Tesis cap1y2[1] Fidel Coaquira

UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

LOS COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES COMO HERRAMIENTA DE GESTION GERENCIAL EN LA INDUSTRIA MINERA

TESIS

PARA OPTAR EL GRADO DE CONTADOR PUBLICO

PRESENTADO POR EL BACHILLER

FIDEL LEONCIO COAQUIRA QUISPE

LIMA – PERU

2004

DEDICATORIA

o A mi padre que esta en el cielo por sus desvelos y consejos con todo amor.o A mi adorada madre y hermanos por su comprensión, estímulo y ayuda en la

culminación de la presente tesiso A mi hija por su valiosa comprensión y amor que me ha motivado ha culminar

el presente trabajo.

AGRADECIMIENTO

Quiero expresar mi agradecimiento, a través del presente, a las personas que colaboraron directa o indirectamente con la preparación y/o crítica a esta investigación, ya que sin su ayuda no hubiera sido posible su culminación.

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INDICEINTRODUCCIÓN

CAPITULO I

1. PLANEAMIENTO METODOLOGICO1.1. PROBLEMA.

1.1.1 Enunciado del problema a investigar1.1.2 Elección del problema1.1.3 Definición del problema

1.1.3.1 Proposicional1.1.3.2 Interrogativas

1.1.4 Titulo de la investigación 1.1.5 Justificación de la investigación

1.2. OBJETIVOS1.2.1 Objetivo general1.2.2 Objetivos específicos

1.3. BASES TEORICAS.1.3.1 Estudios anteriores e información existente1.3.2 Términos básicos 1.3.3 Encuadre teórico1.3.4 Hipótesis

1.3.4.1 Hipótesis general1.3.4.2 Sub – hipótesis

1.3.5 Variables de la investigación 1.3.5.1 Identificación 1.3.5.2 Definición1.3.6 Indicadores

1.4. METODOLOGIA1.4.1 Diseño Operacional

1.4.1.1 Tipo y Nivel de Investigación1.4.1.2 Nivel

1.4.2 Método de investigación1.4.3 Población - Muestra

1.4.3.1 Población1.4.3.2 Muestra1.4.3.3 Muestreo

1.4.4 Técnicas de recolección de datos1.4.4.1 Análisis documental.1.4.4.2 Entrevistas 1.4.4.3 Encuestas1.4.4.4 Técnicas de Observación

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1.4.5 Tratamiento de los datos 1.4.6 Forma de análisis de los datos

CAPITULO II

2. MARCO TEORICO2.1. Estudio del entorno2.2. Contabilidad de costos2.3. El sistema de costos basados en las actividades2.4. Justificación de los costos basados en las actividades2.5. Justificación del método2.6. La adopción del método2.7. Definición de la de la actividad2.8. Jerarquía operacional 2.9. Etapas y costos para establecer las actividades2.10.Clasificación de las actividades2.11.La medida de la actividad2.12.El inductor del costo2.13.Las ventajas del ABC2.14.Las generaciones del ABC2.15.Factores de asignación de costos2.16.Gerencia basada en actividades2.17.Ventajas y desventajas del costo tradicional y costos ABC

CAPITULO III

3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA 3.1. Situación actual del país en e sector minero 3.2. Situación actual en la toma de decisiones en la Compañía Minera Aurífera Santa

Rosa S. A. 3.3. Estructura orgánica de la Compañía Minera Aurífera Santa Rosa S. A.3.4. Estructura de costos3.5. Deficiencias en el empleo de los costos de producción

CAPITULO IV

4. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA RELACION ENTRE LA SITUACIÓN ACTULAL Y EL MARCO TEORICO

4.1. Análisis de la información4.2. Planteamientos teóricos establecidos para un sistema de costeo 4.3. Metodología del sistema ABC4.4. Establecimiento del método ABC4.5. Aplicación del ABC4.6. Fundamentos y tendencias de la administración basada en actividades4.7. Diferencia entre al ABC y ABM

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CAPITULO V

5. PROPUESTA DE APLICACIÓN DE COSTOS ABC

5.1. Aspecto general5.2. Proceso de implementación de costos ABC5.3. Determinación de los costos ABC5.4. Consideraciones finales

CONCLUSION

RECOMENDACIÓN

BIBLIOGRAFÍA

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INTRODUCCIÓN

En el Perú, los cambios en las instituciones y Empresas se vienen dando motivado por la corriente del fenómeno de la globalización de la economía de alta competitividad. La humanidad ha retornado después de mas de doscientos años, a la teoría del liberalismo económico, con unos signos diferenciados por lo que se ha dado en llamar, la era de la “globalización de la economía” acompañada de su característica mas esencial, que es el de la “libre competitividad en los mercados”.

Esta renovada doctrina económica, que por contraste nos ha hecho ver algunas de las lamentables experiencias de las otras teorías, tales como las socialistas, nacionalistas, antárticas y aun hasta de los tiempos recientes pasados de una economía social del mercado, de todo lo cual se ha ido superando sucesivamente el malestar hasta el momento.

El presente trabajo de investigación no pretende inventar la aplicación en forma genérica en todas las Empresas e instituciones, sino que desea concretarlo en un caso específico como es, el adecuarse a las exigencias del mercado peruano, en razón de aportar valor agregado en una industria minera, la misma se ha dividido en cinco capítulos de los cuales:

En el Capítulo I trata de los aspectos generales de la investigación con la descripción del problema, planteamiento del problema, los objetivos de la investigación, justificación de la investigación, la hipótesis planteada con determinación de variables dependientes e independientes y la metodología de investigación, problema y área geográfica.

En el Capítulo II, se aborda el marco teórico del sistema de costos basados en las actividades, tales como: estudios del entorno justificación del método, adopción y otros aspectos relacionados con el marco teórico.

En el Capítulo III, se hace un análisis y descripción de la Compañía Minera Aurífera Santa Rosa S. A. tales como: creación, fines, organización, estructura de los costos tema de investigación.

En el Capítulo IV, se presentan problemas detectados, información general, toma de decisiones gerenciales y su repercusión en la gestión de la empresa. En el Capítulo V, se presenta, la propuesta de aplicación de los costos ABC al departamento Mina por ser el área mas importante referente a los costos, donde se concentra el 75% de los costos de operación, en dos partes: Primera aspectos generales y en la segunda parte el proceso de implementación de los costos ABC, para obtener mayor visibilidad de las actividades que tengan mayor relevancia y que se consideren críticas.

Luego de la conclusión del trabajo de investigación, se llega a las conclusiones y recomendaciones valiosas que se consideran pertinentes para el logro de los objetivos formulados.

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CAPITULO I

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. PROBLEMA

1.1.1. ENUNCIADO

El problema planteado se ubica en la Gerencia Administrativa y Financiara de la Compañía Minera Aurífera Santa Rosa S. A. al no conocer con total claridad la verdadera situación de la empresa ocasionado por la “deficiencia en la preparación y uso en el control de los costos operativos” la misma que repercute en la toma de decisiones gerenciales en el campo administrativo, económico y financiero; el fenómeno de la caída de los precios internacionales de los metales preciosos obliga a la empresa analizar sus costos de operación para posibilitar la disminución de los mismos a fin de lograr mayor rentabilidad.

Bajo la premisa de la competitividad es que me aboco en el estudio y aplicación de lo que viene a ser el Costeo Basados en Actividades (ABC), de su aplicación y manejo en el entorno empresarial, como instrumento para una adecuada toma de decisiones.

1.1.2. SELECCIÓN

De acuerdo a la descripción del problema se requiere enfocar la situación problemática. Pues obedece a la falta de un instrumento consistente en costos reales que facilite a la ALTA DIRECCIÓN a tomar las decisiones oportunas y acertadas.

Esta situación dio origen a la necesidad de evaluar y analizar las deficiencias existentes en la administración y control de los recursos financieros de la empresa. En vista que tales deficiencias estaban afectando el normal desarrollo de las actividades programadas. Lo indicado junto con otros problemas que constituyeron las anormalidades en la empresa motivo del estudio e investigación. Así mismo, el problema fue identificado teniendo en consideración los criterios operativos siguientes:

A) Se contó con acceso a los documentos e informes de la gestión empresarial.

B) Se contó con conocimiento de la realidad y experiencia profesional para desarrollar investigación.

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C) El problema se encuentra en una realidad cercana al investigador

D) El investigador tiene mucho interés en solucionar el problema motivo del estudio.

E) El investigador ha participado en la solución de otros problemas

F) Se contó con recursos económicos y apoyo de funcionarios y trabajadores de la empresa motivo del estudio para el desarrollo de la investigación.

1.1.3. DEFINICIÓN

Al realizar labores para la Gerencia, se observa que los reportes con los que trabaja la Compañía Minera Aurífera Santa Rosa S. A., no ayudan en forma apropiada a la Gerencia para una adecuada toma de decisiones a corto plazo; por dicha razón, debo indicar que el problema central de la investigación se trata en el uso actual del costo: Deficiencia en el control de costos operativos en la compañía, que impide a la Gerencia tomar decisiones oportunas en la gestión empresarial. En este sentido, el problema se constituye en la urgente necesidad de la búsqueda de una mejor estructura y control de costos para la planeación financiera.

1.1.3.1 PROPOSICIONAL

Por otro lado la falta de planeación financiera en la ejecución de las actividades y la carencia de análisis de las deficiencias, debido a las inadecuadas políticas adoptadas. Como consecuencia estaban produciéndose los siguientes problemas:

- Carencia de planes y programas de trabajo operativo y financiero- Inadecuada estructura de costos gerenciales- Inadecuadas decisiones en la gestión empresarial- Carencia de políticas adecuadas para el logro de los objetivos y

metas- Inadecuados procedimientos de control interno de los costos- Inoportuna presentación de la información contable para la toma

de decisiones

1.1.3.2 INTERROGATIVAS

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Así mismo interesa plantear, conocer, evaluar y explicar las siguientes interrogantes:

- ¿Cuál es la política actual de la gerencia de la Compañía Minera Aurífera Santa Rosa S. A., para mejorar en materia de estrategia de gestión?

- ¿Cuáles son las políticas en relación a la administración de los recursos financieros para el desarrollo de las actividades?

- ¿Qué áreas o departamentos sirven de soporte y que generen menores costos económica y financieramente?

- ¿La empresa cuenta con planes y programas de trabajo para el cumplimiento de los objetivos y metas de la gestión empresarial?

- ¿Qué clase de producto terminado se desea obtener para el mercado internacional?

- ¿Qué factores son los que no hacen viable el logro de la competitividad y excelencia?

1.1.4 TITULO DE LA INVESTIGACIÓN

El titulo de la presente investigación lo denominamos como: “LOS COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES COMO HERRAMIENTA DE GESTION GERENCIAL EN LA INDUSTRIA MINERA”

1.1.5. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

El presente trabajo de investigación se realizó, con el propósito de contribuir de alguna manera con los esfuerzos propios e inherentes de la gerencia administrativa y financiera y la gerencia general de la empresa motivo del estudio, considerando los costos basados en actividades como herramienta en gestión gerencial y recomendaciones constructivas para mejor la administración y control de los recursos financieros de la empresa.

El método de costos basados en actividades hará posible disponer de información inicial para tomar decisiones gerenciales certeras es decir conocemos donde, como y por qué los recursos no han sido bien utilizados. Igualmente ha sido el anhelo e inquietud del ponente para que los resultados de esta investigación se convierta de alguna manera como un documento de orientación para los funcionarios y profesionales de la empresa para mejorar las operaciones financieras y administrativas en la ejecución de las actividades establecidas.

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1.2. OBJETIVOS

1.2.1. OBJETIVO GENERAL

El objetivo general del presente proyecto de investigación es proponer la aplicación de un diseño metodológico de costeo de las actividades mineras, así como evaluar y analizar la política gerencial en el desarrollo de las actividades de la Compañía Minera Aurífera Santa Rosa S. A.; para mejorar la gestión empresarial en función de sus objetivos y metas pre-establecidas

1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Los objetivos específicos fueron los siguientes:

a) Proponer la aplicación del sistema de costeo basado en actividades b) Determinar la estructura de costos totales diferenciados por actividadesc) Control de costos por actividad y centros de costosd) Comprender cómo el costeo ABC se integra en otra herramienta de

gestión que mejora la administración y ejecución de estrategias. e) Desarrollar el marco teórico propuesto por autoridades en la materia.f) Realizar una evaluación de políticas adoptadas para el logro de los

objetivos de la empresa.

1.3. BASES TEORICAS

1.3.1. ESTUDIOS ANTERIORES E INFORMACIÓN EXISTENTE

Respecto a la teoría del Activity Based Costing, o como generalmente se le conoce "Costos ABC", ésta ha sido divulgada ya en forma muy intensa, en todos los medios empresariales, académicos e institucionales, que tienen relación con el desarrollo de la empresa industrial, en especial. En igual forma circula abundante información, proveniente en la mayoría de los casos de las universidades y centros superiores de las ciencias administrativas y contables de los Estados Unidos de Norteamérica, país donde ha germinado con gran éxito, esta nueva modalidad de calcular los costos, en nuestro país existe estudio sobre esta materia, pero son muy pocas las empresas que realmente son interesados sobre el tema.

En resumen, dada la posición de los tratadistas más autorizados para la implementación del sistema de los costos ABC en las empresas industriales, señalamos con respecto al tipo de industrias o giro de negocio, que no tienen la estructura y toda la capacidad de las grandes empresas para las cuales,

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parece que son el objetivo de los teóricos norteamericanos, de manera que se puede adecuar como alternativa, que sin desnaturalizar la esencia del sistema de costos ABC, se adapta a la realidad industrial de nuestro país.

1.3.2. TERMINOS BÁSICOS

Actividad. Unidad básica de trabajo de una organización. Puede definirse además como una agregación de acciones útil para los administradores con propósito de planeación, control y toma de decisiones.1

Administración basada en actividades (ABM. Siglas de Activity Based Management.). Sistema de control avanzado que enfoca la atención de la administración en actividades, con objeto de incrementar el valor recibido por el cliente y las utilidades por este valor. Incluye el análisis de la base y de la actividad, así como la evaluación del desempeño; se aloya en el costeo basado en la actividad como una fuente importante de información.2

Administración estratégica de costo. Uso de datos de costeo para desarrollar e identificar estrategias superiores que producirán una ventaja competitiva sostenible.3

Análisis de actividad. Proceso de identificar, describir y evaluar las actividades de una organización.

Análisis de la basa. Esfuerzo desarrollado para identificar los factores que causan los costos de la actividad.

Análisis de la cadena de valor. Explotación de eslabones internos y externos al seguir el liderazgo de costos y estrategias de diferenciación para establecer una ventaja competitiva sostenible.4

Análisis táctico de costo. Uso de datos de costos relevantes para identificar la alternativa que proporciona el mayor beneficio a la organización.

1 Hansen y Mowen, Administración de Costos, Contabilidad y control, International Thomson Editores S. A. México 1996, Pág. 481.




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Base de datos ABC. Los datos se organizan e interrelacionan para usarlos por medio de una actividad de la organización, basada en el sistema de información de costeo.5

Bases de actividad. Factores que miden los requerimientos de actividades de los objetos de costo; se usan para asignar el costo de las actividades a dichos objetos

Bases unitarias de actividades. Factores que modifican los costos al cambiar las unidades producidas.

Bases. Factores que causan cambios en el uso de recursos, actividad, costo e ingresos.

Cadena de valor industrial. Serie eslabonada de actividades creadoras de valor, desde la materia prima en bruto hasta los clientes finales.

Cadena de valor. Serie de actividades requeridas para diseñar, desarrollar, fabricar, vender, distribuir y dar servicia a un producto ( o servicio). 6

Centro de costos. Centro de responsabilidad en el cual administrador esta a cargo del costo.

Costo. Efectivo o valor equivalente que se sacrifica para obtener los bienes y servicios que deberán originar un beneficio futuro para la organización.7

Análisis de inductores de actividad. Identificación y evaluación de los inductores actividad utilizados para llevar los costos de las actividades a los objetos de costos. El análisis de los inductores de actividad también puede involucrar la selección de inductores de actividad con potencial para la reducción de costos.8

Análisis del inductor de costos. El examen, cuantificación y explicación de los efectos de los inductores de costos. La administración utiliza a menudo los resultados de los análisis de los inductores de costos en programas de




8 Apaza Meza, Mario, Costo ABC, ABM, ABB Herramienta para incrementar la rentabilidad y la competitividad Empresarial. Editorial Entrelineas S. R. L., Lima-Perú. 2002, Pág. 695.

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mejoramiento continuo para ayudar a reducir los tiempos de ciclo, mejorar la calidad y reducir los costos.9

Benhmarking. Es una herramienta para la gestión de la empresa, es un proceso continuo y sistemático que tiene como finalidad el establecimiento e identificación de áreas de importancia para comparar su propia eficiencia con la de aquellas empresas u organizaciones que representan lo que puede denominarse la excelencia.

Costos basados en actividades (ABC. Siglas de Activity Based Costing). Es una metodología que mide el costo y el desempeño de las actividades, recursos y objetos de costos. Los recursos son asignados a las actividades y las actividades son asignadas a los objetos de costos basándose en su uso. Él costeo basado en actividades reconoce la relación de causalidad entre tos inductores de costos y las actividades.10

Costeo objetivo. Targeg costing en ingles. Método utilizado en el análisis de productos y diseños de procesos que involucra la estimación de costo objetivo y el diseño del producto para encontrar ese costo. Método para determinar el costo de un producto o servicio basado en el precio que clientes están dispuestos a pagar. También se llama costeo basado en los precios.11

Costeo para justo a tiempo. Enfoque simplificado de la contabilidad del flujo de costos que usan puntos disparadores para determinar cuando se asignan los costos de producción a cuentas claves temporales y de inventario.

Inductor de actividad. Medida de la frecuencia e intensidad de las demandas puestas en las actividades por los objetos de costos. Un inductor de actividad se utiliza para asignar costos a los objetos de costos. Representa un ítem de línea en él cargue de actividades para un producto o un cliente. Un ejemplo es la numeración de número de parte que se utiliza para medir el consumo de material relacionado con la actividad, por cada producto, tipo de material o componente. Él numera de ordenes de pedido de los clientes mide el consumo de la actividad de pedidos por cada cliente. Algunas veces un inductor de actividad es utilizado como un indicador del




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rendimiento de una actividad, como él numera de órdenes de compra preparadas por la actividad de adquisiciones.12

Inductor de costos. Cualquier factor que causa un cambio en el costo de una actividad. Por ejemplo, la calidad de las partes recibidas por una actividad ( por ejemplo, el porcentaje defectuoso) es un factor determinante en el trabajo requerido por esa actividad, porque la calidad de las partes recibidas por recursos requeridos para realizar la actividad. Una actividad puede tener múltiples conductos de los costos asociados a ella.13

Inductor de recursos. Una medida de la cantidad de recursos consumidos por una actividad. Un ejemplo de un inductor de recursos es el porcentaje del total del espacio en pies cuadrado ocupado por una actividad. Este factor se utiliza para asignar una porción del costo de operación de las instalaciones a la actividad.

Nivel de actividad. Describe como es utilizada una actividad por un objeto de costos o por otra actividad. Algunos niveles de actividad describen el objeto de costos que utiliza la actividad y la naturaleza de esta utilización. Estos niveles incluyen actividades que son rastreables al producto (por ejemplo, a nivel unitario, a nivel de lote de producción y a nivel del costo del producto), al cliente (a nivel del costo del cliente), a un mercado (a nivel del costo del mercado), a un canal de distribución (a nivel del costo del canal), y a un proyecto, como un proyecto de investigación y desarrollo (a nivel del costo del proyecto).

Presupuesto basado en actividades (ABB Activity Based Budgesting). Es una técnica para reforzar la exactitud de previsiones financieras. Es un método sistemático de presupuesto y planificación de recursos de una organización.14

Retroalimentación. Involucra que los gerentes examinen el desempeño pasado y sistemáticamente exploren maneras alternas para tomar mejores decisiones informadas en el futuro.15




15 Charles T. Horngren, George Foster, Srikant M. Datar, Contabilidad de Costos - Un enfoque Gerencial, Pearson Educación de México S. A. Decima edición, México 2002, Pág. 892

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Tablero de mando. Un esquema para implantar una estrategia, al traducir la misión de la organización y la estrategia en un conjunto de medidas del desempeño globales.

En nuestro medio un gran porcentaje de empresas utilizan los Sistemas de Costos Tradicionales o llamados sistemas de costos por absorción relacionados con la producción de bienes y servicios, es decir, asignan los gastos de materiales, personal y gastos de producción en función a las unidades vendidas o servicios vendidos.

Después de analizar diversos casos de utilización de Sistemas de Costos por Absorción dentro del contexto nacional se ha podido comprobar que el "sistema de Costos por Nivel de Actividad" ofrece mejores ventajas financieras e informativa en comparación con los sistemas de costos convencionales.

1.3.3. ENCUADRE TEORICO

Los costos basados en actividades como sistema de información gerencial para una gestión integral que permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización, consumiendo los recursos disponibles e incorporando costos a los objetos de costo al nivel de desagregación que se desee. El ABC controla todos los costos que incorporan al producto, pero no todos ellos le proporcionan un valor que el cliente pueda percibir.

El ABC va más allá de la labor tradicional de la contabilidad de costos y se convierte en una fuente primaria de información para mejorar los procesos de negocios y la planeación futura además de eliminar o reducir las actividades que no agregan valor.16

1.3.4 HIPOTESIS

1.3.4.1 HIPOTESIS GENERAL

El planteamiento hipotético que orienta la presente investigación se formula en el siguiente enunciado: La carencia en la propagación uso y control de los costos convencionales no esta permitiendo tomar decisiones acertadas por la alta dirección de la Empresa, el cual no lo hace competitiva en el mercado minero, por no hacer adecuado los


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costos basados en actividades ABC y así como la adecuación, las experiencias exitosas alcanzadas con este modelo en otras empresas.

1.3.4.2 SUB – HIPOTESIS

a) El deficiente sistema de información en la Compañía Minera Aurífera Santa Rosa S. A. esta relacionada con el hecho de no haber adecuado a los objetivos de control de costos y por no haber considerado los criterios técnicos y legales de la información del contexto, entonces no debían de considerarse como criterio para la solución del problema.

b) Los procedimientos empleados en la administración de los recursos financieros de la empresa, deben permitir analizar y evaluar la eficacia de los costos, mientras no se compruebe los resultados esperados los funcionarios y demás servidores no debían de considerar como base de comparación los objetivos básicos de control interno y los planteamientos teóricos relacionados al problema.

1.3.5. VARIABLES DE LA INVESTIGACION

1.3.5.1 VARIABLES DEPENDIENTES

La información que presenta la administración a la Gerencia para la toma de decisiones, es inoportuna e inadecuada.

a) No cuenta con un tipo de costo detallado por actividad.b) Falta de retroalimentación de la información sobre los costos

originados.c) No se cuenta con personal competente a nivel de empresa.d) Decisiones poco acertadase) Costo de producción distorsionados

1.3.5.2 VARIABLES INDEPENDIENTES

a) Planes y estrategiasb) Control de costos. c) Distorsión en la elaboración de información.d) Estructura de costos.e) Política gerencial.

1.3.6. INDICADORES

El análisis practicado en cada una de las variables de investigación, permite señalar los indicadores encontrados.

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1.3.6.1 No cuenta con un tipo de costos detallado por actividades.- Los costos no son analizados minuciosamente por lo mismo que

la estructura no lo permite.- No se cuenta con estructura de costos por actividades

1.3.6.2 Falta de retroalimentación de la información sobre los costos originados.

- Las áreas que ocasionan los costos no conocen en que medida incurrieron.

- Los responsables de que cada área no efectúan la retroalimentación.

1.3.6.3 No se cuenta con personal competente a nivel de Empresa.- En algunas áreas se determina exceso de personal.- El exceso de personal genera el incremento de los costos.

1.3.6.4 Decisiones poco acertadas- La gerencia toma decisiones sobre información poco detallada- Las jefaturas de áreas toman decisiones poco acertadas.

1.3.6.5 Costo de producción distorsionado.- Los costos no se adecuan a la realidad.- Los márgenes son reducidos respecto al precio internacional.

1.3.6.6 Planes y estrategias.- Toma de decisiones- Logro de objetivos

1.3.6.7 Control de costos- Establecer directivas manuales- Responsabilidad del personal

1.3.6.8 Distorsión en la elaboración de información- Precisar cálculos y manejo de información- Buscar la exactitud en la previsiones financieras

1.3.6.9 Estructura de costos- Cambiar la estructura de los costos- Determinar los costos por actividades

1.3.6.10 Política Gerencial- Funciones de la gerencia- Manejo de operaciones

1.3.6.11 Control de calidad- Procesos eficientes- Información razonable

1.4. METODOLOGIA

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1.4.1 DISEÑO OPERACIONAL

1.4.1.1 TIPO DE INVESTIGACION

El presente trabajo no pretende inventar la aplicación en forma genérica en todas las Empresas e instituciones, sino que desea concretarlo en un caso específico como es el adecuarse a las exigencias del mercado peruano, en razón de aportar valor agregado en un industria minera y que facilite a la alta dirección tomar las decisiones oportunas y acertadas, por lo tanto este estudio reúne las condiciones para ser considerada como una investigación aplicada en razón que se utilizarán conocimientos sobre costos a fin de ser aplicados en la Compañía Minera Aurífera Santa Rosa S. A.

1.4.1.2 NIVEL DE INVESTIGACIÓN

El método de costos basados en actividades hará posible disponer de información inicial para tomar decisiones gerenciales certeras es decir conocemos donde, como y por qué los recursos no han sido bien utilizados, por lo tanto esta investigación es de carácter descriptivo, exploratoria, por que describirá los diferentes factores características para el diseño de un método de costeo en la Compañía Minera Aurífera Santa Rosa S. A.

1.4.2 METODO DE INVESTIGACIÓN

El presente estudio para su realización utilizará los métodos inductivo y deductivo a fin de utilizar adecuadamente la información requerida en la investigación.

1.4.3 POBLACION - MUESTRA

1.4.3.1 POBLACION

El universo del presente trabajo de investigación estuvo constituido por las empresas dedicadas a la exploración y la explotación de las concesiones mineras, minerales, agua, tierra, y otros afines. El área geográfica que comprende este trabajo está ubicada en el

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departamento de La Libertad, así como los profesionales de las áreas Administrativas, Financieras y Contables de ese sector, dentro de este grupo tenemos:

Cuadro N° 02PRODUCCIÓN MINERA METÁLICA DE ORO

DEPARTAMENTO DE LA LIBERTAD

EMPRESA UNIDAD

No. MINERA MINERA PROVINCIA DISTRITO

1.- MINERA AURIFERA RETAMAS S. A. RETAMAS PATAZ PARCOY

2.- CONSORCIO MINERO.HORIZONTE S. A. PARCOY DE TRUJILLO PATAZ PARCOY

3.- CIA.MINERA AURIFERA SANTA ROSA S. A. SEÑOR DE LOS MILAGROS SANTIAGO DE CHUCO ANGASMARCA

4.- CIA.MINERA PODEROSA S. A. LIBERTAD PATAZ PATAZ

5.- CIA. AURIFERA REAL AVENTURA S. A. C. CULEBRILLAS PATAZ PARCOY

6.- PANAMERICAN SILVER S. A. C. QUIRUVILCA SANTIAGO DE CHUCO QUIRUVILCA

Fuente: MEM

1.4.3.2 MUESTRA

El presente trabajo de investigación se realizó en la Compañía Minera Aurífera Santa Rosa S. A. esta empresa tiene por actividad principal la explotación y exportación de oro bullón, para tal efecto se tomo como muestra a la contabilidad gerencial y a la gerencia administrativa y financiera por las actividades desarrolladas en el periodo comprendido 2001, y para cumplir con el propósito del plan de investigación se ha utilizado la metodología de la investigación descriptivo y explicativo.

1.4.3.3 MUESTREO

Para identificar los elementos de la muestra usaremos el muestreo aleatorio simple.

1.4.4 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

El presente trabajo de investigación se ha desarrollado utilizando las técnicas e instrumentos siguientes:

1.4.4.1 ANALISIS DOCUMENTAL.

Esta técnica ha permitido seleccionar las razones, fundamentos, argumentos y resúmenes de temas que merecen citarse de las bibliografías especializadas, para lo cual se uso las fichas textuales

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para obtener información del contexto teórico del problema a investigar.

1.4.4.2 ENTREVISTAS

Se elaboró la técnica de entrevistas y se aplicó guía de encuestas a los funcionarios y ejecutivos del área materia del estudio para obtener información de la realidad, para los efectos de la solución del problema en función de los objetivos, se puso en práctica mediante un modulo de cuestionario y preguntas abiertas a los directivos y funcionarios de empresas e instituciones de crédito, inversionistas interesados en este sector.

1.4.4.3 ENCUESTAS

Se diseñó la técnicas de encuestas para lo cual se ha elaborado un cuestionario con el objetivo de obtener información sobre las experiencias en el manejo de los costos, la misma se aplicará al personal de dirección y funcionarios de la empresa.

1.4.4.4 TECNICAS DE OBSERVACIÓN

La técnica que permite obtener información de los documentos relacionados con el problema de investigación mediante una guía de observación. Los principales documentos a observarse son: facturas, boletas de ventas, recibos de honorarios, ordenes de compras, kardex, liquidación de contratistas, letras de cambio, cheques, contratos, acuerdos, organigramas, manuales y reglamento interno, para ello se elaboró guías de observaciones para contrastar los objetivos e hipótesis del plan de investigación.

1.4.5 TRATAMIENTO DE LOS DATOS

Los datos obtenidos de la realidad investigada se presentan de la siguiente forma: Clasificados, flujo gramas y representaciones graficas. Las informaciones obtenidas se ordenaron, clasificaron para presentar en forma de resúmenes respecto a los cuales se han elaborado las apreciaciones en torno al problema.

1.4.6 FORMA DE ANALISIS DE LOS DATOS

Los resultados obtenidos del presente estudio e investigación han permitido analizar, evaluar y presentar a la realidad en forma de resúmenes para contrastar el objetivo general y específico de la investigación, así como la hipótesis general y conclusiones generales.

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1. ESTUDIO DEL ENTORNO

Por efecto de los ciclos económicos, la humanidad ha retornado después de más de doscientos años, a la teoría del liberalismo económico, con unos signos diferenciados por lo que se denomina, la era de la “globalización de la economía” acompañada de su característica más esencial, “libre competitividad en los mercados”.

Es por esta razón, no es necesario mayores argumentos en pro o contra de sistemas que ya se han hecho patentes en nuestra realidad, Sin embargo, si creemos que los profesionales vinculados al quehacer económico de la empresa y de la actividad industrial y empresarial, debemos acondicionar nuestros conocimientos y experiencias a la realidad actual para hacerla más llevadera y/o por lo menos se ocasione el mínimo de perjuicio.

El presente trabajo no pretende inventar un sistemas de costos aplicable en forma general en todas las empresas, sino que desea concretarlo en un caso específico como es el de adecuarse a las exigencias del mercado, en razón de adoptar valores agregados en una empresa minera.

El cambio de las reglas del mercado hace que muchas empresas enfrenten una cruda realidad, de ser arrasadas por la vorágine de una economía ultra - liberal, en la que le permite la libre iniciativa, la mínima intervención del Estado, la libertad de los mercados, el libre juego de la oferta y la demanda y otras varias ventajas que se admiten en el sistema.

La libre competitividad favorece a aquellas empresas que están dentro de la órbita de los países de alto desarrollo económico, político y social, que poseen recursos disponibles para enfrentar grandes retos, asimismo las empresas de nuestro entorno que han sabido prepararse y modernizar para estar al frente de las exigencias del mercado.

Debido a tales circunstancias, las empresas nacionales propias de los países que están en proceso de desarrollo o países emergentes, tienen que buscar una salida, que no puede ser otra que la modernización, que significa ponerse a tono con las exigencias de esta competitividad, la que a su vez, ha tenido el privilegio de transformar al mercado de consumo, en cuanto a la calidad de los productos que requiere, a los mejores precios entre muchos ofertan tez, a sus condiciones de pago,

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de términos de entrega, servicios post - venta, etc., todo lo cual hace imprescindible un CAMBIO en el sistema de organización técnica y gerencial de las empresas industriales, así como también la calidad de servicio y trato con el cliente - consumidor en el mercado.

Todas esta mentalidad de cambio, se conoce actualmente como la Reingeniería de procesos, y dentro de la cual, una de sus formas más representativas es el sistema de Gerencia basada en las actividades (Activity Based Managenet - ABM) y la de su principal herramienta de trabajo, el sistema de los costos basados en las actividades (Activity Based Costing ó Costeo basado en actividades).

Esto obliga a las empresas a reestructurarse internamente y a optimizar sus costos con herramientas de trabajo que contribuyan a Gerenciar con una tendencia a la reducción y racionalización de sus costos aportando valores agregados y optimizando los recursos disponibles.

2.2. CONTABILIDAD DE COSTOS.

La contabilidad de costos es un sistema de registro y análisis de las diferentes operaciones que realiza la empresa y generalmente están relacionadas con el proceso productivo, su uso es de carácter interno y sirve fundamentalmente de base para la planeación, control y toma de decisiones.17La contabilidad de costos proporciona información para la contabilidad administrativa y para la financiera, mide y presenta la información financiera y no financiera.18

Por su parte la contabilidad financiera se orienta a los usuarios externos, se ocupa principalmente de los estados financieros, el sistema de contabilidad financiera esta diseñado de acuerdo con las reglas y formatos de contabilidad claramente definidos en los principios de contabilidad generalmente aceptados. 19

Los costos tradicionales deben ser motivo de un diseño, de una estrategia para su tratamiento contable en las Empresas ya que, en base de éstos se valoriza la producción, se calculan las ganancias o pérdidas del ejercicio económico.

La mejor alternativa, es EL SISTEMA DE COSTOS RELACIONADOS CON EL NIVEL DE ACTIVIDAD DE LOS MEDIOS DE PRODUCCIÓN, en este sistema se realiza una distribución racional de los gastos de producción, entre los productos y servicios terminados y la capacidad ociosa o ineficiencia en los procesos.

17 POLIMENI Ralph S. - FABOZZI Frank J. - ADELBERG Arthur H.. - Contabilidad de Costos - Concepto y Aplicaciones para la Toma de Decisiones Gerenciales Tercera edición - Editorial McGraw-Hill Interamericana S. A., Bogota - Colombia 1,994, Pág.00318 Horngren, Foster, Datar, Contabilidad de Costos - Un enfoque Gerencial, Editorial Pearson Educación S. A. México 2002, Pág. 003.19 HANSEN Y MOWEN - Administración de Costos - Contabilidad y Control, International Thomson Editores S. A. México 1,996, Pág.502

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Después de analizar diversos casos de utilización de Sistemas de Costos por Absorción dentro del contexto nacional se ha podido comprobar que el "sistema de Costos por Nivel de Actividad" ofrece mejores ventajas financieras e informativa en comparación con los sistemas de costos convencionales.

Por eso, el SISTEMA DE COSTEO POR NIVEL DE ACTIVIDAD DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN O ELABORACIÓN DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS permite a la Empresa lograr una mejor posición ESTRATÉGICA frente a la competencia, considerándose fortalecida financiera y económicamente y con una mejor posición competitiva que otras empresas en su sector, como es el caso del Sector Minería.

2.3. EL SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN LAS ACTIVIDADES.

Respecto a la teoría del Activity Based Costing, o como generalmente se le conoce "Costos ABC", ésta ha sido divulgada ya en forma muy intensa, en todos los medios empresariales, académicos e institucionales, que tienen relación con el desarrollo de la empresa industrial, en especial. En igual forma circula abundante información, proveniente en la mayoría de los casos de las universidades y centros superiores de las ciencias administrativas y contables de los Estados Unidos de Norteamérica, país donde ha germinado con gran éxito, esta nueva modalidad de calcular los costos, tema de permanente actualidad.

En este sentido, es claro que los conceptos de orden teórico son ampliamente conocidos, y que son de general aceptación por las ventajas competitivas, que significan para la empresa industrial moderna, frente al reto de la dura competencia, que tiene que enfrentar.

Los sistemas de costeo basados en actividades perfeccionan los sistemas de costeo al concentrarse en actividades individuales como objetos del costo fundamental. 20

Se trata de la aplicación práctica del sistema de los costos ABC, sobre el que se debe admitir, que puede ser distinto en cada caso, de cada nación, según los usos y costumbres, así como por las regulaciones de tipo legal que puedan prevalecer, en los distintos países de América Latina, o del mundo.

Para citar el caso como un ejemplo, existen naciones como Francia que tiene establecido ya un Plan Contable General desde el año 1947, que se inició con la creación de la Contabilidad Analítica de Explotación (CAE) y que se modificó sucesivamente en los años 1957 y 1982; en igual forma el Plan General de Contabilidad español de 1973, y en cuanto a la América Latina, el solo caso de Perú que tiene normalizado su Cuadro de cuentas, en el Plan Contable General de 1973, reformado por el Plan Contable General Revisado de 1984.

20 Horngren, Foster, Datar, Contabilidad de Costos - Un enfoque Gerencial, Editorial Pearson Educación S. A. México 2002, Pág. 140.

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Por esta razón se nota en los casos de los expertos norteamericanos, que al efectivizar la combinación de esos factores ya comentados, y la pretender la aplicación práctica del sistema de costos ABC, se destaca muy poco la intervención de la Contabilidad, con todos los instrumentos de control interno que ésta ofrece, con lo cual se queda en una posición casi desairada, reducida solo aparentemente, a proporcionar los datos financieros, que habrían de servir después para el cálculo de costos, hechos por profesionales no contadores.

Si tomamos en cuenta, toda la profusa y valiosa literatura, sobre el tema de "Costos" escrito por autores norteamericanos, entre ellos podemos citar algunos como: Horngren, Anthony, Nickerson, Lawrence, Wilmer Wright, Gillespie, Backer & Jacobsen, Neuner, Blocker y otros más, siempre han utilizado la denominación de "Cost Accounting" o sea el de "Contabilidad de Costos" a los tratados sobre ese tema; lo cual hacía entender la estrecha vinculación de ambos conceptos.

Al tratarse de una nueva modalidad en el cálculo de los costos, se tiende a una separación de ambos conceptos, reduciéndose la actividad contable a la función de proporcionar los datos de fuentes financiera, para el cálculo de costos.

Esta supuesta separación o alejamiento de los costos y la contabilidad, nació de los propios creadores de los Costos ABC también de nacionalidad norteamericana, y ellos son Robert S. Kaplan y Robin Cooper.

Kaplan lo hizo a través de su publicación llamada "El crítico de la Contabilidad" publicado en la Revista América Económica en Julio de 1988; y en el caso de Cooper con su publicación en el Harvard Business Review en el tercer trimestre de 1989 bajo el título de: "Los métodos tradicionales de costos se están quedando obsoletos".

Como comentario a estas afirmaciones, en el sentido de que efectivamente nadie puede negar lo que defiende Kaplan, cuando dice que la gestión del ABC no es un ejercicio, ni parte alguna de la Contabilidad; pero tampoco se le puede aceptar que se exprese diciendo, que la Contabilidad le ofrece sólo "una posible fuente de información de los datos financieros", porque se debe reconocer que la única fuente de esos datos financieros es la propia Contabilidad, sin esto no se podría iniciar el cálculo de los Costos ABC.

Cabe mencionar que el Sr. Kaplan al emplear la expresión "pueden calcular", supondría eventualmente que no se podría o no se quería calcular con dichos datos financieros, que le proporciona el sistema contable; y en este caso no es exacto porque sino no se obtienen los datos valorativos desde el inicio, pues no se tiene con qué efectuar los cálculos. Salvo precisamente, que el autor prever no necesitar, o sea las operaciones hipotéticas, en cuyo caso quizás estaría renegando una posibilidad muy utilizada, para no usar datos reales, como son los costes pre-determinados (costos estimados y/o costos estándar) que se supone puede ser siempre de gran utilidad, aun para los costos ABC.

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Más adelante, continúa contestando Kaplan, y dice que "resulta exacto concebir el ABC, como un modelo económico de organización, que integra datos de muchos sistemas de información financiera y operativa. Esta afirmación tan rotunda, parece que no es exacta, por cuanto se conoce que la especialidad de Costos, es una actividad solitaria porque carece de medios propios de información de base, y tanto en el sistema convencional anterior, como en el nuevo del ABC, depende de sólo dos fuentes de información: la de la Contabilidad por los datos financieros, de ventas y de provisiones, y la fuente operativa o de la producción, que solamente es cuantitativa en unidades de producción, proceso, existencias, pérdidas, ventas, etc.

Por su parte, su socio coautor del sistema de costos ABC Robin Cooper, igualmente ha escrito diversos artículos publicados en revistas especializadas, en los que no se puede negar, se hace un enjundioso análisis de la operatividad de los costos ABC; pero en los que al igual que Kaplan, da muy poca referencia a la colaboración de la Contabilidad, limitándola a que es sólo una proveedora de los datos financieros, pero olvidándose a su vez que la Contabilidad también es beneficiaria del trabajo de cálculo de los costos ABC, para la formulación de sus asientos mensuales en los registros formales de la empresa.

Pero en varios pasajes de su estudio, desliza observaciones, tales como el resultado del sistema exitoso de los costos ABC, son propios de las áreas funcionales y se les diseña para dar apoyo a las necesidades de ese manejo y no a la contabilidad financiera, con lo cual dice él, se reduce su rol en el manejo de los costos.

En efecto, al hacer referencia al fabuloso éxito de la industria japonesa, dice Cooper que uno de los principales factores que fundamentan las técnicas usadas en la experiencia nipona, es que a medida de sentir la necesidad de recurrir a la contabilidad gerencial, disminuye la necesidad de contar con un contador gerencial. Si es como lo piensa Cooper, razón de más para justificar una sugestión que más adelante propondremos, en el sentido de dividir el área del cálculo de los costos unitarios de producción, en función de servicio a la contabilidad; y la otra sección, que sería a la que se refiere Cooper, con el tipo de costos gerenciales que precisa, donde no necesariamente deba intervenir un profesional contable.

Siendo que en algunos otros puntos, si admite al contador gerencial como miembro de un trabajo en grupo, destaca en cambio, lo que para él es muy relevante, el concepto de re-ingeniería de la experiencia japonesa, como ya se ha dicho, es como un ejemplo a seguir, a través del "costo kaisen" donde no se puede ocultar, la pérdida de la influencia de los profesionales contables, en la formulación de los cálculos de costos, dejados por completo a cargo del sistema computarizado y por personal técnico especializado, pero no profesional.

Dentro de estas últimas, se esconde como una simple actividad a la Contabilidad, en lo que él llama la "Infraestructura de la empresa" junto con las otras actividades de la Administración General, la de planeamiento, la de las finanzas, la de los asuntos legales - tributarios y los de la administración de la calidad.

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El profesor hindú Bala Balachandran, de la escuela de Administración en Kellog, USA y seguidor también del Costeo basado en las actividades, opina mejor cuando se expresa sobre la actividad contable y dice: el rol cambiante del contador de costos moderno, que debe ser según él, un ingeniero de costes o un gerente de costes. Como una confirmación del grado de apreciación que el profesor Balachandran, tiene para la profesión contable, dice mas adelante: Filosofías de la Contabilidad moderna de Costes, donde se refiere por lo menos a tres filosofías de la contabilidad administrativa competitiva, entra la que se coloca en primer término a la Teoría de los costos basados en las actividades (ABC Costing de Kaplan y Cooper), seguida de la Teoría de las Limitaciones Óptimas ó la de los "sobre - costos no computables" de Goldtratt y Fox, y por último la Teoría del manejo estratégico de los costes" de Shank y Govindarajan.

En resumen, dada la posición de los tratadistas más autorizados para la implementación del sistema de los costos ABC en las empresas industriales, señalamos con respecto al tipo de industrias o giro de negocio, que no tienen la estructura y toda la capacidad de las grandes empresas para las cuales, parece que son el objetivo de los teóricos norteamericanos, nos queda sólo buscar y encontrar otra alternativa, que sin desnaturalizar la esencia del sistema de costos ABC, puede adaptarse a la realidad industrial de nuestros pueblos.

Como una síntesis, de todas las posiciones expuestas por los más connotados especialistas en el Costeo ABC, podemos señalar lo siguiente:

o Qué la Contabilidad, según ellos, sólo se le puede reconocer, el aporte de sus gastos financieros históricos, que son el principio y la base sobre los que se deben calcular posteriormente los costes.

o Con relación al que respecta al proceso de la aplicación práctica, no es absolutamente necesaria alguna intervención de la Contabilidad, convirtiendo al proceso de cálculo de costes, en un 100% procedimiento extra - contable.

Respecta al concepto de la "cadena de valor" de Porter, el eslabonamiento de las actividades es lineal, horizontal y totalmente continuo, sin reconocer que puedan existir "paradas" o "estaciones" en el proceso de acabado, en la actividad intermedia de la producción o actividad operativa, antes de llegar a la fase final, de la entrega del producto vendido al consumidor en el mercado.

2.4. JUSTIFICACIÓN DE LOS COSTOS BASADO EN LAS ACTIVIDADES

El método de costos de las actividades conocido en términos anglosajones como activity based costing, suscita un gran interés en medios académicos y empresariales, ya que es el criterio más racional de cálculo de los costos de los productos para la toma de decisiones estratégicas por parte de las empresas.

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El Planeamiento Estratégico surgió en 1965 como una respuesta de la comunidad académica, a los retos que creó el cambio del entorno que pasó de una estabilidad desde 1945 hasta los inicios de la década del 60, en que las empresas se limitaban a pronosticar el crecimiento de sus actividades sobre una base incremental con relación al año anterior, a un entorno inestable y muy competitivo medido en términos globales y posteriormente se fue creando un sentido de responsabilidad por los problemas ecológicos que generaban las empresas en el desempeño de sus actividades.

El mundo profesional en el ámbito de las empresas, reaccionó a fines de la década de los 80, a raíz, entre otras cosas, de un libro polémico "Relevancia Pérdida, El Auge y la Caída de la Contabilidad Gerencial", escrito por Johnson y Kaplan publicado en 1987. Es así, que posteriormente surgió la técnica conocida como el Costeo Basado en Actividades "ABC", que ahora se encuentra en Cuarta Generación.

A continuación surgió la Gerencia Basada en la Actividad "ABM". Finalmente, a comienzos de la década de los 90, surgieron los Costos Estratégicos Gerenciales, con lo cual las empresas y cuentan con herramientas propias de nuestra comunidad académica para que los profesionales del campo empresarial otorguen a la Alta Gerencia aportes significativos o valores agregados.21

En el actual contexto, con mercados más competitivos, clientes más exigentes, mayores restricciones presupuestales y grandes cambios tecnológicos, la necesidad de gerenciar los costos es cada día mayor. Crece así la urgencia de mirar al interior de las organizaciones el desarrollo de un sistema que organice la inmensa cantidad de datos, a fin de convertirlos en información útil para la toma de decisiones estratégicas y operativas, basadas en un real conocimiento de sus costos y resultados.

En razón al comportamiento del entorno: las empresas mineras entran en una competencia, cada vez más activa y la nueva tecnología de punta, y asistida por medios electrónicos e infraestructura especializada, presionan fuertemente sobre los presupuestos de inversión y desarrollo de ellas y se traducen en fuentes generadoras de costos, los cuales a su vez inciden en el incremento de los costos de operación que deben asumir los propietarios de dichas empresas.

En este sentido, el presente trabajo tiene como objetivo proponer la aplicación de un diseño metodológico de costeo de las actividades de operación y administrativas para la medición de las variables de ingresos y gastos aplicados en la obtención de los beneficios, en cuanto a los recursos humanos, materiales y financieros.

2.5. JUSTIFICACIÓN DEL MÉTODO

21 Horngren, Foster, Datar, Contabilidad de Costos - Un enfoque Gerencial, Editorial Pearson Educación S. A. México 2002, Pág. 140.

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Los sistemas de costos anteriores se basan en la composición de los diferentes costos fijos y variables de un producto terminado. Es decir, siempre nos referimos al costo de un producto concreto, sea variable, fijo, desembolsable o no desembolsable.

Esta concepción va a ser ligeramente modificada, en base a uno de los grandes problemas de las empresas, que desarrollan su actividad en nuestra realidad actual, y en razón a la reducción de los ciclos de vida de los productos, que han forzado a las empresas a incrementar la frecuencia de introducción de nuevas partes o componentes en los mismos.

Este concepto de sistema de "actividad basada en el costo", fue diseñado en un primer momento por Miller y Vollmann (1985), Woodward (1986), Duclick (1987) Cooper y Kaplan (1988). No obstante, este concepto fue tratado en el Congreso sobre Contabilidad y Manufactura celebrado en Bélgica los días 31 de agosto 1 de setiembre de 1989 por Azzone, G. y Bertele, U. (1989, pp. 1-15), y es comentado también por O'Guin y Ostrenga (1990).

Este nuevo sistema nace de los autores, como réplica a la inadecuada respuesta, que el full costing y el direct costing otorgan a la evaluación del efecto económico de la introducción de nuevos componentes en el valor añadido del producto, pues ambos métodos se ocupan del costo del producto y no del costo de sus componentes.

Este método se basa en la identificación de los costos de los diferentes componentes, para ello se ocupa de los siguientes:

Identifica los recursos que son usados en la gestión de cada actividad. Cuantifica el costo de los recursos usados en la gestión de cada actividad. Determina qué actividades son necesarias para la fabricación de un producto.

En virtud de lo anteriormente dicho, lo importante no es el costo del producto, sino el costo de las actividades, que conforman el mismo. Y así, en el mes de enero, las actividades necesarias para un producto concreto, pueden ser diferentes a las actividades desarrolladas para el mismo producto durante el mes de junio. La razón de ello consiste en que, aunque hablemos del mismo producto, ha habido modificaciones en los componentes del mismo.

Mediante este método, al considerar los costos de los recursos usados por todas las actividades que conforman el valor agregado del producto, se obtiene lo siguiente:

Ayuda a determinar el costo correcto de un producto y el valor exacto de los recursos consumidos por el mismo.

Sirve para tomar decisiones relativas a la introducción de modificaciones en el producto.

Mide los costos corregidos en términos de oportunidad.

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Por otro lado, diremos que este nuevo sistema puede aprovechar la filosofía del direct costing y del full costing y lograr, de esta manera, un análisis más minucioso de "costos por actividades".

Todo lo anteriormente comentado podríamos reflejarlo gráficamente en los cuadros siguientes:

Costos de las actividadesConceptos Actividad (1) Actividad (2)Costos variablesCostos fijosCostos totales

Costos de los productos

Producto “A”Enero 1999

Producto “B”Enero 2000

Costo actividad (1) Sí SiCosto actividad (2) Sí NoCosto actividad (3) Sí SíCosto total del producto No

De acuerdo con Cooper y Kaplan, el método ABC permite eliminar la falta de productividad, reduciendo y cuestionando todas aquellas actividades que no generan ningún valor agregado. De esta manera se consigue un aumento de la competitividad global de la organización empresarial.

La introducción de nuevos productos, que sean rentables o de nuevas actividades que varíen la composición global de los productos ya existentes y que generen un margen de contribución muy por encima de su costo, son dos pilares que justifican la introducción del método ABC.

2.6. LA ADOPCIÓN DEL ABC EN EL MUNDO EMPRESARIAL

Actualmente las empresas nacionales se encuentran en una fase de estudio e intento de implantación del método ABC y, a pesar de que lo consideramos, a nuestro juicio, el más idóneo para la toma de decisiones en materia de costos, todavía la velocidad de implantación es lenta en nuestro entorno.

No obstante, es verdad que grandes firmas han implantado con mucho éxito el ABC, y siguiendo a Brimson (1991 pp. 16-19), citaremos a las empresas y los motivos que incluyeron en ellos:

General Dynamics Fort Worth Division. General Motors Hewlett Packard, Roseville Network Division.

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La General Dynamics Fort Worth Division, produce material militar, y en un proceso de implantación en su factoría de programas de modernización y productividad, y al objeto de observar de una manera correcta el sistema de rastreo de los costos, adoptó el ABC.

La General Motors, que produce automóviles y componentes, tuvo un gran interés en clarificar si le era más rentable comprar o fabricar los componentes, y para ello utilizó el ABC.

La Hewlett Packard, que se dedica a productos informáticos, buscó en el ABC la eliminación del rastreo de la mano de obra directa, y el control y racionalización de los stocks en cada una de las actividades.

Como se puede apreciar todas las empresas anteriormente citadas, observaron por motivos diferentes la conveniencia de la implantación del ABC, y la nota característica de todas ellas es que tuvieron muy presente el triángulo siguiente:

de Costo

2.7. DEFINICIÓN DE LA ACTIVIDAD.

Siguiendo a la doctora María Emma Castelló Taliani (1992, p. 15), una actividad se puede definir como: "un conjunto de actuaciones o tareas que tienen como objetivo la aplicación, de un valor agregado a un objeto, o de permitir añadir este valor".

Podríamos decir que las actividades son acciones, y que los cambios pueden ser la supresión o adición de nuevas acciones.

Las actividades son más fáciles de entender que los centros de costos, y facilitan de una manera más clara la elección de las alternativas, al permitir medir mejor en términos de costo - volumen - beneficio, cualquier modificación de las mismas.

El ABC considera que son las actividades y no los productos los que consumen los factores productivos. A su vez las actividades son consumidas por los productos en

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Control de costo

Gestión de

liquidez

Toma de decisiones

base a una mezcla de tres variables que de acuerdo con Mevellec (1990, p. 83), son las siguientes:

Una fija ligada a la mera existencia del producto. Otra proporcional en base a los lotes tratados. Otra en base al volumen vendido.

De lo que acabamos de decir se desprende lo siguiente:

Método tradicionalRecursos --> consumo --> Centro de costo --> consumo --> productos.

Método ABC.Recursos --> consumo --> ACTIVIDADES --> consumo --> productos.

2.8. JERARQUÍA OPERACIONAL

¿Dónde comienza y termina una actividad? El ABC es un método que agrega y descompone actividades, pero no se hallan los límites para proceder a esas divisiones.

Sobre este particular hay opiniones variadas, ya que el nivel de análisis se puede hacer muy minucioso, tal y como podemos comprobar en el gráfico siguiente:

Elementos (sierra)

Operación (levantar la sierra)

Actividad (grupo de operaciones)

Función (grupo de actividades)

Objeto de costoProyecto Proceso Producto Servicio

Lo anteriormente dicho es bastante analítico, pero en la realidad también se encuentran productos que requieren un análisis minucioso de todas y cada una de sus actividades, y como ejemplo expondremos el jugo de naranja expedido al mercado en botellas, y que de acuerdo con el fabricante, puede ser el resultado de trece actividades, que señalamos a continuación:

Recolección en cajas previamente lavadas. Envío a fábrica. Conserva en cámaras frigoríficas de la fruta, que no se elabora inmediatamente.

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Lavado en dos fases: la primera con agua clorada, y la segunda con agua declorada para eliminar los restos del primer lavado.

Selección de las mejores piezas en una cinta de inspección. Trituración de las piezas. Si la fruta tiene semillas, se las extrae previamente. Cocido. Para desactivar las enzimas naturales de la fruta, que son las

corresponsables de que una vez cortada la fruta coja color pardusco. En las frutas carnosas: pasado - refinado. Mediante este proceso se consigue el

zumo. Se hace pasar la parte comestible de la fruta por pequeños orificios, a una malla de acero igualmente inoxidable. Posteriormente este líquido pasa por unos orificios aún más finos. Así se obtiene el zumo de las frutas más carnosas, como el melocotón, el albaricoque o la pera.

En la extracción de los cítricos como la naranja, el zumo se consigue con unas máquinas extractoras, a través de agujeros practicados en los propios frutos. El zumo se extrae por presión simultánea sobre todas las partes del fruto.

Conservación en el caso de los zumos, que no se envasan inmediatamente. Se guarda en forma de zumo o de concentrado de fruta.

Mezcla de materias primas. Objetivo: conseguir la uniformidad de presentación y sabor, porque tanto el color como el aroma y el gusto de la fruta, varían a lo largo de una campaña.

Homogeneización para disgregar las partes sólidas y líquidas del zumo, y retrasar así la separación entre la parte pulposa y la líquida de un zumo de frutas. De no hacerse así, el aspecto del zumo perdería homogeneidad y presencia.

Pasteurización para eliminar la flora microbiana del ambiente. Llenado aséptico con el sistema "Tetra - pak".

2.9. ETAPAS Y COSTOS PARA ESTABLECER LAS ACTIVIDADES.

Las decisiones empresariales deben estar basadas en hechos y no en instituciones, y para ello debemos estar perfectamente informados en todo momento de lo siguiente:

Estrategias de cambios de precios e impacto que tendrían sobre los clientes y la competencia.

El impacto de la reducción del costo de la complejidad. La vigilancia de las variables no financieras, estando permanentemente

informados acerca del grado de satisfacción del cliente.

De acuerdo con Both (1992, pp. 30-32), en cada una de las actividades se puede realizar un análisis técnico por medio de las etapas siguientes:

Estructura del proyecto con el fin de conocer el mínimo costo en términos de tiempo y esfuerzo, requiriendo a tal efecto la información precisa tanto de carácter financiero como no financiero.

Desarrollo temporal del mismo. Cálculo del costo de las actividades. Cálculo del costo del producto o servicio, que permitiría en último término fijar

la estrategia de precios.

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Se puede fácilmente deducir que, para cualquier empresa que quiera competir en nuestros días, el análisis de la actividad y el costo para la empresa líder son los puntos referenciales a tener en cuenta para la competitividad de la misma.

Para establecer el costo de las actividades se necesita, según Ostrenga (1990, p. 43), tener en cuenta todos los puntos siguientes:

Los recursos necesarios. El cursograma. La definición de cada proceso. La identificación de las acciones que generan valor añadido y de las que no,

pero que son necesarias. El ciclo de tiempo de cada acción. La eficiencia y la eficacia. Los costos controlables y no controlables con el fin de incidir sobre los

controlables, y evitar lo que Ostrenga (1990, p. 43), denomina el síndrome de Pontius Pilatus en la responsabilidad del proceso.

2.10. CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES.

En el método ABC no se trata de gestionar los costos, sino de gestionar adecuadamente las actividades. Las diferentes actividades suelen definirse en la práctica por un nombre o un verbo, y pueden ser una persona (broker de seguros), sucursal bancaria o el proceso de laminado en una empresa industrial.

Una clasificación de las actividades podría hacerse atendiendo a lo siguiente:

Al valor añadido que generan a su prelación.

De esta manera podemos decir que hay actividades con valor añadido, si su realización incrementa el interés del cliente hacia nuestro producto o servicio, y actividades sin valor añadido que si bien pueden eliminarse en un plazo de tiempo razonable, de momento son necesarias para poder realizar aquellas, que sí otorgan valor añadido.

De acuerdo con Brimson (1991, p. 96), las actividades secundarias constituyen inputs de las actividades primarias. Desde otra óptica para Castelló Taliani (1992, p. 29), nos referiremos a actividades secundarias, cuando a pesar de que generan valor añadido desde el punto de vista del cliente, resultan demasiado onerosas para acometerlas por parte de la empresa y, por lo tanto, debe ser evaluada la conveniencia de que puedan ser subcontratadas.

En mi opinión, todas las actividades tienen la entidad suficiente para ser consideradas separadamente. Y así, una vez más, nos planteamos la frontera subjetiva de dónde comienza y termina una actividad. Es decir, cuando se alcanza la materialidad suficiente en términos contables, nos encontremos ante una ACTIVIDAD.

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La respuesta no existe, pero no quiero pasar por alto que para Brimson (1991, p. 94), y en un contexto de "presupuestación base cero", es importante considerar como "material" en términos contables todo aquello que suponga un mínimo de 10 horas mensuales. En consecuencia se debe como mínimo considerar como actividad todo aquello que alcance el 10% del costo industrial del producto o las 10 horas aludidas, si es inferior.

Esta u otra medida sería conveniente establecer por parte de la empresa y definir. De esta manera, las fronteras de las actividades para que sean suficientes pero no excesivamente detalladas, y no invalidar con este proceder, y en términos de costo, los beneficios que nos reporta el sistema contable y el consiguiente listado de actividades que surge de la fijación de un criterio que da origen a la configuración del mapa de actividades de la empresa, como el que se expone a continuación:

ActividadesLicenciaMaterialProceso de adaptaciónCorte redondoCorte planoCorte oblícuoPintado ManualPintado electrostático

De acuerdo con Angela Norkiewicz (1994) las actividades pueden clasificarse como sigue:

Una actividad de unidad es aquélla que aumenta o disminuye en proporción de uno a uno con los procesos críticos del negocio. Por ejemplo, cada vez que se recibe una petición o reclamación (de reembolso de gastos a un asegurado), por el procedimiento tradicional debe realizarse una actividad de "teclear los datos iniciales de la reclamación". El costo total de este tipo de actividad aumentará o disminuirá con el volumen que haya de reclamaciones.

Una actividad de lote es una actividad que aumenta o disminuye con el flujo de trabajo, en una proporción inferior a uno por uno. Por ejemplo, el movimiento de lotes de reclamaciones. Si se mueve un lote parcial, requerirá tanta inversión de recursos como un lote completo. Cuando se distribuye este costo sobre las unidades, tenderá a variar sobre una base unitaria.

Otro tipo de actividad es, la de apoyo a productos. Estas actividades apoyan la totalidad de los productos y no pueden distribuirse directamente a unidades de trabajo.

Un buen ejemplo de actividades de apoyo a productos es el mantenimiento de la red de proveedores. Los costos de mantener y respaldar a nuestros médicos afectan a varios de nuestros productos, por lo que la distribución de costos a cualquier producto individual podría ser algo subjetiva. Por tanto, por lo que respecta a las actividades de apoyo a productos, donde no sea posible establecer

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su relación directa con productos, debe decidirse qué métodos de imputación de costos se seguirá.

Las actividades de apoyo a la organización. Son acciones realizadas para respaldar a la unidad empresarial. Un ejemplo clásico son las actividades realizadas por las áreas financieras incluidas en las unidades empresariales. De la misma manera que con las actividades de apoyo a productos, donde no se puede establecer una relación directa con productos, debe tomarse una decisión respecto a su imputación.

El último tipo de actividad es, la de apoyo corporativo. Las actividades de apoyo por parte de la organización central no pueden asociarse directamente con un producto u organización concretos y han de distribuirse arbitrariamente. Ejemplos de costos de apoyo central son la auditoría anual, los gastos del presidente, preparación de actas de consejo, etc.

Por otro lado, y también según Angela Norkiewicz (1994), los pasos para establecer el ABC son nueve:

Explicación y planificación. Resolución de problemas. Entrenamiento. Realización del trabajo: documentación procedimental. Realización del trabajo: análisis de costos. Captura de inductores de primer nivel. Captura de inductores de segundo nivel. Automatización del proceso. Entrenamiento de la dirección.

Para finalizar este apartado, diremos que se puede elaborar un documento de trabajo complementario a los documentos que utilizamos en los modelos de contabilidad de costos, como el que propone Brimson (1991, p. 84):

2.11. LA MEDIDA DE LA ACTIVIDAD.

El ABC es una continua improvisación y refundición de actividades, y se preocupa de lo siguiente:

Eliminar la actividad que no genera valor añadido, o el no valor añadido dentro de una actividad, si se produce.

La gestión del valor añadido de las actividades. La sincronización entre tiempos de introducción del nuevo producto y el ciclo de

producción. La eliminación de las desviaciones por corrección automática de las causas que

las originan. La contínua simplificación de las actividades.

La continua simplificación de las actividades y la consiguiente reducción del costo, no se consigue automáticamente, sino con el tiempo y con la experiencia.

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Recordemos la frase de Albert Einstein recogida por Brimson (1991, p. 73), que de una manera elocuente nos dice: "Un sistema de gestión de costos debe ser lo más simple posible, pero no simplista".

La medida de la actividad puede ser un input, un output o un atributo de la misma y debe reunir las características siguientes:Ser representativa. Simple de medir. Fácil de entender.

2.12. EL INDUCTOR DEL COSTO.

De acuerdo con Mevellec (1990, p. 87), el mejor inductor de costo de una actividad será el causante de la misma. La diferencia entre la unidad homogénea representativa de los centros de costo en el sistema de costos tradicional, y el inductor del costo del moderno método ABC, radica en que mientras la primera no reflejaba muchas veces una relación causal representativa de una actividad, que formaba parte del valor añadido del producto, en base a la opacidad que se producía al incluir todos los costos en un determinado centro de costo, el inductor de costos si refleja una clara causalidad con la actividad concreta.

La reducción continua de costos generada por la competencia, crea a la organización la necesidad que nunca termina de buscar la reducción de sus propios costos. Los esfuerzos de reducción de costos frecuentemente se focalizan en dos áreas claves:

Ejecutar solamente actividades de valor agregado. Esto es esas actividades que los clientes perciben como una utilidad agregada a los productos o servicios que ellos compran.

Manejar eficientemente el uso de los direccionadores de costos en esas actividades de valor agregado.

2.13. LAS VENTAJAS DEL ABC.

De acuerdo con Innes y Mitchell (1990, pp. 28-29), y con Brimson (1991, p. 65), el ABC presenta una serie de ventajas, entre las que destacamos las siguientes:

Es aplicable a todo tipo de organizaciones. Suministra una mayor claridad de los procesos. Otorga una mayor visibilidad del costo. Se preocupa por la relación de causalidad entre factores – actividad – producto. Posibilita la eliminación de actividades que no generan valor añadido. Permite el análisis de actividades potenciales y el cálculo de su impacto en caso

de llevarlas a cabo. Ofrece una mayor capacidad de observación del impacto del costo en el nuevo

producto. Identifica, evalúa e implementa las nuevas actividades.

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Es compatible con el direct costing y con el tratamiento histórico y estándar de los costos.

Es una herramienta válida para la fijación de los costos estratégicos. Proporciona una mayor comprensión de la información para la contabilidad de

dirección estratégica. Suministra una mejor información segmentada. Se sitúa perfectamente en los nuevos espacios tecnológicos (JIT, CAD, CAM,

CIM).

2.14. LAS GENERACIONES DEL ABC.

Como se puede observar, el estudio y valoración de todas estas actividades que se pueden dar, se puede realizar técnicamente con el ABC, y si lo hubiéramos conocido hace años, no le hubiéramos podido sacar el provecho suficiente en base a que el entorno de hace años no respondía a una mentalidad flexible y de carácter estratégico.

Para finalizar diremos, de acuerdo con lo visto hasta aquí, en estos momentos que se redacta este trabajo de investigación el ABC se ubica en la cuarta generación.

1.- Generación

2.- Generación

3.- Generación

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Recursos Actividades Productos

Procesos Recursos

ProductosVisión Estratégica

Actividadese

Procesos Recursos

Actividadese

4.- Generación

No obstante lo dicho, es honesto reconocer que la ruptura del sistema departamental a favor del ABC genera bastantes problemas en las empresas, y por eso que algunos autores como Keys y Lefevre (1995:p.27-30) opinan que puede ser interesante la creación de un sistema intermedio entre la departamentalización tradicional y el ABC. Por lo que proponen el sistema DABC (departamental activity based management), y que supone mantener la departamentalización, y aplicar dentro de cada departamento el ABC.

2.15. FACTORES DE ASIGNACIÓN DE COSTOS.

Definición de las bases o factor sobre la cual los costos indirectos son prorrateados o distribuidos entre las áreas de responsabilidad, cuya ocurrencia da lugar a un costo, el factor representa una causa principal del nivel de actividad por ejemplo, el número de componentes activos para la planificación y el control de la producción, la gestión del inventario, la contratación de los vendedores, etc.22 En el caso de los costos indirectos se debe definir las bases de cálculo que se utilizarán para prorratear los mismos entre las áreas de responsabilidad, para ello el autor se apoyó en las bases de repartos recomendadas por los tratadistas de la materia. A continuación se muestra un cuadro con los costos indirectos que en el caso concreto de nuestro caso son necesarios prorratear entre las ares de responsabilidad:

22 JAMES A. BRIMSON, Contabilidad por actividades, Editorial alfaomega Grupo Editor S. A. –México D. F. 1,997, Pág. 251

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ProductosVisión Estratégica

Análisis de cadena de valor

Mejora continua

Integrar al cliente de manera integral.

COSTOS INDIRECTOS FACTOR DE DISTRIBUCIONGeología Número de metros de perforación Laboratorio Número de muestra analizadasSeguridad mina Area de trabajoAlmacén Número de vales atendidosAdministración Número de horas de trabajo efectivoIngeniería y planeamiento Número de proyectos realizadosEnergía Cantidad de kilowats consumidos

En el sistema de costeo ABC, los nombres de las cuentas que reciben la información contable son, en primera instancia, los de las “actividades de apoyo” necesarias para que las “actividades básicas” o “actividades primarias” absorban después los costos totales de los productos que se fabrican y venden. Esto no quiere decir que el sistema de costeo ABC, renuncie al análisis de aquellos mismos elementos del costo (materia prima, mano de obra y gastos de explotación), puesto que se admite la necesidad de efectuar igual análisis, aprovechando la información estadística que generalmente se prepara para fines tributarios y administración interna.23

2.16. GERENCIA BASADA EN LAS ACTIVIDADES (Activity Based Management “ABM”).

Los pioneros de estas ideas en mi opinión fueron: Porter Michael, Profesor de la universidad de Harvard, quien en su libro “Estrategia Competitiva”, mencionó por primera vez los conceptos de Cadena de Valor y los Impulsadores o direccionadores de Costos (Drivers Cost).

Jonson y Kaplan con su obra “Relevancia Perdida: El Auge y Caída de la Contabilidad Gerencial”. Libro polémico que critica la falta de innovación en esta área, dado que las técnicas que se usan todavía fueron creados en los primeros 25 años del presente siglo. Mientras que en el mundo de los negocios habían ocurrido grandes cambios que ponían a estas técnicas en categoría de obsoletas.

La gerencia basada en actividades se define como una disciplina que se enfoca en la administración de las actividades, como la ruta para mejorar el valor recibido por el cliente y el beneficio logrado al proporcionar este valor. La ABM incluye el análisis de los inductores de costos, el análisis de actividades y la medición del desempeño y utiliza el ABC como su mayor fuente de datos.24

La administración basada en actividades tiene dos objetivos principales:

23 LOZADA VALLE, Pedro, Costeo ABC teoria y practica del sistema de costeo basado en las actividades (Activity Based Costing), Primera Edición Metrocolor S. A. – Lima – Perú. 2,001, pp 417.

24 STEVE PLAYER - ROBERTO LACERDA, Gerencia Basada en Actividades - Cómo construir una organización más fuerte, más rentable y más efectiva, Editorial McGraw-Hill Interamericana S. A., Bogota - Colombia. 2,001, Pág. 04.

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a) Incrementar el valor agregado en beneficio del cliente.b) Incrementar las utilidades de la empresa a través del valor agregado que se le

proporciona al cliente.

Las cuestiones culturales y técnicas son las principales razones por las que el ABC no siempre produjo resultados espectaculares pero, al mismo tiempo, son éstas las áreas en donde reside su mayor potencial para el éxito futuro. En el pasado, muchas organizaciones vieron al ABC como algo "nuevo" que nacía en el departamento de finanzas. Se le consideró como el nuevo TQM (gestión de calidad total). Pero, sin liderazgo por parte de la alta gerencia, el apoyo de toda la compañía y cambios fundamentales sobre cómo debe funcionar una organización, resulta imposible aprovechar el auténtico valor del ABC. En realidad, el ABC no debe considerarse como un sistema financiero, sino como parte de un sistema de gestión global basada en la actividad (ABM). Mientras el ABC determina cuánto cuesta algo, el ABM determina cómo una actividad puede impulsar a la empresa. El ABC podría utilizarse para identificar los costos relacionados con tomar un pedido a un cliente. Una organización podría imputar los gastos de teléfono, los sueldos de sus empleados, los gastos de procesamiento de papel y otros componentes de importancia para llegar a un costo final. El ABM podría entonces determinar qué pasos sería necesario dar para reducir el costo o mejorar los procesos comerciales primordiales. La organización podría considerar también un método diferente para recibir las órdenes de compra, o cambiar su estructura de precios para que reflejara mejor sus costos implícitos. Un ABM exitoso es una solución que atañe a todas las funciones y que combina la información financiera tradicional con la información no financiera para brindar una ayuda estratégica para la planificación, funcionamiento y evaluación de una empresa. Es una herramienta analítica para la toma de decisiones. La estimación del costo, el cálculo del presupuesto, las órdenes de compra y, en realidad, cualquier otra función puede estar basado en la actividad.

Mediante el ABM se logra los siguientes:

El proceso nos facilita la comprensión estratégica del negocio. Crea medidas de rendimiento para el costo, tiempo, calidad y resultados para

que todos entendamos como sus actividades contribuyen a la misión y estrategia.

Apoyo al Balanced Scorecard creando las medidas de rendimiento. Enfoca en la gestion de los procesos de de actividades para lograr los objetivos

de la organización. La aplicación de los diversos fases de la ABM nos proporciona enormes

oportunidades a corto plazo y una valiosa visión de la empresa. El ABM sustenta las bases para nuestra iniciativa estratégica de largo plazo. El ABM es un comprobado y poderoso sistema de manejo de la actividad, que

ligado a mediciones de rendimiento, es una herramienta “kaizen”. El sistema ABM ha sido de gran importancia para conocer las características

esenciales (baselining) de las empresas, para establecer hitos relevantes de

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comparación externa “benchmarking” y ha llegado a ser una herramienta esencial para programas de calidad total.

En síntesis, el costeo ABC combinado con la gestión ABM puede constituir una herramienta muy útil en el análisis de la cadena de valor de toda organización. La medición del costo de las actividades corrientes es un comienzo para dedicar esfuerzos a gerenciar estas actividades de forma mas eficiente, desde el punto de vista del costo, y llega incluso a suprimir aquellas actividades que no agregan valor al producto final.

2.17. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COSTO TRADICIONAL Y COSTO ABC.

Ventajas del método ABC

1. Asigna correctamente los gastos indirectos de fabricación a los productos mediante un análisis de las actividades que consumen los productos en su elaboración y que generan dichos costos indirectos.

2. Hace consciente a la alta gerencia y en general a toda la organización, del papel tan importante que juegan los departamentos indirectos dentro del proceso productivo, y de cómo los costos indirectos de fabricación incurridos en dichos departamentos contribuyen al éxito de toda la empresa.

3. Brinda costos unitarios de productos mucho mas precisos y útiles para toda la toma de decisiones que los costos que arrojan e el sistema tradicional.

4. Elimina las distorsiones y subsidios entre los productos provocados por los efectos de promediación del sistema tradicional.

5. Será la primera vez que los sistemas de costos contaran con medidas de los gastos indirectos de fabricación.

6. Ayuda a identificar y detectar oportunidades de reducción de costos a través del análisis que hace de las actividades necesarias para producir, vender, etc., los artículos.

7. Reconoce lo que generan los costos indirectos de fabricación. Son medidas relacionadas más con la complejidad de las líneas productivas que con el volumen de producción.

8. Reconoce que el largo es un periodo de tiempo lo suficientemente amplio como para considerar que todos los costos variables. A fin de cuentas, todos los costos consecuencia de decisiones gerenciales hechas en algún tiempo. Reconoce también que todos los costos en el largo plazo están ligados a la actividad que explica su comportamiento; aunque también es de hacerse notar que en el corto plazo casi

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siempre existe un retraso ente los cambios en el nivel de transacciones y los cambios en el nivel de costos.

Desventajas del método ABC

1. Aún con esta correcta asignación de gastos indirectos de fabricación, hay algunos gastos indirectos que se tendrán que seguir prorrateando utilizando bases de asignación “arbitrarias” o que guardan poca relación con los productos, como lo seria por ejemplo, el sueldo de la alta gerencia.

2. A pesar del costeo más preciso que el sistema tradicional, nunca se logrará obtener el costo exacto de los productos, por que hay algunos efectos de “Jointnes” que no se pueden dividir adecuadamente. De todos modos, estas inexactitudes son relativamente pequeñas en comparación con las distorsiones que actualmente existen en los sistemas de costos.

Ventajas del método tradicional

Desventajas del método tradicional

1. No identifica, estudia o analiza, las causas de fondo del origen, comportamiento y variaciones de los gastos indirectos de fabricación.

2. Induce a la empresa a tomar decisiones y a seguir estrategias equivocadas con relación a que productos enfatizar, que productos descontinuar, etc.

3. Las bases y definiciones sobre las que se sustento son defectuosas, erróneas y simplistas. Por ejemplo, el clasificar aquellos costos que no varían de acuerdo al volumen productivo como fijos refleja la pobreza del pensamiento contable actual.

4. Crea una fábrica oculta, al no permitir a la alta gerencia conocer la cantidad exacta de recursos que esta invirtiendo la empresa en elaborar cada unidad de cada tipo de producto específico.

5. Ha propiciado el utilizar a los inventarios como un activo sin el cual la empresa no podría operar correctamente a pesar de los costos explícitos e implícitos que trae consigo.

6. Ha propiciado el utilizar a los inventarios como un escudo contra problemas potenciales, para no afectar la producción continua y normal de la empresa.

7. Las medidas convencionales de la eficiencia empresarial tales como la productividad de a mano de obra directa o la utilización de la máquinas, estimulan la creación de inventarios de producción en proceso y de artículos terminados innecesarios, sin importar que cumplan con los estándares de calidad, lo que es contradictorio a la filosofía JIT.

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8. Forma un serios obstáculo para introducir y operar un sistema JIT pues su objetivo principal es el valuar los inventarios y esto es incompatible con un medio ambiente de inventarios inexistentes. Por lo tanto, no responde a las necesidades de información de un medio ambiente JIT.

9. Nunca ha considerado en los reportes financieros gerenciales el costo de cargar inventario, es decir, el costo de oportunidad de tener una inversión de dinero en inventarios parada sin generar intereses.

10. Requiere de un nivel de documentos excesivo para contabilizar y controlar el inventario de materia prima.

11. Es desproporcionadamente detallado y costoso al contabilizar y costear la mano de obras directa.

12. Erróneamente utiliza la información de costos usada para valuar el inventario para otros fines como por ejemplo, la toma de decisiones.

13. Solo considera como costos directos la materia prima y la mano de obra directa, siendo que muchos otros costos ya pueden considerarse como directos gracias a la adopción de células manufactureras “mini – fabricas”.

14. El asignarle a los inventarios de producción en proceso un valor de acuerdo al grado de avance que lleve respecto de los 3 elementos del costo, no provee ninguna información relevante, pues en un medio ambiente JIT los inventarios de producción rotan muy rápidamente.

15. Al establecer estándares contra los cuales comparar dar los de costos reales para obtener variaciones que contemplan porcentajes de desperdicios, retrocesos, etc., limita el mejoramiento continuo de las operaciones de la empresa, por que se trabaja para alcanzarlos y al hacerlo dicho porcentajes de desperdicio no son atacados. Por tanto, no trabaja para lograr una producción “sin defectos” acordes con la filosofía JIT.

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Tesis cap1y2[1] Fidel Coaquira

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