Tesis CMI Ahorrocoop Talca

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INTRODUCCIÒN La presente investigación se refiere al diseño de un modelo de Cuadro de Mando Integral para la Cooperativa de Ahorro y Créditos “Ahorrocoop Ltda”; esta se caracteriza por ser una Cooperativa cuyo crecimiento en los últimos 5 años ha sido sobre un 30% respecto a la inversión, con aperturas de nuevas sucursales, aumentos en el número clientes-socios y un importante crecimiento en número de colocaciones de crédito. Además de lo anterior, el sector Cooperativo Chileno se ha visto confrontado a importantes cambios en los escenarios externos, cambios en su legislación, aumentos de las fiscalizaciones y entrada de nuevos competidores al segmento que antiguamente solo atendían las Cooperativa de Ahorro y Crédito, lo que ha generado el replanteamiento de las planificaciones estratégicas de la Cooperativa Ahorrocoop Ltda. para enfrentar de mejor manera estos cambios y el significativo crecimiento de la organización. Por estas 1

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REGLAMENTO ACTIVIDAD DE TITULACIN

INTRODUCCINLa presente investigacin se refiere al diseo de un modelo de Cuadro de Mando Integral para la Cooperativa de Ahorro y Crditos Ahorrocoop Ltda; esta se caracteriza por ser una Cooperativa cuyo crecimiento en los ltimos 5 aos ha sido sobre un 30% respecto a la inversin, con aperturas de nuevas sucursales, aumentos en el nmero clientes-socios y un importante crecimiento en nmero de colocaciones de crdito. Adems de lo anterior, el sector Cooperativo Chileno se ha visto confrontado a importantes cambios en los escenarios externos, cambios en su legislacin, aumentos de las fiscalizaciones y entrada de nuevos competidores al segmento que antiguamente solo atendan las Cooperativa de Ahorro y Crdito, lo que ha generado el replanteamiento de las planificaciones estratgicas de la Cooperativa Ahorrocoop Ltda. para enfrentar de mejor manera estos cambios y el significativo crecimiento de la organizacin. Por estas razones es que es necesario que la Cooperativa Ahorrocoop Ltda., cuente con herramientas de controles eficientes y eficaces que le permita visualizar en forma rpida y econmica, las diferencias competitivas dentro de su mercado objetivo que la llevar al xito en su gestin.Hoy en da gracias a las nuevas innovaciones tecnologas que permiten manipular gran cantidad de informacin, y el entorno actual de mercado que se caracteriza por una gran competitividad, han llevado a los administradores a una continua bsqueda de nuevas herramientas que permitan planear sus estrategias en busca de resultados ptimos para la organizacin. A raz de esto, han nacido una serie de soluciones que buscan ayudar a las organizaciones en el control de su gestin que les permita mantener sus ventajas competitivas y mantener una continuidad y xito a travs del tiempo.En este sentido nace el cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecar (BSC) que es una metodologa diseada para el control estratgico de una empresa, y desde su aparicin se ha convertido en una herramienta cada vez ms utilizada por reconocidas empresas nacionales e internacionales, las cuales luego de su implementacin han obtenido excelentes resultados. El cuadro de mando integral es una herramienta pertinente para esta organizacin, ya que no slo utiliza medidas financieras como la rentabilidad, solvencia, liquidez, etc., si no que adems complementa estas medidas financieras con un conjunto de medidas relacionadas con la satisfaccin al cliente, procesos internos y la capacidad de la empresa para aprender y crecer, actividades que impulsan al desarrollo financiero.

El inters acadmico para realizar el presente trabajo de tesis, nace del objetivo de generar un nuevo conocimiento relacionado con la ciencia de la economa y la administracin, en donde, con la ayuda del plan estratgico de la Cooperativa Ahorrocoop, se disear un cuadro de mando integral contextualizado a la realidad de esta organizacin, con la que pueda realizar sus actividades de mejor manera mediante un adecuado control de gestin estratgico que le permita alcanzar los objetivos trazados por la alta administracin.El inters profesional se basa en crear conocimiento respecto a una necesidad real no tan slo para Ahorrocoop Ltda., sino que para muchas de las Cooperativas existente en nuestro pas, las cuales carecen de herramientas eficientes de control, careciendo de una visin amplia y rpida de su marcha. As mismo lograr ampliar nuestro conocimiento como auditores ya que se disear una innovadora herramienta relacionado con la ciencia de la administracin.An cuando esta tesis sirva de base o modelo para cualquier institucin del rubro financiero, esta investigacin se limitar slo al diseo del modelo de cuadro de mando integral especfico para al Cooperativa Ahorrocoop, su implementacin depender del inters de sus directores en invertir en esta herramienta de control.En el marco terico metodolgico se realiz con una serie de entrevistas y aplicacin de cuestionarios a los distintos niveles de la organizacin (Alta direccin, mandos medios y nivel operativo). Los cuestionarios aplicados fueron de tipo estructurado con preguntas cerradas en donde los entrevistados contestaron las preguntas formuladas que luego se rotularon para sacar las conclusiones necesarias para determinar los indicadores ms adecuados para las distintas perspectivas del Cuadro de Mando Integral de Ahorrocoop Ltda,. Es una investigacin de tipo descriptiva no experimental, considerando que slo describimos la situacin actual de Ahorrocoop Ltda., buscando detectar los procesos claves dentro de la organizacin y determinar si stos se ajustan a lo definido en el desarrollo del plan estratgico de la Cooperativa.

El objetivo de esta tesis es efectuar un diagnstico organizacional de Ahorrocoop Ltda. para disear un modelo de cuadro de mando integral, definir indicadores pertinentes de evaluacin para cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral ajustados a la realidad de la Cooperativa Ahorrocoop Ltda. y cuantificar del proyecto en monto, tiempo de implementacin y tecnologa necesaria.En el captulo II se definirn los conceptos, elementos mtodos y tcnicas para elaborar un diagnostico organizacional, se analizar la importancia de la medicin y control de la gestin de cualquier organizacin, y se desarrollar una acabada conceptualizacin del Cuadro de Mando Integral. En el captulo III se analizar la metodologa utilizada, los mtodos y materiales para el desarrollo de esta investigacin, para finalmente en el captulo IV se presentar una breve resea histrica de la Empresa, su estructura organizacional, y su plan estratgico. Se analizar los resultados obtenidos, y se entregarn propuestas de indicadores para cada perspectiva, como as mismo la presentacin de los costos de inversin y costos de recurso humano para una adecuada implementacin del Cuadro de Mando Integral.

2. CAPITULO II REVISIN BIBLIOGRAFICA2.1. El Diagnostico Organizacional, Elementos, Mtodos y Tcnicas2.1.1. El Diagnostico Organizacional Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones comunicacionales de una organizacin. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar.El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin.

2.1.2. Condiciones para llevar a cabo el diagnstico organizacional

Para poder llevar a cabo con xito un diagnstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos bsicos:

1. Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la intencin de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (trmino usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformacin en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que est dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnstico.2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de diagnstico.3. El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la informacin.4. Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados del diagnstico a las fuentes de las que se obtuvo la informacin.5. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor 2.1.3. Elementos del diagnstico organizacionalPodemos dividir al diagnstico organizacional en tres etapas principales:

1. Generacin de informacin, la cual abarca a su vez tres aspectos:

a) La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los procesos utilizados.

b) La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual sigue dos corrientes, los mtodos usados para obtener informacin desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observacin).

c) La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual depende de la estabilidad del sistema. 2. Organizacin de la informacin, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:

a) El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin.

b) El almacenamiento apropiado de los datos.

c) El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de consultar. 3. Anlisis e interpretacin de la informacin, que consiste en separar los elementos bsicos de la informacin y examinarlos con el propsito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigacin.2.1.4. Perspectivas del diagnstico organizacionalEl diagnstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, mtodos y tcnicas. Son complementarias entre s y dan origen a dos tipos de diagnstico:

a) Diagnstico funcional

b) Diagnstico cultural 2.1.4.1. Diagnstico funcional

El diagnstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicacin, las prcticas de la comunicacin que tienen que ver con la produccin, la satisfaccin del personal, el mantenimiento de la organizacin, y la innovacin.

Usa un proceso de diagnstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseo y la conduccin del mismo (objetivos, mtodos y la interpretacin de los resultados).Objetivos del diagnstico funcional

Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicacin y los diferentes canales de comunicacin.

Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin a nivel interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental.

Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin, entidades pblicas y privadas con las cuales existe interdependencia.

Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la comunicacin organizacional.

Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicacin en la satisfaccin en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.Mtodos y tcnicasDentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son la entrevista, el cuestionario, el anlisis de las redes de comunicacin, la entrevista grupal, el anlisis de experiencias crticas de comunicacin, y el anlisis de la difusin de mensajes.

Las tcnicas ms aplicables son:

a) Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una conversacin personal con los miembros de una organizacin.

b) Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad de gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; y facilita el anlisis estadstico.2.1.4.2. Diagnstico culturalEl diagnstico cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.

Objetivos desde la perspectiva interpretivistaa) Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organizacin.

b) Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofa y valores.

c) Entender la vida organizacional y el papel de la comunicacin desde la perspectiva de los miembros de la organizacin.

Categoras de anlisis del diagnstico culturalLos valores y principios bsicos de una organizacin pueden determinarse a travs de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras ms manifestaciones culturales se analicen, ms rico y acertado resultar el diagnstico.

Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas por las siguientes categoras y elementos:

a) Espirituales: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historia.

b) Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interaccin.

c) Estructurales: Polticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura del poder.

d) Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo.

Mtodos y tcnicasEl proceso del diagnstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicacin, bsicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.

Con el primero se busca la medicin precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior comparacin, el segundo depende ms de la agudeza de la percepcin del investigador al analizar los datos.Tcnicas cualitativas aplicables:a) Observacin. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por observarlos desde fuera (observacin no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptacin y evitar en lo posible que su presencia interfiera o perturbe de algn modo las actividades cotidianas del grupo.

b) Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de "simpata". Esta implica el establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensin y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado.

c) Anlisis de documentos. El investigador reunir una coleccin de documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la informacin que contienen sobre la historia y caractersticas de la organizacin, y que lo llevarn a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.

2.2. La importancia de la gestin, su medicin y control

Suponga que se le pide volar un avin con un solo instrumento, o lanzarse al mar con un barco que no tenga un timn se lanzara en esta aventura?, creemos que no, incluso siendo un avezado piloto o marinero ya que, aun con una vasta experiencia, se necesitan de una gran cantidad de instrumentos de medicin o indicadores para poder manejar sus naves. Lo mismo sucede con las organizaciones, el navegar en los actuales entornos competitivos es tan complicado como pilotear o manejar complejos aviones o barcos, los administradores necesitan contar con una batera de instrumentos que le permitan medir aspectos de su entorno y actuacin dentro de la organizacin con el objeto de llevar a la empresa hacia un destino con excelentes resultados.

Hoy en da, con los actuales entornos complejos y competitivos, se hace indispensable contar con herramientas que nos entreguen mediciones exactas y oportunas del actuar de nuestra organizacin, mediciones que nos permitan evaluar desde distintas perspectivas las desviaciones sobre nuestros objetivos, permitiendo as realizar las gestiones necesarias para enmendar el rumbo hacia nuestros objetivos.En trminos mercantiles, Gestin es el gobierno o administracin de una empresa o departamento de esta durante un tiempo determinado. Implica la administracin de bienes, la transformacin de stos o su inversin en diversos fines que se consideran tiles y consecuentes con el desarrollo de la empresa. La gestin puede abarcar todas o algunas de las funciones sealadas, y se llamar gestin financiera; comercial, contable, administrativa, etc., segn el carcter de las operaciones a que se refiera. El control debe servir de gua para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (tcnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello podemos definir el control de gestin como un proceso de retroalimentacin de informacin de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados. El primer condicionante del control de gestin, es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinmico, variable cclicamente o completamente atpico. La adaptacin al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa. Los objetivos de la empresa tambin condicionan el sistema de control de gestin, segn sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc. La estructura de la organizacin, segn sea funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos. El tamao de la empresa est directamente relacionado con la centralizacin. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralizacin, pues hay ms cantidad de informacin y complejidad creciente en la toma de decisiones. Por ltimo, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la organizacin, es un factor determinante del control de gestin, sin olvidar el sistema de incentivos y motivacin del personal. El fin ltimo del control de gestin, es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecucin de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines ms especficos como los siguientes:

Informar. Consiste en transmitir y comunicar la informacin necesaria para la toma de decisiones.

Coordinar. Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecucin de los objetivos.

Evaluar. La consecucin de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro.

Motivar. El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la consecucin de los objetivos. 2.2.1. Perspectivas del diagnostico organizacional

La planificacin consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Est relacionada con el largo plazo y con la gestin corriente, as como con la obtencin de informacin bsicamente externa. Los planes se materializan en programas. El presupuesto est ms vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma ms exacta los objetivos, concretando cuantas y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificacin operativa; se realiza para un plazo de das o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicacin directa de cada departamento.

El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicacin; no se debe imponer, porque originara desinters en la consecucin de los objetivos. La comparacin de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. Las causas pueden ser:

Errores en las previsiones del entorno: estimacin de ventas, costo de ventas, gastos generales, etc.

Errores de mtodo: poca descentralizacin, escaso rigor temporal, falta de coordinacin entre contabilidad y presupuestos, etc.

Errores en la relacin mediosfines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc. Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratgicas (revisin y/o cambio de plan y programas), como tcticas u operativas (revisin y/o cambio de objetivos y presupuestos). Se pueden citar otras herramientas operativas como: la divisin de centros de responsabilidad, el establecimiento de normas de actuacin y la direccin por objetivos. 2.3. El Cuadro de Mando Integral CMI2.3.1. Concepto de cuadro de mando integralEl cuadro de mando integral o Balance Scorecard, es un sistema de gestin que permite traducir los objetivos estratgicos en resultado cuantificables. Esto permite a los administradores centrarse en lo que considere ms importante o en aquellos factores con problemas para aplicar medidas correctivas para conseguir sus objetivos. El cuadro de mando integral busca entregar a los directivos o administradores de las empresas, un equipo de instrumentos necesarios para navegar en los actuales entornos de mercado, comunicando como conseguir los objetivos estratgicos de la organizacin.El Cuadro de Mando Integral traduce la misin y estrategias de las empresas en indicadores cuantificables de la actuacin de la organizacin que se puedan medir y controlar, proporcionando as un sistema de gestin estratgico; la idea de este modelo, es definir hacia donde se dirige la empresa, para posteriormente especificar que debemos controlar y as saber si la marcha la empresa es la correcta. El valor agregado del cuadro de Mando Integral es que los sistemas de medicin, estn coherentemente asociados a la misin y estrategias definidas por la alta direccin de la empresa.La esencia del cuadro de mando viene determinada porque todas las medidas o indicadores que contiene sirven de apoyo a la consecucin de los objetivos marcados en la estrategia midiendo el presente y el futuro.El Cuadro de Mando Integral fue organizado en cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de Proceso internos y la de Aprendizaje y Crecimiento. El nombre refleja el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, las mediciones financieras y la no financiera, entre indicadores provisionales e histricos y las perspectivas de la actuacin interna y externa. Es una herramienta fundamental de control de gestin para comunicar los objetivos estratgicos a los empleados para que estos puedan seguir el cumplimiento de objetivos y aportar las mejoras oportunas en tiempo real. Si se quiere compartir con los empleados los objetivos estratgicos, su consecucin y sus dificultades los incentiva a proporcionar ideas y soluciones a las desviaciones presentadas. En resumen, el cuadro de mando integral se compone de la Misin de la Empresa, Valores de la empresa, su visin, la identificacin de los factores clave de la empresa sus objetivos y mapas estratgicos que vinculen esos objetivos, los indicadores las metas y planes de accin para alcanzar los objetivos (iniciativas).

El Cuadro de Mando Integral proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misin y la estrategia, utilizando las mediciones como canal de comunicaciones para que los empleados conozcan los causantes del xito actual y futuro que la organizacin estableci. Al articular los resultados los altos ejecutivos buscan canalizar las energas, las capacidades y el conocimiento concreto de todo el personal hacia la consecucin de los objetivos a largo plazo. El Cuadro de Mando Integral debe utilizarse como un sistema de comunicacin, de informacin y de formacin, y no como un sistema de control. Las cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos a corto plazo y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados, y entre las medidas objetivas y las subjetivas.

2.3.2. Ventajas del Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral representa la esencia de una organizacin, es una gran foto de la Empresa, mide lo ms importante en una organizacin por cada nivel de responsabilidad determinado por su misin, valores y visin. El cuadro de mando integral aporta una serie de elementos relevantes en la empresa como una visin integral del sistema de negocios de la empresa.

Sirve para comunicar las prioridades de las estrategias en forma exacta y peridica, esto es clave para hacer que las cosas ocurran segn los objetivos esperados y para cambiar el comportamiento de la gente, hacia el logro de los objetivos de la empresa. Hay que seleccionar los indicadores ms cercanos a los procesos de la empresa relacionados con los objetivos estratgicos. Los responsables de esos indicadores no slo son los directores, si no el resto de los empleados, que si conocen qu se espera de ellos y qu objetivos conseguir, vern as aumentada su participacin y motivacin en la gestin de le empresa.Demasiadas veces el entorno influye en la evolucin de la empresa, por tanto el incluir informacin del entorno es fundamental. El Cuadro de Mando Integral evala los factores externos de mercado, macroeconmicos o de competencia.Las mediciones son importantes, si no puedo medir, no puedo gestionar. Si las Empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la informacin, han de utilizar sistemas de medicin y de gestin, derivados de sus estrategias, se trata de hacer que la estrategia sea operativa, con indicadores que midan su grado de ejecucin. No basta con indicadores tradicionales que muestren lo ocurrido en el pasado: beneficios, ventas, ausentismo, nuevos clientes, etc. sino que se deber dar un paso adelante y gestionar con indicadores causantes de los primeros: visitas a clientes, clima laboral, satisfaccin, oferta a nuevos clientes, etc. para relacionar lo que ocurre hoy con lo que ocurrir maana y poder tomar medidas preventivas, Prever el futuro con una buena planificacin. 2.4. La Perspectivas del CMI 2.4.1. La Perspectiva Financiera

El cuadro de mando integral retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuacin financieras indican si la estrategia de una empresa, su puesta en prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida por ejemplo, por los ingresos de explotacin, los rendimientos del capital empleado, o ms recientemente por el valor aadido econmico. Otros objetivos financieros pueden ser el rpido crecimiento de las ventas o la generacin de cash flow.

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas del Cuadro de Mando. Los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias econmicas. Son fciles de medir, reflejan el resultado de acciones pasadas. Ayudan a comprobar si la puesta en marcha de la estrategia est contribuyendo a la consecucin de la rentabilidad.

En la mayora de las organizaciones, los temas financieros de aumento de ingresos, mejorando el costo y la productividad, intensificando la utilizacin de los activos y reduciendo el riesgo, pueden proporcionar los vnculos necesarios a travs de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando.

Cuando los ejecutivos de unidades de negocio empiecen a desarrollar la perspectiva financiera para su Cuadro de Mando Integral, deben determinar unas mtricas financieras apropiadas para sus estrategias. Las medidas y los objetivos financieros han de jugar un papel doble: definen la actuacin financiera que se espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las dems perspectivas del Cuadro de Mando.

2.4.1.1. Fase del ciclo de Vida de la Empresa

Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio.

En qu fase se encuentra la Empresa?

Crecimiento

Sostenimiento

Cosecha

Los objetivos financieros de las empresas en cada una de estas tres fases son absolutamente diferentes, por lo tanto, el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral debe empezar por un dilogo activo entre el director general y el director financiero de la empresa, sobre los objetivos y la categora financiera, que identificar la actual etapa en que se encuentra la empresa. Una transformacin de esta clase cambiara completamente los objetivos de inversin y financieros de la unidad de negocio. ste es el motivo por el que los objetivos financieros de todas las unidades de negocio deben ser revisados peridicamente, por lo menos una vez al ao, a fin de reafirmar o cambiar la estrategia financiera de la unidad.Dentro de la perspectiva financiera un aspecto importante a evaluar es la gestin del riesgo; una gestin financiera eficaz ha de cuidarse igual del riesgo que de los rendimientos. Las empresas deben equilibrar los rendimientos esperados con la gestin y control del riesgo. Por ello, muchas empresas incluyen en su perspectiva financiera un objetivo referido a la dimensin del riesgo de su estrategia. Por ejemplo, la diversificacin de las fuentes de ingresos Pueden depender de un limitado conjunto de clientes, una o dos lneas de negocios, o unas regiones geogrficas determinadas. En general, la gestin del riesgo es un objetivo adicional que debe complementar cualquier estrategia de rentabilidad que la unidad de negocio haya elegido.Para cada una de las tres estrategias de crecimiento, sostenimiento y recoleccin, existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial: (Ver figura 3) Crecimiento y diversificacin de los ingresos

Reduccin de costos/mejora de la productividad

Utilizacin de los activos/estrategia de inversinEl crecimiento y la diversificacin de los ingresos implica la expansin de la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios para que se conviertan en una oferta de mayor valor aadido, y cambiar los precios de dichos productos y servicios. El objetivo de reduccin de los costos y mejora de la productividad supone esfuerzos para rebajar los costos directos de los productos y servicios, reducir los costos indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio. Por lo que respecta al tema de la utilizacin de los activos, los directivos intentan reducir los niveles de capital circulante que se necesitan para apoyar a un volumen y una diversidad del negocio dados. Tambin se esfuerzan en obtener una mayor utilizacin de sus activos fijos, dirigiendo el nuevo negocio hacia unos recursos que en la actualidad no estn utilizados en toda su capacidad, utilizando de modo ms eficiente los recursos escasos y vendiendo aquellos activos que proporcionan unos rendimientos inadecuados sobre su valor de mercado. Todas estas acciones permiten que la unidad de negocio aumente los rendimientos obtenidos a travs de sus activos fsicos y financieros.

Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la organizacin: proporcionar rendimientos superiores basados en el capital invertido. La utilizacin del Cuadro de Mando Integral no entra en conflicto con este objetivo vital. En realidad, el Cuadro de Mando Integral puede hacer que los objetivos financieros sean explcitos, y que se adapten a la medida de las unidades de negocio, en las diferentes fases de su crecimiento y ciclo de vida. Cada Cuadro de Mando Integral utiliza los objetivos financieros en relacin al aumento e intensificacin de la rentabilidad, los rendimientos de los activos y los ingresos. Esta evidencia intensifica los fuertes vnculos del Cuadro de Mando Integral con los objetivos, establecidos hace tiempo, de las unidades de negocio.

Incluso permaneciendo dentro de la perspectiva financiera, el cuadro de mando permite que la alta direccin de las unidades de negocio especifiquen, no slo cmo se evaluar el xito de la empresa a largo plazo, sino las variables que se consideran ms importantes para la creacin y el impulso de los objetivos de los resultados a largo plazo. Los inductores de la perspectiva financiera sern ajustados a medida del sector econmico, el entorno competitivo y la estrategia de la unidad de negocio. Cada una de las medidas que se seleccionen para un cuadro de mando debe formar parte de un vnculo de las relaciones de causa-efecto, terminando en los objetivos financieros que representan un tema estratgico para la unidad de negocio. Utilizado de esta forma, el cuadro de mando no es un grupo de objetivos aislados, desconectados, o incluso en conflicto. El cuadro de mando debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, vinculndolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, y finalmente con los empleados y los sistemas para llegar a entregar la deseada actuacin econmica a largo plazo.

2.4.2. La Perspectiva del Cliente

El cumplimiento de los objetivos financieros no ser posible si no disponemos de clientes satisfechos y fieles. Esta perspectiva es clave en la gestin estratgica, porque permite verificar hasta qu punto nuestros clientes son fieles y estn satisfechos con el producto o servicio que ofrecemos. En esa perspectiva los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que competir la empresa y las medidas de la actuacin que se deben tomar. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes-satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad-con los segmentos de clientes y mercado seleccionados. Tambin les permite identificar y medir de forma explcita las propuestas de valor aadido que entregarn a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados.El Cuadro de Mando Integral, como descripcin de la estrategia de una empresa, debera identificar los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado por la empresa. La esencia de la estrategia no es simplemente elegir qu hacer; tambin exige elegir lo que no hay que hacer.Una vez que una empresa ha identificado y seleccionado sus segmentos de mercado, pueden tratar los objetivos y medidas para sus segmentos seleccionados.

2.4.2.1. Indicadores centrales de ClienteEl grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes es genrico en toda clase de organizaciones. Este grupo de indicadores centrales incluye: (Ver figura 4) Cuota de mercado

Incremento de clientes

Adquisicin de clientes

Satisfaccin de clientes

Rentabilidad de los clientes

Sin embargo, para que tengan un impacto mximo, los indicadores deben ser adaptados a los grupos de clientes seleccionados y de los que la unidad de negocio espera que se derive su mayor crecimiento y rentabilidad.

Las organizaciones debern responder como mnimo las siguientes interrogantes buscando su mejor funcionamiento y relacin entre ellos.

Por qu los clientes prefieren nuestros servicios?

Quines son nuestros clientes?

Se conocen las diferentes necesidades de los clientes?

Cules son los segmentos de mercado escogidos?

Se conocen las preferencias con respecto a precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, servicio?

Qu tipo de clientes interesan?

Qu valor aportamos a nuestros clientes?

Otro grupo de indicadores, inductores del primer grupo y que aaden valor al producto son: Atributos del producto o servicio. Relaciones con los clientes. Imagen y prestigio.Las propuestas de valor ofrecidas a los clientes se materializan a travs de los atributos que las empresas proveedoras suministran, y tambin a travs de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos de clientes seleccionados.

La propuesta de valor es el concepto clave para comprender cmo estn gobernadas las medidas dentro de los grupos de indicadores satisfaccin, incremento, retencin y cuota.

Con esto podremos identificar la propuesta de valor a entregar a los segmentos seleccionados (clave para desarrollar objetivos e indicadores para cada segmento de clientes)

2.4.3. La perspectiva del proceso interno

Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir los objetivos de accionista y clientes.Es tpico que las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores para esta perspectiva, despus de haber formulado los objetivos e indicadores de la perspectiva financiera y la del cliente. Esto permite que la empresas centren sus indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregaran los objetivos establecidos por lo clientes o accionistas. Los sistemas existentes de medicin de la actuacin de las mayoras de las organizaciones se centran en la mejora de los procesos operativos existentes. En el caso del Cuadro de Mando Integral, recomendamos que los directivos defina una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovacin identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades, sigue a travs de los procesos operativos entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes , y termina con el servicio posventa , ofreciendo servicios despus de la venta, que se aaden al valor que reciben los clientes.El proceso de derivar objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno representa una de las distinciones ms clara entre el entre el Cuadro de Mando Integral y los sistemas tradicionales de medicin de la actuacin. Estos sistema se centra en el control y mejora de los centros de responsabilidad existente. Las limitaciones de una dependencia exclusiva de los indicadores financieros y de los informes mensuales de desviaciones para controlar estas operaciones departamentales son por supuesto, bien conocidas.Afortunadamente, la mayora de las organizaciones estn ya muy lejos de utilizar el anlisis de las desviaciones de los resultados financieros como su mtodo primordial de evaluacin y control. Estn complementando los indicadores financieros con medida de calidad, rendimiento, produccin y tiempos del ciclo. Estos sistemas ms exhaustivos de medicin de la actuacin son, ciertamente, una mejora sobre la dependencia exclusiva de los informes mensuales y desviaciones, pero siguen intentando mejorar la actuacin de los departamentos individuales, en lugar de los procesos integrado. As pues, las tendencias ms recientes animan a las empresas a medir la actuacin de procesos como cumplimentacin de pedidos, aprovisionamiento y planificacin y control de la produccin, que abarcan a varios departamentos de la organizacin. Para estos procesos se acostumbran a medir y definir las medidas de costo, calidad, produccin y tiempo.Para muchas empresas, en la actualidad, disponer de mltiples indicadores para procesos integrados y multifuncionales representa una mejora significativa sobre sus sistemas actuales de indicadores de la actuacin.Todas las empresas estn ahora intentando mejorar la calidad, reducir los tiempos de los ciclos, aumentar los rendimientos, aumentar al mximo los resultados y reducir los costos de sus procesos. Por lo tanto, centrarse exclusivamente en mejorar el tiempo, los resultados, la calidad y los costos de los procesos existentes puede que no conduzca a una mejora de la competitividad. Amenos que se pueda superar de manera general a los competidores en todos los procesos, en calidad, tiempo, productividad y costo, esta clase de mejoras facilitaran la supervivencia, pero no conducirn a ventajas competitivas inequvocas y sostenibles.En el Cuadro de Mando Integral, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explcitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado. Este proceso secuencial y vertical acostumbra a revelar en su totalidad los nuevos procesos en los que una organizacin ha de sobresalir con excelencia.

2.4.3.1. La cadena de valor del proceso interno

Cada negocio tiene en conjunto nico de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros. Sin embargo, hemos descubierto que un modelo genrico de la cadena de valor proporciona una plantilla que las empresas pueden hacer a su medida, al preparar su perspectiva del proceso interno (ver figura 6). Este modelo abarca tres procesos principales:

Innovacin

Operaciones

Servicio posventa

En el proceso de innovacin, la unidad de negocio investiga las necesidades, emergentes o latentes, de los clientes, y luego crea los productos o servicios que satisfagan esas necesidades. El proceso operativo, el segundo paso ms importante en la cadena genrica de valor interno, es donde se producen, y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. Este proceso ha sido histricamente el centro de los sistemas de medicin de la actuacin de la mayora de las organizaciones. Por ejemplo, las empresas que venden equipos o sistemas sofisticado pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados de los clientes, a fin de ayudarles a utilizar los equipos o sistemas de una forma ms eficaz y eficiente.

2.4.3.2. El proceso de innovacin

Algunas formulaciones de la cadena de valor de una unidad de negocio tratan a la investigacin y desarrollo como un proceso de apoyo, y no como un elemento primordial en el proceso de la creacin del valor.Para muchas empresas, el ser eficaz, eficiente y oportuno es incluso ms importante que la excelencia en los procesos operativos de cada da, que han sido el centro tradicional de la literatura sobre la cadena de valor. La importancia relativa del ciclo de innovacin sobre el ciclo de operacin, es especialmente notable para la empresa que tienen unos largos ciclos de diseo y desarrollo, como la farmacutica, de productos qumicos para la agricultura, software y de electrnica de alta tecnologa.

El proceso de innovacin (ver cuadro 6), los directivos se hacen cargos de la investigacin de mercado para identificar el tamao del mismo, la naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios objetivo para el producto y servicio seleccionado.Incitan a las empresas a no satisfacer o agradar a los clientes, sino asombrarlos, al encontrar respuestas a dos preguntas cruciales:

1 Qu gama de beneficios valorarn los clientes en los productos del maana?

2 Cmo podemos adelantarnos, a travs de la innovacin, a los competidores para entregar estos beneficios al mercado?

Hace dcadas, cuando se disearon la mayora de los sistemas de medicin de la actuacin de las organizaciones, el enfoque estaba en los procesos operativos y de fabricacin, no en la investigacin y desarrollo. Era un enfoque racional, ya que estaba gastando mucho ms dinero en los procesos de produccin que en los de investigacin y desarrollo, y la clave del existo era una produccin eficiente de productos en masa. Hoy en da, sin embargo, muchas organizaciones obtienen una ventaja competitiva de una corriente continua de productos y servicios innovadores, con lo que el proceso de investigacin y desarrollo se ha convertido en un elemento ms importante dentro de la cadena de valor del negocio. El xito de este proceso debe ser motivado y evaluado por indicadores y objetivos especficos.

2.4.3.3. Indicadores para la investigacin bsica y aplicada

Entre estos indicadores que se utilizaron estaban:1. El porcentaje ventas de los nuevos productos.

2. El porcentaje de las ventas de los productos de la marca.

3. La introduccin de nuevos productos en relacin con los de la competencia: tambin la introduccin de nuevos productos en relacin con lo planeado.

4. Las capacidades del proceso fabricacin (la densidad de chips que se podan producir con una microplaqueta de silicona).

5. El tiempo necesario para desarrollar la siguiente generacin de productos.2.4.3.4. El proceso operativo

El proceso operativo (ver figura 6), representa la onda corta de la creacin de valor en las organizaciones. Empieza con la recepcin de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes.2.4.3.5. El servicio posventa

La fase final de la cadena interna de valor es el servicio posventa (ver cuadro 6). Los servicios posventa incluyen las actividades de garantas y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos, como por ejemplo la administracin de las tarjetas de crditos.

Las empresa que intentan satisfacer las experiencias de sus clientes seleccionados en cuanto a un servicio posventa superior pueden medir su actuacin aplicando alguno de los mismos indicadores de tiempo, calidad y costo descrito para los procesos operativos , y procesos posventa. De este modo, la duracin la duracin de los ciclos desde la solicitud del cliente hasta la solucin final del problema, pueden medir la velocidad de respuesta de fallo. Los indicadores de costo pueden evaluar la eficiencia, el costo de los recursos utilizados para los procesos de servicio posventa. Y la productividad puede medir el porcentaje de solicitudes del cliente que solucionan con una sola visita, en el lugar de de necesitar mltiples visitas para solucionar el problema. Otro aspecto del servicio de posventa es el proceso de facturacin de cobro. Las empresas con grandes ventas a crdito, o con tarjetas de crditos concretas de una empresa, es probable que necesiten aplicar indicadores de costo, calidad y tiempo de ciclo a sus procesos de facturacin, cobro y solucin del problema.En la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos crticos en los que deben sobresalir con excelencia si es que quieren satisfacer los objetivos de los segmentos de accionistas y clientes seleccionados.Los sistemas de medicin de la actuacin convencionales se centran nicamente en controlar, seguir y mejorar los indicadores de costo y calidad y los basados en la duracin de los procesos de negocios existente. En contraste, el enfoque del CMI permite que las demandas de la actuacin del proceso interno se deriven de las expectativas de los clientes externos concretos.Un avance reciente ha sido la incorporacin del proceso de innovacin como un componente vital de la perspectiva del proceso interno. El proceso de innovacin subraya la importancia de la identificacin de las caractersticas de los segmentos del mercado que la organizacin desea satisfacer con sus productos y servicios futuros, y de disear y desarrollar los productos y servicios que satisfacen esos segmentos seleccionados.

Este enfoque permite que la organizacin ponga nfasis considerable en los procesos de investigacin, diseo y desarrollo que dan como resultados nuevos productos, servicios y mercados.El proceso operativo sigue siendo importante, y las organizaciones deben identificar las caractersticas de costo, calidad, tiempo y actuacin, que permitirn entregar productos y servicios superiores a sus clientes existentes. El proceso de servicios posventa permite que las empresas presenten, cuando es conveniente, aspectos importantes del servicio que se dan despus de que el producto o servicios adquiridos ha sido entregado al cliente.

2.4.3.6. El proceso operativo, indicadores de tiempo, calidad y costo

Indicadores de la duracin del proceso

La propuesta de valor que se entrega a los clientes seleccionados incluye con frecuencias unos tiempos de respuesta cortos como atributos crticos de la actuacin .Muchos clientes valoran en gran manera unos plazos de espera cortos, medidos por el tiempo que transcurren desde el momento en que pasan un pedido hasta el momento en que se reciben los producto o servicio deseado.Tambin valoran unos plazos de espera fiables y entregas puntuales, el ciclo o los tiempos de produccin pueden medirse de muchas formas distintas. El inicio del ciclo corresponde al momento en que: 1. Se recibe el pedido del cliente

2. Se programa el pedido del cliente o el lote de produccin

3. Se pasa el pedido de materia primas para el pedido o lote de produccin

4. Se reciben las materias primas

5. Se inicia la produccin del pedido o lote.De forma similar, el fin del ciclo puede corresponder al momento en que:

1. Ha finalizado la produccin del pedido o del lote;

2. El pedido o el lote se encuentra en existencia de mercancas acabadas, disponible para ser expedido;

3. El pedido es enviado;

4. El pedido es recibido por el cliente.2.4.3.7. Indicadores de la calidad del procesoHoy en da, casi todas las organizaciones tienen instaladas iniciativas de calidad y programa de calidad. El indicador es una parte central de esta clase de programa y, por lo tanto, las organizaciones ya estn familiarizadas con toda una variedad de indicadores de calidad del proceso:

Tasa de defectos del proceso.

Produccin ( ratio de productos conformes en relacin al total de productos fabricado )

Desperdicio.

Chatarra.

Reprocesos.

Devoluciones.

Porcentaje de los procesos bajo control estadstico del proceso.Las organizaciones de servicio, especialmente, deberan identificar en sus procesos internos los defectos que podran afectar negativamente los costos, el grado de reaccin o la satisfaccin del cliente. A este efecto pueden desarrollar indicadores de las deficiencias de calidad adaptados a sus necesidades.

2.4.3.8. Indicadores del costo del proceso

En medio de toda la atencin que se presta a los indicadores de la calidad y tiempos de los proceso, puede que uno pierda una vista la dimensin del costo de los procesos. Los sistemas tradicionales de contabilidad de costo miden los gastos y las eficiencias de cada tares, operacin o departamento considerados individualmente.Es tpico que los procesos como la complementacin de pedidos, compras o planificacin y control de la produccin utilicen recursos y actividades procedentes de varios centros de responsabilidad. Hasta que llegaron los sistemas de costos basados en actividad, los directivos no pudieron obtener los indicadores del costo de sus procesos.

En general el anlisis ABC permite a las organizaciones obtener unos indicadores de los costos del proceso que, junto con los indicadores del tiempo de ciclo y de la calidad, proporcionaran tres parmetros importantes para caracterizar los procesos internos importantes. A medida que las empresas vayan utilizando la mejora continua o la mejora discontinua de los procesos internos, los tres conjuntos de indicadores de costo, calidad y tiempo proporcionaran datos sobre si se estn alcanzando las metas de estos programas de mejora.2.4.4. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La cuarta y ltima perspectiva del Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin. Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que las organizacin ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restante tres perspectivas. Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del Cuadro de Mando Integral.El Cuadro de Mando Integral resalta la importancia de invertir para el futuro, no slo en las reas tradicionales de inversin, como inversin en nuevos equipos o la inversin en la investigacin y desarrollo de nuevos productos. Las inversiones en equipos y en investigacin y desarrollo son ciertamente importantes, pero es poco probable que por si mismas sean suficientes. Las organizaciones tambin deben invertir en su infraestructura personal, sistemas y procedimientos- , si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo. La experiencia en la implementacin de los Cuadros de Mando Integral en toda una amplia variedad de organizaciones de servicios e industriales, ha puesto de relieve tres categoras principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Las capacidades de los empleados

Las capacidades de los sistemas de informacin

Motivacin, delegacin de perder y coherencia de objetivos

2.4.4.1. La capacidad de los empleados

Unos de los cambios mas espectaculares en el pensamiento directivo durante los ltimos 15 aos, ha sido el cambio en el papel de los empleados en la organizacin. De hecho, nada sirve mejor de ejemplo sobre las revolucionarias transformaciones del pensamiento de la era industrial a la forma de pensar de la era de la informacin, que la nueva filosofa de gestin sobre la forma en que los empleados contribuyen a la organizacin. Hoy en da, casi todo el trabajo de rutina ha sido automatizado, las operaciones de fabricacin controladas por ordenadores han sustituido a los trabajadores en el caso de las operaciones repetitivas de produccin, proceso y montaje; y las empresa de servicio estn proporcionando a sus clientes un acceso cada vez mas directo al proceso de las transacciones a travs de sistemas de comunicacin avanzadas de informacin. Adems, realizar el mismo trabajo una y otra vez, con el mismo nivel de eficiencia y productividad, ya no es suficiente para el xito de la organizacin. Para que una organizacin pueda simplemente mantenerse debe mejorar continuamente. Las ideas para mejorar los procesos y la actuacin de cara a los clientes deben provenir, cada vez ms, de los empleados que estn ms cerca de los procesos internos y de los clientes de la organizacin. Los estndares sobre la forma en que se realizaban los procesos internos y las respuestas de los clientes en el pasado, proporcionan una lnea bsica a partir de la cual deben realizarse mejoras continuas. No pueden ser una norma o un modelo para la actuacin presente y futura.Este cambio exige una gran recualificacin de los empleados, para que sus mentes y sus capacitaciones creativas puedan ser movilizadas a favor de la consecucin de los objetivos de la organizacin.

2.4.4.2. Indicadores clave sobre los empleados

Hemos descubiertos que la mayora de las empresa utilizan los objetivos de empleados derivados de un ncleo comn de tres indicadores de resultados (VER FIGURA 7). Estos indicadores de los resultados son complementados con unos indicadores de la situacin concreta de los resultados. Las tres dimensiones fundamentales de los empleados son:

La satisfaccin del empleado

La retencin del empleado

La productividad del empleado

Dentro de este ncleo, el objetivo de la satisfaccin del empleado se considera, generalmente, como el inductor de las otras dos medidas, la retencin y la productividad del empleado.

2.4.4.3. La medicin de la satisfaccin del empleado.

La medicin de satisfaccin del empleado reconoce que la moral y la satisfaccin general que el empleado siente respecto a su trabajo son la mxima importancia para la mayora de las organizaciones. Los empleados satisfechos son una condicin previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de reaccin, la calidad y el servicio al cliente. Para que las empresas consigan un alto nivel de satisfaccin del cliente, pueden que necesiten que los clientes sean atendidos por empleados satisfechos.

Los elementos de una encuesta de satisfaccin del empleado pueden incluir: Participacin en las decisiones

Si se siente reconocido por haber hecho bien el trabajo

Acceso a informacin suficiente para poder hacer bien el trabajo

Si se siente apoyado por los directivos

Si estn satisfechos, en general, con la empresa.

Se debe pedir que los empleados que otorguen una puntuacin a sus sentimientos en una escala del 1 al 3, y del 1 al 5, cuyo nivel ms bajo es Descontento y el ms alto es Muy satisfecho. Luego puede colocarse un ndice global de la satisfaccin del empleado del Cuadro de Mando Integral, en el que los ejecutivos tendrn la posibilidad de ejercitase en determinar la satisfaccin por divisin, departamento, localizacin y supervisor.

2.4.4.4. La medicin de la retencin de los empleados

La retencin de los empleados representa fielmente un objetivo de retener a aquellos empleados en los que la organizacin tiene un inters a largo plazo. La teora que subyace en esta medida es que la organizacin esta haciendo inversiones a largo plazo en sus empleados, por lo que cualquier salida no deseada representa una prdida en el capital intelectual del negocio. Los empleados leales a largo plazo representan y llegan consigo los valores de la organizacin, el conocimiento de los procesos de la organizacin y confiamos la sensibilidad necesaria ante las necesidades de los clientes. La retencin de los empleados se acostumbra a medir por medio del porcentaje de rotacin del personal clave.2.4.4.5. La medicin de la productividad de los empleados

La productividad de los empleados es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y moral de los empleados as como la innovacin y mejora de los procesos internos de la satisfaccin de los clientes. El objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados, con el nmero de empleados utilizados para producir ese resultado. La productividad de los empleados se ha medido de muchas formas.

El indicador ms sencillo de la productividad son los ingresos por empleados. A medida que los empleados y la organizacin se vuelven ms eficaces en la venta de un mayor volumen y conjunto de productos y servicios con mayor valor aadido, deberan aumentar los ingresos por empleados.

En resumen, la capacidad de alcanzar las ambiciosas metas de los objetivos financieros, del cliente y de los procesos internos depende de la capacidad de crecimiento y aprendizaje de la organizacin. Los indicadores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparacin de la organizacin. Las estrategias para una actuacin superior exigirn, en general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para la organizacin. Por lo tanto, los objetivos y medidas de estos inductores de una actuacin superior en el futuro deberan ser una parte integrante del Cuadro de Mando Integral de cualquier organizacin.Un grupo central de tres indicadores basados en los empleados satisfaccin, productividad y retencin- proporciona medidas del resultado procedente de las inversiones en empleados, sistemas y equiparacin de la organizacin. Los inductores de estos resultados, sistemas y equiparacin de la organizacin. Los inductores de estos resultados son, hasta la fecha, algo genricos y menos desarrollados que los de las tres restantes perspectivas de Cuadro de Mando Integral. Estos inductores incluyen unos ndices resumen de la cobertura del trabajo estratgico, de la disponibilidad de la informacin estratgica y del grado de la equiparacin personal, del equipo y del departamento con los objetivos estratgicos. La ausencia de medidas especficas para la empresa indica la oportunidad de desarrollo futuro de indicadores sobre el empleado, los sistemas y la organizacin, que pueden vincularse mucho ms estrechamente a la estrategia de la organizacin.

2.5. Preparacin y cuantificacin de un proyecto2.5.1. Qu es un Proyecto?

Un proyecto es la fuente de costos y beneficios que ocurren en distintos perodos de tiempo. Es la asignacin de recursos econmicos y/o financieros destinados a la satisfaccin de una necesidad en estado de latencia, insertndose en un mercado especfico.El desafo que enfrenta un proyecto, es identificar los costos y beneficios atribuibles a este, medirlos o valorarlos, con el fin de emitir un juicio sobre la conveniencia de ejecutar ese proyecto. Esta concepcin lleva a la Evaluacin Econmica de Proyectos. Para un Financista que est considerando prestar dinero para su ejecucin, el proyecto es el origen de un flujo de fondos provenientes de ingresos y egresos de caja, que ocurren a lo largo del tiempo; el desafo es determinar si los flujos de dinero son suficientes para cancelar la deuda. Esta manera de concebir el proyecto lleva a la evaluacin financiera de proyectos.

3 Razones porque falla un Proyecto:1. Una mala Estimacin de la Demanda.

2. Una incorrecta estimacin del Capital de Trabajo del Proyecto.

3. Una incorrecta forma de satisfacer las necesidades de las personas, mala estimacin de las necesidades que satisface el proyecto.

2.5.2. Cuantificacin de un proyecto

La cuantificacin de un proyecto es el clculo de los costos, inversiones y beneficios derivados de los aspectos tcnicos o de la ingeniera del proyecto. Este estudio busca determinar las caractersticas de la composicin ptima de los recursos que harn que la produccin de un bien o servicio se logre eficaz y eficientemente. Para esto se debern examinar detenidamente las opciones tecnolgicas posibles de implementar, as como sus efectos sobre las futuras inversiones, costos y beneficios.

Frecuentemente quien evala un proyecto no es la persona que conoce sus aspectos tcnicos operativos a la perfeccin. En este sentido, una forma de reducir los errores u omisiones que podra generar este desconocimiento tcnico operativo del negocio se basa en la sistematizacin de toda la informacin relacionada, para lograr la cuantificacin de todos los recursos involucrados en cada una de sus etapas (Obras fsicas, maquinarias y equipos, RRHH, y recursos materiales), las cuales debern ser cuantificados monetariamente para proyectar los flujos de caja que posibilitaran las evaluaciones posteriores.

Las inversiones del proyecto deben considerar la cuantificacin del inicio de la operacin como tambin considerar lo que se realizan durante la operacin del proyecto (ampliacin, reemplazos de activos, costo de fallas y mantenimientos). Tambin es importante la determinacin de la inversin del capital de trabajo, necesarios para financiar los desfases de cajas durante su operacin; este capital de trabajo tiene efecto en su costo por mantenerlo inmovilizado en el negocio en vez de invertirlo en otras opciones (costo de oportunidad).Otro aspecto importante a evaluar en la cuantificacin de un proyecto, es su curva de aprendizaje, que se refiere a considerar la posibilidad de que el proyecto tenga que enfrentar efectos negativos para el flujo de caja por efecto del aprendizaje en la implementacin del proyecto. En una primera etapa la productividad puede ser inferior a los estndares considerados como normales, en cuanto el personal contratado va adquiriendo muchas veces las experiencias necesarias en el manejo de las nuevas tecnologa.

3. CAPITULO III MATERIAL Y MTODO3.1. Metodologa a Utilizar 3.1.1. Tipo de Investigacin

La presente tesis, es una investigacin de tipo descriptiva no experimental, ya que, nuestro propsito es describir una situacin o eventos especficos de una organizacin. Esto es, decir cmo es y cmo se manifiesta determinado fenmeno, buscando especificar las propiedades importantes de la organizacin que es sometida al anlisis, midiendo o evaluando diversos aspectos, dimensiones o componentes de la Empresa. En un estudio descriptivo, se selecciona una serie de materias, midiendo cada una de ellas en forma independiente, para as describir lo que se investiga. Respecto a la investigacin no experimental, esta investigacin se realiza sin manipular deliberadamente variables, es decir, se trata de una investigacin donde no hacemos variar intencionalmente las variables independientes. Lo que haremos en esta investigacin no experimental, es observar fenmenos tal y como se dan en su contexto natural, para despus analizarlos. La investigacin no experimental es la investigacin sistemtica y emprica en la que las variables independientes no se manipulan porque ya han sucedido. Las inferencias sobre las relaciones entre las variables se realizan sin intervencin o influencia directa y dichas relaciones se observan tal y como se han dado en su contexto natural.

3.1.2. Metodologa a utilizarPara el desarrollo de la presente investigacin y con el propsito de contener tanto el objetivo general y objetivos especficos planteados, la metodologa a utilizar para esta investigacin, se basa en un estudio de un caso especfico como lo es el Cuadro de Mando Integral para la Cooperativa Ahorrocoop Limitada.Esta investigacin se apoyara en un diagnostico organizacional de la Cooperativa Ahorrocoop Ltda., En donde se evaluar, mediante la aplicacin de tcnicas de entrevistas y cuestionarios a los distintos estamentos de la organizacin, la situacin actual de la empresa con el objeto de evaluar su nivel funcional y cultural.A continuacin, con base en el diagnostico organizacional, se definirn indicadores pertinentes de evaluacin para cada una de las perspectivas que define el Cuadro de Mando Integral ajustados a la realidad de la Cooperativa Ahorrocoop Ltda. Se propondrn al menos 6 indicadores que le permitirn a la organizacin medir las consecuencias de acciones tomadas previamente, o bien, medir los resultados obtenidos mediante indicadores cuantificables que puedan mostrar el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la Cooperativa Ahorrocoop Ltda. Esta investigacin contempla la cuantificacin del proyecto, tiempo y tecnologa necesaria para elaborar el proyecto del Cuadro de Mando Integral. Se evaluar la cuantificacin inicial del proyecto y los recursos necesarios para su operacin. Esto considera la curva de aprendizaje como factor relevante de los costos a considerar.

3.1.3. Instrumentos para recolectar la informacin

De acuerdo a las caractersticas de este estudio y al diseo de investigacin anteriormente descritos, la tcnica de recoleccin de datos que se desarrollar en la presente investigacin ser mediante cuestionarios dicotmicos (Dos o ms alternativas de respuesta), con preguntas cerradas y alternativas de respuestas delimitadas.

3.1.4. Caractersticas y origen del material o informacin utilizada.

La informacin se originar de los anlisis y estudios obtenidos mediante los instrumentos de recoleccin de informacin. Principalmente obtendremos estadsticas y cifras reales de las principales variables que se determinen como las ms importantes para luego, y con el anlisis de los lmites ptimos requeridas por los administradores, se determinaran las metas y las iniciativas para cada variable.

3.1.5. Lugar de estudio

Para el anlisis del diagnostico organizacional de la Cooperativa Ahorrocoop Ltda., se usar como lugar de estudio, la sucursal de Talca, ya que en esta sucursal es donde se encuentra concentrada la administracin (Gerencia General, Departamento de Administracin y Finanzas, Informtica), es decir, todo el apoyo operacional de la empresa, mientras que las otras sucursales, actan solo como oficinas comerciales.Para el estudio de los indicadores pertinentes de cada perspectiva del modelo de Cuadro de Mando Integral, se realizaran entrevistas y cuestionarios en la ciudad de Talca, y solo algunos cuestionarios se les solicitaran completar a los Jefes de otras sucursales para tener la visin de ellos con respecto a que indicadores consideraran ellos como los ms pertinentes.

3.1.6. Criterio de investigacin

Esta investigacin solo considera no ms all de 6 indicadores por cada perspectiva, y sern aquellos que como investigadores determinemos sean los ms pertinentes. Sin embargo, la administracin podr agregar ms y as ellos lo determinen al momento de su implementacin.La investigacin solo considera el diseo del modelo, su implementacin depender de la Administracin de la Cooperativa Ahorrocoop.

4. CAPITULO IV PRESENTACIN Y DISCUSIN DE RESULTADOS4.1. Resea de la Empresa

La Cooperativa Ahorrocoop Ltda., es una Cooperativa abierta de Ahorro y Crdito, que obtuvo su autorizacin legal con fecha 1 de julio de 1965 (publicada en Diario Oficial el da 26.07.65); Se form en la ciudad de Santiago, con socios de SODIMAC, de IFICOOP, CAJA DE COMPENSACIN METALRGICA, CAJA DE COMERCIO Y CAJA FABRIL; Su objetivo fue la de incorporar socios que creyeran en la cooperacin (sinergia), como una accin organizada de esfuerzo propio, cuyo propsito es alcanzar un progreso econmico y social.En el ao 1974 abri sus puertas la oficina de la ciudad de Talca, posteriormente en Febrero del 2005 se abre la sucursal de Curico, en Mayo del 2006 la sucursal de Linares y recientemente en Febrero del 2008 la sucursal de Concepcin. En la actualidad posee mas de 40.000 socios, cuyo perfil socioeconmico es del segmento C3 y D, los cuales son atendidos desde Valparaso por el Norte y Concepcin por el Sur.

4.2. Su estructura organizacional

La Junta General es la primera autoridad de la Cooperativa y representa a todos sus socios. La Junta General de Socios elige al Consejo de Administracin y una Junta de vigilancia

El Consejo de Administracin es el encargado de nombrar al Gerente, asesores y auditores externos.La estructura organizacional administrativa y comercial, depende de cada Cooperativa, en el caso particular de la Cooperativa Ahorrocoop, se encuentra formada por una Gerencia General de la cual dependen rea de servicios, (Administracin, Tesorera, Informtica y Tecnologa) y el rea Comercial, donde se concentra las operaciones de negocios de la Cooperativa. En la actualidad, la Cooperativa Ahorrocoop Ltda., cuenta con ms de 100 trabajadores.

4.3. Organigrama de Ahorrocoop Ltda.

4.4. Plan estratgico de Ahorrocoop Ltda.4.4.1. Misin Es ofrecer servicios financieros integrales, con soluciones rpidas, confiables y transparentes a todos los asociados, con la finalidad de mejorar su calidad de vida, de este modo, contribuimos a crear una sociedad mejor.4.4.2. Visin

Ser la cooperativa de ahorro y crdito ms eficiente y eficaz en la administracin de los recursos financieros obtenidos a travs del ahorro y en el otorgamiento de crditos y otros servicios de esta ndole. Entregamos da a da a nuestro mercado objetivo, teniendo como elemento diferenciador la excelencia en el servicio hacia nuestros clientes y hacia la comunidad en general, aportando en el desarrollo personal y profesional de cada uno de los colaboradores de nuestra cooperativa.4.4.3. Objetivos estratgicosObjetivos a largo plazo:

Mantener el crecimiento sostenido de la empresa sobre un 10%.y permanecer en el primer lugar en rentabilidad y solvencia dentro del sistema de cooperativos de ahorro y crdito del pas.

Preparar a la organizacin para ingresar bajo la supervisin de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras SBIF.

Objetivos de corto plazo: Alinear las estrategias con todos los miembros de la organizacin.

Apertura de nuevas sucursales.

Trabajar constantemente para mantener la positiva percepcin del pblico en general (imagen corporativa).

Orientado a la comunidad apadrinando anualmente escuela de nios en alto riesgo social a travs de a entrega de computadores.

Mejorar la infraestructura de las sucursales actuales.

Instalar sitios de contingencia (seguridad informtica, software de aplicacin de uso general, licencias), potenciar equipos computacionales, instalar software de usos especficos como RRHH, flujos de caja cuadro de mando integral, etc.

Adecuar los procedimientos y controles exigidos por la SBIF.

Continuar proceso de Implementacin del departamento de RRHH

Cumplir las proyecciones mensuales, trimestrales, semestrales y anuales.

Administrar en forma eficiente y eficaz los recursos econmicos, financieros (control presupuestario) y humanos

Realizar y mantener un control eficaz de las actividades de la organizacin.

Capacitar y adiestrar permanentemente al recurso humano (materias tcnicas y desarrollo personal).

Promover nuestros servicios financieros. (incremento de publicidad radial y medios de comunicacin escrito por zona geogrfica).

Aumentar la participacin de mercado.

Crear y desarrollar nuevos productos.

Invertir en tecnologa de punta .

4.4.4. Estrategias de la Empresa 4.4.4.1. Estrategia Corporativa La cooperativa Ahorrocoop compite en el sector financiero, cuyos servicios son de intermediacin financiera dentro de los segmentos C2, C3 y D, desde la Quinta a Novena regin.4.4.4.2. Estrategia de negocios Administracin eficaz del RRHH

Gobernabilidad en la alta direccin de la empresa.

Administracin del talento de las personas que trabajan en la cooperativa.

Mantener un buen clima organizacional

Rapidez y flexibilidad en los procesos internos.

Calidad del producto

Calidad en el servicio al cliente-socio

Atencin personalizada a los socios en su lugar de trabajo

Responsabilidad social empresarial

Compatibilizar lo financiero con lo social.

Rentabilidad financiera y crecimiento

Productividad, Inversin

4.5. Mapa estratgico

4.6. Presentacin de resultados en base a cuestionarios El instrumento utilizado para la recoleccin de la informacin es el cuestionario y tal como se seala en l, este tiene por objetivo identificar los elementos claves del sistema de planificacin vigente, as como el proceso de gestin actual que se lleva a cabo en la empresa Cooperativa Ahorrocoop Ltda.El cuestionario aplicado es de tipo estructurado con preguntas cerradas, en este el entrevistado de acuerdo a la pregunta formulada pudo responder atendiendo a varias alternativas que se sealaban en cada una de las preguntas del instrumento. El mismo est formado por veinte y cuatro preguntas dirigidas a conocer la situacin actual del proceso de planificacin y procesos de gestin.Este cuestionario se aplico a una poblacin de veinte y cuatro trabajadores de la Cooperativa Ahorrocoop Ltda. , de lo cuales se clasificaron en alta direccin, mandos medios y nivel operativo.

En base a estos cuestionarios los resultados obtenidos son lo siguientes:

El Plan Estratgico de Ahorrocoop Ltda. correspondiente a los aos 2007 al 2010, es claro y tienen una alta difusin dentro de la organizacin. Los trabajadores dicen conocerlo y que sus actividades estn dirigidas a lograr lo que desea la organizacin ya que se sienten identificados con la misin y visin de esta empresa.Su planificacin es altamente formal, la cual es desarrollada por la alta direccin y la responasable de llevar a cabo los planes de accin y de vincularla con los planes estrategicos definidos es la Gerencia General. Las jefaturas son las encargadas de ejecutar los planes de accin y de practicar los seguimientos respectivos para saber si se estn llevando a cabo de acuerdo al modelo de gestin usado por cada uno de ellos. El control del desempeo es altamente formal en todas las reas, donde se generan revisiones anuales, semestrales, mensuales y diarios que son reportados a todos los estamentos de control como son las Jefatura, Auditores y alta Direccin. Las tcnicas ms utilizadas son principalmente informes de gestin, anlisis de brechas y reuniones de equipos.Con los importantes avances de la Empresa, y con los actuales resultados valorados como exitosos, los principales gestores de la actual direccin sienten que no se requieren cambios en las estrategias definidas pero si sienten la necedidad de renovar o mejorar su sistema de control de gestin y contar con herramientas que les permitan identificar con mayor eficacia y eficiencia donde estn los problemas y en donde deben enfocar sus acciones para mejorarlas.Se busca principalmete sincronizar el uso y la obtencin de los recursos (presupuestos), con el cumplimiento de los objetivos estratgicos, buscando herramientas cada vez ms potentes que les permitan idenficar rpidamente si los objetivos se estn cumpliendo, es decir, adaptar los actuales indicadores o crear nuevos de acuerdo a la actual realidad de la Empresa.Actualmente Ahorrocoop est en una etapa de crecimiento, donde sus objetivos financieros se enfocan en la obtencin de rentabiliad y desarrollo, mediante lo cual buscan mostrarse exitosos antes sus accionistas (Socios de la Cooperativa), se preocupan de un adecuado uso de los recursos financieros y de rentabilizar al mximo la inversin, donde su principal rentabilidad es a travs de sus ingresos operacionales y un adecuado manejo de los costos. Su estructura contable esta bien definida y con una adecuada documentacin, siguiendo parmetros y normativas entregadas por sus organismos contralores. Mantiene procedimientos adecuados en todas las reas lo que le permite llevar un orden de las transacciones contables, financieras y operacionales de la organizacin. Mantiene carpetas individuales por cada operacin (incorporacin de socios, crditos, captaciones, etc,,) que se actualizan peridicamente.El control operacional se sustenta bsicamente en informes de gestin diarias y mensuales, limitndose a rentabilidades por centros de negocio, faltando indicadores de rentabilidad por clientes con el fin de determinar segmentos ms rentables. El segmento que atiende es el C2, C3 y el D, donde su principal estrategia de negocio se basa en crear convenios de descuentos por planillas con empresas para asegurar una masa mayor de clientes y de asegurar la recuperacin de los dineros prestados. Los anlisis de riesgos son caso a caso existiendo polticas genericas para la evaluacin de los riesgos del crdito, no poseen score de clientes y el departamento de riesgo se esta recientemente formando. Existe un Departamento de Auditora que depende directamente de la Gerencia, donde su labor es solamente la fiscalizacin de los distintos departamento de la Cooperativa, encargado de determinar el nivel de cumplimientos de las metas, evaluar la confidencialidad de los datos, y que se cumplen las polticas, planes y procedimientos establecidos por la organizacin. La Empresa ha definido los procesos crticos de la organizacin y ha generado la documentacin necesaria para el adecuado control de stos. Toda la administracin es llevada al interior de la Empresa no teniendo externalizada ninguna de sus tareas, salvo algunas bsicas como seguridad y aseo. Los procesos se llevan con una adecuada rapidez y orden, faltando quizs algunos indicadores que le permitan evaluar y medir cuantitativamente cada uno de ellos. Actualmente existe un buen clima laboral, no existiendo etapas de crisis empresariales lo que da garanta para desarrollar los proyectos futuros de la organizacin. La comunicacin de los objetivos planteados y el personal que lo desempea es buena, el recurso humano se siente capacitado para llevar a cabo los objetivos planteados por la alta direccin. Existe una adecuada inversin en la capacitacin del personal de la Cooperativa, no solamente en cursos tcnicos, sino tambien en capacitaciones que van dirijidas al crecimiento personal de los colaboradores de empresa. Los canales de comunicacin son principalemnte mediantes tecnologias computacionaels como la intranet institucional, correos electrnicos y chat en lineas, herramientas potentes al servicio de la fluidez de la comunicacin entre toda la organizacin.

4.7. El Cuadro de Mando Integral para Ahorrocoop El diseo del cuadro de mando integral para la Cooperativa Ahorrocoop Ltda. se estructura en base a sus cuatro perspectivas fundamentales, Financiera, Cliente, Proceso y Aprendizaje y Crecimiento para las cuales se definirn los indicadores ms apropiados ajustados a la realidad de la organizacin.

4.7.1. Perspectiva Financiera

La Cooperativa Ahorrocoop, se encuentra en una etapa de crecimiento, por lo que todas sus estrategias financieras esta enfocada a genera rentabilidad y aumento de sus activos. Un adecuado sistema de informacin de las variables financieras, debiera traducirse en incremento de los resultados positivos de la Cooperativa, lo que podr ser medido con indicadores que revelen uso de activos, reducciones de costos, mejora en la rentabilidad, incremento de las utilidades, aumento de las ventas, en otros trminos la riqueza generada y sus proyecciones futuras. Para esto, se estructura los indicadores en los siguientes objetivos estratgicos.

1. Estrategia de crecimiento

2. Estrategia de inversin

3. Estrategia de productividad1. Cuadro N 1 de indicadores de la estrategia de crecimiento

Fuente: Elaboracin propia2. Cuadro N 2 de indicadores de la estrategia de Inversin

Fuente: Elaboracin propia3. Cuadro N 3 Indicadores de la estrategia de productividad

Fuente: Elaboracin propia4.7.2. Perspectiva Cliente Es fundamental saber el nivel de fidelidad de los clientes de Ahorrocoop, o si esta satisfechos con los servicios prestados. Se debe conocer los segmentos ms rentables y generar estrategias para seguir aumentando cuotas de mercado o crear productos dirigidos a estos clientes. Es necesario para esto, generar estudios de mercado que sirvan de base para evaluar satisfaccin, fidelidad de socios etc . Adems es importante genera indicadores que midan los efectos generados por las polticas de responsabilidad social y de las mejoras en la imagen corporativa de la organizacin.Para tales efectos se consideraran los siguientes indicadores para la perspectiva de clientesCuadro N 4 Indicadores de la perspectiva Cliente

Fuente: Elaboracin propia4.7.3. Perspectiva Proceso Los procesos crticos de la Cooperativas, son principalmente el ciclo de operativo de atencin de clientes, entrega de los servicios a estos y los procesos de administracin de los productos, (cobranzas, sistemas de evaluacin de carteras, y administracin de los costos administrativos).

Para esto, se estructura los indicadores en los siguientes objetivos estratgicos.1. Atencin personalizada2. Calidad de productos y atencin al cliente 3. Rapidez y flexibilidad en los procesos internosCuadro N 5 Indicadores de la perspectiva de Proceso

Fuente: Elaboracin propia

4.7.4. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Los objetivos estratgicos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, son la base para conseguir los resultados deseados en las otras perspectivas. Se deben crear indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento continuo de la organizacin, reclutar al personal adecuado y mantener un buen clima organizacional en la empresa. Para esto se definen los siguientes indicadores adecuados para controlar la perspectiva de aprendizaje y crecimiento que buscan una administracin eficaz del recurso humano y mantener un adecuado clima organizacional.Cuadro N 6 Indicadores de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Fuente: Elaboracin Propia

4.8. Cuantificacin del proyecto 4.8.1. Costo de Inversin Para cuantificar los costos de la inversin, el proyecto se divide en tres etapas,

Fase de planificacin

Fase de Desarrollo

Fase de Adquisicin e implementacin de software

En cada etapa se determinaran los costos involucrados, tiempos y recurso humano necesario para la implementacin4.8.1.1. Costos del recurso humano Para una adecuada implementacin del proyecto de Cuadro de Mando Integral, se hace necesario crea un equipo multidisciplinario que sern los encargados de llegar a finiquitar el proyecto del Cuadro de Mando Integral.1. Gerente del Proyecto

2. Lder del Proyecto

3. Asesor Externo

4. Coordinador de Calidad

5. Representantes rea Ingeniera

6. Equipo de Ingenieros (3 Ingenieros informticos)

7. Representante rea Finanzas

8. Representante rea Comercial

9. Representante rea Procesos

10. Representante rea RRHH

11. Equipo de apoyo (4 Asistentes administrativos)

Cuadro 7: Cuadro costos RRHH

.

Fuente: Elaboracin propia

4.8.1.2. Costo en Maquinarias y Equipos

Cuadro N 8 Costo en maquinarias y equipos

Fuente: Elaboracin propia

4.8.1.3. Costo Total Costo de Recurso Humano

M$ 38.336.-

Costo Equipos y Materiales

M$ 8.825.-

Costo Total

M$ 47.161.-

4.8.1.4. Cuantificacin Tiempo de implementacin

Se proyecta un tiempo estimado para la implementacin de modelo de cuadro de mando Integral en 28 semanas.Cuadro N 9 Carta Gantt del proyecto

Fuente: Elaboracin propia4.8.2. Clculo de Valor Actual de los Costos (VAC)

Considerando la posible implementacin del Cuadro de Mando Integral propuesto en esta investigacin, se debe considerar los costos que significa el control de esta herramienta, costo del recurso humano, costos operacionales como materiales y tiles y los costos de mantencin de software y hardware. Para cuantificar de mejor manera los costos del proyecto, se presenta un clculo alternativo del VAC (Valor Actual de Costos), que servir de base para la toma de decisiones y evaluar la alternativas de llevar el control dentro de la organizacin o atreves de asesora externa.

a) Frmula del VAC

Donde:

VAC = Valor Actual de los costos

CI = Costos de inversin (Valor del costo inicial)

CO = Costos de operacin

CM = Costos de manutencin

VR = Valor residual o valor de reventa

i = Tasa de descuento o tasa de inters

N = Horizonte de evaluacin

b) Determinacin de los flujos de costos totalesCuadro N 10 Cuadro de flujos Fuente: Elaboracin propia c) Calculo del VAC

Se considera una tasa de descuento de un 6% anual (3% semestral) considerando que este es el costo alternativo por la rentabilidad obtenida en el ao anterior.

VAC = M$ 77.064CONCLUSIONESConsiderando que las Cooperativas de Ahorro y Crdito son instituciones de intermediacin financieras, es fundamental que sus administradores busquen herramientas modernas que le permita administrar en forma eficiente y eficaz todos los recursos que aportan sus socios. El sistema Cooperativo debe dar seales de mayor garanta y fortalecer cada vez ms la confianza del mercado; debe posesionarse como una alternativa viable generando ventajas competitivas dentro de su segmento de la poblacin, que de no ser atendido por las Cooperativas, quedaran excluidos de los beneficios del actual modelo econmico.La planificacin de Ahorrocoop est bien documentada, con estrategias claras y concretas con una alta difusin en la organizacin, asumidas y ejecutadas como propias por todos los trabajadores. Sus dirigentes mantienen una alta gobernabilidad lo que le ha permitido crecer con un buen clima organizacional aun con el importante crecimiento que ha tenido la empresa en los ltimos aos. Esto no le garantiza el xito en el futuro, estos importantes logros se deben mantener con herramientas de control que le permitan seguir obteniendo estos resultados.El Cuadro de Mando Integral para esta organizacin es una buena alternativa, ya que permitir a administradores estar constantemente informados respecto a las desviaciones en su planificacin y cuales son los factores que esta influyendo en los resultados obtenidos. Considerando los planes estratgicos de Ahorrocoop, los indicadores presentados son los ms adecuados para la organizacin ya que son el reflejo de los planes estratgicos diagramados en el mapa estratgico diseado en este trabajo. Con estos, la organizacin podr conocer rpidamente aquellos objetivos no alcanzados y tomar rpidamente las acciones para corregirlos, adems podr agregar ms modelos, objetivos, metas e indicadores totalmente alineados con las estrategias de la Cooperativa. Las cuatro perspectivas, esta orientadas a la consecucin de rentabilidad y crecimiento de la organizacin, comenzando con las indicadores de Aprendizaje y Crecimiento y Procesos que son los cimientos para obtener buenos resultados en el mbito de Cliente y los indicadores financieros.

Es importante tener claro que para implementar una herramienta de este tipo, deben contar con el compromiso de toda la organizacin, especialmente de sus directivos y administradores, ya que son ellos los que entregaran los linimientos estratgicos para construir esta herramienta. Los costos, tiempo de implementacin y tecnologa necesaria son factores que no deben ser considerados como barreras para implementar el Cuadro de Mando Integral, cada organizacin debe evaluar si la implementacin es llevada dentro de la organizacin o es desarrollada con consultores externos evaluando los costos y beneficios de cada alternativa analizndolo siempre como un proyecto de inversin que ser un pilar fundamental para conseguir el xito de la Organizacin. El Valor Actual de los Costos de este proyecto es de M$ 77.064 a un horizonte de 3 aos.RESUMEN

El propsito de esta tesis es disear un modelo de cuadro de mando integral para la Cooperativa Ahorrocoop Ltda, Cooperativa que se caracteriza por su exponencial crecimiento dentro de los ltimos 5 aos. En este escenario es que es fundamental contar con herramientas que nos entreguen mediciones exactas y oportunas del actuar de la organizacin y as tomar las medidas necesarias para mejorar la gestin. El Cuadro de Mando Integral, es una herramienta diseada para el control estratgico de una empresa, que permite traducir la planificacin estratgica de la organizacin, en indicadores cuantificables para poder medirlos y controlarlos.El Cuadro de Mando Integral esta organizado en cuatro perspectivas: La Financiera, la de Cliente, la de Procesos Internos y la de Aprendizaje y Crecimiento.

Para el desarrollo de esta investigacin, que se caracteriza por ser una investigacin de un caso especfico descriptivo no experimental, nos apoyamos en un diagnostico organizacional de la Cooperativa Ahorrocoop., en donde se aplicaron entrevistas y cuestionarios a los distintos niveles de la organizacin. Luego, y en base a planificacin estratgica de la Cooperativa, se defines los indicadores mas adecuados para cada una de las perspectivas y finalmente de presenta la cuantificacin del proyecto, tiempo y tecnologa necesaria para elaborar el Cuadro de Mando Integral.Actualmente Ahorrocoop esta en una etapa de crecimiento, y sus objetiv