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MÁSTER EN GESTIÓN TÉCNICO Y ECONÓMICA EN EL SECTOR ELÉCTRICO

TESIS DE MÁSTER

LA EVOLUCIÓN DEL NEGOCIO EN LAS EMPRESAS ELÉCTRICAS

RETOS ESTRATÉGICOS

AUTOR: Marcos López-Brea Baquero DIRECTORES: Gregorio Relaño Cobián Michel Rivier Enero de 2003

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)

INSTITUTO DE POSTGRADO Y FORMACIÓN CONTINUA

La evolución del negocio en las empresas eléctricas

Retos estratégicos

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Este proyecto ha sido dirigido por Gregorio Relaño Cobián, Jefe de la Unidad de Análisis y Procesos de Gestión de la Energía, Iberdrola Generación, S.A.U. y por Michel Rivier, Director del Instituto de Investigación Tecnológica, Universidad Pontificia de Comillas.

A ellos, mi agradecimiento por su paciencia, conocimientos y consejos.

A la Universidad Pontificia de Comillas y, en concreto, a los profesores que han impartido clase en el Máster, por su especial comprensión con los alumnos no ingenieros.

A las personas de Iberdrola Gereración, S.A.U. que creyeron en este Máster, en su primera promoción, invirtiendo así en la formación de sus profesionales.

A todos ellos, gracias.

Marcos López-Brea

Madrid, a 17 de Enero de 2003


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A María

A Margarita, Ana, y Manolo

A las Julias y la abuela

A Esmeralda, Alejandro, Óscar y Christian

por vuestro cariño y ánimo constante,

y porque siempre estáis ahí.

“Basta cambiar de mente para que todo sea distinto”

“No son las cosas las que perturban al hombre sino lo que imagina sobre ellas”

Epicteto


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ÍNDICE DE CONTENIDOS

1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................................................. 5

2. LA RUPTURA DE LA CADENA DE VALOR .............................................................................................. 7

2.1. IDEAS GENERALES SOBRE EL CAMBIO DE MODELO........................................................................................ 7 2.2. VENTAJAS PARA LAS UTILITIES................................................................................................................... 12 2.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ORGANIZATIVOS ........................................................................................... 14

3. CÓMO DEBEN AFRONTAR LAS ELÉCTRICAS LOS NUEVOS RETOS DEL SECTOR................. 20

3.1. CREER EN EL NUEVO MODELO .................................................................................................................... 20 3.2. ESTRATEGIAS Y TOMA DE DECISIONES EN UN ENTORNO INCIERTO.............................................................. 22 3.3. RIESGOS DERIVADOS DEL CAMBIO DE ESCENARIO PARA LAS UTILITIES ...................................................... 29 3.4. VALOR DE LA EMPRESA, EXPECTATIVAS Y ACCIONISTAS............................................................................ 32 3.5. ¿DIVERSIFICAR? ......................................................................................................................................... 34 3.6. TAMAÑO ÓPTIMO DE LA EMPRESA .............................................................................................................. 36

4. CUAL ES LA SITUACIÓN ACTUAL.......................................................................................................... 39

4.1. ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES INDICADORES MICROECONÓMICOS DE LAS EMPRESAS................................ 39 4.2. GUERRA DE PRECIOS................................................................................................................................... 44 4.3. ESTRATEGIAS ADOPTADAS ......................................................................................................................... 49

4.3.1. Endesa ............................................................................................................................................ 51 4.3.2. EDF (Electricité de France)........................................................................................................ 54 4.3.3. E.ON, se replantea su estrategia.............................................................................................. 56 4.3.4. ENEL; replegando las alas ........................................................................................................ 57 4.3.5. RWE; una estrategia agresiva .................................................................................................. 58

4.4. ESTUDIO COMPARATIVO DE ENDESA, E.ON, ENEL Y RWE........................................................................ 60

5. CONCLUSIONES........................................................................................................................................... 62

5.1. VISIÓN GLOBAL ....................................................................................................................................... 62 5.2. PUNTOS CLAVE ........................................................................................................................................ 65

6. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................. 67


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1. INTRODUCCIÓN

Las empresas eléctricas están inmersas desde hace ya algunos años en profundos

procesos de transformación y reorientación de sus negocios. Estos cambios

responden fundamentalmente a la búsqueda de eficiencia en un sector considerado

como estratégico, no sólo por el hecho de ser la electricidad un bien de servicio

público, o por el tamaño o importancia de las empresas que lo componen, que es

muy significativo, sino por su directa relación con el resto de sectores que componen

el tejido industrial de un país o área económica.

Las tendencias liberalizadoras, privatizadoras y de reestructuración y el abandono de

modelos ya obsoletos de organización del sector, que han dado lugar a una nueva

cadena de valor en el negocio eléctrico, han situado a las empresas ante grandes

retos estratégicos, organizativos y de toda índole, que deben afrontar con la mayor

serenidad y firmeza.

Deben creer en el nuevo modelo y analizar las ventajas que el nuevo entorno les

ofrece, cuantificar así los riesgos y oportunidades que se les presentan, adoptar las

estrategias adecuadas y marcarse unos objetivos concretos, que maximicen el valor

de la empresa para sus accionistas. Deben igualmente disponer de organizaciones

flexibles, que sean capaces de actuar en mercados poco líquidos y transparentes,

durante la etapa de transición.

No todas las empresas están siguiendo las mismas pautas de comportamiento ante

este nuevo entorno y ya han empezado a aflorar los primeros fracasos

empresariales. Analizando los indicadores económicos (por ejemplo, ratios de

rentabilidad de las empresas), se pueden llegar a comprender ciertas reacciones de


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los agentes como la diversificación o la expansión internacional de sus negocios, las

reducciones de costes y la preocupación por el tamaño óptimo de las empresas.

Toda esta serie de ideas se estructura a continuación analizando, en un primer lugar,

el modelo actual del sector y la transformación que están sufriendo las empresas.

En un segundo lugar, se pasa a analizar los distintos retos que el nuevo entorno

ofrece a las empresas eléctricas, evaluando los distintos enfoques posibles y las

nuevas variables que deben introducir en sus modelos.

En un tercer apartado, se estudian distintos indicadores económicos de las

empresas y el efecto económico del nuevo modelo, para finalmente evaluar qué

estrategias están siguiendo las compañías, a través de varios ejemplos de

compañías presentes en el sector.

Se extraen, en un último punto, las conclusiones sobre el análisis efectuado y se

enumeran un cierto número de aspectos que, independientemente de la estrategia

que una compañía siga, se deberían respetar.

Con todo ello, no se pretende en este trabajo dar respuestas idóneas a todos los

retos actuales, sino más bien aportar ideas, observar qué está pasando en la

realidad y evaluar el resultado de determinadas estrategias empresariales.


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2. LA RUPTURA DE LA CADENA DE VALOR

2.1. Ideas generales sobre el cambio de modelo. El sector eléctrico está inmerso, desde hace ya algunos años, en un profundo

proceso de transformación. Las tendencias liberalizadoras, es decir el paso de un

modelo de planificación centralizada, que otorgaba a las empresas eléctricas escaso

margen de maniobra y que, en la práctica, no incentivaba la búsqueda de eficiencia,

hacia un modelo de mercado, con la introducción de competencia en determinadas

actividades del negocio, representan uno de los impulsos claves en la modernización

del sector. No queremos detenernos en los motivos que llevaron a los países a dar

este paso tan importante, si fue la necesidad de desprenderse de la “carga

económica” que suponía el sector, o bien una creencia pura en el mercado, como

mecanismo óptimo de asignación de recursos y consecución de elevados niveles de

eficiencia. Este último punto es, en cualquier caso, el elemento común en todos los

países.

Por otro lado, las privatizaciones, es decir el traspaso de la propiedad de manos

públicas a manos privadas, que supusieron del orden de 65.000 millones de dólares

en el período 1991-1997, obligan a los nuevos propietarios a orientar sus negocios

hacia la obtención de valor para sus accionistas, con una gestión más eficaz y

óptima de sus recursos [SANC00].

La introducción de competencia afecta a las actividades de generación y

comercialización, manteniéndose como reguladas el transporte y la distribución. Es

de vital importancia mantener separadas (separación de actividades reguladas y no

reguladas) estos dos tipos de actividades al menos a nivel contable, si ambos tipos


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de actividades pertenecen al mismo grupo empresarial (en determinados casos, se

ha optado incluso por la separación jurídica) [BIRC01].

La estructura de la industria eléctrica se fragmenta, de esta manera, en cuatro negocios separados aunque relacionados entre sí: producción, cables,

comercialización y trading. Dicha fragmentación hace necesario especializarse en

cada uno de los negocios [MART01].

El negocio de producción, en este caso generación de electricidad, se

basa en la competencia en costes de las distintas tecnologías

empleadas, siendo de vital importancia la disponibilidad de los grupos

generadores y la optimización de los correspondientes mantenimientos.

El negocio de cables, es decir transporte y distribución, es un negocio

regulado y su retribución se basa en incentivos en función de la

eficiencia. Es importante detenerse en este punto, porque en el nuevo

entorno, estas infraestructuras pueden ser utilizadas por las eléctricas

para otros fines, como telecomunicaciones, servicios de internet y

consecuentemente abrirse una de las puertas a la “diversificación” que

más adelante se tratará, siendo una de las posibles estrategias

adoptadas por algunas empresas como medida para hacer frente a la

reducción de ingresos.

El negocio de comercialización, con economías de escala en los clientes

domésticos, también abre las puertas a otro tipo de estrategia

empresarial, que consiste en utilizar dicha red de clientes para ofrecerles

servicios integrales de agua, teléfono y electricidad, por ejemplo.

Por último, el negocio de trading, engloba, de un lado, la actividad de

venta de la producción en el mercado mayorista, maximizando el valor de


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sus activos, optimizando los recursos limitados (por ejemplo, generación

hidráulica). Del mismo modo, engloba la actividad de adquirir en el

mercado la energía necesaria para las ventas a clientes finales, es decir

como comercializador. Y, finalmente, como intermediario, gestionando

todas las fuentes disponibles de energía, realizando operaciones de

compra/venta en los mercados mayoristas, elaborando productos

estructurados y cuantificando el riesgo de todas estas operaciones.

Esta desagregación de los negocios debe traer aparejada innovación y mejoras en la eficiencia. Debe permitir evaluar cada negocio independientemente y evaluar su

rentabilidad, algo que con el modelo anterior no era del todo posible. Los subsidios

de actividades rentables a no rentables no dejaban ver la realidad económica de la

empresa y podían llevar a decisiones de inversión erróneas. Un punto de vital

importancia son los llamados “precios de transferencia”, es decir, los precios a los

que por ejemplo la unidad de generación se compromete a vender la energía a su

unidad de comercialización. Dichos precios deben ser objetivos y deben estar

basados en el mercado siempre que sea posible.

Generación Transporte Distribución

Reestructuración

Generación Trading y marketing DistribuciónTransporte

Reestructuración

Generación Trading ymarketing

DistribuciónTransporte Comercialización

Generación Transporte DistribuciónGeneración Transporte Distribución

Reestructuración

Generación Trading y marketing DistribuciónTransporte

Reestructuración

Generación Trading ymarketing

DistribuciónTransporte ComercializaciónComercialización

Generación Transporte Distribución


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Las empresas han podido argumentar motivos muy claros, a su entender, para que

no se produjera dicha ruptura de la cadena de valor de su negocio. Por ejemplo, que

su habilidad para retener a determinados clientes se base en el servicio que ofrecen

con otra parte del negocio. Por citar un ejemplo, en Suecia, el nivel de servicio

ofrecido por el negocio de distribución tiene un impacto significativo en la habilidad

de “abordar” a clientes domésticos por el negocio de comercialización.

Si para un importante número de clientes es importante la imagen de marca, de

empresa global, la fragmentación puede tener cierto efecto negativo para la

empresa. En un cierto número de países, entre ellos el Reino Unido, se ha

observado que los clientes industriales tienen mayor tendencia a adquirir su energía

de empresas que tengan generación.

Otra idea que se presenta como relevante es el hecho de conocer la naturaleza y

comportamiento de esta “commodity”. Por una parte, la demanda es en gran parte

inelástica, esto es, no responde a señales de precio. Por otro lado, al no tener

sustituto, el coste de no suministrarlo (hospitales, seguridad nacional, economía en

general) es muy elevado [COLLE02].

La oferta puede verse reducida drásticamente por factores como las condiciones

climatológicas. Es el caso de sistemas eléctricos que dependen de la generación

hidráulica o en los que puede tener cierta repercusión el viento (generación eólica).

Igualmente, es básico que exista una cierta estabilidad regulatoria, que incentive las

inversiones en nueva capacidad, si esa es la señal que está dando el mercado

(precios altos) así como la existencia de un regulador que supervise el buen

funcionamiento del nuevo modelo. Si hay incertidumbre, las empresas se verán

desincentivadas a acometer nuevas inversiones o exigirán primas de riesgo

mayores, esto es mayores costes para el cliente [ROBB01].


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Es decir, que estamos en un sector en el que se dan ciertas circunstancias que

hacen que no se pueda llevar hasta las últimas consecuencias la ideología liberal de

libre mercado. Sin embargo, siempre que la transición de un modelo a otro se haga

de manera adecuada, es decir “poner primero bien los cimientos de la casa”, unido a

la globalización de los productos energéticos, el incremento de los mercados

relevantes (incremento capacidad de las interconexiones), las nuevas tecnologías y

demás factores, todo ello en un contexto de tipos de interés bajos que favorezcan la

inversión, desencadenará en un funcionamiento más eficiente del sector.

Las empresas que están presentes en el sector deben maximizar el valor para sus accionistas, ser competitivas, ofrecer servicios globales utilizando las

infraestructuras de las que disponen, y todo ello debe redundar en reducciones de

precios, beneficiosas tanto para las economías domésticas como para la

competitividad de las empresas que forman todo el tejido industrial.


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2.2. Ventajas para las utilities

En el negocio de Generación, las empresas integradas verticalmente y ya instaladas,

llamadas en la terminología anglosajona “incumbents” se benefician de precios

altos, superiores a sus costes marginales y superiores a su vez al coste de un nuevo

entrante en el mercado. Se ven, de esta manera, ante una disyuntiva: mantener los

precios y perder cuota de mercado o bien, mantener su cuota dejando que los

precios bajen.

Las principales “palancas” de creación de valor de los incumbents son los precios altos y su volumen de generación y parece, a priori, que pueden tener cierto

interés en que el período transitorio sea lo más duradero posible. Los efectos

negativos de la liberalización, con escasa diversidad de combustibles, dependencia

de las importaciones, “cuellos de botella” en las infraestructuras de gas y destrucción

de empleo en las industrias tradicionales, con consecuencias sociales evidentes,

pueden ser utilizados como “caballo de batalla” por las empresas y de esta manera

retrasar aún más la liberalización completa del sector [LESL99].

Igualmente, las empresas que ya están presentes en el sector, “incumbents”, tienen

más y mejor información que cualquier nuevo entrante y, este hecho, les otorga una

ventaja competitiva, nada desdeñable.

De esta manera, es igualmente necesario, con el objetivo de buscar la máxima

eficiencia, dedicar fondos a la investigación, algo que las utilities hacían antes de

la liberalización y que no deben dejar de lado, a pesar de los extensivos programas

de reducción de costes. En este tipo de inversiones está gran parte de la rentabilidad

de los negocios en el medio/largo plazo.


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Una visión más práctica lleva a pensar que las utilities deben utilizar este período

para reestructurar sus portfolios, valorando sus activos, que deben valer más si la

situación oligopolística del mercado persiste. Las empresas generadoras deben

tener un portfolio diversificado que les otorgue mayor flexibilidad.

Deberán enfrentarse a grandes desafíos ante las estrategias de los nuevos

entrantes, pero tienen que hacer valer sus ventajas “locales”, sus conocimientos

del sector y de su negocio, conocer sus ineficiencias y mantener sus relaciones con

el entorno regulador; todo esto les otorga en el período transitorio grandes ventajas

frente al resto de competidores y quienes estén atentos a estos aspectos se

asegurarán gran parte de las oportunidades y del crecimiento futuro.

Una de los objetivos más importantes para las “utilities” es comprender dónde y

cómo pueden obtener valor en las diferentes “secciones” de la cadena de valor.

Con todo ello, las empresas deben ser conscientes, en todo momento, del entorno

en el que actúan y de que las ventajas que puedan tener en el corto plazo pueden

reducirse.


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2.3. Objetivos estratégicos y organizativos La desregulación plantea a las utilities nuevas oportunidades que deben saber

aprovechar y estar preparadas para maximizar el valor que puedan extraer.

Según los primeros informes de consultores y analistas, al final del proceso, punto al

cual no hemos llegado aún, los mercados liberalizados deberían funcionar en

competencia perfecta, es decir, con un número de agentes suficiente, contando

todos ellos con la misma información en el mismo momento del tiempo y siendo

todos los agentes precio-aceptantes. Llegados a ese punto, aún lejano, las

empresas especialistas en cada negocio tendrían más éxito que las grandes

empresas diversificadas, lentas y de tamaño excesivo y que no poseen ese

conocimiento de mercado tan exhaustivo que pueden tener las empresas

especialistas.

Sin embargo, como se está viendo en la actualidad, y se hará hincapié en este

aspecto más adelante, las empresas americanas se están retirando de Europa por

unos motivos u otros, lo que está restando liquidez al mercado y no parece tan

evidente cual será el resultado final del proceso.

En cierta medida, para paliar dichos obstáculos, al ser los mercados regionales

(delimitados por el grado de apertura del sector y el nivel de interconexión) si se

incide en estos aspectos, véase ampliando los mercados regionales incrementando

las capacidades de interconexión entre los países, se puede favorecer que el

número de agentes aumente.

Igualmente, atraer agentes de otros sectores y tomar, aunque con cautela, como

modelo de funcionamiento del mercado otros mercados, como el financiero o

mercados de otras commodities, puede contribuir a que haya referencias de precios,


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necesarias para la liquidación de contratos, transparentes y creíbles para los

agentes.

Como ya se señala en anteriores apartados, la naturaleza de la electricidad, y la

imposibilidad de almacenarla (excepto en reservas hidráulicas), hace que su precio

spot sea muy volátil y, este hecho, puede dificultar asemejar el funcionamiento de

otros mercados al mercado eléctrico.

Si la pregunta es diversificar el negocio o especializarse, parecería lógico pensar

que, a largo plazo, la estrategia con mayor probabilidad de éxito sería la segunda,

pero existen serias dudas sobre el resultado final del proceso y, por este motivo, es

difícil afirmar en estos momentos qué será lo mejor dentro de unos cuantos años.

En el período de transición en el que nos encontramos, la estrategia de

diversificación está siendo la más utilizada.

Las utilities tienen la posibilidad de adquirir otras empresas y eso les lleva a

diversificar sus negocios embarcándose en nuevas aventuras empresariales. La

diversificación conlleva, en teoría, una disminución de la volatilidad de los

márgenes y mayor habilidad para aumentar su financiación, aportando así mayor

flexibilidad estratégica en el futuro. Es necesario, en cualquier caso, analizar las

estrategias, su nivel de riesgo y valorar objetivamente el desconocimiento del sector

en el que se desea invertir [CRAW99].

Es obvio, que las ventajas competitivas de disponer de infraestructuras, pudiendo

utilizarse para telecomunicaciones o de una cartera amplísima de clientes, a los que

ofrecer otros productos y servicios, no son nada despreciables. La liberalización de

los mercados domésticos les ha obligado a aumentar la eficiencia y la competitividad

y estas empresas han adquirido un conocimiento del mercado que pueden utilizar

para aprovechar las ineficiencias de mercados menos desarrollados.


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Es necesario realizar, en cualquier caso, un análisis coste/beneficio de las posibles

decisiones; si una empresa se decanta por adquirir otra empresa debe tener en

cuenta los elevados costes de adquisición y pensar en cómo va a gestionar la futura

empresa.

Una de las actividades entre las que se plantean nuevos retos es la actividad de trading.

En una primera etapa de desarrollo de los mercados, se negocian productos

sencillos, como futuros, forwards, swaps y opciones básicas, que pueden aportar

márgenes nada despreciables a los agentes. En esta fase, las empresas

(incumbents) que tienen cierto tamaño (se tratará este tema más adelante), tienen

un conocimiento del entorno en el que desarrollan su actividad mayor y pueden

gestionar sus riesgos de manera más eficiente.

A medida que los mercados van evolucionando, el número de agentes y los

productos negociados se va modificando, pasándose a negociar productos

estructurados con mayores márgenes.

Es fundamental desarrollar las habilidades necesarias de valoración y gestión de riesgos que junto con la innovación hacen que los productos estructurados sean

más atractivos y rentables [ASTH01].

En la etapa de transición, las empresas tienen que acostumbrarse a participar en

mercados con poca liquidez y, dada la volatilidad en el precio de la electricidad, se

pueden asumir riesgos ilimitados [BIRN02]. Por ello, es necesario, tener activos para

limitar dicho riesgo y amortiguar oscilaciones excesivas en los precios, pero no es lo

único que hace falta tener. Son fundamentales la organización y la gestión de riesgos.


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Dadas las características específicas del negocio eléctrico, no se puede tomar como

referencia exacta la manera de hacer negocios y de organización de mercados de

otras commodities. De esta manera, se debe disponer de organizaciones que se

adapten y evolucionen con los mercados.

Por otro lado, la gestión de riesgos debe ser primordial en todo este nuevo entorno.

Tanto en lo que se refiere a riesgo de crédito (el que se deriva de la transacción

propiamente dicha con una contraparte) como al riesgo de mercado (volatilidad de

los precios), se debe actuar con la mayor de las cautelas y con el máximo rigor.

Por último, uno de los objetivos que debe implantar una empresa de Trading es la

orientación a resultados, captando a los profesionales adecuados, que sean

capaces de asumir con rapidez los cambios en los mercados así como de captar las

nuevas oportunidades de negocio. Un pilar básico de estas organizaciones es la

transmisión del conocimiento para poder innovar. Hay que cultivarlo y fomentarlo

entre todos los profesionales de una organización, que trabajen teniendo en cuenta

la ética profesional, es decir, la manera de hacer negocios y los objetivos que se

hayan marcado.

Así, la empresa obtendrá una credibilidad en los mercados que, respaldada por sus

activos y valoraciones crediticias positivas, le ayudará a crecer y a tener mucho

terreno ganado al resto de competidores a cualquier plazo, no sólo en el corto sino

fundamentalmente, en el medio y largo plazo.

En las organizaciones y, en concreto, en las unidades de trading, es

fundamental que trabajen conjuntamente con la unidad de gestión de riesgos.

Así, como en las grandes compañías petrolíferas, se observa cómo la

organización del trabajo se plasma en grandes salas diáfanas, en las que la

interacción entre unos equipos y otros es muy fluida, el conocimiento fluye de


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unos a otros y se toman decisiones teniendo en cuenta siempre muchos

factores. Parece que en las empresas eléctricas más tradicionales esta forma

de organizar el trabajo no acaba de implantarse. Se tiende más a

departamentos independientes, en los que la flexibilidad para la toma de

decisiones es menor y esto, en determinados casos, bloquea ciertas

operaciones.

Es muy importante, por un lado, controlar el riesgo y cuantificarlo y, por otro

lado, dotar a las organizaciones del poder de toma de decisiones suficiente

para captar el máximo número posible de oportunidades, que pueda ofrecer el

mercado. Uno de los enfoques posibles es separar jurídicamente esta

actividad del resto del grupo, dotándola de poder de decisión suficiente y no

vincular sus decisiones a otras unidades del grupo. Es decir, definir sus

propios objetivos y, en dicha sociedad, crear objetivos dentro de cada grupo

de trabajo, incentivando así a los profesionales que la componen a maximizar

el beneficio de cada una de las operaciones que lleve a cabo.

A nivel salarial, dichos profesionales deben estar bien remunerados y se debe

hacer depender una parte de sus ingresos de los márgenes que obtengan en

las operaciones. En dicho punto, entra en juego una de las discusiones más

frecuentes que se suelen escuchar en dichos departamentos. Consiste en

decidir si dicha retribución variable debe repartirse entre todo el equipo o debe

ser fijada individualmente. Quizás la mejor solución es definir unos objetivos a

nivel de departamento y otros a nivel individual.

Estos equipos suelen tener un elevado nivel de rotación; son profesionales

con una cierta cualificación, por lo general inquietos y la dirección del equipo


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debe ser consciente de ello. El conocimiento debe estar distribuido entre

varias personas, de manera a evitar que la marcha de una de ellas provoque

un vacío de conocimiento en la unidad.


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3. CÓMO DEBEN AFRONTAR LAS ELÉCTRICAS LOS NUEVOS RETOS DEL

SECTOR

3.1. Creer en el nuevo modelo

Es, a todas luces, fundamental creer en el nuevo modelo de sector. Ideológicamente,

las posturas de unos y de otros pueden ser distintas, como es lógico, pero es

necesario desde el punto de vista empresarial “vivir con la realidad de las cosas”. No

quiere decirse con esto, que las empresas acaten todo tipo de medidas impuestas

por los gobiernos u órganos reguladores, en los que las empresas tienen mucho que

decir, sino más bien que deben adaptar sus estructuras productivas, sus

organizaciones y, en definitiva, su forma de hacer negocios, al nuevo escenario.

Uno de los casos más recientes es el de California en el que se puede achacar a

unos y otros, prácticas desleales o que vulneraban la competencia. Si es así,

empresas como Enron deben “pagar” sus errores, pero eso no quiere decir que el

modelo no funcione. Simplemente, que los políticos creyeron más en las reglas, los

reguladores, los “power exchanges” y los precios regulados que en la fuerza del

mercado. Y es éste mecanismo y no otro el que debe dar las señales económicas de

nuevas inversiones en capacidad, mayor número de agentes y demás factores que a

medio plazo, deben llevar al sector a niveles de eficiencia superiores a los de antaño

[TAYL02].

Las empresas deben entender cómo funcionan los mercados eléctricos liberalizados

para poder actuar y operar satisfactoriamente en ellos. Estos mercados ofrecen a los

generadores alto riesgo y elevados potenciales de beneficio. Otras formas de

asignación de recursos, ofrecen menor riesgo, al ser los precios más estables, pero

las rentabilidades son menos elevadas y más predecibles.


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Por todo ello, las empresas deben estar dispuestas a afrontar los nuevos retos y

saber aprovechar las oportunidades que se les ofrecen, sabiendo valorar sus

aptitudes y fortaleciendo aquellas facetas de sus negocios que necesiten un nuevo

tipo de organización.

Es importante no confundir liberalización y consecuencias de la misma, es decir

cómo debe una empresa afrontar el nuevo escenario, con algo muy distinto que es

común a todos los negocios, y esto es la profesionalidad y ética de las organizaciones. Esto último nada tiene que ver con la liberalización del sector, ni

con las privatizaciones. Tiene que ver con las personas que, al fin y al cabo, son las

que toman las decisiones en una organización. Contar con unidades de control es

básico en este tipo de estructuras empresariales y a nivel contable, es decir dónde

se reflejan los resultados de las operaciones, debe existir una supervisión y control

independiente.

Deben estar absolutamente perseguidas las conductas de determinados agentes y

deben ser conocidas por todos de antemano, las consecuencias de la falta de ética

profesional. Como se ha instaurado en Estados Unidos recientemente, tras los

escándalos de Enron y otras compañías, se debería considerar como delito penal

dichas actuaciones. Falsear la contabilidad, desviar a cuentas en paraísos fiscales

los ingresos de determinadas operaciones, creación de sociedades ficticias son sólo

un ejemplo de un amplio abanico de delitos, que se deben evitar. En caso contrario,

todos los agentes saldrán perjudicados.


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3.2. Estrategias y toma de decisiones en un entorno incierto

Las compañías eléctricas tienen que decidir con mucho cuidado en qué tipos de mercados quieren estar presentes. Los factores a considerar incluyen, entre otros,

la posición financiera, el perfil actual de su negocio, su cultura corporativa, su

aversión al riesgo y las expectativas de sus accionistas. Los agentes que vayan a

actuar en estos mercados deben contar con las capacidades y herramientas

necesarias. El análisis dinámico de los mercados, la actividad de trading con activos,

gestión del riesgo y ciertas habilidades para predecir la evolución de los precios son

imprescindibles. Estos “skills” (en la terminología anglosajona) o capacidades son

diferentes de los que caracterizaban a las “utilities” tradicionales y, a estos cambios

de mentalidad en cierta medida, se deben dedicar grandes esfuerzos corporativos.

El “timing” o intervalo de tiempo en el que las empresas deben tomar decisiones

es crucial, fundamentalmente en lo que se refiere a inversiones o ventas de activos.

Son los llamados “early movers” (los que se anticipan a los demás) los que toman

posiciones en esos primeros pasos del mercado y, si saben gestionar su ventaja,

capturan una parte importante de las oportunidades de crecimiento. La volatilidad

de los mercados que conlleva un elevado riesgo y, un elevado potencial de

rentabilidad, puede sin embargo dar al traste con cualquier estrategia excesivamente

agresiva y que no cuantifique regularmente sus niveles de riesgo.

Son grandes retos a los que las empresas presentes en el sector, “incumbents”, se

deberán enfrentar. Las estrategias de los nuevos entrantes son agresivas pero los

“incumbents”, como ya se ha comentado en apartados anteriores, cuentan con

ciertas ventajas locales, como conocimientos del segmento de clientes o su relación

con el Regulador. Su conocimiento del negocio y de la cadena de valor en su

conjunto, de sus ineficiencias, constituye para ellos una fortaleza durante el período

transitorio.


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Se pueden plantear y, de hecho así lo han hecho las compañías, dos estrategias de crecimiento [MART00]:

la especialización

la integración

La especialización consiste en hacer de la empresa una verdadera

especialista en un campo, en una forma única de hacer negocios, en un

especialista global. Con un determinado know-how que les hace

distinguirse de los demás, empresas como Enron o AES se han

constituido en modelos de referencia en el sector, con estrategias de

crecimiento agresivas y basadas en el desarrollo de negocios globales en

distintos sectores pero todos con la misma filosofía de crecimiento.

Parece ser la mejor alternativa si realmente las empresas que se

decantan por esta opción, cuentan con rigurosos mecanismos de control

del riesgo y, sobra decirlo, son éticos en sus prácticas empresariales y se

ajustan a la normativa contable. De poco vale tener imaginación y buenas

ideas para escribir una novela si no se respetan las normas básicas de

ortografía y gramática.

• Especialistas en un campo concreto

• Estrategia agresiva

• Orientación a resultados

• Coordinación necesaria

• Servicio global

• Dificultad para optimizar estrategia única y eficiente

Especialización Integración

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

• Especialistas en un campo concreto

• Estrategia agresiva

• Orientación a resultados

• Coordinación necesaria

• Servicio global

• Dificultad para optimizar estrategia única y eficiente

Especialización Integración


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La alternativa a la especialización consiste en convertirse en un

integrador regional de servicios específicos, lo que puede beneficiar a las

empresas ya instaladas que cuentan con buenas relaciones con los

clientes, reguladores y suministradores. Se convierte en un mecanismo

de coordinación para los especialistas globales para poder ofrecer un

servicio de clase global. Esta estrategia de integración atrae a muchas

compañías, al parecerse a la estructura de negocio de las tradicionales

utilities integradas, aunque para tener éxito es necesario acceder a las

oportunidades del mercado y deben reforzar sus habilidades de

marketing y relaciones con clientes y proveedores. Así, a medida que la

industria se va desagregando, podrán mantener su posición; tienen

igualmente que externalizar (outsourcing) aquellas partes de la cadena

de valor a los especialistas.

Las empresas se deben preguntar hacia dónde enfocan sus negocios. Se pueden

plantear las siguientes estrategias de crecimiento [HERM01]:

Expansión dentro de su negocio habitual o “core business”

Crecimiento invirtiendo en utilities no eléctricas

Desarrollo de un nuevo negocio de telecomunicaciones

Expansión internacional


Retos estratégicos

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Expansión

Core-business

Inversión en utilities no eléctricas

Expansión internacional

Nuevo negocio de telecomunicaciones

Mayor rentabilidad esperada Mayor riesgoRiesgo

Rentabilidad esperada

La primera de las estrategias, la expansión del “core business”, es

decir, centrarse en su negocio habitual, permite a las empresas

beneficiarse de su experiencia y conocimiento del mercado doméstico.

Ya tienen establecidos los canales de información con los clientes y

pueden mejorar el servicio comercial que prestan.

Igualmente, las inversiones en nueva capacidad dotan a las compañías

de mayor flexibilidad y les permite incrementar su cuota de mercado. Sin

embargo, no todos los mercados domésticos se caracterizan por la

existencia de suficientes oportunidades de inversión. En mercados

maduros, con precios en el mercado mayorista (generación) no muy

elevados, no hay incentivos para construir nuevas plantas


Retos estratégicos

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El crecimiento basado en la inversión en utilities no eléctricas, como

las relacionadas con el agua o el gas, son más o menos frecuentes y se

benefician de las habilidades desarrolladas en la industria eléctrica. Se

puede tener ciertas ventajas iniciales de las economías de escala, es

decir, de las mismas funciones administrativas (facturación y call

centers). A medida que se han ido desarrollando este tipo de estrategias,

una de las ventajas más evidentes es la de poder ofrecer un conjunto de

servicios por una misma compañía (electricidad, mantenimiento,

telecomunicaciones, etcétera…). En el caso del gas, se reduce además

del riesgo de suministro de las centrales cuyo combustible principal es

el gas (centrales de ciclo combinado), el riesgo de precio en la compra

del gas; esto es desplazarse en la cadena de valor un poco hacia atrás.

La tercera alternativa, el crecimiento desarrollando un nuevo negocio de telecomunicaciones, constituye una manera lógica de crecer, si se tiene

en cuenta que las compañías habían construido redes de fibra óptica

para las operaciones habituales de su negocio y que ahora pueden tener

otro uso y aportar mayor rentabilidad a la empresa. De ahí, la decisión de

varias empresas de entrar en el capital de empresas de

telecomunicaciones (por ejemplo, Endesa en Auna o EdP en ONI). En

concreto, el proceso de obtención de licencias UMTS ha requerido

elevados niveles de inversión y esto conlleva un riesgo que las

compañías tienen que cuantificar. Es igualmente interesante la

posibilidad de ofrecer servicios conjuntos de internet, teléfono y

electricidad: son las llamadas PLC (Power Line Communications).


Retos estratégicos

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COMPANY PARTICIPATION INTEREST IN

ENEL

EDISON

EDP

ENDESA

UNIÓN FENOSA

NATIONAL GRID

SCOTTISH POWER

SCOTTISH AND SOUTHERN ENERGY

UNITED UTILITIES

INFOSTRADA, WIND

EDISONTEL

ONI

AUNA

AUNA

ENERGIS, INTELIGI, TELERGY

THUS

SSE TELECOM

NORWEB TELECOM

COMPANY PARTICIPATION INTEREST IN

ENEL

EDISON

EDP

ENDESA

UNIÓN FENOSA

NATIONAL GRID

SCOTTISH POWER

SCOTTISH AND SOUTHERN ENERGY

UNITED UTILITIES

INFOSTRADA, WIND

EDISONTEL

ONI

AUNA

AUNA

ENERGIS, INTELIGI, TELERGY

THUS

SSE TELECOM

NORWEB TELECOM

Y, finalmente, la expansión internacional, aventura en la que un cierto

número de compañías ha invertido cantidades nada despreciables de

recursos. Como atractivos, obtener beneficios de mercados menos

maduros con la experiencia de algunos de haber actuado en mercados

algo más liberalizados o explotar ineficiencias de los mercados y

oportunidades aún no desarrolladas. Los riesgos de este tipo de

estrategias son los asociados a las incertidumbres regulatorias del país

en cuestión (riesgo-país), el entramado institucional y el control de la

inversión y los riesgos asociados a la volatilidad en los tipos de cambio

de las monedas (riesgo de tipo de cambio).

Estas estrategias y la adopción de cualquiera de ellas requieren una valoración rentabilidad/riesgo y coste/beneficio necesaria para que la decisión adoptada esté

suficientemente argumentada.

Una alternativa a las estrategias descritas, se basa en decidir entre ser “asset

managers” (gestores de activos) o “customer managers” (gestores de clientes). La

primera consiste en limitarse a gestionar los activos (parque de generación, en el

caso de una empresa generadora). La segunda se refiere a reorientar la cultura


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empresarial desde la tradicional utility como suministradores hacia la cultura de

satisfacción de necesidades del consumidor. El objetivo último es vender más

productos a más consumidores y hacer de la empresa una “multi-utility”, una

empresa capaz de ofrecer una paquete de productos a sus clientes y, de esa

manera, conseguir fidelizar al mayor número de ellos. Este punto es clave dado el

escaso potencial de innovación en la electricidad, como producto final.

Se analiza con más profundidad en apartados posteriores, pero lo que está claro es

que sea cual sea la estrategia que una empresa decide adoptar se ve expuesta a

determinados riesgos, en determinados casos difícilmente cuantificables. Cómo

predecir que por ejemplo Argentina o Venezuela iban a pasar por situaciones

absolutamente nefastas para su economía, cuando la situación hace apenas tres

años era de crecimiento económico estable. Dotar provisiones a nivel contable, es

decir, “reservar” cierta cantidad de dinero para posibles contingencias, es necesario.

Dicho esto, la rentabilidad de posibles adquisiciones de empresas debe tener en

cuenta dicha “posible pérdida”. No tiene sentido pensar en construir una central de

generación eléctrica en Latinoamérica, sin antes haber descontado de los flujos de

caja previstos, las posibles pérdidas derivadas de futuras inestabilidades políticas y

económicas.


Retos estratégicos

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3.3. Riesgos derivados del cambio de escenario para las utilities Como consecuencia del proceso de liberalización las empresas se enfrentan a

mayores riesgos, cada uno de ellos con un origen diferente. Entre ellos, el riesgo

financiero, el riesgo o incertidumbre en la entrega del bien, el riesgo de contraparte,

el riesgo internacional y el riesgo regulatorio.

El riesgo financiero se entiende como la pérdida de solidez financiera de

una empresa y su consiguiente dificultad en el acceso al crédito en

condiciones favorables. Dichas dificultades se basan en el excesivo

endeudamiento de una compañía, lo que afecta directamente a su

calificación crediticia (rating) y a su poder de negociación con los bancos

de inversión o entidades de crédito. De hecho y, como se verá más

adelante, un gran número de compañías ha visto como se reducían

dichos niveles de rating por el empeoramiento de su situación financiera.

En lo que se refiere al riesgo asociado a la incertidumbre del suministro

de la energía eléctrica o “commodity risk”, cuando se presentan

simultáneamente determinadas condiciones climatológicas (demasiado

frío o demasiado calor), escasa hidraulicidad, incrementos en los precios

del gas, indisponibilidades de grupos y otros factores, el precio se puede

disparar y eso puede tener graves consecuencias para el sector en

general. Determinadas compañías pueden verse obligadas a cancelar

sus contratos al no poder cumplir con ellos. Si además, se añade que

determinadas empresas han podido practicar estrategias de Trading

cuando menos dudosas, la situación es aún más caótica. Puede ser

igualmente perjudicial un fuerte descenso de los precios. Basta con

observar la situación de la compañía americana TXU que ha visto cómo


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sus expectativas de remuneración de sus inversiones en el Reino Unido,

se han visto totalmente frustradas por el descenso de los precios.

El riesgo de contraparte o “counterparty risk” que lleva asociado el

“liquidity risk” o riesgo de liquidez es otro de las incertidumbres que las

compañías deben tener presentes. Las empresas con escasa liquidez no

han podido cumplir con sus obligaciones y esto ha tenido su efecto en el

mercado, en el que cada vez hay menos agentes; justo lo contrario de lo

que se perseguía para aumentar la transparencia y avanzar hacia la

competencia. Sirva de ejemplo el efecto negativo en la liquidez del

mercado en Alemania tras la retirada de agentes americanos, conocidos

como “market makers” o “creadores de mercado”.

El riesgo internacional, es decir el derivado de la expansión internacional

de las empresas es igualmente relevante. El riesgo político o el asociado

a las fluctuaciones del tipo de cambio son cruciales en la valoración que

una empresa debe hacer de sus expectativas de rentabilidad y, las

medidas necesarias de cobertura, suavizaran los posibles efectos de

dichos riesgos. Si la inversión se ha efectuado endeudándose en una

moneda distinta a la que se reciben los ingresos, existe dicho riesgo.

Finalmente, el riesgo regulatorio, producido por los cambios en la

regulación de los países destino de las inversiones, es igualmente

importante. Un buen ejemplo de ello lo constituyen las inversiones de las

utilities americanas en el Reino Unido, país en el que la decisión de

reducir las tarifas a clientes finales ha afectado seriamente a sus

inversiones. Mirant, TXU, AES y Entergy han sido “víctimas” de

modificaciones en la regulación, no previstas [JONE02].


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Es necesario identificar a qué tipo de riesgos está expuesta cada unidad del

negocio para, de esta manera, tomar las medidas oportunas que minimicen dichas

incertidumbres. Si una empresa decide expandirse a nivel internacional, debe saber

que se enfrenta a distintos tipos de riegos, como el político y debe decidir si está

dispuesta a asumirlo. Si es así, debe hacer todo lo posible para que ante

modificaciones en los gobiernos o cambios económicos en los países destino de las

inversiones, estén ya contemplados en la evaluación previa de la operación.

Si una empresa decide actuar en los mercados internacionales, comprando y

vendiendo energía, debe evaluar que, por ejemplo, si una compañía como Enron se

retira del mercado, por las circunstancias por todos conocidas, la liquidez disminuirá

y dicha reducción afectará a los precios de los productos. Si una compañía tiene

tomadas posiciones a futuro, debe valorar su cartera y decidir qué hacer; si hay un

incremento brusco de los precios y está corta (ha vendido y tiene que comprar)

puede sufrir un colapso y “perder hasta la camisa”. Es lo que ha sucedido durante el

año 2002 en los mercados europeos, en los que la reducción de agentes ha afectado

a la liquidez y los agentes que han seguido participando en ellos han sufrido las

consecuencias.

¿Cuáles son los nuevos riesgos?• Riesgo financiero: dificultad en el acceso al crédito por endeudamiento excesivo. • Riesgo de suministro: consecuencias económicas importantes (desvíos).• Riesgo de crédito: ENRON, TXU, EL PASO.• Riesgo regulatorio: cambios en la normativa.• Riesgo internacional: situación Latinoamérica.

Identificar tipo de riesgo de cada unidad de negocio. Evaluación previa de las operaciones.Diversificación: “¿todo bajo el mismo paraguas?”


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3.4. Valor de la empresa, expectativas y accionistas Hace apenas dos años, las compañías americanas y algunas europeas decidieron

seguir estrategias agresivas basadas en el crecimiento de su producto,

“commodity-based growth” tomando riesgos financieros importantes. El acceso al

crédito, en un contexto de tipos de interés bajos, favoreció estas decisiones y,

durante un tiempo, con dudosas actuaciones contables, las compañías daban la

impresión de tener cierta fortaleza financiera.

A día de hoy, la industria está viendo como ya se han producido las primeras

bancarrotas, reducciones de liquidez en los mercados, investigaciones judiciales y

turbulencias en el mercado en general.

Es por ello fundamental para una empresa, mantener saneada su estructura financiera y conseguir con ello buenas calificaciones crediticias (rating) que le

permitan seguir accediendo al crédito en condiciones favorables, para poder invertir

y que, a su vez, permitan aumentar el valor de la acción en los mercados de valores.

Los ratios de endeudamiento deben reducirse (este ratio se incremento en las

compañías americanas de un 51,2 % en 1996 a un 59,7 % en 2001) procediendo a

la venta de activos no estratégicos (sedes de empresas, redes, centrales no

flexibles) y de esta manera mejorar la situación financiera de la compañía.

Actualmente, se da muchísima relevancia a la opinión que puedan tener

determinados analistas, bancos de inversión y determinados informes sobre las

empresas. La calificación crediticia la establecen compañías que se dedican a

valorar el nivel de apalancamiento financiero, es decir la capacidad de devolución del

principal de una deuda. Estas entidades gozan de la máxima credibilidad y sus

opiniones tienen un efecto directo en el comportamiento de la acción, en la opinión


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del resto de contrapartes del mercado, en el acceso a condiciones de financiación

ventajosas y, en definitiva, a la imagen de una empresa en el mercado.

Es curioso observar cómo, ante noticias procedentes simplemente de rumores, que

posteriormente se confirmaron, sobre la situación financiera de una compañía, la

actividad de la misma en el mercado puede verse reducida drásticamente. Es el

caso de TXU, que en apenas unas horas en un día de septiembre de 2002, pasó de

ser un agente activo en los mercados a perder toda la confianza del resto de

agentes. Nadie estaba dispuesto a cerrar acuerdos con ellos y el mercado cayó en

una cierta desconfianza, aumentando la aversión al riesgo de los agentes. Dicha

estabilidad y confianza en el mercado ha tardado en recuperarse.


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3.5. ¿Diversificar? La desregulación del sector eléctrico ha dado a las eléctricas la libertad para explorar

nuevos mercados geográficos y nuevos negocios. Los accionistas de las empresas

se preguntan cómo están llevando las compañías estas aventuras y si algunas no

están en peligro de “perder el norte” de sus negocios.

Telecomunicaciones, internet, agua y gestión de residuos son algunos de los

campos abordados por las empresas. Está claro que la diversificación puede crear

mucho valor para una empresa, fundamentalmente por el estado actual de los

mercados, aún no totalmente liberalizados, y este hecho plantea muchas

oportunidades a una compañía con su negocio diversificado. Sin embargo, una vez

que el proceso de liberalización esté más avanzado, las empresas excesivamente

diversificadas pueden tener menos posibilidades de éxito que las especialistas y las

centradas en un negocio en concreto, aunque como se ha comentado con

anterioridad aún queda por ver cual será el escenario dentro de unos años

[JENN00].

En el período en el que nos encontramos, la diversificación tiene, sin embargo, un

cierto atractivo y una de las razones fundamentales es que las eléctricas tienen

capacidad de endeudamiento. Otro argumento muy importante es disponer de

cables e infraestructuras que les permiten entrar en el negocio de las

telecomunicaciones a un bajo coste. Además, disponen de una cartera de clientes

muy amplia a la que ofrecer más servicios y ya conocen el mercado, tienen un cierto

know-how en su mercado liberalizado con anterioridad y lo pueden aplicar a otros

sectores de apertura más tardía.

Se puede diversificar de dos maneras distintas. La primera, que se puede

denominar como “crecimiento orgánico”, consiste en ser la empresa misma la que


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lleve a cabo la expansión y ello conlleva una cierta demora en la obtención de

ingresos. La segunda se lleva a cabo por vía de adquisiciones de otras empresas; se

obtiene rentabilidad en cortos períodos de tiempo pero es necesario financiar dichas

adquisiciones, lo que afecta al ratio de endeudamiento y a la posición financiera de

la empresa [UBSW01].

Es por todo ello, que las compañías que han decidido reorientar sus negocios

diversificando, deben aún hacer muchos esfuerzos a nivel de gestión y

reorganización interna, intentar encontrar el equilibrio entre sus distintos negocios y

no perder nunca la perspectiva de cual es su negocio principal.

Un ejemplo significativo es la compañía suiza EGL, que ha diversificado su negocio

hacia Europa del Este y del Oeste, obteniendo en el año 2000, un 76% de su

volumen de negocio fuera de Suiza. Sin embargo, la compañía sigue centrando su

negocio en el Trading con otras utilities y en los productos derivados.

Una compañía debe ser consciente de cuál es su actividad principal. Esto no quiere

decir que no entre en otros negocios, sino que la fuente principal de sus ingresos

debe seguir siendo su actividad básica, evitando de esta manera que sus

beneficios dependan excesivamente de actividades que, por lo general, no domina

tanto como su actividad principal. Los accionistas juegan, en este aspecto, un papel

fundamental. Si no les convencen las “nuevas aventuras”, penalizarán a la compañía

no adquiriendo nuevas acciones o vendiendo sus participaciones en el capital de la

empresa, lo que afectará al valor de la compañía en bolsa


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3.6. Tamaño óptimo de la empresa Los máximos mandatarios de las empresas eléctricas, en su objetivo de consolidarse

en el nuevo entorno competitivo, manifiestan cierta preocupación por el tamaño de

sus empresas. Creen que un cierto tamaño les puede otorgar mayor cuota de

mercado y les va a proteger de OPA´s hostiles (ofertas de adquisición) de otros

agentes. Hay que tener presente que el tamaño de una empresa no garantiza

rentabilidades superiores para los accionistas, objetivo éste capital para los gestores

de una empresa. Las ventajas fundamentales del tamaño vienen dadas por las

economías de escala existentes en ciertas partes del negocio.

En el negocio de generación, dichas economías de escala derivan

fundamentalmente del poder de negociación que tienen las grandes compañías,

cuando tienen que adquirir sus combustibles y otros inputs necesarios en sus

procesos de producción. Esta ventaja puede quedarse limitada si el mercado en el

que se negocia es líquido y los suministradores son muchos.

Otra ventaja derivada de la escala, consiste en tener muchas plantas y beneficiarse

de la maximización y optimización de estos activos, con el criterio de menor coste;

se puede denominar “portfolio management”. Adicionalmente, pueden beneficiarse

de menores precios y plazos de entrega por parte de los suministradores.

En lo que se refiere al negocio de Trading de energía en los mercados

internacionales, el tamaño aporta mayor conocimiento del mercado necesario para

valorar los productos que en él se ofrecen correctamente, así como para equilibrar

los riesgos de su portfolio. Del mismo modo, la credibilidad que una empresa pueda

tener en el mercado depende en gran parte de la participación que tenga y del

volumen de negocio que genere.


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A nivel corporativo, es decir considerando la empresa en su conjunto, el tamaño se

convierte en una herramienta protectora contra posibles ofertas de adquisición, por

parte de otras empresas que se van consolidando en la industria. Los accionistas

deben tenerlo en cuenta y pararse a pensar cual es la mejor opción: en

determinados casos, la compra por parte de otra empresa que traiga consigo

prácticas empresariales más eficientes puede no ser una mala opción [ALLA01].

Aunque también es cierto, que el tamaño hace que una empresa pase a formar parte

de determinadas listas o índices bursátiles, como el S&P 500 o el FTSE 100. Este

simple hecho puede hacer elevar la cotización de la acción de una compañía en

bolsa al aumentar su demanda a través de los fondos de inversión, por ejemplo.

Las recomendaciones de los analistas a los inversores, esto es “comprar”,

“mantener” o “vender” dependen fuertemente de dichas expectativas u opiniones de

los analistas. El tamaño y, como se comentaba en apartados anteriores, la situación

financiera y ratios de endeudamiento de las empresas, son factores claves en este

aspecto.

Con la liberalización, como se verá más adelante, las empresas están sufriendo

ciertas dificultades en sus cuentas de resultados y en sus ratios de rentabilidad.

En este escenario, los “supervivientes” necesitan tener cuentas de resultados

equilibradas, entre otras cosas, para poder tener acceso a determinados activos u

oportunidades que se les presenten.

En cierto sentido, la diversificación y el tamaño, que pueden estar en algunas

compañías íntimamente relacionados, pueden aportar a la empresa un portfolio

diversificado que genere cash-flows menos volátiles, aportando mayor estabilidad.

Esto es positivo para acceder con mayor facilidad a la financiación y poder tener una

mayor flexibilidad estratégica.


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En el momento en que una compañía alcanza un nivel considerable, que requiere

diversificar su negocio, los mercados de capitales se cuestionan el valor de

mantener todo el negocio bajo la misma dirección, bajo el mismo “paraguas”. Es

difícil para la dirección general de una compañía, entender las oportunidades de

cada uno de los negocios, diversificados y extendidos por varios países. Dicen que

“quien mucha abarca poco aprieta” y, aunque parece simple la afirmación, parece

que la mejor alternativa para una empresa es fortalecer su presencia y consolidarse

en un campo concreto de la industria.

Si el objetivo fundamental de una compañía es crecer y crear valor, se deben centrar

en reestructurar sus portfolios y en mejorar sus habilidades y capacidades para

mantener un crecimiento con rentabilidad. La búsqueda de un tamaño máximo,

por sí sola, no es la mejor manera de crear dicho valor.


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4. CUAL ES LA SITUACIÓN ACTUAL

4.1. Análisis de los principales indicadores microeconómicos de las empresas Entre los objetivos fundamentales de la liberalización, los más evidentes son la

creación de incentivos a las empresas para minimizar costes y la transmisión de dichas reducciones a los precios finales. Sin embargo, estas reducciones se

ven matizadas por otro tipo de factores como la estructura de la industria y la propia

dinámica de los mercados eléctricos.

Lo que parece claro, a la vista de los números, es que la reducción de precios tiene

un efecto importante sobre la situación financiera de las utilities. Un número

considerable de empresas han visto reducidas sus ventas y esto ha afectado a su

EBIT(1) o beneficio operativo [HERM01].

Fuente: EURELECTRIC

(1): Earnings before interest and taxes.


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En los gráficos adjuntos, observando conjuntamente el nivel de ventas y la evolución

del beneficio operativo de un gran número de empresas, obtenidos de las Cuentas

Anuales de las principales utilities europeas, entre ellas EdP, Enel, EdF, RWE,

E.ON, BEWAG, Electrabel, PowerGen, Endesa, Iberdrola y Statkraft, se ve que la

mayoría de las compañías que presentan una evolución del EBIT positiva, se

concentrán en el origen del eje, normalmente como resultado de una variación

positiva en sus ventas, aunque el porcentaje de variación es reducido.

Fuente: Company Annual Reports, EURELECTRIC

Cuando la variación del EBIT es negativa, el porcentaje de variación puede ser muy

significativo. La parte superior izquierda del gráfico está “desierta”, lo que indica que

las empresas que no han incrementado sus ventas han visto reducido su EBIT.


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En lo que se refiere a la rentabilidad, ésta se puede medir analizando la relación

entre el ROIC (2) o tasa de retorno del capital invertido y el WACC (3) o coste medio

del capital invertido.

Para un número significativo de compañías, este ratio ha empeorado y, por lo tanto,

la situación financiera se ha deteriorado; muchas de ellas tenían a mediados de

2001, un ROIC inferior al WACC. Incluso las empresas que han conseguido

mantener un ROIC superior al WACC, es decir una tasa de retorno superior al coste

del capital invertido, la diferencia entre ambos indicadores se ha reducido.

Fuente: CRÉDIT SUISSE FIRST BOSTON

Gráficamente, se puede ver cómo comparando el año 1997 con el año 2000, la

situación financiera de un gran número de utilities se ha deteriorado. La tendencia

hacia el origen en el gráfico, muestra un menor coste del capital por la bajada de

(2): Return on Invested Capital (3):

Weighted Average Cost of Capital


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tipos de interés, pero también una reducción en la tasa de retorno del capital

invertido (ROIC).

Uno de las primeras reacciones de las utilities ante la “desregulación” es la

implantación de ambiciosos programas de reducción de costes, aunque en actividades concretas como el Trading deba ocurrir lo contrario dado que, con el

necesario control del riesgo, es una de esas actividades que van a aportar valor a la

empresa. Pero esta reacción es insuficiente dada la magnitud del cambio en la

industria eléctrica y, esta medida, puede aplicarse siempre que no ponga en peligro

la operación diaria de una empresa: tiene sus limitaciones. Más adelante, se tratarán

las diferentes estrategias que las empresas han seguido y sus resultados.

Fuente: Company Annual Reports, EURELECTRIC Los programas de reducciones de costes han amortiguado el efecto anterior, pero

aún así, estas reducciones de costes tienen sus limitaciones. Se ha reducido

personal, se han vendido los activos menos rentables y se han abandonado

estrategias excesivamente agresivas en el exterior.


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Para que una compañía siga creciendo es necesario invertir y esto implica incurrir en

determinados gastos y, para acometer dichas inversiones, es necesario contar el

personal adecuado y con las herramientas o maquinaria necesaria.

No hay que olvidar que la coyuntura económica en general, tiene también su

influencia en las empresas, en el resto de agentes económicos y, en definitiva,

en el clima de confianza de la economía. En un mundo globalizado, en el que

los conflictos internacionales tienen su repercusión en la mayoría de las

economías y en los mercados, las empresas se contagian a veces de un

sentimiento general de desconfianza y, en determinados casos, puede ser

erróneo.

Cada empresa debe evaluar su situación en concreto, obviamente sin dejar de

lado los factores exógenos que puedan afectar a su negocio, pero si cuenta

con una estructura financiera saneada, con fondos propios suficientes, con

personal cualificado, con un portfolio de activos diversificado y con una

imagen y reconocimiento en los mercados positiva, no debe caer en el error

de paralizar sus inversiones, ya sea la compra de activos o la contratación de

personal, si tiene trazado un plan estratégico, que refleje una viabilidad

adecuada en los proyectos a acometer y que contemple los riesgos de sus

actividades.

Debe saber conjugar sus objetivos como grupo empresarial con el escenario

que en cada momento le toque vivir, y no adoptar decisiones que puedan

tomar otros agentes por sus circunstancias concretas.


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4.2. Guerra de precios Una estrategia de precios errónea puede destruir valor con mayor rapidez que

cualquier otro error empresarial. Con la desregulación de la industria, los gestores de

las empresas pueden verse atraídos por políticas de precios que perjudiquen

seriamente a sus cuentas de resultados y erosionen la relación con los clientes.

Las compañías que no sepan orientar sus políticas de precios para hacer frente a

los nuevos entrantes, es decir, que decidan, por ejemplo, una bajada brusca de los

precios y así ahuyentar a los rivales pueden estar cometiendo el mayor de los

errores. Un buen ejemplo de ello es el sector de las telecomunicaciones chileno, que

comenzó a desregularse en el año 1994. Hasta entonces, ENTEL (Empresa

Nacional de Telecomunicaciones) era el único suministrador para servicios locales y

de larga distancia. Adoptó una política de reducción de precios, que a finales del año

1994 ya eran un 95% más bajo para llamadas a Estados Unidos. A pesar de dichas

reducciones, ENTEL perdió casi un 70% de sus clientes domésticos (en llamadas de

larga distancia) y más de la mitad de sus clientes internacionales. Después de 1994,

ENTEL decidió parar de competir en el precio y optó por diferenciarse de sus

competidores, incrementando la calidad de su servicio comercial (atención al

cliente) y aumentar la gama de productos que ofrecía. Los competidores

consiguieron mantener parte de los clientes que ya habían conseguido pero ENTEL

recuperó una parte considerable de su negocio [FLOR01].

No es otro sino éste uno de los objetivos últimos de los procesos de liberalización,

conseguir reducciones en los precios que beneficien tanto a los consumidores

como a las empresas para hacerlas más competitivas de cara al exterior. Sin

embargo, las empresas deben meditar bien sus estrategias pensando en los

posibles efectos que puedan tener y adoptar, de esta manera, otro tipo decisiones


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que les ayuden a mantener sus niveles de ventas o al menos a que no se vean muy

perjudicados.

El mercado eléctrico alemán constituye otro buen ejemplo. Tras la desregulación en

1998, algunos de las empresas eléctricas ya instaladas en el sector (los famosos

“incumbents”) decidieron reducir los precios pensando así, que iban a evitar que los

clientes cambiaran de suministrador (Yello Strom, el nuevo competidor). En los dos

años posteriores, el precio medio de la energía eléctrica descendió cerca de un 30%

y, como consecuencia de ello, los incumbents han visto como sus beneficios se han

reducido considerablemente; “un precio muy elevado” por mantener su cartera de

clientes intacta. Los precios volvieron a subir en 2001, al mismo tiempo que los

nuevos entrantes o “attackers” se quejaban de márgenes bajos o inexistentes. A

principios de este año 2002, Yello, por ejemplo, incrementó sus precios un 18%.

La competencia puede ayudar a que los precios se reduzcan, o dicho de otra

manera, lo que impulsa a las empresas que actuaban en situación de monopolio, a

buscar mayores niveles de eficiencia, reduciendo costes y así, reducir precios. Pero

si las políticas de precios se basan en defenderse de la competencia e intentar

mantener a toda costa la cartera de clientes, se pueden llegar a niveles de precios

que no cubran los costes de las compañías y esto, a medio plazo, perjudica a las

empresas y a los clientes y hace que los niveles de calidad y la garantía de

suministro se puedan ver afectadas. Y si una guerra de precios consigue destruir a

todos los “attackers”, el mercado se verá desprovisto de uno de sus pilares básicos:

el número de agentes.

En la mayoría de los casos, las compañías establecidas en un área que lancen

guerras de precios piensan que tras los descensos iniciales, los precios volverán a

subir. Pero psicológicamente y políticamente, es mucho más difícil argumentar una

subida de precios que una bajada. Es por ello, que las compañías tienen que estar

dispuestas a ceder parte del terreno y las decisiones que tomen sobre los precios


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deben estar influidas por los factores correctos, en lugar de empeñarse en mantener

su cuota de mercado, “cueste lo que cueste”.

Los “incumbents” tienen que tener en cuenta cuatro factores que influyen directamente en sus estrategias de precios, véase el precio de los competidores,

la tasa de cambio de suministrador, el valor del cliente y el coste de servicio.

Precio de los competidores. En los mercados desregulados, el factor con

mayor influencia en las políticas de precios es el precio de los

competidores. Para los nuevos entrantes, el precio es su elemento

diferenciador y los “incumbents” tienden a fijarse más en el precio más

bajo de todos los competidores en lugar de analizar el precio de los

competidores más relevantes, es decir los que realmente pueden tener

una estrategia para el medio y largo plazo. La elasticidad-precio, la

transparencia y la percepción del cliente de las empresas son inciertas en

los inicios de cualquier proceso liberalizador. Así, un “incumbent” puede

obsesionarse erróneamente con competir ofreciendo un precio por

debajo del precio del competidor con precios más bajos y olvidarse de

sus habilidades para captar clientes y mantenerlos. Suele pasar

igualmente que los “incumbents” infravaloren a sus competidores,

pensando que no van a ser capaces de mantener precios bajos, incluso

por debajo de sus costes; algunos nuevos entrantes están de hecho

dispuestos a ellos para acceder al mercado.

Tasa de cambio de suministrador. En general, el número de

consumidores que considera cambiar de suministrador no es muy

elevado, a no ser que haya un diferencial de precios muy importante.

Volviendo, de nuevo, al caso alemán que antes se valoraba, la llegada de

Yello en 1999, lanzando una campaña publicitaria muy ambiciosa, y con

el objetivo de captar un millón y medio de clientes, no tuvo tal efecto. El


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número de clientes captados por la compañía, un año después, fue de

cuatrocientos mil. Apenas un 1,5% de los clientes domésticos ha

cambiado de suministrador desde 1998. A ello ha contribuido la lentitud

en los procesos de cancelación de contratos de las compañías ya

instaladas.

El valor del cliente. Los esfuerzos por mantener el 100% de los clientes

son, casi siempre, perjudiciales para una empresa. Uno de los factores

que determina el valor de los clientes es su disposición para cambiarse a

la competencia. Si el cliente es el tipo de agente que cambia fácilmente,

es mejor dirigir los esfuerzos de retención hacia otro tipo de clientes. Es

necesario ser conscientes de que es mejor perder un cliente poco

importante a mantenerlo a un precio irracional.

El coste de servicio. Otro factor que los “incumbents” pueden con

frecuencia infravalorar es el coste de servir a cada cliente individual. En

un mercado “controlado”, el precio de oferta se calcula añadiendo un

margen al coste, en lugar de determinar el coste real de suministro a

cada cliente. Precios por debajo de coste, en un entorno competitivo, son

sostenibles únicamente en el corto plazo y, por lo tanto, dichos costes

deben ser en el corto plazo el mínimo precio del mercado. Los costes de

un “attacker” pueden ser estimados tomando el coste de generación o de

compra de la energía más la suma de los costes de red y una estimación

de sus costes fijos. Cualquier precio por debajo de ese nivel es

insostenible a medio/largo plazo y constituye una práctica

anticompetitiva.

Evaluando estos cuatro factores, las empresas pueden establecer políticas de precios más coherentes e inteligentes para hacer frente a la competencia. Se hace

imprescindible cuantificar un nivel tolerable de pérdidas de clientes, o de cuota de


Retos estratégicos

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mercado e ir ajustando los precios en función de las reacciones de los competidores.

Es imprescindible aceptar que para optimizar el valor de la empresa es necesario

perder clientes, al menos los que menos valor o potencial de beneficio aporten.

Las empresas deben intentar olvidar en qué escenario actuaban hace algunos años

y mirar hacia delante. Si una empresa basa su estrategia en defenderse de los

ataques no tendrá una estrategia clara. Debe tomar sus propias decisiones, una vez

más sin olvidarse del contexto, pero basándose en su estructura y en su manera de

hacer negocios. Si basa su estrategia comercial en un buen servicio, atención

personalizada, resolución de incidencias en espacios de tiempo muy cortos y es

flexible ante los cambios en la regulación, las estrategias de los demás agentes no

tienen porqué afectar de manera sustancial a sus niveles de ingresos, con la

salvedad hecha del ya comentado “nivel de pérdidas de clientes a aceptar”.


Retos estratégicos

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4.3. Estrategias adoptadas

Es necesario indicar aquí que una de las primeras reacciones ante el cambio de

escenario en el sector, ha sido implementar ambiciosos y rigurosos programas de reducción de costes. Esta reacción es insuficiente por dos motivos. En primer

lugar porque el potencial de reducción de costes es limitado y, en segundo, porque

dicha reducción de costes pone en peligro determinadas áreas de la empresa que

deben seguir invirtiendo. ¿Qué sentido tiene reducir, sin discriminación alguna, los

presupuestos de todas las unidades de un negocio sin pararse a valorar lo que

aportan al volumen total de una compañía? Para establecer una política clara en

este aspecto, es necesario identificar qué unidades alcanzan mayores niveles de

eficiencia y cuales tienen cierto potencial de reducción de costes, al ser menos

eficientes y aportar menos valor a la empresa.

Quizás los máximos mandatarios de las empresas se deberían replantear dicho

punto ya que, sin darse cuenta, pueden poner en peligro el crecimiento a medio y

largo plazo de la empresa. Sin embargo, ¿cual es el objetivo último de estos

gestores? ¿Llevar a la empresa a los mayores niveles de eficiencia del sector o

hacer aumentar el valor en bolsa de la empresa y obtener elevadas rentabilidades en

el corto plazo? Los accionistas con mayor participación en el capital de la empresa

deberían también pensar en ello.

Cada empresa, tiene su particular visión de las cosas y en este sentido, distintas

maneras de afrontarlas. Así, las empresas americanas han optado por expandir sus

negocios hacia Europa, unas entrando el negocio del gas u otro tipo de sectores, y

otras adquiriendo empresas o compañías locales. Las empresas europeas se han

expandido tanto hacia Latinoamérica como hacia el Este o han diversificado sus

negocios, entrando en el mundo de las telecomunicaciones, el agua y otros sectores

con potenciales de rentabilidad elevados pero con riesgos a tener muy presentes.


Retos estratégicos

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Todo este tipo de “aventuras” tiene su repercusión directa en las cuentas de

resultado de las empresas, así como en los balances, donde se reflejan las deudas

contraídas por las compañías para acometer dichas inversiones. De esta manera, el

rating o calificación crediticia de una compañía se ve muy afectada por dichos

indicadores. Las sociedades de calificación vigilan muy de cerca los ratings, o

capacidad de una empresa para devolver el principal de una deuda. Como se

explicaba en puntos anteriores, los riesgos son muy variados y algunos pueden tener

una repercusión muy importante en las cuentas de las empresas.

Se analizan a continuación las estrategias de crecimiento de varias compañías del

sector eléctrico.


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4.3.1. Endesa Como ejemplo, Endesa ha sufrido, hace algunos días, una revisión “negativa” desde

la situación de “estable” en su rating (A2) por parte de la agencia Moody´s [JIME02].

En ello tienen que ver sus inversiones en telecomunicaciones, su flexibilidad

financiera, la situación financiera y política de determinados países de Latinoamérica

en los que realizado inversiones y, en todo ello, se puede observar para el caso

particular de esta compañía, que la estrategia que está adoptando es más

conservadora que hace apenas unos años.

La compañía ha adoptado medidas para limitar el riesgo de sus inversiones en

Latinoamérica. Su exposición al riesgo en Argentina y Chile ha sido debidamente

analizada, dotándose las correspondientes provisiones. Enersis y Endesa Chile

están dispuestas a vender activos antes que volver a financiarse a través de la

matriz. Del mismo modo, los riesgos de refinanciar en Latinoamérica son más bajos

de lo previsto y todos estos factores contribuyen a que la situación esté más

controlada.

En otro orden de cosas, tras la salida del capital de Telecom Italia por parte de Auna

(en la que Endesa tiene el 30% del capital), los accionistas mayoritarios han

adoptado una nueva estrategia para asegurar que la compañía pueda financiarse

independientemente, evitando así nuevas aportaciones de Endesa. Auna está

uniendo su actividad de telefonía fija con la infraestructura de cables, obteniendo así

sinergias importantes. No se descarta la posibilidad de deshacerse de determinados

activos, entre ellos una central hidráulica de Endesa Chile, una compañía de

distribución de Enersis y varias empresas subsidiarias locales [WATT02].


Retos estratégicos

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La situación económica en Chile es estable y Enersis va a seguir intensificando su

programa de reducción de costes, incrementando así los potenciales de crecimiento

de su cash-flow

Con todo ello, la compañía sigue gozando de buena salud y flexibilidad financiera,

con un nivel de deuda cercano a los 23.000 millones de euros para 2003, una cifra,

desde el punto de vista de los mercados de capitales y para una compañía con la

cifra de negocio de Endesa, aceptable.

Este ejemplo no es más que uno de los muchos existentes actualmente en el

mercado y pone de manifiesto que la diversificación y expansión de una empresa, tanto a nivel operativo como geográfico presiona a los niveles de ratings.

Depende, obviamente, de cómo se financien las adquisiciones, el perfil de crédito, la

estimación y estabilidad de los cash-flows, teniendo muy presentes el riesgo país,

las sinergias que realmente se puedan alcanzar y el riesgo de poder o no llevar a

cabo determinados proyectos.

El concepto de multi-utility puede generar sinergias significativas, a menos que se

exijan compensaciones por determinadas autoridades. Un buen ejemplo de ello es el

caso italiano, en el que la autoridad anti-trust quería que Enel vendiera ciertos

activos de generación para así poder aprobar su adquisición del operador de

telecomunicaciones Infostrada.

A medida que se desarrollan los mercados, como se veía en apartados anteriores, el

margen operativo y el cash-flow están sufriendo ciertos (en determinados casos muy

considerables) altibajos y presiones. Este ha sido el caso en el Reino Unido, donde

los precios han caído un 40% en los últimos 18 meses tras la implantación del

NETA. Únicamente las compañías verticalmente integradas están resistiendo esta

tendencia, donde los altos márgenes en distribución compensan las pérdidas en

generación.


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Determinadas compañías están recortando sus inversiones y siendo más

conservadoras en invertir en nuevos proyectos para mantener sus niveles de rating

actuales. Esto se explica porque para acceder a la financiación, el nivel de deuda de

una compañía (el componente básico del rating), debe ser proporcionalmente

equilibrado. Si es excesivo, será más difícil acceder a la financiación externa.


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4.3.2. EDF (Electricité de France)

La posición de liderazgo de esta compañía en el mercado europeo se basa en sus ventajas competitivas y en su habilidad para financiar su estrategia de crecimiento con la generación continua de elevados niveles de cash-flow. Tiene un

papel muy importante en las decisiones de política energética de Francia y goza, por

lo tanto, del apoyo implícito del estado francés. Tiene precios muy competitivos

basados en su capacidad nuclear e hidráulica, y eso hace que sea muy difícil

competir con ellos. Ha perdido algunos consumidores tras la liberalización del

mercado pero lo compensa de lejos con su expansión internacional [HUBA02].

EDF ha incrementado su posición fuera de Francia, adquiriendo, hace menos de dos

años, un 34,5% de la alemana EnBW, un 18% de la italiana Italenergia (aunque sus

derechos de voto están bloqueados al 2%, por el momento), y en la London

Electricity.

Los planes de la compañía hasta 2005, estiman que un 50% de su actividad sea

fuera de su mercado doméstico (fue un 34% en 2001). Su expansión en

Latinoamérica ha sido rentable hasta la crisis económica y monetaria acaecida hace

pocas fechas.

La ventaja competitiva de la compañía se basa en su muy elevado nivel de cash-

flow, lo que permite poder invertir sin recurrir excesivamente a la financiación externa

y mantener sus ratios de endeudamiento en niveles muy aceptables.

En lo que se refiere a sus actuaciones en los mercados, la compañía goza de

grandes ventajas competitivas, como se ha comentado, por su producción nuclear.

Este hecho dificulta enormemente las actuaciones del resto de agentes, tanto en lo

que respecta al suministro a clientes elegibles (es difícil competir dado el bajo coste


Retos estratégicos

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variable de la energía nuclear) como en los precios del mercado mayorista, en

general con poca estabilidad.


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4.3.3. E.ON, se replantea su estrategia

La estrategia de la compañía se ha basado en convertirse en un “global energy

provider”, es decir una compañía energética global. Es una de las mayores

empresas alemanas y una de las compañías líderes en los mercados europeos y se

formó por la unión de VIAG y VEBA en junio de 2000. La compañía está presente en

el sector eléctrico y en el del gas, en química, petróleo y telecomunicaciones. La

compañía tiene un nivel de cash-flow constante y elevado gracias a sus actividades

reguladas de distribución y transporte y dispone de un portfolio de generación

competitivo (del total, 33% nuclear y 16% hidráulica) [HUBA02].

E.ON se está centrando en una estrategia ambiciosa de crecimiento externo, basado

en la electricidad y en el gas, y se está deshaciendo de todos los negocios “non-

utility” (que no pertenecen a su actividad principal) que tienen mayor riesgo. Está a

la espera de recibir la autorización para adquirir la compañía alemana Ruhrgas, con

lo que pasaría a controlar el suministro de gas en Alemania y a asegurarse el

suministro de sus plantas de generación (ciclos combinados) de gas.

Por otro lado, su objetivo de entrar en el mercado americano, con la compra de la

compañía Powergen establecida en el Reino Unido y de su subsidiaria americana

LG&E, puede añadir presión a su perfil financiero y a su rating, dependiendo de la

forma de financiarlo.


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4.3.4. ENEL; replegando las alas

A principios de septiembre de 2002, ENEL anunciaba una vuelta a su “core

business” o negocio principal, es decir el energético (electricidad y gas). La salida

de la compañía del negocio de telecomunicaciones puede hacer aumentar su

calidad crediticia (su nivel de rating) aunque va a seguir dando apoyo financiero a

su subsidiaria Wind hasta que alcance la independencia financiera en unos dos

años. ENEL está igualmente viendo presionada su solidez financiera al reducirse su

cuota de mercado y sus márgenes, en un mercado que ha empezado a liberalizarse

[NASH02].

El capital de la compañía sigue estando, en un 68%, controlado por el estado italiano

y ENEL tiene aproximadamente el 50% del mercado de generación y el 80% del

mercado de distribución. La competencia está afectando a sus márgenes operativos,

aunque la compañía sigue obteniendo cash-flows constantes y muy significativos

[FOUR02].

Para paliar la pérdida de cuota de mercado en el mercado doméstico de electricidad,

ENEL ha dirigido su estrategia hacia la expansión internacional, vía adquisiciones o

entradas en el capital de varias compañías. Adquirió la española Viesgo (por 1,2

billones de euros, asumiendo 0,3 billones de euros de deuda) y la compañía italiana

de gas Camuzzi (por 1 billón de euros).


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4.3.5. RWE; una estrategia agresiva

La agresiva estrategia de esta compañía se basa en la adquisición de otras empresas financiando las mismas vía deuda. Su rápida expansión para

convertirse en un grupo multi-utility a través de adquisiciones de compañías tanto

en Europa como en Estados Unidos, ha deteriorado sus posición financiera y este

hecho se refleja en su rating (A1 según la agencia Moody´s o A+ según S&P).

La compañía se centra en el sector eléctrico, el gas y el agua como actividades

principales (“core activities”). Ocupa un puesto de liderazgo entre las utilities

europeas, tras EdF y E.ON en el sector eléctrico y la primera en Alemania en el

sector del agua (la tercera del mundo después de VE y Suez). La electricidad

representa un 47% de su EBITDA en 2001, el gas un 14% y el agua un 20%.

Con el objetivo de alcanzar el tamaño óptimo (critical mass) en su “core business”

así como “escapar” de las presiones competitivas en su mercado doméstico, RWE

se ha marcado una estrategia de crecimiento, vía M&A (fusiones y adquisiciones

de empresas) tanto en Europa como en Estados Unidos. Esta estrategia supone

unos 30 billones de euros en deuda. Las últimas adquisiciones incluyen la inglesa

Thames Water (agua y aguas residuales) con un coste de 10,3 billones de euros, la

compañía energética inglesa Innogy por 8,5 billones de euros, la compañía de gas

checa Transgas y participaciones en ocho compañías regionales de gas por 4,1

billones de euros. Igualmente, está en proceso de adquirir una compañía americana

del sector del agua, la American Water Works, por 8,5 billones de euros, cuya

operación se puede cerrar en la primera mitad de 2003, si los reguladores dan su

visto bueno.

A 30 de Junio de 2002, el ratio Deuda/Fondos Propios se incrementó hasta el 72%

desde el 61% de finales de 2001, tras las adquisiciones de Transgas e Innogy. La


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compañía está desinvirtiendo en todas las actividades que no tienen que ver con su

negocio principal (“non-core business assets”) lo que puede suponerle unos ingresos

de unos 5 billones de euros.


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4.4. Estudio comparativo de Endesa, E.ON, Enel y RWE

A continuación, se exponen las principales magnitudes de cuatro compañías y su

evolución en el período 1997/2001.

A tenor de las cifras, se puede observar cómo estas cuatro compañías

han aumentado su cifra de negocio (Turnover, EUR bil.)

considerablemente, es decir que se han duplicado excepto en el caso de

ENEL, durante el período estudiado.

Durante el año 2002, período para el cual aún no se disponen de datos

de todas las compañías, las cifras de ventas de RWE han sufrido una

caída del 6% si se tienen en cuenta sus actividades no estratégicas

(actualmente en venta). Si se excluyen estas últimas, sus ventas se han

incrementado un 27%.

El margen operativo (Op. Margin %) se ha reducido y esto es, en la

mayoría de los casos, por el incremento de la deuda por las nuevas

inversiones.

Rating (Moody´s)Período analizado 2000 1997 2001 1998 2000 1997 2001 1998

Turnover (EUR bil.) 15,7 7,7 79,7 42,8 25,1 20,5 62,9 37,5

Op. Margin (%) 19,2 23,6 4,0 5,6 19,7 19,1 5,0 7,6

EBITDA 3,9 5,3 12,1 16,5 10,5 5,1 4,3 11,9

EBIT % capital 12,2 10,2 8,3 16,5 15,6 12,1 15 34

ROE % after-tax 15,5 10,2 8,4 8,9 11,9 10,2 16,2 13,8

Endesa E.ON ENEL RWEA2 A1 A1 A1


Retos estratégicos

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Con datos de 2002, de nuevo el caso de RWE es muy significativo. Su

deuda ha pasado de 1.100 millones de Euros (Septiembre de 2001) a

15.400 millones de Euros (Septiembre de 2002), por las adquisiciones de

Innogy, Transgas y Thames Water. La compañía ha decidido no realizar

nuevas inversiones.

En todos los casos estudiados, se ha reducido el EBITDA, excepto en el

de ENEL, compañía que mantiene su solidez financiera.

Es dificil y, en determinados casos, conduce a error intentar agrupar el

comportamiento de las empresas. Mientras que la rentabilidad obtenida,

por ejemplo, por Endesa y RWE, es superior a la de ENEL, E.ON ha visto

cómo se reducía la misma. Por eso, como ya se ha comentado, hay

muchos factores que influyen en el comportamiento de los ratios o

indicadores. Afirmar que si se reducen los tipos de interés o se vuelve al

“core business” mejora la situación financiera puede no ser cierto en

todos los casos.


Retos estratégicos

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5. CONCLUSIONES

5.1. Visión global

Desde hace ya algunos años, las empresas eléctricas han visto modificado de

manera drástica el entorno en el que desarrollan su actividad empresarial.

La liberalización del sector que trae consigo la implantación de nuevos modelos de

mercado unido a las privatizaciones de empresas, con anterioridad en manos

públicas, proporciona a las empresas un amplio abanico de oportunidades que no

deben desaprovechar.

En este mercado incierto, un número elevado de compañías está invirtiendo en una

multitud de nuevos negocios y orientando sus estrategias empresariales de maneras

muy distintas.

Como se ha ido viendo a lo largo de distintos casos, se podría llegar a pensar que la

liberalización está acarreando más dificultades que oportunidades. Sin embargo,

siempre y cuando las compañías se decanten por estrategias de crecimiento

controlando sus riesgos y monitorizando en todo momento su situación financiera, la

liberalización y el nuevo modelo de mercado del sector pueden traer consigo muchas

oportunidades de negocio para las empresas.

Entre los factores claves, juega un papel fundamental el proceso de aprendizaje

que tiene que llevar a cabo una compañía, dada la situación que atraviesen los

nuevos mercados en cada momento.

Cuestiones básicas son el control del riesgo, la especialización progresiva de los

negocios, encontrar el tamaño óptimo, decidir en qué negocios invertir, evaluar la


Retos estratégicos

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conveniencia de diversificar el negocio o cómo responder ante las estrategias de los

demás.

No es posible encontrar una estrategia inalterable para un período de tiempo

excesivamente largo pero sí establecer las bases sobre las que una compañía debe

edificar su futuro a medio plazo. Para ello es necesario que los máximos

mandatarios tengan perspectiva en la toma de decisiones, evalúen siempre la

relación rentabilidad/riesgo de una operación y monitoricen constantemente la

situación financiera que tanta influencia tiene, como se ha comentado, en los

niveles de rating y en el valor de la compañía para sus accionistas.

Es necesario concienciar a los empleados e implicarles en el negocio, contando con

profesionales que sean capaces de adaptarse con facilidad a la situación cambiante

y de incertidumbre de los mercados, en general, con escasa liquidez.

Igualmente, las empresas no deben dejarse llevar por tendencias que nada tienen

que ver con su cultura empresarial. En concreto, en lo que se refiere a la

diversificación, es decir la entrada en negocios o compañías de otros sectores, como

las telecomunicaciones o el agua, se debe evaluar a priori la rentabilidad de dichos

negocios, el riesgo que conllevan y preguntarse si se cuenta con los profesionales

adecuados para dicha actividad. Si se opta por la vía de adquirir otras empresas es

de vital importancia poder controlar y supervisar dichos negocios y, a veces, se hace

difícil para una misma dirección general “tener todo bajo el mismo paraguas”.

Una compañía debe tener presente que su fin último es la maximización del valor de la empresa para sus accionistas. Sea cual sea la estrategia que se adopte va a

tener una repercusión directa en las cuentas de resultados de las compañías y en la

confianza de los inversores para seguir aportando fondos, que permitan a la

empresa seguir creciendo en el medio y largo plazo. Informes de analistas, niveles


Retos estratégicos

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de rating, ratios de endeudamiento y ratios de rentabilidad toman una importancia

clave en la toma de decisiones de una empresa.

Siempre que se vaya a acometer una inversión, ya sea en activos, en la adquisición

de nuevas empresas o en la contratación de personal, se debe evaluar el posible

efecto en el valor de la acción y si merece o no la pena perder puntos en la

calificación crediticia, a cambio de mayores expectativas de crecimiento, o si es

mejor conservar un nivel de rating bueno y sacrificar inversiones con cierto riesgo.

No son decisiones fáciles y el hecho de que la electricidad sea un bien de casi

primera necesidad, añade aún más restricciones al modelo.

No lo es menos el hecho de que la energía eléctrica es un input básico en muchos

procesos industriales, y su precio puede incrementar o disminuir los costes de un

gran número de sectores de la economía, con un efecto directo en la competitividad

de los mismos.


Retos estratégicos

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5.2. Puntos clave Los puntos claves que una compañía debe tener presentes en este nuevo contexto

del sector podrían ser los siguientes:

El sector eléctrico se encuentra, actualmente, en un período de transición y consolidación, lejos aún de un teórico modelo de

competencia perfecta, al que probablemente no se llegue en su totalidad,

dadas las ya comentadas economías de escala y ventajas del tamaño en

determinados negocios de la cadena de valor. Este punto es vital a la

hora de enfocar el negocio, dado que cualquier decisión que se tome

traerá consigo cierta incertidumbre, cuyas causas principales son la

incertidumbre regulatoria, la volatilidad de los precios y las ventajas

competitivas de determinadas compañías.

La energía eléctrica no puede considerarse un bien normal, en el sentido

económico, no puede almacenarse y es un bien que se podría considerar

de primera necesidad. Estos factores se deben tener en cuenta a la hora

de establecer políticas de precios y estrategias empresariales en una

compañía.

La entrada en negocios ajenos al negocio principal de una compañía

debe realizarse siempre y cuando se hayan analizado los riesgos de

dichas operaciones y los cash-flows estimados. Dichos negocios deben

estar perfectamente controlados y gestionados por personas

conocedoras del sector.

Cuando los mercados se liberalizan, esto es cuando se introduce

competencia y cuando la gestión de los negocios pasa a manos privadas


Retos estratégicos

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(privatización), las compañías tienden a mejorar su eficiencia, reduciendo costes y optimizando la gestión de los activos de los que

disponen. En principio, esto debería llevar a reducciones de precios, pero

hay otros muchos factores que pueden influir en el precio de la energía

eléctrica como las condiciones climatológicas, el balance

oferta/demanda, las tecnologías utilizadas para producir la electricidad y

otros factores ajenos a las empresas y responsabilidad de las

autoridades monetarias. Este último punto es de vital importancia, siendo

la electricidad un componente básico de la inflación y, dada su estrecha

vinculación con los tipos de interés, instrumento principal de la política

monetaria, los precios finales pueden variar por motivos

macroeconómicos (de la economía de un área económica) y no

microeconómicos (de las empresas).


Retos estratégicos

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6. BIBLIOGRAFÍA

BIRN02

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