UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE DISEÑO DE UN MODELO DE ABASTECIMIENTO

EQUILIBRADO (MAE) PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE COMPRAS DE

UNA EMPRESA DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN

TESIS

Para Optar por el título profesional del:

INGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR

EVERT JHON ENCISO HINOJOSA

ASEDOR DE TESIS: FERNANDO SOTELO RAFO

Lima, Perú2011

CAPÍTULO 1

LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Y EL MODELO DE

ABASTECIMIENTO EQUILIBRADO

El objetivo del este capítulo es presentar el marco teórico necesario para poder

implementar un modelo de abastecimiento equilibrado (MAE) en la EMPRESA DE

INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN. Este marco comienza con la definición de lo

que significa una cadena de abastecimiento y sus características, la función del área

de compras como elemento diferenciador para formar la cadena de abastecimiento,

su importancia en el entorno actual y las estrategias de compras derivadas de la

aplicación de la matriz de Kraljic. Después se describirá a las herramientas como el

DRP y las alianzas estratégicas que han apoyado a esta metodología a consolidarse

como una de las áreas más importantes para alcanzar el éxito de una empresa.

Luego, se explicará el modelo de abastecimiento equilibrado (MAE) haciendo

hincapié en los puntos en los que se basa la metodología y las características que

deben cumplir las organizaciones para lograr su implementación. Finalmente, se

presentará a la mejora continua como una herramienta que permite la consolidación

del MAE.

1.1. La gestión de la cadena de abastecimiento

Toda empresa e incluso las naciones diseñan planes estratégicos para lograr sus

objetivos y metas, de mediano o largo plazo, según su magnitud y su amplitud. El

deseo de los individuos para maximizar sus beneficios, incrementar la disponibilidad de

la mano de obra y obtener la ventaja competitiva por bajos costos ha sido identificado

como factores importantes en la determinación de la competitividad nacional y

empresarial. Las estrategias empleadas tienen como fin convertir a las empresas en

entidades generadoras de recursos a lo largo del tiempo, es decir crear valor y volverse

sostenibles [1], [2].

La coyuntura mundial ha llevado a que las empresas busquen generar mayor valor a

través del desarrollo de atributos que le permitan diferenciarse de sus competidores y

que los clientes lo puedan percibir como un beneficio. Esa diferencia es una ventaja

competitiva.

“La estrategia de negocios intenta resolver esta pregunta a través del estudio del Entorno Competitivo, es decir características que puedan hacer a las empresas participantes de un entorno determinado Sector Industrial más rentables que las participantes en otros Sectores Industriales, lo que se conoce como Atractivo de un Sector Industrial; así como de las posibles razones que explican el desempeño superior derivados del Panorama Competitivo que tenga la empresa; o de algunos elementos particulares a una empresa que determinen el desempeño superior, lo que se conoce como Ventaja Competitiva” (De La Muñoz 2005: 4) [3]

Mario de la Muñoz señala que una ventaja competitiva se genera cuando unas

actividades o características propias de la empresa que contribuyen a mejorar el

desempeño de la organización y a colocarla por encima de sus competidores. La

importancia de la ventaja competitiva radica en que ahora las empresas ya no solo

poseen competencia en las zonas donde se encuentran ubicadas, sino que la

globalización y el desarrollo de las tecnologías de información han abierto las puertas

del mercado global. Es decir, ya no solo se compiten con las industrias locales, sino que

ahora se compite con industrias de otros países. Por ejemplo, el sector textil peruano

ahora compite con las textiles chinas e indias por conseguir una mejor posición en el

mercado [4].

Por otro lado, Michael Porter indica que cada la ventaja competitiva no puede ser

entendida viendo a una empresa como un todo. Sino que la ventaja competitiva se

origina de las actividades que ejecutan cada empresa como la producción, el marketing,

la distribución o el mismo servicio que ofrece al cliente. Cada actividad puede ser el

elemento que le brinde ventaja competitiva a la empresa diferenciándola sobre las

demás [5].

Es bajo esta perspectiva que la ventaja competitiva se ha convertido en el arma

fundamental de las empresas para ganar mayor terreno en el mercado en el que

participan. Es aquí donde se encuentra posicionada la cadena de suministro o supply

chain, como fuente diferenciadora que permite a una organización obtener una ventaja

competitiva y a volverse sostenibles a lo largo de su actividad. Al igual que lo ha hecho

el desarrollo de la gestión del conocimiento, que muchas empresas la han desarrollado

para obtener ventaja competitiva [6], [7].

Es por ello, que la gestión eficaz de la cadena de suministro o gestión de la red de

abastecimiento se ha convertido en un área fundamental para mejorar el desempeño

organizacional, esto mediante el cotejo de las prácticas de la cadena de suministro y

ventajas  competitivas en el entorno competitivo. Las organizaciones se centran en las

mejores prácticas de gestión de la cadena de suministro para obtener una ventaja

competitiva y para un mejorar el desempeño de la organización [8]. 

Hasta hace varios años, las organizaciones trataban de incrementar sus ingresos

mediante la generación de mayores volúmenes de ventas introduciendo productos a

precios más baratos y con una calidad que satisfaga a sus clientes. Hoy el panorama ha

cambiado, lo que se busca es incrementar la productividad de las operaciones, de modo

que se puedan reducir los costos e incrementar los márgenes de ganancias [9].

Es bajo este contexto que la cadena de suministro se define como:

“(…) es el conjunto de empresas eficientemente integradas por los proveedores, los fabricantes, distribuidores y vendedores mayoristas o detallistas coordinados que busca ubicar uno o más productos en las cantidades correctas, en los lugares correctos y en el tiempo preciso, buscando el menor costo de las actividades de valor de los integrantes de la cadena y satisfacer los requerimientos de los consumidores” (Jiménez 2002: 64) [10]

Jiménez define a la cadena de suministro como el conjunto de operaciones que generan

valor dentro de una empresa y de sus colaboradoras. Sin embargo no se puede delimitar

a la cadena de suministro como a un tema, netamente, logístico o de mercancías físicas.

La cadena de suministro también involucra intercambio de información entre los

proveedores, la empresa y los clientes.

En una típica cadena de suministro las materias primas son compradas, los materiales

provienen de uno o más proveedores, los productos son enviados al almacén

controlados por terceros, que envían los productos a los retails o a los consumidores

finales. Por consecuencia, reducir y mejorar dependen de adoptar una buena estrategia

que involucre a los diferentes niveles del supply chain [9].

La gestión de la cadena de suministro o supply chain management (SCM) es definida

por Arif Kahn K. como la planificación integrada, la coordinación y el control de todos

los procesos de negocio y de las actividades en la cadena de suministro con el fin de

entregar un valor superior a un mínimo costo al usuario o cliente final mientras que se

satisfacen los requisitos de los stakeholders. La SCM se encuentra en constante

evolución y cambiando en respuesta a los cambios estratégicos en la empresa, los

cambios en la tecnología, las acciones de la competencia, los cambios efectuados por

los proveedores y los cambios en la demanda de los clientes. Es decir, las cadenas de

suministro son cada vez más estratégicas, dinámicas y enfocadas al cliente [1].

Por lo tanto, la gestión de la cadena de suministro se puede definir como un conjunto de

enfoques utilizados para integrar eficientemente a los proveedores, las empresas

manufactureras, los almacenes y tiendas, de manera que la mercadería sea producida y

distribuida en las cantidades correctas, en el lugar adecuado y en el tiempo correcto; con

el fin de reducir a la mínima expresión los costos de todo el sistema al mismo tiempo

que se satisface los requerimientos del servicio o producto establecidos por el cliente.

Suele suceder que muchas personas confunden a la logística con la cadena de

abastecimiento, por lo que estos términos se suelen crear equivocaciones, es por ello

que es importante marcar las diferencias entre ambas. La primera de ellas se define

como:

“Logística es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo en costo del flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en proceso y terminados; así como del flujo de la información respectiva desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes” (Christopher 2000: 45-46) [11]

Por otro lado y como se ha visto con anterioridad, la cadena de suministros responde al

conjunto de procesos sucesivos al abastecimiento, transformación y distribución. Cada

uno de estos procesos es un eslabón de la cadena y que representa un proceso que

agrega valor al producto o servicio para satisfacer los niveles de calidad, precio y

entrega demandados por los clientes. Sin embargo, la cadena no se limita a esas

operaciones, sino que utiliza a las funciones como marketing, producción y finanzas

desde el proveedor hasta el cliente [12].

Entonces, podemos acotar que la logística es parte de la cadena de suministro; es la

parte que ejecuta y controla el flujo y almacenamiento los bienes y servicios; y la

información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo [13].

La filosofía del SCM es ver a todos los miembros de la cadena como uno solo, en vez

de pequeñas entidades con objetivos diferentes. Es decir, busca brindar una única ruta a

cada operación de manera que el resultado final sea beneficioso para todos.

Entonces, la SCM es una filosofía integradora que tiene como características:

Un enfoque de sistema para visualizar a la cadena de suministro como un todo, y

manejar los flujos de inventarios a través del conducto proveedor y consumidor

final.

Una orientación estratégica hacia los esfuerzo de cooperación para sincronizar y

convergir las operaciones y estrategias de la empresa y entre empresas en un

todo unificado.

Un enfoque al cliente para crear nuevas fuentes de valor únicas e individuales,

que conduzcan a la satisfacción del cliente [14].

El flujo de información y de productos entre las diferentes funciones; y partes de la

cadena se representan en el Gráfico 1.1. Este modelo presenta con mayor amplitud a la

definición de cadena de suministro y muestra como esta se interrelaciona tanto con otras

áreas como con otras entidades, a fin de buscar desarrollar una ventaja competitiva. La

cadena de suministro se encuentra representada como una tubería que un lado, se

encuentran todos los flujos de la cadena. Por otro lado, se encuentran las funciones

principales de una organización que gestionan y guían a los flujos desde el proveedor

del proveedor, el proveedor, la organización, el cliente y el cliente del cliente para

lograr obtener satisfacción del cliente, generar valor, incrementar la productividad de la

empresa y obtener ventaja competitiva.

Entonces la gestión de la cadena de suministro se define como la coordinación

sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio (finanzas, marketing,

producción, ventas, etc.) y las tácticas a través de estas funciones dentro de una empresa

en particular y a través de negocios dentro de una cadena de suministro, a efecto de

mejorar el rendimiento a largo plazo tanto de las empresas individualmente como de la

cadena de suministro en su conjunto.

Gráfico 1.1: Modelo de cadena de suministro

Fuente: Defining The Supply Chain Management [15]

Un estudio realizado por la profesora, de la Universitat de Barcelona, Cristina Giménez

revela que la implementación de la gestión de la cadena de suministros conlleva mejoras

sustanciales en los resultados obtenidos por las empresas. Por ejemplo Procter&Gamble

ha conseguido aumentos del 30% en sus ingresos. La profesora refiere que la

integración de la cadena completa desde el proveedor hasta el cliente ha permitido

lograr estos beneficios [14].

1.2. Gestión de compras

Como se explicó, anteriormente, la gestión de abastecimiento de ha convertido en el

arma fundamental para obtener ventaja competitiva de ello que hace su importancia. De

las operaciones que contribuyen al buen desempeño de la cadena de suministro se tiene

a la gestión de compras como una de las más importantes [16].

Sin embargo, tanto la cadena de abastecimiento como la gestión de las compras no han

recibido la suficiente atención en el pasado por parte de los ejecutivos, a pesar de que

las compras cumple un rol protagónico dentro del sistema logístico global que incluye la

selección y el diseño de un producto, la contratación del servicio de transporte y la

logística de terceras partes, la selección de proveedores; y la gestión de los inventarios y

relaciones con los proveedores [17].

Muchos investigadores argumentan que la performance de la función de compras afecta

directamente al desempeño de las empresas, por ello se debería tomar en consideración

a esta área como parte de la estrategia de la organización. De hecho, la función que

ejerce el área de compras ha sido reconocida como un importante contribuidor del éxito

de las estrategias implementadas en las empresas, ayudando a las empresas a conocer

los desafíos de un entorno cada vez más competitivo y dinámico. Los materiales son

una fuente directa de la variación de los procesos y por lo tanto tienen un impacto

directo en la calidad final del producto. Algunos autores, han determinado que el 50%

de los problemas de calidad en la fabricación se deben a defectos provenientes de

materiales mal comprados [16], [18], [19], [20].

Una década de competencia globalizada ha abierto los ojos de los grandes ejecutivos,

les ha brindado la visión necesaria para darse cuenta de los beneficios estratégicos que

pueden obtener de usar adecuadamente su gestión de compras y suministros. Esta visión

globalizada incluye a cadenas de suministros más competitivas en desarrollo de

productos mejorados y de más rápido ingreso al mercado; además de las ventajas en

disminución de costos por la compra de materiales provenientes de países de bajo costo

[21].

Por lo tanto se puede concluir, que para sacarle provecho máximo al área de compras, la

empresa debe redefinir su papel y asegurarse que sus objetivos estén alineados con los

objetivos estratégicos de la organización. Por ello resulta que la gestión del área de

compras es vital para que se contribuya a la obtención de ventaja competitiva dentro de

la empresa [22].

En el Gráfico 1.2 se puede apreciar como contribuye las compras a la cadena de

suministro. Compras es la encargada de que todas las actividades ingresen y retornen al

sistema; y la logística es la encarga de que los materiales ingresen y salgan del sistema.

La definición que se tiene de la gestión de compras es la de un proceso de planificación

que dirija todas las actividades de compras hacia oportunidades, conforme a las

capacidades de la empresa, para alcanzar sus metas y objetivos a largo plazo. En sí, su

principal función es la de permitir que la empresa disponga de lo solicitado por las

diferentes áreas en el momento necesario, al mínimo costo y cumpliendo con todas las

especificaciones establecidas [16].

Autores como Michiel Leendres definen al objetivo de la función de compras como:

“El objetivo de la función de compras es obtener los materiales adecuados (que satisfagan los requerimientos), en la cantidad debida, para su envío en el momento preciso y al lugar correcto, de la fuente correcta (un vendedor que sea confiable y que desempeñe su trabajo con puntualidad), prestando el servicio correcto (tanto antes como después de la venta) y al precio conveniente.” (Leendres y otros 1999: 29) [23]

Dicho de otra forma y como lo plantea Nigel Slack, el objetivo de la gestión de compras

son tradicionalmente conocidos como la compra de materiales en la calidad adecuada, al

precio adecuado en el momento de entrega correcto y en su totalidad. Es decir, que su

objetivo es obtener siempre las buenas cualidades y desempeño de sus proveedores [24],

[25].

Gráfico 1.2: Gestión de la cadena de abastecimiento

Fuente: Fundamentals of Logistics Management

Sin embargo la gestión de compras no solo se basa en la obtención de materiales de

buena calidad a un buen precio y en un correcto tiempo de entrega, sino que deben estar

alineadas con las estrategias de largo plazo de la empresa. La gestión de compras,

también, debe abocarse a cumplir con los objetivos planteados por la organización. La

selección de proveedores adecuados, de manera que se garantice un abastecimiento

confiable y flexible también es un objetivo de la gestión de compras [26].

La función de compras incluye: la selección de una fuente de abastecimiento, la

selección de los productos solicitados, la determinación de la cantidad de productos a

inventariar y la programación de las compras en sí mismas [27].

Un aspecto importante dentro del desempeño de compras es la evaluación que se debe

realizar a sus socios – proveedores- con el fin de poder tomar decisiones que permitan

ampliar o disolver las relaciones comerciales que posean. El punto clave sobre la

selección de un proveedor es que la decisión que se adopte sea en base a establecer una

relación a largo plazo [28].

1.2.1. Importancia de la función compras

La actividad de comprar es una de las más antiguas del mundo, esta ha perseguido al

hombre desde sus inicios mediante el intercambio de bienes, actividad conocida como

trueque. Hoy es una actividad que se aplica en todos los niveles empresariales, que ha

tomado cada vez más un nivel mayor de importancia y que ha ido evolucionando con el

paso de los años [29].

En la actualidad la noción de compras ha pasado de ser un área que simplemente se

dedica a ejecutar las solicitudes encargadas por otros departamentos, a ser un área donde

se inicia el camino de la diferenciación con el competidor. Autores como Reck y Long

presentan cuatro etapas de desarrollo que la función de compras debe cumplir para

convertirse en una promotora de ventaja competitiva:

La etapa pasiva: las compras responden a las solicitudes que les llegan de otros

departamentos. Se caracteriza por tener compradores que se encargan

meramente operativos que procesan solicitudes y la selección de proveedores se

basa en el precio final y la disponibilidad de materiales.

La etapa independiente: se profesionaliza la función de compras, se le otorga

libertades para tomar decisiones. En esta etapa se busca disminuir los costos y

ser cada vez más eficientes.

La fase de apoyo: se mira al área desde un punto de vista de alta dirección y se le

considera como función esencial del negocio. Se considera al área como fuente

de competitividad por lo que el área adopta estrategias y técnicas que lleven a la

empresa a una posición competitiva.

La fase de integración: La estrategia de compras está alienada con las estrategias

de la empresa y se reconoce como parte de ella. Esta fase se caracteriza porque

los altos directivos reconocen al área de compras como alguien igual y similar a

ellos, ya no es solo un facilitador ahora es un gestor de nuevas ideas. Ahora

participa en el diseño de nuevos productos, en la mejora de los procesos y en el

desarrollo de los acuerdos comerciales de ventas [30].

Las características de cada fase son presentadas en el Gráfico 1.3, que es un resumen de

lo expuesto anteriormente.

Según Reck y Long, la función de compras se mueve de arriba hacia abajo o viceversa

en las etapas de desarrollo según la cantidad y el tipo de entorno que tiene la empresa.

Es por ello, que no a todas las organizaciones les conviene tener su departamento de

compras dentro de la etapa de integración, mucho depende de sus funciones y el entorno

que la rodea [31].

La imagen tradicional que se tiene de los compradores es la de ser personal de soporte,

cuya función principal es la de ayudar a operaciones, marketing, ingeniería, I&D,

proyectos etc. Dado, el escenario de la evolución estratégica, la gestión de compras está

cambiando hacia nuevos tipos de funciones. Ahora los compradores tienen un rol

integrador, son los encargados de realizar la selección y el desarrollo de las relaciones a

largo plazo mediante las alianzas con los participantes de la cadena de suministro, con

el fin de lograr ahorros en costos y otras formas de ventajas competitivas [23], [32],

[33], [34].

Gráfico 1.3: Características de cada fase de desarrolloEstados

Pasivo Independiente De Soporte Integrador

Car

acte

ríst

icas

Naturaleza de planificación a largo plazo

- ProcedimentalSoporte de las estrategias

Se integra como parte de la estrategia

Impulso por cambiarGestión de la demanda

Por paridad competitiva

Ventaja competitiva

Gestión de la integración

Crecimiento profesional Limitado Posible Probable Ilimitado

Evaluación basada en Quejas

Reducción de costos y desempeño del SCM

Objetivos competitivos

Contribución estratégica

Ubicación organizacional Baja Limitada Variable Alta

Enfoque sistema de computo

Tareas repetitivas

Técnico y eficiente

Decisiones Específicas

Toma de decisiones de mercado

Fuente de nuevas ideasEnsayo - Error

Nuevas prácticas en compras

Estrategia competitiva

Intercambio de información con otras áreas

Basado en la disponibilidad de recursos

Limitado Arbitrario ObjetivosRequerimientos estratégicos

Evaluación de proveedores basado en

Precio y disponibilidad

El menor costo total

Objetivos competitivos

Contribución estratégica

Actitud hacia el proveedor

Adversario VariableRecurso de la empresa

Miembro de la cadena

Enfoque de desarrollo profesional

Lo considera innecesario

Nuevas prácticasElementos estratégicos

Comprensión interfuncional

Definición generalFunción repetitiva

Eficiencia funcional

Facilitador estratégico

Integrador estratégico

Fuente: Robert Reck y Brian Long (1988) [30]

Las actividades como generar las órdenes de compra, realizar seguimiento a las

compras, gestionar documentación y realizar llamadas para verificar nivel de stock han

sido eliminadas, gracias a la implementación del EDI (electronic data interchange) [35].

“Electronic Data Interchange (EDI) es un tipo de comercio electrónico inter-organizacional que permite a las organizaciones intercambiar documentos de negocios electrónicamente en un estructura, formato maquina-lectora” (Lee Sangaje y Kun Chang Lee 2010: 43) [36]

Esta herramienta ha permitido a la gestión de compras a abocarse a ser más estratégica y

ya no operativa. El rol de la gestión de compras es llevar a cabo todas las actividades

relacionadas con el abastecimiento, de manera que apoye a lograr el cumplimiento del

objetivo de toda la organización [35].

Las funciones más representativas de esta área son:

Definir, con la dirección general, la política de abastecimiento y compras de la

empresa.

Identificar con anticipación las necesidades de los usuarios

Transmitir a los proveedores las características técnicas que deben cumplir los

productos y servicios a comprar.

Intentar normalizar (estandarizar) al máximo los productos a comprar.

Búsqueda de nuevos proveedores.

Negociación con los proveedores acerca de la adquisición de los productos.

Mantener los niveles de inventario al mínimo posible.

Mantener los niveles de calidad adecuados de los productos.

Establecer un seguimiento de las actuaciones de los proveedores.

Realizar sus actividades de una forma eficaz.

Conseguir y mantener una relación satisfactoria y de cooperación con los otros

departamentos de la empresa [37].

1.2.2. Matriz de Kraljic y las estrategias de compras

Diversos estudios sobre los beneficios de realizar alianzas estratégicas y mantener una

buena relación con los proveedores, tienen como conclusión que las empresas pueden

lograr obtener una ventaja competitiva, porque pueden aprovechar sus virtudes como la

innovación en procesos y productos, los bajos costos de producción y materiales, la

flexibilidad en la atención de pedidos como virtudes o características de la misma

empresa. Sin embargo, se conoce que no todas las relaciones con los proveedores son

manejadas de la misma manera, sino que cada proveedor merece un nivel de relación

distinta- algunos estratégicos y otros meramente ocasionales. Para poder diferenciar el

tipo de relación que se debe mantener con cada uno requiere de una clasificación. Para

ello se han creado diversos modelos de portafolios de compras que desarrollan las

diferentes estrategias de compras y estrategia de proveedores. Entre los modelos más

conocidos y respetados se encuentran el modelo de la matriz de Peter Kraljic y el

modelo de la matriz de Andrew Cox [38], [39], [40].

La matriz de kraljic es una herramienta que ha cambiado el enfoque que se tenía de la

cadena de suministro y de las compras por portafolio. La matriz de Kraljic parte de la

premisa de que los profesionales en compras deben comprometerse con un enfoque que

parta de la consideración de la globalización, el desarrollo tecnológico y el riesgo. Hoy

en día, el portafolio de compras ha sido bien aceptado dado los buenos resultados que ha

tenido en otras empresas, sin embargo algunos investigadores consideran que la

aplicación de este modelo está sujeta a ciertas consideraciones [40], [41], [42].

Estudios realizados por diversos investigadores han determinado que la evolución de las

compras se ha venido dando, desde que se consideró a esta área como elemento

estratégico dentro de la empresa. Este pensamiento surgió desde la publicación realizada

por Peter Kraljic, que mediante una matriz determinaba que existen diferentes

estrategias de compras que se pueden aplicar para realizar la compra de materiales.

Como todo, este concepto ha evolucionado y ahora posee nuevas aplicaciones.

“En general, el modelo de compra por portafolio tiene como objetivo al desarrollo e implementación de estrategia de compras. Actualmente, se han usado para otro nuevos fines como el involucramiento de proveedores para el desarrollo de productos, la selección de proveedores, el desarrollo de proveedores, la implementación del e-supply, la especificación de procesos, la ingeniería de la interacción proveedor-comprador, facilitador cambios en los procesos internos, desarrollo de inter-organizacional de

situaciones competitivas” (Cess Gelderman y Arjan Van Weele 2002: 30) [43]

Sin embargo, desde su creación su objetivo central ha sido colocar al área de compras

en un nivel estratégico, dado la importancia que tiene para la empresa respecto a los

riesgos que puede incurrir por una mala gestión:

“El objetivo primario de Kraljic fue alentar a los gerentes de compras a pensar estratégicamente acerca de las compras que estaban haciendo, para evaluar críticamente sus compras a la luz de los riesgos e incertidumbres en sus respectivos mercados. Esos riesgos e incertidumbres incluían: (1) cambio en número de proveedores viables, (2) cambios en la naturaleza de las relaciones con los proveedores, (3) el desarrollo tecnológico y (4) cambios en la disponibilidad de los materiales por inestabilidad política, desastres naturales o cualquier otro tipo de riesgos que comprometan al desempeño de la cadena de suministro”.(Daniel Krause y otros 2009) [44]

El modelo de Kraljic se basa en la elaboración de una matriz donde se clasifican a los

diferentes tipos de productos que adquiere una empresa. Esta matriz está compuesta por

dos dimensiones en dos amplitudes diferentes. Las dimensiones: impacto de los

materiales para continuar con las operaciones de la empresa y el nivel de riesgo de

quedar desabastecimiento por parte del incumplimiento de los proveedores de estos

materiales. Ambos factores son evaluados como de alto o bajo impacto, lo que brinda

una matriz de 2x2 divididos en cuatro categorías: los materiales cuellos de botella o

materiales críticos, los materiales no críticos o rutinarios o comodities, los materiales de

apalancamiento o multiplicadores y por último los materiales estratégicos (ver Gráfico

1.4).

Los comodities o materiales no críticos, son todos aquellos materiales cuyo nivel

impacto en las operaciones y nivel de desabastecimiento son muy bajos. Es decir, que

son materiales que existen en el mercado y cuyos proveedores compiten en precios más

bajos para captar mayores clientes. Las decisiones en las compras se toman en base a la

mejor oferta y se caracteriza por tener una elevada frecuencia en la emisión de

solicitudes de compra. El objetivo de la estrategia a implementar es reducir los costos de

las transacciones –por la elevada atención de solicitudes de compra- a través de una

solución e-supply o e-procurement.

Los materiales cuellos de botella o críticos, son todos aquellos materiales cuyo nivel de

impacto en las operaciones es bajo, pero que sin embargo existe un gran nivel de

desabastecimiento de proveedores. Es decir, son materiales que son escasos en el

mercado y cuyos proveedores no compiten entre ellos. La estrategia a implementar es la

compra de los materiales en volúmenes importantes, el control de los niveles de stock,

mantener el control de las operaciones del proveedor mediante acuerdos de mediano

plazo y tener un plan de contingencia ante cualquier eventualidad. En algunos casos, es

mejor realizar la búsqueda de proveedores extranjeros o materiales sustitutos.

Los materiales de apalancamiento o multiplicadores son aquellos materiales que tienen

un alto impacto en las operaciones de la empresa, la ausencia de estos materiales pueden

provocar el estancamiento de las operaciones de toda la empresa. Sin embargo, su nivel

de oferta en el mercado es elevado. Este tipo de materiales permite potenciar al máximo

la actividad del área de compras, pues le permite buscar nuevos proveedores y negociar

precio u otros factores en beneficio de la empresa. La estrategia es licitar los precios a

distintos proveedores y escoger las mejores ofertas. En algunas ocasiones es importante

usar herramientas como la subasta electrónica o la reducción de precios por compra de

volúmenes grandes.

Finalmente, los materiales estratégicos son aquellos materiales cuyo nivel de impacto

en las operaciones es elevado y no tienen muchos proveedores tanto en el mercado local

como global. Para este tipo de materiales se requiere la participación activa de los

proveedores y el establecimiento de buenas relaciones entre el comprador y el vendedor.

Para estos casos, es indispensable mantener alianzas estratégicas mediante contratos a

largo plazo con el objetivo de mantener los niveles de suministros y precios a fin de

obtener una ventaja competitiva [42].

El mensaje de Kraljic ante la aplicación de su matriz es:

Brindar al CEO (Gerente General) una visión más amplia de los gastos

generados en compras como los costos directos, indirectos y de tercerización al

momento de gestionar las compras.

Integrar e involucrar a los diferentes departamentos.

Enfocarse en los riesgos asumidos por asumir relaciones de corto plazo a

diferencia de las relaciones con proveedores de largo plazo.

Hacer pensar a la cadena de suministro como un todo, construir relaciones con

los proveedores para el acceso a materiales, servicio y proveedores de calidad

[45].

Gráfico 1.4: Matriz del Kraljic

Fuente: Elaboración propia

Imp

acto

es

las

oper

acio

nes

Materiales Estratégicos.

Estrategia: Realizar alianzas estratégicas.

Materiales de Apalancamiento o multiplicadores.

Estrategia: Negociar con proveedores.

Alt

o

Materiales de cuellos de botella o críticos.

Estrategia: Compra por volúmenes elevados.

Materiales de comodities o no críticos.

Estrategia: Disminuir el número de transacciones.

Baj

o

AltoBajo

Riesgo de desabastecimiento

El modelo desarrollado por Peter Kraljic ha tenido éxito en países del primer mundo. En

estos lugares la logística se encuentra muy desarrollada, dado que tanto el cumplimiento

de los tiempos de entrega así como la veracidad de la información compartida entre los

miembros de la cadena de suministro son respetados.

Sin embargo, en algunos países la infraestructura logística es pobre, los clientes y sus

normal son poco claras e ineficientes, el mercado logístico no se encuentra desarrollado

y el riesgo por criminalidad es elevado. En un estudio realizado por Gelderman (2003)

se realizó una tabla que permitía identificar si la matriz de Kraljic y sus estrategias

podría ser aplicada según la ubicación de la empresa, en caso el país no posea una

logística desarrollada. El Cuadro 1.1, muestra las dimensiones y factores que consideró

este autor [46].

Las estrategias de la matriz de Kraljic, en resumen, buscan tener procesos eficientes

(para comodities), optimizar los recursos de compras (para materiales de

apalancamiento), formar alianzas estratégicas (para materiales estratégicos) y compra

por volúmenes (para materiales críticos). El problema con estas estrategias es que son

muy genéricas, estas parten solo del nivel de contribución de un material en la

organización y del nivel de riesgo desabastecimiento por culpa de los proveedores pero

no consideran la situación actual de la empresa compradora ni el ambiente dinámico que

gira en torno a ella.

Otro problema, es la valoración subjetiva que se le da a cada factor. No existe un

parámetro que dictamine que es alto o bajo. La matriz es un punto referencia para la

aplicación de una estrategia. La alta dirección junto con los compradores, son los que

realmente determinan la ubicación exacta de los materiales. Por eso que los

compradores, primero, deben analizar la situación actual de la empresa y luego mover a

los materiales dentro de la matriz. El estudio realizado por Cess Gelderman y Arjan Van

Weele a la empresa DSM así lo demuestra [43].

Cuadro 1.1: Determinación de factores de la Matriz de Kraljic para ambientes remotos

Dimensiones y Factores

Impacto beneficiosoExpectativa de crecimiento en la demandaPorcentaje de costo totalImpacto en la calidad del productoCrecimiento del negocio

Riesgo de Abastecimiento

Condiciones del mercadoDisponibilidad/ EscasezCantidad de proveedoresDemanda competitivaCrear o comprar oportunidadesRiesgo de almacenamientoPosibilidades de sustituciónEntregas a tiempoDiferencias culturalesFalta de conocimiento logísticoInterrupciones en el abastecimientoRegulación aduaneraEscasez de personal calificadoComplejidad de los procedimiento de importaciónCondiciones de pagoInstalaciones logísticas (almacenes, carreteras, sistemas de comunicación, etc.)

Fuente: Cess Gelderman y Dennis Mac Donald (2008) [40]

1.2.3. E-supply

La competencia entre las empresa, ya no se centra en quien posee mayor, sino que ahora

es quien maneja mejor su cadena de valor, es decir quién gestionar mejor su cadena de

suministro. Para lograr ello las empresas han optado por usar a la tecnología como

aliado, para ello se ha creado el e-supply [47].

El desarrollo tecnológico ha permitido que las cadenas de suministros puedan establecer

un mayor control en todos sus miembros. Prácticamente, el uso de la tecnología se ha

convertido en el componente de innovación de la cadena de suministro [48].

Uno de los pilares tecnológicos que generó este desarrollo ha sido el internet. El internet

ha permitido que diferentes procesos de la cadena e-supply se puedan integrar a través

de diversas empresas. El e-supply chain es la cadena de suministro en la cual, todos sus

miembros se encuentran conectados e integrados por las tecnologías de internet a nivel

tanto técnico como gerencial [49], [50].

Algunos autores definen al e-supply como:

“El control de los materiales y el flujo de la información, la estructura y la infraestructura de los procesos de transformación de materiales en productos con valor agregado, y la entrega de estos productos terminados a través de los canales apropiados para maximizar el valor y la satisfacción del cliente.” (Ram Narasimban y otros 2001: 52) [51]

O como:

“(…) una estrategia de negocio que incorpora el poder el e-commerce para racionalizar los procesos de manufactura, la velocidad del ciclo de vida del producto e integrarlo a la cadena de suministro y mejorar la respuesta al consumidor.” (Yanchun Luo y otros 2001: 185) [52]

El e-supply es una plataforma virtual que, mediante el uso del internet, permite

interconectar a las diferentes áreas de diferentes empresas permitiendo el intercambio de

información en tiempo real. De acuerdo con Jonsson y Gunnarsson, el internet ayuda al

e-supply a gestionar las alianzas estratégicas, incrementar la eficiencia de la cadena de

suministro e incrementar el valor percibido por el cliente final; y para mejorar

continuamente las operaciones y agregar valor a los procesos. Además, facilita a la

organización a reducir costos, incrementar la demanda y crear nuevos modelos de

negocios. El e-supply tiene el potencial de beneficiar al consumidor final por medio de

la reducción de precios, la mejora de los productos y la disponibilidad de la información

[47], [53], [54].

1.3. Alianzas estratégicas

Durante los años 80, años en los que las empresas se encontraban dentro de la

revolución de la calidad, las relaciones con proveedores se mantenían bajo un formato

de compañeros. Sin embargo, años después las empresas se dieron cuenta que esta

cercanía los diferenciaba sobre las demás empresas brindándoles ventaja competitiva en

su mercado.

Resultado de ello surgió a la elección de los proveedores como herramienta fundamental

para diferenciarse y obtener beneficios; esa labor recayó sobre el área de compras. Por

lo tanto, compras se ha vuelto un área estrategia en las empresas, esta área evalúa la

posibilidad de poder entablar relaciones con sus proveedores e invertir en ellos para

obtener un beneficio mutuo o, simplemente, cambiar de proveedor [55].

Existen dos corrientes que cada vez están tendiendo más aceptación para su

implementación en la cadena de suministro de una empresa. Por un lado, el e-supply y

la cadena de suministro ofrecen reducir costos, tener procesos más eficientes, una mayor

visibilidad y una mejor planificación. Por otro lado, las alianzas con los clientes y

proveedores; brinda oportunidades para la innovación en productos y procesos, agregar

mayor valor a los proyectos de colaboración y permite un mejor desempeño de los

proveedores [56].

La definición de alianza estratégica es:

“Una alianza estratégica constituye un acuerdo formar entre dos o más empresas para alcanzar un conjunto de intereses privados y comunes a base de compartir recursos en un contexto de incertidumbre sobre los resultados que se obtendrán.” (África Ariño 2008: 54-60) [57]

Las alianzas estratégicas han cobrado gran protagonismo en la expansión internacional

de las empresas en los últimos años. El beneficio central es el aprovechar las fortalezas

de las empresas y disminuir el riesgo de sus debilidades. Entre los diferentes tipos de

alianzas más comunes son: las empresas conjuntas o joint ventures, los consorcios y los

acuerdos comerciales [58].

Las alianzas con los proveedores pueden traer beneficios en el diseño, calidad,

producción, servicio y tecnología. Una buena gestión de proveedores implica que ellos

contribuyan al beneficio de la compañía aprovechando su innovación para reducir

costos y mejorar los estándares de calidad de los productos de la empresa. Lo que es

más, una adecuada gestión impacta positiva o negativamente en el lanzamiento y

desempeño de nuevos productos al mercado. Es por ello, que es importante formar

alianzas estratégicas y así alcanzar los beneficios mencionados arriba [59] [60].

1.4. Planeamiento de la distribución de recursos (DRP)

El DRP es una herramienta que utiliza la misma lógica del planeamiento de recursos de

materiales (MRP) para establecer una mejor planificación de las compras y

manufacturas de una organización. Esta, también, permite a las empresas obtener una

mejor planificación de sus ventas y de su sistema de distribución. El DRP se basa en

tres principios: la estructura del producto, información sobre el estado de los inventarios

y el plan maestro de producción.

El DRP es una herramienta que permite integrar las actividades de producción, porque

permite a su usuario conocer sobre el estado y los materiales que se necesitan para

poder continuar con las operaciones. Sin embargo, el DRP presenta problemas en

cuando a su metodología de aplicación. El primero de ellos es que el DRP limita la

visibilidad del comprador, solo lo centra en sus funciones, no permite el análisis de toda

la cadena de suministro. Otro problema es que el DRP es una herramienta estática, no se

prepara para los cambios o necesidades futuras, solo permite analizar las necesidades

presentas o pasadas de los solicitantes. El DRP es una herramienta fundamental para los

compradores, pues le permite visualizar la cantidad de material que, realmente se

necesita, y el beneficio es que esta información es directamente descargada del plan

maestro de producción.

El DRP no solo puede ser visto como una herramienta que apoya a la distribución y la

compra de materiales, sino que este concepto se puede extender y apoyar a otras áreas

con: un plan y programa de transporte, las frecuencias de envíos, maximización del

espacio para transportar, con el presupuesto y la planificación del espacio en almacenes.

El DRP va más allá del MRP, este permite determinar cuándo se va a necesitar más

stock y discriminar en cuales deben ser los materiales más críticos [61].

1.5. Modelo de abastecimiento equilibrado (MAE)

La acción de comprar es una operación que tiene su origen hace miles de años, desde

que el hombre se vio en la necesidad de intercambiar sus bienes por otros mediante

acuerdos comerciales como el trueque. Como todo, esta operación ha evolucionado con

el paso de los años y su concepto se ha extendido hacia las empresas. Para una empresa,

la adquisición de los bienes (materiales o productos) y servicios es una actividad

elemental para el inicio de sus operaciones [29].

Como ya se explicó, es importante considerar a las compras dentro del ámbito

estratégico. Se le debe considerar dentro de este rótulo, porque se entiende como

estrategia como un plan detallado de un negocio para lograr el éxito y el área de

compras calza dentro de esta definición. Sin embargo, el convertirla en estratégica no

asegura el éxito de la empresa, sino que, también, es importante seleccionar que tipo de

estratégica es la más idónea según las características de la organización, su misión y su

visión [62].

“Así pues, la estrategia comprende la misión, la visión, los objetivos, las estrategias propiamente dicha y los planes de acción.

Las organizaciones son creadas para producir algo, conociendo su estrategia y todo lo que ella abarca, podemos conocer la naturaleza y orientación de una empresa y organización.” (Isabel González 2003: 1-17) [63]

Es bajo este entorno que nace el Modelo de Abastecimiento Equilibrado (MAE), que es

una estrategia de abastecimiento que tiene como pilar fundamental el uso de los

proveedores como recurso para generar ventaja competitiva. Lo que busca el modelo es

que tanto la empresa como el proveedor cooperen equilibradamente para generar mayor

valor a toda la cadena. Para ello, el área de compras es el arma fundamental para su

correcta aplicación. La importancia del área para este modelo, no son por las funciones

que cumple, sino por el tipo de procesos que realiza. El otro factor de su importancia, es

que son los compradores quienes mantienen un contacto directo con los proveedores y

por lo tanto, son quienes van a tener que manejar las buenas relaciones con los

proveedores y por lo tanto, son ellos los gestores de las relaciones de cooperación;

además, son ellos quienes conocen bien sus realidades, sus fortalezas, sus

oportunidades, sus amenazas y sus debilidades, más que cualquier otro miembro de la

empresa.

Sucede que la cooperación equilibrada entre ambas partes es un efecto muy complicado

de realizar. Todos los ejecutivos saben que a veces este tipo de acuerdos tienen sus

beneficios en el largo plazo, pero son pocos quienes logran sentir que, verdaderamente,

este beneficio ya les está llegando. Otros creen que este tipo de estrategia es ineficiente

y se basan en una estrategia de confrontación con el proveedor, donde el proveedor es el

adversario y en las negociaciones se le debe exprimir hasta obtener un beneficio

ostentoso para la empresa. Booz- Hallen & Hamilton han desarrollado un modelo

(MAE) que usa a la cooperación entre el proveedor y la empresa para generar beneficios

tanto a corto como a largo plazo para ambas partes1.

1 Cfr. www.boozallen.com

De hecho este enfoque de compra se diferencia de otros que han sido aplicados a lo

largo del tiempo en las empresas. Estos enfoques son presentados en el Gráfico 1.5.

La rivalidad darwiniana es un enfoque que se basa en una confrontación con el

proveedor para obtener precios competitivos parte de la premisa una empresa obtiene lo

que negocia. Este es el enfoque que se usa en casi todas las áreas de compras de las

empresas.

Las relaciones basadas en la confianza se basan en sostener relaciones de confianza con

los proveedores con beneficios en el largo plazo. No se evalúan los impactos a corto

plazo que se obtienen de estas relaciones, usualmente, en este tipo de relaciones los

compradores se centran en la calidad y la entrega de los materiales, más que en absorber

los sobrecostos de los proveedores.

Gráfico 1.5: Enfoques para comprar

Fuente: Alianzas estratégicas con proveedores: Un modelo de abastecimiento equilibrado [64]

Las compras no influenciadas se refieren al enfoque que presenta a los compradores

como meros tramitadores de solicitudes, aquí no se busca aprovechar las habilidades de

los proveedores ni la capacidad del comprador para negociar y obtener resultados

positivos. En este enfoque el área de compras deja de ser relevante para la organización

y se convierte en un área de soporte que debe apagar todos los incendios que aparezcan

a la brevedad posible.

La implementación del MAE requiere una serie de habilidades organizacionales que no

todas las empresas pueden desarrollar en su totalidad. En total son seis habilidades

distribuidas en dos grupos de tres. El primer grupo se conoce con las habilidades

universales y tienen ese nombre, pues son las habilidades base para cualquier empresa

que quiera implementar este modelo. El otro grupo se le conoce como el grupo de

habilidades diferenciales y se le ha catalogado así, pues son habilidades que no todas las

empresas pueden desarrollar, por el contrario dependerá de los objetivos y metas para

desarrollar una o dos habilidades de este grupo solo empresas muy grandes y

consolidadas pueden lograr desarrollarlas. Estas habilidades son presentadas en el

Cuadro 1.2.

Cuadro 1.2: Habilidades organizacionales para el abastecimiento equilibrado

Habilidades Universales Habilidades Diferenciales

*Creación de un modelo de costo total.

* Integración de la red de abastecimiento.

*Creación de estratégicas de abastecimiento.

*Aprovechamiento de la innovación del proveedor.

*Construcción y sostenimiento de relaciones.

*Desarrollo de una base de abastecimiento global.

Fuente: Alianzas estratégicas con proveedores: Un modelo de abastecimiento equilibrado [64]

Dentro de las habilidades universales, la creación del modelo de costo total es la

habilidad que centra al área de compras como motor central del MAE. Mediante la

creación de las estrategias de abastecimiento se busca convertir al área de compras en

un área estratégica de la empresa que se encuentre alineada con el objetivo principal,

con la misión y la visión. Finalmente, la construcción y sostenimiento de relaciones,

permite que la empresa y el proveedor afiancen y mejoren sus relaciones; y logren el

compromiso de cooperar entre ambas.

Por otro lado, las habilidades diferenciales sirven para que las empresas puedan obtener

la ventaja competitiva mediante la aplicación del modelo. La integración a la red de

abastecimiento es una habilidad que busca incrementar el tiempo de atención de las

compras eliminando los tiempos muertos y desperdicios del proceso de abastecimiento.

El aprovechamiento de la innovación del proveedor es útil para aquellas empresas que

producen bienes y/o equipos relacionados con tecnología e ingeniería. Finalmente

desarrollar una base de abastecimiento global es una habilidad para aquellas

organización que buscan expandir sus mercados hacia el extranjeros o convertirse en

una organización de elite mundial como P&G, 3M o PEPSI Co.

1.5.1. Creación del modelo de costo total

Los modelos de costeo total son herramientas para costear a los elementos de un

proyecto. Estos son desarrollados en base a datos históricos de la empresa y sirven para

predecir los costos futuros. Esta definición de costo total también es aplicable para el

MAE, un modelo de costeo total permite identificar todos los costos directos e

indirectos incurridos al efectuar una compra [65].

La construcción del modelo de costo total es la parte más importante del MAE, cometer

un error en la cuantificación de los costos puede llevar al éxito o fracaso del modelo. Es

por ello, que para el MAE, el área de compras es el área vital. Esta área es la encargada

de poder identificar todos los costos en los que incurre la organización al efectuar una

compra. También, le resulta importante pues es compras quien maneja las relaciones

con los proveedores y, por lo tanto, son ellos quienes conseguirán la información acerca

de los costos indirectos de efectuar una orden de compra. En sí, los modelos de costeo

total más eficaces son aquellos modelos más simples y donde el proveedor es partícipe

de elaboración, dado que su punto de vista será vital para cuando se busque obtener un

beneficio mutuo.

Para la elaboración del modelo es importante seguir cinco principios que bridan a los

modelos mayor precisión y solidez:

La identificación de los generadores de costo y no sólo los generadores de costo:

muchos de los costos en los que incurre la adquisición de un servicio o producto

provienen de los costos de materiales, mano de obra o costos indirectos. Sin

embargo, es importante conocer cuáles son los factores que los generan. Por

ejemplo para el caso de la mano de obra sería la tarifa salarial por hora de cada

obrero. Los cambios en los generadores de costo tienen un impacto directo en

los elementos de costo y no viceversa. Por ejemplo, si sube la tarifa por hora de

los obreros, entonces el costo de mano de obra incrementará, pero si incrementa

la cantidad de la mano de obra no necesariamente esto afectará a la tarifa pagada

por hora. La importancia de considerar a los generadores de costo radica en la

calidad de la información que se obtiene para la toma de decisiones.

La construcción de modelos específicos para cada producto con el fin de resaltar

a los generadores de costos claves: los costos de elaboración cada producto y/o

servicio están compuestos por generadores de costos diferentes y en diferentes

magnitudes. Por ejemplo, una pila AAA y una batería. Si bien es cierto son

productos muy similares y pasan por un mismo proceso de elaboración, la

composición del costo de fabricación de la pila AAA es diferente al de la batería

partiendo por la forma, pues la batería es mucho mas grande. Por lo tanto, es

lógico pensar que el generador de costo “precio de metales” tiene un impacto

mucho mayor en el costo de elaboración de una batería que en él una pila AAA.

Considerar el impacto del costo total en la adquisición: no solo se deben

contabilizar los costos de producir un bien o servicio, sino que también se deben

considerar los gastos de su transporte, de su inventariado y de su mantenimiento.

Empezar de la manera más sencilla y hacerlo más complejo según la necesidad:

Usar modelo muy complejos a veces trae problemas en cuanto a la calidad de la

información que requieren, a veces es mejor usar modelos más sencillos cuya

información sea más exacta.

Considerar datos reunidos para mejora la precisión y confianza: no es saludable

quedarse con los datos recopilados de una sola fuente, a pesar de que esta haya

brindado todas las garantías de su veracidad. Es mejor mantener la misma

información de diversas fuentes, pues ello permite manejar costos dentro de

rangos que mejoren la calidad de la información

La aplicación de los cinco principios asegura el éxito del modelo de costeo total. A

continuación se presenta la metodología recomendada por Timothy Laseter para la

elaboración del modelo de costeo total que cumplen con estos principios. El objetivo es

que difundir la información a todos los participantes que trabajen con el producto y que

conozcan el impacto de los generadores de costo.

Paso 1: Referenciar y segmentar gastos: este paso implica descomponer a todos

los costos de los productos para luego agruparlos por categorías de similar

propiedad o tal vez agruparlos por provenir de un proceso de fabricación muy

similar.

Paso 2: Cuantificación de los elementos importantes de los costos de

adquisición: Luego de haber documentado y agrupado los gastos de

abastecimiento, se debe crear un modelo de costos de abastecimiento. Estos

costos deben ser presentados como parte global de los costos de la empresa. Por

ejemplo el costo de transporte representa el 3% de los costos totales de compra.

Paso 3: Uso de generadores de costo para construir un modelo de costo total de

adquisición según los productos básicos: un buen modelo no solo debe

concentrarse en los elementos del costo, sino que también debe considerar a sus

generadores. Por ejemplo, si tenemos un producto A que cuesta 100 soles y

como resultado del paso 2, tenemos que su costo generador de transporte es de

5% y su costo generador de aprobación de calidad es el 10% de costo de

elaboración del producto, entonces sus costos generadores representan un 15%

adicional del costo de producir un material. Este enfoque le brinda el nivel

estratégico al modelo de costo, pues involucra a las otras áreas como parte del

costo total de la compra de un material. Ahora también, pensar en los impactos

que tiene los generadores de costo de los proveedores en el costo total del

material, le da al modelo el énfasis de cooperación entre ambas partes.

Paso 4: Construcción de un modelo de costo total según el proveedor, con base

en los generadores clave: es importante para tener un mejor control sobre los

costos totales conocer cuáles son los costos generadores que afectan el costo

final de los materiales en los proveedores. Para ello, primero se debe realizar lo

mismo que en el paso 1, pero para el proveedor. Es decir, descomponer todos

sus costos y luego agruparlos en categorías. Se sabe que cada proveedor es

diferente y que, por lo tanto, su estructura de costos varía uno de otro. Son esas

diferencias la que puede dar luz de los principales generadores de costo en cada

proveedor. Luego se debe cuantificar y/o estimar cuanto representan estos

generadores en el costo de producir un material, al igual como se realizó en el

paso anterior.

Paso 5: Construir Tablas de costo de producto: las tablas de costo se construyen

a partir de los costos segmentados (obtenidos del paso 1) de cada producto o

familia de productos para luego mediante una matriz colocar los diversos

generadores de costo interno y externos de los diferentes proveedores; y así

poder identificar la mejor opción por cada producto o familia de producto.

1.5.2. Creación de estrategias de abastecimiento

La selección de adecuada de una estrategia puede determinar el futuro de una empresa.

Para su selección, los altos ejecutivos deben tener un profundo conocimiento sobre su

empresa, el mercado, la competencia y todos aquellos agentes que afecten directamente

o indirectamente a las operaciones de la institución.

El MAE propone que la elaboración de la estratégica de abastecimiento debe estar

formulada por equipos interfuncionales que no solo se encarguen de elaborar las

estrategias de abastecimiento de la empresa, sino que también cumplan la función de ser

promotores de cambios que beneficien a toda la organización, por ejemplo realizando el

desarrollo de nuevos productos, mejorando procesos, buscando alianzas estratégicas; en

general cuyo fin sea el de mejorar todas las áreas de la organización de manera que se

logren disminuir los costos.

Para la elaboración de las estrategias se propone que estas deben seguir siete principios

que garantizarán el éxito:

Ver a la racionalización de la base de proveedores como un resultado, no como

un objetivo: Muchas empresas indican que disminuir la cantidad de sus

proveedores es un indicador de que se han mejorado la situación de las compras

en la organización. Sin embargo, este enfoque es erróneo, dado que podría llevar

a la confusión y llevar a descartar a posibles proveedores que tienen gran

potencial. El objetivo es que al mejorar las compras se haya tenido como

resultado la disminución de la cartera de proveedores. En la actualidad, las

empresas japonesas trabajan solo con un proveedor para los diferentes tipos de

productos y en algunos casos, cuando quieren generar mayor competitividad,

utilizan hasta dos. La racionalización de la cartera de proveedores, genera que se

disminuyan la cantidad de transacciones y aprobaciones que se demora en

generar las solicitudes de compra. La estrategia para determinar el uso optimo de

proveedores es evaluar el papel que desempeña cada proveedor, si estos cumplen

un rol específico, como dar soporte a un área en especial, entonces se manejaran

una cantidad considerable de proveedores, pero si rol es muy general, la cartera

deberá ser disminuida considerablemente.

Usar equipos multifuncionales: La formación de esta clase de equipos brinda a la

organización dos beneficios. Primero, que se tendrá mayores puntos de vista

para atacar los problemas, por lo tanto habrá una mayor cantidad de soluciones e

ideas creativas para elaborar las estratégicas. Segundo, porque permiten afianzar

la cooperación entre las diferentes áreas y con los proveedores. Como se dijo

con anterioridad, esta es una habilidad organizacional y no funcional, por lo

tanto compras deberá ser el líder de esta más no la única partícipe.

Coordinar entre regiones y unidades de negocio, si es necesario: En muchas

ocasiones, los equipos están formados por demasiadas áreas que lo único que

hacen es demorar y no aportar ideas en la creación de las estratégicas. Por otro

lado, existen organizaciones que simplemente delegan la responsabilidad a

compras. Sin duda, buscar un equilibrio entre la centralización y

descentralización de la responsabilidad, dependerá del tipo de productos con los

que se buscará realizar una estrategia.

Realizar investigaciones globales rigurosas: Es común que para la selección de

los proveedores se quiera empezar por la cartera que se maneja en la actualidad.

Sin embargo, esto limita las opciones de poder encontrar otros proveedores en el

mercado que tengan un mayor potencial de desarrollo. Por lo tanto, se debe

empezar de cero y realizar una investigación global de la situación actual de los

diferentes proveedores que existen en el mercado. El segundo beneficio de

trabajar bajo una visión global, es que permite tener una referencia de cuál es el

desempeño de la industria en ese sector.

Examinar el costo total de adquisición: Seleccionar una estrategia de

abastecimiento que busque la reducción de costos no siempre es la más eficaz,

porque no considera a los generadores de costo, que al final impactan directa o

indirectamente en el costo total. Otro beneficio de trabajar bajo esta modalidad,

es que permite identificar a las áreas internas y externas que contribuyen en la

generación del costo, por lo tanto se los puede involucrar en los equipos

multifuncionales y generar una ambiente de colaboración.

Segmentar el gasto: Este principio parte de que será más fácil identificar a los

generadores de costo si es que los costos de un material son descompuestos

como en el paso 1 del modelo de costo total.

Cuantificar los beneficios: Para tener un conocimiento del impacto directo de la

aplicación del modelo, es importante cuantificada cuales son los beneficios que

trae consigo el establecer las alianzas o acuerdos con proveedores. De hecho, el

objetivo de este modelo es maximizar el valor de la compra, por lo tanto para

empezar a generar valor a esta actividad primero se deben cuantificar los

beneficios obtenidos en la medida que sea posible sin entrar en complejidades.

1.5.3. Construcción y sostenimiento de relaciones

La primera habilidad, sirvió para que tanto clientes como proveedores permitan

identificar los generadores de costo críticos. La segunda habilidad tiene como fin el

lograr establecer cuáles son los beneficios de la aplicación del modelo y afianzar las

relaciones con los clientes y proveedores para crear valor en el largo plazo. Sin

embargo, mantener las relaciones de largo plazo depende mucho del nivel de

satisfacción que tengan estas partes con el modelo implementado.

La habilidad más complicada de desarrollar, sin duda, es la construcción y

sostenimiento de las relaciones con los proveedores. En muchas ocasiones sucede que

los beneficios obtenidos de las habilidades anteriores no son bien retribuidos hacia todos

los miembros de la cadena, por lo tanto el beneficio logrado es interrumpido por la falta

de cooperación de un miembro. El MAE centra su atención en las relaciones de largo

plazo y la cooperación de los proveedores, por lo tanto en no desarrollar esta habilidad

lleva al fracaso a la implementación del modelo.

Timothy Laseter expresa que existen dos formas para que estos beneficios puedan llegar

a los diferentes miembros de la cadena. Por un lado, los clientes mediante la reducción

de los costos de los precios finales. Del lado de los proveedores, existen dos formas de

lograr que este beneficio les llegue y mantener una relación de cooperación con ellos:

La equidad al momento de retribuir los beneficios y el desarrollo de los proveedores, es

decir invertir estos beneficios económicos en la mejora de sus procesos como lo hiso

Honda [64].

Para generar la construir relaciones equilibradas con los proveedores es necesario

buscar la cooperación de ambas partes en el largo plazo. Los beneficios de este tipo de

relaciones se dividen en dos categorías:

Las relaciones específicas de inversión: Los beneficios obtenidos por el modelo

son invertidos para mejorar las actividades tanto de los clientes como de los

proveedores y generar ahorros significativos para ellos.

La comunicación: Los costos o futuras inversiones de las empresas son

informaciones que las organizaciones guardan celosamente. La apertura a este

tipo de información es un indicador de que las relaciones están siendo muy bien

manejadas.

Entonces, se pude afirmar que la confianza es el motor que hace funcionar a esta

habilidad. Si no se genera confianza en el proveedor, este no compartirá la información

con la empresa y por lo tanto, los beneficios del modelo se verán interrumpidos. Para

convertir esta confianza en lazos que busquen la cooperación en el largo plazo de las

partes interesadas requiere:

Dependencia mutua: Este principio sugiere que tanto el proveedor como el

comprador generan una relación de confianza cuando ambas entienden que la

cooperación de ambas es necesaria para lograr el éxito de la cadena de

abastecimiento.

Coincidencia en las metas: Tan solo con la dependencia mutua, las empresas

pueden conformarse con los beneficios recibidos. Sin embargo el hacer coincidir

sus metas les permite establecer nuevos objetivos más ambiciosos. Esto genera

que ambos utilicen al máximo la cooperación del otro para lograr dichos

objetivos, por lo tanto afianza y motiva a continuar con una relación de

cooperación en el largo plazo.

Conocimiento de la competencia: No siempre el proveedor más leal o el más

cooperativo es el que mejor esté haciendo las cosas, el modelo no simplemente

parte por buscar la entrega del proveedor al 100%, sino que se debe analizar al

proveedor en su mercado y ver como se encuentra posicionado frente a la

competencia. Sin duda, es necesario ir investigando durante todo el proceso su

desempeño respecto al de la industria.

La construcción de estas relaciones se da en un plano de cooperación mutua para ambas

partes. Una de las formas para buscar esta cooperación se da mediante la medición

continua del desempeño y el establecimiento de canales de comunicación que permitan,

en primer lugar, conocer cuáles son los puntos a mejorar del otro y, segundo, hacer

llegar esta información para buscar las mejoras entre ambos. Autores como Penny

Simpson y Joseph Sarkis señalan que ya no es suficiente usar un método de evaluación

que considere solo los aspectos tradicionales como la calidad del material y del servicio,

el tiempo de entrega, la flexibilidad del proveedor, el costo de compra entre otros; sino

que ahora se evalúan otros factores que puede llevar a dar una visión más clara del

desempeño de un proveedores. Estos factores también consideran los aspectos

estratégicos, el aspecto financiero, el factor humano, el factor legal, entre otros [66],

[67].

1.5.4. Integración a la red de abastecimiento

Integrar a la red de abastecimiento a los proveedores es incluirlos dentro de la cadena de

valor de la empresa. La cadena de abastecimiento, entonces, se complementará ya no

solo velará por las operaciones de la organización como se describió en el punto 1.1,

sino que se extenderá hacia los proveedores y clientes, incluso llegando al punto de

involucrar su proceso logístico dentro de la red de abastecimiento de la empresa, como

lo hace Mc Donald’s. Esto sin duda, genera un cambio en la visión de la empresa, un

cambio estratégico, de ahí la importancia de esta área [64].

La integración de la red de abastecimiento es la primera habilidad diferencial del MAE

que las empresas utilizan. Esto porque esta habilidad ha sido promovido por tres

tendencias que se encuentran en pleno apogeo y cuyos beneficios son de efecto

inmediato: la gestión de materiales en justo a tiempo, la especialización de proveedores

y la disponibilidad de la información.

Sin embargo, el MAE recomienda cinco principios que debería cumplir la integración

de los proveedores a la red.

Estructurar la red estratégicamente: Significa mantener una visión amplia de la

cadena de abastecimiento a formar. Desde el proveedor del proveedor hasta el

cliente del cliente. Este enfoque permite centrarse en los costos que genera cada

miembro a la red.

Emplear políticas diferenciadas de abastecimiento: Si bien es cierto que todos

los proveedores están integrados a la red, cada uno de ellos posee características

diferentes. Es porque ello, que se parte de la premisa de establecer políticas

diferentes para cada uno de ellos. Las políticas también sirven para establecer

una serie de reglas respecto a los tiempos de entrega, calidad de los materiales,

condiciones de pago, nivel de inventarios, entre otros. Esto permite tener un

mejor control de las operaciones y costos en toda la cadena.

Aplicar la planificación multifuncional basada en el consenso: Cada área de cada

empresa y de cada proveedor, poseen metas y objetivos diferentes. El no trazar

una misma línea entre el proveedor y la organización puede llevar a generar

conflictos de intereses entre ambos, generando la rotura de la cadena. Es por

ello, que los equipos funcionales de ambas partes tracen una menta común y

lograr un consenso de objetivos alcanzables.

Planificar con base en pronósticos; que los pedidos impulsen el movimiento: La

idea es planificar todos los movimientos futuros de los miembros de la cadena,

para que todos se encuentren preparados para los cambios futuros. Sin embargo,

los pronósticos presentan defectos: los pronósticos del largo plazo son menos

precisos que los de corto, los pronósticos globales son más fiables que los

pronósticos de cada línea de producto y que todos los pronósticos no son exactos

y presentan fallas. Por lo tanto, se debe tomar a esta información como una

tendencia futura, mas no como un hecho exacto que pasará en un futuro

inmediato.

Confiar en técnicas analíticas y herramientas sencillas.

1.5.5. Aprovechamiento de la innovación del proveedor

Aprovechar la innovación del proveedor es una habilidad netamente destinada para

aquellas empresas cuyo negocio se encuentre involucrado con el manejo de nuevas

tecnologías. Sin embargo, se puede extender el aprovechar la innovación del proveedor

y aplicarlos en los procesos de la empresa. Para utilizar al máximo el desarrollo de la

innovación del proveedor es necesario la aplicación de tres conceptos:

Definición de los límites del ámbito: Para garantizar un óptimo desempeño de

los proveedores, se deben descomponer los productos finales y agruparlos por

componentes y funciones. Luego se deberá determinar que componentes y que

funciones son asignados a cada proveedor. Los límites del ámbito son los niveles

de responsabilidad que se les encargará a cada proveedor de los componentes

entregados. La misión es que cada proveedor busque la innovación de la parte

asignada.

Compartir los planes tecnológicos: Manejar los planes de desarrollo de

tecnologías tanto de proveedor como de la empresa es un tema muy complejo.

Esto básicamente, porque tanto el proveedor como el cliente tienen miedo de

que el otro se aproveche de la información brindada para ir a la competencia y

usar esta información. Para ello empresas como Motorola han desarrollado dos

técnicas donde compartir este tipo de información rompe con estos límites: los

foros de tecnología y los mapas tecnológicos [64].

Determinación del objetivo de costo: Las empresas deben determinar el nivel de

costos de deben invertir en sus proveedores para lograr sus objetivos. Para ello

existen tres modalidades en las que pueden determinarlo. La determinación del

costo objetivo según precios se basa en el objetivo del precio final del producto a

innovar y se determina el costo para lograrlo. La determinación del costo

objetivo se basa en la determinación de la utilidad esperada, para que partiendo

de ese punto se busque la determinación del costo de inversión. Finalmente, la

determinación del costo objetivo según valor toma como punto de referencia

valor que quiere percibir el cliente y por ello toda la cadena tiene que moverse

hacia atrás para calcular el monto de esta inversión.

1.5.6. Desarrollo de una base de abastecimiento global

Las organizaciones buscan desarrollar una base de abastecimiento global cuando

requieren nuevas fuentes de abastecimiento a precios más baratos que los encontrados

en el ámbito local. Otra razón es la búsqueda de nuevas tecnologías que le permitan

mejorar sus productos, procesos o simplemente reducir sus costos operativos. Suele

suceder, también, que nuevos mercados resultan atractivos para estas empresas, por lo

que deciden trasladar sus operaciones.

El creciente desarrollo de las herramientas informáticas, las comunicaciones y la

tecnología han permitido que organizaciones de talla mundial puedan operar en diversos

países manteniendo una comunicación casi inmediata. A este tipo de organizaciones se

les conoce como organizaciones de talla mundial, por lo tanto tu nivel de abastecimiento

debe ser de la misma talla.

Para mantener este tipo de operaciones es necesario encontrar proveedores que puedan

soportar un nivel de abastecimiento bastante elevado. El autor del MAE propone que

existen dos factores que las organizaciones mundiales deben considerar para lograr el

éxito del modelo en este tipo de operaciones.

Las exigencias estratégicas

Las organizaciones que requieren elevar su nivel de abastecimiento, es decir buscar una

fuente a suministro externa a su localidad, la busca por dos razones:

o Buscar fuentes de abastecimiento que ofrecen productos de mayor

tecnología o costos laborales más bajos.

o La instalación de las operaciones en nuevos mercados que demandan

buscar una cartera de proveedores allí.

Cada premisa influirá de diferente forma en el tipo de abastecimiento que buscará la

organización. La selección dependerá del tipo de estrategia a implementar para ampliar

sus operaciones.

La complejidad de las fuentes de abastecimiento global

Gozar de una cartera de proveedores globales suele traer complicaciones a la gestión de

abastecimiento. Estas complicaciones provienen de cuatro factores que son:

o El idioma y la cultura

o Los aranceles y costos aduaneros

o La variabilidad del recio de la moneda

o La complejidad de la red de abastecimiento.

1.6. Mejora continua y la relación con el modelo de abastecimiento equilibrado

Como se explicó en el MAE, para la aplicación de este modelo es importante que los

procesos se encuentren en constante mejora, promoviendo la participación de todos los

empleados de la organización.

Mantener procesos complejos dentro de la cadena de abastecimiento solo complica

tener un modelo de costos que permita correcta identificación de los generadores de

costo. Por ello, la mejora continua resulta vital su correcta implementación.

La mejora continua  puede definirse como realizar cambios en los procesos o sistemas

para mejorar la capacidad de cumplir con los requisitos establecidos. Un proceso eficaz

de mejora continua es, simplemente, un método organizado para mejorar los procesos

y cosechar las recompensas. La mejora continua ya no solo se centra en el ámbito de

mejorar las características de un producto, sino que su definición se ha ampliado para

realizar las mejoras en los procesos productivos de una empresa [68], [69].

Una metodología para mejorar los procesos es la planteada por Phillip Crosby que

publica cinco pasos que se deberían seguir para resolver problemas2.

Paso 1: Definir la situación actual y describir claramente el problema.

Este paso indica que las organizaciones deben centrar en los datos y tipo de

información que recopilan y no en la causa del problema ni se deben buscar a los

responsables, pero si se deben calcular el impacto del problema.

Paso 2: Remediarlo temporalmente.

Una vez hallado el problema, este debe ser solucionado en la inmediatez posible. De no

ser posible, se deberá de eliminarlo y buscar un proceso de similares características que

lo reemplace.

Paso 3: Usar técnicas para identificar la raíz el problema.

Para este paso se requiere el involucramiento de todas las partes para la elaboración de

los diagramas que permitan identificar la causa de los problemas. Este grupo primero

deberá revisar cuales son los requisitos del proceso, para luego identificar los patrones

de similitud con otros procesos, después se debe calcular cual es el efecto del problema

y sus consecuencias. Finalmente, el grupo deberá realizar el diagrama causa-efecto

(diagrama Ishikahua) y representarlo en un análisis de Pareto que permita identificar a

las causas que generan mayor impacto.

Paso 4: El grupo deberá tomar las acciones correctivas para eliminar las causas

halladas en el paso 3.

Paso 5: Evaluar el impacto y dar seguimiento al proceso mejorado [70].

2 Cfr. www.philipcrosby.com

Esta herramienta es un proceso muy sencillo que será el punto de partida para mejorar

los procesos y aplicar el MAE.

Como se ha presentado en este capítulo, la gestión de la cadena de abastecimiento es

una de las áreas más importantes dentro de las organizaciones, por el nivel estratégico

de su naturaleza y el impacto que puede acarrear su adecuada gestión. Dentro de esta

área, compras es el motor que lo impulsa, inicia y finaliza; las operaciones dentro de la

cadena de suministros. Es por ello, que el nivel estratégico de la cadena de suministro

recae en la función de compras. La estrategia de compras que se adopte será el factor

decisor del buen o mal funcionamiento de la cadena.

El concepto de cadena de suministro no es un enfoque que solo vea a la organización

como un todo, sino que su panorama de visión es más amplio e involucra tanto al cliente

como al proveedor. Aquí se encuentra el segundo factor del por qué el área de compras

es fundamental, pues es compras quien manejan las relaciones con los proveedores y,

por lo tanto, son ellos los que miden el nivel de compromiso e impacto beneficioso o

perjudicial de la cadena de suministro.

Entonces, se puede concluir que la gestión compras es aquella función encargada

garantizar el correcto funcionamiento de la cadena de suministro, mediante la correcta

selección de la estrategia de abastecimiento. Además, su función implica la búsqueda, la

selección y la evaluación de los proveedores.

Es bajo esta perspectiva que nace el MAE, un modelo que busca integrar las funciones

principales de compras (estrategia de compras y proveedores) para lograr un

abastecimiento equilibrado. Es decir, que la organización potencie al máximo el uso de

sus proveedores para la obtención de una ventaja competitiva. A diferencia de otros

modelos, el MAE es un modelo que tiene resultados tanto inmediatos como a largo

plazo, este se basa en tres habilidades fundamentales que debe desarrollar toda

organización si desea implementar este modelo. Finalmente, para el MAE tiene como

punto de partida el análisis de los procesos actuales. El MAE requiere de procesos muy

ligeros que le permita la identificación de los generadores de costo.

En el Capítulo 2 se presentará un diagnóstico de la situación actual de la empresa

indicando el problema central, los factores que lo generar y sus consecuencias.

CAPÍTULO 2

2. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE COMPRAS

Ahora que se posee el marco teórico para el desarrollo de modelo de abastecimiento

equilibrado y las herramientas necesarias para la mejora de la gestión de compras, es

necesario realizar el diagnóstico de la EMPRESA DE INGENIERÍA Y

CONSTRUCCIÓN (EMINCO S.A). Para ello, primero se detallarán las características

del sector construcción en el Perú y como la empresa se ha ido forjando dentro de este

entorno. Luego se describirá la situación actual de la empresa indicando cuales son las

áreas que le generan mayor valor y cuáles son sus funciones básicas. Después, se

estudiará al área de compras y se describirá como esta se relaciona con las demás áreas,

sobre todo con aquellas donde el flujo de la información es importante para desempeño

de la organización. A continuación, se describirá el proceso de compras identificando

cuales las actividades que impiden un correcto funcionamiento de la misma y como ello

representa un costo adicional a la empresa que no es considerado en la actualidad.

Finalmente, se determinará cuáles son los problemas más potenciales que posee la

misma y se identificará las causas que la generan mediante los diagramas Causa-Efecto

y Pareto.

2.1. Análisis del sector construcción

El crecimiento en el sector construcción ha sido impulsado en gran medida desde que el

estado ha empezado a tomar políticas que promuevan la inversión privada en el país. Es

por ello que desde el año 2002, durante el gobierno del ex -presidente Alejandro Toledo,

este crecimiento se ha ido manteniendo hasta la actualidad a pesar de la crisis financiera

mundial sufrida en el 2009, este crecimiento se presenta en el cuadro 2.1 que es la

evolución del sector construcción a lo largo de los últimos años.

Cuadro 2.1: Comportamiento del sector construcción en el Perú

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Feb-2011

-10.0%

-5.0%

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

-4.6% -6.4%

8.8%

4.8% 4.7%

8.7%

14.8%

16.3%

16.4%

6.1%

17.4%

4.9%

Fuente: Ministerio de Vivienda y Construcción

En el último informe sobre la Producción Nacional elaborado por el INEI, se publica

que el crecimiento de la economía nacional, en el 2010, ha sido de 8.78% y que,

básicamente, este crecimiento ha sido impulsado por el sector construcción con su

crecimiento del casi 17,4% todo esto generado por el impulso que ha brindado el estado

a este sector [71].

El PBI del sector construcción es generado de la combinación de tres componentes

principales. El primero de ellos es el Consumo de Interno de Cemento, que se refiere a

la cantidad de cemento que demanda el mercado interno y que es usado para diferentes

tipos de actividades como la construcción de viviendas, obras viales, colegios, entre

otros. El siguiente elemento que conforma el PBI son las Viviendas de No Concreto que

son aquellas viviendas elaboradas de material noble como el triplay o las calaminas,

materiales cuyo consumo tienen una participación activa en la economía nacional, dada

la precariedad de muchas viviendas y a los bajos ingresos percibidos por la mayoría de

la población. Finalmente, el último factor es el Avance Físico de Obras que son todas

aquellas obras en las que el estado invierte, para mejorar la calidad de vida de las

personas y/o para impulsar el comercio interno o externo, como por ejemplo lo fue la

construcción de carretera interoceánica que interconecta al Perú con el Brasil.

La crisis mundial del 2009 fue la razón principal por la cual muchos inversionistas y el

mismo estado peruano optaron por ser más conservadores y no realizar inversiones en

infraestructura. Ya superada la crisis, el sector presentó un repunte en su crecimiento. El

crecimiento del sector se dio durante el 2010, dado que el avance físico en obras ha

tenido un crecimiento cercano al 27,60%, esto debido a que el estado ha tenido mayor

gasto en obras públicas. Por ejemplo la construcción de la autopista Regional Arequipa-

La Joya o el mejoramiento de la pavimentación del aeropuerto del Cusco [69], [72].

En el Perú, el sector construcción es impulsado bajo dos tipos de inversiones: la

inversión pública y la inversión privada. La inversión pública es aquella generada por el

estado peruano, este tipo de proyectos se ejecutan básicamente con un fin social; como

por ejemplo la remodelación de los principales colegios a nivel nacional hace dos años o

la construcción de carreteras que buscan comunicar a poblaciones alejadas y de difícil

acceso con las demás regiones del país [73].

Por otro lado la fuente de financiamiento privado se da, porque las grandes empresas

requieren la ampliación de sus operaciones, dada la buena situación económica que

atraviesa el país y el nivel de consumo interno que presenta. Estas ampliaciones pueden

ser como por ejemplo la construcción de plantas industriales, centrales terminas o

carreteras que permitan el acceso a ellas en zonas alejadas. Este tipo de fuente ha tenido,

con mayor frecuencia, más participación en el PBI del sector construcción en los

últimos años. Es de esta forma que para el año 2011 y según el Ing. Jorge Luis

Martínez, Gerente Corporativo de Aprendizaje de GyM, se estima que PBI del sector

Construcción estaría repartido como se presenta en el Gráfico 2.1.

Es decir, que el 70% del PBI del sector construcción será generado, tanto solo por obras

provenientes de proyectos mineros y energéticos, esto originado por el alza de precios

en los minerales y el nivel de rentabilidad que estas industrias generan a los

inversionistas.

Por otro lado, la construcción de centros habitacionales o viviendas estaría ocupando un

15%, mientras que otro 15% estaría originado por fuentes como la construcción de

carreteras, hospitales, colegios, centros recreacionales, entre otros; es decir proveniente

inversión estatal [74].

Gráfico 2.1: Ingresos generados al sector construcción según fuente de proyecto

35%

35%

15%

15%

Sector MineroSector EnergéticoViviendasOtros (carreteras, puentes, remodelación de infraestruc-tura, etc)

Fuente: MercadoEnergía [75]

Finalmente, el sector construcción ha tenido un auge significativo durante los últimos

años y esto debido a las políticas internas que ha adoptado estado. Sin embargo, se cree

que para mediados del 2011 las empresas del sector minero y energético son las que van

a tomar la batuta de la inversión en este sector, pues requieren ampliar sus operaciones

en el Perú. Es por ello, que las empresas constructoras de este rubro, deben encontrarse

preparadas para poder atender esta demanda y así volverse sostenibles a lo largo del

tiempo.

2.2. Antecedentes de la empresa

EMINCO S.A tiene sus orígenes en los años 60, fecha en la que dos familias decidieron

unirse para formar una empresa cuyo negocio se centrará en la construcción y desarrollo

de la ingeniería de grandes proyectos. El auge de la empresa se dio en los años setenta,

años en los que el estado peruano invirtió en infraestructura y la empresa obtuvo el

mayor número de licitaciones.

EMINCO S.A se fue consolidando en el sector construcción hasta el año 2000, fecha en

la que la empresa fue embargada por sus acreedores, dada la mala gestión del directorio

con un proyecto ejecutado en el Jockey Plaza. Tras una serie de reuniones y pactos, la

constructora fue devuelva a sus dueños con la condición de que se encuentre bajo la

supervisión de una consultora seleccionada por los acreedores y que iba a formar parte

del directorio. Desde esa fecha hasta la actualidad, la empresa ha ido recuperando

terreno en el sector, esto gracias a la venta de las acciones obtenidas en el Jockey Plaza

y la obtención de la licitación del proyecto de Cerro Verde.

La repercusión más grave que ha sufrido la empresa, después de este proceso, ha sido

que haya perdido la confianza de los grandes proveedores, pues durante la crisis

muchos de ellos fueron maltratados y no pagados. Es por ello que, a pesar del

crecimiento de la empresa, los grandes proveedores aún son reacios a trabajar con ellos,

por lo que la empresa se ha visto obligada a trabajar con proveedores medianos y

pequeños.

2.3. Descripción y análisis de la empresa

EMINCO es una organización que desarrolla sus actividades en los sectores de

Ingeniería y Construcción, y de Tecnologías de la Información.

Esta organización posee negocios en diversos países de Latinoamérica. En el Perú y

Colombia, esta organización opera bajo el nombre de EMINCO S.A para el sector de

construcción y en el sector de tecnologías de información opera bajo el nombre de

EMINCO Data. Por otro lado, en Venezuela opera bajo el nombre de EMINCO

Contratistas y EMINCO RD en República Dominicana.

En la actualidad, la organización se ha convertido en un grupo empresarial cuyo

reconocimiento y prestigio se ha extendido dentro y fuera del país, tras haber

desarrollado proyectos en más de 12 países a nivel mundial.

La empresa tiene sus inicios en la década de los sesenta, fecha en la cual el Sr. Wilmer

Pizca y el Sr. Joshep Valdeón decidieron formar la asociación Pizca-Valdeón,

asociación que se concentró en desarrollar servicios de consultoría y promoción de

proyectos de transmisión eléctrica, para posteriormente incursionar en el negocio de

construcción de líneas de transmisión a 23 Kv. Bajo el nombre PIZVALSA. Fue

precisamente en esta etapa que se dieron las condiciones para que, bajo el Consorcio

SADE-PIZVALSA, participara en la ejecución de una importante línea de transmisión

en 220 Kv denominada Huinco-Lima (1963). Esta asociación es la que finalmente daría

origen al nombre de EMINCO.

Desde sus inicios la organización ha ido obteniendo obras de gran envergadura, por lo

cual se ha ido consolidando con una de las empresas líderes en el sector. Los últimos el

sector construcción he tenido un crecimiento importante y EMINCO no ha sido ajena a

ello, obteniendo de esta forma proyectos de gran envergadura. La realidad actual de la

empresa es que posee ingresos corporativos anuales por US$ 200 millones, mil

empleados que ven la parte administrativa del negocio y tres mil obreros que se

encargan de la construcción de los proyectos. Finalmente, la organización posee una

capacidad operativa de 9 millones de horas-hombre al año, lo que la ha llevado a

convertirse en la segunda empresa más importante del sector en el Perú.

La empresa posee dos tipos de áreas: las áreas centrales o generadoras de valor y las

áreas de apoyo. Ser una empresa cuyo negocio se centra en la ejecución de proyectos u

obras, hace que su estructura de trabajo tome una connotación especial y diferente al de

cualquier otro tipo de empresa, así lo demuestra el gráfico 2.2, que representa la cadena

de valor de la empresa.

Gráfico 2.2: Cadena de valor de EMINCO

Fuente: Elaboración Propia

En la línea central se puede apreciar como el negocio de la empresa se mueve en tres

ejes: La Gerencia de Proyectos, la Ingeniería y la Construcción del Proyecto en sí

mismo. El área de gerencia de proyectos es la encargada de organizar y administrar los

recursos de un proyecto, a fin de que se puedan culminar una obra cumpliendo con su

alcance, tiempo y costos planeados en un inicio. Esta área es la considerada como de

mayor valor dentro de la organización, pues es la que hace girar el negocio. El área de

ingeniería es la encargada de realizar todos los estudios respectivos (planos, diseños de

estructuras, viabilidad, entre otros) para la elaboración de un proyecto. Finalmente, el

ProcuraSeguridaCalidadAdm Contrato

Of. TécnicaControl

SistemasTesoreríContabilidad

DesarrolloHumano

Adm Personal

Equipo y Transporte

Gerencia de Proyectos

Ingeniería Construcción

Comercial

Gestión Operativa

Recursos Humanos

Presupuesto y Licitaciones

Legal

Administración y

área de construcción es la encargada de ejecutar los proyectos de construcción siguiendo

las buenas prácticas en temas de seguridad industrial y medio ambiente.

Las áreas que se encuentran encima de estas tres, son conocidas como áreas de apoyo.

Las áreas de apoyo tienen como función primordial dar soporte a las áreas que mueven

el negocio de la empresa. En este caso, estás áreas son: Contabilidad, Recursos

Humanos, Procura, Calidad, Sistemas, Almacenaje y Distribución, entre otros. Estas

áreas están agrupadas en gerencias que poseen relación directa con las áreas que

generan valor, estas áreas se distribuyen jerárquicamente en la empresa como se

muestra en su organigrama (ver gráfico 2.3)

La empresa posee una distribución matricial, donde combina a las áreas funcionales con

las áreas de proyecto lo que permite que las de apoyo faciliten la labor de las centrales.

La empresa se encuentra regida por cinco áreas fuertes que son: La Gerencia de

Operaciones, la Gerencia de Presupuestos y Licitaciones, la Gerencia Comercial, la

Gerencia de Capital Humano y la Gerencia de Finanzas y Contabilidad.

Gráfico 2.3: Organigrama de EMINCO

Fuente: Elaboración Propia

Son estas áreas fuertes las que han permitido que la empresa, hasta la fecha, haya

ganado licitaciones de treinta proyectos, de los cuales podemos destacar por su

envergadura y por el nivel de ingresos generados a los siguientes:

Construcción del Mercado Mayorista de Lima

Remodelación del Estadio Nacional

Remodelación de la sede central del BBVA

Levantamiento de estructuras y electromecánicos en el centro minero Antamina

Construcción del Nuevo Hospital regional de Ica

Construcción de la Carretera Chongoyape

Construcción del Puente el Ejercito

Ampliación de operaciones de la planta de Cementos Yura

2.4. Situación actual del área de compras

Procura o el área de compras de la empresa, pertenece a la Gerencia de Operaciones y

cuenta con su propia gerencia. El área se encuentra liderada por el Gerente de Procura

que tiene a su cargo a las sub-áreas de compras y de materiales. Para un mejor control

de las operaciones, este tiene asignado a cuatro jefes, de especialidades diferentes: el

jefe de compras para obras civiles, el jefe de importaciones, el jefe de compras para

obras electro mecánicas y el jefe de materiales. Este esquema se ve representado en el

organigrama del área (ver gráfico 2.4)

Gráfico 2.4: Organigrama de Procura

Fuente: Elaboración propia

El departamento de compras es la que posee mayor peso dentro del área, pues es la

encargada de gestionar las compras, de manera que los materiales solicitados se

encuentren en el proyecto en el tiempo y momento requerido. Por otro lado, el

departamento de materiales es el encargado de velar de que los materiales solicitados

sean los correctos y que estos sean almacenados sin que sufran ningún daño hasta que se

solicite su envío a obra por parte del área de Equipos y Distribución.

Jefe Compras Obras Civiles

Comprador

Comprador

Compras Internacionales

Administración

Gerencia de Procura

Jefe Compras Obras Mecánicas

Comprador

Comprador

ÁREA DE COMPRAS ÁREA DE MATERIALES

Procura o compras, posee la particularidad de que se relaciona directamente con casi

todas las áreas de la empresa, razón por la cual su desempeño tiene un impacto directo

en la generación de recursos de la empresa:

Contabilidad: compras tiene la obligación de buscar las mejores condiciones de

pago a proveedores, de manera que permita mantener los estados financieros en

niveles aceptables. Es por ello, que compras constantemente envía reportes sobre

las condiciones de pago acordadas con los proveedores. Es decir, el flujo de

información va desde Compras hacia Contabilidad y Finanzas.

Tesorería: existen proveedores que requieren que se les haga un pago adelantado

o al contado para poder facilitar la atención de un material, es por ello que

Procura envía reportes hacia tesorería, para que ellos puedan liberar el dinero

necesario para efectuar la compra. Por otro lado, buscan los mejores precios y

realizan todas las coordinaciones de pago en los días respectivos, de forma que

permite a tesorería dar un mejor uso a la caja de la empresa.

Equipos y Distribución: esta área es la encarga de realizar el mantenimiento y

gestionar los activos de la empresa para que siempre estén en uso. Es por ello

que esta área hace los requerimientos de los repuestos y los servicios de

mantenimiento a Procura, de manera que se garantice el funcionamiento de los

equipos en los momentos requeridos.

Oficina Técnica: Esta área es la que posee mayor contacto con Procura, pues es

esta el área que genera las solicitudes de compra de materiales cada vez que es

requerido en el proyecto. En cierta forma, es el nexo entre las áreas de

Construcción y Gerencia de los proyectos con Procura.

Calidad: Son algunos los materiales que requieren de especificaciones técnicas

específicas como el cumplimiento de una norma, es por ello que Procura suele

enviar todos los manuales o certificados de calidad al área, para su archivo

correspondiente.

Seguridad: Básicamente Procura tiene la obligación de informar sobre las

materiales que son comprados y que estos cumplan con los mínimos niveles de

seguridad solicitados.

Recursos Humanos: Esta área comunica a Compras sobre las necesidades

requeridas para la organización de eventos o todo lo requerido para la compra

del merchaindising de la empresa.

El gráfico 2.5 presenta como el área de compras se relaciona con las otras y como el

flujo de información se dirige. Es importante recalcar que es Procura que inicia la

cadena de valor de la empresa, realizando los requerimientos necesarios tanto para la

ingeniería, la gerencia de proyectos y sobre todo para la construcción. Por lo tanto, la

gestión de esta área tiene un impacto directo en la generación de valor dentro de la

institución.

Los costos principales de EMINCO son generados por las compras de los materiales

que se requieren en cada obra y, para ello, la encargada de la adquisición de estos es el

área de PROCURA -nombre del área de compras destinadas a proyectos. La

organización maneja dos tipos de Procura: PROCURA LIMA Y PROCURA

PROYECTOS. La primera es el área encargada de realizar las compras de los materiales

solicitados a proveedores de lima o el extranjero y gestionarlos para su entrega en obra.

Por otro lado, PROCURA PROYECTOS es el área de compras de cada proyecto

encargada de realizar las compras de materiales que se encuentran en la localidad del

proyecto.

Gráfico 2.5: Stakeholders de Procura

Fuente: Elaboración Propia

Durante el 2010, se generaron 43,706 órdenes de compra entre las diferentes procuras.

El cuadro 2.2 muestra como la mayoría de estas órdenes fueron generadas desde

PROCURA LIMA. De la misma forma, se presenta el cuadro 2.3, que muestra los

porcentajes de los costos de materiales generados en ambas procuras, donde el 61%($

65, 716,940.56) fueron generados en Procura Lima. Es decir, que PROCURA LIMA es

la que posee mayor carga de trabajo en cuanto a la gestión de compras de los materiales

tanto en volumen como en temas de negociación por los altos precios de los materiales,

equipos, sub-contratos, etc.

PROCURA LIMA tiene como función principal adquirir y lograr que los materiales

lleguen a las obras en los tiempos que obra lo solicite

Cuadro 2.2: Cantidad anual de órdenes de compra (2010)

COMPRAS

Contabilidad

Tesorería

Equipos y Distribución

Oficina TécnicaCalidad

Seguridad

Recursos Humanos

Lima Proyecto0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

65%

35%

Series1

Fuente: elaboración propia

Cuadro 2.3: Monto anual comprado (2010)

Lima Proyecto0%

10%20%30%40%50%60%70%

61%

39%

Series1

Fuente: elaboración propia

Dentro de las compras que generan mayores costos, se encuentran la compra del

concreto pre-mezclado, el combustible para los diferentes equipos, las barras de acero

para las construcciones, entre otros. Para esta clase de materiales, la empresa maneja

acuerdos comerciales con los diferentes proveedores, de modo que le permite obtener

precios competitivos y condiciones de pago que la benefician. Los tipos de materiales

que trabajan bajo esta modalidad se encuentran en las primeras veinte posiciones del

Cuadro 2.4.

Este cuadro, presenta a las categorías de los materiales que han sido adquiridos por el

área de Procura Lima durante el 2010. Sin embargo, no se han considerado a todas

aquellos sub-contratos o alquileres que realiza la empresa, dado que para su adquisición

se tiene un proceso de compra distinto al que se presentará más adelante

Cuadro 2.4: Compras realizadas por categorías según monto comprado

Posición Categoría Monto ($)

1 Concretos Pre-Mezclados 10,930,438.28

2 Combustibles para equipos 6,985,476.42

3 Barras Fierro Corrugado 6,113,360.73

4 Camiones 3,284,642.86

5 Excavadoras y Palas frontales 2,417,819.00

6 Cementos Asfálticos 2,391,754.13

7 Cargadores Frontales 1,423,061.00

8 Tolvas/Cúpulas/Plataformas/Cis 1,374,204.59

9 Tractores 1,294,198.00

10 Transportes Terceros Terrestre 1,257,332.50

11 Chancadoras 1,026,447.10

12 Cementos para Concreto 840,096.00

13 Rodillo Vibratorio Autopropuls 764,492.00

14 Motoniveladoras 723,000.00

15 Otros Materiales Varios 695,167.57

16 Fabricaciones Metálicas 656,448.49

17 Reparación Mantenimiento-Eq-p/Tercero 556,224.81

18 Piedras 537,494.66

19 Cable d/Cobre -Incl. Aislados 527,921.75

20 Conductor de Cobre 481,848.12

21 Grupos Electrógenos 443,480.20

22 Camionetas 431,710.08

23 Pc y Equipos de Computo 421,831.94

24 Afirmados 406,389.05

25 Artefacto d/Alumbrado Interior 405,472.72

26 Otros Equipos 392,310.45

27 Uniformes 376,570.33

28 Otros 15,094,336.98 Fuente: Elaboración propia

2.5. Descripción del proceso de compra

El proceso de compras empieza, cuando el solicitante es informado por oficina técnica

sobre la necesidad de usar un material en obra. Para ello él tiene que llenar un

documento conocido como la orden de solicitud (OS), que es un formato que posee los

campos de descripción del material, cantidad solicitada y firma autorizada por el jefe de

oficina técnica. Luego este documento es enviado vía correo electrónico hacia el

comprador. Este revisa que, en primer lugar, la solicitud se encuentre debidamente

registrada, para luego revisar si es que existe este material en el mercado nacional y

extranjero. De ser negativa, este reenvía la OS al solicitante y le informa del problema,

para que ellos lo puedan solucionar en cualquiera de los casos. Caso contrario, el

comprador genera en el sistema la orden de requerimiento del solicitante (RFQ) que es

un documento que adjunta a los materiales solicitados en la OS con precios y en las

cantidades que se van a solicitar a los proveedores. Una vez generada la RFQ, el

comprador busca en el mercado, al menos, tres proveedores que le coticen tanto el

precio como las condiciones de pago de los materiales requeridos. Una vez que recibe la

respuesta de los proveedores, elabora un cuadro comparativo de cotizaciones para

después elegir la mejor opción.

Cuando la mejor opción es elegida, se genera la orden de compra (OC). El paso

siguiente es buscar autorización de los responsables del proyecto para la aprobación de

la OC, esta aprobación es ejecutada dependiendo del monto de la compra:

Si la suma de los precios unitarios se encuentra entre los 0 a 500 dólares, la OC

solo requiere la aprobación del solicitante, el jefe de Oficina Técnica y el Jefe de

Compras.

Si la suma de los precios unitarios se encuentra entre los 500 a 1000 dólares, la

OC es aprobada por el jefe de oficina técnica, jefe de Obra y el Jefe de Compras.

Si la suma de los precios unitarios se encuentra entre los 1000 a 5000 dólares, la

OC es aprobada por el Jefe de Obra, el Gerente del Proyecto y el Jefe de

Compras.

Si la suma de los precios unitarios se encuentra entre los 5000 a 20000 dólares,

la OC es aprobada por el Gerente del Proyecto, el Gerente de Compras, el

Gerente de Operaciones y el Gerente de Finanzas.

Si la suma de los precios unitarios se encuentra entre los 20000 a más dólares, la

OC es aprobada por el Gerente del Proyecto, el Gerente de Compras, el Gerente

de Operaciones, el Gerente de Finanzas y el Gerente General.

Una vez aprobada la orden de compra, el comprador la puede emitir al proveedor

respectivo por medio de un correo electrónico. Después de ello, el proveedor se ve con

la obligación de atender la OC en la fecha pactada, caso contrario se aplica la penalidad

a cual se negoció al momento de la cotización. Finalmente, el proveedor debe entregar

los materiales requeridos en el almacén central, que almacena y luego espera a que

distribución le solicite el material para que lo envíe a la obra respectiva o caso contrario

y previo acuerdo con la obra, el proveedor puede dejar el material en una agencia de

transporte a la zona donde se encuentran el proyecto. Todo este proceso se puede

apreciar mejor en el Gráfico 2.6.

Gráfico 2.6: Flujograma del proceso de compra

Fuente: Elaboración Propia

Solicitud de Cotizaciones

(RFQ)

Generación Plan de

Requerimiento

Ingreso de Requerimiento(Ingreso ERP)

Generación de Orden de

Compra

Recepción de Requerimiento

s Cotización

Generación Plan de

Requerimiento

Ingreso de Requerimiento(Ingreso ERP)

Evaluación y Selección de

cotización

Revisión Cotizació

n

Ok

Oficina Técnica Comprador Proveedores Jefe de oficina técnica y Jefe de

compras

Practicante

Revisión de la orden de

suministro

Se encuentr

a bien ingresad

a

Existe el material

en el mercado

Ok

Ok

No

Costos unitarios mayor a

500 dólares

No

Se aprueba

la OCNo

Coordinación y Envío de materiales

El tiempo del proceso de compra, desde la emisión de la solicitud hasta la entrega de los

materiales en obra, varía dependiendo de la obra que la solicita pues existen obras que

se encuentran en Lima y otras en la sierra del país, por lo cual no existe un estándar.

Sin embargo, un factor común que posee el proceso de compra en cada obra y; que

puede ser medido y controlado, es el tiempo de generación de una orden de compra.

2.6. Problemas actuales y potenciales

2.6.1. Tiempo en generar una orden de compra

Como se pudo ver en el sub capitulo anterior, el proceso de compras de EMINCO se

encuentra sujeto a muchas aprobaciones que hacen que estas demoren más del tiempo

estimado.

En un análisis del proceso se ha logrado medir este tiempo, que involucra desde el

ingreso de la orden de suministro por parte del cliente interno hasta la puesta de la orden

de compra aprobada en el proveedor con las cantidades asignadas. Esta medición fue

tomada detalladamente durante todo el 2009 y parte del 2010 mediante el uso del ERP

de la empresa que registra los ingresos de los procesos del área. Como resultado de ello,

se presenta el Cuadro 2.5, donde se puede apreciar que, en el 2009, el tiempo para la

generación de una orden de compra en promedio tardaba 3.8 días (ver Gráfico 2.7) y

presentaba picos de 5.6 días en el área de Procura de Lima.

En la segunda parte del cuadro se muestran los resultados obtenidos hasta Julio del

2010, en él se puede apreciar como el tiempo para generar órdenes de compra se ha ido

incrementando agresivamente, pasando a ser 10, 64 días en el mes de Junio de ese año.

Este resultado no es un caso aislado de la gestión del área en ese año, sino que es parte

de un proceso que se ha ido suscitando a lo largo de los últimos dos años, así lo

demuestra el Gráfico 2.7. En él se muestran los promedios de los tiempos en generar las

órdenes de compra desde el año 2004.

Cuadro 2.5: Tiempo para la generación de una orden de compraAño 2009 PROCURA PROCURA LIMAMes %OC<=7 días N° de Días %OC<=7 días N° de DíasEnero 83,55% 4,15 78,01% 5,18Febrero 94,84% 2,54 93,47% 3,10Marzo 87,03% 3,37 87,03% 3,37Abril 80,50% 4,05 78,43% 4,50Mayo 85,67% 3,62 83,10% 4,26Junio 85,87% 3,52 83,33% 4,40Julio 82,93% 5,35 80,55% 5,60Agosto 83,06% 5,76 81,42% 5,23Septiembre 89,08% 3,14 85,97% 3,82Octubre 86,11% 4,07 85,79% 4,51Noviembre 90,08% 3,50 87,31% 4,35Diciembre 95,70% 2,03 95,50% 2,312010Enero 7,14% 9,41Febrero 8,97% 9,72Marzo 9,03% 8,22Abril 8,98% 9,77Mayo 9,43% 8,03Junio 9,03% 10,64Julio 7,22% 9.81

Fuente: elaboración propia

Hasta hace unos años, la media del tiempo en generar una orden de compra se mantenía

alrededor de los tres días. Si comparamos los resultados del 2009 con el obtenido en el

obtenido en el 2010, se puede apreciar que el tiempo de la emisión de una compra ha

crecido en un 158% al promedio respecto al año anterior, es decir 6.1 días más. Este

indicador refleja que ha existido una mala gestión en el área.

Gráfico 2.7: Historial de indicadorFuente: La Empresa

Una de las explicaciones lógicas que se le pueden otorgar a este crecimiento sería que la

empresa ha crecido y que su personal de compras no es el suficiente para abastecerse

con la atención de todas las órdenes de compra. Sin embargo como podemos apreciar en

el siguiente gráfico 2.8, el ratio de compradores asignados por obra se ha mantenido en

un nivel estable desde el año 2004. Es por ello que sería inválido otorgar el crecimiento

del tiempo en generar una orden de compra a la falta de personal que se dedique

netamente a la compra de materiales. Las causas que la generan serán presentadas más

adelante en este capítulo.

2.6.2. Variabilidad del precio de compra

Como consecuencia del aumento del tiempo en generar las órdenes de compra los

proyectos solicitan la atención de los materiales con urgencia. Es en este momento, que

el comprador se ve obligado a realizar la compra al primer proveedor que tenga el

material en la cantidad solicitada. Es por esto, que se puede decir que la variabilidad en

los precios es consecuencia de la demora de la generación de órdenes de compra.

Gráfico 2.8: Indicador de obras gestionadas en Procura por comprador

2004 2005 2006 2007 2008 2009 20100

5

10

15

20

25

30

35

Cant. Obras

N° Comprad.

Obras x Comprad.

Fuente: Elaboración Propia

El precio de las compras es uno de los factores que repercuten directamente en el

desempeño del área. Su variabilidad indica que no existe una planificación de las

2004 2005 2006 2007 2008 2009 20100

2

4

6

8

10

12

3.7

6.3

2.6 2.6 2.4

3.8

9.81dí

as

compras, por lo tanto se ínsita comprar por reacción y responder a las urgencias

presentadas por oficina técnica. Otro de los factores que nos muestran una mala gestión

en el área y que se relaciona con la variabilidad en el precio de compra de los

materiales, es la cantidad de proveedores que se manejan para aquellos productos que

son considerados como de apalancamiento.

El Cuadro 2.6 muestra a algunos materiales y/o servicios que fueron solicitados a los

proveedores durante el 2010. Donde por ejemplo los discos de corte de 1/8”x7/8”x7”

fueron comprados a doce proveedores diferentes por un monto global de $11,121.94. Es

decir, EMINCO usa como estrategia de compra la diversificación de proveedores de

manera que genere competencia entre ellos y obtenga precios más bajos.

Mantener una cartera de proveedores amplia casi siempre es beneficioso para la

empresa, pues permite a los proveedores luchar por precios cada vez más competitivos

que afecta directa y positivamente a la organización. Sin embargo, la realidad de la

organización le pone en una situación distinta, pues ello se cumple cuando los

proveedores pueden cubrir la demanda global.

Trabajar con muchos proveedores pequeños no resulta una buena opción para poder

cubrir volúmenes grandes, a pesar de que posean la flexibilidad para atender volúmenes

pequeños. Esto porque estos no poseen la capacidad necesaria para cubrir toda la

demanda requerida por la empresa. Es por esta razón que en ocasiones se tiene que

recurrir a efectuar la compra a otros proveedores que poseen un precio de venta más

elevado al que ofrece el mercado, al ser sus materiales de una calidad superior pero

innecesaria para efectos de su uso.

Si a esto se suma que los materiales comprados requieren de estándares de calidad

específicos, se puede decir que la empresa está incurriendo en sobrecostos por falta de

alianzas estratégicas con proveedores que le garanticen la atención de todos sus

requerimientos a precios razonables.

Cuadro 2.6: Muestra representativa de los artículos comprados por Procura Lima según monto comprado y cantidad de proveedores.

Id A DescripciónN°

Proveedores Total ($)60667 Flete Local(Global) de Administración 19 151,725.0870383 Fabricación Pieza Metálica 15 119,760.5738280 Servicio de Capacitación Personal 14 56,847.9838888 Servicios Instalación 14 325,930.887262 Disco Corte de 1/8"x7/8"x 7" 12 11,121.9467731 Servicio. Transporte Directo de Material 12 123,125.759477 Trapo Industrial 9 12,679.3042352 Artículos Publicitarios 9 46,890.0044332 Fabricación Letrero 9 42,779.2648770 Servicio Impresión Color 9 38,394.7179360 Publicación de Avisos en Diarios y Revistas 9 60,423.8428893 Escobilla Circular Trenz.7" 8 11,519.5239020 Otros Servicios Terceros 8 152,256.0068085 Servicio de Pintura 8 349,973.0870018 Subcontrato Obras Civiles 8 1,579,283.60

29008 Zapatos de Seg. Punta Acero guardapolvo tipo fuelle 7 142,749.3132314 Guante de Cuero # 10 para Operador 7 91,008.5038912 Asesoría Técnica 7 594,002.3666165 Malla Plástica Seguridad 1x50m. Color Naranja 7 30,071.9078113 Alquiler Andamio Metálico 7 1,045,537.5212727 Chaleco de Tela con Cinta Reflectiva 6 25,287.2729438 Gastos Servicios Fabricación 6 30,880.07

34446

Zapatos de Seguridad. Tipo Caterpillar Punta de Acero, Resistente al Agua, Aceite, Acido, Abrasión y Choque Eléctrico. 12 128,680.82

34703 Cable Vulcanizado 3x12 AWG 6 10,944.4735271 Estante de Madera para Archivo 6 11,312.4036363 Polo de Algodón 6 52,222.5038234 Alquiler Mini Bus-Coaster 6 71,756.1640071 Guante de Badana # 10 para Operador 6 38,140.13

Fuente: elaboración propia

Por ejemplo, no se pueden comprar botines con punta de acero a cualquier proveedor,

porque estos botines tienen que estar certificados con estándares de calidad ya

establecidos y bajo las normas que maneja la empresa en cuanto a sus políticas de

seguridad.

Es bajo en este contexto en el que se analiza a los zapatos de seguridad tipo Caterpillar

que, durante el 2010, fueron comprados a doce proveedores diferentes por un monto

aproximado de $ 128’680, 82 -consideremos que este es solo uno de los tantos tipos de

zapatos y materiales son solicitados en los proyectos con mucha frecuencia. En el

cuadro 2.7 muestra a los proveedores de este material, así como el monto comprado y

la cantidad de OC emitidas a cada uno.

Lo que desluce el cuadro 2.7 es que la empresa ha tenido que incurrir en la compra a

proveedores que no son los que frecuentemente usan y no necesariamente porque

manejen un precio más competitivo.

Cuadro 2.7: Relación de Proveedores del ítem 34446

Proveedor Monto ($) OC emitidas INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO

SAC

50,685.6 92

INDUSTRIAS MANRIQUE SAC. 32,749.5 43

SERCOM J&P S.R.L. 29,442.0 75

FRANCO INDUSTRIAL SAC 4,845.4 9

SEGURINDUSTRIA SA 3,315.0 1

PROSAC S.A. 2,106.6 14

FABRICA DE CALZADO CENTURION'S

SAC.

1,750.0 1

MUCHA PECHO MARIZA CAROLINA 1,532.1 3

MASILJO PERU S.A.C 977.7 7

REGIANZ SRL. 814.3 1

SODIMAC PERU S.A. 365.0 8

ANTAMINKA EMP.IND.Y SERV.MULTIPLES

ANDIN

97.5 1

Total 128,680.8 255 Fuente: elaboración propia

Así lo muestra el gráfico 2.9, donde se presenta el histórico de compras de dicho

material y donde se aprecia como existe gran variabilidad en cuanto a los precios

unitarios ($), esto debido a la falta de una alianza estratégica con un proveedor de este

rubro. Las causas que generan esta variabilidad se explicarán más adelante en este

capítulo. Sin embargo se puede adelantar que una de las causas que la generar es el

pedido de urgencia que surge en la actividad diaria.

Este cuadro, permite analizar como existe gran variabilidad en el precio de la compra de

estos zapatos. Si se hubiese establecido una alianza con un proveedor para que nos

abastezca de este material durante todo el 2010, tan solo manteniendo como precio el

PU de mayor frecuencia en el mes, la empresa hubiese ahorrado $ 9’656, 82 en el año

2010 en solo este material.

Gráfico 2.9: Histórico del Precio Unitario del material 34446

Enero Enero Febrero Abril Mayo Julio Agosto Octubre Noviembre0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

($)

Fuente: elaboración propia

2.7. Costos ocultos del proceso de compra

2.7.1. Costos de Desabastecimiento

El proceso de compras o abastecimiento se encuentra directamente relacionado con la

distribución del material. Una demora en la gestión de compras repercute en los

procesos de almacenaje y distribución de materiales. Para el caso de EMINCO el tiempo

de almacenaje de un material es de un día, básicamente, porque trabajan bajo la

metodología Just in time. Sin embargo el tiempo de distribución de materiales a las

diferentes obras depende de la distancia de estas con respecto al almacén central. Estos

tiempos han sido estimados y son presentados en el Cuadro 2.8.

Se ha tomado una muestra a los despachos realizados a los proyectos desde el almacén

central desde abril del 2011 hasta mayo 2011 a las obras de Nuevo Colegio de Chiclayo

ubicado en la zona Costa Norte 2 y Construcción en Centro Minero Antamina

considerado en la zona Sierra Norte (Ver Anexo 1 y Anexo 2).

El control de estos tiempos se encuentra a cargo de la Jefatura de Equipos y

Distribución, que en el último año han tenido una eficiencia entre el 91% y 92% de

cumplimiento de los tiempos de entrega.

Cuadro 2.8: Número de días que demora la distribución de materiales según zona

Zona Provincias Días

Costa Norte 1 Ancash y La Libertad 1-2

Costa Norte 2 Cajamarca y Lambayeque 2-3

Costa Sur 1 Ica 1-2

Costa Sur 2 Arequipa y Moquegua 2-3

Sierra Norte Cerro de Pasco, Huánuco y Junín 2-3

Sierra Sur Huancavelica, Ayacucho y Cuzco 2-3 Fuente: Elaboración propia

Este nivel de eficiencia obtenido demuestra que muchos de los retardos de la entrega de

los materiales en obra, básicamente, no se dan por una mala gestión en el transporte de

los materiales, sino que existe otra fuente como la demora generada en el área de

compras. Esta demora, como se explicó anteriormente, ha ido incrementando con el

paso de los años convirtiéndose hasta el 2010 en 10.6 días.

Desde el incremento del tiempo en generar las órdenes de compra y como consecuencia

del retardo en la entrega de materiales al almacén central, EMINCO ha incurrido en

costos de operarios sin poder laborar por falta de materiales.

Las construcciones realizadas tanto para sectores privados como estatales poseen un

régimen estricto respecto de las políticas de seguridad de los operarios. Es decir, un

operario no puede laborar si es que no posee todos los implementos necesarios para

mantener su bienestar e integridad ante cualquier accidente. Por otro lado, la naturaleza

de los trabajos de construcción es la de trabajar en base a un proyecto. Un proyecto se

guía por un plan y en muchas ocasiones la siguiente fase depende de la anterior. Lo

mismo pasa con las actividades diarias, un trabajador no puede realizar su actividad si

no se ha completado la anterior. Es por ello que la segunda fuente de costos que genera

el retrasó es la de no poseer el material solicitado para que el operario realice su labor.

Cuadro 2.9: Cuadro de Horas-Hombre perdidas x obraHoras Hombre Pérdidas

DescripciónHoras-H Parados

Cantidad De Obreros

Costo de Hora-H (S/.)

Costo Total ($)

Gran Mercado Mayorista de Lima

17,952 110 5.33 34,171.13

Remodelación 2da etapa del estadio nacional

26,496 233 5.52 52,225.21

I. E. Alfonso Ugarte 15,120 120 2.90 15,650.79Hospital de Ica 34,800 242 4.71 58,523.28Ampliación Puente El Ejercito

25,344 120 4.88 44,174.92

Exc. Estructura y Cimentación Concreto Antamina

35,100 300 3.96 49,645.91

Estación Subterráneos Estadio Nacional

4,608 16 3.65 6,011.89

Hospital Guillermo Almenara

12,792 55 2.68 12,247.76

Plataforma Polv. y Acc. Antamina

34,800 52 4.21 52,379.52

Montaje Estructura y Elect. Antamina: Centro Minero

23,700 725 5.37 45,469.67

Remodelación I.E. San José Chiclayo

20,148 168 4.22 30,371.63

Const. Carreterra Chongoyape - Llama

30,276 292 4.72 51,016.95

Remodelación sede central BBVA

27,324 91 4.21 41,082.04

Carretera Chongoyape 23,760 150 4.61 39,090.18Túnel Kingsmill Planta Tratamiento: Construcción

15,048 160 4.12 22,157.63

Total 347,268 2834 554,218.50Fuente: elaboración propia

Nota: este costo es un estimado obtenido de multiplicar: Horas-Hombre por parada

durante el año x el costo por hora de cada proyecto. En este cuadro no se están

considerando a los gerentes y/o líderes de proyecto, dado que no es personal que labore

directamente con los materiales.

El Cuadro 2.9 muestra los costos en los que se han incurrido por el tiempo que se tarda

en generar una orden de compra. En él se puede apreciar como la organización ha

generado en un costo innecesario aproximado de $ 554,218.50 durante el 2010 en horas-

hombre sin trabajar por falta de EPP’s y/o materiales en obra.

2.7.2. Costos por recojo de materiales

Otro costo que EMINCO tiene que asumir por la falta de alianzas estratégicas es la del

recojo de los materiales. Actualmente, la empresa trabaja con una política que la obliga

a la compra de materiales en bajos volúmenes como se presenta en el Gráfico 2.10 -

que es el complemento del Gráfico 2.9. El gráfico presenta a las cantidades compradas

a los proveedores del material 34446 (Zapatos de Seguridad Tipo Caterpillar Punta de

Acero, Resistente al Agua, Aceite, Acido, Abrasión y Choque Eléctrico).

Son por estos volúmenes de compra que los proveedores no están dispuestos a asumir

con el envío de los materiales al almacén central. Para cumplir con la atención del

cliente interno, la empresa se ha visto obligada a designar a una persona cuya función

central es la de recoger y enviar los materiales comprados al almacén central. Los costos

asumidos por esta circunstancia durante el 2010 para los materiales de apalancamiento

son presentados en el Cuadro 2.10.

Gráfico 2.10: Histórico de las cantidades compradas del material 34446

Enero Enero Febrero Marzo Mayo Junio Julio Septiembre Octubre Noviembre0.00

50.00100.00150.00200.00250.00300.00350.00400.00450.00

Fuente: Elaboración Propia

Para la elaboración de este cuadro se han considerado los costos provenientes del salario

del personal que recoge los materiales, el costo del combustible usado, los costos de

mantenimiento preventivo y correctivo, el pago de la revisión técnica y el costo del

Soat. Como resultado se tiene que la empresa ha incurrido en un total de 43,968.25

nuevos soles en el recojo de materiales durante el 2010.

Cuadro 2.10: Costos de recojo de materialSueldo Combustible Mantenimiento Revisión técnica SOAT

Enero 2,000.00 1,163.25 - - -Febrero 2,000.00 1,350.00 - - -Marzo 2,000.00 1,541.00 300.00 - -Abril 2,000.00 1,173.00 - - -Mayo 2,000.00 1,257.00 - - -Junio 4,000.00 1,110.00 300.00 - -Julio 2,000.00 938.00 - - -

Agosto 2,000.00 1,092.00 - - -Septiembr

e2,000.00 1,339.00 300.00 - -

Octubre 2,000.00 1,179.00 - - -Noviembre 2,000.00 1,315.00 - - -Diciembre 4,000.00 1,051.00 300.00 100.00 160.00

Total (S/.) 28,000.00 14,508.25 1,200.00 100.00 160.00Fuente: Elaboración Propia

2.7.3. Costos de variabilidad de precios en materiales de apalancamiento

Como se explicó anteriormente, uno de los problemas del área son los costos en los que

incurren al no poder controlar la variabilidad de los precios de compra de los materiales.

Se sabe que el precio del mercado es regulado por los mismos proveedores, sin embargo

las empresas tiene el poder de decidir la compra final. Es por ello, que la variabilidad de

la compra es responsabilidad del área y esta debería de ser casi nula. Sin embargo como

se puede apreciar en el Cuadro 2.11 y bajo el mismo proceso de empleado en el

Gráfico 2.9 se han obtenido los siguientes sobrecostos en los materiales de

apalancamiento comprados por la empresa. La variabilidad de los precios de compra de

los materiales de apalancamiento le ha costado a la empresa incurrir en un 10% de costo

adicional del total del monto comprado en el 2010.

Cuadro 2.11: Costo incurrido por la variabilidad en el precio según categoría de producto durante el 2010

Categoría Variación ($) Monto Comprado ($) %Uniformes 51,556.09 376,570.33 14%Calzados 39,819.94 160,151.50 25%Guantes 34,282.45 201,687.65 17%Respiradores-Tapones-Accesorio 9,875.89 139,422.46 7%Brocas 8,800.91 69,713.82 13%Cascos 7,751.38 35,054.72 22%Lentes 4,850.46 46,486.84 10%Otros Pegamentos 4,773.17 171,546.25 3%Vestimenta de Jebe/Plástico 3,855.49 28,416.98 14%Material de Limpieza 2,047.80 35,677.20 6%Vestimenta de Cuero 1,256.21 43,332.26 3%Pegamentos para Pisos 1,192.60 15,535.25 8%Otros Repuestos de Equipos 959.63 91,181.72 1%Pegamentos para Tubería PVC 854.05 14,290.23 6%Filtros 733.43 28,645.28 3%Otros Materiales de Embalaje 686.67 13,198.86 5%Aditivos p/Cementos -Encofrado 274.07 309,331.10 0%Total 173,570.24 1,780,242.43 10%

Fuente: Elaboración Propia

2.8. Determinación de las raíces de los problemas

Para la elaboración de esta fase, se han realizado diversas reuniones con el personal del

área de Procura de EMINCO. La importancia de estas reuniones radica en que ellos son

lo que identifican, causan y lidian con los problemas y consecuencias que trae consigo

una mala gestión en el área de compras, básicamente por el tiempo excesivo usado en

compras.

El plan para la elaboración tanto del diagrama causa-raíz como de los gráficos de Pareto

consistió en tres reuniones que tuvieron como siguiente fin:

Reunión 1: Explicar y detallar las herramientas de calidad; y la importancia de

reconocer los problemas que generan la aplicación del tiempo para generar una

orden de compra.

Reunión 2: Generar una lluvia de ideas acerca de los problemas que aquejan al

área y sobre todo al proceso de compra.

Reunión 3: Establecer los pesos respectivos a cada problema de manera que se

pueda armar el diagrama de Pareto, para que luego se puedan buscar las

soluciones que influyan más, en la solución del problema presentado.

2.8.1. Causas de problema generados en compras

Las causas que han generado que el proceso de compra haya incrementado en los

últimos años provienen de seis fuentes internas y externas al área. Estas fuentes son: la

mano de obra, la materia prima, la maquinaria usada en la empresa, la metodología de

trabajo, la administración existente por parte de los altos rangos respecto al área de

compras y su entorno.

2.8.1.1. Mano de obra

La mano de obra implica a todos aquellos que participan directamente del proceso de

compra desde el cliente interno o solicitante hasta el responsable de aprobar las órdenes

de compra.

La primera causa es la falta de capacitación del personal solicitante, dado que en

muchas ocasiones se contratan a personas que no poseen conocimiento alguno de los

materiales, las normas y sus estándares. Razones por la cual los compradores tienen que

estar corrigiéndoles o esperar a que ellos corrijan el error cometido al ingresar una

solicitud de suministro.

Otro factor es la falta de compromiso y motivación del personal genera que al ocurrir

estos errores, nadie se encargue de realizar la corrección, dado que piensan que es

responsabilidad del otro corregirlo o en ciertas ocasiones dejan que se acarree con el

error hasta el final de la cadena.

Respecto al procedimiento de compra, el personal que ingresa el requerimiento

desconoce e incumple con los procedimientos establecidos. Desconocer este

procedimiento genera que constantemente se esté llamando a los compradores

preguntándoles por la ubicación del pedido o por la compra llamados “urgentes”. Por

otro lado, incumplir con los procedimientos trae consigo que se pidan la atención de las

órdenes de compra sin la aprobación respectiva del responsable, generando que luego

los compradores tengan que regularizar las órdenes de compra.

Finalmente, se había mencionado que a lo largo del tiempo el ratio de compradores

destinados al área no había variado, razón por la cual no se podía alegar que la demora

en generar una orden de compra podía ser asumida a esta causa. Sin embargo, lo que se

requiere mayor personal para el área que se encargue de los temas de planificación y

seguimiento de las órdenes de compras de modo que este personal se encargue de

atender las consultas de los clientes internos.

2.8.1.2. Materia Prima

Se considera como materia prima a todos aquellos elementos que contribuyen

directamente a la generación de una orden de compra, estos pueden ser desde lapiceros

hasta el sistema ERP de la empresa.

Las razones que generan en problema central son la lentitud del sistema de información

tanto en el área de compras como en las oficinas técnicas de cada obra, esto retrasa la

labor del comprador. Otro motivo es la pérdida de la conectividad con el Internet, suele

suceder que una orden de solicitud posee más de 30 ítems y cuando se pierde la

conectividad, se tiene que volver a ingresar la orden al sistema.

La pérdida de la señal telefónica genera que existan descoordinaciones con las

solicitudes, las órdenes de compra y las cotizaciones con los proveedores. Por último,

no existe un plan de materiales críticos requeridos para la ejecución del proyecto, las

solicitudes que se emiten se realizan en base a necesidades surgidas en el momento.

2.8.1.3. Maquinaria

La maquinaria se define como todo objeto tecnológico que permite la generación de la

orden de compra. Es por ello que una de las causas que originan el problema es la

antigüedad del equipo de cómputo, que sumado a la lentitud del sistema de información

vuelven al proceso de compra en una labor tediosa que demanda mucho tiempo.

2.8.1.4. Metodología

La metodología es la guía que direcciona a los procesos en la empresa. Es decir, es la

forma en cómo se realizan los procesos y como las personas deben comportarse para

ajustarse a ellos.

Dentro de los procesos de Procura no se han involucrado a las labores de planificación

de las compras o el seguimiento, es por ello que los compradores se han convertido en

meros operarios cuya función es la de procesar solicitudes. Debería ser beneficioso

abocarse solo a la atención de solicitudes, pero ocurre que se realizan compras

repetitivas muy continuamente y el cliente interno demanda tiempo para que lo atiendan

pues requiere saber la ubicación de su material para estimar su llegada a obra. Entonces,

se puede decir que tanto la falta de seguimiento a los materiales, así como la falta de una

planificación de compras, son factores que originan la demora.

Por otro lado, se encuentra la política defectuosa de pago que posee la empresa, se

centran en el pago a los grandes proveedores, pero sin embargo a los que se les compra

en mayor volumen se les paga solo cuando la situación es crítica. Cuando se da esa

circunstancia el proveedor se reúsa a atender una orden de compra, ni siquiera a realizar

la cotización correspondiente, por lo tanto esta mala política genera que se demore la

atención de la compra de los materiales de apalancamiento. Por último, no existe una

evaluación y seguimiento de los proveedores, nadie se encarga de la medición de su

desempeño ni de las razones por las cuales ellos puedan tener un alto o bajo

rendimiento, simplemente el área se ciñe a comprar a los proveedores con los que

siempre se ha trabajado.

2.8.1.5. Administración

Para la generación de una orden de compra es necesario que esta pase por la aprobación

respectiva de los responsables del proyecto, sin embargo y como se explicó en el

proceso de compra la aprobación pasa por muchas manos, los cuales afectan

directamente al incremento en el tiempo de generarlo. La falta de “empowerment” al

comprador o al jefe de compras genera ello en el proceso. Por otro lado, existe la falta

de consideración por parte de los responsables que en muchas ocasiones no aprueban las

órdenes, simplemente, porque no saben que existe, pero que sin embargo ha sido

notificado vía correo electrónico. Finalmente, existe poco apoyo de la alta dirección con

el proceso de compra, porque consideran que no contribuye al negocio de la

organización, sin embargo es el área que genera los mayores costos a la empresa.

2.8.1.6. Entorno

Esta clase de causas se encuentran ligados al ambiente que rodea al área con sus iguales

o a la empresa con sus stakeholders. Es por ello que se considera como causa al

deficiente servicio de almacenaje ofrecido por la empresa que opera el almacén central,

pues no informa al área de compras sobre las recepciones realizadas durante el día

incluso no las registran en el sistema. Esto genera que los compradores no sepan donde

se encuentran los materiales cuando son consultados sobre ellos, por lo que tiene que

llamar al proveedor. Otro factor, es la sobredemanda que están afrontando los

proveedores con materiales certificados, dado que no se han preparado para afrontar el

crecimiento del sector. Que tengan una sobredemanda impide que se atiendan las

cotizaciones periodos cortos y luchen entre por precios competitivos.

Como resumen de lo expuesto se presenta el diagrama causa-efecto (ver Gráfico 2.11).

Gráfico 2.11.: Diagrama Causa-Efecto del incremento en el tiempo para generar una OC

Fuente: Elaboración Propia

2.8.2. Priorización de causas

Durante la reunión se sostuvo con el fin de poder agrupar y establecer los pesos

asignados a las causas que originaban el problema. La priorización de las causas se dio

bajo tres factores que fueron calificados por los compradores, el jefe de compras, el jefe

de materiales y el jefe de importaciones. El primer factor a considerar fue la factibilidad

de poder resolver el problema según las características de la empresa, su personal y sus

proveedores. El segundo factor fue que tanto impactaba esta causa al problema central,

es decir si era crítico o no, para los intereses de la organización y del área. La

asignación de valores para estos dos campos fue bajo la codificación 3= baja, 5=normal

y 9= Alta.

Finalmente, el último factor que se consideró fue la frecuencia que con que se suelen

repetir las causas que originan estos problemas. Para ello se usó la siguiente escala: 1=

muy poco frecuente, 3= poco frecuente, 5= ocurrencia normal, 8= Alta frecuencia y 10=

Muy frecuente.

De la multiplicación de estos tres factores se pudo obtener el diagrama de Pareto que

indica cuales son las causas que tienen mayor impacto en el problema (Ver Anexo 3 y

Anexo 4). Sin duda, resultado de este ejercicio es la identificación de las causas que

mayor impacto tienen en el problema central de esta tesis. El problema tiene su base en

varios elementos que tienen una participación importante como por ejemplo las compras

repetitivas, la falta de evaluación de proveedores o la falta de capacitación del cliente

interno. Entonces, la solución para este problema tiene que ser la aplicación de una

herramienta o varias herramientas que implementadas en conjunto permitan eliminar las

principales causas que generan la demora de la colocación de la OC. Es por ello, que en

el capítulo 3, se presentarán explicarán el porqué de la elección del modelo de

abastecimiento equilibrado (MAE) y la mejora de procesos para dar con la solución que

contribuya a disminuir considerablemente el tiempo en generar una orden de compra.

En conclusión, se puede decir que EMINCO trabaja en un entorno altamente

competitivo, donde la lucha se centra en la disminución de sus costos y así tener la

mejor oferta para las licitaciones. Sin embargo ninguno de sus competidores o incluso

ella misma se está preparando para la ola de proyectos que se avecinan ni mucho menos

desarrollando sus áreas de manera que pueda obtener algún tipo de ventaja. La falta una

ventaja competitiva le puede jugar una mala pasada cuando los inversionistas requieran

de sus servicios, dada la falta de capacidad que tiene la empresa para manejar sus costos

más representativos – como el caso de Procura.

Gráfico 2.12: Diagrama Pareto de causas

0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%

100.00%120.00%

16.50%32.99%

49.49%62.69%

75.89% 83.22%100.00%

Fuente: Elaboración Propia

La empresa se encuentra incurriendo en costos ocultos que dada la magnitud de sus

ingresos no los percibe como riesgosos o de importancia. Sin embargo, se sabe que el

crecimiento que experimenta el país y el sector construcción va a llegar a un punto de

estancamiento, momento en el cual la eliminación de estos costos van a ser vitales para

la supervivencia. Es por ello, que es importante el tomar medidas en cuando a la

reducción en los tiempos de generar órdenes de compra, en primer lugar, porque le

permitirá estar preparada para los nuevos retos que propondrá la inversión privada y

estatal. Segundo, porque podrá usar como pilar la integración con sus proveedores,

obteniendo bajos costos por material y centralizando el esfuerzo de estos hacia ellos.

Finalmente, le permitirá obtener ahorros de montos considerables para cualquier

empresa y el control sobre las operaciones en proyectos, dado la relación tan cercana

que tiene el área de Procura con ellos.

CAPÍTULO 3

DISEÑO DEL MODELO DE ABASTECIMIENTO

La gestión de compras se ha convertido en fundamental para las organizaciones que

deseen obtener una ventaja competitiva sobre las empresas que participan de su mismo

rubro. Como se explicó en el capítulo 1, la ventaja competitiva del área de compras

sirve para que la empresa incremente su valor frente a los accionistas y para que se

vuelva sostenible a lo largo del tiempo, de ahí la importancia de convertir a esta área en

estratégica y esto se puede lograr mediante la implementación del modelo MAE.

La empresa EMINCO se desempeña dentro de un rubro Construcción. En este rubro, la

empresa que presente mayores ventajas competitivas que atraigan a los accionistas y

cuyos niveles de rentabilidad sean mayores a las empresas de la competencia, es la que

tiene garantizada el éxito a lo largo de los años.

Para garantizar el éxito es imprescindible lograr ganar las licitaciones ofertadas tanto

por la inversión privada y pública; y para ello se debe contar con los menores costos de

construcción de proyectos, el cumplimiento de los estándares técnicos y de las fechas

pactadas con los clientes.

Por lo tanto, obtener la ventaja competitiva de los costos más bajos afianzando y

logrando alianzas estratégicas con los proveedores es una de las armas más importantes

que pueda tener EMINCO de cara al futuro. En conclusión, tanto la mejora de procesos

y la implementación del modelo MAE es una herramienta que ayudará a la solución de

los problemas del área y que a su vez desarrollará una ventaja competitiva en EMINCO.

Para el presente capítulo se explicarán detalladamente las diversas propuestas de

solución. Con la finalidad de disminuir o eliminar en problema principal y los efectos

actuales encontrados en el área de compras.

Como se explicó en el capítulo 1, el modelo MAE sugiere que el área de compras debe

ser tener una función estratégica en las operaciones de la empresa y esto mediante el

apoyo de herramientas informáticas que ayuden a mejorar sus procesos. Para ello, el

desarrollo del presente capitulo comenzará elevando el nivel de compras mediante la re-

organización de las áreas de la empresa. Después se abordará el problema relacionado

con el proceso de compra en sí mismo mediante una mejora del proceso actual con el

uso de herramientas informáticas. Luego se realizará el diseño del modelo MAE

tomando en consideración el desarrollo de las tres habilidades universales (ver cuadro

1.2). Después, se desarrollará las políticas y directrices de abastecimiento para los

diversos materiales que requiere la empresa. Además, se describirá cual es el plan de

acción de la implementación de modelo tomando como un tiempo de desarrollo de todas

las habilidades a tres años. Finalmente, se realizará una evaluación de los costos y

beneficios que traería consigo la implementación de este modelo, las herramientas

informáticas y la estratégica de compras.

3.1. Recapitulación del problema central, sus efectos y sus causa-raíz

Durante el capítulo 2 se presentó que, en la actualidad, EMINCO presenta un problema

central que mediante la mejora de procesos y la implementación de MAE puede revertir

con gran eficiencia. Este problema es el elevado tiempo que requiere el área de compras

para lograr la atención de una solicitud de requerimiento generado en oficina técnica, es

decir para el tiempo para generar una orden de compra. Este problema afecta

directamente a las operaciones de la empresa, primero generando sobrecostos en las

horas-hombre perdidas, sobrecostos por recoger materiales cuyos costos de transporte

ya están pagados y sobrecostos por realizar comprar con urgencia (variabilidad en el

precio de compra). Estos costos han representado un total de 743,491.69 dólares para la

empresa durante el 2010 (ver cuadro 3.1).

Cuadro 3.1: Sobrecostos por mala gestión en el área de compras 2010

Costos por mala gestión del área de compras ($)Horas-hombre perdidas 554,218.50Costo por recojo de materiales 15,702.95Costo por variabilidad de precios de compra (compra de emergencia) 173,570.24Total 743,491.69

Fuente: Elaboración Propia

Las causas que generan este problema son (ver Gráfico 2.12):

La falta de estandarización de compra de materiales comodities.

La falta de evaluación y homologación a proveedores

Selección de proveedores pequeños con sobredemanda

Falta de capacitación del cliente interno en cuando al manejo de los sistemas de

información.

Demora de aprobación en las órdenes de compra

Falta de personal en el área de compras, entre otros

Es mediante el desarrollo de la metodología de la mejora continua y la implementación

de modelo MAE, se puede dar solución a varios de las causas. Lo que es más, mediante

la aplicación de estas dos metodologías se pueden eliminar o mitigar alrededor del 75%

de las causas que generan que el tiempo para generar órdenes de compra sea elevado, de

ahí la importancia de la implementación de ambas herramientas (ver cuadro 3.2).

Cuadro 3.2: Resumen de las causas que generan el problema central

N° Problema Solución Metodología

Participación en la

generación del problema (%)

1

Falta de estandarización de la compra de materiales comodities.

Mejora y estandarización de procesos mediante una herramienta informática. Mejora Continua 16.5

2

Falta de evaluación y homologación a proveedores.

Diseñar un sistema que me permita elegir al mejor proveedor.

Implementación del Modelo MAE 16.5

3

Selección de proveedores pequeños con sobredemanda.

Elegir a los mejores proveedores en su rubro y generar la cooperación mutua para incrementar su capacidad de producción.

Implementación del Modelo MAE 16.5

4

Falta de capacitación del cliente interno en cuando al manejo de los sistemas de información.

Capacitar al personal y elaborar un plan de aprendizaje interno respecto al sistema y la empresa misma. Mejora continua 13.2

5Demora de aprobación en las órdenes de compra. Automatizar y/o eliminar el proceso

de aprobación de órdenes de compra.

Mejora continua e implementación del modelo MAE 13.2

6Falta de personal en el área de compras.

Contratar mayor personal donde se generen las colas en el proceso de compra. Teoría de Colas 7.33

7 Otros - - 16.8Fuente: Elaboración Propia

Los problemas 1 y 5 serán solucionados mediante la implementación de una plataforma

de virtual de compras que permita automatizar el proceso e involucrando a los

compradores en simples labores de verificación de las ordenes de solicitud y

verificación de las órdenes de compra. Esta implementación, también, trae consigo la

capacitación del personal interno en cuanto al uso de los sistemas de información, los

objetivos trazados por EMINCO y nuevas metodologías de compras para soportar el

nuevo modelo de abastecimiento; todo esto da solución al problema 4.

Los problemas 2 y 3 serán solucionados mediante el diseño de un sistema de evaluación

del desempeño de proveedores dictaminado por el MAE en la habilidad de construcción

de relaciones con proveedores. Este sistema también permite elegir al mejor proveedor,

poder controlar su desempeño, lograr conjuntamente la mejora continua de las

operaciones entre ambas partes y la búsqueda de nuevos proveedores con alto potencial.

Parte de la implementación del MAE sugiere cambios profundos en la mentalidad de la

empresa, por lo que se requiere un cambio organizacional que permite a EMINCO

poder ejecutar el modelo correctamente.

3.2. Estructura y nuevas funciones propuestas

Para la correcta implementación del MAE, es necesario que el área de compras eleve a

sus operaciones a un nivel estratégico junto con las áreas cuyas funciones se encuentren

directamente relacionadas con el abastecimiento de materiales y/o productos, para así

obtener los beneficios que promueve el MAE. Para lograr esto es necesario la creación

de una nueva gerencia: La Gerencia de Abastecimiento.

La gerencia de abastecimiento (ver Gráfico 3.1) deberá estar conformada por las áreas

de calidad, distribución y equipos; y compras.

Gráfico 3.1: Propuesta de nueva organización de la empresa

Fuente: Elaboración propia

A diferencia de la estructura anterior, estas áreas se encargarán de dictar las directivas

necesarias para implementar el sostener el MAE. Las funciones serán las mismas que

las que cumplían en la estructura anterior solo que ahora se tendrá que designar al líder

de esta nueva área. Sin duda, el encargado de liderarla es el actual Gerente de Compras

que asumirá los siguientes nuevos roles y funciones (ver Cuadro 3.3)

Lo que se busca es que esta nueva gerencia desarrolle y promueva la importancia y

beneficios que tiene la correcta gestión de compras para el crecimiento de la empresa.

Además, colocarla en esa posición le permite tener una participación activa dentro de

las reuniones de alto nivel y así participar de la elaboración de las metas, objetivos y

estrategias de EMINCO. También, le permite establecer nuevos mecanismos de

comunicación más directa con el Gerente General y con el Directorio de la empresa.

El MAE requiere también la evaluación constante de los proveedores por lo que dentro

del área de compras es necesario el abrir una nueva vacante para un analista de contrato

con proveedores (ver Gráfico 3.2). Los roles y funciones de este analista serán:

Gráfico 3.2: Propuesta de Organigrama de la nueva área de abastecimiento

Fuente: Elaboración Propia

El analista de contrato de proveedores será el soporte del Gerente de Abastecimiento y

trabajará de la mano con él para que mantener buenas relaciones con los proveedores y

lograr así relaciones comerciales de largo plazo que beneficien a EMINCO. Los roles y

funciones; así como el perfil de este analista se detalla en el cuadro 3.4.

Cuadro 3.3: Descripción del puesto del Gerente de Abastecimiento

DESCRIPCIÓN DE PUESTORecursos Humanos

ROL

FUNCIONES

PERFIL DEL PUESTOEducaciónMaestría en Supply Chain ManagementDiplomado en Gestión de ProveedoresEducación Superior

ExperienciaCon mínimo 5 años de experiencia en ComprasCon mínimo 2 años de experiencia en Logística, Calidad o transporteHaber ocupado cargos importantes en empresas Comercializadoras

Actitudes y HabilidadesBuena comunicación a todo nivelActitud de líderCon buen manejo de las relaciones interpersonalesProactivo

ConocimientosModelo de abastecimiento equilibradoImplementación de sistemas de informaciónEntorno Microsoft Office 2007Oracle

Controlar los procesos de compra, transporte y almacenaje.Revisar los acuerdos comerciales periódicamente

Participar de las reuniones de alto nivel para promover y fomentar el abastecimiento equilibradoControlar y medir la plataforma virtual de comprasControlar el ingreso y salida de materiales

Realizar seguimiento a las tendencias del mercado de los materiales estratégicos de construcción Revisar los programas de capacitación del personal interno y externoEstablecer y controlar las estrategias de abastecimiento

Velar por el cumplimiento de las estrategias y políticas de abastecimientoMantener motivado e involucrar al personal en temas de mejora continuaMantener operativo en todo momento el sistema virtual de compras

Relaciones Externas

Gerente de Abastecimiento

Gerente GeneralGerente General y Directorio

Todo el personal del áreaProveedores y Clientes Internos

Departamento

Puesto

Puesto del Jefe InmediatoPuestos que le reportan

Relaciones Internas

Gerencia de Abastecimiento

Puestos colaboradores Todas las otras gerencias

Fecha de Actualización

Solicitante

Firma de Aprobación

Fuente: Elaboración Propia

Cuadro 3.4: Descripción del puesto del Analista de Contratos con ProveedoresDESCRIPCIÓN DE PUESTORecursos Humanos

ROL

FUNCIONESEvaluar y seleccionar proveedoresRealizar seguimiento al desempeño de los proveedoresRealizar la búsqueda de nuevos proveedoresApoyar en la negociación de los términos de los acuerdos comercialesInformar al Gerente de Abastecimiento sobre el desempeño de los proveedores y de las nuevas fuentes de abastecimiento

Preparar las capacitaciones para el personal en términos del modelo de abastecimiento equilibradoApoyar a los compradores a realizar la fórmula del costo total de compra para proveedoresParticipar de las reuniones sobre las estrategias y metas a cumplir en el área de abastecimientoRescindir los acuerdos comerciales de los proveedores de bajo rendimiento, de ser así el caso

PERFIL DEL PUESTOEducaciónDiplomado en Gestión de Proveedores o Gestión de Acuerdos ComercialesEducación Superior

ExperienciaCon un mínimo de 3 años de experiencia en el área de Compras

Actitudes y HabilidadesProactividadTolerancia a trabajos bajo presiónAlta capacidad para negociarDe buenas relaciones interpersonales

ConocimientosOracleNivel avanzado del Microsoft Office 2007

Puesto Analista de Contrato con Proveedores Fecha de Actualización

Departamento Gerencia de AbastecimientoPuesto del Jefe Inmediato Gerente de Abastecimiento SolicitantePuestos que le reportan N.A

Lograr captar a los proveedores que se encuentre mejor alineados con los objetivos de EMINCOFormalizar los acuerdos comerciales con beneficios para EMINCO en términos de tiempo, calidad, condiciones de pago, costo de total de compra y penalidades en la entrega tardía de materiales

Puestos colaboradores Analista de compras, calidad y transporte Firma de AprobaciónRelaciones Internas Todo el personal del áreaRelaciones Externas Proveedores

Fuente: Elaboración Propia

3.3. Mejora del proceso de Compras mediante una plataforma virtual de

compra.

El autor del modelo MAE señala que la implementación de herramientas tecnológicas

ayuda al modelo a afianzarse dentro de la organización y a convertir su proceso de

abastecimiento, en uno equilibrado. En los últimos años, el desarrollo de herramientas

como el e-procurement (herramienta que recae sobre la categoría del e-supply) ha

llevado a las empresas a aligerar el proceso de compras, mejorar su nivel de

información y a integrar a los proveedores y clientes dentro de una misma red de

abastecimiento.

Como se señaló anteriormente, la primera causa que genera el incremento del tiempo en

la generación de las órdenes de compra tiene que ver la cantidad de veces que el

comprador tiene que realizar el mismo proceso de manera repetitiva, ya sea por la

compra de un clavo hasta por la compra de un camión. Por lo tanto, la implementación

de la herramienta e-procurement busca automatizar el proceso de compra aligerando la

carga de trabajo de los compradores, dejándolos de ser cada vez menos operativos y

convertirse cada vez más en estratégicos.

El nuevo proceso de compra con la implementación de la plataforma de compra será el

presentado en el Gráfico 3.3. A diferencia del primer flujograma las actividades como

revisión y evaluación de proveedores con mejor oferta, recepción de cotizaciones,

armado de los cuadros comparativos, selección de la mejor oferta y envío de las órdenes

de compra a los proveedores son automatizadas, de modo que el comprador solo tiene

las funciones de gestor y coordinador de que estos procesos se ejecuten.

El proceso de compras con la plataforma, se inicia en la obra con la generación

de la orden de solicitud (O/S) que proviene de dos tipos de fuentes: la

generación basada en el plan de requerimiento o la generación basada en la

urgencia de comprar un material faltante.

Luego esta solicitud es ingresada al sistema ERP de manera que se convierte en

una O/S. Posteriormente, el comprador es el encargado revisar la O/S y generar

la orden de requerimiento (RFQ) en el ERP. Es aquí donde la plataforma

interactúa con el ERP y arrastra automáticamente la RFQ, lanza la oferta y

selecciona a los proveedores candidatos para la compra basado en un histórico

de compras.

Posteriormente, se recepcionan las ofertas, se arman los cuadros comparativos y

se selecciona la mejor oferta, que luego es mostrada al comprador.

Después, el comprador tiene la potestad de dar el visto bueno a la elección

sugerida con la generación de la orden de compra, caso contrario se rechaza el

cuadro y se vuelve a enviar la RFQ a la selección de proveedores hasta que se

tenga una oferta que convenza al comprador.

Finalmente, la plataforma jala la OC y las envía automáticamente al proveedor

seleccionado para que este luego coordine con el almacén y haga el envío de los

materiales.

Gráfico 3.3: Flujograma del nuevo proceso de compra con la implementación de la plataforma virtual de compra

Fuente: Elaboración propia

Lo que se busca con la plataforma de compra es incrementar el nivel de comunicación

con los proveedores, de manera que tenga un impacto directo en la capacidad y la

rapidez de respuesta tanto para la generación como para la atención de la orden de

compra.

Para lograr este objetivo es necesario que esta herramienta informática sea compatible

con el Enterprise Resource Planning (ERP) que posee la empresa, el Oracle. Se conoce

como interface a la integración de un sistema Enterprise Resource Planning (ERP) y el

internet y es mediante esta interface que EMINCO debe implementar el comercio

electrónico, de modo que le permita tener una mejor administración de su proceso de

compras.

El e-supply es una tecnología de información que permite gestionar a toda la cadena de

abastecimiento recibiendo y enviado información, ya sea desde el cliente del cliente

hasta el proveedor del proveedor, si así se programa su funcionamiento. Dentro del e-

supply se encuentra las operaciones de comercialización de los productos; y esta se

realiza mediante el e-commerce o comercio electrónico.

El comercio electrónico es, también, una tecnología de información que usa el internet

para realizar transacciones de compra y venta de productos. La parte de compras del e-

commerce se ve desarrollado por el e-procurement (ver Gráfico 3.4).

Es por eso que, EMINCO requiere que se le implemente un e-procurement, que vea toda

la parte de las transacciones de compra y los respectivos procesos que a esa área le

concierne. Por lo tanto, la administración de las transacciones de las compras se ve

facilitada con el e-procurement, mediante:

La emisión de documentos como las RFQ, las cotizaciones, los cuadros

comparativos y las órdenes de compra.

El seguimiento tanto de los materiales pendientes por comprar como los

comprados mediante la emisión de reportes.

El seguimiento y control de la transferencia de fondos y/o pago a proveedores.

El objetivo de la implementación de esta plataforma de compras es:

Funcionalidad, es decir que el sistema permite lograr todas las operaciones

del área de compras en base al modelo MAE.

Amigable; facilidad de uso tanto para comprador como para el proveedor, lo

cual permite un interacción en tiempo real de las transacción de documentos

y la consulta de la información requerida.

Adaptabilidad; que sea altamente adaptable a cualquier medio (sistema de

información)

Flexibilidad, es decir que no requiera de un hardware físico para lograr la

operatividad del sistema, sino que se pueda realizar operaciones con tan solo

una computadora y una conexión a internet.

Elevar a nivel estratégico las operaciones del área de compra.

Automatizar el proceso de compras de la empresa.

Brindar mayor poder de negociación al área frente a los proveedores.

Reducir los tiempos y costos administrativos de generar una compra.

Evitar el desabastecimiento de materiales en obra por una mala

planificación.

Evaluar el desempeño y establecer alianzas estratégicas con proveedores a

largo plazo de los materiales más críticos.

Generar un sistema de comunicación que informe a todas las partes

involucradas sobre la situación actual de las compras efectuadas, así como de

las condiciones de pago, estándares de calidad y fechas de entrega.

Gráfico 3.4: Conformación del E-procurement

Fuente: elaboración propia

Con este nuevo sistema de información, los objetivos a alcanzar por EMINCO son los

siguientes:

Por el lado de estrategia de abastecimiento

Automatizar y optimizar el proceso de compra.

Mejorar la comunicación y la interacción cliente-proveedor-cliente

interno (proyectos).

Tener un medio que facilite la integración de todos los actores en la

Cadena de Abastecimiento.

Disminuir el tiempo en generar órdenes de compra.

Reducir el ciclo de abastecimiento.

Control y seguimiento de la estrategia de abastecimiento.

Brindar información sobre el desempeño de los proveedores.

Por el lado de las alianzas con proveedores, se logra que estos:

Formen parte activa de la cadena de abastecimiento.

Conozcan en los requerimientos de los clientes

Propicien un ambiente de relación mutua, compartiendo información

Optimizan los esfuerzos de ventas

Obtengan una mayor cobertura del mercado y atención a los clientes

Logren la categorización de los Clientes con sus Niveles de Servicios

Retroalimentación sobre su rendimiento como proveedores

Recopilar información seria y confiable para futuros acuerdos

comerciales

Para el control y seguimiento de la plataforma a implementar se requeriré establecer

indicadores que serán documentados por el área de compras, estos indicadores son:

Velocidad de operación del sistema.

Velocidad del ingreso de los proveedores al sistema.

Número de caídas del sistema durante la ejecución.

Tiempo requerido para aprobar una orden de compra in situ.

Tiempo requerido para aprobar una orden de compra vía online.

Por otro lado, los indicadores para el área de abastecimiento que sirvan realizar los

acuerdos comerciales o para evaluar el desempeño del área misma son:

Top 10 de los materiales más comprados según categorías: estratégicos, de

apalancamiento, no críticos y de cuellos de botella.

Nivel de órdenes de compra regularizadas (pedidos que son recepcionados

sin órdenes de compra).

Cantidad de OS que son recepcionadas por el comprador.

Cantidad de RFQ’s procesadas por los compradores.

Cantidad del OC generadas por el sistema.

Cuadro comparativo de OS vs RFQ vs OC.

Relación de proveedores que no han respondido las cotizaciones y cantidad

por cada uno de los que cotizaron.

Tiempo que se demora un proveedor en atender una orden de compra que ya

ha sido generada.

Nivel de cumplimiento de entrega de materiales en el tiempo cotizado.

Cantidad de órdenes de compras procesadas por cada comprador.

Tiempo de ciclo de compras, controlado en días por tipo de material

comprado.

Tiempo promedio que pasa desde que el pedido aparece por la plataforma e-

commerce hasta que se envía la orden de compra automáticamente.

Matriz de desempeño de proveedores.

Nivel de OS ingresadas adecuadamente.

Cantidad de reclamos ejercidos por los clientes internos (proyectos).

Para lograr obtener esta información es indispensable que la nueva plataforma de

compras se encuentre integrada al 100% con el sistema Oracle.

3.4. Diseño del modelo de abastecimiento equilibrado para EMINCO

El modelo de abastecimiento equilibrado requiere de tres habilidades primordiales para

su ejecución y otras tres habilidades complementarias. Para el caso de EMINCO se va a

proponer una serie de estrategias que permitan desarrollar estas tres primeras

habilidades. Para ello primero se va a diseñar un modelo de costo total de compra

basado en los objetivos que propone Timothy Laseter para reconocer el costo de compra

y los sobrecostos de compra. Después, se diseñará la nueva estrategia de abastecimiento

basado en la matriz de Kraljic y, finalmente, se desarrollará un sistema de evaluación

para construir y mantener las relaciones con los proveedores actuales y/o nuevos a fin

de lograr beneficios mutuos en el corto, mediano y largo plazo.

3.4.1. Diseño del modelo de costo total de abastecimiento

Como todas las empresas, EMINCO requiere realizar dos tipos diferentes de compra

para el correcto funcionamiento de sus operaciones. El primero es la adquisición de

bienes intangibles como servicio de impresión o subcontratos de pequeños proyectos. El

segundo es la adquisición de bienes materiales que intervienen directa o indirectamente

en el giro del negocio de EMINCO como las barras de acero, botas, mamelucos, arena,

piedra chancada, entre otros.

El modelo de costo a proponer es un modelo que busca poder identificar todos los

costos de las actividades que se encuentran ligados directa e indirectamente con el

proceso de compra. Esto va permitir a EMINCO a tener una noción más clara sobre

todos los verdaderos costos de generar una orden de compra a cada proveedor. Lo que

se buscar es poder brindar al comprador un criterio adicional para poder buscar el

proveedor más idóneo para el proceso de selección y así poder obtener los beneficios a

corto, mediano y largo plazo.

Serán dos los tipos de costos que se incurren en el proceso de compra de un material o

servicio. El primero está ligado al proceso de adquisición del material en sí mismo

como:

Costo del material: Es el costo pagado por EMINCO para adquirir un material.

Costo de generar una orden de compra: aquí se consideran todos incurridos para

la generación de una orden de compra para una empresa proveedora. Aquí se

considera el costo del tiempo invertido por el comprador, el costo del tiempo

invertido por el jefe de compras y el costo de la impresión de la orden de compra

en sí misma. Los cálculos de los costos tanto del comprador como del jefe de

compra se obtiene de multiplicar el salario de cada uno de estos miembros en

horas por la cantidad de minutos en horas que le demanda en promedio poder

generar una orden de compra desde su solicitud en oficina técnica hasta su envío

al proveedor. En el costo te impresión se considera a costo de imprimir las

órdenes de compra.

Costo por el apoyo de las otras áreas: En este rubro se considera a todas las áreas

que se involucran con el proceso de compra, es decir las áreas de contabilidad

mediante la gestión de cobranza, calidad mediante la supervisión y revisión de la

calidad de los materiales y/o especificaciones técnicas requeridas, transporte

mediante la gestión documentaria necesaria para poder recoger un material,

almacén con el mantenimiento de los inventarios y oficina técnica con el tiempo

invertido al verificar y validad el tipo de material a comprar. Para el caso de los

tiempos invertidos se deberá de usar la misma metodología aplicada en el punto

anterior.

Costo de transporte: Este es el costo de usar una unidad de transporte para

recoger materiales.

Costo por uso recursos: Este grupo de costo son aquellos relacionados con la

utilización de recursos para que el proceso de compra se realice con normalidad.

El primer costo a considerar es el costo del uso de la línea telefónica, este

contabiliza con el tiempo promedio de uso de este recurso por la tarifa telefónica

de todas las áreas involucradas en el proceso. Otro costo es el incurrido por

mantener a las instalaciones de la gerencia de abastecimiento en buenas

condiciones. El siguiente costo es el que paga EMINCO a los consultores para

mantener en perfectas condiciones al su sistema ERP, pero contabilizando solo

los módulos de compra, almacén, transporte y contabilidad. Finalmente, el costo

de impresión documentaria incluye a todos los costos incurridos por imprimir

documentos y mantener operativa a la impresora, para este costo se considera a

las áreas de compras con la impresión de las órdenes de compra, contabilidad

con la impresión o adquisición de notas de crédito y pago a proveedores, calidad

mediante la impresión de los manuales de calidad y a transporte mediante la

impresión o emisión de las notas de transporte.

La estructura de estos costos son presentados en el Cuadro 3.5. Para lograr obtener el

costo total de compra se requiere sumar los costos de cada estructura.

Cuadro 3.5: Modelo para contabilizar el costo total de compraCostos de Órdenes de compra ($)

Precio del productoPrecio UnitarioCosto de generar una OCCosto del tiempo invertido por compradorCosto del tiempo invertido por jefe de comprasCosto de apoyo de otras áreasCosto del tiempo invertido por contabilidadCosto del tiempo invertido por calidadCosto del tiempo invertido por transporteCosto del tiempo invertido por almacénCosto del tiempo invertido por oficina técnicaCosto del transporteCosto de transportar el material al almacénCosto por uso de recursosCosto de la línea telefónicaCosto de mantenimiento de instalacionesCosto de mantenimiento del sistema ERPCosto por impresión de documentosCosto Total de Compra

Fuente: Elaboración Propia

El segundo grupo de costos a considerar para realizar el costo total de abastecimiento

son los costos incurridos por una mala práctica ejecutada tanto por el personal de la

empresa como por los proveedores la cual se da básicamente con la devolución de

materiales, dado que es un problema frecuente en cual incurre EMINCO. Estos costos

deben ser incluidos como factor para evaluar la posibilidad de lograr un acuerdo

comercial con un proveedor dado su alta frecuencia. La estructura de estos sobrecostos

son presentados en el cuadro 3.6.

El costo invertido por el comprador para realizar las coronaciones y gestiones de

devolución es calculado mediante la multiplicación del tiempo que requiere en

promedio en horas para realizar este trámite por el salario que percibe en horas.

En cuanto a al costo de supervisión de la calidad de materiales se considera al

tiempo que invierte el personal de esta área para supervisar una compra. Para

contabilizar este costo se debe multiplica el tiempo invertido por todos los

agentes que participan de la supervisión de un material en horas por la suma de

sus salarios en horas. Este costo varía según el tipo de compra que se realice.

El costo de espera de un material se contabiliza en base al tiempo que se dejan

de realizar operaciones en obra por falta del material. Se debe multiplicar el

salario recibido por cada operario (personal que va a usar el material) en horas

por las horas que no se encuentra trabajando por la cantidad de personas que

están sin trabajar.

Para el costo por uso de recursos se debe usar el mismo procedimiento aplicado

en el cuadro 3.5 en la estructura que lleva el mismo nombre.

Finalmente, el costo de transportar el material devuelto debe considerar costo de

devolver el material y volver a recogerlo, dado que en muchas ocasiones sucede

que la entrega del material adecuado no ocurre el mismo día que se hace la

devolución.

Cuadro 3.6: Modelo para contabilizar sobrecostos de compraSobrecostos ($)

Costo del tiempo invertido por el comprador para solucionar una mala entregaCosto de supervisión de la calidad de materialesCosto de espera de un nuevo materialCosto por uso de recursosCosto de transportar el material a devolverTotal

Fuente: Elaboración Propia

Por último, ambos costos tanto el de compra total como el de sobrecosto de compra

deben sumarse y formar un solo costo llamado el costo total de abastecimiento. Como

se explicó este costo tiene como fin ser un factor más de evaluación para seleccionar a

los proveedores y negociar los acuerdos comerciales.

3.4.2. Creación de una estrategia de abastecimiento

Cada material, como lo explica Kraljic, debe tener proceso de compra diferente, dado

que la realidad de cada uno es distinta, sin embargo estos pueden ser aglomerados en

cuatro grupos como se explico en el capítulo 1. Al igual que Kraljic, EMINCO debe

distribuir la compra de sus materiales en base al comportamiento del mercado de ese

material y la importancia que tiene este para el desempeño de la empresa. Como

resultado de ello, se estableció la relación presentada en el Anexo 5.

Una correcta estrategia debe encontrarse a lineada junto con visión y misión de la

empresa. En el caso de EMINCO, esta empresa busca:

Contribuir al desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores

formando líderes cuyos logros trasciendan en la empresa y en la sociedad.

Integrar a socios y proveedores estratégicos para formar equipos de alto

desempeño.

Entonces la compra de los materiales tiene que estar alineado con la generación de valor

hacia los empleados mediante la capacitación constante y la racionalización de

proveedores para formar alianzas estratégicas con ellos.

El proceso de abastecimiento son todas aquellas operaciones que permiten localizar y

entregar un material al cliente que lo solicitó en el momento adecuado, en la cantidad

adecuada y en la calidad solicitada. Por ello, la estrategia de compra obliga a estas

operaciones a regirse bajo el siguiente planteamiento:

Distribución de tipo de compra: Las compras efectuadas por EMINCO no son

llevadas bajo el criterio que establece Kraljic, sino que se trata a la compra de

los materiales indistintamente si estas son estratégicas o comodities. Antes de

iniciar el proceso de compra, cada comprador deberá identificar el tipo de

material que va a comprar y ejecutar su operación en base a la política de

compra a implementar y que se mostrará más adelante. Esto permitirá mitigar

algunas de las causas que originan el excesivo tiempo que toma el generar una

orden de compra como lo son la falta de estandarización del proceso de compra,

trata con proveedores ineficientes y con sobredemanda y la demora en la

aprobación de proveedores.

Racionalización de proveedores: Tomando como referencia a las alianzas

estratégicas, la empresa debe seleccionar a los mejores proveedores en cada

rubro y trabajar con ellos por periodos de tiempo largos. La cantidad de

proveedores dependerá de la categoría en la que se encuentre en la matriz de

Kraljic. De esta forma, los materiales estratégicos deberán de trabajar con un

solo proveedor, para el caso de los materiales de apalancamiento y no críticos se

tendrá como máximo a dos proveedores; y finalmente la cantidad de

proveedores para los comodities se buscará a los por lo menos 3 proveedores

que permitan cubrir a la compra de todos estos materiales. En el mercado actual,

existen proveedores, como Mirconsa, que concentran diversidad de materiales

de construcción, materiales que son considerados como comodities para la

EMINCO la idea es buscar la mínima cantidad de proveedores para este tipo de

materiales. Para racionalizar y elegir al mejor proveedor para cada tipo de

material es necesario que estos pasen por una evaluación que considere los

siguientes puntos: Organigrama, información legal, planeamiento estratégico,

factor humano, infraestructura y/o activos, sistema informático, información

financiera, nivel de producción, calidad de materiales, información comercial e

información logística. El formato de evaluación será presentado en el

subcapítulo siguiente. La evaluación de estos proveedores involucra todos estos

puntos, pues se busca formar acuerdos comerciales o alianzas estratégicas por

periodos de 2 años como mínimo con evaluaciones periódicas, de ahí la

importancia de la elección del mejor proveedor en todos los campos

mencionados. La formación de estos acuerdos permitirá eliminar la espera de las

aprobaciones de las órdenes de compra, a los proveedores que incumplen con los

tiempos de entrega mediante una evaluación constante y falta por

estandarización en el proceso de compra.

Revisión de los beneficios recibidos por las alianzas estratégicas: Una vez

seleccionados los proveedores es necesario evaluar su desempeño y el valor

agregado que aportan a EMINCO. Por un lado la evaluación de su desempeño se

debe encontrar directamente relacionado con la reducción del tiempo de

abastecimiento, mantener la calidad de los productos evitando devoluciones y no

tener retraso en sus operaciones. Por otro lado, el valor agregado que aporta a la

empresa se debe medir en términos de costos. Los proveedores que generen

menores costos por pedido, menor costo de desabastecimiento, menor costo de

devolución de material y mejores condiciones de pago. EMINCO debe solicitar

una línea de crédito de U$$ 25,000 para los materiales de apalancamiento y no

críticos con una condición de pago no menor a los 45 días. Para el caso de los

materiales estratégicos, los compradores deberán negociar con los proveedores

para lograr condiciones de pago de 30 días y, finalmente, para los comodities es

necesario una línea de crédito de U$$ 1,000 y buscar condiciones de pago de un

mínimo de 60 días.

Establecer equipos multifuncionales: Para el caso de los materiales estratégicos,

de apalancamiento y no críticos EMINCO deberá de conformar equipos

conformados por los jefes de calidad, contabilidad, transporte, compras y

operaciones. Es importante que las demás áreas se involucren con las estrategias

de abastecimiento para cada tipo de material, eso motiva y contribuye a mejorar

de todas las áreas que se involucran en la compra de materiales. Solo en el caso

de los materiales estratégicos, cada vez que se realice la compra, la nueva área

de abastecimiento tendrá que informarle tanto a Operaciones como a Finanzas.

Además, este equipo se encargará de realizar la selección, evaluación de

desempeño, la búsqueda de nuevos proveedores y las capacitaciones; y para ello

es necesario establecer una reunión mensual donde se expondrán estos puntos.

Capacitación: Una de las causas que generan el incremente del tiempo para

generar la OC son la falta de capacitación que se tiene del personal interno en

temas como el uso de los sistemas informáticos, desconocimiento de los

materiales a comprar y la importancia de cumplir con las estrategias y las

políticas de compras. Esta alternativa permitirá eliminar la ineficiente

comunicación que hay entre las diferentes áreas de la empresa, la falta

experiencia, el plan informal de compras, el tener que revisar si las OS han sido

bien generadas, la falta de compromiso y motivación; que originan que el

Comprador demore en colocar una OC. El equipo multifuncional formado, será

el responsable de que todos hayan tenido la capacitación.

La capacitación que EMINCO debe realizar debe ir en dos sentidos:

Interna: involucra a todos aquellos empleados que se encuentren directamente

relacionados con las operaciones de la empresa en cuanto al uso del ERP, la

nueva plataforma de compras y la compra de materiales.

Externa: involucra tanto a los nuevos proveedores como a los proveedores que

han sido seleccionados para formar las alianzas estratégicas.

Los temas a desarrollar en cada capacitación son presentados en los anexos 6, 7, 8 y 9.

3.4.3. Diseño de la construcción y sostenimiento de relaciones

La habilidad más complicada de desarrollar es la construcción y sostenimiento de

relaciones con los proveedores. Esto se da básicamente, porque estos tienen objetivos y

metas diferentes que el de sus clientes. Además, muchos proveedores no perciben o no

conocen los beneficios de contribuir con la empresa cliente. Para ello es necesario que

EMINCO seleccione correctamente a sus proveedores y establezca con ellos canales de

comunicación donde se puedan transmitir todos los beneficios obtenidos.

3.4.3.1. Diseño de evaluación de proveedores

Como se explicó, la selección del proveedor adecuado para el MAE es una de las

actividades más importantes, por ello el modelo de su evaluación también lo es. Lo que

EMINCO requiere es un modelo que permita a la organización evaluar los todos los

aspectos de la empresa proveedora desde sus objetivos de mediano o de largo plazo

hasta el tipo y condiciones de pago que solicita. Otro objetivo de este modelo es

permitir poder brindar a proveedor una retroalimentación acerca de los aspectos que

debe mejorar fomentando así la mejora continua. También, permite a EMINCO poder

recopilar información acerca del desempeño de cada proveedor y en caso encuentre uno

mejor poder cambiar si así lo decide la gerencia. La responsabilidad de esta labor debe

ser del Analista de Contrato con Proveedores que será el encargado de seleccionar,

evaluar y buscar a nuevos proveedores.

Los campos y ponderaciones a considerar dentro del sistema de evaluación son los

presentados en el Cuadro 3.7.3

Cuadro 3.7: Matriz de la evaluación a proveedoresN° Criterio Descripción de Criterio Pond.

I. ADMINISTRACIÓN 2.5%

- Organigrama Diagrama estructural de la empresa

- Seguro contra incendios Cobertura de un seguro ante un incendio

- Seguro contra robos Cobertura de un seguro ante un robo

- Manual de funciones - procesos Procesos debidamente registrados y cumplidos

3 Para tener una noción más exacta de los campos a evaluar a un proveedor, revisar el subcapítulo 1.5.3.

II. INFORMACIÓN LEGAL 2.5%

- Acta de constitución de la Empresa Documento legal de la empresa

- Poderes de los Representantes Fuentes Registro de los altos directivos de la empresa

- Activos en Registros Públicos Documentación sobre los activos de la empresa

- Licencia de Funcionamiento Documento que certifica las operaciones de la empresa desde su inicio

III. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 5%

- Misión y Visión Expectativas de crecimiento

- Planeamiento a corto, mediano y largo plazo Metas, objetivos e inversiones en el tiempo

- Socio Estratégico Socios con los que tienen alianzas estratégicas y en qué materia los apoya

IV. INFRAESTRUCTURA Y OTROS ACTIVOS 2.5%

- Estado de sus inmuebles Nivel de conservación de sus inmuebles

- Estado de sus maquinarias y equipos Nivel de conservación de sus maquinarias y equipos

- Estado de sus vehículos de transporte Nivel de conservación de sus vehículos

V. FACTOR HUMANO 5%

- Capacitación del personalRegistros de las capacitaciones de sus personales en temas que conciernen al sector construcción

- Motivación e incentivos Documentación de los beneficios e incentivos que brindan a su personal

VI. COMUNICACIÓN Y COMPUTO 2.5%

- Estado de los equipos Nivel de conservación y operatividad de sus equipos

- Estado de los software Actualización de sus software

- Email Operatividad de su correo electrónico

- Ancho de banda de internet Nivel de ancho de banda adecuado para la empresa

VII. INFORMACIÓN FINANCIERA 15%

- Ratio de Endeudamiento Nivel de endeudamiento acorde con su rubro

- Ratio de Liquidez Nivel de liquidez acorde con su rubro

- Ratio de Rentabilidad (ROE) Nivel de rentabilidad de sus accionistasVIII

. PRODUCCIÓN 15%

- Capacidad de producción Nivel de producción

- Capacidad ocupada Grado en el que ocupa a su maquinaria

- Planificación y Programa Nivel de planificación de su producción (registros)

- Tipo de mantenimiento Tipos de mantenimiento que realiza a sus equipos productivos

IX. CALIDAD 15%

- Auditorias de Calidad Documentación sobre auditorías de calidad

- Manejo de no conformidades Registro sobre las atenciones de las no conformidades

- Control de Recepción de materiales Control en cuanto a la calidad de los materiales que recibe

- Control del proceso productivo "registros" Verificación de la calidad de sus productos

- Manual de aseguramiento de la calidad Procedimientos de cómo asegurar la calidad de sus productos

X. INFORMACIÓN COMERCIAL 5%

- Ventas anuales por producto Nivel de ventas de cada producto

-Servicio pos-venta (Política, garantía/periodo) Servicio post venta debidamente estructurado

-Operatividad del correo electrónico comercial Adecuado uso del correo electrónico

- Departamento técnico Estado de su departamento técnico

XI. LOGÍSTICA 30%

- Política de Créditos Tipos de políticas de crédito que maneja

- Créditos a proveedores Nivel de crédito que tiene con sus proveedores

- Nivel de inventario promedio Nivel de inventario que maneja

- Tiempos de entrega (registros) Cumplimiento de los tiempos de entregaFuente: Elaboración propia

Los criterios de evaluación, así como los puntajes respectivos de cada uno de los

factores mencionados se presentan en el Anexo 10. Este modelo de evaluación permite

obtener un pun taje de diez puntos en cada factor. A su vez, la suma de todos los

ponderados es de 100%. Por lo tanto, el puntaje máximo que podrá alcanzar un

proveedor es de 100 puntos.

Para un mejor control de la evaluación a los proveedores es necesario tener un proceso

estandarizado. El proceso se inicia con el envío de la carta de participación de la

empresa proveedora (ver Anexo 11) para el Gerente de Abastecimiento que dará el visto

bueno del caso de ser necesario y se enviará hacia el Analista de Contratos para que

ponga en contacto con el proveedor y coordinar la evaluación. De ser negativa la

respuesta del Gerente, se cancela el proceso. Luego el analista debe solicitar la

información correspondiente sobre cada uno de los factores considerados en la matriz de

evaluación. Después, tendrá que procesar la información y asignar el puntaje

correspondiente según se estableció anteriormente. Esta información debe ser verificada

mediante la visita a las instalaciones de la empresa y validar así la información. Para

que EMINCO pueda aceptar y certificar a un proveedor, se ha establecido el siguiente

criterio:

Los proveedores que obtengan entre 80 y 100 puntos como promedio final,

lograrán formar parte de la base de proveedores que firmarán los acuerdos

comerciales.

Los proveedores que obtengan entre 60 y 80 puntos serán proveedores que

tendrán derecho a réplica y a lograr mejoras en sus operaciones mediante un

feedback que será brindado por el Analista de Contrato con Proveedores. En

caso de mejorar o ratificar ciertos puntos y lograr un porcentaje mayor al de 80

puntos estos podrán ser certificados, caso contrario se esperará hasta un año para

poder ser evaluados otra vez. Estos proveedores podrán lograr firmar los

acuerdos comerciales, siempre y cuando, no exista un proveedor del mismo

material que haya logrado un puntaje superior a los 80 puntos en la primera

instancia. Caso contrario formarán parte de la base de datos de proveedores de

EMINCO.

Los proveedores con un puntaje menor a los 60 puntos, podrán postular a la

evaluación al próximo año de ser conveniente (ver cuadro 3.8).

Al final todos los proveedores considerados como aprobados, es decir con puntaje

superior a las 80 punto, recibirán un certificado (ver Anexo 12) a nombre de la

EMINCO que los validan como potenciales proveedores y su tiempo de validez será de

dos años.

Como se mencionó con anterioridad, el encargo de realizar estas funciones es el

Analista de contrato con proveedores, que en todo momento evaluará bajo el formato

presentado en el Anexo 13 tanto a los nuevos como el desempeño de los proveedores

actuales. Esta revisión se dará cada año a cada proveedor.

Cuadro 3.8: Flujograma de proceso de evaluación a proveedores

Fuente: Elaboración Propia

Cuadro 3.8: Flujograma de proceso de evaluación a proveedores (cont.)

Fuente: Elaboración Propia

3.4.3.2. Plan de comunicación para el fortalecimiento de relaciones

En cuanto a la planificación de la comunicación de las actividades, se deberán realizar

distintas reuniones entre las gerencias, jefes de compras y ventas, compradores y

vendedores, etc. Con lo cual se pretende brindar un flujo de información coherente y

fluido de manera horizontal y vertical sobre el desempeño de la empresa y los

beneficios a percibir por ambas partes. A continuación se presenta el Cuadro 3.9 con

las reuniones que se llevaran a cabo.

Cuadro 3.9: Plan de comunicación EMINCO - ProveedoresComunicaciones Medio de

ComunicaciónResponsable Frecuencia Descripción/Tarea Participantes

Evaluación de un nuevo proveedor

Documento escrito y reunión con la

gerencia de abastecimiento

Analista de contratos a

proveedores

Única vez Formalizar el la participación del

proveedor en el proceso de evaluación

Gerente de Abastecimiento

y Jefe de compras

Certificación de un nuevo proveedor

Documento escrito y reunión con la

gerencia de abastecimiento

Gerente de abastecimiento y

analista de contratos a

proveedores

Única vez Formalizar el ingreso de un nuevo proveedor

mediante la entrega del certificado de proveedor

con potencial.

Todo el personal de la gerencia de

abastecimiento

Negociación para los acuerdos comerciales

Documento escrito, electrónico y reunión entre las gerencias del

proveedor y la de abastecimiento

Jefe de compras. Única vez Negociar cuales son los términos a llegar entre

el proveedor y EMINCO.

Gerente de abastecimiento,

Jefe de transporte, Jefe

de calidad y Jefe de

contabilidad

Firma del acuerdo comercial

Documento escrito Gerente de abastecimiento y Jefe de compras

Única Vez Firma del contrato con el proveedor en los

términos llegados en la negociación.

Gerente de Operaciones y

Gerente de Finanzas.

Cese de un acuerdo comercial

Documento escrito y reuniones entre las

gerencias

Gerente de abastecimiento

Única Vez Derogación del acuerdo comercial

Gerente de Operaciones y

Gerente de finanzas

Desempeño de un proveedor ya seleccionado

Documento escrito y documento electrónico

Analista de contrato a

proveedores y Gerente de

Abastecimiento

Semestral Informar sobre el desempeño que ha

tenido el proveedor en los campos evaluados

Gerente de abastecimiento

y todas las jefaturas de

abastecimiento

Informar los logros obtenidos por la firma de

acuerdos comerciales con cada proveedor

Documento escrito y electrónico

Analista de contrato con proveedores

Anual Informar a los proveedores sobre los logros y metas que ha

cumplido EMINCO por su correcto desempeño

Gerente General y

personal del área de

Abastecimiento

Comunicaciones Medio de Comunicación

Responsable Frecuencia Descripción/Tarea Participantes

Bonificaciones por desempeño

cumplido por los proveedores

Documento electrónico y reunión

con la gerencia

Gerente de Abastecimiento

Anual Entrega de certificado de buen desempeño y

otros premios al proveedor.

La alta gerencia de la

empresa.

Metas y proyecciones de

EMINCO en temas de

abastecimiento

Reunión de la alta gerencia

Gerente de Abastecimiento,

Gerente de Operaciones y

Gerente de Finanzas

Anual Informar a los proveedores sobre las

nuevas metas y proyecciones de

EMINCO de cara al futuro y el rol de ellos como generadores de

esos objetivos.

Alta gerencia de los

proveedores

Capacitación del personal interno y

proveedores

Documento escrito, electrónico y reunión

Jefe del Compras y analista de contrato a

proveedores

Mensual Reunión de capacitación y

publicación de archivos electrónicos

Miembros de proyecto,

personal de compras y

proveedores

Fuente: Elaboración propia

3.5. Política de abastecimiento de materiales.

Para reforzar la estrategia de abastecimiento adoptada en el subcapítulo 3.4, es necesario

reforzarla con políticas de compras que sirvan como directrices para un correcto

funcionamiento. El objetivo es mejorar el abastecimiento de los materiales comprados

por EMINCO.

3.5.1. Objetivo

El objetivo de la política de compras de EMINCO tiene como finalidad establecer un

marco de colaboración entre la empresa y sus proveedores que promueva la formación

de alianzas estratégicas mediante acuerdos comerciales duraderos y la obtención de

beneficios mutuos. Para ello EMINCO se debe comprometer a:

Optimizar la relación con los proveedores desde un punto de vista ético,

económico y de calidad de servicio.

Establecer un procedimiento de compras para los diferentes tipos de materiales

según la distribución de Kraljic.

Asegurar que la selección, contratación, certificación y evaluación de

proveedores se ajustará a la normativa interna de la empresa.

Contratar y certificar proveedores que cumplan con los planteamientos llegados

en los acuerdos comerciales.

Fomentar el dialogo como motor para la mejora continua tanto con los

empleados como con los proveedores.

3.5.2. Política General

EMINCO debe ejecutar y supervisar las compras del tipo estratégico, de

apalancamiento, no críticos y de comodities tanto de materiales como contratación de

servicios, en su mayoría, en el país donde se realizan las operaciones garantizando el

eficiente uso de los recursos mediante la adquisición de bienes o servicios en la cantidad

adecuada, en las mejores condiciones de precios, pago, calidad, soporte técnico y

garantía.

3.5.3. Políticas Complementarias

Todas las compras efectuadas deben ir respaldadas por una orden de compra que

será única y exclusivamente emitidas por los compradores, el Jefe de Compras o

el Gerente de Abastecimiento. De lo contrario, EMINCO no se hace responsable

del pago de la compra, ninguna otra persona o área está autorizada para realizar

la compra de un bien o servicio.

No está permitido que las compras se han fraccionadas de un mismo material

entre dos o más proveedores, a menos que así lo indique el Gerente de

Abastecimiento.

Las solicitudes de compra deben efectuarse por parte del área de oficina técnica

de cada proyecto, en caso que otra área solicite una compra, la solicitud deberá ir

firmada por el Jefe de esa Área pero gestionada mediante el área de oficina

técnica.

Las solicitudes a enviar deben estar organizadas por grupos de familias o

materiales afines, no podrán incluirse en una misma solicitud, por ejemplo,

elementos de consumo como alimentos con materiales de construcción.

Los montos de compra que asciendan los U$$ 30,000 deberán de ser aprobados

por el Gerente de Abastecimiento y el Gerente de Finanzas mediante el sistema

e-procurement.

Los montos de compra que fluctúen entre los U$$ 5,000- 30,000 deberán pasar

solo por la aprobación del Jefe de compras mediante el sistema e-commerce.

Para el resto de los montos, los compradores tienen la facultad de aprobar las

órdenes de compra.

No se podrán generar órdenes de compra mientras no se generen las

aprobaciones respectivas en sistema informático.

Toda información sobre las cotizaciones se manejará única y exclusivamente por

el personal de compras y deben quedar registrados en el sistema e-procurement.

Se deberá de hacer del conocimiento del proveedor que de no cumplir con la

entrega de los materiales en la fecha establecida, en la cantidad correcta y en la

calidad solicitada, se le sancionará tanto económicamente en un monto pactado

en el acuerdo comercial. Además, recibirá una sanción de puntos negativos que

serán considerados en su evaluación de desempeño, la cantidad de los puntos

negativos queda a criterio de cada comprador.

Solo se recibirá la mercadería de proveedores que estén de acuerdo a las

facturas, precios y condiciones pactadas en el pedido.

El área de compras se compromete a entregar informes cada 6 meses sobre el

desempeño de los proveedores. En él se detallarán los puntos de mejora y los

puntos fuertes de cada proveedor.

Anualmente y el mes de diciembre se realizará una inventariado físico de las

existencias para verificar que estas coincidan con los registros y niveles

esperados. Además, se actualizará periódicamente el catalogo de materiales y

precios de los proveedores con acuerdos comerciales.

El resumen de todas las políticas explicadas anteriormente se presenta en el cuadro

3.10.

3.6. Plan de acción para la implementación del modelo MAE

Como se ha señalado, la implementación del modelo MAE requiere de la

implementación estrategias y políticas que buscan un cambio tanto en las operaciones

como en la cultura de EMINCO. Como todo cambio es progresivo y no radical, para

ello es necesario establecer un plan de acción que permita brindar los alcances de este

modelo. Para lograr desarrollar e interiorizar todos los cambios propuestos, desde la

reestructuración de las áreas hasta lograr los acuerdos comerciales con los proveedores

se ha estimado que se requerirán de tres años, tiempo que es relativo pues depende del

nivel de compromiso que puedan tener tanto el personal de la empresa como los

proveedores.

El primer punto a desarrollar es el cambio tanto organizacional que debe sufrir la

empresa con la creación de la nueva alta gerencia de abastecimiento. En esta etapa es

necesario definir los nuevos roles y funciones de esta área, así como su importancia y

metas que debe lograr. Como soporte deberá tener a la capacitación de todo el personal

de la organización, en esta capacitación se desarrollará la nueva visión y objetivos de

EMINCO, además de difundir cual es la importancia de esta nueva gerencia en los

planes de la empresa en el mediano y largo plazo. Este cambio organizacional, también,

involucra el cambio en los departamentos de calidad, compras y distribución y equipos.

Cuadro 3.10: Políticas de abastecimiento de EMINCOPOLÍTICAS DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE EMINCO

“La Gerencia de Abastecimiento tiene como objetivo generar ventajas competitivas

mediante la adquisición de bienes o servicios en la cantidad adecuada, en las mejores

condiciones de precios, pago, calidad, soporte técnico y garantía.”

Planteamiento de una Política de Gestión de Compras:

El departamento de compras es el único departamento encargado de la solicitud de

cotizaciones y generadoras de las órdenes de compra. Además, se encargará de

apoyar a los proveedores en temas de cualquier índole que beneficien a ambas

partes.

Integrar a los proveedores dentro de las políticas de trabajo de EMINCO, para que

formen parte activa de la cadena de abastecimiento.

Establecer una relación a largo plazo mediante acuerdos comerciales con los

proveedores para que la integración se pueda justificar generando beneficios

económicos y no económicos para ambas partes.

Establecer la mejora continua en la gestión de abastecimiento de EMINCO.

Gerencia General

Fuente: Elaboración Propia

El cambio implica la creación del equipo multifuncional que se encargará de revisar y re

ajustar el modelo de abastecimiento si es necesario todo bajo la supervisión del Gerente

de Abastecimiento. Además, se contratará a un analista de contratos que se encargará de

todo el análisis y evaluación de los proveedores nuevos y actuales, de manera que los

beneficios percibidos se encuentren alineados a los objetivos y metas de EMINCO.

La segunda fase es la definición del nuevo proceso de compras mediante el uso del

sistema e-procurement. Para ello es necesario que se designe al equipo que se encargará

de implementar dicho sistema, todo esto orientado hacia el desarrollo del MAE. Este

cambio, también, requiere de una capacitación tanto de los proveedores, de los

compradores, del personal de transporte, del personal de calidad y del personal contable.

En esta capacitación se deben desarrollar:

Explicar el modelo MAE y los cambios necesarios para su correcta

implementación.

Designar las responsabilidades de cada uno de los miembros inmersos en el

desarrollo de este modelo.

La conformación del equipo multifuncional para la implementación de la

plataforma virtual de compras.

Realizar capacitaciones en temas logísticos, mejora continua, uso del ERP y de

la plataforma virtual de compras.

Realizar una reestructuración de procesos de manera que se eliminen aquellos

procesos que no generen valor.

Señalar cuáles son los indicadores con los cuales se medirá el desempeño de

cada área respecto a la nueva plataforma de compras.

Motivar al personal para evitar que sean reacios al cambio, señalando los

beneficios y casos exitosos de la implementación de este modelo en otras

instituciones.

La tercera etapa del proceso de implementación consta en el desarrollo de las estrategias

implementadas para el desarrollo de las habilidades.

Costeo total de compra: El CTC será desarrollado por el equipo multifuncional

conformado por las áreas de calidad, transporte, contabilidad y compras que

tendrá como función principal poder detallar los costos, sobrecostos y

generadores de costos de cada uno de los proveedores a evaluar, en base al

nuevo proceso de compra. Los objetivos son eliminar los sobrecostos, brindar al

gerente de abastecimiento los generadores de costo para la toma de decisiones y

dar la pauta al analista de contrato con proveedores para llegar a una alianza

estratégica con el proveedor más idóneo. Para lograr identificar a todos los

costos, sobrecostos y generadores de costos; los miembros del equipo

multifuncional tendrán que realizar los temas de capacitación del Anexo 8. El

objetivo es lograr brindar al personal todas las herramientas y técnicas

necesarias para elaborar y analizar la información proveniente de los

proveedores y armar el modelo de costo total de compra. También será necesario

que se capacite al personal del área de compras usando los temas de Anexo 7 y

Anexo 8 de manera que puedan aprender el uso de la nueva plataforma de

compras, el reconocimiento de los materiales en base a la matriz de Kraljic, el

modelo de abastecimiento equilibrado, la negociación y los términos a llegar en

los acuerdos comerciales.

Estrategias de abastecimiento: El desarrollo e implementación de las nuevas

estrategias de abastecimiento estarán bajo la responsabilidad del Gerente de

Abastecimiento. Este tendrá que designar todos aquellos cambios necesarios

para la implementación del MAE e informar de ello a la alta gerencia. Los

objetivos son:

o Fomentar la colaboración y el trabajo en equipo entre las distintas áreas.

o Proporcionar una nueva metodología para gestionar las compras de

materiales elevando las operaciones a un nivel estratégico con el fin de

cumplir:

Las metas y objetivos de corto, mediano y largo plazo

La racionalización de proveedores

La integración de las operaciones a sistema ERP mediante la

plataforma de compras

Generar las bases para el desarrollo de ventajas competitivas

Construcción y sostenimiento de las relaciones con los proveedores: Lo que se

plantea con la evaluación y el plan de comunicación con los proveedores, es

poder formar alianzas estratégicas mediante acuerdos comerciales de largo plazo

con el fin de poder obtener beneficios reflejados en la reducción de los costos

incurridos por el incremento en el tiempo para generar órdenes de compra,

lograr reducción de los precios de compra, mejorar los procesos internos e

incrementar en valor de la empresa. Para ello es necesario la contratación del

analista de contratos con proveedores, así como la capacitación del jefe de

compras y compradores en temas de negociación y comunicación eficaz. Los

materiales estratégicos deben contar con un solo proveedor, los materiales de

apalancamiento y no críticos con máximo con dos; y los comodities deben

buscar el abastecimiento de grandes centros comerciales que vendan todo tipo de

material de construcción.

Finalmente, para la correcta implementación de estos cambios se requiere contar con el

compromiso de la alta gerencia con el desembolso del dinero para la inversión, de las

gerencias medias con el apoyo en las actividades ya mencionadas, de las jefaturas con el

apoyo en la conformación de los equipos multifuncionales y todo el personal

administrativo y operario. Cabe recalcar que cualquier proceso o cambio adicional está

sujeto a ser mejorado si así corresponde, la Gerencia de Abastecimiento tiene que

buscar mejora continua en sus actividades, de manera que se puedan eliminar todas

aquellas actividades o procesos que no brinden beneficio alguno.

3.7. Evaluación de la rentabilidad del modelo de abastecimiento equilibrado

El proceso de implementación de las mejoras se deben dar paulatinamente para no

afectar el situación actual y bajar el rendimiento del personal. Por ello se ha considerado

que todos los cambios mencionados se deben dar en un periodo de tres años que se

detallan a continuación. (ver Cuadro 3.11)

Para poder implementar los cambios propuestos es necesario que EMINCO realice una

inversión que permitan ejecutar los cambios y prácticas propuestas. El primer costo a

cubrir el incremento del salario del nuevo Gerente de Abastecimiento y el pago del

salario del nuevo analista de contrato con proveedores durante el tiempo que requiere

implementar el MAE, que es de tres años. Luego, se requiere cubrir el pago a una

consultora que implemente el proyecto de la construcción de la nueva plataforma de

compras. También, se requiere cubrir los costos de las capacitaciones tanto del personal

de compras como del personal de las diversas áreas; para el caso de los proveedores a

ellos se les cobrará una cuota que permita cubrir el costo de su capacitación, por ello

este costo no se debe considerar. Finalmente, como el MAE es una metodología de

trabaja y no una ciencia exacta, requiere de la implementación de mejoras que podrían

suceder durante el proceso de construcción de esta estrategia de compra, por ello es

necesario destinar una bolsa de dinero que permita dar cobertura a estas mejoras. Los

costos en los cuales debe incurrir la empresa para la implementación de esta propuesta

son presentados en el Cuadro 3.12.

Cuadro 3.11: Cronograma de implementación del modelo MAE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Construcción costo total de compraDesarrollo de la estrategia y políticas de compra

Selección y evaluación de proveedoresEjecución del plan de comunicación

Mejora de los procesos

Capacitación del personal interno Anexo 2Capacitación del personal interno Anexo 4

Construcción de la plataforma de comprasImplementación de la plataforma de compras

Capacitación del personal interno Anexo 3Capacitación de los proveedores Anexo 5

Año 1 Año 2 Año 3

Re estructuración de la empresa

Contratación del nuevo personalImplementación del modelo MAE

Fuente: Elaboración propia

El costo de la cobertura del nuevo Gerente de Abastecimiento se ha calculado al considerar

que el incremento en su salario debería de ser de mil dólares mensuales, por lo tanto, se ha

multiplicado ese aumento por 14 sueldos por los tres años del proyecto. El total es de

$63,000.00 (14x1, 500x3).

Para el caso de la contratación del analista de contrato con proveedores se ha considerado

que su salario es de dos mil dólares, para calcular la inversión final se ha considerado el

mismo proceso que en el caso anterior. El total es de $84, 000.00 (14x2, 000x3).

Respecto a la capacitación del personal de compras es necesario que se complete mediante

fases que permitan un mejor entendimiento de los temas presentados. Para el caso de las

capacitaciones del personal que trabaja directamente con el área de compras se requiere de

una capacitación continua, por ello se ha visto conveniente que esta se realice en un periodo

de tres mes cada año. De esta forma se podrá mantener informado al personal nuevo como

antiguo sobre los lineamientos generales de EMINCO. Este programa será dictado por el

Gerente General, el Gerente de Operaciones, el Gerente de Finanzas y el Gerente de

Abastecimiento quienes destinarán 60 horas de su tiempo repartidos en esos tres meses,

para ello se ha destinado un fondo de $50,000.00 que cubra el arrendamiento del local,

material didáctico, útiles, entre otros (ver Anexo 6).

Las capacitaciones para la plataforma de compras será dictados por el Gerente de

Abastecimiento y el Gerente de Sistemas quienes tendrán dos meses para capacitar al

personal de compras. Esta capacitación tendrá una duración de 20 horas que serán

distribuidas convenientemente dentro de ese periodo de tiempo. El monto a invertir para

cualquier tipo de costo surgido es de $5,000.00. Por otro lado, la capacitación de los temas

relacionados directamente al MAE serán dictados solo por el Gerente de Abastecimiento,

quien deberá de destinar 30 horas a este programa cada año en las fechas establecidas en el

123

cronograma anteriormente presentado. El monto destinado para esto es de $10,000.00.

Como se mencionó con anterioridad la capacitación de los proveedores no generará costo

alguno para EMINCO, dado que a estos se les cobrará una cuota que permita cubrir

cualquier tipo de gasto.

Para la plataforma de compras es necesario que la empresa contrate a una consultora que le

ofrezca el servicio de construcción, implementación y servicio de “help desk”. Para ello se

ha destinado un fondo de $100,000.00 para la implementación correcta de este sistema con

el ERP de la empresa, su correcto funcionamiento y cualquier tipo de mejora necesaria.

Como todo proyecto requiere de cambios durante su ejecución, es necesario que destinar un

fondo de $10,000.00 para cualquier tipo de proyecto de mejora continua que se relacione

directamente con el MAE. Todo esto se resume en el cuadro 3.11.

Cuadro 3.11: Costo de la inversión total del proyecto Inversión ($)

Cobertura del salario del nuevo Gerente de compras 63,000.00Analista de contrato con proveedores 84,000.00Plataforma de compra 100,000.00Capacitación para el personal de compras 15,000.00Capacitación para el personal de otras áreas 50,000.00Bolsa para proyectos de mejora continua 10,000.00Total 322,000.00

Fuente: Elaboración Propia

Finalmente, la implementación de estos cambios trae consigo que los problemas generados

por la demora en la generación de las órdenes de compra se vean reducidos. Cada cambio

que solicita el MAE es complemento del otro, sin embargo la mejora que impacta

directamente a este problema es el óptimo funcionamiento de la plataforma de compra. Por

lo tanto, la reducción de los costos guarda directa relación con el uso de este sistema.

Según Mario Villar el implementar una plataforma de compras redice los tiempos de

generar las compras en un 20%. Entonces si se mejora la velocidad en esta cantidad,

124

también, se recuperará en un 20% los sobre costos que generan este problema. Sin

embargo, las medidas optadas permiten solucionar el 75% de las causas que generan el

incremento en el tiempo para generar órdenes de compra. Es decir que la implementación

de la plataforma de compras traerá una retribución de $83,1324[76].

Por otro lado, las alternativas de solución permiten eliminar en su totalidad la variabilidad

de los precios de compra ($173,570) y el sobrecosto generado por el recojo de materiales

(15,000). Es decir que desde la implementación de todos los cambios solicitados por el

MAE, EMINCO podrá recuperar $271,702 anualmente.

4 El ahorro se genera de calcular el 20% del 80% de $ 554,218.50, que es el costo que genera el tener órdenes de compra retrasadas.

125

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131

ANEXO

ANEXO 1: Tiempos de distribución de Centro Minero Antamina (Abr-May 2011)%

Cumplimiento 92%

No OC Descripción ArtículoCant Solic

UM ProveedorNº Nota Recep

F. Envío Obra

F. Recep Obra

T. Distribu

ción> 3 días

1602Guante de Jebe Hycron para Ope

500 PAR SERCOM J&P S.R.L. 1035 11/04/11 14/04/11 3 no

1597Mameluco Antiácido tipo Tyvex

200 UNDBARRON VIEYRA INTERNATIONAL PERU S.A.C.

1037 11/04/11 14/04/11 3 no

1373Terminal Compresión 1/0 AWG (5

6 UNDPROMOTORES ELECTRICOS S.A.

1036 11/04/11 14/04/11 3 no

1391 Adhesivo RE-500SD (500ml) 100 UND QUIMICA SUIZA S.A 1012 11/04/11 14/04/11 3 no

1494 Broca Hilti TE C de 5/8" x 21 2 UND QUIMICA SUIZA S.A 1011 11/04/11 14/04/11 3 no

1506Emaco S88 C1 Aditivo P/Concret

75 KGBASF CONSTRUCTION CHEMICALS PERU S.A

1014 11/04/11 14/04/11 3 no

1572 Cable Biplastoflex 3x14 AWG 200 MTSV Y F TECNOLOGIA COMERCIAL S.A.C.

1118 11/04/11 14/04/11 3 no

1536 Silicona p/Limpiar Muebles 6 UNDMASILJO PERU SOCIEDAD ANONIMA CERRADA

1116 11/04/11 14/04/11 3 no

1436 Fabricación Perno de Anclaje 1 GLBCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.

1174 11/04/11 14/04/11 3 no

1436 Fabricación Insertos Metálicos 2 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.

1174 11/04/11 14/04/11 3 no

1436Varilla Rosca F°N° 1" x 1010mm

6 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.

1174 11/04/11 14/04/11 3 no

1436Varilla Rosca FªN° 7/8" x 830m

8 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.

1174 11/04/11 14/04/11 3 no

1436 Varilla Rosca FªN° 3/4" x 1220 8 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.

1174 11/04/11 14/04/11 3 no

1562Capotin(Abrigo) PVC Rayón/Nylo

50 UND SEKUR PERU S.A. 1173 11/04/11 14/04/11 3 no

1503Válvula Alivio AF Brida 3/4"x1

1 UNDORGANIZACION NEGOCIOS GENERALES S.A.

1198 16/04/11 18/04/11 2 no

1598Lente Seg. Claros Contra Impac

50 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

1197 16/04/11 18/04/11 2 no

1598 Protector Oídos Tipo Orejera 20 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

1197 16/04/11 18/04/11 2 no

1573Tomacorriente 2P+T 16A 220V.

50 UNDELECTRO ENCHUFE SOCIEDAD ANONIMA

1195 16/04/11 18/04/11 2 no

1573Enchufe 2P+T/16 Amp.220 Vol.

20 UNDELECTRO ENCHUFE SOCIEDAD ANONIMA

1195 16/04/11 18/04/11 2 no

1573Caja Delta Box 3 Salidas 16Amp

3 UNDELECTRO ENCHUFE SOCIEDAD ANONIMA

1195 16/04/11 18/04/11 2 no

1747Guante de Jebe Hycron para Ope

500 PAR PROSAC S.A 1223 16/04/11 18/04/11 2 no

1746 Protector Oídos Tipo Orejera 12 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

1227 16/04/11 18/04/11 2 no

1746 Mica P/Máscara de Esmerilar 100 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

1227 16/04/11 18/04/11 2 no

1745 Silbato 24 UND MIRCONSA S.A.C. 1228 16/04/11 18/04/11 2 no

1748Uniforme p/Obrero Drill Combin

50 JGO UFITEC SAC 1229 16/04/11 18/04/11 2 no

1799Clavo C/Cabeza 3" Alambre #10

6 KG MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 1255 16/04/11 18/04/11 2 no

1799Clavo C/Cabeza 2"Alambre #13

3 KG MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 1255 16/04/11 18/04/11 2 no

1799Alambre de Acero Recocido # 8

1000 KG MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 1255 16/04/11 18/04/11 2 no

1809 Disco Corte 1/8"x7/8"x 7" 50 UND COROIMPORT S.A.C. 1253 16/04/11 18/04/11 2 no

1811 Lente Seg. Protec.para Oxigeni 5 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

1254 16/04/11 18/04/11 2 no

1801 Cola Sintética 20 GLN MIRCONSA S.A.C. 1313 16/04/11 18/04/11 2 no

1802 Adhesivo RE-500SD (500ml) 100 UND QUIMICA SUIZA S.A 1281 16/04/11 18/04/11 2 no

1844 Careta para Soldador 3 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

1279 16/04/11 18/04/11 2 no

1810 Porta Electrodo de 600 Amp. 4 UNDMERCADO INDUSTRIAL PERUANO S.A

1280 17/04/11 22/04/11 5 si

1810 Pinza de Tierra PT-30 2 UNDMERCADO INDUSTRIAL PERUANO S.A

1280 17/04/11 22/04/11 5 si

1800 Llanta para Carretilla 10 UND ARIES COMERCIAL S.A.C. 1337 17/04/11 22/04/11 5 si

1803 Antisol S 3 KG SIKA PERU S.A 1338 17/04/11 22/04/11 5 si

1800 Dunlopillo 4"x 4'x 8' 10 UND ARIES COMERCIAL S.A.C. 1337 17/04/11 22/04/11 5 si

132

1800Plancha Tecknoport 4"x8"x 3/4"

60 UND ARIES COMERCIAL S.A.C. 1337 17/04/11 22/04/11 5 si

1800 Escoba de Nylon 30 UND ARIES COMERCIAL S.A.C. 1370 17/04/11 22/04/11 5 si

1790 Carbón para Esmeril de 4.1/2" 10 JGOIMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES

1459 21/04/11 24/04/11 3 no

1599Chompa de Lana cuello Jorge Ch

30 UND UFITEC SAC 1521 21/04/11 24/04/11 3 no

1804Tubo PVC Agua C10 3/4"x 5mtC/R

500 UND JORVEX S.A. 1523 21/04/11 24/04/11 3 no

2154 Trapo Industrial 200 KG MIRCONSA S.A.C. 1520 21/04/11 24/04/11 3 no

1853Casco Seg. Blanco Tipo Minero

2 UND SEKUR PERU S.A. 1665 28/04/11 01/05/11 3 no

2278 Driza de Nylon 3/16" 200 MTS CS BEAVER SAC 1666 28/04/11 01/05/11 3 no

1505 Aceite Torcula 100 5 GLN MOBIL OIL DEL PERU S.R.L. 1753 28/04/11 01/05/11 3 no

1618 Fabricación Insertos Metálicos 1 UND MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 1744 28/04/11 01/05/11 3 no

1744Guante de Cuero # 10 para Oper

1000 PAR ALBIS S.A. 1745 28/04/11 01/05/11 3 no

2005Varilla Coperweld 3/4"x 3.00m.

4 UNDREPRES.REAL IMPORT-EXPORT S.R.LTDA

1748 28/04/11 01/05/11 3 no

2385 Cinta de Embalaje 4" 30 RLL MIRCONSA S.A.C. 1742 28/04/11 01/05/11 3 no

2385 Tijera 2 UND MIRCONSA S.A.C. 1742 28/04/11 01/05/11 3 no

2350Guante Hilo Tejido con Palma d

30 PAR SERCOM J&P S.R.L. 1755 28/04/11 01/05/11 3 no

2333 Pintura en Spray Diferentes Co 24 UNDFERRETERIA LA PRIMAVERA S.A

1743 28/04/11 01/05/11 3 no

2004 Sal Industrial 800 KGV Y F TECNOLOGIA COMERCIAL S.A.C.

1844 28/04/11 01/05/11 3 no

2004 Sal Industrial 450 KGV Y F TECNOLOGIA COMERCIAL S.A.C.

1844 28/04/11 01/05/11 3 no

2007Cable Cobre Desnudo 4/0 (95 MM

160 MTS INDECO S.A 1845 28/04/11 01/05/11 3 no

2347Guante de Cuero # 10 para Oper

10 PAR ALBIS S.A. 1853 28/04/11 01/05/11 3 no

2533 Papel Bond A4 de 75 Gramos 20 MLL TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no

2533 Papel Bond A3 de 75 Gramos 10 MLL TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no

2533Lapicero Color Azul Punta Medi

90 UND TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no

2533 Plumón Resalt. FC 048 Verde 50 UND TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no

2533Plumón Resalt. FC 048 Amarillo

30 UND TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no

2533 Plumón Resalt. FC 048 Celeste 20 UND TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no

2533 Regla Plástica de 30 Cms. 20 UND TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no

2533 Folder Manila A4 50 UND TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no

2533 Separador A4 10 Posiciones 30 JGO TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no

2533 CD Regrabable 300 UND TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no

2533 Fastener 20 CAJ TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no

2533 Sacagrapa 10 UND TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no

2533 Clip binder 3/4" 25 CAJ TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no

2533 Clip binder 1" Chica 31 CAJ TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no

2533 Clip binder 1.1/4" Mediana 28 CAJ TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no

2533 Clip binder 2" Grande 27 CAJ TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no

2533Archivador Lomo Ancho 1/2 Ofic

50 UND TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no

2533Cuaderno Espi.Cuadri.200 Hojas

10 UND TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no

2533 Pioner A4 de 3 Anillo 1.3/4" ( 20 UND TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no

2533 Cinta Adh. Embalaje 2". 20 RLL TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no

2623Tapón Oídos con Cordón/Estuche

200 PAR PROSAC S.A 1908 03/05/11 05/05/11 2 no

1599 Chaleco Drill 100% Poliester c 36 UND UFITEC SAC 1910 03/05/11 05/05/11 2 no

2494 Pila Recargable AA 4 UND COMERCIAL GIANTIN E.I.R.L 1911 03/05/11 05/05/11 2 no

2348 Cortaviento Termico C/Logo 30 UNDAZABACHE MERA DE ZUÑIGA DOLORES

1909 03/05/11 05/05/11 2 no

2349 Casaca de Cuero para Soldador 5 UND JF SUR E.I.R.L 1974 03/05/11 05/05/11 2 no

133

2349Pantalón deCuero para Soldador

3 UND JF SUR E.I.R.L 1974 03/05/11 05/05/11 2 no

2349Escarpín de Cuero para Soldado

10 PAR JF SUR E.I.R.L 1974 03/05/11 05/05/11 2 no

2349Mandil de Cuero Cromo para Sol

10 UND JF SUR E.I.R.L 1974 03/05/11 05/05/11 2 no

1744Guante de Cuero # 10 para Oper

1000 PAR ALBIS S.A. 2073 03/05/11 05/05/11 2 no

1744Guante de Cuero # 10 para Oper

1000 PAR ALBIS S.A. 2074 03/05/11 05/05/11 2 no

1481 Moil Point Tool 2381882 1 UND FERREYROS S.A.A. 2140 05/05/11 08/05/11 3 no

2180Barra FO CO de 5/8"x9 Mts.Grad

716 UNDCORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.

2174 05/05/11 08/05/11 3 no

2180Barra FO CO de 5/8"x9 Mts.Grad

716 UNDCORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.

2175 05/05/11 08/05/11 3 no

2180Barra FO CO 1/2"x 9 Mts.Grado-

1118 UNDCORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.

2174 05/05/11 08/05/11 3 no

2180Barra FO CO 1/2"x 9 Mts.Grado-

1118 UNDCORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.

2175 05/05/11 08/05/11 3 no

2180Barra FO CO de 3/8"x 9 Mts.Gra

595 UNDCORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.

2174 05/05/11 08/05/11 3 no

2533 Engrapador 15 UND TAI LOY S.A. 2294 09/05/11 12/05/11 3 no

2533 Archivador Lomo Ancho A3 20 UND TAI LOY S.A. 2294 09/05/11 12/05/11 3 no

2533Archivador Lomo Angosto A4 Pla

50 UND TAI LOY S.A. 2294 09/05/11 12/05/11 3 no

2533 Libreta para Campo 10 UND TAI LOY S.A. 2294 09/05/11 12/05/11 3 no

2085Barra Fierro Corrugado Dimensi

27 TMCORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.

2314 09/05/11 12/05/11 3 no

2085Barra Fierro Corrugado Dimensi

27 TMCORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.

2322 09/05/11 12/05/11 3 no

2085Barra Fierro Corrugado Dimensi

27 TMCORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.

2324 09/05/11 12/05/11 3 no

2351 Chaleco Drill 100% Poliester c 6 UND UFITEC SAC 2292 09/05/11 12/05/11 3 no

2351 Chaleco Drill 100% Poliester c 6 UND UFITEC SAC 2292 09/05/11 12/05/11 3 no

2351 Chaleco Drill 100% Poliester c 12 UND UFITEC SAC 2292 09/05/11 12/05/11 3 no

2858Casco Seg. de Color Tipo Jocke

6 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

2293 09/05/11 12/05/11 3 no

2858Mica para Lentes de Seguridad.

250 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

2293 09/05/11 12/05/11 3 no

2858 Tafilete 4 Puntas P/Casco Seg. 30 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

2293 09/05/11 12/05/11 3 no

2727 Pila Grande 36 UND TAI LOY S.A. 2493 09/05/11 12/05/11 3 no

3015 Disco Corte 1/8"x7/8"x 7" 30 UND COROIMPORT S.A.C. 2499 09/05/11 12/05/11 3 no

1801Cemento 1P (B= 42.5 Kgs.) Puzo

100 BLS MIRCONSA S.A.C. 2488 09/05/11 12/05/11 3 no

2172 Fabricación Perno de Anclaje 1 GLB MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 2491 09/05/11 12/05/11 3 no

2172 Fabricación Perno de Anclaje 1 GLB MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 2491 09/05/11 12/05/11 3 no

2727Corrector Líquido Liquid Paper

24 UND TAI LOY S.A. 2493 09/05/11 12/05/11 3 no

2727 Plumon Indeleble P/Gruesa 24 UND TAI LOY S.A. 2493 09/05/11 12/05/11 3 no

2398 Fabricación Perno de Anclaje 1 GLBCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.

2497 09/05/11 12/05/11 3 no

2398 Fabricación Estruct.Metálicas 1 GLBCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.

2497 09/05/11 12/05/11 3 no

2398 Fabricación Insertos Metálicos 36 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.

2497 09/05/11 12/05/11 3 no

2727Papel Continuo Gde. 14 7/8x11x

1 MLL TAI LOY S.A. 2493 09/05/11 12/05/11 3 no

2565Cable Uniporlar MV105,EPR, 1/0

25 MTS PROJECT S.A.C. 2498 09/05/11 12/05/11 3 no

2703Terminación Interior 5Kv. 70mm

1 KIT GLOBALTEC S.A.C. 2496 09/05/11 12/05/11 3 no

2740 Fabricación Perno de Anclaje 1 GLB MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 2490 09/05/11 12/05/11 3 no

2857Mandil de Cuero Cromo para Sol

10 UND JF SUR E.I.R.L 2494 09/05/11 12/05/11 3 no

2857 Guante para Soldador de 18" 5 PAR JF SUR E.I.R.L 2494 09/05/11 12/05/11 3 no

2859 Lente Tipo Google 50 UND PROSAC S.A 2502 09/05/11 12/05/11 3 no

2924 Cinta Aislante 3M tipo 1600 130 UND GLOBALTEC S.A.C. 2489 09/05/11 12/05/11 3 no

2859 Paño Absorbente 100 UND PROSAC S.A 2502 09/05/11 12/05/11 3 no

2859 Respirador 3M Mod: 8511 1000 UND PROSAC S.A 2502 09/05/11 12/05/11 3 no

2855Mameluco Antiácido tipo Tyvex

100 UNDBARRON VIEYRA INTERNATIONAL PERU S.A.C.

2495 09/05/11 12/05/11 3 no

134

2856Zapatos de Seg. Punta Acero Ob

50 PARINDUSTRIAS MANRIQUE S.A.C.

2568 12/05/11 14/05/11 2 no

3106Bomba Eléctrica Sumergible 3"

1 UND FLYGT PERU S.A. 2566 12/05/11 14/05/11 2 no

3172Plancha de Triplay 4'x8'x19mm.

30 UND DISTRIBUIDORA WOOD S.R.L. 2577 12/05/11 14/05/11 2 no

2008 Taco Expansor de 1/4" x 3/4" 25 UND QUIMICA SUIZA S.A 2615 12/05/11 14/05/11 2 no

2398 Fabricación Insertos Metálicos 24 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.

2617 12/05/11 14/05/11 2 no

2398 Fabricación Insertos Metálicos 24 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.

2634 12/05/11 14/05/11 2 no

2398 Fabricación Insertos Metálicos 24 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.

2617 12/05/11 14/05/11 2 no

2398 Fabricación Insertos Metálicos 24 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.

2634 12/05/11 14/05/11 2 no

2860Uniforme p/Obrero Drill 100% P

100 JGO UFITEC SAC 2613 12/05/11 14/05/11 2 no

2923 Gel Antibacterial (Cartucho) 6 UND COMERCIAL GIANTIN E.I.R.L 2637 12/05/11 14/05/11 2 no

3173 Broca Hilti TE C de 5/8" x 21 2 UND QUIMICA SUIZA S.A 2616 12/05/11 14/05/11 2 no

3168 Disco Corte 1/8"x7/8"x 7" 60 UNDCORPORACION LA SIRENA SAC

2632 12/05/11 14/05/11 2 no

3167 Llanta para Carretilla 10 UND ARIES COMERCIAL S.A.C. 2643 12/05/11 14/05/11 2 no

3169 Cemento Tipo IP 100 BLS LA VIGA S.A 2612 12/05/11 14/05/11 2 no

3167 Cal Hidráulica (Cal de Obra). 360 KG ARIES COMERCIAL S.A.C. 2614 12/05/11 14/05/11 2 no

2738 Fabricación Insertos Metálicos 1 UND MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 2669 12/05/11 14/05/11 2 no

3174 Antisol S 660 KG SIKA PERU S.A 2657 12/05/11 14/05/11 2 no

3171Sika Flex 11FC Plus 600ml.Gris

100 UND SIKA PERU S.A 2659 12/05/11 14/05/11 2 no

3273 Glass (LH) N/P 2059587 1 UND FERREYROS S.A.A. 2697 12/05/11 14/05/11 2 no

3273 Seal N/P 1485353 1 UND FERREYROS S.A.A. 2697 12/05/11 14/05/11 2 no

3116 Cable THW 6 AWG. 1600 MTSELECTRO CONDUCTORES PERUANOS SAC

2794 17/05/11 21/05/11 4 si

3170 Tiza de Yeso Blanca 30 CAJ MIRCONSA S.A.C. 2793 17/05/11 21/05/11 4 si

3170 Dunlopillo 4"x 4'x 8' 10 UND MIRCONSA S.A.C. 2793 17/05/11 21/05/11 4 si

2738 Fabricación Perno de Anclaje 1 GLB MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 2934 23/05/11 25/05/11 2 no

2729 Fabricación Perno de Anclaje 1 GLB EMANUEL TECNICOS S.R.L. 2933 23/05/11 25/05/11 2 no

3252 Filtro Aire Primario 05821326 2 UND OR MAQUINARIAS S.A.C. 2918 23/05/11 25/05/11 2 no

3252 Filtro Petróleo N/P 5821330 2 UND OR MAQUINARIAS S.A.C. 2918 23/05/11 25/05/11 2 no

2860Uniforme p/Obrero Drill 100% P

100 JGO UFITEC SAC 2980 23/05/11 25/05/11 2 no

3443Cemento Conductivo GEM 25A

20 BLSV Y F TECNOLOGIA COMERCIAL S.A.C.

2981 23/05/11 25/05/11 2 no

3050 Fabricación Perno de Anclaje 1 GLB MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 3047 23/05/11 25/05/11 2 no

3050 Fabricación Perno de Anclaje 1 GLB MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 3047 23/05/11 25/05/11 2 no

3612 Cinta Masking Tape de 2" 60 RLLCORPORACION LA SIRENA SAC

3041 23/05/11 25/05/11 2 no

3109 Grapa Tipo Uña de 1" 73 UNDREPRES.REAL IMPORT-EXPORT S.R.LTDA

3050 23/05/11 25/05/11 2 no

3247 Foco Multivapor 1000 Watts 4 UND RIVERA DIESEL S.A 3052 23/05/11 25/05/11 2 no

3481Geomembrana HDPE 0.50mm. Espes

1700 M2SOLUCIONES IMPERMEABLES S.A. - SOLIMP S.

3089 23/05/11 25/05/11 2 no

3252Filtro Combustible N/P 0572789

2 UND OR MAQUINARIAS S.A.C. 3044 23/05/11 25/05/11 2 no

3252 Filtro Aceite N/P 05740874 2 UND OR MAQUINARIAS S.A.C. 3044 23/05/11 25/05/11 2 no

3458Cable Cobre Desnudo 4/0 (95 MM

640 MTS INDECO S.A 3048 23/05/11 25/05/11 2 no

3438Cable THHN 600V 2/0 (70mm2)

158 MTS JORVEX S.A. 3054 23/05/11 25/05/11 2 no

3648 Cintillo P/Cable 300 x 4.8mm 2000 UNDPROMOTORES ELECTRICOS S.A.

3088 23/05/11 25/05/11 2 no

3648 Cintillo P/Cable 400x6mm. 1600 UNDPROMOTORES ELECTRICOS S.A.

3088 23/05/11 25/05/11 2 no

3648Enchufe 20 Amp. 250 V Leviston

3 UNDPROMOTORES ELECTRICOS S.A.

3088 23/05/11 25/05/11 2 no

3594 Fulminante K 6.8/18M ROJO 2000 UND QUIMICA SUIZA S.A 3049 23/05/11 25/05/11 2 no

3647Enchufe 2P+T/16 Amp.220 Vol.

40 UNDELECTRO ENCHUFE SOCIEDAD ANONIMA

3138 28/05/11 30/05/11 2 no

3647Tomacorriente 2P+T 16A 230V.

30 UNDELECTRO ENCHUFE SOCIEDAD ANONIMA

3138 28/05/11 30/05/11 2 no

135

3647Caja Delta Box 3 Salidas 16Amp

4 UNDELECTRO ENCHUFE SOCIEDAD ANONIMA

3138 28/05/11 30/05/11 2 no

3647Enchufe 20 Amp. 250 V Leviston

10 UNDELECTRO ENCHUFE SOCIEDAD ANONIMA

3138 28/05/11 30/05/11 2 no

3197 Placa Colaborante G=20 1820 MTS ACEROS PROCESADOS S.A 3234 28/05/11 30/05/11 2 no

3707 Geotextil Polipropileno 200gr/ 9 UNDTECNOLOGIA DE MATERIALES S.A

3232 28/05/11 30/05/11 2 no

3707Tubo HDPE 10" ADS N-12 Perfora

14 UNDTECNOLOGIA DE MATERIALES S.A

3233 28/05/11 30/05/11 2 no

3051 Fabricación Perno de Anclaje 1 GLB MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 3340 28/05/11 30/05/11 2 no

3485Barra FO CO de 1"x 9 Mts. Grad

699 UNDCORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.

3420 28/05/11 30/05/11 2 no

2085Barra Fierro Corrugado Dimensi

27 TMCORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.

3588 31/05/11 04/06/11 4 si

3736Varilla Rosca F°N° 3/4" x 600m

18 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.

3569 31/05/11 04/06/11 4 si

3736Varilla Rosca F°N° 5/8" x 550m

14 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.

3569 31/05/11 04/06/11 4 si

3736Varilla Rosca F°N° 1" x 760mm

10 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.

3569 31/05/11 04/06/11 4 si

136

ANEXO 2: Tiempos de distribución de Nuevo Colegio de Chiclayo (Abr-May 2011)%

Cumplimiento 91%

Nº OC

Descripción ArtículoCant Solic

UM Nombre ProveNº

Nota Recep

F. Envío Obra

F. Recep Obra

T. Distribu

ción

> 3 días

1589 Barbiquejo para Casco 100 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

1152 15/04/11 18/04/11 3 no

1589Casco Seg. de Color Tipo Jocke

50 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

1152 15/04/11 18/04/11 3 no

1589Lente Seg. Claros Contra Impac

50 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

1152 15/04/11 18/04/11 3 no

1589Tafilete 4 Puntas P/Casco Seg.

30 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

1152 15/04/11 18/04/11 3 no

1589Tapón Oídos con Cordón/Estuche

100 PARINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

1152 15/04/11 18/04/11 3 no

1589Mica para Lentes de Seguridad.

100 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

1152 15/04/11 18/04/11 3 no

1591Uniforme p/Obrero Drill 100% A

100 JGO UFITEC SAC 1153 15/04/11 18/04/11 3 no

1593Zapatos de Seg. Punta Acero Ob

50 PAR SERCOM J&P S.R.L. 1151 15/04/11 18/04/11 3 no

1924Guante de Jebe # 10 para Albañ

100 PARINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

1314 15/04/11 18/04/11 3 no

1924Mica para Lentes de Seguridad.

100 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

1314 15/04/11 18/04/11 3 no

1930Guante Hilo Tejido con Palma d

500 PAR PROSAC S.A 1332 15/04/11 18/04/11 3 no

1927Zapatos de Seg. Punta Acero Ob

50 PAR SERCOM J&P S.R.L. 1331 15/04/11 18/04/11 3 no

1930Respirador 3M Mod: 8210 Descar

100 UND PROSAC S.A 1332 15/04/11 18/04/11 3 no

1948Camisa p/Empleado M.Larga con

6 UND UFITEC SAC 1492 20/04/11 24/04/11 4 si

1948Pantalón Jean Denin p/Empleado

1 UND UFITEC SAC 1492 20/04/11 24/04/11 4 si

1948Chaleco Drill 100% Poliester c

3 UND UFITEC SAC 1492 20/04/11 24/04/11 4 si

2001 Zuncho Metálico 5/8" 2 RLL D & J IMPORTACIONES S.C.R.L. 1493 20/04/11 24/04/11 4 si

2001Grapa Metálica 5/8"para Zuncho

2 MLL D & J IMPORTACIONES S.C.R.L. 1493 20/04/11 24/04/11 4 si

1922Guante de Cuero # 10 para Oper

500 PAR JF SUR E.I.R.L 1607 27/04/11 29/04/11 2 no

2003Ensunchadora para Metal de 5/8

1 UND COMERCIAL GIANTIN E.I.R.L 1609 27/04/11 29/04/11 2 no

2149Mameluco Antiácido tipo Tyvex

100 UNDBARRON VIEYRA INTERNATIONAL PERU S.A.C.

1600 27/04/11 29/04/11 2 no

1922Guante de Cuero # 10 para Oper

500 PAR JF SUR E.I.R.L 1690 27/04/11 29/04/11 2 no

1949Chaleco Drill 100% Poliester c

3 UNDMASILJO PERU SOCIEDAD ANONIMA CERRADA

1959 06/05/11 08/05/11 2 no

1882Uniforme p/Obrero Drill 100% A

100 JGO FUAD MARCA E.I.R.L 1948 06/05/11 08/05/11 2 no

1447 Toner HP CE 505A 3 UND MAXIMA INTERNACIONAL S.A. 2101 06/05/11 08/05/11 2 no

1447Tinta CH565A para Plotter 111

3 UND MAXIMA INTERNACIONAL S.A. 2101 06/05/11 08/05/11 2 no

2911Paleta de Acabado p/ Alisadora

1 UND MAQUINARIAS LEIS S.A.C. 2306 06/05/11 08/05/11 2 no

2912Mica para Lentes de Seguridad.

200 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

2309 06/05/11 08/05/11 2 no

2912Tapón Oídos con Cordón/Estuche

100 PARINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

2309 06/05/11 08/05/11 2 no

2915Mameluco Antiácido tipo Tyvex

50 UNDBARRON VIEYRA INTERNATIONAL PERU S.A.C.

2307 06/05/11 08/05/11 2 no

2912Lente Seg. Claros Contra Impac

24 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

2309 06/05/11 08/05/11 2 no

2916Respirador 3M Mod: 8210 Descar

200 UND PROSAC S.A 2507 11/05/11 13/05/11 2 no

2952 Disco Corte Diam.14" 3 UNDIMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES LUCYANA

2635 11/05/11 13/05/11 2 no

3098Cortadora de Ceramico (Manual)

6 UND ARIES COMERCIAL S.A.C. 2640 11/05/11 13/05/11 2 no

3205 Barbiquejo para Casco 150 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

2619 11/05/11 13/05/11 2 no

3205Guante de Jebe # 9 para Albañi

100 PARINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

2619 11/05/11 13/05/11 2 no

3206Respirador 3M Mod: 8210 Descar

200 UND PROSAC S.A 2618 11/05/11 13/05/11 2 no

3205Mica para Lentes de Seguridad.

500 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

2619 11/05/11 13/05/11 2 no

3206Tapón Oídos con Cordón/Estuche

100 PAR PROSAC S.A 2618 11/05/11 13/05/11 2 no

3205Zapatos de Seg. Punta Acero Ob

5 PARINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

2620 11/05/11 13/05/11 2 no

137

3207Camisa p/Empleado M.Larga con

5 UNDAZABACHE MERA DE ZUÑIGA DOLORES

2641 11/05/11 13/05/11 2 no

3207Pantalón Jean Denin p/Empleado

1 UNDAZABACHE MERA DE ZUÑIGA DOLORES

2641 11/05/11 13/05/11 2 no

3497Casco Seg. de Color Tipo Jocke

25 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

3010 21/05/11 24/05/11 3 no

3497Tafilete 4 Puntas P/Casco Seg.

40 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

3010 21/05/11 24/05/11 3 no

3498Uniforme p/Obrero Drill 100% A

40 JGO UFITEC SAC 3008 21/05/11 24/05/11 3 no

3497Zapatos de Seg. Punta Acero Ob

20 PARINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

3010 21/05/11 24/05/11 3 no

3793Mameluco Antiácido tipo Tyvex

100 UNDBARRON VIEYRA INTERNATIONAL PERU S.A.C.

3182 27/05/11 29/05/11 2 no

3724 Toner HP CE 505A 3 UND COMPUDISKETT S.R.L. 3284 27/05/11 29/05/11 2 no

3724Tinta CH565A para Plotter 111

3 UND COMPUDISKETT S.R.L. 3284 27/05/11 29/05/11 2 no

3078Adaptador Multiple 2P+16 Amp

12 UNDREPRES.REAL IMPORT-EXPORT S.R.LTDA

3217 27/05/11 29/05/11 2 no

3498Uniforme p/Obrero Drill 100% A

40 JGO UFITEC SAC 3236 27/05/11 29/05/11 2 no

3795Casco Seg. de Color Tipo Jocke

50 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

3238 27/05/11 29/05/11 2 no

3795Lente Seg. Claros Contra Impac

70 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

3238 27/05/11 29/05/11 2 no

3796Uniforme p/Obrero Drill 100% A

100 JGO UFITEC SAC 3235 27/05/11 29/05/11 2 no

3797Zapatos de Seg. Punta Acero Ob

50 PARINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

3237 27/05/11 29/05/11 2 no

3795 Barbiquejo para Casco 100 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

3238 27/05/11 29/05/11 2 no

3795Guante de Jebe # 9 para Albañi

200 PARINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C

3238 27/05/11 29/05/11 2 no

3204Guante de Cuero # 10 para Oper

200 PAR JF SUR E.I.R.L 3402 27/05/11 29/05/11 2 no

138

ANEXO 3: Análisis de problemas en el área de compra

Factor CausaFactibilidad de resolver

(a)

Impacto al

problema (b)

Veces que se repite

(c)

a*b*c %

Metodología Compras repetitivas 9 9 10 810 16.5%

MetodologíaFalta de evaluación y seguimiento al desempeño de proveedores 9 9 10 810 16.5%

EntornoMercado de materiales con sobredemanda 9 9 10 810 16.5%

Mano de ObraFalta de capacitación del personal solicitante 9 9 8 648 13.2%

MetodologíaLentitud en la aprobación del workflow 9 9 8 648 13.2%

Mano de Obra Falta de personal de compras 5 9 8 360 7.3%

Metodología Área de compras mal distribuida 3 9 5 135 2.7%

Maquinaria Falta de equipos de comunicación 9 3 5 135 2.7%

AdministraciónEl responsable de aprobar la compra no revisa los materiales 5 5 5 125 2.5%

Mano de ObraEl personal de obra no conoce el procedimiento de compras 3 5 8 120 2.4%

Maquinaria Antigüedad de equipos 9 3 3 81 1.6%

AdministraciónNo existe supervisión en Obra a la gestión de almacenes 3 5 5 75 1.5%

MetodologíaPlan de pago a proveedores inadecuado 3 5 3 45 0.9%

Administración Comunicación ineficiente entre áreas 5 3 3 45 0.9%

Materia PrimaFalta de un plan critico de materiales desde el inicio de proyectos 3 3 3 27 0.5%

Entorno Servicio de almacenaje deficiente 3 3 1 9 0.2%

Mano de Obra Falta de compromiso y motivación 3 3 1 9 0.2%

Mano de ObraIncumplimiento de los procedimientos de compra 3 3 1 9 0.2%

Materia Prima Lentitud del sistema de información 3 3 1 9 0.2%

Total 4910 100.0%

ANEXO 4: Grupo de Causas y su ponderación

139

Grupos de causas raíces % % AcumuladoCompras repetitivas de materiales de apalancamiento 16.50% 16.50%Evaluación de proveedores 16.50% 32.99%Proveedores con demanda excesiva 16.50% 49.49%Capacitación de cliente interno 13.20% 62.69%Aprobación de OC 13.20% 75.89%Falta de personal en Procura 7.33% 83.22%Otros 16.8% 100.0%

140

ANEXO 5: Distribución de materiales según Kraljic de la empresa EMINCOEstratégicos Apalancamiento Apalancamiento

Concretos Pre-Mezclados Subcontratos Obra Eslingas de NylonCombustibles para equipos Otros Servicios de Terceros Transformador d/distribuciónBarras Fierro Corrugado Fabricaciones Metálicas FiltrosCamiones Piedras Esmeriles, Taladros y TornasAlquiler de Otros Equipos Cable d/Cobre -Incl. Aislados Moto-Electro BombasAlquiler de Camión Alquiler de Ómnibus/Microbús SogasExcavadoras y Palas frontales Grupos Electrógenos AcetilenoCementos Asfalticos Camionetas Repuestos para ScaniaCargadores Frontales AfirmadosTolvas/Cúpulas/Plataformas/Cis Artefacto d/Alumbrado InteriorAlquiler de Excavadoras UniformesTractores Fibrablock y DrywallTransportes Terceros Terrestre Equipos de ZarandeoAlquiler de Grúa Aditivos p/Cementos -EncofradoChancadoras ArenasCementos para Concreto Maderas SólidasAlquiler de Motoniveladoras Alquiler Grupos ElectrógenosMotoniveladoras Repuestos CaterpillarOtros Materiales Varios Ladrillos de ArcillaServ.Vigilancia, Limpieza ,Jar GuantesAlquiler de Carga-Retroexcavad CalzadosAlquiler de Cargador Frontal Cinturones de SeguridadReparación Mant-Eq-p/Tercero Respiradores-Tapones-AccesorioConductor de Cobre Discos y AbrasivosAlquiler de Camionetas Mantas Plásticas (Geotextiles)Alquiler de Mini Cargador Tubería de Acero sin CosturaAlquiler de Equipo de Concreto Equipos de TopografíaMaquinas Herramientas Adoquines de ConcretoTableros Eléctricos Alquiler de ContenedorAlquiler Montacarga/Elevadores Alquiler de CompresorasTubería de Cobre Maderas MachihembradasEncofrados y Andamios Soldaduras para AcerosAlambres de Acero Repuestos OsbornPlanchas de Acero BrocasCombustibles para vehículos Maquinas HerramientasAlcantarillas Metálicas LentesReparación Mant-Veh-p/Tercero Acc. P/Tubería de CobreAlquiler Torre de Iluminación Tuberías de PVC para AguaAutomóviles Cascos

Tecles y Tirfors

141

No-Críticos No-Críticos Alquiler de Eq. Compactación Vestimenta de Cuero Ferretería Eléctrica Tubería de Acero Conduit Servicios Técnicos - Nacional Tecknopor Sanitarios para Baños Equipos de Campamento Otros Materiales de Campamento Pernos/Tuercas de Acero Maderas Terciadas (Triplay) Alquiler de Inmuebles Otras Máquinas No Activo Otros Mat. p/Construc. Pesada Artefacto de Alumbrado Publico Construc.(Picos, Palas, Carret Otras Tuberías Sombrillas-Carpas Otras Soldaduras Camas Alquiler de Eq. Perforación Pinturas Domesticas/Edif. Alquiler de Tractor Empaquetaduras Macanica (Llaves De Boca,Etc.) Materiales de Promoción Compresores Tuberías de PVC para Desagüe Llantas-Camaras-Guardacamaras Válvulas de Acero Alquiler de Equipo Topografía Malla Acero P/Cercos-Gaviones Maquinas y Equipos para soldar Grasas para equipos Pinturas Industriales Otras Válvulas Alquiler Máquinas de Soldar Señales de Seguridad Aceites para equipos Papeles Grupos Electrógenos Postes de Fierro Otros Materiales de Seguridad Vestimenta de Jebe/Plástico Cementos Especiales Losetas Otros Repuestos de Equipos Atención-Otros Costos Personal Mayólicas Colchones y Almohadas Equipos de Comunicaciones Otros Perfiles Metálicos Perfiles de Acero Acc. acero p/tubería p/soldar Estrobos - Cadenas Material para Deportes Malla Electrosoldadas P/Zarand Relaciones Publicas Mosaicos Alquiler Equipos Comunicación Fabricaciones de Concreto Otros Materiales de Telef. y C Otros Aislamientos Otros Agregados P/Construc. Grifería para Baños Lamparas de Todo Tipo Tierra De Chacra-Abono Llantas-Camaras-Guardacamaras Acc. P/Cable (Grilletes,Otros) Mat. p/Laboratorio (Suelo-Con) Otros Servicios de Personal Puertas Otras Fabricaciones Albañilería-Badilejos,Planchas Equipos de Perforación Cerrajería (Bisagras,Topes) Otros accesorios p/tubería Puntas rompepavimentos Ferretería Eléctrica Otras Empaq./Juntas/Selladores Accesorios p/Soldador Accesorios de PVC eléctricos Acc. acero tubería conduit Extintores Otras Planchas Metálicas Instrumentos de Medición Acc. P/Tubería de Acero Inox. Repuestos Liebherr

142

No-Críticos No-Críticos No-Críticos

Anclajes Hilti o Similar Oxigeno Válvulas de Fierro Fundido

Celdas Carpintería (Martillos, Formad Waterstop

Brocas perforación diamantina Casetas Postes de Concreto

Gastos Varios Válvulas de Bronce Medicina en General

Equipos de Comunicaciones Casetas (incluye contenedores)

Otros acc.perforación y túnel Acc. P/Tub. PVC Desagüe

Mangueras Calaminas Metálicas

Tubería de Polietileno Acc. P/Tubería Fo. Galv.

Tubería de Acero con Costura Electricidad (Alicates,Pinzas)

Perfiles de Aluminio Impres. Especiales-Sunat-Otros

Otros Materiales Elect. Baja Compactadora/Vibradoras Manual

Pegamentos para Pisos Brochas

Alquiler de Dumpers Barrenos integrales

Repuestos Komatsu Repuestos de Planta de Asfalto

Publicaciones Fabricaciones de Madera

Otros Materiales Elect. Alta Menaje de Cocina

Otros Materiales para Techos Perf./Rompepavimento Manual

Lab.Concreto/Suelo y otros Transformador d/medida

Fraguas Repuestos Perkins

Pegamentos para Tuberia PVC Lijas

Accesorios Médicos Postes de Madera

Cintas de Seguridad Materiales p/Puesta a Tierra

Cerraduras Ladrillos de Vidrio

Otros Materiales de Embalaje Tubería de Fierro Galvanizado

Sabanas y Frazadas Elevadores

Thinner y Disolventes Repuestos para Volvo

Acc. acero p/tubería roscados Repuestos Blaw Knox

Pinturas Marinas Otras Herramientas

Productos Quimicos Soldadura para Arco Sumergido

Pararrayos Coberturas D/Eternit Y Acces.

Falso Cielo Raso Y Accesorios Tuercas en General

Alquiler de Automóviles Repuestos para Mercedes Benz

Argón Soldaduras Cadwell o Similar

Pisos Vinílicos -Pisopack, Etc Fabricaciones d/Fierro Fundido

Candados Muebles y Enseres

Tubería de Acero Inoxidable Material p/Torre Alta Tensión

Aislamientos Acústicos Conectores p/equip. AT

Formatos Continuos Ductos de Concreto

Otros Ladrillos Aislamientos Térmicos

Bloquetas de Concretovibrado Zunchos y Grapas

143

144

Comodities Comodities Comodities

Pc y Equipos de Computo Filtros Acc. P/Tubería Fierro Fundido

Otros Equipos Otros Servicios a Terceros Repuestos Messersi

Software de Aplicación Repuestos p/Maquina de Soldar Repuestos JLG

Otros Pegamentos Rieles Muebles y Enseres

Honorarios Profesionales Otras Alcantarillas Aceites para vehículos

Tomacorrientes-Interruptores Repuestos Dynapac Repuestos John Deere

Bandejas para Cables Acc. p/tubería de polietileno Servicio de Mobilidad

Tuberías de PVC Eléctrica Repuestos Finlay Materiales para Telex

Pc Y Equipos de Computo Llave Corte/Cuchilla/Termomag. Repuestos Chevrolet

Accesorios Sanitarios p/Baños Pastorales de Concreto Cordeles

Utiles de Oficina Pernos d/Expansión Brea

Impresiones Formatos Cosapi Otros Clavos Perfiles de Cobre

Materiales para Computadoras Herram. Embalaje Perfiles Ranurados

Otros Pernos Herram. de Limpieza Repuestos Kohler

Otros Materiales de Acabados Transformadores baja tension Tubería de CPVC Agua Caliente

Cajas/Tapa d/Pase d/Fierro Pernos de Fierro Galvanizado Tirafones

Accesorios de PC Balones de Gas Soldadura de Estaño-Plomo

Material de Limpieza Tornillos Interruptores d/potencia

Clavos de Acero Banderas Aditivos para vehículos

Partes y Repuestos de PC Repuestos para Toyota Cementos Y Aditivos

Agua Otros alambres Cables Telefónicos

Baterías Nitrógeno Economatos-Ut. Oficina

Cables de Acero Repuestos para Mitsubishi Detonadores y Fulminantes

Accesorios de PVC para agua Otros Serv. de Terceros Herramientas Manuales

Cal - Yeso Ferretería Telefónica Repuestos Ingersoll Rand

Cajas y Cartones Esteras Repuestos Bob Cat

Baterías Repuestos Freightliner Otros postes y pastorales

Repuestos Atlas Copco Calentadores para Baños Repuestos Bomag

Alambres de Fierro Galvanizado Propano Maquinas de Oficina

Seccionadores d/barra línea Repuestos Cummins Htas.Desarrollo-Base de Datos

Repuestos para Grúa Grove Repuestos para Grúa Potain Acc.P/Tub.Cconcreto Desagüe

Vidrios Espejos Accesorios Contra Incendio

Bolsas Plásticas Maquinas de Oficina Acc. P/Tubería CPVC Caliente

Otros Repuestos de Vehiculos Fabricaciones d/Fibra D/Vidrio Acc.P/Tub.Polypropileno Desagu

Repuestos ADM M1499 Materiales para Fotocopiadoras

Cajas/Tapa de Pase de Plástico Eq. Ventilador Repuestos Tesmec

Arandelas Otras Barras metálicas Repuestos Rex

Aditivos para equipos Cintas Bandit y Accesorios

Paneles d/Madera(Made.Prensada Cajas Portamedidor

Licores - Gaseosas - Helados Repuestos Perforadora SIG

Gasfitería (Prensas, Tarrajas) Anillos-Lubricante P/Tubería

Repuestos Putzmeister Pastorales de Fierro

ANEXO 6: Temas de capacitación para personal que maneja el ERP y trabajan directamente con compras

1. EMINCO

Misión y Visión de la empresa

Objetivos de mediano y largo plazo

Estrategia a implementar

Caso Práctico

2. SISTEMAS ERP

Definición de los sistemas ERP

Importancia de su implementación

Casos exitosos

3. SISTEMA ORACLE

Importancia del Sistema para la empresa

Módulos a implementar

Repercusiones de un mal uso del sistema

Indicadores del sistema

Caso práctico

4. MÓDULO PROPIO

Funcionamiento

Beneficios

Repercusiones de un mal manejo reflejado en costos

Caso Práctico

Repercusiones de un mal manejo en compras

145

ANEXO 7: Temas de capacitación para el personal que maneja la plataforma de compras.

1. EMINCO

Misión y Visión de la empresa

Objetivos de mediano y largo plazo

Estrategia a implementar

Caso Práctico

2. SISTEMAS ERP

Definición de los sistemas ERP

Importancia de su implementación

Casos exitosos

3. GESTIÓN DE COMPRAS MEDIANTE E-COMMERCE

Subasta inversa y subasta inversa electrónica

Compras corporativas

Tecnología de Información: E-commerce,

Uso de un Portal

Caso práctico

4. PLATAFORMA DE COMPRAS

Funcionamiento

Conectividad con el ERP Oracle

Beneficios de su uso

Indicadores de la plataforma

Caso Práctico

ANEXO 8: Temas de capacitación para los miembros del área de abastecimiento.

146

1. EMINCO

Misión y Visión de la empresa

Objetivos de mediano y largo plazo

Estrategia a implementar

Caso Práctico

2. PLAN DE COMPRAS

Cadena de abastecimiento y la importancia del área de compras para la

generación de ventaja competitiva

Elaboración del plan de compra: Roles y Responsabilidades

Alianzas estratégicas y sus beneficios

Tipos de negociación

Comunicación eficaz

3. MODELO DE ABASTECIMIENTO EQUILIBRADO

Construcción de las habilidades del modelo

Costo total de compra

Estrategia de compra

Construcción y sostenimiento de relaciones

Indicadores de gestión

4. TENDENCIAS EN CADENAS DE ABASTECIMIENTO

Subasta inversa

E-commerce

Compras corporativas

Gestión de inventarios

Administración de almacenes

147

ANEXO 9: Temas de capacitación de proveedores seleccionados y nuevos

1. EMINCO

Misión y Visión de la empresa

Objetivos de mediano y largo plazo

Estrategia a implementar

Caso Práctico

2. GESTIÓN DE COMPRAS MEDIANTE E-COMMERCE

Subasta inversa y subasta inversa electrónica

Compras corporativas

Tecnología de Información: E-commerce,

Uso de un Portal

Caso práctico

3. USO DEL E-COMMERCE

Registro en el portal

Módulos del sistema

Operatividad del Sistema

Indicadores del sistema

Caso Práctico

ANEXO 10: Puntajes de cada factor de evaluación

1. Administración

a. Organigrama

148

Descripción PuntajePosee un organigrama adecuado con su rubro 40Posee un organigrama poco adecuado para su rubro 20No posee Organigrama 0

b. Seguro contra incendios

Descripción PuntajeSi tiene seguro contra incendios 10No tiene seguro contra incendios 0

c. Seguro contra robos

Descripción PuntajeSi tiene seguro contra robos 10No tiene seguro contra robos 0

d. Manual de funciones - procesos

Descripción PuntajePosee un manual de procesos adecuado 40Posee un manual de procesos poco adecuado 20No posee manual de procesos 10

2. Información Legal

a. Acta de constitución de la empresa

Descripción PuntajeSe entregó el acta de constitución de la empresa 30No se entregó el acta de constitución de la empresa 0

b. Poderes de los representantes fuentes

Descripción PuntajeSe entregó de los poderes de los representantes legales 10No se entregó de los poderes de los representantes legales 0

c. Activos en Registros Públicos

149

Descripción PuntajeCuenta con sus activos registrados en Registro Públicos 10No cuenta con sus activos registrados en Registro Públicos 0

d. Licencia de funcionamiento

Descripción PuntajeCuenta con licencia de funcionamiento activa 50No cuenta con licencia de funcionamiento activa 0

3. Planeamiento estratégico

a. Misión y Visión

Descripción PuntajeLa visión y misión se alinea con los de EMINCO 30La visión y misión se no alinea con los de EMINCO 0

b. Planeamiento a corto, mediano y largo plazo

Descripción Puntaje

Sus planeamientos están alineados con los de EMINCO 50

sus planeamientos no están alineados con los de EMINCO 0

c. Socio estratégico

Descripción Puntaje

Cuenta con socios estratégicos 20

No cuenta con socios estratégicos 0

No requiere de socios estratégicos 20

4. Infraestructura y otros activos

a. Estado de sus inmuebles

DescripciónPuntaj

eInmuebles en perfectas condiciones 10

150

Inmuebles en malas condiciones 0

b. Estado de sus maquinarias y equipos

Descripción Puntaje

Maquinarias y equipos en perfectas condiciones para su operatividad 50

Maquinarias y equipos requieren de manteamiento para su perfecta operatividad 25

Maquinarias y equipos en malas condiciones para su perfecta operatividad 0

c. Estado de los vehículos de transporte

Descripción PuntajeVehículos en perfectas condiciones para realizar transporte 40Vehículos requieren de manteamiento para realizar transporte 10Vehículos en malas condiciones para realizar transporte 0

5. Factor Humano

a. Capacitación del personal

Descripción PuntajeExisten planes de capacitación debidamente registrados 70No existen planes de capacitación para el personal 0

b. Motivación e incentivos

Descripción Puntaje

Existe un plan de incentivos para motivar a los empleados 30

No existe un plan de incentivos para motivar a los empleados 0

6. Comunicación y computo

a. Estado de los equipos

Descripción PuntajeEquipos en operatividad 25

151

Equipos no operativos 0

b. Estado de los software

Descripción Puntaje

Software requeridos operando 25

Software requeridos no operativos 0

c. Email

Descripción Puntaje

El email recibe y envía correos a todo momento 25

No se reciben ni envían correos 0

Todo el personal no cuenta con correo electrónico 0

d. Ancho de banda de internet

Descripción Puntaje

La velocidad del internet es adecuada para el personal que existe 25

La velocidad del internet no es adecuada para el personal que existe 0

7. Información Financiera

a. Ratio de endeudamiento

Descripción Puntaje

Ratio de endeudamiento aceptable en comparación con el de su rubro 40

Ratio de endeudamiento no es aceptable en comparación con el de su rubro 0

b. Ratio de Liquidez

Descripción Puntaje

Ratio de liquidez aceptable en comparación con el de su rubro 40

Ratio de liquidez no es aceptable en comparación con el de su rubro 0

152

c. Ratio de Rentabilidad (ROE)

Descripción PuntajeEl retorno sobre la inversión es superior al que ofrece el banco 10El retorno sobre la inversión es menor al que ofrece el banco 0

8. Producción

a. Capacidad de producción

Descripción PuntajeSu capacidad actual está entre el 100 y 80 % 35Su capacidad actual está entre el 80 y 60 % 15Su capacidad actual está entre el 50% 0

b. Capacidad ocupada

Descripción Puntaje

Su capacidad ocupada de sus maquinarias es >90% 35

Su capacidad ocupada de sus maquinarias es <90% 15

c. Planificación y programa

Descripción PuntajePosee un calendario y plan de producción 20Posee un calendario y plan de producción pero no se cumple 5No posee un calendario o plan de producción 0

d. Tipo de mantenimiento

Descripción PuntajeRealiza mantenimiento proactivo o predictivo 10Realiza mantenimiento preventivo 8Realiza mantenimiento correctivo 0

153

9. Calidad

a. Auditorías de calidad

Descripción Puntaje

La documentación de su auditoría se encuentra al día y aprobada 20

La documentación de su auditoría se no encuentra al día, pero aprobada 10

La documentación de su auditoría se encuentra al día, pero está desaprobado 5

No realiza auditorias 0

b. Manejo de no conformidades

Descripción PuntajeRealiza un registro de las No-conformidades y las corrige 40Realiza un registro de las No-conformidades y las no corrige 10No realiza un registro de las No-conformidades 0

c. Control de recepción de materiales

Descripción PuntajeRealiza un control de la calidad de sus materiales primas 10No realiza un control de la calidad de sus materias primas 0

d. Control del proceso productivo

Descripción Puntaje

Se tiene un calendario para el control del proceso productivo y se cumple con él 20

Se tiene un calendario para el control del proceso productivo y no se cumple con él 5

Se realiza un control del proceso productivo sin cumplir el calendario 10No se realiza un control del proceso productivo 0

e. Manual de aseguramiento de la calidad

Descripción Puntaje

Se cumple con el manual de aseguramiento de la calidad de los productos 10

No se cumple con el manual de aseguramiento de la calidad de los productos 0

No tiene 0

10. Información comercial

154

a. Ventas anuales por producto

Descripción Puntaje

Se tiene un registro de las ventas anuales por producto 10

No se tiene un registro de las ventas anuales por producto 0

b. Servicio post-venta

Descripción Puntaje

Tiene servicio post venta y su nivel de atención está entre el 100 y 70 % 30

Tiene servicio post venta y su nivel de atención está entre el 70 y 50 % 20

Tiene servicio post venta y su nivel de atención es <50 % 10

No tiene servicio post venta 0

c. Operatividad del correo electrónico comercial

DescripciónPuntaj

ePosee una operatividad del 100% 30Posee una operatividad > 80% 20Posee una operatividad > 40% 10Posee una operatividad < 40% 0

d. Departamento técnico

Descripción PuntajeNivel de servicio del departamento técnico es del 100% 30Nivel de servicio del departamento técnico >80% 20Nivel de servicio del departamento técnico >50% 10Nivel de servicio del departamento técnico <50% o no posee 0

11. Logística

a. Política de crédito

Descripción Puntaje

Política de crédito excelente según el tipo de material comprado 40

Política de crédito adecuada según el tipo de material comprado 20

Política de crédito no adecuado según el tipo de material comprado 10

155

b. Crédito a proveedores

Descripción Puntaje

Nivel de crédito que posee es el adecuado 10

Nivel de crédito que posee no es el adecuado 0

c. Nivel de inventario promedio

DescripciónPuntaj

e

Mantiene un nivel de inventario adecuado 10

No mantiene un nivel de inventario adecuado 0

d. Tiempos de entrega

Descripción Puntaje

Cumplimiento de los tiempos de entrega están entre el 90 %y 100% 40

Cumplimiento de los tiempos de entrega es>70% 30

Cumplimiento de los tiempos de entrega es >50% 10

Cumplimiento de los tiempos de entrega es <50% 0

ANEXO 11: Modelo de carta para la solicitud de participación en el proceso de evaluación de proveedores.

156

[Remitente] [Dirección] [C. postal Población (provincia/estado)] Agosto, 20, 2011

[Destinatario] Gerente de Abastecimiento EMINCO [Dirección] Lima, Perú

Estimado/a [Destinatario]:

En nombre de todos los que formamos parte de la empresa [Proveedor], le hacemos llegar la solicitud para poder participar del proceso de evaluación y selección de proveedores que ustedes promueven. Nosotros contamos con una gama de productos que ofrecerles que cumplen con las siguientes [características o ventajas]:

[Característica o ventaja nº 1]

[Característica o ventaja nº 2]

[Característica o ventaja nº 3]

[Característica o ventaja nº 4]

[Característica o ventaja nº 5]

Nos comprometemos a proporcionarle el más alto grado de satisfacción posible como cliente nuestro. Si, por alguna razón, tiene alguna pregunta o comentario que hacernos, estaremos encantados de escucharle. Llame a nuestro número de teléfono [número de teléfono], o envíenos un mensaje de correo electrónico a la dirección Dirección de correo electrónico.

De nuevo, gracias por hacernos partícipe de este proceso. Estamos a su entera disposición.

Atentamente,

[Remitente] [Cargo]

157

Este documento certifica que

[NOMBRE DE LA EMPRESA PROVEEDORA]

es miembro de

La base de proveedores de EMINCO

desde el

[Fecha actual]

con todos los derechos y privilegios que ello conlleva.

Aprobado y firmado el [Fecha actual]

Gerente General Gerente de Abastecimiento

158

ANEXO 12: Certificado de Proveedor