CLIMA INSTITUCIONAL Y ORGANIZACIONAL IRIS MENDOZA ALEJANDRO

INTRODUCCION

Existen varios factores que influyen en cualquier Clima Organizacional y también variadas

las diversas actuaciones del personal administrativo de una unidad de gestión local. Por

ello la actitud o el accionar de los integrantes de una sede pueden ser negativa o

problemática debido al Clima Organizacional desarrollado, si éste es incongruente con los

principios que sustenta la educación; o positiva y no presentar problemas, realizando su

labor administrativa con gusto y abnegación. Sin embargo, tales posiciones pueden verse

afectados en su interior por el medio ambiente global en que se encuentran insertos.

Debemos considerar además que las influencias de la sociedad sobre Clima

Organizacional se modifican a través del tiempo como resultado de la mayor cantidad de

conocimientos, la diversidad de la fuerza de trabajo, los adelantos tecnológicos, la

legislación laboral, las normas gubernamentales y el crecimiento de las organizaciones.

El Clima Organizacional enfoca la base de la organización, las personas que la integran y

cómo perciben la organización. Englobando todas las dimensiones organizacionales en el

contexto administrativo: congruencia de objetivos y valores compartidos, rol del director

como constructor y sostenedor de la cultura, relaciones profesionales entre personal

administrativo, identidad institucional, administración de simbolos y sistemas de

retroalimentación adecuados.

El propósito de este trabajo es efectuar una investigación innovadora, con el propósito de

conocer la realidad para que con ese precepto se le de una respuesta de transformación y

cambio; compartido con todos los integrantes de la institución educativa sobre la base de

un alto grado de integración y compromiso.

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1. Determinación del Problema

La organización educativa es un sistema que juega un doble papel: reformador y

conservador. La educación y el centro, según la perspectiva y filosofía que adopte, pueden

generar un proceso innovador y transformador de la sociedad si se presenta dentro de un

contexto abierto y flexible. En las actividades pedagógicas e institucionales, la gestión

educativa tiene un rol importante. Los directores asumen la responsabilidad por el éxito o

fracaso de la institución educativa pública o privada. El evidentemente cumplirá con la

participación plena y positiva de todos los miembros de la comunidad educativa, entre ellos

el docente.

La relación existente en los docentes y entre ellos mismos y con su director es percibido

dentro de lo que se llama el clima laboral, de ahí que como afirma CORNELL (1955)

“(…) una mezcla de interpretaciones o percepciones que las personas hacen en una

organización de sus trabajos o roles con relación a los demás compañeros”.

De acuerdo a lo anterior son las percepciones las que definen el clima y solo a partir de

esas percepciones se puede conocer y determinar las características del mismo.

Por otro lado, ALVAREZ (1993) al definir el clima organizacional como el ambiente de

trabajo resultante de la expresión o manifestación  de diversos factores de carácter

interpersonal, físico y organizacional, señala como condicionantes del clima:

a) la infraestructura de la planta física,

b) toma de decisiones de los miembros de la institución,

c) metas académicas,

d) liderazgo,

e) control centralizado de la organización,

f) relaciones interpersonales como alumno-alumno, alumno-docente, docentes-directivos.

Ahora bien, la situación del desempeño docente y su impacto en las instituciones

educativas continúa siendo tema polémico. Muchos autores se preocupan por presentar

alternativas para orientar la gestión docente, su evaluación, y su contribución para

minimizar la incertidumbre y desmoralización que se percibe a nivel de muchas

instituciones educativas. DIAZ (2002), CALIGIORE Y DIAZ (2003).

Para el presente estudio sobre la relación entre Clima Organizacional e Institucional se

toma como organización de análisis a la Institución Educativa Pedro A. Labarthe de Lima.

La razón es que en dicha institución se vienen generando situaciones que, de alguna

manera, pareciera que se está produciendo malestar a integrantes y la comunidad en

general, manifestado por:

1.     Inconformidad de los docentes por falta de liderazgo del personal directivo,

2.     Conformismo y falta de identidad con la institución en los docentes y alumnos,

3.     Incumplimiento de las normas de orden y disciplina,

De ahí que al entrevistar a algunos de los docentes, éstos manifiestan:

“(…) el director no tiene aceptación total de la comunidad” (Prof. 1)

“(...) no hay disciplina, no colaboran los auxiliares de educación” (Prof. 2)

“(…) nuestra razón de ser son los alumnos” (Prof. 3)

“(…) primero están los intereses de la institución” (Prof. 4)

De igual manera al sondear a algunos alumnos, éstos expresan:

“(…) el profesor de tutoría siempre falta” (alumno 01 de 4to. Secundaria)

“(…) estoy afuera porque no tengo material” (alumno 02 de 5to. Secundaria)

“(….) está cerrada la biblioteca” (alumno 03 de 2do. Secundaria)

“(….) me botó el profesor” (alumno 04 de 3ro. Secundaria)

Ahora bien, se tiene evidencia que en el Nivel Secundario, tanto docentes como alumnos,

pareciera que la cultura organizacional débil se refleja con mayor intensidad.

Esta situación problemática permite precisar las siguientes interrogantes que sirven de

base a la presente investigación:

1.      ¿El clima organizacional e institucional afecta el desempeño de los docentes?

2.      ¿De qué forma el liderazgo favorece el avance educativo?

3.      ¿Qué estrategias se ha planteado la gestión directiva como docente para mejorar la

imagen institucional?

4.      ¿Cómo mejorar la gestión y la administración del centro educativo y con ello mejorar el

servicio dado a sus alumnos?

Las inadecuadas políticas de gestión que afectan el clima organizacional, urge encontrar

soluciones a dicho problema, porque condicionan los niveles de motivación y rendimiento

profesional, conocerlo significará promover la participación y potenciación del recurso

humano de la institución, estableciendo acciones de mejora, para disminuir conflictos, que

permitirán crear un ambiente favorable, elevando el rendimiento laboral.

De este sistema problemático se ha elegido una interrogante, la misma que se formula en

los siguientes términos.

2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

2.1 Problema General

¿Cómo influye el Clima Organizacional en la Gestión Institucional de la Institución

Educativa Pedro A. Labarthe de Lima?

2.2 Problemas Específicos

        ¿En qué medida influyen el potencial humano en la Gestión Institucional de la la Institución

Educativa Pedro A. Labarthe de Lima

        ¿Como influye el Diseño Organizacional en la Gestión Institucional de la Institución

Educativa Pedro A. Labarthe de Lima?

        ¿De que manera influye la cultura de la organización en la Gestión Institucional de la

Institución Educativa Pedro A. Labarthe de Lima?

3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar en qué medida influye el clima organizacional en gestión institucional de la

Institución Educativa Pedro A. Labarthe de Lima.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar en qué medida influyen el potencial Humano en la Gestión Institucional de la

Institución Educativa Pedro A. Labarthe de Lima.

Precisar en qué medida influye el Diseño Organizacional en la Gestión Institucional de la

Institución Educativa Pedro A. Labarthe de Lima.

Determinar en qué medida influye la cultura de la Organización en la Gestión Institucional

de la Institución Educativa Pedro A. Labarthe de Lima.

4. Justificación:

4.1. Justificación Temporal.

La Investigación se realizó porque existe la necesidad de solucionar el problema de la falta

de comunicación interpersonal apropiada y de políticas de gestión que afectan las

relaciones humanas y condicionan los niveles de motivación y rendimiento profesional en

la Institución Educativa Pedro A. Labarthe de Lima, que en los últimos años se ha visto

cuestionada por algunos usuarios, por cuanto no se desempeñan demostrando eficiencia

profesional. Este diagnóstico contribuye a optimizar la gestión institucional atendiendo a

las fortalezas del recurso humano de la sede administrativa orientando la toma de

decisiones y las políticas institucionales que permiten crear un ambiente favorable, de

mayor confianza y participación que promueva mejorar el rendimiento laboral del personal.

4.2 Justificación Metodológica.

Los métodos, procedimientos y técnicas e instrumentos empleados en la investigación

demostrado en su validez y confiabilidad podrán ser utilizados en otros trabajos de

investigación.

4.3 Justificación Teórica.

EI resultado de esta investigación se puede sistematizar y ser incorporado al campo de la

ciencia, ya que se está demostrando la influencia que existe de manera constante entre las

variables clima organización y su influencia en la gestión institucional.

En la actualidad el estudio de Investigación identifica los factores del Clima organizacional

que influyen en la Gestión Institucional de la Institución Educativa Pedro A. Labarthe de

Lima, teniendo en consideración la existencia de un alto porcentaje de ruptura de

relaciones humanas entre el personal docente, personal administrativo y alumnado lo cual

repercute en el proceso de brindar una adecuada atención; así como, en la positiva gestión

institucional del director y comunidad administrativa, conllevando al retraso administrativo,

institucional y académico; razón suficiente, por lo que, investigamos las causas e

influencias que determinan el éxito y/o fracaso de la gestión institucional, de tal manera

alcanzar alternativas de solución y recomendaciones que posibiliten los cambios y

mejoramiento de nuestra institución.

5. Formulación de las Hipótesis

5.1. Hipótesis general:

El Clima Organizacional Influye en la Gestión Institucional de la Institución Educativa Pedro

A. Labarthe de Lima.

5.2. Hipótesis Específicos:

A. El potencial humano influyen en la gestión Institucional de la Institución Educativa Pedro

A. Labarthe de Lima.

B. El Diseño organizacional influye en la gestión Institucional de la Institución Educativa

Pedro A. Labarthe de Lima.

C. La cultura de la organización influye en la Gestión Institucional de la Institución

Educativa Pedro A. Labarthe de Lima.

6. Identificación y clasificación de las Variables

6.1. Variable Independiente (X)

Clima Organizacional

6.2. Variable dependiente (Y)

Gestión Institucional

CAPITULO II

MARCO TEORICO

Definido el planteamiento del problema y determinado los objetivos que precisan los fines

de la presente investigación, es necesario establecer los aspectos teóricos que sustentan

el estudio en cuestión. Considerando lo antes expuesto, en este capítulo se muestran las

bases de algunas teorías relativas a la cultura, el clima organizacional y la motivación del

recurso humano en las organizaciones así como también se hace referencia a otros

trabajos de investigación realizados sobre el tema propuesto en este trabajo.

1. Antecedentes de la Investigación

• Bustamante Oliva, Giannina (2007). En su tesis titulada “La comunicación interna en una

organización escolar y sus implicancias en el proceso de gestión educativa, aborda los

factores que intervienen en el proceso de comunicación interna en las organizaciones

educativas. En esta investigación descriptiva se aplicó tres instrumentos: un cuestionario,

una encuesta tipo entrevista y una lista de control. Se concluye en la necesidad de dar

más énfasis a la comunicación interna en las organizaciones educativas por la importante

influencia que tiene en la cultura, el clima organizacional y en el nivel de compromiso con

los objetivos de la institución, proponiendo mejoras del sistema de comunicación interna a

través de un programa de comunicación. Esta investigación abre perspectivas para nuevos

estudios que enfoquen la comunicación interna, el clima y la cultura organizacional como

temas que influyen en una mejor gestión de las organizaciones educativas.

• Encontramos estudios al respecto en la investigación realizada por Bracho, C. (1999)

denominada “ Clima Organizacional y su relación con la Satisfacción Laboral en una

Institución de Educación Superior.

En el que comprueba la relación directa entre una adecuada organización y el grado de

satisfacción laboral de los trabajadores en una determinada Institución.

• Se tomó en cuenta también los estudios de Mendoza, R. (2009) titulada “El conflicto

organizacional y su influencia en el desarrollo de una optima Gestión

Institucional……..”1[1] que trata sobre las Instituciones Educativas como organizaciones en

las cuales interactúan docentes y alumnos, cada cual con una serie de derechos y

deberes. Pero muchas veces la interacción docente – docente se resquebraja y con ello

reproducen efectos desestabilizadores del sistema, llegando a la conclusión que la

presencia del conflicto dentro de una institución merma las capacidades de desarrollo y

altera las relaciones interpersonales haciendo que se queden truncas los objetivos y las

metas planificadas.

• Flores Jaime, J. (2007) en su tesis titulada “Aplicación de los estímulos organizacionales

para el mejoramiento del clima organizacional: caso Laboratorio Farmacéutico Corporación

Infarmasa S.A.”. En el que afirma que para alcanzar el potencial productivo y creativo de

una empresa se debe dar un mejoramiento continuo del ambiente sin descuidar el recurso

humano. Se recomienda establecer programas de higiene laboral tomando en cuenta el

ambiente físico de trabajo, la aplicación de ergonomía y la salud ocupacional; enfatizando

en el desarrollo organizacional y conformación de equipos de trabajo.

• Sánchez Soto, J. (2005) en su estudio “Influencia de la Gestión universitaria en el Clima

Organizacional: un estudio comparativo de tres universidades”, concluye verificando las

correlaciones entre la gestión universitaria, el clima y el comportamiento organizacional. La

recomendación principal es optimizar la gestión universitaria con una debida orientación

hacia las metas, atendiendo las fortalezas del grupo y de la institución, potencializando el

recurso humano.

• Tenorio Paredes, Violeta (2007). Gestión del capital humano en instituciones educativas

estatales. La investigación se inició con una primera revisión bibliográfica, para plantear el

problema y establecer los dos objetivos para esta investigación de tipo exploratorio:

establecer un marco teórico sobre la Gestión del Capital Humano en Instituciones

Educativas; identificar y analizar las características de cómo se gestiona el capital humano

1[1] Mendoza, R. (2009) “El conflicto organizacional y su influencia en el desarrollo de una optima gestión

Institucional…

en las Instituciones Educativas estatales. Se desarrolló una investigación de tipo

exploratoria, se estableció un diseño no experimental- transversal, sin intervención de las

variables, observando los fenómenos tal y como se dan en su contexto, tiempo y lugar. La

muestra abarcó seis Instituciones Educativas y en cada institución se aplicó el cuestionario

al 20% de los docentes nombrados y que laboran en la institución un mínimo de un año.

Asimismo, se hizo el análisis de datos y el cálculo de confiabilidad alfa de Cronbach. En el

análisis de resultados se consideraron las cuatro dimensiones: desarrollo de competencias

del capital humano, incentivos al docente, integración del personal y evaluación.

• Así mismo se toma como antecedente el trabajo de Palma. S. (1999) Máster en

Administración de la Educación. en su tesis de psicología titulada “Aspectos psicológicos

del Clima Laboral. Texto IX Titulación Profesional Extraordinaria. Lima: U.N.M.S.M. nos

dice que “El clima organizacional y la motivación son dos importantes indicadores del

funcionamiento psicológico del recurso humano en las organizaciones. Las investigaciones

vinculadas al tema, reportan una directa asociación entre estas variables y un nivel óptimo

de funcionamiento en cada una de ellas en entidades exitosas (Kolb, D.); además se ha

vinculado estos elementos con el desempeño y la satisfacción en el trabajo

2. Valores Institucionales

Forman parte de nuestra cultura organizacional, se erigen como principios fundamentales

que forman el código de ética y que convocan a todos los miembros de una institución

para una adecuación acción corporativa, concordante con los lineamientos y políticas

institucionales; representan convicciones básicas respecto a que forma de conducta es

preferible adoptar en función a las necesidades, exigencias y retos que plantea el contexto,

en el marco de objetivos y propósitos, previamente establecido. En ese sentido nuestra

sede institucional adopta los siguientes valores institucionales, los mismos que se definen

en los siguientes términos:

- Responsabilidad - Democracia - Honestidad - Solidaridad - Tolerancia - Lealtad - Justicia

- Verdad - Prudencia - Flexibilidad - Puntualidad - Perseverancia

El concepto clima organizacional constituido la base del presente estudio y siendo difícil

definir con precisión, porque aún, no hay homogeneidad conceptual entre los

investigadores del constructo, se encuentran aspectos coincidentes que procuraremos

rescatar para llegar a una aproximación del concepto clima organizacional, tratando de

buscar su correlación con el tema de Gestión Institucional. En la mayoría de estudios

realizados sobre el clima se considera a Kurt Lewin el introductor del concepto clima. Pero

según Badillo León I. (1995: 645) es Halpin y Croft quien en 1963 fue el pionero de todo

estudio sobre clima escolar. Al respecto Martinez Guillén, M. (2003:70) dice que: “El clima

organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento,

su productividad, su satisfacción...”. Y sostiene que las características del sistema

organizacional generan un determinado clima organizacional. Este repercute sobre las

motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente

comportamiento. Generando consecuencias en la productividad, satisfacción, rotación,

adaptación, etc. Da Silva, R. (1995: 425), respecto al clima organizacional señala lo

siguiente: “…es el ambiente psicológico que resulta de los comportamientos, los modelos

de gestión y las políticas empresariales, y que se reflejan en las relaciones

interpersonales…”.

Por otra parte Silva (1992) citado por Badillo I. (1995:643) define al clima como “…un estilo

de grupo, una imagen, generado por los miembros, pero que les trasciende”. En tal

sentido, el clima organizacional, que existe al interior de los colegios no se puede separar

del clima que existe fuera de él, en el barrio, en la comunidad o en la organización mayor

de la cual este depende. Puesto que el clima externo influye decididamente en el clima

interno. Coincidimos con Lisbona, A. (2008:153-167) quien cita a Frese y Fay (2001) para

afirmar que: “el clima para la iniciativa es un constructo a nivel organizacional que se

refiere a las prácticas y procedimientos informales y formales de la organización que guían

y apoyan una aproximación hacia el trabajo proactivo, autoiniciado y persistente”. Para el

autor el clima para la seguridad psicológica se refiere a que el empleado se sienta capaz

de mostrarse tal como es en el trabajo sin tener miedo a consecuencias negativas para su

imagen, estatus o carrera. Y considera a ambos conceptos antecedentes de la iniciativa

personal en el modelo de antecedentes y consecuencias de la iniciativa. Estas definiciones

coinciden en afirmar que el clima organizacional es el resultado de la forma como las

personas establecen procesos de interacción social. Comprender el clima organizacional,

o ambiente de trabajo es comprender las relaciones interpersonales y el grado de

satisfacción material y emocional de las personas en el trabajo. De acuerdo a Litwin y

Stinger (1978) según Goncalves, A. (2008) los elementos internos y externos que de

alguna manera afectan el ambiente psicológico de una empresa, son:

3. Dimensiones del Clima Organizacional

Litwin y Stinger (1978) también postula la existencia de nueve dimensiones a decir de

Goncalves, A. (2008) que explicarían el clima existente en una determinada empresa al

respecto Sanders y Suls, J. (2008:227), coinciden con Goncalves en lo sustantivo del

Clima Organizacional, señalando de manera más específica. Factores que para fines del

presente estudio hemos acogido y sintetizado como: Las dimensiones del clima

organizacional son las características susceptibles de ser medidas en una organización y

que influyen en el comportamiento de los individuos. Por esta razón, para llevar a cabo el

estudio del clima organizacional es conveniente conocer las once dimensiones a ser

evaluadas:

1.- Motivación: Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o

menos intensamente dentro de la organización. Conjunto de intenciones y expectativas de

las personas en su medio organizacional. Es un conjunto de reacciones y actitudes

naturales propias de las personas que se manifiestan cuando determinados estímulos del

medio circundante se hacen presentes.

2.- Liderazgo: Influencia ejercida por ciertas personas especialmente los jefes, en el

comportamiento de otros para lograr resultados. No tiene un patrón definido, pues va a

depender de muchas condiciones que existen en el medio social tales como: valores,

normas y procedimientos, además es coyuntural.

3.- Toma de decisiones: Evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones

que se toman en el interior de la organización así como el papel de los empleados en este

proceso. Centralización de la toma de decisiones. Analiza de qué manera delega la

empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos

4.- Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un elemento

importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensación de compartir los

objetivos personales con los de la organización.

5.- Comunicación: Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen

dentro de la organización así como la facilidad que tienen los empleados de hacer que se

escuchen sus quejas en la dirección.

6.- Estructura: Representa la percepción que tienen los miembros de la organización

acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven

enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el

énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal

e inestructurado.

7.- Innovación: Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de experimentar

cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.

8.- Conflicto y cooperación: Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se

observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y

humanos que éstos reciben de su organización.

9.- Recompensa : Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el

castigo, esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización, pero

siempre y cuando no se castigue sino se incentive al empleado a hacer bien su trabajo y si

no lo hace bien se le impulse a mejorar en el mediano plazo.

10.- Confort: Esfuerzos que realiza la dirección para crear un ambiente físico sano y

agradable.

3.1. Liderazgo

Según Lepeley, M. (2001:31) “Liderazgo es la ciencia de conducir una organización de la

situación actual a una situación futura, comparativamente mejor, donde las personas son

el principal factor de cambio…”. Al respecto Fernández M. (2002) sostiene que “La

satisfacción de los beneficiarios y la obtención de un impacto positivo en la sociedad se

consiguen mediante un adecuado liderazgo de los directivos en el proceso de

transformación de la organización mediante el establecimiento de oportunas políticas y

estrategias, un adecuado aprovechamiento de los recursos y alianzas de todo tipo y una

buena gestión de sus procesos todo lo cual lleva a conseguir la visión de la organización

con excelentes resultados”. Consideramos en tal sentido que el directivo debería de

procurar construir entornos de trabajo donde la eficacia sea compatible con el

enriquecimiento del autoconcepto con la capitalización personal de las personas que

trabajan allí. Los directivos que consigan este resultado serán líderes capaces de

transformar a sus empleados de tal modo que éstos acaban sintiéndose mejor con su

trabajo, sus clientes y sus colegas. Como podrá observarse, en todas las etapas del

proceso administrativo se da, se usa o se aplica la comunicación, entendida ésta como un

proceso de sistematización de información a partir de los datos previamente

seleccionados.

El siguiente cuadro Nº2 trata de visualizar la comunicación en una organización:

3.1.1. Influencia de los tipos de liderazgo

Arevalo Luna, E. (2002) cita a Uculmana (1995) quien a su vez cita a Levin y sus

colaboradores que en 1954, estudiaron tres clases de liderazgo en diferentes ocasiones.

Las investigaciones caracterizaron como sigue la actuación de cada uno de los líderes:

Lider autoritario.- Todo lo que debe ser hecho es determinado por el líder. Los grupos de

trabajo son también formados por el líder, que determina lo que cada uno debe hacer. El

líder no dice a sus dirigidos cuáles son los criterios de evaluación y las notas no admiten

discusión. Lo que dice el jefe es ley. El líder no participa activamente de las actividades de

la clase; simplemente distribuye las tareas y da órdenes. Líder democrático.- Todo lo que

es hecho es objeto de discusión del grupo; cuando hay necesidad de un consejo técnico el

líder sugiere varios procedimientos alternativos a fin de que los miembros del grupo

escojan. Todos son libres para trabajar con los compañeros que quieren, cayendo a todos

la responsabilidad por la conducción de las actividades. El líder debe discutir con el grupo

los criterios de evaluación y participar en las actividades del grupo. Líder permisivo.- El

líder desempeña un papel bastante pasivo, da libertad completa al grupo y a los individuos,

a fin de que éstos determinen sus propias actividades. El líder se coloca a disposición para

ayudar en caso de ser solicitado. El líder no se preocupa de evaluar la actividad del grupo,

permaneciendo ajeno a lo que está aconteciendo.

4. El ambiente de trabajo

De acuerdo con Huete, L. (2005: 194) el ambiente de trabajo es un factor de gran

influencia en la satisfacción de los empleados. Un mal ambiente empobrece el

autoconcepto de los empleados y agria, también, las actitudes y comportamientos futuros.

Es un constante input de percepciones para los empleados e influye directamente en su

rendimiento. Por otro, lado James Heckman y Pedro Carneiro (2004) en su investigación

sobre el “Capital Humano” ( MIT press “Inequality in America: what role for human capital

policies?) señalan los hallazgos de su investigación demostrando que la adquisición de

capital humano es acumulativo en el tiempo, y tiene impactos consecutivos a lo largo de la

vida reiterando la necesidad de inversión educacional, algo que resulta innegable en la

actualidad; concluyendo que las habilidades no-cognitivas, como motivación, liderazgo,

honestidad y habilidades sociales, son al menos tan importantes como las habilidades

cognitivas, por lo que es imprescindible que los psicólogos y asistentes sociales entren a

tallar en la educación y que los profesores sean formados y entrenados para tener la

capacidad de dar consejería personal y familiar.

5 Negociación

La negociación como un proceso según Amoros, E. (2007: 114) en el cual dos o más

partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de

intercambio para ellas. Para el investigador “…existe lo obvio, las negociaciones laborales

con la gerencia. Existe lo no tan obvio, los gerentes negocian con subordinados,

compañeros y jefes, los vendedores negocian con los clientes, los agentes de compras

negocian con los proveedores. Y existe lo difícil de detectar…”. En las organizaciones

actuales basadas en los equipos, donde los miembros se encuentran cada vez más, así

mismo teniendo que trabajar con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y

con quienes no podrían compartir ni siquiera un jefe común, las habilidades de negociación

se vuelven vitales.

5.1 Estrategia de negociación

Señala Amoros, E. (2007: 115) dos estrategias de negociación: • Negociaciones

distributivas: Las situaciones tradicionales de ganar – perder, cantidad fija, donde la

ganancia de una de las partes representa que la otra pierda. En las negociaciones

distributivas dominan los estilos de manejo del conflicto de imposición y de compromiso. •

Negociaciones integrativas: Es la solución conjunta de problemas para lograr resultados

que beneficien a ambas partes. Los estilos de colaboración y de compromiso de manejo

del conflicto, son dominantes en las negociaciones integradoras.

6. La inteligencia emocional en el trabajo

Según Goleman citado por Amoros, E. (2007: 116) “…es la capacidad de las personas

para reconocer sentimientos en uno mismo y en los demás, teniendo la habilidad para

gerenciarlos en el momento que se trabaja con otras personas”.

Los principios de la inteligencia emocional son según Goleman son:

• Recepción: Todo lo que podamos incorporar a través de nuestros sentidos. • Retención:

Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva y el recuerdo.

• Análisis: Incluye el reconocer las pautas y el hecho de procesar la información.

• Emisión: Cualquier tipo de comunicación o acto creativo, incluido el pensamiento.

• Control: Relacionada con el monitoreo total de las funciones tanto físicas como mentales.

Refiere Amoros que estos cinco principios se refuerzan entre sí. Nos indica que los

factores intelectuales no nos garantizan el éxito en el trabajo, sino que conjuntamente con

la parte emocional de las personas que conforman el equipo de trabajo, lograrán que

mejoren el desempeño y a su vez el cumplimiento de los objetivos tanto del líder, como de

los integrantes del equipo, que conllevará a elevar su índice de productividad en el tiempo.

7. Valores

Mejía citado por Pascual, M. (2005: 25) en su concepción del valor postula: “… el

desarrollo de la filosofía de la liberación como un compromiso para transformar

adecuadamente la realidad, el cual postula una “praxis política”, encaminada a la

afirmación de la condición humana…”. Refieren ambos autores su cometido de revalorizar

la tecnología como servicio a la verdadera realización del hombre de hoy y el

reconocimiento de los auténticos valores humanos, para de este modo propiciar la

realización de la persona, a nivel individual y en el ámbito social.

Coincidimos con Gómez Fernández, J. (1992: 83,84) que los valores en sus aspectos

positivos benefician al ser humano porque alientan una postura constructiva en la vida

frente a una actitud negativa. Sostiene además que “valores como la honestidad, fidelidad,

etc., son valiosos humanamente porque sobre ellos se asientan las actitudes y

comportamientos personales que permiten alcanzar la plenitud humana en la relación

interpersonal…”. Y en lo concerniente al valor del trabajo resalta que “…el fundamento

para determinar el valor del trabajo humano no es en primer lugar el tipo de trabajo que se

realiza, sino el hecho de que quien lo ejecuta es una persona”. Gómez Fernández, J.

(1992: 196). Reivindicando al ser humano como valioso, importante y trascendente.

8. Trabajo en equipo

Amoros, E. (2007:108) refiere que los equipos se han vuelto una parte esencial de la

manera en que se realizan los negocios, la diferencia en cuanto a los grupos de trabajo es

que los equipos producen una sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado. Es

decir el resultado de sus esfuerzos es mayor que la suma de sus contribuciones

individuales. Ivancevich (1997) nos dice que es el proceso emprendido por una o mas

personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de

lograr resultados de alta calidad que cualquiera otra persona, trabajando solo, no podría

lograr.

8.1 Tipos de equipos

Refiere Amoros (2007:108-109) las siguientes clases de equipos:

• Equipos de solución de problemas: En los equipos de solución de problemas, los

miembros comparten ideas u sugerencias para mejorar los procesos y los métodos de

trabajo. Pocas veces estos tienen poder para poner en práctica las acciones que

sugirieron. Se reúnen para ver cómo mejorar ya sea la calidad del producto, el ambiente

de trabajo etc.

• Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados que a demás de evaluar están en la

capacidad de poner en práctica lo que deciden. Estos equipos, incluso pueden seleccionar

a sus propios miembros.

• Equipos interfuncionales: Están constituidos por equipos que tienen como integrantes a

empleados del mismo nivel jerárquico, pero de diferente áreas de trabajo, que se reúnen

para llevar a cabo una tarea.

9. Comportamiento organizacional

Para Amoros, E.(2007:6) el comportamiento organizacional constituye ”… campo de

estudio que se encarga de estudiar el impacto que los individuos, los grupos y la estructura

poseen dentro de la organización, además aplica todo su conocimiento a hacer que las

organizaciones trabajen de manera eficiente”. Centra su estudio en la búsqueda de una

mejora para la productividad que la organización presenta, así como para reducir las tasas

de ausentismo y de rotación y busca los medios que se requieran para incrementar la

satisfacción del empleado en su trabajo. Por ello los gerentes requieren desarrollar sus

habilidades interpersonales, es decir las que se encuentran relacionadas con el trato con

las demás personas, si lo que buscan es ser eficaces en lo que realizan.

Considerando que la cultura es el factor más apropiado con que cuentan las

organizaciones para incrementar la motivación. Cada entidad es un sistema complejo, con

una cultura específica (con un sistema de valores) que se refleja en el llamado clima

organizacional. El desarrollo organizacional según Da Silva. R. (2001:400) “es un proceso

sistemático, administrado y planeado para modificar la cultura, los sistemas y el

comportamiento de una organización, con el propósito de mejorar su eficacia para resolver

problemas y alcanzar sus objetivos”.

10. La Comunicación

Uno de los conceptos más idóneos sobre la comunicación es la formulada por Jurgen

Habermas según Cisneros, J. (2006: 14-15), “la comunicación es acción comunicativa,

para lograr el entendimiento recíproco entre los actores del proceso de comunicación, en

el que se produce un saber común, validadas a través de las diferencias, el mutuo acuerdo

y al intercambio recíproco”.

Distingue tres tipos de acción racional en la comunicación de los cuales la acción

comunicativa es la más completa e idónea entre los seres humanos: Acción instrumental:

orientada al interés del éxito, es la manipulación de cuerpos en movimiento orientada a la

consecución de un fin. Para solucionar tareas técnicas. Acción estratégica: orientada

también al éxito se mide por la influencia que se logra sobre las decisiones de un oponente

racional. Acción comunicativa: no se mide en base al éxito sino a través del entendimiento.

En la acción comunicativa se logra un saber común, que funda un acuerdo sustentada en

una convicción común. Expertos investigadores en esta materia como Habermas, Paoli y

Pascuali han formulado diversas definiciones muy acertadas, que han sido recogidas y

analizadas por Cisneros, J. (2006: 19) quien conceptúa a la comunicación como: Acción

generada de los seres humanos que tiene la voluntad de entenderse, por lo que

establecen un acuerdo de principio, en el cual se reconocen como seres humanos

valiosos, se respetan en cuanto tales y valoran sus diferencias y autonomía ética,

desarrollan un intercambio recíproco de mensajes que los lleva a crear un nuevo

conocimiento, así como un vínculo que los compromete recíprocamente, teniendo mutua

conciencia de todo ello. De acuerdo a Tolela y Myers (1983: 7) “La comunicación es el

proceso transaccional en el que las personas construyen significados y desarrollan

expectativas sobre lo que sucede a su alrededor y entre sí mediante el intercambio de

símbolos… y permite que las personas se organicen”. Por otra parte Serrano (2006: 17-18)

indica que:“ el acto de comunicarse es ponerse en contacto con otra persona (o con otras)

y lograr un intercambio con el ánimo de transmitir algo, de informarse de algo, de construir

algo o de aprender algo“. De lo formulado por los diferentes investigadores concluimos que

solo existe una correcta comunicación interpersonal si se cumple dos requisitos: los

actores deben compartir un sistema simbólico y requiere de una retroalimentación

adecuada entre emisor y receptor, que el siguiente gráfico pretende explicar:

“El proceso de comunicación incluye diversos factores y barreras complejas cuya solución

requiere el entretejido de muchas habilidades. Las habilidades y conductas que fomentan

el diálogo incluyen la apertura a la comunicación, la retroalimentación constructiva, la

escucha activa, la autorrevelación apropiada, y la comunicación verbal no verbal de apoyo

al diálogo”. Hellriegel D.; Slocum, J.; Benjamín, E. (2004: 312).

10.1 Comunicación efectiva:

Gonzales, I. (2009: 2) considera que una comunicación es efectiva cuando reúne

características, tales como: a) El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o

grupos considerados apropiados para recibirlos. b) La consecuencia de la comunicación es

el cambio de conducta esperado en el receptor. c) Cuando no es unilateral, sino que

estimula la retroalimentación al mensaje enviado (mensaje de retorno), ya que es

igualmente importante saber escuchar, tanto como saber hablar. d) Cuando existe

coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal. e) Cuando se ha escogido el momento,

las palabras y la actitud apropiada.

10.2 La comunicación interpersonal

Según Florez García Rada, J. (1992: 303) la comunicación interpersonal es el “proceso a

través del cual se transmite información entre dos o más personas para lo cual se requiere

que el emisor codifique lo que quiere transmitir en un lenguaje que pueda ser descifrado y

entendido por el receptor generando una respuesta de retroinformación que le indique al

emisor en qué medida su mensaje ha sido bien comprendido”. De manera similar sostiene

Hellriegel D.; Slocum, J.; Benjamín, E. (2004: 290)“ Para una comunicación interpersonal

correcta, los pensamientos, hechos, creencias, actitudes o sentimientos que el emisor

intenta transmitir tienen que ser los mismos que el destinatario comprende e interpreta”.

Coincidimos con Katz citado por Tolela y Myers (1983: 57, 58) en la enorme importancia

que se da a la comunicación cuando indica que: La comunicación precisa y adecuada

entre los grupos y los pueblos no traerá por sí sola la felicidad, pero es una condición

necesaria para casi todas las formas de progreso social… Las barreras físicas de la

comunicación están desapareciendo rápidamente pero persisten los obstáculos

psicológicos…en parte se deben al carácter emocional y a las limitaciones de los seres

humanos. González Castro, V. (2007) respalda a Katz afirmando que la comunicación es

una forma de relación interpersonal en el proceso de actividad humana, comprende el

intercambio de información sobre la realidad, es parte inseparable del ser social y medio

de formación y funcionamiento de la conciencia individual y social, implica la organización

de la interacción de las personas, la transmisión de experiencias, así como la aparición y

satisfacción de necesidades espirituales. En resumen consideramos que la comunicación

interpersonal es fundamental en la convivencia institucional, debiendo ser clara, precisa y

oportuna, de tal manera que todos entiendan y comprendan las responsabilidades y

funciones que les toca desempeñar.

10.3. Comunicación Organizacional:

Para González Isabel la comunicación organizacional es aquella que instauran las

instituciones y forman parte de su cultura o de sus normas. En las empresas existe la

comunicación formal e informal.

10.4. Comunicación organizacional formal:

La establece la propia empresa, es estructurada en función del tipo de organización y de

sus metas. Es controlada y sujeta a reglas. Entre los medios de comunicación más

conocidos a nivel de las empresas está el memorándum -correspondencia escrita- entre

departamentos; las reuniones con agenda escrita y entregada previamente, el correo

electrónico a través de computadoras en redes, entre otras. La considerada comunicación

formal en las organizaciones tiene direccionalidad, lo cual indica la relevancia o

intencionalidad de la misma y se han clasificado en:

Comunicación descendente ( de la dirección o gerencia hacia el personal).

Comunicación ascendente (del personal hacia la dirección, gerencia presidencia de la

empresa).

Comunicación horizontal (entre el personal de igual jerarquía).

Comunicación diagonal (entre miembros de departamentos diferentes que se cruzan), no

necesariamente cubriendo la línea de forma estricta, por ejemplo, contraloría solicita -

urgente- a la gerencia de recursos humanos la nómina de la institución, el encargado de la

nomina se la hace llegar, de forma directa.

11. El desempeño profesional y su evaluación

El comportamiento de los trabajadores determina la productividad de la organización a

través de conductas eficientes y eficaces. La eficiencia definida por CHIAVENATO (1994)

es la relación entre costos y beneficios, de modo que está enfocada hacia la búsqueda de

la mejor manera cómo las cosas deben hacerse o ejecutarse con el fin de que los recursos

se utilicen del modo más racional posible.

También define la eficacia como “(...) la capacidad de satisfacer una necesidad social

mediante el suministro de productos (…) la eficiencia busca el mejoramiento mediante

soluciones técnicas y económicas, en cuanto la eficacia busca que el rendimiento de la

empresa sea máximo, a través de medios técnicos (eficiencia) y también por medios

políticos (no económicos)”

Ello quiere decir que los docentes han de mostrar y evidenciar eficacia: cumplimiento de

metas, objetivos en el desarrollo de los sílabos de las áreas bajo su responsabilidad. Estos

logros a su vez le servirán para la planificación siguiente en el calendario académico.

Asimismo la eficiencia que, tratándose de instituciones públicas el reto es mayor por

cuanto se adolece de recursos y medios materiales suficientes no sólo para la parte de

contenidos teóricos cognitivos, procedimentales sino para los contenidos prácticos

propiamente dicho es lo que coloca al docente en el riesgo de teorizar su enseñanza. La

efectividad implica cumplir metas, objetivos con menor error desde la primera vez; de ahí

la importancia de clima cultural o clima institucional fuerte.

Entonces evaluar el desempeño docente es una apreciación sistemática en el cargo o del

potencial de desarrollo futuro, como lo señala CHIAVENATO “(…) la evaluación del

desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad

administrativa. Es un medio que permite localizar problemas de supervisión de

personal, integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la

actualidad,...”

En cambio para MONDY Y NOÉ (1997), los objetivos fundamentales de la evaluación del

desempeño son:

1. Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su pleno

empleo.

2. Considerar a los recursos humanos como una importante ventaja competitiva de la

empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del

sistema de administración.

3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los

miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos

organizacionales y, por otra, los objetivos individuales.

Los beneficios de la evaluación del desempeño es a corto, mediano y largo plazo; los

principales beneficiarios son el propio personal, el gerente, la organización y la comunidad,

así hay:

Beneficios para el Jefe porque:

Evalúa mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en las

variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición

capaz de neutralizar la subjetividad.

Se comunica adecuadamente con sus subordinados para que comprendan la mecánica de

evaluación de su desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema

puedan conocer cuál es su desempeño real en el sentido de identificar fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas.

Beneficios para el subordinado porque:

     Conoce las reglas de juego, es decir qué se espera de ellos en los aspectos de

comportamiento y de desempeño que más valora la empresa en sus empleados.

     Conoce cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas

y debilidades, según la evaluación del jefe.

     Se Autoevalúa y autocritica su auto-desarrollo y autocontrol.

Beneficios para la organización porque:

     Evalúa su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y define la contribución de

cada empleado.

     Identifica a los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en

determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones

para ascenderlos o transferirlos.

12. Bases Pedagógicas

Los Cuatro Pilares de la Educación

En el siglo XXI, ofrecerá recursos sin precedentes junto a la circulación y el almacenado de

informaciones. La educación debe estructurarse en torno a cuatro aprendizajes

fundamentales llamados los pilares del conocimiento.

Aprende a Conocer

Este tipo de aprendizaje, que tiende menos a la adquisición de conocimientos clasificados

y codificados que al dominio de los instrumentos mismos del saber, puede considerarse a

la vez medio y finalidad de la vida humana. En cuanto al medio, consiste para cada

persona en aprender a comprender el mundo que la rodea, al menos suficientemente para

vivir con dignidad, desarrollar sus capacidades profesionales y comunicarse con los

demás. Como fin, su justificación es el placer de comprender, de conocer, de descubrir.

El incremento del saber, que permite comprender mejor las múltiples facetas del propio

entorno, favorece el despertar de la curiosidad intelectual, estimula el sentido crítico y

permite descifrar la realidad, adquiriendo al mismo tiempo una autonomía de juicio.

Aprender a Hacer

A fin de adquirir no sólo una calificación profesional sino, una competencia que capacite al

individuo para hacer frente a gran número de situaciones y a trabajar en equipo. Pero,

también aprender a hacer en el marco de las distintas experiencias sociales o de trabajo

que se ofrecerá a los individuos, espontáneamente a causa del contexto social o nacional,

gracias al desarrollo de enseñanza por alternancia.

Aprender a conocer y aprender a hacer son, en gran medida indisociables. Pero lo

segundo está más estrictamente vinculado a la cuestión de la formación profesional.

Aprender a Vivir Juntos, aprender a Vivir con los Demás.

Es una tarea ardua, ya que, como es natural, los seres humanos tienden a valorar en

exceso sus cualidades y las del grupo al que pertenecen y a alimentar perjuicios

desfavorables hacia los demás.

¿Cómo mejorar esta situación? La experiencia demuestra que, para disminuir ese riesgo,

no basta con organizar el contacto y la comunicación entre miembros de grupo diferentes

(por religiones). Por el contrario, si esos grupos compiten unos con otros o no están en una

situación equitativa en el espacio común, ese tipo de contacto puede agravar las tensiones

laterales y degenerar conflictos. En cambio, si la relación se establece en un contexto de

igualdad y se formulan objetivos y proyectos comunes, los prejuicios y la hostilidad

subyacente pueden dar lugar a una cooperación más serena e, incluso, a la amistad.

Parecería entonces adecuado dar a la educación dos orientaciones complementarias. En

el primer nivel, el descubrimiento gradual del otro. En el segundo, y durante toda la vida, la

participación en proyectos comunes, un método quizás eficaz para evitar o resolver los

conflictos latentes.

Aprender a Ser

Este imperativo no es solo de naturaleza individualista: la experiencia reciente demuestra

que lo que pudiera parecer únicamente un modo de defensa del ser humano frente a un

sistema alienante o percibido como hostil es también a veces la mejor oportunidad de

progreso para las sociedades. La diversidad de personalidades, la autonomía y el espíritu

de iniciativa, e incluso el gusto por la provocación, son garantes de la creatividad y la

innovación. Para disminuir la violencia o luchar contra los distintos flagelos que afectan a la

sociedad, métodos inéditos, derivados de experiencias sobre el terreno, han dado pruebas

de su eficacia.

“El desarrollo tiene por objeto el despliegue completo del hombre en toda su riqueza y en

la complejidad de sus expresiones y de sus compromisos; individuo miembro de una

familia y de una colectividad, ciudadano y productor, inventor de técnicas y creador de

sueños”.

b. Bases Psicológicas

Viendo la gran importancia del Clima Organizacional para el desarrollo de las actividades y

funciones dentro de la comunidad educativa; se organizó un programa para que genere un

clima de armonía y respeto entre los miembros de la institución, basándose en las

siguientes teorías:

Teoría humanista de Carl Roger

Nos dice que una persona debe desarrollarse en un ambiente amistoso e informal, donde

parte del temor y ansiedad desaparecen a medida que se socializa.

La teoría de Maslow

Nos da a conocer sobre las relaciones y comportamiento humano dentro de una

organización, en que se pueda manifestar que un clima organizacional favorable

contribuirá para que los directores, docentes y administradores desempeñen su labor

educativa de manera eficaz, eficiente y ofertando así una educación de calidad en un

ambiente positivo.

Teoría de McClelland

La teoría de las necesidades que se enfoca en tres: necesidad de logro, de poder y de

afiliación, que se define como sigue:

Necesidades de logro: El impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto

de normas, por luchar para tener éxito.

Necesidad de poder: Necesidad de hacer que las otras se conduzcan como no lo habrían

hecho de otro modo.

Necesidad de Afiliación: Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas.

Teoría de Relaciones Humanas

De Víctor Murillo donde trata de grupos pequeños como unidad organizacional no se

puede dejar de conocer, en cuanto que su formación, funcionamiento, dinámica, estructura

interna y liderazgo efectivo. Quiere decir que la estabilidad y supervivencia de cualquier

organización se ve afectada por cambios imprevistos por la sociedad de nuestros días por

otra parte las relaciones humanas promueven la reflexión crítica sobre el sentido de la vida

y nos prepara para enfrentar la satisfacción de las necesidades existenciales axiológicas

mediante la reflexión, asunción, práctica de valores y su relación con su propio ser, con los

otros y con el mundo.

13. Glosario de términos

Ayuda.- Grado de ayuda, preocupación y amistad del profesor por sus compañeros

(comunicación abierta con los compañeros, confianza en ellos e interés por sus ideas).

Calidad.- Conjunto de características y propiedades que tiene un producto o servicio que

le confieren la capacidad de satisfacer necesidades, tanto del usuario como del

consumidor.

Calidad educativa: La calidad es el valor que se le atribuye a un proceso o producto

educativo.

Calidad total: Es un enfoque gerencial de una organización centrada en la calidad,

basado en la participación de todos los miembros y apunta a una rentabilidad de largo

plazo por medio de la satisfacción del cliente incluyendo beneficios a miembros de la

organización y la sociedad.

Clima institucional.- Condición subjetiva que da cuenta de cuan gratificantes son las

circunstancias en que se desenvuelven los procesos laborales. Está estrechamente ligado

al grado de motivación del trabajador. Supone no sólo la satisfacción de necesidades

fisiológicas y de seguridad, sino también la necesidad de pertenecer a un grupo social, de

autoestima y realización personal.

Comunicación.- La comunicación es un proceso dinámico de interrelación entre dos o

más personas con un fin predeterminado, el mismo que se manifiesta a través de

elementos verbales y no verbales, en los cuales la transmisión y recepción de mensajes

puede caracterizarse por ser funcional.

Conflicto: Es aquella situación en que una parte de los miembros de un grupo adopta una

postura significativamente distinta del resto de los miembros disminuyendo o anulando la

cohesión.

Cultura: Conjunto de conocimientos que permiten desarrollar un juicio crítico. Conjunto de

los modos de vida y costumbres, así como de los conocimientos y grado de desarrollo

artístico, científico, industrial, en una determinada época grupo social, etc.

Cultura organizacional.- Conjunto de creencias, motivos y razones esenciales que

determinan el accionar de la misma y que a través de sus directivos se transmite a los

trabajadores para que sea reflejada en todos los actos y respuestas, tanto en el interior de

la organización como fuera de ella.

Clima laboral: Se entiende por clima laboral, al conjunto de cualidades, atributos o

propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son

percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización

empresarial y que influyen sobre su conducta.

Clima organizacional: El concepto de clima organizacional comprende un espacio amplio

y flexible de la influencia ambiental sobre la motivación. “El clima organizacional es la

cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los

miembros de la organización e influyen en su comportamiento”. 4 El clima organizacional

se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organización, esta

estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera

específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos

aspectos de la organización que desencadenan diversos tipos de motivación entre los

miembros; por consiguiente es favorable cuando proporciona la satisfacción de las

necesidades personales y la elevación de la moral de los miembros, y desfavorables

cuando no logra satisfacer esas necesidades. El clima organizacional influye en el estado

motivacional de las personas y viceversa.

Cultura organizacional: Es un sistema de significados compartidos que ostentan los

miembros y que distinguen a la organización de otras, este sistema conforma un conjunto

de características que la organización valora.

Dirección.- Proceso de la gestión administrativa que consiste en dirigir la institución

emitiendo directivas y normas para el desenvolvimiento reglamentado de la institución,

diferenciándose de la ejecución que es acción práctica, siendo esta en cambio de carácter

prescriptiva y decisoria.

Gestión.- Conjunto de métodos, procedimientos, estrategias combinadas que se aplican

para desarrollar los procesos de organización, planificación, dirección y control.

Gestión institucional.- Conjunto de coordinaciones y actividades estratégicas que realiza

el director o presidente de una institución con otras instituciones sociales con el propósito

de lograr objetivos institucionales y de proyección a la comunidad.

Gestión administrativa.- Sistema o serie de actividades estratégicas y procedimentales

para la realización de los procesos de gestión y el logro de los objetivos previstos por la

institución o la empresa.

CAPITULO III

METODOLOGIA

1. Método de la investigación

La presente investigación se clasifica a partir de los siguientes criterios:

Por el tipo de pregunta planteada en el problema: Es una investigación del nivel

descriptivo, ya que describiremos el fenómeno de la situación actual.

Por el método de estudio de las variables: Es una investigación cuantitativa, pues se

obtendrá datos numéricos categorizados en el estudio de las variables.

Por el tiempo de aplicación de la variable: Es una investigación de corte transversal,

pues para obtener los datos no es necesario estudiarlas a lo largo del tiempo, sino

haciendo un corte temporal en el momento en que se realiza la medición de las variables.

2. Definición Conceptual de variables

Clima Organizacional:

Es el conjunto de características permanentes, que describen una organización, la

distinguen de otro e influyen en el comportamiento de las personas que la forman.

Gestión Institucional: Es la capacidad de alcanzar lo propuesto, ejecutando acciones y

haciendo uso de Recursos técnicos, financieros y humanos

3. Operacionalización de la Variable

VARIABLE INDEPENDIENTE: (X): CLIMA ORGANIZACIONAL

3. POBLACION Y MUESTRA

La población está comprendida por docentes, alumnos y administrativos del Nivel

Secundario de la Institución Educativa Pedro A. Labarthe.

3.1 Reseña histórica Institución Educativa Pedro A. Labarthe

El centro educativo fue creado como Gran Unidad Escolar por Decreto Supremo Nº 01640

de 16 de septiembre de 1940, siendo Presidente de la República Don Manuel Prado y

Ministro de Educación Don Pedro M. Olivera.

El Primer Director fue Don Neptalí Zavala del Valle. Luego por Resolución Suprema N° 545

del 13 de Abril de 1949, asumió la Dirección Don Enrique Lizárraga Escalante.

Por Resolución Suprema del 13 de Agosto de 1949 ratificado por D.S. del 13 de Enero de

1950 se estableció que la Gran Unidad Escolar Pablo Cánepa sea sede del Colegio Pedro

A. Labarthe. El nuevo local que hoy ocupa fue inaugurado el 26 de Octubre de 1953 por el

presidente general Manuel A. Odría.

Por Resolución Directoral Nº 00445 de 02 de mayo de 1995, la Dirección Departamental

de Educación Lima creó el Nivel de Educación Inicial y aplicó la modalidad Secundaria de

Menores Mixto.

3.2 Población de estudio 

La población objetivo está conformada por los docentes, alumnos y administrativos del

Nivel Secundario que se detalla en el siguiente cuadro:    

AÑO ESTUDIOS DOCENTES ALUMNOS ADMINISTRATIVOS

PRIMERO 307

SEGUNDO 299

TERCERO 98 246 25

CUARTO 267

QUINTO 210

T O T A L 98 1329 25

3.3 Muestra de Estudio

Corresponde a las muestras probabilísticas estratificadas proporcionalmente de la

población de los alumnos, considerando como estratos los años de estudios. Y, se

trabajará con el número total de docentes y administrativos que están en el Nivel

Secundario. 

3.4 Técnicas de Recolección De Datos

Se elaborará un cuestionario tipo encuesta de datos general  dirigido a

docentes, alumnos y padres de familia.

3.4.1 INSTRUMENTOS

Se usarán cuestionarios escalares  especialmente elaborados en base a los indicadores

de ambas variables. (ver Anexo).

Los cuestionarios serán diferentes para los docentes, alumnos y administrativos.

Los cuestionarios antes de su aplicación serán reajustados previo proceso de validación

de jueces.

CONCLUSIONES.

Al término del análisis y la interpretación de los resultados se llego a las siguientes

conclusiones:

         El clima organizacional no solamente influye en el desarrollo de gestión pedagógica y

administrativa sino también en el proceso de aprendizaje-enseñanza de la institución.

         Las entidades superiores educativas deben impulsar la aplicación de este tipo de

programa para mejorar el trabajo educativo, porque el ambiente laboral es importante no

solo para el personal de la I.E. sino también repercute en los estudiantes.

         El personal directivo debe brindar facilidades para crear un ambiente adecuado a su

personal impulsando estos programas para mejorar la calidad educativa

         El personal directivo debe promover actividades de integración que favorezcan las

relaciones de afiliación e identidad institucional necesarios para el fortalecimiento del clima

organizacional.

         Se sugiere a la Dirección, fomentar foros de participación interna y externa de

trabajadores, que sean lugar de reflexión y debate con el propósito de mejorar las

relaciones humanas y influyen en el clima organizacional de la Institución Educativa.

RECOMENDACIONES

         En el clima organizacional se sugiere elaborar, incrementar y ejecutar programas para el

mejoramiento del Clima organizacional, con la intención de proveer herramientas básicas

para la buena práctica de un clima favorable y buenas relaciones interpersonales a todos

los integrantes de la Institución Educativa Pedro A. Labarthe.

         En el potencial Humano se sugiere en dotar de herramientas necesarias a los jefes de los

órganos de las diversas líneas, como estilos gerenciales sobre los principios, valores,

creencias del clima organizacional, establecidas como punto de referencia sobre el

equilibrio de estos factores, la mejor manera de lograr un cambio con el estilo de gerenciar

o liderar, siendo esta mediante el ejemplo dado que todo entra por los sentidos sobre todo

por los ojos, no se puede exigir algo que no se hace.

         En cuanto al diseño organizacional en la Institución Educativa Pedro A. Labarthe debe

estar expresada en tres componentes: organigrama, manual de organizaciones y

funciones, manual de procedimientos administrativos, de tal forma facilite la relación entre

los diferentes niveles, funciones y permita la rápida adaptación al cambio, la innovación;

así como buscar el desarrollo administrativo eficiente, armónico y democrático, de acuerdo

a propósitos, funciones, competencias y compromisos de cada uno de los miembros de la

institución administrativa.

         Con referente a la cultura organizacional es necesario brindar charlas de capacitación

para todo el personal administrativo, que conlleven a elevar un ambiente cordial del buen

rato y respeto con la practica de valores fundamentales y promover las buenas relaciones

humanas, formando equipos de trabajo y toma de decisiones en forma compartida,

orientadas por una comunicación horizontal fomentando el respeto mutuo y considerando

los valores de equidad, libertad y criticidad entre el personal directivo, administrativo y

personal docente.

         Así podemos referir que en las Instituciones Educativas a través de tiempo han practicado

propuestas de organizaciones en base solo el aspecto administrativo otros solo en base a

lo académico muy pocos han intentado conjugar ambos aspectos y muchos ni siquiera han

tomado importancia lo concerniente a relaciones humanas para poder mejorar un clima

laboral.

         En nuestra Institución Educativa muestra un inadecuado Clima Organizacional por lo tanto

también una inadecuada comunicación. La fluidez de información entre sus miembros es

limitada por el poco dialogo por parte de la dirección.

         Motivo por el cual la información este trabajo nos dará pautas para mejorar las relaciones

interpersonales y con ello el origen de un clima positivo donde halla un dialogo fluido que

conlleve a un entendimiento y comprensión para resolver todo tipo de conflictos que se

presenta dentro de la Institución disminuyendo de esta forma los problemas.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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competitivas. USAT Escuela de Economía. Chiclayo.

ALVARADO O. (2000) “Gestión Educativa. Enfoques y Procesos” 1º edición Editorial

UDEGRAF S.A. Lima-Perú.

ALVARADO O. (2000) “Elementos de Administración General” 1º edición. Editorial

UDEFRAG S.A. Lima-Perú.

ARTEAGA, V. (2006) “Grado de Relación entre Liderazgo, Relaciones Interpersonales y el

Clima Organizacional percibido por los trabajadores de la Institución Educativa “Víctor

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SANCHEZ SOTO, Julián (2005). Influencia de la gestión universitaria en el clima

organizacional: un estudio compartivo de tres universidades - 2005. Lima: UNMSM

SILVA, O. (2000) “Clima organizacional en los centros educativos estatales de

Cajamarca”. Lima – Perú.

 VIÑAS, J. (2004) Conflictos en los Centros Educativos. Cultura organizativa y mediación

para la convivencia. Editorial Graó de IRIF, SL Barcelona.

ANEXOS

INDICE

INTRODUCCION

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1. Determinación del Problema.................................................................. 2

2. Formulación del Problema...................................................................... 5

2.1 Problema General.................................................................................. 5

2.2 Problemas Específicos.......................................................................... 5

3. Objetivos .................................................................................................... 5

3.1. Objetivo general..................................................................................... 5

3.2 Objetivos Específicos............................................................................. 5

4. Justificación: ............................................................................................. 6

4.1. Justificación Temporal.......................................................................... 6

4.2 Justificación Metodológica.................................................................... 6

4.3 Justificación Teórica.............................................................................. 7

5. Formulación de las Hipótesis ................................................................ 7   

5.1. Hipótesis general: ................................................................................. 7

5.2. Hipótesis Específicos: .......................................................................... 7

6. Identificación y clasificación de las Variables .................................... 8

6.1. Variable Independiente (X) ................................................................. 8

6.2. Variable dependiente (Y) .................................................................... 8

CAPITULO II

MARCO TEORICO

1. Antecedentes de la Investigación ......................................................... 9

2. Valores Institucionales ............................................................................ 12

3. Dimensiones del Clima Organizacional .............................................. 14

3.1. Liderazgo ................................................................................................ 16

3.1.1. Influencia de los tipos de liderazgo ................................................ 17

4. El ambiente de trabajo ............................................................................ 18

5 Negociación ............................................................................................... 19

5.1 Estrategia de negociación .................................................................... 19

6. La inteligencia emocional en el trabajo ............................................... 19

7. Valores ....................................................................................................... 20

8. Trabajo en equipo .................................................................................... 21

8.1 Tipos de equipos .................................................................................... 21

9. Comportamiento organizacional ........................................................... 22

10. La Comunicación .................................................................................. 23

10.1 Comunicación efectiva: ..................................................................... 24

10.2 La comunicación interpersonal ........................................................ 25

10.3. Comunicación Organizacional: ....................................................... 26

10.4. Comunicación organizacional formal: ........................................... 26

11. El desempeño profesional y su  evaluación .................................... 27

12.  Bases Pedagógicas............................................................................... 29

13. Glosario de términos.............................................................................. 33

CAPITULO III

METODOLOGIA

1. Método de la investigación ..................................................................... 36

2. Definición Conceptual de variables ..................................................... 36

3. Operacionalización de la Variable......................................................... 37

3. Población y Muestra................................................................................. 38

3.1 Reseña histórica Institución Educativa Pedro A. Labarthe............. 38

3.2 Población de estudio  ........................................................................... 38

3.3 Muestra de Estudio................................................................................. 39

3.4 Técnicas de Recolección De Datos.................................................... 39

3.4.1 Instrumentos........................................................................................ 39

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANEXOS