delimitación Muestral
La muestra de la investigación consta de 184 colaboradores de la
Municipalidad Distrital de Majes.
1.7. Viabilidad de la investigación
1.7.1. Viabilidad Temporal
El tiempo que durará la investigación comprende desde el mes de
diciembre hasta el mes de agosto del 2020.
1.7.2. Acceso a la Información
En cuanto al acceso a la información se cuenta con el permiso, de
realizar la investigación, de los directivos de la Municipalidad, el jefe
de Recursos Humanos y el Gerente Municipal además el investigador
9
se encuentra en condiciones para efectuar los gastos y cuenta con el
tiempo para realizar la investigación, también se cuenta con una rica
bibliografía en cuanto a las variables de comunicación interna y
gestión administrativa.
1.7.3. Financiera
El investigador se encuentra en condiciones para efectuar los gastos,
además se cuenta con el tiempo necesario para realizar la
investigación.
1.7.4. Ética
Al realizar la investigación no se trasgrede ninguna norma moral, por
lo que no va en contra de la ética.
10
CAPÍTULO II
REVISIÓN DE LA
LITERATURA.
11
CAPÍTULO II: REVISIÓN DE LA LITERATURA
2.1. Antecedentes de la investigación
2.1.1. Antecedentes Locales
Delgado (2014), “Características De La Comunicación Interna
en la Municipalidad Distrital De Majes”, Universidad Católica
Santa María, Arequipa – Perú.
La investigación de Delgado (2014) se realizó en la institución objeto
de estudio, en la cual estableció los objetivos tales como determinar
la naturaleza, flujos, funciones, y herramientas de la comunicación
interna de la Municipalidad Distrital de Majes, a partir de un estudio
descriptivo, utilizando un cuestionario para recopilar la información,
aplicada a una muestra de 200 personas, que es la mitad de la
población de colaboradores de la municipalidad, se concluye que la
comunicación interna es de mayor frecuencia formal, de acuerdo a
los flujos de comunicación predomina la horizontal, por encima de la
ascendente y descendente, según la forma es predomina la
comunicación escrita, y las herramientas más utilizadas son la escrita
y en menor frecuencia tenemos a la intranet, periódico mural, entre
otras. La investigación de Delgado (2015) es de suma importancia
debido a que brinda información del estado, características de la
comunicación interna de la Municipalidad Distrital de Majes.
Saravia (2018), “Incidencia de la Comunicación Organizacional
Interna sobre el Desarrollo Organizacional Del Gobierno
Regional De Arequipa”, Universidad Nacional de San Agustín,
Arequipa – Perú.
12
En esta investigación se determinó una relación la comunicación
organizacional interna en el desarrollo organizacional del Gobierno
regional de Arequipa, en la que el diseño de investigación fue de
enfoque cuantitativa, utilizando como instrumento un cuestionario de
19 ítems, aplicada a 112 colaboradores del gobierno regional de
Arequipa, concluyendo que la comunicación organizacional del
gobierno regional incide de forma negativa en el desarrollo
organizacional.
2.1.2. Antecedentes Nacionales
Ibarra (2018), “Comunicación interna en la calidad de la gestión
administrativa en las II.EE. del nivel secundario de la RED 09 de
Puente Piedra 2014”, Universidad Mayor de San Marcos, Lima -
Perú.
Ibarra (2018) en su trabajo busca determinar la relación entre las
variables comunicación interna, según sus flujos descendente,
ascendente y horizontal, con la calidad de la gestión administrativa
en las II.EE., donde comunicación interna es la variable
independiente (causa) y calidad de gestión administrativa es la
variable dependiente (efecto); el diseño de la investigación es
descriptivo, causal correlacional, transversal; utiliza dos
cuestionarios estructurados para cada variable, y los cuestionarios
se aplicaron a docentes de las II.EE., el total de su población es de
150 docentes y la muestra que estableció es de 75 docentes; y la
conclusión principal es que existe una relación entre comunicación
interna y la calidad de la gestión administrativa, asimismo, se
concluye que la comunicación descendente, ascendente y horizontal
se relaciona significativamente con la calidad de gestión
13
administrativa, en cuanto a la calidad de flujos de comunicación
existe relación con la calidad de gestión administrativa.
Toro (2017), “Gestión Administrativa y Clima institucional de los
colaboradores de la Unidad de Gestión Educativa Local de
Cutervo”, Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán
y Valle, Lima - Perú
Toro (2017) presenta como su principal objetivo es determinar el nivel
de relación entre Gestión Administrativa, y Clima organizacional, en
cuanto a Gestión Administrativa tiene las siguientes dimensiones:
habilidad estratégica, decisoria, existencial, interpersonal, técnica y
técnico-administrativa, por el lado de clima organizacional propone
las siguientes dimensiones comunicación, motivación, confianza y
participación; este trabajo de investigacion es de enfoque
cuantitativo, tipo no experimental, de diseño correlacional descriptivo,
utilizando como instrumento un cuestionario para ambas variables,
aplicada a una muestra de 70 trabajadores de la UGEL de Cutervo;
logrando concluir que existe una relación directa entre las variables
GA y clima institucional, y unos de los resultados indica que existe
una relación directa con una dimensión del clima organizacional en
este caso comunicación. Esta investigación nos permite entender la
importancia de la variable GA y su incidencia en otras variables como
es el caso del clima institucional, es decir a una mejor GA tendrá
como efecto un mejor clima institucional, añadir que en el desarrollo
de la variable clima organizacional, una de sus dimensiones es la
comunicación, la cual tiene relación directa con el tema de
investigación entre comunicación interna y gestión administrativa.
14
2.1.3. Antecedentes Internacionales
Balarezo (2014), “La comunicación organizacional interna y su
incidencia en el desarrollo organizacional de la empresa San
Miguel Drive”, Universidad Técnica de Ambato, Ecuador.
Balarezo (2014) hace mención de la deficiente comunicación
organizacional interna de la escuela de manejo San Miguel Drive, y
que impacta en el desarrollo organizacional, por lo que su primer
objetivo es de identificar el problema de comunicación organizacional
interna y su impacto en el desarrollo organizacional interna, para
luego presentar una propuesta que sirva como guía para que la
organización pueda tomar las medidas pertinentes. La investigación
es de tipo correlacional descriptiva, donde la población es de 30
miembros de la organización, se utilizó la técnica de encuesta,
instrumento cuestionario. En cuanto a sus conclusiones: se encontró
falencias en la comunicación organizacional interna y esta afecta en
el desarrollo u coordinación de actividades de la organización, y que
no cumple con sus funciones como generar identificación
institucional y no ayuda el fortalecimiento de las relaciones
interpersonales de los colaboradores.
Pantevez (2016), “Aporte de la Comunicación Interna a los
procesos de Gestión Administrativa que se interponen en la
efectividad del servicio al cliente en Automundial”, Pontificia
Universidad Javeriana, Bogotá - Colombia.
Esta investigación su objetivo general es diseñar un plan de
comunicación interna que contribuya a la mejora de la gestión
administrativa, así mismo a la satisfacción y efectividad del cliente, la
metodología de investigación es descriptiva y el método es inductivo,
15
en el caso de recopilación de información se realizó entrevistas a los
directivos de Automundial, también se recurrió a una encuesta que
se aplicó al 20% de los colaboradores de las áreas administrativa y
comercial. Pantevez (2016) propone el plan de Comunicación Interna
para Automundial, con nuevas técnicas de comunicación interna
tales como la creación de una intranet, innovación de medios
tradicionales de comunicación, uso de redes sociales por parte de los
colaboradores.
Verghese (2017), “Internal Communication: Practices and
Implications”, SCMS Journal of Indian Management, India, 103-
113.
En el artículo de investigación de Verghese (2017) señala que el
principal objetivo es “determinar el papel, el valor y el impacto de la
comunicación interna” (p. 109), en los comunicadores de Asia
Pacifico e India. Su investigación es enfoque cualitativo, en la que
utilizo un cuestionario, que fue colocado en el blog del autor, en redes
sociales y foros. En cuanto a los resultados se determinó que la
comunicación interna de las organizaciones tiene un papel
importante, donde el más del 80% de los encuestados contaba con
una estrategia de comunicación interna y el papel que cumple es
primordial para el éxito de la organización. Un resultado importante
es que para mejorar la comunicación interna es necesario mejorar la
planificación y tener una división del trabajo más específica, entonces
existe una relación directa entre la planificación y organización con la
comunicación interna.
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2.2. Marco Teórico
2.2.1. Gestión Administrativa
2.2.1.1. Definición
Según Nuño (2012) gestión indica que “es el conjunto de acciones
diligentes para el logro de un negocio u objetivo”. (p. 156).
Para Ena y Delgado (2008) propone la definición de gestión
administrativa como un conjunto de mecanismos, acciones,
actividades, orientados a establecer y lograr objetivos y metas, por
medio del uso de un modelo y proceso administrativo, es decir,
planificar organizar, dirigir y controlar que son las actividades más
relevantes de una empresa.
2.2.1.2. Importancia de la Gestión Administrativa
Ena y Delgado (2008) destacan la importancia de la gestión
administrativa en que posibilita organizar los esfuerzos de las
organizaciones en escenarios difíciles, permite a la empresa al
logro de objetivos y metas, asimismo la gestión administrativa se
orienta en crear valor mediante el uso de adecuado de los recursos
que cuenta o dispone la empresa, financieros y materiales.
2.2.1.3. Proceso Administrativo
A. Planeación
17
Según Koontz, Weihrich y Cannice, (2012) es elegir los
propósitos y objetivos, también de establecer cuáles serán las
acciones a seguir para lograr los objetivos.
Conesa (2008) se refiere a la planeación como la primera etapa
el proceso administrativo, se establecen los objetivos y se
elabora una estrategia para el alcanzar los objetivos
anteriormente planteado, asimismo se elabora planes para la
coordinación de actividades y así se logrará el cumplimiento de
la estrategia.
Según Chiavenato (2006) define a la planeación como una
función administrativa que con previsión establece objetivos y
los pasos de cómo se lograra dichos objetivos, en un
determinado tiempo, nos manifiesta a donde se quiere llegar,
que es lo que se debe hacer, el cómo debe hacer, el tiempo y
en qué orden.
Para Munch (2014) la planeación define el camino hacia donde
se dirige la organización, también define los posibles escenarios
a futuro de la empresa, que a través del estudio del entorno y la
definición de estrategias se logra disminuir los riesgos
presentes en el entorno.
Hernandez (2014) define a la planeación como el inicio y la base
del proceso administrativo, establece lo que quiere ser la
empresa, donde, como y el tiempo de cuándo lo hará.
Es importante resaltar que la administración se basa en la
formulación de planes, que son el establecimiento de objetivos
y los procedimientos para lograrlos, permite a la organización a
18
conseguir los recursos, estable las actividades para los
integrantes de la organización, también permite evaluar y
controla el progreso hacia los objetivos. (Stoner, Freeman y
Gilbert, 1996).
a. Misión
Según Koontz et al (2012) la misión representa la actividad
basica o el propósito de la empresa.
b. Objetivos
Son “los fines importantes hacia los que se dirigen las
actividades organizacionales e individuales”. (Koontz et al,
2012, p. 117).
c. Estrategias
Se refiere a determinar “objetivos básicos a largo plazo en
una empresa, la instrumentalización de los cursos de acción
y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar
esos objetivos”. (Koontz et al, 2012, p. 111).
Robbins et al (2017) las estrategias indican el cómo logrará
sus metas, es decir las acciones que deberá realizar para
alcanzar sus metas.
d. Políticas
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Robbins et al (2017) indica que las políticas son usadas
como guía para la toma de decisiones, brinda una dirección
para el gerente al tomar decisiones.
Por otra parte, Koontz et al (2012) refiere a declaraciones
que guían los pensamientos de los gerentes al momento de
tomar decisiones, enmarca el campo de acción o el área en
la que se debe tomar una decisión.
e. Procedimientos
Son los pasos o acciones requeridas que se realizan para
una determinada actividad, estas acciones tienen que ser
precisas, ya que son secuencias establecidas
cronológicamente. (Koontz et al, 2012).
Para Robbins et al (2017) además de ser un conjunto de
acciones secuenciales, su finalidad es la de resolver un
problema.
f. Reglas
Según Koontz et al (2012) las reglas indican “acciones
específicas necesarias, o su ausencia, para evitar que
existan desviaciones” (p. 112). Por ejemplo, una regla en
una biblioteca es la de no realizar o generar ruido. La
diferencia entre políticas y reglas, es que la primera ayuda a
orientar la toma de decisiones de los gerentes, en cambio
las reglas no permiten discreción.
20
Para Robbins et al (2017) las reglas indican que es lo que
deben hacer y lo que no, a los empleados.
g. Programas
Son el conjunto de “metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones, de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear
y otros elementos necesarios para realizar un curso de
acción determinado”. (Koontz et al, 2012, p. 113).
h. Presupuesto
Koontz et al (2012) se refieren como un “informe de
resultados esperados que se expresa en términos
numéricos” (p. 113). Agrega además que es muy importante
para la planeación, debido a que es un plan elaborado con
anticipación.
B. Organización
Según Robbins y Coulter (2014) definen a la función de
organización como determinar tareas que se deben realizar,
quienes son los responsables de ejecutarlas, como están
agrupadas las tareas, quien informa, rinde a quien, y donde se
tomaran las decisiones.
Stoner et al (1996) la definen como el proceso que ordena y
distribuye el trabajo, recursos y autoridad entre los miembros de
una empresa, asimismo involucra a los miembros a trabajar en
una estructura organizacional, con el propósito de lograr metas
que ya se establecieron.
21
Según Koontz et al (2012) señalan que al interior de una
organización podemos identificar dos tipos: la formal y la
informal. En referencia a la organización formal, esta detalla la
estructura de la organización, así mismo detalla las funciones.
En cuanto a la organización informal, esta hace referencia a
cualquier relación entre las personas en la que no se persigue
ningún propósito.
a. Especialización o división del trabajo
Se trata de dividir el trabajo en actividades especializadas y
precisas, en la que cada miembro se especializa en una
actividad, lo que permite aprovechar al máximo las
habilidades individuales de los miembros de la organización
(Robbins et al, 2017).
Robbins y Coulter (2014) mencionan que la especialización
del trabajo hace que los empleados usen sus distintas
habilidades de forma eficiente, debido a que en las
organizaciones presentan actividades que requieren un
mayor nivel de habilidades de los empleados, como también
existen actividades que requieren niveles bajos de
habilidades.
b. Departamentalización
Para Robbins et al (2017) se refiere a la “forma como se
agrupan los trabajos” (p. 165), es decir, agrupar las
actividades.
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Robbins et al (2017) menciona 5 tipos de
departamentalización básicas:
i. Departamentalización funcional, agrupar las
actividades de acuerdo a las funciones que se
realizan.
ii. Departamentalización por producto, agrupar
actividades de acuerdo al producto que se oferta.
iii. Departamentalización por cliente, agrupar
actividades de acuerdo al tipo de cliente, es decir,
de acuerdo al sexo, edad, nivel socioeconómico,
cultural de cliente.
iv. Departamentalización geográfica, agrupar
actividades de acuerdo al área geográfica, en la que
la organización atiende a sus clientes.
v. Departamentalización por proceso, se refiere a
agrupar actividades de acuerdo al proceso que se
realiza dentro de la organización.
c. Autoridad y Responsabilidad
Primero debemos mencionar a la cadena de mando que se
refiere a la línea de autoridad de niveles superiores a los
niveles inferiores. (Robbins et al, 2017)
En cuanto a la autoridad se refiere a la posición de un
individuo que le permite dar órdenes y ser obedecido por sus
23
subordinados. Por otro lado, la autoridad se puede delegar
a niveles inferiores, también la autoridad se pierde cuando
se deja el cargo o posición gerencial, es por ello que la
autoridad está fuertemente relacionada al cargo. (Robbins
et al, 2017)
En referencia a la responsabilidad, se habla de las
obligaciones del cargo o posición que se ocupa, es decir el
ejercicio del cargo trae consigo, además de autoridad,
obligaciones que debe cumplir y realizar su rendición de su
desempeño. (Robbins et al, 2017).
C. Integración
Para Munch (2014) propone una fase nueva en el proceso
administrativo, la cual es la fase de Integración, que es
seleccionar y conseguir los recursos humanos, financieros,
materiales y tecnológicos para poner en marcha lo que se
determinó en las fases de planeación y organización, pero
resalta con mayor importancia a los recursos humanos, debido
a que el talento humano es quien manejara los recursos
financieros, materiales y tecnológicos. De la misma forma
Koontz et al (2012) plantea a la Integración como la manera de
colocar en el puesto de trabajo a la persona idónea o adecuada,
también añade que otros autores, en su teoría de la
administración, incluyen a la integración en la organización,
pero es una fase independiente por las siguientes razones:
- Generalmente se considera que organizar es
simplemente establecer una estructura de la
24
organización, olvidando que es necesario colocar a la
persona idónea al puesto.
- Se da mayor importancia al talento humano en el
proceso de selección del personal.
a. Asignación de recursos
En líneas arriba indicamos que la integración trata de
proveer ciertos recursos (Munch, 2014):
i. Recursos humanos, al reclutamiento y selección del
personal.
ii. Recursos materiales, seleccionar a los proveedores
que oferten bienes y servicios de calidad en el
tiempo requerido.
iii. Recursos tecnológicos, seleccionar el software y
hardware necesario para el funcionamiento de la
empresa.
iv. Recursos financieros, se refiere a obtener fuentes
de financiamiento.
D. Dirección
Para Robbins y Coulter (2014) la dirección se encarga de
motivar, dirigir e influir en los subordinados o equipos de trabajo
al momento de realizar las tareas establecidas, asimismo
resuelve o soluciona conflictos entre los colaboradores de una
organización a través de canales comunicación efectivos, con
el fin de lograr los objetivos.
25
Por otro lado, Koontz et al (2012) establecen que es el proceso
de motivar a las personas para el logro de las metas de la
organización.
Chiavenato (2006) indica que definida la planeación y
establecida la organización, la siguiente fase es la dirección que
a términos simples es poner en marcha a la empresa. Se enfoca
en guiar las actividades de los colaboradores de la organización
para el logro de objetivos. Asimismo, la dirección se centra en
la relación entre los administradores y sus subordinados, a
través de una adecuada comunicación, motivación y liderazgo.
Munch (2014) menciona a la dirección como la ejecución de
todos los planes, mediante la orientación de los esfuerzos de
los integrantes de la organización, por medio de la motivación,
liderazgo y comunicación.
Por otro lado, Sanchez (2012) refiere que es una función que
estimula a los integrantes de la empresa a reunir esfuerzos para
alcanzar los objetivos, también resalta a la motivación,
orientación y coordinación de los recursos humanos.
Según Conesa (2008) el proceso de dirección nos enseña como
influir en los integrantes de la organización de manera que
contribuyan a la consecución de las metas, planteadas por la
organización, por otro lado, contribuye a la unificación de cada
uno de los integrantes de la organización.
26
a. Motivación
Según Louffat (2012) define a la motivación como una fuerza
o influencia interior que incita a una persona a actuar, con el
fin de alcanzar cierta satisfacción.
i. Teoría de la Jerarquía de necesidades, esta teoría fue
propuesta por Maslow (1954), en la que indica 5
necesidades:
Necesidades Fisiológicas: son necesidades
primarias, son aquellas condiciones mínimas para
vivir, tales como alimento, agua, refugio, sexo.
Necesidades de seguridad: una vez que las
necesidades fisiológicas sean satisfechas, surgen
las necesidades de seguridad, que son seguridad y
protección de daños físicos y emocionales.
Necesidades sociales: aquellas en la que las
personas necesitan integrarse con otras, tales
necesidades son de afecto, aceptación,
pertenencia y amistad.
Necesidades de estima: las personas tienen la
necesidad interna de respeto a sí misma,
autonomía, y logro, por otro lado, también tiene
necesidades externas el lugar que ocupa la
persona en la sociedad, ser reconocido por los
demás, atención.
27
Necesidades de autorrealización: son las
necesidades de crecimiento, el alcanzar desarrollo
potencial personal y la satisfacción personal.
ii. Teorías X y Y de McGregor (1960), propone que existe
dos tipos de personas, las que pertenecen a la teoría X,
en la que los colaboradores no les agrada el trabajo,
son ociosos, no tienen ambiciones, huyen de la
responsabilidad y que se ven obligados a realizar sus
tareas designada. En cambio, los colaboradores que
pertenecen a la teoría Y les agrada el trabajo, son
creativos, no evitan la responsabilidad, y realizan las
tareas por si solos.
iii. Teoría de los dos factores de Herzberg (1959), indica
los factores intrínsecos se asocia con la satisfacción
laboral, en cambio los factores extrínsecos se
relacionan con la insatisfacción laboral. Se
denominaron factores de higiene a los extrínsecos, en
los que tenemos supervisión, políticas de la empresa,
relación con el supervisor, compañero y subordinado,
condiciones de trabajo, sueldo, vida personal, estatus y
seguridad. A los factores intrínsecos se les denomino
motivadores como lo son el logro, reconocimiento,
trabajo en sí, responsabilidad, progreso y crecimiento.
iv. Teoría de las tres necesidades de McClelland, propone
3 necesidades motivadoras en el trabajo (Robbins y
Coulter, 2014, p. 509)
28
Necesidad de logro: se refiere a la necesidad de
sobresalir, de tener éxito.
Necesidad de poder: se refiere a influir en los
demás, en que actúen de una forma establecida.
Necesidad de afiliación: se refiere a la necesidad de
establecer relaciones interpersonales.
b. Liderazgo
Koontz et al (2012) definen al liderazgo como influir en las
demás personas con el fin de que colaboren con mucho
ánimo, fervor, entusiasmo, disposición para que se dirijan al
logro de los objetivos.
c. Comités, grupos y equipos
Los comités es un “conjunto de personas a las que, como
grupo, se les comisiona un asunto”. (Koontz et al, 2012, p.
438), en la que cada miembro cumple funciones específicas.
En el caso de grupo Koontz et al (2012) la define como “dos
o más personas que actúan de forma interdependiente y
unificada hacia la consecución de metas comunes” (p. 446).
Por otro equipo son una menor cantidad de personas en la
que sus habilidades se complementan unas con otras, y que
estas dispuestas a lograr una serie de objetivos o metas de
desempeño. (Koontz, 2012).
29
E. Control
Stoner et al (1996) indican que es el proceso que verifica que
las acciones realizadas en la organización se encuentren o se
ajustan dentro de lo planificado, es decir, las actividades
realizadas se ajustan o rigen a las actividades proyectas,
permite el monitoreo del progreso de lo planificado, si existen
desviaciones se deberá tomar acciones correctivas,
previamente se debe determinar estándares de desempeño,
medir los resultados presentes y compararlos con los
estándares establecidos.
Conesa (2008) establece que el control mide la eficacia de las
acciones de la organización, lo que permite la retroalimentación
de la organización lo que a su vez permite acciones correctivas
que ayudaran a la aproximación de los objetivos.
Para Koontz et al (2012) el control mide y corrige el desempeño
individual y organizacional, garantizando que lo realizado este
dentro de los lineamientos de lo planeado, mide el desempeño
con relación a las metas y objetivos, lo que favorece al logro de
los planes.
Según Chiavenato (2006) la función de control garantiza lo que
se planeó, organizo y dirigió este de acuerdo, como sea posible,
a los objetivos que se establecieron.
Munch (2014) indica que es la fase donde se establecen
estándares para la evaluación de los resultados obtenidos, con
el fin de realizar acciones correctivas, prevenir, de cualquier
desviación, así como mejorar las acciones o actividades.
30
Por otro lado, Sanchez (2012) es contrastar los objetivos
planeados con los reales, y así medir resultados, en el caso de
no obtener un resultado satisfactorio se realizará cambios
necesarios para lograr lo propuesto.
a. Proceso de control
Para Robbins et al (2017) el proceso de control constas de
3 pasos:
i. Medición del desempeño real
El primer paso que todo gerente realiza para controlar,
es medir el desempeño real, paro lo cual es primordial
obtener información con respecto al desempeño o
rendimiento. Para obtener información el gerente
cuenta con 4 fuentes: observación personal, informes
estadísticos, informes orales y escritos.
ii. Comparar el desempeño real con un estándar o
metas planeadas
Un concepto que presenta Robbins et al (2017) es el
rango de variación que son “parámetros aceptables de
la diferencia entre el desempeño real y el estándar” (p.
428), si el parámetro se encuentra fuera del rango de
variación, es cuando se debe acciones correctivas de la
desviación.
31
iii. Corregir el desempeño real con desviaciones o
estándares inadecuados
En este paso se debe emprender acciones correctivas
las cuales pueden ser de formas inmediatas o básicas.
Para las acciones inmediatas tienen como fin volver al
camino de los parámetros planeados. En cambio, las
acciones básicas, determinaran el por qué y el cómo de
las desviaciones, es decir primero identifica la raíz
problema.
b. Tipos de control
Robbins et al (2017) nos presenta 3 tipos de control:
i. Control previo o de prealimentación
Es el control que se efectúa antes de una actividad
laboral.
ii. Control simultaneo o concurrente
Se efectúa mientras se realiza la actividad laboral.
iii. Control posterior o de retroalimentación
Se realiza después de realizada la actividad laboral.
32
2.2.1.4. Nueva Gestión Publica
En una investigacion realizada por Hood y Dixon (2015),
analizan la nueva gestion pública de los ultimos 30 años del
Reino Unido, partiendo de la premisa que el gobierno debería
funcionar mejor con un menor costo, encontrando obtáculos
como la obtencion de comparación de datos, por lo que afirmar
la premisa anterior se vuelve una tarea difícil de comprobar,
pero en el caso de Reino Unido es señalado como el lider en la
aplicación de la nueva gestión pública, por lo que se debería
afirmar la premisa de que el gobierno de Reino Unido trabaja
mejor, a un costo menor. Los resultados que arrojó la
investigación fue, que en el lapso de los 30 años de evaluación,
los costos de funcionamiento se incrementaron en un 40%, sin
embargo, se halló que hubo una disminución de un tercio de los
funcionarios públicos, concluyendo que el gobierno funcionó
peor pero costo más. Los autores Hood y Dixo (2015) señalan
que existe la necesidad de realizar un arduo trabajo en
investigaciones en las que comparen el desempeño de la
gestion pública, entonces en la presente investigación se
aportará datos concluyentes para que puedan ser comparados
con estudios anteriores y posteriores, y asi evaluar el
desempeño de la gestión administrativa de la Municipalidad
Distrital de Majes.
En la revisión de la literatura en cuanto a Gestión administrativa se toma en
cuenta el proceso administrativo, el cual consiste en: la planeación,
integración, para luego seguir con la organización, siguiendo con la dirección
y para finalizar con el control; para efectos de la investigación se tomarán las
5 fases del proceso administrativo.
33
Para la fase de planeación, según la literatura, se encontró los siguientes
conceptos como la misión, planteamiento de objetivos, estrategias, políticas,
reglas, programas y presupuesto. En la fase de organización se estableció
los conceptos de especialización del trabajo, departamentalización, autoridad
y responsabilidad. La investigación presente, agrega la fase de Integración
de los recursos humanos, materiales, tecnológicos y financieros, cabe
resaltar que, en investigaciones anteriores, no toman en cuenta esta fase
para determinar el nivel de Gestión Administrativa. En la siguiente fase,
dirección, se encontró 3 conceptos importantes los cuales son la motivación
del personal, el liderazgo, y los grupos, comités y equipos. Por último, se
tiene a la fase de control que se realiza mediante la medición, comparación
y corrección del desempeño real de los colaboradores.
2.2.2. Comunicación Interna
2.2.2.1. Definición
Para Chiavenato (2007) define a la comunicación como el
proceso en el que las personas intercambian información,
mensajes, en la que como mínimo deben participar 2 personas,
uno envía el mensaje y otra es quien recibe el mensaje.
Griffin et al (2017) refieren que la comunicación es el proceso
donde las personas interactúan unas con otras, generando
unión entre ellas, es lo que las mantiene unidas, debido a que
en el proceso se comparte información, sentimientos y
compresión. Sin la comunicación, las organizaciones dejarían
de existir, debido a que cumple el papel adherente de las
organizaciones, no se podría administrar.
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Balerazo (2014) define a la comunicación interna como
procesos comunicativos dentro de una organización, es decir,
para el logro de objetivos es necesario que los mensajes fluyan
de forma eficiente en el interior de la organización.
Según Ibarra (2018) es el intercambio de información entre los
integrantes de una empresa, con lo cual permite a sus
integrantes tener información o conocimiento de los asuntos
que pueden concernir. La comunicación interna surge de la
necesidad de conseguir objetivos.
Andrade (2005) la comunicación interna con actividades
realizadas por una organización, estableciendo y manteniendo
buenos vínculos entre sus integrantes, mediante el empleo de
diversos canales de comunicación, con la finalidad de que los
integrantes tengan los conocimientos necesarios, estén
motivados e unidos para lograr junto con sus esfuerzos los
objetivos o metas de la organización.
Aricuzen et al. (2008) la definen como un fenómeno que no se
puede evitar, es necesaria y siempre estará presente en la
organización entre sus integrantes, aun si estos no lo deseen,
en todos los procesos, actividades. La comunicación interna no
solo es trasmitir un mensaje, provoca un efecto o reacción, que
a su vez tiene como consecuencia una respuesta.
Para Robbins y Coulter (2014), la comunicación no solo es
transferir la información hacia el receptor, sino que también es
importante la comprensión de la información, su significado.
Para una comunicación efectiva a parte de compartir la
información es necesaria interpretar el significado de la
35
información. De igual forma Stoner et al (1996), resalta la
importancia de la compresión del significado de la información,
en la que los participantes deben una idea común de lo que se
quiere transmitir.
2.2.2.2. Importancia de la Comunicación Interna
Según Griffin et al (2017) indican que los altos directivos
mediante la comunicación transmiten y ejecutan estrategias,
sus decisiones, los logros de la organización, hacia los
subordinados, quienes coordinan sus actividades para cumplir
sus los objetivos. Por otro lado, la comunicación es muy
relevante en cuanto a la motivación de los subordinados.
La comunicación tiene relevancia, según Charry (2017), debido
a que es un elemento dinamizador y una base para las
estrategias de toda organización, es aquí donde se coordina las
actividades, donde se dirige todos los esfuerzos y recursos
disponibles, para el logro de los objetivos que se pretenden
conseguir. A partir de los resultados obtenidos se puede
establecer prioridades, correcciones, lo que conlleva a tomar
decisiones.
Por otro lado, Roncal (2018) la comunicación tiene el poder de
generar acciones y cambios en las personas, y que a través de
ellas son afectados los grupos y a su vez a la toda la
organización.
Brandolini, González y Hopkins (2008) indican que la
comunicación interna es una herramienta efectiva para la
gestion de una organicion, que tiene como obejtivo a los
36
integrantes de la organización o publico interno, en al que se
les indica con precision y sentido de sus tareas a realizar y a la
vez reforzar la identidad organizacional, para que luego ellos lo
trasladen hacia el publico externo. Tambien añaden que una
buen comunicación “incrementa el compromiso de los
colaboradores y su productividad a traves de un mejor clima
laboral”. (p. 7).
2.2.2.3. Proceso de Comunicación
Según Chiavenato (2009) nos presenta 7 partes del
proceso de comunicación:
- Fuente: el emisor codifica el mensaje.
- Codificación: determinar la forma que se va a transmitir el
mensaje mediante palabras, símbolos o imágenes.
- Canal: es el medio donde viajara el mensaje.
- Decodificación: el receptor debe traducir el mensaje.
- Receptor: es quien recibe el mensaje.
- Realimentación: nos referimos a que si el mensaje fue
comprendido.
- Ruido: aquellos elementos que distorsionan, bloquean el
mensaje.
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2.2.2.4. Barreras de la comunicación interna
Griffin et al (2017) menciona 7 diferentes barreras que
perjudican a una comunicación efectiva.
A. Percepción Selectiva
Griffin et al (2017) indican que las personas ignoran lo que no
quieren escuchar y escuchan lo que quieren escuchar, en
relación a las creencias de las personas, solo se interpreta
selectivamente la información de acuerdo al interés de cada
uno. Esta barrera dificulta la interpretación real de las cosas.
B. Percepción Errónea
Según Griffin et al (2017) establecen que ocurre cuando las
personas no traducen o codifican correctamente el mensaje
envían por el receptor. Por ejemplo, cuando un subordinado
comete una falta grave, y el jefe inmediato llama la atención,
Proceso de Comunicación
Figura 1. El proceso de Comunicación conmienza con la fuente, quien codifica el mensaje, y enviado por medio de un canal, el
receptor decodifica el mensaje, y genera una respuesta que es la realimentación. Adaptado de "Comportamiento Organizacional -
La dinamica del exito de las organizaciones" por I. Chiavenato, 2009, p. 311
Realimentación
Ruido
CanalCodificaciónFuente Decodificación Receptor
Mensaje Mensaje
38
pero con un lenguaje corporal y tono de voz sencillo,
entonces el subordinado no entenderá la gravedad de su
error.
C. Filtrado
Se da cuando se transmite la información incompleta o
menor al total de la información, debido a que “esta se
retiene, ignora o distorsione”. Por otro lado puede generarse
cuando se manipula la información para que esta sea
aceptada de forma positiva. (Griffin et al, 2017)
D. Sobrecarga de información
Griffin et al (2017) indican que se produce cuando la
información es tan grande o excesiva, que las personas no
pueden procesarla, por lo que es necesario filtrar la
información para que sea fácil de procesar.
E. Barreras organizacionales
Griffin et al (2017) indican que las organizaciones al tener
una gran cantidad de áreas y niveles jerárquicos, dificulta el
flujo de comunicación de la organización. También señala
que los distintos niveles jerárquicos acumulan distinta
información.
F. Barreras culturales
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De acuerdo con Griffin et al (2017) existe una gran cantidad
de culturas, cada una de ellas tienen una forma de interpretar
las palabras y gestos diferente a las otras
G. Ruido
Según Griffin et al (2017) el ruido “es cualquier cosa que
bloquee, distorsione o modifique que de algún modo la
información que el emisor pretende comunicar”. (p. 344).
2.2.2.5. Tipos de Comunicación interna moderna
A. Comunicación Formal
Según Arizcuren (2008) la comunicación formal es planeada y
estructurada dentro de la organización, de las cuales pueden
ser ascendente, descendente, horizontal y transversal.
B. Comunicación Informal
Arizcuren (2008) la comunicación informal responde a la
espontaneidad entre los miembros de la organización, esta no
es regulada, es una herramienta que ayuda a integrar a los
miembros, con lo que genera una identidad. Por otro lado,
brinda apoyo a la comunicación formal cuando es deficiente o
insuficiente, es en esas situaciones donde no alcanza solo la
comunicación formal, pero el gran problema es que puede
perjudicar a la organización por la presencia de rumores, que
no tienen fundamento.
40
Según Crespo, Nicolini y Parodi (2015) es aquella que no
utiliza canales de formales de comunicación, surge por la
necesidad de las personas para integrarse a la organización,
es de manera espontanea, ayuda al grupoa unificarse.
2.2.2.6. Canales de Comunicación
Katz y Kahn (1995), nos propone 3 canales de comunicación
como son canales orales, escritos o electrónicos.
A. Comunicación verbal y no verbal
Montero (2014) define a la comunicación verbal como los
mensajes que se trasmiten de forma oral, permite que la
comunicación sea fluida, asimismo permite una
retroalimentación rápida, debido a que es una interacción
persona a persona. La desventaja del uso del canal oral es que
al momento de trasmitir el mensaje, puede distorsionar el
mensaje, lo que perjudicaría a la organización. Este tipo de
comunicación va acompañada con la no verbal, que refuerza
a la oral, pero a la vez existe la posibilidad de generar
confusión o perder la comprensión del mensaje.
Según Griffin et al (2017) señalan que la comunicación no
verbal es aquella que no está escrita o no es trasmitida de
forma oral. Por otra parte, se resalta el lenguaje corporal que
son los movimientos corporales, como por ejemplo las
expresiones de la cara, por ejemplo, una persona con una
postura recta, con la mirada directa, comunica que es una
persona confiable y positiva. Otro concepto importante es la
41
entonación verbal de las palabras, se refiere a que las
personas dan énfasis a ciertas palabras o frases, por ejemplo,
una persona que habla en tono bajo, transmite que es una
persona indecisa. Por lo tanto, el lenguaje corporal y la
entonación verbal pueden generar una comunicación
deficiente, debido a que pueden distorsionar o modificar el
significado del mensaje.
B. Comunicación escrita
Montero (2014) refiere que los participantes utilizan medios
escritos, lo que facilita registros, referencias, exige a las
personas a tener cuidado lo que transmitir, el mensaje debe
ser claros y precisos. Además, es unidireccional, que por lo
general no permite una retroalimentación con respecto al
entendimiento del mensaje.
C. Comunicación Electrónica
Montero (2014) indica que en esta comunicación se utiliza
medios tecnológicos, como por ejemplo e-mail,
teleconferencias, programas multimedia o cualquier tecnología
relacionada a internet. La ventaja de uso de medios
tecnológicos es que permite llegar a más personas en el menor
tiempo posible, por lo contrario, su desventaja es que dificulta
la resolución de conflictos y no permite una comunicación de
persona a persona.
42
2.2.2.7. Flujos de la Comunicación
A. Comunicación descendente
Los gerentes las usan para dirigir, cuando transmiten las metas
u objetivos, tareas, funciones de cada uno de los
subordinados, para informar políticas y procesos de la
organización, para evaluar y coordinar los esfuerzos de los
subordinados. (Robbins y Coulter, 2014)
Según Griffin et al (2017) refiere que los directivos no solo
deben comunicarse desde sus oficinas, es necesario salir a
conversar con los empleados, estar presente en las
actividades diarias de la organización, de esta manera los
directivos tienen noción de lo que sucede realmente en la
organización. Cabe añadir que los directivos tienen gran
cantidad de medios de comunicación, gracias a la tecnología.
Finalmente, Adler y Elmhorst (2005) establecen 5 tipos de
comunicación descendente:
a. Instrucciones de trabajo
Se refiere a los pasos de hacer y cómo hacer las
actividades.
b. Lógica del trabajo
Responde a la relación que tiene una actividad con otra u
otras.
43
c. Procedimientos y prácticas
“Información sobre las reglas, los reglamentos, las
políticas, y los beneficios” (Adler y Elmhorst, 2005, p. 15)
d. Retroalimentación
Se refiere a como se está desempeñando un empleado.
e. Adoctrinamiento
Hacer que el empleado se identifique con la misión de la
organización.
B. Comunicación ascendente
Según Goldhaber (1984) es la comunicación que desde los
niveles inferiores comparten información hacia los niveles
superiores de la organización, pueden utilizar canales
informales e formales.
Martínez y Nosnick (1988) es la comunicación del
subordinado a los jefes. Una de sus ventajas es que los
superiores tienen conocimiento de las ideas de sus
subordinados lo permite cual es el estado del clima
organizacional.
La comunicación ascendente para Hodgets (1986) es la
forma de tener conocimiento de las necesidades de los
subordinados, para así al momento de tomas decisiones
sea de forma eficaz.
44
En la comunicación ascendente los gerentes obtienen
información de sus empleados, sobre el avance del logro de
metas o para informar si surgen problemas, también brinda
nuevas formas de cómo se puede mejorar las actividades
de la organización. Por otro lado, brinda conocimiento de
cómo se sienten los empleados y del grupo de trabajo.
(Robbins y Coulter, 2014)
Griffin et al (2017) indican que la comunicación ascendente
brinda información a los niveles superiores, sobre el
entendimiento o comprensión de los objetivo y metas de los
subordinados, también agregan que tiene la ventaja de dar
a conocer sus ideas, quejas y recomendaciones a los
niveles superiores.
Adler y Elmhorst (2005) mencionan 4 tipos de mensajes: “lo
que están haciendo los subordinados, los problemas sin
resolver, las sugerencias para mejorar, lo que unos
subordinados piensan de otro y de su trabajo”. (p. 17)
C. Comunicación horizontal
Para Griffin et al (2017) es aquella comunicación que se da
entre empleados del mismo nivel jerárquico.
Para Martínez y Nosnick (1988), esta comunicación tiene
por objetivo la unificación y coordinación de los empleados
del mismo nivel.
45
Goldhaber (1984) indica que la comunicación horizontal
genera competencia entre los miembros de la organización,
generando obstrucción de la información.
Adler y Elmhorst (2005) presenta 5 propósitos de la
comunicación horizontal: “coordinar tareas, resolver
problemas, compartir información, resolver conflictos,
construir entendimiento” (p. 19).
D. Comunicación Diagonal
Según Robbins y Coulter (2014) la definieron como la
comunicación que se da entre diferentes áreas y
subordinados, cualquiera sea su nivel en la estructura
organizacional.
Según Brandolini et al (2008) es la que se da entre los
distintos niveles de la organización, debido a que tienen
funciones comunes.
Griffin et al (2017) establece que se da entre distintos
departamentos y niveles, ayuda a resolver problemas,
vincular grupos, transmitir información, supervisar a los
distintos niveles jerárquicos, lo que es posible a través de
la comunicación de los empleados de los distintos niveles.
2.2.2.8. Medios de Comunicación Digitales
Para Griffin et al (2017) los medios más relevantes son internet,
software de colaboración, intranet y la comunicación oral. Indicar
46
que la comunicación oral es igual a la verbal, y se trató
anteriormente de la presente investigación.
A. Internet
Aquel que usa internet puede escoger la información que
desea obtener, los gerentes deben propiciar el uso de internet,
donde debe tener relación con los objetivos del negocio.
Existen opciones que brinda Internet que ayudan al proceso de
comunicación tales como: correo de voz, mensajería
instantánea y el teletrabajo. (Griffin et al, 2017)
B. Software de colaboración
Según Griffin et al (2017) son sistemas que “permite que los
miembros de los equipos compartan información y trabajen
juntos en los proyectos”. (p. 353). Pueden conectar a los
miembros del equipo en tiempo real por medio de cualquier
dispositivo tecnológico. En resumen, los colaboradores a
través de sitios electrónicos pueden trabajar simultáneamente
en cualquier lugar del mundo.
C. Intranets
Griffin et al (2017) señala que son una red interna donde la
información se encuentra centralizada, las computadoras
deben estar conectada a la intranet, para poder acceder a la
información a través de un sitio web, es importante señalar que
para el acceso a esta red es necesario el uso de claves.
47
En ocasiones las administraciones de las entidades públicas se centran en
comunicar sus actividades, metas, entre otras cosas, hacia la población,
para así generar una buena imagen de la entidad, dejando de lado aspectos
importantes de la comunicación, en este caso viene a ser la comunicación
interna, aquella que se da entre los colaboradores de la entidad, y cuando
esta falla, se ve reflejado en los objetivos establecidos al no lograrlos, debido
a que no se crea una sinergia conjunta entre los colaboradores.
Se ha revisado una amplia literatura en cuanto a la Comunicación Interna y
se ha encontrado el proceso, las barreras, tipos, canales y flujos de
comunicación. Para la realización de la presente investigación se tomará en
cuenta los siguientes flujos de comunicación, los cuales son descendente,
ascendente, horizontal y diagonal; además se contará con los canales de
comunicación, los cuales son verbal u oral, escrita y electrónica.
2.2.3. Municipalidad Distrital de Majes
El 21 de diciembre de 1999 se creó el distrito de Majes, bajo la Ley N°
27236, en el gobierno del presidente Alberto Fujimori, siendo su capital
el centro poblado de El Pedregal, conformada por el centro poblado
Santa María de la Colina, San Juan el Alto, Bello Horizonte y Juan
Velasco Alvarado.
El distrito de Majes presenta lo siguientes límites:
- Por el norte con el distrito de Lluta.
- Sureste con el distrito de Santa Isabel de Siguas y San Juan
de Siguas
- Sur con los distritos de Quilca y Samuel Pastor
48
- Noroeste con el Distrito de Nicolás de Piérola, Uraca y
Huancarqui.
Es importante destacar la visión de la Municipalidad Distrital de Majes
en su Plan Estratégico Institucional (2014):
“Majes, primer productor agroindustrial y agroexportador del
país, que hace uso sostenible de los recursos de agua y
suelo para generar empleo justo e igualdad de
oportunidades.
Majes, destino turístico recreativo de la Macroregión Sur,
con extensas áreas verdes libres de contaminación que
forman un oasis construido por el hombre muy favorable para
el desarrollo y bienestar de la población.
Distrito saludable, solidario y con identidad, con una
población trabajadora con alto nivel educativo y dispuesto a
la innovación y al cambio”. (p. 55).
En cuanto a su misión:
“Brindar servicios públicos de calidad a través de una gestión
moderna y eficiente, con el fin de entregar a los ciudadanos
un lugar grato y seguro para desarrollarse y vivir; promover
la inclusión social, la integración de la comunidad y el
fortalecimiento organizacional”. (p. 59).
Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (2017) la
población de Majes es de 65 909 habitantes, por lo que es importante
49
para la Municipalidad Distrital de Majes establecer y determinar el
estado actual de las variables Gestión Administrativa y Comunicación
Interna, con la finalidad de atender las demandas de sus servicios y
bienes públicos de los habitantes majeños.
2.3. Hipótesis
2.3.1. Hipótesis de investigación
- Es probable que la relación entre la gestión administrativa y
comunicación interna de la Municipalidad Distrital de Majes, sea positiva.
2.3.2. Hipótesis nula
- Es probable que la relación entre la gestión administrativa y
comunicación interna de la Municipalidad Distrital de Majes, sea
negativa.
50
CAPÍTULO III
PLANTEAMIENTO
METODOLÓGICO.
51
CAPÍTULO III: PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO
3.1. Diseño general de la investigación
Según Hernández, Fernández y Baptista (2014), esta sección comprende:
3.1.1. Enfoque del estudio
La investigación es de enfoque cuantitativo, debido a que se recogió
datos en cifras, donde se analizara mediante el uso de herramientas
estadísticas.
3.1.2. Método
Se aplicará la lógica deductiva, es decir se revisó teorías generales, para
analizar un caso particular, es decir que el caso viene a ser la
municipalidad.
3.1.3. Alcance de Investigación:
La presente investigación es descriptiva correlacional, debido a que se
analizó, midió, recolecto datos de dos variables, gestión administrativa
y comunicación interna en los colaboradores de la municipalidad, es
decir cuál es el estado real de las variables en los colaboradores.
3.1.4. Diseño de la investigación
Es una investigación no experimental de corte transversal, no se
manipuló las variables, y la evaluación se realizará en un único periodo
de tiempo.
52
3.2. Unidades de Análisis
La Municipalidad Distrital de Majes cuenta con un total de 352
colaboradores, entre los cuales tenemos 65 colaboradores en el régimen
laboral Decreto Legislativo N° 276 “Ley de Bases de la Carrera
Administrativa y de Remuneraciones del Sector Público”, en el régimen
Decreto Legislativo N° 728 “Ley de Productividad y Competitividad Laboral
un total de 113 colaboradores, en el régimen Decreto Legislativo N° 1057
“Ley de Contratación Administrativa de Servicios” un numero de 174.
3.2.1. Técnica de muestreo
La técnica de muestro es probabilística, para determinar la población
finita, es decir, del universo tomar una muestra.
Tamaño de la muestra mediante la fórmula para poblaciones finitas:
𝑛 =𝑁𝑍2𝑝(1 − 𝑝)
(𝑁 − 1)𝐸2 + 𝑍2𝑝(1 − 𝑝)
𝑛 =352 ∗ 1.962 ∗ 0.50(1− 0.50)
(352 − 1)0.052 + 1.962 ∗ 0.50(1− 0.50)
𝑛 = 184
Donde:
N= Número de elementos a estudiar
Z= Valor asociado al nivel de confianza (se considera 1.96)
p= Proporción de éxito (se considera el 50%)
E= Error de estimación (se considera el 5%)
n= Tamaño de muestra inicial
53
3.3. Variables
3.3.1. Conceptualización de las variables
Variable Gestión Administrativa, para Ena y Delgado (2008) definen a
la gestión administrativa como un conjunto de mecanismos, acciones,
actividades, orientados a establecer y lograr objetivos y metas, por
medio del uso de un modelo y proceso administrativo, es decir
planificar organizar, dirigir y controlar que son las actividades más
relevantes de una empresa.
Variable Comunicación Interna, Robbins y Coulter (2014) es el
intercambio y entendimiento de la información e ideas.
54
3.3.2. Operacionalización de las variables
Para la variable Gestión Administrativa se hace referencia a Sirlopú
(2017), que en su investigación Gestión administrativa y motivación
laboral de los colaboradores del restaurante temático Rincón
Cervecero”, realizo la operacionalización en 5 dimensiones tales como
son la planeación, organización, integración dirección, y control,
indicando claramente sus indicadores.
Tabla 1
Operacionalización de la variable Gestión administrativa y Comunicación Interna
Variable Dimensiones Indicadores Ítem Escala De Medición
Definir la misión 1 Ordinal
Formular objetivos 2 Ordinal
Definir actividades 3 Ordinal
Programar actividades 4 Ordinal
Dividir el trabajo 5 Ordinal
Asignar las actividades 6 Ordinal
Agrupar actividades 7 Ordinal
Definir autoridad y
responsabilidad8 Ordinal
Asignar los recursos 9 Ordinal
Selección del personal 10 Ordinal
Coordinar los esfuerzos 11 Ordinal
Comunicar 12 Ordinal
Motivar 13 Ordinal
Liderar 14 Ordinal
Orientar 15 Ordinal
Definir los estándares 16 Ordinal
Monitorear el
desempeño17 Ordinal
Evaluar el desempeño 18 Ordinal
Emprender acciones
correctivas19 Ordinal
Descendente 1, 2, 3 Ordinal
Ascendente 4, 5, 6 Ordinal
Horizontal 7, 8, 9 Ordinal
Diagonal 10 Ordinal
Escrita 11, 12, 13, 14 Ordinal
Oral o verbal 15, 16, 17, 18 Ordinal
Electrónica 19, 20, 21 Ordinal Nota. Se presentan la las variables y sus dimensiones a investigar. Adaptación propia.
Comunicación
Interna
Variable
Independiente
Flujos de
comunicación
Canales de
comunicación
Gestión
Administrativa
Variable
Dependiente
Planeación
Organización
Dirección
Control
Integración
55
Por otro lado, para la variable Comunicación Interna, se hace
referencia a la investigación de Montero y Rodriguez (2014), se enfoca
en las dimensiones flujos de comunicación y en los canales de
comunicación, que van de acuerdo a los objetivos de la presente
investigación.
3.4. Medición de las variables
3.4.1. Fuentes de recolección de datos
Las fuentes primarias de datos se obtendrán de los datos recogidos de
las encuestas aplicadas al personal de la municipalidad.
Con respecto a las fuentes secundarias, la obtenemos de las referencias
bibliográficas, como investigaciones previas, artículos, libros.
3.4.2. Técnicas de método de recolección
La técnica que se aplicará es la encuesta.
3.4.3. Instrumento para la recolección
Para la variable Gestión Administrativa, siguiendo Sirlopú (2017) utilizo
un cuestionario para medir la variable gestión administrativa con un total
de 19 ítems, en los cuales la dimensión de planeación contiene 4 ítems,
la dimensión de organización 4 ítems, la dimensión de integración con 2
ítems, la dimensión dirección 5 ítems, y la dimensión de control 4 ítems.
Al revisar los instrumentos de investigaciones previas de Pare (2018),
Fuentes (2017), Chahuayo (2017), estas cuentan con 4 o menos
dimensiones, no se toma en cuenta la dimension de integración, en
56
cambio Sirlopú (2017), presenta dimesiones que van alineadas a la
teoria de Gestión Administrativa (funciones de la Gestión Administrativa)
En la variable comunicación interna, de Montero y Rodríguez (2014)
aplicaremos un cuestionario para medir la Comunicación Interna, en la
que uso 21 ítems, en cuanto a flujo de comunicación se usó 10 ítems, y
en canales de comunicación 11 ítems. Se seleccionó el instrumento
debido a que mide a la variable según los flujos de comunicación, y
considera también los canales de comunicación, además es un
instrumento que se adecua muy bien para ser aplicadas a diferentes
organizaciones.
La aplicación del cuestionario de ambas variables será de una semana,
y se aplicará en las instalaciones de la Municipalidad Distrital de Majes,
en la que se les explicará el contenido y la forma de marcar del
cuestionario.
3.4.4. Escala de medición
En cuanto a la escala de medición, en los cuestionarios se utilizará la
escala de Likert, en donde 1 es muy desacuerdo, 2 en desacuerdo, 3 ni
de acuerdo ni desacuerdo, 4 de acuerdo, 5 muy de acuerdo.
3.4.5. Confiabilidad y Validez de las escalas de medición
La validación del cuestionario de Gestión Administrativa de Sirlopú
(2017) se sometió al criterio de 3 expertos, los cuales aprobaron la
aplicación del cuestionario, en el caso de la confiabilidad del instrumento
se utilizó el coeficiente de alfa de Cronbach, obteniendo 0.886, lo que
indica que el instrumento es confiable.
57
Por otro lado, el cuestionario de la variable Gestión Administrativa se
seleccionó debido a que es adaptable y aplicable a la muestra obtenida
de la Municipalidad Distrital de Majes, por tener un alto grado de
confiabilidad y responde a los objetivos de la presente investigación en
comparación a otros instrumentos. Se revisó otros cuestionarios, por
ejemplo la investigación de Pare (2018), no presenta validez y
confiabilidad en sus instrumentos; en el caso de Fuentes (2017) el
cuestionario no puede ser adaptado y aplicado a la municipalidad,
debido a que sus items recaban informaciòn ejecutivo financieras, por
otro lado su coeficiente de Cronbach, de 0.82, es menor al instrumento
seleccionado; el instrumento de Chahuayo (2017) presenta un
coeficiente de Cronbach de 0.73 menor al seleccionado, tambien
presenta dimensiones insuficeintes para medir la variable Gestion
Administrativa, la cuales solo son Planeación y Dirección.
La validación del instrumento de Comunicación Interna de Montero y
Rodríguez (2014) la validez del instrumento es de 88.10% y de
confiabilidad de acuerdo al coeficiente de Cronbach es 83.5%. En la
investigación de Delgado (2015), el instrumento no presento
confiabilidad ni validez, siendo insuficiente su aplicación de su
instrumento, en el caso del instrumento usado por Saravia (2018),
presenta dimensiones que no responden a los objetivos de la presente
investigación, además no indica el nivel de confiabilidad y validez de su
instrumento, otro instrumento que se reviso fue de Ibarra (2018),
presenta buenos niveles de confiabilidad y validez de expertos, pero al
referirnos a las dimensiones de la variable encontramos que solo toma
en cuenta los flujos de comunicación, sin tomar en cuenta los canales
de comunicación.
58
3.5. Método para el análisis de datos
Se solicitó permiso al área de Recursos Humanos, y se coordinó una
semana para el acceso a las instalaciones de la municipalidad y para la
aplicación de los cuestionarios a los colaboradores mediante un documento
formal. A los colaboradores se les indicó el motivo de la encuesta y se les
explicó la forma de llenar el cuestionario. Una vez obtenido todos los
cuestionarios requeridos, la información se registró y proceso en el
programa estadístico SPSS versión 26, con el fin de obtener los resultados
estadísticos.
Para el análisis de datos, se hizo el siguiente procedimiento:
Se realizó análisis estadístico descriptivo de los datos de las
encuestas de Gestión Administrativa y Comunicación Interna
mediante una representación de frecuencias, porcentajes y figuras.
Posteriormente, se hizo el análisis anterior a los ítems de las
encuestas y dimensiones de cada variable, agrupando las escalas en
niveles para conocer mejor la percepción de los usuarios, tanto de la
variable Gestión Administrativa y Comunicación Interna, se instauró
para ello 3 niveles: malo, regular y bueno.
También se hizo un análisis descriptivo por tablas de contingencia,
cruzando las variables con los datos de control respectivamente, y
fueron representadas mediante tablas.
Se hizo prueba de normalidad de Kolmogorov dado que se tuvo una
muestra mayor a 35 personas.
Se hizo la prueba de correlación mediante el coeficiente de
correlación de Spearman y se observó el nivel de significancia, para
lo cual se utilizó el siguiente criterio: si el nivel de significancia es
menor a 0.05, entonces se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta
la hipótesis alterna (H1), donde la H1 es la hipótesis general de la
investigación. Dado que el nivel de significancia fue menor a 0.05 se
59
procedió a identificar el signo del coeficiente, el cual señala el tipo de
relación que existe entre las variables, si el signo es positivo
representa una relación directa (una variable aumenta y la otra
también), si el signo es negativo representa una relación indirecta
(una variable aumenta mientras la otra decrece).
De esta manera se determinó la existencia de una relación positiva y
moderada entre Gestión Administrativa y Comunicación Interna.
60
CAPÍTULO IV
RESULTADOS.
61
CAPÍTULO IV: RESULTADOS
Al finalizar la aplicación de las encuestas de Gestión Administrativa y Comunicación
Interna, se pudo obtener los resultados que a continuación serán explicados.
4.1. Resultados Descriptivos
4.1.1. Datos de Control
En la figura 2 se observa que el porcentaje de hombres, del 52.7%,
es mayor al porcentaje de mujeres del 47.3% del total de personal
encuestado.
62
En el caso de la edad se observa que en la figura 3 tenemos que entre
la edad de 18 a 30 años representa un 37%, y los mayores de 51 años
representan el 13%.
63
Con referencia a la antigüedad del personal que labora en la
Municipalidad, en la figura 4 muestra que el 54.9% del personal
encuestado viene laborando por lo menos 5 años. En el caso del
personal que labora entre 16 a 20 años representa el 3.3%.
Antigüedad en el trabajo
Figura 4. A continuación se muestra el porcentaje
correspondiente a los rangos de antigüedad del
personal encuestado. Adaptación propia en base a la
investigación realizada, 2020.
54.9%34.8%
7.1%
3.3% Antigüedad
Hasta 5 años
De 6 a 10 años
De 11 a 15 años
De 16 a 20 años
64
Según la figura 5 se observa que el 51.6% de los encuestados
pertenecen a la Subgerencia de Servicios Comunales, esto se debe a
que en dicha área se encuentra a cargo de las del personal
perteneciente a parques y jardines, limpieza pública y serenos, en
dichas áreas el personal es numeroso. Por otro lado tenemos que la
Subgerencia de Administración y Finanzas representa el 10.9% del
personal encuestado. En el caso de la Subgerencia de Planeación,
Presupuesto y Racionalización tuvo una participación mínima en las
encuestas, representando el 0.5% del personal encuestado.
Área de trabajo
Figura 5. A continuación se muestra el porcentaje correspondiente a las áreas de
trabajo del personal encuestado. Adaptación propia en base a la investigación
realizada, 2020.
10.9%
1.1% 0.5%
7.1%3.3%
51.6%
12.5%
4.3%8.7%
Área de trabajo
65
4.1.2. Resultados Generales por ítems
66
En la tabla anterior se observa que el 8.2% y 8.7% de los encuestados respondieron
que están muy en desacuerdo con el hecho de estar involucrados en la
programación de actividades y que no se sienten motivados por la organización,
respectivamente. (Ítems 4 y 13).
El 15.2 % de los encuestados respondieron que están en desacuerdo con la
designación de los jefes de área, con el mismo porcentaje respondieron que están
en desacuerdo con el hecho de que no son coordinadas sus actividades con otras
áreas; por otro lado, el 20.1% de los encuestados están en desacuerdo sobre la
existencia de una comunicación acerca de sus actividades y propuestas. (Ítems 10,
11, 12).
Para el 38% de los encuestados indicaron estar ni de acuerdo ni desacuerdo con el
hecho de que la organización ha definido claramente sus objetivos, del mismo modo
un 38.6% de los encuestados no están de acuerdo ni desacuerdo en el
establecimiento de normas o estándares para un adecuado servicio. (Ítems 2 y 16).
El 50% de los encuestados respondieron que están de acuerdo con la asignación
de actividades, con la organización de grupos de trabajo y que las personas a cargo
de las áreas actúan de manera responsable. (Ítems 6, 7 y 8).
Por último, el 12% de los encuestados respondieron que están muy de acuerdo en
la identificación identificados con de la misión y visión de la municipalidad y para el
12.5% de los encuestados indicaron que están muy de acuerdo en la orientación de
su jefe inmediato. (Ítems 1 y 15).
67
f % f % f % f % f %
1En la organización se utiliza la comunicación descendente para favorecer la transmisión
de información de los niveles superiores a los niveles inferiores.11 6.0% 26 14.1% 69 37.5% 73 39.7% 5 2.7%
2
Los directivos utilizan la comunicación descendente con el propósito de dirigir y orientar
las tareas de sus subalternos en el cumplimiento de los objetivos y políticas
institucionales.
12 6.5% 23 12.5% 64 34.8% 79 42.9% 6 3.3%
3 Estoy satisfecho con la forma de comunicación descendente que se da en la institución. 15 8.2% 31 16.8% 57 31.0% 71 38.6% 10 5.4%
4
En la organización se utiliza la comunicación ascendente para favorecer la transmisión de
información de los niveles inferiores a los niveles superiores; como respuesta a su
necesidad de disponer de canales para resolver sus inquietudes y problemas.
11 6.0% 19 10.3% 81 44.0% 69 37.5% 4 2.2%
5
El personal subalterno de la organización utilizan la perspectiva comunicacional
ascendente con el propósito de dar cuenta o informar de las acciones encargadas por los
directivos.
5 2.7% 21 11.4% 70 38.0% 73 39.7% 15 8.2%
6Estoy satisfecho con la forma de comunicación ascendente que se da en la
organización.6 3.3% 23 12.5% 78 42.4% 73 39.7% 4 2.2%
7
En la organización se utiliza la comunicación lateral u horizontal como una herramienta
útil para favorecer la integración y coordinación de actividades promoviendo el trabajo
en equipo en función de los objetivos comunes.
5 2.7% 24 13.0% 75 40.8% 72 39.1% 8 4.3%
8Los directivos de la organización utilizan la comunicación lateral u horizontal como medio
para sus reuniones de trabajo en la formulación de objetivos y políticas institucionales.6 3.3% 22 12.0% 73 39.7% 70 38.0% 13 7.0%
9 Estoy satisfecho con la forma de comunicación lateral u horizontal que se da en la institución. 9 4.9% 20 10.9% 79 42.9% 68 37.0% 8 4.3%
10En la organización se utiliza la comunicación diagonal u oblicua para favorecer la relación
armoniosa entre todo el personal de diferentes niveles jerárquicos11 6.0% 16 8.7% 85 46.2% 66 35.9% 6 3.3%
11
En la organización se promueve el uso del canal oral de la comunicación para
retroalimentar las propuestas de objetivos y políticas institucionales en sus reuniones de
trabajo.
5 2.7% 24 13.0% 70 38.0% 75 40.8% 10 5.4%
12
En la organización se utilizan los instrumentos orales de la comunicación; como
reuniones de directivos, reuniones de comité, equipos de trabajo, círculos de calidad,
asambleas, charlas y diálogos informales.
8 4.3% 20 10.9% 73 39.7% 74 40.2% 9 4.9%
13Considera que el canal oral sea el medio más efectivo para que los directivos se comuniquen
con Ud.8 4.3% 15 8.2% 45 24.5% 100 54.3% 16 8.7%
14 Considera Ud. que el canal oral sea el medio más efectivo para comunicarte con los directivos 7 3.8% 19 10.3% 50 27.2% 91 49.5% 17 9.2%
15En la organización se promueve el uso del canal escrito para tener un registro permanente,
tangible y verif icable de la información transferida9 4.9% 22 12.0% 60 32.6% 85 46.2% 8 4.3%
16En la organización se utilizan los instrumentos escritos de la comunicación; como
memorando, cartas, oficios, boletines, periódico mural, revista institucional, informes, etc2.2% 19 10.3% 49 26.6% 94 51.1% 18 9.8%
17Considera que el canal escrito sea el medio más efectivo para que los directivos se
comuniquen con Ud.6 3.3% 29 15.8% 61 33.2% 67 36.4% 21 11.4%
18Considera Ud. que el canal escrito sea el medio más efectivo para comunicarte con los
directivos.5 2.7% 33 17.9% 56 30.4% 68 37.0% 22 12.0%
19En la organización se promueve el uso del canal electrónico como mecanismo de
desarrollo tecnológico de las últimas décadas.19 10.3% 33 17.9% 60 32.6% 64 34.8% 8 4.3%
20En la organización se utilizan los instrumentos electrónicos de la comunicación; chat,
intranet, portal w eb, foros y discusiones de internet, etc., para hacer más efectivo la gestión.15 8.2% 32 17.4% 60 32.6% 62 33.7% 15 8.2%
21Cuenta la organización con una página w eb que divulgue información de los logros obtenidos
para el bienestar institucional.12 6.5% 25 13.6% 59 32.1% 73 39.7% 15 8.2%
Tabla 2
Muy desacuerdo Desacuerdo Ni de acuerdo ni desacuerdo De acuerdo Muy de acuerdo
Nota . En la tabla anterior se muestra el número y porcentaje de las respuestas de los encuestados por ítem, correspondiente a la variable Comunicación Interna. Adaptado de "Comunicación
Interna y Gestión Organizacional en la Institución Educativa Micaela Bastidas, Distrito de Iquitos" por M. Montero y D. Rodríguez, 2014.
Descripción por Ítems de Comunicación Interna
68
En la tabla anterior se observa que el 10.3% de los encuestados
respondieron que están muy en desacuerdo con respecto al uso de
canales electrónicos, y el 8.2% de los encuestados respondieron que
están muy en desacuerdo en su percepción de satisfacción con la
comunicación descendente. (Ítems 19 y 3).
El 17.9% de los encuestados respondieron que están en desacuerdo
en considerar a los medios escritos como los más efectivos para
comunicarse, en el mismo porcentaje los encuestados respondieron
que están en desacuerdo con el hecho de que la organización
promueve el uso de canales electrónicos como mecanismo de
desarrollo. (Ítems 18 y 19).
Para el 44% de los encuestados están ni de acuerdo ni desacuerdo en
la utilización de la comunicación ascendente para la transmisión de
información de niveles inferiores a niveles superiores, por otro lado,
los encuestados respondieron en un 46.2% están ni de acuerdo ni
desacuerdo en relación con la comunicación diagonal. (Ítems 4 y 10)
El 54.3% de los encuestados consideran que están de acuerdo en que
el canal oral es el medio más efectivo para comunicarse con los
directivos. De igual respuesta, el 51.1% de los encuestados
respondieron que están de acuerdo en la utilización de instrumentos
escritos para la comunicación. (Ítems 13 y 16)
69
4.1.3. Resultados por dimensiones y variables
De la figura anterior se observa que el 70.1% de los colaboradores de
la municipalidad señalan que existe una buena planeación , mientras
que el 22.8% señala que planificación es regular, finalmente el 7.1%
indica que este es malo, esto se debe a la existencia el Plan
Estratégico Institucional donde se define y detalla la misión, visión,
objetivos de la entidad, cabe señalar que cada año la municipalidad
elabora su Plan Operativo Institucional y Presupuesto Inicial de
Apertura , para el año siguiente, donde se programa las actividades a
ejecutar y los gastos e ingresos de las distintas áreas de la
Municipalidad, la norma que establece una obligación para la
elaboración del Presupuesto Inicial de Apertura a los gobiernos locales
es el Decreto Legislativo N° 1440 (2018).
Figura 6. A continuación se muestra el porcentaje
correspondiente a los rangos de percepción de malo,
regular y bueno con respecto a la dimensión de la
Planeación. Adaptación propia en base a la
investigación realizada, 2020.
Planeación
7.1%
22.8%70.1%
Dimensión Planeación
Malo
Regular
Bueno
70
En la dimensión de organización se observa que el 71.2% de los
colaboradores de la municipalidad perciben que existe una buena
organización, por otro lado, el 23,9% de los colaboradores señala que
es regular, y el 4.9% indica que es mala. La Municipalidad cuenta con
su Manual de Organización y funciones, donde se detalla las
actividades y funciones, responsabilidades y la autoridad de cada
puesto de trabajo, por otro lado, cabe mencionar que también se
cuenta con el Reglamento de Organización y funciones, en la que se
detalla las funciones de las distintas áreas, así como el organigrama
institucional.
Organización
Figura 7. A continuación se muestra el porcentaje
correspondiente a los rangos de percepción de malo,
regular y bueno con respecto a la dimensión de
Organización. Adaptación propia en base a la
investigación realizada, 2020.
4.9%
23.9%
71.2%
Dimensión Organización
Malo
Regular
Bueno
71
Con respecto a la dimensión de Integración se observa que el 57.6%
de los colaboradores de la municipalidad señalan que existe una
buena integración, por otro lado, el 30.4% de los colaboradores señala
que es regular, y el 12.0% indica que es mala. En el transcurso de los
años la municipalidad anualmente realiza convocatorias de Contratos
Administrativos de Servicios, en la que recluta y selecciona al
personal, sean jefes y subordinados, que labora en la municipalidad,
por otro lado, la municipalidad provee de recursos a su personal, por
ejemplo, útiles de escritorio, recursos financieros que se encuentran
detallados en el Presupuesto Inicial de Apertura.
Integración
Figura 8. A continuación se muestra el porcentaje
correspondiente a los rangos de percepción de malo,
regular y bueno con respecto a la dimensión de
Integración. Adaptación propia en base a la
investigación realizada, 2020.
12.0%
30.4%57.6%
Dimensión Integración
Malo
Regular
Bueno
72
Con respecto a la dimensión de Dirección se observa que el 85.3% de
los colaboradores de la municipalidad señalan que existe una buena
dirección, por otro lado, el 10.9% de los colaboradores señala que es
regular, y el 3.8% indica que es mala. Se debe a que existe una
coordinación de actividades entre las áreas, así como existe influencia
de los jefes hacia los colaboradores a su cargo que se ve reflejada en
el desempeño laboral, además los jefes orientan a sus subordinados
con respecto a las tareas que estos deben realizar.
Dirección
Figura 9. A continuación se muestra el porcentaje
correspondiente a los rangos de percepción de malo,
regular y bueno con respecto a la dimensión de
Dirección. Adaptación propia en base a la
investigación realizada, 2020.
3.8%10.9%
85.3%
Dimensión Dirección
Malo
Regular
Bueno
73
Con respecto a la dimensión de Control el 63.0% de los colaboradores
indican que existe un buen control, el 28.8% señala que el control es
regular, y por último el 8.2% señala que malo el control en la
Municipalidad Distrital de Majes. Gran parte de del buen control de la
Municipalidad se debe al monitoreo de la Oficina de Control
Institucional, encargada de realizar control previo, simultaneo y
posterior a las actividades de los colaboradores de las diferentes áreas
de la Municipalidad.
Control
Figura 10. A continuación se muestra el porcentaje
correspondiente a los rangos de percepción de malo,
regular y bueno con respecto a la dimensión de
Control. Adaptación propia en base a la investigación
realizada, 2020.
8.2%
28.8%
63.0%
Dimensión Control
Malo
Regular
Bueno
74
Para la variable Gestión Administrativa se observa que el 81.5% de los
colaboradores indican como buena, por otro lado, el 16.8% de los
colaboradores indican que es regular, mientras que solo el 1.6%
señalan que es mala. En la literatura revisada en el marco teórico, se
vio por conveniente que la Gestión Administrativa es el resultado del
proceso administrativo el cual está conformado por las dimensiones
de planeación, organización, integración, dirección y control, y los
resultados que se han obtenido se ve que las dimensiones de la
gestión Administrativa se determinaron como buenas, dando como un
resultado final de una buena Gestión Administrativa.
Figura 11. A continuación se muestra el porcentaje
correspondiente a los rangos de percepción de malo,
regular y bueno con respecto a la variable de Gestión
Administrativa. Adaptación propia en base a la
investigación realizada, 2020.
Gestión Administrativa
1.6%
16.8%
81.5%
Variable Gestión Administrativa
Malo
Regular
Bueno
75
En la figura se aprecia que el 56% de los colaboradores tienen una
percepción buena de la comunicación descendente, mientras
manifiestan que el 29.9% de los colaboradores señalan que la
comunicación descendente es regular, por último el 14.1% de los
colaboradores la perciben como mala, por lo tanto la transmisión de
información de los niveles superiores a niveles inferiores de la
municipalidad es buena, según la investigación de Montero y
Rodríguez (2014) se debe a que existe las reuniones de trabajo entre
los colaboradores de los niveles superiores a inferiores, en el caso
particular de la Municipalidad, los jefes realizan reuniones con sus
subordinados para comunicar nuevas directrices, coordinar
actividades, indicar órdenes.
Figura 12. A continuación se muestra el porcentaje
correspondiente a los rangos de percepción de malo,
regular y bueno con respecto a la Comunicación
Descendente. Adaptación propia en base a la
investigación realizada, 2020.
Comunicación Descendente
14.1%
29.9%
56.0%
Comunicación Descendente
Malo
Regular
Bueno
76
En la figura anterior se observa que el 56.5% de los colaboradores
señalan que la comunicación ascendente es buena, el 33.7% indica
que es regular y por último el 9.8% indica que existe una comunicación
ascendente mala, el resultado se debe a que los colaboradores de
niveles inferiores deben informar a los niveles superiores sobre las
actividades que realizan, inquietudes o problemas que se presentan,
también los jefes solicitan información sobre alguna actividad del
subordinado.
Figura 13. A continuación se muestra el porcentaje
correspondiente a los rangos de percepción de malo,
regular y bueno con respecto a la Comunicación
Ascendente. Adaptación propia en base a la
investigación realizada, 2020.
Comunicación Ascendente
9.8%
33.7%56.5%
Comunicación Ascendente
Malo
Regular
Bueno
77
Se observa en la figura anterior que el 52.7% de los colaboradores de
la municipalidad señalan que hay una buena comunicación horizontal,
el 38.6% indican que hay una regular comunicación horizontal, y un
8,7% indican que es mala, lo que indica que los colaboradores del
mismo nivel tienen una comunicación horizontal buena.
Figura 14. A continuación se muestra el porcentaje
correspondiente a los rangos de percepción de malo,
regular y bueno con respecto a la Comunicación
Horizontal. Adaptación propia en base a la
investigación realizada, 2020.
Comunicación horizontal
8.7%
38.6%52.7%
Comunicación Horizontal
Malo
Regular
Bueno
78
En la figura anterior se observa que el 39.1% de los colaboradores
indican que la comunicación diagonal es buena, mientras que el 46.2%
indican que es regular y para el 14.7% es mala. De los flujos de
comunicación revisados se puede ver que la comunicación diagonal
es la que menos se percibe como buena, en cambio las
comunicaciones descendente, ascendente y horizontal más del 50%
de los colaboradores señalan que son buenas.
Figura 15. A continuación se muestra el porcentaje
correspondiente a los rangos de percepción de malo,
regular y bueno con respecto a la Comunicación
Diagonal. Adaptación propia en base a la investigación
realizada, 2020.
Comunicación Diagonal
14.7%
46.2%
39.1%
Comunicación Diagonal
Malo
Regular
Bueno
79
Como se aprecia en la figura anterior el 64.7% de los colaboradores
señalan como buena a los canales orales, por otro lado el 27.7%
señalan como regular, y 7.6% como mala. Los colaboradores utilizan
los canales orales en reuniones de trabajo, o cuando necesitan
coordinar alguna actividad para alcanzar los objetivos.
Canales orales
Figura 16. A continuación se muestra el porcentaje
correspondiente a los rangos de percepción de malo,
regular y bueno con respecto a los canales orales.
Adaptación propia en base a la investigación
realizada, 2020.
7.6%
27.7%
64.7%
Canales orales
Malo
Regular
Bueno
80
En el caso de los canales escritos, el 64.1% de los colaboradores
señalan que existe buenos canales escritos, mientras que el 28.8%
señalan que son regulares, y el 7.1% indican que como malo los
canales escritos. Los colaboradores elaboran informes, memorandos,
proveídos escritos sobre sus actividades, para dar respuesta a una
solicitud de información o dar conocimiento sobre algún hecho de
relevancia, también brindan información sobre las responsabilidades
de los colaboradores.
Figura 17. A continuación se muestra el porcentaje
correspondiente a los rangos de percepción de malo,
regular y bueno con respecto a los Canales Escritos.
Adaptación propia en base a la investigación
realizada, 2020.
Canales escritos
7.1%
28.8%
64.1%
Canales escritos
Malo
Regular
Bueno
81
En la figura anterior el 47.3% de los colaboradores señalan como
bueno los canales electrónicos, por otro lado, el 36.4% señalan como
regular, y un 16.3% señalan como malo. En el caso de la Municipalidad
Distrital de Majes cuenta con un software llamado SIAM, en la que los
colaboradores pueden elaborar sus informes, memorandos,
proveídos, oficios u otros documentos y quedan guardados en una
data center.
Canales electrónicos
Figura 18. A continuación se muestra el porcentaje
correspondiente a los rangos de percepción de malo,
regular y bueno con respecto a los Canales
electronicos. Adaptación propia en base a la
investigación realizada, 2020.
16.3%
36.4%
47.3%
Canales electrónicos
Malo
Regular
Bueno
82
Para la variable Comunicación Interna se observa en la figura anterior
que el 65.2% de los colaboradores indican que buena, por otro lado,
el 31.5% de los colaboradores indican que es regular, mientras que
solo el 3.3% señalan que es mala.
4.2. Resultados de contingencia
Figura 19. A continuación se muestra el porcentaje
correspondiente a los rangos de percepción de malo,
regular y bueno con respecto a la variable de
Comunicación Interna. Adaptación propia en base a la
investigación realizada, 2020.
Comunicación Interna
3.3%
31.5%
65.2%
Comunicación Interna
Malo
Regular
Bueno
Malo Regular Bueno
Masculino 1% 14% 85% 97
Femenino 2% 20% 78% 87
3 31 150 184
Sexo
Total
Nota . En la tabla se muestra porcentaje de personas del sexo masculino y femenino
con respecto a su percepción de la Gestión Administrativa. Adaptación propia en base a
la investigación realizada, 2020.
Tabla 3
Tabla de contingencia Sexo * Gestión Administrativa
Gestión AdministrativaTotal
83
En la tabla anterior el 85% de los varones señalan una buena gestión
administrativa, mientras que el 78% de las mujeres señalan de la misma
manera.
En la tabla anterior se observa que el 63% de varones indicaron o perciben
una buena comunicación interna, por otro lado, el 68% de las mujeres
indicaron también una buena comunicación interna.
En la tabla anterior se observa que el 92% de los colaboradores mayores de
51 años indican que existe una buena gestión administrativa, pero el 66% los
colaboradores mayores a 31 años y menores a 40 años indican que existe
una buena gestión administrativa.
Malo Regular Bueno
Masculino 2% 35% 63% 97
Femenino 5% 28% 68% 87
6 58 120 184
Comunicación Interna
Sexo
Total
Total
Tabla de contingencia Sexo * Comunicación Interna
Tabla 4
Nota . En la tabla se muestra el porcentaje de trabajadores según el sexo masculino y
femenino con respecto a su percepción de la Comunicación Interna. Adaptación propia
en base a la investigación realizada, 2020.
Malo Regular Bueno
De 18 a 30 años 0% 16% 84% 68
De 31 a 40 años 5% 29% 66% 41
De 41 a 50 años 2% 12% 86% 51
De 51 a más 0% 8% 92% 24
3 31 150 184
Tabla 5
Nota . En la tabla se muestra el porcentaje de trabajadores según su edad con respecto
a su percepción de la Gestión Administrativa. Adaptación propia en base a la
investigación realizada, 2020.
Gestión AdministrativaTotal
Edad
Total
Tabla de contingencia Edad * Gestión Administrativa
84
En la tabla anterior se observa que el 79% de los colaboradores mayores de
51 años indican que existe una buena comunicación interna, y el 56% los
colaboradores mayores a 31 años y menores a 40 años indican que existe
una buena comunicación interna.
En la tabla anterior se observa que las personas que tienen una antigüedad
trabajando en la municipalidad de 16 a 20 años señalaron que existe una
buena gestión administrativa y gradualmente se va reduciendo la percepción
de la gestión administrativa a menor antigüedad, es posible a que se deba
Malo Regular Bueno
De 18 a 30 años 3% 26% 71% 68
De 31 a 40 años 5% 39% 56% 41
De 41 a 50 años 4% 37% 59% 51
De 51 a más 0% 21% 79% 24
6 58 120 184
Edad
Total
Tabla 6
Tabla de contingencia Edad * Comunicación Interna
Nota . En la tabla se muestra porcentaje de trabajadores según su edad con respecto a
su percepción de la Comunicación Interna. Adaptación propia en base a la investigación
realizada, 2020.
Comunicación InternaTotal
Malo Regular Bueno
Hasta 5 años 1% 18% 81% 101
De 6 a 10 años 3% 19% 78% 64
De 11 a 15 años 0% 8% 92% 13
De 16 a 20 años 0% 0% 100% 6
3 31 150 184
Nota . En la tabla se muestra porcentaje de trabajadores según la antigüedad en el
trabajo con respecto a su percepción de la Gestión Administrativa. Adaptación propia en
base a la investigación realizada, 2020.
Total
Tabla de contingencia Antigüedad * Gestión Administrativa
Tabla 7
Gestión AdministrativaTotal
Antigüedad
85
que cuanto más tiempo se encuentre trabajando en la municipalidad tengan
mejores conocimientos de la Gestión administrativa de la municipalidad.
En la tabla anterior se aprecia que el 69% de los colaboradores tienen una
antigüedad laborando en la entidad de hasta 5 años, señalaron que existe
una buena comunicación interna, y el 83% de los colaboradores con una
antigüedad de entre 16 años a 20 años respondieron que existe una buena
comunicación interna.
Malo Regular Bueno
Hasta 5 años 3% 28% 69% 101
De 6 a 10 años 3% 39% 58% 64
De 11 a 15 años 8% 31% 62% 13
De 16 a 20 años 0% 17% 83% 6
6 58 120 184
Comunicación InternaTotal
Antigüedad
Total
Tabla de contingencia Antigüedad * Comunicación Interna
Tabla 8
Nota . En la tabla se muestra porcentaje de trabajadores según la antigüedad en el
trabajo con respecto a su percepción de la Comunicación Interna. Adaptación propia en
base a la investigación realizada, 2020.
86
En la tabla anterior podemos observar que en todas las áreas de la
municipalidad señalan que existe una buena gestión administrativa en las
que destacan las áreas de Asesoría Jurídica, Planificación, Presupuesto y
racionalización, Administración tributaria y gestión Social.
Malo Regular Bueno
Administración y
finanzas0% 30% 70% 20
Asesoría
Jurídica0% 0% 100% 2
Planificación,
presupuesto y
racionalización
0% 0% 100% 1
Desarrollo
Urbano y Rural0% 8% 92% 13
Gestión Social 0% 0% 100% 6
Servicios
Comunales3% 19% 78% 95
Administración
Tributaria0.0% 8.7% 91.3% 23
Formalización y
T.P.0% 0% 100% 8
Otras áreas 0% 25% 75% 16
3 31 150 184
Tabla 9
Tabla de contingencia Área de trabajo * Gestión Administrativa
Gestión Administrativa
Total
Área de
trabajo
Total
Nota . En la tabla se muestra porcentaje de trabajadores según el área de trabajo con
respecto a su percepción de la Gestión Administrativa. Adaptación propia en base a la
investigación realizada, 2020.
87
En la tabla anterior los resultados que se observan que los colaboradores de
las áreas Desarrollo Urbano (92%), Administración Tributaria (87%),
Formalización y Titulación de Predios (88%) indicaron que existe una buena
comunicación interna.
Malo Regular Bueno
Administración y
finanzas0% 25% 75% 20
Asesoría
Jurídica0% 50% 50% 2
Planificación,
presupuesto y
racionalización
0% 100% 0% 1
Desarrollo
Urbano y Rural0% 8% 92% 13
Gestión Social 0% 67% 33% 6
Servicios
Comunales6% 41% 53% 95
Administración
Tributaria0% 13% 87% 23
Formalización y
T.P.0% 13% 88% 8
Otras áreas 0% 19% 81% 16
6 58 120 184
Tabla 10
Nota . En la tabla se muestra porcentaje de trabajadores según el área de trabajo con
respecto a su percepción de la Comunicación Interna. Adaptación propia en base a la
investigación realizada, 2020.
Tabla de contingencia Área de trabajo * Comunicación Interna
Comunicación Interna
Total
Área de
trabajo
Total
88
4.3. Resultados Correlacionales
4.3.1. Prueba de Normalidad
Para la prueba de normalidad se aplicó con la prueba de Kolmogorov-
Smirnov, en el cual se observa en la tabla 11 que el p-valor en su
mayoría son menor de 0.05, por lo que se rechaza la hipótesis de
normalidad, es decir la muestra no tiene una distribución normal, en tal
sentido se empleará pruebas no paramétricas para la evaluación de
correlación, en este caso coeficiente de correlación de Spearman.
4.3.2. Correlación General
Tabla 11
Estadístico gl Sig.
Malo .319 6 .056
Regular .419 58 .000
Bueno .532 120 .000
Prueba de normalidad
Comunicación Interna
Kolmogorov-Smirnov
Gestión
Administrativa
Nota . En la tabla se muestra la prueba de normalidad. Adaptación propia
en base a la investigación realizada, 2020.
Comunicación
Interna0,344
Sig. (bilateral) 0.000
Tabla 12
Nota . En la tabla se muestra el nivel de
correlación entre las variables de
investigación. Adaptación propia en base a
la investigación realizada, 2020.
Correlación General
Gestión Administrativa
Rho de
Spearman
89
En la tabla anterior se aprecia la relación entre la gestión administrativa
y la comunicación interna, lo que indica que existe una correlación
significativa, positiva y baja con tendencia moderada (r=0.344;
x=0.000, x<0.05), es decir que, a mayor comunicación interna, mayor
será la gestión administrativa. El resultado se debe a que los
colaboradores señalan que existe una buena y regular comunicación
descendente, ascendente, horizontal y diagonal, de igual manera con
los canales orales, escritos y electrónicos lo que se ve reflejado en la
percepción de las dimensiones de Gestión Administrativa, las cuales
son planeación, organización, integración, dirección y control. En
contraste con otra investigación realizada por Ibarra (2018), su
resultado principal es que existe una correlación positiva entre la
comunicación interna y la calidad de la gestión administrativa.
4.3.3. Correlaciones por dimensiones
Planeación Organización Integración Dirección Control
Coeficiente de
correlación,353** ,324** ,285** ,313** ,491**
Sig. (bilateral) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
Coeficiente de
correlación,279** ,359** ,273** ,272** ,426**
Sig. (bilateral) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
Coeficiente de
correlación,365** ,265** ,288** ,256** ,457**
Sig. (bilateral) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
Coeficiente de
correlación,357** ,287** ,264** 0.131 ,447**
Sig. (bilateral) 0.000 0.000 0.000 0.077 0.000
Coeficiente de
correlación,212** ,251** ,226** ,165* ,407**
Sig. (bilateral) 0.004 0.001 0.002 0.025 0.000
Coeficiente de
correlación,254** ,295** ,235** ,220** ,391**
Sig. (bilateral) 0.000 0.000 0.001 0.003 0.000
Coeficiente de
correlación,253** ,253** ,201** ,263** ,417**
Sig. (bilateral) 0.001 0.001 0.006 0.000 0.000
Nota . En la tabla se muestra el nivel de correlación entre las dimensiones de las variables de investigación. Adaptación propia
en base a la investigación realizada, 2020.
Canales Orales
Canales Escritos
Canales
Electrónicos
TABLA 13
Correlaciones
Rho de
Spearman
Comunicación
Descendente
Comunicación
Ascendente
Comunicación
Horizontal
Comunicación
Diagonal
90
En la tabla anterior se observa que existe una relación significativa,
positiva y moderada (r=0.491 ;x=0.000 ;x<0.05) entre la comunicación
descendente y el control, es decir si mejora la comunicación
descendente, mejorará el control, en los resultados obtenidos en la
investigación se aprecia que los directivos utilizan la comunicación
descendente para orientar las tareas de los colaboradores, y los
colaboradores indicaron que se encuentran bajo un constante
monitoreo, entonces la comunicación interna facilita el control en los
colaboradores. Del mismo modo se observa que existe una correlación
significativa, positiva y baja con tendencia moderada (r=0.365;
x=0.000; x<0.05), entre Planeación y la Comunicación Horizontal, es
decir, que si se mejora la Comunicación horizontal, la planeación
mejorará, en los resultados obtenidos se observa que los directivos
utilizan a la comunicación horizontal como medio para formular
objetivos y políticas, también se observó que están de acuerdo con los
objetivos de la organización, entonces la comunicación horizontal
ayuda a la planificación de objetivos y políticas de la organización . En
el caso de la Dimensión de Organización y Comunicación Ascendente
tiene una correlación significativa, positiva y baja con tendencia
moderada (r=0.359; x=0.000; x<0.05). En el caso de la investigación
de Chahuayo (2017), estable la existencia de una relación positiva
entre la comunicación interna y la planificación, de la misma forma
establece una relación positiva entre la comunicación interna y la
dimensión de dirección.
En general la relación entre las variables de Comunicación Interna y Gestión
Administrativa es positiva, es decir a mayor Comunicación Interna, mayor
será la Gestión Administrativa, esta afirmación de hipótesis se ve reflejada
también en Ibarra (2018), donde indica la existencia de la relación entre las
variables antes mencionadas.
91
En el caso de la variable Gestión Administrativa en cuanto a la Dimensión de
Planeación tenemos que la mayoría de colaboradores indican que existe una
buena planeación, y se refuerza con los resultados obtenidos por Sirlopú
(2017), en la que sus encuestados respondieron que mayormente existe una
buena planificación. En el caso de la dimensión de la Organización los
resultados arrojan que el 71.2% indican que existe una buena Organización,
en contraste con los resultados de Sirlopú (2017), su investigación indica,
que más del 50% de los encuestados, están de acuerdo con la planeación de
su organización. Por otro lado, en la Dimensión de Integración se obtuvo que
el 57.6% de los encuestados indican que existe una buena integración, pero
en contraste a la investigación de Ibarra (2018) indica que algunas veces se
da la integración en los docentes. En la dimensión de Dirección se ha
determinado que el 85% de los colaboradores indican como buena, pero
Chahuayo (2017) indica que a veces existe una correcta Dirección en el 74%
de los colaboradores de la Municipalidad Distrital de Mi Perú, lo cual nos
brinda que la Municipalidad de Majes en cuanto a dirección es mejor a la de
Mi Perú. Por último, se determinó que el 63% de los colaboradores indican
que existe un buen control, esta afirmación es reforzada por Sirlopú (2017)
que determina que un gran número de sus encuestados está de acuerdo con
el control de su organización.
En cuanto a la variable de Comunicación Interna, en la investigación de
Delgado (2014), se determina que el 47% de los colaboradores de la
Municipalidad de Majes indican que es buena, en cambia en la presente
investigación tenemos que el 65% respondió que existe una buena
comunicación interna, es decir se ha mejorado en la variable antes
mencionada. En cuanto a la Comunicación descendente el 56% de los
colaboradores, de la presente investigación, indican que existe una buena
comunicación, siendo el mismo resultado con Saravia (2018), en los
colaboradores del Gobierno Regional de Arequipa, en la comunicación
ascendente tenemos que Saravia (2018) determinó que el 29% de los
colaboradores respondió como adecuada, mientras la presenten
92
investigación obtuvo un mayor porcentaje en una buena comunicación
ascendente, de la misma forma en la comunicación horizontal los
colaboradores del Gobierno Regional presenta un menor porcentaje de 39%.
93
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES.
94
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
Primero: En relación al objetivo general, el presente estudio determinó una
relación significativa, positiva y baja con tendencia moderada entre las
variables Comunicación Interna y Gestión Administrativa de la Municipalidad
Distrital de Majes. En cuanto a la hipótesis planteada, ésta se acepta, pero
con cautela, dado que la relación de las variables no es muy fuerte.
Segundo: En relación al primer objetivo específico correspondiente al nivel
de planeación se obtuvo que en su mayoría los colaboradores de la
Municipalidad Distrital de Majes la perciben como buena.
Tercero: En relación al segundo objetivo específico correspondiente al nivel
de organización se obtuvo que en su mayoría los colaboradores de la
Municipalidad Distrital de Majes la perciben como buena.
Cuarto: En relación al tercer objetivo específico correspondiente al nivel de
integración se obtuvo que un poco más de la mitad de los colaboradores de
la Municipalidad Distrital de Majes la perciben como buena.
Quinto: En relación al cuarto objetivo específico correspondiente al nivel de
dirección se obtuvo que la gran mayoría de los colaboradores de la
Municipalidad Distrital de Majes la perciben como buena.
Sexto: En relación al quinto objetivo específico correspondiente al nivel de
control se obtuvo que más de la mayoría de los colaboradores de la
Municipalidad Distrital de Majes la perciben como buena.
95
Séptimo: En relación a los niveles de flujos de comunicación, en la
comunicación descendente, ascendente, horizontal se obtuvo que un poco
más de la de la mitad de los colaboradores de la Municipalidad Distrital de
Majes determinaron como buena, en cambio en la comunicación diagonal
más de la mitad de los colaboradores perciben como mala y regular.
Octavo: En relación a los canales de comunicación, en la comunicación oral
o verbal se obtuvo que la mayoría de los colaboradores de la Municipalidad
Distrital de Majes determinaron como buena, en cambio la comunicación
electrónica, más de la mitad de los colaboradores perciben como regular y
mala.
5.2. Recomendaciones
Primero: En el caso de la Comunicación Interna se tiene unos resultados
bajos en comparación con la Gestión Administrativa, por lo que se
recomienda reforzar actividades para mejorar la Comunicación Interna, es
decir, existe espacio para mejorar la variable mencionada. Se propone la
creación de equipos de trabajo dentro de las áreas de la Municipalidad, para
crear lazos de confianza y generar una mayor comunicación entre sus
miembros, otra medida es motivar al personal a usar medios de mensajería
electrónica, comunicación electrónica, gracias a este medio la comunicación
es más rápida, adicionalmente se propone crear eventos de esparcimiento
con la participación de los colaboradores de la Municipalidad.
Segundo: En cuanto a la planeación, debe mejorar en transmitir los
objetivos de la organización, involucrar más al personal en la fase de
planeación. En esta fase, el área encargada principalmente de desarrollar la
planeación, es la Sub Gerencia de Planificación, Racionalización y
Presupuesto, por lo que su trabajo debe ser mejorado en cuanto a transmitir
los objetivos de la organización y de involucrar al personal.
96
Tercero: Con respecto a la organización, los jefes deben establecer mejores
grupos y equipos de trabajo para realizar las actividades de la Municipalidad
de la mejor forma. En esta recomendación va dirigida a cada uno de los jefes
de cada área.
Cuarto: Por el lado de la Integración, existe espacio para mejorar en la
designación de los jefes de las áreas, mejorar sus procesos de selección del
personal, de esta forma su elección mejorará positivamente a la integración
del personal. En esta recomendación el área encargada de designar y
seleccionar al personal, es la Unidad de Recursos Humanos, por lo tanto, es
necesario que esta unidad mejore sus procesos de selección.
Quinto: Para la Dirección, los jefes deben mejorar su influencia y motivación
en sus subordinados para mejorar las actividades diarias, se puede
establecer incentivos para mejorar la motivación de los subordinados,
mediante la satisfacción de las necesidades de logro, poder y afiliación. El
área que puede influir y motivar de la mejor manera es la Unidad de
Recursos Humanos, la cual puede identificar las necesidades de los
colaboradores de la municipalidad, y de esta manera satisfacer sus
necesidades.
Sexto: En el caso del Control, la entidad debe realizar constantes
evaluaciones al desempeño de los colaboradores, también se sugiere que
se establezcan nuevos estándares para una mejor evaluación del
desempeño. En este caso la Municipalidad cuenta con el Órgano de Control
Institucional, y tiene como función principal la de monitorear las actividades
de las áreas y colaboradores de la Municipalidad
Séptimo: Para los flujos de comunicación, se sugiere incentivar a los
colaboradores a comunicarse en todos los flujos, con mayor énfasis en la
97
comunicación diagonal, promover la comunicación entre áreas, entre los
distintos niveles de la Municipalidad. La Unidad de Imagen Institucional y
Relaciones Publicas tiene como función de divulgar la información de
manera interna en relación a actividades laborales que se llevaran a cabo
en la Municipalidad.
Octavo: Por último, para los canales de comunicación se sugiere poner
mayor énfasis a los canales electrónicos, realizar capacitaciones sobre uso
de los canales antes mencionados, en especial el uso del software SIAM.
En este caso el área responsable de la administración de los canales
electrónicos como el software SIAM es la Unidad de Sistemas e Informática,
entonces esta área debe realizar capacitaciones al personal sobre el uso de
canales electrónicos.
98
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102
MATERIAL COMPLEMENTARIO ANEXO 1 CUESTIONARIO GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Variable Gestión Administrativa
N° Item 1 2 3 4 5
Planeación
1 Se siente usted identificado con la misión y visión de la organizacion.
2 Están definidos claramente los objetivos de la organización
3 La organización cuenta con un plan que oriente las actividades de la organización.
4 Está usted involucrado en la programación de actividades de la organización
5 Se divide el trabajo dependiendo de las habilidades de cada persona
6Los supervisores asignan las actividades tomando en cuenta el funcionamiento de
la organización.
7El supervisor organiza convenientemente los grupos de trabajo para las
actividades que van a realizarse
8 Trabajan responsablemente las personas que están a cargo de las áreas
9La organización le está asignando los recursos necesarios para el cumplimiento
de sus labores diarias
10Está de acuerdo con la designación que realiza la organización para elegir a los
jefes de cada área
11 Son coordinadas las actividades diarias de trabajo entre las diferentes áreas
12Existe una constante comunicación acerca de las actividades y nuevas
propuestas que se brindan en el servicio
13Considera que la organización motiva a la realización de sus actividades
laborables
14 Su líder o supervisor, está influyendo en su desempeño laboral
15Es orientado por su jefe inmediato cuando realiza alguna labor que desconoce o
comienza a aprender
16Los estándares o normas establecidos en la organizacion son correctos para el
adecuado servicio
17 Considera que su trabajo está en constante monitoreo para una mejora continua
18 Está siendo evaluado de manera constante su desempeño laboral
19 Se aplican acciones correctivas para mejorar la calidad del servicio
Control
Dirección
Organización
CUESTIONARIO
Es muy grato dirigirme a usted, con el propósito de presentar cuestionario es parte de una investigación
titulada "Gestión Administrativa Y Comunicación Interna De La Municipalidad Distrital De Majes-Caylloma-
Arequipa, 2019" para la obtención del título profesional en Administración de Negocios, el cual tiene fines
académicos y se mantendrá reserva. Agradecemos su tiempo y colaboración.
Instrucciones: Lea detenidamente cada ítem formulado y conteste con la seriedad del caso, marcando con
X en la alternativa que seleccionen.
La escala Valorativa:
1. Muy desacuerdo; 2. En desacuerdo; 3. Ni de acuerdo ni desacuerdo; 4. De acuerdo; 5. Muy de acuerdo
Tiempo de antigüedad: _____años ___ meses Área de trabajo: _________________________
Sexo: ___ Masculino ___Femenino Edad: ____ años
Integración
103
ANEXO 2 CUESTIONARIO COMUNICACIÓN INTERNA
Variable Comunicación Interna
N° Item 1 2 3 4 5
Comunicación descendente
1En la organización se utiliza la comunicación descendente para favorecer la transmisión de
información de los niveles superiores a los niveles inferiores.
2
Los directivos utilizan la comunicación descendente con el propósito de dirigir y orientar
las tareas de sus subalternos en el cumplimiento de los objetivos y políticas
institucionales.
3 Estoy satisfecho con la forma de comunicación descendente que se da en la institución.
4
En la organización se utiliza la comunicación ascendente para favorecer la transmisión de
información de los niveles inferiores a los niveles superiores; como respuesta a su necesidad
de disponer de canales para resolver sus inquietudes y problemas.
5
El personal subalterno de la organización utilizan la perspectiva comunicacional
ascendente con el propósito de dar cuenta o informar de las acciones encargadas por los
directivos.
6 Estoy satisfecho con la forma de comunicación ascendente que se da en la organización.
7
En la organización se utiliza la comunicación lateral u horizontal como una herramienta
útil para favorecer la integración y coordinación de actividades promoviendo el trabajo en
equipo en función de los objetivos comunes.
8Los directivos de la organización utilizan la comunicación lateral u horizontal como medio
para sus reuniones de trabajo en la formulación de objetivos y políticas institucionales.
9 Estoy satisfecho con la forma de comunicación lateral u horizontal que se da en la institución.
10En la organización se utiliza la comunicación diagonal u oblicua para favorecer la relación
armoniosa entre todo el personal de diferentes niveles jerárquicos
11
En la organización se promueve el uso del canal oral de la comunicación para
retroalimentar las propuestas de objetivos y políticas institucionales en sus reuniones de
trabajo.
12
En la organización se utilizan los instrumentos orales de la comunicación; como
reuniones de directivos, reuniones de comité, equipos de trabajo, círculos de calidad,
asambleas, charlas y diálogos informales.
13Considera que el canal oral sea el medio más efectivo para que los directivos e comuniquen con
Ud.
14 Considera Ud. que el canal oral sea el medio más efectivo para comunicarte con los directivos
15En la organización se promueve el uso del canal escrito para tener un registro permanente,
tangible y verificable de la información transferida
16En la organización se utilizan los instrumentos escritos de la comunicación; como
memorando, cartas, oficios, boletines, periódico mural, revista institucional, informes, etc
17Considera que el canal escrito sea el medio más efectivo para que los directivos se
comuniquen con Ud.
18Considera Ud. que el canal escrito sea el medio más efectivo para comunicarte con los
directivos.
19En la organización se promueve el uso del canal electrónico como mecanismo de desarrollo
tecnológico de las últimas décadas.
20En la organización se utilizan los instrumentos electrónicos de la comunicación; chat,
intranet, portal web, foros y discusiones de internet, etc., para hacer más efectivo la gestión.
21Cuenta la organización con una página web que divulgue información de los logros obtenidos
para el bienestar institucional.
CUESTIONARIO
Es muy grato dirigirme a usted, con el propósito de presentar cuestionario es parte de una investigación titulada "Gestión
Administrativa Y Comunicación Interna De La Municipalidad Distrital De Majes-Caylloma-Arequipa, 2019" para la obtención
del título profesional en Administración de Negocios, el cual tiene fines académicos y se mantendrá reserva. Agradecemos
su tiempo y colaboración.
Instrucciones: Lea detenidamente cada ítem formulado y conteste con la seriedad del caso, marcando con X en la
alternativa que seleccionen.
La escala Valorativa:
1. Muy desacuerdo; 2. En desacuerdo; 3. Ni de acuerdo ni desacuerdo; 4. De acuerdo; 5. Muy de acuerdo
Comunicación horizontal
Comunicación ascendente
Canales electrónicos
Canales escritos
Canales orales
Comunicación diagonal
104
ANEXO 3
Organigrama de la Municipalidad Distrital de Majes
Figura 20. A continuación se muestra el organigrama de la Municipalidad Distrital de
Majes. Adaptación propia en base a la investigación realizada, 2020.
105
ANEXO 4 MATRIZ DE CONSISTENCIA
Título de la investigación Relación entre Gestión Administrativa y Comunicación Interna de la Municipalidad Distrital De Majes – Caylloma – Arequipa, 2020
Problemas Objetivos Hipótesis Resultados Conclusiones Limitaciones
Pregunta General
¿Existe relación entre la gestión administración y comunicación interna en la Municipalidad Distrital de Majes?
Preguntas específicas:
- ¿Cuál es el nivel de planeación de la Municipalidad Distrital de Majes?
- ¿Cuál es el nivel de organización de la Municipalidad Distrital de Majes?
- ¿Cuál es el nivel de integración de la Municipalidad Distrital de Majes?
- ¿Cuál es el nivel de dirección de la Municipalidad Distrital de Majes?
- ¿Cuál es el nivel de control de la Municipalidad Distrital de Majes?
- ¿Cuáles es el nivel de los canales de comunicación escrita, oral, electrónica de la Municipalidad Distrital de Majes?
- ¿Cuáles es el nivel de los flujos de comunicación ascendente, descendente, horizontal y diagonal de la Municipalidad Distrital de Majes.
Objetivo General
-Determinar la relación entre la gestión administrativa y comunicación interna de la Municipalidad Distrital de Majes.
Objetivos específicos:
- Determinar el nivel de planeación de la Municipalidad Distrital de Majes.
- Determinar el nivel de organización de la Municipalidad Distrital de Majes.
- Determinar el nivel de integración de la Municipalidad Distrital de Majes.
- Determinar el nivel de dirección de la Municipalidad Distrital de Majes.
- Determinar el nivel de control de la Municipalidad Distrital de Majes.
- Determinar el nivel de los flujos de comunicación ascendente, descendente, horizontal y diagonal de la Municipalidad Distrital de Majes.
- Determinar el nivel de los canales de comunicación escrita, oral, electrónica de la Municipalidad Distrital de Majes.
Hipótesis de investigación:
- Es probable que la relación entre la gestión administrativa y comunicación interna de la Municipalidad Distrital de Majes, sea positiva.
Hipótesis Nula:
- Es probable que la relación entre la gestión administrativa y comunicación interna de la Municipalidad Distrital de Majes, sea negativa.
Estadística descriptiva
Datos de control de cuestionario de Gestión Administrativo y Comunicación
Descriptivos de cuestionario por ítems.
Descriptivos de dimensiones de Gestión Administrativo y Comunicación
Estadística inferencial
Prueba de normalidad
Correlación general
Correlación de dimensiones
PRIMERO: La relación entre la Gestión Administrativa y la Comunicación Interna de la Municipalidad Distrital de Majes es significativa, positiva y baja con tendencia moderada.
SEGUNDO: El nivel de planeación percibido por los colaboradores de la Municipalidad Distrital de Majes es buena.
TERCERO: El nivel de organización percibido por la mayoría de los colaboradores es bueno.
CUARTO: El nivel de integración percibido por los colaboradores es bueno.
QUINTO: El nivel de dirección percibido por la gran mayoría de los colaboradores fue bueno.
SEXTO: El nivel de control percibido por mayoría de los colaboradores es bueno.
SEPTIMO: En cuanto flujos de comunicación, en la comunicación descendente, ascendente, horizontal se obtuvo que un poco más de la mitad de los colaboradores determinaron como buena, en cambio en la comunicación diagonal más de la mitad de los colaboradores determinaron como mala y regular.
OCTAVO: Respecto a los canales de comunicación, en la comunicación oral o verbal se obtuvo que la mayoría de los colaboradores perciben como bueno, en cambio, respecto a la comunicación electrónica más de la mitad de los colaboradores perciben como regular y mala.
Al aplicar los cuestionarios se esperaba aplicar a un número mayor de personal administrativo, esto se debe a que, por disposiciones de la dirección de la Municipalidad Distrital de Majes, optaron por reducir el personal administrativo o de planta, para prevenir casos de contagio del virus COVID- 19.
