TESIS CORRECION-1

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1 CAPITULO 1 1.- INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS 1.1.- JUSTIFICACIÓN La selección de personal es un proceso que permite captar a los candidatos más idóneos a través de varias pruebas psicotécnicas y de conocimientos para que ocupe un cargo dentro de una organización. En el mundo entero que considera el talento humano como el recurso más importante, éste proceso ha tomado gran relevancia dentro de las organizaciones. Además es importante recalcar que el desarrollo del trabajo y el hombre llevó desde sus inicios a la necesidad de la división de las diferentes funciones entre los miembros de la comunidad. En la comunidad primitiva, la distribución del trabajo entre sus miembros se realizaba fundamentalmente por el sexo, la edad y las características físicas. En este período se ubica el primer momento de la actividad de selección de personas, el cual presenta un carácter natural espontáneo. Algunos estudiosos hablan de la existencia del empleo rudimentario de procedimientos para seleccionar personas en función de diferentes actividades.
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CAPITULO 11.- INTRODUCCIN Y OBJETIVOS

1.1.- JUSTIFICACIN

La seleccin de personal es un proceso que permite captar a los candidatos ms idneos a travs de varias pruebas psicotcnicas y de conocimientos para que ocupe un cargo dentro de una organizacin.En el mundo entero que considera el talento humano como el recurso ms importante, ste proceso ha tomado gran relevancia dentro de las organizaciones. Adems es importante recalcar que el desarrollo del trabajo y el hombre llev desde sus inicios a la necesidad de la divisin de las diferentes funciones entre los miembros de la comunidad. En la comunidad primitiva, la distribucin del trabajo entre sus miembros se realizaba fundamentalmente por el sexo, la edad y las caractersticas fsicas. En este perodo se ubica el primer momento de la actividad de seleccin de personas, el cual presenta un carcter natural espontneo.Algunos estudiosos hablan de la existencia del empleo rudimentario de procedimientos para seleccionar personas en funcin de diferentes actividades.Los historiadores de la psicologa reconocen los aportes y el tratamiento dado por los filsofos de la antigua Grecia al pensamiento psicolgico. Al respecto Heibreder, E. (1971) cita a Platn que reconoci: Asimismo, diferencias individuales entre los hombres. En el estado ideal, la Repblica, los hombres deban escogerse para cumplir las diversas tareas de acuerdo con su capacidad. Los dotados de razn superior deban ser dirigentes; los dotados de coraje guerreros; el resto de los hombres deban ser artesanos, labradores, mercaderes y esclavos, necesarios al Estado, pero inferiores en jerarqua a los guerreros y estadistas, as como los apetitos y los sentidos lo son al coraje y a la razn.Constituyen intentos de explicar en la antigedad la conducta humana, las teoras de Hipcrates (460-370a.n.e.) y posteriormente Galeno, sobre la base de los humores corporales; este ltimo propuso los conocidos tipos temperamentales de colrico, flemtico, melanclico y sanguneo, aportes para conocimiento psicolgico.El proceso de seleccin de personal es un proceso complejo en el que convergen no slo diferentes disciplinas cientficas, sino que dentro de la psicologa sus diferentes ramas lo enriquecen desde una u otra dimensin.

Las nuevas ordenanzas planteadas en el Ecuador para manejar procesos de levantamiento y seleccin de personal dentro de las instituciones del Estado se fundamentan en la Ley Orgnica del Servicio Pblico (LOSEP), su Reglamento y la Norma del Subsistema Reclutamiento y Seleccin de Personal del Ministerio de Relaciones Laborales y la misma Constitucin, razn por lo que obligan a seguir un proceso minucioso que permite reclutar y retener los mejores talentos, as como levantar aquellos que no sean considerados idneos al servicio que brindan.La Constitucin de la Repblica del Ecuador en su artculo 242 menciona que el Estado se organiza territorialmente en regiones, provincias, cantones y parroquias rurales. Adicionalmente, el artculo 238 destaca que constituye gobiernos autnomos descentralizados (GAD) las juntas parroquiales rurales, los consejos municipales, los consejos metropolitanos, los consejos provinciales y los consejos regionales.

Este proceso ha tenido grandes cambios que han llevado al desarrollo paulatino de las organizaciones, la conocida como gestin por competencias, un proceso muy acreditado en el pas ha sido evidenciado en los grandes cambios que se operan en el mundo contemporneo, unidos al desarrollo de las ciencias, han influido con fuerza en la esfera laboral, han originado cambios en los enfoques tericos y en los mtodos, surgiendo nuevos conceptos que dan respuestas a situaciones diferentes; as el trmino competencias invade el campo de la gestin de recursos humanos, y consecuentemente las disciplinas cientficas que abordan este objeto.El papel preponderante que alcanza la gestin de recursos humanos, lleva a hablar de la gestin por competencias, que est presente en todas las reas de este proceso.

El estudio y aplicacin de las competencias se enfoca desde diferentes ngulos, tanto macro-estructuralmente, al nivel de la organizacin como un todo, como desde el punto de vista particular de cada trabajador. As se habla de certificacin de competencias, capacitacin por competencias, carpeta de competencias, validacin de competencias y perfiles de competencias.El Gobierno Autnomo Descentralizado del cantn Rioverde es una institucin que goza de autonoma poltica, administrativa y financiera; se manejan los procesos de gestin de talento humano de una manera emprica, sin tomar en cuenta que puede afectar al desarrollo de la institucin y de las personas que laboran en ella.

Para el GADMR Gobierno Autnomo Descentralizado del Municipio de Rioverde, la rutina es evidente en el proceso de seleccin de personal, preferencias personales, simulacin de procesos de seleccin que en la realidad no se dan, pues los candidatos no son reales, y el candidato idneo para el puesto de trabajo existente ya fue seleccionado previo al proceso, sin embargo este aspecto negativo en la Institucin no permite conocer mejores talentos existentes dentro de la demanda profesional del cantn de Roverde y de la provincia. La actualizacin constante es muy importante para mejorar y ofrecer un servicio con calidad y calidez, relacionado a ellos es importante que cada Ilustracin principalmente perteneciente al Estado, desarrolle y ejecute nuevos procesos dentro de todos los departamentos y de especial manera en el departamento de Talento Humano, eje principal que recluta o levanta y selecciona talentos y competencias para desarrollar el trabajo de manera eficaz en el gobierno Municipal.

Al ser el talento humano la herramienta vital que permite a las organizaciones sobresalir o decaer, es necesario considerar el proceso de reclutamiento y seleccin o levantamiento de personal como factor determinante que genere eficiencia y calidad, tomando como punto de partida una planificacin previa que promueva el ingreso de personal altamente capacitado con competencias, destrezas y habilidades que les permitan construir un alto nivel de compromiso entre la empresa, su puesto de trabajo y s mismos, para lograr cumplir con los objetivos empresariales los mismos que conllevarn a un desarrollo organizacional ptimo.

Cada cuatro aos los gobiernos autnomos cambian su administracin, lo que significa que tambin cambian su estructura orgnica y su personal. El GAD de Roverde no tiene identificadas las competencias correspondientes a cada puesto, por lo tanto las personas que los ocupan desconocen las competencias que deberan tener para poder cumplir eficazmente su trabajo. La presente investigacin se realiz con el inters de conocer el proceso utilizado para el levantamiento y seleccin del personal administrativo de quienes conforman el GADMR Gobierno Autnomo Descentralizado Municipio de Rioverde y como ste, est siendo un factor incidente en el desempeo de los funcionarios de la Institucin.El impacto que se logra al obtener conocimientos sobre procesos de seleccin de personal por competencias y ms tecnificados, permite fortalecer el talento humano y direccionarlo al cumplimiento de objetivos, permitiendo de esta manera que el desempeo de los funcionarios sea de alto rendimiento denotado en la calidad deservicio que se brinde a la comunidad.Adems es muy importante fortalecer el conocimiento en esta temtica, pues lo que ms se valora hoy en da en las organizaciones es el talento humano, y que mejor que retener los mejores trabajadores con competencias idneas para el cargo especfico, principalmente si se trata de los funcionarios del rea administrativa del GADMR Gobierno Autnomo Descentralizado del Municipio de Roverde, de quienes depende el desarrollo del Cantn.La presente investigacin fue factible, debido a la accesibilidad de informacin referente al tema investigado, y sobre todo a la apertura carismtica de las autoridades municipales, que bajo el inters en su talento humano y la calidad de servicio que prestan, permiten estudios investigativos de este tipo.1.2.- MARCO TERICO DE LA INVESTIGACIN

En la actualidad existe un auge e importancia en el enfoque de competencias laborales para el desarrollo del talento humano. Las competencias laborales no es una probabilidad de xito en la ejecucin de un trabajo; es una capacidad real y demostrada (Vargas, 2001).Dentro de una organizacin los empleados son el pilar fundamental para el xito de la misma, as las personas en las empresas se constituyen como el capital principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin.No se puede hablar de una gestin por competencias sino existe un modelo claro en perfiles de cargos por competencias.

La administracin del talento humano no es una tarea sencilla, en vista de que cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las aptitudes y patrones de comportamiento son muy diversos. Vivimos en un mundo cambiante el cual influye en el accionar de la empresa por lo que cada factor productivo debe trabajar de forma eficaz en el logro de los objetivos. Es aqu donde se debe destacar el capital humano, considerndose la real importancia de aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por s mismo y entregarle lo mejor de s, sintindose conforme con lo que realiza y con el reconocimiento que tienen de l (Sango LLano, 2009).El capital humano contribuye a mejorar la efectividad de una organizacin. Cada entidad pblica debe definir cul es su misin, visin y objetivos, as como los perfiles de competencias de cada cargo a fin de seleccionar a la persona ms idnea para ocupar un puesto, cualquiera este sea, no obstante, la realidad de los GAD impone, por decir de alguna manera, las personas que ingresan a laborar en la institucin, por tratarse de un ente eminentemente poltico.

El levantamiento de procesos basado en el perfil por competencias es de suma importante porque sirve para el fortalecimiento institucional y para el mejoramiento continuo, se toma mayor conciencia de la importancia de lo que es el talento humano en el xito de los planes y programas; y el logro de las metas organizacionales. El xito de una organizacin se basa en la calidad y en la disposicin de su equipo humano.

Asimismo hay que tomar en cuenta que todo talento humano es un agregador de valor al momento de desempearse en un puesto de trabajo haciendo que la institucin se torne ms eficiente y eficaz en su gestin.

Si bien es cierto, que el tinte poltico no va hacer eliminado en el ingreso de personal al GADM de Rioverde, este trabajo constituye un aporte fundamental en la objetividad requerida para la seleccin del personal de un puesto con un criterio eminentemente tcnico.

1.2.1.- FUNDAMENTACIN TERICA CONCEPTUAL

1.2.1.1. RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y LEVANTAMIENTO DE PERSONAL (VARIABLE INDEPENDIENTE)DEFINICION DE RECLUTAMIENTO:Idalberto Chiavenato define el proceso de reclutamiento como un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por la organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para hacerlo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuentan. Puede decirse sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros.Por ello es importante el proceso de dotacin de Recursos Humanos apropiados a la organizacin, contribucin que desde luego es el resultado de la productividad en los puestos que se tienen asignados.La funcin de proporcionar los Recursos Humanos es muy importante para el departamento de personal. La productividad en las organizaciones se determina por la forma en que los Recursos Humanos interactan y se combinan para la utilizacin de los dems recursos organizacionales.Hay factores como: antecedentes, edad, experiencia relacionada con el puesto, nivel de educacin formal, aptitudes mentales, criterios, entre otros. Estos factores tienen una importancia de tal grado, que pueden determinar el grado de idoneidad del individuo en trminos de necesidades de la organizacin.

SELECCIN DE PERSONALWAYNE R y NOE, Robert M.; 1997; 180 Define alSe define al proceso de seleccin como una serie de etapas que se elegir mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, entre los diversos candidatos el ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. Tradicionalmente, la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar el hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado (Wayne & Noe: 1997: 180).La seleccin de personal es un subproceso importante del ms amplio proceso de dotacin. Una vez que se integran un grupo de solicitantes adecuado, por medio del reclutamiento, comienza el proceso de seleccin de personal. Este proceso incluye una serie de etapas que agregan tiempo y complejidad a la decisin de contratacin.Si el proceso de reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada de atencin, de incremento de entradas (consumos), por lo tanto una actividad positiva de invitacin, el proceso de seleccin es una actividad de escoger, de opcin, de decisin, de filtracin de entrada (insumos), de calificacin y, por lo tanto, respectiva.En s, la tarea de RECLUTAMIENTO es la de entrar y escoger mediante varias tcnicas de divulgacin candidatos que posean los requisitos mnimos para ocupar el puesto vacante; mientras que la tarea de SELECCIN es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al puesto vacante.Es de primordial importancia, enfatizar tres principios fundamentales:COLOCACIN:Si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales pueden ser requeridas en otra parte de la organizacin en otra ocupacin dentro de la misma.ORIENTACIN HACIA UN LEVANTAMIENTO :En caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientarlo, es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo (lo cual implica un intercambio de informacin a este respecto a otras organizaciones, o la centralizacin de ella en alguna oficina dedicada a esta tarea; as como la necesidad de que el seleccionador se convierta adems en un experto en mercados de trabajo, en adicin de dominar las tcnicas de seleccin); o hacia el incremento de sus recursos a travs de una escolaridad adecuada; o hacia la solucin de sus problemas de salud, en caso de que esta sea la causa de no aceptacin. En resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organizacin a fin de que decida si puede o no ser un miembro de ella, en este ltimo caso lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientacin.ETICA PROFESIONAL:Es imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se lo coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades: para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden afectar negativamente a la organizacin. Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas. Esta es una gravsima responsabilidad.El proceso de seleccin abarca los siguientes pasos:Entrevista preliminar: es el filtro inicial para descartar a aquellos candidatos que no cumplen con las caractersticas exigidas por el puesto.Revisin de solicitudes: Revisin de solicitudes de trabajo, las mismas que contienen informacin fundamental o de hojas de vida de los candidatos.Pruebas de seleccin: Las pruebas de seleccin son utilizadas con el objetivo de evaluar las capacidades tcnicas o de conocimientos o las capacidades o habilidades que tienen los aspirantes. Existen pruebas tcnicas, psicomtricas, de personalidad y tcnicas de simulacin.Entrevista de seleccin: es una entrevista a profundidad que se mantiene con los candidatos y que busca obtener informacin personal del aspirante como logros acadmicos, experiencia, habilidades y proporcionar informacin sobre el puesto y la empresaVerificacin de referencias y antecedentes: Para constatar que los datos proporcionados por los aspirantes son reales, se confirman las referencias tanto personales como las laborales, para de esta manera tener ms elementos que ayuden a la toma de decisiones dentro del proceso.Decisin de seleccin: Para esta etapa, ya nos encontramos con una terna final de candidatos de la cual el jefe inmediato seleccionar a la persona que se contratar.Examen fsico: Este paso permite verificar si existe alguna condicin fsica que afectara el desempeo de la persona en el cargo, en caso de no existir algn inconveniente, se procede a contratarlo.

PROVISION DE RECURSOS HUMANOSEl primer subsistema y considerado como el fundamental es el de provisin de personal, el mismo que est relacionado con el suministro de personas o tambin conocido como el talento humano necesario para el funcionamiento de una organizacin. El subsistema de provisin abarca las actividades de planeacin de recursos humanos, reclutamiento y seleccin de personal. Planeacin de recursos humanos: Mondy y otros autores afirman que:Es el proceso de revisar los requerimientos de recursos humanos con el fin de asegurar que el nmero requerido de empleados, con las habilidades necesarias, est disponible cuando se necesita. Contempla el pronstico de necesidades de recursos humanos, comparacin de necesidades y disponibilidad y la prediccin de disponibilidad de recursos humanos. Existen varios modelos de planeacin, entre los que se encuentran: modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio, modelo basado en segmentos de cargos, modelo de sustitucin de puestos clave, modelo basado en el flujo de personal y modelo de planeacin integrada. ( RAYMOND: 2006: 16)Reclutamiento, seleccin y levantamiento: Segn Chiavenato (RAYMOND: 2006: 17) el reclutamiento es el conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Otros autores como Mondy y Noe (Op. Cit.: 17) definen esta actividad como el proceso de atraer individuos de manera oportuna y en nmero suficiente y con los atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organizacin.El reclutamiento externo utiliza candidatos que no forman parte de la empresa y se basa en tcnicas como archivos de candidatos que se presentan espontneamente o en otros procesos de reclutamiento, candidatos presentados por empleados de la empresa, contactos con sin-dicatos y asociaciones, contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, conferencias y charlas en universidades y escuelas, contactos con otras empresas, anuncios en diarios, agencias de reclutamiento o viajes de reclutamiento en otras localidades. El reclutamiento mixto es la combinacin de los dos anteriores.Seleccin: Mondy (Op. Cit.: 17) afirma que es el proceso de elegir al individuo ms capacitado para un puesto especfico.Para el efecto es necesario iniciar con la recoleccin de la informacin, la misma que se puede basar en la descripcin y anlisis del cargo (Inventario de aspectos relacionados con el cargo y caractersticas que debe cumplir la persona), el requerimiento de personal (informacin proporcionada en el documento de requisicin de personal por el jefe inmediato), aplicacin de incidentes crticos (identifica las caractersticas deseables y las no deseables) o un anlisis del cargo en el mercado (cuando se trata de un nuevo cargo se busca informacin en otras organizaciones). (Op. Cit.: 17).ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Para Chiavenato la administracin constituye:El modo de lograr que las cosas se hagan de la mejor manera posible, a travs de los recursos disponibles con el fin de lograr los objetivos. En la ARH estos recursos seran las personas, y mediante la adecuada gestin de las mismas se pretende lograr los objetivos organizacionales planteados. Dentro de la Administracin de recursos humanos existen una serie de procesos, tambin conocidos como subsistemas, que permiten una adecuada gestin de las personas en las organizaciones. Estos subsistemas constituyen el modelo tradicional de recursos humanos y son: provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal, los mismos que estn ntimamente interrelacionados y son interdependientes. (RAYMOND: 2006: 16).La administracin de recursos humanos se refiere a las prcticas y a las polticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones personales de la funcin gerencial; en especfico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar, y ofrecer un ambiente seguro, con un cdigo de tica y trato justo para los empleados de la organizacin.Tales prcticas y polticas incluyen, por ejemplo, lo siguiente:Realizar los anlisis de puestos (determinar la naturaleza de la funcin de cada empleado)Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para cada puesto Seleccionar a los candidatos para cada puestoAplicar programas de induccin y capacitacin para los nuevos trabajadores Evaluar el desempeo Administrar los sueldos y los salarios (remunerar) Proporcionar incentivos y prestaciones Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar) Capacitar y desarrollar a los empleados actuales

1.2.1.2. Qu son procesos

Es una secuencia de pasos dispuesta con algn tipo de lgica que se enfoca en lograr algn resultado especfico. Los procesos son mecanismo de comportamiento que disean los hombres para mejorar la productividad, para establecer un orden o eliminar algn tipo de problema (Definicin, miles de terminos explicativos, 2015).Se puede mencionar que son un conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salidas. Los recursos pueden incluir personas, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos (Excelencia Empresarial , 2014).El proceso es la forma natural de organizar el trabajo. Tiene dos caractersticas bsicas en la actualidad: 1.- Que interactan, es decir, que comparte algo para conformar un Sistema de Proceso; y 2.- que se gestionan (Prez Fernndez de Velasco, 2010).

Se puede indicar que procesos son actividades y recursos que se pueden interrelacionar para lograr que un trabajo se realice de una manera organizada y as obtener un resultado especfico.

Gestin por procesos

La gestin por procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos. Esto es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente (Exclencia Empresarial, 2015).

La gestin por proceso o gestin basada en procesos es uno de los 8 principios de la calidad. Su importancia radica en que los resultados se alcanzan con ms eficiencia cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. La gestin basada en procesos fue uno de los grandes aportes de la gestin de la calidad cuando naci como evolucin del aseguramiento de la calidad (QAEC-Asociacin Espaola para la Calidad, 2015).

CompetenciasEl concepto de competencias es multidimensional e incluye distintos niveles: saber (datos, conceptos, conocimientos), saber hacer (habilidades, destrezas, mtodos de actuacin), saber ser (actitudes y valores que guan el comportamiento) y saber estar (capacidades relacionadas con la comunicacin interpersonal y el trabajo cooperativo). En otras palabras, las competencias son la capacidad de un buen desempeo en contextos complejos y autnticos. Se basa en la integracin y activacin de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores (Enfoque educativos / Modelo centrado en el desempeo, 2014).Se puede definir las competencias como caracterstica individual que tiene una persona para desempearse correctamente en un puesto de trabajo y cumplir de manera eficaz las tareas de una institucin.Gestin por CompetenciasSegn varios autores la gestin por competencias es una herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas. de lo que sabe hacer o podra hacer (Gestin por competencias, 2008).Se puede indicar que la gestin por competencias es integrar un buen equipo de trabajo aprovechando las caractersticas individuales que posee cada persona y as hacer que las instituciones direccionen a las personas a cumplir con las metas planteadas en la institucin y cumpla su trabajo de manera efectiva.

Importancia de la Gestin por Competencias

La gestin por competencias es importante porque es una herramienta estratgica indispensable para enfrentar nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, de los que sabe hacer o podra hacer (Vanegas, 2012).Si es importante la gestin por competencias para las instituciones y para las personas por que ambos deben cumplir una visin y solo se lograr aportando conocimientos, destrezas y habilidades de acuerdo a las competencias que plantea cada puesto de trabajo y cada institucin.

Beneficios de la Gestin por Competencias

La gestin por competencias aporta innumerables ventajas como:

( La posibilidad de definir perfiles profesionales acordes a las expectativas de la organizacin, que favorecern la productividad de cada equipo de trabajo;

( El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea especfica de trabajo;

( La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados;

( El gerenciamiento del desempeo en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observacin directa;

( La concientizacin de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo.Por diversos motivos, las organizaciones invierten de forma muy tmida en el desarrollo de sus equipos, ya sea por la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluacin de desempeo, o por el desconocimiento de la importancia de la formacin de un capital intelectual como factor diferencial.

Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.

Las competencias de la organizacin estn constituidas ante todo por la integracin de las competencias individuales, lo que lleva a marcar la importancia que tiene para las organizaciones administrar tanto las competencias actuales como las potenciales (Giarratana, 2009).Tipo de Competencias Laborales

1. Segn su mbito de aplicacin, pueden ser generales y especficas:

Las competencias generales: son aquellos conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes esenciales, requeridas como exigencia mnima, para el eficiente desempeo de cualquier cargo o puesto de trabajo. stas se aplican de forma permanente en todo mbito laboral y constituyen un eje transversal que debe estar presente en todo perfil profesional. Ejemplo: manejo de los programas bsicos de computacin.

Las competencias especficas: son conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes particulares y requeridas especialmente para el desempeo eficiente de un determinado cargo o puesto de trabajo. Ejemplo: Dominio del programa de computacin Paquete Estadstico para las Ciencias Sociales (SPSS).

2. Segn su el dominio o rea de aprendizaje las competencias laborales se clasifican en:

Cognitivas son los conocimientos tericos y conceptuales de una determinada rea, indispensables para ejercer una funcin de trabajo. Equivalen al saber. Ejemplo: conocimiento de una Ley o normativa jurdica.

Instrumentales constituyen las habilidades y destrezas psicomotoras que se manifiestan en la ejecucin de las funciones o tareas prcticas. Corresponden al saber hacer. Ejemplo: redaccin y transcripcin de un documento legal.

Actitudinales son las predisposiciones, intenciones, creencias y valores ticos y morales, que acompaan a cualquier tipo de competencia laboral, es decir, se manifiestan de forma simultnea y permanente en cualquier situacin de trabajo individual o en equipo. En esta rea se incluyen las competencias interpersonales y son equivalentes al saber ser y saber convivir. Ejemplo: disposicin para discutir los trminos del documento. (Graffe, 2008).1.2.1.3. DESEMPO LABORAL (VARIABLE DEPENDIENTE)El desempeo laboral segn Chiavenato (QUINTERO & otros: 2008: 4) es el comportamiento del trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados, considerndose ciertos aspectos que delimiten los intereses del personal hacia la superacin personal y profesional. Otros autores como Milkovich y Boudrem (QUINTERO & otros: 2008: 4) consideran una serie de caractersticas individuales, entre ellas: las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades que interactan con la naturaleza del trabajo y de la organizacin para producir comportamientos que pueden afectar resultados y los cambios sin precedentes que se estn dando en las organizacionesOtras concepciones han denominado al desempeo laboral como un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro.Precisamente es importante por ello la evaluacin del desempeo del personalImportancia de la Evaluacin de Desempeo.- Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeo del cargo.Objetivos de la Evaluacin de Desempeo.- La evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino tambin por qu y cmo deber hacerse si es que debe hacerse. COMPROMISO ORGANIZACIONALEl compromiso organizacional o lealtad de los colaboradores es definido por Davis y Newstrom, (RIOS: 6) como el grado en el que un colaborador se identifica con la organizacin, le interesa lo que realiza, participa de manera activa a travs de las distintas fases que le permitan llegar a considerar su desempeo como importante para la valoracin personal. Sostienen que el compromiso es habitualmente ms fuerte entre los colaboradores con ms aos de servicio en una organizacin, el xito personal en la empresa y quienes trabajan en un grupo de colaboradores comprometidos. De acuerdo con Arciniega (RIOS: 6) es un conjunto de vnculos que mantienen a un sujeto apegado a una organizacin en particular.Para el compromiso organizacional, existen tres antecedentes en el mbito de las relaciones interpersonales (RIOS: 7):1. Confianza. La investigacin sobre confianza es abundante y se ha estudiado principalmente desde una perspectiva emocional o afectiva; podemos considerar que la confianza es la seguridad emocional que le lleva al colaborador a pensar que la organizacin es responsable, se preocupa por l y cubre sus expectativas de resultado o comportamiento. Si la organizacin cumple lo prometido y cuida las necesidades de sus colaboradores, est enviando una seal a su mercado interno, una seal de que valora a sus colaboradores. Cuando ambas partes experimentan la confianza, dicha situacin acta como motor de la relacin conforme aumenta la intencin de cooperar y eleva las expectativas de continuidad en el tiempo, de acuerdo con San Martn (RIOS: 7). De este modo, la confianza englobar las intenciones percibidas en la organizacin, la disposicin de la empresa para tomar decisiones en beneficio mutuo y actuar de buena fe.2. Satisfaccin. Pese a que la variable satisfaccin ha sido profundamente estudiada en la literatura, an existe cierta controversia sobre la mejor forma de definirla y medirla. La visin tradicional de la satisfaccin es entendida como el estado cognitivo del colaborador respecto a la adecuada o inadecuada recompensa recibida frente al sacrificio experimentado. En el entorno laboral y al igual que con los clientes, la satisfaccin de los colaboradores es deseable y est directamente relacionada con la satisfaccin en la vida cotidiana del colaborador.Anderson, Narus, Andaleeb y Ganesan dentro de un anlisis realizado por San Martn (RIOS: 7) la establecen como un estado afectivo positivo que deriva de la valoracin de todos los aspectos de la relacin con la organizacin en que trabaja. De este modo, la satisfaccin del colaborador puede englobar sentimientos positivos derivados de la interaccin con sus compaeros y jefes, con la relacin general con la organizacin en que trabaja o con aspectos ms concretos del trabajo como el salario o el horario de trabajo. La satisfaccin laboral se relaciona con aqullas caractersticas relativas al entorno de trabajo y que los colaboradores consideran que les recompensan. Las actitudes del colaborador hacia la organizacin estn determinadas en gran medida por su satisfaccin y por la forma en que se considera tratado en la organizacin, afirma Naud, segn lo comenta San Martn (RIOS: 8). Se puede deducir que cuanto ms satisfechos estn los colaboradores, ms positivos sern sus sentimientos sobre los aspectos generales de la organizacin. Por el contrario, el sentimiento de no ser reconocido por un trabajo bien hecho generar una actitud negativa hacia la organizacin. Concluyendo que, cuanto mayor sea la satisfaccin de los colaboradores, mayor ser la posibilidad de conseguir la satisfaccin y la lealtad del cliente externo; as mismo cuando esa relacin es ms fuerte cuanto mayor es la frecuencia de interaccin con el cliente, la integracin del cliente en el proceso de creacin de valor y el grado de innovacin del producto o servicio.3. Normas relacionales. Entre las posibles formas de regulacin de la relacin laboral se encuentra el desarrollo y aceptacin de normas cooperativas o relacionales. Se han identificado 28 normas relacionales que se han reducido a las nueve ms importantes. Entre stas se encuentran las siguientes: flexibilidad, solidaridad, mutualidad, armonizacin del conflicto, restriccin en el uso del poder, integridad en el rol, preservacin de la relacin, intercambio de informacin y participacin. Estas normas relacionales mencionadas por San Martn (RIOS: 8) cobran una singular importancia, ya que nos proporcionan guas de accin que adems mejoran fuertemente la convivencia entre compaeros de trabajo, tales como:1. La flexibilidad para adaptar las condiciones acordadas a las circunstancias laborales cambiantes.2. La solidaridad en el trabajo cooperativo y en grupo.3. La mutualidad en la preocupacin por los asuntos de la organizacin y el colaborador recprocamente.4. La armonizacin en la resolucin de los conflictos laborales.5. La restriccin en el uso coercitivo del poder segn la jerarqua de mando en la organizacin.6. La integridad en los roles desempeados laboralmente en la organizacin.7. La preservacin de la relacin porque las partes la valoran.8. El intercambio de informacin relevante para las partes.9. El fomento de la participacin de los colaboradores en las decisiones de la organizacin.

Factores que influyen en el compromiso organizacionalExisten factores que influyen en el compromiso del colaborador ya sea de una manera positiva o negativa, y que a su vez pueden hacer referencia a un tipo de compromiso parcial, Gmez (RIOS: 9) considera algunos factores y clasifica su contribucin al compromiso organizacional de la siguiente manera: Competencia personal percibida (positiva) Consideracin del lder (positiva) Liderazgo (positiva) Ambigedad del rol (negativa) Conflictividad del puesto de trabajo (negativa)En el mismo sentido, es esencial que la organizacin induzca en los colaboradores el compromiso organizacional y al mismo tiempo siendo dependiente de otros factores, repercute en una variable denominada sentimiento de pertenencia, tanto del colaborador a la organizacin como de la organizacin al colaborador, aclarando que dicho trmino no conduce a la dependencia del colaborador para que la organizacin le cubra sus necesidades, o que por el contrario la organizacin obligue al colaborador a cubrir los compromisos adquiridos bajo las condiciones desfavorables de tiempo, recursos y habilidades, por lo que Gmez (RIOS: 9) identifica la existencia de otros factores con los que el compromiso organizacional mantiene una correlacin ms alta, siendo los siguientes: Motivacin interna (positiva) Implicacin en el puesto de trabajo (positiva) Satisfaccin laboral global (positiva) Satisfaccin con el propio trabajo (positiva) Satisfaccin con la promocin (positiva) Satisfaccin con el sistema de supervisin (positiva) Estrs (negativa)

Factores inhibidores de compromiso organizacionalFinalmente, y en sentido opuesto a la motivacin, tambin existen factores que frenan o inhiben el desarrollo del compromiso organizacional, pues limitan o impiden que el colaborador experimente un compromiso alto hacia la organizacin para la cual trabaja, y que al igual que los factores motivadores, de acuerdo con Varona (RIOS: 10), pueden ser de tres tipos segn el mbito en el que se desenvuelve.1. Factores personales. Los cuales se encuentran basados en el propio colaborador: La falta de tica del trabajo, la falta de compromiso profesional, y la falta de identificacin con la misin.2. Factores organizacionales. Encontrando su origen en caractersticas o decisiones que competen a la organizacin: salarios bajos, tareas no claramente definidas, y trato desigual a los colaboradores de la organizacin.3. Factores relacionales. Que al igual que los motivadores tienen relacin directa con las relaciones interpersonales: falta de comunicacin, ausencia de reconocimiento y evaluacin positiva, y falta de confianza.Dimensiones del compromiso organizacionalExisten tres tipos de dimensiones para el compromiso organizacional que maneja Meyer y Allen (RIOS: 12) lo cual no significa que existan tres variables distintas, sino que en realidad es una sola, pero en tres facetas. Las tres dimensiones del compromiso organizacional son:1. Compromiso afectivo: refleja el apego emocional, la identificacin e implicacin con la organizacin.2. Compromiso continuo: revela el apego de carcter material que el colaborador tiene con la organizacin, reconoce los costos asociados con dejar la organizacin.Compromiso normativo: consiste en la experimentacin por parte del colaborador de un fuerte sentimiento de obligacin de pertenecer en la organizacin para la que actualmente labora, revela los sentimientos de obligacin del colaborador.COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTodas las organizaciones estn constituidas por personas. Quienes requieren de las organizaciones para poder alcanzar sus objetivos personales. Y stas requieren de las personas para alcanzar sus objetivos organizacionales.Personas y organizaciones se necesitan y buscan alcanzar sus objetivos con un mnimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto.El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la forma en la que las personas actan dentro de las organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender mejor la conducta de las personas en las organizaciones.Los elementos clave del comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente. Con la debida interaccin y aprovechamiento ptimo de estos elementos, la organizacin puede lograr el xito.DefinicinSegn Robbins S. (MENDOZA Henry) es un campo de estudio que investiga el impacto que tienen los individuos, los grupos y las estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin.Autores como Davis Y Newstrom (MENDOZA Henry) afirman que es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de organizaciones, de aqu se tendr la necesidad de comprender el comportamientoGordon (MENDOZA Henry) aade que son los actos y las actitudes de las personas en las organizaciones. El comportamiento organizacional es el acervo de conocimientos que se derivan del estudio de dichos actos y actitudes. Sus races estn en las disciplinas de las ciencias sociales, a saber: Psicologa, sociologa, antropologa, economa y ciencias polticas.Existen variables dependientes e independientes dentro del comportamiento organizacional.Las variables dependientes ms conocidas son:Productividad.- donde la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.Ausentismo.- donde sabemos que toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas ya que este factor modifica de gran manera los costos, y no cabe duda que la empresa no pueda llegar a sus metas si la gente no est asistiendo al trabajo.Rotacin.- Una alta tasa de rotacin en una organizacin da como resultado costos ms altos de reclutamiento, seleccin y entrenamiento, al igual se puede decir que una alta tasa de rotacin puede entorpecer el funcionamiento eficiente de una empresa cuando personal con conocimiento salen y estos deben de ser remplazados tomando en cuenta el alto nivel de responsabilidad que conlleva esta, al igual podemos tambin ver el lado positivo de la rotacin al verlos desde el punto de vista de que el empleado marginal o sub-marginal dejar la organizacin esto crea oportunidad para que sean remplazados por gente capacitadas, responsables y con alto grado de rendimiento lo que mejorara la organizacin dndole a esta la oportunidad que escuchar ideas frescas.Satisfaccin en el trabajo- donde la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y a su vez se sientan convencidos de que ellos se lo merecen.Las variables independientes ms conocidas son:Variables del nivel individual.- estas son todas aquellas que posee una persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa.Variables a nivel de grupo.- estas es la que nota el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras, al ser estas muy distinta en cada individuo hace que sea factor de estudio.Fundamentos del Comportamiento Individual: Caractersticas BiogrficasEdad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es as ya que a diferencia de los jvenes estos poseen experiencia y difcilmente son remplazados. Tambin se dice que entre ms viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer. Gnero.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, as tambin segn estudios las mujeres tienen mayores ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer est ligada a situaciones de casa y familia:Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el hombre casado es ms responsable, tiene pocas ausencias y estn ms satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses.Antigedad.- esta marca la situacin de que la antigedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva entre ms tiempo tiene en la empresa ms se perfecciona en su trabajo. Adems que se est ms satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotacin no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.HabilidadesEste trmino se refiere a la capacidad de una persona para llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar la manera adecuada de usarlas.Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se pude medir a travs de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete dimensiones: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptiva, razonamiento inductivo, visualizacin espacial y memoria.Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser identificada por la gerencia.PersonalidadSe habla de la personalidad que es la forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno. Esta se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a varios factores; la herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, gnero, temperamento, fsico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon.Los atributos de la personalidad de mayor influencia en el CO.- se consideran aqu a estos llamados pronosticadores que se encontraron dentro de las organizaciones:Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores. Deberes ProfesionalesCada profesin tiene la indeclinable obligacin de convertirse en medio ejecutor del imperativo categrico de su investidura. Para ello le es ineludible disciplinar sus actuaciones tcnicas y cientficas, perfeccionar su carcter y fortalecer su conducta dentro de las normas ticas.Son deberes profesionales, ente otros, el siguiente: honradez, honestidad, estudio, investigacin, cortesa, probidad, independencia, discrecin, carcter, distribucin del tiempo, equidad en el cobro de honorarios, prestigiar la profesin, cuidar de su cultura, puntualidad, solidaridad, etc. Funcin de la ticaEl proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesin del individuo a quien est reservada la alta responsabilidad de difundir sus conocimientos tcnicos o cientficos, mediante la aplicacin de stos en el medio donde desenvuelven sus actividades humanas, con mira a mejorar la eficiencia y aceleracin del progreso.El profesional tiene el compromiso moral de contribuir a la felicidad de los dems, directa e indirectamente, mediante sus conocimientos y su conducta tica.1.2.1.4. HIPTESISLa desactualizacin de procesos de reclutamiento, seleccin y levantamiento de personal basado en perfil de competencias incide significativamente en el desempeo laboral administrativa de los funcionarios del GADMR Gobierno Autnomo Descentralizado del Municipio de Roverde.

SEALAMIENTO DE VARIABLES Variable independiente:Proceso de Reclutamiento, Seleccin y levantamiento de PersonalVariable dependiente:Desempeo Laboral y gestin administrativa

1.2.2.- FUNDAMENTACIN LEGAL

Dentro de la Constitucin de la Republica nos indica:

Art.33.-El trabajo es un derecho y un deber social, y un derecho econmico, fuente de realizacin personal y base de la economa. El Estado garantizar a las personas trabajadoras el pleno respeto a su dignidad, una vida decorosa, remuneraciones y retribuciones justas y el desempeo de un trabajo saludable y libremente escogido o aceptado.Art. 238: Los Gobiernos Autnomos Descentralizados (GAD) son instituciones descentralizadas que gozan de autonoma poltica, administrativa y financiera, y estn regidos por los principios de solidaridad, subsidiariedad, equidad, interterritorial, integracin y participacin ciudadana.

Constituyen gobiernos autnomos descentralizados las juntas parroquiales rurales, los concejos municipales, los concejos metropolitanos, los consejos provinciales y los consejos regionales (Constitucin de la Repblica del Ecuador, 2008).Segn la LOSEP (Ley Orgnica del Servidor Pblico):

Art. 53: Del sistema integrado de desarrollo del talento humano.- Es el conjunto de polticas, normas, mtodos y procedimientos orientados a validar e impulsar las habilidades, conocimientos, garantas y derechos de las y los servidores pblicos con el fin de desarrollar su potencial y promover la eficiencia, eficacia, oportunidad, interculturalidad, igualdad y la no discriminacin en el servicio pblico para cumplir con los preceptos de esta Ley.Art. 54.- De su estructuracin.- El sistema integrado de desarrollo del talento humano del servicio pblico est conformado por los subsistemas de planificacin del talento humano; clasificacin de puestos; reclutamiento y seleccin de personal; formacin, capacitacin, desarrollo profesional y evaluacin del desempeo (Ley Organica del Servidor Pblico, 2010). El Ministerio de Relaciones Laborales indica:

Art.3.- De los parmetros de la Seleccin de Personal.- La seleccin de personal deber cumplir con los siguientes parmetros:

a)Todos los puestos de las instituciones del Estado sujetas al mbito de la LOSEP deben contar con la descripcin y perfiles de los puestos institucionales, los cuales deben ser producto de los estudios realizados de conformidad con el procedimiento establecido en la Norma del Subsistema de Clasificacin de Puestos del Servicio Pblico, considerndose que para la elaboracin de los perfiles indicados no se exigir experiencia en el sector pblicos a excepciones previamente aprobadas por el Ministerio de Relaciones Laborales;

b) Las convocatorias a los concursos de mritos y oposicin tendrn carcter pblico y procurarn la participacin de la mayor cantidad de personas con los perfiles requeridos para cada puesto sometido a concurso, mediante acciones de difusin que faciliten la informacin y mejoren las oportunidades de acceso laboral;

c) Los procesos de seleccin para el ingreso, as como el ascenso y la carrera del servicio pblico, constituyen instrumentos de gestin destinados a lograr que el personal seleccionado para el puesto cumpla con las caractersticas y requisitos determinados en el manual de puestos institucional y en el manual de puestos genricos. Adems, miden las caractersticas ms relevantes de las y los aspirantes al puesto, tales como: instruccin formal, experiencia, capacitacin, competencias tcnicas y conductuales: as como su actitud y motivacin hacia el trabajo;

d) Los concursos de mritos yo posicin permiten a las y los postulantes acceder un puesto en el servicio pblicos indiscriminacin alguna para todas y todos los participantes con independencia de su etnia, nacionalidad, edad, condicin socio- econmica, orientacin sexual, gnero, religin, estado de salud, discapacidad, si fuere del caso, o cualquier otra distincin personal o colectiva, temporal o permanente, en igualdad de oportunidades, en funcin de sus mritos y competencias personales, aplicando, adems, acciones afirmativas que permitan que esta igualdad de oportunidades se materialice;

e) Las personas extranjeras residentes legalmente en el Ecuador, por al menos cinco aos, podrn ocupar puestos de carrera dentro del servicio pblico siempre y cuandohayansidodeclaradasganadorasoganadoresdelosconcursosdemritos y oposicin llevados a cabo conforme lo determina la Ley Orgnica del Servicio Pblico, su Reglamento General y esta norma; y,

f) Los procesos de reclutamiento y seleccin del personal que vayan a ingresar o ascender en el servicio pblico sern imparciales y objetivos conforme lo establecelaLey.Losresponsablesdeestosprocesosvelarnporlatransparencia, el cumplimiento y aplicacin de estos parmetros y en ningn caso las autoridades nominadoras, sus delegados, dignidad es institucionales o los miembros de los tribunales de mritos y oposicin y de apelaciones podrn interferir en los mismos, hacer uso de mecanismos discrecin al ceder a presiones internas y/o externas de cualquier tipo o de grupos de inters.Art.4.- Del Reclutamiento y Seleccin de Personal.- Todo proceso de reclutamiento y seleccin de personal para puestos protegidos por la carrera del servicio pblico debern realizarse obligatoriamente a travs de concursos de mritos y oposicin, utilizando la plataforma tecnolgica del subsistema de reclutamiento y seleccin de personal administrada por el Ministerio de Relaciones Laborales como nico medio vlido para la aplicacin y seguimiento de un proceso de reclutamiento y seleccin, en la cual se tendr que ingresar, registrar y gestionar cada etapa del concurso a travs de la pgina web www.socioempleo.gob.ec A decisin de la autoridad nominadora, para escoger los ocupantes de los puestos de libre nombramiento y remocin, con contrato de servicios ocasionales o a perodo fijo podrn realizarse procesos de reclutamiento y seleccin aplicando la presente norma, pero sin la aplicacin de la plataforma tecnolgica. (Ministerio de Relaciones Laborales)1. 2.3.-REVISIN DE ESTUDIOS PREVIOSTomando en consideracin la bsqueda de trabajos de investigacin en el repositorio de la Biblioteca de la Facultad de Ciencias Humanas y de la Educacin de la Carrera de Psicologa Industrial de la Universidad Tcnica De Ambato Facultad De Ciencias Humanas y de la Educacin se ha considerados el siguiente trabajo que se relaciona con una de las variables de la presente investigacin:TEMA: Reclutamiento y Seleccin de Personal como medio para optimizar elRendimiento Laboral en la empresa Creaciones Rose de la Ciudad de QuitoAUTOR: Abambari Sandoval Paul Fernando DIRECTOR: Ing. Milton Molina Granja AO: septiembre de 2011CONCLUSIONES:La empresa est estructurada de forma que cada departamento conoce de cules son sus funciones, y del personal a su cargo, dispone de una estructura planificada de forma deliberada de los papeles a desempear por las personas, cuenta con seis departamentos: Presidencia, Gerencia, Ventas, Comercializacin, Financiero y Talento Humano.Haciendo referencia al Departamento de Talento Humano, al que se analiz a profundidad, no dispone de un procedimiento tcnico para seleccionar al personal, ocasionando una serie de problemas cuyo resultado es no disponer de personal preparado y competente.De manera general, el proceso de recursos humanos: provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo y control, en teora se cumple; no obstante, en la prctica puede apreciarse algunos inconvenientes como: poco criterio para la admisin de personal, en cuanto a las actitudes fsicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo de personal, no existe una adecuada planeacin, colocacin y movimiento interno de talento humano, desmotivacin y poca participacin del trabajador dentro de la empresa.El rendimiento laboral en la empresa no es el apropiado, el personal que no se siente preparado y con la capacidad suficiente trabaja en un ambiente tenso y con mucha presin, lo cual ocasiona que no se sientan cmodos en su puesto de trabajo y sin ganas de superarse, a diferencia de los que conocen lo que deben realizar, demostrando as su eficiencia en el trabajo y comprometimiento con ella.TEMA: El Manual de Reclutamiento y Seleccin de Personal y su incidencia en el Desarrollo Organizacional en la Empresa Elctrica Cotopaxi S. A.AUTOR: Tobar Tovar Mara Jos DIRECTOR: Dr. Walter Jimnez AO: julio de 2011CONCLUSIONES:ELEPCO S.A. no dispone de un manual de reclutamiento y seleccin de personal.Al no disponer del Manual, no est en capacidad de disear los perfiles de puestos y los contenidos cualitativos del desempeo del personal y su nivel de la prestacin de servicios se ve afectado.Se concluye que la Empresa Elctrica Provincial Cotopaxi S.A. debe tomar en cuenta como punto principal el Manual de Reclutamiento y Seleccin de Personar ya que la mayor parte de trabajadores han ingresado ala empresa en forma espordica y esto afecta al Desarrollo Organizacional por ende al buen servicio que debera brindar ELEPCO S.A.

de la Universidad Internacional SEK Ecuador que considera que en la nueva perspectiva de cambios y transformaciones, se requiere formar un ser social, que con nuevas actitudes profesionales, enfoque su sentido de pertenencia, descubra su ser, saber y hacer, y determine sus necesidades de seguir aprendiendo. (SEK Ecuador, 2011).

Con las investigaciones realizadas en el Ecuador se facilita informacin importante que sirve como aporte para la investigacin que se realizar en el GAD Rioverde acerca de las competencias que debe estar establecidos para los puestos de trabajo respectivamente y las competencias que debe poseer el personal.1.3.-Objetivos

1.3.1.- Objetivo general

Levantar procesos basados en perfil por competencias para el mejoramiento de la Gestin Administrativa y desempeo laboral del GAD Rioverde de la provincia de Esmeraldas en el ao 2015

1.3.2.- Objetivos especficos

Lograr el ingreso de personas al GAD con un criterio tcnico, en un ente eminentemente poltico. Analizar los perfiles de los puestos de la Gestin Administrativa.

Determinar los indicadores ms significativos de cada puesto de la Gestin Administrativa Garantizar el crecimiento del talento humano y el fortalecimiento de la Gestin Administrativa.

CAPITULO 2

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

2.1.- ENFOQUE DE LA INVESTIGACIN.Para sustentar la presente investigacin se enfoc en el levantamiento de procesos basados en el perfil por competencias que se ha convertido en la actualidad en el principal tema para todas las organizaciones tanto privadas como pblicas en el pas.

2.2. MODALIDAD BSICADE LA INVESTIGACINLa presente investigacin tom como la base la modalidad de investigacin de CAMPO debido que para determinar el proceso se lleva ejecutando en el municipio de Rioverde, es importante realizar observaciones de manera directa y mantener un contacto directo con la realidad en el lugar mismo de los hechos, es decir, en la Institucin donde se estudi el problema.

Se constituye en documental y bibliogrfica ya que para lograr ampliar y profundizar el nivel de conocimientos con respecto al tema de investigacin, fue necesario, consultar cientficamente en la fuente bibliogrfica, libros de psicologa industrial, gestin de talento humano, administracin de recursos humanos, manejo de estrategias de gestin empresarial, etc., en revistas e internet.2.3. NIVEL O TIPO DE INVESTIGACINEl nivel que se aplic en la presente investigacin fue de tipo exploratoria, prospectiva, experimental y descriptiva ya que permiti medir el grado de relacin que existe entre el proceso de levantamiento de perfil profesional y el desempeo laboral.

Exploratoria: Permiti adquirir la recopilacin de informacin necesaria, en lo que respecta a opiniones y actitudes de los funcionarios con relacin al proceso de levantamiento y seleccin de personal por los que ellos atravesaron al ingresar a la Institucin.Prospectiva: la informacin requerida para realizar la presente investigacin se pretende obtenerla de manera directa de los funcionarios participantes, en un periodo de tiempo determinado.Experimental: debido que a toda la informacin se efectu directamente con los jefes departamentales y personal de los procesos mencionados a travs de entrevistas a cada uno de ellos cuya informacin no ha sido modificada. Adems se obtuvo informacin de investigaciones ya realizadas donde aportaron con un anlisis para poner en prctica el perfil por competencias, lo que signific una revisin bibliogrfica.Por ser una investigacin descriptiva se parti de la descripcin de los puestos administrativos mencionados, reflejado en el organigrama de la institucin para analizar qu tipos de competencias debe poseer ese puesto para lograr el desempeo apropiado.

Se realiz el levantamiento del perfil por competencias dentro la investigacin en la Direccin de Gestin Administrativa del Gobierno Autnomo Descentralizado Municipal del Cantn Rioverde, que se encuentra ubicado en la Av. 5 de Agosto va a la Playa del cantn Rio Verde en la Provincia de Esmeraldas el cual cuenta con un personal administrativo de 97 personas y un personal operativo de 133 personas en todo el GADM de Rioverde.

La informacin se obtuvo a travs de entrevistas que se realizaron a todo el personal que conforma la Gestin Administrativa empezando por el Director de Gestin Administrativa Servicios Bsicos y Mantenimiento el Ing. Julio Estupian, seguido a la jefa de Talento Humano, Bienestar Social y Laboral, Jefe de Sistema Informtico, Jefe de Compras Pblicas Administracin de Bienes y Servicios y Jefe de Seguridad Ciudadana, acerca de los procesos que dirigen; y a todos los asistentes que trabajan en los diferentes departamentos de esta dependencias.

2.4. POBLACIN Y MUESTRALa poblacin de estudio en esta investigacin abarc el universo total de los funcionarios que se desempean en el GADMR Gobierno Autnomo Descentralizado del Municipio de Roverde, por lo que no existe la necesidad de obtener una muestra de estudio. Identificando una poblacin total de 97 funcionarios, quienes permitieron el logro de los objetivos plateados en la investigacin.POBLACIONFRECUENCIA%

Director 11%

Personal Direccin Gestin Administrativa

0999%

TOTAL10100%

Cuadro 1: Poblacin de estudio

Elaborado por: Isabel Hidalgo Delgado

2.5. RECOLECCIN DE INFORMACINLa informacin necesaria se recopil a travs de los cuestionarios aplicados directamente a los funcionarios que laboran en el GADMR Gobierno Descentralizado del Municipio de Roverde durante los meses de Septiembre y octubre2015.Cuadro 2: Previsin de la Evaluacin

PROCEDIMIENTOEXPLICACIN INSTRUMENTOS

1. Paraqu?Para alcanzar los objetivos de la investigacin.Encuesta

2. A qu personas?A todos los colaboradores del GADMR Gobierno Autnomo Descentralizado del Municipio de Rioverde.Encuesta

3. Sobre qu aspecto?Proceso de levantamiento y Seleccin de Personas el Desempeo laboralCuestionario

4. Quin?Investigadora:

Hidalgo Delgado Isabel Entrevista

5. Cundo?Durante el periodo septiembre- Noviembre 2015Encuesta

6. Dnde?GADMR Gobierno AutnomoDescentralizado del Municipio de Rioverde

Encuesta

7. Cuntas veces?Una sola vez a cada Colaborador de la institucin.Encuesta

8. Cmo?Utilizando encuestas y Cuestionarios de entrevista.Cuestionarioestructurado

2.6.- Fuentes

Para la recoleccin de toda la informacin requerida para la presente investigacin se utiliz las siguientes fuentes:Informacin Primaria

Se procedi a realizar entrevistas al Director de Gestin Administrativa Servicios Bsicos y Mantenimiento, a la jefa de Talento Humano, Bienestar Social y Laboral, Jefe de Sistema Informtico, Jefe de Compras Pblicas Administracin de Bienes y servicios y Jefe de Seguridad Ciudadana. Tambin se entrevistaron a las personas participantes de estos procesos.

La finalidad de las entrevistas a todo el personal que forman parte de la Gestin Administrativa fue obtener informacin acerca de su conocimiento sobre perfil por competencias y su aplicacin en la institucin que actualmente laboran.

Informacin Secundaria

Se tom informacin de libros relacionados con procesos de talento humano y perfil por competencias, se obtuvo informacin en las investigaciones antes realizadas que aportaron con informaciones de levantamiento de perfil de competencias en instituciones privadas y pblicas. Tambin se busc documentos oficiales de instituciones pblicas que haya realizada levantamiento de perfil por competencias. Y por ltimo se investig informacin que proporcione la pgina web.Informacin Terciaria

Se obtuvo informacin cientfica en las pginas como Google Acadmico.

La presente investigacin est sujeta a las Normas APA, Sexta Edicin para citar todas las fuentes de informacin que permitieron desarrollar la presente tesis, as mismo se han respetado investigaciones ya existentes, la propiedad intelectual y derecho de autor; adems se ha observado lo estipulado en el Instructivo de Grado de la PUCESE.PREGUNTAS

1.- Qu cargo ocupa en la institucin?

2.- Cul es su formacin acadmica?

3.- Cuntos aos de experiencias tienes en labores similares?

4.- Cuntos aos tiene Ud. En la institucin?

5.- Cules son las funciones que realiza en la institucin?

6.- Mantiene continua comunicacin con los otros personeros de la institucin? Cules.

7.- Quin es su jefe inmediato?

8.- Cmo supervisa su jefe inmediato su trabajo?

9.- Qu conoces del enfoque de competencias laboral?

10.- Se aplica los procesos basados en perfil por competencias en su direccin? Y en la institucin

11.- Qu incidencia tiene el perfil por competencias en el rendimiento de una institucin?

12.- Considera Ud. Que la institucin debe aplicar la gestin de procesos basados en perfil por competencias. Por qu?

2.7.- PLAN DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DELA INFORMACINPara lograr realizar un anlisis de la informacin y llegar a conclusiones que nos permitan proponer alternativas que mitiguen la problemtica, se sigui rigurosamente las siguientes etapas:

Revisin crtica de la informacin recogida; es decir filtrar la informacin defectuosa: contradictoria, incompleta, no pertinente, entre otros.

Corroborar la informacin a travs de una entrevista para lograr mayor veracidad en los resultados

Tabulacin de la informacin.

Anlisis e interpretacin de resultados.

Estudio estadstico de datos obtenidos

CAPTULO 3ANLISISE INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS3.1 Descripcin de la MuestraLas herramientas utilizadas (entrevistas a 5 jefes departamentales y 6 asistentes as como encuestas al personal operativo 92) y la identificacin de una poblacin total de 103 funcionarios han permitido recopilar la informacin esencial que han servido para a travs del programa office Excel 2013 tabular los datos y analizarlos, en relacin a la incidencia que tiene la variable independiente de la investigacin, es decir el proceso de levantamiento y seleccin de personal ante el desempeo laboral en el GAD Gobierno Autnomo Descentralizado del municipio de Roverde, los resultados obtenidos se pueden apreciar de manera numrica porcentual con valores reales y grficamente, a travs de tablas y pasteles, para la mejor apreciacin de los resultados con su respectiva interpretacin, que permitan la rpida comprensin y entendimiento. Se ha detallado pregunta por pregunta, utilizada en la herramienta de valoracin (cuestionario) y para corroborar la informacin se utiliz un cuestionario con preguntas abiertas, el mismo que ha permitido identificar factores utilizados en el proceso de reclutamiento y seleccin dentro de la Institucin.

3.2.- ANALISIS Y DESCRIPCIN DE LOS RESULTADOS

3.2.1.- ANALISIS DE ENCUESTAS

Pregunta No. 1Considera que el proceso de seleccin de personal en la institucin es eficiente?ESCALAFRECUENCIA%

Si55,43

No8794,57

TOTAL92100

Cuadro 5: Pregunta 1 encuesta

Fuente: Encuesta

Elaborado por: Mara Isabel Hidalgo DelgadoAnlisis de InterpretacinComo se observa en la grfica de los resultados obtenidos, se puede identificar que la mayora de las personas, es decir, el 95% que representan a 87 de los colaboradores del GADMR, perciben que el proceso que se lleva dando para la Seleccin del personal, no es eficiente.Lo que permite determinar que el proceso utilizado es antiguo y no se est valorizando competencias reales en los candidatos que se presentan al concurso de seleccin de personal y esto es evidente por los resultados que arrojan las funciones desempeadas por el personal nuevo.Pregunta No. 2Existe en la institucin un proceso de levantamiento y seleccin del personal preestablecido?ESCALAFRECUENCIA%

Si22,17

No9097,83

TOTAL92100

Cuadro 6: Pregunta 2 encuesta Fuente: Encuesta Mara Isabel Hidalgo DelgadoAnlisis de InterpretacinLa mayora de las personas que representan el 98%, es decir, el 90 de los funcionarios, menciona que no existe un proceso de seleccin de personal en la Institucin.

Esto puede determinar que el proceso que se utiliza est enfocando nicamente en verificar rasgos bsicos y experiencia en el personal seleccionado como idneo para cualquier vacante existente.

Pregunta No. 3Considera que existe un alto ndice de rotacin de personal en la institucin?ESCALAFRECUENCIA%

Alto11,09

Moderado8693,48

Bajo55,43

TOTAL92100

Cuadro 7: Pregunta 3 encuesta Fuente: Encuesta

Elaborado por: Mara Isabel Hidalgo DelgadoAnlisis de InterpretacinComo se puede apreciar en los grficos y cuadro de detalle de los resultados obtenidos, la mayora de las personas, es decir, el 94%, de los funcionarios, menciona que el ndice de rotacin del personal es moderado, mientras que el 5%, que representan a 5 funcionarios, mencionan que la rotacin es relativamente baja.

Lo que indica que la rotacin del personal, se da generalmente por el tipo de contrato que mantienen con la institucin o en ocasiones porque las responsabilidades que asumieron no estuvieron acorde a las competencias del personal.Pregunta No. 4Cules son los factores por los que usted considerara se presenta rotacin en los puestos de trabajo?ESCALAFRECUENCIA%

Poltica salarial55,4

Falta deoportunidades11,1

Clima laboral3942,4

Deficiente proceso deRSP3942,4

Carencia decapacitacin88,7

TOTAL92100

Cuadro 8: Pregunta 4 encuesta Fuente: Encuesta

Elaborado por: Mara Isabel Hidalgo DelgadoAnlisis e InterpretacinComo se puede apreciar en el grfico y cuadro de frecuencia, con el detalle de los resultados obtenidos, el personal considera que son dos los principales factores por los que se da una rotacin de personal, el clima laboral que percibe el personal en su rea de trabajo y el proceso de seleccin de personal porque fueron contratados en la Institucin, resultados que tienen un equilibrio del 42% que representan a 39 funcionarios, mientras que el 9%, que representa a 8 funcionarios, un factor causal es la falencia de capacitaciones al personal, el6% representa al factor poltica salarial, un factor extrnseco que desmotiva a un trabajador, y el 1% que representa a 1 funcionario considera que un factor para abandonar su puesto de trabajo son las pocas oportunidades que la Institucin brinda para crecimiento y desarrollo profesional.Esto demuestra que la Institucin debera enfocarse mucho en el proceso que se est utilizando para reclutar y seleccionar personal, que permita identificar y en especial valorar las competencias que el personal posee de acuerdo a las funciones que se le va atribuir en el puesto de trabajo, de esta manera llegar a empoderar al funcionario que le permita desarrollarse profesionalmente durante el tiempo que mantenga su dependencia contractual con la Institucin. Pregunta No. 5La alta rotacin del personal le implica a la institucin?ESCALAFRECUENCIA%

Gastos depublicacin00,0%

Costo de ingreso7588,2%

Costo decapacitacin67,1%

Costo dedesvinculacin1112,0%

TOTAL92100%

Cuadro 9: Pregunta 5 encuesta Fuente: Encuesta

Elaborado por: Mara Isabel Hidalgo DelgadoAnlisis e InterpretacinComo se puede apreciar en la ilustracin y cuadro de frecuencia de los resultados obtenidos, la mayora de los funcionarios, es decir, el 82% que representa a 75 funcionarios consideran que la alta rotacin de personal, conlleva altos costos durante el proceso de ingreso de un nuevo persona, sin embargo solo el 11% menciona que lo ms costoso es desvincular al personal de la Institucin, por el pago proporcional de beneficios y la liquidacin correspondiente.Estos resultados permiten afirmar que lo ms conveniente para la empresa es mantener al personal por el tiempo que dura su contrato de trabajo, pues una vez que ingresa y recibe su capacitacin, conoce que lo debe hacer y los objetivos a alcanzar.Pregunta No. 6La Empresa para seleccionar el Personal efecta?ESCALAFRECUENCIA%

Anlisissituacional interno92100

Anlisissituacional externo00

TOTAL92100

Cuadro 10: Pregunta 6 encuesta Fuente: Encuesta Elaborado por: Mara Isabel Hidalgo DelgadoAnlisis e InterpretacinComo se puede apreciar en la ilustracin y cuadro de detalle de los resultados obtenidos el 100% de los funcionarios consideran que previo a un proceso de seleccin de personal se realiza un anlisis situacional interno del personal perteneciente a la Institucin para verificar si existen posibles candidatos a ocupar una vacante existente.Pregunta No. 7Cul es el medio de comunicacin que ms se utiliza para seleccionar al Personal?ESCALAFRECUENCIA%

Publicidadtelevisiva00%

Servicioscibernticos22%

Prensa escrita9098%

Publicidad radial00%

TOTAL92100%

Cuadro 11: Pregunta 7encuestaFuente: Encuesta Elaborado por: Mara Isabel Hidalgo DelgadoAnlisis e InterpretacinComo se puede apreciar en la ilustracin y cuadro de resultados obtenidos, la mayora de los funcionarios, es decir, el 98% que representa a 90 funcionarios consideran que el medio ms utilizado para reclutar personal es la presa escrita, mientras que solo 2 funcionarios consideran que los servicios cibernticos como el internet son medios de comunicacin efectivo.Estos resultados permiten afirmar que las personas consideran que el medio ms utilizado para informar se de las novedades diarias es la prensa escrita, a pesar que el internet es una fuente muy utilizada en el nuevo siglo.Pregunta No. 8Existe en la Institucin personal calificado para ejecutar la Seleccin de personal?ESCALAFRECUENCIA%

Si4548,91

No4751,09

TOTAL92100,00

Cuadro 12: Pregunta 8encuestaFuente: EncuestaElaborado por: Mara Isabel Hidalgo DelgadoAnlisis e InterpretacinComo se puede apreciar en la ilustracin y cuadro de resultados obtenidos, el 51% del personas, es decir, 47 funcionarios consideran que no existe personal calificado en el rea de talento humano quienes se encargan de la seleccin y capacitacin del personal, sin embargo un porcentaje casi equilibrado del 41% considera que le personal que es responsable del departamento de recursos humanos est calificado para las funciones correspondientes.Estos resultados permiten afirmar que los funcionarios de la Institucin que realizan las funciones vinculadas al personal necesitan estar ms capacitados para coadyuvar en el desarrollo de la institucin a travs de la retencin de potencial es valiosos para la Institucin durante el proceso de levantamiento y Seleccin del Personal (LSP) Pregunta No. 9Culessonlascaractersticasquesetomaenconsideracinparaelpuestode trabajo?ESCALAFRECUENCIA%

Facilidad paraRelacionarse00

Conocimiento5357,61

Experiencia3841,30

Ninguna11,087

TOTAL92100

Cuadro 13: Pregunta 9encuestaFuente: EncuestaElaborado por: Mara Isabel Hidalgo DelgadoAnlisis e InterpretacinComo se puede apreciar en la ilustracin y cuadro de resultados obtenidos, el 58% que representan a 53 funcionarios consideran que uno de los parmetros que se debera considerar al momento de seleccionar personales el conocimiento dentro del rea en el que se desarrollara profesionalmente, mientras que el 41% que representan a 38 funcionarios, mencionan que el parmetro ms importante es la experiencia y un solo un funcionario representado por el 1% manifiesta que no se debe considerar ningn factor para seleccionar personal, pues lo importante es cubr la vacante.

Estos resultados permiten afirmar que los funcionarios de la institucin fueron seleccionados por estos dos parmetros de especial manera, el conocimiento factor clave lgicamente de acuerdo al rea a desarrollarse y segundo la parte emprica comprobable, que no debera ser ms importante sino ms bien seleccionar al personal por las competencias que posee, estas pueden permitrsele mejor que cualquier persona que tenga aos de experiencia pero que no est vinculado a mejorar e innovar.Pregunta No. 10Cree usted que del proceso de seleccin de personal depende el desempeo laboral de los funcionarios de la Institucin?ESCALAFRECUENCIA%

Siempre1718,48

Casi siempre7480,43

Nunca11,09

TOTAL92100

Cuadro 14: Pregunta 10 encuesta

Fuente: EncuestaElaborado por: Mara Isabel Hidalgo DelgadoAnlisis e InterpretacinComo se puede apreciar en la ilustracin y cuadro de resultados obtenidos, el 80% que representan a 74 funcionarios consideran que casi siempre el desempeo laboral est vinculado al proceso de LSP que se utiliz al contratar personal, as como el 18% lo ratifican, sin embargo solo el 1% es decir un funcionario considera que no existe una estrecha relacin entre estos factores. Pero lo evidente est en los resultados obtenidos en el logro de objetivos.Pregunta No. 11QutipodetcnicasoherramientasutilizalaInstitucinpreviaalaseleccin del personal?ESCALAFRECUENCIA%

Pruebas deconocimiento8895,65

Pruebaspsicotcnicas11,09

Verificacin dereferencias personales11,09

Verificacin dereferencias laborales22,17

TOTAL92100

Cuadro 15: Pregunta 11 encuesta

Fuente: Encuesta

Elaborado por: Mara Isabel Hidalgo DelgadoAnlisis e InterpretacinComo se puede apreciar en la ilustracin y cuadro de resultados obtenidos, la mayora de los funcionarios representados por el 96% afirman que la herramienta ms utilizada en el proceso de seleccin de personas son las pruebas de conocimiento, y nicamente el 4% restante considera que tambin son importantes las pruebas psicotcnicas o la verificacin de referencias tanto personales como laborales.Lo que demuestra que en todo proceso de seleccin de personal, son muy valiosos los conocimientos que el personal posea previo a responsabilidades por determinadas funciones.Pregunta No. 12Considera que se debe planificar un eficiente Proceso de levantamiento y seleccin del Personal?ESCALAFRECUENCIA%

Si92100%

No00%

TOTAL92100%

Cuadro 16: Pregunta 12 encuestaFuente: EncuestaElaborado por: Mara Isabel Hidalgo DelgadoAnlisis e InterpretacinComo se puede apreciar en la ilustracin y cuadro de resultados obtenidos, los 92 funcionarios encuestados, es decir el 100% del personal manifiesta que es muy importante la planificacin previa a iniciar un proceso de reclutamiento y seleccin de personal con el objetivo de obtener mejores resultados del personal.Resultados que permiten afirmar que con un eficiente proceso de levantamiento y seleccin de personal, se puede retener los mejores talentos dentro de la institucin, coadyuvando en el desarrollo de la misma a travs de los resultados obtenidos en su puesto de trabajo.

Pregunta No. 13Considera que para lograr los objetivos empresariales se debe establecer nuevos procesos de seleccin y levantamiento de personal que coadyuven en la gestin del talento humano?ESCALAFRECUENCIA%

Si5964%

No3336%

TOTAL92100%

Cuadro 17: pregunta 13 encuesta

Fuente: Encuesta Elaborado por: Mara Isabel Hidalgo Delgado

Anlisis e InterpretacinComo se puede apreciar en la ilustracin y cuadro de resultados obtenidos, el 64% de los funcionarios de la Institucin consideran que sera muy importante implementar nuevos proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal, con el fin de mejorar la gestin del talento humano. Sin embargo 33, representados por el 36% mencionan que la implementacin de una nueva herramienta no es necesario como complemento en el desarrollo Institucional.3.2.2.- ANALISIS DE ENTREVISTAS A ASISTENTES DE JEFESDEPARTAMENTALES

El Gobierno Autnomo Descentralizado Municipal del Cantn Rioverde cuenta con 230 trabajadores tanto administrativos como operativos. Para obtener la informacin requerida dentro del organigrama de la institucin se cuenta con ocho direcciones, en las cuales se realiz las respectivas entrevistas: en la Direccin de Gestin Administrativa en vista de que dentro de dicha Direccin se encuentran los Departamentos ms relevantes como se lo muestra en el organigrama funcional en anexos.

Despus de haber realizado las entrevistas a los Asistentes de la Gestin Administrativa, del Gobierno Autnomo Descentralizado Municipal de Rioverde (GADMR), se ha determinado lo siguiente:

PREGUNTA 1.- Qu cargo ocupa en la institucin?

Notamos en esta interrogante que todos son responsables de departamentos Asistentes de las Jefaturas en los departamentos del Municipio, estn en manos de las mujeres (4) y hombres (2), de este nmero de personas (6).

PREGUNTA 2.- Cul es su formacin acadmica?

Solamente en un departamento existe el cargo de tcnico, los otros departamentos son asistentes, esto demuestra, que no se delinea bien, desde el inicio el perfil para ocupar el cargo. Esta apreciacin se sostiene, al indagar que de las seis personas entrevistadas, solamente dos son profesionales, los otros son estudiantes de niveles superiores o egresados de las carreras.

PREGUNTA 3.- Cuntos aos de experiencias tienes en labores similares?

Hay que indicar que en lo que se refiere a la experiencia de este grupo, solamente dos personas tienen experiencia de diez aos hacia arriba, los otros tienen 3 aos y un funcionario solo 2 aos desempendose en labores similares a las que actualmente desarrolla.

PREGUNTA 4.- Cuntos aos tiene Ud. En la institucin?

La interrogante est relacionada estrechamente con la interrogante anterior, ya que si su experiencia no ha sido mayor dentro del campo administrativo, por lo menos se aspira que al trabajar por algn tiempo en la institucin, ya conozca con profesionalismo el rol que debe desempear dentro de su cargo en el Municipio, sin embargo solamente dos personas tienen ms de diez aos, los otros tienen 5 y 2 aos y un funcionario solo 9 meses, lo que se podra decir que, para ocupar un puesto de este tipo en el sector pblico, se requiere de una carrera administrativa, donde pueda verdaderamente ser un asesor o asistente como lo conceptualiza la palabra. La falta de experiencia y el desconocimiento genera problemas en el manejo del talento humano.

PREGUNTA 5.- Cules son las funciones que realiza en la institucin?

Las respuesta indican que las responsabilidades tienen un alto nivel de entrega, concientizacin y sobre todo de conocimiento profesional en lo que desempean, lo que no tiene correlacin con su nivel de preparacin

PREGUNTA 6.- Mantiene continua comunicacin con los otros personeros de la institucin?

De los entrevistados 5 coincidieron en que Si hay un flujo de comunicacin permisible a las buenas relaciones, no as uno de ellos que respondi No, siendo la comunicacin una caracterstica profesional para el cumplimiento de objetivos institucionales y personales.

PREGUNTA 7.- Quin es su jefe inmediato?

No hay una precisin en la respuesta, lo que nos demuestra que falta comunicacin, ya que es la Jefa de Talento Humano la encargada de Posicionar a cada uno de los empleados pblicos

PREGUNTA 8.- Cmo supervisa su jefe inmediato su trabajo?

De los entrevistados 4 coincidieron que a travs de un informe diario de actividades no as el de Seguridad que respondi realizar un informe semanal

PREGUNTA 9.- - Qu conoces del enfoque de competencias laboral?

Como se ha dicho anteriormente, al preguntar sobre el enfoque por competencias, solamente dos personas, conocen que lo que se quiere lograr, que es obtener resultados que hayan sido planificados y medidos, los dems piensan que es cumplir con una serie de actividades que en unos casos ya lo hacen por costumbre, sin pensar en logros ni objetivos.

PREGUNTA 10.- Se aplica los procesos basados en perfil por competencias en su direccin? Y en la institucin

Cuando no se aplican los respectivos procedimientos organizativos, no se llega a reconocer que los procesos son tan fundamentales en la responsabilidad y funciones de las personas, esto se observa cuando, de los entrevistados, solamente uno conoce realmente lo que es un proceso, y si no se delimita las actividades que intervienen en un proceso, va a ser difcil un trabajo en conjunto que llegue a cumplir los objetivos resultados esperados.

PREGUNTA 11.- Qu incidencia tiene el perfil por competencias en el rendimiento de una institucin?De los entrevistados, dos personas cumplen con el respectivo perfil, otras dos solamente en una parte y las otras dos no tienen nada que determine ese sea su perfil profesional, a pesar que casi todos tienen comunicacin entre s, no quiere decir que logren transmitir sus verdaderas responsabilidades a los empleados, ya que se debe conocer procedimientos, normas y polticas, y esto solamente lo pueden aplicar dos personas que estn en la lnea administrativa.

PREGUNTA 12.- Considera Ud. Que la institucin debe aplicar la gestin de procesos basados en perfil por competencias. Por qu?

El aplicar el perfil por competencias genera un ordenamiento y el cumplimiento de objetivos que llevan a lograr los resultados esperados, los entrevistados no entienden lo que la pregunta quiere decir, ellos saben, que un perfil va dirigido a un tipo de puesto, pero desconocen la finalidad y el objetivo de aplicar un perfil por competencias, solamente dos de los entrevistados explica la razn de este proceso, y por qu sus cargo son afines a su perfil profesional, lo que demuestra que se trabaja en funcin de procesos.

3.2.2.1.- Anlisis de resultados AsistentesPREGUNTASMargorie QuinezAna SosaHenry BautistaAlexandra QuinezPatricia QuinteroRichard Cortez

1.- Qu cargo ocupa en la institucin?Tcnico TT.HHAsistente TT.HHAsistente de SistemaAsistente de Gestin Administrativa.Asistente Seguridad Ciudadana.Asistente Compra. Pblica

2.- Cul es su formacin acadmica?Ing. Administracin PblicaEstudio Contabilidad Auditoria.Egresado en Ing. Sistemas10mo. Administracin EmpresasCPA, y Egresada DerechoEgresado Ing. Comercial

3.- Cuntos aos de experiencias tienes en labores similares?Doce aosDos aosTres aosTres aos Secretaria. Dos aos Asistente AdministrativaDiez aos3 Aos Jefe de Compras y

2 Asistente Compras

4.- Cuntos aos tiene Ud. En la institucin?Doce aosDos aos Nueve mesesCinco aos14 aosCinco aos

5.- Cules son las funciones que realiza en la institucin?Roles IESS, Accin Personal., Entradas y SalidasReloj, Supervisa, Acciones Personal Administrativo.Mantenimiento, Sistema InformticoMemos, archivo, recepcin de documentos, Control de vehculosAsistente. Administrativo, Seguridad Ciudadana,Recepcin de Documento, Cotizacin., Procesos Portal, nfima Cuanta.

6.- Mantiene continua comunicacin con los otros personeros de la institucin? Cules.Si con todosSi con todos Si con todosSi con todos Si y NoSi

7.- Quin es su jefe inmediato?Jefa TT.HHJefa TT.HHJefe de SistemaDirector Gestin Administrativo.Jefe de Segu