TESIS ANDRES.doc

ANTECEDENTES

REESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA DE INVENTARIOS PARA UNA

EMPRESA MINERA

CASO: “INTI RAYMI”

1 ANTECEDENTES

EMIRSA fue establecida en 1982, por la compañía boliviana Zealand Mines

(50%) y la firma norte americana West World Resources (50%), para explorar y

eventualmente explotar el yacimiento auroargentífero Kori Kollo, ubicado en la

provincia Saucarí del Departamento de Oruro, a 42 Km. al noroeste de la ciudad

de Oruro entre los distritos mineros de la Joya y Chuquiña. La elevación es de

3.700 m sobre el nivel del mar.

En el año 1984 se dio inicio a las operaciones, y dos años después EMIRSA

empezó a operar una pequeña planta con capacidad de 400 toneladas de

mineral por día.

En 1985 la compañía instaló la planta de San Andrés para recuperar minerales

nobles bajo el método de lixiviación en pilas usando el proceso de Merrill-

Crowe.

Un año después EMIRSA expandió la capacidad de la planta de 400 toneladas

a 1.000 toneladas de mineral por día. Para 1987 la capacidad de la planta se

expandió a 2.000 toneladas y la extracción de oro mensual era de 44

kilogramos.

La operación luego se extendió con las instalaciones de Chuquiña que tenían

una capacidad similar con lo que la capacidad se incremento a 4.500 toneladas

por día.

1

ANTECEDENTES

En 1988 Battle Mountain Gold Company se convierte en accionista de EMIRSA.

En enero 2001 Newmont Mining Inc. se convirtió en el accionista mayoritario al

fusionarse con Battle Mountain Gold Company y Zealand retiene el 12% de

acciones de la mina.

En enero del 2003 salió el último Truck del pit Kori Kollo, para la operación de

Trituración, Molienda Planta de Sulfuros y sale el último Truck del pit Llallagua

Actualmente se está trabajando en proyectos con una duración aproximada de

cuatro años.

1.1 INTRODUCCIÓN

La falta de planificación de las empresas respecto a la demanda tanto de

productos terminados, como de insumos y repuestos hace que se empiece a

tener problemas en el funcionamiento de los procesos productivos.

El desconocimiento de la demanda hace que las empresas opten por dos tipos

de políticas:

- Mantener inventarios altos que conllevan elevados costos de

mantenimiento

- Mantener inventarios bajos, que en algunas situaciones conlleva

faltantes de piezas o insumos que pueden ocasionar la detención de

la producción.

El desafío no radica en reducir al máximo los inventarios para reducir los

costos, ni tampoco en tener inventario en exceso para satisfacer todas las

2

ANTECEDENTES

demandas, sino en mantener la cantidad adecuada para que la empresa pueda

lograr una ventaja competitiva frente a sus contrincantes en el mercado.

Es así como surge la necesidad de establecer un sistema de control que

permita mantener el inventario a un costo mínimo, logrando que el mismo esté

equilibrado con la demanda de modo que no existan faltantes.

1.2 PROBLEMA

1.2.1 Planteamiento del Problema

EMIRSA no cuenta por el momento con una persona para el cargo de

Supervisor de Planificación del Almacén en el Departamento de Materiales que

entre varias de sus funciones tendría que realizar una parametrización de las

cantidades de pedido y puntos de reorden óptimos de acuerdo con los datos de

movimiento de cada material de inventario además de planificar los niveles de

inventario. Estos datos son sumamente importantes porque la mayoría de estos

ítems son repuestos para la maquinaria pesada de la mina y no se puede

permitir que esta maquinaria deje de trabajar por ningún motivo, pero se tiene

que minimizar en lo posible el nivel de inventario por el costo que representa. La

falta de una persona en este cargo ha hecho que las cantidades a pedir se

hagan sólo de acuerdo a la experiencia del personal de adquisiciones y las

demás funciones se repartan entre el personal del Departamento de Materiales.

No se puede lograr una administración eficiente de los materiales porque no se

tienen determinados los valores reales de la cantidad económica de pedido, los

inventarios de seguridad, la demanda pronosticada y el plan de mantenimiento

de la maquinaria.

3

ANTECEDENTES

Como solo se tiene un proveedor y los pedidos tardan hasta 3 meses en llegar

se debe tener una administración adecuada de los inventarios para no tener

faltantes de repuestos y por tanto las máquinas paradas mucho tiempo en

mantenimiento esperando por los repuestos.

1.2.2 Definición del Problema

El problema que se presenta dentro de la empresa EMIRSA es:

¿Cómo se puede lograr una administración eficiente de los repuestos de

maquinaria pesada de modo que estén disponibles para mantenimiento en el

menor tiempo posible pero sin que esto signifique tener altos costos de

inventario?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo General

Lograr la reestructuración del sistema de control de inventarios para los

repuestos de equipo pesado de modo que se cuente con los repuestos en las

cantidades necesarias al menor costo posible.

1.3.2 Objetivos Específicos

Proponer un sistema de pronóstico con los datos de consumo

disponibles para estimar la demanda futura.

Determinar los costos del inventario de repuestos.

Realizar una depuración de los ítems que ya no se utilizan

Reevaluar la categorización de los ítems en cuestión para determinar la

verdadera importancia de los mismos

4

ANTECEDENTES

Definir el sistema de control de inventario adecuado para los ítems

analizados de acuerdo a como estén clasificados con el enfoque A B C.

Determinar el punto de reorden de los repuestos de maquinaria pesada.

Determinar el inventario de ciclo, el inventario de seguridad, el inventario

de previsión y el inventario en tránsito.

Establecer los niveles máximos y mínimos de inventarios de manera que

no existan excedentes ni faltantes

Determinar los parámetros que deben introducirse al sistema ERP.

Determinar el beneficio económico de implementar la propuesta.

1.4 LÍMITES

El trabajo se limitará a los repuestos de equipo pesado de marca

Caterpillar.

El estudio se restringe a la utilización de la información histórica existente

que EMIRSA pueda proveer.

El estudio se limitará a los repuestos de demanda independiente.

No se incluirán en el presente trabajo los repuestos que por su costo y

disponibilidad se los necesita comprar inmediatamente en la cantidad

que se pueda obtener

Solo se propondrá un sistema de control para los ítems clase A o B

según una clasificación ABC

Se utilizará de ejemplo los datos de los filtros Caterpillar para los

modelos de camiones 777C

1.5 ALCANCES

5

ANTECEDENTES

El presente proyecto tiene los siguientes alcances:

1.5.1 Alcance Geográfico

Todo el estudio se lo realizará en el almacén principal de EMIRSA ubicado en la

zona de Kori Kollo.

1.5.2 Alcance Temporal

Los datos históricos que se utilizarán serán desde el año 1995 hasta el 2005 sin

contar con los datos del periodo de cierre de la operación y el alcance será

hasta que se inicie el periodo de cierre definitivo dentro de 3 años.

1.5.3 Alcance Técnico

El sistema de aprovisionamiento en que se definirán las cantidades de pedido

será solo aplicable a los repuestos de maquinaria pesada de demanda

independiente.

1.5.4 Alcance Académico

Para el análisis del sistema de inventario se utilizarán los conocimientos

adquiridos en la materia de Sistemas de Producción II e Investigación Operativa

II.

6

HERRAMIENTAS A UTILIZAR

2 HERRAMIENTAS A UTILIZAR

2.1 ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS1

2.1.1 Generalidades

La administración de la cadena de suministro tiene el propósito de sincronizar

las funciones de una empresa con las de sus proveedores, a fin de acoplar el

flujo de materiales, servicios e información, con la demanda del cliente. Implica

la coordinación de funciones clave de la empresa, como marketing, finanzas,

ingeniería, sistemas de información, operaciones y logística.

Un propósito fundamental de la administración de la cadena de suministros

consiste en controlar el inventario, administrando los flujos de materiales.

El inventario es una acumulación de materiales que se utiliza para satisfacer la

demanda de los clientes o apoyar la producción de bienes o servicios.

2.1.2 Administración de Materiales

La función principal de la administración de materiales es la de proveer a

operaciones y mantenimiento con las partes y el material requerido, de manera

oportuna, al menor costo posible. Cuesta mucho dinero cargar con un inventario

excesivo, pero cuesta mucho más perder producción porque las partes claves

para reparaciones no estén disponibles.2

Actualmente la parte de administración de inventarios y la de administración de

almacenes se encuentran unificadas en un sólo departamento.

1 Krajewski – Ritzman, Administración de Cadena de Suministros Pág. 4542 John Rushton, Maintenance Productivity Profits And The Fight Against Mediocrity Capitulo 7 Pág. 1-7

7


2.1.3 Compras

La función compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición,

lo cual implica decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar

cuando es conveniente comprar en la misma localidad.

2.1.4 El Proceso de Adquisición

FIGURA 1. El Proceso Logístico

Fuente: http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/logistica.pdf

El proceso de adquisición consiste de 5 pasos básicos:

1 Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando el área de

compras recibe la solicitud de adquirir materiales o servicios externos;

la solicitud llamada orden de compra, incluye la descripción del

artículo, la cantidad y calidad requerida y la fecha de entrega

deseada.

2 Seleccionar proveedores. En este paso se identifican los

proveedores capaces de suministrar los artículos, agrupar los

elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor,

8


solicitar licitaciones para los artículos requeridos, evaluar las

cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente

a un proveedor. Si se tiene un contrato con un proveedor este paso

ya no es necesario

3 Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser

complejo y lento, como cuando se trata de artículos caros y que se

compran una sola vez, o bien, tan sencillo como una llamada

telefónica cuando se trata de artículos estándar que se piden de

forma habitual al mismo proveedor.

4 Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el

seguimiento habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la

entrega o desviaciones respecto a las cantidades solicitadas de cada

pedido.

5 Recibir el pedido. Cuando los embarques llegan deben revisarse

para comprobar la cantidad y calidad. Si el embarque no ha llegado

en condiciones satisfactorias, compras deberá decidir si se devuelve

al proveedor.

2.1.5 Selección y Certificación de Proveedores

La selección de los proveedores la realiza la sección de compras,

teniendo ella que reconocer cuál proveedor le puede ofrecer menor

precio, mejor calidad y puntualidad en las entregas.

2.1.6 Mediciones de Inventario

Las mediciones de inventarios parten de un recuento físico pero éstas se

registran de tres maneras fundamentales:

9


1) =

2) =

3) =

2.2 PRONÓSTICOS3

Un pronóstico es una proyección de eventos futuros que se utiliza con

propósitos de planificación. Los pronósticos precisos, permiten que los

programadores utilicen en forma eficiente la capacidad de las máquinas,

reduzcan los tiempos de producción y recorten los inventarios.

Los métodos de pronósticos suelen basarse en modelos matemáticos que

utilizan datos históricos disponibles, o en métodos cuantitativos extraídos de la

experiencia administrativa o en una combinación de ambos.

2.2.1 Características de los Pronósticos

Primera. Todas las situaciones en que se requiere un pronóstico, tratan con el

futuro, y el tiempo está directamente involucrado. Así, debe pronosticarse para

un punto específico en el tiempo y el cambio de ese punto generalmente altera

el pronóstico.

3 Krajewski – Ritzman, Administración de Cadena de Suministros Pág. 491

10

Valor promedio del inventario agregado

Número de unidades disponibles por valor de cada unidad

Semanas de aprovisionamiento


Ventas semanales

Rotación de inventario Ventas anuales


http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml


Segunda. Otro elemento siempre presente en situaciones de pronósticos es la

incertidumbre. Si el administrador tuviera certeza sobre las circunstancias que

existirán en un tiempo dado, la preparación de un pronóstico sería trivial.

Tercera. El tercer elemento presente en grado variable en todas las situaciones

descritas es la confianza de la persona que hace el pronóstico sobre la

información contenida en datos históricos.4

2.2.2 Patrones de la Demanda5

Las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio, tomando

como base el orden en que se realizan, forman un patrón que se conoce como

series de tiempo. Los cinco patrones básicos de la mayoría de las series de

tiempo aplicables a la demanda son:

1. Horizontal, o sea la fluctuación de los datos en torno de una media

constante.

2. De tendencia, es decir el incremento o decremento sistemático de la media

de la serie a través del tiempo.

3. Estacional, o sea, un patrón repetible de incrementos o decrementos de la

demanda, dependiendo de la hora del día, semana, mes o la temporada.

4. Cíclico, o sea una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos

previsibles de la demanda, los cuales se presentan en el curso de periodos

de tiempo mas largos.

5. Aleatorio, es decir, una serie de variaciones imprevisibles de la demanda.

4 Guillermo Mendoza Zamora, Pronosticar

5 Krajewsky – Ritzman , Administración de Operaciones

11

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtml


2.2.3 Diseño del Sistema de Pronóstico

2.2.3.1 Horizonte de tiempo en pronósticos

El objetivo del pronosticador es elaborar un pronóstico útil a partir de la

información disponible, aplicando la técnica que resulte apropiada para las

diferentes características de la demanda.

Un factor clave en la selección del enfoque de pronóstico más adecuado es el

horizonte de tiempo correspondiente a la decisión que requiera pronosticarse.

Estos pueden ser de corto, mediano y largo plazo.

2.2.3.1.1 Pronósticos a corto plazo

Abarca entre cero y tres meses futuros, para éstos se emplea generalmente el

método de series de tiempo porque es una forma relativamente económica y

precisa de generar un gran número de pronósticos requeridos.

2.2.3.1.2 Pronósticos a mediano plazo

Su horizonte de tiempo es de 3 meses a 2 años futuros, por lo general se

utilizan modelos causales.

2.2.3.1.3 Pronósticos a largo plazo

Es cuando el horizonte de tiempo alcanza más de 2 años, los modelos causales

y los métodos de juicio son los que se utilizan para elaborar pronósticos a largo

plazo.

12


2.2.4 Tipos de pronósticos6

Los procedimientos de pronósticos pueden clasificarse de acuerdo con su

tendencia, a ser más cuantitativos o cualitativos. En uno de los extremos, una

técnica puramente cualitativa es aquella que no requiere de una abierta

manipulación de datos, sólo se utiliza el "juicio" de quien pronostica. Desde

luego, incluso aquí, el "juicio" del pronosticador es en realidad el resultado de la

manipulación mental de datos históricos pasados.

En el otro extremo, las técnicas puramente cuantitativas no requieren de

elementos de juicio, son procedimientos mecánicos que producen resultados

cuantitativos. Por supuesto, ciertos procesos cuantitativos requieren de una

manipulación de datos mucho más compleja que otros, se debe enfatizar de

nuevo que junto con los nuevos procedimientos mecánicos y de manipulación

de datos, se deben emplear elementos de juicio y sentido común, sólo en esta

forma se puede llevar a cabo un pronóstico inteligente.

2.2.5 Selección de un método de pronóstico7

Los pronósticos proporcionan información para tomar mejores decisiones, el

primer paso es identificar si la decisión a tomar no está afectada por el

pronóstico, entonces éste se torna innecesario. La importancia de la decisión

determinará el esfuerzo que debe dedicarse a producir un pronóstico.

Una decisión de una sola vez requiere un pronóstico, mientras que una

recurrente necesita un pronóstico cada vez que se opta por una alternativa. En

cualquier caso la decisión determina que pronosticar, el nivel de detalle

necesario, y con qué frecuencia se hará el pronóstico.

6 Carlos Andrés Moreno Cortes, Pronósticos Modelo Cualitativo De Pronósticos Y Aplicaciones Modelos De Series De Tiempo

7 Krajewsky – Ritzman , Administración de Operaciones Pág. 497

13

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/prono/prono.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml


Un factor clave en la selección del enfoque de pronóstico, es el horizonte de

tiempo correspondiente a la decisión que requiera pronosticarse, éste definirá si

el pronóstico será a corto, mediano o largo plazo.

FIGURA 2. Tipo de Demanda

Fuente:http://www.chilecompra.cl/portal/centro_informaciones/files/diplomado/

expo_profesores/DAE_Gesti%F3n_de_Inventario.pdf

2.2.6 Pronósticos cuantitativos

Entre los métodos cuantitativos se puede mencionar los causales y el análisis

de series de tiempo. Para pronosticar la demanda los métodos causales utilizan

datos históricos de variables independientes. El análisis de series de tiempo es

14

http://www.chilecompra.cl/portal/centro_informaciones/files/diplomado/expo_profesores/DAE_Gesti%F3n_de_Inventario.pdf



un método estadístico que depende en un alto grado de datos históricos de la

demanda, con lo que proyecta la magnitud futura de la misma y reconoce los

patrones y tendencias estaciónales.

2.2.6.1 Métodos causales8

Los métodos causales se emplean cuando se dispone de datos históricos y de

la relación entre el factor que se intenta pronosticar y otros factores externos o

internos pueden identificarse. Los métodos causales proveen instrumentos de

pronósticos más refinados y son excelentes para prever los puntos de flexión de

la demanda y para elaborar pronósticos a largo plazo.

El método de regresión lineal es el más conocido y se encuentra entre los

modelos más sencillos, la variable dependiente es función de una sola variable

independiente y, por tanto, la relación teórica es una línea recta:

Y = a + bX

Donde:

Y = variable dependiente

X = variable independiente

A = intersección de la recta con el eje Y

B = pendiente de la recta

2.2.6.2 Métodos con series de tiempo9

En lugar de emplear variables independientes para el pronóstico, como en los

modelos de regresión, los métodos con series de tiempo usan información

histórica que sólo se refiere a la variable dependiente, estos métodos están



15


basados en la suposición que el patrón de la variable dependiente en el pasado

habrá de continuar en el futuro. En el análisis de series de tiempo se identifican

los patrones fundamentales de la demanda, que se combinan entre sí para

generar el patrón histórico observado en la variable dependiente, después del

cual se elabora un modelo capaz de reproducir dicho patrón.

2.2.6.2.1 Pronóstico empírico

En este método, el pronóstico de la demanda para el siguiente período es igual

a la demanda observada en el período actual.

2.2.6.2.2 Método de promedio móvil simple

Este método se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo de

demanda y, por tanto, para suprimir los efectos de las fluctuaciones al azar.

2.2.6.2.3 Método de promedio móvil ponderado

En el método de promedio móvil simple, todas las demandas tienen la misma

ponderación; en el método de promedio ponderado cada una de las demandas

históricas que interviene en el promedio puede tener su propia ponderación. El

resultado de la suma de las ponderaciones debe igualar a uno.

2.2.6.2.4 Método de suavización exponencial

El método de suavización exponencial es un método de promedio móvil

ponderado muy refinado que permite calcular el promedio de una serie de

tiempo, asignando a las demandas recientes mayor ponderación que a las

demandas anteriores.

2.2.6.2.5 Método de suavización exponencial ajustada a la tendencia

16


El procedimiento por el cual se incorpora una tendencia a un pronóstico

suavizado exponencialmente, se conoce como método de suavización

exponencial ajustada a la tendencia. En este enfoque, las estimaciones para el

promedio y la tendencia son suavizadas, para lo cual se requieren solamente

dos constantes de suavización.

2.2.6.2.6 Suavización exponencial doble, Método de Brown

Ajuste a la Tendencia

Este método consiste en realizar dos suavizaciones exponenciales, a partir de

las cuales se obtendrá el valor estimado, o pronóstico que buscamos realizar,

mediante un cálculo realizado con una expresión sencilla. La primera se aplica

a los valores observados en la serie de tiempo y la segunda a la serie atenuada

obtenida mediante la primera atenuación.

Debido a que los valores calculados al realizar las dos primeras atenuaciones

no son los datos estimados a obtener, es decir, que constituirán las inferencias

de los valores que se espera que tome la serie de tiempo en el futuro cercano,

se usará una notación distinta a la de la expresión final con la cual se calculan

los valores que constituyen en realidad el pronóstico.

Las expresiones son las siguientes:

17


Donde m representa el número de periodos hacia el futuro del que se pretende

hacer el pronóstico

Al utilizar este método se obtienen valores estimados de la tendencia que son

muy sensibles a las variaciones aleatorias, debido a que se utiliza una sola

constante de atenuación.

Esta situación que no es deseable que se presente es la que Holt intenta

resolver al proponer el siguiente modelo.

2.2.6.2.7 Suavización Exponencial Doble Método de Holt

Ajuste a la Tendencia

Esta técnica también conocida como el método de los dos parámetros de Holt

atenúa en forma directa la tendencia y la pendiente al utilizar una constante de

atenuación diferente para cada una de ellas

18


Con esta ecuación se atenúa la serie en forma exponencial de manera similar a

como se hacia en el caso de la suavización exponencial simple, la diferencia

radica en que se agrega un término para tomar en cuenta la tendencia.

La ecuación con la cual se estima la tendencia es la que sigue.

La estimación de la tendencia es calculada al obtener la diferencia entre los

valores sucesivos de la atenuación exponencial , ya que éstos

se atenuaron con fines de aleatoriedad, su diferencia constituye una estimación

de la tendencia de los datos

.Y al final se obtiene el pronóstico para m periodos hacia el futuro por medio de

la posterior expresión matemática.

Donde para las anteriores expresiones:

Es el valor atenuado.

Es la constante de atenuación de los datos de la serie de tiempo.

Es el valor real de la serie de tiempo en el periodo t

. Es la constante de atenuación utilizada para estimar la tendencia.

Estimación de la tendencia.

Es el número de periodos a pronosticar en el futuro.

Es el pronóstico de m periodos hacia el futuro.

19


2.2.6.3 Selección de un método con series de tiempo10

Una consideración importante es el rendimiento del pronóstico, el cual puede

apreciarse por los errores cometidos en el pronóstico mismo.

2.2.6.3.1 Error de pronóstico

El error de pronóstico es simplemente la diferencia entre el pronóstico para un

periodo determinado y la demanda real registrada durante el mismo.

2.2.6.3.2 Suma acumulativa de errores de pronóstico

Mide el error total de un pronóstico, los grandes errores positivos tienden a

compensarse con grandes errores negativos, pero resulta útil para evaluar el

sesgo de un pronóstico.

2.2.6.3.3 Desviación media absoluta

Se trata de la media de los errores de pronóstico de una serie de periodos de

tiempo, sin considerar si dichos errores consistieron en estimaciones excesivas

o en subestimaciones.

2.2.6.3.4 Error porcentual medio absoluto

Relaciona el error de pronóstico con el nivel de la demanda y es útil para

evaluar el rendimiento del pronóstico en su correcta perspectiva.

2.2.6.3.5 Señal de rastreo10 Krajewski – Ritzman, Administración de Cadena de Suministros Pág. 518

20


Es una medición que indica si un método de pronóstico está previniendo con

precisión los cambios reales de la demanda, la señal de rastreo mide el número

de las MAD representadas por la suma acumulativa de errores de pronóstico.

2.2.6.3.6 Criterios para la selección de métodos con series de tiempo

Las mediciones de errores de pronóstico proporcionan información importante

cuando se desea seleccionar el mejor método de pronóstico para un producto o

servicio. Entre los criterios que se utilizan para la elaboración del método de

pronóstico y en la selección de parámetros figuran:

Minimizar los sesgos

Minimizar la MAD y el MSE

Satisfacer las expectativas de la gerencia acerca de los cambios en

los componentes de la demanda

Minimizar el error del pronóstico del último periodo

2.2.7 Uso del software Minitab para realizar pronósticos

La elaboración de pronósticos se basa en la idea de que es posible lograr

predicciones confiables al modelar patrones en un gráfico de serie de tiempo y

luego extrapolar esos patrones hacia el futuro. Aunque es posible que estos

patrones no sean claros en forma inmediata, MINITAB se ajusta a un modelo

adecuado de acuerdo con la estacionalidad y la tendencia.

FIGURA 3. Análisis de la Tendencia software Minitab

21


Fuente: Elaboración propia

Los pasos para realizar un pronóstico de series de tiempo en el software

Minitab son:

1º) Ingresar los datos a la pantalla principal

FIGURA 4. Pantalla principal software Minitab


22


2º) En la opción Stat, seleccionar Time Series y luego el método a usar, como

puede ser el de Moving Average. Después se especifica los parámetros del

método y el horizonte de tiempo del pronóstico

FIGURA 5. Pantalla definición de parámetros de pronóstico software Minitab


3º) El resultado del pronostico se presenta en otra ventana con la posibilidad

de ver el error del pronostico.

FIGURA 6. Pantalla de presentación de resultados software Minitab


23


2.3 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS11

La administración de inventarios es un importante factor que atrae el interés de

los administradores de cualquier tipo de empresa, el desafío no consiste en

reducir al máximo los inventarios para reducir los costos, ni tener inventario en

exceso a fin de satisfacer todas las demandas, sino en mantener la cantidad

adecuada para que la empresa alcance sus prioridades competitivas con mayor

eficiencia.

2.3.1 Concepto de inventario

El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes

terminados que se recibe es mayor que el volumen de los mismos que se

distribuye. El inventario se agota cuando la distribución es mayor que la

recepción.

El conjunto de productos y/o recursos utilizados en una organización (materias

primas, productos terminados, repuestos, productos en proceso) empleados

para satisfacer una demanda futura.

2.3.2 Presiones a favor de los Inventarios Bajos

La labor de una persona que administra un inventario consiste en establecer el

balance entre las presiones y los costos conflictivos que actúan tanto a favor de

los inventarios bajos como de los altos, y así determinar los niveles apropiados

de inventario. La principal razón por mantener inventarios bajos es que los

mismos representan una inversión temporal en bienes, por los que la empresa

debe pagar intereses, en lugar de recibirlos.

11 Krajewsky – Ritzman , Administración de Operaciones Pág. 543

24


2.3.2.1 Costo de Manejo de Inventarios

El costo de manejo o costo de mantenimiento de inventario, es un costo

variable que se paga para tener artículos a la mano. Entre éstos figuran

intereses, almacenamiento y manejo, impuestos, seguros y mermas.

Cuando estos componentes cambian según el nivel del inventario, lo mismo

sucede con el costo de manejo del mismo. Generalmente las empresas

expresan el costo de manejo de inventario de un artículo, por cierto periodo de

tiempo, como un porcentaje de su respectivo valor monetario. El costo anual de

tener una unidad de inventario de una empresa fluctúa normalmente entre el 20

% y el 40% de su valor.

FIGURA 7. Costos Asociados a los Inventarios



25


2.3.2.1.1 Interés o Costo de Oportunidad

Para financiar un inventario, las compañías tienen que conseguir un préstamo o

perder la oportunidad de hacer una inversión que prometía un rédito atractivo.

2.3.2.1.2 Costos de Almacenamiento y Manejo

Los costos de almacenamiento y manejo surgen de la necesidad de manipular

el material dentro y fuera del almacén, y de haber podido utilizar el espacio de

almacenamiento para algo más. Los costos de almacenamiento también

pueden generarse cuando una empresa alquila espacio, ya sea a corto o largo

plazo.

2.3.2.1.3 Impuestos, Seguros y Mermas

Se pagan más impuestos cuando los inventarios son altos al final el año, y el

seguro sobre los activos es más caro cuando los elementos por asegurar son

más numerosos. Las mermas se presentan en tres formas:

El robo o sustracción de elementos del inventario por clientes o

empleados.

La obsolescencia se presenta cuando el inventario no puede usarse o

venderse en su valor total, a causa de cambios de modelo,

modificaciones de ingeniería o descensos inesperados de la demanda

El deterioro a causa de desperdicio o por daños físicos, da por resultado

una pérdida de valor

26


2.3.3 Presiones a favor de los Inventarios Altos

2.3.3.1 Servicio al cliente

Puede acelerar las entregas o mejorar la puntualidad en el reparto de

mercancías.

2.3.3.2 Faltantes

Se presenta cuando un artículo que normalmente se tiene en inventario, no está

disponible para satisfacer la demanda en el momento en que se presenta.

2.3.3.3 Orden Atrasada

Pedido de un cliente que no es posible atender en la fecha prometida o

solicitada.

2.3.3.4 Costo de Hacer Pedidos

Gasto que implica la elaboración de una orden de compra en el caso de un

proveedor o de una orden de producción en caso de una planta de producción.

2.3.4 Tipos de Inventario

Se los clasifica según la forma en que fueron creados, en este contexto existen

cuatro tipos de inventarios para un determinado artículo: del ciclo, de seguridad,

de previsión y en tránsito estos no pueden identificarse por sus rasgos físicos.

2.3.4.1 Inventario de Ciclo

La porción del inventario total que varía en forma directamente proporcional al

tamaño del lote se conoce como inventario de ciclo. La frecuencia con que

27


deben hacerse pedidos y la cantidad de los mismos recibe el nombre de

tamaño de lote.

2.3.4.2 Inventario de Seguridad

Para evitar problemas en el servicio al cliente y ahorrarse los costos ocultos de

no contar con los componentes necesarios, las compañías mantienen un acopio

de seguridad; ese inventario de seguridad es una protección contra la

incertidumbre de la demanda, tiempo de entrega y suministro.

2.3.4.3 Inventario de Previsión

El inventario que utilizan las empresas para absorber las irregularidades que se

presentan a menudo en la tasa de demanda o en el suministro, se conoce como

inventario de previsión.

2.3.4.4 Inventario en Tránsito

En el sistema de flujo de materiales, el inventario que se mueve de un punto a

otro recibe el nombre de inventario en tránsito. Los materiales son

transportados desde los proveedores hasta la planta, de una operación a la

siguiente dentro del taller, de la planta a un centro de distribución o cliente

distribuidor. El inventario en tránsito está constituido por los pedidos que los

clientes han hecho, pero que todavía no han sido repartidos

2.3.5 Identificación de los Elementos Críticos del Inventario con el Análisis ABC

El análisis ABC es un proceso que consiste en dividir los artículos en tres

clases, de acuerdo con su uso monetario, de modo que los gerentes puedan

concentrar su atención en el valor monetario más alto. Los artículos clase A

suelen representar cerca del 20% de los artículos, pero les corresponde el 80%

28


del uso monetario. Los artículos clase B representan otro 30% del total, pero les

corresponde únicamente 15% del uso monetario. Por último, el 50% de los

artículos pertenecen a la clase C y les corresponde apenas el 5% del uso

monetario.

El objetivo del análisis ABC es identificar los niveles de inventario de los

artículos clase A y permitir que la gerencia los controle de manera efectiva.12

2.3.6 Sistema de Control de Inventarios tipo Q13

El Sistema de Control de Inventarios de revisión continua o también

denominado tipo Q se define formalmente como: ” revisar continuamente las

posiciones de existencias” (material a la mano mas material en tránsito).

Cuando la posición de existencias cae por debajo del punto de reorden R se

ordena una cantidad fija Q. se considera demanda aleatoria.

FIGURA 8. Sistema de Control de Inventarios Tipo Q

Fuente:

http://www.investigacion-operaciones.com/Diferencias_entre_P_y_Q.htm

12 Krajewsky – Ritzman , Administración de Operaciones13 Krajewski – Ritzman, Administración de Cadena de Suministros Pág. 558

29


2.3.6.1 Cantidad Económica de Pedido

Es el tamaño del lote que permite minimizar el total de los costos anuales de

hacer pedidos y de manejo de inventario.

Para su cálculo se utiliza la siguiente relación:

Donde

Q = Cantidad económica de pedido

D = Demanda anual

C1 = Costo de material pedido

C2 = Costo de hacer pedido

FIGURA 9. Modelo de Lote Económico



30


2.3.7 Sistemas de Control de Inventarios Tipo P14

El Sistema de Control de Inventario tipo P o de revisión periódica se lo define

formalmente como: ”revisar la posición de existencias (material disponible más

material en tránsito) en intervalos periódicos fijos”.

Después de cada revisión se ordena una cantidad igual al inventario máximo o

inventario objetivo T

FIGURA 10. Sistema de Control de Inventarios Tipo P

Fuente:



31


2.3.8 Diferencias entre los sistemas Q y P15

Una de las principales diferencias entre los sistemas Q y P es la magnitud de

las existencias de seguridad requeridas en cada uno. Generalmente, el sistema

Q requiere menos existencias de seguridad que el sistema P, debido a que en

el sistema Q, el requerimiento de existencias de seguridad depende de las

fluctuaciones de la demanda durante el tiempo de anticipación, mientras que en

el sistema P, la magnitud de las existencias de seguridad depende de la suma

del período de anticipación, y el intervalo entre pedidos.

FIGURA 11. Sistema de Inventario en Función de la Demanda



15 http://www.investigacion-operaciones.com/Diferencias_entre_P_y_Q.htm

32


2.4 ERP ENTERPRISE RESOURCE PLANNING16

Los sistemas ERP son una herramienta que hoy en día no puede faltar en las

organizaciones. Este tipo de Sistemas se deriva de los Sistemas MRP

(Planificación de Requerimiento de Materiales) que estaban dirigidos hacia el

área de producción, y que hoy en día en aplicaciones informáticas se han

consolidado como ERP (Enterprise Resource Planning; Planificación de

Recursos Empresariales) los cuales son sistemas que por su naturaleza, si son

bien implantados, pueden darle a la organización ventajas competitivas como

mantener información veraz y eficiente dentro y fuera de la empresa, mejorar

los lazos de comunicación entre los diversos departamentos y niveles de la

organización, propiciando una comunicación fluida entre los departamentos y

mejorando su forma de trabajar. Además de estas ventajas competitivas que las

ERP's proporcionan a la organización podríamos agregar que reduce la

duplicidad o redundancia de la información, y hace más eficiente la integración

de los procesos comerciales de la organización.

Existen seis fabricantes principales de ERP, que se reparten el 64% del total de

este mercado:

SAP

Oracle

PeopleSoft

JD Edwards

Baan

Siebel

Estos fabricantes marcan la pauta del mercado ERP, todos ofrecen soluciones

en las principales líneas de productos ERP, y cada uno aporta algo distinto. Eso

16 http://www2.ing.puc.cl/gescopp/Sergio_Maturana/SAG/PresentacionPaulaAguileraERP.htm

33

http://www.siebel.com/

http://www.baan.com/

http://www.jdedwards.com/

http://www.peoplesoft.com/

http://www.oracle.com/

http://www.sap.com/


si, ya todos tiene integradas sus soluciones en el concepto e-business, con

soporte total del uso de sus aplicaciones con Internet.

Cada fabricante tiene sus propias líneas de productos y soluciones, pero casi

todos cubren las siguientes:

♣ Aplicaciones Financieras (contabilidad general, facturación, cuentas

por pagar, cuentas por cobrar, gestión de activos, compras, etc.)

♣ Gestión de recursos humanos y nóminas.

♣ Solución para la gestión de fabricación.

♣ Solución para cadenas de suministro.

♣ Solución para la gestión de relaciones con clientes.

♣ Gestión de compras por Internet.

♣ Solución de análisis del rendimiento de la empresa.

34

RECOPILACIÓN METÓDICA DE DATOS

3 RECOPILACIÓN METÓDICA DE DATOS

En esta sección se presenta la información del funcionamiento del

Departamento de Materiales, como realiza actualmente sus funciones, tanto en

el sistema de pedidos, procedimientos de compra, funciones de los empleados

del almacén y las deficiencias que se están presentando.

3.1 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE MATERIALES

Es importante conocer todas funciones de cada persona que trabaja en el

Departamento de Materiales, para poder determinar los costos asociados a

mantener un inventario y realizar un pedido.

Las funciones ó responsabilidades del Departamento de Materiales se pueden

clasificar de la siguiente manera:

Compras.

Recepción e inspección.

Almacenes.

Departamentos de producción de la fábrica.

Planeación de materiales.

Responsabilidades del Departamento de Materiales respecto a las compras:

Obtener cotizaciones de precios.

Elegir entre los posibles proveedores.

Fijar el tamaño óptimo de la orden de compra.

Preparar y enviar órdenes de compra, que se preparan en múltiples

copias, con la finalidad de:

a. Autorizar al vendedor a realizar el envío.

b. Notificar al departamento de recepción de materiales.

35


c. Avisar al departamento de planeación.

d. Notificar al departamento de contabilidad general.

Recepción e Inspección de Materiales.

El Departamento de Materiales, en relación a la recepción e inspección tiene la

responsabilidad de recibir los envíos autorizados, inspeccionar el contenido,

llenar los formularios adecuados y transportar los artículos a los almacenes.

Las funciones de este departamento son:

1. Recibir e inspeccionar los artículos y verificar las cantidades con la orden

de compra.

2. Preparar informes cuando hay escasez, daños durante el tránsito y

devoluciones a los vendedores.

3. Preparar una guía de recepción para distribuirla a varios departamentos.

4. Entregar la mercadería a los almacenes.

Almacenes.

El papel que desempeña el Departamento de Materiales es el siguiente:

1. Recibe y verifica las cantidades de los artículos y los coloca en el

almacén.

2. Registra las entradas de materiales.

3. Entrega los materiales a la fábrica.

36


Gestión de stock.

Es la función que tiene a su cargo diseñar y definir políticas de abastecimiento

que contribuyan a la gestión de ese elemento.

Todas estas funciones están repartidas entre el personal del Departamento de

Materiales, cuyas funciones se pueden observar en el ANEXO 1

Como se puede observar en la TABLA 1, existen 13 niveles entre los cuales se

hallan distribuidos los diferentes trabajadores del Departamento de Materiales,

de acuerdo al grado de responsabilidad de cada cargo.

TABLA 1. Distribución de Cargos Departamento de Materiales

Nivel

1

2

11 Ayudante Despachador

Ayudante GeneralAyudante General Kori Chaca

4

10

13

Despachador Encargado

Operador Dieselero

Despachador Encargado Kori Chaca

Operador Dieselero Kori Chaca

Encargado de Inventarios

Encargado de Recepciones

Encargado Compras LocalesEncargado Compras Importación

3

Cargos

Superintendente de materiales

Jefe de Compras

Supervisor de Planificación del almacén

Supervisor Almacén Kori Chaca

Supervisor Compras LocalesSupervisor Compras Importación

Supervisor Tráfico

Supervisor Ventas

Fuente: Elaboración Propia

Los cargos descritos anteriormente se encuentran distribuidos como se

observa en la Figura 12.

37

1

2

3

4

.

.

.

10

11

12

13

encargado inventarios, AY (1)encargado recepciones, CR (1)

despachador encargado

JLO / LF (2)

operador dieseleroAV / JC / GV / AQ

(4)

ayudante despachadorSO / WV (2)

ayudante general

EF / AA (2)

supervisor almacén Kori Chaca

GB (1)

despachador encargado

WR / HR (2)

operador dieseleroSF / RA / ?? / ??

(4)

ayudante generalBA / WM / OM /

FA (4)

supervisor compras locales

OC (1)

supervisor compras importación

FT (1)

encargado compras importación

LA (1)

jefe comprasRG (1)

encargado compras locales

WM (1)

supervisor tráficoGN (1)

supervisor ventas

JLJ (50%)

supervisor planificación de almacénER (1)

Supdte. MaterialesGG (1)


FIGURA 12. Organigrama del Departamento de Materiales EMIRSA.

Fuente: Informe de Estructura Orgánica Almacenes EMIRSA.

38


3.2 ALMACÉN GENERAL

Todos los pedidos llegan al Almacén General donde se realiza la revisión de

cantidad y calidad, el registro del ítem, ingreso al sistema, entrega inmediata, o

el almacenamiento en la correspondiente área.

3.3 PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR UNA COMPRA

3.3.1 Cotizaciones

Para realizar la cotización de los diferentes ítems se utiliza el siguiente criterio:

Compra directa, se requieren por lo menos 3 cotizaciones.

Ítem de inventario, se requiere al menos tres cotizaciones.

Contrato ó acuerdo de compra, se utiliza lista de precios (proveedor

especifico/único).

Licitación, se utiliza precios de adjudicación, reflejado en contrato

Nota.- La primera vez se cotiza con varios proveedores, se verifica el mejor

precio y se coloca al proveedor elegido, una vez que se vuelve a generar el

mismo ítem se cotiza con el proveedor que se adjudicó la última orden de

compra, ya que se cuenta con el precio histórico del mismo, si el mismo se

mantiene, se le adjudica nuevamente la orden de compra, en caso que exista

variación ya sea hacia arriba como hacia abajo, se realiza nuevas cotizaciones

con diferentes proveedores, a fin de verificar el precio de mercado. Para los

repuestos Caterpillar no se hace ninguna cotización porque es proveedor único.

39


3.3.2 Control de Inventarios

El control del inventario se lo realiza descargando la información del sistema

ERP en un software de bases de datos como ser Fox-Pro o Microsoft Access,

en el se calcula el nivel del inventario para ver que ítems alcanzaron el punto de

reorden. Cuando un ítem alcanza el punto de reorden se lo añade a un reporte

para posteriormente realizar la orden de importación introduciendo las

cantidades a comprar en el sistema ERP. Si el nivel del inventario esta muy por

debajo del punto de reorden o esta en 0 se realiza la orden de importación

aérea.

Como no se actualizaron los datos del punto de reorden y el stock de seguridad

la persona que analiza el nivel del inventario y realiza los pedidos tiene que

revisar primero si el ítem se consumió en el ultimo año y si es así, ver que

cantidad, para estimar una cantidad a pedir. En otros casos simplemente pide la

cantidad que se indica en el sistema. Esta cantidad fue calculada según un

sistema de máximos y mínimos en un principio, pero, como no se recopiló

información histórica se terminó utilizando un criterio de definirla como el triple

del consumo promedio para ítems clase C, dos meses de consumo para ítems

clase B y un mes de consumo para ítems clase A.

En la TABLA 2 se puede observar los parámetros del item C1W8922

TABLA 2. Parámetros del ítem C1W8922 Septiembre 2005

DATOS DEL EOQ, ROP, SS DE C1W8922 (ANILLA)

CódigoEn

existenciasPedido ROP ROQ SS Descripción

$US unit en existencias

C1W8922 20 0 24 24 RING G 67,6Fuente: Elaboración Propia

De acuerdo a los datos de la Tabla en el mes de octubre del presente año se

tenía en existencias (a mano) 20 unidades, la casilla pedido se refiere a la

cantidad de unidades en tránsito. La siguiente casilla es el punto de reorden del

ítem que quiere decir que cada vez que las cantidades “en existencias” mas las

40


de “pedido” resultan menores que el ROP mas el SS (stock de seguridad) se

debería realizar un pedido en una cantidad igual a ROQ (cantidad económica

de pedido).

3.3.3 Evaluación y Colocación de Orden de Compra

Una vez que se reciben las cotizaciones se procede a la evaluación de las

mismas, en esta evaluación se consideran los siguientes factores, antes de la

adjudicación del material a un determinado proveedor:

Precio

Tiempo de entrega

Calidad del producto

Una vez definida la mejor alternativa se procede a la colocación de la orden de

compra considerando los siguientes aspectos:

Proveedor

Precio

Fecha de entrega

Condición incoterms

Medio de transporte

Agencia verificadora

3.3.4 Proceso de Importación Marítima de Ordenes Caterpillar

1. Generación de orden de importación (OI): se revisan las existencias,

cambios en los números de parte, se realiza la asignación de precios

mediante lista, se dá de alta los artículos nuevos, se hace la revisión en

SIS, se hace el procesamiento en el sistema, en base a una solicitud de

Mantenimiento Mina que consiste en una lista de partes: número de parte

y cantidad.

41


2. Colocación de pedido: Emirsa coloca a Finning la orden de compra (OI):

con la lista de partes, cantidad, precio de fábrica, vía de transporte, tipo

de ítems, si es de stock permanente o de emergencia. Finning envía el

pedido, de acuerdo a “profiles” predeterminados. Las instrucciones de

despacho deben ser enviadas a Caterpillar, al momento de colocar la

orden a Finning.

Cuando es mayor a 10 TN se despacha en un contenedor exclusivo,

consolidación hasta 70%, y cuando es menor a 10 TN, se despacha

como carga suelta.

3. Entrega FOB Miami: Caterpillar factura y entrega el material a AEI cada

miércoles, los pedidos colocados en la semana, siempre y cuando no

existan “back orders”, que pueden tener tiempo de entrega de hasta 30

días.

4. Consolidación de carga: AEI recepciona y almacena materiales. El

despacho según programación de buques, depende de la disponibilidad

de espacios en barcos.

5. Despacho de carga: AEI prepara carga para el despacho; embalajes,

inspección en origen y documentos, generalmente realiza los embarques

los días sábados de la semana, que se ha consolidado el contenedor.

6. Travesía marítima Miami Arica: AEI gestiona y controla el transporte

desde Miami hasta su arribo en Arica

7. Transporte Arica-La Paz: Emirsa gestiona y controla transporte desde

Arica hasta arribó aduana La Paz

8. Inicio desaduanización: Emirsa recibe los documentos el viernes

siguiente al embarque; con esos documentos adelanta los trámites

aduaneros.

9. Desaduanización: Emirsa prepara todo el legajo de documentos

originales y los entrega a la Agencia Aduanera. Esta última elabora la

planilla de requerimiento de fondos, y presenta a Tesorería de Emirsa

para el desembolso correspondiente. El tiempo de este depende de la

42


disponibilidad de fondos y puede ser de 2 a 10 días, con el pago

efectuado tramita la correspondiente póliza de importación.

10.Transporte La Paz-Mina: Emirsa instruye a Transporte Francisco Corpus

a recoger la carga de aduana, consolidar y realizar el transporte a la

mina.

11.Recepción en mina: Almacén Mina con la nota de remisión

correspondiente emitida por el transportista recepciona las órdenes de

importación.

El proceso de importación está descrito en la FIGURA 13.

43


FIGURA 13. Proceso de Importación de Repuestos CATERPILLAR


44


El proceso de importación aérea es similar, solo que en el proceso de

consolidación de carga, se revisa la disponibilidad de vuelos y se realiza el

despacho según programación de vuelos.

3.4 EL DISTRIBUIDOR CATERPILLAR

Finning International Inc., vende, arrienda, financia y proporciona los servicios

de soporte al cliente para los equipos Caterpillar en Canadá Occidental, el

Reino Unido y Sudamérica (Argentina, Bolivia, Chile y Uruguay). La oficina

central de la corporación está ubicada en Vancouver, British Columbia, Canadá.

Finning International Inc,. es una Empresa Pública cuyas acciones se transan

en el Toronto Stock Exchange. La compañía cuenta con más de doce mil

empleados para atender sus principales mercados.

Finning Bolivia es representante de Caterpillar para Bolivia desde hace más

de 75 años; abastece los mercados de construcción, minería, agricultura,

forestal, industrial y marítimo.

Desde su casa central, “rental store” y sucursales brinda un completo

asesoramiento, provisión de repuestos y servicios en todo el territorio nacional.

3.5 PROCEDIMIENTO DE RECEPCIÓN EN ALMACENES

3.5.1 Recepción de materiales e insumos de importación

La recepción de materiales de importación puede ser de forma variada:

♣ Según el tipo de carga a recepcionar.

♣ Según la vía por la que arriban.

Existen materiales que pueden ser verificados, tanto cuantitativa como

cualitativamente, revisando con sumo cuidado que no existan materiales rotos ó

dañados y estén acorde al requerimiento.

Si existiera un material dañado, faltante o materiales y/o repuestos que no

correspondan a las especificaciones solicitadas, se procede a realizar el

45


reclamo respectivo, mediante el formulario de reclamos, para luego enviar a las

personas involucradas, previa verificación del usuario, quien dará la última

palabra para conocer si éstas podrán ser utilizadas alternativamente o

definitivamente son rechazadas. Una vez que se recibe la respuesta de los

encargados, a quienes van dirigidos los reclamos, cuando se hayan agotado

todos los recursos posibles de averiguación, se procederá a registrarlo en

sistema. En caso de no existir observación alguna, se dará aviso de la

recepción del material y/o repuesto al usuario, para que éste pueda recogerlo

de almacenes; al mismo tiempo, se procederá con la recepción en el sistema,

mediante los documentos respectivos, una vez verificados y visados por la

Agencia de Seguros.

Se debe controlar que los materiales e insumos recepcionados sean ubicados

en los lugares correspondientes dispuestos en el almacén, con su respectivo

ingreso en tarjeta.

3.6 CONSUMO HISTÓRICO DE REPUESTOS

La información sobre la utilización de repuestos desde el año 2000 hasta el

presente año no es utilizada. Esta información, tendrá que recopilarse para

realizar la proyección del consumo futuro. La información disponible desde el

año 1995 hasta el 2000, se la debe analizar debido a que los consumos y el tipo

de operación eran diferentes de los actuales. En la tabla 3 se puede verificar los

datos del consumo de una válvula Caterpillar.

Al recopilar la información de los consumos se encontró que algunos ítems que

no se consumían desde el año 2003 se están consumiendo desde el mes de

Septiembre del 2005 por lo que para hacer una clasificación ABC y separar los

ítems sin movimiento hay que esperar que la producción se estabilice.

46


TABLA 3. Consumo histórico del ítem C1152367

Datos del consumo de repuestos en piezas.Código 1995 1996 1997 1998 1999

C1152367 202 192 128 152 114Fuente: Elaboración Propia

3.7 COSTOS ASOCIADOS A LOS INVENTARIOS

Los costos asociados al control del inventario no se manejan actualmente, sin

esta información no se pueden realizar los cálculos del tamaño de lote

económico.

3.8 USO DEL SISTEMA ERP

El sistema ERP está diseñado para la administración eficiente de la empresa y

se ha parametrizado y adecuado a sus necesidades convirtiéndola en la

herramienta principal de trabajo. En él se captura la información contable y los

motivos reales que causaron el hecho económico.

La información que se maneja sobre los puntos de reorden y el stock de

seguridad, entre otros, se tiene que actualizar e introducir en el sistema debido

a que los datos que se manejan actualmente no son los óptimos.

3.8.1 Acceso al sistema ERP

Ya sea mediante “Client ACCES” de IBM o RUMBA de Wall Data, se accede a

una sesión de J D. Edwards, desde cualquier computadora que tenga dicho

software instalado. La sesión se inicia con el ingreso del usuario y la

contraseña.

47


El acceso al sistema ERP es independiente del acceso a otros servicios que

ofrece la red.

3.8.2 Funciones por ubicación

El sistema ERP está dividido funcionalmente en dos equipos: Uno en la Mina y

otro en La Paz, para obtener una mejor disponibilidad de los mismos, y no

depender de un recurso ajeno en las funciones de la empresa.

3.9 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Mediante la recopilación de datos se ha concluido lo siguiente:

No se tiene información actual y parámetros para controlar el nivel de

inventario en parte porque no se cuenta con una persona en el cargo de

Supervisor de Planificación del Almacén.

La falta de información sobre la utilización de los repuestos desde el año

2000 hasta el presente año impide que se realicen pronósticos del consumo

futuro.

Actualmente no se manejan los costos relacionados con el manejo de

inventario y costos de hacer pedidos. Esto impide el cálculo del tamaño de

lote económico y la implementación de un sistema eficiente de control de

inventarios.

En el sistema ERP se está manejando datos desactualizados que impiden

una toma rápida y correcta de decisiones respecto a la administración del

inventario.

En la TABLA 4 se puede observar los problemas que se pueden presentar

respecto a la situación analizada en el diagnóstico

48


TABLA 4. Problemas con respecto a la Situación Actual

SITUACIÓN ACTUAL PROBLEMA

Situación de

la demanda

de

Repuestos

No se tiene la información a

partir del año 2000

Dificultad para proyectar el

consumo futuro

Costos

relacionados

con el

Inventario

Actualmente no se manejan los

costos relacionados con el

mantenimiento de inventario

Sin estos datos no se puede

implementar un sistema de

control de inventario

eficiente.

Sistema de

control de

inventario

El sistema de control de

inventarios no utiliza información

actual ni pronósticos de la

demanda.

El inventario puede ser

excesivo y muy costoso, o

insuficiente y provocar que

la maquinaria tenga que

estar en mantenimiento

esperando por un repuesto.

Sistema ERP

Su información no está

actualizada.

(ROP.SS,ROQ,Demanda)

Como toda la información

se maneja a través de este

sistema se tiene el peligro

de tomar malas decisiones.


49

PROPUESTA

4 PROPUESTA

Después de analizar la situación actual se propone las siguientes acciones

mostradas en la propuesta de la TABLA 5 para reestructurar el sistema de

control de inventario y solucionar sus deficiencias

TABLA 5. Acciones a tomar para solucionar las falencias del sistema de control

de inventarios actual

SITUACIÓN ACTUAL PROPUESTA

Situación de la

demanda de

Repuestos

No se tiene la información a partir

del año 2000

Recopilar los datos

históricos.

Costos

relacionados

con el

Inventario

Actualmente no se manejan los

costos relacionados con el

inventario

Calcular los costos

relacionados con el

inventario

Sistema de

control de

inventario

El sistema de control de

inventarios no utiliza información

actual ni pronósticos de la

demanda.

Utilizar pronósticos y los

costos calculados para

controlar el inventario

mediante un sistema de

control Q o P y planear el

consumo futuro.

Sistema ERP

Su información no está

actualizada.

(ROP.SS,ROQ,Demanda)

Definir los nuevos

parámetros de modo que

estén listos para

introducirlos al sistema

ERP.


50

PROPUESTA

Para solucionar las falencias del sistema de control de inventario actual se

plantea un sistema de control con las siguientes características:

Utiliza pronósticos hechos en base a información histórica reciente

Utiliza la cantidad económica de pedido para determinar la cantidad a

comprar menos costosa con respecto al costo de pedido y de

mantenimiento de inventario

Utiliza el sistema de control de revisión continua para los ítems de clase

A y el sistema de revisión periódica para los ítems clase B

Planifica los consumos de modo que solo se hagan pedidos por vía

marítima.

Proporciona información para planificar presupuestos, mano de obra y

parámetros para el sistema ERP.

El proceso para su implementación se puede observar en la FIGURA 14.

51

PROPUESTA

FIGURA 14. Proceso para implementar el sistema de control de inventario

propuesto


52

PROPUESTA

4.1 RECOPILACIÓN DE DATOS HISTÓRICOS

No se puede hacer un correcto pronóstico del consumo futuro de los repuestos

si no se tiene la información histórica y su relación con la producción. Por eso

se debe crear una base de datos con toda la información pero que además sea

de fácil acceso. Para eso se propone crear un archivo que contenga toda la

información con respecto al consumo de los ítems por año desde del año 1997

y otro por mes desde marzo de 2005 hasta el final de las operaciones.

Con estos datos se podrá definir cuales son los ítems que ya no se utilizarán y

realizar una clasificación de los ítems según un criterio ABC,

Con la información que se pudo actualizar y la antigua se hizo una clasificación

ABC que deberá ser revisada cuado se pueda determinar con certeza que

ítems no se utilizarán mas.

En la TABLA 5 se puede observar los consumos de filtros Caterpillar para

camiones 777C que operan en Kori Kollo, su clasificación según un criterio ABC

y de ahora en adelante se utilizará en este trabajo el ítem C1R0716 clase A

para desarrollar la propuesta.

.

53

PROPUESTA

TABLA 6 Datos del consumo mensual de filtros Caterpillar del año 2005

ClasificaciónCódigo del ítem C1R0716 C1R0741 C1P8482 C1R0712 C1R0715 C1R0719 C4W5716 C7J0670 C7W5313 C9N3718 C1R0728 C6I2506 C6N6072 C8C9657 C8P5343 C8X4575

enero 69 27 0 26 8 30 0 8 1 13 1 1 0 1 2 2febrero 37 23 4 29 6 16 0 2 10 7 0 4 0 1 4 2marzo 106 45 5 28 8 24 14 12 21 16 2 0 4 5 3 5abril 78 52 1 43 10 22 0 16 12 14 2 2 0 0 2 7mayo 91 51 14 44 21 29 10 14 22 34 1 2 4 0 0 0junio 83 55 6 62 17 20 14 6 11 12 1 2 12 3 0 0julio 83 57 3 38 15 40 8 14 3 10 2 0 2 1 5 3

agosto 110 67 12 59 32 34 12 32 24 14 4 2 8 2 1 2septiembre 61 22 0 24 9 25 4 6 4 8 12 2 0 4 1 1totales 2005 718 399 45 353 126 240 62 110 108 128 25 15 30 17 18 22

tipo A tipo B tipo C


54

PROPUESTA

4.2 CÁLCULO DE LOS COSTOS RELACIONADOS CON EL INVENTARIO

4.2.1 Costos de adquisición (C2)

Metodología del cálculo de los costos de adquisición.

Líneas promedio de stock ordenadas mensualmente.- es el número

promedio de pedidos que se hace mensualmente de todos los ítems. Una línea

es un ítem con sus datos de control como ser cantidad económica de pedido,

stock de seguridad, etc.

Revisión del nivel de stock.- horas hombre requeridas para revisar los niveles

de stock de los ítems.

Preparar orden de pedido.- Horas hombre requeridas para preparar e

introducir las ordenes al sistema.

Transferencia de información.- Horas hombre necesarias para preparar la

información sobre las ordenes.

Revisión de órdenes.- Horas hombre necesarias para revisar las ordenes

preparadas.

Control.- Verificación del estado del pedido y trámites.

Tráfico.- Actividades relacionadas al control y seguimiento de los pedidos,

tramites aduaneros y transporte hasta la mina.

Acomodar piezas.- Horas hombre necesarias para acomodar las piezas

Verificación de partes.- Horas hombre necesarias para revisar las partes

recibidas.

Descarga.- Horas hombre necesarias para descargas las partes recibidas.

Localización de un nuevo ítem.- Horas hombre necesarias para asignar una

nueva localización.

Supervisión.- Controlar el proceso de adquisición.

Otros.-

Costo de trabajo.

Costos misceláneos.

Procesamiento de la información.

55

PROPUESTA

Transmisión de la orden.

Cuentas a pagar.

Costo promedio de adquisición.- Este es el costo promedio de revisar,

ordenar, controlar, procesar y recibir las líneas promedio de stock.

El numerador es el costo total en dólares. El denominador es el número de

líneas de ítems ordenados mensualmente. El cociente es el costo por línea.

Los datos de las horas–hombre fueron proveídos por el personal del

Departamento de Materiales. A partir del cargo y salario de la persona que

realiza el trabajo se calculo el costo de las horas-hombre.

HOJA DE CÁLCULO DEL COSTO DE ADQUISICIÓN

Promedio de líneas ordenadas mensualmente 225 líneas

Horas: Análisis y Revisión

Revisión manual 4 horas

Revisión del nivel de stock. 6

Preparar orden de pedido. 6

Transferencia de información. 5

Revisión de ordenes. 6

Control 6

Total 27 horas

Costo total horas en Bs. 1.497 Bs.

Horas: Control de tráfico

Colocación ordenes de transporte 1 horas

Controlar y administrar la relación con transportista 2

Coordinación con Adquisiciones Mina en relación

a pedidos, status de entrega seguimiento 2

Registro y seguimiento continúo de pedidos en aduanas 3

56

PROPUESTA

Reporte semanal para tesorería de requerimientos aproximados de

fondos para nacionalizaciones 5

Seguimiento a los transportistas sobre la llegada

de carga a la mina 3

Tramites de nacionalización 14

Total 30 horas

Costo total horas en Bs. 1.724,4 Bs.

Horas: Recepción y procesamiento de la orden de stock

Descarga. 2 horas

Acomodar piezas en tiempo regular. 20

Acomodar piezas en sobre tiempo. 15

Verificación de partes. 32

Localización de un nuevo ítem. 2

Supervisión. 12

Total 51 horas

Costo total horas en Bs. . 3.384Bs.

Costos varios ($us.)

Procesamiento de la información 5

Transmisión de la orden 5

Cuentas por pagar 5

Total $us.15

Costo promedio de adquisición

(Costos de revisión y análisis + costos de trafico+ costos de recepción +

costos varios)/ promedio de líneas ordenadas = costo por línea de ítem

57

PROPUESTA

CPA = 832,5$/225l = 3,7 $/l17

4.2.2 Costo de manejo de inventario (C1)

Es el costo de mantener los ítems en inventario.

Costos directos.- Costos atribuibles al manejo y almacenamiento del inventario

en general

Salarios de los empleados.- Porcentaje del salario de los trabajadores atribuible

al tiempo que le dedican al inventario.

Costos variables.- Estimados en función del tamaño del inventario promedio.

Procesamiento de datos.- Procesamiento de las órdenes de despacho

Comunicaciones.

Suministros.- Etiquetas o marcas relacionadas a la ubicación, material de

escritorio, boletas, material para la limpieza, etc.

Otros equipos. Un pequeño porcentaje de mantenimiento y depreciación del

equipo para manejo de materiales debería ser cargado a las partes en

inventario.

Misceláneos.- gastos varios.

Costo de Capital

Cálculo del costo anual de salarios de los empleados 10.0724,2 Bs./mes *12

mes

Costo anual de salarios en dólares 149.590,39 $us./año

Expresado como porcentaje del valor del inventario promedio anual

($us.4.000.000)

Costo de los salarios de los empleados 3,74%

17 Valor del dólar en bolivianos 8.08 Bs.

58

PROPUESTA

HOJA DE CÁLCULO DE LA TASA DE MANEJO DE INVENTARIO

Costos directos expresados en porcentaje del valor del inventario promedio

Salarios de los empleados 3,74 %

TOTAL 3,74 %

Costos variables expresados en porcentaje del valor del inventario promedio.

Datos estimados por el personal del Departamento de Contabilidad y el

personal del Departamento de Materiales

Procesamiento de datos 1%

Comunicaciones 1%

Suministros. 2%

Otros equipos 1%

Misceláneos 2%

TOTAL 7%

COSTO DE CAPITAL18 10%

TASA TOTAL DE MANEJO DE INVENTARIO (costo directo mas costo

variable+costo de capital) 21%

TASA TOTAL * COSTO UNITARIO = COSTO DE MANEJO

(MANTENIMIENTO) DE INVENTARIO

18 Tasa Activa Comercial Efectiva de Mutual al 23/10/2005

59

PROPUESTA

4.3 PRONÓSTICOS

Para los pronósticos de la demanda futura de repuestos se debe utilizar los

datos de los consumos desde el mes de marzo cuando empezó a operar el

nuevo proyecto, estos datos se los tiene por meses pero por ser tan pocos se

tomará los datos correspondientes a nueve meses. No se puede elaborar un

pronóstico a largo plazo y que tenga una exactitud aceptable con tan pocos

datos. Entonces se debe utilizar métodos de pronóstico a corto plazo durante un

tiempo hasta que se estabilice la producción o se pueda identificar claramente

una tendencia en los consumos. Además por el gran número de ítems no es

factible hacer pronósticos que necesiten de cálculos complejos y se recomienda

utilizar un software como ser MINITAB O FORECAST-PRO que pueden realizar

pronósticos de varios ítems al mismo tiempo importándolos de una base de

datos.

4.3.1 Suavización Exponencial Doble Método de Holt

Se define este método como el más apropiado en este momento, debido a los

pocos datos históricos que se tiene de la actual producción, para realizar un

pronóstico correcto de la demanda futura. Este método maneja constantes de

atenuación de la demanda y de la tendencia y responde de acuerdo a ellas a

los cambios que se presentan en la demanda cosa que no hacen métodos

como el de promedio móvil. Debido al tipo de operación no se tiene datos

estaciónales por lo que no se utiliza el modelo para pronósticos de Winters.

Dado el aumento de la producción, la maquinaria se esforzará cada vez más y

los consumos de repuestos aumentarán.

Ajuste a la Tendencia.

Esta técnica también conocida como el método de los dos parámetros de Holt

atenúa en forma directa la tendencia y la pendiente al utilizar una constante de

atenuación diferente para cada una de ellas.

60

PROPUESTA

Con esta ecuación se atenúa la serie en forma exponencial de manera similar a

como se hacia en el caso de la suavización exponencial simple, la diferencia

radica en que se agrega un término para tomar en cuenta la tendencia.

La ecuación con la cual se estima la tendencia es la que sigue.

La estimación de la tendencia es calculada al obtener la diferencia entre los

valores sucesivos de la atenuación exponencial , ya que estos

se atenuaron con fines de aleatoriedad, su diferencia constituye una estimación

de la tendencia de los datos.

.Y al final se obtiene el pronóstico para m periodos hacia el futuro por medio de

la posterior expresión matemática.

Donde para las anteriores expresiones:

Es el valor atenuado. Su Valor inicial es el promedio de la suma de los 3

primeros meses

Es la constante de atenuación de los datos de la serie de tiempo. = 0.87 de

modo que se mas valor a los últimos datos.

Es el valor real de la serie de tiempo en el periodo t

61

PROPUESTA

. Es la constante de atenuación utilizada para estimar la tendencia. = 0.1 de

modo no se considera de mucho valor a la tendencia.

Estimación de la tendencia. Valor inicial 2,36 (promedio de las tendencias

de los 3 primeros meses)

Es el número de periodos a pronosticar en el futuro = 12 meses

Es el pronóstico de m periodos hacia el futuro.

TABLA 7 Pronóstico del consumo del ítem C1R0716 para 12 meses

Año MesCantidad

XA T Pronóstico

P redondeado

2005 1 69 2 37 3 106 70,67 2,36 73,03 73 4 78 77,35 2,41 79,76 80 5 91 89,54 2,51 92,04 92 6 83 84,18 2,43 86,6 87 7 83 83,47 2,4 85,86 86 8 110 106,86 2,61 109,47 109 9 61 67,3 2,18 69,48 69 10 69,48 69,48 2,18 71,67 72 11 71,67 71,67 2,18 73,85 74 12 73,85 73,85 2,18 76,04 76

2006 13 76,04 76,04 2,18 78,22 78 14 78,22 78,22 2,18 80,41 80 15 80,41 80,41 2,18 82,59 83 16 82,59 82,59 2,18 84,77 85 17 84,77 84,77 2,18 86,96 87 18 86,96 86,96 2,18 89,14 89 19 89,14 89,14 2,18 91,33 91 20 91,33 91,33 2,18 93,51 93 21 93,51 93,51 2,18 95,69 96


Se puede observar en los datos de la Tabla 6 que la primera parte de los datos

(1-9) de la columna de “Cantidad X” corresponde a datos reales de la demanda

62

PROPUESTA

del año 2005. En la segunda parte se presentan los pronósticos tomados como

verdaderos.

4.4 CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LOTE ECONÓMICO

Cálculo del tamaño de lote económico para ítem C1R0716 (FILTRO)

Donde

Q = Cantidad económica de pedido

D = Demanda anual 1.012 u

C1 = Costo de mantenimiento de inventario expresado como un porcentaje del

costo unitario $us.8 * 0,21= $us.1,68

C2 = Costo de hacer pedido $us.3,7

TABLA 8 Cálculo de la cantidad económica de pedido.19

Cantidad ordenada

Demanda FrecuenciaCosto de pedido

Costo total de

adquisicion

Inventario promedio

Costo unitario

Inventario promedio dolares

Costo del inventario

Costo total

56 1012 18 3,7 66,9 28 8 216 45,3 112,259 1012 17 3,7 63,5 30 8 227 47,8 111,263 1012 16 3,7 59,4 32 8 243 51,0 110,467 1012 15 3,7 55,9 34 8 258 54,2 110,172 1012 14 3,7 52,0 36 8 278 58,3 110,377 1012 13 3,7 48,6 39 8 297 62,3 111,084 1012 12 3,7 44,6 42 8 324 68,0 112,696 1012 11 3,7 39,0 48 8 370 77,7 116,796 1012 11 3,7 39,0 48 8 370 77,7 116,712 1012 84 3,7 312,0 6 8 46 9,7 321,7

132 1012 8 3,7 28,4 66 8 509 106,9 135,2144 1012 7 3,7 26,0 72 8 555 116,6 142,6168 1012 6 3,7 22,3 84 8 648 136,0 158,3204 1012 5 3,7 18,4 102 8 786 165,1 183,5252 1012 4 3,7 14,9 126 8 971 204,0 218,9336 1012 3 3,7 11,1 168 8 1295 272,0 283,2504 1012 2 3,7 7,4 252 8 1943 408,0 415,4

1008 1012 1 3,7 3,7 504 8 3886 816,0 819,7


Se puede observar en la TABLA 7 como la cantidad económica de pedido es de

67u año, pero, una cantidad de 84u año solo necesita hacerse con una

19 La demanda esta calculada en base a pronóstico hecho en el programa MINITAB.

63

PROPUESTA

frecuencia de 12 veces al año y la diferencia con la EOQ es solamente de 2.5$

por lo que esta cantidad se la toma como la EOQ.

Un criterio similar se puede seguir para el cálculo de las EOQ de los demás

ítems.

4.5 SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS TIPO Q.

Para la planeación del inventario mediante un sistema tipo Q se debe tener un

método para alertar cuando el stock de un ítem esta en un punto igual o menor

a su punto de reorden, para esto se debe tener en las tarjetas de los ítems que

se quiere controlar mediante este método el punto de reorden. Los

despachadores cada vez que realicen un retiro de una cantidad del stock,

registrarán esta salida con fecha y cantidad en la tarjeta. Ellos al ver que el

stock alcanzó el punto de reorden registran y comunican este estado al

encargado de compras para que realice el pedido.

Para la planeación mediante este sistema se necesita pronósticos más exactos

porque su inventario de seguridad es muy reducido en comparación con un

sistema P por ejemplo, por lo que su implementación estaría condicionada a la

posibilidad de que se pueda recopilar información histórica suficiente para

realizar pronósticos más precisos.

4.5.1 Cálculo de los parámetros del sistema de revisión continua Q

Inicialmente se calcula la cantidad óptima de pedido Q

Q= 84 unidades

Hecho esto se calcula la demanda promedio para un tiempo de entrega de 75

días (tiempo de entrega).

64

PROPUESTA

- Para un valor de seguridad de 99%

TABLA 9 Niveles de servicio y factores de servicio

Nivel de Servicio (%) Factor de Servicio

75,00 0,70

85,00 1,00

90,00 1,30

95,00 1,70

98,00 2,10

99,00 2,33

99,99 3,10

Fuente: KRAJEWSKY, Lee J., RITZMAN, Larry P. Administración de

Operaciones

-

z = 2,33

- Desviación estándar promedio para un tiempo de entrega de 2,5 meses

- Inventario de Seguridad

65

PROPUESTA

- Punto de Reorden

Como no se puede tener fracciones el punto de reorden es de 242 unidades.

En la TABLA 10 se puede observar la planeación de la reposición del stock para

el ítem C1R0716 según el sistema de inventario de revisión continua para 12

meses empezando de octubre 2005

TABLA 10 Planeación del consumo con el sistema Q (se supone para motivos

prácticos el retiro de las piezas el primer día del mes)20

Mes Demanda Inv.InicialPedido

al inicio

Inv disponible

Cantidad ordenada

Cantidad recibida

1 69 400 0 400 0 02 72 331 0 331 0 03 74 259 0 259 0 04 76 185 0 185 84 05 78 109 84 193 84 06 81 115 84 199 84 847 83 118 84 202 84 848 85 119 84 203 84 849 87 118 84 202 84 84

10 89 115 84 199 84 8411 92 110 84 194 84 8412 94 102 84 186 84 84


4.6 SISTEMA DE REVISIÓN PERIÓDICA P

Inicialmente se calcula el intervalo óptimo de revisión (P)

20 Demanda pronosticada con el software MINITAB.

66

PROPUESTA

- Demanda promedio para un periodo (P+L)

- Valor de seguridad (para un 99%)

z = 2,33

- Desviación estándar promedio para un tiempo de (P+L)

- Inventario de Seguridad

- Inventario máximo

En la TABLA 11 se puede observar la planeación de la reposición del stock para

el ítem C1R0716 según el sistema de inventario periódico para 12 meses

empezando de octubre 2005

TABLA 11 Cuadro de control de inventario P ítem C1R0716

67

PROPUESTA

Mes Demanda Inv.InicialPedido al inicio

Inv disponible

Cantidad ordenada

Cantidad recibida

1 69 400 0 400 0 02 72 331 0 331 0 03 74 259 0 259 70 04 76 185 70 255 74 05 78 109 144 253 76 06 81 101 150 251 78 707 83 94 154 248 81 748 85 87 159 246 83 769 87 80 164 244 85 78

10 89 74 168 242 87 8111 92 68 172 240 89 8312 94 61 176 237 92 85


TABLA 12 Cuadro de control de inventario P ítem C1R0716 según paquetes de

12 unidades

Mes Demanda Inv.InicialPedido al inicio

Inv disponible

Cantidad ordenada

Cantidad recibida

1 69 400 0 400 0 02 72 331 0 331 0 03 74 259 0 259 72 04 76 185 72 257 84 05 78 109 156 265 84 06 81 103 168 271 84 727 83 106 168 274 84 848 85 107 168 275 84 849 87 106 168 274 96 84

10 89 103 180 283 96 8411 92 98 192 290 96 8412 94 102 192 294 96 96


Las cantidades ordenadas corresponden a las de la TABLA 11 divididos entre

12 y redondeados al entero superior. Ya no se tienen faltantes en los meses

9.10.11.y 12.

68

PROPUESTA

4.7 PARÁMETROS PARA EL SISTEMA ERP

A partir de los cálculos realizados en el presente trabajo se consiguieron los

siguientes parámetros del ítem C1R0716 que pueden ser ingresados al sistema

ERP.

Sistema Q

Punto de reorden = 240 unidades

Cantidad económica de pedido = 84 unidades

Stock de seguridad = 30 unidades

Sistema P

Punto de reorden = 339 unidades

Cantidad económica de pedido = 84 unidades

Stock de seguridad = 35 unidades

Costos relacionados al inventario

Tasa de manejo de inventario = 21%

Costo de realizar un pedido = $us.3.7

De implementarse el trabajo, estos parámetros (según se elija un sistema Q o

P) están listos para ser ingresados al sistema ERP por el personal de Sistemas

de EMIRSA.

69

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

5 EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

5.1 COSTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA

I. Recopilación de datos.- Su costo es cero considerando que se tiene

una persona que realiza este trabajo, se tiene la información en el

sistema ERP y se tiene además la licencia de programas para el

manejo de la información como ser ACCES o EXCEL.

II. Pronósticos de la demanda.- Dada la elevada cantidad de ítems lo

recomendable sería un software que permita hacer este cálculo como

ser el software MINITAB 14, que con licencia y programa cuesta

$us.1.166

III. Cálculo de los parámetros del sistema de inventario y su puesta en

marcha.- Costo cero (considerando que ya se tiene una persona que

hace este trabajo).

IV. Control de los niveles de inventario.- Costo cero (considerando que

ya se tiene una persona que hace este trabajo).

V. Capacitación.- Costo cero (considerando lo simple del sistema y la

información sobre su implementación, uso y cálculos incluidos en

este trabajo)

El costo total aproximado de la implementación del sistema seria de

1.166$ que son simplemente la licencia y el programa para realizar los

pronósticos. Sumado a esto el costo del estudio del presente trabajo 600$

se tiene un total de 1.766$ aproximadamente.

70


5.2 DIFERENCIA ENTRE EL COSTO DE TRANSPORTE AÉREO Y MARÍTIMO

TABLA 13 Costos de transporte de carga por vía marítima

Costos PorcentajePeso Bruto $us.

Total 16.123,50Manejo en

Miami 3% 483,7Honorarios 5% 806,2

Carga océano(neto) 0,07 542,27 35,2

Embarque 1% 161,2Carga

camión(neto) 5% 542,27 24,4Transporte

terrestre 1% 161,2Costo Total 1.672,5


TABLA 14 Costos de transporte por vía aérea

Costos PorcentajePeso Bruto $us.

Total 16.123,50Manejo en

Miami 3% 483,7Honorarios 5% 806,2

Carga aereo(neto) 2,69 542,27 1.458,70Transporte

terrestre 1% 161,2Costo Total 1.672,5Costo Total 2.909,80


En la TABLA 13 Y TABLA 14 se puede observar los costos de transporte por

vía marítima y vía aérea y se puede evidenciar que el transporte aéreo es

1237. 30 $ más caro que el transporte marítimo. El transporte por vía aérea se

71


lo utiliza cuando se necesitan partes con urgencia porque su tiempo de entrega

es de 30 días aproximadamente mientras que el transporte por vía marítima

tiene una duración de 75 días aproximadamente. Con la reestructuración del

sistema de inventarios, el cálculo de las cantidades económicas de pedido y la

planeación del consumo y puntos de reorden en base a pronósticos de la

demanda se pretende eliminar la necesidad de hacer compras de ítems del

inventario por esta vía.

Con los costos de las TABLAS 13 Y 14 se puede calcular un costo unitario

aproximado para el ítem C1R0716 puesto en planta.

Para el flete marítimo se tiene:

X 12 Kg.

$us 1.672,5 542,27 Kg.

X = $us 37,01

Si el paquete es de 6 unidades, se tiene que, para cada unidad su costo de

transporte es de $us 6,16

Entonces el costo unitario asciende a: 8(costo unitario)+ 6,16(costo transporte)

= $us 14,16 costo unitario.

Para el flete aéreo se tiene:

X 12 Kg.

$us 2.909,8 542,27 Kg.

72

Donde:

x = Costo por transporte de paquete de 6 unidades

Donde:

x = Costo por transporte de paquete de 6 unidades


X = $us 64

Si el paquete es de 6 unidades, se tiene que, para cada unidad su costo de

transporte es de $us 10,66

Entonces el costo unitario asciende a: 8(costo unitario)+ 10,66(costo transporte)

= $us 18,66 costo unitario.

Comparando los dos costos se tiene que el costo unitario para el ítem C1R0716

es $us 4,06 mas barato si es traído por flete marítimo que por aéreo.

5.3 COMPARACIÓN ENTRE EL PUNTO DE REORDEN ACTUAL Y EL PROPUESTO (SISTEMA Q) PARA EL ÍTEM C1R0716

Unidades $us.

PUNTO DE REORDEN ACTUAL 550 4.580

PUNTO DE REORDEN PROPUESTO 240 1.920

DIFERENCIA 310 2.660

CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO ACTUAL 360 2.880

CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO PROPUESTA 84 672


STOCK DE SEGURIDAD ACTUAL 100 800

STOCK DE SEGURIDAD PRUPUESTO 30 240

Con el sistema de control de inventarios tipo Q se reduce el punto de reorden

en 310 unidades significando una reducción del costo anual del inventario de

$us.2.660

73


5.4 COMPARACIÓN ENTRE EL SISTEMA DE CONTROL ACTUAL Y EL PROPUESTO (SISTEMA P) PARA EL ITEM C1R0716

Unidades $us.

PUNTO DE REORDEN ACTUAL 550 4.580

PUNTO DE REORDEN PROPUESTO 329 2.632


STOCK DE SEGURIDAD ACTUAL 100 800

STOCK DE SEGURIDAD PRUPUESTO 35 280

El sistema de control de inventarios tipo P reduce el punto de reorden en 221

unidades significando una reducción del costo del inventario de $us.1.948.

Entonces se tiene que la reducción de la inversión en inventario con el sistema

Q (ítems A) es de 56,36% y con el sistema P (ítems B) es de 40,18%.

Si con estos porcentajes se estima la reducción total en inversión del inventario

se tiene:

Se tiene entonces que la inversión en inventario se reduciría de $us. 2.047.409

a $us.1.011.098,9

74

Valor del inventario ($us)

Valor ítems A ($us) Valor ítems B ($us)

2.027.409 1.621.927,2 304.111,35

% reducción de la inversión en inventario con implementación

del sistema 56,36% 40,18%

Reducción estimada de la inversión en inventario

914.118,16 122.191,94

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 CONCLUSIONES

Al realizar el siguiente proyecto de grado se pudo dar lugar a las siguientes

conclusiones:

Se logró la reestructuración del sistema de control de inventarios

incluyendo en el sistema la planificación de los consumos mediante

pronósticos y segmentando el control de acuerdo a una categoría ABC

de modo que se cuente con los repuestos en las cantidades necesarias

al menor costo posible.

Se propone un sistema de pronósticos basado en un software que

permite evaluar los ítems importándolos directamente de una base de

datos, permitiendo crear pronósticos de un grupo de ítems al mismo

tiempo

Se calculó el costo de mantenimiento de inventario expresado como tasa

siendo esta de 21% del valor del costo unitario y el costo de adquisición

determinando que es de $us. 3,74 por línea.

Se clasificó los ítems según un ABC y se definieron que ítems pueden

ser evaluados según un sistema de control Q o P como ser el ítem

C1R0716 que se lo clasificó como ítem clase A debido al costo total

anual que representa su consumo.

Se determinó el punto de reorden del ítem C1R0716 según un sistema

de revisión continua Q y otro de revisión periódica P concluyendo que es

de 242 y 329 unidades respectivamente. Estos sistemas mantendrán el

nivel del inventario de modo que no existan faltantes ni excedentes

costosos.

Los parámetros calculados para el ítem C1R0716 ya pueden ser

introducidos al sistema ERP de modo que su control se realice en base a

este trabajo.

75


Se ha determinado que el sistema Q y el sistema P reducen el punto de

reorden en 310 y 221 unidades que significa que se tendrá una reducción

de inversión en inventario de 2.000 a 2.600 dólares para el ítem

C1R9716. La aplicación de los sistemas P y Q reducirían la inversión en

inventario de $us. 2.047. 409 a $us.1.011.098,9

Con la planeación de las compras por vía marítima se elimina el costo de

compra por vía aérea que era superior en más de 1.000 dólares.

El costo de implementación del presente trabajo se compensa con la

reducción del inventario del ítem estudiado (C1R0716).

6.2 RECOMENDACIONES

Para mejorar el trabajo realizado se deberá hacer la planificación del consumo

de repuestos con la ayuda del personal de mantenimiento pesado y el personal

de contabilidad deberá proporcionar información mas detallada de los costos

relacionados al mantenimiento del inventario y del departamento de Materiales

para actualizar y mejorar los cálculos de los costos de realizar un pedido y de

mantenimiento de inventario.

Si bien la reducción de la inversión en inventario es mayor con el sistema de

control de inventario Q su implementación tomara más tiempo porque significa

una reducción drástica en el nivel del inventario y necesita un control intensivo

basado en pronósticos más exactos.

Por lo tanto el primer paso que se debería dar es realizar la recopilación de los

datos históricos de modo que los pronósticos que se realicen cada vez tengan

un menor error con respecto al consumo real. Controlar los pronósticos para ver

que grado de error tienen con respecto a los consumos reales mediante el

MAPE, MAD y la señal de rastreo para realizar las modificaciones respectivas.

Para la propuesta se utilizo un método de corto plazo (suavizado exponencial

doble) pero en el futuro se podría implementar un pronóstico para mediano

76


plazo de acuerdo a la demanda que se presente, se recomienda cambiar a un

método causal cuando se tengan suficientes datos históricos.

Calcular los parámetros de control de inventario según el pronóstico de la

demanda y aplicar el sistema de control de inventario tipo P para los ítems A y

B según una ABC. Cuando se alcance un grado aceptable de exactitud en los

pronósticos se deberá cambiar los ítems clase “A” a un sistema de control de

tipo Q para reducir aun más el nivel del inventario.

Los parámetros calculados en función de la demanda pronosticada deberán ser

ingresados al sistema ERP para controlar el inventario.

77

BIBLIOGRAFÍA

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80

ANEXOS

ANEXO 1 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE MATERIALES

TABLA 15. Funciones del Superintendente de Materiales

Nivel Cargo Funciones

Aprobar documento dirigido a la Dirección General de Sustancias Controladas mensualmente.

Control del cumplimiento de políticas de adquisiciones en general

Control y seguimiento de plazos y vencimientos de Autorizaciones de Compra y Resoluciones de Autorización de compra de Sustancias controladas.

Coordinación de actividades del departamento materiales.

Coordinación de tareas con el Equipo Global de materiales.

Coordinación permanente con los usuarios en la empresa.

Establecimiento, revisión y control de políticas y procedimientos para el adecuado manipuleo y almacenamiento de materiales

Mantener actualización en cuanto a disposiciones, reglamentaciones leyes, etc acerca de importación de materiales.

Motivar para que la línea de supervisión tenga claros los valores de la declaración de compromiso.

Reporte de indicadores de desempeño tanto a nivel interno como a nivel corporativo.

Revisar y aprobar contratos y licitaciones.

Seguimiento general del desempeño del departamento materiales

Supervisar abastecimiento de materiales de la operación.

Supervisar adquisición de bienes y servicios.

Supervisar en forma general la seguridad en almacenes y en transporte materiales

Supervisar plan de ventas en la empresa.

Coordina con Seguridad Industrial para que se lleven adelante cursos de capacitación y actualización en el área de seguridad laboral.

Superintendente de Materiales

1


TABLA 16: Funciones del Jefe de Compras


Control de compras y administración del abastecimiento de los insumos esenciales.

Gestión completa de ordenes de compra directa y de proyectos ( pedidos especiales ).

Preparación de contratos para la provisión de insumos esenciales y servicios especiales.

Preparación de licitaciones para la provisión de insumos esenciales y otros servicios.

Realiza órdenes de compra de sustancias químicas controladas y de material bélico.

Regularización de pagos a contratistas según liquidaciones recibidas y en conformidad a contratos.

Supervisión general al area de compras

2 Jefe Compras


81

TABLA 17. Funciones del Supervisor de Compras Importación


Coloca órdenes de compra de importación .

Contactos generales con proveedores y negociación de condiciones de entregas de materiales.

Control y seguimiento de ordenes de compra.

Controla las cantidades de pedido y los puntos de reorden, de acuerdo con los datos de movimiento de cada material de almacén G02

Coordinación con cuentas por pagar y/o Tesoreria en relación a pagos a proveedores.

Coordinación general con el área de Trafico.

Efectúa el seguimiento a los pedidos colocados

Identifica, revisa existencias y genera ordenes de requerimiento

Procesa altas, bajas y modificaciones de items de inventario.

Procura de materiales (busqueda proveedores, revisar catalogos, consultar internet)

Realiza reposición de items de inventario para almacén G02.

Reporta estado de pedidos Reman y devolución de cores.

Solicitudes de seguro.

Suministra información a los distintos usuarios del material existente para evitar compras innecesarias.

Supervisor Compras Importación

3


82

TABLA 18: Funciones del Supervisor Almacén Kori Chaca


Control asistencia a personal planilla mina almacén Kori Chaca.

Controlar vales de entrega de materiales de inventario y compra directa de almacén Kori Chaca.

Coordina con encargado de inventarios para registro de salidas almacén Kori Chaca

Coordina con supervisor de planificación para reposición de materiales almacén Kori Chaca

Coordina con encargado de recepciones para ingreso de materiales de almacén Kori Chaca

Despues de cada recepción de material SQC, se remitira la documentación (factura, hoja de ruta, MIC) a encargado recepciones.

En almacén G03: ingresa los materiales al sistema de datos.

En almacén G03: procesa las salidas de combustibles, tanto para movilidades y equipo de Inti Raymi, como para terceros.

En almacén G03: procesa los vales de devolución de material, que son hechos por los usuarios cuando desean reingresar al almacén algún material que se saco y no fue utilizado.

En almacén G03: realiza la generación de pedidos de compra directa de ítems de inventario de acuerdo a solicitud de los usuarios y adquisiciones.

En almacén Kori Chaca: coordina con el despachador encargado para que los materiales recibidos sean ubicados en sus lugares.

En almacén Kori Chaca: planifica los turnos de trabajo para el personal de despachos y personal de emergencia en segunda punta. Emite el rol de turnos mensual, tanto de asistencia general, como de turnos nocturnos.

En almacén Kori Chaca: planificación de niveles de inventarios en coordinación con usuarios, máximos y mínimos.

En almacén Kori Chaca: procesa en el sistema de datos los vales de salida de material, tanto los que van a cuenta de contratistas, ventas, préstamos y casos especiales que no van contra una orden de trabajo.

En almacén Kori Chaca: verifica que las cantidades recibidas estén de acuerdo a las indicadas en los documentos de envío.

En almacén Kori Chaca: verifica que los materiales recibidos se encuentren en buenas condiciones y que se ajusten a las especificaciones del pedido.

Supervisión del almacenamiento, despacho, recepción física de materiales en almacén Kori Chaca

Verifica el cumplimiento de las normas de seguridad en almacén Kori Chaca.

Supervisor Almacén Kori Chaca

3


83

TABLA 19 Funciones del Supervisor de Ventas


Actualización de anuncios y paginas Web.

Apoyo general en contratos, reportes y tareas de materiales

Contactar potenciales compradores.

Coordinar con contabilidad para registro correspondiente.

Coordinar embalaje y despacho.

Coordinar remates.

Elaboración catálogos informáticos e impresos.

Elaboración de lista de equipos de planta (especificaciones e imagenes).

Elaboración de listas de empaque, facturas borrador, notas despacho.

Generar ordenes de venta.

Mantenimiento de base de datos de artículos inventario para venta.

Supervisor Ventas3


TABLA 20 Funciones del Supervisor Compras Locales


Contactos generales con proveedores y negociación de condiciones de entregas de materiales, pagos, etc.

Coordinación general con diferentes departamentos de la empresa (usuarios).

Coordinación general con el área de almacenes.

Coordinación general con transportistas de materiales para el envio de materiales.

Coordinar recepción de materiales con el proveedor.

Evaluar las cotizaciones presentadas.

Gestión de pagos a proveedores locales.

Realización de todos los tramites necesarios para la obtención de autorizaciones de compra y Resoluciones de Autorización de compra de Sustancias Controladas.

Realizar cotizaciones de ordenes de requerimiento compras locales

Realizar seguimiento de pedidos de compra local (dentro de Bolivia).

Reclamos a proveedores.

Seguimiento a las funciones de compra local de materiales.

Supervisor Compras Locales

3


84

TABLA 21 Funciones del Supervisor Planificación Almacén


Control asistencia a personal planilla mina almacén Kori Kollo.

Controla que se realice un mantenimiento periódico a los montacargas.

Controlar cumplimiento de normas seguridad y salud, Medio Ambiente y Asuntos Comunitarios en empresas contratistas.

Controlar el cumplimiento de los procedimientos seguros en el transporte de materiales peligrosos.

Elaboración de planes de acción para el cumplimiento de los programas de Prevención de pérdidas y control ambiental.

Implementar sistema HMIS para el etiquetados de los productos y su correspondiente hoja MSDS

Implementar y controlar el cumplimiento de "check list" en las diferentes áreas de trabajo.

Implementar y controlar el cumplimiento de estándares de colores y señales

Parametrización de cantidades de pedido y puntos de reorden optimos de acuerdo con los datos de movimiento de cada material en inventario.

Planifica los turnos de trabajo para el personal de despachos y personal de emergencia en segunda punta. Emite el rol de turnos mensual, tanto de asistencia general, como de turnos nocturnos.

Planificación de niveles de inventarios en coordinación con usuarios, máximos y mínimos.

Planificar temas charlas de seguridad que deben servir como base.

Planificar y controlar un plan para la efectividad de acciones correctivas

Planificar y coordinar auditorias internas y externas de acuerdo a lo indicado por el manual de Prevención de Pérdidas

Planificar y coordinar monitoreo continuo de los niveles de ruido en el area almacén.

Planificar y coordinar un plan de Respuesta de Emergencia en almacén y en el transporte de materiales.

Realiza la generación de pedidos para reposición de ítems de inventario del almacén general, compras Oruro, La Paz e importación, controlando las cantidades de pedido y los puntos de reorden, de acuerdo con los datos del movimiento de cada material.

Realizar auditorias de Seguridad y Salud en la obra a los contratistas

Realizar evaluaciones de riesgos en el área de almacén y coordinar acciones correctivas.

Reporte de indicadores de desempeño tanto a nivel interno como a nivel corporativo.

Supervisor Planificación Almacén

3


85

TABLA 22 Funciones del Supervisor de Tráfico


Administración de reclamos al seguro.

Apertura de GOC'S para el transporte de ordenes de compra (ASPB).

Apoyo general a supervisor de trafico

Archivo documentos nacionalización

Colocación de ordenes de transporte.

Control de hojas de costo de importación de insumos esenciales y preparación de las mismas según requerimientos especiales de cualquier otro material.

Control y autorizaciones de pagos por servicio de transporte.

Controlar el cumplimiento de los procedimientos seguros en el transporte de materiales peligrosos.

Controlar y administrar la relación con transportistas de carga en general.

Coordinación con embarcadores

Coordinación en general con Adquisiciones mina en relación a pedidos, status de entrega y seguimiento.

Coordinación general con Agencias Aduaneras, Transportistas, verificadoras, Aduanas,etc en relación a trámites de desaduanización.

Exportaciones definitivas y temporales

Facturas de proveedores archivos de todos los pagos a transportistas, forwarders,etc.

Recepción de ordenes de compra de la mina y posterior apertura del file.

Registro y seguimiento continuo de pedido en Aduanas.

Reporte semanal de estado de pedidos en Aduanas.

Reporte semanal para tesoreria de requerimientos aproximados de fondos para nacionalizaciones.

Revisión de estados de cuentas de facturas por servicios de forwarders ( Rye Express y World Commerce Forwarding).

Revisión de planillas de gastos puerto, según estados de cuentas.

Seguimiento a los transportistas, sobre la llegada de carga a la mina.

Tramitación de permisos especiales importación, resoluciones.

Tramitación de reclamos al seguro.

Tramites de Nacionalización

Verificación de seguridad en transporte, especialmente materiales peligrosos

Supervisor Tráfico3


TABLA 23. Funciones del Encargado de Compras


Archiva la documentación a solicitud del personal del departamento.

Elaboración de cuadros comparativos de precios

Emite reporte del estado de pedidos

Envía facturas originales de compras locales a cuentas por pagar.

Envía faxes a solicitud del personal de la sección.

Revisión y solicitud de pagos a proveedores.

Encargado Compras4


86

TABLA 24. Funciones del Encargado de Inventarios


Asigna la cuenta por cobrar y centros de costo de los vales, a los que se les cargará el costo de los materiales despachados.

Cierre mensual de movimientos de almacén.

Controlar vales de entrega de materiales de compra directa .

Coordina con adquisiciones la atención de pedidos según la necesidad de los materiales considerados urgentes.

Coordina con adquisiciones la reposición de material SQC.

Efectúa traspasos de materiales duplicados para su unificación en un solo código.

Elabora ordenes de trabajo a inicio de mes de vehículos livianos y equipos para el proceso en sistema del despacho de gasolina y diesel.

Elabora reportes mensuales por consumos de combustible por equipo y vehículo para el control de los departamentos de Mina y Mantenimiento.

En caso de notar irregularidad en las cantidades despachadas (insuficiencia de la cantidad en Kárdex para descontar la cantidad despachada), debe realizar un recuento físico para investigar el motivo de la diferencia en el inventario.

Envía a Contabilidad/ Finanzas reportes mensuales de materiales entragados a contratistas para la facturación correspondiente.

Genera reporte de materiales a ser recontados por ubicación.

Mantenimiento maestro de artículos: Creación items inventario, revisar descripciones, categorías, datos adquisición

Organiza y controla inventarios de gestión.

Préstamos y devoluciones a terceros, traspasos de items, cargos al seguro, traspasos de compra directa de inventarios, transferencias entre almacenes.

Procesa en el sistema de datos los vales de salida de material, tanto los que van a cuenta de contratistas, ventas, préstamos y casos especiales que no van contra una orden de trabajo.

Procesa en sistema la salida de material despachado.

Procesa las salidas de combustibles, tanto para movilidades y equipo de Inti Raymi, como para terceros.

Procesa los vales de devolución de material, que son hechos por los usuarios cuando desean reingresar al almacén algún material que se saco y no fue utilizado.

Realiza la generación de pedidos de compra directa de ítems de inventario de acuerdo a solicitud de los usuarios y adquisiciones.

Reporta a fin de mes los materiales despachados que no pudieron ser descontados en el sistema por falta de ingresos.

Responsable de efectuar en sistema cambio de mes después del cierre mensual.

Encargado Inventarios4


87

TABLA 25. Funciones del Encargado de Recepción


Coordina con el despachador encargado para que los materiales recibidos sean ubicados en sus lugares.

Coordina con Tráfico la recepción de materiales esenciales, para su envío de hoja de costo para agregar los costos adicionales de importación.

Efectúa reporte de recepción de materiales.

Elabora los informes mensuales sobre los consumos, descargos y recepciones de cada producto, mismo que es enviado a la Dirección General de Sustancias Controladas.

Elabora reportes mensuales de existencias de los ítems esenciales.

Imprime comprobantes de recepción de materiales (OV's) para su envío a contabilidad de La Paz.

Ingresa los materiales al sistema de datos.

Realiza los reclamos por las irregularidades presentadas en la recepción de los materiales (material faltante, dañado y material equivocado).

Reporta a Activos Fijos la llegada de equipos o maquinaria que estén considerados como activo fijo.

Reporta a Adquisiciones y Finanzas las órdenes de compra que quedan sin poder ingresarse en el sistema de datos a fin de mes, por irregularidades en la recepción o por falta de documentación.

Solicita hoja de costo para ingreso en sistema de material de importación.

Solicita la presencia del inspector de la Compañía Aseguradora para la inspección de los materiales.

Verifica que las cantidades recibidas estén de acuerdo a las indicadas en los documentos de envío.

Verifica que los materiales recibidos se encuentren en buenas condiciones y que se ajusten a las especificaciones del pedido.

Encargado Recepciones

4


TABLA 26. Funciones del Operador Dieselero


Despacho de diesel y gasolina por surtidor

Operar camión dieselero para suministro de diesel a todos los equipos de la operación

Registrar despachos en planillas cuidando de cuadrar cantidades entregadas contra contador de litros

Operador Dieselero10


88

TABLA 27. Funciones del Despachador Encargado


Apoya en el descarguio de materiales con montacargas.

Apoya en la recepción de materiales.

Apoya recuentos físicos.

Controla el estado de las instalaciones del almacén y solicita los trabajos necesarios para mantener estas instalaciones en condiciones seguras.

Controla montacargas para que se mantenga en condiciones operables.

Controla que los materiales que se encuentran bajo la custodia del almacen se mantengan en las condiciones necesarias para que no sufran deterioros ni daños.

Controla que los materiales recibidos sean acomodados en los lugares destinados para su ubicación.

Controla trabajos de limpieza y mantenimiento en los diferentes sectores del almacén.

Controla y asesora los despachos físicos de los materiales y verifican que los vales de salida no tengan errores.

Despacho de materiales solicitados por los distintos usuarios de la empresa.

Prepara notas de conocimiento para los materiales que se envían del almacen.

Realiza el despacho de botellones de óxigeno, acetileno, garrafas,etc, para su recargado o compra en Oruro.

Realiza el recuento físico y modulación permanente de los items de inventario.

Realiza turnos de trabajo los días sábado y domingo (trabajan en sistema 11x3) quedando como durante el fin de semana para la atención de emergencias de recepción y despacho de materiales.

Despachador Encargado

10


TABLA 28. Funciones del Ayudante Despachador


Al concluir el turno, entregan las planillas y vales de salida de materiales al supervisor de inventarios, para que este proceda a la verificación de los despachos realizados y posterior proceso de las salidas.

Al recibir una solicitud de material, con vale de salida, deben verificar que la OT esté correctamente direccionada en el sistema (centro de costo, almacén, lista de requerimiento de materiales, codigo de ítem, cantidad unidad de manejo y fechas).

Apoya el ordenamiento de materiales recibidos en almacen acomodándolos en los estantes asignados, efectua recuentos físicos y modulación de ítems.

Comunican al encargado las diferencias de inventario sistema kárdex consecuencia del despacho para su seguimiento inmediato.

Deben despachar el material y descargar en el instante, la cantidad despachada, en la tarjeta ¨bincard¨.

Descarga los materiales de los camiones, a solicitud de los encargados de recepción de material.

Despachan los materiales requeridos por los usuarios, ante la presentación de un vale de salida o una orden de trabajo.

Manipulación de materiales de un lugar a otro dentro el almacén, a solicitud del encargado almacén.

Operan montacargas para entregar el material.

Pesaje de camiones antes y después de descargarlos, entregando la boleta de peso a los supervisor de recepción.

Reciben de los usuarios los materiales en calidad de devolución controlando la calidad y cantidad del material.

Traslada periodicamente los insumos y materiales acumulados en la plataforma de descargue.

Ayudante Despachador

11


89

ANEXO 2 PRONÓSTICOS

El consumo de repuestos de maquinaria pesada varia según la explotación del

yacimiento a cielo abierto. Cuando la maquinaria tiene que descender del lugar

de acarreo de material se esfuerza menos pero a medida que el lugar de

acarreo pasa a estar por debajo del nivel del suelo tiende a esforzarse mas

porque tiene que operación carga en subidas, es por esto que los datos del

consumo de repuestos no se distribuyen de manera estacional, sino de

tendencia. Entonces para determinar un consumo futuro se debe utilizar

métodos de pronósticos que consideren la tendencia. Para ver como varia el

pronostico con los principales métodos causales se presenta a continuación el

pronostico del consumo futuro para los periodos 10, 11 y 12 para el ítem

C1R0716 utilizando los métodos de promedio móvil simple, ponderado y Holts.

Cálculo del consumo futuro para tres meses mediante el promedio móvil simple.

TABLA 29. Pronóstico por el método de promedio móvil simple.

MesCantidad

XPronóstico

Error del pronóstico

1 69 2 37 3 106 4 78 70.666667 7.3333335 91 73.666667 17.333336 83 91.666667 -8.666677 83 84 -18 110 85.666667 24.333339 61 92 -31

10 92 84.666667 7.33333311 84.66667 87.666667 -312 87.66667 79.222222 8.444444


90

Cálculo del consumo futuro para tres meses mediante el promedio móvil

ponderado. Se pondera al dato mas reciente con 0,6 al siguiente con 0,3 y al

más antiguo con 0,1

TABLA 30. Pronóstico por el método de promedio móvil ponderado

MesCantidad

XPronóstico


Ponderación

1 69 0.6

2 37 0.3

3 106 0.1

4 78 81.6 -3.65 91 82.3 8.76 83 88.6 -5.67 83 84.9 -1.98 110 83.8 26.29 61 99.2 -38.210 99.2 77.9 21.311 77.9 88.82 -10.9212 88.82 82.6 6.22


91

Cálculo del consumo futuro para tres meses mediante el suavizado exponencial

doble de Holts.

TABLA 31. Pronóstico por el método de suavizado exponencial doble de Holts

Año MesCantidad

XA T Pronóstico

P redondeado


2005 1 69 2 37 3 106 70,67 2,36 73,03 73 33 4 78 77,35 2,41 79,76 80 -2 5 91 89,54 2,51 92,04 92 -1 6 83 84,18 2,43 86,6 87 -4 7 83 83,47 2,4 85,86 86 -3 8 110 106,86 2,61 109,47 109 1 9 61 67,3 2,18 69,48 69 -8 10 69,48 69,48 2,18 71,67 72 -2.52 11 71,67 71,67 2,18 73,85 74 -2.33 12 73,85 73,85 2,18 76,04 76 -2.15


La diferencia entre los tres métodos se puede observar en el error del

pronóstico. El que tiene un menor error de pronóstico es el del suavizado

exponencial doble de Holts. Para los otros dos métodos el error es superior a

+/- tres unidades en cada pronóstico.

TABLA 32. Comparación entre los resultados de los métodos de pronósticos y

el consumo real

MES REAL SIMPLE PONDERADO HOLD4 78 70.66667 81.6 805 91 73.66667 82.3 926 83 91.66667 88.6 877 83 84 84.9 868 110 85.66667 83.8 1099 61 92 99.2 69


92

FIGURA 15. Comparación entre los resultados de los métodos de pronósticos y

el consumo real

REAL Y PRONÓSTICOS

0

20

40

60

80

100

120

4 5 6 7 8 9

MESES

CO

NS

UM

O REAL

SIMPLE

PONDERADO

HOLD


TABLA DE CONTENIDO

Págs.

1 ANTECEDENTES.........................................................................................1

1.1 INTRODUCCIÓN...................................................................................2

1.2 PROBLEMA...........................................................................................3

1.2.1 Planteamiento del Problema...........................................................3

1.2.2 Definición del Problema..................................................................4

1.3 OBJETIVOS...........................................................................................4

1.3.1 Objetivo General.............................................................................4

1.3.2 Objetivos Específicos.....................................................................4

1.4 LÍMITES.................................................................................................5

1.5 ALCANCES...........................................................................................6

1.5.1 Alcance Geográfico........................................................................6

1.5.2 Alcance Temporal...........................................................................6

1.5.3 Alcance Técnico.............................................................................6

1.5.4 Alcance Académico........................................................................6

2 HERRAMIENTAS A UTILIZAR....................................................................7

2.1 ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS.....................7

2.1.1 Generalidades................................................................................7

2.1.2 Administración de Materiales..........................................................7

2.1.3 Compras.........................................................................................8

2.1.4 El Proceso de Adquisición..............................................................8

2.1.5 Selección y Certificación de Proveedores......................................9

2.1.6 Mediciones de Inventario................................................................9

2.2 PRONÓSTICOS..................................................................................10

2.2.1 Características de los Pronósticos...............................................10

2.2.2 Patrones de la Demanda.............................................................11

2.2.3 Diseño del Sistema de Pronóstico................................................12

2.2.3.1 Horizonte de tiempo en pronósticos......................................12

2.2.3.1.1 Pronósticos a corto plazo......................................................12

i

2.2.3.1.2 Pronósticos a mediano plazo................................................12

2.2.3.1.3 Pronósticos a largo plazo......................................................12

2.2.4 Tipos de pronósticos.....................................................................13

2.2.5 Selección de un método de pronóstico.........................................13

2.2.6 Pronósticos cuantitativos..............................................................14

2.2.6.1 Métodos causales..................................................................15

2.2.6.2 Métodos con series de tiempo...............................................15

2.2.6.2.1 Pronóstico empírico..............................................................16

2.2.6.2.2 Método de promedio móvil simple........................................16

2.2.6.2.3 Método de promedio móvil ponderado.................................16

2.2.6.2.4 Método de suavización exponencial.....................................16

2.2.6.2.5 Método de suavización exponencial ajustada a la tendencia

.............................................................................................................17

2.2.6.2.6 Suavización exponencial doble, Método de Brown...............17

2.2.6.2.7 Suavización Exponencial Doble Método de Holt..................18

2.2.6.3 Selección de un método con series de tiempo......................20

2.2.6.3.1 Error de pronóstico...............................................................20

2.2.6.3.2 Suma acumulativa de errores de pronóstico.........................20

2.2.6.3.3 Desviación media absoluta...................................................20

2.2.6.3.4 Error porcentual medio absoluto...........................................20

2.2.6.3.5 Señal de rastreo....................................................................21

2.2.6.3.6 Criterios para la selección de métodos con series de tiempo

.............................................................................................................21

2.2.7 Uso del software Minitab para realizar pronósticos......................21

2.3 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS..............................................24

2.3.1 Concepto de inventario.................................................................24

2.3.2 Presiones a favor de los Inventarios Bajos...................................24

2.3.2.1 Costo de Manejo de Inventarios............................................25

2.3.2.1.1 Interés o Costo de Oportunidad...........................................26

2.3.2.1.2 Costos de Almacenamiento y Manejo..................................26

ii

2.3.2.1.3 Impuestos, Seguros y Mermas.............................................26

2.3.3 Presiones a favor de los Inventarios Altos....................................27

2.3.3.1 Servicio al cliente...................................................................27

2.3.3.2 Faltantes................................................................................27

2.3.3.3 Orden Atrasada.....................................................................27

2.3.3.4 Costo de Hacer Pedidos........................................................27

2.3.4 Tipos de Inventario.......................................................................27

2.3.4.1 Inventario de Ciclo.................................................................27

2.3.4.2 Inventario de Seguridad........................................................28

2.3.4.3 Inventario de Previsión..........................................................28

2.3.4.4 Inventario en Tránsito............................................................28

2.3.5 Identificación de los Elementos Críticos del Inventario con el

Análisis ABC...............................................................................................28

2.3.6 Sistema de Control de Inventarios tipo Q....................................29

2.3.6.1 Cantidad Económica de Pedido............................................30

2.3.7 Sistemas de Control de Inventarios Tipo P..................................31

2.3.8 Diferencias entre los sistemas Q y P...........................................32

2.4 ERP ENTERPRISE RESOURCE PLANNING.....................................33

3 RECOPILACIÓN METÓDICA DE DATOS.................................................35

3.1 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE MATERIALES...................35

3.2 ALMACÉN GENERAL.........................................................................39

3.3 PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR UNA COMPRA........................39

3.3.1 Cotizaciones.................................................................................39

3.3.2 Control de Inventarios...................................................................40

3.3.3 Evaluación y Colocación de Orden de Compra............................41

3.3.4 Proceso de Importación Marítima de Ordenes Caterpillar............41

3.4 EL DISTRIBUIDOR CATERPILLAR....................................................45

3.5 PROCEDIMIENTO DE RECEPCIÓN EN ALMACENES.....................45

3.5.1 Recepción de materiales e insumos de importación....................45

3.6 CONSUMO HISTÓRICO DE REPUESTOS........................................46

iii

3.7 COSTOS ASOCIADOS A LOS INVENTARIOS...................................47

3.8 USO DEL SISTEMA ERP....................................................................47

3.8.1 Acceso al sistema ERP................................................................47

3.8.2 Funciones por ubicación...............................................................48

3.9 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL.....................................48

4 PROPUESTA..............................................................................................50

4.1 RECOPILACIÓN DE DATOS HISTÓRICOS.......................................53

4.2 CÁLCULO DE COSTOS RELACIONADOS CON EL INVENTARIO. .55

4.2.1 Costos de adquisición (C2)...........................................................55

4.2.2 Costo de manejo de inventario (C1)..............................................58

4.3 PRONÓSTICOS..................................................................................60

4.3.1 Suavización Exponencial Doble Método de Holt..........................60

4.4 CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LOTE ECONÓMICO............................63

4.5 SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS TIPO Q........................64

4.5.1 Cálculo de los parámetros del sistema de revisión continua Q....64

4.6 SISTEMA DE REVISIÓN PERIÓDICA P.............................................67

4.7 PARÁMETROS PARA EL SISTEMA ERP...........................................69

5 EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA..........................................70

5.1 COSTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA................................70

5.2 DIFERENCIA ENTRE EL COSTO DE TRANSPORTE AÉREO Y

MARÍTIMO......................................................................................................71

5.3 COMPARACIÓN ENTRE EL PUNTO DE REORDEN ACTUAL Y EL

PROPUESTO (SISTEMA Q) PARA EL ÍTEM C1R0716................................73

5.4 COMPARACIÓN ENTRE EL SISTEMA DE CONTROL ACTUAL Y EL

PROPUESTO (SISTEMA P) PARA EL ITEM C1R0716.................................74

6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................................75

6.1 CONCLUSIONES................................................................................75

6.2 RECOMENDACIONES........................................................................76

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

iv

ÍNDICE DE TABLAS

Págs.

TABLA 1. Distribución de Cargos Departamento de Materiales........................37

TABLA 2. Parámetros del ítem C1W8922 Septiembre 2005.............................40

TABLA 3. Consumo histórico del ítem C1152367..............................................47

TABLA 4. Problemas con respecto a la Situación Actual...................................49

TABLA 5. Acciones a tomar para solucionar las falencias del sistema de control

de inventarios actual..........................................................................................50

TABLA 6 Datos del consumo mensual de filtros Caterpillar del año 2005.........54

TABLA 7 Pronóstico del consumo del ítem C1R0716 para 12 meses...............62

TABLA 8 Cálculo de la cantidad económica de pedido.....................................63

TABLA 9 Niveles de servicio y factores de servicio...........................................65

TABLA 10 Planeación del consumo con el sistema Q (se supone para motivos

prácticos el retiro de las piezas el primer día del mes)......................................66

TABLA 11 Cuadro de control de inventario P ítem C1R0716............................68

TABLA 12 Cuadro de control de inventario P ítem C1R0716 según paquetes de

12 unidades........................................................................................................68

TABLA 13 Costos de transporte de carga por vía marítima...............................71

TABLA 14 Costos de transporte por vía aérea..................................................71

TABLA 15. Funciones del Superintendente de Materiales.................................80

TABLA 16: Funciones del Jefe de Compras......................................................80

TABLA 17. Funciones del Supervisor de Compras Importación........................81

TABLA 18: Funciones del Supervisor Almacén Kori Chaca...............................82

TABLA 19 Funciones del Supervisor de Ventas................................................83

TABLA 20 Funciones del Supervisor Compras Locales....................................83

TABLA 21 Funciones del Supervisor Planificación Almacén.............................84

TABLA 22 Funciones del Supervisor de Tráfico................................................85

TABLA 23. Funciones del Encargado de Compras............................................85

TABLA 24. Funciones del Encargado de Inventarios.........................................86

v

TABLA 25. Funciones del Encargado de Recepción.........................................87

TABLA 26. Funciones del Operador Dieselero..................................................87

TABLA 27. Funciones del Despachador Encargado..........................................88

TABLA 28. Funciones del Ayudante Despachador............................................88

TABLA 29. Pronóstico por el método de promedio móvil simple.......................89

TABLA 30. Pronóstico por el método de promedio móvil ponderado.................90

TABLA 31. Pronóstico por el método de suavizado exponencial doble de Holts

...........................................................................................................................91

TABLA 32. Comparación entre los resultados de los métodos de pronósticos y

el consumo real..................................................................................................91

vi

ÍNDICE DE FIGURAS

Págs.FIGURA 1. El Proceso Logístico..........................................................................8

FIGURA 2. Tipo de Demanda............................................................................14

FIGURA 3. Análisis de la Tendencia software Minitab.......................................22

FIGURA 4. Pantalla principal software Minitab..................................................22

FIGURA 5. Pantalla definición de parámetros de pronóstico software Minitab..23

FIGURA 6. Pantalla de presentación de resultados software Minitab................23

FIGURA 7. Costos Asociados a los Inventarios.................................................25

FIGURA 8. Sistema de Control de Inventarios Tipo Q.......................................29

FIGURA 9. Modelo de Lote Económico.............................................................30

FIGURA 10. Sistema de Control de Inventarios Tipo P.....................................31

FIGURA 11. Sistema de Inventario en Función de la Demanda........................32

FIGURA 12. Organigrama del Departamento de Materiales EMIRSA...............38

FIGURA 13. Proceso de Importación de Repuestos CATERPILLAR................44

FIGURA 14. Proceso para implementar el sistema de control de inventario

propuesto...........................................................................................................52

FIGURA 15. Comparación entre los resultados de los métodos de pronósticos y

el consumo real..................................................................................................92

vii

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