TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf

7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf

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o I I c

B I B L I O T E C A

INSTITUTOTECNOLÓGICO DELA

CONSTRUCCIÓN

MAESTRÍA ENADMINISTRACIÓN D ELA CONSTRUCCIÓN

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS

INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN,

PLANEACIONYCONTROL DELOS PROYECTOS

DE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESAS

CONSTRUCTORAS

T E S I S

PARA OBTENER EL GRADO D E :

M A E S T R O E N A D M I N I S T R A C I Ó N

D É L A C O N S T R U C C I Ó N

P R E S E N T A :

I N G .

J O R G E A L B E R T O T O V A R N I C O L I

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DEVALIDEZ O FICIAL, POR LA

SECRETARIA DE EDUCACIÓN PUBLICA, CONFOR ME ELACUERDO

No.

00954061, DEFECHA 7 DEMARZO DE1995

MEXICO, DF

2001



1

METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA

PUNEACIÓN.

PROGRAMACIÓNY CONTROL

DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN US EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Con Amor a mi esposa Tere

por el tiempo y comprensión

para realizar uno de mis

anhelos de superación

Profesional

Amishijos:

AnaKristelyJorgeAlberto

Con el deseo que ogren sus

propioséxitosen oscaminos

quedecidan

Al Ing. Genaro Ceballos

Bravo por haberme

depositadosuconfianzaenel

logro de los mejores

proyectos de Clase Mundial,

mi sincero agradecimiento

por

su

apoyoprofesional

A todo los Maestros de la

Maestría del ITC, por sus

invaluables conocimientos

que me aportaron durante el

desarrollode aMaestría



METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN

ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

ABSTRACT

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS

PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL DE LOS

PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESAS

CONSTRUCTORAS

Tovar Jorge , nstitutoTecnológico de aConstrucción,332pp.

La organización de la sociedad moderna exige un desarrollo de

proyectos ca da vezcon mejor planificación y control de costos y plazos,

en donde la gestión de los recursos se convierte en un actor decisivo

que requiere delconocim iento de écnicas específicas de Planificación y

Control de Proyectos, difundir e l uso práctico de estas técnicas, con la

inclusión de experiencias reales y rabajo práctico.

La metodolog ía aquí presentada pretende resolver a problemática de a

planificación, programación y control de proyectos, proporcionando las

técnicas y herramientas para el uso de sistemas informáticos en la

Adm inistración de Proyectos, asimismo se da a conocer los diferentes

sistemas de cómputo (software) que existen en el mercado nacional e

internacional en el manejo de la ruta crítica asistida por computado ra,

evaluando costos de a dquisición, características técnicas, capacitación

y soporte écnico entreotras.

La aplicación del software como soporte para agestión de proyectos ha

permitido a algunos Constructores grandes beneficios en los

departamentos de Ingeniería, Procura y Construcción, asimismo han

coadyuvado a facilitar la programación y control de los recursos,

evaluación d e costos y finalmente, aunque no de menor importancia,

com o so porte gráfico de presentación de diagramas, típicamente de

GanttyPERT.

Se co nsidera que esta aportación permitirá a a presente generación de

Constructores un entorno nuevo en el manejo de la ruta crítica por lo

que tendrán que asumir el cambio tecnológico, capacitarse, ser

competitivos y buscar la superación profesional no como una opción

más,

sino una auténtica obligación de todos los que conformamos la

Industria de aConstrucción.

Maestría enAdministraciónde Construcción Ing.JorgeAlberto TovarNicoli



METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACION YCONTR

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Í N D I C E

P Á G , N A

INTRODUCCIÓN IV

CA PITU L01 ANTECEDENTES 1

1.1 La evolución en a Adm inistración de Proyectos 3

1.2 Definiciónde a Adm inistración de Proyectos 6

1.3 Las mejores práctica sde aAdministración de Proyectos 8

1.4 Funciones de aAdm inistración de Proyectos 9

1.5 Beneficios y imitaciones de aAdm inistración de Proyectos 11

1.6 Conocimiento de asáreasde aAdm inistración de Proyectos 12

1.6.1 Adm inistración de a ntegración del Proyecto 12

1.6.2 Adm inistración delAlcance del Proyecto 12

1.6.3 Administracióndel iempo del Proyecto 13

1.6.4 AdministracióndelCostodel Proyecto 13

1.6.5 Adm inistración de a Calidaddel Proyecto 13

1.6.5.1

Sistemade Calidad Manual deAseguramiento) 15

1.6.6 Adm inistración de os Recursos Humano s del Proyecto 20

1.6.7 Adm inistración de as Com unicaciones del Proyecto 20

1.6.8 Adm inistración del Riesgo del Proyecto 20

1.6.9 Adm inistración de a Procuradel Proyecto 20

CAPITULO 2 ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO 27

2.1 Fases de unproyecto ysu ciclodevida 32

2.2 Orga nización del Proyec to: Estructura de desglose de Trabajo (WBS) y 38

la Estructura deOrganización OBS)

2.3 Matriz de Asignación de Responsab ilidades vinculado al W BS 43

2.4 El Roldel Administrador o Director del Proyecto 49

CAPITULO 3 EL PLAN DELPROYECTO 53

3.1 El Procesode Planeación.- Unavistageneral 53

3.2 La Fasede Planeación 59

3.2.1 Establecimiento de Objetivos {Milestones ohitos) 59

3.2.2 Identificar asActividades 60

3.2.3 Dividir asActividades en grupos de rabajo 61

3.2.4 Con struir a Estructura de desglose del rabajo (WBS) 62

3.2.5 Tipo de relaciones entre asactividades 65

3.2.6 Definir a Estructura decodificación activitiy code) 66

3.2.7 Desarrollar eldiagrama deprecedencias 68

Maestría enAdministraciónde Construcción Ing. JorgeAlberto TovarNicoli

I



METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEAOÓN YCONTROL


CAPITULO 4 PROGRAMACIÓN DELPROYECTO 73

4.1 Tipos de Programas ysu utilidad 74

4.2 Elprocesodeprogram ación: unavista generalysu erminología 81

4.3 Procedimiento de Programación por el Método de a Ruta Crítica asistida por 86

computadoras

4.3.1 Sistemas decómputo aplicables 87

4.3.2 Pasos previos parael Proceso nicial de Programación 89

4.3.3 Elaboracióndel Programa Maestro 94

4.3.4 Elaboracióndel Programade detalle 95

4.3.5 Catálogo base del Proyecto {OBS y WBS) 96

4.3.6 Estimadode a duraciónde as actividades ysus holguras 97

4.3.7 Secuencia ógica de a edde actividades 101

4.3.8 Calendarios y Restricciones 104

4.3.9 Cálculo del Programa {CPM) 109

4.3.9.1 Cálculohaciadelante 109

4.3.9.2 Cálculo haciaatrás 113

4.3.10 Análisis y Revisión de as echas calculadas, de as relaciones yde a 114

rutacrítica

4.3.11 Creacióndel Programa Meta

Target ó baseline) 117

4.3.12 Compresión de a RutaCrítica 119

CAPITULO 5 CONTROL DEL PROYECTO 129

5.1 Actualizar el Programa 134

5.2 Seguimientode Avances de asactividades 137

5.3 MidiendoelAvancedel Proyecto 141

5.4 Introducción a aTécnica del Valor Ganado (Earned Value) 145

CAPITULO 6 PROGRAMA YCONTROL DE RECURSOS YCOSTOS 159

6.1 Procedimiento para a Programaciónde osCostos y Recursos 159

6.2 Asignación de Recursos yCostosa as Actividades 167

6.2.1 Software de Estimación de Costos 180

6.3 Nivelación de os Recursos Asignados 186

Maestría enAdministraciónde Construcción

Ing.

JorgeAlberto TovarNicoli



METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTR


CAPITULO 7 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS APLICADOS A LAS EMPRESAS

CONSTRUCTORAS,MEDIANTE ELUSO DELAS COMPUTADORAS.

195

7.1 La unciónde aComputadora 196

7.2 Software especializado para la Programación, Planeacion y control de 199

Proyectos

7.2.1 Evaluaciónde l software 199

7.2.2 Vinculación de los precios unitarios con el program a de la ruta 205

critica.

7.3 Aplicaciones para a ndustriade aConstrucción 212

7.3.1 Tipos de Reportes 216

223

CAPITULO 8 CASOS PRÁCTICOS: PROGRAMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL

DE UN PROYECTO DE OFICINAS CORPORATIVAS DE 14 NIVELES

QUE INCLUYE LA INGENIERÍA, PROCURA Y CONSTRUC CIÓN, ASÍ

COMO LA CONSTRUCCIÓN DE UN GASODUCTO DE 8" DIÁMETR O,

UTILIZANDO EL SOFTWARE: PRIMAVERA PROJECT PLANNER P3) Y

MICROSOFTPROJECT

8.1 Organ ización del Proyecto (OBS) 224

8.2 Programa maestro 233

8.3 Programadetallado 5nivelesde l WBS) 237

8.4 Diccionario del W BS 243

8.5 Códigos de asactividades 254

8.6 Redde a RutaCritica 259

8.7 Filtros 263

8.8 Reportes 268

8.9 Actualizaciones 284

8.10 Gráfica de Recursos 290

8.11 AvanceyseguimientodelProyecto 292

CONCLUSIONES 307

BIBLIOGRAFÍA 309

GLOSARIO DETÉRMINOS TÉCNICOS 317

Maestría enAdministración de Construcción

>ng.


III



METODOLO GÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

I y JL JL '

B I B L I O T E C A

INTRODUCCIOINT

La presente investigación tiene c om o objetivo principal proporcionar una metodología en el manejo del

diseñoycálculo de redes a ravés de écnicas de as mejores prácticas en aAdministración de iempo y

costo,

aplicando aRutaCrítica mediante elusode computadoras.

Este trabajo consta de ocho capítulos. El primero describe la evolución de los Métodos de la Ruta

Crítica desde

su

aparición hasta los modernos sistemas informáticos, además

se

desarrollan

brevemente as nueve áreas undame ntales delconocimiento de aAdministración de os Proyectos, por

su impo rtancia en el proceso de la Adm inistración de los contratos se am plían las secciones de la

administración de a calidad y de a procura. El capítulo segundo abarca el proceso de organización de

los proyectos tom ando com o base las mejores técnicas de las estructuras de organización (recursos

humanos) y el desglose del trabajo (WBS), se incorpora adicionalmente una matriz de asignación de

responsabilidades en función de un a red de actividades de un proyecto, se incluye además el rol del

Director del Proyecto. El proceso de planeación en los proyectos es el principio básico en a

Adm inistración, por ello se describe am pliamente en el capítulo 3, en el cual se ncluye a metodo logía

de la estructura de desglose de trabajo (WBS) así como el desarrollo de un Plan Maestro de un

Proyecto Integral, así también

el

desarrollo del diagrama de precedencias. En

el

capítulo

4

se

desarrollan las técnicas de programación d e redes asistido por computadora mediante los sistemas

informáticos de Primavera Project Planner™ y Microsoft Projecf"; se presentan as metodologías para el

diseño y cálculo de a ruta crítica, a creación de os diferentes tipos de programas y a optimización de

todos los recursos m ediante la com presión de la Ruta Crítica. Una vez elaborada la Ruta Crítica es

necesario llevar a cabo el seguimiento y actualización del proyecto, esto se describe en el capítulo

cinco,

también se d esarrolla la técnica del Valor Ganado (Earned Valué). En el capítulo seis se

presentan los procedimientos para laprogramación ynivelación de los costos yrecursos aas

actividades de los paquetes de trabajo, se incluyen las referencias de algunos de los sistemas

informáticos en elmercado (software) para aestimación decostos.

En el capítulo siete se proporcionan os principales sistemas decómputo (software) especializados en el

manejo de a programación y control de proyectos, así mismo se ncluye un subcapítulo para evaluar el

software previo a su adqu isición, se da a conocer la metodología para vincular la estructura de a base

de datos de os sistemas de precios unitarios con el programa de la ruta crítica y os ipos de reportes

que seaplican para a ndustriade aConstrucción.

En el último capítulo se presentan dos casos prácticos de proyectos realizados bajo ametodología y as

mejores prácticas internacionales utilizando los sistemas Primavera Project Planner™ yMicrosoft

Projecf".

Finalmente, se dan a conoce r las co nclusiones d e la investigación, en las que se sugieren algunos

beneficios técnicos-económ icos que propo rciona la metodología y aplicación de la ruta crítica a sistida

por comp utadora.

Maestría enAdministración de Construcción Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

IV



METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGR AMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Se dedica un espacio para la bibliografía que utilizamos para la presente investigación así com o e l

glosario de érminos écnicos (español-inglés) que se utilizan en os sistemas nformáticos que aplican a

lagestión deAdministraciónde Proyectos.

Para levar a cabo esta nvestigación se consultaron a m ás de cien especialistas que suministran y dan

soporte técnico a sus sistemas de gestión de proyectos (software), se consultaron adem ás a diez

Organismos Internacionales de Estados Unidos, Canadá, Inglaterra y E spaña que se dedican a difundir

sus conocimientos en aAdministración de Proyectos, se entrevistaron a más de 30 íderes de Proyecto

en as más mportantes Empresas y Consorcios de Constructores en M éxico que utilizan el méto do de

diagrama d e precedencias (PDM) asistido por comp utadora, se investigó a 3 universidades de los

Estados U nidos de Norteamérica que llevan a cabo el proceso de examen de grado de M aestría en

Adm inistración de Proyectos mediante el uso de la Ruta Crítica, a través d el software su retrack de

Primavera™ y inalmente se consultaron os últimos 5 años de os artículos y presentaciones que emite

el Instituto de Administración de Proyectos en los Estados Unidos de Norteamérica (Project

Management Institute), así también se hicieron consultas y se propo rcionó soporte técnico de los

proveedores d el software de Primavera™ y Project™ durante el desarrollo de los casos prácticos que

aquí presentamos, a in de garantizar el uso adecuado del mismo , lo cual coadyuvó a despejar dudas

técnicas e ncrementó acapacidaddelconocimientode ascitadas herramientas ecnológicas .

Este rabajo pretende resolver uno de os problemas más recurrentes en as Empresas Constructoras, a

falta de una m etodología y aplicación de sistemas informáticos para la planeación, programación y

control de los proyectos, pretende además ser un manual o libro de consu lta en las m aterias de

planeación, programación y control de proyectos (primer sem estre) y Administración de proyectos

(tercer semestre) de la Maestría de Adm inistración de Proyectos impartida por el Instituto Te cnológ ico

de aConstrucción.

Maestría en Administración de Construcción Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

V



1

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PAfíA LAPROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN

EN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS

C A P I T U L O

ANTECEDENTES

La organización de la sociedad moderna exige el desarrollo de los proyectos cada vez con mejor

planificación ycontrol de costos y plazos.Así mismo, aAdministración de os Recursos se convierte en

un actor decisivo que equieredelconocimiento de écnicas específicas.

Es por ello que cada vez con m ás intensidad se hace imprescindible el conocimiento y la utilización

práctica de técnicas e specíficas de Planificación y Control de P royectos, difundir el uso práctico de

estas écnicas,con a nclusiónde experiencias realesy rabajopráctico.

El objetivo ese ncial, es defender y promocionar e l conocimiento y manejo práctico de técnicas de

planificación,seguimiento deproyectosy con trolde ecursos.

De las notas características que diferencia profundamente a un proyecto de otras a ctividades de tipo

continuo que se realizan en las empresas y administraciones, se deduce que todas las empresa s y

administraciones tienen que realizar proyectos, sin perjuicio de que una gran parte de sus trabajos se

refieran aldesarrollo de actividades de naturaleza co ntinua.Todas asempresas emprenden con mayor

o men or recuencia proyectos. Para algunas empresas el proyecto endrá un carácter más excep cional;

para otras trabajar con proyectos es algo inherente a su propia actividad principal. Pero la

Administración de proyectos no es hoy algo reducido al ámbito de las empresas co nstructoras, de

ingeniería o de consultoría, sino un conjunto de métodos de Administración que toda e mp resa h a de

emplear cuando se e nfrenta a operaciones singulares si no quiere verse involucrada en fraca sos que

pueden ener consecuencias unestas.

1

Maestría enAdministracióndeConstrucción Ing.JorgeAlberto TovarNicoli



2

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGR AMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

De entre todos los departamentos que form an parte de la organización de la empres a, y teniendo en

cuenta que esta ecnología afecta en mayor o menor medida a odos ellos, cabe decir que este ipo de

técnicas nteresan gualmente:

> A osdepartamentos encargados deprogramar aproduccióno a nvestigación,

> Aldepartamento comercial,que prepara unaofensivasobreotros mercados,

> Al departamento de Personal que debe combinar forma ción, reciclaje y reclutamiento para adaptar

losefectivos ysus capacidades a as nuevas necesidades,

> Al departamento del Adm inistración que prepara cualquier tipo de acción que puede ser afectada

por aactividada ealizar (salida abolsa,aumentodecapital,etc.),

> Al Director de aempresa que supervisa os principales proyectos de cam bio ydirige personalmen te

algunos de ellos, por ejemplo, los que se refieren a fusiones, adquisiciones y reestructuraciones

importantes.

El software de Administración de Proyectos no es hasta el mom ento, un ipo de software de aplicación

general, sino que su empleo se restringe a ámbitos de a Administración empresa rial bien definidos: a

planificación, optimización y seguimiento de proyectos, a a vez que una ayuda, muy valiosa, a a hora

de asignación de recursos, evaluación de costos y, inalmente, aunque no de meno r importancia, com o

soporte gráfico depresentación de diagramas , ípicamente de Gantty

Pert,

aunque no exclusivamente.

Más que enunciar las mejoras a obtener con la implantación de un sistem a de Adm inistración de

Proyectos, se pueden indicar ciertos hechos destacables consecuen cia directa de la no-ap licación d el

mismo:

> Ausencia total de planificación, lo que hace que las diversas tareas se vayan acome tiendo

desordenadamente yamedida quese presentan dificultades.

> Pese a que cada responsable actúa con celeridad cuando se e encarga algo, el proyecto acumula

retrasos por altadeplanificación ypor adificultad existente para om ar decisiones.

> Las decisiones se toma n en órganos colectivos, faltando una cabeza que dé unidad e impulse el

desarrollodelproyecto.

> Losplazos sonenormeme nte dilatados.

> Las deficiencias de Adm inistración no sólo desembocan en graves problemas de plazo sino en

defectos de calidad que obligan a tomar medidas en un plazo corto de tiempo que afectan de

manerasustanc ial alproducto obtenido mediante a ealización delproyecto.

> Descalificación en las licitaciones Nacionales e Internacionales por desconocim iento del diseño y

cálculo de a utacrítica asistida por com putadora.

> Sobrecostos por no contar con un programa meta que permita com parar el presupuesto original

contra oejercido.

> Losproyectos nose erminan a iempo nise ienen pronósticos de echa s probables de ermin ación.

> Nose puedengenerar escenarios de riesgos potenciales en iempo nien costo.

MaestríaenAdministracióndeConstrucción

Ing.JorgeAlberto TovarNicoli



3

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

" " " • ' '

n

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1.1 LaEvoluciónde aAdm inistración deProyectos i

La siguiente información es una breve reseña de los más significativos logros en la evolución de las

técnicas de la aplicación de Administración de Proyectos. Cada uno de estos ogros ha nfluenciado en

eldesarrollo de l software en aadministración deproyectos.

Hasta el advenimiento de los m étodos de ruta crítica, no había ningún procedimiento ge neralmente

aceptado como ayuda en la administración de proyectos. Cada gerente tenía su propio esquema que

incluía con frecuen cia el uso de diagramas de barras desarrollados originalmente por H enry Gantt

alrededor de 190 0. Aunque el diagrama de barras es aún una herramienta útil en a administración de

la producción, es inadecuado com o me dio para describir las interrelaciones entre las actividades del

proyectoasociadas con aadministración deproyectos contempo ránea.

Esta insuficiencia fue superada por la contribución significativa d e Karol Adamiecki en 1 931 , el cual

desarrollo una metodología en una orma que lamó gráfica de Armo nía. Esto es en orm a esencial un

diagrama d e barras, girada 90°, con una escala de iemp o vertical, una columna (band a movible) para

cada actividad de l proyecto y un medio muy h ábil de m ostrar la interrelación entre las actividades del

proyecto. Evidentemente se examinó por completo este rabajo. No ue hasta 1957-1958 que ocurrió un

acercam iento m ás formal y general a una disciplina de la administración de p royectos. En este tiemp ose desarrollaron en orm a ocurrente, pero de manera ndepen diente, varias écnicas. La écnica lamada

Método de a RutaCrítica (CPM) se desa rrolló enconexión con unproyecto muygrande emprendido en

Du Pont C orporation po r K eiley y

Walher.

El objetivo aquí era determinar la duración óptim a (m ínimo

costo total) para un proye cto, cuyas duraciones de actividades fueran variables determinísticas en

primer u gar.

Ocurrió un desarrollo similar en Gran Bretaña donde se estudiaban los problemas de exam inar una

planta generadora de e lectricidad. El aspecto principal de su técnica era la determinación de lo que

llamaron a "secuencia rreducible másgrande deeventos".

Un enfoque algo diferente al problem a, llamado técnica de revisión y de evaluación de Programas

(PERT),

se desa rrolló en conjunción con el sistema de a rmas Polaris de Malcolm El objetivo aquí e ra

desarrollar un método de planeación, programación y control para un programa de desarrollo

comp licado, extremadamen te gran de, en el cual muchas a ctividades que se dirigían estaban en o más

allá del "estado del arte" y por consiguiente los iempos de duración de las actividades era n, en primer

lugar, variab les aleatorias convariancia considerable.

Mé todo de l Camino crí t ico o R uta Crítica (CPM)

El proceso com putarizado de la administración de proyectos comen zó en los años 195 0's con la

Corporación Du Pont de Nemou rs, en un esfuerzo por m ejorar sus técnicas de la planificación y

program ación de proyectos, desarrolló un sistema de program ación llamado el Método del Cam ino

Crítico (CPM). Este sistema ayuda a educir el iempo de muchos proyectos yde mane ra significante en

reducción de costos. CPM es un modelo matemático que calcula la duración total de un pro yecto,

basado en las duraciones de todas las actividades individuales y sus d ependencias, lo cual p ermite

identificar posteriormente al aná lisis de que actividades son críticas. Este mode lo es el mé todo de

program ación m ás utilizado hoy en día para la Administración de proyectos y ha sido tam bién el más

utilizadoen eldesarrollode l software medianteésta écnica.

Existen otros m étodos de diagramación de proyectos, tales como e l Procedimiento de Evaluación de

Proyectos (PEP: Proyect Evaluation Procedure), el de Estimación y Programación al M enor Co sto

(LESS: Least Cost Estimating and Scheduling), la Técnica de Revisión y Evaluación Gráfica

(GERT: Graphical Evaluation and Review Technique) y el más reciente, el Método de Diagrama de

Precedencias (PDM:Precedence Diagraming Me thod).

Maestríaen Administración de C onstrucción Ing.JorgeAlberto TovarNicoli



4

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN

ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

Estos programas han sido mejorados por ios desarrolladores y proveedores del software en

administración deproyectos os cuales utilizan básicamente as écnicas del PDMy CPM.

Para mayor eficacia enel control de proyectos se usa el método d e planeación de redes,el cual separa

la unción de planear de a programar. La unción del planear en el diagrama de red y a programación,

están basadas en eldiagrama de planeación, el proceso de cálculo se hace norma lmente en peq ueños

proyectos y

en

computadoras paragrandes proyectos.

Técnica de Revis ióny Evaluación de P rogramas (PERT)

Tam bién durante los años 1 950's, la Arma da de los Estados Unidos enfrentó el desafío grande de

desarrollar e lProyecto del Misil Polaris, (submarino basadoen unsistema dearmas dealto poder), para

locual ngenió un sistema de programación que lamó PERT ProgramEvaluation y ReviewTechnique).

El objetivo del sistema era co ntrolar a los contratistas en el desarrollo del proyecto del s ubm arino

Polaris. Las características de este sistema fueron que no se tuvieron en cuenta ios costo s; su único

objetivo era el iempo. La azón de ello no o sabemos;es posible que os contratistas ya uvieran ijo el

valor de su contrato o simplemente que ante la mportancia del proyecto y a capacidad financiera de l

país que lo emprendía éste se ba a realizar acualquier co sto y no se podía perder tiempo en regatear

precios. O tros dicen que las características del

PERT,

no es propiamente la de los costos, sino de la

que se ncluyen actividades sobre as cuales no existen experiencias previas ypor consiguiente hay que

asumirlas,constituyéndose en un actor de ncertidumbre.

Gráficas de Gan tt

En unaevolución separadade sistemas de aAdministración de proyectos, HenryL Gantt desarrolló un

sistema gráfico para representar las actividades a ravés de una escala de iempo , nicialmente llamado

gráfico de ba rras, esas barras en han sido renombradas co mo g ráficas de Gantt en honor del inventor

del sistem a. Las gráficas de Gantt u eron implementadas en el software de las computadoras que

pueden utilizadas paracons truir unproyecto,asícomo monitorearlo y eportarlo.

Des arrol lo del concep to de plan de redes

Aunque todos los desarrollos de arriba se dirigieron de manera indepen diente, todos están basados

esencialmente en el concepto impo rtante de una representación de red del plan del proyecto. El

diagrama de redes es en esencia una consecuencia del diagrama de barras que desarrolló Gantt en el

contexto de un requerimiento m ilitar en la Primera G uerra Mundial. El diagrama de barras se designó

antes de odo para controlar el elemento tiempo de un programa. El diagrama de barras lista ademá s

las actividades principales que co mprenden un proyecto hipotético, sus tiempos de comienzo y de

terminación programado s y en su estado actual. Los pasos que se siguen al preparar un diagrama de

barras son os siguientes:

1. Analizar elproyectoyespec ificar elenfoque básicoa usar.

2.

Descomponer elproyectoen unnúmero razonable deactividades aser programada s.

3. Estimar el iemp o equerido paracadaactividad.

4. Colocar las actividades en secuencia de tiempo, tomando en cuenta los requerimientos de que

ciertas actividades deben ejecutarse en secuencia mientras que otras pueden ejecutarse en

tiempo.

5. Si se especifica una fecha de terminación, se ajusta al diagrama ha sta que se satisfaga esta

restricción.

Maestría enAdministracióndeConstrucción




5

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORM ÁTICOSPARALA PROGRAMABAN, PUNEACIQNY CONTROL * • »

DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESAS COI^TRUCJDRAS ^ ^

[iJ i » " ; - .

:

I T " C" f ^ A>

La principal ventaja del diagrama de barras es que el pláñ, e f'progra rrtá y él avan ce -pueden

representarse todos juntos de m anera gráfica. A pesar de esta ventaja importante, los diagramas de

barras no han sido demasiado exitosos en los proyectos continuos que sólo suceden una vez con un

altocontenido de ngeniería, procurayconstrucción.

El método de planeación más sofisticado es aTécnica de R evisión y Evaluacióndel Programa "PERT.

Este método desarrollado en 1958 por la Armada de os Estados Unidos de Norteamérica y una firma

de consultaría, ha sido utilizado en muchos proyectos complejos que requieren de una cuidadosa

planeación yAdm inistración. Durante eldesarrollo de lsistemade arma s del Polaris, aArmada requería

un mé todo p ara programar e integrar miles de actividades industriales y científicas. Se utilizó com o

procedimiento para determinar el avance del proyecto y de una ma nera evaluar los efectos de los

cambios enel programa a erminarse.

PERT ue ideado para responder a esos retos. Fue un éxito la ayuda del PERTa a Armada (U.S.A.)

para erminar el sistema de armas del Polaris, dos años adelante del programa cuando otros proyectos

de aArmada nousaron el PERT estuvieron atrasados enelprogramaypor encimadel presupuesto.

Aunque el mejor logro de la Administración de Proyectos es desglosar el proyecto en menores

actividades administrables, hay peligro de perder de vista el proyecto total mientras supervisam os o

dirigimos las actividades más pequeñas. Las actividades del proyecto normalmente son

interdependientes. Sin embargo , a nterdependencia de esas actividades no sonevidentes en a gráfica

de barras. Las actividades críticas deben ser erminadas en una secuencia espe cífica, estas actividades

tampoco son evidentes en agráfica de Gantt.

Los Proyectos constan de eventos y actividades. La gráfica PERT usa nodos y flechas (o arcos) para

representar la interrelación de actividades del proyecto. Los nodos representan eventos, y los flechas

muestran las actividades o areas que han sido requeridas para ser movidas de un evento a otro. La

cantidad de tiempo nec esaria para ejecutar cada actividad esta señalada en a lecha. E n un proyecto

grande a edde lechas ynodos serán muyextensas ypor ende,difícilde comprender.

La gráfica del PERT es lo más valioso cuando un proyecto esta siendo planeado y diseñado . Cuand o

se termina la red, ésta es estudiada pa ra determinar la ruta crítica (desde el nicio hasta el final de la

misma) siendo el máximo tiempo total requerido que cualquier otro camino de la red. Si estas

actividades no se terminan a tiempo , el proyecto com pleto será atrasado. La ruta crítica m erece

atención especial por el Administrador de Proyectos el cual continuará dirigiendo esas actividades para

quecumplancon elprogramaoriginal.

Un Líder de Proyectos debecumplir como mínimo osiguiente:

A in de levar a cabo as areas del proyecto de manera eficiente el gerente de proyectos debe planear

y programar ampliamente basándose en su experiencia con proyectos similares, aplicando su uicio a

las condiciones particulares del proyecto que tiene a la mano. Durante el desarrollo del proyecto se

necesita replanear y reprogramar debido a un posible avance inesperado, atrasos o condiciones

técnicas.Sedesignan osmétodos de a utacrítica para acilitar este modo deoperación.

Debe indicar las actividades individuales y el tiempo necesario para cada uno de ellas, mostrar las

interrelaciones de las actividades, identificar la secuencia apropiada , dar las duraciones estima das,

aislar áreas donde los problemas potenciales o atrasos pueden ocurrir (indican que esas áreas

requieren de un mo nitoreo y una supervisión m ás cercana por parte del responsable del proye cto),

teniendo un significado en el avance y monitoreo del proyecto. Puede ser necesario saber, por ejem plo,

que efecto ocasiona a trasar una cierta actividad que esta en el proyecto global, o para cualquier

actividad conocer cual es su mayor holgura sin que atrase a as otras areas y levar un estricto co ntrol

delpresupuesto asignado (proforma).





6

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PRO GRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

1.2 Definiciónde aAdm inistración deProyectos

Por definición el érmino Administración de proyectos se efiere a aadministración de asactividades e n

tiempoycostoque levanalcumplimiento exitosode unproyecto.

La adm inistración de l proyecto es la aplicación de los principios de la adm inistración para planear,

organizar, controlar y dirigir recursos de una organización en a persecución de unobjetivo a iemp o. El

administrador del proyecto es responsable de planear as acciones o areas que ogran os objetivos de

proyectoydeorganizar os ecursos de acompañía paraejecutar el plan.

La meta principal de la Administración de proyectos es alcanzar un objetivo específico den tro de la

fecha señalada, m anteniendo el presupuesto y la calidad a satisfacción del cliente. Un objetivo puede

ser an simple como planificar el diseño y producción de un olleto deventas corporativo o an complejo

com o diseñar y construir un edificio para una comun idad en el espacio. En cada caso,el proyecto debe

serdesglosado en areas oactividades más ácilmente manejables, as areas debenser programadas y

monitoreadas conforme avance elproyecto.

La Administración de proyectos puede ayudar a responder varios cuestionamientos acerca de la

planificación,programación ycontrolde os recursos ycosto de unproyecto:

¿Cuánto iempo se levaen erminar unproyecto?

¿Siunaactividad particular seatrasa,cuálseráelatrasoenel proyecto?

¿Quéactividades son críticas enel programa?

¿Sonsuficientes os recursos disponibles paracompletar elproyecto com o se programó?

¿Cuálesson oscostos de os recursos para elproyecto?

Características de un pro yec to:

Los proyectos son temporales. Un proyecto conlleva a una temporalidad y persigue un objetivo

primordial de ser entregado a iempo . Un proyecto abarca un érmino corto de asignación, relativo a a

organización, erminando solamente hasta que se han alcanzado los objetivos del mismo. Un proyecto

tiene una echa definida de nicioy in.

Los objetivos de un proyecto son específicos y m edibles. Se puede me dir el éxito o la falla de un

proyectoporelgradoenque se satisfacen asespecificaciones yelalcance delmismo.

Los proyectos involucran conceptos de iempo y presupuesto y están encadenados a ello. Un proyecto

existe para ibrar un objetivo de uncionamiento específico, y a calidad del uncionamiento deberá estar

dentro de odas as demás restricciones. Los proyectos están sujetos por os compromisos en el iemp o.

Usualmente la fecha de inicio o de término suele ser un requisito en todos los proyectos. Las

restricciones en tiempo necesitan ser explícitamente incorporadas a los objetivos declarados del

proyecto en el contrato. Las tareas individuales del proyecto también deben estar sujetas a las

restricciones de iempo .

Los proyectos están sujetos a las restricciones d e recursos y costos debido a ímites financieros; esto

es, cuánto dinero se puede invertir para alcanzar el objetivo del proyecto. Los proyectos requieren

recursos, usualmente algunos de ellos ya están asignados en alguna otra parte de la organización

(costos ndirectos). Los recursos normalmente son a uente principaldelcosto de unproyecto.

Los proyectos deben ser ad m inis trar es , por lo cual los objetivos inmediatos deben alcanzarse sin

dañar aviabilidad a argo plazo de aorganización. Un proyecto es un capítulo corto en avida rutinaria

de la organización. El administrador de proyectos no debe perder la visión de los objetivos de largo

plazo de la organización. Si un proyecto cum ple con sus o bjetivos inm ediatos, pero lo hace sin

promover otros proyectos y com promisos de la organización, entonces el proyecto no es realmente un

éxito.

Maestría

en

Administración deConstrucción




7

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA

PROGRAMACIÓN,

PLANEACIÓN YCONTROL

DÉLOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Si emprende mos un proyecto para propósitos internos, entonces debemos incluir el man tenimiento de

un amb iente de trabajo sa ludable, como una restricción. Si el proyecto es pa ra un cliente externo,

entonces debem os ncluir consideraciones de buenas relacionesconelcliente comootra estricción.

Considerando estos atributos de un proyecto, os estudios de administración de proyectos usualmen te

definen un proyecto como una colección de actividades y tareas designadas para lograr un objetivo

específico y empo ral de aorganización,con un uncionam iento específico o requerimientos decalidad,

todo ellosujeto a estricciones de iempoycosto.

Un proyecto exitoso debe cumplir con os plazos establecidos de nicio hasta su inal, quedar dentro del

presupue sto y que cumpla con el uncionam iento diseñado de acuerdo a especificaciones técnicas y de

calidad.

Maestría enAdministración de C onstrucción Ing.JorgeAlberto TovarNicoli



8

METODOLOGÍA

YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTRO L

DELOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN

ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

1.3 LasMejores Prácticas de aAdm inistración deProyectos

En diversos libros especializados en a administración, han escrito sobre los beneficios de l uso de los

métodos para aplicarlos en los proyectos. Haremos una breve descripción de los tres p rincipales

métodos más utilizados en aadministración:

1.3.1 An ális is de rede s: Tamb ién llamadas análisis gráfico, el cual muestra el pian de acción a

través de la utilización de un diagrama gráfico comúnmente usado en la planeación del

proyecto parapreparar eldiagramadeplaneación.

1.3.2 Ad m inis trac ión po r ob jetiv os : Es una técnica que define los objetivos y usan un método

estricto en la medición del desempeño en contra de esos objetivos, son muy utilizados e n la

planeación y co ntrol de proyectos, son un excelente método de co municación y visualización

del proyecto (todos sabemos lo que enemos que hacer durante la seman a, quincena, me s,

etc.) es elcontinúo ogrodemetas a costo,medianoy argoplazo.

1.3.3 Ad m inis trac ión por ex ce pc ión : Es una técnica que señale los problemas específicos que

requieren la atención gerencial del Administrador de Proyectos o Líder de Proyecto. Los

estudios indican que la administración debería estar involucrado en no m ás del 2 0% del

proyecto total, recordemos la Ley de P areto aplicado en la administración, el 80 % de los

mayores problemas de decisión están en a alta dirección, ésta écnica permite erarquizar el

control del proyecto, el 20% de los problemas se relacionan por orden de im portancia,

separando los problemas técnicos, adm inistrativos y financieros, se fijan prioridades para

darles solución reduciendo los tiempos en las reuniones gerenciales. Es aconsejable

tipificarlos por ordende magnitud de mpactoencostos,encasode noejecutarlos, a efecto de

elaborar el costo-be neficio de as decisionesque omen aaltadirección.

Otras práct icas que ambién son muy mportantes en a Adm inist ración de Proyectos so n:

> Reducc ión de cos tos:

Procedimiento utilizado para reducir el tiempo requerido para terminar un proyecto con la

menor cantidad de costos adicionales, los cuales descubriremos co n mayor am plitud en el

capítulo 4 en asección4.3.12.

> Asigna ción de Recursos:

Otro procedimiento que permite asignar recursos para completar cada actividad del proyecto.

Los recursos incluyen personal técnico, mano de obra, maquinaría, equipo, asignación de

costos para cada actividad y materiales (insumos). Este procedimiento es muy utilizado

durante el desarrollo de un proyecto, sobre todo cuando nos atrasamos en una actividad

(sobre odo as críticas) yaque mpactan en a echaprogramada así como en su costo,es por

ello que en a Industria de a Construcción, se miden los avances a efecto de revisar si hay

que asignar mayores recursos para erminar a iempo dichas actividades, ampliaremos másinformación enelcapítulo6,sección 6.2

> Nivelación de Recursos:

Es un método para programar ias actividades del proyecto dentro de los parámetros

establecidos como má ximo de los recursos aplicados para cada actividad, desarrollaremos

este métodoen asección 6.3.


Ing.




9

METODOLOG ÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOSPROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

1.4 Las Funcionesde aAdm inistración de Proyectos

Desde 19 81, la administración de proyectos se ha establecido por sí misma como una profesión

independiente a través de los esfuerzos del Instituto de Adm inistración d e Proyectos (PMI). Este

instituto {creado en os Estados Unidos de Norteamérica) ha desarrollado un programa de certificación

para a orma ción de profesionales en a administración de proyectos. Actualmen te en Méx ico, D.F., se

ha iniciado este proceso de formación para profesionales en progra ma ción, ptaneación y control de

proyectos (afiliado a l PMI) sin emb argo para el exame n de certificación se requiere un m ínimo d e 5

años de experiencia en puestos de Líderes de Proyecto, Gerentes, Administradores y/o Residentes d e

Obra,

queconozcan e l manejodel software relacionado con aAdm inistración deProyectos, ales com o:

PrimaveraProject

Planner™ P3),

Suretrack™,

Kickstart™ ,

OpenPlan™, MS

Project™,

entre otras. Otro

requisito importante es tener el conocimiento especializado en la guía del conocimiento de

administración de proyectos, emitido por el Instituto de Adm inistración de Proyectos, el manua l está

disponible por Internet en a dirección http://www .pmi.org. llamado PMBO K (ProjectManagement Body

ofKnowledge).

De acuerdo con la experiencia de muchos Gerentes y Líderes de Proyecto del Instituto de

Adm inistración de Proyectos (ProyectMana game nt nstitute) coinciden que as principales funcione s en

la administración de proyectos son nueve (tomado del ma nual Proyect ManagamentBook), as cuales

consisten en: ntegración,alcance, iemp o, recursos humano s, com unicaciones, calidad, procura, riesgo

ycosto.Estassondefinidas brevemente com o:

1.4.1 Adm inistració n delalcance

Es el control del proyecto a través de las metas y objetivos del cliente, propietario o de la

propia empresa constructora para evitar posibles desviaciones en el costo y tiem po por

elementos nopactados enelcontratoo especificaciones delplanoriginal.

1.4.2 Ad min istració n de l costo

Son requeridos parael control inanciero del proyecto, es el proceso de acum ular, organizar y

analizar los documentos que se reportan en os informes de costos y estados con tables p ara

llevar a cabo la comparación de lo presupuestado contra lo generad o de un proyecto p ara la

tomadedecisiones para eposicionar aAdm inistración delmismo.

1.4.3 Ad min istración del iemp o

Es a planeación, programación y control del proyecto para alcanzar los objetivos en el iem po

predeterminado enel plan original. El iempo y costo, son as variables más mpo rtantes en a

administración de proyectos y por ende enfocaremos mayor atención e n su contenido en la

presente esis.

1.4.4 Adm inis t rac ión de os Recursos Human os

Se involucran directamente el manejo de todo el personal técnico-administrativo que se

participaráenelproyecto.

1.4.5 Adm inis t rac ión de as comu nicac iones

Proporciona y actualiza frecuentemente el flujo de la información (planos, reuniones de

trabajo, minutas, revisión del programa, cambios en o planeado, adecuaciones en el alcance ,

reportes y análisis de aboratorios para el control y aseguram iento de a calidad, etc.) a odos

los miembros del equipo técnico-administrativo, permitiendo asegurar el éxito de la

terminación delproyecto.


Ing.JorgeAlberto Tovar Nicoli

http://www.pmi.org/

http://www.pmi.org/



10

METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPR^EjpTOSqECON^fRUCCjÓKfNLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

intmració

.4.6 Ad minis tración de á calidad

Es el sistema básico y más importante del cumplimiento de os estándares de calidad que se

aplicarán paraeldesarrollodelproyectoyentregaasatisfacción delcliente.

1.4.7 Ad minis tración de a proc ura

Es a selección, negociación y adjudicación de as órdenes de compra y administración de la

procura de los equipos, materiales y servicios que requieren e n un proyecto incluyendo la

expeditación y ecepciónenelsitiode aObra.

1.4.8 Adm inistración de a ntegra ción del proyec to

Asegura que as diferentes unciones del proyecto estén coordinadas correctamente, siendo el

Director deproyecto el esponsable deesta unción.

1.4.9 Adm inistración del Riesgo

Es el grado de incertidumbre del proyecto, es un porcentaje adicional costo directo d el

proyecto, conocido co mo contingencia, el cual se establece con el cliente o propietario a

efecto de asegurar las posibles adecuaciones o imprevistos durante las diferentes etapas y

fases del proyecto, su nego ciación es de acuerdo al grado de dificultad y a la magnitud del

proyecto.

Las funciones de la administración del tiempo , costo y calidad, quizás sean las m ás esenciales en el

campo de a administración de os proyectos, por o que enfocaremos nuestra atención adicionalmente

enestas unciones durante eldesarrollo de apresente esis.

FUNCIONESDE LA

ADMINISTRACIÓNDE

PROYECTO

ACTIVIDADES BÁSICAS NVOLUCRADAS EN ESTAS

FUNCIONES D ELA ADMINISTRACIÓN DEPROYECTOS

1. Objetivos del Proyecto

Definen el costo, el programa y los fines de ejecución de

proyecto. _____

2. Definiciones deTrabajo

Definen la area del rabajo a hacerse y as organizaciones

responsables.

3. Programación

Definen la secuencia para hacer le trabajo y las

restricciones de iempo.

4.

Presupuesto

Definen los recursos (humanos, financieros, equipo

materialdisponible) parahacer el rabajo.

.

5. Líneabase

Definen los parámetros para medir y comparar el costo

programayconocimientos de aejecución delproyecto.

6. Supervisión Información Definen cómo será rastreado el avance (los eventos y e

niveldedetalle)ycómose epo rtaráesto.

7. Análisis

Definen cómo y quién evaluará el avance contra os planes

originales(programa meta)

8. Acción correctiva

Definen quién es responsable de la acción correctora

cómohayque mplantarla ycuándo.

El Sistema de Adm inistración de Proyectos debe proporcionar al equipo del proyecto, as políticas, los

procedimientos y los sistemas (manuales y por computadora) para llevar a cabo las tareas básicas

involucradas en cada unade as unciones de aAdministración de Proyectos.


Ing.

JorgeAlberto TovarNicoii



11

METODO LOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRA MACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL


1.5 Beneficios y limitaciones de la Adm inistración de Proyectos asistido s

por computadora.

El uso de as técnicas de la Administración de Proyectos guía y controla la rayectoria de un pro yecto,

para proporcionar más confianza enuna erminación exitosa. Los buenos resultados son producto de un

estuerzo dedicado y enaz de unequipo comprometido con el proyecto. Lo más mpo rtante del éxito de

las técnicas de la administración de proyectos es e l apoyo y soporte total de todos los niveles de la

administración, especialmente la Alta Dirección. Ellos deben entender, apoyar y aceptar estos

principios, la administración de proyectos requiere de esfuerzo, participación, dedicación, actualización

y cooperación de todo s. Las ventajas de la aplicación de estas técnicas permitirán los siguientes

beneficios:

1. Unaclaravisióndelalcance delproyecto.

2.

Mostrar con claridad las responsabilidades de as diferentes áreas , departamentos y disciplinas de

laOrganización del P royecto OBS)

3. Planear y desarrollar la estructura de desglose de trabajo {WBS), el cual facilita la asignación de

responsables, ecursos ycostos delproyecto.

4. Es unaexcelente herramienta paracontrolar ycompa rar os recursos yavances del proyecto.

5. Prevé posibles desviaciones en tiemp o y costo, a través de simulaciones de riesgo (software

montecarlo™

para primavera proyectplanner™, ver http://www .primavera.com ).

6. Facilita la integración de todo el personal técnico adm inistrativo a participar e n las juntas o

reuniones de rabajodurante a evisión delprogramaen el ranscurso queavance el proyecto.

7. Se amiliariza y crea a actitud proactiva de odo el personal del equipoque envuelve al proyecto en

el ogrode osobjetivos (semanales,quincenales o mensuales, segúnsea elcaso).

8. Permite las evaluaciones de las estrategias que pueden ayudar a la reprogramacion es de las

actividades, sudiagramación o nterrelación con as demás actividades (predeceso res o sucesoras)

asícomo a ápida nterpretación ógicaquedesarrollaelprogramacomputarizado.

9. Permite replantear las condiciones impredecibles en el alcance del proyecto origina l, efectos

meteorológicos, retrabajos, problemas sindicales, etc. que pueden impactar e l logro del éxito del

proyecto.

10 . Involucra a proveedores, subco ntratistas y prestadores d e servicios en el com prom iso de los

objetivos a ravés de as echas claves (milestones) de os equipos y materiales que deban legar al

sitiode os rabajos (es partede a cultura de us to a iempo -just on ime-), así como as echas de

terminación planeadas en las diferentes disciplinas, lo que permite que todos se c om prom etan al

planestablecido enel programadelproyecto.

11 . Segenera unabase dedatoscorporativa yestructurada,en base a as necesidades de l usuario.

12 .

Se desarrolla m ediante el software un rabajo en ambiente multiusuario y de multiproyecto y permite

lapublicación de nformación deproyectos por nternet e ntranet.

13. El software ayuda a detectar inconsistencias y problem as en el plan. La computadora detecta

cuándo os recursos se programan para rabajar más horas de as disponibles o cuánd o las fecha s

finales son imposibles de cumplir. Si se proporcionan los datos de una m anera recono cible, la

computadora ayudará a resolver las sobre asignaciones de recursos y compromisos de

terminaciones decadaactividad.



http://www.primavera.com/




12

METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

Algunas imitaciones no pueden ser resueltas por un paquetecomputarizado por oque se equieren ser

redireccionadas a aAltaDirección oalLíder de l Proyecto,de ocontrariopuedenpresentarse:

1. Un excesivo detalle de actividades en el programa (mayores a mil actividades) que complican sus

interrelactones y que su revisión y actualización requieren de mucho iempo para ncorporarlos en el

programa,haciéndose astidioso paraelequipodecontrol delproyecto.

2.

Reprogramaciones continuasalplanoriginal desviandoelobjetivo original programa m et a) .

3. Falta de capacitación del personal écnico en el uso y manejo del programa com putarizado, lo que

puedeprovocar erroresen osanálisisy adiagramación.

4.

Faltadeexperiencia en os procesos constructivos.

5. Faltadedefinicióndelproyecto,ocasionando que sehayapresupuestado debajode o

eal.

6. Ingeniería, ProcurayConstrucción nosiguen as mismas prioridades ijadas enelprograma.

7. Cambios no controlados, ales como cambios en asespecificaciones, adecuaciones de campo que

requieren revisión por Ingeniería, errores en a construcción que ocasiona revisiones a a ngeniería,

materiales yequipos defectuosos,entreotros.

8. Retrabajos por la mala calidad de los materiales instalados o a la baja calidad de los productos

terminados (baja resistencia de los concretos, acero estructural diferente, soldaduras de cam po

aplicado con varillas uera de oespecificado.etc.) incrementando os costos y iempos originales del

plan.

9. Paros aborales, huelgasydisturbios de erceros ajenosalProyecto.

10 .

Contingencias m eteorológicas (tormentas, huracanesyengeneralcausasde uerzamayor).

1.6 Conocimiento de asÁreasde aAdm inistración de P royectos

Es muy importante que todos los técnicos y administradores de proyectos, conozcan las mejores

prácticas en érminos de os componentes que conforman cada proceso administrativo. Estos procesos

han sido organizados en nueve áreas del conocimiento, las cuales describimos brevemente los

componentes básicos decadaárea o>.

1.6.1 Ad min istració n de a ntegrac ión del Proyecto

Describe os procesos para asegurar que os diferentes elementos que conforman el proyecto

son coordinados correctamente. El proceso consiste en desarrollar el plan, ejecución y el

control del proyecto. Cada proceso puede envolver el esfuerzo de uno o m ás individuos o

equipos de trabajo basados en las necesidades y magnitudes de l proyecto. Este primer

proceso uega un papel muy mportante cuando el estimado de costo se necesita para el plan

de contingencia o cuando los riesgos asociados con alternativas del personal de sopo rte

(técnico-adm inistrativo) pueden ser dentificadas.

1.6.2 Adm inistració n del alcance del Proye cto

Describe os procesos requeridos para asegurar que se ncluyan odos os rabajos necesarios

como alcance del proyecto, de esta manera podemos terminar exitosamente un proyecto.

Básicamente el p roceso consiste e n la iniciación, planeación del a lcance, definición del

alcance,verificación delalcance yelcontrol decambios enelalcance.

MaestríaenAdministración ele Construcción




13

METODOLOGÍA YAPUCACION D ESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMAC IÓN, PLANEACION YCONTROL

DE LOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN

EN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Es muy com ún cuando se van desarrollando los proyectos integrales (ingeniería, procura ,

construcción y puesta en marcha) que hayan elementos, secciones o áreas no comprendidas

en el alcance original del contrato, o que rae como consecuencia el ncremento del costo y

tiempos no planeados, ya sea para el propietario o cliente o para la misma emp resa

constructora, de ahí a mportancia de documen tar claramente el alcance del proyecto el cual

nos permitiráadministrar correctamente os recursos.

1.6.3 Ad m inistra ción del iemp o del proye cto

Se describen los procesos requeridos para asegurar la erminación a iempo de un proyecto.

Este proceso consiste en adefiniciónde as actividades, as secuencias entre a s actividades,

estimado de aduraciónde as actividades,desarrollo delprogramaycontrolde programa.

1.6.4 Ad m inistra ción del costo del Proyecto

Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se termine den tro de los

límites presupuestados y aprobados por la Alta Dirección. Este proceso consiste en la

planeacion de los recursos, estimados de costos, presupuestación de costos y control de

costos. Cuando hablamos de planeacion de recursos, nos referimos a las cantidades de

recursos hu man os, maquinaria, materiales, etc., que debe rán ser utilizadas en ca da una d e

lasactividades pa raeldesarrollodelproyecto.

Este proceso básicamente concierne a los costos de los recursos para terminar las

actividades del proyecto y esta íntimamente relacionado con las demás áreas del

conocimientode aadministracióndeproyectos.

En mucha s áreas, este proceso s e aplica a la predicción y análisis financiero de l proyecto,

préstamos internos o externos que implican un financiamiento e xtraordinario, lo que implica

que nuestro costo indirecto se incremente. Por otro lado la adm inistración del costo incluye

los procesos adicionales y numerosas écnicas de contabilidad de os costos o inanza s, ales

como análisis del lujo de caja, mpue stos, balance inanciero,estado de pérdidas yganancias,

análisis del valor presente neto y rentabilidad del proyecto (no todos los proyectos de

construcción producen utilidades).

Cuando un proyecto es desarrollado bajo el esquem a de un contrato (basándose en precios

unitarios o precio alzado) debemo s tener cuidad o en distinguir el estimado de costo d e un

presupuesto (costodeventa).

El estimad o de co sto incluye la identificación y varias consideraciones de alternativas de

costeo que en el capítulo de control del costo explicaremos con mayor a mp litud. Ahora solo

señalarem os que las técnicas y herramientas para los estimados de costo son en tre otros;

estimado por analogía, costos paramétricos, costos por orden de magnitud y programas

computarizados con bases de datos actualizados (Questimate™, timberline™, jobcosf

M

,

prisma™, bimsa™, etc.).

1.6.5 Ad min istrac ión de acal idad del Proyecto

Describe los procesos requeridos para asegurar que e l proyecto satisfará los requisitos de

calidad para o cual ueron conformados. Este proceso consiste en a planeacion de calidad ,

aseguram iento de la calidad y control de la calidad. Se incluyen en este proceso toda s las

actividades que la Alta Dirección de la empresa haya determinado en sus "Políticas de

Calidad",

objetivos, misión, responsabilidades y proced imientos que con forman la plane acion,

aseguram iento y control de a calidad,como un sistema. Brevemente explicaremos estos tres

procesos:

Maestría enAdministración deConstrucción




14

METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN

ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

> Planeación de a Calidad

Identifica cuales estándares de calidad son relevantes y aplicables al proyecto,con el propósito de

determinar como llevaremos a cabo la satisfacción de las obras, en estricto apego a las

necesidades delcliente.

> Aseguramiento de a Cal idad

Es a evaluación y seguimiento continuo de odos os procesos de a Adm inistración de Proyectos.

En os proyectos integrales (IPQ se aplican los procedimientos (estándares de calidad) en todas

las fases del proyecto, ales como la ngeniería, procura y construcción, se emiten y docu men tan

los certificados de calidad de los m ateriales y equipos principales p ara la elaboración de las

entregas de os sistemas de cada ase,conocidos enelambiente de proyectos com o "Dossier". En

este proceso se registran las no c on fo rm ida de s durante el desarrollo del proyecto, se emiten las

correcciones y recomendaciones paraevitar adesviación delestándar decalidad.

> Co ntrol de a cal idad

Es el monitoreo de os resultados específicos que determinan si están terminadas las actividades

con os estándares de calidade dentifica as diferentes maneras p ara eliminar la causa raíz de as

no conformidades delproyecto,se elaboran estadísticas decontrol en os diferentes procesos de a

construcción, tal es el caso del control de los concretos (ensayos de 7, 14 y 28 días) durante el

proceso con structivo.

Las fallas o desviaciones en los requerimientos aprobados de calidad, pueden ocasionar serias

consecuencias en a erminación de un proyecto y costos adicionales por trabajos producto de a mala

calidadde os materiales,equipos e nsum os en aconstrucción.

Políticas

Procedimientos

Irtíinx í ones

Formatos

Tan impo rtante co mo elaborar los documentos es el controlarlos, tal

como indica el punto 4.5 de la norma ISO 9000: "Control de

Documentos y Datos". Esbien sabido que esta sección eselquegenera

mayor número de No Co nform idad es en las auditorías. El Control de

documentos afecta a prácticamente a todo el personal de la

organización, y proporciona un marco pa ra facilitar la comunicación d e

una manera sistemática dentro de las empresa s, de manera general,

dividida en 4 niveles b ásicos: Cada nivel docume ntal está relacionado

con os niveles subsecuentes, esdecir, cada políticadebe ser soportada por unoo más procedimientos,

de un procedimiento pueden derivarse varias instrucciones de rabajo, y a su vez, de as instrucciones

resultan varios formatos para evidenciar y controlar sus procesos. Es por lo anterior que resulta muy

difícil mantener un controldocum ental en papel almismo ritmoque os cambios que se presentan en su

emp resa, por ello, as compañías optan por aplicar a ecnología de redes para controlar y publicar esta

información, pero estos recursos no tienen por si mismos los requisitos indicados en los sistema s de

calidad actuales.

«MUSÍSMEISUtt. DC COSTOS

POR KSMXNF0HMM0E5

Otro punto que destaca es el Análisis E stadísticos, también el

software CA-PRO™ ayudaa analizar aefectividad de su sistem a

de calidad, ya que tiene un poderoso reporteador co n el cu al

•

podrá ener a a mano en cualquier instante nformación com o la

siguiente: Cuál es el origen más com ún de los problemas (no

conformidades en auditorías, quejas de clientes, problemas en a

línea de producción, etc), En qué meses de cada año se

encontraron más no-conformidades, Cuál categoría ha enido un

costo mayor para la empresa, etc. Por ello sugerimos la

conveniencia de contar con un software de Aseguram iento de la Calidad (Tecno logía Aplicada a la

Calidad,[email protected]). Es por ello que concluimos que el co sto de prevenir los errores es

siempre mucho menor queelcostodecorregirlos.

Maestríaen AdministracióndeConstrucción


mailto:[email protected]




15

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓNDE SISTEMAS N FORMÁTICOSPARALA PROGRAMAC IÓN, PLANEACION YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

1.6.5.1 Adm inistración de aCalidad ISO 9000,Sección 4.2 )

4.2 SISTEMA DE CALIDAD

4.2.1 Generalidades

4.2.2 Objetivo

Sedeberáasegurar quesecumplan os equisitosdeCalidadespecificados enelContrato

deConstrucción.

4.2.3 Alcance

Esaplicablea oscontratosque aempresacelebreconelsectorpublicoy privado.

4.2.4 P rocedimientosdelSistemadeCalidad

4.2.5 Planeaciónde aCalidad

ACTIVIDADES DE CALIDAD

4.1RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

FRECUENCIA

• Para el desarrollo de las actividades se

contara co n una estructura organizacional

que cubra los requerimientos mínimos

necesarios

• Los recursos humanos contratados serán

adecuados para las actividades

designadas

• Se proporcionaran los equipos y recursos

necesarios para et buen desempeño de a

empresa

• Comoactividadde evisiónde adirección,

L

se realizaran juntas mensuales sobre los

avances, en el cumplimiento de as metas

programadas

Una vez

Unavez

Conforme se

requiera

Mensual

RECURSOS

Organigrama

de a Empresa

Perfil

Programa

Programa de

Juntas

RESPONSABLES

Dirección Corporativa




y Dirección

Administrativa

REFERENCIAS

Manual de

Organización

Manual de

Aseguramiento

de a Calidad


4.3 REVISION DE CONTRATOS

FRECUENCIA

• Se identificaran los requisitos de calidad

de los ma tenales y equipos por adquirir y

se asegurara que los requerimientos de

materiales, descnban todas las

características y especificaciones de cada

producto

Una vez

RECURSOS

Contrato

RESPONSABLES

Dirección

adm inistrativa y

DirecciónTécnica

REFERENCIAS

L

as mo dificaciones a os contratos, serán

revisadas yautorizadasprevias a su irma

Según se

requiera

Contrato

Dirección Técnica

4.4.-

CONTROL DEL DISEÑO

ACTIVIDADES DE C ALIDAD

• No aplica este requisito

FRECUENCIA RECURSOS

RESPONSABLES

REFERENCIAS


Ing JorgeAlberto TovarNicoli



16

METODOLOG ÍA YAPUCACION DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

4.5.-

CONTROL DEDOCUMENTOS Y DATOS


Implantarán los procedimientos para las

direccionesde:

• Corporativa

• Administración

• Técnica

Los procedimientos serán certificados por

unaagencia que pertenezca a a .A.C.S.

FRECUENCIA

Unavez

Una vez

RECURSOS

Procedimientos

Agencia

Certificadora

RESPONSABLES

Dirección

Administrativa

Dirección

Administrativa

REFERENCIAS

I

4.6.-

CONTROL DE ADQUISICIONES

ACTIVIDADES DE C ALIDAD

Seleccionará a os proveedores en base a su

habilidad para cumplir con los requisitos de

calidad especificados, tos criterios de

seleccióny/o eliminaciónserán:

• Calidad (cumplimiento con

especificaciones)

• Servicio

• Oportunidad

« Precio

El sistema de verificación física se llevará a

| cabo mediante la inspección en las

instalaciones del proveedor para el caso de

equipos sensibles o delicados y verificación

de los productos comprados en nuestras

instalaciones para el caso de materiales

convencionales.

Los criterios de aceptación o rechazo de os

materiales,seránen basealcumplimiento de

los requisitos de calidad especificados en a

ordende compra

Se solicitará a os proveedores un certificado

de calidad del fabricante para todos los

materialescomprados por aconstructora.

Encasode equipode nstalación permanente

en a obra, el documento de com pra, deberá

contener a nformación detallada siguiente:

• Descripción del equipo según

especificaciones deobra

FRECUENCIA RECURSOS

Según

Programa d e

Suministro de

Materiales

Procedimientos

y Registros

Según se

requiera

Cada compra

Según

requerimientos

encada caso

especifico

Para

adquisiciones

de equipos

permanentes

Procedimiento

Requisiciones y

Recepciones

Certificados

Requisición de

compra

RESPONSABLES

Talleres, Maq.y

Adquisiciones

REFERENCIAS

DirecciónTécnica,

Talleres, Maq.y

Adquisiciones.

Talleres, Maq.y

Adquisiciones,

Residente de Obra

Dirección Técnica

DirecciónTécnica,

Talleres, Maq.y

Adquisiciones

Certificados

Enelcasode materiales:

• Descripción del material según

especificaciones deobra.

Procedimiento

de

adquisiciones

Según se

requiera

Talleres, Maq.y

Adquisiciones

4.7.-

PRODUCTOS PROPORCIONADOS POR EL C LIENTE


Los materiales proporcionados por el

cliente,se verificarán que cumplan con os

requisitos del contrato en cuestión y las

normasde calidad aplicables.

FRECUENCIA RECURSOS

Según contrato

Procedimientos

RESPONSABLES

Dirección Técnica

REFERENCIAS

Recepciones y

envíos

MaestríaenAdministración deConstrucción Ing.JorgeAlberto TovarNicoli



17

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA

PROGRAMACIÓN,

PLANEACION YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

4.8.-

DENTIFICACIÓN Y RASTREAB IUDAD


• Los requisitos contractuales serán

identificados e incorporados en los

procedimientos de supervisión y en las

listas de verificación correspondientes.

• Los registros de rastreabilidad que serán

generados, se describen en as bases del

contrato y serán distribuidos por el

supervisor residente.

• Se supervisará que los equipos de

inspección, medición y prueba usados por

los proveedores o fabricantes de

materiales, demuestren su trazabilidad

con patrones de referencia nacionales o

internacionales.

FRECUENCIA

Segúnse

requiera

Durante a

ejecuciónde a

obra

Durante aobra

RECURSOS

Procedimientos

Registrode

Obra

Verificación de

materiales

RESPONSABLES

DirecciónTécnica

DirecciónTécnica

DirecciónTécnica,

Residencia d eObra

REFERENCIAS

Procedimientos

Registros

Listas de I

verificación. 1


4.9.- CONTROL DE PROCESOS

RECURSOS

Se levará a cabo un programa general de

ejecución de obra y los programas

particulares, de los cuales se hace

referencia a las etapas descritas en las

"especificaciones particulares y sus

alcances"delcontrato.

Desde el nicio y durante odas las etapas

de aobra,se cumplirácon asmedidas de

seguridad establecidas por e l cliente, así

com o as elativas a asnormasaplicables.

Desde el n icio y durante odas as etapas

de aobra,se cumplirá con asmedidas de

control ambiental establecidas por el

cliente, así como las relativas a las

normas aplicables.

La nstalación de los materiales se llevará

a cabo cumpliendo con os requerimientos

establecidos por elcliente.

Para a ejecución de cada obra, se levará

a ca bo previamente la verificación de los

procedimientos documentados y

certificados.

Antes de proceder a la contratación de

una obra, someterán a la aprobación de

los procedimientos docume ntados.

FRECUENCIA

Unasolavezy

cada

modificación

Durante a

ejecución de a

obra

Durante a

ejecución de a

obra

En nstalación y

transporte de

tuberías

Previoa a

ejecución de a

obra

Unasola vez

Programas

Normas de

Seguridad

Normas

Ambientales

Normas ANSI

Procedimientos

Procedimientos

RESPONSABLES

Dirección Técnica

DirecciónTécnica

Dirección Técnica

DirecciónTécnica

Dirección Técnica

Dirección

Administrativa

REFERENCIAS

Programas de

Obra

Normas y Manual

Interno de

Seguridad nd.

Ley de Equilibrio

Ecológico

Normas y

Medidas Internas

Procedimientos

Procedimientos

J 4.10.- NSPECCIÓNY PRUEBAS

| ACTIVIDADES DE CA LIDAD

• Conforme a o equerido encada contrato,

se aplicarán las pruebas señaladas pa ra

cadaobra.

• Los registros de las inspecciones y

pruebas realizadas en obra serán

mantenidos por el Director écnico.

FRECUENCIA

Programa de

obra

Porcada

prueba

RECURSOS

Laboratorio

externo

Registros

RESPONSABLES

Dirección Técnica

DirecciónTécnica

REFERENCIAS

Pruebas

Registros

Maestríaen Administración de Constnicción




18

METODO LOGÍA YAPUCACION DE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL

* DELOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN

ENLASEMPRESAS

CONSTRUCTORAS

4.11 . - CONTROL DEEQUIPODE MEDICIÓN


- Los equipos de inspección, medición y

l pruebas propios, se apegarán a lo

i descrito, en los procedimientos del

I requisito

4.11

de SO9002

FRECUENCIA RECUR SOS RESPONSABLES

Según

procedimiento

Procedimiento

Dirección écnica

4.12.- ESTADO DE NSPECCIÓN


Se supervisará que el método usado para

el estado de inspección asegure la

identificación del estado de inspección de

los productosconformesy noconformes.

FRECUENCIA

Porcada

producto no

conforme

RECURSOS

Controlde

etiquetas

RESPONSABLES

Dirección écnica

REFERENCIAS


4.13-

PRODUCTO NO CONFORME

RECURSOS

• Se utilizará un método para controlar los

productos no conformes con os requisitos

especificados.

• Se registrarán las no conformidades

detectadas por la dependencia y se

comun icarán porescrito al proveedor

• Se controlará el producto no conform e

durante a procura de materiales

FRECUENCIA

Durantecada

obra

Cuando se

detecten

Deacuerdo a

programa

Listade

verificación

Normas

aplicables

Especificación

delproducto

RESPONSABLES

Dirección écnica

Residentede Obray

talleres maq.Y

adquisiciones

Talleres, maq.Y

adquisiciones

REFERENCIAS

Bitácoras de o bra

Registrode no

conformidades


4.14-

ACCIONES CORRECTIVAS

de

I deri

I ¿es

Se utilizará un método para la aplicación

de acciones preventivas y correctivas

derivadas de no conformidades en

desempeño de asobras.

FRECUENCIA

Cuando se

detecten no

conformidades

RECURSOS

Registro deno

conformidades

RESPONSABLES

Control deCalidad

REFERENCIAS

Plande acción


4.15-

MANEJO DEALMACENAJE, EMPAQUE Y ENVIÓ

RESPONSABLES

Se contará con un sistema de

almacenamiento y control de inventarios

en base a primeras entradas, primeras

salidas.

I Programadesuministros porobra.

Con el propósito de evitar daños durante

el almacenamiento, se contará con un

centro deacopio adecuado.

Las medidas de m anejo de materiales,

serán descritas en los procedimientos de

referencia.

FRECUENCIA

Durante cada

obra

Previoal nicio

decadaobra

Durante os

suministros

RECURSOS

Sistemade

almacén

Programade

suministro

Centrode

acopio

Dirección écnicay

Residencia deObra

Residencia deobra

Residencia deObra

REFERENCIAS

Programa de

suministro de

materiales





19

METODO LOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLA&EtjPRESAS CON£gRUCTORAg * »

-4 -

4.16-

CONTROL DE REGISTROS

* ' W


Se verificará que todos los controles y

registros requeridos al proveedor

supervisor en las bases de l contrato, se

mantengan para la recepción de los

trabajos.

Se verificará e l mantenimiento apropiado

de estos registros.

FRECUENCIA RECURSOS RESPONSABLES REFERENCIAS

Durante aobra

Durante aobra

Registros de

Calidad

Residencia d eObra

Registros de

Calidad

Se contará con un método estadístico

para controlar las características de los

concursos de obrapublica.

Se tendrá un m étodo estadístico para el

control de calidad de las obras

contratadas.





20

METOD OLOGÍA ftUCACtÓbl DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

ÁJELOS PPpYECT^ DE <&N§TRUCCIÓN EN&S EMPRESASCONSTRUCTORAS

jmln ist rác iór l de os Recursos Hi ioíaryH yie l Proyecto

.6.6®

Mi

Se describen los procesos requeridos para hacer más efectivos el uso del personal

involucrado en el proyecto. Este proceso consiste en la planeación de la organización del

personal técnico-administrativo, el pe rsonal de apoyo logístico de la procura y el equipo de

personalquedesarrollará asdiferentes ases delproyecto.

1.6.7 Ad min istración de as com unica cione s de l Proyecto

Se describen os procesos requeridos para asegurar a iemp o que oda a nformación que se

genere, recopile, almacene o se distribuya, debe estar disponible para todo el personal

involucrado en el proyecto a través d el "control de docum entos", (el cual form a parte d el

manualdeAseguramiento de a Calidad).

Es mportante resaltar a mportancia que iene este proceso , yaque elconstruir con planos no

actualizados, nformación de dibujos de abricantes y proveedores que llegan en orm a tardía

al personal écnico de cam po, puede afectar el desarrollo del proyecto, anto en iempo c om o

en costo. La planificación de as comu nicaciones, distribución de a nformac ión, reportes de

avance del proyecto, documentación relativa a las acciones preventivas y correctivas del

proyecto ycierreadministrativo delcontrato, orma n básicamente este proceso.

1.6.8 Ad min istració n del Riesgo del Proye cto

Se describen los procesos co ncernientes con la identificación, análisis y respuesta al riesgo

del proyecto. Este proceso consiste en la identificación del riesgo (análisis causa-raíz)

cuantificación del riesgo (en érminos de horas-ho mbres, en costos yen calidad), desarrollo de

la es puesta al iesgoy espuestaalcontrol delmismo.

A través de sistemas de simulación (m ontecarlo™ de primavera systems™ } de análisis de

riesgos de proyectos, podemos generar alternativas de solución en las diferentes fases del

proyecto, en el cual podremos simular probabilidad de ograr el éxito del proyecto, a pesar de

los retrabajos, contingencias y efectos m eteorológicos que repercuten en un incremento a l

tiempo decosto delproyecto,para elcaso que nos ocupa solo demostraremos unejemplo con

elpropósitodecomprender autilización de esta écnica a ravés delsoftware especializado.

1.6.9 Ad min istración de a proc ura del proy ecto

Se describen los procesos requeridos para adquirir los mejores servicios y productos que

apoyarán a la organización y conformancia del proyecto. Consiste en la planeación de

solicitudes, colocación de las órdenes de co mpra, evaluación de los proveedores confiables,

selección de los mejores productos y servicios de los proveedores y/o fabricantes,

administración de oscontratos ycierreadministrativo con cada unodeellos.

La Ad m inis trac ión de la Pro cura incluye el proceso de adquisición de bienes y servicios desde el

interior y/o exterior de la Organización. Por facilidad, bienes y servicios de una u otra manera

generalmente serán referidos como un "producto". La igura 1.6.9 prove e una vista general del proceso

deprocura,entendiendo este procesocomo:

Planeación de apro cura .- Determina elquéycuando de aprocura

Planeación de la So licitación , Evaluac ión o Licitac ión .- Es la documentación técnica-económica

requerida para dentificar os recursos potenciales de os proveedores.


Ing.JorgeAlberto T ovar Nicoli



21

METODOLOGÍA

YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL


Eva luado r.- Obtienecuantrficaciones ofertas, icitaciones ó propuestas co moconsidere apropiado .

Se lecc ión de Pro veed ores .- Se determina los proveedores y subcontratistas confiables así com o la

mejor propuesta écnica-económ ica.

Ad m inis tra ció n d el Co ntrato .- Interacción con los proveedores y subcontratistas para la formación

legala ravés de uncontrato ncluyendoelsistemadepagos.

Llamaremo s ve nd ed or a aquel contratista, proveedor o prestador de servicio que nos suministre los

bienes y servicios de un proyecto. El vendedor típicamente m anejará su trabajo como un proye cto en

talescasos:

> Elcomprador legaa ser elclienteyes por anto aclavede negociación conelvendedor.

> Los términos y condiciones del contrato llegan a ser la clave principal de 'entrada' (input) del

proceso del vendedor. El contratista puede incluir actualmente la 'entrada' (ejemplo, claves de

eventos, objetivos de costos, fechas limite de recepción a sitio, de fabricación y en general de

entregables) o puede imitar elequipo de proyecto (ejemplo aaprobación del cliente es ardía en a

toma de decisiones y m uy a menudo atrasos en el proyecto, o bien los materiales que solicita el

cliente son de abricación especialy equieren de mayor iempo)

Extenderemo s la descripción de este proceso debido a a mportancia que representa en os contratos

de a Obra Pública y Privada, yaque a administración de a procura mplica en amayoría de os casos

más del 70% del costo de un proyecto, razón por acual describiremos algunas écnicas y herramientas

que puedan facilitar a l constructor la adquisición de sus bienes y servicios para garantizar el éxito del

proyecto.

Figura 1.6.9 Proceso básico paraadministrar aprocura en a niciativa privada





22

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA

PROGRAMACIÓN,


DELOS PROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN

EN LASEMPRESAS

CONSTRUCTORAS

Herramienta y écnic as de a Planeación de a Procura

1. An álisis d el Cos to-B ene ficio.- Esta écnica administrativa que puede ser utilizada para determinar

si un producto o servicio en particular, puede producir un costo-beneficio para el desempeño de a

Organización. Amb os elementos del análisis ncluyen os costos directos e n directos. Por ejemp lo

debe reflejar la perspectiva de comprar o rentan una maquinaria para necesidades del proyecto,

analizando tiempo s de arrendamiento, renta con opción o com pra (¡easing) o bien adquisición

(costodelcapital de nversión)

2. Co nsu ltores Exte rnos .- La experiencia en la planeación de la procura, es muy importante

requiriéndose siempre de expertos en las negociaciones con proveedores sobretodo con

proveedores internacionales, cabe destacar que algunas empresas constructoras están fusion adas

con empresas extranjeras, los que les permite facilitar la expedición y tramitación con agencias

aduanales. Cuand o los proyectos so n integrales es muy apropiado auxiliarse de la experiencia de

consultores expertos odeempresas consultoras confiables.

3. Sele cción de Tip os de Con tratos .- Diferentes tipos de contratos son más o menos apropiados

paradiversos ipos decompras. Loscontratos generalmente se subdividenen res categorías:

> A Precios Unitar ios.- Elvendedor es pagado por a cantidad ejecutada por unidad de servicio

o pieza determinada y el valor total del contrato está en función de as cantidades necesarias

para completar el rabajo asignado.

> A Precio Alzado ( lump sum).- Esta categoría de contratos involucra un precio prorrateado o

mezclado para un producto o servicio bien definido. Si no esta bien definido el producto se

alcance del mism o, se tom an riesgos para ambos es decir proveedor-cliente (comprador-

vendedor) el co mprador no puede recibir el producto deseado o el vendedor quizás pueda

incurrir en costos adicionales para terminarlo y entregarlo al cliente. Son muy recomendado s

este tipo de contratos en os proyecto integrales o de portafolio p ara asegurar los objetivos d e

los programas en iempoycosto.

> Por Adm inis trac ión o Co sto s Reem bolsabies.- Esta categoría de contrato involucra los

pagos (reembolsabies) a l vendedor o proveedor por sus costos actualizados. Los costos se

clasifican, como co stos directos e indirectos. Los costos directos de la manos de obra,

materiales y equipos que ncurran os proveedores serán iquidados previacomprobación de os

mismos y os indirectos es la administración que participa (control y de campo) indirectamente

en la ejecución pero que se requiere para llevar a cabo la integración total del costo , estos

representan un porcentaje del costo ncluyendo a expedición y puestaen sitiode os materiales

y equipos. Este tipo de contratos se utilizan para trabajos que sean po co conocidos en la

Industria de la Construcción o muy especializados como la Construcción en la Industria

Petroquímica y que no pudieran ser acordados en precio entre cliente-contratista. Los co stos

reembolsabies son d efinidos, en el contrato y se ncluyen los incentivos o utilidad para cum plir

con as echas programadas.

Hay una enorme diferencia en a administración de aprocura entre el sector público y privado. E n ésta

tesis sólo no s referiremo s a la procura que adquieren las empresas constructoras en los contratos a

precio alzado. El Sector Público normalmente n o suministra ningún equipo ni material a os proyec tos,

no olvidemos que el Sector Público se regula por la ey de adquisiciones y obra pública, por lo que no

comp ete a as Co ntratistas adquirir sus bienes y servicios a ravés de dicha normatividad y que podría

ser motivo de investigación en o tra tesis de m aestría: Evaluación de la Procura en la A dministración

Pública yPrivada.


Ing.




23

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS

CONSTRUCTORAS

> Do cum en tos R equ erido s en la Pro cura.- Los nombres más comunes para deferentes tipos de

docume ntación de la procura incluyen: nvitación para ofertas (IFB-Invitation for Bid), solicitud de

propuesta (RFP-Request for Proposal), solicitud de cotización de precios (RFO-Request for

Quotation), invitación paranegociación ypropuestadelcontratista.

> Crite rios d e Evalu ación .- Los criterios de evaluación son nctuidos muy a menudo com o partes de

los docum entos de procura y son utilizados pa ra fijar la medición o rango de las propue stas

aceptadas técnicas y económ icamente. Los criterios de evaluación pueden ser limitadas al precio

de la orden de co mpra s i el artículo de la procura es cono cido y esta disponible con diferentes

oferentes, es decir el criterio estará definido por un rango en razón del precio y entrega inmediata

(estaría muy próximo o por debajo de nuestra cotización interna) sin descuidar la calidad del

producto. En otros casos los criterios deben ser identificados y documentados para soportar la

integración de la propuesta técnica y evaluar su integridad, por ejemplo demo strar la capac idad

técnica del vendedor o proveedor p ara abricar, proveer y entregar en iempo y costo un prod ucto,

experiencia demostrable con contratos anteriores, capacidad financiera, mano de obra calificable,

talleres reconocidos (en su caso) conoc imiento del WBS y procedimientos de procura (ver form ato

de evaluación).

Técnicas de Selecc ión de Provee dores

1. Ne go ciac ión d el Co ntrato .- El contrato involucra un claro y mutuo acuerdo entre las partes en la

estructura del clausulado y requerimientos del contrato para su irma. Generalmente se incluyen si

ser imitativos, as obligaciones, responsabilidades, autoridades que aplican en érminos de ey para

su nterpretación y/o controversias, financiamiento, anticipos, multas o nfracciones por atraso en a

entrega del producto. Fianzas de garantía, sistema de pago, cobertura de daños durante el

transporte delequipoo m ateriales yprecioacordado.

2.

Sistem a de Po nde ració n.- El sistema de ponderación llamado también de peso es un método

cualitativo de datos ordenados para minimizar el efecto de descalificación de propuestas. En el se

incluyen la asignación de un número que representa el peso ponderado en porcentaje para cada

una de os criterios de evaluación, se e da a cada nforme de a propuesta un rango de calificación

(puede ser del 1al 10) y este se multiplica por el peso ponderado, el esultado de a suma de e stos

productos secomputarán para acalificación inaldentro de aevaluación écnica.

3. Es tima do s p or Partida.- Cuando la procura a conforman varios artículos, se puede establecer en

la bases de licitación qu e podrá asignarse a diferentes proveedores según la conveniencia del

precio de cada artículo o paquete que haya propuesto cad a vendedor, deesta manera se garantiza

la mejor condición para Empresa, siendo muy común solicitar condiciones por fax a diversos

proveedores paraasignarles por partidas osartículos mencionado s.

4. Por A sig na ció n D irecta.- Hay equipos o materiales que no son de línea' y son generalmente de

fabricación espe cial, de impo rtación o de patente, razón por lo cual se asigna directame nte al

proveedor o abricante a orden de compra (PurchaseOrder), es decir no levaen a mayoría de os

casos elprocesodeselección ni icitación delproducto.

Al inal del capítulo proporcionamos un formato que puede ser útil para a evaluación de proveed ores

confiables.

Adm inist ración del Contrato

Es el proceso de asegurar que el desempeño del vendedor cono zca los requerimientos co ntractuales.

En los proyectos integrales se establecen múltiples productos y servicios de proveed ores, una clave

fundamental en aAdm inistración delContrato esel manejo de as nterfaces convarios proveedo res.





24

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL


La naturaleza legal de la relación contractual hace imperativo que el equ ipo del proyecto debe estar

enterado de implicaciones legales de las acciones tomadas durante la administración del contrato al

proveedor o fabricante, no se le podrá exigir sin consentimiento de la parte contratada el ejecu tar,

proveer o abricar un mayor núm ero de partes, artículos y equipos, salvo que se haya ijado en alguna

cláusuladelcontrato elporcentajequepodrá ncrementarse sincambio en os precios originales.

La administración del contrato involucra el proceso de la Administración de Proyectos, el cual debe

incluir

> El plan de ejecución del proyecto, señalando los tiempos apropiados de entrega del proveedor o

prestador deservicio.

> Proporcionar un reporte de avance y desempeño del material o equipo contratado, para monitorear

loscostos contratadosasocomoelavance delprogramaydesempeño écnico.

> Control de calidad del producto para nspeccionar y verificar que cumpla con o especificado en el

contrato.

> Control de cambios.- Asegurar que os cambios o adecuaciones estén debidamente aprobados por

ingenieríay comunicar que dichos cambios esté enterado odo el equipo de procura para efectos de

la ntegridadde mecánica (ensucaso) yseguridad delproceso.

> Los érminos en que se levarán a cabo el pago de as actura(s) deberán estar bien definidos en el

contratoydebe ser acordes entreelavance ejecutados yelpago.

Técnicas de Administ ración del Contrato

1. Sistema de Co ntro l de C am bios.- Un sistema de control define el proceso por el cual el contrato

puede ser mo dificado y por tanto debe estar incluido en alguna cláusula. En este sistem a se

incluyen a preparación de os documentos (proformas) seguimiento del sistema, procedimiento de

resolución por controversias y niveles de aprobación necesarios pa ra autorizar los cambios. Este

sistema debe estar integrado con el M anual de Aseguramiento de Calidad, ningún cambio pu ede

ser ejecutado sin previa autorización de Ingeniería de a contratante (en s u caso), a Adm inistración

de Cambios obliga al vendedor-comprador establecer las bases técnicas o com erciales para su

negociación así com o a ntegridadyseguridaddelproducto.

2.

Re po rtes de De sem peñ o.- La Administración provee a entrega de reportes de desempeño con a

información relativa de cóm o efectivamente el vendedor está logrando los objetivos contractuales

(avances físicos-financieros). La frecuencia del reporte y lo que debe contener debe estar

establecido enelcontrato.

3. Sis tem a de Pag os. - Las liquidaciones al vendedor son usualmente manejados por el sistema de

pagos de Contabilidad de la Organización. En proyectos integrales o de gran magnitud, los

requerimientos deprocura odesarrollan asempresas consupropio sistema .

Cierre Adm inistrat ivo de l Co ntrato

Documentación del contrato.- La documentación del contrato incluye en forma enunciativa pero no

limitativa el contrato firmado por ambos partes (vendedor-comprador), sopo rtes de los programas y

avances y reportes contractuales,cambios solicitados y aprobados, docum entación écnica desarrollada

por el vendedor o proveedor (catálogos de partes, ensamblado, procedimientos de m ontaje, dibujos de

fabricación, recomendaciones, etc.), así como los documentos comerciales tales como facturas

liquidadas o pendientes de liquidar, amortización de anticipos en su caso y el resultado de cualquier

inspección relacionada con el contrato, ales como pruebas de aboratorio, certificación del producto y

elexpedientecompletode eportes decalidad yaseguramiento decalidad (dossier).


Ing.JorgeAlberto Tova rNicoli



25

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOS DECONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

DIRECCIÓNTÉCNICA DE CONSTRUCCIÓN

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Evaluación deproveedores de productosv servicios

Revisión 0 "

Fechade em isión: 01/04/98

FechadeAprobación:

Controlde documentos:

No .

de sección: MAC-

4.6.0

Proyectoo área: Construcción de

Fechadeevaluación: Día mes año

Proveedor evaluado: Cía,S.A. deC.V.

Representante del

proveedor:

Áreaevaluadora: Aseguramiento de Calidad

CRITERIO(S) DE EVALUAC IÓN

1. Revisiónde aevidencia documental

• Certificación de sus sistema de calidad por

tercera parte.

• Con a presentación de docume ntos

2. Verificación del sistema de calidad del

proveedor

APLICA

Si

No

Si

Si

OBSERVACIONES

Cuenta con manual de calidad, manual de

organización, instructivos de trabajo y

procedimientos.

En proceso

Se verificó aexistencia de documen tos

DOCUMENTOS QUE SEANEXAN COMO APOYO A LA EVALUACIÓN R EALIZADA

TIPO DE DOCUMENTO

Manualde aseguramiento de a calidad

Copia delcertificado ISO9000 uotro

Evaluación de m uestras del producto

Curriculum y/o relación de empresas

Copia del ítuloocédula profesional

Evaluación depersonal écnico especializado

Constancias diversas

Otros

Observaciones:

APLICA

Si

No

No

Si

Si

Si

Si

Si

COMENTARIOS GENERA LES

Se recibió documentación

En proceso



Se evalúa de acuerdo a su curriculum y

experiencias eóricas y prácticas


Certificado de aCMIC

Este proveedor m aneja un sistema de ca lidad en desarrollo por lo que se evaluó técnica y

económicamente

Elproveedor alserevaluado con unsolocriterio se co nsidera condicionado, sicumple condos criterios pasa a ser

confiable, en elcasode servicios se considera confiable alcumplir con unsolo criterio.

Resultado de aevaluación: Confiable X Condicionado No recomenda ble

Revisadopor responsable de áreay/o A.C. Evaluado por itulardelárea usuaria y/o com pras

(Nom bre y irma) (Nombre y irma)

MaestríaenAdministración de Construcción




26



27

METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA

PROGRAMACIÓN,


DÉLOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

C A P I T U L O

2.0ORGANIZACIÓN

La palabra organización despierta en nosotros significados am biguos y recuentemente contradictorios.

A veces, al pensar en la organización, viene a nuestra mente el organigrama, el diagrama de

organización, ese papel, generalmente de grandes d imensiones, que es uno de los productos de más

rápida obsolescencia en a compañía. Es ndudable que el diagrama de organización es un docum ento

útilparaatender aunAuditor deCalidadoCertificador delSistemadeCalidad.

Organizar, en este contexto, es hacer un diagrama que defina relaciones de autoridad, niveles

jerárquicos yquizás, íneas orm ales decomunicación.

Por cierto es difícil representar simultáneamente estos conce ptos en un solo pape l. La secretaria y el

asesor urídico del Director General se encuentran ubicados norm almente por encima de los Gerentes

Divisionales aunqueéstos ienen generalmente mayor erarquía queaquellos.

Por otro lado, todo m undo sabe que los puestos que se encuentran en el mism o nivel no tienen la

misma "jerarquía": no olvidemos que los puestos nunca existen sin las personas que los llenan y

cuando son ocupados en unos pocos días adquieren las propiedades de las personas con sus

características deagresividad,su misión, nfluencia ypoder, capacidad écnica,habilidad ge rencial,etc.

Auto ridad e nfluencia

Otro problema de os diagramas de organización consiste en que, conforme vam os sabiendo m ás del

funcionamiento de las organizaciones, va utilizándose más el concepto de influencia que el de

autoridad.

La autoridad podría definirse como el poder de ordenar a otras personas lo que deben hacer (no

pensar), ndependientemente de l estilo con que se ejerza esa autoridad. nfluencia es la posibilidad de

afectar el modo de pensar de otros. Sin sostener que la autoridad deba ser abolida y ni siquiera

debilitada, síva siendoclaro queconforme avanzan os iempos, aautoridad va siendo m enos eficaz en

lasorganizaciones,aunque solamente uera por elhechode que abase uncional de aautoridad es a

2

MaestríaenAdministraciónde Constnjcción

Ing.Jorge Alberto To varNicoli



28

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS

dependen cia. Y la dependencia en nuestras estructuras de hoy se va resquebrajando ca da día m ás.

Las orma s de relación vancambiando sustancialmente en odos os grupos sociales.

Si el organigrama representa líneas de comunicación formal, por otra parte tenemos tendencias

modernas de adm inistración que plantean la conveniencia de hacer ia comunicación lo meno s form al,

rígida o estructurada posible para que sea eficaz, sin contar con la posibilidad real en m uchas

empresas de que as íneas nformales decomunicación pudieran ser más eficaces que as orm ales.

Otros nuevos estilos, comoen aadministración porobjetivos pierde uerza porque ahíya nose rata de

que una tarea sea hecha por alguien, sólo porque es afín a otra clase de tareas que le han sido

encom endadas , sino más bien de que se ogren resultados yque a esponsabilidad de ograrlos recaiga

en apersona oelgrupoqueseamáscapazde ograrlos.

Las reflexiones anteriores pudieran parecer ociosas antipatías personales hacia el organigrama o

diagrama de organización.No se rata de eso,simplemente hemos utilizado uno de antos instrumentos

de la administración para enfatizar lo dinámico y cambiante de la organización m oderna, según puede

verse con elcristal de asciencias delcomportamiento. Elorganigrama hacumplido una unción durante

mucho tiem po. Pero cuestionar su utilidad y validez puede darnos luz sobre un proceso gerenc ial o

administrativo sobre cuyas bases va le la pena dudar, aunque solamen te fuera para estar seguros de

queestamos utilizando omejor que enemos a amano.

Otras veces ante a palabraorganización, uorganizar queremos decir en realidad ordenar, poner orden.

Pensamos en "organizamos", sólo cuando estamos "desorganizados" o "mal organizados". Es de cir,

creemos aveces que organizar es en unción de mal uncionamiento de deficiencia ydesorden. Cuando

en un Departamento hayconflictos y alta decolaboración se envía a un écnico nterno o externo, para

que "los organice". Cuando vamos por esta vía de pensamiento no se nos ocurre que la organización

puede ser una unción constante partedel procesocontinuo administrativo aúndel bienaplicado.

Def in ic ión de Organización

De una m anera más congruente con los llamados "Principios Universales de la Administración", Terry

define el organizar com o "el arreglo de funciones que se consideran necesarias para el logro de l

objetivo y es una ndicación de la autoridad y a responsabilidad asignadas a os ndividuos en cargados

de aejecución de as espectivas unciones".

Después de definir el objetivo inal de aorganización se planean as unciones necesarias para ograrlo,

y enseguida se a grupan de acuerdo con ciertos principios para crear con ello las unidades co herentes

encargadas de dichas funciones. Así se diseñan Divisiones, Departamentos, Secciones, puestos

individuales,etc.

El lenar os puestos con personas, adiestrarlas, etc. es considerado por algunos como una ase d istinta

yposterior a aorganización.

Sin emba rgo, el concepto mismo de organización particularmente en relación con las nuevas técnicas

de Desarrollo Organizacional es algo distinto a odo oanterior. Es adiferencia entre una máquina y un

organismo vivo entre una estructura mecánica y una orgánica. Las organizaciones están constituidas

por personas vivas, seres orgánicos. A pesar de ello, las más de las veces se manipula a la

organización como unaestructuramecánica.

El enfoque no es solamente atentatorio de la dignidad del hombre, sino como las experiencias lo van

demo strando, afecta oscostos, aeficienciayeldesarrollo generalde aempresa.

Cuando se trata a la organización, no como un sistema m ecánico, sino orgánico, se administra m ás

eficazmente, más costeablemente, más productivamente y, dicho al final pero no menos importante,

máshumanamente.


Ing.JorgeAlberto To var Nicoli



29

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMAC IÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Jenks nos diceque os equipos humanos uncionan relativamente bien, mecánicamente, cuando operan

de acuerdo con un a serie de reglas y reglamentos con niveles de autoridad,etc. Sin embargo, se está

reconociendo que los equipos que funcionan m ecánicame nte son ineficientes, no satisfacen a las

personas involucradas y producen me nos cantidad y calidad de trabajo que un equipo que funciona

orgánicamente.

Cuando en una organización m ecánica se trata de funcionar a a ltos niveles de eficiencia, se h ace

necesario destinar u na buena ca ntidad de gentes a hacer trabajo productivo, mientras se ded ica a otra

cantidadconsiderable avigilar que os primeros rabajen,adirigir, acorregir, a premiar y castigar.

Las écnicas que atienden a adm inistrar u na organización con el enfoque de sistema integralmente (y

por lo tanto tomando en cuenta, agregado a los demás, el factor humano), se denominan

genéricamente Desa rrolloOrganizacional.

Sin pretender d efinirlo, aplican los conocimientos de las ciencias del compo rtamiento a las funciones

todas de a organización. Así atienden a a utilización de as potencialidades de gerentes, supe rvisores,

empleados y obreros, buscando a a vez su realización plena. Optimizan su mo tivación, sus modos de

relacionarse, de dirigir y administrar, su m anera de manejar los conflictos, el análisis de p roblem as, la

toma de de cisiones, el trabajo en equipo s, su comunicación, sus estilos de man do; todo ello con un

contexto de problemas reales relacionados con e l trabajo y con las finalidade s, metas y objetivos de

emp resa, departam entos, unidades ypersonas.

Funciones de a Direcc ión

Los órganos directivos de la empresa tienen una función específica que com pete sólo a ellos: la

determinación de as políticas empresa riales acortoya argoplazo.

Una segund a unción de a dirección es coordinar los distintos sectores de a em presa. Ésta puede ser

comparada a una grande y compleja máquina, cuyas distintas piezas -maquinaria, talleres,

departamentos d eben ser adaptadas unas a otras, de ma nera que se obtenga la mejor regulación

posiblede su uncionamientogeneral.

Para levar acabosu misión, adirección de aempresa dispone de m últiples m edios, que cabe agrupar

en nstrumentos de planificación,deorganización ydecontrol.

Planificación.- Planificar es anticipar la forma que ad quirirán en el futuro determ inados suces os. Por

medio de la planificación se e stablece el orden en el que irán desarrollándose en el porvenir los

acontecimientos que constituirán lavida de aempresa. De esta orma se pretende asegurar el correcto

funcionamiento de la em presa frente a interferencias no previstas en su proceso p roductivo. Puede

considerarse la planificación como un conjunto de decisiones anticipadas tendentes a guiar a la

empresahaciasusobjetivos.

La orm a de planificación varía grandemen te según os ipos de em presa. Existen ramas productivas en

lasque as oscilaciones imprevistas del merca do, aelecciónde opciones que mplican uertes riesgos u

otras circunstancias -intrínsecas o extrínsecas a la emp resa- impone n un sistema de planificación

flexible, capaz de ada ptarse en todo m omen to a las circunstancias camb iantes. Por el contrario, en

otros sectores la planificación ha de ser muy rígida, con un grado m uy preciso de concreción num érica

de os resultados de cada una.de as secciones empresariales.

La planificación g lobal de la empresa debe atenderse a corto plazo, a las limitaciones qu e impo ne el

sector más débil de los que la form an, adaptando el conjunto al cuello de botella forma do por dicho

sector. Así por ejem plo, si la empresa tiene ante sí un m ercado con grandes posibilidades, pero su

capacidad de producción es insuficiente, la planificación a corto plazo deberá tomar com o referencia

esa capacidad limitada de pro ducción , ya que las potencialidades com erciales no podrán utilizarse en

su otalidad por falta de productos que vender. A largo plazo en camb io, el objetivo de la planificación

deberá ser a reducción de as distancias existentes entre el sector débil y os restantes eleme ntos de a

empresa.

MaestríaenAdministraciónde Construcción Ing.JorgeAlberto TovarNicoli

http://una.de/

http://una.de/



30 _ , , .

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓNDE*SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LAPROGBAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL

DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNENCSSEUPRESlkcONSTRUCTORAS

P D u i *->

É

' *"*

r i

En el caso antes citad o, habría que planificar la compra de nueva m aquinaria, la contratación de

person al y la puesta a punto de todos los elementos necesa rios, con objeto de conseguir qu e la

capacidad de producción de aempresa nosea una emoraparasuexpansióncomercial.

OR GA NIZA CIÓN .- El fin de la organización es conseguir la mayor eficacia posible en el conjunto de

operaciones que componen a actividad de aem presa. Para ello a dirección debe definir as uncion es,

obligaciones y responsabilidades de los diversos puestos y niveles jerárqu icos, tratando de evitar las

lagunas y solapamientos. Además se debe elaborar a redgeneral de nformación de a empresa, por a

cual circularán d e la form a m ás fluida posible, desde los estratos supe riores hasta los inferiores, las

órdenes ydirectrices; os resultados e nformaciones decontrol luiránen sentido con trario.

Gracias a aorganización as operaciones de ndole repetitivase mecanizan de orma que noes preciso

someterlas a un proceso de reflexión particularizado. Su ejecución queda automatizada con la

consiguiente ganancia de iempoyde endimiento.

La organización si está bien concebida y realizada, debe permitir que la dirección se ocupe

exclusivamente de las cuestiones importantes. Las menos relevantes quedarán retenidas en otros

niveles inferiores de a estructura de a empresa, donde serán resueltas sin que a alta dirección teng a

que dedicar esfuerzos aello.

El hecho de q ue los directivos se vean forzados a tomar decisiones en asuntos de poca entidad,

significará que aorganización de aempresa noes acorrecta.

La planificación y a organización son dos actores compleme ntarios: sin planificación una empresa aún

cuando esté perfectamente organizada, no podrá uncionar de orma debida. Del mismo modo, a mejor

idea si no hay una organización adecuada que permita llevarla a efecto, permanecerá estancada en

fase deplanificación.

Principios de organización empresarial. Para diseñar una correcta estructura organizativa en una

empresa, hayque ener encuentados principios gen erales:

1. Pr inc ipio de unida d de objet ivo

La estructura organizativa de la empresa deberá facilitar la contribución de cada individuo,

departamento uórganoa a consecución de osobjetivos.

2.

Pr inc ipio de ef ic ienc ia

Laestructura seráeficientesi acilita aconsecuciónde osobjetivosconelmínimodecostos.

Adem ás de os dos principios gene rales, hay otros de carácter más particular. Se come ntarán aq uí

los de áng ulo de a utoridad , división y especiafización de l trabajo, unidad de mand o y autoridad y

jerarquía.

3. Áng ulo de autor ida d

La expresión "ángulo de autoridad" se emplea para hacer referencia al número de su bordinados

sobre los qu e un sup erior ejerce u n control directo y efectivo. Por una parte, cuanto mayor se a el

ángulo de a utoridad, es decir el núm ero de subordinados directos, má s difícil resultará al superior

mantener un control eficaz sobre sus actividades. Por otra, si en una organización se restringe

demasiado dicho ángulo, los componentes quedarán distribuidos en un número excesivo de

escalones erárqu icos y a información que deba circular entre unos y otros habrá de seguir varios

pasos sucesivos hasta legar al n dividuo que a equiere;ello dará ugar a una mayor entitud en as

decisiones y por anto se raducirá en una alta de eficacia. Así pues es preciso encontrar un punto

de equilibrio, en el que el ángulo de autoridad sea osuficienteme nte cerrado para permitir el control

de los subo rdinado s, y lo bastante abierto para no estorbar el flujo de información a través d e la

empresa.

Maestría

en

Administración

de

Construcción

Ing.




31

METODOLOGÍA

YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRA MACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL


4. Div is iónyespec ial ización del trabajo

En aquellos casos -los más recuentes en avida de aempresa- en que as areas son repetitivas y

rutinarias es sa bido desde antiguo que la división del trabajo entre va rios individuos o grupo s,

especializados en actividades conc retas, permite centrar la atención en un núm ero meno r de

operaciones oproblemas, con oqueseconsigue unmayor rendimiento conunmismo esfuerzo.

5. Unidad de mando

Un subordinado iene por o general un superior del que depende directamente en su rabajo . En a

práctica sin emb argo, es frecuente que los flujos de a utoridad se crucen. Así, por e jemp lo, un

trabajador de un taller depende de su capataz, pero, en cuestiones de horarios, pue de estar

subordinado al efe de pe rsonal. El principio de la unidad de mando significa que la organización

debe ser tal que, en caso de conflicto entre órdenes emanadas de autoridades diferen tes, exista

claramente unadeellasque poseapreferencia sobre asdemás.

6. Auto ridad y erarquía

La autoridad consiste, en palabras de Henri Fayol, en "el derecho de m andar y en el poder de

hacerse obedecer". E mparejada a la autoridad está la responsabilidad; el que ejerce la autoridad

debe asumir a esponsabilidad consecuente.

ÓRGANOS STAFF

Bajo el término de órganos staff -o simplemente

staff-

se define a personas o departam entos

desprovistos de autoridad ypor anto, no encasillables en unesquema ineal sino como adjuntos a otros

órganos que sí gozan de autoridad, a los cuales aseso ran con el fin de que puedan to mar decisiones

conmayor conocimiento.

CONTROL

El control iene como m isión valorar el grado de cumplimiento de os objetivos de a empres a, localizar

las posibles desviaciones, evaluarlas y poner inalmente en ejecución los mecanism os que permitan su

corrección. Cuando se realiza una vez efectuada a area, el control se denom ina de retroalimentac ión.

Es posible también desarrollar un control de prealimentación, que se lleva a cabo sobre las variables

que ntervienenenelprocesoconanterioridadaéste.

Existen muy diversos tipos de control en las empresas o, en sentido más general, en las

organizaciones. Pueden citarse el control de calidad, que determina s i el producto cum ple con unos

requisitos prefijados; el control integrado de gestión, que supone el empleo de un conjunto de

subsistemas de control que vigilan todos los aspectos de la actividad empresarial, reflejando

periódicamente elestado de aempresa en uncuadro de mando, un estado de puntos débiles y uertes ,

un estado co mparativo con el resto de las empresas del sector; y el P PBS (Planning-Programming-

BudgetingSystem), Sistema Integrado de Control de^Programas y Presupuestos, que se llevó a efecto

por primera vez en 1961 en el D epartamento de Defensa de los Estados Unidos y que se g eneralizó

más tarde al conjunto de agencias federales de dicho país y a numerosas organizaciones públicas y

empresas privadas.

Maestría enAdministraciónde Constnjcción

Ing. JorgeAlberto TovarNicoli



32

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEAOON YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

2.1 Fasesdeun Proyectoysucictodevida

Las Em presas Constructoras frecuentemente subdividen sus Proyectos en varias fases, con el

propósito de prever una mejora en la Administración del control del proyecto y enlazar

apropiadamen te a l interior de la Organización. Colectivamente, las fases de un proyecto son

conocidas c om o e l ciclo de vida de un proyecto.Las prácticas generalmente aceptadas en la

Adm inistración de proyectos, definen que as ases de un proyecto son conocidas como el ciclo

devidade unproyecto.

MaestríaenAdministración deConstrucción




33

METODOLOGÍA Y APUCACION DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL

DE LOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


2.1.1 Característ icas de as ases de un proyec to

Cada fase de un proyecto es marcado por la terminación de una o más entregables. Un

entregable es unelemento angible,es un rabajovenficable, alcomo elestudio de actibilidad

estudio de preinversión, ngeniería de detalle,etc. Los entregables son parte de una secue ncia

lógicaque asegura a erminación de unproyecto.

La terminación de cada fase del proyecto es generalmente identificada para revisar

conjuntamente si os entregables y eldesarrollo del proyectodeberán continuar con la siguiente

fase,

yaquesepueden encontrarse errores decostos que pudieran racasar elproyecto.

La mayoría de as actividades de rabajo de cada ase, están relacionadas con a ase prima ria

(entregables), las fases típicas d e un proyecto son : ingeniería básica, ingeniería de detalle,

procura, construcción, puesta en marcha y entrega al cliente de la obra (producto terminado)

parasucuidado,custodiaycontrol (vergráfica).

Maestría enAdministración ote Construcción

Ing JorgeAlberto TovarNicoh



34

METOD OLOGÍA Y4PUCACIÓN DE$ISTEMAS INFORM ÁTICOSPARALA PRO GRAMACIÓN,PLANEACIONYCONTROL


2.1.2 Carac teríst icas de l Ciclo de Vida de un Proy ecto

Los ciclos de vida de un proyecto sirven para definir el nicio y a erminación de un proyecto. El

ciclo de vida de un proyecto se determ inará que acciones transcienden al final del proyecto,

cuales están incluidas y cuales n o. De esta m anera puede ser enlazada al desarrollo de la

Organ ización. Los entregables son usualmente aprobadas por el cliente-constructor, antes de

iniciar la siguiente fase. Cua ndo e l cliente requiere de un program a acelerado de un proye cto,

estas as es se raslapa nyson lamadasvía-rápida fast-tracking).

Com ienzo Tiempo " • Final

Los c ic los devida de un proyecto gene ralmente def inen:

> Que trabajos o tareas técnicas deben ser realizados en cada fase (ejemplo sí el trabajo del

diseñador o rma partede a ase de definición ode a asede ejecución)

> Quienes deberán estar involucrados en cada fase. Las descripciones del ciclo de vida de un

proyecto pueden ser generales o muy detallados. Las características más comunes que

com parten as descripciones de un proyectoson:

> Los niveles de costo s y recursos humano s son bajos al nicio de un proyecto más grandes en el

ciclo ntermedio ycaen rápidamente al érmino de unproyecto.

> La probabilidad de éxito para terminar un proyecto es muy baja y por lo tanto el riesgo y la

incertidumbre son más altas, la probabilidad de éxito para terminar un proyecto son

progresivamen te má s altas cuando ejecutan proyectoscontinuos.

Por lo general, en la Adm inistración d e Proyectos Integrales, se n ecesita que la empresa constructora

elabore algún sistem a de ntro de las especificaciones de ejecución, las restricciones de l tiempo y las

limitaciones de l presupu esto. E stos definen el fin del proyecto. Una vez que se satisface el fin, el

proyecto pierde el propósito de s u existencia y se disuelve. La organización del proyecto exhibe

entonces un c iclo de vida prono sticable: con frecuencia se dice que "nace" cuando la organización

acepta a responsabilidad del proyecto y decide ograr el in a ravés de a administración de proyectos;

"crece" y se expande a través de las fases de planeación y ejecución a medida que incorpora los

recursos de inanciam iento, uerza aboral productiva yadministrativa; declina a medida que os ines se

acercan a su cons umac ión y os recursos que ya no se requieren se vuelven a asignar a otras fuentes

de rabajo;y muere"cuando a esponsab ilidad delproyectoseentregaal cliente".

Maestría enAdm inistración de Construcción




35

B-r

; ia*&e1ale

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA

Ü&^GRAMciÓN^LANEJftÓN

YCONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESAS OVNSTRKTORM >

•

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i -

i

Xj I E.

Ya qu e un proyecto sigue su curso a través de s u ciclo de vida, pasa por una secuencía~üe ta se s

identificables, distinguidas unas de otras por los tipos de tareas características de cada fa se y con

frecuencia por los puntos de decisión formales en los cuales determina si el proyecto ha ten ido

suficiente éxito en as ases más empranas paracontinuar en a próxima. Autores diferentes identifican

de tres a seis fases separadas, y no hay acuerdo en la terminología. Sin emba rgo, si existe acuerdo

general para ndicar que cada ase del proyecto envuelve consideraciones diferentes y presenta tareas

distintas a realizar.

En os programas modernos e mportantes de nvestigación y desarrollo de alta tecnología, los puntos

de ransición entre as ases pueden marcarse para as revisiones del programa orma l sostenida por el

nivel más alto de la administración de la organización. Estas revisiones se diseñan para autorizar el

gasto de los recursos necesarios para que el proyecto siga su curso en la próxima fase . E ntonces

parece razonable clasificar as ases de un proyecto, de acuerdo con as ases del ciclo de vida en que

participan y analizar las variables organizacionales principales que afectan la Administración de

Proyectos en érminos desu m pactoen as ases diferentes delciclo devidadelproyecto.

La tabla No. 2.0 identifica cuatro fases del proyecto y especifica las acciones generales que deben

formarse por aadministración de aorganización durantecada ase.

La igura 2.1 por otra parte, dentifica as mismas ases delciclo de vida, pero as define en érmino s del

tipode areas quedeben ealizarseencada ase parapreparar a ransición a apróxima.

FASE1

CONCEPTUAL

FASE I

PLANEACION

FASE II

EJECUCIÓN

FASE V

TERMINACIÓN

Determinar que se

necesita para el

proyecto

Establecer me tas

Elaborar la

organización sobre la

necesidad de una

organización de

proyectos

Hacer los

nombramientos claves

del personal

Desarrollar

presupuesto y

programabásico

Definir la propuesta de la

organización del proyecto

(OBS)

Definir los objetivos del

proyecto (Milestones)

Constituir el equipo

encargado del proyecto

{OBS) definiendo roles y

responsabilidades

Desarrollar la estructura

de trabajo (WBS) y

codificación de los

elementos claves

Elaborar los programas

maestros yde detalle, así

comoelprogramameta

Ejecutar la construcción

(es decir ingeniería,

procura, pruebas

preoperacionales

Control de costos y

avances del program a

Identificar y simular

riesgos en el programa

(tiempo-costo)

Aseguramiento de la

calidad

Asistir en la

transferencia del

proyecto a cliente

Transferir los

recursos humanos y

no humanos a otras

orqanizaciones

Transferir o concluir

las obligaciones

Liberar recurso s

Entrega de

reconocimiento a

personalclave.

Tabla2.0 Tareas realizadas por ase del proyecto





36

METODOLOGÍA Y APUCACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAM AOON, PLAN EACION YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE CO NSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Fase

Conceptual

Fase I

Planeación

Fase il

Ejecución

Fase V

Terminación

> Identificar a

necesidad

> Establecer la

factibilidad d el

proyecto

> Identificar alternativas

> Preparar respuesta

> Desarrollar

presupuesto y

programa básico

> Identificar el equipo

encargado del

proyecto

> Implantar el programa

> Coordinar con

estudios y aná lisis

> Diseñar sistemas

> Con struir y probar

prototipos

> Analizar os

resultados

> Obtener aprobación

para a producción

> Procurade os

materiales

> Construir y probar

montajes

> Desarrollar os

requerimientos de

apoyo

> Producir sistema

> Verificar a ejecución

> Modificar según se

requiera

> Adiestrar al

personal

funcional

> Transferir os

materiales

> Transferir

responsabilidad

> Liberar recursos

> Volver a asignar

a os miembros

del equipo

encargado del

proyecto

Figura 2.1 Actividades genéricas de as ases de un proyecto

MaestríaenAdministraciónde Construcción




37

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

Incertidumbre durante asFasesdelciclo de vidade os Proyectos

A medida que un proyecto avanza desde ia fase conceptual hacia a ase de erminación, el grado

relativo de incertidumbre asociado con la terminación y ejecución de las tareas disminuye, pero a l

mismo tiempo se incrementan las horas-hombre trabajadas, para mayor claridad proporcionamos la

figurasiguiente:

Fase

conceptual

Fase de

planeación

Fase de

ejecución

Fase de

terminación

Maestría en

Administrador

de Construcción




38

METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓNYCONTROL


2.2 Organización del Proyecto

Para organizar un proyecto requerimos de dos método s o écnicas fundam entales. Una de ellas es la

Estructura de Organización jerarquizada (desglosada de mayor a menor nivel) conocida en la

Adm inistración de Proyectos con as siglas 'OBS'

(Organization

Brea kdown Structure) el cual dentifica

al personal que será el responsable de hacer el trabajo y la estructura de desglose de l rabajo, m ejor

conocida con las siglas 'WBS' (Work Breakdow n Structure), el cual identifica el trabajo o la red de

actividades paraasegurar que odo elproyectosea econocidoyviablede acuerdoalplande rabajo.

El OBS y WBS deben ser ormu lados conjuntamente antes de realizar el plan de rabajo, a preparación

delprogramay aasignación de ecursos.

Como hem os mencionado previamente a planeación del proyecto es un proceso terativo,encontrar los

niveles correctos de la definición de as actividades y a responsabilidad organizacional puede requerir

varias repeticiones d el WBS y el OBS que son considerados como elem entos del alcance del rabajo,

comp lejidad, volumen de trabajo, costos, duración de las actividades, control de a organización en tre

otros actores. El W BS yel OBS se desarrollan en experiencias basadas en otros proyectos similares y

al conocimiento del personal técnico que ha trabajado en diferentes proyectos y empresas

constructoras, la experiencia y aprendizaje de las mejores prácticas internacionales nos ayuda n a

facilitar dicho aprend izaje.

Trataremo s d e describir las razones técnicas y la utilización de l W BS desde su conce ptualización,

evolución yejemplos del m ismo parasu mayor comp rensión.

La Secretaría de a Defensa de os U.S.A. desarrolló por primera vez una guía para estructurar el WB S

mediante una emisión reconocida como DOD Regulation 5000 2-R y convertido posteriormente a

manua l mediante as siglas MIL-STD-881 B MilitaryStandard

1993),

e l cual ue basado en un esfuerzo

cooperativode os servicios militares con aasistencia deAsociaciones Industriales.

La satisfacción total de un sistem a de costos, programas y requisitos de desarrollo de un p royecto

obedecen al nivel aceptable de riesgo, es por ello que desde la planeación hasta la terminación yentrega alcliente deben estar bienestructurados.

El

WBS

se parece a os ípicos organigramas de Organización de as em presas, enmiapreciación es el

árbol genealógico de un proyecto. Robert R. Kemps o define como un "producto orientado a un árbol

familiar".

El más grande reto en la Organización de un p royecto es determinar los niveles apropiados de los

trabajos WBS y su organización OBS los cuales afectan su integración, entonces el control

adm inistrativo será crearlo an extensivo como se requiera,ya que determinará el costo y eficiencia del

sistema de adm inistración. Por ejem plo, si el W BS es levado a muy bajo nivel (nivel6) de desglose yel

OBS establece una responsabilidad técnica-administrativa a bajo nivel organizacional (nivel 6), el

conjunto de as dos estructuras puede resultar en uncontrol extremada mente detallado acarreand o una

excesiva documentación y un proceso administrativo (imagine administrar m ás de 1000 actividades en

el área de co nstrucción, se requeriría todo un sop orte técnico-sía/f- para su cap tura y control en el

sistema de la computado ra). Por otro lado, traer las dos estructuras juntas a un alto nivel (nivel 1)

puedeocasionar que el sistema de adm inistración ycontrol sea an dem asiado general que se pierda el

enfoque organizacional y se diluya a responsabilidad. Encontrar los niveles adecuados de orga nización

y control requieren de la revisión y consideración de diversos factores com o alcance del trabajo,

complejidad,volumen,costos,duración de as actividades entreotros.

Cualquier actividad generada en el WBS debe tener un responsable a efecto de controlar y comparar

los niveles de avances y costos por sistema s, paquetes de rabajo, disciplina, ase o según el nivel que

sehayaestructurado. Los beneficios que aportan el mplementar un W BS durante elciclo de vida de un

programa deproyectoson:





39

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

> Permite estructurar aplaneación yasignación de os esponsables écnicosyde administración.

> Apoya al monitoreo de los esfuerzos y control de los proyectos integrales (ya que podem os

desglosar yseparar as ases de ngeniería, Procura,Construcciónypuestaen marcha) así como

la asignación de os costos estimados por ase, sistema, disciplina, subíase, etc., para co mpa rar

lopresupuestado contra oestimadopor códigodecuentaestablecidoenel WBS.

> Asegura que odos os subcontratistas (ensucaso) estén ncluidos en as áreas de organización y

responsabilidad, ncluyendo a os proveedores de bienes y servicios que apoyan al desarrollo de

un proyecto, es dec ir, sabremos qué hacer con las actividades, cómo hacerlas y con quién lo

vamos a desarrollar.

> Provee la base de comunicación en el proceso de adquisición y procura de los materiales y

equipos, siendo enlace con aplaneación y programación,estimado decostos, presupuestación y

evaluaciónde os avances en érminos dedesarrollo estructurado.

> Genera archivos históricos para futuros proyectos similares. No siempre el W BS propuesto

resultaser elmejor, amejoracontinua es partedeldesarrolloorganizacional.

Definiciones: El W BS es la agrupación de entregabies orientados a elementos del proyecto que

organizan y definen el alcance total del proyecto. Es un producto orientado a un árbol familiar

compuesto desistemas.

>

>

El

WBS

despliegaydefineelproductoo productos queserándesarrollados y/o produc idos.

Es la erarquización de trabajo que debe ser logrado para completar un proyecto. El WBS es

estructurado en niveles de detalles de trabajo, comenzando con el resultado final o producto

(proyecto) y entonces dividirlo en elementos identificables de trabajo. Cada nivel W BS es

subdividido y los niveles de cada código son separados por caracteres especificados en la

planeación. Por ejemplo, en el programa denominado primavera (P3) se establecen los códigos ,

cuandosecrea unproyecto,eldiccionario d el WBS es predefinidoconunnivelde 10caracteres.

Las ases del ciclo de vidade unproyecto pueden ser utilizados como el primer nivel de desglose

de los entregabies (eventos) del proyecto, repetidos a más detalles en el segundo nivel. Es

importante destacar que os elementos que deben ser descritos en érminos de entregabies sea n

tangibles. En un mom ento dado, se puede subdividir un angible (por ejemplo, una interconexión

es un entregable, subdividirlo por horas pertenece a un nivel 3 ó 4 según sea el caso),

recordemos una vez más que cada subdivisión por detallada que sea debe tener una

organización e specifica, estar en el alcance, tener presupuesto y un responsable o varios para

asegurar a erminación dedichoeventoentregable.

E l

WBS

deproyectos suger ido para a Adm inist ración delCosto puedeestru cturars e así:

Proyecto

Area

Unidad

Fase/Disciptina

Subíase

Fabricación

Código detallado decostos

"Sistema de ransferencia

Paquete de rabajo

l Ensamble y a b.de equipos

*Nota:

Entrega,custodia y c

$

Material

SI

SI

SI .

SI

N

N

N

N

N

N

N

•ontroldelpr

Costoactual

$

Manode obra

SI

SI

SI

SI

SI

N

S K I )

N

N

N

N

oyecto alcliente

$

Subcontratista

Si

SI

SI

SI

N

N

N

N

SI

N

N

Programa

Tiempo

SI

SI

SI

SI

SI

SI

N

SI

SI

N

SI

Recursos

humanos

(OBS)

S

SI

SI

SI

N

N

N

N

N

N

N

Cantidad de

materiales

SI

SI

SI

SI

N

SI

N

SI

SI

SI

SI

Avances/nivel de

control del

programa

SI

SI

SI

SI

SI

SI

N

SI

SI

SI

SI





40

METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL


Cada nivel descendente representa un incremento de as actividades (a más detalle) de os elem entos

delproyecto, a igura2.0 lustraunejemplopara ntegrarel WBS ye l OBS de unproyecto.

ESTRUCTURADEDESGLOSEDETRABAJO

W B S

(WORK BREAKDOWNSTRUCTURE)

NIVEL 0 / / PROYECTO y ^ N

NIVEL 1 / / ETAPAS \ ^

// y»

IVEL 2 / / AREAS FÍSICAS \ • ?

NIVEL 3 / SISTEMAS \ ~ *

O / \ V

NIVEL 4 £ • / PAQUETES DETRABAJO \ \

^ / \ \

NIVEL 5 ^ / ACTIVIDADES \ \

o L X \

NIVEL 6 / DOCUMENTOS 0 TAREA S \

OBS

RESPONSABLES

GERENTE DE PROVECTO

INGENIERO DE PROYECTO

SUPTTE. DE PROCURACIÓN

GERENTE DE SITIO

RESPONSABLE POR AREA

SUPERV ISORES DE DISCIPLINA (I .P)

JEFES DE GRUPO (I .P)

JEFES DE DISCIPLINA (C)

INGENIEROS

JEFES DE AREAS

JEFES DE FRENTE

CONTROL DE DOCUMENTOS

Hayotros ipos deestructuraqueemplean algunasempresas constructoras similares al WBS:

> El WBS contractual (CWBS) el cual es usado para definir el nivel del reporte que el "vendedo r" o

proveedor proveerá al comprador" ocliente.

> La estructura de desglose de os recursos (RBS), el cual es una variación de l OBS y ípicamente

utilizadocuando oselementos de rabajo sonasignados a ndividuos.

> Productos terminados (BOM-BHI of

materials),

os cuales representan una vista jerarquizada de

los ensambles y subensambles y componentes necesarios para fabricar un producto

manufacturado.

> Estructura de desglose del proyecto (PBS), el cual es fundamentalmente lo mismo que se hace

enel WBS. El érmino PBS es ampliamente utilizado en áreas que aplican donde el érmino WBS

es ncorrectamente usadopara referir aun BOM.


Ing.Jorge Alberto To var Nicoli



41

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS INFORM ÁTICOS

PARA

LA PROGRA MACIÓN, PLAN EACIÓN YCONTROL


Q

<

O

J

OQ

<

<0

z

o

O L

CO

IU

ce

ORGANIZACIÓN

FUNCIONAL

/

i

o

r

V

J

OE

z

o

0

S

a.

co

z

O

o

ce

z.

o.

a.

z

o

z

3S

r

r

j /

- * •

o

'Z

o

/

WBS/OBS

NIVEL 1

NIVEL 2

NIVEL 3

NIVEL 4

W ORK BREAKDOW N ST RUCT URE

PROYECTO

" *

INGRIA

SISTEMA

" *

INGRIA.

BÁSICA

3"

INGRIA DE

DETALLE

A

•CIVIL

•ELÉCTRICO

•PROCESO

APROBACIÓN

DEPLANOS

ESPECIFICACIONES

fV

DISEÑO

MECÁNICO

CUENTASDE

COSTOS

Y l

DISEÑO

ELÉCTRICO

CUENTASDE

COS

T

OS

PAQUETESDETRABAJC|

DISEÑO

OVIL

CUENTASDE

COSTOS

WBS

FIG. ENLACE DEL OBS Y WBS DE UN PROYECTO INTEGRAL

El W BS es presentado normalm ente en una forma gráfica organ¡zacional (organigrama). Cada

elemento del WBS se e asigna generalmente un dentificador único, esos dentificadores son conocidos

muy a menu do co mo el código de cuentas. Los elementos al más bajo nivel del W BS son referidos

como paquetes de trabajo. El diccionario del W BS típicamente incluyen las descripciones de los

paquetes de rabajo alescom o echas programadas, presupuesto yasignación de responsa bles.

ESTRUCTURA DEL WBS

El diseño com pleto de a estructura del WBS es a clave para un sistema de rabajo efectivo. Ya que el

WBS sirve como enguaje común de ntercambio de nformación,esel enguaje,elcódigo y a estructura

por los cuales se reúne toda la información del proyecto, y es también el dispositivo po r el cual se

divulga oda su información. Por anto la estructura se constituirá de mane ra erárquica, o com o árbo l,

de tai forma que el nivel inferior representar la información más detallada. El nivel de base de la

estructura de la WBS es el nivel más bajo de nformación requerido para administrar un proyecto. Este

es el nivel más ba jo de información a l cual un usuario puede prever la necesidad de com unicarse o

supervisar. Es el nivel más bajo que os gerentes de ínea,yel personal de construcción requerirán para

administrar unproyecto.


Ing.Jorge Alberto T ovarNicoli



42

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL


Al diseñar el WBS, se debe hacer una estipulación de al manera que cuando a estructura se raduzca

en có digo, la codificación sea significativa para el usuario. Esto quiere decir que el usuario puede

identificar el W BS com o un árbol de instalaciones de elementos físicos que puede reconocer c uando

sale al campo . Es de mportancia primordial que el uso del W BS se diseñe de al manera que legue a

ser el enguaje de l proyecto. Los artículos que el usuario entienda yvea com o unidades ísicas llegan a

ser elementos del WBS. La estructura es la base esencial alrededor d e la cual se co nstruye la

codificación y se determinan las capacidades para reportar el WBS. De modo que el diseño de la

estructura es aclave para un WBS eficaz.

DISEÑO DEL CÓDIGO

El diseño de la codificación es la clave para establecer el W BS como el dispositivo utilizado por los

sistemas de control del proyecto y de contabilidad. Un código significativo y eficaz ayudará al

Adm inistrador de Proyectos y complementará el diseño de a estructura descrita arriba. Ya sea que el

Adm inistrador de Proyectos s ea el Gerente del Proyecto, el Ingeniero de campo o a alta dirección, el

código debe ener unsignificadocomún para o dos.

El diseño del código se relaciona directamente con el desarrollo de la estructura. Cada nivel de la

estructura representa un segmento del código. El diseño del código es la asimilación de un grupo de

dígitos pa ra representar una instalación física a construir. En el nivel superior el proyecto no necesita

codificarse; en el próximo nivel as nstalaciones claves aconstruir se codifican utilizando el primer dígito

del código. Si el número de instalaciones claves por administrar es nueve o men os, el código será

típicamente un código de un d ígito, suponiendo que sólo se usan caracteres num éricos para codificar.

Si se utilizan caracteres alfabéticos y numé ricos, entonces el nivel pudiera ener reinta y cinco artículos

diferentes. El nivel próximo debajo de a nstalación de a estructura representa os elementos claves o

fechas claves qu e se utilizan al construir e l proyecto. Este nivel sería típicamente un código de do s

dígitos que da flexibilidad para definir noventa y nueve o. si se usan caracteres a lfabéticos, m ás de

noventa y nueve artículos diferentes. Al diseñar el código, el nivel de arriba siempre de termina el

significado d el niveldeabajo.

Maestría enAdministración efe Construcción




43

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORM ÁTICOSPARALA PROGR AMACIÓN, PLANE ACION YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS

CONSTRUCTORAS

2.3

MATRIZ DEASIGNAC IÓN DE RESPONSA BILIDADES

PROTOTIPO DE ORGANIZACIÓN (OBS) Y ESTRUCTURA DE TRABAJO (WBS) DE LAS FASES QUE

INTEGRAN UNPROYECTO NTEGRAL DECONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESAS CONSTR UCTORAS.

Pl Proyecto Integral

P1.P.1.0 Fasede Planeacion

PI.P.1.0.1 Est udio Prel imina r Del Pro yecto Factibi ' lidad General)

Elsiguiente e studio de vialidad se enfoca al estudio de rabajo que puede ser dirigido por el Gerente del proye cto

de aorganización oquien designe aaltadirección.

W BS | DESCRIPCIÓN DE LAS TAREAS RESPO NSABILIDAD

I Pi.P.1.0.1

PI.P.1.0.1.1

PI.P.1.0.1.2

PI.P.1.0.1.3

PI.P.1.0.1.4

PI.P.1.0.1.5

PI.P.1.0.1.6

PI.P.1.0.1.7

PI.P.1.0.1.8

PI.P.1.0.1.9

PI.P.1.0.1.10

PI.P.1.0.1.11

PI.P.1.0.1.12

PI.P.1.0.1.13

PI.P.1.0.1.14

PI.P.1.0.1.15

Estudio prel iminar del proyecto

Reunir o conjuntar oda a nformaciónde soporte.

Establecer modelos de proformas para optimizar RO Í.

Valuar as rentasdemercado actuales,enfocando elvalor de as propiedades.

Valuar combinaciónde alternativas adetalledonde seaapropiado.

Recaudar oscostos deoperación ípicos, nformación de mpuestos, etc.

Desarrollar elordende amagnitud delpresupuesto.

Identificar as áreas de oportunidad (si es aplicado)

Desarrollar a program acióngeneral.

Evaluar as uentes y alternativas de inanciamiento.

Desarrollar elcosto delpresupuesto ydiseñodelproyectometa.

Preparar as hojasde adescripción de aconstrucción.

Presentar as n novaciones (reporte de a ctibilidad) paramanejarlas a aGerencia

Revisaryaprobar (ensucaso).

Revisión de reportes cuando se requiera.

Liberar para apróxima ase en base al nforme inal o cancelar.

PP

DP | LP

GPC IL

PI.P.1.0.2ETAPA CONCEPTUAL

A o argode cada una de as ases delproyecto anto eladministrador ogerente (director) delproyectocomo el adm inistrador

técnico,deben proceder encoordinacióny estar estrechamente ntegrados.

DESCRIPCIÓN DE LASTAREAS

RESPONSABILIDAD

PI.P.1.0.2

Pt.P.1.0.2.1

PI.P.1.0.1.1.1

jETAPA CONCEPTU AL

Gerente del Proyecto

Desarrollo de aprogramación preliminar del proyecto otal ncluyendo odas as

aprobaciones de asautoridades que ienen urisdicción

Alcanzar elpresupuesto del Ord en de M agn itud a niveldelconceptual.

I.P.1.0.1.1.2

PI.P.1.0.1.1.3

Revisar y poner aldía osproformas balances inancieros).

PI.P.1.0.1.1.4

Presentar yconsolidar elcasode negocios.

Pl.P.1.0.1.1.5

Revisar yaprobar (ensucaso).

PI.P.1.0.1.1.6

Revisiónde reportes cuando se requiera.

PI.P.1.0.1.1.7

Liberar para a próxima ase de una manera undamentada en el nforme inal o

cancelar.

PI.P.1.0.Z2

Gerente Técnico del Proyecto

PI.P.1.0.2.2.1

Desarrollar osalcancesdelproyectoy asáreas deuso.

PI.P.1.0.2.2.2 Investigar características ísicas del entorno.

PI.P.1.0.2.2.3

Investigar el lu jode ráficos, ránsito público, elaciónconpropiedade s contiguas,

impactos ocales, etc

PI.P.1.0.2.2.4

Establecer elprograma deAseguramiento de a Calidadde aConstrucción.

PI.P.1.0.2.2.5

Reunir el programa unciona l para elcasode negocios.

Nomenc la tu ra

Pl

PP

DP

•

Proyecto

Propietario del Proye cto

Director del Proyecto o Representante del P ropietario

Denota Responsabilidad Primaria

P

IL

GPC

Planeacion

Ingeniería Legal

Gerentede Proyecto y Construcción

Denota Responsabilidad de Soporte


Ing.




44

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMAaON, PLANEACIONYCONTROL


PI.P.2.0 FASE DELA DEFINICIÓNDEL PROYECTO

PI.P.2.0.1 DESARRO LLO DEL CONCEPTO

A o argode cada unade as ases del proyecto anto el Gerente Generaldel proyecto com o e l Gerente Técnico,

debenproceder encoordinaciónyestarestrechamente ntegrados.

I:

WBS

DESCRIPCIÓN DE LAS TAREAS RESPON SABILIDAD i

PLP.2.0.1

Pi.P2.0AA

PI.P.2.0.1.1.1

PI.P.2.0.1.1.2

PI.P.2.0.1.1.3

PI.P.2.0.1.1.4

PI.P.2.0.1.1.5

PI.P.2.0.1.1.6

Pt.P.2.0.1.1.7

PI.P.2.0.1.1.8

PI.P.2.0.1.1.9

jpi .P.2.0.1.1.10

PI.P.2.0.1.1.11

PI.P.2.0.1.1.12

I PI.P.2.0.1.1.13

PI.P.2.0.1.1.14

lPI.P.2.0.1.1.15

PI.PJ2.0.1.1.16

PI.P.2.0.1.1.17

PI.P.2.0.1.1.18

PI.P.2.0.1.1.19

PI.P.2.0.1.1.20

PI.P.2.0.1.1.21

Pl.P.2.0.1.1.22

PI.P.2.0.1.2

PI.P.1.0.1.2.1

PI.P.1.0.1.2.2

PI.P.1.0.1.2.3

PI.P.1.0.1.2.4

PI.P.1.0.1.2.5

PI.P.1.0.1.2.6

PI.P.1.0.1.2.7

PI.P.1.0.1.2.8

PI.P.1.0.1.2.9

PI.P.1.0.1.2.10

PI.P.1.0.1.2.11

I PI.P.1.0.1.2.12

Desarro l lo de l Co ncepto

Gerentedel Proyecto

Define esponsab ilidades delequipode rabajo.

Determina aorganizacióndelpersonalparaadministrar elproyecto.

Establece o s procedimiento s básicosdecomunicación.

Entrevistayseleccionaa osdiseñadores.

Entrevista yselecciona a os ngenieros,estimadores ovaluadores (peritos) y a

otrosconsultores.

Selecciona al peritode construcción

Contratavaluadorde errenos ensucaso)

Revisayasigna responsabilidades alequipode rabajo

Establece oshonorarios y/osalarios.

Prepara osacuerdos contractuales.

Ejecuta o sacuerdos contractuales

Establece o sprocedimientos de eportes contables

Analiza eldiseñoarquitectónico contrae lpresupuesto.

Afina elprogramacontra elpresupuesto yactualiza elpresupuesto conceptual.

Revisayactualiza osproformas inancieros.

Establece a proyección de lujo decaja cash low)

Dirigeestudios inancieros.

Establece adefinicióndelnivel presupuestal paraelpropósito decontrolde

costo.

Conjunta adocumentacióndelproyecto.

Revisar yaprobar elcontenidodel nforme.

Revisiónde eportes como equisito.

Liberar para apróxima aseen baseal nforme inalo cancelar.

GerenteTécnico de l Proyecto

Elaborary definir elprograma uncional

útil,

práctico,etc.).

Analizar, comen tar y actualizar elprograma uncional.

Evaluar eldiseño deconstrucción.

Establecer osparámetros d econservación de energía.

Evaluary recomendar alternativas desistemay materiales.

Establecer parámetros verticalesde ransportación.

Establecer enlacecon autoridades urisdicciona les porzonasy aprobaciones.

Preparar a guía para eldesarrollo de osacuerdos.

Dirigir eldiseño écn ico de as untas o euniones.

Dirigir a evaluacióndelsitio.

Coordinar aconvenienciade aevaluación.

Conjuntar a nformación écnica para elproyecto.

PP

m-

m-

DP

•

•

L P

_ _ •§

T i

GPC

IL

1

Nomenclatura

Pl

PP

DP

•

Proyecto

Propietariodel Proyecto

DirectordelProyectoo Representantedel Propietario


P

IL

GPC

Planeación

Ingeniería Leqal





http://pi.p2.0aa/

http://pi.p2.0aa/



45

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DÉLOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

PI.P.2.0.2

D I S E Ñ O E S Q U E M Á T I C O

El inalde esta etapaes aculminación de as "fases de planeación"y requiere queel cliente om e a gran decisión

de versiprocede a mplem entación delproyecto o no.

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

PI.PA0L2

IMseno Esque mát ico

PI.PJUH2.1

1.1.1.1

Gerentedel Proyecto

PI.P.2.0.2.1.1

Preparaeldiseño de aprogramación adetalle.

PI.P.2.0.2.1J2

Contrataa consultores especialistas (sí esnecesario).

PI.P.2.0.2.1.3

Determina programas deprevención cuando hay nseguridad.

PI.P.2.0.2.1.4

Organiza asencuestas demonitoreo deconstrucciones adjuntas.

PI.P.2.0.2.1.5

Estableceelenlace conel epresentante egaldelcliente.

PI.P.2.0.2.1.6

Desarrolla ormatos para grupode oferentes.

PI.P.2.0.2.1.7

Identifica com pra de artículos a argo plazo.

PI.P.2.0.2.1.8

Desarrolla a programación de a ase deconstrucción (sí es un contrato

comercial).

PI.P.2.0.2.1.9

Inicia a evisiónpreliminar de osseguros.

PI.P.2.0.2.1.10

Revisa yactualiza a programación.

PI.P.2.0.2.1.11 Alcanza elpresupuesto conceptual para elnivelde definición del presupuesto.

PI.P.2.0.2.1.12

Revisa yactualiza os proformas inancieros.

Pl.P.2.0.2.1.13

Conjunta adocume ntación de asguías det proyecto.

PI.P.2.0.2.1.14

Revisiónyaprobación.

PI.P.2.0.2.1.15

Revisiónde eportes como requisito.

PI.P.2.0.2.1.16

Financiamiento del proyecto continuar o cancelar.

PI.P.2.0.2.1.17

Ejecutar eldesarrollo de os acuerdos.

PI.P.2.0.2.2

PI.P.1.0.2.2.1

GerenteTécnico del P royecto

Arregla ydiseña as de u ntas decoordinación.

PI.P.1.0.2.2.2

Afina elprograma uncional.

PI.P.1.0.2.2.3

Confirma os materiales básicos y os sistemas.

PI.P.1.0.2.2.4

Establece el procedimiento deconstrucción.

PI.P.1.0.2.2.5 Prepara osdibujos esquemáticos.

Pl.P.1.0.2.2.6

Prepara as especificaciones.

PI.P.1.0.2.2.7

Identifica, evisay recomienda as áreas deestudios especiales.

PI.P.1.0.2.2.8

Preparaesquemas alternativos.

PI.P.1.0.2.2.9

Analizaesquemas alternativos.

PI.P.1.0.2.2.10

Dirigeestudios económicos deenergía.

PI.P.1.0.2.2.11

Dirige análisis de ngeniería del

valor.

PI.P.1.0.2.Z12

Contacta odas as autoridades urisdiccionales.

PI.P.1.0.2.2.13

Comenta ycoordina diseños de ngeniería.

PI.P.1.0.2.2.14 Solicite evisión deldesarrollo yaprobación del plan

PI.P.1.0.2.2.15

Acuerdo para modelos desimulación.

PI.P.1.0.2.2.16

Dirigea revisión del desarrollo yel plan de as negociaciones aproba das.

PI.P.1.0.2.2.17

Dirigeos consultores extemos (si es apropiado)

PI.P.1.0.2.2.18

Preparay presenta adocumentación d el diseñoesquemático.

Nomenclatura

Pl

PP

DP

•

Proyecto


Director del P royecto o Representante del Propietario


P

IL

GPC

•

Planeación

Inqeniería Leqa l

Gerente de Proyecto v Construcción






46

METODOLOG ÍA YAPUCACION DE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓNYCONTROL

DELOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

PI.E.1.0 FASE DEEJECUCIÓN DEL PROYECTO

PI.E.1.01 Etapa

1 . -

d iseño ina l de p lanos,especi f icac iones ydocum entos con t ractua les).

I W BS DESCRIPCIÓN DE LAS TAREAS RESPONSABILIDAD

PI.E.1.0.1 | Diseñ o Final

PI.E.1.0.1.1 11.1.1.2 Gere ntedel Proyecto

| PI E

1

0

1

1 1

PI.E.1.0.1.1.2

PI.E.1.0.1.1.3

PI.E.1.0.1.1.4

PI.E.1.0.1.1.5

PI.E.1.0.1.1.6

PI.E.1.0.1.1.7

j PI.E.1.0.1.1 .8

PI.E.1.0.1.1.9

PI.E.1.0.1.1.10

PI.E.1.0.1.1.11

PI.E.1.0.1.1.12

JPI.E.1.0.1.1.13

PI.E.1.0.1.1.14

PI.E.1.0.1.1.15

PI.E.1.0.1.1.16

PI.E.1.0.1.2

PI.E.1.0.1.2.1

PI.E.1.0.1.2.2

PI.E.1.0.1.2.3

PI.E.1.0.1.2.4

PI.E.1.0.1.2.5

PI.E.1.0.1.2.6

PI.E.1.0.1.2.7

PI.E.1.0.1.2.8

Pi.E.1.0.1.2.9

PI.E.1.0.1.2.10

PI.E.1.0.1.2.11

PI.E.1.0.1.2.12

PI.E.1.0.1.2.13

PI.E.1.0.1.2.14

Prepara eldiseño inal de a programación.

Revisa oscostosde operacióny mantenimiento.

Revisa as eficiencias de cons trucción.

Establece condiciones generales d elcontrato.

Desarrolla el programa de construcción.

Actualiza el programa Maestro.

Evaluar a mano deobray el mercado comercial de aContratista.

Preparade una manera general a istade oferentes comerciales de a

contratista.

Dirigee ldiseño de verificación de estimaciones comodesarrollo dedetalle.

Revisaelpresupuesto estimado para el nivelde a PRE-OFERTA.

Poner aldía os requerimientos del lujo de efectivo.

Establece unprograma deseguros.

Reunir adocu men tación del oferente (contratista) para a confirmación del

cliente.

Revisióny aprobación (ensucaso).

Revisacuando es necesario.

Que eloferente continúe o aborte (suspenda)

GerenteTécn ico de Co ns t rucc ión

_ _ _ _ „ _ _ _ _

Acuerda ypromueve untas de coordinación de arranque.

Revisa el mpacto delacuerdo del desarrollo sobre eldiseño.

Incorpora resultados deanálisis del valor de a ngeniería.

Finaliza os componen tes y aselección de sistemas arquitectónicos.

Evalúa asalternativas de sistemas estructurales ydecide.

Finaliza aselección de sistemas mecánicos y eléctricos.

Evaluarsistemas de ransportación ydecide.

Actualiza os detalles deldiseño esquemático.

Desarrolla eldetalle de as Especificaciones.

Desarrolla osdibujos de rabajo (planos).

Establece enlace con autoridades urisdiccionales.

Revisa os planos y Especificacion es.

Proponer Especificaciones de tems de arga entrega pororden.

Clasificar as maquetas según aclave de os elementos dediseño.

PP

DP '

«»

•

LP j GPC IL

•

•

•

•

•

•

•

•

Nomenclatura

Pl

PP

DP

•

Proyecto

Propietario del Proyecto

Director del Proyecto o Repres entante del Prop ietario


E

IL

GPC

•

Ejecución

Inqeniería Leqal


Denota Respon sabilidad de Soporte





47

METODOLOGÍA

Y APLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

PI.P.2.0.2 ETAPA 2.

PROPUESTA DE LA OFERTA YADJUDICACIÓN.

Enesta etapa, ieneprioridad el G erente de proyecto yconstrucción como experto en eldesarrollodel proyecto.

Al inal de esta etapa elcliente debe seleccionar alcontratista

y

proceder a levar a cabo la construc ción en esta

etapa nodebería ser unapregunta paradecidir si seconstruye ono.

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

PI .E .1 .0Z1

Pt.E.1.0.2.1.1

PI.E.1.0.2.1.1.1

PI.E.1.0.2.1.1.2

PI.E.1.0.2.1.1.3

PI.E.1.0.2.1.1.4

PI.E.1.0.2.1.1.5

DESCRIPCIÓN DELASTAREAS

1.1.1.3 Gerentedel Proyecto

Entrevista,selecciona ydesigna alGerente de Proyecto y Construcción

Establece osgrupos de os paquetes de as ofertas.

Ofertas ycompras deelementos de argaentrega.

A lcliente se e nforma deldesarrollodelproyecto.

Desa rrolla adetalle a asedelprograma de construcción.

PI.E.1.0.2.1.1.6

Finalizar a ista deselección delsubcontratista.

PI.E.1.0.2.1.1.7

Analiza asofertas comerciales de asubco ntratista (sí es necesario).

Pl.E.1.0.2.1.1.8

Reuniones comerciales de pre-oferta con as subcontratistas.

PI.E.1.0.2.1.1.9

Actualizar yhacer circular el programa deconstrucción.

PI.E1.0.2.1.1.10 Recomienda a os oferentes as ampliaciones de plazo si es equerido).

PI.E.1.0.2.1.1.11

Recibe,abrey clasifica asofertas de as subcontratistas.

PI.E.1.0.2.1.1.12

Analiza yverifica asofertas.

PI.E.1.0.2.1.1.13

Dirige a pre-adjudicación de osoferentes.

PI.E.1.0.2.1.1.14

Revisa y aprueba a mejor propuesta de os oferentes.

PI.E.1.0.2.1.1.15

Prepara cartas de ntención para proceder.

PI.E.1.0.2.1.1.16

Prepara adocumentación para a irma delcontrato.

PI.E.1.0.2.1.1.17

Checa elcumplimiento de os ondos presupuéstales.

PI.E.1.0.2.1.1.18

Revisar os equisitos en materia deseguros.

Pl.E.1.0.2.1.1.19

Firma e mprime osdocumentos delcontrato.

Obtener os permisos de construcción

PI.E.1.0.2.1.2.2 Prepara osdocumentos delcontrato cláusulas) para os paquetes de os

oferentes.

PI.E.1.0.2.1.2.3

Revisa regularmente os planes y coordina el contrato.

PI.E.1.0.2.1.2.4

Revisa y ecomienda alternativas propuestas.

PI.E.1.0.2.1.2.5 Recibe preguntas écnicas y emiteadendums (sise requieren).

PI.E.1.0.2.1.2.6

Revisión écnica deoferentes y elabora recomendaciones.

Nomenclatura

Pl

p p

DP

•

Provecto


DirectordelProyecto o Representantede l Propietario


P

IL

GPC

•

Planeacion

Inqeniería Leqal

Gerente de Proyectov Construcción






48

METODOLOGÍA YAPUCACION DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

PI .A .1 .0 .

F A S E D E A R R A N Q U E D E L P R O Y E C T O E N T R E G A A L C U E N T E O P R O P I E T A R I O .

De f ine a (as pr ime ras fase s, la f rontera entre esta fase y la que le procede es muy dist inta. Sin em ba rgo , las

ac t i v idades e n es te per iodo son su f i c ien temente d i fe ren tes para garan t izar a tenc ión como u na fase sepa rada .

E l c l ien te de be de es ta r p reparad o con persona l ya en t renado para tener "e l cu idad o , a cus tod ia y e l con t ro l "

de a en t rega fi na l de l p royec to .

PI.A.1.0

DESCRIPCIÓN DE LAS TAREAS

Fased earranque de l proyectoy entrega ísica del proyec to

RESPONSABILIDAD

PLA.1.0.1 1.1.1.4

Gerente del Proyecto

PI.A.1.0.1.1

Leavisaalclientede a echaesperadade a ransferencia.

PI.A.1.0.1.2 Obtienemanuales de m antenimiento e nstrucciones deoperación.

PI.A.1.0.1.3 Estableceenlaceconeladministrador d elpersonaldeoperación paraacuerdos

de entrenamiento.

PI.A.1.0.1.4

Obtenciónde garantías de osequipos.

PI.A.1.0.1.5 Obtenciónde planos asbuilt" como ueronconstruidos).

PI.A.1.0.1.6 Coordina odos ossistemas deprearranque,pruebas ypuesta enmarcha del

proyecto.

PI.A.1.0.1.7 Obtienecertificados ypermisos parasu puestaenoperación.

PI.A.1.0.1.8 Protocolode aceptacióndelproyectocompleto.

PI.A.1.0.1.9

Transferencia de nstalaciones para cuidado,custodio ycontroldelcliente.

PI.A.1.0 1.10 Clasificación de otografías inales y iberación parapublicidad.

PI.A.1.0.1.11 Arreglo deceremonias para naugu ración.

PI.A.1.0.1.12 Establece echas razonables parapruebasdedesempeño.

PI.A.1.0.1.13 Verifica odas noconformidades y documentos mportantes para aentrega.

PI.A.1.0.1.14

Aprueba os pagos inales para acontratista.

PI.A.1.0.1.15 Llevaa cabo os pagos inales a asubcontratista.

Pi.A.1.0.1.16 Realiza acontabilidad ina l estadodepérdiday ganancia).

PI.A.1.0.2

GerenteTécnico

PI.A.1.0.2.1 Prepara a ista inalde deficiencia.

PI.A.1.0.2.2 Asegura a ectificaciónde deficienciasde ossubcontratistas.

PI.A.1.0.2.3 Verificaque os manuales e nstruccionesdeoperación esténcompletos.

PI.A.1.0.2.4 Verifica aexactitud deganancias.

PI.A.1.0.2.5

Verifica ascorreccionesen ospiaros as builf.

PI.A.1.0.2.6

Supervisa odos ossistemas dearranque,pruebasypuesta enmarcha.

PI.A.1.0.2.7 Proveesoportea a capacitaciónde operación cuando de eq uiera)

PI.A.1.0.2.8 Establece enlace con asautoridades urisdiccionales parapermisos y

certificados.

PI.A.1.0.2.9 Daconsultas oasesorías alclienteposteriora a puestaenmarcha.

PI.A.1.0.2.10

PI.A.1.0.2.11

Inspecciona y valora asdeficiencias paraverificar a ealización otal.

Emitir certificados de ealización otal.

PI.A.1.0.2.12

Verifica odas asgarantías,manuales ydocum entación recibida.

PI.A.1.0.2.13

PI.A.1.0.3

PI.A.1.0.3.1

Certifica a ealización otaldelproyectoyemisiónde recomendaciones

propuestas.

Soporte Post-operación del p royecto

Asistencia enexpedición d egarantías equipos).

PI.A.1.0.3.2

PI.A.1.0.3.3

Llevar acabo auditorias posteriores a aAdministracióndelproyecto.

Proveerconsultas écnicas continuas.

No me n c l a t u r a

Pl Proyecto

PP Propieta rio del Proyecto

DP Director delProyecto o Representante d el Propietario


IL

Arranque

Ingeniería Legal

GPC Gerentede Provectoy Construcción

Denota Responsabilidad d e Sopo rte





49

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


2.4 ElRoldelAdm inistrador o D irector del Proyecto

Antes de iniciar el proceso de describir los rotes del Director del proyecto se puede definir c om o: "El

responsable de a otalejecución del proyecto, basándose en el con trato, as necesidades d el cliente, a

normatividad vigente, o scom promisos y políticas de a Empresa". En otras palabras, debe se r un íder

que oriente el esfuerzo de la organización para alcanzar los resultados esp erados, así tamb ién debe

apegarse y documentar los requisitos para la calidad, ya que la planeación de la calidad debe ser

consistente con odos osotros requisitos del sistema de administración de aorganización y debe estar

documentada en una orma que se adapte al Manual del Aseguramiento de la Calidad de la Empresa.

Adem ás es responsable de conocer los alcances generales de l Proyecto, clarificando las dudas o

aclaraciones con el cliente mediante reuniones periódicas ydurante a construcción del Proye cto. Estos

alcances fijados en el contrato deben asegurarse que sean comprendidos y e ntendidos en toda su

magn itud por todos los nvolucrados en el proyecto, en caso contrario, toma r los acuerdos necesa rios

parabeneficio antodelClientecomode aEmpresa.

Todo Proyecto Integral (Ingeniería, Procura, Construcción y Puesta en Marcha) y/o de Con strucción

requiere de un nivel de dirección que se encuentre encam inado a ejecutar el desarrollo de l proyecto

dentro de los estándares de tiempo , costo y calidad esperados de l mismo para así obtener la utilidad

planeada.

Para llevar a cabo una efectiva Administración de Proyectos, el Director de P royecto d ebe d irigir

proyectos en el aspecto de materiales, mano de obra, equipos y costos asociados (proveedores,

subcontratistas, prestadores de servicios, etc.) para inalizar un proye cto de una mane ra orde nada y al

menor costo , así como cumplir los objetivos establecidos con el cliente en acuerdo c on los m ejores

estándares en as especificaciones de os materiales yequipo.

Dentrode as esponsabilidades delDirector delProyecto se pueden mencionar as siguiente s:

1.

Asegurar el cumplimiento de as obligaciones contractuales establecidos por la contratista-cliente y

que se ejecuten de una manera confiable, de acuerdo con os programas y presupuestos dentro de

los requisitos decalidad que ncluyen actividades com o:

> La identificación y adquisición de cualquier control, proce so, equipo (incluyendo e quipo de

inspección y pruebas), dispositivos, recursos y as habilidades que sean nece sarias para lograr

lacalidad eque rida.

>

Asegurar la compa tibilidad de los procedimientos de diseño, del proceso de produ cción , de la

instalación, del servicio, de la inspección y de las pruebas, así como la documentación

aplicable.

> La actualización, según sea necesaria, del control de calida d, de las técnicas de inspección y

pruebas ncluyendoeldesarrollo de nstrumentación nueva (en sucaso).

> La dentificación de cualquier requisito de medición ncluyendo ade os avances conocidos, con

anticipación suficiente p araque sedesarrolle estacapacidad.

> La de ntificación de as verificaciones adecuadas en as etapas apropiadas de a realización del

proyecto.

> La aclaración de as normas y/o especificaciones de aceptación para odas las caracte rísticas y

requisitos, ncluyendoaquellas quecontengan algún eleme nto subjetivo.

> La dentificación ypreparaciónde registros de calidad





50

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

y ^

m

¿)E LCfrPROYfGípS DECONSTRICCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

i

. - < • n A

2. 'Hacerc um plir los reglamentos pro gr am as de seguridad

3. Hacer cum plir aestructura organizacion al, procedimientos ynormas de acomp añía contratista

4. Delegar autoridad y responsabilidad de acuerd o con aestructura organizacional para seleccionar el

grupo de trabajo q ue h a de participar en la construcción d e las actividades d el Proyecto, para

asegurar que se cuenta con a experiencia requerida para a construcción del ipo de Proyecto que

aplique

5. Proporcionar coordinación, disciplina y revisión del comportamiento periódico del personal

subordinado

6. Debe dominar el entorno del proyecto desde diferentes aspectos tanto com erciales, econ óm icos,

seguridad,ecológ icos, é cnicos y egales

7. Parte funda me ntal de sus funciones es la de programar y controlar el proyecto para cumplir los

objetivos y calidad del mism o, de acuerdo al plan de negocios, en el tiempo previsto y con el

presupuesto autorizado

8. Solicitar la adqu isición de equipo y materiales de instalación perman ente que se requieran de

acuerdo a as especificaciones técnicas y al plan establecido. Para al efecto deberá ajustarse a os

procedimientos de requisiciones ycumplir con odos os requisitos señalados en os mismo s

9. Debe revisar el programa de proyectos en intervalos no mayores a quince días para asegurar su

adecuación y efectividad , con el fin de satisfacer los requisitos de organización , así como con la

políticayobjetivos establecidos

10 . Adem ás debe aplicar protección y man tenimiento preventivo y reemp lazar los programas equipos y

herramientas propiedad de a empresa

PUESTOS QUE LE REPORTAN

Lospuestosque e reportan alDirector del Proyecto son ossiguientes.

> Superintendente de Construcción

> Responsable de Procuración en sitio

> Responsable de Ingenieríade Campo

> Responsable de Controldeproyectos en sitio

> Superintendente de Controlde Calidad

> Jefe adm inistrativo

> Jefe de Seguridad

PROPÓSITO DEL PUESTO

Elpropósito delpuesto consiste en assiguientes actividades:

> Planear, ejecutar y controlar que élproyecto cumpla con os requerimientos indicados en el contrato

enel plazoycosto previamente de terminados.

> Asegurar que se cump lan os procedimientos ndicados enel Plande Calidad.

> Asegurar que el contrato sea revisado y clarificado en todos sus apartados para poder dar

cumplimiento a oestablecido enelmismo.

> Asegurar que la Planeación y Programación de las actividades en sitio sean desarrolladas por

personalcapacitado yexperimentado en sus unciones.

> Asegurar que se levará un control sobre costos efectuados por el proyecto para verificar que éstos

sean gualo menor a osque previamente ueron programados

Maestría enAdministración eleConstrucción




51

METODOLOGÍA

Y

APUCACtÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN


HABILIDADES

Liderazgo, habilidad num érica, planeación, delegación de responsabilidades, tom a de dec isiones y

soluciónde problemas, elaciones nterpersonales y rabajobajopresión entreotras.

Para que el resultado de l proyecto se a óptimo en el aspecto de recursos humano s se reco miendan las

siguientes habilidade s:

> Selección del Equipo deTrabajo.

> Motivación yCapacitacióndelequipode rabajo.

> Organización del proyectoyasignación de responsabilidades

> Com unicaciones dentrodelproyecto,entreotras.

EXPERIENCIA

La experiencia para ocupar este cargo, debe de ser de 12 años com o m ínimo en puestos relacionados

con a n dustriade aConstrucción,como osque se ndican acontinuación:

EXPERIENCIA PREVIA

Jefede Frente

Jefe deArea

Jefe de Disciplina de Construcción

Superintendente de Construcción

DURACIÓN

3 años

3 años

3 años

3 años

Estos puestos están enfocados al manejo de contrato, organización del staff de l proyecto, organización

de recursos para llevar a cabo el objetivo propuesto, conocimiento d e normas y esp ecificaciones

técnicas dentro de a ndustria de a Construcción yconocimiento de as Herramientas Gerenciales de a

Adm inistración de Proyectos como son la Planeación, Programación y Co ntrol del Proyecto desd e el

puntodevista écnico, inancieroy egal.

TOMA DE DECISIONES

1. Cambios en oscostos presupuestados en el Programaoriginal.

2. Negociación decambios dealcance enelcontrato con elCliente.

3. Acciones correctivas a as desviaciones del Proyecto.

4. Negociaciónyselección de Subcontratistas.

5. Manejo inanciero paraoptimizar os ecursos delProyecto.

CONCLUSIONES

Finalmente podemos decir que una dirección bien establecida nos permitirá mplantar en orm a efectiva

el sistema de Administración de Proyectos mediante una adecuada programación y control de

actividades y costos, utilizando los procedimientos vigentes y documentado todas las acciones

realizadas. Cabe destacar que el resultado de un proyecto sería completamente negativo sin la

participación decidida del personal del proyecto y a del cliente. Es por ello que desde a realización del

plan se sugiere una amplia compenetración de todos para hacer el proyecto de l equ ip o y no de una

solapersona.

Maestría en Administración deConstrucción




52



53

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓNDESISTEMAS

NFORMÁTICOS

PARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


C A P I T U L O

3.0ELPLAN

DEL

PROYECTO

3.1 ElprocesodePlaneación.-Unavista generaldel proyecto

La niciación de un Proyecto puede ser definida como el proceso de definir los eventos plan eados y a

anticipación de las actividades requeridas en un orden establecido para com pletar un proyecto . El

Proyecto involucrará la identificación de actividades, tareas y una secue ncia en un prog rama del

proyecto, ncluyendo ambos eventos (hitos) así como as echas ímites. Ade más , nvolucra el estimad o

deesos recursos quese equeriránenelproyecto untocon oscostos asociados alproyecto.

Docum ento Pr i nc ipa l : Declaración de Requis i tos

El gerente del proyecto debe asegurar que el responsable del proyecto ha realizado la de claración

escrita de os requisitos preliminares. Este debe ser undocumento completo que debe contener cuando

menos osiguiente:

=> Sin ambigüedades

=> Totalmente definidoocompleto

=> Entregas comprobables

=* Sin conflictos

=> Consistente

=> Auditable

La declaración de requisitos (protocolo) será el documento contra el que se ejercerá el con trol de

cambios del proyecto. Esta declaración debe ser lo más cercano posible al alcance del p royecto y por

ende al contrato, con el propósito de evitar conflictos de ntereses entre a Contratista y el Con tratante.

Este documen to debe ser revisado cuidadosamente y claramente entendido en todas sus partes para

evitar confusión o fa lta de comprensión que impida el buen desarrollo de un proyecto. Este será la

piedraangular delproyecto.

Pr incip ios de a Planeación:

3





54


DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

De Precisión

Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, deben ser precisas, porque van a

regir acciones concretas.

Principios de a Flexibi lidad

Dentro de aprecisión establecida enel principioanterior, odo plandebedejar un margenparacambios

en azóndepartes mprevisibles oporque ascircunstancias ambién oameriten (contingencias).

Princip io de a Unidad .

Los planes deben ser de al naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada área y odos

deben estar coordinados e integrados para que pueda decirse que existe un solo plan general para a

empresa.

Técnicas de a Planeac ión:

Investiga ción de Operaciones

Este procedimiento surgió durante la segunda guerra mundial para determinar el mejor

aprovechamiento de la limitada fuerza aérea británica Procedimiento que busca as bases objetivas y

cuantitativas para apreciar mejor los diversos factores o variables que intervienen en un problema ,

analizando su relacióna ravés deunmodelo,paraencontrar unasoluciónoptimaentrevarias posibles.

Entre as principalesvariantes de a nvestigación de asoperaciones se pueden m encionar:

a) Program ación ineal.

Busca determinar la combinación optima de recursos imitados para ograr un objetivo, bajo a base

de que existe una relación entre las variables que puede ser expresada mediante una ecuación

lineal, (costos de ransportación,de m antenimiento dealmacenes,etc.)

b) Simu lación MonteCarlo™.

Se em plea el muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda

(averías a as maquinas, posibilidades de comp ras, probabilidad de ograr un avance en un iempo

determinado, etc.). Este m odelo de simulación se lleva a través d el software Montecarlo™ de la

líneacomercial de Primavera™ P3).

c) Teoría de colas.

Utiliza órmu las matemá ticas para equilibrar elcosto de as colas (líneas de espera) con el costo de

suprimirlas medianteelmejoramiento delservicio.

d) Teoría de os ue go s.

Sirve principalmente para el análisis y previsión de os problemas de com petencia, se basa en que

todo hom bre que actúa en forma raciona l, procura maximizar sus ganancias y minimizar sus

perdidas ypor o anto, aacciónde odo competidor podráser dealgún modopredicha.





55

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMATICOSPARALA PROGRA MACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL


ElPlandel Proyecto

L

El Plan del Proyecto e s una parte vital de lafelBpá de^n iciáíié n Be úM>royectoHEI prarf normalm ente

debecontener a nformación siguiente:

=> Introducción yestadodelplan

=> Los procedimientos autorizados

=> Establecimiento de os objetivos del proyecto

=* Establecimiento de requerimientos yalcances

=> Entregables del proyecto

=* La Estructura de desglose deTrabajo (WBS)

=> Las ech as claves delproyecto (hitos)

=> Necesidades de os Recursos

=> Interdependenc ias entre as actividades

=> Itinerario de eventos

=> Personal directivo ydeapoyo,organización y responsabilidades(OSS)

=> Métodos de Desem peño yherramientas queserán usadas durante elproyecto

=* Docum entación del Contrato

Derivado de la investigación de diferentes Institutos de Administradores de proyecto, Un iversidades de

los Estados Unidos de No rteamérica y Empresas Constructoras en M éxico, se describen a lgunas

experiencias e información básica paraelproceso deplaneación de os proyectos

1. Colocar a echa de niciodelproyecto.

2. Colocar a echa de erminación delproyecto.

3. Seleccionar ametodología ociclodevidadelproyectoquevanaser utilizados WBS)

4. Determinar elalcancedelproyecto en érminos de as ases de ametodología seleccionada del

proyecto ociclo devidadelmismo.

5. Identificar oseleccionar elproyecto mediante a evisión de Métodos quevan aser utilizados.

6. Identificar ypredeterminar os eventos claves (milestones) o echas críticas que deben ser

conocidas por o doelequipo delproyecto.

7. Listar as actividades por ase delproyecto,enelorden por as cuales deben seguir una secuencia

lógica para ser erminada s.

8. Estimadode os recursos de personalparacompletar cadaactividad.

9. Estimado deequipo ymateriales disponibles paracompletar cadaactividad,

10 .

Determinar el nivel necesario paraseguimiento decadaactividad.

11. Determinar as nterdependencias de as actividades -cuales actividades pue denser ejecutadas

simultánea men te, que actividades requieren ser erminadas antes de comenzar o tras,etc.

12 .

Controldel proyecto (Técnica delvalor ganado)

13 .

A nálisis costo-beneficioy revisión deldesempeño delestimado de costocontra oejecutado

Fuente: "A professional's Guide o Systems Analysis" de M artín E. Mode ll,2nd. E d. McGraw Hill,1996 (Una Guía

Profesional alAnálisis de Sistemas", traducción del suscrito).





56

METODOLOG ÍA YAPUCACIÓN D ESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA

PROGRAMACIÓN,


DELOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN

ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTOR AS

Plandeejecución del proyecto

La igura 3.1 muestra os eleme ntos principales de un plan de ejecución de un proyecto. Este plan se

desarrolla durante a primera etapa del ciclo del proyecto y cubre odos os aspectos de alcance , bienes

y servicios relacionados, nfraestructura, enfoques de ngeniería, procurayconstrucción (IPC), ecursos ,

estructuradeorganizacióny equerimientos delcontroldeproyectos.

- »* s

« » »

Objet i vos

- * ; < * --* -

» . ,<

*

Alcance

P LA N D EE J EC U C IÓN « V » ^ ,

Serv ic ios Organizac ión

1

, i ^ ^<»>

s

S * < ? * *

v

^

Costo /programa

Sis temas

«CONCEPTUALES

•PRELIMINARES

•DEFINITIVOS

PRESUPUESTOS ESTIMADOS

Programa

maestro

Ingeniería y

presupuesto de

oficina central

CONTROL

CONTINUO

Y REPORTE

ZZ7

Presupuesto

de

cantidades

Programas

Detallados

Sistema de

controlde oficina

central

Presupuesto

de costos de

material

Presupuesto

de mano de

obra

Sistema de

rastreo de

cantidades

X H X

Costo y

compromiso

Ejecución y

avance de a

manode obra

PLAND E -

EJECUCIÓN

CONTROL DE

PRESUPUESTO

SISTEMA JE

CONTROL DE

INFORMES

CONTROL CONSOLIDADO INFORME

MENSUALCON LA ADMINISTRACIÓN

DELCONTRATISTAY EL CLIENTE

TENDENCIAS

COSTO

PROGRAMA

INFORME MENSU AL, PRONOSTICO (PLAN)

COSTO

PROGRAMA

ESTADO

DE

RESULTADOS

Fig.

3.1 Elemen tos principales deplanificación de proyectos

Elementos de Planeación de Proyectos

> Descripción delalcance d eproyecto,alternativas y actibilidad

> Divisióndelproyectoen areas adm inistrables

> Estimadode recursosycreacióndel plande recursos

> Desarrollo preliminar del program a

> Desarrollode unplande comunicación

> Determinación de osestándares del proyecto

> Identificación y ijación del riesgo

> Creaciónde unpresupue sto preliminar

> Desarrollode unplanteamiento de rabajo

> Congelar elplande proyecto me ta.

Fuente: U niversityof

ndiana,

Proyect

Managament,

Lesson2, nternet (traduccióndelsuscrito)





57

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA

PROGRAMACIÓN,

PLANEACION YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

PlanMaes tro deun Proye cto Integral

1 Co nsideracio nes Generales

1.1 Alcance del proyecto

1.2 Organización y PersonalClave OBS)

1.3 Alineación de íder de proyecto con

Equipos deTrabajo

1.4 Fasesy Fechas claves

1.5 Resumen de aEstrategia de Ejecución

3. Plan de Co ntrol de Proye ctos

3.1 Propósito

3.2 Bases

3.3 Filosofía de Control

3.4 Planeacion

3.5 Estructura de Codificación ( WBS)

3.6 Estimados

3.7 Programación CPMj

3.8 Control de Costos

3.9 Avance yDesempeño (earnedvalue)

3.10 Reporte Mensual deAvance del Proyecto

3.11 Cierredel Proyecto

3.12 Interfases del Proyecto

3.13 Reportes Emitidos al Cliente

Plan deSistemas de Información

5.1 Software

5.2 Redde Com putadoras

5.3 Soporte Técnico

5.4 Comunicaciones

Plan de Recursos Hum anos

2.1 Organización Generale Interfases

4.

Plan de Ingeniería

4.1 General

4.2 Funciones y Responsabilidades.

4.3 Elaboración de Planos.

4.4 Sistemade Num eracióne

Identificación.

4.5 Especificaciones

4.6 Procura

4.7 Controlde Documentos Técnico s

Plan de Procura

6.1 Objetivos

6.2 Organización del Departamento de

Procura

6.3 Adm inistración de a Procura

6.4 Plande Logística

6.5 Expeditación

6.6 Almacenes

6.7 Subcontratos con proveedores

6.8 Plande Ejecución

6.9 Cierrede ecomendaciones técnicas

6.10 Cierre de Contratos

6.11





58

METODOLOG ÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS

NFORMÁTICOS

PARALA

PROGRAMACIÓN,


DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

Plan d e Construcción

7.1

7.2

7.3

7.4

7.5

7.6

7.7

7.8

7.9

7.10

7.11

7.12

7.13

7.14

7.15

Generales

Objetivo

Referencias

Funciones y Responsabilidades de

Construcción

Organización

Procedimientos generalesyespecíficos

Interrelación con ngenieríade Diseño

DistribuciónyControlde Documentos

Estimados y Pronósticos

Procedimientos de Controlde Calidad

Requisiciones deCompra

Subcontratos de Bienes yServicios

Certificados d e Pruebay Reportesde

Control

Requerimientos de Equiposy

Herramientas

Materiales deConsumodurante a

Construcción

Plan deAseguram iento y Con tro l de

Calidad

8.1 Organización

8.2 PlandeAseguramiento yControl de

Calidad

8.3 Instrucciones, Procedimientos y

Planos

8.4 Controlde Documentos

8.5 Actividadesde Inspección

8.6 PlandeAcciones Correctivas

8.7 Auditorías de Calidad

8.8 Aplicación deCódigos y Estándares

8.9 Elaboración deexpedientes de

calidad dossier)

1 9, Plande Segu ridad I

9.1

9.2

9.3

9.4

9.5

9.6

9.7

9.8

9.9

9.10

Funciones y Responsabilidades

Políticasy Procedimientos

Adoctrinamiento de Personal

Equipode Seguridad

Reglamento de SeguridadyDifusión

Análisis de Riesgos P otenciales

Procedimientos de Seguridad específicos

ReportedeActividades (índicesde

frecuenciay accidentabilidad)

Primeros A uxilios

Estadísticas de Seguridad

I 10. Plan Am biental I

10.1

10.2

10.3

10.4

10.5

Asignación de R esponsabilidades

Protección Am biental

Entrenamiento

Administración de M ateriales

Peligrosos

Adm inistración de De sperdicios

MaestríaenAdministraciónóeConstrucción

Ing.Jorge Alberto TovarNicoli



59

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGR AMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTRO L

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

11.

Plan de Mejora C ontinua

11.1 Organización

11.2 Proyectos de Mejora

11.3 Mejorade Procesos delTrabajo

12.

Plan de Puesta en Marcha y Entrega I

del Proy ecto I

12.1 Generales

12.2 Objetivo

12.3 Referencias

12.4 Funciones yRespon sabilidades de

Construcción

12.5 Procedimientos

12.6 Terminación de as ases de

construcción

12.7 Puesta en Marcha

12.8 Entregadel Proyectoal cliente

12.9 Docum entación contractual

Fuente: Administracióndeproyectos,

CA-FlourDaniel adaptación

delsuscrito)

3.2 LaFasede P laneación

La planeación puede ser la ase que más cons um a iempo p ara el desarrollo nicial de un proyecto. Es

porello que aplaneación debeseguir ossiguientes pasos:

3.2.1 Establecimiento de os objet ivo s.

Los proyectos son ejecutados mediante una serie de objetivos y metas estratégicas de una

Organización. Los objetivos son comun icados a odo el personal nvolucrado al proyecto, son as echas

claves com prometidas de todos os proveedores de equipos y materiales, echas de nicio y erminación

del proyecto, presupuesto establecido. Estos objetivos son conocidos com o os eventos más relevantes

(milestones), os cuales fijan el iem po en que deben terminarse algunas actividades asignada s, o as

fechas de llegada de equipos pa ra lograr el éxito del proyecto. Los ob jetivos esp ecíficos de cada

disciplina son asignados a un departamento responsable, el cual designa al ingeniero que debe

monitorear dichos eventos para que se cumplan co n la echa s establecidas. Se ilustra un ejemplo de

objetivos de unproyecto de unaedificación.

r OBJETIVOS/MILESTONES

Terminación de estudios de mecánica de suelos

Inicio deldiseñoconce ptual obra civil

Terminación deldiseño del edificio

Inicio de Co nstrucción

Arribo parcialde osas prefabricadas del nivel

1

a5

Montajede osas prefabricadas

Terminación e structural del edificio

Inicia acabado s

Arribode equipo aire acond icionado

Arribo de equipo elevado res

Terminación yentrega del edificio

FECHAS

Feb.10,2000

Feb. 15, 2000

May.

30,

2000

Jun.

1,2000

Jul.

15,2000

Jul.20,

2000

Ago. 15,

2000

Ago. 16,

2000

Ago.20, 2000

Ago.25, 2000

Sept.

10,

2000

RESPONSABLE^ "

Gerentede ngeniería

IngenieríaCivil

IngenieríaCivil

Constructor/GerenteTécnico

GerentedeProcura

IngenieríaMecánica

IngenieríaCivil

Arquitectura



GerentedelProyecto/Cliente

Nota:

En acolumna esponsablesedebecolocarelnombrede apersonaasignada

Maestría enAdministración

de

Construcción




60

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓN DESISTEMAS

NFORMAWCOS

PARALA

PROGRAMACIÓN,

PLANEACION YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


3.2.2 Identif icar las actividades

La cantidad de las actividades depende d el proyecto que estemos desarrollando, si nos asignan por

ejemplo aconstrucción deuna barda de5 kms.de ong itud,quizás asactividades se dentificarán de a

siguientemanera-

1.

2.

3.

4 .

5.

6.

7.

8.

9

10

11

Preparación de l sitio

Trazoynivelación

Terracerías

Excavaciones

Plantillas

Habilitado ycolocación de

zapatas

Cimbrado de a zapata

Coladode zapata

Descimbrado de azapata

Colocación de muros

Habilitado ycolocación de

castillos

acero

acero

de refuerzo

de refuerzo

en

en

12 Cimbradodecastillo

13. Coladodecastillo

14 . Descimbrado decastillos

15. Habilitación y colocación de acero de

refuerzoendalas

16. Co locacióndeespadas

17.

Cimbradodedala

18. Coladodedala

19 . D escimbrado dedala

20 . Rellenode excavaciones

21 . Colocación dealambre depúas

Es un proyecto ntegral no es recomendable desglosar todas as actividades en orm a an detallada, ya

que este ipo de proyectos incluyen las fases de ingeniería, procura, construcción y puesta en ma rcha

de varias edificaciones o nstalaciones, urbanización en general, suministro e nstalación de equipos en

todas las disciplinas, de tal suerte que la construcción de la barda se sugiere para este caso sólo

agruparla en un máximo de 5elementos,yaqueeste ipode proyectos gen eramás de 1000 actividades

que solo pueden ser controladas ymonitoreadas conelapoyode ascomputadoras.

Es por ello, que los líderes de proyectos deben comunicar a los programadores las actividades que

deben ser controladas en el proyecto, as experiencias dediferentes proyectos nos permiten clasificar el

cóm o debe ser planeado el proyecto. Unavez m ás resaltamos que el usode as computadoras es una

valiosa herramienta para a Industria de a Construcción, pero el software no genera actividades ni as

programa secue ncialmente por si solo, es decir que por mucha experiencia que se enga en el man ejo

de paquetes de A dministración de Proyectos no servirá de mucho si nunca hemos participado en la

ejecución de proyectos, es demasiado co mplicado elaborar una planeacion o programación de un

proyecto espacial si nunca hem os estado inmersos en las actividades que se involucran los vuelos

espaciales.

En los programas comerciales de administración de proyectos se establecen diferentes tipos de

actividades. Enelcaso delprograma primavera P3)™ considera básicamente ossiguientes ipos :


Ing JorgeAlberto TovarN icoli



61

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE

SISTEMAS

NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL


Act iv idad de rabajo

(task activity)

Este tipo de actividad es acorde al calendario base asignado. Designa una actividad com o un a

actividad de trabajo. Si no asignamos recursos a a actividad, o si o s recursos asignados de ben ser

acordes a o programado ai calendario base de a actividad; mejor será que cada calendario aplique a

los recursos.

Act iv idad ndependiente

(indepen dent activity)

Se asignan actividades ndependientes si nuestro plan utiliza el calendario de recursos m and atarios, es

decir, que os recursos de trabajo son acordes a sus propios calendarios de recursos y de sus propias

duraciones. El

software

calcula el programa de una actividad independiente aco rde a la lógica de su

predecesora y a las veces que los recursos mandatarios son programado s para trabajar. Esto es

común en trabajos que se desarrollan al mismo tiempo del grupo de ingeniería y cons trucción, cada

quien iene cantidades de rabajoycalendariodiferentes.

Act iv idades hi tos o banderas

(milestone s o lags activity)

Se utilizan para señalar el nicio o erminación de un evento clave o ase, o cualquier punto im portante

en el proyecto. Se usan banderas para indicar el inicio ó terminación de un actividad o grupos de

actividades. Este tipo de actividades tiene duración cero, únicamente se asignan fechas reales o

programadas de nicioó in.

Act iv idades hamacas

(hammo ck activity)

Se utilizan para monitorear la duración ranscurrida de com ienzo a in de un grupo de actividade s. Una

duración hama ca es el núm ero de días entre el comienzo de la primera actividad y el fin de la última

actividad agrupad a. Si varias actividades hamacas se traslapa n, la duración de la ham aca s erá m ás

pequeñaque acombinación de asduraciones.

3.2.3 Dividir as activida des engrupos de rabajo

Es de gran ayuda subdividir as actividades en grupos de rabajo, ya que nos perm ite organizar nu estra

estructura de planeación, es deseable agrupar primero las fases relacionadas de mayor ca tego ría del

proyecto, ejemplo: separar las fases de Ingeniería, Procura y Construcción, pos teriormente subdividir

cada fase en áreas específicas de trabajo, ejemplo: construcción del edificio inteligente,

estacionam iento, urbanización, casetas de vigilancia; a su vez cada área específica se a grupará por

disciplinas, ejemplo: si hablamos de estructuras del edificio: diseño fabricación y ejecución de la

estructura metálica. Cimentaciones: Diseño,excavaciones, abricación de pilotes, perforación e hincado

de pilotes, etc., a su vez también podem os desglosarlas en subactividades tom ando c om o ejem plo la

fabricación de pilotes en ormación de mesas de rabajo, habilitado y coloca ción de acero de refuerzo,

fabricación e instalación de placas de acero cimbrado, colado de concreto, curado, descimbrado,

transportación delpilote de acamadecuradoalsitiode nstalación.

El objetivo para determinar el número y amañ o de actividades en que se agruparán, depend erá de la

complejklad del proyecto, las prácticas recomiendan hasta 100 actividades para proyectos de

construcción no mayores a 10meses de ejecución,yaque si as subdivimos m uyadetalle puede ser no

controlados apropiadam ente. Hay una regla generalmente aceptada, ninguna actividad debería ser tan

pequeña como necesariamente complicada ó an grande el programa o as actividades que no pueden

ser controladas. Por ejem plo: un programa de construcción de cuatro elementos principales: obra

civil,

mecá nica, eléctrica y puesta en marcha (usados en las barras de Ganfr), es controlable su med ición

pero con a desventaja que nadie conoce as actividades para ograr el objetivo de cada elemen to y por

obviedadsin responsables directos.





62

METODOLOGÍA Y APUCACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL


3.2.4 Co nstruir la Estructura de desglo se del rab ajo (WBS)

El W BS amplifica y estructura o descritoen asección 3.2.3, gráficamente se configuran osgrupos de

trabajo en a orma de unorganigrama. Seenlistan as actividades en cadagrupoespecífico,se asignan

los grupos de trabajo a los departamentos responsables del proyecto y se determinan las personas a

una serie de actividades que determine elgerente o íder delproyecto (OBS). Es conveniente repasar o

descrito en el capítulo 2 en su s ección 2.2 para efecto de preparar el diagram a de planeación del

proyecto, cada vez m ás está incrementándose en las empresas constructoras la técnica del WBS.

Presentamos algunos ejemplos de cóm o estructurar un proyecto hasta nivel 3. En a siguiente igura se

muestra el WBS,de un proyecto de unedificio de 15 niveles, os res mayores componentes deben ser

terminados para ograr el objeto de el proyecto ntegral del edificio, ngeniería. Procura y construcción.

Cada comp onente o fase está separada en menores elementos o actividades. Primero se usan las

siglas para dentificar el código del proyecto, enseguida el código de a ase y se subdivide en meno res

elementos, cada subdivisión genera una sangría y es separado por un punto (generalmente) en cada

uno de os códigos del WBS. Se mue stra el diccionario de códigos y ítulos del WBS. C uando creamos

un proyecto, el diccionario del WBS esta predefinido con un nivel máximo de 10 caracteres, podemos

definir ha sta20 niveles usando un m áximo de48 caracteres. Unavez estructurado e l W BS o podemos

organizar yagrupar por nivel.Lasiguiente igura nos muestra oseñalado.

^ f t l S | l i « í í Í Q n á ^ |

Code:

T i t le :

Edif ic io de Of ic inas Co rpoi

P. l INGENIERÍA

P I B A INGENIERÍA BÁSICA

P.1.BA.100 DEFINICIÓN DE ALTE RNA TIVAS PRO

P.I .BA.100 .01 ESTUDIOS PRELIMINARES VAR

P.I.DE

INGENIERÍA DE DETALLE

P.I .DE.100 DISEÑO

P.l .DE.1 00 01 BASES DE DISE f iO

P.I .DE.1 00.02 ESPECIFICACIONES DE MATER

P.I .DE.110 ARQUITECTURA

P.I .DE.110 .01 DISEÑO ARQUITECTÓNICO

P.I .DE.110 .02 ACABADOS

O K

Cancel

Help

Structure.

3

jDopjp.

Xrans fe i . . .

ilii iiiiiiiiiiiiiiiiiiliiiiiiniiiiiiiiiiiiii

Print . . .

iiimiiimur r r " - f " - — "

(Wo rk Breakdown St ruc ture

t e y e l

W i d t h

Separator

1

1"

r

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2

h

-

3

I

2

r

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h

r

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? s

I

2

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6

1'

r

:-

7 •

8

9

10

r

r~

>]

OK

Cance l

Help





63

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA

PROGRAMACIÓN,

PLANEACION YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN

EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Work Breakdown S tructure

Level

Width

Separator

>

. (•

* f « 5 MJCOOHWTI:

OK

Help

iMOkMrn,^

Code:

QEF

Title:

(PROYECTO DE PEMEX Rl

OK

PROYECTO DE PEMEX REFINACIÓN

P.01 FASE DE INGEN IERÍA BÁSICA

P.01.00 INGENIER ÍA BÁSICA

P.01.01 DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESO

P.01.02

BALANCES DE MATE RIA Y ENERGÍA

P.01.03

HOJAS PROCESO/INSTRUMENTACIÓN B/

P.01.04 ESPECIF. TÉCNICAS DE PROCESO Y CON

P.01.05 LISTADO DE EQUIPO

P.01.06

ARREG LO DE EQUIPO (PLOT PLAN)

P.01.07

ELEM. PR EL CONTROL AVANZA D0/DIST

P.01.08 DT I 's GENERALES

— Help

JlL

Structure..

Cow-

Transfer. . .

Print . .

Anexo AP" de acuerdocon aestructura establecida

PEMEX REFINACIÓN solicita

en sus bases de licitación

(Anexo "AP") una estructura

típica del W BS para sus

proyectos hasta el nivel cuatro,

por esta razón presentamo s la

codificación y estructura del

referido Anexo en el software

de Primavera™.

El procedimiento es desarrollar

la cantidad de niveles en que

deseamos desglosar los

paquetes de trabajo, en e l nivel

1 se coloca el nombre del

proyecto, posteriormen te se

codifica por fase (nivel 2), se

desarrollan las actividades de

cada una de las fases (nivel 3),

subactividades de los

conceptos genéricos (nivel 4) y

finalmente si deseamos llevar

más el detalle de los con ceptos

creamos el nivel 5

En el siguiente recuadro se

muestra la organización del

Estructura dedesglose a l nivel4de l WBS deunProyectoen Pemex R efinación

WORK BREAKDOWN ESTRUCTURE

P P R O Y E C T O D E P E M E X R E F I N A C I Ó N

P J>1 F A S E D E I N G E N I E R I A B A S I C A » « * «* #

P01.01

P01 02

PCM 03

P 0 1 J M

P01 05

P01 06

-

P Oí

07

P01 08

POI 09

P01 10

^

D I A G R A M A S D E F L U J O D E P R O C E S O

B A L A N C E S D E M A T E R IA Y E N E R G Í A

H O J A S D E P R O C E S O / I N S T R U M E N T A C I Ó N B Á S IC A

E S P E C I F T É C N I C A S D E P R O C E S O Y C O N T R O L

L I S T A D O D E E Q U I P O

A R R E G L O D E E Q U I P O (P L O T P L A N )

E L E M P R E L C O N T R O L A V A N Z A D O / D IS T R I B U ID O

D T I s G E N E R A L E S

A N Á L I S I S D E R I E S G O S

L I B R O S F I N A L E S D E P R O C E S O

P.02 FAS ED E SERVICIOST É C N I C O S D E S O P O R T E »

¿P02 01

> P 02 02

P02 03

P02 04

P02 05

. P 0 2 0 6

f

S U P E R V I S I Ó N D E IN G E N I E R Í A D E D E T A L L E

S U P E R V I S I O N D I B U J O S / F A B R I C E Q U I P O C R I T I C O

S U P E R V I S I O N D E P R E P A R A C I Ó N Y P R U E B A S

S U P E R V I S I O N A R R A N Q U E

S U P E R V I S I O N O P E R A C I Ó N

C A P A C I T A C I Ó N

PJB3 F A S ED E U C E N C I A SY R E G A L I A S

«1P0301

P03 02

*

L I C E N C I A S P A R A U S O D E P A T E N T E

R E G A L I A S P O R U S O D E P A T E N T E

P.04 FAS ED E N G E N IE R Í A D E D E T A L L E

«

Maestría enAdm inistración deConstrucción




64

METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL


P.

PROYECTO

P.01 FASEDE NGENIERÍABÁSICA

P.01.00 INGENIERÍ A BÁSI CA

P.01.01

DIAGRAMASDEFLUJODEPROCESO

P.01.02

BALANCES DEMATERIAY ENERGÍA

P.01.03

HOJASPROCESO/INSTRUM.BÁSICA

P.01.04 ESPECIF.TEC.PROCESOY CONTROL

P.01.05

LISTADODEEQUIPO

P.01.06

ARREGLODEEQUIPO PLOTPLAN)

P.01.07

ELEM.PREL.CONTROLAV./DIST.

P.01.08

DTTsGENERALES

P.01.09

ANÁLISISDERIESGO

P.01.10 LIBROS FINALES DEPROCESO

P.02 FASEDESERVICIOSTÉCNICOS DESOPORTE

P.02.00

SERVICIOSTÉCNICOSDESOPORTE

P.02.01

SUP.DE NGENIERÍA DEDETALLE

P.02.02

SUP.DIBUJOS FAB.EQUIPOCRITICO

P.02.03

SUP.DE PREPARACIÓNY PRUEBAS

P.02.04 SUPERVISIONARRANQUE

P.02.05

SUPERVISIONOPERACIÓN

P.02.06

CAPACITACIÓN

P.03 FASEDELICENCIASY REGALIAS

P.03.00

LICENCIASY REGALIAS

P.03.01

LICENCIAS PARA USODE PATENTE

P.03.02 REGALIAS POR USODEPATENTE

P.04 FASEDE NGENIERÍA DE DETALLE

P.04.00

INGENIERÍA DEDETALLE

P.04.01 INGENIERÍA DEPROCESO

P.04.02

ING.CIVIIVESTRUC/ARQ.

P.04.03

INGENIERÍA MECÁNICA

P.04.04

INGENIERÍA ELÉCTRICA

P.04.05 INGENIERÍA DETUBERÍAS

P.04.06

ING.DE 1NSTRUM. Y CONTROL

P.04.07

ING.DEAIREACONDICIONADO

P.04.08

ING. NST. HID.YSANITARIAS

P.04.09 ING.DETELECOMUNICACIONES

P.04.10

SEGURIDAD NDUSTRIAL

P.04.11

ESTUDIODE MPACTOAMBIENTAL

P.04.12

LIBROSDE PROYECTO

P.05 FASE DEPROCURADEEQUIPOYMATERIALES

P.05.01

PROCURAEN ELPAIS

P.05.01.00 PROCURA ENELPAIS

P.05.01.01 EQUIPOCRITICO

P.05.01.02 RECIPIENTESDE PRESIÓN

P.05.01.03 CALENTADORES

P.05.01.04 INTERCAMBIADORESDECALOR

P.05.01.05 EQUIPOROTATORIO

P.05.01.06 EQUIPODE PAQUETE

P.05.01.07 EQUIPOMISCELÁNEO

P.05.01.08 TUBERÍA

P.05.01.09 INSTRUMENTACIÓN

P.05.01.10 EQUIPOELÉCTRICO

P.05.01.11 MATERIALES

P.05.02 PROCURAENELEXTRANJERO

P.05.02.00 PROCURA EN ELEXTRANJERO

P.05.02.01 EQUIPOCRITICO

P.05.02.02 RECIPIENTES DEPRESIÓN

P.05.02.03 CALENTADORES

P.05.02.04 INTERCAMBIADORESDECALOR

P.05.02.05 EQUIPOROTATORIO

P.05.02.06 EQUIPODEPAQUETE

P.05.02.07 EQUIPOMISCELÁNEO

P.05.02.08 TUBERÍA

P.05.02.09 INSTRUMENTACIÓN

P.05.02.10 EQUIPO ELÉCTRICO

P.06 FASEDEPROCURADECATALIZADORES

P.06.00 PROCURADECATALIZADORES

P.06.01

CATALIZADORESDE PLATINO

P.06.02

OTROSCATALIZADORES

P.07 FASEDECONSTRUCCIÓN

P.07.00 CONSTRUCCIÓN

P.07.01 INSTALACIONESTEMPORALES

P.07.02

OBRACIVIL

P.07.03

OBRA MECÁNICA

P.07.04

OBRA ELÉCTRICA

P.07.05 TUBERÍAS

P.07.06 INSTRUMENTACIÓNY CONTROL

P.07.07 SEGURIDAD NDUSTRIAL

P.07.08

PINTURASYAISLAMIENTOS

P.07.09

DESMANTELAMIENTOS

P.08 FASEDEARRANQUEDE PLANTAS

P.08.00 ARRANQUE DEPLANTAS

P.08.01 CAPACITACIÓNY ENTRENAMIENTO





65

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA

PROGRAMACIÓN,


DELOS PROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


3.2.5 Tipo s de elacion es entre as actividades

La definición de as dependencias de as actividades nos sirven para efectuar el cálculo auto mático de

lasduracionesde unconjuntodeactividades odelproyectoengeneral.

Durante el desarrollo del plan del proyecto se pueden definir cuatro ipos de relaciones que se ¡lustran

abajo. Típicamente se definen as relaciones entre as actividades predecesoras o sucesoras. Cuan do

una actividad sucesora no puede iniciar o erminar tan pronto como a niciación de una predecesora o

su erminación podemos definir unademorade iempoparaesta elación (lag).

La demora (lag) es el número de unidades de iempo desde el nicio o érmino de una actividad al nicio

o érmino de su sucesora. Las demoras pueden ener valores positivos o negativos. La dem ora po sitiva

es la posposición de la siguiente actividad, también conocida co mo superpo sición, o sea tiempo de

adelanto, donde el inicio de a area precede la inalización de su predecesora. Ejem plo: una relación

inicio-inicio (sta rt-to-start) con una posposición de 3 días , indica que la actividad suc esora puede

comenzar 3 días después de haber iniciado su predecesora. Las demo ras son calculadas en base al

calendarioestablecido en aactividadpredecesora.

Una ve z asignadas las relaciones entre las actividades de todo el proyecto, el software calcula las

fechas empranas y ardías de cada actividad.Enelcaso del software primavera provee varios m étodos

de a signación de relaciones: se utiliza el método PERT para visualizar el lujo ógico así com o as ligas

de as actividades o bien usar agráficade barras de Gantt paraobservar las igas de varias actividades

al mismo tiempo. P rimavera (P3) identifica las predecesoras que d ominan o controlan las fechas

tempranas y ardías para cada actividad. La igaentre este predecesora y aactividad que ocontrola es

llamada relación que rigen ó man datoria (driving e lationship); si dos o más predecesoras comparten

este control, ambos s on mandatonbs. Una actividad mandatoria entre dos "actividades c ríticas" es

considerada com o relación crítica. Las relaciones desde las predecesora hasta las suceso ras no

controlan las fechas tempranas para as actividades suces oras, son relaciones no m andatorias (en la

gráfica PERT

aparecen

com o íneas punteadas).

A V-i

M V

i

F

A V

V

A V F

A V

i i

A VF

I A V

W \ V -

i

Fin-Inicio: (FS-Finish ostart) a

actividadsucesora puede comenzar

solamente si ermina a actividad

predecesora.

Fin-Fin: FF -Finish o inish) El in de

la actividadsucesora depende del

finalde aactividad predeceso ra.

Inicio-Fin (SF-Start oFinish) a

actividad sucesora no pue de

terminar hasta que nicie a actividad

precedente.

Inicio-Inicio (SS-start ostart) Este

tipo de elaciones se dan cuando

dos ómás actividades puede n

iniciar almismo iempo.





66

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMA CIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL

DE

LOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

3.2.6 Definir aEstructuradecodificación activitiy

code)

Las actividades puedenser codificadas para ncluir atributos a as mismas.Muchos programas son para

cargar cos tos, es cierto que se p uede asignar u n costa para terminar la actividad de trabajo, sin

embargo no odas as actividades tiene que asignársele un costo ,por ejemplo a erminación de a obra

civil (fecha clave-m/fesíone), recordemos que los hitos y banderas no ienen duración en otros curso s

com o a entrega de a nformación del Aseguramiento de a Calidad, requiere iempo pero no un cos to

específico (está ncluidoen os ndirectos).Algunos programas de software permiten acaptura de dos o

más cam pos para os códigos de costos. Esto permite al programador identificar esos campos para ser

resumen por códigos de mano de obra, materiales y equipos, así ambién podemos asignarles códigos

a as actividades (activity D) para dentificar siestá dentro de as áreas, asesodisciplinas de un bloque

de actividades paraser posteriormente filtrados, esto nos ayuda paraorganizar, seleccionar y sumarizar

actividades dentrode undiccionario preestablecido en os códigos de as actividades (activity codes). La

importancia fundamental de estos códigos es para producir reportes y gráficas basadas en la

categorización delproyecto.

Activity Codes Dictionary

Codes:

C Activity D C Afias

LSBLJ

Help

*\Name

FASE

tt l Naae iLenqthT

Description

2 :RESP

JIFASE DEPROYECTO

ilRESPbNSABLÉS "

*i'

Transfer

3

3 SUBF _GiSUBFA SES

4 GENE I " 6:GÉÑERÍCAS

47chara cters remaining

Airases..

*--- ]

.PtínL.

Refresh

]

Values: FASE

->'• -".-.-'•.

:

~*

r l+Mi

Value

1

P

C

Description

INGENIERÍA

PROCURA

CONSTRUCCIÓN

1 Order -I

1 - í

3—'

;%

lx When new codevalues occur n proje ct,validate against dictionary

En el caso del program a

primavera"* (P3), permite

establecer hasta 20

códigos de actividades

diferentes, la máxima

longitud de os valores de

los códigos será de 64

caracteres alfanuméricos

en total y 10 caracteres

porcadacódigo.

El programa (P3)

automáticamente provee

6 códigos de actividades:

RESP (responsabilidad)

AREA (área/depto.),

MILE (milestone), ITEM

(nombre de elemento),

LOCN (localización) y

STEP etapaopaso).

Cuando se tenga un

grupo de proyectos, el

software provee un

código para el proyecto

(SUBP).

Cada actividad puede ser clasificada dentrodel den tificador de aactividad (activity

D),

conel propósito

de que as siglas ocaracteres nos den unsignificado. Por ejemplo, as actividades de construcción de a

obra civil puede ser CONCIV y por cada subdivisión de la obra civil puede contener caracteres

genéricos, CONCIV100 nos puede identificar la construcción c ivil de marcos d e concreto; CONCIV200

la de terracerías. La única regla del identificador es que no puede ser mayor de 10 caracteres com o

máximo en cada código. La utilización de esta codificación se utiliza para enfocar en las actividades

críticas de cada fase, departamento, responsabilidad, de tal manera que no podemos sumarizar

duraciones, costos, avance, etc. En el programa primavera"* se establecen los parámetros de

codificación,según asiguiente igura:


Ing.




67

METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN,PLANEACION YCONTROL


{Activity Codes Dictionary

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INGDA

INGENIERÍA BÁSICA

Ingen iería Básica deAlternativas Propuesta


Ingeniería

de

Detal le

de

Diseño

Ingeniería

de

Detal le de Arqu itectura

1±:

2

•

3 —

4

5 " '

|x Wh en new code values occur

n

project, val idate aga inst dict ionary

Una vez establecido el diccionario de os códigos de la actividad, el sistema de cómputo de primavera

presenta asiguiente igura:

h ten t i fKMfor

de Act iv idad

Descr i pc ión

de A c t i v i dad

B M S i f i 3 M ^ ¿ l i M I I ^ I ^ 3 3 ^ ^ Í ^ ^

DBFNOONOEALTERNATIVASPROPUESTAS

MOBA100

DISEÑO

INGDD100

ESTUDIOSPRELIMBMALESVARIOS

BASES DE DISEÑO

-AfwuffiEQi»a^«>. f-:-'<

*

n &&$ltíi ¿ííll^M^-^H^t

':<

INGDA100

WGDA120

MGDA110

MGDA130

DISEÑOARQUITECTÓNICO

VTAUDADES DE ACCESO

ACABADOS

AREASVERDES

Duri —"—TBa

A66I stt* I oct I üó\¡ I btó

" • • M I • , • i i . i , , i i i i i i i... J _ _ J — 1 _

5 p l ;

miMÉi

251

51

t&in

51

49

50

26

PLANOS Y DOCUMENTOS

INGDP100

«MGDP110

INGDP120

BMGDP130

1NGDP140

OBRA CM.

INSTALACIONESELÉCTRICAS

INSTALACIONES6SCAMCAS

INSTALACIONES HDROSANfTARIAS

NSTALACION DE A RE ACONDICIONADO

191

153

153

51

51

i

'

; _

^ ^ S S H B W S

L


Ing.Jorge Alberto T ovar Nicoli



68

METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LAPROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL


3.2.7 Desa rrollar eldiagrama de precedencias

Elprofesor John W. Fondhal de a Universidad de Stanford, presentó osconceptos undam entales para

elaborar la Técnica del Diagrama de Precede ncias (PDM-Precede nce Diagraming Method) en 1961.

Fondhal colocó la actividad en e l nodo más cercano a las flechas, como en el caso del Método de

flechas y nodos. Las flechas conectan los nodos de la red y definen sus interrelaciones e ntre las

actividades, Fondhal o llamó la técnica nueva círculos y líneas conectaras". Más arde se adoptó el

término Actividaden elnodo" A ON-ActivityonNode).

El érmino "Diagrama de Precedencias" apareció primero alrededor de 1964 en e l manual del usuario

para un programa de comp utadora IBM 14 40. Uno de los principales autores de este manua l fue J.

David Craig del Corporativo IBM , Craig u e aparentemente el responsab le de denominar la écnica del

"Método delDiag ram a de P reced encia". (Fuente: James J. O'Brien, CPM nConstruction Management, 3* ed, N.Y. Me

Gravt-H.M, 1984

P.129.Traducción

del

suscrito).

El diagrama de precedencia ofrece una mane ra sencilla para ndicar la ógica de as nterrelaciones de

las actividades de un proyecto. Este diagram a amb ién iende a ser equivalente al método de nodos y

flechas. Lo interesante que ofrec e el PDM (Precedence Diagram M ethod) es la velocidad en que se

puede preparar el plan del proyecto, ya que se eliminan as actividades icticias y permite el raslape de

las actividades. Un buen program ador d e Proyectos nodebe gastar muchas horas-hombre en preparar

un programa mediante el uso de las computadora, la variedad de las relaciones lógicas de las

actividades (inicio-inicio, nicio-fin, in-fin, in-inicio) ha creado diferencias en os Softwares del PDM. No

todos los softwares para PDM siguen la misma m etodología en la aplicación de las cuatro relaciones

lógicas en el círculo de a red. La manera de combinar las relaciones inicio-inicio y in-fin son ratadas

de ormadistintas en el software deprogramación.

El PDM permite concurrencias parciales p ara ser mostradas al inicio de cada actividad pa rcialmente

concurrente, pero no se pueden m ostrar concurrencias continuas. Para aclarar este punto, tome mo s

comoejemplo asiguiente relación de as actividades secuen ciales:

La relación entre as actividades de excavación y colocación

del concreto de alguna cimentación, el diagrama nos

mue stra dos tipos de relaciones, inicio-inicio, y fin-fin, las

cuales fueron utilizadas para simplificar cuatro actividades

que normalmente hubiéramos realizado en una rutina de

flechas y nodos en dos actividades d e rutina por método d e

preceden cia. Las excavacione s deben ser ejecutadas en

forma continua para permitir el vaciado continuo de una

plantilla. Este ejemplo nos muestra que as dos actividades

pueden iniciar simultánea men te pero con un desfasamiento

o posposición de cuatro días de haber niciado a excavación para come nzar el vaciado del concre to, al

mismo tiempo se relacionan que deben terminar con 4 días de desfasamiento. Si suponemos que la

excavación se suspe nda al haber iniciado e l tercer día, el program a n o indica que el concreto deba

también parar, aunque la realidad en cam po es que sin la excavación (como precedencia) no p uede

comenzar el vaciado de concreto. Acorde al programa , el concreto puede continuar el tercer, cuarto,

quinto o sexto días prescindiendo de cualquier atraso de a excavación, sabemos que al inal el atraso

para erminar será aactividad d elconcreto.

Mucho program adores prefieren evitar los traslapes de actividades y utilizan la relación final-inicio en

toda a red, es obvio que este esquema es m uy fácil de analizar, pero se traduce generalmente en un

mayor iem po deejecución.

Consideremos un ejemplo de construcción, para comprender m ás el desarrollo del PDM, si tenemos

que erminar la construcción de os muro s internos de unaedificación, más a nstalación eléctrica y sus

acabados finales, y suponemo s que cad a actividad tiene un estimad o de 20 días para su erm inación ,

tendríamos diferentes alternativas para a ruta crítica,asícomo aduración otal de acitada edificación.

u.

Excavación

8

^ ,

4 >

F.F

4 .

>

Concreto

8

f


Ing.




69

METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAM ACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


Primera alternativa: Elplan sevaa ejecutar en areas secuenciales, es decir que hasta que ermine una

actividad nopuede niciar a

otra,

entonces aduraciónde aobraseráde60días.

Primeraalternativa:

+ Inicio

u

Muros nternos

20 ^

H0=S)

r

InsLeléctrica

20 ^

Acabados

20

— • • ñ n

Si quisiéramos reducir el tiempo de ejecución de esta obra,

podríamos iniciar simultáneamente las actividades entre el

inicio y a erminación de cada una con un desfasamiento de

dos días, esto significa que dos días antes que termine la

instalación eléctrica debe erminarse os muros nternos, este

diagrama de precedencia nos lleva a una duración de 24

días para su erminación .

Observe que amb ién se relacionaron as actividades Fin-Fin,

esto quiere decir que a nstalación eléctrica ermina dos días

después de a actividad de muros ydos más para acabados.

Más adelante verem os con m ás detalle la no conveniencia

de elacionar asactividades quequedan redundantes

Duración =24 días

Se establecieron las igas secuenciales

de Fin-inicio FS)

Duración=60días

Segundaalternativa:

4

112

• Inicio

Muros nternos

U 20

n 2

^

tnst. Eléctrica

,

r

20

FF2

r

^

Acabados

20

FF2

r

• Fin

Suponemos la misma lógica anterior pero ahora

calcularemos la red con diferente Inicio-Inicio y Final-

Final y con diferentes tiempos de ejecución, en este

caso la instalación eléctrica es más fácil de instalar y

requiere de menos días de ejecución, sin emba rgo no

puede terminar antes que los muros internos por

proceso constructivo, entonces tendríamos que la

duración final sería: dos días de inicio a inicio e ntre las

dos primeras actividades, más un día de la tercera

actividad,

sumando los 30 días de la actividad de

acabados m ás los tres días de la terminación eléctrica

(FF3), son 36 días. Hasta aquí pretendemos demo strar

la lógica de las actividades en tiempo, no hemos

complem entado la relación con la cantidad de recursos

humanos que se requieren ni el calendario utilizado.

Vale a pena considerar en esta primera etapa de planeación algunas redes que no están perm itidas en

el cálculo d el PDM y que as igas o nterrelaciones mal planeadas conducen a errores de interpretación

de resultados. La secuencia lógica de las relaciones y sus restricciones serán desarrolladas en el

capítulo 4 , secciones 4.3.7y4.3.8.

Es importante destacar que en el diagrama PDM no haya actividades redundantes o ciclos cerrados

(Loops),

es decir que no presenten ógica circulares entre las actividades, ya que ningún prog rama por

com putadora calcula un programa si existe redundancia en a red,solo señalan en donde se ocalizó el

error a efecto de corregir dicha anomalía y recalcular el programa, por tanto el programado r de be tener

Tercera alternativa:

i

D 2

0

• Inicio

Muros nternos

y 20

^

Inst. Eléctrica

1 t

1 0

FF1

r

1

Acabados

30

FF3

• Fin





70

METODOLOGÍA

YAPLICACIÓN DE SISTEMAS

INFORMÁTICOS PARA

LA

PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN

Y

CONTROL


cuidado para e vitar accidentalmente

los

ciclos cerrados

enel

PDM, sobretodo cuando

hay

más

de 500

actividades relacionadas entre sí en a ed. Existenprocedimientos disponiblesque permiten evitar este

proceso erróneo, el primer p aso es desarrollar el plan me diante la utilización de a écnica del WBS,

para acilitar

el

proceso

de

revisión

y

iltración

de as

actividades;

el

segundo paso

esno

elacionar

o

ligar as actividades queno sean esenciales

(1>

en efecto, coincidimos con a premisa del autor, enmi

opinión

al

revisar nuestra diagramación encon tramos

un

exceso

de

igas innecesarias

de

sucesores

y

predecesoras entre las actividade s que solo originan queel cálculo del programa sea nadecuado, ya

que restringe

a

otrasdurantesucálculo.

Para lustrar ambos casos, presentamos las siguientes iguras quenos perm itirán mostrar o señalado.

Paraelcasode

os

ciclos cerrados

o

e dundantes, a igura 3.1 nosseñala oserroresde elación:

A

10

FS

B

20

¡ i

FS

*

1

'

c

30

FS

D

40

FS

FS

50

|

•"

F

60

i

FS

i

FS

IF

G

70

FS

FS ^

R

•

FS >

H

80

1

90

J

100

FS

re

»

i '

K

110

i L

FS

Fia 3.1 DiagramadePrecedenciascon2cicloscerrados

En a igura 3.1 se muestran losdos ciclos cerrados (loops), a actividad E50 etorna el ciclo al punto

inicial

de a

actividad

B20,así

ambién sucede

con a

actividad G70, nicia

conel

inal

de a

actividad

C30, enun enguaje más coloquial diríamos quees a uta que nunca vaa terminar, enun círculo no

sabemos cuan do inicia

ni

finaliza

el

punto

de

arranque.

Es

conveniente

que nos

apoyemos

con a

gráfica PERT para visualizar este ipo

de

errores;

enel

caso

de

primavera,

al

calcular

nos

eporta

que

no

es

posib le calcular

la

ruta

por

d ichos Loops. Nota:

<1)

Edward

M.

Willis,

Schedeling Constructions

Proyects,

NewYork: Wiley,

1986P.168 traduccióndel suscrito)

Relac iones redund antes:

A

1 0

¥

us

IF 30

p.

B

2 0

4 0

X *

• •

— • •

G

5 0

F

g. 3.2 Relac ;¡one

sR<

sdundan

es

*-

c

3 0

7 0

r - » -

•

1

»-

*•

* •

J

6 0

:

8 0

L

9 0

too

H

1 10

K

1 2 0

Frecuentemente,

por

ignorancia o descuido

relacionamos

una

actividad

a más de dosactividades al

mismo tiempo,

sin que

estas enganque ver con el

proceso constructivo,

o

bien simplemente por ligar

las actividades

con más

predecesoras o sucesoras.

Es conveniente durante la

planeación

de la red,

reducir las actividades en

paquetes

de

trabajo

así

como también agruparlas

con eventos (Hitos,

Milestones) de nicio y Fin.

La siguiente

red

muestra

5

relaciones redundantes en

eldiagrama PDM.


Ing.




71

METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDESISTEMAS

NFORMÁTICOS

PARALA PROGR AMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


Las redundancias señaladas con cruces son actividades que resultan inútiles en el cálcu lo d e las

computadoras y solo agregan esfuerzos nnecesarios en a diagramación. Por ejemplo, as actividades

A y D están relacionadas con dos tipos de relaciones, una de inicio-inicio con desfasamiento o

posposición de 5 días (lag +) y una relación fin-inicio, quedo obvio que cuando termine A n o deb e

comenzar D,por oque esulta noperante que aactividad D nicie5díasde haber niciado A.

Una sugerencia para armar redes es imitar las igas o relaciones en un ógica estrictamente neces aria

para mayor claridad. E l primer principio de una red lógica es que todas las actividades ten gan una

predecesora y una sucesora, exceptuando el nicio del proyecto o evento (no iene predecesora) y el in

del proyecto o evento (no tiene sucesora). La mayoría de los programadores recomiendan que cada

actividad debe tener por lo menos una liga o relación o relación que la preceda y otra que la siga.

Algunos programas de precedencias para computadoras ignoran buenas prácticas de progra mac ión y

permiten extremos abiertos en su red o actividades colgantes como fechas de terminac ión individu al,

esto hace que as actividades colgantes siempre sean críticas. Cuando un programador usa n ume rosas

actividades colgantes de inicio o in, os efectos que produce en el program a no pueden ser med idos

con precisión. Una actividad sin una relación de origen a a derecha es conocida com o una a ctividad

colgante de fin. En la figura 3.2 las actividades I-80, L-90, F-100, H-110 y K-120 so n actividades

colgantes (extremos abiertos) de erminación.

Elcálculo en os programas de computación generan unaserie de reportes que señalan que actividades

no ienen sucesoras nipredecesoras, siuna actividad no iene predecesora, aactividad usa a echa de

los datos como inicio emprano (early

start),

a actividad que no iene sucesora a calcula con la fech a

finaldelproyecto com o ina l ardío. (Late inish)

Para cerrar el desarrollo del diagrama de precedencias se requiere haber estimado la duración de las

actividades y evisar asholguras de asactividades, ascuales describiremos en asección4.3.6.

El diagrama de precedencias ejecutado por un programa com putacional, ofrece a la Industria de la

Construcción, una excelente herramienta para a planeación, programación y control de los p royectos ,

ya que ofrece unavelocidad de respuesta adecuada a as necesidades de as Empresas C ons tructoras ,

sobre todo por su valor de análisis y tom a de decisiones físico-financieros. La utilización de l PDM

elimina a necesidad de as actividades icticias y adiciona de mane ra mpo rtante el detalle del traslapes

de as actividades asimismo el programador puede reducir sustancialmente el iempo de elaboración de

un programa cuando se presentan actividades repetitivas de cons trucción, al es elcaso de os edificios,

carreteras y íneasde conducciónentreotras.





72



73

METODOLOGÍA

YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁT ICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL


C . A J P I T T J L O

4.0 ProgramacióndelProyecto

La program ación involucra un análisis inicial de las prioridades d el proyecto para dedicarle tiempo y

esfuerzo a a captura de datos a a computadora. El cálculo manual requiere de la aplicación co ntinua

de su mas y restas iterativas. En el ca so de proyectos integrales, estas tareas se vuelven tedios as,

requieren de mu cho tiempo para su captura y análisis, por lo que el uso de las comp utadoras es una

herramienta muy eficazen elcálculo delprograma.

Elesfuerzo del cálculo nicialde os iemposde nicio más emprano,permiten revisar emp ranam ente la

duración del proyecto, así como un rápido chequeo de os objetivos del mismo . Las holguras y la ruta

crítica son una parte mportante de aprogramación. La holgura otal de una actividad del proyecto es a

diferencia entre cuanto iempo esta disponible para ejecutar esa actividad ycuanto iempo es requerida.

Una cadena continua de actividades críticas desde el inicio hasta el final de un proyecto, es

denom inada la ruta crítica, la cual determina la duración del proyecto. En este capítulo explicaremos

com o desarrollar asholguras otales e dentificar as actividades críticas.

El usode aprogramación bajoeste método , iene os siguientes beneficios principales:

> Se establece unaduración sustentable del proyecto

> Se dentifican as actividades críticas

> Se dentifican as actividades del proyecto, as cuales ueron programadas con as echas de nicio y

terminación las no críticas, pueden ser cambiadas sin afectar la duración del proye cto. Esas

actividades son conocidas com o ener holguras

4





74

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y

CONTROL

DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESAS

CONSTRUCTORAS

4.1 Tiposdeprogramasysu utilidad

La programación es particularmente imp ortante en os proyectos,debidoa os complejos problemas de

coordinación. Laprogramación es a principal herramienta para gestionar un proyecto,así ambién es a

conversióndelplandelproyectoenunaescalade iempooperativa.

La planeación, programación y el control de las funciones, operaciones y recursos de un proyecto se

encuentran entre el reto o desafío de la mayoría de as tareas enfrentadas por los administradores y

gerentes deconstrucción.

Normalmen te esta responsabilidad involucra la coordinación e ntre la ngeniería y la construcción para

elaborar os planes necesarios y as especificaciones, para que odo estosea conocido entre el ra to de

negociación con el clientey subcontratistas especializados. Lo deales emplear contratistas que enga n

la mejor calidad pa ra llevar a cabo estos trabajos de una ma nera eficiente y económicamen te en

conjunto con otros contratistas en e l sitio. En a fase de Construcción, tos contratistas por lo gene ral

proporcionan una detallada planeación, programación y control para que la secuencia de las

operaciones se lleve a cabo de una ma nera a propiada y para asignar los recursos necesarios de una

maneraeficiente.

La forma de elaborar una red para program ar ofrece ventajas específicas de especial valor en los

proyectos:

1. Es unmarcoconsistente para planificar, program ar, monitorear ycontrolar os proyectos

2.

Ilustra a nterdependencia de odas as areas,paquetes de rabajo,yunidades de rabajo

3. Señala en el iempo cuando algunos individuos específicos deben estar disponibles para trabajar

en una areadada

4. Ayuda a asegurar que las comun icaciones apropiadas tienen lugar entre los departame ntos y

funciones

5. Determina una echaesperadade érm ino del proyecto

6. Identifica as lamadasactividades críticas,quesiseatrasan éstas,atrasan alproyecto

7. Tam bién dentif icaconholguras oque puedeser atrasado

8. Identifica as echa senque asactividades deben com enzar

9. Ilustraque actividades deben ser coordinadas pa raevitar conflictos de ecursos ode iempos

10 . Tam bién ilustra que actividades debe ir en paralelo para ograr la echa esperada de término del

proyecto

11. Evitaconflictos nterpersonales mostrand o claramente adependenciade areas

12. Dependiendo de l tipo de red puede m ostrar la probabilidad de término del proyecto para varias

fechas

Las técnicas de redes pue den adoptar y a sea actividad en los nodos o en las flechas , sin alterar

significativamen te el aná lisis. Las redes usualmente se construyen de izquierda a derecha, indicando

precedencia de actividades y tiempos de eventos. A través del uso de la red, se identifican las

actividades críticas y los eventos, fechas más temp ranas y tardías de las actividades, holguras p ara

cadaactividad,yse calculan as probabilidades de completar el proyecto endistintas echa s. Las areas

críticas de osproyectos, ípicam ente constituyenmenos del 10%de odas as areas delproyecto.

GERT

es otro método de programación y es una de las más comunes extensiones del

PERT/CPM,

e l

cualpermite crear en tre otrasel:

MaestríaenAdministracióndeConstrucción Ing.JorgeAlberto TovarNicoli



75

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS

NFORMÁTICOS

PARALA

PROGRAMACIÓN,

PLANEACIÓN Y CONTROL

DELOS PROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN

ENLAS EMPRESAS

CONSTRUCTORAS

1 .

Árbolpro bab il ist ic desde os nodos

2. Varias distribuciones deprobabilidades para os iempos de asactividades

3. Sistemas cerrados

( loops)

en as redes

4. Representación deelementos de proyectodistintos del iem po,comocostoy contabilidad

B Método de la Ruta Critica es una de las muchas herramientas analíticas y técnicas gráficas de

planeación, program ación y control de proyectos. Otras incluyen diagramas de ba rras, curvas de

avan ce, matrices de programación y gráficas ineales de balance. Losdiagramas de barras y as curvas

de avance son produ cidas de buena calidad por un software de

CPM

(Método de Ruta Crítica) y

adem ás son características comunes en ales programas. Sin embargo ,es mportante omar en cuenta

desde un principio que ninguna de estas herramientas constituyen el plan del proyecto. Para co mp letar

el plan integral de trabajo es importante notar que este solamente existe sí interactúan los

Adm inistradores, Líderes de Proyecto y el cliente. Todas las herramientas mencionad as aquí so n

abstractas, es decir son ayudas para que tas personas que llevan a cabo la planeación o rganicen y

documenten sus planes o puntos de vista y puedan comunicar estas acciones a las personas

responsables paraponer elplanenacción.

Diagramas de Barras:

(GANTT)

Las gráficas de

Gantt

es una técnica de monitoreo y están estrechamente relacionada con los

diagramas de redes, sin embargo son más fáciles de entender y ofrecen un cuadro claro del estado

actual del proyecto. Tam bién tiene sus desven tajas, com o no m ostrar claramente las precedencias y

dependencias de as areas.

Un diagrama de barras gráficamente d escribe a un proyecto como a consistencia de una colección de

tareas y actividades bien definidas cuya terminación marca su fin. Una actividad es un a tarea o una

integración de grupos de areas cuya ealizacióncontribuye a a erminación delproyecto

otal.

Un diagrama de barras esta organizado generalmente con un listado de la clasificación de las

actividades en una columna al ado zquierdo deldiagrama o en amisma programación o a a zquierda

de os símbolos de la actividad. Una escala de iempo horizontal se extiende hacia a derecha con una

correspondie

nte línea

para cada

una de las

actividades

listadas. Una

barra

representa el

avance de

cada una de

las

actividades y

esta barra

esta dibujada

según los

tiempos

programados

de nicio y in

de la

actividad a lo

largo de una

línea

horizontal.

.

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w

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Ejemplo deundiagrama debarrashechoen primavera™ P3)del resultado de una ruta crítica





76

METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDESISTEMAS

NFORMÁTICOS

PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL

DELO S PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

El diagrama de barras tiene un número de ventajas considerables sobre otras técnicas de

programación. Su orma g ráfica simple resulta relativamente fácil de comprender de una m anera m uy

general y se utiliza mucho pa ra la elaboración del programa maestro. Este hecho ha permitido una

aceptación común com o una buena forma de comunicación dentro de a Industria de a Construcción,

dondevirtualmente odos os nivelesgerenciales deadministración oentienden.

También estos son herramientas de planeación y programación bastante gene ralizados, así que estos

requieren menor revisión y actualización que los sistemas más so fisticados. Esta característica es

especialmente útil en las primeras etapas de proyectos de co nstrucción cuando ocurren cam bios y

revisionesde unamaneraconstante,durante osciclos devidadelproyecto.

Los diagramas de barras también tienen sus limitaciones: Primero, éstos llegan a ser largos e

incómodos cuando sus actividades se incrementan. Segundo, aunque la persona que ha preparado el

diagrama de barras no duda en las interconexiones lógicas y las restricciones de varias actividades

dentro del proyecto, esta lógica no esta expresada den tro del diagrama. Tercero, es difícil usar un

diagrama de barras para pronosticar los efectos de cambios que una actividad en particular ten drá

sobre a programación Tota l.Estoes además una imitación como herramienta decontrol.Sin embargo,

cuando e l diagrama de barras esta integrado con e l software de Ruta Crítica (CPM), donde estos

diagramas son ácilmente producidos como reportes de salida basado en a ógica del Método de Ruta

Crítica, estas imitaciones son substancialmente superadas y el diagrama de barras es una opción más

deventajadecomunicación para a écnicadel Métodode RutaCrítica CPM).

Curvas de Avance

Las curvas de avance son llamadas también curvas "S" trazadas gráficamente con un avance

acumulativo en el eje vertical y una escala de tiempo so bre el eje horizontal. El avance puede ser

medido en érminos de avances inancieros,deavances delproyecto en%, pronóstico de acantidad de

trabajo en el lugar, consumo de horas trabajadas y alguna otra medida que tenga sentido. Algunas de

estas curvas pueden ncluso ser expresadas en érminos de unidades actuales como pueden ser peso s,

m3, horas-hombre,etc.oser expresadas enporcentaje (%) en unción del porcentaje otal.

Figura 4 .2 Grá f i ca de Avances Programa dos con t ra Rea les , nc luyendo h is tograma de Recursos




77

METODOLOGÍA

YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACION Y C ONTROL


La forma típica de una curva "S" es el resultado de un avance integral por unidad de tiem po (día,

seman a, mes , etc.) para obtener un progreso acumulativo. En la mayoría de los p royectos , los

consumo s de recursos por unidad de tiempo, ienden a comenzar lentamente, legando a su m áxim o

puntocasia amitad delproyecto,después disminuyen haciael inal. Verejemplo en a igu ra4.2).

Una vez que el proyecto se encuentra en marcha,elavance actualpuede ser razado ycomparado con

el progreso que con e l que fue planeado. Entonces es posible hacer proyecciones basadas en la

pendiente (cuesta) de la curva de avance actual En la figura se ilustran los conceptos básicos de

planeacion, eportes, comparaciones yproyecciones deavances usando ascurvas S".

Obsérvese las 4 curvas que aparecen en la figura 43, donde dos de ellas utilizan los con ceptos del

sistema (red) de ruta crítica para la echa de inicio temprano y para el nicio tardío, que se discutirán

después en este capítulo La programación es unaactividad estrechamente relacionada con a habilidad

de escoger el mom ento oportuno para el consumo de los recursos (materiales, mano de o bra, dinero ,

etc.), y por supuesto es para su cabal cumplimiento Esto permite que si odas las actividades de un

proyecto son programadas tan tempranamente com o sea posible (en la programación de un inicio

temprano),el avance sera levado acabo ysera reportado empranamente Por elcontrario, si odas las

actividades so n programadas con sus inicios tardíos, el avance se asentará y será reportado de una

manera ardía. La Fig 4 3 muestra estas expresiones donde a curva nicio-temprano (Early Start) es el

avance acumulado d el inicio temprano y a curva nicio-tardío (Late Start) es el avance acumulado del

inicio ardío Nótese que as dos curvas iniciany erminan en os mismos puntos, sin em bargo , a curva

inicio-tardío (La te Start) cae por debajo de a curva nicio-temprano (EarlyStart). El avance planeado y

el reportado (actual) deberían caerentreestos dosextremos como se puedenver en acitada Fig 4 3

Cuando el dinero es el recurso medido en as curvas de avance, os avances inancieros p rogram ado s

pueden ser mostrados gráficamente dibujando unacurvade avance paraellos ycon una segunda curva

se pueden comparar contra los avances inancieros reales para los ngresos. La igura 44 es un claro

ejemplo de una gráficadeerogaciones de unproyecto PC.





78

METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL

DELOSPROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

MILLONES DE

PESOS

EROGACIONES DB - PROYECTO

(Ingenie r ía , P rocura y Con s t rucc ión)

$1,800

$1,600

$1,400

$1,200

$1,000

$800

$600

$400

$200

IPROGRAMADO

lREAL

1691.52442?

1592.026422

-X—PROGRAMADO

ACUMULADO

-•—REAL

ACUMULADO

o

CM

(O

J U . »

tCOW

SEP T» OC T» K V ff BC99 ENE20CD FÍBSOOO Kt tZX B «RJ0CD MM2000 >UUO» 1U.20X A30ZXX)

MES

Figura4.4Avance Financiero Programado

vs.

Real (mensual yacumulado)

Lo s Conce ptos de as Redes de Ruta Crítica.

El método de R uta Crítica permite a os planificadores y a os administradores del proyecto analizar a

conciencia la distribución correcta y secuencia lógica de odas las operaciones que se requieren p ara

llevar a cabo un proyecto antes de comprometer los recursos de iempo , dinero, equipo, mano de obra

para a ingeniería, procura y construcción del mism o. La planeación con e l Método de Ruta Crítica se

enfoca a la experta atención de descubrir problemas potenciales e indicar donde un esfuerzo e xtra

puede ser aplicado de unamejor manera,para educir costos y retrasos sin gastar recursos adicionales.

Además, el Método de Ruta Crítica basado en computadora permite una revisión (monitoreo)

relativamente fácil de a programación y acilita as simulaciones y evaluaciones de os mpactos de los

cambios. A demá s, este llega a ser una excelente herramienta de C ontrol durante la ejecución del

proyecto.

Los elementos esenciales en todas las redes de Métodos de Ruta Crítica son sus actividades,

duraciones, e nterrelaciones lógicas entre ellas. Una vezque se cuenta con esto,se puede computar el

inicio emprano,el nicio ard ío,el inal em prano, el inal a rdío, aholgura otaly aholgura ibre de cada

una de as actividades. Este cómputo de datos proporcionará aduración otal esperada del proyecto en

donde las actividades criticas serán el centro de atención y por consiguiente, proporcionará la Ru ta

Críticadelproyecto.

Maestría enAdministración de Construcción Ing JorgeAlberto TovarNicoli



79

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN Y CONTROL


Este poderoso concep to ayuda deuna manera co nsiderable en el manejo y control del proyecto al

colocar as prioridades en aasignación de ecursosde asactividades a ealizar.

Como mencionamos en el diagrama de barras, una actividad es una area o un grupo de tareas

estrechamente relacionadas cuya realización contribuye

a la

terminación total

del

proyecto.

Una

actividad debe estar o suficientemente bien ntegrada para queesta puedaser reprogramada co mo una

unidad.

El Diagrama

de

Precedencias

Algunas veces llamado m étodo lineal de actividades (nodos o círculos y íneas conectada s) es otra

alternativa p ara representar

una ed de

uta crítica

y

este tiene algunas ventajas. Este m étodo

es o

contrario al diagrama de lechas en donde los nodos representan a as actividades y as íneas de

conexión mues tran aconexión ógica entre ellas. ElDiagrama de P recedencias elimina a necesidad de

flechas simuladas y representa a óg ica correctamente y son por o anto son mucho más fáciles para

construir

y

modificar.

Las propiedades lógicas de as redes incluyen preceden cia, suceso ra y concurrencia simultáne a. El

inicio de una actividaden particular es permitido mediante a erminación de odas as actividades que

e

preceden o debido al nicio del proyecto. Los programadores debe n pensar todas estas relaciones de

una manera lógica antes

de

construir

la red. El

proceso

de

construir

una red de

hecho, ayuda

enormemente a ravés deese proceso ógico (ver igura4.5).

Id

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

Nombrede area

Contrato

Levantamiento Topográfico

Artículos dedibujo

Bosquejo

Proyectode estacionamiento

Proyectodeplantabaja

Recopilacióndedatosde mstalacior

Subcontratode maqueta

Proyectoplanta ipo

Dibujodel estacionamiento

Proyectodeplantaaltayazotea

Dibujode aplantabaja

Proyectodecortesyperspectivas

Proyectode a nstalación

Dibujode aplanta ipo

Dibujode aplantaaltayazotea

Adquisición dematerialparamemor

Duración

1d

2d

1d

2d

2d

2d

3d

1d

2d

2d

2d

2d

1d

4d

1d

2d

1d

Inicio

R n

mar 1/12/9. mar 1/12/9:

mié2/12/9 jue3/12/9

míe2/12/9 mié2/12/9

vie

4/12/91

lun7/12/91

mar8/12/9: mié9/12/9

mar8/12/9. míe9/12/9

mar8/12/9: jue 10/12/91

mar8/12/9. mar8/12/9.

jue 1<V12/sT vre Tl/1 2/9

jue 10/12/9. vie 11/12/9

lun 14/12/91 mar 15/12/9.

lun 14/12/91 mar 15/12/9

mié 16/12/9 mié 16/12/9

mié 16/12/9 lun21/12/91

míe 16/12/9 mié 16/12/9

jue 17/12/9. vie18/12/9

.i o 17/1OIO. iim 17/15/QI

L

M |

V| D

diciembre I

M | J | S | L | M | V | D | M | J | S | L | M | V | D | M | J | S | L

f

•

• )

i

I

p

c

" 1

Figura4.5 Diagramade precedencias de una edde actividades (elaborado en MSProyect98)

En general, os Criterios Generalmente Aceptados en a Administración de Proyectos se establecen os

siguientes ipos de programas:

1. Programa Maestro (Nivel 1)

2.

Programa GeneralTipoGerencial Nivel2)

3. Programa Detallado

o

Com prometido (Nivel

3

a4)





80

METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROG RAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL


Elmás recuente programa de construcción utilizado en aAdm inistración de Proyectos esel Nivel 1,es

decir el Programa Maestro (diagrama de barras), debido a su simplicidad de preparación y muy

entendióle en términos generales. El programa maestro se elabora normalmente en el form ato de

gráficas de Gantt, su m etodología sedescribe en asección 4.3.3. Lamayor desventajade agráfica de

barras esque a ógicaque se planeó noestá igada entre susactividades nisabemos conque recursos

sevaa ograr osobjetivosparciales nicualserá a utacritica eal.

RESUMEN

Una de as écnicas que más temprano se desarrollaron ue a gráfica de Gantt. Cuando la planeación

de los grandes proyectos (com o los lntegrales-/PC) llegaron a ser cada vez más complejos, varias

técnicas se formaron p ara ser aplicados en el desarrollo del software de programación de p royectos.

Tres de las más aplicaciones comunes son: la técnica PERT (Proyect Evaluation and Review

Technique) el método de la crítica {CPM -Critical Path Method) y el método del diagrama de

precedencias (PDM -Precedence Diagram e thod).

Un programa es una representación gráfica de una secuencia de actividades planeadas incluyendo os

eventos o fechas claves. L os compo nentes básicos de un programa incluyen una lista de todas las

actividades asociadas con echas de nicio y erminación ,el programa amb ién puede ncluir información

para a Administración Gerencial del Proyecto, ales como a dentificación de os responsables directos

de la organización (OBS), a duración del tiemp o requerido para cada a ctividad, sus holguras libres y

totales, las fechas de inicio y terminación, tempranas y tardías. Todas estas actividades deben estar

referenciadas a una identificación nu mérica o códigos de actividades con referencia cruzada con la

estructuradesglosada del rab ajo WBS ).

La programación de proyectos es el acto de graficar las actividades dentro de un calendario,

dependiendo de las necesidades de cad a cliente y del tipo de proyectos, los programas pueden ser

representados en forma de resumen o detallado (véase la figura inferior com o ejemplo de lo que se

describe,elaborado MS P royect)

Maestría

en

Administraciónde Construcción Ing.JorgeAlberto TovarNicoli



81

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁ TICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

4.2 Elprocesodeprogramación:unavistageneralysu erminología

Tod os los procedimientos de ingeniería, dependen de alguna suposición básica fundam ental y de

algunos métodos aproximados racionalmente aplicados. La medida de la exactitud de tales

procedimientos es aconfiabilidadconque puedenemplearse os esultados.

En a planeación yprogramación de unaconstrucción y en elcontroldel proyectoen el ugar de aobra,

evidentemente no es posible determinar, con precisión absoluta, los procedimientos que deben

emplearse en el lugar para dar el costo mínimo, ni en el menor tiempo económico ya que la

construcción es un arte. Sin embargo, este arte esta undado en aciencia aplicada, a partir de a cual

sí es posible dear procedimientos ma temáticos que puedan evaluar las relaciones óptimas entre costo

y iempo.Las écnicas del PERTy del PDM son dosdeestos procedimientos matem áticos.

Un desarrollo racional de la determinación del costo y tiempo en los Proyectos Integrales (Ingeniería,

Procura y Con strucción), tales como la construcción de edificios, plantas industriales, presas y en

general a a ngeniería civil, se han eliminado a ncertidumbre que afligía a esta mportante industria de

la Con strucción. Hoy con los avances de a ecnología de punta, es factible pronosticar los costos de

desarrollo de un proyecto y el tiempo para llevarla a cabo co n suficiente exactitud, para satisfacer las

suposiciones undam entales básicas de a écnica del PDM.

La écnica del PDM, considera una gran cantidad de nvestigación que debe realizarse, especialmen te

en la etapa de planeación. Puede decirse , con certeza que prácticamente todos los trabajos (aún los

más pequeños) justifican e l trazo de un diagrama de flechas, seguido de una programación sencilla y

del trazo de un p rograma d e gráfica de barras del PDM (mostrando los tiempos flotan tes), aún la

distribución de os recursos puede ser conveniente en os proyectos más pequeño s. Muy poco esfuerzo

adicional se requiere hasta aqu í, en comparación co n los procedimientos anteriores para un programa

convencional de gráfica de barras; ademá s, la determinación de i tiempo para las operaciones d el

trabajo serámucho másexacta.

Si el proyecto es más o m enos gran de, la investigación de distintos métodos esta justificada. E sto

necesita la preparación de varias redes (o subredes según sea el caso) juntas con su evaluación y

compa ración en cuanto a sus costos totales correspond ientes, tomando en cuenta los efectos de los

distintos co stos directos e indirectos, aplicables a los distintos tiempos obtenidos para e l proyecto.

Cuando se ha toma do la decisión final, después de terminar estas comparaciones, se bo squeja la

programación y a gráfica de barras del PDM para el método seleccionado. La nvestigación, hasta esta

etapa, origina un co sto adicional muy pequeño en el presupuesto para cualquier trabajo de ingeniería

civil.

Anteriormente la mayoría de los trabajos de construcción sometidos al análisis de la ruta crítica, se

habían desarrollado con poca p rofundidad debido a a alta de conocimientos en el diseño y cálculo de

redes y al manejo de paquetes co mputacionales en la mayoría de los constructores. El PDM es una

herramienta de o más valioso para cualquier profesional en a rama de a Industria de a Construcc ión,

por sus beneficios técnicos y eco nómicos y principalmente porque hoy en día algunas depende ncias

solicitan en sus bases de licitación la elaboración y cálculo de la ruta crítica por cualquier sistema de

cómputo.

Es odavía más valioso, su utilización, si el procedimiento se leva más allá con el in de investigar los

efectos de la comp resión de la red en tiempo y costo , obteniendo así la solución más ó ptima. En los

grandes proyectos se justifica su aplicación y desarrollo, aunque debe ganarse algún beneficio en

cualquier proyecto som etido a este análisis. No obstante, se llegará a la decisión de em plear este

esfuerzo extra, sólo después de una consideración cuidadosa por medio del manejo de los mucho s

factores que están involucrados, uno de los cuales es la necesidad de personal especializado p ara

llevarlo a cabo o el tiempo pa ra ello requerido. No debe olvidarse, por supuesto, que este puede ser

probablemente elcampo más ructífero para una educción probableenelcosto otaldelproyecto.

Maestría en Administración de Construcción




82



La naturaleza de los procedimientos PDM insiste en la evaluación de cada proceso o fase de la

Ingeniería Procura y Co nstrucción, es decir a cada actividad del proyecto, y de las variables d e co sto-

tiemp o, durante la etapa. Los problemas complejos e imprevisibles en el lugar de la obra, realmente,

requieren muchas revisiones del programa durante aetapa de construcción;en esas circunstancias, a

red debe ser revisada constantemente. Conel uso de a PDM as revisiones se hacen ógicamente y en

relación m atemática con todas las actividades, así como una reevaluación de todos los que participan

en la red, además que se mo nitorean los avances, ogros y atrasos, se revisa el impacto en tiempo y

costo del avance del proyecto. El que usa el diagrama de barras convencional no iene base de do nde

partir su evisión,sólodepende de sudestrezaycriterio.

Considerar a a Ruta Crítica com o apanacea de a programación y costos de os proyectos, sería muy

pretencioso creerlo ya que existen otras variables que mpactan os programas y os costos. Co nsiderar

la solución óptima del PDMa un problema costo-tiempo com o absolutamente precisa, es also , pero se

puede confiar más en e llaque en unaprogramación del rabajo basada en estimaciones convencionales

deéste.

Dos cosas que un diagrama de barras no puede decir con exactitud son: la fecha pa ra iniciar cada

operación y cuál de esas operaciones es de iempo crítico para que todo el proyecto pueda llevarse a

cabo sin interrupción (al menos, teóricamente) hasta su conclusión, en el tiempo calculado y con los

menores costos generales.

Cuando se usan con sentido com ún y lexibilidad, os métodos de la ruta crítica y el análisis de riesgo

(simulación iempo-co sto mediante os programa de cómputo MonteCarlo™ó Risk™), ayudan al gerente

de la construcción a conocer de antemano los pronósticos en el futuro y a estar más preparado para

resolver los problemas cuando se presentan, a un pequeño costo extra, en compa ración con las

pérdidas que,deotramane ra, puede sufrir.

Se debe agregar, sin embargo , que la planeación y programación, en las cuales se han de tomar las

decisiones, lo mismo que las revisiones, deben estar a cargo de un Ingeniero en Adm inistración de

proyectos competente, experimentado en los procesos constructivos y con conocimientos en los

problemas específicos del proyecto. La redoriginal y as revisiones nece sarias, deben ser prerrogativas

de un líder o gerente de proyecto de construcción con experiencia adecuada en el tipo de traba jo en

cuestión.

El usode PDM en a práctica de construcción se e lamaaveces como administración por objetivos. La

ventaja de esta écnica es que en cuanto algo camina mal,se convierte en uncaso excepc ional, que se

hace evidente de inmediato, y de e sta manera, da la oportunidad al Administrador de P royectos de

concentrarse en a corrección de ello. Otras ventajas obtenidas en su aplicación, se pueden co ndensar

en asiguiente orma:

1. Lanecesidadde un azonam iento ógicoyanalíticoen odas as ases del rabajo.

2.

Laevaluación ydeterminación de as operaciones de aconstrucción que controlarán el iempo para

la erminación del rabajo.

3. Laelaboración de a ablade iempo máseconóm ica para odas as operaciones nvolucradas.

4.

La evaluación cuantitativa de ia luctuación en el iempo lotante de odas las operaciones del ugar

de aobra.

5. La representación visual del proyecto, por medio de una diagrama que permite prevenir om isiones

deelementos necesarios parasuejecución.

6. Ladeterminación de aduraciónóptimadelproyectoydeesta manera, a echa de su erminación.

MaestríaenAdministración de Constmcción Ing.JorgeAlberto Tostar Nicoli



83

METODOLO GÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTO RAS

7. La selección más económ ica del tamaño de las cuadrillas y equipo para llegar a esta fecha de

terminación.

8. Laevaluación rápidade asalternativasposiblesen adesviación del iempo -costo.

9. La determinación cuantitativa del efecto que, en el proyecto

total,

tienen las variaciones en

cualquierade asoperaciones.

10 .

Ladeterminación ógicade as medidas necesarias para corregir cualquiersituaciónadversa que se

puede presentar durante aejecuciónde os rabajos.

Tom ando en consideración estas ventajas, el uso de os métodos de a rutacrítica por computadora e n

la industria de la construcción, en realidad, vale la pena hacer el esfuerzo de implementarlo y

desarrollarlo a ravés del continuo aprendizaje de as ecciones aprendidas que nos dejan os proyectos

en os que hemos participadodirectae ndirectamente.

La programación involucra un análisis inicial de las prioridades del proyecto para dedicarle tiempo y

esfuerzo a a captura de datos a a computadora. El cálculo manual requiere de la aplicación co ntinua

de sum as y restas iterativas. En el caso de proyectos integrales, estas tareas se vu elven tediosas,

requieren de m ucho tiempo para su captura y análisis por lo que el uso de es computadoras es una

herramienta muy eficaz en el cálculo del programa. El esfuerzo del cálculo inicial de los tiempo s de

inicio más temprano, perm iten revisar tempranamente la duración del proyecto, así como un rápido

chequeode osobjetivos delmismo.

En este capítulo explicaremo s com o desarrollar las holguras totales e dentificar las actividades críticas

(estas ienen holgura cero),sin olvidar que asactividades críticas determinan aduración del proyecto.

La holgura otal de una actividad del proyecto es la diferencia entre cuanto iempo esta disponible para

ejecutar esaactividadycuanto iem po es eque rida. Unacadena continua deactividades críticas desde

el inicio ha sta el inal de un proyecto, es denominada la ruta crítica, la cual determina la duración del

proyecto. Lasholguras y a utacrítica so nunaparte m portante de aprogramación.

Elusode aprogramación bajoestemétodo, iene ossiguientes beneficios principales:

> Seestablece unaduración sustentable del proyecto

> Se dentifican asactividades criticas

> Se dentifican as actividades del proyecto, as cuales u eron programadas con as echas de nicio y

terminación. Las actividades no críticas pueden ser cambiadas sin afectar a duración del proyecto.

Esas actividades sonconocidas com o ener holguras.

La Programación como Estado del Ar te

La duración de los proyectos y las fechas de terminación son comúnmente determinadas por

necesidades de l cliente para.su proyecto. La fecha que el propietario requiere para ocup ar, utilizar,

arrendar o reinvertir elespacio erminado,es el elemento que se establece enelclausulado del contrato

del proyecto de construcción. El contratista es tradicionalmente responsable del detalle de planeac ión,

programación y control para asegurar con éxito la terminación del proyecto integral en la fecha

programada por elcliente.



http://para.su/

http://para.su/



84

METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DE LO S

PROYECTOS

DE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Las empresas constructoras pueden preparar los programas detallados en un número de mane ras

diferentes. En algunos proyectos integrales las contratistas han tenido am plias experiencias para su

desarrollo, el programa pa ra estos expertos en programación son rápidos de realizar, debido a qu e

tienenelaboradas rutinas o ragmen tos (fragnets) deactividades de proyectos similares que ueron

grabados y respaldados en sus archivos históricos, anto de os programas m eta como de as series de

actividades lamadashamacas tareas agrupa das).

En otros casos,paraproyectos muy complejos o poco repetitivos, a contratista puede ener aná lisis de l

proyecto de carácter científico o sistemático, para ocual determina las diferentes subredes en el PDM ,

relacionando cad a subred en subproyectos pa ra posteriormente integrarlos al proyecto ntegral,de esta

mane ra se puede organizar estructuras, calcular y analizar la ruta critica. Cuando decimo s que e l

programa es preparado intuitivamente o científicamente, los programadores entienden como los

diferentes elementos que conforman un proyecto, tales como los materiales de línea o imp ortación,

subcontratos, negociaciones con proveedores para la adquisición d e bienes y servicios n acionales e

internacionales, pueden producir un proyecto erminado en a ech a predeterminada, por eso llam am os

a la programación el estado del arte porque requieren de muchos profesionales en la rama de la

Ingeniería de la administración de proyectos y constructores con muchos años en la Industria de la

Construcción.

Pocas empresas constructoras en México han a doptado la cultura de la program ación asistida por

compu tadora. En nuestros proyectos hem os vivido las experiencias de aplicar y dem ostrar los

beneficios que ofrece a utilización de as herramientas tecnológicas, endos proyectos ntegrales hem os

abatido hasta en diez meses la terminación d e este tipo de proyectos, generando utilidades pa ra las

emp resas constructoras y satisfaciendo las necesidades de os clientes, o que permite incremen tar la

confiabilidad ycredibilidad de os empresa rios mexicanos. La erminación de os proyectos integrales en

los que hemos participado han sido satisfactoriamente realizados en términos de tiempo, ca lidad y

costo, estos nohansido productode casualidades, sinoa unsinnúmero de esfuerzos yconvicciones de

todo elequipoconstructory apoyo otaldelclienteparaalcanzar os objetivos delproyecto.




85

METODOLOGÍA

YAPUCACIÓNDE

SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTRO

DELOSPROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Presupu esto de l i

p royec to

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86


DELOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS

CONSTRUCTORAS

4.3 Procedimiento de Programación

En a ase de programac ión, nosotros estamos conscientes que a primera variable de un programa es

el iempo , es decir que cada actividad que programamos, debemos nsertarle as semanas dfas o horas

que sevana requerir para erminar ese rabajo,señalando el nicioyel inde amism a, a programación

de un proyecto comienza d espués de que os elementos del proyecto han sido planeados y elaborados

su diagram a. E l siguiente procedim iento estará disponible en cada programa de proyecto para calcular

suduración.

1. Determinar el iemp o requerido (tiempoestimado) para e rminar cadaelemento delproyecto.

2.

Calcular el iempo disponible para cadaelemento delproyecto.

3. Com parar el tiemp o requerido contra el tiempo disponible de cada elemento del proyecto para

conocer sus holguras.

4.

Identificar a utacrítica delproyecto (holguras cero)

5. Determinar os iempo s de as holguras de as actividades no críticas

6. Calcular la duración total del proyecto. Si no se reúnen os objetivos y no son aceptables, hacer los

ajustes necesarios al planya os iempos estimados.

7. Elaborar el programa maestro mediante autilización de agráfica debarrasyeventos mportantes.

8. Capturar la programación de todos los recursos en cada actividad para el cumplimiento del

proyecto.

9. Recalcular y renivelar los recursos asignados para optimización del costo del proyecto ncluyendo a

comp resión de a red en érminos del cumplimiento del programa establecido en el contrato por el

cliente.

10 .

Validar y congelar el programa meta para comparar posteriormente lo planeado contra lo

ejecutado.




87

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFO RMÁTICOSPARALA PROGRA MACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL


4.3.1 Sistemas decóm puto apl icables

Después de varias décadas de enta evolución, el mundo de a construcción hacamb iado rápidamente

en los últimos añ os. Incluso el impacto de la ecnología de las computadoras ha comenz ado a tener

sentido, hasta ahora no sotros hemos visto incrementar en eficiencia, principalmente en el nivel de

tareas individuales y de los departamentos, con un modesto efecto perceptible de pensar en los

proyectos y en as compañías en general. En as décadas venideras, a estructura de oda la industria

continuará cam biando; las relaciones de negociaciones entre los clientes, consultores, contratistas,

subcontratistas y proveedores se beneficiarán con el desarrollo tecnológico y económ ico que ya están

construyendo. Los íderes de proyecto oAdm inistradores de Proyectode a Industriade a Construcción

del presente deben estar familiarizados con las computadoras y sus efectivas aplicaciones, solo

aquellos que mejor utilicen as computadoras serán valorados com o os más productivos e importantes

dentro de a ndustriade aConstrucción.

LaAlta D irección debe asegurar que se construya una apropiada nfraestructura de a nforma ción. Esto

ya comienza a ener lugar en muchas de nuestras mejores Empresas Cons tructoras en México porque

la nformación se está ncrementando com o un recurso estratégico. El cómo y cuándo de a revisión de

la nformación,son as bases para una nfraestructura administrable.

La fuerza económ ica total de la tecnología de la computación puede ser hecha para trabajar para la

industria de a construcción y os beneficios potenciales para hacer esto son nmensos. La construcción

está orientada hacia productos con diseños únicos, adaptados a sitios específicos y a los

requerimientos de l cliente. Desgraciadamente, dentro de otras ndustrias algunos de nuestros productos

pueden ser vistos co mo prototipos con considerables necesidades de mejorar. La ayuda del diseño

asistido por a compu tadora (CAD) puede apoyar de buena manera a creación de proyectos únicos de

alta calidad técnica y productiva para las Empresas C onstructoras. Las simulaciones basadas en

com putadora pueden captar errores, acilitar cambios y mejorar métodos de producción y además , se

trabaja con prototipos electrónicos realistas antes de que estos s ean llevados a cabo (ejecutados) en

acero o co ncreto. La construcción es una industria fragmentad a con num erosas firmas de diseño de

contratistas, subcontratistas yproveedores nvolucrados en casi o do proyecto.

Las computadoras pueden auxiliarnos en casi todos los campos de la ingeniería, construcción y

administración, por ejemplo, en los estimados del proyecto, en la programación, en el control de

proyectos, en cálculo del financiamiento de una obra, en la escalación de precios, en el cálculo de

precios unitarios, en análisis estructurales, en el diseño arquitectónico, en análisis de riesgo y otras

aplicaciones en el campo de automatización de procesos productivos mediante sistemas de control

distribuido (utilizado por a ndustriade P etroquímica) entreotras.

Existen diversos sistemas de cómputo aplicables a a planeación, programación y control de proyectos,

aquí solo describiremos aquellos que han sido más utilizados en la Empresas Con structoras en el

ám bito Internacional yNacional:

CA-Super Proyect 4.0™,Microsoft Proyect 98™; Primavera Proyect Planner (P3)™ y Sure track de

Primavera Systems™ TimeLine 6.5™ P royect Scheduler 7™ Turbo Proyect Professional2.0

m

; Open

Plan™, Kickstart™.

Lo que buscamo s con estos programas para la administración de nuestros proyectos es que nos

permitan evaluar en a pantalla de a computadora o en un reporte, el programa estructurado por ase,

por departamento, por área geográfica, por fechas tempranas, por un periodo de tiempo, por la

estructura de desglose del trabajo (WBS), por catálogo de cuen tas, por demanda de recurso s y en

general por simulación desituaciones o pronósticos mediante el métodode "que pasasi" "wha t-if), que

se aplican en algunos paque tes de cómputo (software) comerciales. Además estos programas son

aplicables aunaseriede reportes quecomúnmente ncluyen:

Maestría

en


Ing.JorgeAlberto TovarN icoli



88


PROGRAMACIÓN,


DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

> Reportes del program a: Se istan odas o algunas (segúnel iltro) de as actividades con as echa s

programadas,elvalorde asholguras, asduracionesyelporcentaje deavance.

> Reportes de eventos relevantes: se istan odos los eventos relevantes del proyecto m ilestones) o

fechasclaveacordadas conelcliente,estasestán ncluidas am bién ene lprogramameta.

> Gráficas de barras.- Se muestran gráficamen te la duración y el tiempo relativo de todas las

actividades, se puede mostrar con as igas entre ellas,es decir sus nterrelaciones pa ra visualizar

comopuedeafectaelatrasode unaactividad es)

> Reportes de costos.- El programa muestra gráficamente (en histogramas) o de orm a abular los

costosasignados diarios,semanales omensualy oscostos acumuladosenunperiododesignado.

> Reportes de recursos.- Se muestran amb ién gráficamente y de orma abular a uerzade a mano

de obra (manpowei) equipoy materiales asignados enelproyecto du ranteel iempo de duración del

mismo.

> Reportes de comparación de lo programado contra o planeado, se mue stra en forma gráfica (de

barras) y de forma abular las actividades en ejecución contra as actividades del programa m eta,

para evaluar cuales actividades no se han iniciado, cuales están atrasadas y cuales están e n

programa a a echa de corte del programa , abularmente podemos evaluar el avance en térm inos

del desempeño del proyecto mediante a écnica delvalor ganado que describiremos e n el capítulo

5,sección5.6.

Es muy recome ndable que el sistema de cóm puto que se adquiera para administrar un proyecto sea

aplicable a a ntegracióncon otros programa s, es decir compatibles con a mportación o exportación de

la base de datos , por ejemplo PrimaveraProyectPlanner™ puede enlazarse con a base de datos de

los estimados de t imberline™ , así como de Neodata™, Opus™, etc. los cuales perm iten e xportar ios

costos y ecursos asignados en el programa ísico-financiero de a edde actividades de común acue rdo

conel

WBS,

así mismodebepermitir enlacescon sistemas decómputo (software) de adm inistración de

materiales (material managem ent), nge niería de costos y enlaces con los sistemas internos de cada

empresa constructora, pudiendo ser Access™ o SAP R/3™. En el capítulo 7 veremos más a detalle la

importancia de evaluar el software que debe ser aplicable según e l tamaño de la empresa o tipo de

proyectos.




89

METODOLOG ÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALAPROGRAMA CIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DÉLOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

4.3.2 Pasos prev ios para el proceso nic ial de programa ción

En a fase de programación nosotros estamos interesados en cuánto tiempo se requiere cad a trabajo

para terminar y cuánto trabajo será programado de inicio al fin. La programa ción de un proye cto

comienza después de que odas las actividades han sido planeadas y desplegados en un d iagrama de

planea ción. Al utilizar el siguiente procedimiento, seremos cap aces de pro grama r cada actividad y

determinar aduración delproyecto:

1. Identificar todas las actividades para llevar a cabo el proyecto, construyendo la estructura de

codificación ydesglose del rabajo WBS)

2. Determinar el tiempo requerido (tiempo estimado) para terminar cada actividad de l proyec to, así

comosusecuencia ógicaen a ed.

3. Calcular el iempo disponible para erminar cada actividaddelproyecto

4. Comp arar el tiempo requerido con el tiempo de cada actividad del proyecto para reconocer su s

holguras

5. Identificar asactividades críticasdelproyecto (holgura cero)

6. Determinar as holguras ibres de asactividades no críticas

7. Calcular la duración del proyecto (sin restringir o mponer la echa final del program a). Si no reúne

los objetivos y no son aceptables en término d el tiempo so licitado por el cliente, hag am os los

ajustes necesarios alplan ya os iempos estimados.

8. Validar (congelar) el program a meta una vez que odo el equipo del proyecto o aprueb e incluyendo

alcliente.

9. Repararelprograma maestrocon echas claves en unagráfica de barras

10.

Asignemos responsables a o das as actividades delproyecto OBS)

Desarrollar el programa de un proyecto integral no es un proceso simple, se requiere personal con

experiencia en odas las fases y disciplinas del proyecto, así como e l conoc imiento de la écnica de la

ruta crítica. No existen atajos p ara producir un programa de calidad mediante el método del diagrama

deprecedencias (PDM).

Para ampliar un poco más el procedimiento descrito al inicio de esta sec ción , explicarem os com o

estructurar el programa de a ruta crítica de un proyecto, para desarrollarlo lo dividiremos en seis fases

principales:

1. Entender plenamente elproyecto

2.

Definición conceptual

3. Elaboración ísicadel programa

4. Cargaalprograma de computación

5. Refinamiento del program a

6. Producción inaloelaboraciónde reportes

Mientras estas fases puedan traslaparse, es mejor tratar de erminar cada fase antes de mo verla a la

siguiente ase . Cada ase del desarrollo lega a ser básica para os pasos subsecuen tes de a siguiente

fase.





90

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESAS

CONSTRUCTORAS

La primera fase del program a ma estro es entender e l proyecto y cual es el requerimiento físico pa ra

terminarlo. Estose ogramediantecincopasos écnicos:

1.

Estudiar asespecificaciones de l program a

2.

Estudiar ascláusulas delcontrato

3. Estudiar osplanosde construcción

4. Estudiar las especificaciones y recomenda ciones de os abricantes yproveedores de os materiales

yequipos que ntervienen enel proyecto

5. Conocimiento delsitiodondese nstalaráelproyecto

El programado r debe nteractuar con os íderes de ngeniería y construcción para entender el proyecto

por lo menos tan bien como os que serán responsables de a ejecución de a construcción porque se

correría el riesgo de perder credibilidad del programador. La falla en un programa es motivo de

descalificación en las licitaciones de la obra pú blica federa l, es por ello conveniente que no solo el

programador realiza el diagrama de preceden cias sino todos aquellos que directa o indirectamente

participen enelproyecto.

Cada uno de os cinco pasos enunciados requieren de una minuciosa revisión de a nformación técnica

requerida por el cliente, ya que este puede definir en el contrato ciertas fechas claves que deb en ser

terminadas por el contratista (el no hacerlo en el program a, am bién es motivo de descalificación en a

apertura técnica de la mayoría de las licitaciones públicas), también puede e l cliente incorporar en su

contrato el presupuesto máximo que puede liquidarse (flujo de efectivo) en un ejercicio presupue stal,

recordemo s que la obra pública está limitada de cierta manera con la aprobación de a Secretaría de

HaciendayCrédito Público (SHCP).

Cuando nos referimos a estudiar los planos de construcción se debe a que el diseñador emite

recomendaciones técnicas que requieren un iempo que no pueden ser disminuidos por el constructor,

ejemplo de esto es el descimbrado de las estructuras de concreto o someter a cargas tem prana s el

concreto reforzado cuando aún no ha alcanzado por lo menos el 85 % de capacidad de diseño de su

resistencia de diseño (fe ).

En referencia alestudio de asespecificaciones, son muy mportantes para aprogramación,ya que hay

equipos especializados que los proveedores no pueden entregar en los tiempo s requeridos por la

Con tratista, lo cual puede ser u na restricción al programa , si no se prevé darle el anticipo al nicio del

proyecto, otro tipo d e restricciones que la con tratista no puede prever son las interconexiones con las

instalaciones existentes o ibranzas para levarlas en el iempo que nosotros program amo s, razón por o

cualdebeestar acordes con elcliente.

En a ase dos de la definición conceptual se requiere comprender cua tro pasos para el desarrollo del

programa:

1. Aclarar con osestimadores delproyecto el iemp o decada actividad

2. Aclarar con os Gerentes de Ingeniería y Construcción as nterrelaciones de as ases de ngeniería,

Procuray Construcción

3. Reuniones de raba jo con os Superintendentes, Subcontratistas y Proveedores para ener una sola

visión delproyecto

4. Reunión inalcon elclienteparaasegurar oscompromisos establecidos en elprograma




91

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORM ÁTICOSPARALA PROG RAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


En a ercera asede acreación ísicadelprograma adividiremos en ochopasos básicos:

1. Seleccionar el programa d e cómputo 5. Desarrollar assubredes específicas

(software)

2.

Dividir elproyectoensubredes 6. Borrador deldiagrama ógica de a ed

3. Desarrollar os códigos de responsabilidad

4 . Desarrollar oscódigos de nformación

7. Enumerar as actividades

8. Ligar oenlazar assubredes untas

La selección del software puede estar bajo a condicional contractua l con el cliente, en caso co ntrario

puede depen der de l tipo de proyecto y su red de actividades, por ejemplo s i un proyecto requiere de

meno s de 1000 actividades o recursos (todos os nsum os, mano de obra, materiales y equipos) po dría

seleccionarse un software para esta capacidad a un menor precio. El programa comercial Primavera

Systems™, ofrece dos paquetes de cómputo muy similares para la programación y control de

proyectos, la versión corta llamada Suretrack™ cumple con las necesidades de esta prem isa, con un

costo de 600 dólares, mientras que el paquete completo de Primavera™ tiene un costo de 4,000

dólares. Para soportar cualquier tipo de proyecto con odas las actividades e nsumo s que se requiera

para mayor información vea la página http://www.primavera.com/. Por lo que sugerimo s evaluar el

software antes deadquirirlo. En asección7.2.1 ampliaremos esta nform ación.

En el segundo paso, partimos de la premisa que, si relacionamos diez subredes de doscientas

actividades c ada una,es más ácil que relacionar 2000 actividades separadas simultáneam ente. Hem os

com probado que una subred normalmente de 200 actividades puede realizarse en 4 horas con apoyo

de unacom putado ra. Se sugiere realizar as subredes por especialidad y/o fasedel proyecto

ActrvrtyCodes D ict ionary

^ Activity cod«

es*

Close

Help

Transfer

Abases

Prmt

4 7chara cters remaining

Refresh

a

en

de

o

que

cada

del

que

las

cada

Values . RESP

f -»M»ng .

Ivonn e Reina M artínez

iniciales

abreviaturas

identifiquen

responsable

proyecto

participará

actividades

fase o subfase,

también se puede

codificar por

subcontratistas o

proveedores. En el

software

Primavera™ se

desarrolla utilizando

el diccionario del

código de Actividad

(Activity Codes

dictionary), de esta

manera po dremos incluirlo en el diagrama de precedencias. Así m ismo, podemos generar valores a os

responsab les de todas las actividades que más adelante sirven p ara crear filtros p ara una base de

datos confiable ypodamosadministrar os ecursosasignados.

LEAD

RING

RPRO

RCON

Ing.

José Luis Ibarra

Ing.

Joaq uin Gutierrez

W he n new code va lues occur inproject, val idate against dict ionary

El ercer paso básico

es desarrollar los

códigos de

responsabilidad,

para lo cual

solamente se

requiere una lista de

Maestríaen Adm inistración de Construcción






92

METODOLOGÍAYAPUCACiÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALAPROGRAMACIÓN, PLANEAOÓN Y CONTROL

DÉLOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

ArtMty CodesDictionary

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15 H

acEaHEEa

SUBP

E

PROYECTO D

'Jtání -=

Xransfw. .

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<%>*y

4chancteR

V a t e s :

SUBP

3**V

•íiAv

"5¡K

Pjñnt...

RetigOT

Desarrollar ia codificación de las

actividades (Activity ID) es el

cuarto paso, elcual puede acilitar

el análisis del programa La

codificación más simple es

aquella en que se enumeran las

actividades de ia red. Una

sugerencia recomendable es que

al codificar le asignamos siglas o

abreviaturas que nos identifiquen

rápidamente su significado,

ejemplo-, todas las actividades de

construcción pueden ser

codificadas con seis, cuatro ó dos

abreviaturas, para la obra civil

pueden ser: CONOCC ó COCC ó

CC, para asactividades eléctricas

CONELE ó CELE ó CE. Además

se puede ordenar para que en as

impresiones se pueda colocar

bajo unorden previamente establecido. Otra ventaja que iene el software, es que se puede ransferir la

base de datos ya creada a otro proyecto, lo que permite ahorrar muchas horas de desarrollo en la

integración de proyectos,de ahí a mportancia de crear bancos de nformación que permitan hacer a a

empresa más productivayeficiente.

-Í+Í-'JINGB'

Vahe

Description

CONOC

CONOCC

CONOCE

CONOCR

CONOCO

I

'CONSTRUCCIÓN

ü t UBHA UVi L

CONSTRUCCIÓN DE OBRACIVIL CIMENT,

CONSTRUCCIÓN DE OBRAOVIL ESTRUC

CONSTRUCCIÓN DEOBRA CIVIL REC.EK

CONSTRUCCIÓN DEOBRA CIVIL OBRASk.

Putei

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2 0 - ; j ,

¡Cost Accounts Dictionary

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^f,»yXi. Jto MÉWW " '« '*

Otro elemento importante en el desarrollo de los

códigos de nformación,es el código de cuentas de

costos, los cuales se desarrollan a través de la

estructura desglosada de costos, conocida con las

siglas CBS (Cost Breakdown Structure). Este

código o desarrolla cada empresa de acuerdo a os

requerimientos contables. Una sugerencia al

respecto es desarrollar el CBS en forma

jerarquizada de costos, subdividiendo los costos en

tres categorías: de desarrollo, en os que se ncluyen

los contratos de los subcontratistas, la ingeniería

básica y de detalle, las especificaciones, entre

otras,

costos de instalación que comprenden la

construcción,el equipamiento, el ransporte de odas

las fases de construcción e instalación de equipos

mecánicos, eléctricos, de instrumentación, etc., y

finalmente os costos de operación que se refieren al

arranque y la puesta en marcha de un proyecto. En la imagen superior se muestra el diccionario de

cuentas de costos, subdividida por categorías, tales como subcontratistas, equipo, mano de obra y

materiales y a su vez están estructuradas con un número de cuenta (account #), el cual dentifica que

tos dos primeros dígitos (11) son del grupo de costos de desarrollo, los dígitos doce (12) son para la

instalacióny os rece (13) para oscostos deoperación.

El último paso es el desarrollo de subredes especificas. Este paso es la clave principal para la

presentación del programa maestro(/Wasfer Schedule). Un chequeo rápido de las especificaciones

y alcances del proyecto permiten ayudarnos adecuadamente en la formación de subredes,

normalmente las subredes se desarrollan en unorden cronológico que pueden ser ejecutadas en

una secuencia lógica del trabajo de sitio, es decir en campo, no es otra cosa que preparar la

lista de las actividades de trabajo que serán incluidas en cada subred. Por ejemplo, en los

proyectos IPC (Ingeniería, Procura y Construcción) se pueden desarrollar tres subredes

independientes para cada especialidad, lo que permite trabajar en forma simultánea con las tres

Automation

SystemDesign j£f*

.Temperature Control Equjpment-Deijs,

Temperature ContralEquipment-lr* %

¡Robot

Controller-Design "»K

iRobot Conciollei-lnital . ,

System

Controflei-Design J|§ |

Maestría en Administración deConstmcción

Ing.JorgeAlberto Tovar Nicoh



93

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRA MACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

especialidades, en cada una de ellas un equipo experto de técnicos y programado res generan

estas subredes, listando actividades con la asignación de duracion es, recursos, respons ables, la

elaboración de presupuestos, el estimado de costo, la cuantificación de hora s-ho mb re, las

relaciones entre las actividades,elcálculo de la subred, la evisión de la ruta crítica,el recálculo

del program a, a ntegración de las tres subredes, la revisión de fechas claves, as interrelaciones

de as a ses de Ingeniería, Procura y Construcción y a revisión fina l de l prog rama integral c on la

participación del cliente.

Ao ja d dvectat r 4b\p3mrApiqpcis

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Prefect group / 9mtedti¡

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OK

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Access

ReadWnte

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Datadale 08MAY00

Decimalplaces 2 '¡

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Pio ieclmis l

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17

"3

Earij finish. 03A60OT

Referente a la cuarta fase

de Computarización del

Programa,en a mayoría de

los programas de

cómputo (software)

aplicado a a administración

de proyectos, el primer

paso para elaborar un

nuevo programa es

asignar el nombre del

proyecto, versión nombre

de la empresa y títulos

que aparecerán en la

impresión de cada

programa, también

solicitan dentificar el inicio

del proyecto, el tipo de sem ana de trabajo (si inicia un lunes o viernes por ejem plo), se asigna

el tipo de calendario (estándar, recursos, calendarios varios, etc.) y se identifican los días

festivos o no laborables. A manera de ejemplo, se presenta el gráfico donde se desarrolla una

secuencia típica para cargar la información al sistema de có mpu to.

La quinta fase es el refinamiento del programa de precedencias, el cual puede ser llevado en dos

partes: a primera es el ajuste del programador, ya que al calcular el programa ,el software nos

indica en un reporte que actividades no tienen predecesores ó sucesoras ó si detectó algún

circuito redundante (loops); a otra parte del proceso de refinamiento del programa involucra al

líder del proyecto, a a Empresa Constructora,a assubcontratistas y proveedores principales ó de

mayor impacto en e l programa, a efecto de revisar la ruta crítica y fijar con el equipo de

proyecto los afines finales. No se debe acortar o añadir días a las actividades, si estas son las

correctas. La secuencia del proyecto debe ser bien estudiada, las interrelaciones de las actividades

pueden m odificar la fecha final del proyecto, de ser posible se pue den traslapar las actividades para

reducir tiempo s en el diagrama de precedencias. Es muy importante tomar en cuen ta el período de

ejecución del proyecto, ya que según el Estado de la República donde se construya, se tienen

adversidades qu e deben ser contempladas en el refinamiento, es decir la emp orada de luvias, el nivel

freático sup erficial (com o en el Estado deTabasco y Chiapas), os ríos, as bajas o altas tem peratura s,

entre otras, una mala programación nos puede señalar que a nstalación de una puerta ó a coloca ción

de un inaco , sean actividades críticas, por o que habrá que revisar la secuencia del proyecto para ser

reconsiderada. Una excesiva cantidad de números de actividades críticas puede ser un indicador de

que el programa esta manipulado por el programador o demasiadas interrelaciones entre las

actividades.

Laproducción de reportes es asalidade aemisión delprogramay es entregada alequipo del proyecto

para su seguimiento y comprom iso con as echas establecidas. Se puede generar reportes matriciales,

gráficos, filtros por responsabilidad, por fase, por subcontratista, posteriormente se harán las

actualizaciones a i programa cada semana o m es según se establezca con el cliente. En el siguiente

capítulo desarrollaremos asecuenciaymetodología delcontroldelproyecto.





9 4

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

4.3.3 Programa Mae stro

Después de que en as nego ciaciones con el cliente se han determina do os objetivos del proyecto y se

ha establecido la participación de ambas partes para el cumplimiento de ios mismos, se define el

programa m aestro del proyecto. En él se señalan os objetivos generales a cumplir, en cuanto a echa s

de nicio y erminación se refiere. Eneste programa m aestro se e stablecen,a un nivel global a s echa s

convenidas para a realización de as etapas de ngeniería, procuración y construcción,desglosadas en

sus ases yeventos má s significativos. El programa mae stro es eielemento paracontrolar el avance d e

los rabajos, aimás alto nivel de decisión (con el más bajo nivel de detalle) que existe en el sistema d e

control delproyecto no mayor a unahoja).

Act iv idad

Ingenier ía

Ingeniará Básica

Ingeniería de Detalle

Amb ien ta l

Arquitectura

Mecánico

Civ i l / Es t ruc tu ra l

Eléctrico

Sistemasde Con tro l

P r o c u r ac ión

Equ ipoMecánico - Emitir BFQ s

Equ ipoMecánico Ordenes de Compra

Equipo Mecánico nforma ción Proveedores

Equ ipoMecánico Entrena

TuberíaEnterrada Emitir RFQ

TuberíaEnterrada Orden de Compra

TuberíaAérea Em itir RFQ

Tubería Aerea Orden de Compra

Equ ipoEléctrico Em itir RFQ s

Equ ipoEléc t r ico Ordenesde Compra

Equipo Eléctrico - nform ación Proveedores

Equipe Eléctrico E ntrega Equipo

Sistemas deContro l Emit i r RFQ's

Sistemas de Contro l Ordenes de Compra

Sis temasd eContro l n formac iónProveedores

instrumento s - Entrega

DCS-Entrega

Instrumentación Entrega de Material

Co ns t r uc c ión

Demol ic ióny Obra Civil

Sistemas Enterrados

Edific ios

Pretabricació»e ns ta lac iónde Tubería

Obra Eléctrica

instalación de ns t rumentos

Pintura Aislamiento

PrecttsuBlssioninq P ruebas de az os

Terminación Mecánica •Zona Sur

Arranque,Esiabttzación, Pruebas deDesempeño ZonaSur

Terminación Mecánica Zon a Mo r»

Arranque,Estabilizació n, Pruebas de Desempeñ o Zoo * Norte

1989

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95

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGR AMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS

-*F=*-

4.3.4 Programacompromiso nivel2a 4)

•»""

ranee

1—irr

roy#eto , |H ¡p o A

ama comprom iser

Con fundamento en el programa m aestro y consideranflo áderfcés la -m ain it^djd el

condiciones d el contrato, se desarrolla el programa comprom iso del proyecto. Elprograma comprómf

del proyecto es el eleme nto para controlar el avance de os rabajos al nivel de decisión operativo (con

elmayor nivelde detalle),queexisteen elsistema de controldeproyecto.

Una vez definida la estructura de desglose de rabajo (WBS), y establecidas las recuencias y criterios

para a medición del m ismo a emplearse para el control y administración de l programa del proyecto es

imperativo asegurarse que a ógica del programa comp romiso del proyecto este basada en la filosofía

de ejecución del program a mae stro convenido con el cliente. Con este propósito se determinan a

continuación las herramientas y requerimientos de nformación que hacer eficiente y preciso el m anejo

de osdatos queel programa compromiso delproyecto equiere.

Esta estructura de desglos e del trabajo nos permitirá sumarizar, analizar y presentar la información

relacionada con e l estado de avance de los trabajos y aplicación de recursos y costos del proyecto,

hastaen os siguientes 4 niveles dedetalle:

1er. Nivel Maes tro (fases)

2do . Nivel Gerenc ial (paquete)

3er. Nivel Coo rdinación (concepto)

4to. Nivel Trabajo (tarea)

PROGRAMA DE FECHAS CLAVE

ETAPA

NIVEL 0

PROGRAMA MAESTRO GENERAL

(AREAS FIStCAS)

TECNOLOGÍA

INGENIERÍA

CONSTRUCCIÓN

PROGRAMA MAESTRO DE

TECNOLOGÍA

SISTEMAR

INVEST BtBL

DISEÑO CONCEPTUA L

EXPERIMENTACIÓN

ESCALACION

£

NIVEL 1Y2

PROGRAMA MAESTRO DE

INGENIERÍA

SISTFMAR

PROCESO

CIVIL

ELÉCTRICO

PROGRAMA DE PROCESO

PAQUETE TRABAJO

FLUIDOS PROCESO

F. SERVICIOS

TRAT. EFLUENTES

1

PROGRAMA MAESTRO DE

CONSTRUCCIÓN

SISTEMAS

PREP.

TERRENO

EXCAVACIONES

CIMENTACIONES

NIVEL

3

PROGRAMA CIVIL

PAQUETETRABAJO

GEOTECNIA

DES-

SITIO

CIMENTACIÓN

-=L_

RETROALIMENTACION A ^ _

PROGRAMA MAESTRO

PROGRAMA ELÉCTRICO

PAQUETE TRABAJO

FUERZA

ALUMBRADO

TIERRAS

PROGRAMA DERUTA CRITICA POR

ACTIVIDADES

T

I 1STADF DOCUMENTOS

1

NIVEL

4

NIVEL

S

NIVEL

6

Para ello, para generar, reportar o solicitar cualquier información relacionada con la planeación,

programación, revisión al alcance, avances y aplicación de recursos o costos en el proyecto, es

requisito indispensable hacerlo apegándose a la codificación establecida en dicha estructura de

desglose del rabajo.





96

METODOLOGÍA

YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓN EN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS

4.3.5 Catálogo base

Tomando

en

cuenta

a

codificación para desglosar

el

rabajo (WBS) antes men cionada,

se

desarrolla

y

seestablece

el

catálogo basedelproyecto.

El catálogo base

se

desarrolla considerando

los

criterios trazados

por a

Dirección

de

Proyecto, para

que

os

diferentes elementos

de

obra

por

ejecutar

enel

proyecto pudieran

ser

agrupados

y

definidos

en

tareas launidadde rabajo con

el

mayor nivel

de

detalledentrodelsistema).

Tam bién fueron estimados

los

ipos

y

cantidades

de

recursos

que

cada

unade

esas tareas requiere

para

ser

realizada,

y a

unidad

de

medida

y

volumen

que

serán usados para ponderar

su

m agnitud

y

darle seguimiento

a

cadaactividad.

Elcatálogo base

nos

permitiráconocer

y

controlar

el

alcance

y

presupuesto

de os

rabajos

por

ejecutar,

incluyendo

as

eventua les revisiones

o

ajustes

que

leguen

a

presentarse.

Estructura

de

DesglosedeTrabajo

W ork Breakdow n Structure

Nivel

Level

Program

T

Project

11

|Project

2

Task 1.1

Task 1.2

Tareas

^ Subtareas

Subtask

1.1.1

Subtask

1.1.2

WorkPackage

1.1.1.1

WorkPackage

1.1.1.2

Paquetes de trabajo

Maestría enAdministración deConstwcción

Ing.




97

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS N FORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL


4.3.6 Est imado de a duración de as actividade s y sus holgura s

Una vez definidas y organizadas odas as actividades dentro de a ógica de a red del Método de Ruta

Crítica (CPM), uno debe estimar asduraciones deestas actividades. Laduración de una actividad es a

cantidad de iempo expresada en unidades de iempo , que se requiere para levar a cabo una actividad

desde su nicio hasta su

in.

Las unidades de iempo que se manejan puedenser días,semanas, horas,

minu tos, etc., solamente s e requiere que todas las actividades usen la mism a unidad de tiemp o, ya

seanmeses,semanas,díasyhoras (uniformidad).

El estimado de las duraciones del proyecto es dinám ico; esto es, que puede haber un núme ro de

actividades sin terminación debido a la incertidumbre y eventos no previstos durante la ejecución del

proyecto. El punto de arranque del procedimiento de programación manualo por computadora depende

de os estimado s que asignemos durante as ases de desarrollo del proyecto y pueden ser adecuado s

en el programa cuando se presenten los siguientes casos como referencia enunciativa sin que se a

limitativasudescripción:

1. Inicialmente,cuando eldiagramade planeación delproyectoestaesencialmente com pleto

2.

Durante la fase de programa ción, cuando el estimado inicial requiere de revisiones po rque no se

alcanzaron osobjetivos (acortoo m ediano plazo)

3. Cambios en los estimados de las actividades durante la ejecución del proyecto por interferencias

desconocidas o no incluidas en el alcance original, atrasos por causas ajenas a la construcción

(paros operativos del cliente, egularización de permisos, paros aborales,etc.),engeneral as obras

especiales, en empo rada de luvias o bajo condiciones de suelos nestables y/o grado de dificultad

del rabajo.

La duración de as actividades depende de acantidad de rabajo, del ipo de rabajo, del ipo y cantidad

disponible de recursos que puedan ser utilizados para terminar la actividad, de mú ltiples cuadrillas a l

mismo tiempo , tiempo s extras y a factores del ambiente externo o interno donde se des arrollan los

trabajos,estas variables afectan aduración de unproyecto.

Las duraciones de las actividades son estimadas por personal experimentado en la construcción de

proyectos y no necesariamente tienen que ser exactos. Es importante que cada actividad tenga una

duración razonable en términos de iempo , recursos y calidad. Para asegurar que las duraciones se an

razonables, el programador debe rabajar muy de cerca con el íder del proyecto y el equipo de soporte

de os Superintendentes de campo y os supervisores especializados. La duración de as actividades es

el resultado de una cuidadosa revisión de los factores que implican el tiempo e stimado , entre estos

factores se ienen diezgeneralmente aceptados:

1. Métodos deconstrucción (Constructibilidad)

2.

Limitación del iempo del proyectosolicitado principalmente por elcliente

3. Secuencia deconstrucción compleja

4.

El medio ambiente (temperaturas altas y bajas, temporada de lluvias) por el cual se afecta el

rendimiento delpersonaldecampo

5. Traslapes deactividades simultáneas de rabajo

6. Calidad de os materiales ysupervisión (evitar retrabajos)

7. Entrenamiento de amanodeobraymotivación

8. Com plejidad de as actividades y ocalización del proyecto

9. Experiencia calificada enadministración de proyectos en odas as ases delproyecto

10 .

Recursos propios ycapacidad inanciera





98

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEAOÓN Y CONTROL


Se recom ienda calcular la duración de las actividades de acuerdo a la duración estimada y no d e

acuerdo a la duración probable como se acostumbra a hacer norm almente. Adicionalmente existe un

factor que puede afectar la duración de las actividades, que es la productividad de la gente; en la

siguiente ab lapodemosveralgunos de os actores queafectan aproductividad:

Factores qu e afectan aproduc t iv idaden campo

Totaldehoras alaño (52semanas con40 horas)

6 días estivos nohábiles

5 días nháb ilesporenfermedad,permisossaliro leqar arde

Horas adm inistrativas, personales yotras

Vacaciones

Capacitación

Tiempo est imado

2,080 horas

48 horas

40 horas

80horas

160horas

80 horas

De acuerdo al total de horas no productivas de 4 08 , tenemos un porcentaje de d isponibilidad del

personal de 80 % (2080-408 2080), lo que nos da un actor de productividad de la gente de 1.25 ( 1 /

0.8). Este actor de productividad deberá multiplicarse por a duración para calcular a duración para el

proyectode aactividad.

Es mportante considerar que algunos programas de cómputo ya ncluyen muchos de estos conceptos

(días inhábiles, vacaciones, etc.) por lo que ya no hay que considerarlos dentro del factor de

productividad.

Ejemp lo: Para calcular la duración de as actividades siguientes se ha estimado el iempo estimado d e

lasmismasyse hamultiplicado por un actor deproductividad deacuerdo a osiguiente:

Factor

Totalde horasalaño (52semanas con40 horas)

Horas adm inistrativas, personales yotras

T iempo es t imado

2,080 horas

40 horas

% disponible (2080-408) 2080) =98.07%B Factorde productividad 1/.9807=1.0196

Duración paracálculo enelproyecto (enhoras):

Tarea

1

2

3

4

Duración

Ópt ima

120

150

200

250

Duración

Probable

150

190

250

260

Duración

Pesimista

180

200

250

260

Duración

est imada

150

185

241.66

251.66

Durac ión para

proyec tos

153

189

246

257

Un cálculo más razonable será una vez que se hayan oma do los actores descritos anteriormen te. El

cálculo radicional mp lica dividir el volumen requerido otal para una actividad entre el volumen por día

quepodem os realizar.


Ing.




99

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁ TICOS PARALA PROGRA MACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Proporcionaremos un ejemplo para clarificar lo expuesto, si suponemos que la cimentación de un

edificio se estimó en un volumen de 250 m

3

y en nuestro análisis de precio unitario fijamos un

rendimiento de25 m

3

por día endríamos que aduración sería de 100días:

2500m

3

Duración = 25m

a

/día = 100díasde rabajo

Un rango de rendimiento estándar no necesariamente es el mejor ndicador de aduración,ya que en el

análisis anterior solo establecimos la premisa de una sola cuadrilla en un horario regular de 8 ho ras, o

que quiere decir que si ncrementamo s má s horas laborales a 12 horas, o si atacam os la cimen tación

con dos cuadrillas, tendríamos una reducción de días u horas para ejecutar la mism a tarea. Este

ejemplo n os pe rmite visualizar las variables de los recursos asignados y al rendimiento real de los

trabajadores que ejecutan el trabajo. La experiencia histórica de proyectos similares ayuda en form a

sustancialalejerciciodelcálculode asduraciones.

Definiciónycálculo de as holguras

La holgura total es la cantidad de tiempo máximo que una

actividad puede ser retrasada sin atrasar la fecha de

terminación total del proyecto. Sin em bargo, estos atrasos

pueden posponer el inicio temp rano de una o m ás de las

siguientes actividades. La holgura total de cad a un a de las

actividades puede ser calculada directamente como la

diferencia entre el inicio tardío y el inicio tem prano (LS-late

starty ES -early start), o como a diferencia entre el inal ardío

y el final temprano (LF-late finish y EF-ea rly finish) de cada

una de las actividades. Ver definición f) y ecuaciones 7) y 8)

en asección 4.3.9 de aTabla

4-1.

La holgura libre es la cantidad de tiempo máx imo que una

actividad puede ser atrasada sin atrasar el nicio temprano de

algunas de sus actividades qu e le siguen. Esto se encuentra expresado matem áticamente con la

definición g) y aecuación 9) en asección4.3.9 de aTabla 4-1.

Todas las actividades incluidas en la R uta Crítica tienen una holgura igual a cero (0) (ya sea total o

libre). Laholgura ibrepara algunas actividades esmenor o gualquesu holgura otal.

El Método de Ruta Crítica es una continua cadena de actividades desde elcomienzo hasta el inal de a

red.. P uede haber m ás de una ruta crítica en paralelo en varias partes de la red, si el proyecto fue

definidoyestructurado en subproyectos.

Laversión de comp utadora basada en os sistemas de programación de redes desarrollada en 1950 ue

el lamado PERT Técnicas de Evaluación y Revisión de Programas). Este método proporciona tres (3)

tiempos e stimados para cada una de las actividades, (el tiempo op timista, el más probable y el

pesimista) y utiliza tres puntos para llegar a tener una distribución beta con un m ayor pe so de

probabilidad paraque esta sea unaestimaciónmás probable. Elmétodo consiste en osiguiente:

Tiempo esperado= (tiempo optimista) +4x (tiempo programado^ + (tiempo pesimista)

6

La programación e n com putación puede entonces aplicar métodos p robabilísticas para calcular la

probabilidad devarias duraciones delproyectoparaaceptar unaúnicaestimación determínistica.

Positiva

Cero

Negativa

l

H

ES

ES

LS

EF

LS

H

EF

LF

S

olgurc

ES

LF

LF

olgüra

EF

(





METODOLJKsifr YAP^tAaátpE SI&Etfos INFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

- ^ DE-EOS PRÓYECTO&B E CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTO RAS

B l t i L I U I L Ú A

Algunos programas fueron desarrollados aún más y permitieron diversas alternativas probabilísticas

para utasdecontingencias dentrode a ed.

se consume m ás iempo y esfuerzo que si solo nos dedicáramos a ograr una sola duración. Por vanas

razones, tales características ya son comunes de encontrar dentro de los programas come rciales de

CPM, tal es elcaso del sistema decómputo de

Primavera™

o del programa de onte Cario""*, ya que el

diseño de os programas quehan sidodesarrollados dentro de as compañías constructoras se mane jan

riesgos de proyecto, ejemplo de ello son las plataformas petroleras e Industrias Petroquímicas, e ntre

otras.

Maestría enAdministracióndeConstrucción Ing JorgeAlberto TovarNicoli



101

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁ TICOSPARA LA PROGRAM ACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

4.3.7 Secuen cia ógica de a ed de activida des

La parte más importante en la preparación de un program a es determinar la secuencia en la cua l las

actividades serán erminad as, a secuen cia mostrada en el diagrama ógicodebe ser razonable, ógica y

posible de ejecutarse, por lo tanto, si el diagrama lógico m uestra una secuenc ia irracional, ilógica e

imposible,elprogramaestaráerróneo. Elprograma deb e reflejar elplan ealistadelproyecto.

Deben de entenderse dos cosas al determinar la secuencia del diagrama lógico: primero, la

determinación de la secuencia apropiada requiere conocimiento del proyecto que estemos

desarrollando y haber tenido amp lia experiencia en el proceso con structivo, segundo , siempre habrá

másdeunasecuenciacorrecta para erminar unproyectodeconstrucción.

Un programa de construcción secuencialmente apropiado requiere un conocimiento de todas las

interfases que ¡nteractúan en a ndustria de aconstrucc ión. Elprogramador debe de entender com o se

relacionan los diferentes materiales, subcontratistas y proveedores para terminar un proyecto de

construcción. Las razones técnicas y el orden del rabajo tradiciona l, amb ién influyen en a secuencia.

Algunas vece s, las consideraciones técnicas requieren com plementarse con trabajos de acabad o

interno desde el más bajo nivel hacia arriba, y otras veces de sde el más alto nivel hacia abajo. La

tradición o costum bre, amb ién uega n un papel importante en a secuencia de as actividades. Toda s

los tipos de costumbre no-técnicas influyen en como se con cluyen los proyectos de construc ción, las

diferentes áreas ob servan diferentes reglas de trabajo y restricciones de nego ciación. Las religiones

pueden nfluenciar en as tempo radas de trabajo o modificar los días de rabajo , por ejem plo, en áreas

predominantemente cristianas, el trabajo se realiza de lunes a viernes, mientras que en áreas

predominantemente islámicas, el trabajo se realiza de doming o a ueves . Los diferentes países tienen

diferentes festividades, aún dentro de un mismo pa ís, as reglas de rabajo pueden variar entre un área

y otra

El modo en que estas reglas tradicionales y técnicas influyen en la manera en que un proy ecto de

construcción puede ser concluido, no es parte del aprendizaje de programación de proyectos de

construcción, aprogramación es u na disciplina que puede yes aplicadaacualquier proceso o ndustria.

El conocim iento de la programac ión permite la preparación de un programa de cualquier num ero de

eventos. Un programador que se haespecializado en os principios de programación debe ser capaz de

preparar un programa de un banquete, el ensamb le de un automóvil o el servicio de un avión , siempre

que sedispongade aasistencia écnica paraestablecer asecuencia apropiada.

Un programador de construcción a prende las restricciones técnicas y tradicionales en la secuencia, a

partir de la experiencia en cam po, en sus estudios de la ciencia y diseño de la construcción y a la

preparación actual de los programas de cons trucción. El conocimiento com pleto de la industria de la

construcción se adquiere después de varios años de participación, observación y capac itación. Los

programadores que no tienen tal experiencia deben revisar su secuencia propuesta con personal

capacitado quehayaejecutado proyectos similares.

El segundo concepto que debe ser entendido cuando se da la secuencia de las actividades de

construcción es que el programa de construcción puede ser preparado con varias secuencias

diferentes, no existe solo un modo correcto de dar secue ncia a un proyecto de construc ción, varias

secuencias diferentes pueden ser igualmente posibles, lógicas y razonables. Existen diferentes

maneras de concluir un proyecto, las diferentes decisiones personales de algunos adm inistradores

juegan un papel mportante en la secuen cia. Las diferencias entre dos secuencias no n ecesariam ente

hacenquesea ncorrecta unadeellas.

La consultoría y el conocimiento de cóm o el administrador del proyecto y el superintendente de

construcción planean ejecutar el proyecto, son esenciales pa ra desarrollar un programa m ás exa cto. Un

programador calificado puede desarrollar un programa co rrecto y razonable para un proyecto, pero sin

los come ntarios de os administradores actuales es casi mpo sible que el programador c um pla con los

planes paraejecutar elproyecto.





102

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS INFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL


Un corolario mpo rtante para elconcepto de que existe más de unamanera de programar proyectos de

construcción es que la secuencia mostrada en el programa, aunque sea razonable, posible y

representativa del objetivo original del contrato no es ne cesariamente lo que se va a realizar en e l

camp o. Esto no significa que el programa no sea correcto. El programador necesariamente hace

suposiciones acerca de cómo de be ser secuenciado el rabajo en cam po. La m ayoría de los edificios

pueden ser concluidos colocando la osa de piso ya sea antes o después de que se ermine el echo y

deamba s orma s es correcto. Estas secuencias pueden ser soportadas por buenas razones. El concluir

el techo p rimero, perm ite que exista protección contra la lluvia cuando se instale la losa de piso, el

poner la losa de piso primero, permite mayor eficiencia y productividad puesto que no hay techo n i

columnas que interfieran con el vaciado del concreto. Aunque el programador ha asumido un

procedimiento, no significa que el program a sea ncorrecto o si el rabajo se concluye encampode una

manera diferente. Cuando se escogen diferentes secuencias en el campo , entonces el programa debe

ser cambiado pa ra que coincida con la secuencia actua l. Cualquier falla en a revisión del programa a

medida que las condiciones de cam po cam bian la secuencia planeada, puede hacer que el program a

sea ineficiente como he rramienta de adm inistración. El proceso de revisión al programa pa ra que

concuerde con a secuencia actual seguida en cam po es conocido como actualización del program a, el

cualdescribiremos a de talle enelcapítulo 5de asección 5 .1 .

El desarrollo de la secuencia tamb ién requiere un ob jetivo o

plan.

Un programad or con experiencia

sabrá el tiemp o de l proyecto durante el desarrollo de la secuencia de las actividades, tamb ién el

programador deberá considerar orm as de reducir el program a del proyecto durante apreparación de a

lógica si se sabe que el proyecto tiene un plazo de tiempo muy corto. La duración de las actividades

individualeses estimada considerando el usomás eficiente de amano de obra, materiales yequipo.

Las restricciones del iempo gene ralmente no son generalme nte consideradas durante el desarrollo de

la secuencia del program a. Eldiagram a lógico es preparado asumiendo iempos razonables y recursos

eficientes. La duración de las actividades es d eterminada d espués d e la secuencia y son basadas en

las imitacione s delequipo, materiales y amano deobra.

El desarrollo de la secuencia tamb ién incluye las revisiones q ue sean necesarias. Solo en casos

extremadam ente raros sucede que en la "primera corrida" de un programa, erm ina exactamente en el

día de terminación del proyecto. Usualmente se requiere una interacción considerable con los

administradores o gerentes del proyecto para poner el programa de l proyecto en ínea con a ech a de

terminación delproyecto, normalme nte referido a a echaestablecida enelcontrato por elcliente.

Preparación de aRed

Aunque os detalles écnicos de a preparación de as redes están más allá del alcance de este capítulo

(consultar textos de otros autores), el procedimiento gen eral es digno de revisión para ndicar donde un

buen planeador incluirá las necesidades de los usuarios. Los pasos que se m uestran a continuación

también mue stran que los mecanismo s de os procesos son clarame nte simples, estos aplican tanto a

redes pequeñas como grandes.

1.

Comen cemos a conocer el proyecto por sí mismo . Estudiemos los planes y especificaciones,

visitemos elsitio,ybusquem os as actividades de os elemen tos claves nvolucradas enelproyecto.

2.

Realicemos una lista preliminar de actividades clave , considerándola co mo guía para definir

actividades.

3. Coloquemos una actividad clave sobre el diagrama (al principio, inal o en medio) pero haciendo un

inicio. Esto puede hacerse sobre una gráfica de pap el o directame nte sob re la pantalla de la

computadora.

4 . Hagámonos así mismo assiguientes preguntas para realizar asecuencia ógica:




103


DELOS PROYECTOSDE CO NSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

> ¿Quéactividades deben erminarse completamente antesdequeestaactividad pueda empezar?

> ¿Quéactividades deben seguir unavezqueestaactividadsea erminada?

> ¿Quéactividades ienen restricciones en iempo?

5. Coloquem os estas nuevas actividades sobreeldiagrama.

6. Repitamos los pasos 4 y 5 hasta que tengamos una comprensión razonable del diagram a. La

organización de e sta etapa probablemente s ea caótica inicialmente, pero el arreglo final puede

esperar.

7. Reexam inemos los planes yespecificaciones yotras uentes de nformación paraestar seguros que

todas as partes del proyecto seancubiertasyningunaseaduplicada.

8. Verifiquemos la ógica de a red para detectar errores yestar seguros de que a cada actividad se e

hadefinido unpunto de nicioyotrode in.

9. En esta etapa ya contamos con un diagrama aproximado. Antes de preparar la última versión,

confirme con todas las partes consultadas desde el primer paso que las consideraciones que

hicieron se encuentren representadas dentro del diagrama. Eliminemos las interrelaciones

circulares de a red LOOPS vistos en asección 3.2.7)

10 .

Sies necesario, repitamos os primeros pasospara producir unagráfica satisfactoria de a ed.

Finalmente podremos llevar a cabo una presentación final profesional de la red lógica de las

actividades.

LaOrganización de a Red

La organización física de las actividades de una red debe realizarse acorde con algunos diseños

racionales que representan las necesidades y características de l proyecto. El criterio posible para levar

a cabo aorganización de a ed (yasea solooencomb inación), ncluye osiguiente:

1. Por Respo nsabilidad: departamento, proveedor, subcontratista, supervisores, etc. (incluidas en el

OBS)

2. PorÁrea Geográfica: facilidaddentro delproyecto, incluidas enel WBS)

3. Por EscaladeTiempo: Horas,días,semanas.Meses,etc.

4.

Por Códigos de Cos to: de as actividades demanodeobra,materiales y equipos

5. Por Desglose de Actividades de trabajo (WBS): Se desglosan a diferentes niveles según sea el

caso

Cada ipo de organización mencionada a quí, es posible llevarla a cabo con el razo de redes de uno o

más programas decómputo.





104

METODOLOGÍAYAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEAOÓN YCONTROL

DE LOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

4.3.8 Calendarios y Res tr icciones

La mayoría del software com ercial de programación basado en el Método de a Ruta Crítica permite el

uso de fechas de calendarios a ctuales(reales) p ara computar varias programaciones de iempo dentro

de una red. En efecto, estos paquetes pued en permitir manejar calendarios m últiples para diferentes

programas de rabajo de subcontratistas y múltiples urnos de rabajo. Estos pueden ncluso especificar

excepciones para el entendimiento de os calendarios de as actividades. La lexibilidad y variedad de

estas opciones varía considerablemente, sin emb argo, para proporcionar un mejor e ntendimiento de

que es lo que estamos buscando, en esta sección se describe la construcción de un mé todo de

calendario a escala de diagramas de ruta crítica. Por ejemplo, el equipo de Ingeniería labora

tradicionalmente 5 días (de unes a viernes), os constructores 6 días y el equipo de puesta en m archa

tos7días durante as24horas.

Para convertir la programación en el software, de un día aborable a una echa programada dentro del

calendario, el día de inicio es designado sobre el calendario. Las partes sucesoras a a p rogramación

del día laborable son entonces com paradas co n el calendario sobre la base de día a día. Los días

extras se pueden insertan p ara los días no laborable com o pueden ser los fines de semanas y las

vacaciones. El procedimiento total es muy confiable y proporciona las fechas de calendario

correspondientes paracadadía aborabledentro de aprogramación.

Cuando el software calcula una program ación, utiliza un estándar de 8 horas a l día (40 a a sem ana).

Como no odos los recursos del rabajo de un proyecto se adaptarán siempre a esta planificación, se

puede utilizar la utilidad de calendario para ajusfar e l horario de trabajo p ara todo el proyecto o para

grupos específicos de recursos, ambién puede ajustar el horario de rabajo para un recurso ndividual.

Al utilizar varios calendarios, el software puede planificar tareas para reflejar las planificaciones

individuales desus recursos.

¡Project Calendars

Calendan (• Base C Resource

Globa l Calendar

1 - CAL END AR 1 DA I L Y

Modificación de os calendarios: Hay

dos clases de calendarios en la

mayoría de los sistemas de

cómputo: calendarios base y

calendarios de recurso. Un

calendario base define el trabajo

usual y tos días y horas de

descanso del proyecto o de un

grupo de recursos. Uncalendario de

recurso define los días de trabajo y

de descanso de un recurso

especifico cuya disponibilidad no

concuerda conelcalendario base.

El calendario base por omisión

(también conocido como el

calendario de proyecto) se

denomina estándar y utiliza una

semana de trabajo de lunes a

viernes,desde as 8 de amañana a

las 5 de la tarde, con una hora de

descanso a mediodía y sin

vacaciones. Por lo que debe

especificarse todos los días de

descanso, así com o las fiestas

nacionales, radicionales y oficiales.

Pueden crearse diversos

calendarios basey usarlos enelproyectoa avez paradiferentegrupos de ecursos.

Septiembre 2000

-

3

10

17

24

4

11

18

25

5

12

19

26

6

13

20

27

7

, 4

21

28

1

8

2

9

^ 9 16

22

29

23

30

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MaestríaenAdministraciónóe Construcción Ing.JorgeAlberto TovarNicoli



105

METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Uncalendariode ecursocontieneexcepcionesalcalendariobaseparaun ecurso ndividual. Seajusta

el calendario de recurso para planificar vacaciones individuales, medias jornadas, u horas extra

adicionales.

Usode

calendariosbase

Se utilizan os calendarios base para un grupo definido de recursos. Por ejemplo, si varios recursos

trabajan media ornadadesde as8de amañanaa as 12delmediodía,sepuedecrear uncalendario

baseque muestre esas horas,pudiendo asignarle unnuevo calendario base con el nombre de media

jornadayutilizarlo ambiénenotros proyectos.Cuandoseedita uncalendario base, odos oscambios

que se realizan son reflejados en os calendarios de recurso que dependen de ese calendario base.

Loscambiosqueseefectúenenelcalendarioestándarafectanúnicamentealproyectoactual,demodo

quecadaproyectopuede ener

su

propioconjuntodecalendarios.

Restricciónde as echasdecomienzo y in de una area

Las estricciones odelimitaciones sesitúanen areas ndividuales yafectana as echas decomienzoy

de in

de as areas. Todas asdelimitaciones excepto oantesposibley omás ardeposible)sebasan

enuna echaespecífica.Seutilizan as estricciones de echapara eflejar plazos ímite ydisponibilidadde recursos. Por ejemplo, si algunos materiales claves no estarán disponibles hasta una fecha

específica, se puede programar la tarea con la restricción "no comenzar antes del" y entonces

especificar una echa.Las echasde estricciónnovaríanconotroscambiosenel plan; otras areasson

programadas paraacomodarse a as echas de estricción. Coneste ipo dedelimitaciones secumple

con a realidad del proyecto. Se puede aplicar cualquiera de estas ocho delimitaciones a las tareas

individuales:

> Lomás ardeposible

>

Loantes

posible

>

No

erminarantesdel

> No erminardespuésdel

> Debe erminarel

> Debe niciarel

> No niciarantesdel

> No niciardespuésdel

No niciarantesdel Start-No-Earlier-Than Constraint)

Aplicaciones

> Determina

a

echade niciomás emprana

> Empujael nicio empranohacia

a

echade estricción

> Afectasolamente

a

echas empranas

> Seusaduranteelcálculohaciaadelante

> Afecta

as

echas empranasde asactividadessucesoras

> Creadiferentespuntosde nicioenunproyecto

> Destaca as echasde nicio

> Retrasaactividadeshastaquehaya ecursosdisponibles

> Previenequedemasiadasactividades niciensimultáneamente





106

METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS CONSTRUCTOR AS

NoTerminar despuésde l (Finish-No-Later-Than Constraint)

Aplicaciones

> indica a echaen acualdebe estar erm inada aactividad

> Afecta as echas ardías

> Utilizadaduranteelcálculohacia atrás

> Esaplicadaporel software si a echacalculadade inal ardíoes

posterior a a echade restricción

> Afecta as echas ardías de aactividad predecesora

> Establece puntos ntermedios de erminación

> Utilizada paracomprom isos contractuales

> Impone echas metade erminación en actividades

> Elimina holguras excedentes

> Enfatiza aurgenciade erminar rabajos específicos antes de o

programado

> Especifica echas ardías paraactividades co nextremos abiertos

FinalEsperado (ExpectedFinish Constraint)

Aplicaciones

> Laduración es calculada por el software

> Basadaenel nicio emprano y a ec ha esperada de erminación

> DuraciónRemanente= FinalEsperado InicioTemprano

> Programa echasde entrega

> Ayudaa agenteque programa por echa en ugar deduración

> Utilizado enactividades muy argas para revisar su situación

> Utilizadoparamostrar avanceautomá tico en actividades

> Elimina la necesidad de actualizar actividades de las que no se

es responsable

Restricciones Adicionales

Iniciar noDespués de

{Start-No-Later Than)

> Empuja el nicio ardío a a e cha de restricción

> Utilizadaparacolocar una echa ímite al niciode aactividad

Terminar noAntesde

{Finish-No-Earlier-Than)

> Empuja el inal emprano a a ech a de restricción

> Utilizada para prevenir que una actividad termine demasiado

antes de o esperado

Iniciaren {Start-On)

> Restricciones de Iniciar no Antes de e Iniciar no Después de

simultáneamente en amism a actividad

> Utilizada para especificar fechas com prometidas por el

contratista

InicioyFinal Obligatorios

{MandatoryStart and Finish)

> Obliga a que as echa s empran as o ardías sean guales a a

restricción

> Viola a ógicade a ed

Holgura LibreCero Zero

Free Float)

> Retrasa una actividad lo más posible sin retrasar a sus

sucesoras

> Utilizada paraprogramar unaentrega omás arde posible

HolguraTotalCero

{Zero Total Float)

> Si la holgura es positiva, las fechas tardías se asignan a las

fechas empranas.

Nivelación

> Utilizada para determinar cóm o restringir

durante anivelación de recursos

una actividad




107

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORM ÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Información de tarea de resumen

En un proyecto que está programado de inicio a fin, a

restricción de area por omisión es o antes posible. En un

proyectoqueestáprogramadode in a nicio, a delimitación de

tareasporomisiónes omás arde posible.

En el sistema de cómputo de MS Proyect 98, se puede

establecer desde

el

nicio

del

cálculo

de a

ruta crítica

o por

cada actividad se puede delimitar su area,ésta se ocaliza en

la nformaciónde areade esumeny se seleccionaendelimitar

tarea: tipo:

Lo

antes posible,

no

inalizar después

de yno

comenzarantes de.

Programacióncon Restricciones:

Se sugiere calcular un programa cadavez que se agregan o borren actividades de un proyecto o se

revisan sus echas o duraciones. Cuando se programa un proyecto, el software examina todas as

actividades de a ed,calculando as echas de nicio y erminación más empranas de cadaactividad;

después examinan as actividades hacia atrás, comenzando con a echa más ejana de erminación

temprana

de a

última actividad

en a redy

inalizando

con a

primera actividad.

Las

holguras

se

calculan también.

El

software usa

a

unidad

de

planeación

y

definiciones

de

calendarios

del

proyecto

paracalcularestas echas.

Restricciones:

• Constraints

'%¡

W E arty constraint

G £*art

C Finish 4-J

J23SEP96

y V

l

4 ¿ t a N l % # » * *#*££-

IQ<

4?

|x Float constraint

C Zero total flo at

<f Zero free floati

, *

Normal

-3»A

Después de calcular el programa, necesitamos

poner controles en ciertas áreas del proyecto para

explicar condicionantes, tales como demoras por

interfases, nterconexiones

o

equisición de ondos.

Estas condiciones son denominadas restricciones,

lo que permite adecuar a ed de actividades a los

requerimientosdel proyecto.

Tiposde estricciones

Una restricción es una condición mpuesta al nicio

o final de una actividad o proyecto. Las

restricciones se usan para explicar condiciones

externas o para reflejar con mayor exactitud os

requerimientos delproyecto. Usamos restricciones

parahacer osiguiente:

Restringir o distribuir holgura a segmentos

críticos

- Controlaractividadessueltasenuna ed

Eliminarconflictosde ecurso

Restricciones Tempranas

> Inicio emprano (Early-Start): una estricciónquese mpone a unaactividadque imita a echamás

temprana

en

aquepuedecomenzar.

> Terminación temprana (Early-Finish ): una restricción que se mpone a una actividad que imita a

fechamás empranaen aquepuedeser erminada.





108

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEAaÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Restr icciones tardías

> Inicio tardío (Late Start): una restricción q ue se impone a una actividad que limita la fecha más

lejanaen aque puede niciar.

> Terminación ardía (LateFinish): una restricción que se mpone a una actividad que imita a echa

más ardeenquedebeser erminada.

> Empiezaen (Start-On): una restricción quese mpone a unaactividadque pone as echas de nicio

tempranoy ardío gualesa a ec ha mpuesta.

> Terminación esperada (Expected inish): una restricción que se mpone a unaactividadque obliga a

calcular aduracióndeesaactividadbasadaenunestimadodesu echade erminaciónesperada.

Obligatorias (Mandatory):

> Restricción de nicio obligatorio (Mandatory start constraint): una restricciónque se mpone a una

actividadque ponesus echas de nicio em pranoy ardío guales a a echaqueseespecificó.

> Restricción de erminación obligatoria (Mandatory finishconstraint): una estricción quese mpone

a una actividad que pone sus fechas de terminación temprana y tardía ¡guates a la echa que se

especificó.

Restr icciones de Holgura

> Restricción de holgura Total cero (Zero-total float

constraint):

una restricción que se mpone a una

actividad con holgura positiva que causa que se vuelva crítica (holgura = 0) colocando sus fechas

tardías guales asus echas empranas.

> Restricción de holgura libre cero (Zero-free-float constraint): una restricción que se impone a una

actividad con holgurapositivaque epermite comenzar an arde como seaposible pero sin retrasar

a sus sucesoras. La restricción de holgura libre cero causa que el programa coloque las fechas

tempranas an ardecomosea posible sinafectar as actividades sucesoras .

Limitaciones de restr icciones

Una actividad puede tener un máxim o de una restricción de echa temprana , una restricción de fec ha

tardía y una restricción de duración u holgura. Si asignan restricciones a fechas claves o eventos

principales (milestones), se puede asignar solo ciertos ipos de restricciones para cada ipo de eventos

(milestones). Por ejem plo, se puede aplicar una restricción de inicio solo a un evento (milestone) de

inicio y una restricción de terminación solo a un evento (milestone) de terminación, o asignar

restricciones de holgura total cero y ho lgura libre cero a eventos (milestones). Las restricciones no

puedenser asignadas aactividades ipo bandera Flag).

Asignar restr icciones a actividades

Podemos usar a orma de restricciones para mponer un nicioo erminación especifica a unaactividad.

Por ejemplo, en el software de

primavera™,

identifica una restricción de echa desplegando un asterisco

O junto a a echa en a abla de actividad. Si a estricción esdel ipo erminación esperada,el software

despliega un asterisco (*) unto a as duraciones programadas y altantes. Las echas programadas, sin

embargo no reflejan la restricción hasta que se ha calculado el proyecto. P rimavera"* aplica fecha s

programadas mpuestas solocuandocrean unprograma muyacelerado.


Ing.




109

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS

NFORMÁTICOS

PARA LAPROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

4.3.9 Cálculo del programa

Hasta ah ora, nosotros hemo s discutido solamente la definición de la actividad, duración e stimad a, y

elementos lógicos dentro de las redes del CPU. Con estos dato s, la computad ora pue de realizar el

cálculode aprogramación.Sinembargo , os usuarios deben deentender elsiguiente procedim iento:

1.

Cálculohacia delante

2.

Cálculohaciaatrás

3. Cálculode asholguras.

4. Determinación de a RutaCríticadentrode aRed.

En aTabla

4-1

estándefinidas as anotaciones y ó rmulas matemáticas usadas para ales cálculos.

La ógica es mostrada ya sea para anotaciones de lechas o precedencias, os métodos p ara redes de

computo so n similares. Las nomenclaturas (notaciones) y órmulas de a Tabla

4-1,

proporciona todo o

que se requiere para el cálculo de una red por el Método de R uta Crítica. Los siguientes párrafos

resumen los cálculos realizados por computadora basados en la programación del méto do de ruta

crítica.

4.3.9.1 Cálcu lo Hacia Adelante (Forwa rd Pass):

El cálculo de as echas de una actividad dentro del Diagrama de Precedencias es sim ilar al cálculo de

las fechas de una actividad dentro del Diagrama de nodos y echa s, excepto qu e, las fechas para las

relaciones de actividades con atrasos y principales son calculadas adem ás a los tiemp os de las

actividades. El cálculo hacia delante determina as echas tempranas y inales tempranos y a duración

delproyecto,mientras queelcálculohaciaatrás determina as echas de n icioy erminación ardíos.

Las siguientes reglas rigen el cálculo de echas de nicio temprano y inal tempran o durante el cálculo

hacia delante. Estas reglas han sido adaptadas por Edward M. Willis y usados en la "Programación de

Proyectos de Co nstrucción''

1

Shed uling Construction Proyects, John Wiley, New York, 1986), donde

aparecieron por primeravez:

1. El valor más pequeño posible para una echa de Inicio Tem prano es CER O (0 ). Por lo tanto , a la

actividad nicial e esasignada unTiempoTemprano de CERO 0).

2. El Final Temp rano de una actividad es el tiempo de Inicio Tem prano de una actividad más su

Duración.

FinalTem prano = nicioTemprano + Duración

3. El valor para os valores de prueba (cálculo preliminar) del nicio emp rano de una actividad , final-

inicio o de un inal-final es a echa del inal emprano de a actividad. Elvalor de prueba de a echa

del inal emprano de a actividad es calculado para sumarle el atraso al iemp o de nicio tem prano

delvalor depruebade aactividad.

4. El valor de actividad para nicio emp rano del nicio de una actividad de nicio-inicio o nicio-final, es

el iempo de nicio emprano de a actividad. Elvalor de prueba del iempo del inal empran o de a

actividad es calculado para sumarle el atraso de la actividad al tiempo de inicio tempran o de la

actividad. Note que si una actividad tiene holgura neg ativa, el valor de la holgura e s suma do

algebraicamente (esdecir, es restado).





110


DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

5. Después de que tas echas tempranas para odas las actividades terminadas al ado zquierdo de

una actividad que ha sido calculada, la fecha de inicio tempran o de una actividad puede ser

determinada. La fecha dé inicio temprano de una actividad es el tiempo de final temprano más

tardíodeuna elaciónque niciaal ado zquierdode unaactividad.

6. Después de que las fechas temp ranas de los valores de prueba para todas las actividades

terminadas al ado derecho de unaactividad han sido calculadas, a echa del inal emprano de una

actividad puede ser determinado. La echa del inal emprano de unaactividades el valor de prueba

más ardío que el inal emprano de cualquier relación que nicia al ado derecho de unaactividad o

de a echade nicio empranode unaactividad má ssu duración,cualquier otroes ardío.

1)Esta nformaciónnoseha dadoconocer en ningún ibroo exto en México,dadasu mportanciaenelcálculode

redes,

por oqueproporcionamos a raducción correspondienteconadaptacionesycomentariosdelsuscrito

El procedimiento de cálculo llamado cálculo hacia

adelante establece los tiempos de inicio y fin más

tempranos para cada actividad dentro de a red y amb ién

para a duración otal delproyecto. Las definiciones de os

incisos a ), b), c) y h) de la Tab la 4-1 aplican para este

cálculo. Este comienza con "S " (start) que es a echa de

inicio del proyecto. El conjunto d e reglas que definen el

cálculo d el procedimiento "cálculo hacia adelante " se

llamaalgoritmo.

Solamente se requieren tres reglas: que son las

ecuaciones 1),2) y3)de aTabla

4-1.

El inal temp rano de la última actividad es el máximo final temprano dentro del proyecto y por lo

tanto, lega a ser la echa de erminación más emprana dentro del proyecto. La duración otal del

proyecto es además calculada p ara ser el máximo Final Tem pran o (EF Early Finish). Este pa so

realiza oscálculos haciaadelante.

El procedimiento de cálculo llamado cálculo hacia atrás establece los tiemp os de inicio y in m ás

tardíos permitidos para cada actividad que serán permitidos para que todo el proyecto sea

terminado sin etrasos masalládel érminode a echaprogramada.

La nomenclatura usada para este método "cálculo hacia atrás" se encuentra dada en las

definiciones a), d), c) e i) de la Tab la

4 -1 ;

y las reglas expresadas com o ecuaciones 4 ), 5) y 6)

describen elalgoritmo paraeste método lamado cálculo haciaatrás".

La erminación de l iempo del proyecto puede llegar a ser el tiempo de terminación temp rana d el

proyecto, para el cálculo de proyección hacia delante o este puede ser la fecha de terminación

contractual.Siel procedimiento de "cálculo haciaatrás"comienza con el iempo de erminación del

procedimiento del "cálculo hacia delante", el mínimo nicio ardío de odas las actividades deb e ser

igual al tiempo de inicio del proyecto inicio "S". Este resultado re afirma el cálculo y term ina el

método"cálculo haciaatrás"

i

A

5

ES 1 EF 5

B

10

_ ^

c

15

ES 11 EF25

ES1 EF10




111

METODOLOGÍA YAPUCAOÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA

LA

PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL

DELOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Tabia 4-1 Resumende asNomenclaturasyEcuacionesdeCálculo

B

é *- • « i ¿ C A

D(x)

ES(x)

EF(x)

LS(x)

LF(x)

TF(x)

FF(x)

S

T

=

=

=

=

=

=

=

=

Duraciónestimadaparaunaactividad X

Fecha (esperada) más emprana de nicio para unaactividad X

Fecha (esperada) más ardía de nicio para unaactividad X

Fechamás ardía permitido para niciar unaactividad X

Fechamás ardía permitidopara e rminar unaactividad X

Holgura otalparaunaactividad X

Holgura ibre para unaactividad

X

Fechade niciodel proyecto

Tiempopara erminar elProyecto meta o base

(a)

(b)

(c)

(d)

(e)

(f)

(g)

(h)

(i)

Ecuacionesparaelcálculode os parámetrosdel CPM

HACIA ADELANTE

ES (x)

EF (x)

Nota:

HACIA ATRÁS

LF (x)

I

HOLGURAS

TF (x) Total) |=

FF

x)

Libre)

S paraactividades que com ienzan

Max. EF Todas asprecedencias de actividades X)

Es x) + D (x)

La más utilizada en

a

ndustria

de a

Construcción

T paraactividades que erminan

Min.

LS (todas as sucesoras de actividades x)

LF x) - D (x)

LS x)ES (x)

L F ( x ) - E F ( x )

Mín.

ES todas as sucesoras nmediatas

de

actividades

x)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

Fuente: AManagamentGuide To

Pert/CPM,

1969, p.31 de Jerome D. WiestandFerdinando K. Levy

AdaptaciónyTraducciónelaboradaporelsuscrito





112

METODOLOGÍA



CONCEPTOSY CARACTERÍSTICAS DEPLANEACIÓNY PROGRAMACIÓN AVANZADA

Lassecciones anteriores describieron básicamente ascaracterísticas del Mé todode aRutaCrítica que

deberían estar disponibles en cualquier programa come rcial. Estos (programa s) incluyen fecha d e

entrada, redes de co mputo,y por o menos algunos reportes de os datos de as redes y os resultados

de osdatoscomputados. Muchos programas ncluyen mucho másqueesto.

Esto nos ha proporcionado numerosas herramientas útiles para entender los elementos de las

actividades,del iem po yde a ógicadentrode as edes.

Los requisitos de una e stricta ógica son básicos dentro del Método de a Ruta Crítica

(CPM),

y además

estos han sido considerados para la incorporación de técnicas que perm iten a las actividades ser

traslapadas o que tengan atrasos (lags) entre ellas. Las fechas d e calendarios actuales incluyen fine s

de semana,vacaciones (días aborables y no aborales) y cambios de urno dentro as programa ciones,

y ademá s, estas echa s pueden ser reflejadas en muchos sistema s. En algunos casos, os Métodos de

Probabilidad y Estadística han sido aplicados anto para el iemp o como para a ógica. Para dentificar

los recursos de ma no d e obra, materiales y equipo dentro de las actividades, los gerentes y los

responsables del proyecto pueden tomar ventaja de pode rosas técnicas analíticas para el sum inistro y

colocación de recursos para asegurar que el proyecto pueda ser erminad o dentro de os ímites de os

recursos de finidos, y los de control del proyecto puedan usar el nivel de recursos para m ejorar la

eficienciaycontinuar con autilización de ecursos.

Laadm inistración y/o elmanejo inanciero, realza os procedimientos analíticos de iempo ycosto dentro

de os análisis de negocios basados en el Flujo de Efectivo (cash low), así amb ién dentro del control

de costos y por supu esto de las características d el software moderno, como pueden ser tutoriales,

ayuda de información, m acros, y la habilidad para integrarse con o tros tipos de software de otros

programas.


Ing.




113

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

4.3.9.2 Cálcu lo hacia atrás Backward Pass):

1

A

5

ESI EF5

TF=5

IS 6 LF

B

10

ESI EF10

TFsO

. S I L F

10

/

\

19

^—'

c

15

EStt EF25

L S H L F 2 5

- Fechas Tardías

El método hacia atrás es realizado para trabajar de derecha a

izquierda en orden regresivo ai de las actividades. Mientras s e

lleva a cabo el método hacia atrás, os iempos de inicio tardío y

de final tardío son determinados. Muchos valores de prueba

pueden ser calculados por cad a fecha tardía de la a ctividad. El

valor de prueba más pequeño es seleccionado co mo el valor de l

final ardíode aactividad.

NOMENCLATURAS:

ES-Earlystart (inicio emprano )

EF-Early inish (fin emprano)

TF - Total loat (holgura otal)

LS-LateStart (inicio ardío)

LF-LateFinish (fin ardío)

Las siguientes reglas, ambién ueron adaptadas por Edward M. Willis*óe a programación de proyectos

de construcción (John Wiley,New

York,

1986),y rigenelcálculo de iempos de nicio a rdío y inal ardío

duranteelmétododecálculohaciaatrás.

1. Elvalor más argo posible para cualquier inicio ardío o inal ardío es la duración del proyecto. Por

lo anto, a a última actividad, ees asignado el iempo de inal ardío, el cual es gual a a duración

delproyecto.

2. El valor del tiempo d e inicio tardío de una actividad es el tiempo del final tardío de la actividad

menos suduración.

Inicio ardío = Final ardío Duración

3. Elvator de un inal ardío parael inal de unaactividad de inal-inicio o nicio-inicio,es el nicio ardío

para a actividad sucesora. E l valor de prueba de inicio tardío de la actividad es calculado por la

sustracc ión (restar) delatrasode aactividad

4.

El valor para el inal ardío del inal de una actividad de un inal-final o nicio-final, es el inal tardío

de a actividad sucesora. El nicio ardío para aactividad es calculado para restarle el atraso de a

actividad. N ote que si el valor de la holgura de la actividad es negativo, la fecha d e inicio tardío

debeser calculado algebraicamente (+/-) parasumarle suvalor absoluto.

5. Después de que los valores de prueba de las fechas tardías han sido calculados para todas las

actividades de nicio al ado derecho de una actividad, a echa del inal ardío de a actividad puede

ser determinado. El inal ardío de la actividad es el valor de prueba más temprano de la echa de

inicio ard íode o das as elaciones quecomienzanal adoderecho de aactividad.

6. Después de que los valores de prueba de las fechas tardías han sido calculados para todos los

inicios de las actividades del lado izquierdo de una actividad, la fecha de inicio tardío de una

actividad puede ser determinado. El iempo del inicio tardío de la actividad es e l inicio tardío más

temprano de odas as relaciones que comienzan del ado zquierdo de a actividad o el inal tardío

de aactividad menos s uduración,cualquieraotroes emprano.

2) Esta informaciónno se hadadoconocer enningún ibroo extoen México,dada su mportancia en elcálculo de

redes,por o que proporcionamos a raducción correspondiente con adaptaciones y comen tarios del suscrito.





114

METODOLOGÍA YAPUCAOÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL


4.3.10

Análisis y Revisiónde as echascalculadas,de as e laciones y de a

rutacrítica.

En esta sección describiremos brevemente un ejercicio del cálculo de un proyecto, en a cual nos

proporcionó nformación de as echascalculadas, de as elaciones y desu rutacrítica:

ID

PRELIMINARES

Descripción

de Actividad

Durjourl %

Orig Renj

Inicio I Final

Temprano Ti

Reposic ión Recub r imien to D ie léct r ico

«np*»4 M Í n i niJ a d ni Nd n i rtal M Í /¿ni .ni .iü<

LDD140 Desmo ntes 3 » 33- C 08MAY00 31MAYI

3

LDD2401 LevantamientoTopográfic 33< 33- c 08MAY00I31MAY0*

LDD250 Son deo.lo calizacó n y balh 33 33

c

08MAY00

3 1 M A Y 0 1 J

1-DD260

Instalación y desmantelan 33 33

c

08MAYOO 31M AY01

falsetes

í

LDDIOO

Demoliciones

3 » 33 CO1JUN00 30JUN01;

LDD150 Ex cavacio nes ncly e bo m t 33 33 crjUUNOO 30JUN01

achique '

LDO160 T erraplen es y ellenos 36i 36i c 01JUN00 03AGO01

LDDT70 Cimbra ,elabo ració nyv aci. 31 : 31: COUULOO 30JUN01

concreto '

LDD180 Habilita do y colocaciónde 31: 31: COUULOO 30JUN01

refuerzo I

LDD190 Llenado y colocaciónd e c 33 33 COUULOO 31JUL01

m

• £ W

0

PROTECCIÓNANTICORROSIVA

LDD110 Prote cc iónAnticorrosiva 361 35) c 01JUNO0 03AGO01

tuberías i j I , '

LDD230 Ret iro ProtecciónMecánic 3S 33 c 01JUNOO 26JUN01

m

m

• W i — 1 1 T H W . Í 1 C

CONSTESPECIALIZADASMIRALSADECV

ReposiciónRecubrimiento Dieléctrico

ProgramaAgrupadoporFase

Ifc tJ^et »S7S0«-O«i-00

ywanwxmrmess

Alcorrer el programa, el sistemadecómputo deprimavera nos proporciona el siguiente reporte:

Cálculos delPrograma y Nivelación Primavera)

PrimaveraSchedulingandLeveling

Calculations

-

Scheduling

ReportPage: 1 Username JTOVAR.

Maestría enAdministracióndeConstrucción Ing JorgeAlberto TovarNicoh



115

METODOLOGÍA YAPUCACION DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA

PROGRAMACIÓN,

PLANEACION YCONTROL

DELOS PROYECTOS DECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Openend isting

-

SchedulingReportPage:

2

Activity LDD120 hasnosuccessors

ActivityLDD130

ActivityLDD190

has nopredecessors

ActivityLDD260

ActivityLDD240

hasnosuccessors

hasnosuccessors

hasno successors

Loop report


3

(redundanciade a ed)

Loop

#

Activity Description

1 LDD100 Demoliciones

LDD150 Excavaciones ncluyebombeodeachique

LDD160 Terraplenes

y

ellenos

LDD170 Cimbra, elaboración

y

vaciadode concreto

Observe con aayuda deldiagrama PERT, avista donde se man ifiesta a edundancia de

a

red:

LDD250

Soneteo locale

y balzado

334

334

03MAYOO

31MAY01

DO240 j

i.evantarnientcj

Topográfico |

334

334

0 8 M A Y G O : 3 1 W , É . Y Q 1

LOOP

1

LDD140

Desmontes

0

334

334

0BMAY00 I31MAY01

LDD260

Instalación y

desmantela™

29

334

334

07JUN00 I 30JUN01

LDD200

Desmantela™

ele uberías

2S

339

339

01JUN0O I 30JUN01

LDD1S0

Excavaciones

inerve

0

339

339

01JUNO0 I 30JUN01

E

' '

1

Terraplenes y

rellenos

LDD170

DD160

368

O1JUN00 I03A GO0 1

LDD120

Bajadode

Lineas

365

365

01JUNO0T31JUL01

LDD110

Protección

Anticorrosiva

368

368

01JUNOO Q3AGO01

Cimbra.elabor

yvaciadode

313

313

01JULO0 I3ÓJÜÑ5T

LDD180

Habttadoy

colocaciónde

313

313

01JULOOT30JUN01

LDD190

Llenadoy

colocación de

339

339

01JUL05T3TIfl.01

Soldaduras

LDD220

Manejo y

tendidode

LDD210

29

339

339

01JUN00 I 30JUM)1

29

339

339

01JUNOO I30JU N01

LDD1CB

Demoliciones

339

333

01JUNGO [30JUN01

LDD130

Cortes y

biselados

29

339

339

01JUM00 0JUN01

Unavezque secorrigió elcírculocerrado (loop), sevolvió

a

calcular elprograma, eportándose

o

siguiente: Primavera SchedulingandLevelingCalculations


1

Openend isting -Scheduling ReportPage:

2

ActivityLDD240

ActivityLDD120

ActivityLDD130

ActivityLDD190

has nopredecessors

ActivityLDD260

hasnosuccessors

hasnosuccessors

hasnosuccessors

hasnosuccessors


Ing. Jorge Alberto T ovar Nicoli



116

METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Reporte Final:

SchedulingStatistics o rProjectREPO:

Schedulecalculation mode Retained ogic

Schedule

calculation

mode

Contiguous

activities

Float calculation mode - Use inishdates

SS elationships - Useearlystartofpredecessor

Schedule u nonSatAug26 15:13:27 2000

Run

Number

22.

Numberofactivities 17

Numberofactivities n ongest path. 8

Started activities. 0

Completed

activities. 0

Numberof elationships 16

Percent

complete

0.0

Data

date.

08MAY00

Startdate 08MAY00

Imposed inish date

Latestcalculatedearly inish.. 03AUG01

MaestríaenAdministraciónde Construcción Ing.JorgeAlberto Tova r Nicoli



117

METODOLO GÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS

4.3.11 Creacióndel ProgramaMeta

Target

oBaseline)

Una meta es un plan del proyecto que puede compararse con el programa en ejecución p ara med ir el

avance. La ínea base de a medición del desempeño de unprograma,es el producto de un proceso de

planeación q ue involucra la identificación y definición del trabajo, designación y asignac ión de la

responsabilidad organizacional para hacer e l trabajo de la programación de las tareas de trabajo de

acuerdo con os objetivos establecidos y os presupuestos asignados al programa de rabajo , odo esto

conform a nuestroobjetivometao íneabase deunproyecto.

Establecer la ínea base nicial para un Megaproyecto requiere de mucho iempo de esfuerzo , estudio y

experiencia de personal capacitado, en términos de l conocimiento del alcance total del p royecto y

siendo realista acerca del rabajo que se desarrollará mas adelante. Muchos proyectos ha n fracas ado

en tiempo y en sobrecostos por la ausencia del conocimiento real del proyecto, es decir el alcance y

complejidad del trabajo que se va a hacer, más aún cuando se desconoce la complejidad d e la

secuencia ógicade asactividades y aconstructibilidaddelproyecto.

El programa meta debe hacerse con sensibilidad, lógica y racionalidad de todos los recursos que

implica el estudio comp leto de un proyecto. Una buena écnica es el desarrollo de as curvas "S " anto

del programa ísico avance de asactividades) como del inanciero (flujodecaja) a ravés del iempo de

duración del proyecto. Evaluar la adecuación de la ínea base no es tan difícil si participan todos los

involucrados en el proyecto, sobre todo cuando se tiene una certeza en el nivel de los recursos el

financiamiento para desarrollar el proyecto, la fuerza de trabajo técnico, equipo, instalaciones y

experiencia, oquepermite menores rangosdeerroren osestimados decostos.

Un program a m eta que no identifique eventos claves (milestones) es probable que no logre sus

objetivos, puesto que no tenemo s puntos de referencia para conocer si estamos logrando las metas a

corto y mediano plazo. Otro elemento que puede afectar la ínea base del proyecto es la habilidad de

capitalizar el plan original. Quizá a principal fuente de desviaciones en el programa meta es e l capital

de rabajo durante la vida del proyecto. La alta de soporte del inanciamiento otorgado a una emp resa

constructora ocasiona n ormalmente la restricción del flujo de caja y por ende la disminuc ión de los

recursosenel proyecto.

Otro factor impo rtante es la asignación de volúmenes no considerados en el alcance origina l. Cuando

estos son significativos en los costos de capital, provocan una descapitalización te mpra na de las

empresa s, ya que normalmente los clientes no otorgan anticipos sobre la obra adicional asigna da a lo

contratado originalmente y más aún cuando esta serie de actividades no tienen precio unitario en el

contrato original, o que conlleva a veces hasta más de noventa días en que pueden ser estimado s por

la contratista. Si a estos factores les agregamos que el cliente tampoco otorga en la mayoría de los

casos una ampliación al plazo original derivado de los volúmenes adicionales, ni permite la

reprogramación del proyecto en érminos físicos y inancieros, es obvio que se incrementan y desvían

los programas m etas, que al final de cuentas, ni el contratista termina a tiempo ni el cliente pue de

utilizar sus nstalaciones para ecuperar a nversión proyectada.

El desempeño de la presupuestación es simplemente una asignación al proyecto o costos meta

contractuales al trabajo que va a ser desarrollado en o rden, para darle a cada actividad del rabajo un

valor que está relacionado con el costo meta del proyecto. Cuando el trabajo está hec ho, el

presupuesto para e se trabajo llega a ser el valor ganado (earned value), indiferente al costo real

incurrido.Al inaldelproyecto,elvalor ganadoeselcostometa delproyecto.

Debe haber un comprom iso hacia el costo original y los programas metas (incluyendo e l alcance de l

proyecto) para todos los niveles de la Administración del Proyecto. La medición del desem peño del

Programa M eta es un reflejo de los compromisos contraídos por todos y representa e l plan para

alcanzar esos objetivos. Mantener a ínea basedentro de os cambios del proyecto, problema s técnico s

yotros cambios puedenser másdifíciles sinose iene un espaldo écnicoyeconómico.

Maestría enAdministrado) de Construcción




118

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL

DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

En algunos program as de cómp uto p ermiten utilizar el programa maestro par crear escenarios que

pasa si"

("What

f) para planear el raba jo altante

o

remanente. Una vez que haya sido actualizado

el

plan en ejecución, se puede comparar

contra el Programa M eta, para analizar el

programa

yel

desempeño

del

costo. Antes

de actualizar un programa por primera vez,

sugerimos crear

el

Programa Meta.

El más

simple Programa Meta

que

permite

el

software es tener una copia completa del

programa original.

En a

medida que avance

el proyecto, debemo s utilizar el Programa

Meta como la línea base p ara comparar las echas meta, recursos y costos para el programa en

ejecución.

Enel

Software Primavera P3)

se

puede crear

el

Programa M eta obteniendo una copia

del

proyectooriginal y designarlo como me ta En el menú herramientas se ienen a opción de utilidades del

proyecto,entre ella acreación delprograma meta.En el Software se pueden generar antos programas

metas como queramos

en os

grupos

de

proyectos

o

subproyectos, solo para identificar entre

un

período y

otro,

sihemos recortadoo ecuperado elprograma.

ISaa ple Tatget ;15JUL96

10

20

10

14

10

10

20

10

10

100

100

100

100

70

100

100

100

50

100

80

100

07/I6/96R

07/30/96R

06/13/96R

08/14/96R

08/19/96R

08J27/96R

08G7/96R

09/03/96R

09/09J96R

D9/09/96R

09/10/96R

09A0/96R

07/31/96R

08J27/96R

08/27/96R

Q9/04/96R

09/25/96

09/D9/96R

09/03/96R

09/ I1/96R

10/04/96

09/24/96

07/I6/96R

07/30/96R

08/27/96R

08/13/96R

08/27/96R

08/14/96R

08/19/96R

08/27S6R

08/27/96R

09/03/96R

09B9/96R

09/09/96R

09/10/96R

09/I0/96R

07/31/96R

09/04/96R

05/23/97

09/09/96R

09/03/96R

09/11/96R

10/04/96

04/2337

Fecha decorte

f o r Tem p Co nt ro l Equi r.

im t A p p r o v e D e s ig n s

D r a w i n g s o r Sys t

S y s t e m D e s ig n

; nd A p p r o v e T e m p C o n t r o l Eq

and So l ic i t B ids o r T e m p

S i t e P r e p a r a t i o n

B u i l d i n g C o n s t r u c t i o n

Si te Prep ara t ion

IniciodelProyecto 07/15/96

Finaldel

Proyecto 02/08/98

Fecha

de

Cone 08/23/98

FechadeQecucün 07/18/00

©Primavera

Systems.Inc.

^7

BarraTemprana

Barra

Temprana Objetiv -^~

Barra de progreso

¿ctmdadCritica

Programa Meta

En esta sección describiremos como usar los programas metas

en

as variaciones entre

el

rabajo real

ejecutado yel program a originalmente planeado. El seguimiento de os avances y com paración de o

programado contra o eal, se describirá en as secciones 5.2 y 5.3. Esta gráfica nos muestra el avance

actualizado a una echa decorte.


Ing. Jorge Alberto TovarNicoli



119

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN

DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMA CIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL


4.3.12 Compresión

y

descompresiónde

a

RutaCrítica

La terminación de cada actividad dentro de un proyecto requiere el empleo de cierta cantidad de

recursos

yuna

cantidad específica

de

iempo.

Conun

mínimo

de

ecursos

yun

máximo

de

iempo,

se

termina una actividad a su duración y costo normales. Sison actibles algunas formas más ápidas y

costosas,

una

cantidadadicional

de

ecursos asegura

a

erminación

de a

actividad

enun

iempo menor

que

el

norm al. Esta aceleración

de una

actividad,

que

puede

ser

descrita co mo "compresión

de a

duración de una actividad", depende únicamente de a dispon ibilidad de recursos, de a orma de a

curva costo-tiempo yde a aceleración deseada , para a erminación de a actividad. La compresión de

laduración de actividades ndividuales, es ndependiente desu posición dentro del proyecto, ypor anto,

es ndependientemente

de a

disposición

del

modelo

de

ed;

nose

quiere

dara

entender con e sto,

que

es económ ico acelerar cualquier actividad, solamente que es posible hacerlo independientemente de

lasdemás actividades.

Para iniciar

la

compresión

de

cualquier actividad,

es

esencial conoce r

los

datos

de

costo-tiempo

completos pertenecientes a esa actividad. Por conveniencia, estos datos pueden ser indicados por

medio de alguna convención en a red,a o argo de a flecha que corresponde n a a actividad ba jo

consideración.

El cálculo

de

compresión

de

redes implica

una

educción sistemática

y

progresiva,

en a

duración

del

proyecto, a medida que se aumenta la aplicación de recursos adicionales al plan de construcción.

Estos cálculos

se

hacen omando

en

cuenta

el

modelo

de a

ed completa,

as

condiciones normales

de

las actividades individuales, y os datos específicos de as curvas de costo-tiempo correspond ientes. La

consecuente a lteración

en a

duración

de as

actividades ndividuales

nos

leva

a

evisar

el

programa

del

proyecto,proceso que se conoce como el nombre de compresión del programa.

E¡procedimiento básico para comprimir

un

modelo

de edes

hacer allar

as

actividades

que

componen

la ruta crítica, comenza ndo con la actividad que tenga la menor pendiente de consto y después

considerar sucesivam ente

asmás

empinadas. Sedeberán omar precauciones paraque

a

compresión

propuesta no nterfiera conel resto de a ed ; siasí sucediera, se deberán tomar precauciones tamb ién

con especto a a alla, a in de mantener a ógica de com presión.

Encada etapa de os cálculos de compresión de a ed,deberá realizarse un análisis ógico, de acuerdo

co n

as

siguientes reglas:

1. Enumerar

as

actividades

de a

utacrítica.

2.

Tachar aquellas cuyo potencial

de

compresión

sea

cero, entre ellas

se

incluirán

las

actividades

cuyas duraciones no rmales

y de

alla sean idénticas,

así

como

asquesehan

levado

a a

alla

en

etapas anteriores.

3. Seleccionar la actividad con a mínima pendiente de costo, que será aquedé a compresión más

barata.

4.

Determinar a cantidad enque estaactividadpuede ser comprimida, y su consto correspondiente.

5. Determinar si existe cualquier imitación de ed paraesta compresión, y a azón de su existencia.

6. Llevar

a

cabo

a

compresión,dentro

de as

imitaciones mpue stas.

7. Calcular

a

nuevaduración

del

proyecto

y

sucostodirecto correspondiente.

8. Enumerar

as

actividades

de a

utacrítica.

9. Tachar aquellas cuyo potencial

de

compresión

sea

cero, entre ellas

se

incluirán

las

actividades

cuyas duraciones no rmales

y de

alla sean dénticas,

así

como

asquesehan

levado

a a

alla

en

etapas anteriores.





120

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA

PROGRAMACIÓN,



10 . Seleccionar la actividad con a mínima pendiente de costo, que será a que dé a compresión más

barata.

11. Determinar acantidadenqueestaactividad pued esercomprimida,ysucostocorrespondiente.

12. Determinar siexistecualquier imitaciónde edparaestacompresión,y a azóndesuexistencia.

13 . L levar acabo acompresión,dentrode as imitaciones m puestas.

14 . Calcular a nuevaduracióndelproyectoysucostodirecto correspondiente.

Cada etapa de la compresión de una red proporciona una solución óptima y las coordenadas de un

punto de las curvas de costo directo -tie m po d el proyecto. Por lo tanto, se podrá trazar esta curva

puntopor punto,amedidaqueprosiguen oscálculosdecompresión,etapaporetapa.

La terminación de cada actividad dentro de un proyecto requiere el em pleo de cierta cantidad de

recursos y una cantidad específica de iempo. Con un mínimo de recursos y un máximo de iempo, s e

termina u na actividad a su duración y costo norma les. Si son actibles algunas formas m ás rápidas y

costosas, unacantidad adicional de recursos asegura a erminación de aactividad en un iempo m enor

que el normal. Esta aceleración de una actividad, que puede ser descrita como "compresión de la

duración de una actividad", depende únicame nte de la disponibilidad de re cursos, de la form a de la

curva costo-tiempo y de a aceleración deseada, para a erminación de a actividad. La compresión de

la duración de actividades ndividuales, es ndependiente de suposición den tro delproyecto,y por anto,

es ndependienteme nte de a disposición del mode lo de red; no se quiere dar a entender con esto, que

es económ ico acelerar cualquier actividad, solamen te que es posible hacerlo independienteme nte de

las demás actividades.

Para iniciar la compresión de cualquier actividad, es esencial conocer los datos de costo-tiemp o

com pletos, pertenecientes a esa actividad. Por conveniencia, estos datos pueden ser indicados por

medio de alguna convención, en la red, a lo largo de la flecha que corresponden a ia actividad bajo

consideración.

El cálculo de com presión de redes implica una reducción sistemática y progresiva, en la duración de l

proyecto, a medida que se aum enta la aplicación de recursos adicionales al plan de construcción .

Estos cálculos se hacen omando encuentael modelo de a edcompleta, as condiciones normales de

las actividades ndividuales,y os datos específicos de as curvas de costo-tiempo correspon dientes. La

consecuente alteración en aduración de as actividades ndividuales nos leva a evisar el program a del

proyecto, proceso que seconoce como elnombre decompresión delprograma.

El procedimiento básico paracomprimir unmodelo de redes hacer allar as actividades que compon en

la ruta crítica, comenzando con la actividad que tenga la menor pendiente de costo y después

considerar sucesivamente asmásempinadas. Sedeberán omar precauciones paraque a compresión

propue sta no nterfiera con el restode a red;si así sucediera, se deberán omar precauciones tam bién

con respectoa a a lla,afíndemantener a ógicadecompresión.

Las areas que provocan un retraso en a echa de inalización del proyecto si no son erminada s según

lo programad o, se dice que forman parte de a ruta o camino crítico. Las tareas del camino crítico se

denominan tareas críticas. Cuando aum enta la duración de una tarea crítica, el proyecto se retrasa

(descom presión). De modo similar, acortar la duración de una area crítica tiene como co nsecu encia

que su proyecto finalice antes (com presión). Reducir la duración de la ruta crítica se den om ina a

menudo comprimir a utacrítica.




121

METODOLOGÍA

Y APLICACIÓN

DE

SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA

LA


Y

CONTROL


1

m

Descripción

de A ctividad

D u

ong

%

I

M ñ

[Temprano

füa i

I

OIC

t « i q » W M |

, «

CASA HABITACIÓN TIPO COLONIAL ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^

CffJENTAOOtffS »*ü«. '

. .

%»•»

,,- i*.*.i*. '•>*

0006

0007

0008

0009

0010

0011

0012

0013

0069

0083

Excavaciones

Plantías

Habitadodeacero

e n

losa

d e

orientación

Cimbra

Elaboraciónyvaciado

d e

concreto

Descimbrado

Relenodeexcavaciones

Registrosantario

Impermeabilzacióndecadenactnent.

F in

decmentación

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

09DIC98

10DIC98

11DIC98

12DIC98

14DC98

15CC98

16DIC98

17DIC98

16DIC98

09DIC98

10DO8

11DIC98

12WC98

14DK98

15HC98

16DIC98

17WC98

16WC98

18DIC98

m

\

m

_^

" • • * •

Veamos un ejemplo que nos permita demostrar la compresión simple de una red de actividades de

a

ruta crítica. En este gráfico se m uestran diez actividades de una cim entación de una cas a co lonial,

el

cual tiene una d uración

de

nueve día s, inicia

el

09dic98

y

ermina

el

18dic98.Todas

las

actividades

están ligadas por una interrelación de Fin-Inicio

(Finish-Start),

es decir no niciar

a

siguiente actividad

hastaque se haya erminado supredeceso ra. Para reducir elprograma de a utacrítica en dos días,se

procede

a

revisar q ue actividades

se

pueden iniciar

al

mismo tiempo sin que

se

altere

el

proceso

constructivo,

en

este caso observamos

que

podamos iniciar

el

mismo

día as

actividades

de

descimbrado

y

elleno de excavaciones, entonces se procede acambiar a igaentreellas, de in-inicio

a

inicioa nicio, ecalculando el programaobtenemos elsiguientediagrama de precedencias:

Descr ipc ión

de Ac t i v idad

CASA HABITACIÓN TIPO COLONIAL

Dur

Or ig

in ic io

T e mp r a n o T e mp r

Final

DIC

_ ¿ ü -

C1MENTACIONES

•íijíí

J%

0 0 0 6 E x c a v a ci o n e s

0 0 0 7

0 0 0 8

0 0 0 9

0 0 1 0

Plantillas

Habitado deacero en osa decimentación

Cimbra

Elaboracióny vaciado de concreto

0011 Descimbrado

0013

0069

0083

Subtotal

Total

Registro sanitario

Imperme abilizacion decadenaciment.

Finde cimentación

09CC98

09DC98

10DIC98

11DIC98

120C98

14DC98

15CC98

15DC98

09DIC98

09DC98

09DC98

09OIC98

10DIC98

11DIC98

12DIC98

14DIC98

15CHC98

15DIC98

16CHC98

16DIC98

16DIC98

Ahora elprograma se redujo en dos días,pero además asactividades de a0009a a006 9, dejaron de

ser actividades c ríticas, reduciéndose

el

programa

a

siete días d el 09dic98

al

16dic9 8. Este

es el

método m ás simple de comprimir la red, pero no olvidemos que a compresión debe ser revisada en su

lógicayen os ecursos disponibles.

Lassiguientes estrategias paracomprimir a utacríticase centran en reducir aduración de as areas :

Modificar a relación entre areas. Esta estrategia reduce a ruta crítica sin añadir recursos

o

extender a

horas de rabajo (vergráfica4.10elaborada en

MSProyect98).





122


DE


LA


Y

CONTROL

DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLA S EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Programar iempoext ra Estaestrategiaacorta aduración

Añadir más recursos. Estaestrategia educe aduraciónde as areasdirigidas por recursos

Eliminar predecesores innecesa rios. Esta estrategia elimina los retrasos causados por los

predecesores que no afectan a a area. Debemos estar seguros deque odos os predecesores de as

tareas críticas sonesenciales.

Nombre de o Actividad

Contrato

Levartamiento Topográfico

Bosquejo

Proyecto de estacionamiento

Dibujodelestacionamiento


Dibujode a planta ipo

Dibujode aplantaata y azotea

Dfeujode os cortes y perspectivas

Construir Maqueta

Entrega

Duración

i d

2d

2d

2d

2d

2d

1d

2d

1d

6d

1d

C o m i e n z o

mar l /12/98

mié2/12/98

vie 4/12/98

mar

8/12/98

jue1071288

lun14/12/98

mié16/12/98

jue 17/12/98

lun21/12/98

mar 22/12/98

mié30/12/98

Fin

maMfl2¿98

jue

3/12/98

lun

7/12/98

mié

9/12/98

vie11/12/98

mar15/12/98

mié16/12/38

vie18/12/98

lun21/12/98

mar29/12/98

mié30712/98

3 9 n o v ' S 8 T d t t - M

14efe 38 | 21 d ie '9 8

28

í

. ] M M M y | s p L M M J M S p L j M M l J M S M i| * M |J | v |s | D L M M

Tafe as caí icas

-

Figura 10.4Actividades Críticas deuncontratode unproyecto arquitectónico.

En la figura 10.4, se plantea una ruta crítica, si pretendemos reducir la red en dos días, pode mos

disminuir la duración de la actividad de la construcción de la maqueta a cuatro días y tendríamos el

siguiente resultado:

Hombrede a Actividad

Duración Comienzo

f in

Contralto

LevantamientoTopográfico

Bosquejo

Proyectodeestacionamiento

Dtoujodelestacionamiento


Dtoujode aplanta ipo

Dibujode aplantaata y azotea

Dtoupde os cortes

y

perspectivas

ConstruirMaqueta

Entrega

1d mar1/l2/98

2d

mié

2/12/98

2d vie4/12/98

2d mar 8/12/98

2d jue10/12/98

2d lun14/12/98

1d mié16/12/98

2d jue 17/12/98

1d lun21/12/98

4 d | mar22/12/98

1d lun28/l2/98

mar 1/12/98

jue3/12/98

lun7/12/98

me 9/12/98

vie11/12/96

mar15/12/98

mié16/12/98

vie18/12/98

lun21/12/98

vie25/12/98

lun28/12/98

Maestría

en

Administración

de

Construcción trig. Jorge Alberto Tovar Nicoli



123

METODOLOGÍA

Y APLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL

DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

La echa inal ermina el 28/12/98, es decir dos días antes de o planeado. Una vez más, esta red está

formada por actividades que están ligadas con fin-inicio. Ahora cambiaremos algunas mterrelaciones

quenos permiten ambién reducir iempos en a ed,paraelloutilizaremos elsoftware de MSProyect98.

Loprimero que hayque hacer es modificar adependencia entre as areas, por ejemplo, as actividades

de dibujo del

I

Dependencia entre tareas

De:

Dependencia entre tareas

Dibujo

d e l

estacionamiento

Con:

, D ibu jo

d e a

p lanta ba ja

s

Posposición:

Od

estacionamiento y de la

planta baja están

relacionadas como fin-

comienzo y lo cambiaremos

por una relación de mtcio-

inicio.

Unavez realizada el ntercambio de a dependencia de a area,calculamos el programa yobtenemos o

siguiente:

ItoniredehActividad

Duración

Comienzo

fin

•HHPMsp

St im VSt

21

die'98

2

LtMMJMSW

Contrato


Bosquejo

Provecto

de

estacionamiento

Deujo

del

estacionamiento

Dibujo

de a

plantabaja

Dfcup

de a

planta rpo

DISUJO de a

plantaata y azotea

Dibujo

de

os ortes

y

perspectivas

Consta»Maqueta

Entrega

1d mar

1/12/38

2d

mié

2/12/98

2d vie 4/12/98

2d mar8/12/98

2d jue10/12/98

2d jue10/12/98

1d

lun

14/12/98

2d

mié

16/12/98

1d vie18/12/98

4d~"

¡un21/12/98

1d

lun

28/12/98

mar

1/12/98

jue3/12/98

lun

7/12/98

mié

9/12/98

vie 11/12/98

vie11/12J98

lun

14/12/98

jue 17/12/98

vie 18/12/98

jue24fl2/98

lun

28/12/98

fai

E l resu l t ado

de

ap l i ca r es ta t écn i ca , no s d e m u e s t r a que a l gunas ac t i v i dades de ja ro n

deser

c r í t i cas

y a

ac t i v i dad de co ns t ru i r la m a q u e t a t e r m i n a un

día

a n t e s

que

o p r o g r a m a d o enel cá l cu l o

que

se h i zo en

l a f i gu ra 10 . 4 , en

a

c u a l

la

ac t i v i dad te rm in a

el

5 / 1 2 / 9 8 .

O t ro t i po

de

educc i ón

al

p r o g r a m a p u e d e d a r s e

si

po r e j em p lo i n i c ian do s a c t i v i d a d e s

al

m i s m o t i e m p o

p e r o c o n una p o s p o s i c i ó n dedo s d í a s

-

Nombrede e ñctmdad

Contrsio


Bosquejo

Proyecto de plantabaja

Proyectodeplantaafta y azotea

Proyectoplanta ipo

Proyecto de enstalación

Estimacióndecosto

Prepararmemoria

Entrega

Duración

Comienzo

*S * « % , j

1d mar

1/12/98

mar

1/12/98

2d me2/12/98 jue 3/12/98

2d vie 4/12/98 lun 7/12/98

2d mar8/12/98 míe

9/12/98

2d lun14/12/98 mar15/12/98

2d jue10/12/98 vie11/12/98

4d mé16/12/98 lun21/12/98

2d ve 18/12/98 lun21/12/98

2d mar22/12/98 míe 23/12/98

1d jue24/12/98 jue24/12/98

130now 98 1 7die 98 i 14Ole 98 | 21drc*98|

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124

METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA

PROGRAMACIÓN,


DELOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


j

Depe ndencia entre tareas

Ppspttt ici&¿

La anterior gráfica se logra aplicando el software de MS

Proyect98, cambiando primero la interrelación y luego la

posposición en dos días. Paraelcaso del softwarePrimavera, a

posposiciónesconocidacomoadelantode a area niciada (lag).

Unavez analizada la programación, puede ser necesario reducir

el iem po en que ienen ugar as areas, anto porque elcosto de

la programación actual sea excesivo com o porque no p ermita

cumplir la echa ímite del proyecto. Existen varios métodos para

reducir aduración de aprogramación. Elmétodoo métodos que

utilicemos dependerán de las limitaciones impuestas so bre e l

proyecto en general (por ejemplo, el presupuesto o a disponibilidad de recursos) y de a lexibilidad de

las areas quecomponen aprogramación.

Reducir aextensión de una areadisminuyendo aduración de amisma o acantidadde rabajo que se

lehayaasignado,esotrométodode educciónde a utacrítica.

Enelcasode as areas con recursos asignados,seráposible:

> Incrementar elnúmerode unidadesdel ecursoasignadas a a area .

> Incrementar adisponibilidaddel ecursocambiando elcalendariode ecursos.

> Asignar horasextra de rabajoal ecurso.

Lo más práctico es reducir la duración de las tareas en la ruta crítica de la programación, o bien

modificar las relaciones entre tareas para que la ruta crítica sea m ás corta. La mo dificación de las

duraciones de as areas nocríticas no educirá aprogramación.

Cam bio de a ruta crít ica

La manera más evidente de reducir la duración de la programación consiste en reducir la ruta crítica

mediante a eliminación o combinación de areas. Este método puede ser ambién el más difícil,ya que

es necesario identificar las areas que no sean absolutamente necesarias para erminar el proyecto. Si

no es posible eliminar o com binar tareas, se puede considerar la posibilidad de camb iar algunas tareas

para que dejen de estar en la ruta crítica. Observe cada tarea en la ruta crítica para ver si puede

dividirse en subtareas. Para que el trabajo avance , quizá no se a necesario que algunas de las

subtareas se term inen de m anera secuen cial, por lo que se pod rá reducir la ruta crítica convirtiendo

algunas de assubtareas ensubcríticas.

Adic ión de iemp o deadelanto o iempo deposp osic ión a as areas (lag +)

Un método para reducir la ruta crítica de la programación cons iste en analizar todas las tareas con

relaciones de fin a com ienzo para ver si es posible superponerlas, de manera que las areas pued an

llevarse acabo simultáneamente en a medidade o posible.Conel

software

es posible utilizar el iem po

de adelanto para hacer que una tarea comience antes del fin de su predecesora. Asimismo , puede

utilizarse el iempo de posposición para etrasar elcomienzode una areasucesora.

Asignación de más Recursos

Una vez analizada la programación y después de determinar que se debe reducir, quizá sea necesa rio

reducir la duración de algunas de las tareas de la programación, aunque sin recortar su extensión. S i

existe disponibilidad de unidades adicionales del mismo recurso, será posible ncrementar el núme ro de

unidades de recurso asignadas a una area. Esto posibilitará realizar amisma cantidad de rabajo en el

mismo tiempo, ya que el software está predeterminado para calcular las duraciones d e las tarea s

basándose en a cantidad de rabajo necesario para completar la area y en el número de unidades de

recursos asignadas a amisma. Estoes oquesedenomina programación en unción de os ecursos .

Maestría

en

Adm inistración deConstrucción




125

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEKIAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL


Am pl iación de a Programación Laboral deun Recurso

Después de analizar la programación y de haber determinado que n ecesita ser reducida, será po sible

reducir la duración de algunas de las tareas de la programación. E n la mayoría de los sistema s d e

cómputo están predeterminados para calcular la duración d e una tarea, basándose en la cantidad de

trabajo necesario para erminar la area yen elnúmero de unidades de recursos asignadas a a misma.

Esto es lo que se denomina programación en unción de los recursos. La reducción de a duración de

las areas en a utacrítica permitirá adelantarel inde aprogramación.

Si no es posible asignar m ás recursos a una tarea, quizá sea conveniente ajusfar los calendarios

laborales de los recursos esenciales asignados a a area, de manera que rabajen mayor cantidad de

horas.

Asigna ción deTrabajo de Horas Extra

Después de analizar la programación y de determinar que necesita ser reducida, será posible reducir a

duración de algunas de las tareas. Si se está autorizado para pagar ho ras extra, se podrá asignar

trabajo de horas extra a a area, de manera que pueda realizarse la mism a cantidad de rabajo en un

plazomás corto.

Estrategias para reducir los cos tos de un proyec to y adm inistrar los lujo s de caja

Existen u na serie de m étodos que pueden utilizarse para reducir los costos del proyecto y adm inistrar

los lujos decaja. Esposible:

> Reemplazar recursos caros por otrosmenos costosos.

> Reprogramar el rabajo.

> Recortar aextensióndelproyectoode areas ndividuales.

> Cambiar el método deacumulacióndecostos.

Dependiendo de las cantidades que s ea necesario reducir, será posible utilizar una co mbinac ión de

pasos para reducir costos. Por ejemplo, para atenerse al presupuesto se po drá reducir el número de

recursos asignados a una area, recortar acantidad de rabajoen otra area ycombinar diversas tareas

en una sola. Siel costo del proyecto es más mportante que elcump limiento de otros objetivos, ambién

se podrá optar por reducir aextensión del proyecto mediante aeliminación de areas o a reducción del

trabajoefectuado endiversas area s.

Adm inist ración de os F lu jos de Caja

Métododeacumulación

Determinacuándoseha ncurridoelcostodeun ecursoy

cuándo oscostos ealessecarganaunproyecto. Los

costossepueden ncurriralprincipioo

al

inalde

una

area,

oprorratearlos durante amisma.

Para Seleccione

Acumularelcosto Comienzo

cuandoempiece a

tarea

Acumular elcosto Fin

cuandosecomplete a

tarea

Acumularelcosto Prorrateo

basadoenel

porcentajede

finalizaciónde

a

area


'"9-

JorgeAlberto

TovarNicoli

Si los flujos de ca ja son un factor crítico del

proyecto, existe la posibilidad de camb iar el

método de acumulación de costos en las

tareas individuales para asegu rarse de que

los costos de una area se producen cuando

se disponede efectivopara pagarlo.



126

METODOLOGÍA



Informaciónacercadel ecurso

Noffibie: GRUADEGO

Costos

- *íf*< **? *¡^"S*f * " ' * ' £ . •wM8

í

~ -

~%W&. «y? ^ a . * " ^

Ta*aestándar

$300QM>

Poruso: [$000

Tasah.extrae |$3Ü00/h Ap un táa r

Comenzó

[Fin ,

Fuente MS Proyect98 Manejodel lujode cajaymétododeacumulación decostos.

B ú s q u e d a d e l c o s t o d e u n a ta r e a

Fuente. MSProyect98

P r e s e n t a c i ó n i d e l o s

c o s t o s d e la s t a r e a s

Para ewsatsicosto otaT jí

de cada area, cambie a **

imapreset*aciÓR | %

combinadaque«»esite- *

% v

laHojade areas

oe

Diagramade fiar* en a

sección superior, ye]

Formulario

de

areas ~

en asección

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Hojade areas

con a ablade

costosaplicada

Formulario

de tareas

# *

*J

*i***„*

J

AfrfMg»

N on br e: Diseñarámbitodeexposiciones, cibuios detallad;..

Co me nzó : 17 /01 95

Costosde a area

seleccionada

ID f

~

ISo t i ratfeteeurso

Archivero

Artista

gráfico

Unidad» Trabajo

1

40

-#-**%

. -

Recursosasignados

a a areaseleccionada

Una vez evaluada a programación, es necesario evaluar elcosto otal de a misma para asegurarse de

que se ma ntiene den tro de los límites del presupuesto. S i el costo total es superior al presupuesto,

observe el costo de as areas individuales y as asas de os recursos paraver si es posible reducir los

costos Elcosto otal de una area es asum a de as asas del ecurso y o dos os costos ijos atribuidos

a la tarea. Un costo fijo es una cantidad específica definida por el usuario que es independiente del

tiempooel rabajo que requieran para e rminar una area.

Reduc ción deCosto s me diante e l reemplazo de un R ecurso

Existe aposibilidad de reducir costos mediante el eemplazode ecursos por otros menos costosos . Sin

emb argo, antes de realizar este cam bio será neces ario tom ar en consideración e l hecho de que a un

recurso menos calificado le levará más iempo cum plir una area que a un rabajador más calificado y

máscaro.


Ing




127

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DÉLOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Reducciónde osCostospor usomediante aReprogramacióndelTrabajo

Algunos de os recursos del proyecto pueden cobrar una asa o arifa por cadavez que se osutiliza,

ademásdesu asaporhora. Esposible reducir costos mediante aconsolidaciónde areas que engan

tarifas por uso. Por ejemplo, si varias areas programadas para horarios diferentes incluyen tarifas o

tasas por usoenelcasodeun ecursoque rabajaenambas areas,esposibleeliminar una arifapor

uso disponiendo que el recurso trabaje simultáneamente en as areas. También existe la opción de

dividir a arifaentre asdos areas.Reduccióndecostosmediante aeliminaciónde areas.

Otraestrategiapara educircostosconsisteen educir aextensióndelproyecto.Enotraspalabras,será

posible educir

el

costodeunproyectoeliminando areasdebaja

prioridad.

Tambiénsepuede educir a

extensiónmediante a easignaciónde ecursoso a educcióndel rabajo

en

areas ndividuales.





128



129

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PRO GRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


5

5.0 CONTROLDEL PROYECTO

El Equipo de Co ntrol de Proyectos del P royecto realizará las funciones necesarias para soportar los

objetivos de costos y programa de ejecución del proyecto. La filosofía está basada en los elem entos

esenciales decontrol:

• Alcance de rabajoydeservicios,estimado decostos yprograma de ejecución

• Estadodecostos yavances

• Pronósticos decostos yprogramas

• Análisis de asdesviaciones de osplanes originales

• Recomendaciones para resolver as desviaciones

Los pr incip io s básicos para sopor tar loselementos decon t ro l so n :

• Establecer una base de control para costos y programas derivados de os documentos

quedefinenelalcance de rabajoyde servicios.

• Unmétodo paradeterminar elavance de ngeniería,procuray construcción

• Unprogramade echas clave para aplaneación delplan deejecución propuesto

• Una metodología de control de costos/ reportes que utilice una estructura de

codificación ntegrandoelW BS (WorkBreakdown Structure) y ascuentas decostos.

• Un método para identificar y controlar las desviaciones al alcance aprobado para el

proyecto.

Los pr incipales objet ivos de a i losof ía deCont ro l de Proyectos s on :

> Proveer al Cliente y a la gerencia de la Empresa Co nstructora un plan realista para ejecutar el

proyecto dentro de unpresupuestoy iempo establecido.

> Proveer una metodología que asegure que el proyecto se ejecuta dentro del presupuesto y de

acuerdocon osplanes originales.





130

METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

Esta filosofía de Control de Proyectos integra los elementos de de finición, planeación, mon itoreo,

análisis yacción.A ravés delusodeestoselementos, asdesviaciones potencialesdelplanpueden ser

identificadas en su fas e inicial. Así, todas las decisiones que afectan las metas establecidas son

evaluadas y as acciones correctivas pueden ser om adas en asetapas más empranas para minimizar

los m pactos encostoy iempo.

Un program a sólido de control de proyectos es e sencial para el éxito del proyecto, por lo que es

necesario que todo el personal asociado con el proyecto participe en el desarrollo del programa com o

un equipo unificado. El equipo de control de proyectos asignado al proyecto será directamente

responsable de niciar ymantener alprograma.

El control está direccionado al desempeño, costo y tiempo. Algunas causas que pueden causar

problemas so n:

DESEMPEÑO:

• Problemas écnicos noesperados

• Insuficiente recursos disponibles

• Sepresentan dificultades é cnicas nsuperables

• Ocurren problemas de calidadoconfianza

• Elcliente requierecambiosen especificaciones de os sistemas

• Aparecen complicaciones interfuncionales

• Avances ecnológicos no previstos

COSTO:

• Dificultades écnicas requieren de más recursos

• Aumentaelalcancede rabajo

• Propuesta nicialoelestimado ueron muybajas

• Informes pobreso uerade iempo

• Presupuesto nadecuado

• Controlcorrectivo nose hizoa iempo

• Ocurrieron cambiosen osprecios de entrada

TIEMPO:

• Dificultades écnicas om aronmucho m ás plazoqueel planeado

• El iempo nicialestimado uemuyoptimista

• Secuenciade areas u e ncorrecta

• Requerimientos de entradade m ateriales, personal o equipos no estuvieron disponibles

cuandose requerían

• Tareas predecesoras estaban ncomp letas

• Segeneraronordenes decambioqueobligarona retrabajos

• Sealteraron as egulaciones gubernam entales

Los dos propósitos undam entales del control son : regularizar resultados a ravés de alterar actividades

y conservar aorganización ísica,humanay ondos inancieros:

EL Adminis t rador de Proyectos debe con tro lar:

• Bienes ísicos

• Recursos humanos

• Recursos inancieros




131

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROG RAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Los n formes de postco nt ro l ienencuatro secciones:

• Objetivos de proyecto

• Fechas claves (Hitos),puntos dechequeoy presupuestos

• Resultados inales de presupuesto

• Recomendaciones dedesempeño yprocesode mejoras

La curva proyección de tendencias, relaciones críticas y las cartas de control son útiles como

herramientas decontrol.

Los s istema s de co ntro l tienen una estrecha re lación con la mot ivación y deben estar o

ser:

• Flexibles, parasoportar cambios

• Bien balanceados es decir costo beneficio. El costo del control nunca debe exceder el

valor de control

• Esencialmente útiles. Debesatisfacer as reales necesidades del proyecto

• Debeoperar de unaman era ética

• Debeoperar de una manera oportuna

• Suficientemente exactoypreciso,por o anto apropiadoa os resultados inales

• Tan simple de operar com o sea posible

• Fácilde m antener

• Completamente documentado ydebe ncluir unprograma de entrenamiento

Tres forma s de co ntrol de actividades creativas son revisión del avance, reasignación de personal y el

control de entradas. El mayor problem a ndividual quedebe enfrentar el Líder de Proyectos es el co ntrol

de oscambios.

El prop ósi to de un s istema orm al decon tro l de camb ios es:

• Revisar todos los cambios solicitados al proyecto (ambos, de contenido y

procedimientos)

• Identificar el mpa cto en as areas

• Traducir esos mpactos en desem peño, costoyprograma del proyecto

• Evaluar os beneficios ycostos de os cambios requeridos

• Identificar cambios alternativos que puedancumplir os mismo s ines

• Aceptar o rechazar oscambios solicitados

• Com unicar os cambios a os nvolucrados

• Asegurar que oscambios se mplemen tan apropiadamente

• Preparar nformes mensuales que resuman odos os cambios a a echa ysus mpactos

enel proyecto

Pr incipales paso s dentro d el mode lo para real izar e l con tro l del p royecto

Las actividades de control de un proyecto nos permiten el ogro del resultado del mismo en os iempo s

y costos originalmente p rograma dos. Un buen sistema de control nos permite conocer al menos lo

siguiente:

• Actividades y productos que han empe zado, os que han terminado y os que se están

realizando.

• Los productos que se había planeado que emp ezarán, terminarán y se estuvieran

realizando.

• Varianzas en rabajo,duraciónycostos de asactividades, a ses yproductos.

• Los problemas que se están presentando así com o as soluciones propuestas para os

mismos.

• Tiempo,costoy recursos estimados para erminar el proyecto.

MaestríaenAdm inistración deConstrucción




132

METODOLOG ÍA YAPUGACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEAaÓN YCONTROL


Lospasosquedeben seguirsepara realizaradecuadamente elprocesodecontrolson ossiguientes:

Paso 1: Determinación de reportes y

¡mecanismosde evision |

_ - LL ~

Paso 2: Determinación de mecanismo s

decontroldecambios

jPaso3:Preparaciónde eportes eestatus |

|

Paso 4:

Análisisyevaluaciónde nformación |

|Paso

5:

Comunicación l

- i -J-

|Paso6:Replaneacion recalendarizacion [

Paso 1: La determinación de reportes y mecanismos de revisión permitirá establecer las bases para la

continua revisiondelproyecto. Se ecomiendaque os reportes de revisionsean:

• Al menos semanales y más recuentemente si el proyecto se encuentra en problemas (esto

puede cambiar)

• No deben existir excepciones a a entrega de reportes seman ales, ni en vacaciones o días

festivos,en cuyocasodeberáncambiarse aentregade os mismos.

• Se recomienda que a entrega de nformación para os proyectos de os íderes sea para os

viernes al inicio de la tarde; esto permitirá tomar acciones correctivas que fueran

indispensables durante el fin de semana y además pensar y utilizar la "almohada" y

tranquilidad del in desemana parapensar correcciones a os mismos.

Es importante tom ar en cuenta que los proyectos se salen de control como resultado de un

conjunto de eventos yno de anoche a amañana.

Utilizando una herramienta co mo Primavera Project Planner™ se pueden producir reportes de

toda la nformación requerida del proyecto. Se recomienda que las revisiones sean hechas por

medio de a entrega de un disquete donde el íder del proyecto pueda verificar el mismo al nivel

de detalle yalcance quedesee.

En caso de producirse un reporte escrito la siguiente información es la mínima que se

recomienda:

• Actividades (al nivel de detalle que nterese al responsable del proyecto que va a verificarlo),

las actividades con problemas o grandes retrasos si deberán desglosarse al m ínimo nivel

posible.

• Fechas calendarizadas, planeadas y reales de nicio y érmino de as actividades y ases del

proyecto. Es recomendable que estos datos se vean en forma gráfica por med io de un

GANTT.

• Retrasos, modificaciones en duraciones, costos y recursos que intervienen en las

actividades queestán retrasadas o por retrasarse.

• Bitácora o registro de problemas. Si se utiliza una herramienta como P rimavera Project

Planner™ se puede utilizar la columna de no tas (log) para ndicar la echa , ipo y resolución

de problemas encontrados en as ases oactividades del proyecto.





133

METODOLOGÍA Y APUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

• Cuando se realiza un plan de proyecto, éste no es un documen to inmóvil y que no permita

mod ificaciones. Las modificaciones al proyecto original pueden hacerse por cambio en los

alcances del proyecto, una mo dificad n mayor de los recursos (econ mico s, materiales y

humanos) disponibles al mismo . Es por ello que es indispensable determinar meca nismos

decontroldecambioquenospermitan conocer y levarel íSborddeestas mo dificaciones.

• Los cambios en un proyecto deben realizarse cuando haya un cambio en el alcance del

mismo . Paradefinir uncontroldecambiosadecuadamente hayque:

• Definir quees uncambiodealcance;engeneral:

• Cualquier cambio a unaespecificación d e sistema, diseño, operación uprograma diferente a

loanteriormente acordado y irmado)

• Un cambio de alcance incluye cosas no especificadas en el docum ento original. Las

omisiones noson ncluidasen asespecificaciones por default.

• El alcance no se modifica para corregir deficiencias técnicas en programación cuando el

sistema nocumple con asespecificaciones delusuario.

• Todocambio de especificaciones genera unanuevaasignación de ecursos, costos,etc.

• El iempo perdido es am bién un cambio de alcance cuando sea mputable al usuario (falta

de unaautorización requerida,etc..)

• Establecer nivel de autorización y mecánica para solicitar los cambios de acuerdo a a ase

enque seestéproponiendo elmismo.

• La forma que se recomienda utilizar para control de cambio debe ser estándar.

Adicionalmente, cuando el cambio sea aprobado éste debe registrarse en a columna Notas

del software PrimaveraProjectPlanneñ

1

* indicando el número de cambio y recalculando un

nuevoprograma meta 1 target 1) paraelproyecto.

Paso3: Los reportes de estatus proveen una medidade control a ravés de números y exto. El proyecto

debe ser actualizado conforme se vaya realizando; no debe ser una abor pesada el realizar un

reporte de avance ya que aactualización constante logra que al mom ento de reportar el ava nce

toda a nformación yaesté ntroducidaysólohaga alta realizar a mpresión.

Paso4: Para que enga sentido al realizar el reporte de estatus , debe realizarse un análisis y evalua ción

de nformación que permita ver os mpactos futuros al proyecto de os avances realizados hasta

ese momento. El resultado de este análisis y evaluación traerán como consecuencia

probablemente cambios en los datos calendarizados del proyecto (costos, esfuerzos,

duraciones, etc.)

Paso5: La comunicación dei reporte de avance debe realizarse siempre formalme nte, en una unta de

estatus y/o por escrito odisquete. Se ecomienda que se haga por medio de una u nta que sirva

como fo ro de decisiones donde se podrán conocer los cambios y avances del proyecto por

partes de odos os participantes.

Paso6: De esta junta saldrá la replaneación (realmente recalendarización) aprobada y conocida por

todos os participantes delproyecto.

Maestría enAdministración efe Construcción




134

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL

DE LOSPROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

5.1 Actualizar el programa

Solamente en las más raras circunstancias en un programa planeado no es seguido precisam ente

desde el nicio de unproyecto hastasu erm inación.Se equiere de mucho iempoyesfuerzodurante el

proyecto para verificar el avance que se iene (a a echa de corte) en el plan del progra ma origina l. El

registro del avance qu e se realiza sobre e l diagrama de barras de las duraciones de todas las

actividades y coincidirías con el avance actual de la Ingeniería, Procura y Construcción es llamad o

actualización, norma lmente este proceso tamb ién incluye a ransferencia del estado del proyecto y los

ajustes ógicos marcados eneldiagrama ógicode abasede datos de acomputadorayel ecálculo del

programa.

Algunas veces os cam bios en el objetivo del proyecto, os cambios no previstos en el alcance origina l,

la noentrega de os permisos para ocupar el sitio de os rabajos, as nterferencias, a alta de ibranza ,

entre otras, ocasionan qu e el proyecto se atrase. Estos factores impactan a l program a y por tan to

requieren de ser reprogramados de preferencia con el consentimiento del cliente porque se de sfasa la

fecha final (algunas veces) de la entrega del proyecto. La reprogramación si es requerida, es

normalme nte hecha al mismo iemp o de a actualización delprograma. Laactualización es básicamen te

reconocer el estado en que s e realizan los trabajos y compa rarlos contra lo planeado y así tam bién

reflejar que los camb ios no considerados en e l plan se reprogramen (en su caso) o se incluyan las

nuevas actividades para revisar el iem po requerido que os levará erminarlas. La reprogram ación es

normalmen te desarrollada para revisar el programa original con el avance real para recon ocer los

posibles cambios d el objetivo de l contrato a efecto de absorber los pocos avances o disminu ir los

impactos de osatrasos.

En as Industriade aConstrucción, amanera en acualelproyecto seconstruye en campo,difiere muy

a m enudo de o que se programó originalmente para concluir el proyecto. Hay muchas razones por la

que un contratista debe actualizar el program a. Elprograma nicial del proyecto no puede anticipar cad a

circunstancia u tura, por oque es altamente difícilque asduraciones programad as o as nterrelaciones

entre las actividades, no coincidan con las duraciones e interrelaciones reales en camp o, debido a

retrabajos de construcción, a a alta de a definición de Ingeniería de detalle, al ncum plimiento de los

fabricantes y proveedores de equipos y materiales en sitio, etc. Si el program a es utilizado para

pronosticar la termina ción del proyecto o el manejo de la construcción, el program a inicial debe se r

actualizadoy revisado para ncluir esoseventos noprevistos.

Com únm ente os clientes solicitan (considerado en as bases de icitación) sema nal ó quincena lmente a l

contratista presentar un prog rama actualizado para conocer si el proyecto se encuentra atrasad o ó e n

programa,por oquees mpo rtante estudiar asprioridades de rabajo,aefectode revisar a utacrítica.

Una simple actividad (no crítica) que se atrasa, es generalmente tan imitada que el iemp o perdido no

puede ser recuperado por el ncremento de l esfuerzo remanente y erminar con la duración original de

esa actividad. Las acciones correctivas, si son posibles, son usualmente basado e n os cambios lógicos

o duraciones reducidas a asactividades subse cuentes.

Un program a regularmente se actualiza para mostrar el efecto de los cam bios, errores o atrasos qu e

pudieran ser utilizados para determinar el grado de desfasamiento del programa original y ijar nue vas

estrategias paracumplir con oplaneado.

Un programa actualizado p roporciona un importante registro del estado del proyecto en un tiem po

específico. Estosdatos seránextremadamente valiosos para a om adedecisiones.

La actualización puede ocurrir diariame nte, seman almente, mensua lmente, dependiendo del tama ño ,

complejidad y características del proyecto. Para proyectos ipo IPC (Ingeniería, Procura y Construcción)

las actualizaciones qu incenales son las más com unes. La frecuencia de la actualización p uede ser

determinado por alguna cláusula contractual. Si el avance del rabajo ha continuado m uy cercano a lo

programado, el proceso de actualización puede ser desarrollado con menor frecuencia. Algunos

directores de proyectos recomiendan un intervalo semana l aún cuando el proyecto esta de ntro de l

programa.


Ing.

JorgeAlbertoTovarNicoli



135

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORM ÁTICOSPARA LAPROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL


El proceso de actualización ayuda a anticipar los problemas en as áreas. Si han enido un núm ero de

desviaciones significativas en el programa, entonces la actualización del proyecto es más que

necesario.

El hecho de continuar utilizando un programa o bsoleto, puede negarnos la oportunidad de co nocer las

ventajas de saber si estamos o no dentro de a rutacrítica, así como a om a de decisiones oportuna en

elcasode atraso en elprogramay sobrecostos por mala planeación o retrabajos, alta de recursos,etc.

Es altamente recomendable que en la actualización del programa participen los subcon tratistas y

proveedores más relevantes del proyecto, a efecto de revisar los impactos que se tienen en el

programa,para minimizar losatrasos que se hayan presentado, de esta manera se pretende durante el

corte del citado programa involucrar a todos los que intervienen en el proyecto pa ra visualizar los

problemas y comprometer al equipo para buscar nuevas estrategias para alcanzar los objetivos

planeados.

Juega un papel muy mportante el rolde control de proyectos, porque si aactualización no es op ortuna,

pierde su eficiencia administrativa, el enfoque del avance del programa debe ser actualizado co n datos

reales de campo, hacerlo a "ojo de buen cubero" (apreciación subjetiva) no tiene valor como

herramienta administrativa. Según la velocidad en que se d esarrollan los trabajos de cons trucción, a

veces se requiere ser actualizado semanalm ente, o que significa que se requiere de un gran esfuerzo

de os que ntegran los avances y lo capturan en el sistema de cóm puto, esto no debe tardar más de

doso resdías,estoasegura que aactualización refleja averdadera realidaddelproyecto.

El acuerdo del detalle puede también variar en una actualización y que puede identificarse el avance

realde as echas de nicioyde erminación paracada actividado solamente mostrar que rabajos están

pendientes de erminar osi osavances realesson desconocidos.

Siel programa es utilizado p aracontabilizar elavance inanciero del proyecto,el porcentaje estimado de

avance será utilizado para determinar e l valor real o más aproximado de lo que se espera estimar al

cliente. Una actualización puede amb ién ajustar la duración de as actividades, para ndicar la duración

no remanente (terminada) ó reflejar las reevaluaciones de las duraciones de las actividades futuras

basadas en las experiencias reales de camp o. Una actualización para los programas de redes (PDM)

puede revisarseeldiagrama ógico paramostrar aejecución delplan para a erminación del proyecto.

Laactualización en elprograma de ba rras, nos muestra ei estadode as actividades del rab ajo, a echa

de la actualización (fecha de corte) se representa con una línea vertical, las barras que es tán a la

izquierda de la línea de corte, nos mu estra cuales actividades están atrasados o adelantad os. En

algunos programa s de cóm puto, es factible pronosticar lo planeado co ntra lo ejecutado , el avance

puede ser mostrado sobre a misma barra o bien generar una barra adicional conocida com o "m eta" o

"línea base " (base Une) descrito en asección 4.3.11.

La gráfica original de barras puede ser m ostrada com o el porcentaje de avance p rogramado en una

curva "S". La actualización puede también ser representada como porcentaje del avance real. El

actualizar la gráfica de barras o de las curvas "S", no nos señalan el porqué de las actividades que

estánatrasadas ó que impacto resultará en el atraso del proyecto, recordem os que agráfica de barras

no tiene señalada la ruta crítica. Los Líderes de Proyectos o G erentes de Co nstrucción, no puede n

determinar si la terminación del proyecto está anticipado o atrasado en base al avance de las

actividades ndividuales.

El iempo y el flujo de efectivo no están directamente co rrelacionado s en la construcción, entonces la

gráfica de barras puede ácilmente ser distorsionada p ara mostrar que el proyecto está en program a y

esconder os avances reales al cliente. En mi experiencia perso nal, cuando se so licita al contratista que

en las Licitaciones Públicas e Internacionales nos deben de m ostrar su programa maestro (físico) de

barras y el flujo de efectivo (financiero), nos dam os cu enta que no ex isten en la may oría de los casos

una verdadera correlación entre el tiempo y el costo de las propuestas técnica y económica,

normalmente presentan pocos avances físicos (planeados) en los primeros meses y los termina n con

avances muyaltos al inal, os cuales son poco actibles de ejecutar.





136

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS INFORMÁ TICOSPARALA PROGRA MACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL


No estamos; nventando "el hilo ne gro" én el p roceso de la programación físico-financiero de los

proyectos, pero si señalamos a problemática existente en el proceso de revisión de os programas que

proporcionan las emp resas cons tructoras, ya que la mayoría de los contratistas cuidan que en las

fechas empranas d el proyecto, a contratante o cliente no aplique las multas por atraso en el programa

financieropropuestoen aofertaeconómica.

Consideramos qu e en un mediano plazo será exigible en las bases concúrsales la integración de los

sistemas de cóm puto aplicados al diagrama de preceden cias, en donde se puede utilizar la gráfica de

barras de cada actividad,así com o as duraciones propuestas sobre a base de os rendimientos de sus

precios unitarios ya aasignación de ecursos ycalendarios, o que permitiría unaclaravisióny enfoque

realde a utacrítica propuestadel proyecto.

Algunos programas elaborados por el software de programación, permiten diferentes métodos de

calcular las actualizaciones. Dos métodos de cálculo son norm almente utilizados. Estos son conoc idos

como lógica retenida y recorrer el avance, cualquier método seleccionado puede afectar la fecha de

terminación pronosticada del proyecto. Mientras que ambas écnicas tienen aplicaciones útiles, muchos

programadores prefieren utilizar el método de cálculo de a ógica retenida. Las prácticas aceptadas de

la buena programación dictan que las decisiones de programación deben ser hechas por el

programador yel íder delproyectoy nopor elquecaptura a nformación en el software.

Cuando un program a es actualizado utilizando el método de la lógica retenida, el software calcula las

fechas de las actividades utilizando las interrelaciones lógicas de ejecución y de las duraciones para

terminar cada actividad. El software sigue la secuencia sin atender de las actividades parcialmente ó

totalmente erm inadas. El software no modifica a ógica de ninguna manera. Si a secuencia de rabajo

es significativamente diferente desde de la secuencia programada, entonces la lógica puede ser

ajustada. El cálculo del método de la lógica retenida es usualmente una proyección más exac ta del

programaen ejecución yde a echade erminación.

Unavez actualizada a nformación que ha sido reunida, el programador debe desarrollar nuevos pasos

del cálculo hacia adelante y hacia atrás, basado en las duraciones y secuencias revisadas, en la

revisión del cálculo de los tiempos y de los valores de las holguras (libres y totales), así com o de la

revisión de as echas de erminación yde a utacrítica. Las actividades erminadas deben mostrar cero

duraciones o bienel100%.

La actualización del diagrama lógico y una mpresión del mism o, debe ser acompañada de un reporte

narrativo del programador hacia el líder del proyecto. Este reporte debe presentar el estado de

resultados del program a, sedescriben as actividades que están uera de programa a a echa decorte,

así como las actividades que no han iniciado y debieron haber com enzad o, se deben proponer las

posibles recomendaciones de as acciones correctivas en cada caso e dentificar laalternativa de a ruta

crítica, así también una semblanza objetiva para minimizar los impactos del programa. Una vez

analizado el reporte, se sugiere darlo a conocer en las reuniones (planeadas) con todo el equipo de

trabajo nvolucrado enelproyecto,aefectode comp rometerlos a ograr os objetivos delplan maestro.





137


DE SISTEMAS INFORMÁTICOS FARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL

DÉLOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

22:

n T j

r

,—

5.2 Segu imiento deAvancesde asActi>gades I T J" P

1

A

Inclusocon a mejor planificación, a programación iene endencia a desviarsedel planoriginal que se

trazó.Conelseguimientodelavance,sepuededescubrirqué areasnecesitanatenciónextrade iempo

para ealizar osajustesnecesariosparaqueelproyectocontinúesin ropiezos.

Seguir

el

avance significa actualizar

y

analizar

a

ealización

desu

proyecto unavezque

se

encuentraen camino. Antes

de

comenzar

el

proyecto,

se

crea

una

ínea

de

base,

quees una

copia

del

plan

original,

acualnosemodifica. Durante

el

proyecto,secompara

a

programaciónactualcon

a

ínea

de

base.

Cuando se ealiza unseguimiento del avance, se rabaja con res clases de nformación: ínea base ó

programa

meta,

avancevigente

y

avanceactualo

real.

Línea base

> Esteessumodelo ijosobrecómodebería ser levado a cabo el proyecto. También se conoce

con el nombre de nformación planificada o programa meta. Esta nformación no cambia a no

serqueseespecifiquequesedeseamodificar a ínea base.

Vigente

> Este

esun

modelo cambiante

de

rabajo para

as

areas

más

próximas, una

vez

que

se

esta

realizando el proyecto. La programación podría cambiar conforme recibe nueva nformación y

seefectúanajustes.

Actual

> Estas

son

areas

yacon

avance

oquehan

inalizado. Cuando

se

ntroducen fechas actuales

para tareas finalizadas, las fechas de comienzo y de fin de las restantes tareas son

actualizadas.

Modificar aprogramacióncon nformaciónactual

Actualizar un proyecto es un proceso continuo de modificación de a programación vigente (para as

tareas próximas) yde ntroducción de nformación actual (para areas que han comenzado). Debido a

que as areas previasafectan a a echadecomienzoy in de uturas areas, el software ncorporaesta

información y recalcula a programación para uturas tareas. Su plan inal cambia, pero su íneabase

permanece nalterada.

Seguimiento delavancedelproyecto

Crear la programación es sólo el primer paso para una administración exitosa del proyecto, conel

software también puede seguirse el avance del proyecto. Realizar un seguimiento del avance ofrece

variasventajasyaque puede:

> Identificary esolver osproblemasquese produzcan.

> Generar nformesdelestadoactualpara aadministraciónde osparticipantesenel proyecto.

> Conservar datos históricos quenos ayuden a planificar proyectos futuros deuna orma más

precisa.

Con el

software

se puede seguir a nformación acerca de a programación con diferentes niveles de

detalle. Si sólo está nteresado en as echas programadas, puede seguirse solamente as echas de

comienzo

y/ o de

finales

de sus

tareas. Puede ahorrarse hasta cinco planes provisionales

en a

comparación de las fechas programadas. La información del plan provisional es útil para el

mantenimiento de datos históricos, a fin de poder planificar proyectos futuros similares conmás

exactitud. Si se

está interesado

en

otros aspectos

del

proyecto, como

los

costos

y el uso de os

recursos,puedeseguirseelproyectoconunmayorgradode detalle.





138

METODOLO GÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL


Elseguimiento delproyectoesunprocesoqueconsta de respasos:

La planificación inicial proporciona una base para la comparación de costos, trabajo y fechas

programadas que permiten seguir el avance del proyecto. Mediante la comparación entre la

planificación nicial y a nformación actual,puede seguirseel avance del proyectoparaasegurarse de

que as areas cumplen a programación, os recursos realizan el rabajo enel iempo asignado y os

costosnoexcedenelpresupuesto.

Cuando se establece una planificación inicial, el software guarda la información del proyecto en os

campos correspondientes a as echas,costos y rabajos previstos. Por ejemplo, cuando configura a

planificación nicial,el

software

copia a nformación de oscampos "Comienzo"y "Fin"en oscampos

"Comienzo emprano"y Final emprano".Despuésdecrear unaplanificación n icial,puedemodificarse

paraajusfar oscambiosdelproyectocomo acombinación, adiciónoborradode areas.

Después de crear una programación y establecer un plan provisional, podrá actualizarse la

programación tan frecuentemente como se desee para seguir el avance. Para actualizar la

programación, se evalúa el estado de cada tarea y se actualiza la información pertinente de la

programación. Puede seguirse toda a nformación incluida en el plan provisional, a o mínimo o en

detalle.

SeguimientodetalladodelProyecto

Si se precisa seguir a programación concierto grado dedetalle, se puede seguir algunas o odas as

siguientesvariablesdel proyecto:

> Fechasdecomienzoy

de

in

de

as areas

> Porcentaje erminadodecada area

> Duraciónde as areas

> Costo del proyecto,de as areas ndividualesyde os ecursos

> Horas de rabajoenquese ha erminadocada area

Los esultados de a nformación delseguimientodetalladopueden usarse paraseguirelavancede as

tareas, controlar los costos y planificar el personal del proyecto, así como para planificar futuros

proyectosmáseficazmente.

Cuando se actualiza a duración real de una area, el porcentaje de la area erminada o a duración

restantede a

area,

el

software

actualizará osotrosdosvaloresautomáticamente.Por o

anto,

sólose

necesita ntroducir nformacióndeuno

de

estosvaloresporcada area.

Determinarsielproyecto marchasegún o previsto

Cuando se configura una planificación inicial y después se actualiza la programación, es posible

comparar la planificación inicial con el grado de avance real para identificar las variaciones. Las

variaciones previenen acerca de aquellas áreas del proyecto que no se comportan como estaba

planeado. Aquí se muestran algunas variaciones que deben buscarse cuando se compare la

programaciónactualizada con aplanificación nicial:

> Las areasquenocomienzanoacabanensudebidomomento.

>

Las

areasquenoprogresanal

itmo

esperado.

> Las areasqueprecisanmáso

menos

rabajodel programado.

> Las areasqueestánporencimaopordebajodelpresupuesto.





139

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PRO GRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL


Mediante el uso de una planificación inicial, amb ién es posible identificar variaciones co mpa rando los

costos previstos con los costos programados a medida que el proyecto avanza. Los costos

programad os reflejan a m agendelcosto últimoamedidaqueelproyectoavanza.

Puede utilizarse a nform aciónde a íneabasepara ealizar unaproyección de oscostos,esto ayudará

a detectar potenciales desfasamientos de los costos antes de que se conviertan en críticos. Las

variaciones en a programación pueden ser anto avorables com o desfavorables, dependiend o del ipo

de gravedad de la variación. El que una tarea que empiece o termine antes de lo programado, por

ejemplo, es no rmalmente una buena noticia, pero también puede indicar que los recursos no están

asignados de a o rmamás eficaz.

Cuand o se encuentren variaciones en la programación, se pueden ajustar de varias ma neras para

recoger asdiferencias entresuestimaciónoriginalyelavance real. Por ejemplo,sepuede:

> Ajustar las elaciones entre areas.

> Asignar horas de recursos adicionales.

> Reasignar os ecursos.

> Aumentar adisponibilidad de os ecursos.

> Eliminar ocombinar algunas a reas.

Una vez terminado el proceso inicial de la creación de la program ación, la introducción de tareas, el

establecimiento de as relaciones, aasignación de recursos, averificación y ajuste de a programa ción,

yaestaremos preparados paraconfigurar aplanificación nicial.

Mediante a comparación de a n formación de aplanificación nicial con aprogramación hasta a echa

del proyecto, puede identificar y resolver discrepancias, y planificar de form a m ás precisa proyectos

futuros:

> Ajustar elpresupuesto.

> Aumentar aduraciónde as areas.

> Extender os ímites delproyecto.

Int rodu cción de as echas reales decom ienzo y de in de una area

Es mportante seguir si as areas comienzan o inalizan a iempo . Las areas que comienzan o ermina n

tarde pueden desorganizar la programación al retrasar las fechas de com ienzo o de fin de las tareas

relacionadas. Las tareas que com ienzan o finalizan antes de lo previsto liberan recursos que pueden

trabajar en otras tareas posteriores de la programación. En cualquier caso, debe asegurarse de

comprobar la disponibilidad de os recursos asignados a as areas para que puedan comenza r antes,

yaqueesos recursos puedenhaberseasignado aotras areas al mismo iempo.

Al ntroducir una echa real de comienzo o de in a as areas, a correspondiente fecha program ada de

la tarea cam bia. Las fechas iniciales, en cualquier caso, no se ven a fectadas por los cam bios en las

fechas reales o programadas.

Es posible indicar cuánto se ha avanzado en una area mediante la ntroducción del porcentaje que ha

sido termina do con respecto a la duración total de la tarea. En aquellas tareas con una duración

relativamen te corta, el seguimiento del avance no m erece ser efectuado en detalle; aunque en las

tareas de duración más extensa, a ndicación del porcentaje de la tarea que se ha erminad o es una

ayudaparaseguir elgradodeavance real rentea aplanificación nicial.

Una area con un cero por ciento de avance significa que no ha comenzado y con un 100 por ciento

significaque haconcluido.





140

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRA MACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


Sisesabeelnúmerodedíasquehaavanzadouna areaysiavanzacomoestabaplaneado,debemos

seguir el avance mediante a ntroducción de a duración durante la cual ha estado trabajando en a

tarea. Cuando ntroduzca aduración ealde a area,elsoftwareactualizará a echadecomienzo

eal,

elporcentajede

a

area

que

se

ha

erminadoy

a

duraciónde

oque estade

area

en

aprogramación.

Si se usa programación en función de los recursos, no debemos cambiar la duración real ni la

programadade as areas. Ensu

ugar,

debeajustarse acantidadde rabajodel ecursoo asunidades

delmismoparacambiar aduraciónde a area.

Siseprograma as areasbasándoseen adisponibilidadde os ecursos,debemosseguirelavancede

las tareas mediante la actualización del trabajo terminado de una tarea. Con el uso de esta

actualizaciónsepuedeseguir el rabajoque ealizacada unode os ecursos.

Cuando actualicemos el rabajo real que un recurso ha realizado de una area, el

software

calculará

automáticamente el rabajo estantededuciendoel rabajo ealefectuadoporel ecursodel rabajo otal

queel ecurso iene programado.


Ing,Jorge Alberto T ovar Nicoli



141

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS INFORM ÁTICOSPARA LA PROGRA MACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

5.3 MidiendoelAvancedel Proyecto

Haymuchos iposdiferentesdeactividades requeridaspara osproyectos. Nohayunasencillamanera

demedir o mejordelavancede unaactividad.Haypor omenos cinco ormas accesibles quepueden

serutilizadasparadeterminarelporcentajede erminacióndeunaactividad:

1. Unidades erminadas

2.

Eventos erminados

(milestones)

3.

Inicio

in

4. Opinión

5. Costos ncurridos

Las unidades terminadas se aplican a as actividades a as cuales están nvolucradas muchas areas

repetitivas o unidades de trabajo. Se asume que as tareas no están interrelacionadas y que cada

unidad representará la misma cantidad de tiempo para terminar. Las excavaciones de tuberías

subterráneas, la erección de muros, e l tendido y soldado de tuberías, el cableado e léctrico, son

ejemplos de actividades a as cuales se e puede asociar este método. El porcentaje de avance es

determinado por adivisióndelnúmerodeunidades erminadas entreelnúmero otalde unidades. Por

ejemplo,sihemossoldado300mts.de uberíasdeaceroalcarbónde24"0deun otalde1200mts. de

uncircuito, el porcentaje deavance actuales del25%,es decir que resulta de adivisión de300/1200unidades.

Cuandonos referimos aeventos erminados,seaplicanaactividades que ienen múltiples unidadesde

trabajoconvarias areassecuenciales.

Un

ejemplodeellopodríaser acimentacióndeunequipo, orre

deenfriamiento anque de almacenamiento, en aque se requieren parasu erminación as subtareas

de excavaciones (medidas en M

3

), el habilitado y colocado de acero de refuerzo (en toneladas) el

cimbrado y descimbrado (en M

2

) y el suministro, colocación y vaciado de concreto (en M

3

). La

terminación de cada de estas subtareas por cada unidad (cimentación) es considerada un evento

terminado (m ilestone). Un porcentaje de avance es normalmente asignado a a erminación de cada

evento basado en as horas-hombre requeridas para cada area comparada con el otal de ashoras-

hombre de a actividad otal. A este ipo de avances se e conoce ambién como "ponderación" de a

actividad es decir que cada subtarea tiene un porcentaje relativo al porcentaje total de las horas-

hombres requeridas. El cálculo del porcentaje de avance total de a actividad es determinado por a

suma del producto de cada porcentaje de as subtareas que resultan de multiplicar del porcentaje de

avanceparcialdecadasubtareapor adivisiónde ashoras-hombre otalesde aactividad.Porejemplo

siasignamos ossiguientesporcentajesponderadosa aactividaddecimentación:

Tarea:

Cimentación

Subtarea

1. Excavaciones

2. Hab.ycolocación deacero de refuerzo

3. Cimbrado ydescimbrado

4.

Colocaciónyvaciado de concreto

Totales

Horas-hombre

100

400

200

300

1000 H-H

% P onderado

10

40

20

30

100%

Esteprototipodemediciónesaplicablea oscontratosdeprecios unitarios,aprecioalzadoyporunidad

deobra erminada,con asalvedadqueen osdosúltimoscasos,elclientepuedesolicitarensusbases

de licitación que no se asignarán avances parciales hasta la terminación de cada subtarea o de a

terminación total de las mimas. Es muy recomendable, en caso de no existir esta condición en as

bases de icitación, que previo al nicio de os rabajos, se acuerde con el cliente los porcentajes de

ponderación que se aplicarán a las subtareas con el propósito de que a medición de las tareas o

eventos principales estén acordadas entre elcliente yel constructor paraevitar a manipulación de os

avancesdel proyecto.





142

METODOLOGÍAYAPUCAOON DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEAOÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN

EN LASEMPRESAS

CONSTRUCTORAS

Retomandoelejemploanterior deseamos describir osdosposibles procedimientosapBcables:

1. Avancesporsubtareas erminadasdelconceptogenéricode acimentación:

Sisuponemos quea a echadecortese ienen ossiguientes avan ces:

Subtareas

Excavación

Acerode refuerzo

Cimbradoy descimbrado

Colocaciónyvaciadode concreto

Avance

100%

60%

20%

10%

% Ponderado

10

40

20

30

100%

%R ea l

10

24

4

3

41%

Enestecaso asubtarea erminada al 100%es únicamente asubtarea"excavación"ypor

anto,

solose

considerael 10% deavance otalpara acimentación.

2. Avance por subtareas parcialesdelconceptogenérico de acimentación:

Para el mismo caso anterior, se endría un 4 1 % de avance otal. Consideramos que este criterio es

más equitativo en érminos de avance ísico-financiero para am bas partes,ya que se han nvertido

horas-hombre en todas las subtareas a diferencia del procedimiento anterior se subestima e l

avance,creando unambientede atraso"enelprogramadeconstrucción.

La e rcera orma de medir o s avances del ipo nicio ines usada para as actividades de duración

relativamente c ortas, donde los únicos eventos reconocibles son e l inicio y la terminación d e la

actividad.

Ejemplos de actividades de este tipo se ncluyen las pruebas hidrostáticas, pruebas en

vacío de os equipos,energización de ableros, corrida dediablos, nterconexiones en caliente (Hot-

taps). Para estos casos el cálculo de los eventos es de un sólo tipo, la terminación de la tarea

pertenece al 100% . Es algunos casos se puede prefijar que el inicio de a actividad pueda variar

entre un 2 0 y 30% , esta tendencia nos da un avance conservador cuando varias unidades están

incluidas en aactividadgenérica.

El avance conocido por opinión es simplemente el avance que a juicio de un experto le da un

porcentaje a la actividad gen érica, es decir no calcula las horas-homb re ni fija ponderaciones,

solamente asigna e l avance de una m anera subjetiva en mi opinión solo se debe dar en trabajos

muyespecializados que sumediciónseadifícilde calcular.

En os E.U.A. y en algunas grandes Em presas y Consorcios Mexicanos, a utilización del tipo de

Costos relativos a aquellas actividades de e valuación que requ ieren horas-hom bre en el proyec to.

Ejemplo de ello, se incluyen las actividades de inspección, segu ridad, calibración y control de

calidad del proyecto. El avance es medido por los costos ncurridos a a echa de corte, divididos

entre el p ronóstico d el costo total, entendiendo que estos avances son nternos para as empresa s

constructoras y de carácter confidencial,ya queafectano be nefician sucosto ndirecto, razón por o

cualnodebe ntervenir elcliente.

Finalmente describiremos que existe otro método para determinar al avance particular de varias

actividades independientemen te de su volum etría, medida entre el costo actual (en ejecución con

fechade corte) y amed ición del avance real, medible enpesos o en horas-hombre,este método es

conocido internacionalmente com o la técnica de valor ganado , del cual explicaremos con m ás

detalleen asección 5.4de estemismo capítulo.




143

METODOLOGÍAYAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFO RMÁTICOSPARALA PROG RAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


Com paración de o Programado contra o Real

Una vez creada la programa ción mediante la introducción de tareas, la asignación de recursos y la

introducción de la nformac ión acerca de os costos,se estará preparado para evaluarla y ajustaría. Al

evaluar la programación, probablemente se encontrarán problemas u omisiones que deben ser

ajustados. Lo más práctico es analizar y efectuar los cambios en las primeras fases de l proceso de

planificación y, mejor todav ía, antes de poner en marcha el proyecto. Sin embargo, una vez niciado el

proyecto am bién se podrá comprobar a planificaciónyajustaría, cuando sea necesario, para ade cuarla

a osobjetivos ynecesidades delcliente.

Los aspectos de la programación quevayan a evaluarse dependerán de a nformación contenida en a

programación y del nivelde detalleenque se esté administrando elproyecto. Por consiguiente, deb ería

considerar aevaluación depor omenos osiguiente:

> La echade inde aprogramación.

> Lamanera enquese hanasignado os ecursos.

> B costo de aprogramación.

La mayoría de los paquetes de cómputo calculan a echa inal omando com o base a duración de as

tareas en la ruta crítica, es decir, la secuencia de areas desde la echa de comienzo y a ech a de fin

del proyecto, que deben inalizar a iempo para que el proyecto otal ermine a iempo . Un retraso entre

las areas de a ruta críticaprovocará que el proyecto inalice más arde de o planificado. Para ajusfar a

fecha inalde a programación,debemos concentrarnos en amodificación de as areascríticas.

Una vez evaluada la program ación, se podrá utilizar diversas estrategias para reducir su durac ión,

buscary esolver recursos sobre-asignadosy reducir elcostodelproyecto.

En a programa ción de un proyecto las areas pueden relacionarse entre sí de diversas man eras . Una

tarea que deba comenzar o terminar antes de otra se denomina tarea predecesora. Una tarea que

depende del comienzo o del fin de una area precedente se denomina tarea sucesora. El estándar del

software de Administración de Proyectos disponen de cuatro relaciones entre tareas que pueden

utilizarse para interrelacionarse en una serie de tareas en una pro gramación. Utilizando de man era

eficazestas relaciones seráposible modificar a utacríticay educir aprogramacióndelproyecto.

Alanalizar as areas de a programación es posible buscar holguras permisibles, es decir, el iem po que

una area puede retrasarse sin demorar a ninguna otra. Tam bién es posible ver la cantidad de tiempo

que puede retrasarse una area sin afectar a a echa de in del proyecto, o cual se deno mina m argen

deholgura otal.

Es importante saber dónde existen márgenes de holgura dentro de la programación, ya que ello

permitirá ajustar las fechas de co mienzo y de fin de las tareas cuando determinadas fa ses de la

programación no tienen margen de holgura y otras tienen demasiado. La mayoría de las

programaciones tienen algunas tareas con margen de holgura. Esto permite que estas tareas

comiencen en una echa posterior sinafectar a aprogramación, o que compensaría as areas que han

tardadomás iempo queelplanificado.

Mediante el uso de las restricciones, es posible controlar las fechas de com ienzo o de fin d e tareas

importantes. Al introducir una area al programa, el software asigna automá ticamente la restricción "Lo

antes posible". Sólo cuando se a necesario, deberán definirse otras restricciones, com o en e l caso en

que un cliente o un con trato requieran que determinada tarea comience o finalice en una fech a

específica. Las restricciones de las tareas son útiles para crear una programación más precisa

empleando nformac ión detallada. Sin embargo , as restricciones ambién pueden restringir la lexibilidad

de la program ación. Si se produce un conflicto de programación entre un a restricción y un a relación

entre areas,el software programará a areadeacuerdocon a estricción.





144

METODOLO GÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS

PARA

LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


En diversas fases de l proyecto será útil verificar as restricciones en as areas de a program ación, en

especial las tareas en la arta crítica, para cerciorarse de que efectivamente son necesarias. To da

restricción que requiera la introducción de una fecha debe utilizarse co n sum o cuidado, ya que las

fechas fijas impiden que el software vuelva a calcular las fechas de comienzo y d e fin en caso de

cambiar la programación y, además, restringen la posibilidad de redistribuir los recursos sobre

asignados.

Al evaluar a programación deberá cerciorarse de haber asignado os recursos de unamanera eficaz. A

cada tarea debe asignársete un número de recursos adecuado en el momen to usto d e realizar el

trabajo. A cada recurso deberá asignársele trabajo suficiente, de form a que pueda elaborarse una

programación completa con a menor cantidad posible de casos de sobre-asignación e infra-asignación

de ecursos. Enocasionesserán nevitables algunas sobre asignaciones e nfra-asignaciones.)

Antes de dedicarse a resolver problemas de sobre asignación de recursos deberá determinarse cuá les

son los recursos sobre-asignados, en qué mom entos están sobre-asignados y qué tareas tienen

asignadas en dichos mo mentos. P ara resolver la sobre-asignación de recursos deberá asignarlos de

manera diferente, o bien será necesario volver a asignarlos para el momen to en que el recurso esté

disponible.

Determinar si as areas comienz an o erminan a iemp o

Para mantener el proyecto dentro de lo programado, es necesario asegurarse de qu e las tareas

comienzan y erminan o más próximo posible a su echa programada. Por supuesto que siempre habrá

tareas que no comiencen o terminen a tiempo, o vayan siempre retrasadas con respecto a lo

programado. Es mportante encontrar lo antes posible aquellas areas que varíen con respecto al plan

original,

de m anera que se puedan ajustar las relaciones entre tareas, reasignar recursos o eliminar

algunas areasyconseguir sus echas ímite.

Determinar si as areas requieren más o meno s rabajo de o planif icado

Sise administran as asignaciones de recursos del proyecto,es necesario que seasegure que od os os

recursos perm itirán terminar las tareas en el iempo programado. Si una area emplea más tiempo en

terminar que el planificado originalmente, será necesario aumentar la duración de esa area o a signar

horas de rabajo adicionales de os ecursos.

Determinar si as areas cuestan más o meno s de o presupues tado

Sise administran os costos del proyecto, bien mediante aasignación de costos ijos a as areas o bien

asignando salarios a los recursos, probablemente nos interese averiguar si las tareas acumu lan un

costo superior a l presupuestado. Mediante un seguimiento exhaustivo de los costos de l proyecto, es

posible detectar con antelación aquellos que pueden salirse de o previsto y ajustar su programa ción o

supresupuesto.

Después de introducir los costos de las tareas y los recursos, y asignar recursos a las tarea s, el

software calcula el costo de cada trabajo de los recursos, el costo total de cada tarea y recurso , y el

costo total del proyecto. Todos estos costos se consideran costos programados o proyectados. Los

costos programa dos reflejan la imagen última del grado de avance del proyecto. El software calcula

también oscostos restantes. Elcosto estanteeselcostoprogramado menos elcosto

eal.





145

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORM ÁTICOSPARA LAPROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL


5.4 Introdu cción a laTécnicadel Valor Ganado Earned Value ech nique)

La técnica del Valor Ganado es una medición objetiva de cuanto trabajo ha sido realizado en un

proyecto. Es una técnica de administración que relaciona la planeación de recursos con los

requerimientos técnicos, de costos y de programas. El valor ganado proporciona a modo de balance

administrativo, unavisión generalde os actores del programa (tiempo),costos (recursos) ydesarrollo

técnico.

ElValorganadoesuna écnicaparaadministrar elprogramade unproyectoque utilizabásicamenteel

avancedelproyectoy oquesucederá

en

o uturo pronósticoo

endencia).

Los eportesqueemiten os

programas computarizados, nos permiten en orma emprana detectar, si el proyecto iene unsobre-

costoa a echadecorte,sideterminadas actividades estánatrasadasen iempoenmásdeun 15% de

su duración nicial y costo presupuestado, si os costos asignados a as actividades terminadas nose

sobregiraron presupuestalmente o si os avances de os paquetes de rabajo están siendo productivos

en érminosde erminarantesde oplaneado.

Losobjetivosmás mportantes paraaplicar elvalorganadoauncontratosonmotivara oscontratistasa

utilizar sistemas internos efectivos de control para la administración del programa y sus costos,

asimismoparapermitir alclienteconfiaren osdatosproducidos poraquellos sistemas paradeterminar

elestadodelcontratoorientadoa aproducciónde os rabajosencomendados.

Utilizando el proceso del valor ganado, el equipo administrativo puede rápidamente comparar cuánto

trabajohasidoactualmente erminadocontra el montode rabajoplaneadopara erminarse.

Todo rabajo es planeado, presupuestado y programado en ncrementos del valor planeado, en ase-

tiempoconstituyendouna íneabasepara amedicióndelprogramaycosto.

Evoluciónde aAdministracióndelValorGanado:

> 1959

> 1963

> 1964

> 1966

> 1967

> 1972

> 1975

> 1982

PERT y PERT/costos Gráfica de

eventos (milestones) y curvas

Estimados de gasto s. Flujo de caja vs.

estimados de porce ntaje.

Conceptodelvalor ganado

Conceptodelcosto por com pletar

Costo / programa, planeación y

especificación de control

D.O.D-Costo

/ programa sistema de

control

D.O.D-Revisión

DO D/7000 .2 y emisión

de a unta de mplementación.

D.O.E-Sistema de Medición del

desempeño (PMS)

Agenc ia de Seguridad Nacional de los

Estados Un dos

NSA)-

Valor ganado.

> 1983

> 1988

> 1989

> 1990

> 1992

> 1996

> 1997

> 1998

NASA-CerH.ro

vuelos espaciales

NASA-Marshall, criterios 8020.7C

Australia DOD-DODI 7000.2

Canadá DOD-PMS

Administración Atmosférica y Oceánica

Nacional {Na tional Oceanic and Atmosph eric

Admón-NOAA)

Guía de Implementación de la Administración

delValor Ganado EVMIG)

1

B

Revisión de aGuía EVMIG)

MIL-STD 881 B.reemplazado po r HDBK881.



http://nasa-cerh.ro/





146

METODOLOG ÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

Los Ocho Subsistemas de a Administ ración del Valor Ganado {EVMS-EarnedvalueMeasurement

Systems) son os s igu ien te s :

> Organización

> Programación

> Presupuestación

> Autorización del rabajo

> Acumulacióndedatosy eportes

> Análisis devariacióndelprogramaycostos

> Estimadopara erminar

> Mantenimientoy controldelprogramameta.

Objetivo s de a Adm inist ración delValor Ganado

> Planear odo os rabajos prioritarios antes decomenzarlos.

> Medir eldesarrollo basadoen unobjetivo co nunaseriedecriterios é cnicos.

> Analizar elestadodelprogramayproyecciones, usando a ed CPM en ase iempo.

> Analizar elgastode ondos enfocadoal rabajo realizado (noel rabajo programado).

> Cuantificar problemas écnicos dentro delcontextode parámetros de co stoyprograma.

> Prever echasde erminaciónycosto inal.

> Toma r acciones correctivas.

> Mantener unadisciplinadecontrolen amedición deldesarrollo del programameta.

Bene ficios del Sistema deAdm inist ración delValor Ganado (EVMS)

Como écnicaquese ap lica,hemosencontrado ossiguientes bene ficios:

1.

Definiciónclaradel rabajoprioritario para niciar este proceso

2.

Ayuda aladministrador deproyectos asolicitar oportunam ente os recursos apropiados

3. Proporciona asbases paraun plan ealcontraelcualmedir el desarro llo

4 .

Med ición objetivadel rabajo erm inado

5. Ayudaaladministrador deproyectos adesarrollar planesbasados en a ealidad

6. Si a area puedeser realizada dentro delalcance,programaypresupuesto.

7. Si la tarea no puede ser realizada dentro del alcance, programa y presupuesto; este problem a

puede ser definido y resuelto .de una sola vez, cuando la resolución sea razonablemente

económica.

8. Mediciónobjetivadel rabajo erminado

9. Ayuda aladministrador deproyectos asolicitar aayuda requerida

10 .

Ayuda a l programa y la administración funcional para identificar áreas que requieren atención

administrativaadicional.

11 . Proporciona unacondicióndecosto

real.

MaestríaenAdministración de Construcción Ing.JorgeAlberto TovarNicoli



147

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL

DE

LOS

PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

ENLAS

EMPRESASCONSTRUCTORAS

12. Motivaunaproyección ealdelcosto fina l

13.

Resalta aexactitudde aprevisión

de

ondos

14.

Reduce aposibilidadqueelcliente/Gerente enganqueañadir rabajo

sin

añadirpresupuesto

15. Relacionaelpresupuestodirectamente con el rabajo.

16.

Requiere odas as ransferencias

del

rabajopara ncluir

el

presupuestoasociado

17. Requiere odas as ransferenciasdelpresupuestopara ncluir el rabajoasociado

18. Adapta asdecisiones administrativas dentrodeunmarcode ealidad, envezde unmarcodeuna

tensión atente.

Definicionesde oselementos queconforman a écnicadelValorGanado:

CostoPresupuestado parael rabajoprogramado.

BCWS-

budgeted cost or workscheduled):

Representa acantidadde rabajo realizadoauna echadada (medidoenunidades monetarias),como

sielproyectosecomportara

al

ycomo ueprogramado.

CostoPresupuestado parael rabajoejecutado.

BCWP- budgeted

cost or workperformed):

Estevalorestabasadoenelpresupuestoprogramadopara ealizar aactividad,modificadoporelgrado

deavancea a echadeanálisis.Porejemplo,siunaactividadseprogramóconuncostode$100.00a

determinada echayen ealidad ansolosehaya ealizadoel 80% delavance ísico,elvalor del rabajo

segúnelcriteriodelmétodo, esde$80.00.Estecálculo

es

ndependientedelcosto

eal.

Es mportante mencionar que duranteel desarrollo de aconstrucción,sepuedepresentar en a echa

en que se determina el avance ísico, actividades parciales de obra dedifícil cuantificación, o que no

están terminadas conforme al alcance pactado en el precio unitario. Esta situación ocasiona que el

avance ísicocalculadopudierasermenor

al

eal.

Valor ealerogado.

ACWP,

actualcost or workperformed):

Representa acantidad ealerogadaen aejecucióndeesemismo rabajo.Estevalores ndependiente

de a cantidad de rabajo realizado

(BCWP)

e ndependiente del gasto programado

{BCWS)

para esa

actividadenelmismoperiodo.

Varianzadelprograma. SV, schedule variance):

Es a diferencia entre elvalor del rabajo realizado

{BCWP)

y el presupuesto original {BCWS). Siesta

diferenciaespositiva,se efierea

que

elproyecto ebasó aexpectativaenelperiodo

de

análisis.

Varianzadelcosto. CV , costvariance):

Es a diferencia entre el valor del rabajo realizado {BCWP) y el valor real erogado {ACWP). Si esta

diferencia es positiva avariación delcostoes avorableendondesemuestra unaeficiencia delgasto.

El análisis simultáneo de las dos variaciones anteriores, permite tener una visión mas objetiva del

desarrollodelproyectodandoelementos para omar asaccionescorrectivas necesarias. Sinembargo,

es mportante que se analice con mayor cuidado dichas desviaciones, buscando encontrar las causas

que asocasionanyaque assolucionesdeberánestarenmarcadas en uncontextoprácticoyefectivo.





148

METODOLOGÍA

YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEAOÓN Y CONTROL


La écnica delvalor ganado requiere cuatro pasos básicos paraser efec t ivos:

1. Definir asactividades d elproyecto

2.

Plandelproyecto

3. Costosdel proyecto

4.

Monitoreoyestado

status)

delproyecto

Estos pasos nosonsolamente necesarios paraaplicar as écnicasdelvalor ganado,peroson prácticas

aceptadas en a administración de proyectos. De hecho elvalor ganado refleja a ntegración de costos,

program a y trabajo técnico en una sola perspectiva común para establecer un plan de proyecto. Si

utilizamos el avance de las actividades contra lo prevista en lo planeado, podemos p ronosticar los

costos requeridos para terminar dichas actividades, las fechas de terminación y la efectividad de las

acciones correctivas paracumplir conelplanoriginal.

Para lustrar veamo s elsiguiente ejemp lode unaactividadque requierede cuatro semanasde rabajo y

que al final de las cuatro semanas logramos el 80% de avance en tiempo y costos del program a

original,

¿cuálseríaelvalor para erminarlos?

ACTIVIDAD

Cimentaciones ($)

Costoactual $)

Costo ejecutado

*Costosenmilesdepesos

P

R

SEMANAS

1

10

8

5

2

4 0

32

30

3

30

32

30

4

20

20

15

TOTAL

100

92

80

Como ob servamos, tenemos una variación en lo programado de $20 mil pesos. Es decir, calculamo s

$100 mil pesos para erminar la actividad y solo enemos terminados $80 m il pesos durante as cuatro

sema nas. En adición, el trabajo que fue terminado ($80 m il pesos) tiene más costo que lo que fue

planeado ($92 m il pesos), creando un déficit en el costo de $12 mil peso s. Estas variaciones las

podemos utilizar en un número de órmu las estadísticas para erminar el proyecto en costos y iem pos.

Nosotros podem os evaluar el costo, el programa y los riesgos técnicos para tomar las acciones

correctivas y lograr el avance requ erido. Cabe destacar que e n estos análisis no se contemp lan las

posibles infracciones o multas contractuales por el cliente d erivado de un atraso del program a, es por

eso mportante monitorear el program a continuamente para evitar os riesgos de os sobrecostos en el

proyecto.

El método de l valor ganado ha sido desarrollado p ara determinar el avance en un proyecto basado e n

los avances reales en varias actividades. Este método puede ser usado en proyectos donde los

presupuestos cam bian y continúan proporcionando información relevante, durante los cortes de ca da

periodo que se evalúa. Conelaprovecham iento deésta écnica delvalor ganado , podemo s comparar la

relación entre el presupuesto autorizado para unaactividady amed ición para erminar elporcentaje de

avance.

El valor ga nado e quivale al porcentaje e jecutado del presupuesto de la actividad, ya sea en tiem po,

dinero oen horas-homb re. Para sumar odos el valor ganado devarias actividades ydividiéndolos por a

sum a de los presupuestos de a actividad , podem os llegar a a med ición para el porcentaje ejecutado

delproyecto.Como unejemplo,consideremos os siguientes datosde unproyecto:


Ing.




149

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAM ACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL


Act iv idad

Cotizaciónde equipos

Emisiónde requisiciones

Órdenes de Compra

Ingeniería Básica

Elaboraciónde planos

Estudios P reliminares

AsistenciaTécnica

Totales

Presupuesto

400 h-h

600 h-h

100 h-h

1000 h-h

400 h-h

300 h-h

200 h-h

3000 h-h

Generado (con sum ido)

300 h-h

500 h-h

50 h-h

125 h-h

200 h-h

240 h-h

180 h-h

1595 h-h

% Avance

60

90

60

10

60

75

80

52 .2%

Valor ganado

240

540

60

100

240

225

160

1565

Porcentaje Ejecutado = 15 95 /300 =52 .2%

Elvalor ganado para aactividad decotización deequipos,escalculado por amultiplicación del 60%

de avance (determinado por uno de los métodos listados abajo) por el presupuesto actual de 400

horas-hombre, resultando un valor ganado de 240 horas de rabajo. Cálculos similares están hechos

paracadaactividadpara asdemásactividades. Elestadodelproyectoestádeterminado por adivisión

de ashorasde rabajoganadasacumuladasentreelpresupuestado

otal.

Elaprovechamiento delvalor

ganado provee una excelente medida para el estado del proyecto, aún cuando los presupuestos

cambianduranteelavancedelproyectodebidoacambiosde ascantidades.

Desempeñode os CostosyelPrograma

Con regularidad es deseable analizar un proyecto y obtener una medida del desempeño del proyecto

comparado con el

plan.

Elaprovechamiento del valor ganado puede ser utilizado para este propósito.

Para desarrollar estas medidas, algunos elementos de información, dentificadas en os ejemplos de

abajo, conciernena aactividadoproyectoquesonutilizados.Estas son:

1.

Elpresupuestodehoras-hombreopresupuestodelcostoparael rabajoprogramado (BCWS).

2. Lashoras-hombreganadaso el costopresupuestadopara aejecuciónde un rabajo SCW P).

3. Lahoras-hombreactualesoelcostoactualesdel rabajoejecutado ACWF ).

Parautilizar ascombinaciones deestos res elementos de nformación,es posibleobtener mediciones

dedesempeñode oscostosyprogramas.

LasMedidasdedesempeño ncluyen:

1.

VariacióndelPrograma

SV)=

horas-hombreganadas horas-hombrepresupuestadas.

SV=BCPW-BCWS

2.

índice de Desempeño del Programa (SPI) = horas-hombre ganadas - horas-hombre

presupuestadas.

SPI-

BCWP

BCWS





150

METODOLO GÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEAOON YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN

ENLAS EMPRESAS

CONSTRUCTORAS

1.

Var iación del Costo (CV) =horas hombreganadas horas-hombre actuales

CV=BCWP-ACWP

2.

índice del Desempeño de Cos tos (CPI)=horas-hombre ganadas horas-hombreactuales.

CPI= SCWP

ACWP

Bajo condiciones favorables, el desempeño de as variaciones debe ser positivo (+)y os índices deben

ser mayores que 1.0

FIG.

5.1Variaciones delcostoy programa

Por ejemplo, suponemos que de un otal de 2000 horas-hombre de rabajo han sido programados para

un punto en particular en un proyecto, con 1900 horas hombre actualmente consumidas y 210 0 horas

hombre ganadas (basados en el porcentaje ejecutado). La medición del desempeño debe ser com o

sigue:

BCWP = 2100 horas hombre BCWS= 2000horas hombre ACWP = 1900horas hombre

Var iación del Programa: SV= 2100 2000=+ 100horas hom bre (favorable)

SPI= 2100/2000 =1.05 (favorable)





151

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL

DELO S

PROYECTOS

DE

CONSTRUCCIÓN

EN LASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

€^

<r^

Atraso del programa, menor costo

0

Atraso del programa, mayor costo

CPI

1.1

1

' ^ T £ C

norcosto

delantedelprograma,menor

<

-> 0.90

(1.1)

1.1

SPI

Adelantedelprogramamayorcosto

" 0.90

FIG.

5.2 índicesdedesempeñodecostoyprograma

VariacióndelCosto:

CV= 2100

1900=+200 favorable)

CPU

2122

=

i. i- | (favorable)

Estasmedicionespuedensermostradasgráficamentededos ormasdiferentes,comose lustranen as

figuras

5.1

y5.2.

Lamedicióndeldesempeño provee unaútilherramienta paraenfocar aatención delGerenteTécnico,

Líder de ProyectoyelAdministrador delProyectoenesas áreas donde os programas estánatrasados

e mplican mayorcosto, ocual se equiere una etroalimentación al equipodel proyecto mediante una

reuniónde rabajoquepermitacomparar oejecutadocontra oplaneadoen érminos delvalorganado.

Esta écnicaesmuyaplicableen amayoríade osproyectosen os Estados UnidosdeNorteaméricay

Canadá, ecientementeen

Méxicoseestán

levandoacabo autilización

de

esta écnica.

La écnica delvalor ganado se aplica bajo unsistema de Criterios Generalmente Aceptados en a

AdministracióndeProyectos, oscualessedescribende asiguientemanera:

Organización:

1. Se definen oselementos de rabajo autorizados para elprograma en eldesglose de a estructura

de rabajo (WBS), elcualeshechoa amedidadelproyectoparaelcontrol nternoyes abasede

unaadministraciónefectiva.

2.

Identificar en el programa la estructura organizacional incluyendo a los mayores subcontratistas

responsables para erminar os rabajos autorizados ydefinir os elementos organizacionales en os

trabajosqueseránplaneadosycontrolados.

3. Proveer una integración en la empresa constructora en la planeacion, programación y

presupuestaciónde os rabajosyelprocesode aacumulacióndecostossegúnel WBS y OBS del

proyecto.





152

METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGR AMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL


Planeación y Pre supue stación

4 .

La programación de os rabajos es una manera de describir la secuencia de as actividades y sus

interdependencias paraconocer os equerimientos delprograma.

5. Identificar los productos físicos (tangibles-m/tesíones), objetivos de desarrollo técnico y otros

factoreso ndicadores quedeben ser utilizados en amedicióndelavance.

6. Establecer y mantener las variables de iempo-costo dentro del programa meta,a ravés del control

de las cuentas de c ostos, de tal manera que podamos medir el desarrollo del proyecto. En los

contratos con a administración pública es muy común comparar los iempos y costos del programa

meta contra los avances reales físicos-financieros, dadas las prioridades de los clientes en los

proyectos de nversión, es por ello que se solicita en as bases concúrsales la emisión de reportes

comparativos delprograma paramedir eldesempeño delproyecto.

Establecer presupuestos, identificando de ser po sibles los costos de la mano de obra, m ateriales,

equipos y subcontratación o os elementos necesarios para a administración interna de a empres a

incluyendoa ossubcontratistas yproveedores.

Extender las prácticas de identificación de los trabajos en paquetes de trabajo, en términos de

agrupar asunidades demediciónenpesos,horas,díasocualquier otraunidadmedible.

Reflejar (control interno) la presupuestación programada para los paquetes de trabajo,

desarrollándolos en os costos directos e ndirectos programados, a efecto de medir a productividad

yeficienciadel niveldeesfuerzode os responsables de ospaquetes de rabajo.

Proveer al programa m eta tenga objetivos en términos de co stos y que puedan ser redistribuidos

internamente enactividades que se hayan atrasado en el programa yque pueden ser apoyados por

aquellas actividades que logramos terminar antes, estas son llamadas reservas de la

administración, aefectos de renivelar os costos gastados en el proyecto, es por decir el balance del

estado depérdidas yganancias delproyecto.

Consideraciones Contables

Et registro de os costos directos de una manera consistente con los presupuestos, controla por lo

general os ibros contables delproyecto.

Cuando se usa el WBS, a sumarización de os costos directos desde el control contable del WBS,

permite que el catalogo de cuentas puede sumarse en un simple nivel o más de dos de los

elementos del WBS, oque permite reportar ymonitorear oscostos.

13.

Registrar odos os costos ndirectos queseránasignados alcontrato.

14 . Identificar los costos un itarios, ó costos equivalentes ó los costos asociados en los paquetes de

trabajo (sobre o doen os contratos a precioalzado-/ump sum)

15.

Paraelsistemademedicióndelvalor ganado,elsistemadecuentas de os materiales proveerán:

15.1 Contabilidad total de odos los materiales y equipos comprados al proyecto, de manera que

sean ncluidos enel nventario de osalmacenes concódigos de oscostos contables.

15.2 Precisión en a acumu lación de os costos y asignación de costos para controlar las cuentas

de una manera consistente con os presupuestos usando écnicas reconocidas y aceptadas

decosteo.

15.3 Medir eldesempeño de os costos enel iempo másadecuado para a categoría del material

involucrado, pero no m edirlo en el iempo de la recepción del m aterial en el sitio. Es decir,

medirlo en términos del tiempo e n que debe estar el material y/o equipo en el proyecto a

efecto de no gastar innecesariamente en la adquisición del equipo que se instalará tres

meses después porque se genera unactivo mproductivo ydescapitaliza a aempresa en su

flujo de efectivo, sobre todo si tom amo s en consideración que el cliente pagan 30 días

después de haberse erminado de nstalar osmateriales yequipos en aobra.


Ing.JorgeAlberto To var Nicoli



153

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE S/STEMAS NFORMÁTICOSPARALA

PROGRAMACIÓN,


DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Aná l is is y revis ión de os repor tes

16 . Por lo meno s una vez al mes, generar la siguiente información al control de las cuentas y otros

niveles, cuantos necesarios se requieran para utilizar el lenado de as orma s de control de costos

alsistema contable:

16.1 Com parar lacantidad del presupuesto planeado y acantidad de presupuesto eroga do (valor

ganado) parael raba jo realizado. Estacom paración provee avariación delprograma.

16.2 Com parar la cantidad de erogado (valor ganado) a los costos directos del mism o trabajo.

Estacomparación provee avariacióndelcosto.

17 . Identificar por lo menos men sualmen te, el significado entre las diferencias del programa planeado

contra lo ejecutado en iempos y costos,de esta mane ra proveer las razones de as variaciones a

detallea efectoqueel íderoadministrador delproyecto o me asacciones quecorrespondan.

18. Sum arizar los elementos corregidos en el

WBS

y OBS, a in de dentificar el área responsable de a

variación de los tiempo s y cos tos, este tipo de reportes ayudan a la toma de decisiones del

administrador deproyectos.

19.

Desarrollar una revisión de los estimados de costos para la terminación del proyecto, toman do

com o base el avance a a echa , revisión de os comprom isos de entrega de materiales y equipos

(claves d el proyecto) yestimado de u turas condiciones.

20. C onciliar con el cliente, aquellas actividades co mplem entarias (no incluidas en el alcance original)

que requieren de un mayor plazo y costo para terminar a tiempo un proyecto (queda exc luido el

caso por elcontrato aprecio alzado) yque mpactan en elprograma.

21 . Identificar y conciliar los camb ios o adecuaciones del proyecto, reportar y resumir los cam bios

aprobados por el cliente a efecto de revisar el programa meta para en su caso reprogramar en

tiempo el proyectoo negociar elsobrecosto alcliente paracumplir conelprogramaoriginal.

Fue nte: Los criterios aquí establecidos fueron desarroHados en 1967 por el Departamento de Defensa de os Estados Unidos de

Amé rica, reconocido como los Criterios para Evaluar el Sistema de Control de Costos / Programas del Gobierno Federal,

(C/SCSC -Cost/Schedule C ontrol Systems Criterio), Sistema adoptado por los países de Australia y Canadá. Hasta la echa no

han cam biado dichos criterios y por tanto son generalmente aceptadas en la Administración de Proyectos. ( Traducción y

adaptacióndelsuscrito).

Notadel Suscrito: Noquedan considerados en estos criterios,aquellos elementos decasos ortuitos,disturbios aborales, efectos

meteorológicos y odo aquello que no pueda ser previsible para ambas partes (cliente-constructor), ya que cada caso endrá que

ser analizado en orma detallada, anto os aspectos óenteos,administrativos y egalesque generanesta problemática durante el

desarrollo de os proyectos.





154

METODOLO GÍA YAPUCACIÓN DE SISTEMAS NFO RMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEAQÓN YCONTROL


TERMINOLOGÍADELVALORGANADO

I Tipode datos Término Acronimo I

Trabajo programado

Valor ganado

Actuales (Reales)

Trabajo autorizado

Cos to previsto

Varianzadel rabajo

Varianzadelcosto

Varianza al érmino

Plan del contrato en tiempo y

presupuesto

Sum a del costo negociado del

contrato más el trabajo sin

precio autorizado

Presupuesto negociado con el

cliente por la Administración

del Riesgo

Costo presupuestado para el

trabajo proqramado

Costo presupuestado para el

trabajo ejecutado

Costo actual del trabajo

ejecutado

Presupuesto para erminar

Estimado para erminar

Varianzadel programa

Varianza del costo

Varianza para erminar

Línea Base de a Medición del

Desempeño

Presupuesto basedel contrato

Contingencia

BCWS (Budgeted Cost for

WorkScheduled)

BCWP (Budgeted Cost fot

Work P erformed)

ACW P (Actual Cost of Work

Performed)

BAC (Budget AtCompletion)

EAC Estimate AtCompletion)

SV Schedule Variance)

CV CostVariance)

VAC Variance AtCompletion)

CBB (Contract Measurement

Baseline)

CBB ContractBudgetBase)

MR Managem ent Reserve)





155

METODO LOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

RELACIONES N OS NÁLISIS E ATOS EL ALOR ANADO

TERMINO SÍMBOLO FORMULA ACCIONES DE CHEQUEO

Porcentaje

Terminado

"ndice de desarrollo

de costos o factor

de desarrollo

Para completar el

índice de desarrollo

ó el factor de

verificación

índice del

desempeño de

programa

Correlación del

programa

Estimado para

terminar

Estimado

a

ejecutar

1 0 0 %

CPIÓPF

TCPlóVF

SPI

SCÓS/C

EAC

ETC

BCWP

BAC

BCWP

ACWP

BAC-BCWP

EAC-ACWP

BCWP

BCWS

PWM

SV

ETC+ACWP

BAC-BCWP

CPI

Relación

del

trabajo ejecutado (costo)

en

t0minos del monto total de trabajo por

realizar.

Relación del trabajo ejecutado contra el

dinero gastado (una relación de eficiencia:

trabajo realizadopor recurso gastado)

Relación de trabajo remanente contra el

dinero remanente (la eficiencia por la cual

debe cumplir para completar el trabajo

remanente

con el

dinero remanente

esperado.

Relación del rabajo ejecutado contra el que

había de realizarse (razón de eficiencia:

trabajo realizado y comparado con el que

habíadeejecutarse.

Relación de a varianza del programa SV)

en términos de monto promedio de trabajo

terminado.

Cálculo del estimado a terminar más el

dinerogastado.

Cálculo del trabajo presupuestado

remanente del actor desem peño.

Earne d Value Calculations

"

-*•

>€hejecución

( ? l e w n t

*

f •

C»j*$ -«jr

l~5T1

U s e

-*,-

*.."

-

budget tocalcu late earned valuean d BCWS.. '« Can cel

1

O, tart-¿«.^ ; ^ « , . -•&, 'Hi0K«?'4&r •

(Meta).

Elcosto y acantidad

presupuestada del

trabajo programado

(BCWS Y BQWS)

son las medidas del

trabajo que debería

terminarse a a echa

de corte, de acuerdo

con el programa

meta.

El BCWS se ncrementacuando a echadecortesemuevehaciadelante,mientrasqueel BCWP

se ncrementacuandomásavancese engaejecutado.Elcálculodel

BCWP

y

BCWS

puedenutilizarel

presupuestode os ecursosdesdeelprogramaenejecuciónodesdeelprogramameta.Enelcasodel

software Primavera (P3)™, se calcula utilizando la opción del valor ganado usando el proyecto en

ejecución:

JüJ





156

METODOLOGÍA YAPLICAaÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL

DE

LOS

PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

ENLAS

EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Elsiguiente ejemp lo, muestra a orm adelResumendelpresupuestodesde unaactividadconavance,

desarrollado en Primavera™:

Departamento de ngeniería

A n d y M a s o n - D i r e c t o r de D e s a r r o l l o \ \

DesignBuilding Addition

Define System Requirements

System Design

Prepare Drawings

or

Temp

PrepweDraw ings

or

-

Appro ve System Design

Assemble Technica lData or

Rev iew Technical Data on

System Design

Review and Approve Design

Prepare Draw ings

or

Review and Approve

20

10

20

10

10

3

10

40

15

20

5

T i m E v a n s - G e r e n t e de l P r o g r a

Review and Appro ve Temp

Review and Approve System

5

10

A c m e M o t o r s - C l i e n t e

Review and Approve

Review and Appro ve Br ick

Review and Approve

14

10

10

211

0

0

0

0

9>'0;

0

3

10

40

15

20

5

m a

0

10

0

10

10

162

100

100

100

100

100

0

0

0

0

0

0

15JUL96R

16JUL96R

30JUL96R

13AG096R

2 7 A 0 0 9 6 R

23SEP96

26SEP96

20ENE97*

18MAR97

08ABR97

06MAY97

13AG096R

31JUL96R

27AG096R

27AG096R

mmm

09SEP96R

25SEP96

09OCT96

17MAR97

07ABR97

05MAY97

12MAY97

100

0

27AG096R

26SEP96

03SEP96R

09OCT96

100

0

0

43

14AG096R

30SEP96

07OCT96

15JUL96R

04SEP96R

110CT96

180CT96

12MAY97

\ 9,600

00

\ 2,960 00

\ 17,000

00

\ 2,64000

*»£««*

,87300

540 00

600 00

5,28000

2.019 00

4 , 8 0 0 0 0

1,11300

\ 9,60000

\ 2,96000

\ 17,000

00

\2 ,640J30

|*> *#"*|2663E28

1,873 00

000

000

000

0 0 0

000

000

0 0 0

0 0 0

0 0 0

000

0 00

0 00

000

0 00

mtr&ww m -s^zm;

0 0 0

0 00

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 00

-540 00

-600 00

0 00

0 00

0 00

0 00

2,826 00

3,42600

2,826 00

000

0 0 0

0 0 0

0 00

-3,426 00

1,680 00

240OOJ

240 00

59 ,21300

1,680 00

000

000

40,242 20

000

000

000

-184 80

000

0 00

0 00

-5,278 80

Departamento

de

Compras

M e g F o l e y - G e r e n t e de C o m p r a s

Prep are and Solicit Bids or

100 03SEP96R 11SEP96R

1,168 00

1,16800

0 00

0.00


Ing Jorge Alberto Tovar Nicoli



157

METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LAPROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

En asiguientegráfica (figura5.4) se ncluyen odos oselementosqueparticipanen a écnicadelvalor

ganado:

DATO$ DEL VALOR GANADO

r # t '

BCWS

\ ACWP

.."-[

EAC

CBB

ETC

/'

/

—

¿

- MR

BAC "

(PMB)

>• VAC

/

S /

y /

Va n a c i on d e l C os to

Atraso de l

P r og r a m a

Va n a c i on d e ; P r og r a m a

J L

I

1

u i

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ui

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z

3

X-A.

&.

. *

V l i J I t

T J E M P O

FwnterPMWashingtonOCChapter;

Figura5.4Gráficadelvalorganado


Ing.JorgeAlberto TovarNicoíi



158

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEAOÓN YCONTROL


Com o eferencia seproporciona undiagrama ípicodecontroldeproyectos de ngeniería,con

el

propósitode ncorporarlos

a

o s programas delproyectoparasuactualización.

DIAGRAMA DE CONTROL DE PROYECTOS DE NGENIERÍA

M V B . 4

INTEGRACIÓN

DEAVANCE

POR

PAQUETEDETRABAJO

X

NIVEL3

M V E L 1 Y 2

REPORTEMENSUAL

PORDBCIPUNADE

AVANCEYH4f

REPORTE MENSUALDEMGEMEHA

DE AVANCE, H-H Y COSTO

MTEGRAOONDEH+tUSADASPOR

PAQUETEDE TRABAJO

PRESUPUESTODE +HCURVADE

AVANCEPROGRAMADOPOR

DISCIPLINA

PRESUPUESTO

DE H-H Y

COSTOS, CURVAS

DE

AVANCE

PROGRAMADO DE NGtWERLA

TOMADEDECISIONESSOBREDESVIACIONESEN:

-AVANCEPROGRAMADO

-HORAS-HOMBREUSADAS

-COSTO

-ACTIVIDADESCRÍTICAS

-EFICIENCIADEPRODUCCIÓN

#

ACTUALIZACIÓN

DEPROGRAMAS





159

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROG RAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

C ^ V M T U L O

6.0 PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LOS

RECURSOS Y COSTOS

6.1 Proced imiento para aProgramaciónde osCostosyRecursos.

Hasta ahora hemos cubierto los métodos de planeación, programación y control del proyecto, en

términos del tiem po, de u na manera organizada y estructurada para alcanzar resultados satisfactorios

en nuestros proyectos. Lo más mportante es alcanzar el éxito de un proyecto en érminos del iemp o y

costo presupuestado en la planeación original. Planear, programar y controlar los costos del proyecto,

involucra una gran atención y experiencia en a presupuestación y el manejo del lujo de caja, desde la

etapa de planeación hasta el inaldel proyecto. El m pacto de os costos enel resultado del proyecto, es

unade as mayores consideraciones y enfoques del Líder de Proyecto ydelAdm inistrador del Proyecto.

Dos elementos principales deben co nservarse en el control del costo para mantener la integridad

financiera delproyecto:

1. ¿Qué cantidadde dineroserá equeridadurante el ranscurso del iempodelproyecto?

2. ¿Cuándo será requerido el dinero para pagar la mano de obra, materiales, equipos y otros gastos

deadministración duranteel ranscurso delproyecto?

Program ación de os cos tos del proyecto

El programa de co stos d el proyecto utiliza el presupuesto co mo una guía para distribuir el dinero entre

las actividades del proyecto. El presupuesto es un de los mayo res objetivos del costo al inicio del

proyecto, es usualmente conocido com o precio alzado ( lump-sum). El proceso de dividir el presupu esto

en costos por actividad,puedeser considerada como a ase deplaneación delcosto.

6





160

METODO LOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOS DECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

La cotización de os proveedo res, aspropuestas económicas de os subcontratistas y os costos directo

e indirectos de la propia em presa son tos recursos de los estimado s. Muchas firmas de Ingeniería y

Construcción c uentan co n archivos de costos históricos, lo que permite facilitar el proceso de los

estimados, yaque estos archivos son ndexados ó actualizados a as echas en asque se utilizarán en

los nuevos proyectos. Dependiendo de la naturaleza del proyecto, es factible y razonable añadir el

costode ascontingencias paraaquellos elementos (obra) quenecesariamente ienenquehacerse pero

se tiene la incertidumbre de la información proporcionada por el cliente, esto es muy común e n los

contratos a precio alzado , tales son los caso s de los incrementos de capacidad de instalaciones

petroleras (conocidos com o revamps), interconexiones no previstas por e l cliente para la puesta en

marcha , trabajos adicionales no contemp lados e n el alcance original, instalaciones subterráneas no

consideradas en los planos que entrega el cliente y que forman parte de la filosofía en la Ingeniería

Básica,entreotras.

Con e l propósito de contar co n elementos que nos permitan negociar con el cliente, proporcionam os

unaguíaque puede ayudarnos a dentificar aadministración de os costos por contingencia:

1.

Revisar elprograma:

1.1 N egociar as echas ímite deactividades dealto iesgopara ncluir unpotencial desfasam iento

1.2 Estimar conservadoram ente as duraciones de as actividades en a utacrítica

1.3 G enerar un program a oman doen cuenta acontingencia

2.

Revisar elplande recursos:

2.1 Reasignando al personal Técnico-Administrativo capaz y con experiencia en actividades de alto

riesgoyprincipalmente en asactividades de a utacrítica.

2.2 Asignar a un íder técnico com o respaldo en as actividades donde la ausencia de un miembro

delequipo podría legar aser crítica.

3. Hacer ydocumen tar planes de espaldo ncluyendo:

3.1 Ac ciones preventivas que serán oma das para educir el riesgo

3.2 Acciones queserán mplementadas cuando unproblemaocurra

3.3 Lascircunstancias bajo as cuales elplan decontingencias entraría enacción

Desarrol lo del programa de co stos

. Para levar acabo os objetivos decostosdel proyecto,es necesario programar oscostos entre ellos:

> Conocer cuand o se requiere el dinero y cuánto se requiere en los diferente ciclos de vida

durante aejecución de l proyecto (flujodecaja).

> Elprograma de costos es abase de comparación contra ogastado en una echa de corte, con

elpropósitode alertar siexistensobrecostos osiestamos dentrode opresupuestado.





161

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGR AMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL


Lospasosaseguir para aprogramación decostos, pueden ser:

1. Useelprogramade barrascomoeldocumento nicialcone queasignaremos os costos.

2. En cada barra del programa, asignaremos un porcentaje de avance que planeamos llevar a

cabo,

dependiendo de la periocidad del programa de obra, es decir mensual, quincenal,

semanalodiaria.

3. Utilizar el formato tabular del programa co sto-tiempo , que en la mayo ría de los paquetes de

precios unitarios tienen definidos como programa de obra por partida, captura de porcentajes

porpartida,programadeobrapor concepto ycaptura deporcentajes por concepto.

4. Antes de preparar el ormato del programa de costos , se debe determinar el iempo a os cuales

se esasignará oscostos,parahacerlocoincidente conelprogramadebarras.

5. Finalmente se calcula el costo total de cada actividad en cada período de tiemp o. Esto

implicará posiblemente la revisión ntegral de as variables tiempo-co sto. Una vez revisado por

todos los involucrados en cada disciplina o fase de l proyecto, se actualiza y se a justa la

información delcálculo decostos paradarle seguimiento durante aejecución delproyecto.

Otro elemento impo rtante que nos proporciona el grado de exactitud son los tipos de estimad os de

proyecto. Para ello mostramos tres tablas que auxilian al estimador para poder comprender la

naturaleza de os estimados y poder negociar con el cliente el porcentaje de ncremento al estimado de

costos por contingencias.

Exa ctitud de osest imados de proyecto según a ase del c ic lo de v ida

I Fase de l c ic lo de v ida

Conceptual

Diseño preliminar

Diseño detallado

Oferta económica

Construcción

T i p o d e e s t i m a d o

Orden de magnitud

Preliminar

Detallado

Propuesta

Costo real

% E x a c t i t u d

+/-25

+/-15

+1-1

+1-5

Exacto

% To ta l de l d i s eñ o I

5%

15%

90%

95%

100%

Tabla 6.1 Fuente: Manual de Estimados de Costos Paramétricos, Junta de Gobierno/Iniciativa de la Industria,

U.S.A.

(ParametricCostEstimating

handbook,

Joint

Government/

ndustry niciative,

U.S.A).





62

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓN DESISTEMAS INFORMÁTICOS PARA

LA

PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Iftmmmm

% # ^ S í

MODELO DEL CICLO DEVIDA DEL PROYECTO Y EXACTITUD DE LA ESTI

" S¿< *

•* •?*>

•*

J

V <• t f-„.

ESTIMADO DE COSTOS

DEORDESDE

MAGNITUD

-30 % a - 50 %

Tabla 6.2

ESTIMADO DE COSTOS

PARA PRESUPUESTO

-45 % a + 30 %

ESTIMADO DE COSTOS

DEFINITIVOS

-4

o

% a - 15

o

%

Vf-i i

M""V - -

-"-"t£

Fuente Ppmex Gas y Petroquímica Básica

7 7 *

í*

1

*-;


de

Construcción

Ing.Jorge Alberto Tovar Nicoli



163


DE LOS PROYECTOS

DE

CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESAS C ONSTRUCTORAS

I f f f P W J ^

EÍBMEÑfÚS MQÜBRIDOS

;..Df cf lpcjjériJ [¿¿Tjpo;

Lic i tac ión

Ingeniería

Def in i t ivo

Pre l iminar

Concep tua l

Magn i tud

6

5

4

3

2

1

aií:M;.^..,^:.^:;

K

Sr^

^ » . ^ : ? • • ' * : : ' ..'• Contingencia probable en

-,1ÍU..Üiéifárí<>Í9dé a Wéin*>')d0 <jbrd~-- --.

v

-":;'-:: '.'-"'-

J ; * Pegosdederechosyottós l lr |^ui ls to s; "",• ; . •

\; '

>

:

1

4.í|'rd0rlr)íff-dé.íngettiérí^'yCorlsírticciÓri. :J^;V;;\:

;

.:'^

FüéhteV (i?rom Bu lldif| $io rtiW ctfo h'-H and ttod ls, 2é«I.H9?'S

)

Mc6ravtf«HÍtlBook Company

5 10 15 20 25 30 5 10 15 20 25

Desar ro l lo íe p lan tas Desar ro l lo de p lan tas

indus t r ia les

sin

da tos indus t r ia les

con

d a t o

h i s tó r i c os dé c o s t o s d« h i s t ó r i c os .

p lan tas ex is ten tes .

T a b l a

fi.3





164

METODOLO GÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFO RMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL


Con tro l de Costo s

El control de co stos de la red considera e l medio de controlar el gasto ejercido a m edida que a vanza el

proyecto en tiempo y ejecución. Mientras que los informes del estado del gasto basado e n la red pued en

tomar muchas ormas,sedirigenprincipalmen te a assiguientes preguntas bá sicas:

1. ¿Cuálesson oscostos reates delproyectoa a echa?

2. ¿Cómose comparan oscostos realesa a echacon oscostos planeados a a echa?

3. ¿Cuáles son os ogros delproyectoa a echa?

4 . ¿Cómose comparan oscostos realesde asejecuciones específicas con oscostos planeados de estas

mismas ejecuciones?

5. ¿Por cuánto puedeesperarsequeelproyecto seexceda ocorra por debajo delcosto planeado?

6. ¿Cóm o aplican las preguntas de arriba a las diversas subdivisiones y niveles de interés dentro d el

proyecto?

El problema principal en el desarrollo de os sistemas para contestar estas preguntas en e l conflicto en tre a

contabilidad tradicional funcionalmente orientada y un sistema b asado en las actividades de la red. Una

solución a este p roblema es elusodegrupos deactividades lamados paquetes de raba jo, en a codificación

de os nformes delcosto. Por ejemplo,en a ndustria de aconstrucción un paquete de rabajo a menud o se

toma como un grupo de elementos comunes para un fin específico. Esto, sin embargo, aún no resuelve

todos los problem as de la asignación de costos generales y de la repartición de los diversos costos

agrupados.

El uso de las actividades de la red como base para contabilidad conduce e n si mismas a incrementos

mayores en a cantidad de detalle disponible para y requerido por el gerente. Esto es a prome sa yel peligro

inherente de tales sistemas, y es una de as principales tareas del diseñador de sistemas p ara alcanzar e l

niveldedetalle queprovee el etorno másgrande sobre a nversión en elsistema.

Elcontrolde costos de a red emplea unmodelo decostos enumerativo, enel cual se supone que os costos

ocurren linealmente en tiempo . Así, si el presupuesto se reparte entre las actividades, las curvas d e los

costos acumulativos contra el iempo pueden calcularse basándose en os iempos tolerables más cercanos

y más ejanos de asactividades. Estas dos curvas imitarán acurva basa en os iempos programados para

cada a ctividad. La ultima se toma entonces co mo el plan contra e¡ cual se m ide el avance. Tal cu rva se

muestra como a curva de en medio de a igura 6-1, y se marca con valor de rabajo ycosto presupuestado.

Usando anomenclatura mostradaabajo,sepuedendefinir dosvariaciones decontrol mpo rtantes.

' Actual

T

s

T

r

BCWS

BCWS

BCWS

=

=

=

=

=

Tiempodeactualizacióno iempoactual.

Tiempo de erminación delproyectoprogramado.

Tiempo de erminación delproyecto pronosticado.

Costo ealdel rabajo enel ugar en

T

Actua

i

Costopresupuestadodel rabajoprogramadopara a erminación en

T

Acma

i

Costo presupuestado del rabajoen el ugar enT

Ac

tuai

Variancia delcosto en T

Actual

=

(ACWP-BCWP)

100% Fórmula (1)

BCWP

Varianciadel lujodecajaen T ^ , =

(ACWP-BCWS)

100% Fórmula (2)

BCWS





165

METODOLOGÍA Y APUCACIÓN DESISTEMAS INFORMÁ TICOSPARALA PROGR AMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

C o s t o

ú'-f. „••*»•< •

-v, ". .

t í w s i o r e a

. E x c e s o d e

t iem po

p r o y e c t a d o

T ,

Figura 6-1 Cu rva de costos de proyec to contra e l t iem po

La variación del costo dada e n la órmula (1) se calcula en cada tiempo actualizado y da el costo total del

proyecto en porcentaje sobre (bajo) el curso hasta el iempo

T

Actua

i,

y se usa com o ayuda al prever el costo

totaleventualdel proyecto.

La variación del flujo de c ada dada en ia fórmula (2) se usa para comprar los porcentajes de gastos

planeado contra los reales co mo ayuda para la evaluación de la condición del tiemp o. Por ejem plo, una

variación de costos cero y una variación del flujo de caja negativa indicaría que el costo del proyecto está

generalmente en el presupuesto, pero que los recursos no se están aplicando al proyecto de acuerdo a lo

planeado. Esto a su vez puede indicar que las limitaciones de m ano de obra dejarán que esto se concluya

en el uturoyque a erminación delproyecto puede atrasarse.

Todas las firmas de computadoras importantes, más una gran cantidad de otras corporaciones, han

desarrollado paquetes de control decostos por computadora decomp lejidad variable. Estos pueden ncluir:

1. Salidas de reportes de avance separados para tres o más niveles de contrato en la organización , por

ejemp lo, un nforme del programa del gerente, y por último los informes de las tareas de l gerente b ajo

cada subproyecto.

2. Salidas detalladas de gráficas impresas por la comp utadora de os requerimientos de recursos contra el

tiempo ; gastos planeados y reales con tra el tiempo; salidas de los tipos de diagramas de barras, que

muestran los iempos de comienzo más cercanos y más lejanos de erminación de programados de las

actividades,etc.

3. Reportes dedatos paraestimación decostos,normas de rabajo,etc.

4.

Todos ellos ncluyen no muya menudo unasubrutina de nivelación de os recursos.





166

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL


Aunque écnicamenteesposibleelegir

soto

aquellasopcionesdeunprogramaquese

desean,

amayoríade

losusuariosencuentranqueestospaqueteselaborados son muydifícilesde mplantardeestamanera.

Es mportante destacar

a

mportancia que iene

el

nivelde nfluenciaen oscostos delproyecto,

por o

que

constderamos conveniente proporcionar unagráfica que nos muestre

el

comportamiento de

os

gastos

del

proyecto

en

elciclodevida

de

osproyectos.

N i ve l de n f luenc ia en os C o s t o s del P royec to

o%

Alta Influencia

^ w

Bajogasto

^

X

Baja Influencia

— w

Altosgastos

*

^ - ^ 2 2 ^

^

^

Resultados' w

n

100%

Ingeniería

Tiempodelproyecto

Procura y Construcción

Utilización





167

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA

PROGRAMACIÓN,


DÉLOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

6.2 Asignación de Recursos

Los recursos que se equieren para ejecutar unproyectoestán íntimamente relacionados con os actores

de

laproducción, os cuales para ines prácticos puedenserdiferenciados de asiguiente orma:

Recursos materiales.

Es el

equipo, materiales

e

instalaciones necesarias

queson

parte directa

de os

factores de aproducción, ncluye os sistemas operativos y de control equeridos parasu operación.Algunos

de estos recursos

son

adquiridos

enel

mercado

y

otros so n generados

por a

construcción propia

de las

instalaciones incluyendo , el erreno o derecho de vía, as nstalaciones temporales y os caminos de acceso

a aobra.

Recursos Hum anos. Son el personal y osespec ialistas que ntervienen en a ejecución del proyecto en sus

diferentes etapas. Las herramientas q ue utilizan so n: sistemas

de

cómputo

y

sus programas, maquinaria

y

equipo de construcción, así como la tecnología y otros conceptos denominados indirectos, estarán

catalogados en este ubro.

%

Descripción

16

17

18

1S

20

21

22

23

24

25

28

27

26

2Í

30

31

33

30

31

35

36

37

36

3f

CUADRLLA DEOBRA CM . fCOLADOS)

CUADRLLA DEOBRA OV L fHAB ACERO

CUADRLLA DEOBRA MECÁNICA (TR ABAJ OS

CUADRLLA DEOBRA ELÉCTRICA fTRAB AJOS

CUADRILLA DEOBRA WKOSA NITARIA

CUADRLLA DEACABADOS (TRABAJOS

MATERIAL ELÉCTRICO

EMITRRQF'S (ELEVADORES

ORDENDECOMPRA fELEVADORESI

NF PROVEEDORES ELEVADORESI

ENTREGA fELEVADO RESI

MOBILIARIO PARA OñO NA S

MORTERO PAR A MUROS

PNTURAS VARIAS E fcPERMEABILIZANTES

PISOS NCLU YE ALFOMBRAS Y ZOCLOS

MATERIAL PLANTASELECT DE EMERGENCIA

RENTAEQUIPO SUPERESTRUCTURA fAR M

Y d

RENTAEQUPO SUPERESTRUCTURA fCOLADO Í

RENTAEQUIPOLEVANTAMIENTO DEMUROS

RENTA EQUPO COLOCACIÓN MUROS DM SO RI

RENTA EQUPO PARA AC ABA DOS fAPLANADO

RENTA EQUIPO COLOCACIÓN DETECHO

RENTAEQUIPODECOMPACTACIÓN ESTAC

1

RENTA EQUIPOPARA DRENA.IFS

" T "

(1

T

fin

0

H "

20

36

38

0

A

71

BT

R5

(1

1ST)

128

24

M

163

•m

51

65

978

768

328

159

J

217

306

78

65

752

816

416

243

J

158

70

81

17

208

192

159

145

72

A

141

75

6

6

1

0

364

200

y

45

57

15

5

6

0

131

48

O

75

0

0

N

75

0

U

2088

30

33

0

120

b

46

Q

184

1-

9

22

48

0

16

áfl

M

23

50

0

A

15

1

72

40

-to

M

5

52

40

J

18

J

26

A

4

b

2001

Recursos F inancieros.

Esel

presupuesto autorizado para realizar el proyecto. Los recursos financieros

es

el capital oel nstrumento para realizar la planeación, os estudios específicos (incluyendo la ngeniería de

proyecto),

la

procura,

a

construcción

y

pruebas

de os

sistemas,

así

como

la

puesta

en

marcha

de as

instalaciones.

La co rrecta determinación de os ecursos materiales y humanos es a clave para realizar una estimación

adecuada de os ecursos inancieros . La unidad común para determinar los recursos d urante as etapas de

planeación

y

estudio

es a

hora-hombre especialista (H-H). Durante

la

etapa

de

construc ción, pruebas

y

arranque es la hora-cuadrilla (H-Q. La información estadística para determinar estos conceptos se

encuentraen unbancodedatos.

Elcosto que resulta de acuantificación de odos os conceptos por sus respectivos precios unitarios aunado

al costo de adquisición de equipo y ma teriales, distribuidos durante el iempo de ejecución, p ermite realizar

elprogramadeerogaciones d elpresupuestoen lujo deefectivo.





168

METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMASViFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL


El método de la ruta crítica (CPM) es la construcción de una red al igual que u n PERT pero considera la

posibilidaddeagregar recursos a as areasparaacortar susduraciones,acelerando elproyecto.

El problema de asignación de recursos tiene que ver con determinar el mejor trato come rcial con el cliente

(trade-off) entre adisponibilidad de os recursosyel iempo,a ravésde aduración delproyecto.

La cargade recursos es el proceso de calcular acarga otalde as areas del proyecto en cada recurso, por

cada períodode iempo de aduracióndelproyecto.

Haydos ormas básicas paradireccionar elproblemadeasignación de recursosescasos:

• Mé tod os H eu rísti co s: Son forma s realistas que pueden identificar soluciones factibles al problema .

Ellos esencialmente usan reglas simples de p rioridades, determinan que areas deben recibir recursos y

que areas deben esperar. Prioridades máscomunesson:

- Tan prontocomosea posible

- Tan ardecomoseaposible

- Tareas más cortas primero

Principales recursos prim ero

Menores holguras primero

- Actividades con más sucesoras críticas primero

Con más sucesoras

• Mé todo s de optim iza ción : Tales como a programación lineal, encuentran la mejor ubicación para los

recursos de las tareas, pero están limitados al tamaño del problema que ellos lo pueden resolver

eficientemente.

Mediante la asignación de los recursos a as areas, se asegura que se han destinado suficientes recursos

para realizar as areas del proyecto. Elpersonal yel equipamiento se asignan de a misma orm a. Es posible

asignar un recurso, un recurso a iempo parcial,varios recursos o varias unidades del mismo recurso a una

tarea.

Elsistema de cómputo mostrará el porcentaje del iempo que un recurso es asignado a una area yel

número de os mismo s, si se asignan varios,a continuación delnomb re del ecurso en a barra de areas del

Diagrama de Gantt. Entre otras características en el software, esposible eliminar un recurso de una area en

cualquier mom ento, cambiar de asignación de un recurso para variar la duración de una tarea y controlar

cuándo un ecurso comienza a rabajar enuna area.

Con el sistema de cóm puto, es posible indicar el momento en que un recurso comenzará a rabajar en una

tarea.

Por ejemplo, puede escalonar los momentos enquevarios recursos comienzan a rabajar en a misma

tarea retrasando el momen to de comienzo de uno o más recursos. Cuando retrase el comienzo de la

asignación de un recurso. Elsistema decómputo recalcuiará a echa decomienzoyel iempo de rabajo del

recurso enesa area.

Programación del rabajo de os recursos

Un sistema de cómputo programa las areas según a nformación del calendario del proyecto, el calendario

predeterminado de la programación. El calendario del proyecto indica las horas laborables normales y los

períodos no aborables habituales, com o os ines desemana.

Si un grupode recursos comparte a nformación de aprogramación básica,que seadiferente del calendario

del proyecto, puede crear un calendario base diferente para ellos. Por ejemplo, puede tener un calendario

base de cinco días laborables y otro para los trabajadores del turno de no che. Después de crear el

calenda rio base es necesario asignar el calendario a os recursos que desee utilizar.





169

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS INFORMÁ TICOSPARALA PRO GRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL


Cuando as igne un recurso a una tare a, el sistema de cóm puto u tilizará el calendario del proyecto o un

calendario base asignado para determinar la programación de trabajo de tos recursos, a menos que

especifique una nformación diferente en un calendario de recursos. E lcalendario de recursos se basa en el

calendario del proyecto o en cualquier otro calendario base que se espe cifique, pero define informac ión

única en la programación de rec ursos, com o las vaca cione s, horas laborables especiales y períodos de

mantenimiento del equipo. Por ejemplo, si especifica una sem ana de vacaciones en el calendario de

recursos, el sistema de cómputo no programará rabajos durante esa semana para aquellas areas a as que

estéasignado el ecurso.

Asign ación de un calendar io a un recurso

Proiect Calendars

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El calendario del proyecto designa la programación

predeterminada de los trabajos para todos los

recursos asignados al proyecto. Puede establecer

el calendario del proyecto para indicar un p eríodo

no aborable, como os días estivos de a empresa,

establecer los calendarios base para indicar la

información compartida entre los recursos y

modificar los calendarios de recursos para indicar

las vacacion es, permisos obajas por enfermedad.

Cuando se crea un calendario base para m ás de un

recurso, será necesario asignar ese calendario a

cada uno de ios recursos para que El sistema de

cómp uto utiliza dicha información cuando pro grama

el rabajo de os recursos.

En el calendario del mes aparecen algunos días

señalados con fondo g ris, esto significa que no se

labora durante eso s d ías, el 4 de julio tiene dos

marcas de letras: G y R, significa que en todos los

años del calendario se va a repetir como no

laborable y que está considerado en el calendario

tipoGeneral.

Asignación de costo s a as areas y a os recursos

Para muchos adm inistradores de proyectos, el costo es un aspecto importante de la program ación y del

control del proyecto. Por ejemplo, as consideraciones de costos determinan a rapidez con aque se levan a

cabo as areas y cóm o se emplean os recursos (equipo, materiales y man o de obra ). En algunos ca sos, el

éxitodelproyecto semide por adesviaciónentre oscostos inales delproyecto y os costos previstos.

Con un sistema de cómp uto, es posible seguir la evolución de os costos a un nivel básico o avanz ado. Es

posible:

> Asignar salarios o asas a os recursos.

> Contabilizar elcosto de os materiales.

> Controlar aacumulación decostos.

> Consultar os costos delproyecto.





170

METODOLOG ÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL


Mediante la asignación de costos a las areas y a os recursos, puede utilizar el sistema de cómp uto para

seguir la evolución del flujo de ca ja del proyecto. A medida que vaya creando el proyecto, será po sible

desarrollar escenarios de costos d el ipo "qué pasaría si",mediante el ajuste de os recursos y la posterior

revisión del efecto de os cambios en os costos de a programación. Es posible determinar cuánto costará

terminar una

area,

asícom o desarrollar unhistorialdecostos paraproyectos u turos.

El costo de erminar cada area ncluye el costo de odos os recursos que rabajan en una area y de odos

losgastosadicionales,como elcostode osmaterialesy oscostosporuso.

Si ntroduce información inicial acerca del costo de os recursos y as areas al comienzo delproyecto, será

posible predecir e l costo total de las tareas individuales, de los recursos, de las fases y del proyecto

com pleto. Si ntroduce el costo real a medida que se van inalizando as areas, podrá administrar as tareas

y os recursos para realizar elproyectodentro delplazoydelpresupuesto previstos.

Si se asignan costos a os recursos y areas, será posible contestar ambién diversas cuestiones relativas a

los costos encualquier puntodelproyecto,como pueden ser:

¿Cuál eselcosto de os recursos deesta area?

¿Cuál es elcostode os recursos del proyecto?

¿Cuánto costará e rminar esta area

7

¿Cuáles elcosto otal deesta ase del proyecto

7

¿Cuáles elcosto planificado delproyecto?

Asignac ión de un costo i jo a una area

Si sabe el mporte exacto de os materiales de una area y no estáasignando recursos a a area , ntroduzca

el costo ijo Elcosto ijo podría ser el costo de os suministros para os queya se ha negociado un precio de

compra.Tamb ién podría consistir en unaoferta aceptada de uncontratista externo o en a arifaque se paga

por un rabajo.

Co ntrol de aacum ulación de costo s

Con un sistema de cómputo, es posible

acumular los costos de la tarea cuando ésta

comience o finalice, o prorratear el costo. Por

ejemplo,esposible-

Acumular el costo de una tarea al comienzo si

paga el otal de la cantidad antes de comenzar

el rabajo.

Acumular el costo de una tarea al final si

retieneel pagohastaqueel rabajo inalice.

Prorratear el co sto de una tarea si necesita

seguir el costo según el grado de cumplimiento

de a area

Solamente puede prorratear los costos

estándar y de horas extra de los recursos. Un

recurso de costo único se acumula sólo al coi

acumulan al

inal.

Calendario

Grapode rabajo

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raesmenor o

ienzo o al final de la tarea, y los costos fijos siemp re se





171

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL


Evalua ción y ajustede a program ación

Una vez creada la programación mediante la introducción de tareas, la asignación de recursos y la

introducción de la información acerca de los costos, se estará prepa rado para eva luarla y ajustaría. Al

evaluar aprogramación,probablemente encontrará problema s uomisiones quedebanser ajustados.

Lo más práctico es analizar y efectuar los cambios e n las primeras fa ses de l proceso de planificación y,

mejor todavía, antes de poner en marcha el proyecto. Sin emba rgo, una vez iniciado el proyecto tamb ién

podrá comprobar la planificación y ajustaría, cuando sea necesario, para adecuarla a sus objetivos y

necesidades.

Los aspectos de la programación que vayan a evaluarse depende rán de la información co ntenida en la

programación y del nivel de detalle en que se esté adm inistrando el proyecto. Por co nsiguiente, d ebería

considerar aevaluaciónde:

La echa de inde a programación

Lamaneraen quesehanasignado os recursos

Elcosto

de

a programación

En diversas fases d el proyecto será útil verificar las delimitaciones en las tareas de la program ación, en

especial las tareas en la ruta crítica, para cerciorarse de que efectivamente son necesarias. Toda

delimitación que requiera a ntroducción de una echa debe utilizarse con sumo cuidad o, ya que as fechas

fijas impiden que el sistema de cómputo vuelva a calcular las fechas de co mienzo y de fin en caso de

cambiar la programación y, además, restringen la posibilidad de redistribuir los recursos sobrea signado s.

Búsqueda de recursos sobreasignados ysus asignaciones de areas

Alevaluar a programación deberá cerciorarse de haber asignado os recursos de una manera eficaz. A cada

tarea debe asignársele un número de recursos adecuado en el m om ento usto de realizar el trabajo. Y a

cada recurso deberá asignársele trabajo suficiente, de forma que pued a elaborarse una program ación

comp leta con la menor cantidad posible de casos de so breasignación e infraasignación de recurso s. (En

ocasiones serán nevitables algunassobreasignaciones e nfraasignaciones.)

Antes de dedicarse a resolver problemas de sobreasignación de recurso s deberá determina rse cuáles so n

los recursos sobreasignados, en qué momentos es tán sobreasignados y qué tareas tienen asignad as en

dichos mom entos. Para resolver la sobreasignación de recursos deberá asignarlos de m anera diferente, o

bienserá necesario volver aasignarlos paraelmomento enque el recursoesté disponible.

Cambio de asasignaciones de area de un recurso

El método más directo para resolver un problema de sobreasignación de recursos co nsiste en cam biar las

asignaciones de tarea del recurso sobreasignado. Esto se efectúa quitando un recurso de una tarea que

tenga ugar en un mom ento de sobreasignación. Otra manera es reprogramar la area para que enga lugar

cuando el ecursoestédisponible.

Rea signación de un recu rso para que rabaje a iem po parc ial en una tarea

Si un recurso está sobreasignado y no se desea reprogramar ninguna de las tareas a las que ha sido

asignado el recurso ni quitar el recurso de ninguna de las tareas asignad as, existe otra opc ión. Se pu ede

asignar el recurso para que trabaje a iempo parcial en cada una de las tareas que se efectúen durante el

períodode sobreasignación.

Si el recurso que se está asignando para que trabaje a iempo parcial en la area es un recurso ese ncial,

este método incrementará la duración de a area. La reasignación de un recurso para que rabaje a iemp o

parcial am bién puede ener elefectodeconvertirlo en un ecurso esen cial,aumentando así a duración de a

tarea.





172

METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


Dism inución de acantidad de rabajo asignada a un recurs o

Si un recurso está sobreasignado y no se desea reprogramar ninguna de as areas ni quitar el recurso, no

existiendo tam poco la posibilidad de incrementar la duración de la tarea, existe otra opción. Se pued e

disminuir la duración de la tarea a a cual se ha asignado el recurso sobreasignado durante el período de

sobreasignación y reducir acantidadde iem po equerido al ecurso sobreasignado.

Los recursos esenciales afectan a tas duraciones de las tareas a las que estén asignados. Este mé todo

disminuye la duración de la tarea en el caso de que el recurso al que se desee disminuir la cantidad de

trabajoseael único ecursoesencial.

Resolución automát ica de as sobreasignaciones de recursos

Enelsistema decómputo,es posible resolver automáticamente las sobreasignaciones de recursos mediante

la redistribución. La redistribución, sencillamente retrasa determinadas tareas de a programación hasta que

los recursos asignado s aellas dejande estar sobreasignados. Cua ndo elsistemade cómpu to redistribuye a

programación, verifica las relaciones entre predecesoras, el tiempo del margen de dem ora, as fechas, las

prioridades y as delimitaciones de areas para determinar qué areas retrasar. Es posible dar prioridad a as

tareas para especificar cuáles deberán retrasarse en primer lugar o cuáles no deben retrasarse de ninguna

manera. También se puede decidir si se redistribuirán todos los recursos o solamente algunos

seleccionados. Y,por último,sepuede edistribuir conosin etrasar a echade inde aprogramación.

Cam bio de aprogramación aboral de un recurso

Todos los recursos pueden ener sus propios calendarios de recursos, en os cuales es posible ntroducir la

información ndividual de aprogramación, porejemplovacaciones o iempo necesario para el mantenim iento

de los equipos. En el caso de que en determinados puntos de la programación un recurso esté

sobreasignado, una posible solución podría ser cambiar el calendario de recursos. Por e jemplo , si la

programación está basada en una semana aboral de5días y un recurso a iempo parcial rabaja sólo 3 días

de a seman a, a extensión del calendario de recursos a una semana laboral de 4 ó 5 días podría aliviar en

parte asobreasignación del ecurso.

Resolución manual de as sobreasignaciones de recursos

Otra manera d e redistribuir la programación consiste en resolver m anualmente las sobreasignaciones de

recursos. Esto puede ser de utilidad cuando la redistribución automática no produzca el ajuste de

programación desea do. El sistema de cómputo dispone de una presentación en a que pueden verse cuáles

son os recursos sobreasignados y sus areas asignadas. Se puede ir a cada sobreasignación y resolver el

conflicto de a manera más adecuada asus necesidades.

Retraso de una area con un recurso so breasignado

La manera más sencilla para resolver una sobreasignación de recursos consiste en retrasar la tarea

asignada al recurso hasta que éste disponga de tiempo pa ra rabajar en ella. Es posible agregar retraso a

una area, verificar el efecto sobre aasignación del recurso y, a continuación, ajustar aún más e l retraso, si

ello uera necesario.

El retraso de una area retrasará asimismo las echas de comienzo de sus sucesoras y puede afectar a la

fecha de in de aprogramación. Paraevitarlo, etrase primero as areas con margen de demo ra permisible y

agregue un retraso sólo de una duración sólo equivalente al margen de de mora de ca da tarea. Tam bién

resultará de utilidad retrasar las areas no críticas antes que as tareas en a ruta crítica. Pruebe a agregar

retrasos adiferentes areas paraver osefectos sobre aprogramación.





173

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN D ESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALAPROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Una vez evaluada a programación, es necesario evaluar el costo otal de a misma para asegurarse de que

se m antiene de ntro de los ímites del presupuesto. Si el costo total es superior a l presupuesto, observe e l

costo de as areas individuales y as asas de os recursos paraver si es posible reducir os costo s. El costo

total de una area es a suma de as asas del recurso y odos los costos ijos atribuidos a a area. Un costo

fijo es una cantidad específica definida por el usuario que es independiente d el tiempo o el trabajo qu e

insumen completar una area.

Redu cción de os co sto s por uso mediante a reprogram ación del trabajo

Algunos de os recursos del proyecto pueden cobrar una asa o arifa por cadavezque se os utiliza,además

de su tasa por ho ra. Es posible reducir costos mediante la consolidación de tareas que tenga n tarifas por

uso.

Por ejemplo,si varias areas programadas para horarios diferentes ncluyen arifas o asa s por uso enel

caso de un recurso que rabaja en ambas tareas, es posible eliminar una arifa por uso disponiendo que el

recurso trabaje sim ultáneame nte e n las tareas . También existe la opción de dividir la tarifa entre las dos

tareas. Reducción de costos mediante aeliminación de areas

Otra estrategia para reducir costos consiste en reducir la extensión del proyecto. En otras pa labras, será

posible reducir el costo de un proyecto eliminando tareas de baja prioridad. También se pu ede reducir la

extensión mediante a reasignación de recursoso a educcióndel rabajoen areas ndividuales.

Adm inistración de os lu jos de caja mediante ei camb io del mé todo deacumulac ión de costos

Con el sistema de có mp uto es posible adm inistrar los flujos de caja del proyecto med iante el prorrateo del

costo de una area basándose en su porcentaje de conclusión y de os recursos asignados a a misma. Otra

opción consiste en acumular los costos cuando la area comienza o queda concluida. Por ejem plo, quizá se

desee negociar con un proveedor la retención de un pago hasta que el trabajo haya sido termina do. Este

cambio puede reflejarse en a programac ión mediante aacum ulación del costo deesta area en el mom ento

en quehaya quedado concluida.

Sólo es posible prorratear os costos por rabajo estándar yde horas extra del recurso. Elcosto por cada uso

de un recurso sólo pued e prorratearse al com ienzo o al final de la tarea, y los costos fijos siempre se

acumulan al inal.





174

METODOLOGÍA

V

APLICACIÓNDESISTEMAS INFORMÁTICOSPARALA PROG RAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

r

DE

LOS.

PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS

\ Reglas del Autpc osto en Primavera Proyect Planner™:

¡Automatic Cost/Reso urce C alculation Rules for APEX

Identifier f

Date:

j ~

e

OK

1 |x L B * , remainingdurat ion andschedule percent complete

2 f~ Freeze eso urce uni ts pet ime period

3 O Addactu al o ETC <? Subtract actua l hornEAC

i~ A f iowneg at ive ETC

4 W henjquanbues cha nge ,use current uni t pr ices o recompute costs:

(x Budget |x Actu al o date |x Estímate o complete

Cancel

Help

Transfer..

5 Use heupdate percent complete against budget o est imate

lx Ac tua lgjuantitjp o da te |x Ac tu alcos t to date

6 * Linkactual odate and actual hisperiod

7 P? Link budge t and EAC or non-prog ressed activit ies

8 Calculate variance as: (? Budget -EAC C EAC budget

D e f a u l t .

P Perform he se calculat ions during ea ch schedule computat ion

Apply these ules whe n moving romone " ~ to another.

C Resource

Cálculo del Autocosto (Autocost-Automated Cost/Resource Calculation): Es un conjunto de reglas qu e

automáticamente calculan costos y estima el uso de recursos después de actualizar las actividades. S e

pueden mod ificar estas reglas para esp ecificar el método que Primavera™ usa para calcular cantidades y

costos reales,estimados por erm ina r, al e rminar elproyectoysus variaciones.

Estas reglas determinan com o Primavera™ calcula los recursos - y costo - relacionados, cuand o se

actualiza el proyecto. Para la etapa de planeación del proyecto se recomienda utilizar las reglas

predeterminadas puestas por P r imavera™; posteriormente debe modificar estas reglas antes de establecer

el programa m eta (Target). Las reglas quedeben m odificarseson:

• Habilitar a regla2: Congelar as unidades de recurso por período de iempo (FreezeResource UnitsPer

Time Pe riod)

• Las 2 opciones de a regla 5: Cantidad real a a echa y Costo real a a echa (actualquantity o date) y

(actual cost odate) deben estar deshabilitadas.

Las reglas predeterminadas de Au toco sto so n:

1. Liga a dura ción aitante y el porcen taje deavance programado

1 W Link emainingduration and schedule perc ent complete

Seleccione la regla 1 para calcular el porcentaje de avance programado cuando ac tualiza la duración

faitante o para calcular laduración faitante cuando se actualiza el porcentaje de avance prog rama do. S i

desea un cambio en uno de estos valores (porcentaje de avance programado o duración faitante) sin

afectar alotro,desactive esta egla.





175

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALAJRQGRAmplON, «kANEAOÓH YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLA S Eiffl>RESAS C&4STRÚWORAS

La regla 1 permite separar la distribución programa da, cié am ed H a de a ejecución ue" a aítivio aa . Si

una actividad se ejecuta de acuerdo a l programa, su desarrollo (porcentaje d e avance programado)

corresponde a la proporción del tiempo gastado a la fecha en esta actividad. La duración falta rte sin

embargo, siempre dominaelcálculodelprograma.

El porcentaje de avance de la actividad también afecta el cálculo del valor ganado (y reales,

dependiendo de la aplicación de otras reglas). Si la regla 1 es desactivada, puede indicar que una

actividad con duración programada d e 10 días iene un avance del20%aunque e queden 10 días para

terminarla. Cuando se utilizan as curvas de recurso, puede requerirse desactivar a regla 1.Esto permite

que Primavera calcule elvalor ganado basado en un recurso o en el porcentaje de avance programado

queespecifique,en ugarde unporcentaje deavancecalculado no ine al.

2. Congelar las unidades de ecurso por per íodo de iem po

2

¡""Freeze

esource uraU per t ime period

Elija la regla 2 para cuando la duración faltarte sea

cambiada. Primavera ecalcula acantidad por erminar com o:

Cantidad por erminar = unidades por períodode iempoxduración altarte

Si esta regla es desactivada, cuando cam bie la duración faltar te, Primavera calcula las unidades por

período de iempo como:

Unidades por período de iempo = cantidad por e rminar duración alta rte.

Su decisión de elegir la regla 2 depende de cómo se vea el rabajo faltarte en un recurso cuando se

actualiza unaactividad. Sise decide congelar el número de unidades por período de iem po, active esta

regla.

Si decide que Primavera debe calcular este valor basándose en las unidades por terminar y la

duración alta rte, desactive esta regla. Por ejemplo,elija mantener constante el ama ño de una cua drilla

o un staff' baseen el rabajo haejecutarse paraun iempoasignado.

Suma real al estimado por erminar (AddActual o Etc.) y Resta real del estimado al terminar (Subtract

Actual romEAC) y Perm itir que elestimado por erminar sea negativo (Allownegative Etc.)

3

<~

Ad d actu al to ETC ^ Sub tract actua l romEAC

r A B o w nega t ive ETC • " ^

J

> ^ " '

La primera opción de la regla es para sumar el real a a echa , al estimado por erminar de al m anera

que Primavera calcule elestimado al erminar como:

Estimado al erminar = Estimado por erminar + eala a echa

En esta igualación, se desea calcular un nuevo estimad o del costo otal o el uso del recurso cu ando la

actividad se ha erm inado . Primavera agrega elgasto reala a echaalestimado por erminar.

Si selecciona asegund a opción resta eal delestimado al erminar (Subtractactual romEAC), entonces

alcambiar elvalor realcausaque Primavera calcule elestimado por erminar como :

Estimado por erminar = Estimado al erminar Reala a echa

Unidades por período de iempo = Estimado por erminar Duración alta rte.

En este caso , el trabajo debe ser term inado dentro de una cantidad finita o un presu puesto fijo : Entre

másse gaste,meno s queda para gastar. U se este planteamiento para rastrear el monto pe ndiente antes

dequese exceda del presupuesto.


Ing JorgeAlberto Tova r Nicoli



176



La tercera opción permite que el Estimado por terminar sea negativo. Si Primavera™ calcula un

estimado por terminar negativo es por que ei real a a echa registrado, excede al estimado a l terminar

(por ejemplo, que se exce dadel presupuesto) Primavera™ ndica que elvalor es negativo con un signo

demenos (-)

Si no permite que el estimado por terminar sea negativo y Primavera

7

** calcula uno, Primavera™ noaceptará este resultado. En este caso , Primavera asigna un valor de cero al estimado por termina r e

igualaelestimadoal erminar conel eala a echa.

La regla 3 rata os prepuestos de recurso de precio-fijo (precio alzado) diferente que as actividades de

costo eembolsable. Puede congelar elestimado por erminar oelestimado al erminar cuando actualice

el real a la fecha. Si suma el real a a fecha a l estimado por terminar, Primavera™ calcula un nuevo

pronóstico. En este caso, usted necesita saber cuánto cuesta realmente erminar la actividad, así com o

la variación entre el estimado al terminar y el presupuesto, si hubiera. Si resta el real a la fecha ,

Primavera™

calcula un nuevo estimado por erminar. Enestacaso,preocúpese delmonto restante para

gastar antes dequeexceda elpresupuesto.

Unestimado por erminar negativo es usualmente lógico, normalmente nose elige esta opción. Algunos

analistas, sin em bargo, utilizan estimado por terminar negativos para indicar ajustes, sobrepagos o

créditos. Si este es el caso, seleccione A llow neg ative ETC (permite que el estimado por terminar sea

negativo)

4.

Cuando las cantidades cam bian, use los precios unitar ios actuales para recalcular (When

quantities change , use current un it prices to recomp ute).

4 W hen quan t i ties c iu ng e, use current uni t prices to recompute costs:

F Budg et F Actu al o date F Est imate o complete

Presupuesto Budget)

Reala a echa (Actual odate)

Estimado por e rminar (Estimate o complete)

Seleccionar cualquiera de as opciones de a regla 4 causa que Primavera™ calcule os costos para un

recursocomo elprecio unitario por acantidad. Primavera™ utiliza assiguientes e cuaciones.

Costopresupuestado =cantidadpresupuestada *precio/unidad

Costo eal=cantidad real* precio/unidad

Costopor erminar =cantidad por erm inar * precio/unidad

Primavera recalculaelcostoal erminar com o:

Costoal erminar =costo por erminar +costo real

Primavera™ calcula estos valores (usando el precio por unidad del diccionario de recursos) sólo si la

cantidad para una actividad camb ia durante la actualización. Dé click al botón calcula (calculate) del

diccionario de recursos para ecalcular odos os costos para aactividaddesplegada deacuerdo con as

reglasactuales,apesar deque as cantidades hayancambiado.

La regla4 e permite determinar cómo usa Primavera™ os cambios en as cantidades de recursos para

calcular costos. Usualmente, no recalcula el presupuesto de recurso una vez que lo establece. Sin

embargo, si el rabajo autorizado en una actividad particular se ncrementa, Primavera™ debe recalcular

elpresupuesto para reflejar acantidad mayor.





177

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROG RAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS

En os proyectos de costo-reembolsable y tiemp o - materiales, el costo por terminar es g eneralmente

recalculado cada vez que revisa la cantidad por terminar. En trabajos de precios-fijos, el costo por

terminar es el monto no gastado . Por lo tanto,

Primavera™

calcula la cantidad por terminar com o la

diferencia entre el presupuesto original y el real gastado. El costo por terminar puede no estar

relacionado a acantidad altanteyelpreciounitario.

Usted puede estimar el costo real gastado en aejecución de una actividad en ugar de capturar valores

específicos. Estableciendo que Autocosto calcule estimado s de reales,

Primavera™

multiplica la

cantidad real por el precio unitario del recurso. Esta técnica es especialmente útil en proyectos en los

cuales los datos del costo real no están disponibles, pero los costos son impo rtantes. En teoría, sin

emb argo, siempre tiene que registrar el real en lugar del estimad o de este valor si os datos opo rtunos

estándisponibles.

5. Useel porcentaje de avance actual izado contra el presupue sto por est imar

5 Use he update percent complete against budge t to est imate

P

Ac tu al f luantitp to date

W

Ac tua l cos t to date ,

• Cantidad Reala a Fecha

(Actualquan tity odate)

• Costo Reala a FechaActual

(cost odate)

Seleccionar cualquiera de las 2 opciones de la regla 5 ocasiona que

Primavera™

estime el Real a la

Fechacomo:

Cantidad real=cantidad presupuestada * porcentaje de avance

Costo real= Costo Presupu estado * Porcentaje deAvance

Primavera™

ejecuta estos cálculos cuándo cambia el presupue sto, el porcentaje de avance prog ramado

o el porcentaje de avance de recurso. Si especifica ambas (porcentaje de avance programad o para la

actividad y el porcentaje de avance de recurso), el porcentaje de avance de recurso no om a en cuenta

elporcentaje deavance programado para oscálculos.

Capturar un valor real ignora este cálculo. Si no selecciona n inguna de estas op ciones, sólo los reales

que captura directamente aparec en.

Puede dejar el camp o de porcentaje de avance de recurso (% complete) en blanco o capturar un cero.

Cuando un valor no se específica,

Primavera™

usa el porcentaje de avance programad o para calcular

los estimados d el valor ganado y el real a a echa. Si captura un cero para el porcentaje de avance de

recurso, está ndicando que no existe avance para el recurso; entonces P rimavera usa cero porcentaje

deavance de ecurso.

Cuando selecciona cu alquiera de las 2 opciones de la regla 5,

Primavera™

estima valores reales

directamente en pantalla. El valor estimado, actúa com o un cam bio directo en las ecuacion es. Estos

valores estimados reales am bién aparecen en os reportes.

MaestríaenAdm inistración de Construcción




178

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL


6. Liga a ec ha real y el realdel período

6 F U» *actual

o<iate^andac*iial

tré period

Sí selecciona a egla6ycambiacualquiera:el reala a echao reala lperíodo, Primavera™ actualiza el

otro valor. Si no elige esta regla, cambiar un valor no endrá el efecto en el otro. Si cam bia ambos al

mismo iempo, Primavera"* nocalcula osvalores.

Seleccione esta regla para rastrear los totales reales a la fecha (cantidades y costos) así c om o el

período. Entonces,cuandoactualice elvalor del realal período, Primavera™ automáticamente actualiza

el real a la fecha y viceversa. Por ejemplo, si incrementa el real al período en 50, Primavera™

incrementa e l real a la fecha en la misma ca ntidad. Al final de cada período contable, liquidaría el

período usando el com ando cierre (close out) del cuadro de diálogo del diccionario de recursos. Este

comando inicializa a cero todos los valores reales al período para que pued a empezar a rastrear el

siguiente p eríodo.

7. Liga el presupu esto ai est imado al terminar para actividades sin avance (Linkbudget to EAC for

non-progessedactivities)

J F l i n k budget and EAC or non-progressed act iv i t ies

Seleccione la regla 7 para ijar el presupuesto igual al estimado al erminar (EAC) sólo si a actividad no

tiene avance. S i no selecciona esta regla, Primavera™ no recalcula el presupuesto cuando el estimado

al erm inar cambia.

Seleccionar la regla 7 es muy útil durante las etapas de planeación de un proyecto. Cuando asigna

recursos, usualmente captura un presupuesto o Primavera™ o calcula basado en las unidades por

período de iempo y a duración altante. Antes de que cualquier avance sea registrado, el presupuesto

y pronóstico (estimado al terminar) para un proyecto son el mismo. Cuándo usted determina la

asignación de recursos al nicio de un proyecto,sinembargo, puede necesitar ajustar as necesidades de

recurso hasta que establezca un plan aceptable. Cuando usted elige la regla 7 y luego ca mb ia el

estimado al terminar, el presupuesto es automáticamente establecido igual al nuevo estimado al

terminar.

Muchos actores pueden cambiar el estimado ai erminar. Puede corregirlo directamente o Primavera™

puede recalcular si cambia as unidades por período de iempo , el estimado por erminar y/o a duración

para unaactividado ecurso.

Unavezque esté satisfecho con os presupuestos, desactive a igade a egla7. Los presupuestos son

puestos entonces y no cambian a menos que los mod ifique. Con la regla 7 apagada, cualquier

diferencia entreelestimadoal erminar yelpresupuesto resulta en unavariación.

Una actividad sin avance es aquella que no tiene registrado un p orcentaje de avance d e actividad ,

porcentaje deavance de ecurso, eala a echao echa ealde nicio.

Nota:

a iga entre el presupuesto y el estimado al erminar trabaja sólo en un sentido un camb io en el

presupuesto no cam bia automáticamente el estimado a l terminar, aún cuándo la regla 7 esté activad a.

Elestimadoal erminar siempre debeser gualalestimado por erminar por el real a a echa .


Ing.JorgeAlberto Tova r Nicoli



179

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROG RAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


8. Calcula avar iac ión co mo :

" j Calculate vat anee as:

C?

Budge t - EAC T EAC budget |

Presupuesto - Est imado alTerminar (EAC)

Est imado a l Terminar (EAC) presupuesto)

Por predeterminación, Primavera™ calcula la variación co mo el presupuesto m enos el estima do al

terminar, una variación negativa es un exced ente. Elija la segund a opción en la regla 8, estimado al

terminar menos elpresupuesto, para ratar osexcedentes como unvalorpositivo.

Una diferencia entre el presupuesto y el estimado al terminar indica una variación. U na variación

usualmente es negativa, ndicando que ha excedido el presupu esto. Sinembargo algunas veces puede

querer mos trar un excedente com o positivo. Paraello elija a opción 2 para que Primavera™ calcule as

variaciones.

Desarrolle estos cálculos durante cadacálculo de prog ram a.

l IF f ie rf o H » these calculat ions during eachisch ed ule computation"•

No ocurre una acción nmediata cuándo ermina de elegir o modificar su especificación de las reglas de

Autoco sto. Esta opción le permite especificar que cuándo Primavera"* hubiera actualizado los cálculos

de cantidad y costo para reflejar las fechas más lejanas de program a para una actividad y los precios

unitarios vigentes en esa fecha. Cuando desactiva esta opción, después de haber calculado el

programa Primavera™ recalcula automáticamente todas las cantidades y costos para todas las

actividades,basándoseen as eglas deAutocostoestablecidas enesemomento.

Si esta opción es desactivada, Primavera™ no recalcula cantidades y costos cada ve z que c alcula un

programa.

Si su proyecto utiliza curvas de recurso no ineales, actividades "ham acas" (hammocks) o restricciones

de erminación esperada, seleccione esta opción para obtener la nformación más exac ta. Sin embargo

Primavera™ ecalculacualquier valor que capture directame nte, ales comocantidades reales, usando a

reglaestablecida enese momento.

%v*«„-**•

- V | y ¿ ¡Í j * * ' l l . íí

-

Cei"

> x

• * • Si su proyecto no contiene curvas no

Apply

hese

ule*

whenwoving

io»one>^<J¿, V .i»*»«thet.

>

lineales ó precios por unidad que varíen

A * *'- **#> •**s ^r ?^ & » « * c e ¿ - - - „ fuere de iempo, no util ice estaopción.

Esta opción e permite especificar cuándo Primavera™ ejecutará os cálculos de cantidad y cos tos. Elija

recurso (resource) cuando quiera que Primavera™ ejecute los cálculos después de que se m ueva a otro

recurso. Elija celda (cell) cuando quiera que Primavera™ ejecute los cálculos tan pronto com o haya

dejadacadacampoocelda.

Elija actualizar cuando se mueva de celda sólo cuando esté actualizando un presupue sto o una variable

de costo. De otra forma, Primavera™ basará sus resultados en los datos calculados para una celda

anterior.


Ing JorgeAlberto TovarNicolt



180

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓNDESISTEMAS N FORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

6.2.1 Software d e Est imación de Costos

Richardson RACE System™ (Rapid Access Cost Estimating- Costo Estimado deAcceso Rápido)

Este software es un sistema com putarizado para la estimación del costo unitario que puede usar hasta 5

basesdedatos. Este sistema esta orientado a aconstrucciónen general ya os estimados de as plantas de

proceso. Este sistema tiene un tipo de hoja de calculo (hoja de trabajo), el cual es usado para elaborar

estimados en pequeños detalles (1,000 detalles por proyecto). El acceso individual a las celdas es tá

implementado, permitiendo una ácil captura y edición de datos. Puede tener interfase con Primavera™ y

permitir exportar e mpo rtararchivos.

Este sistema iene una capacidad de búsquedayescaneo,permitiendo una ácil ocalización dedatos dentro

de a base de datos. El Costo Estimado de Acceso Rápido usa a base de datos de Richardson™ con más

de 100,000 elementos en línea. La base de datos puede ser adaptada para calcular o estimar co stos de

mantenimiento o de reparación. Sin embargo, se usa principalmente para estimar costos de nuevas

instalaciones. Loscostos delambiente noestán ncluidos en abasededatos.

Las categorías de costos predeterminadas com o son (m aterial, mano de obra, ho ras, subcon tratistas,

equipos, etc.),no pueden ser cambiadas. Existe unacategoría adicional lamada "otro"que puede ser usada

para definir otros ipos de costos.Tamb ién os costos pueden ser colocados en unaárea ipo resumen (fuera

de oestimado).

El W BS gráfico no puede ser creado . Sin emba rgo, usuarios ilimitados d efinen códigos que p ueden ser

creados para ligar detalles de las hojas de trabajo. El sistema no tiene capacidades de es timación

paramétrica, paramayor nformación se puedeenlazar a:

http://www.epa.aou/f)pptíntr/accta/rev/1 17.htm

Questmate 8.1™

El programa esta orientado a los estimados de proyectos de plantas de proceso, renovaciones y

rehabilitaciones (revamps). Elmodelo delsistema calcula os costos del equipode proceso y os costos para

concluir las plantas de proceso. Esto permite a evaluación de alternativas para entrar a as espe cificaciones

de diseño. Los parámetros de diseño del equipo son ngresados yel paquete elabora os costos, cuentas de

materiales y los requerimientos de m ano de obra, os cuáles pueden ser usados para la programa ción. El

diseño puede ser conceptual odetallado.

Este es un paquete de manejo integrado (grupo). La base de datos es construida den tro del sistema . El

sistema puede estimar costos de rehabilitaciones, reparaciones y de revamps (renovaciones) tam bién. El

proveedor esta desarrollando más m odelos de opciones de plantas y equipos que permitirán ingresar

parámetros paracrear especificaciones detalladas delequipoysus estimacione s.

El primer programa fue lanzado en 1986. Existe un costo y una ecnología actualizada cada añ o. La última

versión anzadaes aversión 10.0 (publicadaen1995).

El paquete está diseñado estrictamente para la Ingeniería de Costos y no incluye capacidades de

Adm inistración de Proyectos. Los usuarios no pueden definir la estructu ra del W BS (descom posición d el

trabajo) y as actividades. Elanálisis de sensibilidad no puede ser desarrollado dentro del mism o sistem a. No

se adicionan las categorías de costos adicionales incluyendo regu lación, responsabilidad y los cos tos

tangibles menores, por anto pueden ser incluidos dentro del estimado. Las capacidades d e A dministración

de Proyectos están ncluidas dentro del software carus™ que es el último prod ucto: lamado "administración

de proyectos Icarus", paramayor nformaciónsepuedeenlazar a:

http://www.epa.aou.opptintr/accta/rev/1 16.htm



http://www.epa.aou/f)ppt%EF%BF%BDr/accta/rev/1

http://www.epa.aou.opptintr/accta/rev/1

http://www.epa.aou.opptintr/accta/rev/1

http://www.epa.aou/f)ppt%EF%BF%BDr/accta/rev/1



181

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁ TICOS PAfíA LA PROGR AMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DE

LOS

PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

PACES™ (Parametr icCostEngineeringSystem) Sistema Paramétricode ngenieríade Costos

Paces™es unsistema paramétrico de estimaciónde costos p ara proyectos de construcción con vencionales

y esta orientado a los estimado s (valuadores) de las construcciones convencionales y del gobierno. Las

relaciones de ingeniería predefinidas y docum entadas ligan los parámetros primarios p ara detallar las

cantidades de ngeniería. La mayoría de os modelos con sideran que as cantidades pueden ser cambiadas

por los usuarios. Paces™ estima que son recono cidos por las oficinas del Congreso del Presupuesto con

una exactitud arriba del 35% de a etapa de diseño y estos han sido validados para estar dentro d el 7 Ví>%

del inalde os costos actuales.Estas estimaciones pue den estar referidas a asúltimas etapas deldiseño.

Estesistema estáconformado de aelaboración de68 m odelos paramétricos queestánagrupados dentro de

11 categorías construidas. Además, Paces™ iene instalaciones de soporte de os mo delos, renovación de

modelos y de las condiciones generales, arriba del modelo exitoso . Los modelos de renovación fueron un

mayor realce dentro del programa dentro de su lanzamiento co mo Pace™. La base de datos usada es el

libro de precios unitarios de Ingeniería de la Corporación Arm ada de los Estados de Am érica. Los m ontos

estimados puedenser exportados a Mcaces Gold™.

El sistema original fue lanzado en 1984 . La versión 1.01 de la PC fue lanzada com o Traces™ (El mód ulo

construido paramétricamente) en 1991.La primer versión terminada por si sola fue lanzada en Junio de

1992. La versión 3.0 de Paces™ la primera vez que el sistema es referido como Paces™) ue lanzada en

Juniode 1995.

El software p uede ser obtenido para atender una clase de entrenamiento o capacitación de ntro de Niceville

(Florida, E.U.A.), que cubra la capacitación y m ateriales, el sistema de software y documentación. El costo

de entrenamiento o capacitación por persona es de $750 dólares, dentro de un rango de tamañ o de grupos

de individuos de 5 como mínimo y 12 como máximo. Paces™ está disponible únicamente para las

instalaciones de gobierno federales y para Contratistas. No hay representante en M éxico, para mayor

información sepuede enlazar a:

http://www.talpart.com/products/paces

STREETSMARTS™

Este Sistema Estimado de Costo Unitario esta orientado para as Empresas Con structoras de C onstrucción

pesada (como son ascarreteras, puentes, presas, demoliciones, sistemas de aguaysistemas de drenajes).

Esto no significa generar estimaciones concep tuales. Los estimado res pueden establecer un porcen taje,

datos de costos históricos y una cuenta estructurada como CSI para preparar la estimación. El estimador

puede ser usado parael seguimiento del lujo decaja, preparar ofertas o icitaciones ydesarrollar análisis de

riesgos. Los reportes pueden editados en 15 versiones, incluyendo e l costo total, costo por cada operación

de trabajo, análisis de egresos, análisis de ingresos y demanda de recursos. La base de datos es

proporcionada por el usuario y puesta dentro de a base de datos del Sistema de Administración

PICK,

en

cualquier ambiente o perativo UNÍX. Elsistemadasoporte alanálisis de un número limitado de proyectos.

Los módulos adicionales pueden ser comprados por la com pañía para desarrollar características como

pueden ser la Programación y Control de Costos. La base de datos no es proporcionada para a compañía.

Los usuarios pueden crear su propia base de datos, ó igar el sistema a bases de datos comerciales que se

encuentren disponibles. No hay capacidad de estimación param étrica, para mayor información se puede

enlazar a:

http://www.cheetahware.com.




http://www.cheetahware.com/

http://www.cheetahware.com/




182

METODO LOGÍA YAPUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN,PLANEAOÓN YCONTROL

DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

G2 ESTIMADOR™

G2

1

™está diseñado para considerar únicamente oscostos usuales de acompañía.También, amayoría de

la nformación de costos de as bases dedatos comerciales proporcionan nformación decostos usuales. La

base de datos proporcionada por G2

m

está organizada en grupos. Dentro del relevante medio de la

información de costos, los usuarios pueden crear una área distinta dentro de la base de datos que detalle

estos costos. Los usu arios pueden ncluir información sobre el medio ambiente de os costos usando varios

métodos:

La opción de las categorías de costo permite a los usuarios especificar los tipos de costos usado s. El

sistema contiene cinco categorías de costo predeterminados que los usuarios pueden utilizar o cambiar.

Siete tipos de recursos pueden colocarse dentro de estas categorías. La información de los costos

ambientales puede ser directamente conectados al estimado. Los recursos tipo etiqueta permiten a los

usuarios conectar directamente os números dentro delestimado. Porejemplo, os usuarios pueden conectar

los estimados de a reforestación paravarios costos ambientales,paraanálisis de sensibilidad.Lacapacidad

de anotación (de la hoja de trabajo y del nivel de la línea) ayudarán en especificar la fuente del costo

estimado . Segund o, si los costos no pueden ser detallados a través de actividades y las categorías de

costos convencionales, se pueden crear categorías adicionales, como pueden ser potencialmente os costos

externos. Por ejemplo, algunas actividades, como pueden ser las partes de lavado pueden tener costos

externos debido a em isiones solventes o los costos no previstos debido a os requerimientos de a OShfl,

(OccupationalSafetyand HealthAdministration).

Estos costos pueden ser ingresados como elementos en otra línea por separado ó usar las nuevas

categorías. Los usuarios pueden crear ambién hojas de rabajo por separado relacionado con as áreas del

proyecto que radicionalmente quedar uera delanálisis de detalle. Por ejemplo, estos pueden crear una hoja

de rabajo aparte lamada costos de regulación donde diferentes costos surgen desde varios requerimientos

ambientales (por ejemplo, m anifestación, etiquetación) son detallados. Finalmente la nformación de costos

del medio am biente puede tam bién ser detallada dentro de os recursos. Una característica útil es que el

importe de recursos puede estar basado en cualquiera de as unidades. Permitiendo a aplicación de ciertos

tipos de recursos con aumentos de precio o descuentos en las estimaciones. Esta capacidad puede ser

usada para análisis de sensibilidad usando estimaciones del medio ambiente de os costos, ales como los

costos de contingencia que pueden sum arse a los costos totales del proyecto (o a otros elementos). G2™

tiene 9 elementos diferentes de costos que pueden detallar los recursos del equipo, ncluyendo los costos

asociado s con com bustible, aceite y grasas y os costos de operación. Esta es unacaracterística útil den tro

deldetalle decostos de comprayusanparadiferentes equipos.

Método de Est imación de Costos (Method of Cost Estimation)

G2*™

co ntiene hojas de trabajo d e estimados donde cada una representa una porción del trabajo a ser

realizado. U naestimación puede contener un número limitadode hojas de rabajocada unacon más de 999

líneas deelementos. Una hoja de rabajo consiste en 3 componentes. Elprimero deestos es un encabezado

ó título que da la definición de la hoja de trabajo com o un todo. Los elementos de las líneas de detalles

contienen información que incluye descripciones de recursos, cantidad y precio unitario. Los usuarios

puede n definir que la línea de los elementos que quieran ver. Los detalles pueden ser observados en

cualquier punto, así los usuarios pueden decir como los costos totales sobre elementos de la ínea fueron

calculados. Finalmente, hay hojas de trabajos con totales. Además, los usuarios definen varias hojas de

trabajo que describen sus proyectos y estas contienen productos e información de costos que son

requeridos por os usuarios. Existen áreas aparte para ngresar nformación de recursos.

G2™ ofrece bases de datos de recursos incluyendo el libro de precios unitarios de Ingenieros de la

Corporación Armada {U.S.A), os servicios de ingeniería Richardson y R.S. Means. Estos también o frecen

bases de datos p arciales para diferentes m ateriales y procesos incluyendo carpintería, eléctrica y sitio d e

trabajo. La nformación de costos unitarios es recuperada de a base de datos usando grupos de recursos y

códigos . Dentrodelestimador G2™, asestimaciones ambién pueden ser recuperadas deotras bases de


Ing.JorgeAlberto Tos/ar Nicoli



183

METODOLOGÍAYAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGR AMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

datos de otros proyectos. Los usuarios pueden am bién adicionar nuevos códigos a a base de datos y editar

laexistenciade estos.Elsistema acilitaelusode métodos deestimacione s múltiples yel nivelde detalle del

estimado puede variar de o conceptual a odetallado. Los métodos que pueden ser usados para estimación

incluyen precio unitario, suma glob al, unidades de ho ras-hom bre, produc ción, asignación de po rcentaje,

cuadriWasdemanodeobraygrupos. Este software no iene página Web, solamentecorreo electrónico:


Precis ion Explorer ™

La administración de os presupuestos se torna cada vez más compleja con cada oferta que se gen era. El

seguimiento de un presupuesto esp ecífico en los registros de ofertas que , a men udo con tienen cientos de

presupuestos, puede convertirse en una pesadilla. Existen en el mercado diferentes paquetes

computacionales que ofrecen soluciones más adecuadas para organizar, administrar y analizar los

presupuestos o estimados eficientemen te. Uno de los más utilizados por varias empresa s cons tructoras en

Méxicoeselexplorador PrecisionExplorer

de

imberline™.

La clave del control de os presupuestos es a organización. PrecisionExplorer™ elimina el iempo dedicado

a las búsquedas, creando automáticamente una lista maestra actualizada y una descripción de cada

presupuesto incluido en el sistema. En segund os, se puede ordenar los presupuestos por estima dores ,

fecha de la oferta, número de presupuesto o una variedad de criterios diferentes para localizar un

presupuesto. Después de ordenar los presupuestos, ún icamente se hace un clic para abrir a hoja de cálculo

delpresupuesto.

Pero éstas no son odas as herramientas de administración de P recision Explorer™. Adem ás, a capacidad

que el software ofrece para comprimir os presupuestos erminados en un ormato compatible con el sistema

zip, e permite ahorrar espacio de disco,de manera que pueda continuar almacenando presupuestos —tanto

nuevos como antiguos —en una ubicación conveniente. Se puede ncluso adjuntar sus archivos de bases de

datos a as ofertas archivadas para contar con odos los detalles cuando v uelva a abrir el presupuesto en el

futuro.

PrecisionExplorer™ ambién cuenta con un calendario incorporado que nos ayuda a hacer un seguimiento

de a programación de as ofertas. Puede registrar eventos importantes de as ofertas, ales como as echa s

de las mismas, reuniones previas a la oferta e inspecciones de campo. Luego puede consultar la

planificación en cualquier m ome nto o configurar la alarma del calendario para que avise acerc a de los

eventos m portantes. Decualquierade as dos maneras, usted mantend rá elcontrol.

La administración de sus presupuestos también incluye la visión de la imagen gen eral. Explorer no s ólo

organiza sus presupuestos sino que le brinda las herramientas para analizar el panoram a gene ral de su

trabajo. Se puede conocer las respuestas y muchas otras por medio de los informes y gráficos de

administración de Precision Explorer™. La información de presupuestos también puede vincularse

directamente co n M icrosoft™ ®E xcel o Access para un análisis pos terior co n el módulo de co nectividad de

basesdedatos abierta ODBC ).

Característ icas del pro du cto :

•Funcionacon el softwarePrecisionEstimating-Standardy E xtended Edition™

•Compatible con aconectividad debases dedatos abierta (OBDQ

•Examina odos ospresupuestos ybases dedatos de sudiscoduroysu servidor

•Sitúaal nstante cualquier presupuesto obase dedatos desu sistema







184

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL


PRECISION COLLECTION Explorer™

Eléxito de os proyectos reside en a capacidad de su equipo para planificar con an telación. Sólo basta con

un presupuesto para obtener p lanificaciones de proyectos rápidas y realistas, si utiliza el Integrado/*" para

conectar los presupuestos de Precision™ co n software de programación estándar de a ndustria, al como

Primavera™

oMicrosoft ¡^ProjectparaWindows™.

El integrador Scheduling Integrator™ le permite obtener el máxim o de su trabajo e n el p resupue sto,

recopilando esta información en Precision"* y creando automáticamente una base de programación de

tareas o actividades que puede utilizar para preparar una planificación. Sólo basta abrir el archivo del

proyecto enel software de programación que utilice. Es una excelente herramienta para acelerar el nicio del

proceso de preparación de la planificación, simplificarlo y proveer a su equipo m ás tiempo para planificar

haciaeléxito.


•Genera una programación diseñada específicamente para Primavera™ —Primavera P roject Planner ®(P3

®)y SureTrakProjectManager®— o M icrosoft Project™ o un archivo genérico que puede utilizar con otros

programas de software de programación

•Genera areas y actividades por ase de grupo, ase, elemento, conjunto, clase de material, subcontratista,

ubicación,

ase decosto de as areas, o códigos de aestructura de descompo sición de rabajo (WBS) en el

presupuesto

•Permite especificar cómo se miden las obras y las unidades de duración (por ho ras, días, seman as o

meses),conforme a as opciones del software de programación y también seleccionar c óm o se d efinen los

díasy semanas

•Calcula aduraciónde areas yactividades co mpletas

•Realiza un seguimiento de os recursos de mano de obra y equipos, así como de os subcontratistas y de

los ecursos materiales especiales

•Transfiere automáticamente as notas delestimador al

software

de programación

•Puedeactualizar unaprogramación conforme a os agregados o as evisiones a os presupuestos

Timberline™ ofrece flexibilidad para aumentar su alcance con la conectividad de bases de datos abierta

(ODBC). Gracias a l módulo OBDC, se puede mover datos ácilmente entre las aplicaciones de Timb erline y

otros productos de software populares, tales co mo Microsoft ©Excel, Microsoft Word, Microsoft Access y

Crystal ReportsTM de Seagate™ . En sum a, el m ódulo OBDC nos ayuda a simplificar las actividades de

trabajo y a aumentar las capacidades para efectuar análisis e nformes. Por ejemp lo, se puede utilizar para

combinar correspondencia: undocumento de Word con a nformación de proveedores del program a Gold™,

para alertar a os proveedores que necesitan actualizar su cobertura de seguros. O bien ransferir datos de

presupuestos de Precision™ a Excel, para mostrar en orma gráfica cómo se descom pone su presu puesto

por categorías (mano de obra, material,equipos, etc.) El módulo OBDC a mbién le provee las herram ientas

para mantener actualizados y istos para usar los datos de Timberline que se utiliza en otros program as de

software, paraquese puedaconfiar en aexactitud del rabajo encomendado .


•Transfiere datos en forma impecable entre las aplicaciones Gold™ y Precision™ de Timberline y otros

programas de software populares, tales com o Microsoft Excel, Microsoft Acce ss y Crystal Reports de

Seagafe™

•Conservaen odo momento as unciones deseguridadde Timberline™





185

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Elmódulo de con ectividad de bases de datos abiertaestá disponible para su utilización con e l

software Gold

Collection™

y

Precision Collection™

de

Timb erline,

ncluido en la serie

Precision Collection™, Precision

Estimating Standard™, Precision Estimating Extended™ y el digitalizador Precision Digitizer™

han sido

traducidos alEspañol.

Timberline™

tiene una larga trayectoria como proveedor de

software

de contabilidad, presupuestos y

administración de a nformación aempresas constructoras.

Con los programas de software de presupuestos

P recision Collection™

y de contabilidad

Gold Collection™

Timberline™

adm inistra el ciclo de vida de la construcción: desde el presupuesto de costo inicial hasta la

administración final de la construcción y entrega a l cliente.

Timberline

se encuentra uncionando en más de

25.000 empresas de todo el mundo, para la toma de mejores decisiones, aumentar la productividad y

fortalecer as ganancias.

Precision™

simplifica el proceso de estim ación, desde el presupuesto conc eptual hasta la factura final de

materiales.

Precision™

ha probado que reduce 5 0% o más el tiempo de preparación de presupuestos y

ofrece herramientas d e cuantificación rápidas y precisas,una variedad de m aneras devisualizar yanalizar el

presupuesto, n formes concalidad depresentación ymás.

La serie

Gold™

provee c ontabilidad integral para empresas de la construcción y la administración de

propiedades. La serie

Gold Collection or ConstructionAccounting™

automatiza odos os procesos, desde a

nómina y el cálculo de costos de los trabajos hasta las órdenes de cambios y las órdenes de c om pra,

mientras que la serie

Gold Collection for Property Management*

integra la contabilidad con la

administración de alquileres,para maxim zar el rendimiento inanciero de as propiedades.

Tanto

P recision como Gold™

cuentan con funciones de personalización e integración y am bos están

respaldados por soporte alcliente íder en a ndustria que proporciona

Timberline.

El

software Precision Collection™

puede ayudar a simplificar todo el proceso de elaboración de

presupuestos, desde os presupuestos conceptuales hasta a actura final de materiales, y odo lo que resta

entre ambos, dado que el

software

se ha diseñado para ajustarse al trabajo de presupue stación™ que se

realiza odos los días, se rate de construcción com ercial, diseño y construcc ión, construcción de viviendas,

electricidad uotras especialidades.

Use

Precision Estimating™

en la etapa de planificación de un proyecto para lograr presupuestos

conceptuales extrema dame nte precisos y realiza ofertas verdaderamente competitivas. Plantea situaciones

"quépasaría si"paraconsiderar rápida ysimultáneamente unavariedad de opciones decostos.

Use las herramientas de integración de Precision, tales como

Scheduling Integrator™

y

TRA-SER

Integrator™,

para vincular sus presupuestos con otros programas de

software.

Y aproveche las ventajas de

lacapacidad de ntegración con programas de

software

de costos de areas, ales como

Job Cost

de a

Gold

Collection

de

Timberline™,

para transferir la información directamente a su sistema de contabilidad d e

construcciones.

Precision Estima ting Standard Edition™

Gracias a su interfaz de hoja de cálculo,

Estimating Standard™

hace qu e analizar y ajustar el e stimado

resulte sencillo. Arrastre elementos de una hoja de cálculo a otra para crear rápidamente presupuestos

alternativos. Se puede visualizar los presupuestos por ubicación, división o elemento, orden de

cuantificación, conjuntos,elementode oferta yotros códigos deestructura dedesglose de aobra

(WBS).

Lahoja decálculo de presupuestos cuenta con el soporte de una base dedatos de elementos que almacena

todo lo que se necesita para preparar los presupuestos, con inclusión de elementos de no rmas de la

industria y otros factores de presu puestación. Puede personalizar una base de datos de m anera que refleje

los procedimientos y políticas de presupuestación de su empresa, agregando sus propios elementos,

fórmulas, conjuntos y actores de productividad y conversión. Laversión

Standard de Estimating™

se provee

una base de dato de muestra,a in de ayudar acomenzar rápidamen te. El

software

ofrece diversos métodos





186

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEAOÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN

ENLASEMPRESAS

CONSTRUCTORAS

de cua ntificación, que ncluyen a capacidad de cuantificar todos los elementos de una pared, una placa de

hormigón uotrocomponente de aconstrucción enunsolopaso.

Con el programa de software Explorer de Precision™, se puede organizar, administrar y analizar cientos de

presupuestos. Y con las capacidades gráficas incorporadas de a versión Standard de Estimating™, puede

producir nformes para os clientesy agerenciasuperior, profesionales y ácilesde com prender.

Prec ision Estimating Extended Edition™

La versión Extended de Estimating™ ofrece toda la funcionalidad de la versión Standardde Estimating™,

má s capacidades adicionalesdecuantificación,análisisyproductividad.

Smart Assemblies™ es otro software que brinda el poder de cuantificar incluso los compo nentes más

com plicados de la construcción en una sola entrada. En cada conjunto, se pueden cubrir cientos de

variaciones de elementos y métodos de cálculo, que pueden visualizarse por medio de un explorador de

Internet estándar. Las capacidades lógicas ncorporadas seleccionan automá ticamente elelemento correcto

entre unavariedaddeopciones,paramostrar ascantidades necesarias ensólosegundos.

Los códigos de desglose de aobra {WBS) e permiten organizar su presupuesto de diferentes ma neras. Por

fase de proyecto, detalle de planos,o ubicación,como por ejemplo edificio

1

ó 2.Sólo debe asignar có digos

W BS a odos os elementos, anto en a base de datos como durante acuantificación. Puede adjuntar hasta

12 códigos W BS definidos por el usuario a cada elemento, o que hace que las posibilidades de análisis e

informe sean nfinitas.

Estimating

Extended™

automatiza elcálculodelcostode odas as cuadrillas yprovee os requerimientos de

mano de obra y equipos necesarios para terminar el trabajo asignado. Los informes avanzados de

Estimating Extended™ son po derosas herramientas de análisis. Se utiliza el nforme de Varianza de costos

para ver rápidamente dónde hanvariado os costos en dosproyectos similares.O bien, se usael n forme de

Com paración de costos para determinar dónde han cambiado los costos entre el presupuesto original y el

finalde unproyecto.

SISTEMAS SOFTWARE)DE ESTIMADOS DECOSTOS

1.Composer Gold/MCACES™

2. COSTPRO™

3. FAST™

4. G2Estimator™

5.HardDollarEOS™

6.Precision

Estimating

Plus™

[7. Success™

¡8. TRACES

ANÁLISIS DECONTROL PE COSTOS

\8.Cobra2.0™ ~~

'9. Cost Time Management™

To.EasyABCPlus™

177. Parade ™

6.3 Nivelaciónde os Recursos Asignados

No es tarea fácil establecer una programación que se a manejable que satisfaga todas las restricciones

existentes. Después de que os Contratistas han evaluado el rabajo a ser desarrollado con a mayor lógica y

la secuencia de l costo-beneficio de a realización del rabajo, existen altantes adicionales del análisis para

producir unaprogramación deconstruccióneficiente yadministrable.





188

METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL


Laotra principal imitación delMétodode a Nivelación de Recursos es aconsideración de movimiento de a

mism a cuadrilla de rabajo de una actividad a otra. Mientras esto puede ener un mpacto significante sobre

costos y productividad, el programador es incapaz de considerar una cuadrilla única o grupo de mano de

obra a ravés de un proyecto otal mientras se desarrolla a Nivelación de Re cursos. Donde esto es crucial,

uno puede usar ligas lógicas para asegurar continuar con esa cu adrilla. La m eta no rmal dentro d e la

Nivelación de Recursos es simplemente proveer una suavización (distribución) y un proceso de nivelación

para os e cursos.

LaNivelación de Recursos en orm a manual,puedeser extremadamente compleja y puede consumir m ucho

tiempo. Incluso, si este esfuerzo es requerido, puede ser difícil determinar si la mejor solución ha sido

encontrada. Antes de hacer un ntento para restringir la programación de recursos, el programador debería

determinar si este esfuerzo e proporcionará beneficios qu epudieran ustificar el iempo y costo asociados a

este proceso. En la mayoría de los casos, donde los Contratistas anticipan disminuir los recursos por

adelantado, puede haber una oportunidad para contratar o acumular los recursos n ecesarios para conocer

las demandas del Proyecto. Las fluctuaciones de la fuerza del trabajo no pueden supe rar fácilmente los

limites de equipo y material. Un ntento para nivelar odos os recursos puede ser una area mo num ental. En

muchos casos esto puede ser prácticamente imposible y ciertamente sin ningún costo-be neficio. M uchos

programadores intentan nivelar el recurso principal y posiblemente un poco de recurso s significativos en

horas-hom bre, tales com o plom eros, eléctricos y equipo de habilitado de ac ero, entre otras tareas no

relacionadas.

Los procedimientos que se presentan en este capítulo son conservados simplem ente para ilustrar los

conceptos. Se debe recordar que el proceso para recursos múltiples es extrema dame nte com plejo y

consume grandes cantidades de tiempo. No intentamos manejar el tema de m últiples nivelaciones de

recursos. La nivelación de recursos sobre múltiples proyectos es una aplicación que no esta considerada

dentrodel em ario de apresente e sis.

La experiencia de los programadores esta enfocada a construir su program ación inicial con algunas

restricciones de recursos ya ncluidas dentro de esta. Esto se debe a que as secuencias de actividades son

predeterminadas y basadas en a propia experiencia. El método presentado en este capítulo considera que

este proceso no ha oma do lugar y que odas las restricciones de los recursos necesitarán ser orientadas

como unpaso separadodespués deque a ógica nicialhasido desarrollada.

En muchos proyectos, existen fechas calendario para inicio y fin de los proyectos que son fijos y que no

pueden ser cambiados. Estas echas clave lamadas entregables (milestones) legan a ser metas para m edir

el éxito o fracaso del proyecto. Es responsabilidad del administrador o gerente d el proyecto encontrar los

recursos necesarios yutilizarlos paraalcanzar asmetas delproyecto, ncluyendo sus echas program adas.

Usando la lógica y las duraciones llevadas a cabo en el desarrollo inicial de la program ación, es posible

identificar los recursos que serán usados en cada una de las actividades y s e realiza una apreciación de

recursos totales sobre una base diaria que será requerida basada en el comienzo de as actividades en sus

fechas de nicio emprano ysimilarmeníe amisma nformación basada enel comienzo de actividades en sus

fechas de nicio ardío. Este proceso es conocido como Carga de Recursos. En su orm a más simple, a red

de rabajo consiste en reducir a una gráfica de barras a una escala de iempo , donde os recursos que sea n

de interés serán identificados para cada actividad donde éstos serán utilizados. Las can tidades d iarias de

recursos para cada actividad estarán entonces identificadas en una gráfica de barras so bre una escala de

tiempo.

El siguiente paso dentro del proceso de Carga de Recursos consiste en sumar el total de los recursos de

interés de cada día para determinar las necesidades de recursos del Proyecto total sobre una base diaria.

Unejemplode esteprocesodecargade ecursoses presentadoen as iguras 6-1 y6-2.





189


NFORMÁTICOS

PARALA PROGRAM ACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


Para este ejemplo, el primer paso ha sido dibujar el diagrama de red mostrado en a igura 6-1. Basado en

este diagram a de red, una gráfica de barras en escala de iempo es construida usando as fechas d e inicio

tempranoy de nicio ard ío paracada unade as actividades. Parasolicitar elnúmerode cuadrillas de rabajo

de mano de obra por día de a escala de iempo de a gráfica de barras para cada actividad esto es posible

paradeterminar as cuadrillas de rabajo de manode obra otaldecadadía delproyecto. Eneste ejemplo en

particular, los recursos parecen estar desbalanceados, variando de 3 cuadrillas de rabajo de man o de o bra

necesariahasta unmáximode 13cuadrillas requeridas .

< = >

O

•0-

Figura

6.1

D iagrama de Red: cargade recursos

La Nivelación de R ecursos intenta llegar al mismo número de cuadrillas de trabajo para ser utilizadas

durante cada día del proyecto. Para determinar este número total de cuadrillas de trabajo sobre una base

diaria, estas cuadrillas se su man y se dividen entre el número de días laborables disponibles . Pa ra este

ejemplo el número total cuadrillas de rabajo es de 112. Entonces, 112 es dividido entre 15 pa rtes iguales

(son los días laborables) y esto nos da un resultado de 7.5 cuadrillas prome dio, indicando qu e el nivel de

recursos para este proyecto en particular será deal cuando existan 7 u 8 cuadrillas de rabajo utilizados por

día.

Esta red de trabajo se rán los recursos nivelados para utilizar la holgura disponible (libre o total) de las

actividades no criticas. No es posible alterar las actividades críticas y los rangos de los c onsu mo s de los

recursos asociados sincambiar a echade erminación.

Este primer m étodo usado se rá para mover aquellas actividades que tengan d iferentes po siciones de

holgura paraque, os recursos otales sobre unabase omás cercano alvalor del prome dio calculado de 7.5.

Existenvarios métodos paranivelacióndeestos recursos queserán comentados más arde en estasección.

Las necesidades de man o de obra mostradas en la Fig.

6-2

son llevadas a cabo usualme nte po r los

estimadores quienes determinan el precio de la oferta. Si a carga de la uerza de rabajo es p ara aparecer

en a programación de a construcción,el programador debe consultar con el estimador o ener acce so a os

cálculos de as ofertas del estimador. Es ambién de utilidad conseguir la opinión del persona l de cam po , de

los superintendentes y sobrestantes, quienes supervisarán a estos grupos de trabajadores. El progra mad or

puede usar la información proporcionada por ellos para determinar día a día las necesidade s para tipos

particulares de recursos de asactividades.

Las redes de programación deben estar en una escala de tiempo ordenada para proveer un formato que

identificará as actividades planeadas que engan avance en días determinado s. Una esca la de tiempo para

3000 actividades, en una programación de 2 años involucrará grandes cantidades de papel y mo strará

demasiadas actividades de sarrolladas en un día en particular para permitir analizar todos las cuadrillas d e

trabajo de un proyecto completo. Además, muchos programadores u sarán programas de com putación que

hayan sido diseñados para este propósito. Si se está desarrollando este proceso manualmente, el

programador rabajará con unapartede iempo paranivelar os e cursos.





190

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMA CIÓN, P LANEACIÓN Y CONTROL


Existen dos métodos básicos para a Nivelación de Recursos que se realizan en orma m anual, únicamente

daremo s una breve descripción de os mism os, debido a que el alcance de a presente esis solo ncluye la

meto dología utilizada en los sistemas de cómpu to. El primer método es conocido como el Método de

Ensayo-Error, el cual comienza con el dibujo de una gráfica de barras en una escala de iempo de varias

actividades, comenzando co n as actividades críticas. Los recursos son sumarizados, enseguida as barras

representarán las actividades remanentes y estarán agrupadas en rutas ndividuales donde sea posible. El

primer paso en el Método Ensayo -Error es mover las actividades que se dentifican con holgura disponible

para la actividad más tardía en el proyecto y p ara las actividades previas en la ruta principal de esa

actividad. Es útil dentificar las restricciones lógicas en el diagrama cuando as actividades son movidas, os

cambios correspondientes en asholguras puedenserobservadas en asactividades remanentes.

En a igura 6-3 se muestran os pasos que ienen que realizarse en el método ensayo-error para nivelar os

recurso s. E l primer ensayo es hacer el mo vimiento de la actividad "F" en cinco días a a derecha, usando

todas sus holgurasymoviéndola a a echa ardíamás emprana.

Los cuatros pasos ilustrados en la figura 6-3 pueden ser posiblemente mejorado en una revisión más

detallada, sin embargo este ejemplo nos mues tra el proceso delensayo-error. Quizás este método sea ácil

de utilizarse en pequeño s proyectos que no sean más de cincuenta actividades, hacerlo en orm a ma nual

requiere de mu cho tiemp o y a simulación de a nivelación puede ser poco objetiva si no se realizan varios

ensayos paradarle validez almétodo.

Elotro m étodo m anual es el Algoritmo de l Momento M ínimo, el cual representa un proceso sistemático para

la nivelación de recursos que permite al programador medir el grado de perfeccionamiento de los recursos

nivelados. E l objetivo de este m étodo es e ventualmente lograr una distribución uniforme de recursos para

cada día del proyecto. El algoritmo del mome nto mínimo y su perfeccionamiento se encuentra desarrollado

en el ibro de R.B. Harris, Precedenceand Arrow Ne tworking TechniquesFor

Construction

New York: John

Wilwey, 1978), solo para nformación daremo s los érminos que se utilizan en el desarrollo de a fórmulade

Harris conocido com o "Factor de Mejora", el cual se utiliza en forma iterativa hasta encontrar la mejora del

programa del recursonivelado. El actor demejorase calculacomosigue:

I F A S = T

m m

I x i - I w i-mr

1 1

donde:

IFA.5= Factor demejora paradesplazar (haciaatrás) aactividad Aen5días

r = Recurso diario de a actividad

m = Mínimo número de días que aactividades desplazadao aduración de aactividad.

x i = Sumadel ecurso diarios del iempo estructurado arribade os recursos que serán deducidos

w i = Sum a del recurso diarios del iempo estructurado arribade os recursos queserán añadidos.





191

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRA MACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

Actividad

B

E

G

A

D

H

C

F

No. de

recursos

3

4

3

2

5

6

2

3

RUTA CRITICA TOTAL

TOTAL

Mueva, F-5 derecha

Mueva, H-3 derecha

Mueva, D-3 derecha

Mueva,A-3 derecha

1

2

3

7

-2

5

3

7

-2

5

3

3

7

-2

5

4

5

6

7

)

'

8

3

7

7

3

10

-5

5

±2

7

3

10

-5

5

±2

7

9

10

^

11

r

12

13

^ . . . ^ J J J * * " *

i

1 r - - 7

4

11

-5

6

+2

8

4

12

-6

4

+5

9

9

4

13

-3

10

-6

4

+5

9

9

4

13

-3

10

-6

4

+5

9

9

3

3

+6

9

9

3

3

+6

9

9

3

3

+6

9

9

14

3

3

+3

6

6

15

3

3

+3

6

6

Figura6-3 NivelacióndelMétodode Ensayo-Error

Independientemente del método que se utilice, sugerimos revisar la siguiente lista, ya que existen va rios

factores quedeben oma rse en cuentapara ealizar unaóptima asignación de ecursos,estosson:

• Prioridades del proyecto:de as areas yde as asignaciones del recursoa as areas;yase discutió este

puntoen elapartado anterior.

• Horas o porcentaje del tiempo diario que se asignará al recurso a la tarea: no siempre es necesario

asignar un recurso a una tarea todo el día. Por medio de asignaciones de tiempo p arcial se pueden

lograr erminar actividades y proyectos que deotra orm a, por el conflicto en asignación de recursos, se

terminarían muchodespués.

• Asignación de nuevos recursos: el análisis de histogramas del iempo trabajado de los recursos puede

ser de gran ayuda en este punto, ya que nos ayuda a detectar tiempos muertos o no trabajados del

personal y nos permiten asignarlo a otras actividades dentro del mism o u otro proyecto, liberando así

tiempo de o tros recursos paraestasactividades.

• Tiempo extra rabajado:en caso necesario, siempre puede oma rse encuenta el iempo extra que puede

utilizarse de los participantes en el proyecto; sin embargo e l tiemp o extra no rmalmente implica un

incremento en costos,yse legaa un puntoenque hayoptimizar e l costo entre estavariable y os costos

de etrasodeproyectos.





192

METODOLO GÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


Resource Level ing

rLevefing

.O i a c k w a r d

Data date:

15JUN99

u

Smoctítmgr

9 HonraseconOismed

O-Jm'

j O p K o m —

7 ' ~

j Reportserie*:] -«-i

Levelactivities n

ihet

T " Schedule pr io r to evel ing

rPro ject Level ing -—— •

j <*• Use projec tRo up 's fast is

i C Usene t avai labi l i ty

h .

tews§~

<• Entire project

Priori t ization-

OK j

Caned j

ft*.^:;

;

•.•,.-.«...

Options... ]

Report... ]

Splitting... 3

¡Resowces.J

Muchos program as de cómputo (software) nos ndican los iempos m uertos de os participantes del equipo

com o porcentaje del iempo total y nos permiten realizar mejores asignaciones para eliminar estos tiempos

mue rtos. La nivelación de recursos dentro de la programación del proyecto sirve para asegurar que la

dema nda de recursos no exceda co n respecto a los recursos disponibles. Cuando se lleva a cabo esta

nivelación de recursos en

un programa de cóm puto

como el caso de

primavera™ (P3), genera

un atraso o adelanta cad a

actividad hasta que

existan suficientes

recursos disponibles.

En éste mismo software

se puede nivelar un

proyecto repetidamente,

usando diferentes

suposiciones acerca de la

disponibilidad de recu rsos.

También se puede

comparar y analizar los

resultados para desarrollar

el mejor plan de recursos

para encontrar la fecha

meta del proyecto (target

date).

Primavera™ puede

extender la duración de

las actividades para

reducir la necesidad de

recursos durante un

periodo de terminado, así como separar actividades por segmentos para trabajar alrededor de periodos de

baja disponibilidad de recursos y acortar las duraciones de actividades para tomar ve ntaja de los recursos

que sonexcesivos.

Revisando el reporte de análisis de la

nivelación. P3 reproduce un Repo rte de

Análisis de Nivelación cada vez que se

nivela el proyecto. La vista de este

reporte muestra detalladamente el

informe de las actividades atrasadas o

adelantadas por nivelar y su impacto en

otras actividades dentro del proyecto.

Oprima reporte (report) para es pecificar

el contenido del reporte de Aná lisis de

Nivelación.

z±ñd

Latestart

Total loat

t

z¡

Lista solamente las

actividades atrasadas

antes deser niveladas

El reporte puede enfocarse

sobre un rango de fechas.

Deje ambos campos en blanco

para ncluir elprovecto otal





193

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL


Maestría enAdministración de Construcción Ing Jorge Alberto TovarNicoh



194

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL


SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE DATOS DE L PROGRAMA DE CONTROL

;M *n » Ua ja, . Planeaaón y

'

bsiabhictmlenlq" • oe IB

Adminhtraclón y Control d»i

proyecto. •

j ,gg}B£laelon

da)

Proyecto.

.•Estructura da a División del

trabajo (WBS)

•Programa Mae stro. do)

Proyecto

•PáíjUetBda rabajo

* j .

>Slataina da Control dai

•Sistema, da Reportes

& & $ & > • • •

i ^ - ; - ' * ' S is temade

VZtV* < Estimadode

' • - . ' t -S. ' , : . Control .

SISTEMA

DE

PROCESAMIENTO

DE

DATOS

DEL

CONTROL

DE

COSTOS

3

STABLECIMIENTO

DELCONTROL DE

PRESUPUESTO

i L i k

RECOLECCIÓN

DE DATOSY

MONITOREO

DEL COSTO

ACTUAL

•ANÁLISIS DE

VARIACIÓN.

•MEDICIÓN

DE

DESEMPEÑO

PRONÓSTICO

DELCOSTO EN

LA

TERMINACIÓN

Rat roa l lmantac lón

ACTIVIDADES

DE

EJECUCIÓN DEL PROYECTO

/ Piocura / Logística / C

ngenier ía / Piocura

Logística / Gon sHucco n / PruPbrfS

/ y Ar'rfnq i §

P R I N C IP A L E S F U N C IO N E S D E L G O iY m O L D E C O S T O D E L P R O Y E C TO

Repone del

Cobiu horas

Heporte del

üosio de

r quipos

HiiporU

Totai ue

1

Avance

Maestría enAdministración de Construcción Ing.Jorge Alberto TovarNicoli



195

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL

DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS

7

Administración de Proyectos aplicados a las Empresas

Constructoras,mediante elusode acomputadora.





196

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGR AMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

7.1 LaFunción de as Computadoras

Todo s los procedimientos de Ingeniería, dependen de alguna suposición básica fundamental y de

algunos métodos aproximados racionalmente aplicados. La medida de la exactitud de tales

procedimientos es acontabilidad conquepuedenemplearse os resultados.

En a planeación y programación de unaconstrucción yen el control del proyecto en el ugar de aobra,

evidentemente no es posible determinar, con precisión absoluta, los procedimientos que deben

emplearse en el lugar para dar el costo mínimo, ni en el menor tiempo económico ya que la

construcción es un arte. Sin emba rgo, este arte esta undado en a ciencia aplicada, a partir de a cual

sí es posible idear procedimientos matemáticos que puedan evaluar las relaciones óptimas entre costo

y iempo. Las técnicas del PERT y del PDM Método de diagrama de precedencias, por sus siglas en

Inglés) so ndos de estos procedimientos matemá ticos.

Un desa rrollo racional de la determinación de l costo y tiempo en la construcción de e dificios, plantas

industriales, presas y en la ngeniería civil en general, ha eliminado la ncertidumbre que afligía a esta

importante Industria de la Cons trucción. Hoy con los avances de la Tecnología de punta, es factible

pronosticar los costos de desarrollo de un proyecto y el tiempo para llevarla a cabo co n suficiente

exactitud (MonteC arlo para Primavera™), para satisfacer las suposiciones fundam entales básicas de a

técnica del métodode diagramadeprecedencias.

La écnica del métod o de diagrama de precedencias por compu tadora considera una gran cantidad de

investigación que debe realizarse, especialmente en la etapa de planeación. Puede d ecirse, con

certeza,que prácticamente todos os rabajos (aún os más pequeños) ustifican el razo de un diagrama

de flechas , seguido de una programación sencilla y del razo de un programa de gráfica de barras del

métod o de d iagrama de precedencias (mostrando los tiempos flotantes); aún la distribución de los

recursos puede ser co nveniente en los proyectos más pequeños. Muy poco esfuerzo ad icional se

requiere hasta aquí, en comparación con os procedimientos anteriores para un programa co nvencional

de gráfica de barras; además, a determinación del iempo para as operaciones del rabajo será mucho

másexacta.

Si el proyecto es m ás o meno s grande, la investigación de distintos métodos esta justificada. Esto

necesita la preparación de varias redes (o subredes según sea el caso) juntas con su evaluación y

com paración , en cuanto a sus costos totales correspondientes; tom ando e n cuenta los efectos de los

distintos costos directos e indirectos, aplicables a los distintos tiempos obtenidos pa ra el proyecto.

Cuando se ha tomado la decisión final, después de terminar estas comparacion es, se bosqueja la

programación y la gráfica de barras del método de diagrama de precedencias para el método

seleccionado. La investigación, hasta esta etapa, origina un costo adicional muy pequeño en el

presupuesto paracualquier rabajo de ngeniería

civil.

Anteriorme nte, la ma yoría de los trabajos de construcción sometidos al análisis de la ruta crítica, se

habían elaborado co n poca profundidad, debido a a alta de conocimientos en el man ejo de paquetes

com putacionales muy accesibles a cualquier programador. El método de diagrama de precedencias es

una herramienta de lo más valioso para cualquier profesional en la rama de la Industria de la

Construcción.

Es todavía más v alioso, su utilización, si el procedimiento se lleva más allá con el in de nvestigar los

efectos de la com presión de la red en tiempo y costo, obteniendo así la solución más óptima . Se

justifica adicionalmente en los proyectos integrales (más de 1000 actividades), aunque debe g anarse

varios beneficios en cualquier proyecto sometido aeste análisis. No obstante,se legará a adecisión de

emp lear este esfuerzo extra,sólo después de una consideración cuidadosa por m edio del manejo de os

much os factores que están involucrados, uno de os cuales es la necesidad de personal esp ecializado

para levarlo a cabo , o el iempo para ello requerido. Nodebe olvidarse, por supuesto, que este puede

ser probableme nte elcampo más ructíferoparauna educción probable en elcosto otal delproyecto.





197

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORM ÁTICOSPARALA

PROGRAMACIÓN,


DELOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN

EN LASEMPRESAS

CONSTRUCTORAS

La naturaleza de los procedimientos del método de la Ruta Crítica insiste en la evaluación d e cada

proceso o ase del proyecto, es decir a ngeniería, Procura yConstrucción,así ambién de as variables

decosto-tiem po, durante cada etapa dedichoproceso.

Los problemas co mplejos e mprevisibles en el ugar de a obra, ealmente requieren much as revisiones

del programa durante la etapa de construcción; en esas circunstancias, la red debe ser revisada

constantemente. Con el uso del método de diagrama de precedencias las revisiones se ha cen con una

secuencia ógica y en una relación matemática con odas lasactividades y se hace una reeva luación de

todos os que participan en a red,se monitorean os avances, ogros y atrasos,se evisa el mpacto en

tiempo y cos to de dichos atrasos y se puede calcular el pronóstico para su erminación. El que usa el

diagrama de barras convencional n o iene base de donde partir para suevaluación, a revisión depende

sólode su destrezaycriterio.

Considerar la Ruta Crítica com o la panacea de a programación y costos de os proyectos, sería muy

pretencioso creerlo yaque existen otras variables que mponen os programas y oscostos del proyecto.

Los resultados impresos de as com putadoras, com o respuestas a odos os problemas de construcción

que se pueden encontrar son alsas y amb iénes poco creíblemanifestar que as gráficas de barras nos

resuelven la problemática de nterpretación de o altante de ejecutar. Considerar la solución óptima del

método de diagrama de precedenc ias a un problema costo-tiempo , como absolutamente precisa es

falso; pero se puede confiar más en ella que en una programación del rabajo basada en estimacion es

convencionales deéste.

Dos cosas que un diagrama de barras no puede decir con exactitud son la fecha para iniciar cada

actividad y cuál de esas actividades es de tiempo crítico, para que todo e l proyecto pued a llevarse a

cabo sin interrupción (al men os teóricamente) hasta su conclusión, en el tiempo calculado y con los

meno res costos generales.

Cuando se usa con sentido com ún y lexibilidad los métodos de a ruta crítica, ayudan al gerente de la

construcción a conocer de antemano os peligros en el uturo ya estar más preparado para resolver los

problemas cu ando se presentan ; a un pequeño costo extra, en comparación con as pérdidas que , de

otra manera , puede sufrir. Se debe agregar, sin embarg o, que la planeación y program ación, en las

cuales se han d e tomas las decisiones, lo mismo que las revisiones, deben estar a cargo de una

persona competente, experimentada en ingeniería de construcción y con conocimientos en los

problemas específicos del proyecto. La red original y as revisiones ne cesarias, debenser prerrogativas

de unproyectista deconstrucción conexperiencia adecuada enel ipode rabajo encuestión.

Elusode método dediagrama de precedencias en apráctica deconstrucción se e lama aveces como

administración por objetivos; o sea que, no hay problemas de administración mientras tod o se haga

como se planeó. Laventaja de esta écnica es que en cuanto algo camina m al,seconvierte en un caso

excepcion al, que se hace evidente de nmediato, y de esta manera, da a oportunidad a a gerencia de

concentrarse en la corrección de ello. Otras ventajas obtenidas se pueden condensar en la siguiente

forma:

La asignación de Responsables en aRed.

1.

La necesidadde un razonamiento ógicoyanalítico en odas as ases del raba jo.

2. La evaluación ydeterminación de as operaciones de aconstrucción que controlarán el iempo p ara

la erminac ión del rabajo.

3. Laelaboración de a abla de iempo máseconóm ica para odas asoperaciones nvolucradas.

4. La evaluación cuantitativa de a luctuación en el iempo lotante de odas las operaciones del ugar

de aobra.

5. La representación visual del proyecto, por medio de una diagrama que permite prevenir om isiones

deelemen tos necesarios parasuejecución.





198

METODOLOGÍA


DE LOSPROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS

6. Ladeterminación de a duración óptimadel proyecto y de esta manera, a echadesu erminación.

7. La selección más económica del amaño de as cuadrillas y equipo p ara llegar a esta fecha de

terminación.

8. Laevaluación ápidade as alternativas posibles en a desviación del iem po-co sto.

9. La determinación cuantitativa del efecto que, en el proyecto

total,

tienen las variaciones en

cualquiera

de as

operaciones.

10 .

La determinación ógica de as medidas ne cesarias para corregir cualquier situaciónadversa que se

puedepresentar durante aejecución de os rabajos.

Tomando

en

consideración estas ventajas,

el usode os

métodos

de a

uta crítica

por

computadora

en

la industria de la construcción, en realidad, vale la pena hacer el esfuerzo de implementarlo y

desarrollarlo a través de os continuos aprendizajes que nos dejan los proyectos en os que hemos

participadodirecta

e

ndirectamente.

Lasventajas del usode

as

computadoras son muyextensas:

a Manejar más ápidamente el iempo y costo de os cálculos programados para un proyecto que

normalmente puede requerir más horas-hombre que si los cálculos fueran realizados

manualmente.

• Manejo actualizado de innumerables cálculos, que si se hicieran m anualmente po drían estar

sujetos a errores y se equeriría iempo paraencontrarlos y corregirlos.

• Realizar actualizaciones

del

Proyecto para propósitos

de

control efectivo

así

com o para reducir

el consumo de iempo y os costos excesivos que equiere la preparación de eportes a mano

(manuales)

• Imprimir reportes

del

estado delProyectoengranvariedad

de

orm atos personalizados.

Los programas de cómpu to usados para levar a cabo os esfuerzos de a planeación del proyecto, se

utilizan principalmente para iniciar

el

proceso

de

planeación

del

proyecto. Muchos paquetes

computacionales {software) aceptan la entrada de datos dentro del método de diagrama de barras

(Gantt) ó el Método de Diagrama de Precedencias. Dentro de los datos de la pantalla están

estructurados para orientar

los

emas

de a

actividad usados dentro

del

diagrama

de

barras

o en el

diagrama de precedencias y que muestren las relaciones de nicio-inicio {S tart-Start}, nicio-fin {Start-

Finish), in-inicio {Finish-Start) y in-fin {Finish-Finish) con iempos de etrasos y demoras.

Muchos programas usados para el desarrollo de reportes incluyen m uchas características clave.

Primero, estos permiten que más de una actividad com ience al inicio del Proyecto y más de una

actividad termine

al

final

del

Proyecto. Esto

es

crucial cuando muchos proyectos están siendo

controlados

al

mismo iempo . Segundo , estos ncluyencaracterísticas

de

detección

de

errores.

Generalmente un paquete de software de A dministración de Proyectos incluye como principales

propiedades, o siguiente:

Generación del p lan del p royecto : el proceso de entrada de datos, as necesidades de archivos, el

desarrollo de odos os cálculos necesarios, esc ribir a planeación del proyecto sobre unarchivo mae stro

e mprimir algunos reportes de salida seleccionados.

MaestríaenAdministración de Constnjcción




199

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA

PROGRAMACIÓN,


DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Ac tua liza ció n: Actualizar una planeación de Proyecto existente por cambios dentro"de su lógica y

distribución de da tos, imprime el reporte actualizado como es requerido y graba la actualización de

datos enelarchivomaestro.

Se gu im ien to : Recalcular las fechas de las actividades del proyecto basados en su actualización o en

su evisión de datos,noalterando a ógicaplaneadadelproyecto.

Rep ortes de tall ad os : La gran variedad de reportes que son generados y prediseñados por el usuario

pueden ser impresos dentro de una secuencia basada en el

WBS,

es decir dentro de su es tructura

organizacional de rabajo para un usoespecífico.

7.2 Software Especializado para la Planeación, Programación y C on trol de

Proyectos

7.2.1 Eva luación de l

Software

Pretendemos en esta sección enfocarnos a unametodología paraevaluar varios ipos de programas de

cómputo

(software).

Estos programa s de conjunto están continuamente cam biando por lo que se hace

imperativo que las evaluaciones sean hechas a las más recientes versiones. Consideramos

adicionalmente que en aevaluación deben participar el programador, el íder de proyecto y un personal

de apoyode carácter nformá tico.

Laevaluación del

software

debe ncluir análisis básicamente de ossiguientes actores:

1.

Características deentrada de nformación

2. Características de salida de nform ación

3. Capac idad de nterfaces

4.

Características del ormato

5. Costo delprograma

software)

Acorde con una revisión preliminar que encontramos disponible por Internet y basados en una guía de

com pra de software en Adm inistración de P royectos de Kenaeth stepman

(A Buyer's G uide ToProyect

Manag ement software, Milwaukee, New Isues, Inc.,

1986), se localizaron más de 200 paquetes

disponibles para a planeación, programación y control de proyectos. Todos los program as de cóm puto

incluyen a reproducción de menus (ambiente

Windows).

Los menús proporcionan as características del

sistema y listan una serie de alternativas para su aplicación. La primera opción que deb e traer un

programa de cómputo es que pueda crear una nueva red lamada nuevo proyecto en el m enú principal,

una vez que se ha utilizado el coma ndo de añadir un nuevo proyecto, el usuario debe iden tificarlo por

un núme ro de proye cto. La mayoría de los programas requieren de cuatro caracteres p ara el citado

núm ero de p royecto. El usuario debe también de considerar que el programa puede ser actualizado

cuando se a signa un núm ero de proyecto. Algunos sistemas requieren de un núme ro de proyecto por

cada actualización del program a.

Todos los datos de as actividades son ngresados en abase de datos a ravés de ormatos de entrada.

Algunos programas más sofisticados permiten personalizar dichos formatos de acuerdo a las

necesidades del programa dor o íder de proyecto.

Algunos prog ramas permiten al usuario seleccionar ungrupo de actividades que pueden ser m anejados

con una sola aplicación de un cono lamado iltro. Lahabilidad de búsque da en una serie de a ctividades

seleccionadas es extremadam ente útil y debe ser una característica que debe tener el program a de

cóm puto, así también deben p roporcionar varias herramientas, que permitan definir diferentes tipos de

calendarios, días laborables y no aborables, estivos, así como a captura de periodos por horas, días,

semanas o meses.





200

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓILQE SISTEMAS WQRM ÁWfB PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PmYECTOSK CONWRUaaONFN LASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

¿•to

ujha C ftn eá ció nla d^ ^id ajd el EjjgyeficL el A pg ra m a de cómputo, debe permitir la

di fS I a^TOivi<fetíes*asrCCrrio os croig osd e costos para a mano de obra, materiales y

Para llevar a

edición de cpd i |

equipo. '

Todo s los paquetes d e cómputo deben proporcionar un mínimo de códigos para a responsabilidad de

los integrantes qu e pa rticipan en el desarrollo del proyecto (OBS), ocalización, prioridad y fase entre

otras,

así amb ién debe ncorporar el desglose del rabajo a diferentes niveles,esta erarquización es a

técnica elemen tal de a estructura de desglose del rabajo (WBS). Aquellos programas que pueden ser

codificados tendrán una mayor evaluación, ya que nos permitirá administrar apropiadamente el

proyecto.

Mucho s sistemas d e programación proporcionan a habilidad de asignar recursos a una actividad y os

algoritmos ayudan (durante el cálculo) en una planeación más eficiente del usode os recursos. La más

versátil es aque lla que nos permite crear un diccionario de los recursos, tales com o los materiales,

cuadrillas (manode obra) yequipo.

La captura de la inform ación , la edición de copiar, pegar, rellenar celdas en forma repetitiva, permite

reducir iempo s en proyectos de grancomp lejidad, por oque se debe evaluar como criterio de decisión

en a selección del software acantidad de iempo que se requiere para capturar labase de datos de un

proyecto.

El ipo de gráficas, ya sea de barras, histogramas y el Pert son muy mportantes en una evaluación, así

com o las opciones de la gráfica y el formato tabular deben ser posibles de manejar s egún las

necesidades de campo, la personalización de las barras y las gráficas también favorece en la

presentación que se e entrega al cliente. Debe asegurarse que el sistema esté diseñado para so portar

impresoras y plotters con capacidad de producir la calidad y el tamaño de los reportes requeridos en

campo.

La capa cidad de tener interfaces con otros paquetes de cómputo aplicables a la Industria de la

Con strucción, esotro actor mportante paraserevaluado.

Es algunos casos es necesario seleccionar un paquete que sea compatible con otros sistemas que

puedan ser leídos por su misma estructura, es decir que el software de programación permita la

vinculación con os sistemas de precios unitarios, mportar yexportar base de datos en Lotus, Excel y/o

Access.

Paquetes de programación de proyectos (Software)

Existen muchos otros produ ctos, algunos de os cuales, pese a ener una expansión menor, incorporan

funciones avanzadas y pueden ser nclusomás adecuados para aAdministración de grandes proyectos

para permitir el manejo simultáneo de proyectos diversos o para disponer de versiones para

ordenadores de n ivel superior. Com oejemplo,se puedencitar algunos a ítulodeejemplo:

• Kikstart ™ • Timeline ™

• Primavera ™ • OpenPlanProfesional ™

• ProjectManager Workbench ™ • MsProyect98™

• PowerProject ™ • PERT Master™

• Artemis™ • TurboProyect™,etc.,

Característ icas Generales Es pecíf icas

Al Adm inistrador de proyectos se e debe exigir, entre otras propiedades, que permitan controlar de una

man era eficiente el desarrollo de un proyecto, lexibilidad, confiabilidad y una determinada precisión en

la presentación inal de os datos delproyecto.





201

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA

PROGRAMACIÓN,


DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN LASE M P &S 4S C O H ^T R UC ^R A S ^ ^

B í _ _ , U I i : C A

i, proporcionamo s las característicasTécnicas que

espués de eva luar algunos paquetes de cóm puto, proporcionamos las características

encon tramos de cada uno de los paquetes más utilizados en la Industria de la Cons trucción (no se

evaluó el programa

primavera proyect planner (P3),

sino uno similar en tamaño y costo a los demá s

paquetes, ales elcasode

SureTrakdeprimavera™)





202


NFORMÁTICOS

PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL

DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

EVALUACIÓN DEPROGRAWAS DEADMINiSTRACION DE PROYECTOS

R e s u m e n d e C a r a c t e r í s t i c a s

D No

Característica generales

Preciocomercial D IIs)

CA-SUPER

PROJECT 4.0

«MCROSOTF

PROJECT

98

PROJECT

SCHEDULER

7

SUBETRAK

PROJECT

TIMEUNE'&S TURBO

MANAGER2.C

PROJECT 2.0

Tutorial en inea

Y2K

in ic io de Proye cto:

Asistenteoplantillasdelproyecto

[$450 I&0O to) |$400 p 5 0 to

Manipulación nteractivade areasy elaciones

Maximonúmerodeactividades porproyecto

64,000

Sin

ímite J99.999 10,000 |32,000 32,000

Programaactividades epetitivas/prioridadesa areas

Rigen osestuerzosy asduracionesde asactividades

Soportedel WBS

Duracionesmediblesenmeses/semanas

Duracionesmediblesendías/horas

Metodología y m odi f i cac ión

Colocar iemposdepospociónoatrasosen estricciones

Vistaenpantallade asvariaciones delprogramameta

E

: EE

ctividadesy ecursospuedenser iltrados

Adm in is t rac ión de Recursos

Máximo

número

de recursosporproyecto

Calendarios ndividuales por ecursos

Puedeasignar ecursoscomoporcentajedeuna area

Puedeasignarydefinir ecursosmateriales

Costosdehorasextraordtnanas/costos demateriales

O

Elusuariodefinió ormulasdecostos

Nivelaciónde ecursos fechas inalessonempujadas)

Uniformidadde ecursos fechas inalesnosemueven)

Nivelaciónporalineaciónde echas

Automatizaciónde areasdurante anivelación

Mostrarholguras ibres/totales/negativas atrasadas)

Asignacióndehistogramasde ecursos

Múl t ip les proyec tos

Máximonumerodeproyectos 16,000 1,000 Sin imite

Sin imite 32,000 |

Sin

imite

Consolidaciónautomáticaa ravésdemúltiplesproyectos

Lossubproyectospuedenentrelazarseaotrosprovectos

Nivelacióna ravésdeproyectos

S — É l

ecursosmancomunados paramúltiplesproyectos

Reportes

Personalizar eportesestándar

Filtrar, agruparactividades, ases,etc. impresión)

Capac idad de grupos de rabajo

Accesoamúltiplesusuarios paraproyectoscompartidos

C E S E

m

Actualizar

el

estadodelprogramaviacorreoelectrónico

3

Distribuciónde nformacióndelproyectopor

e-mail

Publicación/actualización delproyectopor aWeb

Perso nal ización e n tegración

Lenguajesdeprogramación/registrarmacros

Z3D

•

I D P B O • • • •

•

IE]

Formasdefiniblespor

el

usuario/menús/herramientas

] •

•

OLEcliente/servidor

I D

•

ODBCsoporte/conectividadalservidor

de

base

de

datos

Opcionesdesoporte écnico

•

0Días Gratis Gratis Gratis [ 90Dlas 60Días

•





203

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Desde el punto de vista estrictamente écnico de agestión y control de proyectos, as características

más importantes que se deben de exigir a un programa de estas características son las que a

continuaciónse ndican:

Calendar io Global

¡Calendario de Re curso s

¡Duración mínima de tareas

|Restr icc iones:

1Manejo de calendarios

¡Asignacióna as actividades

(Compresión de redes

(Empezar antes de

) (Empezar después de

(Terminar a ntesde

1 (Terminar después de

(Fijar echas de actividades

; nterdep ende ncias co n as activid ade s Final-final Finish-Finish)

1 (Final-Inicio Finish-Start)

. j nicio-Final (Start-Finish)

i

Cálculo de holguras

Est imación pesim ista opt imista probab le

¡Moni toreo de círculos cerrados

'Recursos Globales y parc ia les

Asign ación de recurso s a iemp o parcia l

(Comparte y n ivela re curso s

¡Recursos materiales

¡ Incluye Asign ación de co sto s:

(Inicio-Inicio Start-Start)

(Libres yTotales

¡Usode l Pert

(Reporte de oops

A cada actividad

Según seaelcaso

Mediante comandos

jAcada actividad

(Fijos

•

(Variables (prorrateos )

¡Horas extras

Incluye gráf icos de cos tos

(Incluye grá fico PERT

(Incluye diagram a GANTT

¡Diagrama erárquico

Se puedencrear d i ferentes v istas

Incluye nforme s estándar

¡Sepueden def in i r nuevos informes

¡Histogramas de recursos

¡Visualización por WBS

>

Con iltros

| Organización del WBS

¡Automatización de vistas

IPredeterminados

¡Personalizados

Se puede n person alizar vista s (

¡Se pueden person alizar tablas |

¡Sepueden conf igura r las páginas antes de mp r imir (

¡ Incluye Vista prel im inar |

(Importa: TXT,CSV, XLS, WK1, WK3,DBF

(Exporta: TXT,CSV,XLS, WK1,WK3,

Enlaces d inám icos

¡Compara o programado v s. actual

DBF

(Basede datos y igas

(Basede datosy igas

(Hipervínculos

¡Estadísticas

Maestría en Adm inistración de Construcción




204

METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

¡Avances de

Avances de

Porcentaje de avance

Cargo de costos

¡Cargo de co stos

ICargode cos tos

Cálculo automát ico

(Estructuración deCódigos Contables

(Flujo de caja

¡Identificar Ru ta Crítica

Filtros

Sepueden personalizar los F il tros

(Macros

¡Sepueden persona lizar os Macros

(Búsqueda de nform ación por ID

¡Compensación de recurso s

¡Comp ensación de recursos

{Compen sación de recurso s

i

{Capacidad para rabaja r en red

¡Soporte técnic o

¡Análisis y Simulac ión de R iesgo

{Intercambio dearchiv os por Internet

Tareas

Costos _

Técnicadelvalorganado

Al p rincipio

Al inal

Prorrateados

Haciadelante o atrás

Cuentas Contables

Trimestral,Mensualysemanal

GanttyPert

Estándar

Programables

Estándar y personalizados

Programables

Com ando disponible

De recursos

Por iempo

Análisis al valor de las

ganancias

Multiusuarios

En ínea

Tiempoy costo

Viable


Ing.JorgeAlberto TovarNicoh



205

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTRO L


7.2.2 Vinculac ión de Los Precios Uni tar ios co nel Programa de a Ruta Crit ica .

Paraelaborar una rutacrítica sin perder devistaelprograma deobraque sedesarrolló en el sistem a de

precios unitarios, algunos pa quetes de cómp uto han creado e integrado a su sistema (software) la

impiementación de la ruta crítica y el diagrama de PERT, cumpliendo éstos con los requisitos de

algunas dependencias oficiales en las bases de licitaciones, además incluyen opciones adicionales

com o la modificación y personalización de reportes, el envío de tos mismos a hojas de cálculo y la

vinculación entre actividades, oque permite a elaboración de a rutacrítica y eldragrama d e PERT en

un mínimode iempo.

Por ejemplo en el software Neodata™ versión 200 0, a elaboración de a ruta críticay os programas de

obra no epresentan unserio problema, yaque a ravés de as diversas herramientas con que cuenta el

sistema , se pueden programar las actividades del presupuesto, de una form a rápida, organizada y

sistemática, estableciendo diferentes ormatos similares a os requerimientos dealgunas depende ncias

oficiales.

La generación de os programas de obra y de a utacrítica puedeser an completacom o se requiera,

debido aque se podrá programar as actividades por cada partida óconcepto del presupuesto m ediante

lacapturade porcentajes deavance en asbarrasactualizadas.

En cualquier sistema de p recios unitarios que tenga incorporado el método de la ruta crítica, deb erá

asegurarse de haber corrido un proceso de cálculo del presupuesto y cerciorarse de que la estructura

de las partidas co incidan con la determinada en la carpeta de partidas. Cabe destacar q ue no es

necesario vincular las actividades para la obtención de la ruta crítica, por lo tanto si solo se d esea

elaborar el programa de obra b astarán con que se carguen los porcentajes directamente a la tabla o

biencorrer os mismos en asbarras.

Para definir la ruta crítica

vinculada a los precios

unitarios se debe determinar

las fechas de inicio y fin del

proyecto, así como la

periodicidad de la ruta crítica

y/o programa deobra.

Fecha in ic ia l del proyecto:

En este campo se carga la

fecha de inicio real del

concurso, se puede ver el

calendario para seleccionar la

fechadeseada.

Fecha inal del proy ecto : En

este campo se carga la fecha

final esperada del cliente o la

que señaleelconcurso.

Pe riodicida d: Después de

haber definido el rango de

fechas, se selecciona el tipo

de periodicidad para el

programa de obra, el sistema

cuenta con cuatro opciones

qu e son: Mensual,Quincenal,SemanaloDiaria.

,Sfe Definir Parta Crític a

Fecha nic ial del proyecto

1

1

" ' °

5

&

Fecha final del proye cto

i o - . :

Mj

3

1

Periodicidad

f

5

" Mensual

P Quincenal

f* Sem anal

C

Diaria

Número de periodos del piogiama de obra i

"" Calcular los X co n base en a gráf ica de gañi l

C Borrar os X o volúmenes a ctuales

C Conservar los X o volúmenes actuales

f~ Borrar las relaciones actu ales

f~ Recorrer las ech as al nicio del programa

¿oepter

Csnce'ar





206

METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

Pro gram a d e o bra po r p artid as : Al inicio de esta sección se hizo mención de que existen varias

forma s de elaborar los programas de o bra, por io que se puede generar el programa co n base en las

partidas.

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LAMZAMBfTOOE TUBSBA

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117

08RASESPECIALES ; M I 7 M ' 3 M 1 M 129

WaJEBAWOROSTATICAYUMPeZAMT

í *

t & 1 1 M I f f l Z M

OBRA

ova.

i$ *s*a xmos

o .

143

OBRA ELÉCTRICA

«¡asm

PROTECCIÓN

CATOWCA

1 « 1 « « t

-11/I2M

:

85

I

«SPECCIOHRADIOGRAHCA ;«1«7«0 Jt t tM » ; 128

Captura ndo días de duració n: Otra orma deestablecer aduración de os periodos de as partidas es

capturándolo directamente enel campo respectivo,elsistemaajustará abarradeacuerdo a a duración

escrita. El sistema permite calcular los porcentajes de avance automáticamente conforme a a duración

determinada por medio de la gráfica de gantt, siempre y cuando el usuario lo haya definido as í en la

opción Calcular todos los % con base en a gráfica de Gantt esta se encuentra dentro definir N o. de

periodos de program a de obra. Cuando el usuario usa esta opción, os porcentajes de avance de las

partidas se calculan dividiendo 100 entre el número de días de la actividad por el núme ro de días del

periodo.


Ing.JorgeAlberto Tovar N icoli



207

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Nota'

En estaventana el número de periodos corresponde a os que seleccionamos en a uta crítica del concurso

Programando Captura de porcentajes por part ida en porcentajes: Otra forma de obtener un

programa de obra, es capturando los porcentajes de avance por partida de acuerdo a os periodo s, con

base en estos porcentajes la barra de duración de las partidas se actualiza automáticamente,

simultáneamente los porcentajes de los conceptos so n afectados en la mtsma proporción d ada a las

partidas.

Para alimentar los porcentajes coloqúese en el periodo en que iniciará la partida y eclee el po rcentaje

deseado , considerando que de berá llegar a un 10 0% , por lo que si desea realizar un 20 % de la

actividadenelperiodo3solo deberá eclear el núme ro20 en acelda correspondiente a l periodo 3.

Cuando cap tura os porcentajes para las partidas p uede observarse qu e la barra de la gráfica de gantt

se actualiza con base en éstos, el procedimiento de cálculo para a actualización de as barras siempre

es por periodo com pleto, por ejemplo si hay dos periodos en el programa uno con 8 3.33% y o tro con

16.67% de avance, la barra abarcará los periodos com pletos, aunque pos teriormente puede ajustar la

barra proporcionalmente d entro del periodo sin que se afecten los porcentajes d esm arcand o la opción

Calcular automá ticamente os % delmen ú Proyecto e mprimir as barras al ycomo seven.

Otro punto de gran nterés desde el aspecto vinculación financiera es que aunqu e se haya elaborado el

programa gráficamente, os porcentajes de avance se pueden m odificar sin queéstos últimos actualicen

nuevamente la gráfica, simplemen te se puede modificar los porcentajes en los periodos actu ales, sin

agregar nuevos en donde no haya datos, para no modificar la barra. Puede haber discon tinuidad en os

periodos , es decir el usuario puede dejar en blanco un periodo y continuar con la actividad hasta el

periodo siguiente, aunque en a gráfica no se observe el corte, en el reporte mpre so o puede apreciar.

El Programa de obra por concepto y Captura de porcentajes por concepto uncionan del m ismo modoy

con as mismas opciones que as ventanas explicadas anteriormente.





208

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMAC IÓN, PLANEACION Y CONTROL

DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

La ruta crítica en

Neodata™

se vincula entre as actividades (conceptos del anexo "C") permitiendo

definir queactividadprecede a otra y queactividad a sucede. Los diferentes ipos de elacionesson as

mismas que en cualquier sistema de administración de proyectos, a únicadiferenciaes que no cuenta

con ascaracterísticasdeposposicióny/oadelantode as areas.

í I* >Í ¡ : -.• - m

*• • - i '

s

-^^W^^'^Tmf^mf?

LOCALIZAOON

Y

TRAZO EJEDDV VEG

C/TPO

TRAZO EJEDE CONSTRUCCIÓN

MONTE REGIONES AR SEMARDAS ANCHO10 M

MONTE REGAR SEMAR HTA MANANCH010 M

MONTE REGDESERT ZONAS CULTOMAQ10

M

MONTE REGDESERT OHTA MANANCH010

M

PANTANO OVEG MONTE TPO EÍ

TERR DDV AR ALM MAT A 10 M Inicio-Inicio y Fin-Fin

Tipos

de

iga Fin-lnicto,

CTEREBAJE CORONA TERRAP MAT S/CLASF

ACARR P/TERRACC/MAQ CHST

5

EST

ACARR TERRACMAQ CGA ACAR1er KM VOLTEO

CGA ACARREO DBT

5

EST

FORMTERRAP OMAQ COPACT 85%

REAFNAMENTO BONIF OMAQ ANCHO

6

M

RELLENO EXTMV COMPACT BANDEO TRCUCH

CONSERV DDV AR ALM ANCHO 10

M

ROMPECORRSUPDDV17COSTAL2HLADAS15M¡ PIEZA

Cálculo de Ruta Cr ítica

S fc

F R«calaJat osXpo ipet io á) cambaseen echas^

Cálculo

de la

Ruta Crítica

(F9): Unavez

vinculadas todas las actividades se deberá

calcular a Ruta Crítica, esto a efectos de definir

las actividades críticas y as holguras así como

los comienzos y ines tardíos de os conceptos

del presupuesto según lo programado. Esta

ventana presenta

dos

opciones Recalcular

os

% por periodo con base en fechas, si esta

opción se encuentra marcada calculará y

corregirá los porcentajes de acuerdo a la

información de las tareas para que sean as

correctas Si desea que os porcentajes no se

modifiquen puede desmarcar esta opción

en el

recuadro.

La opción Calcular holguras y

actividades críticas permitirá observar las

actividadescríticas y holgurasde asactividadesdesuprogramadeobra

Diagrama

PERT

Una vez calculada a ruta crítica y definidas las actividades críticas se puede ver

comoquedóeldiagrama

PERT,

aventanaseveráasí





209

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁ TICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL


<m D iag rama PERT

LÜCALEACDMYTRAZO

EJE DDVVEGC iTPO

> |*0

d a *

ISM^OOOO

1

29MM3000

'

REuENOEXTIW

COMPACTBANDEOTRC

I S | t t d o i

1SMayl2000 ptolMOBOD

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T Rt óO E J E DE

CONSTRUCCIÓN.

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29MiMa00O

V

L R Z A T E R R E N O

CMAPODEOSíftCARREO

«* MSdaí

aOMmOOOO 17ÍJ-KO00

i¡r

LPZATERRENO

CHAPO0EOACARR 1

<S |1Sdos.

I fel42000 |03*fcaaQOO

fe

V

MONTEREGIONESAR

SEMWR DASA NCH0 1 0

3 j- ISdoí

l&MajfflOOQ 3Mfay«2000

"

TERR DDVARALM MAT

A 1 0 U E 0 2 D U

8 | t t< fa>

OlMuqOOOO

2teimaooo

V

TERRAPMATSlCl / lS i r

9 |1SdcK

• i i m w ; j i ^MUTA-JIB

• k .

• ^

£ j

MOHfÉREGARSEUKR

UTAMANANCH010

U

í |lSdm

OtelimOOOO

17(Jutó000

V

fcíÓNTE REGDESERT '

ZONASCÜLTC/MA 0 1 0 .

S [20dai

OUJUIOOOO |23UnníaOOO

ACARR WTERRAC

Cf M A O DE T S E S T

tO 118den

OUlanflOOO | 2 1 U Ü I ^ X D


Ing.Jorge Alberto Tova r Nicoli



210

METODOLOGÍA YAPUCACIONDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA

PROGRAMACIÓN,

PLANEAOON YCONTROL


. ^Expor tar

1.Neodata7.1

2 Primavera/SureTrak

3. roraosoftFroieetSS

4.

Explosiónporconceptoa Excel

5.PrimaveraProjectPlanner

deficiencias relevantes en suutilización.

.?£Exportación aMicroso ft Project 98

Nom ine del archivo de Project a generar

Se puede redefinir la ruta crítica y el mismo diagrama Pert, sugerimos

en base a a experiencia a exportar la base de datos y el diagrama de

Gantt al software MS Proyect 98™ y/o Primavera ™ , o cual es más

fácil su desarrollo debido a que estos sistemas son especializados, ya

que cuentan con más características y funciones que permiten al

cliente y al constructor una metodología más sistemá tica, lo anterior

obedece a que los sistemas de precios unitarios tienen algunas

-Tipo de archivo a grabar

ía MicrosoftProject98

C MPX4.0 '

Nota: Es conveniente usar e l

formato MPX 4.0 si se desea

que este proyecto pueda ser

leíd o por otros Manejadoras deproyectos.

J7 Enviar

partidasdel

presupuesto

r Tipo de nsumos aenvia r a Microso ft Project

J? 1 MATERIALES

F 2 MANODE OBRA

17

3 EQUIPO Y

HERRAMIENTA

r 8 ACARREOS

T 7 FLETES

T 8 TIPO8

r 4 BÁSICOS

r 5 SUBC0NTRAT0S

r 3

Aceptar

Cancelar

Elija Primavera o Microsoft

Proyect98 de la opción

Exportar del menú Archivo.

Esta alternativa es con la

finalidad de enviar la

explosión de insumos por

conceptos a una base de

datos en formato com patible

con Primavera Project

Planner o Proyect98 . La

ventana que se despliega

indica el tipo de a rchivar a

grabar si es e n Proyectos, si

se exporta a primavera

solicita únicamente en que

directorio y nombre del

archivo se desea guardarlo .

Para el caso de Tipo de

insumos a enviar a

Proyect98, se solicita

remarcarlos

exportados.

Antes de

para ser

ejecutar la

comunicación es importante

correr el Cálculo de

Explosión de nsumos por Concepto quese encuentra dentrodelcálculogeneral.

De finir el cale nd ario : En esta opción el

sistema despliega una ventana en donde se

define la semana laboral con la que se

trabajará dentro del program a de obra, al

mismo tiempo se definen los días no

laborables.

Para seleccionar los días no laborables

inserte la fecha en el campo Fecha ó

seleccionándola en el calendario y escriba

la descripción de la misma. Al igual que os

demás sistemas se pueden definir

diferentes tipos de calendarios para ciertas

actividades delanexo "C .

Sugerimos capturar todas las fechas que

afectan al programa co mo días festivos y

tradicionales como asemana santaentreotras.

Calendario

Edición

5emana aboral — -

<** De5 días LunesaViernes)

<* DeGdiasjLunesaSabadoj

C De

7

dias LunesaDomingo)

D a s no laborables

jFecha

• 116/09/00

iD ia

j j S á b

20/1V00 Lun

Descripción del dia de descanso

D a

de a ndependencia

Aniversariode aRevolución





211

METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROG RAMACIÓN,PLANEACION YCONTROL

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

El esultadode aexportacióndelarchivodelconcurso deloleogasoducto de8"diám.hacia MS

Proyect98se observade asiguientemanera:

1

2 i

3*'

A;

5 . ;

6

7 •*

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

NoBhwfctorea"¿ i ? " * » . Í ÍSUÍ . -«¿Í . " - Í_ . - -$» , / *

E CONSTRUCCIÓNGASODUCTO «"NUEVO PEMEX-CACTUS

5 APERTURADDV

Y

TERRACERIAS

WOO DEL DDV

TRAZO EJE DE CONSTRUCCIÓN

MONTEREGIONES

ARS8*ARDASANCH010M

MONTE

REG AR

SEMIAR

HTAMAN.ANCH010M

MONTE REG DESERT ZONASOJLTC/MAQ10 M

MONTE

REG

DESERT

OHTA MAN ANCH010 M

PANTANO

C/VEG MONTE

TPO

BAJO

ANCH010 M

TERRACERIAS DDV MATA 1 0 M E 0.20M

CTE

REBAJE

CORONA

TERRAP

MAT SJCLASF

ACARR

P/TERRAC C/MAQ

DET5 EST

ACARRTERRAC MAQCGAACAR1er

KM

VOLTEO

CARGAACARREODET5 EST

FORMTERRAP C/MAQ COPACT

85%

REAFBMAMBMTOBONF C/MAQ ANCHO 6M

RELLENO EXT MVCOMPACTADOBANDEO

CONSERV DDV AR ALM ANCH010M

ROMPECORRECORRIENTESDDV

LPZA

TERRENOCHAPODEO S/ACARREO

Wctó , ;

if-áte

15/05*8 11*2*8

15/05/00 15/08/00

15/05/00 1&0&00

15/05/00 29/06/00

20/05/00

6/06/ÜO

7/06/00

23*6/00

7/06/00 29/06/00

30/06/00

3/08/00

30/06/00 20/07/00

7/06/00

27/06/00

7/06/00

27/06/00

7/06/00

27/06/00

7/06/00

27/06/00

7/06/00

27/06/00

7/06/00

27/06/00

30/06/00 15/08/00

7/06/00

27/06/00

30/06/00 15/08/00

24/07/00 9/08/00

15/05/00 31/05/00

1

Duración

179días

80días

Odias

40días

15días

15 días

20días

30días

18 días

18días

18días

18días

18días

18días

18días

40días

18días

40días

15días

15 días

mem, 1 . junto I M B 1

8 «512212915 H2H9|26|3 »0H7J24£

-+15/05

• i ^ ^

Una vez estando en el paquete de cómputo podemo s sum arizarlos o llevarlo al nivel 2 del WBS

(programa maestro),elcualquedaría de asiguiente man era yquecoincide con el mismo p rograma que

elaboramos en elsistema de precios unitarios:

Hombre

detarea & ¿

- ft • .

<

. - jC

Intóo

15/05/00

15/85/00

1S/B6/00

1/07/00

15/06/00

15/87/00

1/07/00

15*7/00

15/08/00

1/87/00

15/11/00

15/06/00

15/09/00

1*9/00

1/07/80

\ > f f

,•

11/12/00

15/08/00

15*8/00

3 0 * 9 * 0

3 0 * 9 * 0

15/11*0

31/10*0

30/11*0

3 0 * 9 * 8

30/11*0

11/12*8

30/11*0

11/12*0

11/12*8

38/11*8

Dur«típt i

179días

80días

S3días

78días

92días

105días

164 días

117días

48días

129días

22días

143días

73días

85días

129días

abr^payljünfaui |ago|sep|oct noylcüc

Í2 2BQ8 ,1 r i3 ^0 0

i42000

48

46

73

79

SS

32

m

- i »

138

"¡46

-173

197

3 CONSTRUCCIÓNGASODUCTO8 "

NUEVO

PEMEX-CACTUS

É APERTURADDVYTERRACERIAS

S PROCURADETUBERIAS

3 SUMINISTRO, VAL VS. CONEX. Y MATGRAL

H PROTECCIÓNANTICORROSIVA Y LASTRADO

S EXCAVACIONES EN

TERRENO

FIRME Y PANTANO

E¡DOBLADOALINEADOYSOLDADO DE TUBERÍA

S PARCHEO, BAJADO

Y

TAPADO

DE

TUBERÍA

E LANZAMIENTO DE TUBERÍA

S OBRASESPECIALES

E PRUEBAHIDROSTATICA YLIMPIEZA NT

S OBRAOVIL

SOBRAELÉCTRICA

S PROTECCIÓN CATÓDICA

El NSPECCIÓNRADIOGRÁFICA

r

i

•»





212

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALAPROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL


7.3 Ap licaciones para a ndustriade a Construcción

Una de las características fundam entales en la revisión y actualización de los programas de los

proyectos, es la administración de la información, es por ello que considero oportuno dar una breve

descripción de los informes que se pueden obtener de os sistemas com putacionates. Dada la amplia

información que despliega el software primavera™, proporcionamos lo que se puede lograr con los

diversos reportes que ienepredeterminado ensus epo rtes abularesygráficos e n primavera™.

•ÉSí4^*%if^JSt«d^- .

r

*„™ «-**£~

5

¡g

5

&Í :¡-

En el menú del software se ocaliza una ista variable de los reportes

tabulares y reportes gráficos que

Mrt

'«»

"Qisíl

e,andflates:¿

se pueden generar en forma

personalizada e imp rimir una o

varias vistas del diagrama de

barras acercadelproyecto.

GraphicReports

"' ReportSmdh , ¿

f

\

JUpdate

DataDidionajy.„

ti

f-.

\ .Spfioas

m%

^Mon teCade*

etc.

V

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» w & i r t í - i a - m i .

Uaitm

y Tabular,.,

t-*f~

.Loacíng...

Piodffition...

*|^&»s~.

~ C on estos reportes se pueden

- crear reportes detallados y/o

- resumidos del programa, que

puede ser a cierta escala de iempo y

- contener diagramas de lógica pura, gráficas o

- perfiles de recursos, curvas acum uladas, reportes

tabulares de recursos y costos, uso de los recursos,

informes del valor ganado (earned value), eportes matriciales (Aíafr/x)

y reportes personalizados( fleporf-W rite/) entre o tros. Ad icionalmente

las especificaciones que son proporcionadas para cada tipo de

reporte, pueden ser m odificadas las especificaciones preestablecidas

yañadir nuevasensucaso.

Para el caso de los reportes tabulares, existen diferentes esquem as

para as variables del programa, recursos, costos,producción en serie,

Aunque se

puede

duplicar

algunos

reportes

modificando

la gráfica de

barras y las

vistas del

Pert, existen

ciertas

opciones que

son

exclusivas

para los

reportes

tabulares

gráficos.

pueden

cambiar

reportes

y

Se

los

RW01

EDIF -

ReportWriter Reports

S£.tSnSk •* . M a muun n» •» .

H Í

r , 'X \

R rau rce Selection

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ReportFont AnaLRegular, 8**~ •*•** ^ * - - • -*•*» --**—?•

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i ^^

t u n e

1

iBé ACTIVIDAD

Line2t iUe

D a t a t t e a

R d d w i d th

Dec imal

Totat.

j | A C T

yEafanrt *. j¿ Column2

> :

p C o l M M t S K C J t p w M ^ f

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^ P e l 5 W

iDUR

ÍREM

ID ORÍ

DUR

IPORCENTAJE [

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0

2

0

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— • " * " ' • < * * ** , - " í f i í .

' y » . -^ ¡«1?^





213

METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDESISTEmS INFORMÁTICOSPARALA PRO GRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL


seleccionando las opciones de Forma to, Selección y Contenido que se encuentran desplegadas arriba

del ecuadrodecada unode os reportes.

Las opciones disponibles difieren según el tipo de reporte seleccionado. Para ver un ejemp lo de los

reportes y teer acerca de las opciones disponibles para un tipo particular de reporte, vaya a ver la

sección de los reportes tabulares y gráficos. Si desea generar una serie de reportes al mism o tiem po

seleccione el cuadro de producción. Primavera™ produce todos os reportes o gráficas asignadas a as

series al mismo tiem po, dentro del orden de referencia del identificador ID y de cada sene. Se tienen

disponibles los siguientes reportes, que permitirán coadyuvar en la toma d e decisiones de l líder de

proyectoodelequipodecontroldelproyectoydelcliente.

tiempo p orque no se tiene que actualizar la información de ca da reporte o gráfica cada vez que se

actualice elproyecto.


Ing Jorge Alberto TovarNicoh



214

METODOLOGÍA

YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL


Re po rtes Ta bu lare s de l Pro gra m a: Los reportes del programa contienen una lista tabular de datos

programados, incluyendo los identificadores de las Actividades (activity ids) y sus descripciones, sus

duraciones,holguras,ysus echas empranas y ardías programadas. Se pueden diseñar o personalizar

reportes que muestren información adicional sobre líneas separadas, tales como presupuestos,

recursos,actividadessucesoras ypredecesorasynotasdebitácora.

Persona lización del Reporteador (Report Writer):

Utilice este ipo de reportes para preparar informes que contengan datos personalizados o información

que no se encuentre incluida dentro de los reportes estándares de Primavera™ . Por ejemplo, en un

reporte del programa incluya columnas que muestren el valor ganado, encabezados, la revisión del

presupuesto, las fechas comprom etidas y otros elementos que resulten de un cálculo espe cial. El

diseño de los reportes incluye solamente la nformación de las columnas con los encabezados que se

desee posicionándose exactamente dondesequiera queaparezca esta n formación.

C on tro l de R ec urs os : Los reportes de control pueden ser detallados o totalizar las cantidades de

recursos aplicadas a cada actividad o a oscostos gastados en cada actividad. Estos reportes muestran

los valores del presupuesto, el acumu lado real a a echa, el uso o costos reales al periodo (puede ser

de un cierto periodo de tiempo ), estimado por terminar (lo que falta por gastar), valores estimados al

terminar (como pronostico) y avariación entreelvalor presupuestado yelvalor pronosticado.

Pro du ctiv ida d d e los Rec ursos y C os tos : Los reportes de Control pueden ser detallados o totalizar

las cantidades de recursos aplicadas a cada actividad o a os costos gastados en cada actividad. Estos

reportes muestran los valores de l presupuesto, el acumulado a la fecha, el uso o costos reales al

periodo (reales a la fecha), estimado por completar (lo que falta por gastar), valores estimado al

terminar (pronosticado) y avariación entreenvalor presupuestado yelvalor pronosticado.

Un idad es de l Va lor G ana do: El reporte del Valor Ganado muestra una gráfica detallada en unción de

laejecución de ossiguientes conc eptos:


Ing.




215


NFORMÁTICOS

PARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


B.C.W.P. Costo Presupuestado paraelTrabajo Ejecutado (BudgetedCost or WorkPerformed)

A.C.W.P. Costo RealdelTrabajo Ejecutado. (Actual Cost of Work Performed)

B.C.W.S. Costo Presupuestado paraelTrabajo Programado (BudgetedCost or WorkSchedule)

Para reportar estos valores, el software equiere quese designe primeramente un plan lamado Meta 1.

Para ver los detalles de creación y mantenimiento de l plan m eta, consulte la sección de metas y

avances. Se calcula el Valor Ganado com o el producto del Porcentaje de Avance por el Presup uesto

asignado. Primavera™ utiliza el porcentaje de avance del recurso si éste está espe cificado para un

recurso, de otra manera, primavera utiliza el porcentaje de avance programad o p ara la actividad. Se

puede basar en a cantidad presupuestada sobre el presupuesto real desde el proyecto en ejecución o

elprogramameta.

Re curs os Ta bu lado s: Utilice estos reportes para rastrear o seguir el uso de costos y recursos durante

intervalos de iempo esp ecíficos. En el menú se muestran tres diferentes program aciones para que se

pueda comparar las necesidades de os recursos reales contra o pronosticado. Este reporte tabular de

costos y recursos com para el valor gastado por periodo, basado en as echas programad as d e inicio y

fin del programa M eta 1y así extender oampliar osvalores de as echas reales de as echas de nicio

reala a echadecorte.

Carga de Recursos : Este ipode reporteenumera elusode os costos yde os recursos por un periodo

de iempo en un orma to abular. Se puede agrupar por Códigos de Actividad (activity codes ), cuentas

decostos ocategorías decostos paraproporcionar subtotales ydesagregar a un nivel más detallado.

Control de Costos: Los reportes de Control pueden ser detallados o totalizar las cantidades de

recursos utilizadas para cada a ctividad o los costos gastados para cada actividad. Estos reportes

muestran los valores del presupuesto, el acumulado a a echa , el real a este periodo, el estimad o por

comp letar, estimadoal erminar (pronóstico) y avariación entreel presupuestado yel pronóstico.

Matr iz deAc tividad es: Un reporte dematriz de actividades es una cuadrícula que contiene renglones y

columnas q ue son capaces de comparar muchos elementos pa ra un criterio único. U se los reportes

matriciales paracondensar, comparar y otalizar osdatosdel proyecto.

Ma trices de C os tos y R ecu rso s: Los reportes Matriciales de Costos y Recursos presentan información

de cantidades o cuentas de costos dentro de su ormato . La matriz contiene elemen tos de información

para reportes sobre un código de actividad para renglones agrupado s y muestra opc iones totalizadas

para os englones y ascolumnas de os reportes matriciales.


Ing.Jorge Alberto T ovar Nicoii



216

METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA

PROGRAMACIÓN,


DE

LOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓN

EN

LASEMPRESASCONSTRUCTORAS

7.3.1 TiposdeReportes queestán ncluidos eneisistema:

R e p o r t e s T a b u l a r e s (Tabular Repo rts)

TIPOSDE REPORTES

1) Reportes del Programa (Schedule)

2) Reportes de Recursos (Resource)

3) Reportes de Costos (Cost)

4) Reportes Matríciales (Matrix)

5) Reportes de nformaciónvariable (ReportWriter)

6) Producción de ReportesTabulares (Production)

7) Opciones (Options)

SUMA TOTAL

NO. REPORTES

21

18

14

14

14

21

0

102

1) Contiene eportesdel

SR-01

AL

SR-21

quesuman

un otal

de

21

eportespreestablecidos.

2) Contiene unadisgregaciónde5conceptosquesuman

un

otalde18 eportesdiferentes.

3) Contieneunadisgregaciónde 5 conceptosquesuman un otal de15 eportesdiferentes.

4) Contieneunadisgregación

de

2conceptosquesuman

un otal

de14 eportesdiferentes.

5) Contiene eportesdel RW-Q1 ALRW-14quesuman un otalde 14 reportes.

6) Contiene odos os eportesanteriores 81)yotrosdeexportación 21)y otalizan102 eportes.

7) Sirveparadar ormatodesalidaal eporte.

Reportes Gráficos

(GraphicReports)

TIPOS DEREPORTES

No. REPORTES

9) Reportes de Barras (Bar)

10) Reportes aescalas ógicas (TimescaleLogic)

11) Reportes de Lógica Pura (PureLogic)

12) Reportes de Recursos/Costos (Resourceand Cost)

13) Producciónde R eportes Gráficos (Production)

14) Opciones (Options)

SUMATOTAL

23

11

3

11

0

0

48

9) Contiene eportesdel BC-01 ALBC-23quesuman un otalde23 reportes.

10) Contiene eportes

delTL-01 ALTL-11

que

suman un otalde11

reportes.

11) Contiene eportesdel PL-01 ALPL-03quesuman un otalde 3 eportes.

12) Contiene eportesdel

RC-01

AL

RC-11

quesuman

un

otalde

11

reportes.

13) Contienea odos

as

eportesanterioresque otalizan 48 eportes.

14) Sirveparadar ormatodesalidaal reporte.





217

METODOLOGÍA YAPUCACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMAaÓN, PLANEACIÓN YCONTRO

DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN

LA S


Reportes Persona lizados (Reportsmith)

TIPOS E EP ORTES

No. EPORTES

115) Reportes Personalizados (Reportsmith)

15) La unción deestos eporteses aPersonalizaciónde osDatosdel Proyecto.

R e p o r t e s Ta b u l a r e s (Tabular Repo rts)

P r o g r a m a

S R - 0 1

S R - 0 2

S R - 0 3

S R - 0 4

S R - 0 5

S R - 0 6

S R - 0 7

S R - 0 8

S R - 0 9

S R - 1 0

S R - 1 1

S R - 1 2

S R - 1 3

S R - 1 4

S R - 1 5

S R - 1 6

S R - 1 7

S R - 1 8

S R - 1 9

S R - 2 0

S R - 2 1

R e c u r s o s .

1 . -

F

(Schedule)

2 1 C o n t i e n e e s t e n ú m e r o d e r e p o r t e s .

R e p o r t e s d e l P r o g r a m a

IniciosTempranos yHolguras Totales

HolgurasTotalese nicios Temprano s

Contiene el Presupuesto de as Actividades

Contiene N otas o Registros

Contiene Saltode Páginapor Proyecto

Contiene as Predecesoras y Sucesoras

Contiene unAnálisis Detallado de Precedencias

Contiene elResumendel Presupuesto

Contiene el ResumenPor Responsable

Puede ArreglaroAdecuar a Documentación

Contieneel Usode Recursos

Com para el Programa Metacon el Real

Agrupa porAlcances u O bjetivos

Organizado por D epartamento o Disciplina

Ordenadopor HolgurasTotales

Vista posterior a60días por Departamento

Vista posterior a60díaspor nicios Tardíos

Clasificado por dentificador de a actividad

Contiene Líneas en asHolguras Totales

Contiene os Númerosde os Periodos de Trabajo

Contiene el Resumenpor Departamento

(Resources) - "

.

% ¿ -

1 8

l e p o r t e s d e l C o n t r o l d e R e c u i

S c h e d u l e R e p o r t s

(Sortby

ES,

TF)

(Sortby

TF,

ES)

(WithActivity Bud gets)

(WithLogs)

(Skip Pageby Project)

(Predecessors& Successors)

(DetailedPreceden ce Analysis)

(SummarywithBudgets)

(Summaryby Re sponsibility)

(TurnaroundDocument)

(WithResource Usage)

(Comparison oTarget)

(Groupby Aliases)

(Organizedby D epartment)

(Sortedby TotalFloat)

(60DayLookaheadby Department)

(60DayLookaheadby Late Start)

(SortedbyActivity ID )

(WithFreeFloat Line)

(With W orkperiodNumbers)

(Summaryby Department)

Contiene undesglose de 5conceptos que otalizan 18 reportes

diferentes.

•sos fl

esource Control

RC

01

Detallados porActividad (Detailby A ctivity)

RC 02 Totalizados por Recursos (Summaryby Resource)

RC 03 Detallados por Cuentas (Detailby A ccount)

RC 04 Detallados por Recursos (Detailby Resource)

RC 05 Totalizados por Actividad (Summaryby Activity)

RC 06 Totalizados porCuentas (Summaryby Account)

2.-

R e p o r t e d e P r o d u c t i v i d a d d e l o s R e c u r s o s Resou rce Productivity

R P -0 1 Análisis delValorde aManode Obra (Labor

Rate

Analysis Report)





218

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓNDESISTEMAS

NFORMÁTICOS

PARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACION YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS

3 .-

R E - 0 1

4 .-

R T - 0 1

R T - 0 2

5 . -

R L - 0 1

R L - 0 2

R L - 0 3

R L - 0 4

R L - 0 5

R L - 0 6

R L - 0 7

R L - 0 8

C o s t o s

1 . -

C C - 0 1

C C - 0 2

C C - 0 3

C C - 0 4

C C - 0 5

C C - 0 6

C C - 0 7

C C - 0 8

C C - 0 9

2 .-

C P - 0 1

R e p o r t e d e l V a l o r G a n a d o e n l o s R e c u r s o s

UnidadesdelValorGanado en os Recursos

R e p o r t e d e la s Ta b l a s d e l o s R e c u r s o s

UsodelRecurso en orma abular-semanal

Usodel Recurso en orma abular Mensual

R e p o r t e d e l U s o d e R e c u r s o s

Resumen Mensual

Detallados po r Día

Resumenpor Actividad

Resumende l Perfildel usode R ecursos

Detallado medianteAnálisisde Sistemas

Uso Promedio Mensual

Detalle Semanal

Uso Promedio Semanal

(Cost) 14 Desglose de 5 ce

R e p o r t e s d e l C o n t r o l d e C o s t o s

Totalizados por Actividad

Detallados por Recursos

Totalizados porCuentas de Costos

Detallados por osCostos Involucrados

DetalladosporCategoríasde Costos

Totalizados por Recurso

Detallado s por Actividad

DetalladosporCuentas de Costos

Costos nvolucrados enel Proyecto

R e p o r t e d e C o s t o s y P r e c i o s

ReportedelValordeCostosy Precios

3 .- V a l o r G a n a d o e n l o s C o s t o s

C E - 0 1

Reporte delValor Ganado en os Costos

4 .- C o s t o s Ta b u l a r e s

C T - 0 1

CostoTabular Men sual-Flujo de Caja proyecto

5 .- R e p o r t e d e l U s o d e C o s t o s

C L - 0 1

C L - 0 2

Totalizados porCuentasde Costos

Detalladospor Día

Resource Earned Valued (Units)

(Earned ValuedReport Units)

Resource Tabular

(TabularResource Use Weekly)

(TabularResourceUse Monthly)

Resource Loading

(TotalMonthlySummary)

(Detailedby Day)

(ActivitySummary)

(QuarterPeakSummary)

(Detailed orSystemsAnalyst)

(Average MonthlyUse)

(WeeklyDetailed Total)

(Average WeeklyUse)

>nceptos, ota l de 14 reporte s di feren tes.

Cost Control

(Summaryby Activity)

(Detailedby R esource)

(Summaryby CostAccount)

(DetailedRoll UpofCosts)

(Detailedby CostCategory)

(Summaryby R esource)

(Detailedby Activity)

(Detailedby CostAccount)

(Roll UpCostsby Project)

Cost, Price and Rates

(Cost,

Price,and RatesReport)

Cost Earned Valued (Units)

{Earned Valued

Report-

Cost)

Tabular Cost Reports

(Tabular Cost-MonthlyProject Cash

Flow)

Cost Loading

(Summaryby CostAccount)

(Detailedby Day)


Ing.




219

METODOLOGÍA

YAPUCACIÓNDE

SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA

PROGRAMACIÓN,

PLANEACIONYCONTRO


. 1 4 -

Desglosede 2 conceptos, otalde 14 eportes diferentes.

1 . -

R e p o r t e s d e M a t r i z d e A c t i v i d a d e s

AM 01 Resume n niciosTempComp.de.por Depto./ Proy.

AM 02 Comparaciónadetallede niciosTempranos por Depto.

/Resp./Proyecto

AM 03 Resumen Costosdel Proyecto por Fase/Depto.

AM 04 Costosy Cant. Presupuestadas por Fase

AM 05 Ejecución meta niciosTemp,y Varianza

AM 06 Variación Detallada nicioTemprano, Meta Prog.

AM 07 CostosyCant. Presupuestada por Depto7Resp.

AM 08 Comparar Avance/Meta- echas de nicio T emprano y

Tardíos

AM 09 Procura: niciosTempranos por Faseo Etapa

2 .- M a t r i z d e R e c u r s o s y C o s t o s

RM 01 CostoyCantidad Presupuestada para ngs.

RM 02 Costosy Cantidad Presup.por Proyecto/ Depto.

RM 03 Manode Obra CTC/UPT por recurso

RM 04 ResumenCosto Presupuestado Recurso/Depto.

R e p o r t e a d o r (Report Writer)

14

R e p o r t e s V a r i o s

RW - 01 Reporte Clásicodel Programa

RW 02 Reportedel Programa con echas Almacenadas

RW -03 Reportede aVariación de as Duraciones

RW -04 Programay Resumendel Presupuesto

RW -05 Reporte Programay Presupuesto de Recursos

RW -06 Reportedel Programa con Observaciones

RW -07 Reporte Diseñadocon Datos Personalizados

RW 08 Controlde Recursos - Detallados po r Actividad

RW -09 Controlde Recursos -Totalizados por Actividad

RW -1 0 Controlde Costos - Detallados po r Actividad

RW -1 1 ReportedelValor Ganado - De as Cantidades

RW -1 2 Reportedel Valor Ganado - De os Costos

RW -1 3 Fechas Comprometidas de nicio y Fin

RW -1 4 Agrupar y subtotalizar

A c t i v i t y M a t r i x R e p o r t s

(SummaryEarlyStartComparisonby

DeptJProject)

(DetailedES Comp.by Dept/Resp/Proj)

(ProjectCostSummaryby Phase& Dept)

(BudgetedCostand Quantityby Phase)

(Current/TargetEarlyStart and Var.)

(DetailedCurrent/ TargetES & Variance)

(BudgetCost & Quantityby D ept/Resp)

(Current/Target Comparison-Early/Late

StartDates)

(Procurement:EarlyFinishby Step)

Resource/Cost Matrix Reports

(BudgetedQuantityand Cost or

Engineers

(BudgetQty&Costby Project &Dept)

(LaborStatusCTC/UPT or Resource

Sup.)

(SummaryBudgetedCostResource/

Dept)

Contiene e ste núm ero de reportes.

Report Writer

(ClassicScheduleReport)

(ScheduleReportwithStacked Dates)

(Duration

Variance

Report)

(ScheduleReportand Summary Budget)

(ScheduleReportand Resource

Budgets)

(Schedule withRemarks)

(CustomReportwithCustomData tems)

(ResourceControl Detailed By Activity)

(ResourceControl SummaryBy

Activity)

(CostControl DetailedBy Activity)

(Earned Value Repo rt Quantity)

(Earned ValueReport Cost)

(CommittedStartand Finish Dates)

(Groupingand Subtotaling)





220

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DE


Producción (Production)

. 1 0 2 ,

Con tiene este

R e p o r t e s A n t e r i o r e s 8 1

R e p o r t e s A d i c i o n a l e s 2 1

EX 01 ExportadatosdelPrograma aunarchivo Lotus

EX 02 Exportadatosdel Programa a unarchivo dBASE

EX 03 Exportadatosdel Programa aunarchivo ASCII

EX 04 Exportedatos del Recurso aunarchivo Lotus

EX 05 Exportadatosde Recursoa unarchivo dBASE

EX 06 Exportadatosde R ecursoa unarchivode ASCII

EX 07 Exportadatos deCostos a unarchivode Lotus

EX 08 Exportadatosde Costos a unarchivode dBASE

EX 09 Exporta datosde Costos a unarchivode ASCII

EX 1 0 ExportadatosdelPrograma co n Restricciones

EX 1 1 Exp.datosdel Programacon D atos Personalizados

EX 1 2 Exporta nformaciónde as Sucesoras

GL - 01 Incrementa las Duraciones

GL 02 Reasigna Recursos

GL 03 Aprueba a Entradade os Cambios

GL 04 Almacena Fechas Planeadas, odas actividades

GL 05 Borra odas as Fechas de Inicio Real

GL 06 Incrementa a s Duraciones para Depto./ ngeniería

GL 07 Incrementa elCosto Pres.para ngeniería en10%

GL 08 Almacena os CostosOriginales Presupuestados

IM 01 Importadatosde Costos y Recursos de un Periodo

núm ero de repor tes .

Previous Reports 81

Additional Reports 21

(ExportData File -Lotus Schedule Data)

(ExportData File-dBASE-Sch edule Data)

(ExportData File -ASC II -Schedule Data)

(ExportDataFile -Lotus - Resource Data)

(ExportData F ile -dBASE -Resource Data)

(ExportData File -ASC II- Resource Data)

(ExportData File - Lotus Cost Data)

(ExportData File -dBASE - Cost Data)

(ExportDataFile -ASC II -Cost Data)

(ExportSchedule Da ta with Constraints)

(Exp.Schedule Dataand Custom Data

Items)

(ExportSuccessor Information)

(Increase Durations)

(Reassign Resources)

(EnterApproved Changes)

(StorePlanned Dates orAll Activities)

(DeleteAll Actual Start Dates)

(IncreaseDurations for Engineering/Dept.)

(IncreaseBudgeted CostFor Fid Eng/10)

(StoreOriginal Budgeted C ost)

(Import ThisPeriod Resource and Cost

Data)

' "^«PSu 5 ^

Sirve paradar orma to de salida al reporte.

Barras

(Bar)

Reportes Gráficos (Graphic Reports)

2 3

G r á f i c o d e B a r r a s

BC -

01 De aelaboración del Resumenpor Fase

BC -

02 Connotas (textos) de as Actividades

BC -

03 Barras agrupadas por Fase Cimentación

BC - 04 Barras agrupadas por Fase - Estructuras

BC-

05 Barras agrupadas por Fase T echo y Cubiertas

BC -

06 Barrasagrupadas por Fase Acabados

BC - 07 DeObtención o tal B arras Discretas

BC - 08 De aAutomatización Total Por Fase

BC -

09 Del Resumende a Gerencia

BC-1 0 De aAutomatización del S istemapor Fase

BC -11 Resumen del Proyectocon Costos

BC -1 2 Destaca (Denota) as Responsabilidades

BC-13 Delusode Recs.yde a Programaciónde asAct.

BC -14 Muestra en una ínea osdatos de aActividad

BC- 15 Muestra endiversas íneas osdatos de aActividad

BC -1 6 Muestra a Revisión FiscalAnual

jCon t iene es te núm ero de repor tes .

Bar Charts

(Construction Sum maryby Phase)

(BarChart withActivity Lo g)

(GroupBars by Phase - Foundation)

(GroupBarsby Phase• Structural)

(GroupBars by Phase - Rough-ln/Close)

(GroupBarsby Pha se - Finishes)

(Procurement Summ ary -Discrete Bars)

(RoboticsAutomation Sum maryby

Phase)

(Management Summary)

(GroupBarsby Phase Automa tion Sys)

(Proyect Summa ry with costs)

(Highlighting Respon sibilities)

(ActivitySchedule Resource Loading)

(SingleLineActivity Da ta Column)

(Multi LineActivity Data C olumn)

(Fiscal YearReview)


Ing. JorgeAlberto TovarNicoh



221

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTRO


BC -1 7 Muestra as FechasTempranas en aventana

BC -1 8 Muestra Resumen deCostos

por

Responsable

BC -1 9 Muestra Programa Meta nicio-Tardío Real

BC-

20

Reporte Gráficodel Perfil d eldiagrama

de

barras

BC- 21

Muestra Com p.del Prog.Meta

y

el Prog.Actual (Real)

BC - 22 Muestra

el

Programacon os Períodos

no

aborados

BC- 23 Muestra

el

Resumenpor Fase

(Two Month EarlyDate Window)

(ResponsibilitySumm ary WithCosts)

(TargetShowingCurrentEarly Finish)

(StreamlinedBarChart)

(Current vs. TargetComparison)

(SchedulewithNon w ork periods)

(Summaryby Phase)

Escala Lógica (Timescaie Logic) ^70\ < 18

TL-01

TL-02

TL-03

TL-04

TL-05

TL-06

TL-07

TL-08

TL-09

TL-10

TL-11

Diagramas a Escala Lógica

Logicby PhaseBuildingAddition

BuildingAddition ProjectLogic

DrivingRelationships

End o - EndbyCode

"FencedBars" - Foundation

Logicby Phase - AutomationSystem

Logicby Phase - ConveyorSystem

PortraitOrientation

Highlighting Responsibility

ConnectorBlocks -ExcludedActivities

Duration FloatReview

% |,

Contieneestenúmerode eportes.

Timescaled Logic Diagrams

(LogicbyPhaseBuildingAddition)

(BuildingAdditionProjectLogic)

(DrivingRelationships)

(End o EndbyCode)

("Fenced

Bars"-Foundation)

(LogicbyPhase Automation

System)

(Logicby Phase - ConveyorSystem)

(PortraitOrientation)

(Highlighting Responsibility)

(ConnectorBlocks-Excluded

Activities)

(Duration FloatReview)

L ó g i c a P u r a (Pure Logic) '-'

j,jf I 3

jCon tiene este número de reportes.

G r á f i c a s

de

R e c u r s o s

y

C o s t o s Resou rce/Cost Graphics

01 Reporte Gráfico de

a

Lógica Pura

-

Sistemade Transí. (PureLogicDiagram

Conveyor

System)

PL

-02

Reporte Gráfico de

a

Lógica del Proyecto (ProjectLogic)

PL

-03

Reporte Gráfico que Excluye Act. porConectares (Connectors

o

Excluded Activities)

PL

R e p o r t e a d o r (Report Writer)

w35M*< 14

G r á f i c a s

de

R e c u r s o s

y

C o s t o s

RC

-

01

De

Barras Acumuladas

RC

-

02 Del Uso deTodos

os

Recursos

RC

-03 De os

Costos M ensuales

y

Costos Acumulados

RC

-04

De asáreasde l Perfildel Prog.MetaVS.Prog.

RC

-05 Del

Flujo de Caja Acumu lado

RC

-06

Del Histograma con Fechas Ordinarias

RC

-07

DelTotal

de os

Recursos

RC

-08

Del Perfil

de os

Recursos

RC

-09

Autom atización del Perfil

de

ngeniería

RC

-10 De a

Curva

de

Costos po r Cubrir (Realizar)

Real

Con t iene es te núm ero

de

repo r tes .

Resource

/

Cost Graph ics

(AcumúlateBars)

(TotalUsage orAll Resou rces)

(Cumulativeand M onthly Costs)

(AreaProfile

Current vs. Target)

(CumulativeCashFlow)

(HistogramwithOrdinalDates)

(SummarizedResources)

(ResourceProfiles)

(AutomationEngProfile

or

Overlay)

(CostCurve or Overlay)

Producción Production)•

R e p o r t e s A n t e r i o r e s

O p c i o n e s (Options)

10 2 . ' , ^ |C on t i ene este número

de

eportes.

4 8 Previous Reports

O tT ^ I S i rv e para dar ormato desalida

al

eporte.

4 8


Ing.




222



223

METODO LOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL


8

8.0 CASOS PRÁCTICOS: PLANEACION, PROGRAMACIÓN Y

CONTROL DE UN PROYECTO DE OFICINAS

CORPORATIVAS DE 14 NIVELES QUE INCLUYE LA

INGENIERÍA, PROCURA Y CONSTRUCCIÓN, ASÍ COMO LA

CONSTRUCCIÓN DE UN GASODUCTO DE 8" DIÁMETRO,

UTILIZANDO EL SOFTWARE: PRIMAVERA PROJECT

PLANNER (P3)VERSIÓN

2.0

YMICROSOFTPROJECT

98.





224


DE SISTEMAS

INFORMÁTICOS PARA

LA


Y

CONTROL


8.1 OrganizacióndelProyecto:

OBS

OrganizationalBreakdown Structure)

La Descomposición

de la

Estructura

de

Organización consiste

en

desarrollar

las

funciones

y

responsabilidades

del

personal técnico

que

ntervendrá

en la

planeación, programación

y

control

del

proyecto, asimismo llevará

a

cabo

la

asignación

de los

recursos necesarios para

los

diferentes

elementosqueconforman

el

proyecto.

Elcaso práctico

que

pretendemos aplicar unavez conocida

a

metodología

de a

Administración

de os

Proyectos,

es la

ejecución

de un

Proyecto Integral,

es

decir

que

contenga

la

Ingeniería, P rocura

y

Construcctón mediante

un

contrato

a

precio alzado,

al

cual

le

denominamos "E dif ic io

de

Of ic inas

Corporativas", este edificio consta

de una

superestructura

de 14

niveles incluyendo

los

estacionamientos

y

áreas verdes.

De

acuerdo

conel

cliente

se

iene previsto

un

iempo

de

realización

de24meses.

El Sistema Estructural esta basado

en

marcos rígidos (trabes

y

columnas)

y os

acabados

sona

base

de cancelería

de

aluminio integral,

con

cristal laminado

de 9 mmde

espesor

en

onos

de

azul.

Enel

exteriordeledificio

se

construirán vialidades

de

acceso

y

salida,estacionamientos

y

áreasverdes.

Este Proyecto ntegral

se

desglosóen res ases principales:

1 .

Ingeniería

2. Procura

3.

Construcción

Cada

unade

estas fase s

se

encuentra asignada

a un

responsable téc nico

y

estos responsables

asu

vezse encuentran

a

cargo

deun

Gerente

de

Proyecto.

Así

mismo existen Com pañías Subco ntratistas

o

Proveedores

quese

harán cargo

de

determinados trabajos

y

para

una

mejor o rganización

se esha

asignado

un

código pa ra identificarlos com o subco ntratistas responsables

en el

programa detallado

(nivel cinco)

del

proyecto,

el

cual

nos

servirá

de

apoyo para cargarlo

al

software

de

Primavera Project

Planner™,

de

esta manera podem os identificar

a los

responsables

de

cada

una de las

actividades

involucradas en

el

proyecto,estose puedeapreciar en a igura

8.1.1

Es mportante recordar

que

para definir

el

OBS del proyecto (asignac ión

de

e sponsabilidades)

se

debe

de ener

a

estructura definidade l W BS Descom posición

de a

Estructura

de

Trabajo) debido

a

que aquí

se concentran todas

las

actividades involucradas dentro

del

proyecto, esto

es con a

inalidad

deque

cadaunade asactividades enga un responsable que asvigile

y

as leve

a

cabo.

Dentro

de a

etapa

de

planeación

de

este Proyecto

IPC,se

definieron

los

Códigos

de

Actividad para

posteriormente desglosarlos dentro

del

Diccionario

de

Códigos

de

Actividades (Activity Codes

Dictionary) de l Software de Primavera™

y

estos quedaron organizados

de a

siguiente manera:

1.

Fasesdel Proyecto (Seeditaron

3

ases)

2. Responsables (Existen

4

responsables)

3. Subfases (Existen 11 alternativas)

4.

Genéricas (Existen

23

alternativas)

5. Subcontratistas (Secargaron

20

subcontratistas)

Dentro

del

diccionario

de

códigos

de

actividades, tam bién

se

dieron

de

alta

los

identificado res

de

Actividad (Activity D ) para poder

darde

alta cada

unade as

actividades

de as

ases

del

proyecto

con

sus espectivos iempos

y

costos.

Maestría en AdministracióndeConstrucción




225

METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDE SISTEMAS INFORM ÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

EDIFICIO DEORCINASCORPORATIVAS

ESTRUCTURA DESGLOSADA DEORGANIZACIÓN

(POR FASE YSUBCONTRATISTAS)

O B S

RING

FASE DEWGEMERU

t ng . R e y n a v on n e H a m á n d e z Es q u i v e

RING1

Consú l te les enDesairo l lo y Efic iencia

Venís No 110Fracc G alaxe, Tabasco 2000

Vila hgn osa Tab.(93) 16-19-29

RING2

Consu l tooa , Es tud iosy Proyectos S.A.

Pitahaya No 23 F racc LaChoca,Tabasco200C

C P 86035, Vilahermosa Tab¿93) 16-59-52

RING3

Consorc io de ng en i e» Me g a l S.A. de CV,

Prolong 27 de Febrero No 40 2,Tsb asco2 000

C P 86335 Vi lahermosa Tab<93) 16-53-91

ABREVIATURAS

DELOSCÓDIGOS

M

i ,"$•

%

- i

H

- ' •* 2 f

ING

PRO

COIS - i f - ' . / •

R I N Ü 1 A 3

RPR01A 10

RCON1A6

„ - . * * * s

RESPONSABLE ;

INGENIERÍA I

P RO CU RA V \ *

CONSTRUCCIÓN 4 '

SUB.

N3EMEWA • •

SUB.

PROCURA **

SUB. CONSTRUCCIÓN

RPRO- ' '%i > "

FASE DEPROCURA |

Ing. Russvett ReneCantoLópez

RPR0 1

CONCRETOS APASCOS.A DEC.V.

Av Cobre SW Lote5 M a m 7

C.P 86010,Vilahermo sa Tab.(93) 53-05-71

RPR0 2

MATERIALESPARACONST. M3ECO

Av. Unwcradad No 49 2

C.P 23410.Vilahermosa Tab 93) 53-17-99

RPR0 3

MAT.EL ÉC TR C O M ED ET D E T AB.

Casti lo NO 1306

C P 86000.Vilahermo sa Tab 93) 12-19-93

RPR0 4

«R E ACONW CONADO CARRIER MÉXICO

AndrésSánchez Magallanes No 725

C P 86000,Vilahermosa

Tab.(931

12-14-41

RPR0 5

ELEVADORES OTISS.A D EC.V.

Ejérc i to Ms»canoNo 157-B

C P 86100,Vilahermosa Tab.(93) 52-26-54

HPRCT6

EQ.DESEGURIDAD DEL SURS.A. DE C V.

Chapas Na 610A los ,Co l ünCBvtsta

C P 86050,Vilahermosa Tab.(93) 15-3B-59

RPR0 7

DECO BAÑOS

RuzCortines No 2019

Cot Ataste,V¡HaherrnosaTab.(93) 54-01-89

RPR0 8

INTERCERAMC (PISOS)

Sanch e Maga lanesNo 202 ,C o l C e n to


RPR0 9

PINTA P LUS

Av MéndezNo 2019Col Garda

C P 86700,Vilahermosa Tab.(93) 15-344)7

RPRO10

M U EBLES PAR A O R C O R U N EA SA . D E C V

Av Gtegcno Méndez

No .

921 Cd Centro


%--• *i§*K •• RCON ,, '%

;

f

, ; ^ A S E D ECONSTRUCCIÓN

?

?. Afq.Ufe. Mreya Rojas Lamero

RCON1

CIMENTACIONES BAL AM S . A

Carreteraa a sla km21/2 Ranch.MiguelH

CP 83140,Vi lahermosa Tafa(93) 50-27-19

RCON2

INGENEROSC IVL ESASOC.S.A.DE CV

Tuipanes Nb 301

CP 88040,Vi lahermosa,

Tab.

Tel (93) 12-13-

RCON3

GUTSA CONSTRUCCIONES S.A. DE C V.

Prolong BenitoJuárezNo 107

CP 83700,MacuspanaTab Tel(93)62-25-6(

[ RCOÑ4

CONST. OLMECA DELSURESTES.A. DEC V

(Trabapsd eObras Cwiesy Acabadas)

Tabasco 110,Vi lahe rm Tel(93) 12-04-22

RCON5

CONSTRUCCIONES ELÉCTRICASCARUSA

PerfénooCar losPelicer Cámara No 679

Col «as ta, Vilahermosa Tab.(93) 54-14-50

RCOTJ6

MONTAJE AROUITECTÓMCOS.A DEC.V.

EjarcrtoMe rca re No. 157-B

C P . 83100,Vi lahermosa Tab(93 ) 52-28-54

Figura 8.1.1 R esponsables ySubcontratistas del P royecto "Edificio deOficinas Corporativas"


Ing.JorgeAlberto TovarNtcoli



226

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL


En el desarrollo de este Proyecto se utilizaron 2 ipos de calendarios. Se consideró el Calendario No. 1

en as fases de Ingeniería y de Procura con 5 días aborables a a semana (de unes a viernes) y para

los rabajos de a ase de Cons trucción se utilizó el Calendario No.2 con 6 días aborables a a semana

(de unes a sábado).

En a Administración de Proyectos la planeación de recursos es importante ya que debe realizarse una

adecuad a cuantificación y administración d e éstos para así poder llevar a cabo un proyecto dentro de

los parámetros de iempo,costoycalidad preestablecidos.

^ ^ 3 Window

Calendars™ •

ActivityCodes.

WBS..:

Help

.

Resources.

ResourceCurves™

Cost

Accounts...

CustomData ítems...

Si la m eta es lograr un proyecto óptimo en co sto, tiempo y calidad, es

indispensable que se controlen os recursos humano s y materiales, por lo

que el software de

Primavera Project Planner™

permite un adecuado

control deéstos.

Una vez que se contemplaron las cantidades y os costos de os recursos

que dem andaría el Proyecto, se cargaron los datos de información de los

recursos

(Data, Resources)

correspondientes dentro del

software P3

en el

Diccionario de Recursos

(Resources Dictionary)

como se muestra a

continuación.

Para acuantificación deestos recursos ycontroldecostos se contempló osiguiente:

.HwfflMCTr

•r .

t

í:

UMU

DiMnql Baat tn af ri tn

ACERO

£

MITIRRQFS AIRE

ACONDIt'

ORDENDE COMPRA AIRE

A T

-

*

INF PROVEEDORES (AIRE AC

ENTREGA AIRE ACONDICION

APLANADOS DIVERSOS

BLOCK MUROS)

50

w%

huéa...

Cata te

CJottOU

8*t~

C A « f a n _ ¡

iaitt

PBM:

2 *mal «a

1 S24

Ttou»

0 0

0 0

.,_ n a a i M . *,

PnalM

|

TI»OB»

1100000

000

Los materiales se cuantificaron en función de las

necesidades del Proyecto y se llevó a cabo su co mp ra

de acuerdo a los costos de m ercado óptimos de las

zonas cercanas alproyecto.

Como se puede apreciar en el recuadro izquierdo, el

usuario debe ngresar características del recurso com o

son: datos del recurso, clave de identificación del

recurso, ipo de unidad, ecurso mandatorio, calendario

base,

descripción, límites y p recios

(R esou rce, Units,

Driving,Base,Description,Limits,Prices).

Es importante destacar que los límites marcan el

rango de la disponibilidad del recurso en cantidad

(Normal,Max)

y/o en un periodo de iempo

(Through)

y

el precio es por unidad e stablecida

(Price/Unit).

En

este caso la moneda que se utilizó fueron pesos y d el

recuadro izquierdo podemos decir que el recurso

material identificado co mo ACE RO tiene una clave de

identificación llamada

"ACER",

cuya unidad es

tonelada y iene asignado el calendario No.1, su rango

de utilización dentro de odo el proyecto es de 1a 624

toneladas Máximo y el precio por tonelada es de

11,000.00 pesos.


Ing Jorge Alberto TovarNicoli



227

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS

CONSTRUCTORAS

Para

a mano de obra se preestablecieron costos de

cuadrillas de rabajo (por ornad a),para posteriormente

asignarlas a as actividades que deman darían este ipo

de trabajos. Cabe aclarar que el tumo que se

consideró fue de 8 horas/jornada y se consideraron 8

diferentes tipos de cuadrillas las cuales se mue stran

en a igura8.1.2.

En este recuadro se muestra que el recurso de la

mano de obra de a cuadrilla No. 1que corresponde a

los rabajos de Ingeniería, su unidades a ornada y su

calendario es el No. 1 ;así ambién se muestra que os

límites de utilización dentro de cada una de las

actividades de esta ase van de 1 a 3 cuadrillas co mo

máximoy elcosto de esta cuadrilla de ngeniería es de

10,240.00 pesos

Así mism o, para el equipo se consideraron rentas (por

hora) según as necesidades de amaq uinaria a u tilizar

enactividades específicas.

El

Software

de

Primavera™

despliega os recursos segúnelordenalfabético en quese ngresen yse

puedemandar a m primir seleccionando el ecuadro mprimir

"prinfy

se despliegan datos com o os

siguientes:

CLAVE

DESCRIPCIÓN

UNIDAD CALENDARIO

LIMITES

PRECIO

ACER ACERO

Limits

Normal Max Through

TON

Basecalendar=1

624

Price

PerUnit Through

11000.00

CUADRI.1* CUADRILLA DE NGENIERÍA TRABAJOS) JOR Basecalendar=1

Limits

Normal Max Through

Price

PerUní Through

10240.00

*A continuación se mue stra la abla donde se desglosan las cuadrillas a las que hace referencia este

proyecto.

Maestría

en

AdministracióndeConstrucción




228



CUADRILLAS DE TRABAJO

TRABAJOS DE NGB*E«A

CuadrillaNa 1

2

2

4

1

Coorcinaoor

hg .CMI

Ing, Mecánico

hg . Elect eo

h g .

Hidráulico

Arq. Diseño

Dix ipntes

AmeAd m i r a .

Secretaria

Salare ol

15

10

10

10

10

10

8

8

5

8

8 ~l

8

8

6

8

8

8

8

a)porCuacHla(U.&A.)

I I PESOS

120

80

80

80

80

160

128

256

40

1,024.00

10,240.00

DIVERSOSDEOBRAOVIL limpiezas,colados,etc.)

Cuadrilla

No.

3

0.25

0 5

1

14

Ing. Civil

Sobrestanteen C

CabodeOficios

Peones

10

9

8

5

8

8

8

8

Salar»

ota

porCuadrilla U.SA)

PESOS

20

36

64

560

680.00

6.800.0C

TRABAJOSDEOBRAMECÁNICA

CuadrillaNa 5

0.5

1

2

5

tog. Mecánico

CaboElect om

Cfcial mecánico

Peones

10

9

8

5

8

8

8

8

Salario otalporCuadriUa U SA)

I

PESOS

40

72

128

200

440.00

4,400.0C

TRABAJOS DE OBRAHIDROSANITARIA

Cuadrilla No. 7

0 5

1

2

5

Ing,

Hidráulico

Cabo Hdraulico

Okaa l plomero

Peones

10

9

8

5

8

8

8

8 -

40

72

128

200

Salario otal por Cuadrilla U.SA.) 440.00

| | PESO S | 4,400.OC

PARDADC

10

PESOS/DÓLAR

TRABAJOS

DEPROCURA

Cuadrilla

No.

2

0.1

0.1

1

as

0.2

CoorcSnadorCori

Contador

Aux Admnvo.

Captunstas

Secretaria

15

10

8

8

5

8

8

8

8

8

12

8

64

32

8

Salario otalporCuadrila(U.&A.) 12400

| PESOS | 1,240,00

DIVERSOSDEOBRAOVIL acerosyhabilitados)

CuadrillaNa4

0.25

2

5

10

Sobrestante en G

Otrora) ierrero

Ayud.

Rerrero

Peones

9

9

8

5

8

8

8

8

Saiano otalporCuadttia{U.&A}

| PESOS

18

144

320

400

88200

8,820.00

TRABAJOS DE OBRAELÉCTRICA

Cuadrilla No. 6

0.5

1

2

5

Ing Eléctrico

CatoElectrom.

Ohoaleléctrico

Peones

10

9

8

5

8

8

8

8

Salario otalporCuadrlla{ü.&A¿

| | PESOS

40

72

128

200

440.00

4,400.00

TRABAJOS DE ACABADOS

Cuadrilla No. 8

0.5

0.5

0.5

2

3

3

10

Aro.

Diseño

Ing.

Ovil

Diseñador

SobrestanteGral

Pintores

Carpinteros

Ayud Gral.

10

10

10

9

8

8

5

8

8

8

8

8

8

8

Salarioota) orCuadrila USA.)

| PESOS

40

40

40

144

192

192

400

1,048.00

10,480.00

Figura 8.1.2 Cuadri l las de raba jo para a m a n o de ob ra del Proyecto "Edi f ic io de Of ic inas Corp orat iva s"





229

METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LAPROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DE LO S

PROYECTOS

DE CO NSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

LaKstade ecursos utilizadosparaeste proyecto ue asiguiente:

CLAVE

HACER

AIRE1

AIRE2

A1RE3

AIRE4

APLANA

BLOCK

CANCEL

CIMBRA

CIRCERA

CONCRE

CONTRAIN

CRISTAL

CUADRL1

CUADRL2

CUADRI3

CUA0RI4

CUADRI5

CUADRL6

CUADRI7

CUADRI8

ELECTRI

ELEVA1

ELEVA2

ELEVA3

ELEVA4

M O B U

MORTERO

PWTU

PISOS

PLATAS

RENTA1

RENTA2

RENTA3

RENTA4

RENTA5

RENTA6

RENTA7

RENTA8

RENTA9

RENTACIM

RENTACOL

RENTAEXC

RENTAMOS

RENTAPRE

T E) a U

TIROL

TUBERÍA

VOCE01

VOCE02

VOCE03

VOCE04

WC

DESCRIPCIÓN

ACERO

EMITIR ROFS AIRE ACONDICIONADO)

ORDENDECOMPRA AIRE ACONDICIONADO)

JNF.

PROVEEDORES AIRE ACONDICIONADO)

ENTREGA AIRE ACONDICIONADO)

APLANADOSDIVERSOS

BLOCK MUROS)

CANCELERÍA YHERRERÍA METÁLICA

CIMBRA

MATERIALPARA SISTEMA CERRADO DETV

CONCRETO PREMEZCLADO

MATERIALPARA SISTEMA DECONTRA NCENDIO

CRISTAL LAMINADO

CUADRILLA DE NGENIERÍA (TRABAJOS)

CUADRILLA DE PROCURA (TRABAJOS)

CUADRILLADEOBRA CIVIL (COLADOS)

CUADRILLA DEOBRA CIVIL HAB ACERO)

CUADRILLA DE OBRA MECÁNICA (TRABAJOS)

CUADRILLADEOBRA ELÉCTRICA (TRABAJOS)

CUADRILLAOEOBRA HIDROSANITARIA

CUADRILLA DEACABADOS (TRABAJOS)

MATERIAL ELÉCTRICO

EMfTIR RQFS ELEVADORES)

ORDENDECOMPRA (ELEVADORES)

INF PROVEEDORES (ELEVADORES)

ENTREGA ELEVADORES)

MOBILIARIOPARA OFICINAS

MORTEROPARA MUROS

PINTURASVARIAS E MPERMEABILIZANTES

PISOS INCLUYEALFOMBRAS)Y ZOCLOS

MATERIALPLANTAS ELECT DE EMERGENCIA

RENTA EQUIPOSUPERESTRUCTURA (ARMYCIM)

RENTA EQUIPOSUPERESTRUCTURA (COLADOS)

RENTA EQUff O LEVANTAMIENTO DE MUROS

RENTA EQUIPOCOLOCACIÓNMUROS DIVISORIOS

RENTA EQUIPOPARAACABADOS (APLANADOS)

RENTAEQUIPOCOLOCACIÓN DE TECHO

RENTAEQUIPO DECOMPACTACION (ES TAC)

RENTA EQUIPOPARA DRENAJES

RENTA EQLWO DE PAVIMENTACIÓN

RENTA EQUIPOPARA ARMYCIMCIMENTACIÓN

RENTA EQUIPOPARA COLADO DE CIMENTACIÓN

RENTA EQUIPO PARA EXCAVACIÓN CIM

RENTA PARAMOBILIZACIONDEL EQUIPO

RENTA PARAEQUIPO DEPREP DEL SITIO

RECUBRIMIENTOS TEXTURIZADOS

TIROL ENPLAFONES

TUBERÍASVARIAS

EMITIR RQFS SISTEMA DEVOCEO)

ORDENDECOMPRA SISTEMA DEVOCEO)

INF PROVEEBORES SISTEMA DE VOCEO)

ENTREGA SISTEMA DEVOCEO)

MUEBLESW C Y ACCESORIOS

UNIDAD

TON

LOTE

LOTE

LOTE

LOTE

M3

MILL

TON

M2

LOTE

M3

LOTE

M2

JOR

JOR

JOR

JOR

JOR

JOR

JOR

JOR

LOTE

PZA

PZA

PZA

PZA

LOTE

M3

M2

M2

LOTE

HR

HR

HR

HR

HR

HR

HR

HR

HR

HR

HR

HR

HR

HR

M2

M2

ML

LOTE

LOTE

LOTE

LOTE

PZA

No.

CALENDARIO

Basecalendar * 1

Basecalendar = 1

Basecalendar - 1

Basecalendar = 1

Base calendar = 1

Basecalendar = 1

Base calendar = 1

Basecalendar = 1

Base calendar = 1

Base calendar = 1

Base calendar = 1

Basecalendar = 1

Base calendar = 1

Base calendar = 1

Basecalendar =1

Base calendar = 2

Base calendar = 2

Base calendar = 2

Base calendar - 2

Basecalendar = 2

Base calendar = 2

Base calendar =1

Base calendar = 1

Base calendar = 1

Basecalendar - 1

Base calendar = 1

Base calendar = 1

Base calendar =1

Base calendar -1

Base calendar =1

Base calendar = 1

Base calendar = 2

Base calendar = 2

Base calendar = 2

Basecalendar =2

Base calendar =2

Base calendar =2

Base calendar = 2

Base calendar = 2

Base calendar = 2

Base calendar = 2

Base calendar =2

Base calendar = 2

i Basecalendar = 2

Base calendar = 2

Base calendar = 1

Base calendar = 1

Base calendar = 1

Base calendar = 1

Base calendar = 1

Base calendar = 1

Base calendar = 1

Base calendar = 1

De esta manera se ngresaron osdatos de os recursos enel software Primavera™ para posteriormente

asignar a cada una de as actividades los recursos que se requerían para poderlas ejecutar y a su vez

llevar un monitoreo del consumo de recursos a ravés del iempo , el cual inalmente nos proporciona rá

información de oscostos decada unade as actividades.





230


DELOS PROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


Para ejemplificar lo anterior, dentrode l software

Primavera™

se selecciona cada una de as actividades

y con (F7) se pueden desplegar las características de cada una de ellas como se muestra a

continuación:

Así,

al posicionarse en la actividad llamada "ACERO" y oprimiendo F7 para seleccionar la opción de

Recursos "Res" se despliegan os datos de os recursos quehan sido asignados aestaactividad, acual

tiene una duración prog ramada de 80 días calendario y tiene asignados recursos de m ano de obra y

materiales llamados CUA DRI2 y ACER. Al oprimir el recuadro de Costos "Cosf se despliegan los

costos que gen eran los recursos cargados a dicha actividad m ultiplicando la cantidad de recursos

(Budgetedquantity) por sucostoporunidad (price/unit), paramayor explicación se iene osiguiente:

Dentro del recuadro de Recursos (Resources), se ingresa a cantidad diaria de recursos asignados a

esta actividad (Unitsper day) que para CUADRI2 es de 2 unidades por día (jornadas) y para ACER es

de 8 unidades por día (ton). Como se tiene una duración programada de 80 días, la Cantidad

Presupuestada (Budgetedquantity) deestos recursos se obtiene multiplicando las unidades por d ía por

suduración programada ocualarroja ossiguientes datos:

RECURSO

CUADRI2

ACER

SUMA

USODE

UNIDADES DÍA

2

8

DURACIÓN

(DÍAS)

80

80

CANTIDAD

PRESUP.

160

640

COSTO POR

UNIDAD

1,240.00

11,000.00

COSTO

PRESUPUESTADO

(PESOS)

198,400.00

7' 040,000.00

7' 238,400.00

De ahí se puede observar que en el recuadro de Costos (Cost) se muestra el Costo Presupuestado

(Budgetedcost) para cada uno de os ecursos usados enesaactividad,elcual se obtiene m ultiplicando

la cantidad presupuestada por el costo por unidad,el cual se dio de alta previamente en el D iccionario

de Recursos (Resou rces Dictionary).

En el programa la actividad llamada ACERO cuyos recursos son CUADRI2 y ACER tiene un Cos to

Presupuestado q ue equivale a la suma de los costos presupuestados de c ada de sus recursos y del

recuadro anterior se obtiene que el Costo Presupuestado de la actividad en general es de 7'

238,400.00.





231

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRA MACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTRO L

DE LOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓN EN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS

El recuadro de Recursos

(Resources)

despliega la

siguiente informa ción: a clave del recurso con que

se dio de alta en el diccionario de recursos

(Resource),

cuenta de costo o categoría de costo

(Cost Acct/Category)

la cual se dio de alta

previamente en el diccionario de cuen tas de costos,

se puede tratar como un recurso mandatorio

(Driving),

unidades por día

(Unitspe r

day), cantidad

presupuestada

(Budgeted quantity),

demoras del

recurso

(Res Lag/Duration),

porcentaje de avance

(Percent comp lete),

el uso actual de recursos a un

periodo

(Actual this period),

el uso de recursos

acumulado a a e cha

(Actual o date),

o que falta

por gastar del recurso

(to complete),

lo que se

espera gastar al termino de la actividad

(At

completion),

avariación de o programado contra o

real

(Variance units)

y los inicios tempranos y

tardíos

(Early start, early finish)

y los finales

tempranos y tardíos

(Late start, late finish)

que se

hanasignado aesaactividad.

En este ejercicio las Cuentas de Costo ó Categorías de Costo

(CostAcct/Category)

se dieron de alta

con asiguiente estructura:

Letra D" Costo Directo + ndirecto) + Activity ID de aactividad) + Códigode dentificación del Recurso

("M"Material, L"Manode Obray

"E "

Equipo)

Paradar de alta eldiccionario de cu entas de costose ngresaenelmenú os comandos Datos, Cuentas

de Costos

(Data, CostAccounts)

y sedespliega el Diccionario de as Cuentas de Costo

(CostAccounts

Dictionary.

Se especificó el código para dentificar cada uno de los recursos ya sea por m aterial, man o de obra o

equipo con las letras M, L y E) y para la actividad de "ESTU DIOS PRELIMINARES VARIO S" la

estructurade codificación quedócomo DINGBA100 Lsegún aestruc tura anterior.

LETRA "D "

D

ACTIVITY D

INGBA100

CÓDIGO DEL RECURSO

L





232

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA

PROGRAMACIÓN,

PLANEACtÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

El software P3 muestra las cuentas de costo en orden alfabético y una vez que se ha d ado de alta el

Diccionario de Cuentas de C ostos, a cada una de las actividades se le asigna su cuenta de co sto

correspondiente.

Después de que se asignaron duraciones, recursos y costos a cada una de as actividades, se levó a

cabo la secuencia lógica de las actividades, para este caso se realizó la programación de redes

mediante el m étodo de Diagrama de Precedencias de las actividades, las cuáles se unen entre sí

forman do una se rie de ligas mterconectadas. Las relaciones que se utilizaron en este proyecto uero n:

FS de Fin a Inicio (F inish to Start); SS de Inicio a Inicio (Start to Start) y FF de Fin a Fin (Finish o

Finish).

Una vez ejecutadas las instrucciones anteriores, se procedió a cargar todo el proyecto para llevar a

cabo su ejecución y poder apreciar como odos estos elementos actuarían en conjunto una vez que el

programa uera ejecutado.

Es mportante programar un proyecto debido a que por medio de a programación se puede comu nicar

el plan, establecer metas d e volúme nes de obra a ejecutar, mo nitorear y medir elavance del proyecto y

se puedenademás administrar o scambios queéstesufra.

Así, el control del program a se puede llevar a cabo una vez que se ha realizado la definición y

secuencia deactividades p aradesarrollar elprogramaypoderlo monitorear posteriormente.





233

METODOLOGÍA Y

APLICACIÓN

DE


LA


Y

CONTROL

DELOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

8.2 ProgramaMaestro

Los Proyectos ienen objetivos a corto, mediano y argo plazo,

por oque

dentro

del

Programa Maestro

se señalan

os

objetivos generales

a

cumplir

a

argoplazoencuanto

a

echas

de

nicio

y

erminación

se

refiere. Para mayor referencia remitirse al punto 4.3 .3. del Capítulo 4 de este trabajo llamado

"Programa ción delProyecto".

Se recomienda

que

este programa

nosea

mayor

de una

hoja

yaquese

considera

un

reporte

a

nivel

ejecutivo.

Enesteejercicio enparticular,

el

programa maestroseobtuvomediante

el

siguiente proced imiento.

1. - Se procedió a darde alta el proyecto dentro del software P3 mediante os comando s archivo, abrir,

datosgenerales delproyecto (File,Open,Project Overview) con as siguientes características.

¡Pioject Oveiview

PioieciiD

Preiedtife:

¡EDIFICIO DEOFICINAS CORPORATIVAS

IILOCINS.ADECV

mí

t » * t * ^ i

..c.

fe

PT

Acoe»: ^

ReadWate

BamñguratO^i

*""*$

««^ ,™

»

Este recuadro contiene

información como la siguiente:

Ubicación del Proyecto (Project

directory), Nombre

del

Proyecto

(Project Name), Título del

Proyecto (Project title), Nombre

de la Compañía (Company

name), Número de Versión

(NumberA/ersión), Unidad

de

planeación (Planning unit),

decimales a utilizar (Decimal

places), número de actividades

4P$$'\

(Activity count), fecha

de

Inicio

del proyecto (Project start),

Fecha de corte (Data dafe;, así

como del programa meta (target)

l lamado NICO".

El programa meta (target) es el

programa detallado

que la

Contratista y el cliente establecen

para que sea levado a cabo en

cuanto a costos y iempo de ejecución,como su nombre o ndica es a meta a alcanzar enun proyecto

en particular.

Una

vez

qu e

seha

definido

el

programa meta,éste servirá como base

de

comparación

conel

programa

actual y el usuario po drá monitorear y controlar os avances o etrasos quese reporten a o argo del

proyecto

2. - Se levó a cabo a codificación de as actividades involucradas en el proyecto y se dieron de alta

según

el

Diccionario

de

Códigos

de

Actividades (Activity Codes Dictionary). Para m ayor referencia,

consultar a sección 8.5de este capítulo.

Además, se establecieron los ipos de elaciones entre todas estas actividades según la ógica del

programa (FS.SS

y

FF)

y

se ngresaron

al

programade

a

siguiente ma nera

En el software se puede desplegar un recuadro que contiene las características de cada unade las

actividades (ActivityForm) o ener acceso directo con a ecla (F7) En este recuadro aparecen varias

cejas,entre ellas os ítulos de Prec/y Succ quedespliegan as actividades predecesoras y sucesoras de

laactividadqu e

se

estavisualizando en

ese

momento





234

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACION Y CONTROL


Project Planner - E DiFJ

H > j IN G Ü AIO O J D ISEH O AR Q U IT EC T Ó N IC O " " ' } P r e w ou » | . W ta t t . j H « l p j

5 0 P e l \ 0 0 G a t f l ^ I

-

£S f Ü D ÍC O T [ J j ,

#

1 ~ « F J 2 1 F E B 0 0 [ J J j % f f f *

< H » |

Ü o " T y p c j T m f c L S J 1 4 D I C M Q

s

« * J * I F ¡ 2 1FEBOO |»J *\

w

Jf ef eV ** *.<•

;

> .

J ¡ jR ING

J I N 6 D

Suh»

J IN 6 D A J R IN G 2

S u b e

j P l D E 1 10 0 1

W B S

El usuario puede ingresar información de las predecesoras y sucesoras d e la actividad que e ste

visualizando en ese momento. En este ejemplo se trata de la actividad de DISEÑO

AR QU ITEC TÓN ICO, la cual iene una actividad predecesora llamada "Especificaciones de M ateriales"

cuyo dentificador de actividad (Activity D ) es INGDD110 con un ipo de relación (Reí) de SS, con una

demora (lag) de 23 días (según la unidad de planeacion que se haya definido) y con una holgura total

(TF) de cero (0) De gualman era, iene susactividadessucesoras con sus respectivas características

Es impo rtante que se establezcan todas las ligas del proyecto para que una vez que todas las

actividades e stén relacionadas,se puedaobtener a utacríticadelproyecto.

Cuando e l usuario desee ver as actividades predecesoras ysucesoras de una actividad, puede hacerlo

utilizando el me nú:ver, detalle de a actividad, predecesoras (View , Activity detail, Predecessors) como

se muestra acontinuación:

a r n a c o » • FS i r " " o N IC IO OE_IAFASEJ>E_CC<Í

OVERIFICACIÓN DE RECU Fl

a VIALIDADESDEACCESD

nFSPFrariñfcninMF*:

O F

fctZJ


Ing




235

METODOLO GÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL


Para ver el reportede predecesores ysucesores de asactividades queconforman a ase de Ingeniería

véase elpunto8.8. lamado "Reportes"de estecapítulo.

Primavera Project Planner

-

EDIF]

j § B e

Ed*

View insert E f f l g j loo k jfe te -j£

ID Descripción

deActividad

EDIFICIO D EO

INGENIERÍA

llilPBpPlIi?

fepsafiüajeaop

Summary

Bars...

,,

4

#-'

Organize.^ *^

Reorganize Now

BunFfterNow *

PROCURA

mmmmm&m

Jimescate...

SightLines...

BowHeight..

«V

ScreenCobre™

For*s.„

Dates...

3.- Una vez que se cargaron las 167 actividades

con sus respectivas relaciones (predeceso ras

y

sucesores)

y

se organizaron según

el

orden

de

los Códigos

de

as A ctividades (Activity Codes),

se procedió

a

calcular

el

programa

y

posteriormente

se

procedió

a

sumarizar según

las necesidades del usuario,

en

este caso para

obtener

el

programa maestro solamente

se

sumarizó

al

nivel

3 de los

Códigos

de as

Actividades llamado SUBFASES seleccionando

los comandos

de P3

llamados Formato,

Sumariza todo, subfases (Format, Sumarize All,

Subfases).

La nformación quesedespliega es asiguiente:

Summary Level

rApply o-

Sum m ai i ze

to:

J SUBFA SES

iC M«#*gfe*w* oando "

oso

C a n c e l

Help

Otra manera enquese puede sumarizar es dandodoble clic en a bandaqueagrupa ciertas actividades

(Activity Code ) que se quiere sum arizar

e

nmediatamente despliega un signa (agregar) "+ " indicando

qu e

se

encuentra sumarizada esa banda . De esta manera

el

Programa M aestro para

el

ejercicio

del

Edificio de Oficinas Co rporativas presenta las características

de

duración de 562 días calendario con

fecha de nicio del 1

9

. de Septiembre de 1999y echa de erminación del7 de Noviembre del 2001

a

un

costo otalde $128'642,760.00pesos.

Com o hitos deseguimiento de asSubfasesse iene osiguiente:

FASE ,

T

¡

Ingeniería

Procura

Construcción

TOTAL

D O R A a Ó M í

J

562días

375días

514 días

, ^ IN IC IO

** 1

1 Sep.1999

3 Feb.2000

8 Mar.2000

"*„ ''¿fm****^ *

7 Nov.2001

23 Jul. 2001

7 Nov.2001

COSTOPRESUP..

16 '537,

600.00

69'

388, 080.00

42 '717 ,

080.00

128'642,760.00

* Esta duración contempla el nicio

y

el inalde as actividades relacionadas

a

cada ase sin considerar

los iempos nactivosentre estos periodos.

MaestríaenAdministración

ie

Construcción

Ing.




236

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRA MACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Prog rama Mae st ro Sum ar izado de l Proyec to "Edi f ic io de Of ic inas C orporat ivas"

to

Descr ipc ión

de Actividad

Dur %

Oriff

Inicio

Temprano

FmaJ

Temprano

Holgura

Tota l

Costo I

E D I FI C IO D E O F I C I N A S C O R P O R A T I V A S

INGENIERÍA

• ¡NOENIERIA BASIC A

¿í> U UlofcFiJH |Ub tA, l99 j

tHGCNIERLH, DE DET ALL E

+ P R O C U R A B E O B R A O V I L

I 1321 0 I 2 2 F E B 0 0 I 2 5 A G O 0 0 T

P R O C U R A D E O B R A E L E C T R O M E C Á N I C A

|

¿ll\

0

2 2 r e D 0 O ¡ ü o t r f c U i

1GO 01G3FEB 00 |23AJNOO

+t>ROCURA DEOBRA«OROSANITARIA

í* PROCURA OE SfSTB*AS PESEOURtDAO

h

1

' M i n l i m

1

i | B

• PROCURAPARA ACABADOS

90 0 16MAR01 23JULQ1

0 03FEBQ0 23JUL01

CONSTRUCCIÓN

• Q B R A S f c E c r a f C A

O B R A M E C Á N I C A

5141 0

OSMAROO

07NOV01

I 1 00 j 0 | 1 2 J U N O 0 ¡ O 6 0 C T O O

| 170]

0

22NOV00 |13*ftJNC1 I

O B R A « O R O S A t a T A R J A

•Total

Uü

U 1 .5 /

1

e K0 u

üoAtTÜOO

562

08MAROO 07NOV01

01SEP99 07NOV01

í a r a m a a í a r a n n n i i a a H r a r a a a n n n i M n s H r a

[•HMII»»4*l«IHIIÍ t* t l lM*W*timNlt l l» l iB**Íí l>íU«IB*MltHII*t*IHIrt»»»t«B«BI«IHHtMHHH

0 16.537 .600 OOI I

0] 23.206.400 001

0 3.4/e,000 0 0 1

25 22.978 800 00

25 69,388.080 00

5

1

¿lo ÜUUI R I I

i o¿U Uw UU

42 717,080 00

128 642 760 00| |

IraaodelProyecto 01SEP99

Fr»ldelProyecto Q7NQV01

FechadeCorte Ü1S0>99

Fechade ecuaón 10Ef*Ol

©PrmaveraSystems, nc

P*fOGR MAMFT

Barradeproyeso

AetMdadCribce

IL0CIN.SADEC.V.

EDIFICIO DE OFICINASCORPORATIVAS

PROGRAMAMAESTRO

De es ta man era ha queda do es tab lec ido e l Program a Maest ro en una hoja , o cua l es un medio e f i caz

de com unica ción a nivel ejecut ivo dentro del cual se establecen fechas de inic io y in de as subfa ses

co n sus respec t ivos cos tos de e jecuc ión.

Maestría en Administración d e Construcción




237

METODOLOGÍA Y

APLICACIÓN

DE


LA


Y

CONTROL


8.3

Programadetallado 5nivelesdel WBS)

Como

su

nombre

lo

ndica

el

Programa detallado

es

aquel

que

esulta

de)

cálculo

ó

ejecución

del

programa.

El

proyecto total

se

calcula seleccionando

os

comandos

del

menú lamados herramientas,

programa

(tools,schedule) ó

seleccionando

(F9)unavezqueseha

erminado

con

a

programación

de

todas

las

características

de

cada

unade as

actividades

que

nvolucran

el

proyecto com o

son sus

duraciones, relaciones, restricciones, esponsables,asignación

de

ecursos

y

costos.

El usuario p uede o rganizar

a

nforma ción cargada

en

el

Diccionario

de

os

Códigos

de as

Actividades

(ActivityCodes Dictionary)

seleccionando

os

comandos Formato, Organiza

(Format, Organize)

como

se

muestra a continuación:

dertMcada

ie

Actwidac

Descripción

de Actividad

Dur

Our %

OriaRerr

Temprano

EDIFICIO DEOFICINAS CORPORATIVAS

INGENIERÍA

ÍNGHBEWABAStCft'.

••"

••'-*•<., •.•.-.;

•

Final olgui «n

Temprano

Total

mm&m

pe TwwKfMM«agpbcrtM

imemmmseaetiaBBHimmmi*

> '.'.'¿.mi.-»

IA9GMAOONDeSUeCONTRATBTAS

.100

¡B ru nos PF B . M K H . E S V AR I O S

loob fiata Wí

Cdumrvs.. - F11

Bars;..

- CM+FTI

SummajiBare..

HBigiBJai

y-

$ b&Mréfbmt

- M - l

Gnuet»

i

Oefci 1 Fort

i«

Project Anal.UJ

•

FASE DE PROVECTO A «e ndArtal.12J

•

SUBFASES

~

A tcendArial. lÓJ

' J¡

GENÉRICAS Átc en d Ajial.6.B

jsmrifT M i N o . M a e T ota l 1

| H

tt«~

• • None

—

• • • T

-

"

«ene

'

Su**:

EEC

Ewlg

slat

T al Bal

eml

uncrtUBmiiml«ctnribci

clasi f icación

(Order).

] B P Ü « < < » 1

En

el

recuadro izquierdo

se

puede

apreciar

que a

nformación

que

despliega

esta organización proporciona TODAS

LASACTIVIDADES INCLUIDAS DENTRO

DEL PROGRAMA,

que es lo que

llamamos Programa Detallado

y

están

agrupadas

por

Proyecto, Fases

de

Proyecto, Subfases

y

Genéricas,

en

este

último agolpamiento

se

despliegan

as

actividades llamadas paquetes de rabajo

(Workpackages).

Cuando

se

proporcionan

as

nstrucciones

del ipo

de

organización

que

se

desea,

se

debe especificar información como

la

siguiente: agrupación

que se

desea

(Groupby), el

orden

(Order),

Tipo

de

etra

(Font), sombreado

del

fondo

(Bkgrnd),

texto

(text),

To talizado

(Total),

tipo

de

clasificación

(Sort by) y

orden

de

Para visualizar

el

orden

de

organización

que

existe

en

este ejercicio,

en a

siguiente tabla

se

muestra

unaparte

del

orden

que

aplica paraestecaso.

ORDEN DE AGRUPACIÓN

(Group by)

Proyecto Project)

Fasede Proyecto

Subfases

Genéricas

Paquetes de Trabao

INFORMACIÓN QUE DESPLIEGA

EDIFICIODEOFICINASCORPORATIVAS

INGENIERÍA, PROCURA Y CONSTRUCCIÓN

INGENIERÍA BÁSICA , INGENIERÍA

DE

DETALLE,

ETC.

DEFINICIÓNDEALTERNATIVAS PROPUESTAS,..ENTREOTRAS.

INICIODELA FASEDE NGENIERÍA 1«.ETAPA,ETC.

}S el Language f

Select anguage oeoutput

Geiman *.

Hungaiian

Italian

Norwegian Bokmal

Polish —'

Romanian

«

Caned ¡

Help

El usuario puede definir

el

idioma

en que

desee

trabajar,

el

programa tiene predeterminado

el

nglés

americano , pero para este ejercicio

se

seleccionó

el

español castellano mediante

los

comandos

herramientas, opciones, paquetes

de

enguaje

(tools,

options, Set anguage)

como

se

muestra

en el

ecuadro

izquierdo.



http://pfb.mkh.es/

http://pfb.mkh.es/



238

METODOLOGÍA

Y


NFORMÁTICOS

PARALA PROGR AMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL


El usuario puede desplegar la nformación que requiera en o que se refiere a columnas seleccionando

loscomandos Fo rmato, Columnas

(Format,Columns)

óseleccionando a eclade unción F11),

Paraesteejercicioelordende as columnas ueelsiguiente:

fiara... CbfcFII

SummaryBars...

O r g a n i z e . . .

ReorganizeNow

FUter...

RunFftet Now

"SuTimaTise

Summarize

A L .

Timescale„.

SinhHinfts

]x Shaw ine»betwee n rom a nd columns

OK

Cancel

Help

C U Í U P H I

pilw a t u m ?

j + 1 - 1Activity D

Tute

Width Al ign

Data font

Activi ty descript ion

Original duration

Early start

Early finish

Tota l float

iActivi tyl lD

JActivityiDescription

OrigJDur

IniciolTemp.

FinailTemp.

Holg. |Total

13 59 Left

35 7GLett

5.00 Right

9.19Left

8.831eft

6.01 Right

Anal.9

Arial.8

Arial.8

Arial.8

Arial.8

Arial.8

Com o se puede apreciar en el recuadro de las columnas (Columns), el usuario puede desplegar la

información (Data) que requiera, también puede predeterminar si desea ver las líneas de separación

(Show ines between rows and columns), modificar el ancho del campo (Width), a alineación (Align), el

tipode etraquedesea (DataFont) paracada unade ascolumnas.

Otra manera en que el usuario puede modificar os datos de as columnas es posicionándose en el ítulo

de la colum na y oprimiendo do ble clic y automáticamente se desplegará el orm ato de a columna que

se estevisualizando com o semuestraenseguida:

¿ f t w a w a f%oí* fe¿Pi«fiMer - ¡. JE IFJ

File Edit View Insert Fon ts*. Jorfe Data Window Help

P M H I

IÍ5I51 B ift lal

l.fe«Hl*l±l

S O F I T E g |5 |

H 3

/

dentificador

de Actividad

INGDP13Q

INGDP140A

INGDP140B

INGDP140C

INGDP141

INGDP141A

Descripción

de Actividad

Column information

INSTALACIONESHDROSANITARIAS

ASISTENCIA

TÉCNICAAREACTYIL

ASISTENCIA

TÉCNICAAREA

ASISTENCIATÉCNICAAREA

REVISION

DE

CUMPLMENTO

DE

F IN D E

LA FASE

D E

NGEMERIA1

a .

ETAPA

Data

3

ctivity description

Tit le

Activity description

ActivitylDescription

OK

Width

Alignment

Data font

35.7G

Cancel

Left

Help

Arial.8

ENTREGADOCUMENTAL

A con tinuación se m uestra el programa detallado de este ejercicio de acuerdo a la organización del

recuadro anterior que ncluye a as 167actividades as cuales están ordenadas por echas de nicio y in

temprano yseseñalaron echas clavescomo hitosybanderas (milestones and lags).

Maestría enAdministración c íe Construcción




239

METODOLOGÍA Y APUCACION

DE

SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA

LA

PROGRAMACIÓN,

PLANEACION Y

CONTROL

DE LOS

PROYECTOS

DE

CONSTRUCCIÓN

ENLAS


Programa

detallado Presenta os5nivelesdel

WBS)

IdenMicador

de

Actividad

Descripción

de Actividad

Dur

Ong

Inicio

Temp

Final

Temp

Hob.

Total

EDIFICIO

DE OFICINAS CORPORATIVAS

INGENIERÍA

INGENIERÍA BASCA '

OeFMOON 0 6 ALTERNATIVASPROPUESTAS

INICIO DE LA FÁSÉ DÉ INGÉNÉRIÁ 1a

ASIGNACKJN ' DÉ SUBCON WÍATISTAS

ESTLOIOSPRELIMINALESVARIOS

PROCURA

Costo

Presup

i i n T n i í i i i i i i r i i n i i

001

512 000 00 V

« ti y

«GENERÍADEBEmLE

.-,.-- : '

^ S - ^ ; - - •

..-¿'

:

Es&~ -V-íffí isí-SJiftWií»*

DISEÑO

IMG001W

MGOO110

WGDO110A

« j í i n n u n n

BASES DE DISEÑO

ESPECIFICACIONES DÉ MATEftlALÉS

ESPECIFICACIONES DE MATERIALES DE

ESPECI FICAC ONÉS DE MATÉR ALÉS

se

SO

0

n

0 7 O C T W

11NOV9S

11NOV90

14DICS9

15DIC99

19ENE00

0

0

0

0

1536 0C0O0

1536 0CO0O

000

...

.. JLPO

AROLJTECrURA

INGOA100

NGDA120

INGOA110

NGOA130

DISEÑO AROUITECONICO

VIALIDADES DE ACCESO

ACABADOS

ARÉAé VERDES

50

50

50

2S

14DCS9

05ENE00

22FEB0C

23MAR00

2*FEB00

14MAR00

03MAYOO

2BABR00

0

23

18

18

512 000 00

512 000 00

512 000 00

256 000 00

PLANOSY DOCUMENTOS

INGOP100

NGOP140

M6DP110

INGDP120

MGDP130

INGDP140A

NGDP140B

MGDP140C

MGDP141

NG0P141A

OBRA CIVIL

ASISTENCIA TÉCNICA

INSTALACIONES ELÉCTRICAS

INSTALACIÓN MECÁNICA

INSTALACIONES HIDROSANITARtAS

ASISTENCIA TÉCNIC A AREA CIVIL

ASISTENCIA TÉCNICA AREA

ASISTENCIA TÉCNICA AREA

REVISION DE CUMPLIMIENTO DE

FIN DE LA FASE DE INGENIERÍA 1a ETAPA

US

145

80

80

80

0

0

0

0

0

20ENE00

2ÓENÉ0G

22FEB00

22FEBO0

22FEB00

11AGO00

fAGOOO

14JUN00

14JUN00

14JUN00

12ABR0C

12ABR00

12ABR00

1 AGO00

1 «GO00

66

66

14

14

14

0

0

0

66

66

1 484 800 00

1484 800 00

163840000

16384C0OO

819 200 00

000

000

000

000

000

BÍT REGA DOCUMENTAL

INGDO099

ÍJGDO09SA

INGOO100

INGOO110

INGDO110A

(NGDO1106

MGDO120

NGDO110C

WGD0121

INGD0121A

SuMoMI

INICIO DE LA FASE D E INGENIERÍA 2a

EVALUACIÓN DE C OMf*OMt SO£

LIBROS DÉ PROYECTÓ

PLANOS "AS BUILT" DÉ TODAS LAS

PLANOS "AS BUILT" DE CIMENTACIÓN

PLANOS "AS BUILT" DE SUPERESTRUCTURA

SOPORTES DE MANUAL DE C AJD AD

PLANOS AS BUILT DE ACABADOS

FIRMA Y AUTORIZACIÓN DÉ

FIN DE LA FASE DE INGENIERÍA 2a ETAPA

0

0

80

80

0

0

80

0

0

0

562

19JUL01"

19JÜL01

19JUL01

19JuL0l

07NOV01

07NOV0"

19JUL01 I

19JUL01

19JÜL01 07NOV01

07NIOV0*

J07NOV01

07NOV01

01SEP99 07NOV01

0

0

0

Ó

0

0

0

0

0

0

0

000

000

163840 0 00

1638 400 00

000

000

819 200 00

000

0 00

000

16537 600 00

MATERIAL PARA SUB Y SUPERESTRUCTURA

PROMC099

PROMC099A

PROMC100

PROMC110

PROMC130

PROMCT20

PROMCH0

PROMC141

INICIO DE LA PROCURA DE LAOBRA CIVIL

AUTORIZAC ON DEL PROGRAMA DE

ACERO


CIMBRA

BLOCK (MUROS

MORTERO ( CEMENTO ARENA AGUA ETC )

FIN DE LA PROCURA DE LA OBRA CIVIc

0

0

80

80

80

50

50

0

22FE300

22FE300

22FÉBÓ0

22FEB00

22ÉE600

24MAYO0

19JÜN00

14JJN00

14JUN00

14JUN00

01AGO00

25AGO00

25AGO00

0

0

0

0

0

18

0

0

ooo

000

7^3840 0 00

1ü 758 40C 00

3*3 600 00

í ¿48

Ü0C

00

1

648 000 00

ooo

ILOCIN

SAD ECV

EDIFICIO DE OFICINAS

CORPORATIVAS

PROGRAMADETALLADO

A

5

NIVELES

RersMo

fenbtto

Maestría

en

Administración

de

Construcción

Ing

JorgeAlberto

TovarNicoli



240

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL

DE LOS

PROYECTOS

DE

CONSTRUCCIÓN

EN LAS


IdentHicador

de Actividad

Descripción

de Actividad

Our

Orig

Meto

Temp.

Fmal

Temp.

Hotg.

Total

Costo

Presup. -

I I PROCURA DE OBRAELECTROMECAHCA

MATERIAL &EC TRIC O

PROME099

PROME099A

PROME100

INICIODELA PROCURADÉ LAOBRA

NEGOCIACIONESCONDIVERSOS

MATERIAL ELÉCTRICO

•>

022FEB00

0

80

22FÉB00

22FEB00 14JUN00

0

0

0

000

000

1 458 4C000

MATERIALPARASISTEMADEAR E ACONDICIONADO

PROME150

PROME160

PROME170

PROME1B0

EMITIR RQFS(A.A _)

ORDENDECOMPRA A.A

INFORMACIÓNDÉ PRÓVEíDORcS AA

ENTREGA A A.)

5

5

IS

20

28AGO00

04SEP00

11SEP00

25SEPO0

01SEPOO

O8SEPO0

2 9 S É

5

*

20OCT00

0

0

0

0

793400 00

3

086

SCO 00

1S74 4C0 00

2 330 6C000

ELEVADORES

PROME11Q

PROME120

P RO M E 1 M

PROME140

P R O M E H 0 B

PROME141

PROME141A

EMITIR RCf S ELEVADORES)

ORDENDECOMPRA ELEVADORES)

INFORMACIÓNDE PROVEEDORES

ENTREGA ELEVADORES)

LLEGADADE ELEVADORESASITIO

AUTORIZACIONES DEPAGODEDIVERSOS

UN DELAPROCURADELAOBRA

5

5

15

20

6

0

Ó

23OCT00

06NOV00

13NOVO0

05DIC00

05DICOO

27OCT00

10NOV00

04DIC00

03ENE01

03ENE01

03ENE01

12

12

12

12

12

12

12

323

800 00

134480 00

647

600 00

940 400 00

000

000

000

1

mmcmi^mmkmRos&mmk

• TUBERÍASMISCELÁNEAS

m PROMH09S

g j PROMH100

INICIODE LAPROCURADE LAOBRA

SUMINISTRODETUBERÍASMISCELÁNEAS

0

100

03FEB00

03FEB00 23JUNO0

0

0

000

2

374

000 00

• MUEBLES W.C. YACCESORIOS

^IPROMHUO

JjpROMH111

MUEBLESW C YACCESORIOS

FINDELAPROCURADE LAOBRA

100|03FEB00

0

23JUN00

23JUN00

0

0

1

104

000 00

000

•

;PROOURABESISia«ASOE3SEJH5aD«>

MATERIALPARASISTEMADEVOCEO

PROMS129

PROMS130

PROMS140

PROMS150

PROMS150A

PROMS150B

PROMS160

INICIO DELAPROCURA

DÉ

LOSSIST DE

EMITIR ROFS SISTEMADÉVOCEO)

ORDENDECOMPRA SISTEMA

DE

VOCEO)

INFORMACIÓNDEPROVEEDORES SISTEMA

INFOR PROV DELISTA DÉDETALLES

INFOR PROV DELMANUAL DEOPERACIÓN

ENTREGA SISTEMADÉ VOCEO)

0

16

10

25

0

0

30

23OCT00

23OCT00

06NOV00

21NOV00

21NOV00

27DIC00

03NOV00

17NOV00

26DIC00

26DICO0

08FEB01

0

0

0

0

0

0

0

000

169

70000

592

000 00

351

80000

000

000

471

900 00

MATERIALPARAOTROSSISTEMASDESEGURIDAD

PROMS100

PROMS110

PROMS120

• l i l i I I I M

• ÍPROCURAT»AR

MATERIAL PARASISTEMADECONTRA

MATERIAL PARASISTEMADECIRCUITO

MATERIAL SISTEMADEPLANTAS

FINDE LAPROCURADELOSSIST DE

ACABADOSGENERALES

DE

LASOFC»4AS

PROMA099

PROMA150

PROMA170

PROMA100

PROMA110

PROMA120

PROMA130

PROMA140

PROMA160

PROMA171

PROMA171A

Subtotal

INICIO DE LAPROCURADEACABADOS

RECUBRIMIENTOSTEXTuRIZADOS

MOBILIARIO PARAOFICINAS

PISOS INCLUYEALFOMBRAS) YZOCLOSDE

CANCELERÍA YHERRERÍAMETÁLICA

CRISTAL LAMINADO

APLANADOS DIVERSOS

TIROLENPLAFONES

PINTURAS VARIASE IMPERMEABILIZAN-ES

FINIQUITO DE ADEUDOSDEDIVERSOS

FINDE LAPROCURADEACABADOS

Fmd*f h»*cw n N

F«***CM*

HSOT

t J^wmawiiu»*ui«a^J»Mi.T

EDI

PR

80

80

80

0

O6NOV00

06NOV00

06NOV00

-

0

90

90

90

90

90

90

90

90

0

0

37S

16MAR01

16MAR01

16MAR01

16MAR01

16MAR01

16MAR01

16MAR01

16MAR01

16MAR01

03FEBOO

01MAR01

01MAR01

01MAR01

i lWJri i f

23JUL01

23JUL01

23JUL01

23JUL01

23JUL01

23JUL01

23JUL01

23JUL01

23JUL01

23JUL01

23JUL01

0

0

0

0

».

0

0

0

25

25

25

25

25

25

0

0

25

1 548

200 00

1 737

200 00

3 564 20000

000

000

1 663 200

00

8

532 900 00

2 720 700 00

2

743

20000

2

329 200 00

1 663

200 00

1 663 200 00

1

663 200 00

0 00

ooo

69 388

080 00

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2000

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2001

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ILOCIN,

FICIO

DE

OFIC

OGRAMA DE7

SA.DE

INAS

CC

ALIADO

C V

)RPOF

A 5 N

¡ATIVAS

IVELES

WMtfU «n MmMMtlt l R»W)





241

METODOLOGÍA

Y APLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL

DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Identmcador

de

Actividad

Descnpción

de

Actividad

Du-

Ong

Inicio

Temp

Final

Temp

Total

Costo

Presup.

•

CONSTRUCCIÓN

1

OBRACÍVE.

C M EKT f tC KN Et

CONOC099

CONOC099A

C O N O C 1 0 0

CONO CÍ 10

CONOC120

C O N O C Í30

CONOC140

INICIODELA¿ASEDECONSTRUCCIÓN'

VERIFICACIÓNDERECURSOSENSITIO

PREPARACIÓNDEL SITIO

MOVILIZACIÓNDELEQUIPO

EXCAVACIONES PROFUNDAS

ARMADOYCIMBRADO DELACIMENTACIÓN

COLADODÉLA CIMENTACIÓN

0

0

10

5

15

20

10

08MAROO

08MARO0

08MAR00

2OMAR00

27MAR00

13ABR00

08MAY00

18MAR00

25MAR00

12ABR00

06MAY0O

18MAY00

0

0

0

0

0

17

1í

0 0 0

0 0 0

2 315 2C0 00

1

123

6C000

3 172

5C0 00

3 674 4C0 00

15914COO0

ESTRUCTURAS

DE

CONCRETO

CONOC150

CONOC160

CONOC170

CONOC190

C O N O C Í80

CONOC230

CONOC200

CONOC270

CONOC210

CONOC240

CONOC310

CONOC250

CONOC280

CONOC350

CONOC220

CONOC290

CONOC320

CONOC390

CONOC260

CONOC330

CONOC360

CONOC430

CONOC300

CONOC370

CONOC400

CONOC470

CONOC340

CONOC410

CONOC440

CONOC510

CONOC380

CONOC450

CONOC480

CONOC550

CONOC420

CONOC490

CONOC520

CONOC590

CONOC460

CONOC530

CONOC560

CONOC630

CONOC500

CONOC570

FMMFNyMte rom»

Fttf»*C«t* eSCTK

F«lw<irnfiiliiii H B V

COLOC ARMADOYCIMBR TRABESY

COLADODETRABES YCOLUMNASDEL

COLOC DECIMBRA Y ARMAfiO DE LOSADÉ

COLOC ARMADO YCIMÉ TRABES Y

COLADODE LA LOSADEL NIVEL 1

COLOC ARMADOYCIMB TRABESY

COLADOTRABES Y COLMNSN-2 YDESCIM

COLOC ARMADO YCIMB TRABES Y

COLOC DECIMBRA YARMADO DELOSADE

COLADOTRABES YCOLMNSN-3 YDESCIM

COLOC ARMADO YCIMB TRABESY




COLADODE LO SA NIVE.2YDESCIMB NIV

COLOC DECIMBRAYARMADO DELOSADE



COLADODE LOSANIVEL 3YDESCIMB

COLOC DECIMBRA

Y

ARMADODE LOSADE

COLADOTRABES Y

CO LM NS

N-6 YDESCIM


COLADODELOSA NIVEL 4 YDESCIMB


COLADOTRABESY COLMNSN-7 YDESCIM


COLADODELOSANIVEL 5 YDESCIMB

COLOC DECIMBRAYARMADODE LOSADE



COLADODE LOSANIVEL 6 YDESCIMB

COLOC DE CIMBRA YARMADO DELOSADE



COLADODE LOSANIVEL 7YDESCIMB

COLOC DECIMBRA Y ARMADODELOSADE



COLADODE LOSA NIVEL 8 YDESCIMB

COLOC DECIMBRAYARMADODELOSADE

COLADO TRABESYCOLMNSN-11YDESCIM


COLADODE LOSANIVEL 9 YDESCIMB

COLOC DE CIMBRA Y ARMADODELOSADE

/ M B t C l w Twneaw

EDIFIC

PROC

8

4

8

8

4

8

4

8

8

4

8

8

4

8

4

8

4

8

4

i

4

8

4

8

4

8

4

8

4

8

4

8

4

8

4

8

4

8

4

8

4

8

4

8

19MAY00

29MAY00

02JUNOO

13JUN00

13JUN00

17JUN00

22JUN00

22JUN00

27JUN00

27JUN0O

27JUN00

O1JUL0O

01JULOO

01JULOO

06JULOO

O6JULO0

06JUL0O

06JUL00

11JUL00

11JUL00

11JUL00

11JUL0O

15JUL00

15JUL00

15JUL00

15JULO0

20JUL00

20JUL00

20JUL00

2OJUL00

25JUL00

25JUL00

25JUL00

25JULO0

29JUL00

29JUL0O

29JUL00

29JUL00

03AGO00

03AGO00

03AGO00

03AGO00

08A6O00

08AGO00

27MAY00

01JUNO0

10JUN00

21JUN00

16JUN00

26JUNO0

26JUN00

30JUN00

05JUL00

3OJUN00

05JUL00

10JUL00

05JUL00

10JJL00

10JULOO

14JUL00

10JUL00

14JUL0O

14JUL00

19JUL00

14JUL00

19JUL00

19JULO0

24JUL00

19JUL00

24JUL00

24JUL00

28JUL00

24JUL00

28JUL00

28JUL00

02AGO00

28JUL00

02AGOO0

02AGO00

07AGO00

02AGO00

07AGO00

07AGO00

11AGO00

07AGO00

11AGO00

11AGO00

16AGO00

ILOCIN.SA

DEC

;iO DE

OFICINAS

COR

3RAMADETALLADO A

17

17

17

0

16

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

ó

0

0

0

0

0

0

0

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0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

V

POR;

v 5 NI \

292 32000

162 240 00

292 320 00

0Ó0

162 240 00

292 320 00

162 240 00

292

320 00

292 320 00

162 24000

292 320 00

292 320 00

162 240 00

292 320 00

162

24000

292 320 00

162 240 00

292 32000

162 240 00

292 32000

162

240 00

292 320 00

162 240 00

292 320 00

162 24000

292 320 00

162 240 00

292 320 00

162

240 00

292 320 00

162 240 00

292 320 00

162 24000

292320 00

162 240 00

292 320 00

162 240 00

292 320 00

162 240 00

292 320 00

16224000

292 320 00

162 240 00

292 320 00 .

1999 2000

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2001

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242

METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGR AMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL


1 tóentificador

1 de Actividad

CONOC600

¡CONOC670

CONOC540

CONOC610

CONOC640

CONOC710

CONOC580

CONOC650

CONOC680

CONOC620

CONOC690

CONOC720

CONOC660

CONOC730

CONOC700

CONOC740

RECUBRWeMFC

CONOC750

CONOC750A

CONOC750B

CONOC770

CONOC780

CONOC760

de Actividad

COLADOTRABESYCOLMNSN-12

Y

DESCIM


COLADODE LOSA N IVEL 10YDESCIMB

COLOC DE CIMBRA YARMADO DELOSADE

COLADOTRABES

Y

COLMNSN-13 YDESCIM


COLADODELOSANIVEL 11YDESCIMB

COLOC DE CIMBRA

Y

ARMADODE LOSADE

COLADOTRABES YCOLMNSN-14 Y DESCIM

COLADO DE LOSANIVEL 12

Y

DESCIMB

COLOC DECIMBRA Y ARMADODELOSADE

COLADOTRABS YCOLSTECHOCUB

Y

COLADO DELOSANIVEL 13YDESCIMB

COLOC DE CIMBRA YARMADO LOSADE

COLADODELOSANIVE^ 14

Y

DESCIMB

COLADO LOSATECHOCUB YDESCIMB

EXTERIOR

INICIODE LEVANTAMIENTO DEMUROS

LEVANTAMIENTODE MUROSNIVEL 1

AL 7

LEVANTAMIENTODE MUROS NIVEL7AL 14

COLOCACIÓNDEAPLANADOEN MUROS

COLOCACIÓNDELTECHO

COLOCACIÓNDEMUROSDIVISORIOS

Our

Ong

4

Inicio

08AGO00

8B3AGO00

4

8

4

8

4

8

4

4

8

4

4

8

4

12AGO00

12A6O00

12AGO00

12AGO00

17A6O00

17AGO00

17AGO00

22A6O00

22A6O00

22AGO00

26AGO00

26AGO00

31A6O00

4|O5SEPO0

60

0

0

44

40

12JUN00

21AGO00

09SEP00

40'2?FE301

Final

Temp

11AGO00

16AGO00

16AGO00

21AGO00

16AGO00

21AGO00

21AGO00

25AGO00

21AGO00

25AGO00

30AGO00

25AGO00

30AGCW)

04SEP00

04SEP00

08SEP00

19AGO00

19JUL00

19AGO00

11OCT00

26OCT00

MABR01

Holg

Tota)

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

78

0

78

78

0

0

Costo

Presup

162 24000

292

320 00

162 240 00

292 32000

162 24000

292 320 00

162 24000

292 320 00

162240 00

162 24Ó00

292 32000

135 040 00

162 24Q0Ü

221 760 00

162 24000

135 040 00

2 433 600 00

000

0 00

2 404 160 00

96¿ 200 00

1 798 400 00

OBRASEXTERIORES ESTACIONAMIENTO)

CONOC820

CONOC790

CONOC800

CONOC810

CONOC830

COLOCACIÓNDEALUMBRADO

COMPACTACIONDEL SJELO PARAEL

COLOC SISTEMADE DRENAJE

COLOCACIÓNDELPAVIMENTOASFÁLTICO

COLOCACIÓNDEBARRERAS DE

15I16ABR01

5|02JUL01

5

5

5

07JUL01

13JUL01

19JUL01

03MAY01

06JUL01

12JUL01

18JUL01

24JUL01

5

0

0

0

0

439 500 00

1 234 000 00

334 000

00

934 000 00

334 000 00

ACABADOS

CONOC840

CONOC860

CONOC850

COLOCACIÓNMARCOS PUERTAS Y

CONSTRUIR LAS MARQUESINAS DELAS

COLOC DEALFOMBRAYACABADOS

60

10

50

16ABR01

20JUN01

2 0 J a 0 1

25JUN01

30JUN01

15SEP01

0

0

30

1 257 600

00

209 600 00

1 048 000 00

ARQUITECTURAD B . PAISAJE

CONOC870

CONOC871

CONOC871A

ACA3AD 0S FINALES DEFACHADAS

Y

VERFICACIONDEALCANCES

FINDE LAFASE DE CONSTRUCCIÓN

15

0

0

22OCT01

07NOV01

07NOV01

07NOV01

0

0

0

314 400 00

0 0 0

0 0 0

•««RA íS tEC TMC * • •, . .- ,. '. . ; • - ' . •- ; r^^xu^-'-mm

• TRABAJOSOE NSTALACIÓNELÉCTRICA

J | | C O N O E 1 0 0 | NSTALACIÓN ELÉCTRICADE

1OOI12JUNO0

06OCT00 38 1 320 000 00

'VSRAMBGmC* • -.: - - K ^ r K ^ y j í f f

H TRABAJOSDE NSTALACIÓNMECÁNICA

£ j C O N OM 1 0 0

| j C O N O M 1 10

INSTALACIÓNDEAIREACONDICIONADO

COLOCACIÓNDEESCALERAS Y

'«H^ma«>s¿wínr«tiA'.'•'.'•'

80

50

22NOV00

16ABR01

26FEB01

13JUN01

0

5

•::Slff

1 056 000 00

220 000 00

| TRABAJOSDE NSTALACIÓNMDROSANTTARIA

J J C O N O H 1 0 0

•Su b to ta l

frota

INSTALACIÓNHIDROSANITARIA

knv iHh WMt SISEN*

fin»

M PWI»BIU 8f

MtNQ

t**»4tt** eisene

•

hr cm Sntm oe

^—^rrz.

EDIFK

P R O

100

514

562

13ABRO0

08MAR00

01SEP99

08AGO00

07NOV01

07NOV01

16

0

0

1 320 000 00

42 717 080 00

128 642 760 00

1999

l i l i

2000

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1

2001

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3

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SI O DE OFICIf

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A . DEC

^ A S C O F

LIADO t

V

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K5NH

vnvAS

/ C L C O

_-2.

_2S5





243

METODOLOGÍAY APLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRA MACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL

DELOSPROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN


8.4 Diccionario del WBS

Para este caso práctico se desarrolló una estructurapara desglosar el proyecto hasta el quinto nivel del

WBS, el cual ue diseñado para levar a diferentes niveles a sumarización,control y seguimiento de os

costos

y

avances

del

EdificioCorporativo,quedandode

a

siguiente m anera:

ESTRUCTURA:

P.0.00.000.00

CÓDIGO

DEL

WBS 5 niveles)

HWBSOfcHoiHir**

:-^*>(£jj3wsv%gi-

Code:

Tffle:

OK


D

EDIFICIO

DE

OFICINAS CORPORATIVAS

P.1

INGENIERÍA

P.1.BA INGENIERÍA BÁSICA

P.1

BA.100 DEFINICIÓN

DE

ALTERNATIVAS PRC

P.1.BA.100.01

(NIDO

DE

U FASE

DE

NGENI1

P I B A 100 .02 ASIGNACIÓN

DE

RESPONSABH

P.1.BA.100.03 ESTUDIOS PRELIMINARES

VAF

_ P

1 YF

IMRFNIFRIA

f>F

lFTAI

IF

Cancel

Help

Süuctute. .

Una vez que se han estructurado

los campos

de os

códigos

que

definen la cantidad de niveles, el

ancho del campo (en dígitos) y el

marcador

de

separación dentro

del

recuadro denominado estructura

"structure", la estructura de

desglose

de

trabajo

se

puede

cargar enel diccionario del WBS

(WBSDictionary),

En el Primer Nivel se subdividió

por

el

nombre

del

Proyecto,

en el

Segundo Nivel se desglosó de

acuerdo a as Fases principales del

Proyecto,

en el

Tercer Nivel

se

establecieron las Subfases, en el

Cuarto Nivel los conceptos

Genéricos

y en el

Quinto Nivel

los

Paquetes deTrabajo.

El sistema primavera™ cuenta con una opción para imprimir el citado diccionario, el cual se relaciona

parapronta referencia:

Work Breakdown Structure

^ í * í t e % .

Level

Width

Separa ta

4 I 5

7 8 9 I

10

OK

[0 ¡fl [T 3

,f2"||

.| P f p

Cancel

Help

P.

EDIFICIO

DE


P.1

INGENIERÍA

P.1.BA I N G E N I E R Í A B Á S I C A

P.1.BA.100

DEF I N I C I ÓN DE A L T E R N A T I V A S P R O P U E S T A S

P.1.BA.100.01 INICIO DE

LA

FASE DE NGENIERÍA 1a. ETAPA

P.1.BA.100.02 ASIGNACIÓN DE SUBCONTRATISTAS

P.1.BA.100.03 ESTUDIOS PRELIMINARES VARIOS

P.1.DE


P.1.DE.100

DISEÑO

P.1.DE.100.01

BASES DE DISEÑO

P.1.DE.100.02 ESPECIFICACIONES DE MATERIALES

P.1.DE.100.03 ESPECIFICACIONES DE MATERIALES

DE

MPORTACIÓN

P.1.DE.100.04 ESPECIFICACIONES DE MATERIALES NACIONALES

P.1.DE.110

A R Q U I T E C T U R A

P.1

DE.110.01

DISEÑO ARQUITECTÓNICO

P.1.DE.110.02 ACABADOS

P.1.DE.110.03 VIALIDADE S

DE

ACCESO

P. 1 DE. 110.04 AREAS VERDES

MaestríaenAdministración de Constnjcción




244

METODOLOGÍA YAPUCAaÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

P.1.DE.120

PLANO S Y DOCUMENTOS

P.1.DE.120.01 OBRA CIVIL

P.1.DE.120.02 INSTALACIONESELÉCTRICAS

P.1.DE.120.03 INSTALACIONESMECÁNICAS

P.1.DE.

120.04 INSTALACIONESHIDROSANITARIAS

P.1.DE120.05 ASISTENCIATÉCNICA

P.1

DE.120.06 ASISTENCIATÉCNICA DELAREA CIVIL

P.1.DE.120.07 ASISTENCIATÉCNICA AREA HIDROSANITARIA

P.1.DE.120.08 ASISTENCIATÉCNICAAREA ELECTROMECÁNICA

P.1.DE.120.09 REVISIONDECUMPLIMIENTODEESPECIFICACIONES

P.1.DE.120.10 RN DELA FASEDE NGENIERÍA 1a.ETAPA

P.1.DE.130

ENTR EGA DOCUME NTAL

P.1.DE.130.01 INICIODELA FASEDE NGENIERÍA2a.ETAPA

P.1.DE.130.02 EVALUACIÓNDECOMPROMISOS PROGRAMADOS

P.1

DE . 130.03 LIBROSDEPROYECTO

P.1.DE.130.04 PLANOS ASBUILT"DETODAS DISCIPLINAS

P.1.DE.130.05 ENTREGA DEPLANOS ASBUILT'DECIMENTACIÓN

P.1.DE.130.06 ENTREGA DE PLANOS "ASBUILT"DESUPERESTRUCTURA

P.1.DE. 130.07 ENTREGA DE PLANOS "ASBUILT"DEACABADOS

P.1.DE.130.08 SOPORTESDE MANUALDECALIDAD

P.1.DE.130.09 FIRMAYAUTORIZACIÓN DEDOCUMENTACIÓN ACTAS)

P.1.DE.130.10 FINDELAFASE DE NGENIERÍA 2a.ETAPA

P.2 PROCURA

P.2.MC PROCURADEOBRACIVIL

P.2.MC.100 MAT ERI AL PARA SUB Y SUPERESTRUCTURA

P.2.MC.100.01 INICIO DELA PROCURA DELAOBRA CIVIL

P.2.MC.100.02 AUTORIZACIÓNDELPROGRAMADESUMINISTROS

P.2.MC.100.03 ACERO

P.2.MC.100.04 CONCRETOPREMEZCLADO

P.2.MC.100.05 BLOCK MUROS)

P.2.MC.100.06 CIMBRA

P.2.MC.100.07 MORTERO CEMENTO,ARENA,AGUA,ETC.)

P.2.MC.100.08 FINDELA PROCURA DELAOBRA CIVIL

P.2.ME PROCURADEOBRAELECTROMECÁNICA

P.2.ME.100 MAT ERI AL ELÉCTRICO

P.2.ME.100.01 INICIO DELA PROCURA DELAOBRA ELECTROMECÁNICA

P.2.ME.100.02 NEGOCIACIONESCONDIVERSOSPROVEEDORES

P.2.ME.100.03 SUMINISTRODE MATERIALELÉCTRICO

P.2.ME.110 MAT ERI AL PARA SISTEMA DE AIRE ACONDICIONADO

P.2.ME.110.01 EMITIR RQF'S A.A.)

P.2.ME.110.02 ORDENDECOMPRA A.A.)

P.2.ME.110.03 INFORMACIÓNDE PROVEEDORES A.A.)

P.2.ME.110.04 ENTREGA (A.A.)

P.2.ME.120

ELEVADORES

P.2.ME.120.01 EMITIR RQF'S ELEVADORES)

P.2.ME.120.02 ORDENDECOMPRA ELEVADORES)

P.2.ME.120.03 INFORMACIÓNDE PROVEEDORES ELEVADORES)

P.2.ME.120.04 ENTREGA ELEVADORES)

P.2.ME.120.05 LLEGADA DEELEVADORESASITIO

P.2.ME.120.06 AUTORIZACIONESDE PAGODEDIVERSOSPROVEEDORES

P.2.ME.120.07 FtNDELA PROCURA DELAOBRA ELECTROMECÁNICA





245

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA

PROGRAMACIÓN,

PLANEACION Y CONTROL

DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCOÓN ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS

P.2.MH

PROCURA DEOBRA HIDROSANITARIA

P.2.MH.100 TUBERÍASMISCELÁNEAS

P.2.MH.100.01 INICIODELA PROCURA DEOBRA HIDROSANITARIA

P.2.MH.100.02 SUM INISTRO DETUBERÍAS MISCELÁNEAS

P.2.MH.110

M U E B L E S W . C . Y A C C E S O R I O S

P.2.MH.110.01 SUMINISTRO DEMUEBLES DEW.C.Y ACCESORIOS

P.2.MH.110.02 FINDEPROCURA DEOBRA HIDROSANITARIA

P.2.MS

PROCURA DESISTEMAS DE SEGURIDAD

P.2.MS.100

MATERIALPARASISTEMA

DE

VOCEO

P.2.MS.100.01 INICIO DELA PROCURA D ELOSSIST. DE SEGURIDAD

P.2.MS.100.02 EMITIR RQ F'S (SISTEMA DEVOCEO)

P.2.MS.100.03 ORDENDECOMPRA SISTEMA DEVOCEO)

P.2.MS.100.04 INFORMACIÓN DEPROVEEDORES (SIST. VOCEO)

P.2.MS.100.05 INFORMA CIÓN DEPROV. DELMANUAL DE OPERACIÓN

P.2.MS.100.06 INFORM.DE PROVE ED. DE LISTA DE DETALLES DEL S.V

P.2.MS.100.07 ENTREGA DELSISTEMA DEVOCEO

P.2.MS.110 M A T E R I A L P A R A O T R O S S I S T E M A S D E S E G U R I D A D

P.2.MS.110.01 MATERIAL PARA SISTEMA DECONTRA INCENDIO

P.2.MS.110.02 MATE RIAL PARA SISTEMA DECIRC.CERRADO DET.V.

P.2.MS.110.03 MATER IAL PARASISTEMA DE PLANTAS ELEC.DE EMERG.

P.2.MS.110.04 FINDE LA PROCURA DE LOS SIST. DE SEGURIDAD

P.2.MT

PROCURA PARA ACABADO S

P.2.MT.100

ACABADOSGENERALESDELASOFICINAS

P.2.MT. 100.01 INICIO DELA PROCURA DE LOS ACABADOS

P.2.MT.100.02 PISOS (INCLUYEALFOMBRAS) YZOCLOS DEMOSAICO

P.2.MT.100.03 CANCELERÍA Y HERRERÍA METÁLICA

P.2.MT.100.04 CRISTAL LAMINADO

P.2.MT.100.05 APLANAD OS DIVERSOS

P.2.MT.100.06 TIROL EN PLAFONES

P.2.MT.100.07 RECUBR IMIENTOS TEXTUR IZADOS

P.2.MT.100.08 PINTURAS VARIAS E IMPER MEAB ILIZANTES

P.2.MT.100.09 MOB ILIARIO PARA OFICINAS

P.2.MT.100.10 FINIQUITO DEADEUDOS DE DIVERSOS PROVEEDORES

P.2.MT.100.11 FINDE LA PROCURA PARA ACABADO S

P.3 CONSTRUCCIÓN

P.3.CI

O BRA CIVIL

P.3.CI.100 C I M E N T A C I O N E S

P.3.CI.10Ó.01 INICIO DELA FASE DE CONSTRUCCIÓN

P.3.CI.100.02 V ERIFICACIÓN DERECURSOS ENSITIO

P.3.CI.100.03

PREPARACIÓN DELSITIO

P.3.CI.100.04

MOVILIZACIÓN DEL EQUIPO

P.3.CI.100.05

EXCAVACIONES PROFUNDAS

P.3.CI.100.06

ARMADO YCIMBRADO DE LA CIMENTACIÓN

P.3.CI.100.07

COLADO DELA CIMENTACIÓN

Maestríaen Adm inistración deConstrucción




246

METODOLOGÍA Y APUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL


P.3.CI.110

E S T R U C T U R A S D E C O N C R E T O

P.3.CI.110.01

ARMY C1MBDETRABESY COLUMNAS DEL 1ER NIVEL

P.3.CI.110.02

COLADO DETRABES YCOLUMNAS DE L 1ER NIVEL

P.3.CI.110.03 CIMBRADOYARMADODELOSA DEL 1ER NIVEL

P.3.CI.110.04

COLADO DE LA LOSA DEL 1ER NIVEL

P.3.CI.110.05 ARMY CIMBDETRABES YCOLUMNAS DEL NIVEL2

P.3.CI.110.06 COLADOTRABE S Y COLMNS N-2Y DESCIM.NIV.ANTER.

P.3.CI.110.07

CIMBRADOYARMADO DELOSA DELNIVEL 2

P.3.CI.110.08 COLADO DE LOSA NIVEL2 Y DESCIMB. NIVELANTERIOR

P.3.CI.110.09 ARMYCIMB DETRABESYCOLUMNAS DEL NIVEL 3

P.3.CI.110.10 COLADOTRABESY COLMNS N-3 Y DESCIM.NIVELANTER

P.3.CI.

110.11

CIMBRADO YARMADO DELOSA DELNIVEL3

P.3.CI.110.12 COLADO DELOSA NIVEL3 YDESCIM.NIVEL ANTERIOR

P.3.CI.110.13

ARMY CIMBDETRABESY COLUMNAS DELNIVEL4

P.3.CI.110.14 COLADOTRABES Y COLMNSN-4 Y DESCIM.NIV.ANTER.

P.3.CI.110.15

CIMBRADO YARMADO DELOSA DEL NIVEL4

P.3.CI.110.16 COLADO DELOSA NIVEL4 Y DESCIMB.NIVELANTERIOR

P.3.CI.110.17

ARMY CIMB DETRABESY COLUMNAS DEL NIVEL5

P.3.CI.110.18 COLADOTRABES YCOLMNS N-5 Y DESCIM.NIV.ANTER.

P.3.CI.110.19

CIMBRADO YARMADODELOSA DELNIVEL5

P.3.CI.110.20 COLADO DELOSA NIVEL5Y DESCIM.NIVEL ANTERIOR

P.3.CI.110.21

ARMY CIMBDETRABESYCOLUMNAS DELNIVEL6

P.3.CI.110.22

COLADO TRABESYCOLMNS N-6 Y DESCIM. NIV. ANTER.

P.3.CI.110.23 CIMBRADO YARMADODELOSA DEL NIVEL 6

P.3.CI.110.24 COLADO DE LOSA NIVEL6Y DESCIMB.NIVEL ANTERIOR

P.3.CI.110.25 ARMY CIMB DETRABESYCOLUMNAS DEL NIVEL7

P.3.CI.110.26

COLADOTRABES Y COLMNS N-7Y DESCIM.NIV.ANTER.

P.3.CI.110.27 CIMBRADO YARMADO DELOSA DELNIVEL 7

P.3.CI.110.28

COLADO DELOSA NIVEL7 Y DESC IMB.NIVELANTERIOR

P.3.CI.110.29 ARMY CIMB DETRABESY COLUMNAS DELNIVEL8

P.3.CI.110.30

COLADOTRABESY COLMNS N-8 Y DESC IM. NIV.ANTER.

P.3.CI.110.31

CIMBRADO YARMADO DELOSA DEL NIVEL8

P.3.CI.110.32

COLADO DELOSA NIVEL8Y DESCIMB.NIVEL ANTERIOR

P.3.CI.110.33 ARMYCIMB DETRABESYCOLUMNAS DELNIVEL9

P.3.CI.110.34

COLADOTRABESY COLMNS N-9 Y DESCIM.NIV.ANTER.

P.3.CI.110.35 CIMBRADO YARMADO DE LOSA DEL NIVEL 9

P.3.CI.110.36 COLADO DELOSA NIVEL9Y DESCIMB.NIVEL ANTERIOR

P.3.CI.110.37 ARMY CIMB DETRABES YCOLUMNAS DEL NIVEL 10

P.3.CI.110.38

COLADOTRABES YCOLMNS N-10 Y DESCIM.NIV.ANTER

P.3.CI.110.39 CIMBRADOY ARMADODE LOSA DELNIVEL 10

P.3.CI.110.40 COLADO DE LOSA NIVEL 10Y DESCIMB NIVELANTERIOR

P.3.CI.110.41 ARMY CIMB DETRABESYCOLUMNAS DEL NIVEL 11

P.3.CI.110.42 COLADOTRABES Y COLMNS N-11 Y DESC IM.NIV.ANTER

P.3.CI.110.43

CIMBRADOY ARMADO DELOSA DEL NIVEL11

P.3.CI.110.44 COLADO DE LOSA NIVEL 11 Y DESCIMB NIVEL ANTERIOR

P.3.CI.110.45

ARMYCIMBDETRABES YCOLUMNAS DELNIVEL 12

P.3.CI.110.46 COLADOTRABESY COLMNSN-12 Y DESCIM.NIV. ANTER

P.3.CI.110.47

CIMBRADOYARMADO DELOSA DELNIVEL 12

P.3.CI.110.48 COLADODE LOSA NIVEL 12Y DESCIMB NIVELANTERIOR

P.3.CI.110.49

ARMYCIMB DETRABESY COLUMNASDELNIVEL 13

P.3.CI.110.50 COLADOTRABES YCOLMNS N-13 Y DESC IM. NIV.ANTER

P.3.CI.110.51

CIMBRADO Y ARMADO DELOSA DEL NIVEL 13

P.3.CI.110.52 COLADODE LOSA NIVEL13Y DESCIMB.NIVELANTERI.

P.3.CI.110.53 ARMY CIMB DETRABES YCOLUMNAS DELNIVEL14

P.3.CI.110.54

COLADOTRAB ES Y COLMNS N-14 Y DESCIM NIVEL ANTER

P.3.CI.110.55 CIMBRADO YARMADO DE LOSA DELNIVEL 14

P.3.CI.110.56

COLADO DELOSA NIVEL 14Y DESCIMB NIVEL ANTERIOR

P.3.CI.110.57 ARMY CIMBDETRABESY COLUMNAS DELTECHO CUB

P.3.CI.110.58

COLADOTRABSY COLSTECHO CUB Y DESCIM.NIV. ANT

P.3.CI.110.59 CIMBRADO YARMADO DETECHO DE CUBIERTA

P.3.CI.110.60

COLADODE LOSATECHOCUB.Y DESC.NIV. ANTER





247

METODOLO GÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DE LO S PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

P.3.CI.120 RECUBRI MI ENT O EXT ERI OR

P.3.CI.120.01 INICIODE LEVANTAMIENTO DE MUROS

P.3.CI.120.02 LEVAN TAMIENTO DEMUROS DELNIVEL 1 AL7

P.3.CI. 20.03 LEVANTA MIENTO DEMUROS DELNIVEL7 AL 14

P.3.CI.120.04

COLOCACIÓNDE MUROS DIVISORIOS

P.3.CL120.05 COLOCACIÓN DEAPLANADO EN MUROS

P.3.CI.120.06 COLOCACIÓNDELTECHO

P.3.CI.130

O B R A S E X T E R IO R E S ( E S T A C I O N A M I E N T O )

P.3.CI.130.01 COM PACTACtON DELSUELO PARA EL ESTACIONAMIENTO

P.3.CI.130.02 COLOCACIÓN DEL SISTEMA DE DRENAJE

P.3.CI.130.03 COLOCACIÓN DEL PAVIMENTO ASFÁLTICO

P.3.Q.130.04 COLOCACIÓN DEALUMBRADO

P.3.CI.130.05 COLOCACIÓN DEBARRERAS DE PROTECCIÓN

P.3.CI.140 A C A B A D O S

P.3.CI. 140.01 COLOC. DEMARCOS PARA PUERTAS YVENTANAS YVID.

P.3.CI.140.02 COLOCACIÓNDEALFOMBRA YACABADOS (PISOS,ETC.)

P.3.CI.140.03

CONSTRUIR LAS MARQUESINAS DE LAS ENTRADAS

P.3.CI.150

A R Q U I T E C T U R A D E L P A I S A J E

P.3.CI. 150.01

ACA BADOS FINALESY JARDINERÍA

P.3.CI.150.02 VE RIFICACIÓN DEALCANCES PROGRAMADOS

P.3.CI.150.03 FINDE LA FASEDE CONSTRUCCIÓN

P.3.0E OBRA ELÉCTRICA

P.3.OE.100 T R A B A J O S D E I N S T A L A C I Ó N E L É C T R I C A

P.3.0E.100.01 INSTALACIÓN ELÉCTRICA DE SUPERESTRUCTUR A

P.3.0M

O B R A M E C Á N I C A

P.3.OM.100 T R A B A J O S D E I N S T A L A C I Ó N M E C Á N I C A

P.3.OM.100.01 INSTALACIÓN DEAIRE ACONDICIONADO

P.3.0M.100.02 COLOCACIÓNDEESCALERAS Y ELEVADORES

P.3.0S O BRA HIDROSANITARIA

P.3.OS.100 T R A B A J O S D E I N S T A L A C I Ó N H I D R O S A N I T A R I A

P.3.OS.100.01 INSTALACIÓN HIDROSANITARIA

El desglose del Diccionario del W BS de este ejercicio pretende dem ostrar entre otras características

que:

• ElWBSdesglosael proyectoenpequeñas porciones cadavez con ungrado de detalle mayor.

• El W BS es una herramienta que organiza el proyecto pero no e da secuencia ni program a las

actividades.

• El WBS es unaherramienta deplaneaciónyno un método de programación.

Acontinuación se muestran asestructuras dondesedesglosa el WBS a niveldesubfases

Maestría en Administración de Construcción Ing.Jorge Alberto TovarNicoli



248

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL


W.B.S.

paraEdificiodeOficinasCorporativas

Figura 8.4.1 m uestrael

WBS

del Proyecto IPCalnivelcinco (5)





249

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA

PROGRAMACIÓN,


DE LOS

PROYECTOS

DE

CONSTRUCCIÓN

EN LA S


T


P.1JNGENIERIA

P.1.BA

¡INGENIERÍABÁSICA

|nmMO0«l««LTBIH«IVASIW0«1ffST«S

- j P.UA.100,01 niciode a Fasede ngeniería a Etapa

H p.i.B«.io¿o7lAsiona eión de Subcontratistas

H P.UA.100.03 bspreliminaresvanos

P.1.DE

•INGENIERÍA DE DETALLE

P.I DE.IOO.OI1

Bases

de

Diseño

P.I.DE.IOO.<¿1

Especificaciones

de

materiales

1 ° " » ' " "53Espec if i cac iones ds materiales de mportación

P.I.DEIOOJTI Especificaciones demateriales nacionales

\ p.i.DE.110.01 Diseño Arquitectón ico

p.i.peiio.m1 Acabados

j p.i.r jeiio.to"lvialidades deacceso

p.i.DE.iio.wlAreas Verdes

)

p

.pei20.oT|Obra Civil

\ PI.DE.I20.021 nstalaciones Eléctricas

P.I.DE.I2OoT]

Instalaciones Mecánicas

p.i PE.i2o.on nstalaciones Hidrosanitanas

P.1.0E.120.061AsistenciaTécnica

i p.i.PE.i2ftoslAseaencia TécnicaAreaCrvil

\ p.i.rjE-i20.oflAsistencia TécnicadelAreaHidrosanitana

p.i.DE.ia.o¿l AsistenciaTécnicadelAreaElectromecánica

t E i S Ü I Ü ü Ü j R

ev|s

'ón decumplimientode Especificaciones

p.UE.i20. iolFm de a Fasede ngeniería a . Etapa

-t p i DEi3Q0i|lnicio de a Fasede ngeniería2a Etapa

H p 1

DE130 02|

Evaluación deCompromisos Programados

H

P IPE I3Ó B1

Libros de Proyecto

- | P I

DE

»» En treg a planos ASBUILT"

de

odas asdisciplinas

p DE 130 os Entrega planos "ASBUILT" de Cimentación

H p 1 DE 1300ÍIEntrega planos ASBUILT" de Superestructura

- I Pi DE 3007lEntreoaplanos ASBLHLT" deAcabados

-| piDEi3Q08lSoportes de ManualdeCaMad

- I P i D E i x os l F i r m a y autorizaciónde oda a documentación

H piDE.i3oio|Fin de a Fasede ngeniería2a Etapa

Figura8.4.2muestra

el WBS de

laFasede ngenieríaalnivelcinco

(5)

Maestría en dministración de on strucción Ing. JorgeAlberto TovarNicoli

http://de.ioo.oi/

http://de.ioo.oi/

http://pi.de.i20.02/


http://pe.i2o.on/

http://pe.i2o.on/


http://de.ioo.oi/



250

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOS DECONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

E D I F I C I O D E O F I C I N A S C O R P O R A TI V A S

P . 2 . P R O C U R A

i rjjas-W jpJB (Información am proveedores delmanualdeoperación Sistema Oe voceo)

i p^M^yeoM ] nformacióndeproveedores oe a Usté deaetatas Sisteme Oe voceo)

Figura8.4.3muestra

el WBS de

aFasedeProcuraalnivelcinco 5)





251

METODOLOGÍA

YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS P ARA LA PROGR AMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTRO L


• ^

EDIFICIO

DE

O F IC IN A S C O R P O R A T E

P.3.CONSTRUCCÍON

«T I I f ••

B ¡

- - . J T E C A

iniciode eFe»»de Gonst rucodn

veri f icaciónde ecurso s ensaeo

Preparacióndelsino

MovUizaee>n de* aouipo

excavación

Armado ycimbrado oe a nuwnaiain

Coladode ecanemacón

Colocacióndelarmado y cimbradopara rabes ycolumnas del Ntvel 1

Coladode rabasyco lumnas de iMhre l í

Colocaciónde acimbra yaiarmadode a oso delNtaret i

Coladode a oaa de<Nive l 1

Colocacióndelarmado yc mbrado para rabes ycolumnas del Nivel a

Coladode nabasycolumnas delNtvel a ydescimbraoo del nivel entenor

Colocaciónde aetmbra yelarmadode a osadelMtvel 2

Coladode a o*adel Nivel 2 y loat mprado del nivalanterior

Colocacióndelarmado ycimbradopara rabe s ycolumnas del Nivel 3

Coladode«rabeayco lumnas de* Wflaata ydescim&raao det nwei anterior

CoJocaciónde a imbra yelarmadode a osade l M*vat 3

Coladode e«seadelN ive l 3ydescm brado de lnivel anterior

Colocación de» armado ycimbradopara rabesycolumnas del Nivel 4

Coladode rabes yco lumnas oe» Be wl a yoesctmbraoo delnivel anterior

CoiocaciOnde a ctmbr* y«tarmadode a osadel«Hve* *

Colado

Oe

a osa oet Nivel a yaaa omtx ado del ravaamenor

Colocacióndelarmado ycimbradopara rabes y olumnas de' Nivel 5

S

otadode rabes yco lumnas a

otocaciónde ac imbra ye tar

de a osadel *

Colado de a osadel Nive l s ydesom Orado d el nrvet anterior

Colocacióndelarmaao ycimbradopara rabes ycolumnas del Nivel e

Colado de rabes yco lumnasdelMnrete ydescrmbradodel nivel antenor

Colocaciónde acimbra yelarmadode a osa del Nivel e

Colado de a osadel Nivel a ydeaombradodel nivel anterior

Colocaciónoe*armado ycimbradopara rabes ycolumnas del Nivel 7

Coladode rabes ycolumnas detNivel 7 ydescimbrado del mvel anterior

Colocaciónda acimbra yelarmadode a osadelN ive l 7

Colado de a oaadel Nivel 7 ydeecjmbrado del uvetaraenor

Colocacióndetarmado ycimbradopera rabes ycolumnas del Nivel •

Colado de rabas ycolumnas de)Ntvela ydescimbrado delmvel entenor

Colocacionoe * cimbra yelarmadode a osadel Nnret •

Colado de ka oaadel Nive l a ydescimbra do det nivel anterior

Colocacióndelarmado ycimbradopara rabes ycolumnas del Nivel a

Coiaoooe rabes ycolumnas detM v e l 9 ydescombrado del nivel anterior

>

de acimbra yelarmadode a osa delNtve l8

Coladode a oaa oei N iv e le yoMsdntbrado dei mvel anterior

Colocación det armado y cimbradopera rabes ycolumnas del Nivel O

Coladooe nabas yco lumnas de l Mhrel o yoesom brado del nn/et anterior

Colocaciónde acimbra yelarmadode a osadel Ntvel t o

Coladode a oaadel Nive l o ydeacimbradodel mvel anterior

Colocación delarmado ycimbradopara rabes ycolumnas del Nivel 11

Coladode abes ycolumnas delNivel 11ydesc imbradodelnivel araenor

Colocaciónde acimbra y elarmadode a osadel N ive l I t

Colado de a osadel Nivel 11ydeacunbrado del nivel anterior

Colocación Oel armado ycimbradopara rabes ycolumnas del Nivel 12

Coladode rabes ycolumnas OetN imi l 12 ydescimbrado del nivel anterior

Colocaciónde >a imbra yeiarmadooe a osadel Nivel 12

Coladode M osadei N ive l ayd eso mbr ado det n i ve l antenor

Colocacióndelarmado ycimbrado para rabes ycolumnas del Nivel 13

Colado de rabes ycolumnas oetNivel a yoescimbraOodel nwoi an terior

Colocaciónoe acimbra yetarmadooe M osadet Nivel 13

Coladode a osaoe N ive l 13yden im brado del nivelanterior

Colocacióndelarmado ycimbrado para rabes ycolumnas del Nivel 14

Coladode rabes ycolumnas detMtvet 14 ydescimbrado del nivel anterior

Colocaciónde a imbra yelarmadode a osadel NrveJ t a

Coladode a osa

de<

Nive l a yoesctmbrado del nwaianterior

Colocacióndel armado ycimbradopara trabes yco lumnas de l ec ho de cubier taColado de rabes ycolumnas det tocm de cubierta yoescimbrado del nivel awenoi

Colocaciónde acimbra y elarmadode a osa de l ech o de cubier ta

Colado de a osaoe) ec ho de camarte ydescimbrado del nrvet a

Levantamiento a

Levantamiento Oe muros del mvet al 7

Levantamiento de m ros del nivel 7a i i 4

Colocaciónde muros divisónos

Colocaciónde aplanado en muros

Colocacióndel echo

[pJRMUECTEtBQfWa Bal

Compactacion det suelo para at e

Colocacióndelsistema de drenajedel estacionamiento

Colocacióndelpavimento asténico

Colocación de a luminación

Colocaciónde barreras de protect ion

Colocación de marcos para puertas yv

Colocac ión oe atte-more yacabados<azulejos losetas pisos etc)

Construir asmarquesinas de

jrnfc-ru-T-1 ñfl PnlSftJF

Acabad os Analesde aenadas arounectura del paisaje)

Verificación oe Alcances Programados

Finde aFasede Construcción

• j p A O C i a i J i

]

nstalación Electrice Oe superestructura

T * * ^ ™ " * r " ^ * r r>r» jMCC»«^

ff

i O B R A H I P R O S A N I T A R I A

a

j j ¡ f c ^

,

¿ J B ¿ | j B | B B - T » * e * j n * * f

•WHT^I

«i o n mlMOaffianr^m^

L_,.,„..,„.iM.j_ jjjj'aJmütoiijn Hnstalacion Htdrosarntana

Figura8.4.4 m uestrael

WBS

de aFasede Construcción alnivelcinco (5)





252

METODO LOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DÉLOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Las iguras antenotes muestran amanera enque se planeó el

WBS

de este ejercicio,sin embargo una

vez que se dio d e alta el diccionario del WBS se procedió a asignar a cada una de las actividades su

respectivo códigodel WBS.

JP.1.DE.120.07

WBS

a

» .& , %

ír

. « J U ^

Mediante la selección de los com andos form a de la

Actividad (Activity Form ) ó (F 7), se despliegan varias

cejas que contienen informa ción, para cada una de

estas cejas se despliega un cód igo de localización

(matchcode que se dentificacomo a igura del ado

izquierdo.

A cada una de as actividades se easignó uncódigo delW BS (WBS Code) ya que dentro del recuadro

llamado WB S se despliega un código de ocalización (matchcode) que m uestra el diccionario del WBS

previamente cargado en orden alfanum érico, posteriormente el usuario puede relacionar la descripción

de las actividades y as í asignar cada uno de los códigos. El objetivo de asignar un código del WBS a

cada una de as actividades consiste en organizar el proyecto por códigos de l WBS cuando el usuario

así odesee.

En este ejemplo se dieron de alta los inicios de cada una de las fases con las estructuras de

P.1 (Ingeniería),P.2 (Procura) y P.3 (Construcción).

r * nnn f i

Cade*

C a n *

Coa» - Co sta» Dale»

i*9

\ Sncc

ID ] Í K Ü Ü P M O E ¡ASISTENCIA TÉCNICA AREA HIDROSANITARIA

T

Pet :j OUT

Celp

OK ¡Cance l

0 0

HOJ ¡TTjeeJFmbh nüeslene

r EFJ12ABR00 j - j

LF J12ABR00 k ¡

¡T" JRING

r<flSS n d p

JINGO

SuMV

IINGDP ¡RING?

Sube

|P

1

DE

170

07

WBS

"a

WBS Code

P I f )F 1?n 07 ASISTENCIA TÉCNICA AREA HIDROSA NITAI

P 1 DE.120 .08 -ASISTEN CIA TÉCNICA AREA ELECTROMECA

P.1 .DE.120.09 - REVISION DE CUMPLIMIENTO DE ESPECIFI I

P.1 .DE.120.10 - F IN DE LA FASE DE INGENIERÍA la . ETAPA

P.1 .DE.130 - ENTREGA DOCUMENTAL

P.1 .DE.130.01 - IN IC IO DE LA FASE DE INGENIERÍA 2a . E TA—

EVALUACIÓN DE COMPROMISOS PROGRAM

LIBROS DE PROYECTO

PLANOS "AS BUILT " DE TODAS DISCIPLINA

ENTREGA DE PLANOS "AS BUILT" DE CIME -

• • • • - < • » n

P. 1 . D E . 1 3 0 . 0 2 -

P . 1 . D E . 1 3 0 . 0 3 -

P . 1 . D E . 1 3 0 W -

P . 1 . D E . 1 3 0 . 0 5 -

En este ejercicio la organización del Proyecto por Códigos del W BS se lleva acabo por medio de los

siguientes com andos : Formato, Organiza por, WB S (Format, Organize by, Work breakdown) como se

muestraacontinuación:

fiiganeebp-

DK

C Ac t iva»« totano » 1» WjA btea fcdo on i

I-i

S i m » B y

Level 1

Level 2

Level 3

Level 4

[Leve ls

fVa U e l F on t IBk om t l l T e d

1

New Dane) Total1

Y es A i w I .H . B i M W i N on e «•

¡Ye* Ar ia l ,12J

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3

Cancel

Help

j O j U J om . . .

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33ZC

Sod en

Eailr start

Total loat

j Oidei |

— ^ ¿ . c e n l -

pT Beunjai iM » ««n al lhr »•>

p T D j i p l a e

5< Display

En este recuadro el usuario

puede seleccionar el nivel que

desee visualizar y puede

clasificar la información (Sort

on) como lo desee, en este

caso se clasificó por inicios

tempranos y holguras totales

(Early start and Total Float) en

orden ascendente (Order

Ascend).

Tamb ién se puede señalar que

se reorganice automáticamente

cada vez que hacemos cambios

en el WBS, podemos desplegar

actividades sin asignación y sin

categoría, así también los

niveles sin WBS.





253

METODOLOGÍA YAPUCACION DE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA

PROGRAMACIÓN,

PLANEACION Y CONTROL

DE

LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

A continuación

semuestraunapartedelprograma

organizado

por WBS.

uvnc

Descripción

deActividad

Dur Inicio Final

Ong Temprano Tempranc

¡ Costo

1 Presup

EDIFICIO

DE


INGENIERÍA

M O B U E M A B Á S IC A

®5RNK*««B© («^*^RS«S«S *8^» S<M>, *?»# »**>'»<' ^ ^W Ü S S ' W S f **

í

f S f c ? % f t *

í

'

P1BA10001 |NICIO DE LA FASE OEINGENEWA1a

P 1BA 10002 ¡ASIGNACIÓN DE SUBCONTRATETAS

P 1BA.100 03 ¡ESTUDIOSPRELHWMLESVARIOS

0

0

25

01SEP99

01SEP99

01SEP99 06OCT99

0.00

0.00

512.00000

IW ^MEMA OESETAU.E

H

^H '

H

I3ISENO * * H* ^ * ^

P 1 DE 10001

P 1 DE 10002

P1 DE 100 03

P1 DE

100

04

AfiOUTECIURft

P 1 DE 110 01

P1 DE11003

P1 DE11002

P1 DE 110 04

BASESDE DISEÑO

ESPECIFICACIONES DE MATERIALES

ESPECIFICACIONES DE MATERIALES DE

ESPECIFICACIONES DE MATERIALES

DISEÑO ARQUITECTÓNICO

VIALIDADESDEACCESO

ACABADOS

AREAS VERDES

SO07OCT99

SO11NOV99

0ll1NOV99

0I14DIC99

S0|14DIC9S

S0I0SENE00

S0I22FEB00

25I23MAR00

1SDIC99

19ENE00

21FEB00

14MAR00

03MAY00

26ABR00

#U«*)S UQOMWItíS *. •*#> "*• » ' * • > • " '

P1 DE 120 01

P 1

DE

12005

P

1

DE

120

02

P1 DE 120 03

P 1 DE 12004

P 1 DE 12006

P1 DE 120 07

P1 DE 120 08

P 1 DE 12009

P 1 DE 120 10

OBRA CAÁ.

ASISTENCIA TÉCNICA


INSTALACIÓNMECÁNICA

USI20ENEO0

1462OENEO0

80 22FEBOO

80

INSTALACIONES WOROSANITARIAS [ 80

ASISTENCIA TÉCNICAAREACIVIL

ASISTENCIA TÉCNICAAREA

ASISTENCIA TÉCNICAAREA

REVISIONDECUMPLIMIENTODE

FINDELAFASEDE NGENIERÍA 1a

0

0

0

0

22FEB00

22FEB00

o

11AGO00

11AGO00

14JUN00

14JUN00

14JUN00

12ABR00

12ABROO

12ABR00

11AGO00

11AGO00

BflRee^BecBMBtesLfíH-* <c ,"

%

~ "

P1 DE

130

01

P 1 DE

130

02

P 1 DE 13003

P 1 DE 13004

P1 DE

130

05

P1 DE

130

06

P

1

DE

130

08

P 1 DE

130

07

P1 DE

130

09

P

1

DE 13010

INICIODELAFASE DE NGEMERIA 2a

EVALUACIÓNDE COMPROMSOS

LIBROSDE PROYECTO

0|19JUL01*

0J19JUL01

80|1SJUL01

PLANOS AS BUILT"DETODASLAS | 80

PLANOS AS BUILT'DECIMENTACIÓN ' 0

PLANOS ASBUILT

-

DE ' 0

SOPORTES DEMANUAL DECALIDAD 80

PLANOS AS BUILT DEACABADOS

FIRMAYAUTORIZACIÓNDE

FINDELAFASEDE NGEMERIA 2a

0

0

0

19JUL01

19JUL01

19JUL01

19JUL01

07NOV01

07NOV01

07NOV01

07NOV01

07NOV01

07NOV01

-

1 536 000 M

1 536,000 00

000

000

512 000 00

512 000 00

S12 000 00

256 000 00

*

1 484

80000

1484 800.00

1 638400 00

1 638400 00

819 20000

000

0 00

000

000

000

i <*

0 00

000

1 638 40000

1 638 400 00

0 00

0 00

819 20000

0 00

0 00

000

PROCURA ]

^B -

1

MAIERW.

>« *»» v mmssmjtmmK

P2MC 10001

P2MC1 00 02

P2MC 100 03

P2MC 100 04

P2 MC 10006

P2 MC 10005

P2M C10 0 07

P2M C10 0 08

tam «u

N » M I

nutrían

-

ItKa •» «meé » I0EMB1 ¿

S*Nmav«n Syaam* aw

INICIODELAPROCURADELAOBRACIVIL) 0

AUTORIZACIÓNDEL PROGRAMADE j 0

ACERO 80


| 80

CIMBRA ¡ 80

BLOCK MUROS) | 90

MORTERO CEMENTO

ARENA,

AGUA ( SO

FINDELAPROCURA DELAOBRACML 0

p ™ y » > ~ .

I

W—-£Z

22FEB00

22FEB00

22FEB00

22FEB00

22FEB00

24MAY00

19JUN00

HJUNOO

14JUN00

14JUN00

01ASO00

25AGO00

25AGO00

ILOCIN S A D EC V

EDIFICIO DE OFICINAS CORPOR

ORGANI ZACIÓN DEL PROYECTO F

I

0 00)

0 001

7,238400 00

10 75840000

313 60000

3248 00000

1 648 00000

0 00

im

i i i iTTÍmi

i i imni i

i

>

IF

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1

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WBS

1

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C

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< •

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an

A«*Titnni»H*n RrrX





254

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN

DE


LA

PROGRAMACIÓN, PLANEACION

Y

CONTROL

DE LOSPROYECTOS DECONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS

8.5 Códigosde asActividades

EDIFICIO DEOFICINAS

INGENIERÍA

J iN iE f t tR IA lASfá

"

específicas.

ResourceCuwes...

CostAccounis„.

ÜJ$tom

Dátateme.

Dentro de aetapa de Planeacion del proyecto

"Edificio de Oficinas Corporativas" se establecieron

las necesidades de as actividades del proyecto,

las cuales fueron codificadas para po steriormente

llevar

a

cabo

los

diferentes análisis

sumanzación y iltrado de oscitados códigos .

de

El

uso de a

opción

de os

Códigos

de las

Actividades (Activity Codes) consiste

en

desarrollar una estructura decodificación que

permita agrupar actividades

en

categorías

En

el

software Primavera™ se requiere capturar estos tipos de organización dentro del apartado del

Diccionario de os Códigos de as Actividades co n el propósito de que el usuario pueda adm inistrar a

información del proyecto en unción de os Códigos previamente establecidos, de esta manera

el

usuario pod rá realizar los iltros quese equieran una vez que se han dado as características acada

un a

de as

actividades

del

proyecto,

es

decir

aque

ase pertenece, quien

es el

esponsable,

aque

subcon tratista e ue asignado cierta

actividad,

etc

En este proyecto en p articular, se establecieron 5 ipos de códigos para as actividades (Ac tivity Code s)

que son os que se muestran a continuación

1.

Fase de Proyecto

2.

Responsables

3 Subfases

4 Genéricas

5 Subcontratistas

En el ecuadro derecho se puede observar elorden de a

estructura de codificación pa ra este ejercicio, como se

puede apreciar den tro del recuadro se equiere ingresar

información de o s Código (Codes) como sonsunombre,

extension,

descripción (Nam e, Leghth, Description), así

también seequiere ingresar los valores (Values) de

cada unode os códigos dados dealta.

HMMilWHi)H8B BHIl

H

C¿J¡

• *

<-I+MFASE

«1Noae una») . * .««anta- V .

_]g|-|jHI

i F A ¡ ; E D E

PROYECTO

2 RESP «RESPONSABLES

3

SUBF

6

SUBFASES

4

'GENE

S

GENÉRICAS

* l

_J

£ j

$%

3«w«Í%e¡£

M ¿ j

» * %

3@0L

If»niter,.J

INGENIERÍA

PROCURA

CONSTRUCCIÓN

^I jggj&g^^

Ordm

Jx V 5 w i m» . csde

\%

*

m

P

r i*K*.vi i ídí»ej>Bam«(

1

Spt iona.) i

En este caso para el código lamado FASE que corresponde a as ases del Proyecto se designaron os

valores

de

T

p ara Ingeniería, "P"para Procura

y

C" para Construcción

enese

mismo orden

El

orden

en que se ngresen los códigos ayudará al proceso de iltrado posterior de a base de datos del

proyecto

De lamisma manera se carga lanformación de os esponsables asignados, sesubdividen as

subfases, se desglosan las actividades genéricas y se codifican aossubcontratistas o proveedores

involucrados en el proyecto

Cada uno deestos códigos (Codes) contiene un desglose devalores (Values) que codifican a

estructura de cada uno de os elementos que participan en el diccionario de os códigos de a actividad

delproyecto.

Maestría enAdministración de Construcción Ing JorgeAlberto TovarNicoli



255

METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA

PROGRAMACIÓN,



A continuación se proporciona el diseño de a estructura detallada del Edificio de Oficinas Corporativas

elaboradaen el software Primavera™:

C Ó D I G O V A L O R

FASE FASE E ROYECTO

TITULO

INGENIERÍA

PROCURA

CONSTRUCCIÓN

SECUENCIA

i

2

3

RESP RESPONSABLES

LEAD

RING

RPRO

RCON

ING.

ORGE . OVAR ICOLI ERENTE E ROYECTO 1

ING.

VONNE ERNANDEZ . UBGERENTE NGENIERÍA 2

ING.

USSVELT ANTO . UBGERENTE ROCURA 3

ARQ.

IREYA OJAS .-SUBGERENTE ONSTRUCCIÓN 4

SDBF SUBFASES

INGB

INGD

PROMC

PROME

PROMH

PROMS

PROMA

CONOC

CONOE

CONOM

CONOH

INGENIERÍA ÁSICA

INGENIERÍA E ETALLE

PROCURA E BRA IVIL

PROCURA E BRA LECTROMECÁNICA

PROCURA E BRA IDROSANITARIA

PROCURA E ISTEMAS E EGURIDAD

PROCURA PARA CABADOS

OBRA IVIL

OBRA LÉCTRICA

03RA ECÁNICA

OBRA IDROSANITARIA

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

GENÉRICAS

INGBA DEFINICIÓN E LTERNATIVAS PROPUESTAS

INGDD DISEÑO

INGDA ARQUITECTURA

INGDP PLANOS OCUMENTOS

INGDO ENTREGA DOCUMENTAL

PROMC MATERIAL ARA UB SUPERESTRUCTURA

PROMEM MATERIAL LÉCTRICO

PROMEA MATERIAL ARA ISTEMA E IRE CONDICIONADO

PROMEE ELEVADORES

PROMHT TUBERÍAS ARIAS

PROMHW MUEBLES .C. CCESORIOS

PROMSV MATERIAL ARA ISTEMA E OCEO

PROMSZ MATERIAL ARA TROS ISTEMAS E SEGURIDAD

PROMA ACABADOS ENERALES E AS FICINAS

CONOCC CIMENTACIONES

CONOCE ESTRUCTURAS E ONCRETO

CONOCR RECUBRIMIENTO XTERIOR

CONOCO OBRAS XTERIORES (ESTACIONAMIENTO)

CONOCA ACABADOS

CONOCP ARQUITECTURA EL AISAJE

CONOE TRABAJOS E NSTALACIÓN LÉCTRICA

CONOM TRABAJOS E NSTALACIÓN ECÁNICA

CONOH TRABAJOS E NSTALACIÓN IDROSANITARIA

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

SUBC SUBCONTRATISTAS

RING1

RING2

RING3

RPROl

RPR02

RPR03

RPR04

CONSULTORES N ESARROLLO FICIENCIA

CONSULTORIA, STUDIOS ROYECTOS S.A.

CONSORCIO E NGENIERÍA INTEGRAL

CONCRETOS PASCO .A. DE .V.

MATERIALES ARA ONSTRUCCIÓN INDECO

MATERIAL LÉCTRICO EIDET E ABASCO

AIRE CONDICIONADO ARRIER EXICO





256



RPR05 ELEVADORES TIS .A. E .V.

RER06

EQ. E EGURIDAD EL URESTE .A. E .V.

RPR07

DECO AÑOS

RPR08 INTERCERAMIC PISOS)

RPR09 PINTA LUS

RPRO10 MUEBLES ARA FICINAS FILINEA .A. E .V.

RCOH1

CIMENTACIONES ALAM .A.

RCON2

INGENIEROS IVILES SOCIADOS .A. E .V.

RCON3

GUTSA ONSTRUCCIONES .A. E .V.

RCON4 CONSTRUCTORA LMECA EL URESTE .A. E .V.

RCON5 CONSTRUCCIONES LÉCTRICAS ARUSA

RCON6 MONTAJ E RQUITECTÓNICO .A. E .V.

CONTRA ILOCIN .A. E .V.

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

?

« —

A

*SSE8| %¿¿¡T *;.Í_2=J

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<JV..*..y

£

22E-J

E P B O V E C T O I D

3 ± E C H I [

m e s

1NSBA

INGD

m a l »

IN SD A

BEZ3-

IN G EN IER ÍA BÁSIC A

' I t iac i i in j i i a Bee ica de Afcemet ivas Pfepu es te

IN G EN IER ÍA D E D ET AL L E

In je i i i e i í e d e D é t e le d e D H e Ko

- J n g etu e f ia d e D e ta H e d e A r q u e a d m e

-iHdMTi

5 J Í 3

Dentro

del

Diccionario

de

Códigos

de

Actividad

(ActivityCodesDictionary),

ambién se dieron de alta

los Identificadores

de

Actividad

(Activity ID)

para

poder

darde

alta cada una

de as

actividades

incluidas dentro de tod o el proyecto. Es decir, esta

sección valida os códigos alfanum éricos con os que

estarándadas dealtacada unade as actividades.

En este recuadro

el

usuario puede definir

as

propiedades decodificación de anformación, se

definen lassecuencias de osvalores de los

identificadores de A ctividades yel orden del ingreso

de lanformación que contiene cada uno de los

Activity D.

Unavez capturados odo s os códigos de dentificación, en el software se puede desplegar un recuadro

quepermitevisualizar com o estáestructurada cada actividad,por ejemplo, para aactividadde DISEÑO

ARQÜTECTONICO, sediseñó el código INGDA100 (como genérico) y se easignó el código

P.1DE.110.01 d el WBS, a lycomoapareceenel recuadrosiguiente:

Budget

]

Codes

i

Consto

f

Cost Custom

j

Date*

i Log

Pied

Res

Succ WBS

ID ] ¡NGDA1ÜÜ (DISEÑO ARQU ITECTÓNICO

— —

Pet

| 0.0

Cal i T E S J14DEC99

l¿J

f~EF J21FEB00

[ j

21FEB00

y

Prev ioust Next

||

He lp

j

OD

50

50 TjFpelTask

LS

14DEC99

y

LF

TF:B

FF:0

| T ~

JRÍÑG jINGD

Fase Resp Subf

JINGDA

Gene

[RING2

Sute

JP.I.DE.110.01

WBS

ÍIINGDPUOC

N r

Asia

Activity Type

Budget f Codes

101 IN6DA100

o ***

«¿f

B í í jpe i Task

Independent

Meet ing

Start milestone

Finish milestone

Start Rag

Finish Hag

Hammock

WBS

% ^ 4 - S j U D

«JRING JINGO

l

Subf

JINGDA " R¡Ñ

En el recuadro anterior tam bién se proporciona a

información del tipo de actividad de que se trate,

es decir sise rata de un rabajo a ejecutar

(task) o

de una echa de inicio o in que puede estar dada

por medio

deun

hito

(milestone) o

una fecha

compromiso identificada como una echa bandera

(flag)

como se m uestra enel recuadro zquierdo._

En

el

ejemplo anterior

la

actividad

de

DISEÑO

ARQUITECTÓNICO se rata de una area

(task)

y

se identifica como tal para cuando serealicen

filtros,

se pueda diferenciar por areas o por echa s

compromiso ya sea por hitos

(milestones)

o echas

bandera

flags).

Maestría

en

Administración

de

Construcción

tng

JorgeAlberto Tovar

Nicoli



257

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGR AMACIÓN, PLANEAC ION YCONTROL


Dentro del software

primavera™,

as echas de inicio o in (milestones ) y as e chas bandera (flags) se

identifican con ossiguientes conos

N G 8 A 0 9 S

NQSAOSSA

N 0 8 A 1 0 0

M C K > D E L A F A S E D E N Q B « S a A 1 a E T A P A

ASIGNACIÓN DE SUBCONTFtATISTA S

lESTUDIOSP R E L M N A L E S V A M O S

¿ Fechade nicio Startmilestone)

mQkHlífüA DE DETA LLE

MCOPl - lOA

BASE S D£ DISEÑO

ESPECIFICACIONES DE MATERIALE S

ESreCWCAd OWES DE MATERIALES NACIONALES

Fechabanderade nicio (Start

flag)

Com o se puede apreciar, dentro del recuadro

de Activity ID se dio de a lta por ejemplo la

clave INGBA que corresponde a la Ingeniería

Básica deAlternativas Propu estas, por oque a

partir de este código se podrán dar de alta as

actividades que corresponden a esta sección

seguidos de campos num éricos que estarán a

la ibre opción del usuario,de amisma manera

se fueron cargando todos los identificadores

para todas las actividades que co nforman el

proyecto.

Cabe señalar que el paquete acepta hasta 10

campos alfanuméricos, en este apartado se

seleccionaron hasta 4 campos numéricos

adicionales para las actividades que

corresponden a todas las fases del proyecto,

las cuales se automatizan consecutivamente

de 10en 10o biense definenpor elusuario.

Primavera Project Planner - EDIFJ

asi « a

rmm

B

33

dentificador

de Actividad

Descripción

de Actividad

EDIFICIO DEOFICINAS CORPORATIVA

INGENIERÍA

i D E A L T E S M A T M l t f « O P U E S T A S

MGBA099A

INGBA100

«MCIODELA FASE

DE

NGENIERA

1

a ETAPA

ASIGNACIÓNDESUBCONTRATISTAS

ESTUDIOSPRELIMINALES VA RIOS

| INGERIERIA DE DETALLE ;., . ?v w- .;<í h:

;

*

,

>

¡

i

oaeko

INGDD100

WGDD110

WGDD110A

«MGDD110B

ARQUFTECTURA

WGDA100

HMGDA120

ÍMGDA110

INGDA130

BASESDEDISEÑO

ESPECIFICACIONESDEMATERIALES

ESPECIFICACIONESDEMATERIALES DE MPORTACIÓN

ESPECIFICACIONESDEMATERIALES NACIONALES

DISEÑOARQUITECTÓNICO

VIALIDADES DEACCESO

ACABADOS

AREASVERDES

Maestría

en





258

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA

PROGRAMACIÓN,

PLANEACION YCONTROL


Acontinuaciónsedespliega eldiccionario de os dentificadores deActividad ncluidosenesteproyecto:

CÓDIGO VALOR TITULO SECUENCIA

SDBP PROYECTO

D

INGB

INGBA

INGD

INGDD

INGDA

INGDP

INGDO

PROM

PROMCC

PROME

PROMEM

PROMEA

PROMEE

PROMH

PROMH1

PROMH2

PROMS

PROMS1

PROMS2

PROMA

PROMA1

CONOC

CONOCC

CONOCE

CONOCR

CONOCO

CONOCA

CONOCP

CONOE

CONOE1

CONOM

CONOM1

CONOH

CONOH1

INGENIERÍA

Ingeniería

INGENIERÍA

Ingeniería

Ingeniería

Ingeniería

Ingeniería

PROCURA E

BÁSICA

Básica

e

lternativas Propuestas

DE ETALLE

de etalle

e

iseño

de etalle e rquitectura

de etalle

e

lanos

ocumentos

de etalle ntrega ocumental

OBRA CIVIL

Material ara

ub

superestructura

PROCURA E

Procura

e

Procura

e

Procura e

PROCURA

E

Procura e

Procura

e

PROCURA

E

Procura e

Procura

e

PROCURA

E

OBRA ELECTROMECÁNICA

Material Eléctrico

Material ara istemas

e

ire condi

material ara levadores

OBRA HIDROSANITARIA

tuberías arias

muebles

.c.

ccesorios

SISTEMAS

E

EGURIDAD

mate:

ial ara istema

e

oceo

material ara tros ist.

e

egurida

MATERIAL PARA CABADOS

Procura ara cabados enerales

e as

ficinas

CONSTRUCCIÓN

E

Construcción e

Construcción

e

Construcción

e

Construcción

e

Construcción

e

Construcción e

CONSTRUCCIÓN

E

Construcción

e

CONSTRUCCIÓN E

Construcción

e

CONSTRUCCIÓN E

Construcción

e

OBRA IVIL

Obre ivil (Cimentaciones)

Obra ivil (Estruc,

e

oncreto)

Obra ivil

(Rec.

xterior)

Obra ivil (Obras xteriores)

Obra ivil (Acabados)

Obra ivil (Arq. aisaje)

OBRA ELÉCTRICA

trabajos nstalación léctrica

OBRA ECÁNICA (A.A. LEV.

trabajos

e

nstalación ec ánica

OBRA HIDROSANITARIA

trabajos nstalación idrosanit.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

MaestríaenAdministracióndeConstrucción Ing. JorgeAlberto TovarNicoli



259

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTR


8.6 Redde a RutaCrítica

La Ru ta Crítica es la secuencia más larga de actividades

( longest path)

a través d el proyecto y

determina a echa de erminación del mismo . La característica de as actividades que conform an esta

rutacríticaes que su holgura otales gualacero,estoequivaleaqueun etrasoencualquieradeéstas

actividades provoca un retraso en odoelproyecto.

Eneste proyecto a utacríticaseobtuvode asiguiente ma nera:

1.

Una vez que hemos dentificado a as actividades, estimado

la duración de estas , creado la secuencia de la red de

actividades y calculado la duración total del proyecto

mediante el cálculo de la red con a ecla de unción (F9) o

con os comandos del menú herramientas, programa

(tools,

schedule)

y ver el resultado del cálculo que arroja el

programa, esta evisar osiguiente:

• La ógicadel program a.

• Que aduraciónsea aesperada.

• Identificar la ruta crítica de l proyecto (barras de color

LeveL .

GlobalChange...

Shift+F9

la bt ia r Reporte

grap hic Reporte

Draw

rojo).

n a v e r a P r o i e c t P l a n n e r [ E D I F ]

; £<* V¡ow insert

IFICIO DE O.

ENIERIA i

BÜERIABÁSICA

IPO M

BE*LT«Manual

PIP'

IA099

IA099A

IA100

INICIO DE L A

ASIGNACIÓN

ESTUDIOS PF

ritiMUblil^tf

© 1 0 0

© 1 1 0

© 1 1 0 A

©11OB

BASES DE DI

ESPECFICAC

ESPECFICAC

ESPECFICAC

loots f iara \¡fi

Columns... F11

B a r s . . C b W I I

Summery Bats..

Organize.,

fíe

Run r « Now.

Summarize A IL

J jmrsca le

S j g h t L m e í .

How Height..

Screen Cotón

Forts

Qat rs

2.

Para iltrar las actividades que conforman la ruta crítica del

proyecto, P3 despliega unos filtros predeterminados, sin

embargo el usuario puede crear sus propios filtros según

las necesidades de su proyecto,en este caso se selecciona

el recuadro de Añadir

(Add)

para adicionar e l filtro de las

actividades que conforman la Ruta Crítica mediante las

siguientes nstrucciones:

Se oprime el recuadro de Añadir

(Add)

cuyo Identificador

(ID)

es el

FL-16 y su descripción

(Description)

es "ACTIVIDADES QUE

CONFORM AN LA RUTA CRITICA" ydentro delcriterio de selección

se despliega la nstrucción de la ruta más larga

(Longestpath),

se

selecciona que sea igual

(EQ)

y dentro del cam po d el valor más

bajo

(Low Value)

se despliega que s i

(Yes),

se oprime el recuadro

deOKyse iene osiguiente:

FL-Ó3 lÁc t i v i be» W i th Cons l ra in ís

F

L l W L ¡ * J * 9 a » * W j ^ W e ^ . 5 * Y S ^ L

F

y*.*£»iY* «w*..keg.*

F l

r ; l L J T o » i í f c l I H a « d w a i i e _ É n j j j A d rJ y jt ie s T

F l - 12 F lag» a M i l es tone» ] "

Cance l j

HeJp

F IJ j ) C r i t i ca l Resources

F L J ^ P r o i í e T O Ó n j t e d ^ J j a n j ^

FL-15 IFase Ingemet ía

FL-16 ACTIVIDADES QUE CONFORMAN LA RUTA C l

Zi

Xrarotei...}

,.**-;

Mod»-, j [ ariete |

<• FJ ta r j Rep lace ac t i v i t i es shown in cunen t v iew " " i

r « [ e l e ct H i p ji l ig l it a c t i v e w h i e h i e a t c h c r t e r i a

E

Betcrip tron: ¡a Slf llfiA DE S QUE CONFORMAN LA RUTA (

« A l

j Previous

p . oi he oluiwn fl cnterac

Selection entena:

- | + H L on ge st p at h

Select f

Longest path

I M

; EQ

Low Value

Yes

High Value

Ruta Crí t ica del Proyecto "Edi f ic io de Ofic inas Co rpor at ivas"





260

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOSPARA LAPROGRAMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL


Identifica or

de Actividad

Descripción

de Activ idad

Oír

Oró

Inicio

Temp.

Final

Temp

EDIF IC IO

DE

O F I C I N A S C O R P O R A T I V A S

INGENIERÍA

tNGEMERW BASCA

INICIO í LAFASEDÉ NGENIERÍA e

ASIGNAÓOI DÉ SuSCÓNfftATStAS

ESTUDIOSPRELIMINALESVARIOS

OlOlSEW T

6)fllSg>99 j "

«¡01SEP99 ¡06OCT99

:PROCURADEOBRA «DROSAWTARIA

WÍOCURA

DE

SISTEMAS DE SEGURDAD

MATERIAL

PARA

SISTEMA OE

VOCEO

¡PROMS129 IINICIODELAPROCURADEL0SSIST

DE

ÍIPROMS130 IEMITIRRQFS SISTEMADEVOCEO)

0I23OCT00

10b3OCT00~

asNoyoo

Holg.-

To ta l '

" T

T "

3HÍT.rar33H0™Hr33SÍS3r333E3H ra3ra

«Di

H U H I - " " » r * * * " * — " " — " » " *


usato

N G D D 1 0 0

I N G O D 1 1 0

B A S E S DE D ISEÑO

ESPECIFICACIONES beMATERIALES

S0J07ÓCT9S |1SDICM

SO 11NOV89 ¡19ENE00

0

0

ARQUITECTURA

| I N G D A 1 0 0 | D I S E N O A R a U f T E C T O N i C O

|

50|1+DIC99 ¡¿IFEéOO

| 0

E N T R E G A D O C U M E N T A L

I N G D O 0 9 9

I N G D O 0 9 9 A

N G D O 1 0 0

I N G D O 1 1 0

I N 6 D O 1 1 0 A

M G D O 1 1 0 8

I N G D O 1 2 0

N G D 0 1 2 1

I N G 0 O 1 2 1 A

INICIO DE

LA

FASEOE INGENIERÍA

2a

EVALUACIÓN

DE

COMPROMISOS

LIBROS DE PROYECTO

PLANOS "AS BUILT-

DE

T O D A S

LAS

PLANOS "AS BUILT

1

DE C,MENTACIÓN

PLAN OS "AS 9UR.T-DÉ SUPERESTRUCTURA

SOPORTES

DE

MANUAL

DE

CALIDAD

FIRMA Y A U t Ó f c ¿ A C I O N té

FI N

DÉLA

FASE 0 6 N G Í N É R IA

2a

ETAPA

0

0

80

80

0

0

80

0

Ó

19JUL0V

19JUL01

18JUL01

19JUL01

19JUL01

19JUL01

19JUL01

07NOV01

07NOV01

07NOV01

07NOV01

07NOV01

0

0

0

0

6

0

0

0

0

1

P R O C U R A

PROCURARE OBRAO V A

;

• •

' " " ' ' .

'WHí"» .,.•

MATERIAL PARA SUB

Y

S U P E R E S T R U C T U R A

P R O M C 0 9 9

P R O M C 0 9 9 A

P R O M C 1 D 0

P R O M C 1 1 0

P R O M C 1 3 0

P R O M C 1 4 0

P R O M C 1 4 1

INICIO

DE

LA PROCURA DE

LA

OBRA CIVIL

AUTORIZACIÓN DEL PROGRAMA

DE

A C E R O

CONCRETO PREMEZC .ADO

CIMBRA

MORTERO CEMENTO ARENA AGUA. ETC

FI N

DELA

PROCURA

DE

A OBRA CIVIL

0

0

80

80

80

So

6

22FEBO0

22FEB00

22FEB60

22FEB00

B 2 F E S 0 O '

19JUNO0

MJUNOO

WJUNOO

WJUNOO

25AGO00

25AGO00

0

0

0

0

0

0

0

PROCURA OE OBRA ELECTROMECÁNICA

MATERIAL ELÉCTRICO

P R O M E 0 9 9

P R O M E 0 9 9 A

P R O M E 1 0 C

INICIO DE

LA

PROCURA DE

LA

OBRA

NEGOCIACIONES COND iVERSOS

MATERIAL ELÉCTRICO

0

0

86

22FEBO0

2#E6OO^

22FEB00 14JUN00

0

0

0

MATERIAL PARA SISTEMAO EAIRE ACONDICIONADO

P R O M E 1 5 0

P R O M E 1 6 0

P R O M E 1 7 0

P R O M E 1 8 0

EMITIR ROF

S ( A A )

O R D E N

DE

COMPRA

A

A

INFORMACIÓN

DE

PROVEEDORES

( A A

E N T R EG A | A A . )

5

5

15

20

28AGO00

04SEP00

11SEP00

25SEP00

01SEPOO

O8SEPO0

29SEP00

20OCT00

0

0

0

0

T U B E R Í A S M I S C E L Á N E A S

P R O M H 0 9 9

P R O U H 1 0 0

INICIO

DeLA

PROCURA DE

LA

OBRA

SUMINISTRO DETUBERÍAS MISCELÁNEAS

0

100

03FEBO0

03FEBO0 23JUN00

0

0

M U E B L E S

W C

Y ACCESORIOS

P R O M H 1 1 0

P R O M H 1 1 1

M U 6 & E S W C Y A C C E S O R I O S

FI N

DÉLA

PROCURA DÉ

LA

OBRA

100

0

03FEB00 23JUN00

23JUN00

0

0

I L O C I N . S A D E C V

EDIFICIO DE OFICINAS CORPORATIVAS

ACTIVIDADES QUE FORMAN RUTA CRITICA

Maestría enAdministración de C onstrucción

Ing Jo rge Alberto To var Nicoli



261

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL

DE LO S PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LA S EMPRESAS CONSTRUCTORAS

I kJenbficador

i de Actividad

g P R O M S 1 4 0

( P R O M S 1 5 0

( P R O M S 1 6 0

DOSCHPOÓR

de Actividad

URDEN DEC O » * R A ; S I S 1 E M A 5 E VOCEÓ)

INFORMACIÓNce PROVEEDORAS SISTEMA

ÉN t f tÉ éA (SISTEMA DÉ VOCEO)

D u -

Ong

10

26

3ít

Inicio

Temp

06NOV00

21NOV00

27DICO0

Final

Temp

17NOV00

26DIC00

OSfEBOl

Hotg.-

Tota l -

0

0

0

CONSTRUCCIÓN

O B R A C W I L

ESTRUCTURAS D6 CONCRETO

C O N O C Í » )

C O N O C 2 3 0

C O N O C 2 0 0

C O N O C 2 7 0

C O N O C 2 1 0

C O N O C 2 4 0

C O N O C 3 1 0

C O N O C 2 S 0

C O N O C 2 8 0

C O N O C 3 5 0

C O N O C 2 2 0

C O N O C 2 S 0

C O N O C 3 2 0

C O N O C 3 S 0

C O N O C 2 6 0

C O N O C 3 3 0

C O N O C 3 6 0

C O N O C 4 3 0

C O N O C 3 0 0

( C O N O C 3 7 0

JCONOC400

I C O N O C 4 7 0

¿ C O N O C 3 4 0

( C O N O C 4 1 0

J C O N O C 4 4 0

J C O N O C 5 1 0

¡ C O N O C 3 8 0

¡ C O N O C 4 5 0

¡ C O N O C 4 8 0

J CONOCSSO

I C O N O C 4 2 0

C O N O C 4 S 0

C O N O C S 2 0

C O N O C 5 9 0

C O N O C 4 6 0

C O N O C S 3 0

C O N O C 5 6 0

C O N O C 6 3 0

C O N O C S 0 0

C O N O C 5 7 0

C O N O C 6 0 0

C O N O C 6 7 0

C O N O C 5 4 0

C O N O C 6 1 0

C O N O C C 4 0

C O N O C 7 1 0

C O N O C S 8 0

C O N O C 6 5 0

C O N O C 6 8 0

COLOC ARM ADO YCI M B TRABESY

COL OC ARMADOYCI MB TRABES Y

COLADO TRABES Y COLMNS N-2Y DÉSCl M

COLOC ARMADO Y CIMB TRABES Y

COLOC DÉ ClMBT*A Y ARMADO DÉ L ÓSÁ DE

COLADO TRABES Y COLMNS 1*3Y DÉSCIM


C O L O C D E C I M B R A Y A R M A Ó O D E L Ó S A D É

COLADO TRABES

Y

COLMNS

N-4Y

DÉSCIM

COLOC ARMADO

Y

CIMB TRABES

Y

COLADO DE LOSA NIVEL 2 Y OESC1MB NIV

COLOC DE CIMBRA Y ARMADO DE LOSA DE

COLADO TRABES

Y

COLMNS

N-5Y

DÉSCIM

COLOC ARMADO V CIMB TRABES Y

COLADO DE LOSA NIVEL 3Y DÉSCIMB

C a O C DE CIMBRA Y ARMADO DE LOSA DÉ

COLADO TRABES Y COLMNS N-6Y DÉSCIM


COLADO DE LOSA NIVEL 4 Y DESCIMB

COLOC D E CIMBRA Y ARMADO DE LOSA DE

COLADO TRABES

Y

COLMNS

N-7 Y

DÉSCIM


COLADO DE LOSA NVÉL SY DESCIMB

COLÓÓ DÉ CIMBRA Y ARMADODE LOSA DE

C O L A D O TRABES Y COLMNS N-8Y DÉSCIM

COLOC ARMADO

Y

CIMB TRABES

Y

COLADO DÉ LOSA N VÉ L 6 Y DÉSCIMB

COLOC DÉ CIMBRA Y ARMADO DE LOSA DÉ'

COLADO TRABES

Y

COLMNS

N-9Y

DÉSCI M

COLOC ARMAD O Y CIMB TRABES Y

COLADO DE LOSA NIVEL 7Y DESCIMB


COLADO TRABES Y COLMNS M-10 Y DÉSCIM


COLADO DÉ LOSA NIVEL 8 Y DESCIMB


COLADO TRABES

Y

COLMNS N-11

Y

DÉSCIM


COLADO DE LOSA NIVEL 9Y DÉSCIMB


COLADO TRABES Y COLMNS N-12

v

DÉSCIM

COLOC ARMAD O

Y

CIMB TRABES

Y

COLADO DE LOSA NIVEL 10 Y DESCIMB

COLOC D E CIMBRA Y ARMADO DE LOSA DE

COLADO TRABES

Y

COLMNS

N-13Y

DÉSCI M

COLOC ARMAD O Y CIMB TRABES Y

COLADO

DE

LOSA

N

VE L

11Y

DESCIMB

COLOC DE CIMBRA Y ARMADO DE L O S A D E

COLADO TRABES Y COLMNS N-M Y DÉSCIM

* ™ * - > -

a

w*~«¿L

EDIF

ACTM

8

8

4

8

8

4

8

8

4

8

4

8

4

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4

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4

8

4

s

4

8

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1

8

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é

4

8

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4

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8

4

8

4

é

4

8

4

S

4

13JUN00

17JUNO0

22JUN0O

22JUN0O

27JUNOO

27JUNOO

27JUNOO

0 1 X 1 0 0

01JUL00

01JUL00

0SJUL00

0SJUL00

06JUL00

06JUL0O

11JUL0O

11JUL00

11XJLO0

11XIL00

15JUL00

1 5 X 1 0 0

15JULO0

15JUL00

20JUL00

2QJUL00

20JUL00

2 0 X 1 0 0

25JUL00

25JUL00

25XIL00

25JUL00

2 9 X 1 0 0

2 9 X L 0 0

29XIL00

29X5.00

03AGO00

03AGO00

03AGO00

03AGO00

08AGO00

08AGO00

08AGOOO

08AGO00

12AGO00

12AGO00

12AGO00

12AGO00

17AGO00

17AGO00

17AGO00

21XJN00

26XJN00

2 6 XI N0 0

30XINOO

05XILOO

3OXJN00

0SXJLO0

10XIL00

0 5 J X 0 0

1 0 X 1 0 0

1 0 X 1 0 0

14XJLO0

10XIL00

1 4 X 1 0 0

1 4 X 1 0 0

1 9 X 1 0 0

14XJLO0

1 9 X X 0 0

1 9 X 1 0 0

24XH.00

19XIL0O

2 4 X 1 0 0

24XJL00

28XIL00

24XILO0

2 8XI L 0 0

28XH-00

02ASÓÓ0

28XILO0

02AGO00

02AGOO0

07AGOO0

02AGOO0

07AGO00

07AGO00

11AGO00

07AGO00

11ASO00

MAGOOO

16AGO00

11AGO00

16AGO00

16AGO00

21AGO00

16AGO00

21AGO00

21AGO00

25AGO00

21AGO00

ILOCIN, SA DEC

CIO DE OFICINAS CO

U A U t ; S U U f c 1- ( J K M A 1 N

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

6

ó

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

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0

0

0

0

0

0

0

0

0

ó

ó

0

O h

t f i f i s t z m i 2001

aapaasaanüjnBBaaHCiíJHJsnsBHaaHT

V

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3PORATIVAS

K U l f l L .K I 1 IO «

r_~





262


NFORMÁTICOS

PARA LA

PROGRAMACIÓN,


DELOS PROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


Iden t i f i cador

d e Ac t i v i d a d

Desc r ipc ión

de Ac t iv idad

Dur

O n g

In ic io

T a n p .

C ONOC 6 2 0

C O L A D O

DE

L O S A N I V E L

1¿ Y

D É S C I M B

Jitóóoó

C O N O C 6 S 0 C O LO C D E C I f c S R A Y A R M A D O D e L O S A D E

22AGQ00

C O N O C 7 2 0

COLADO TRABS Y COLS TECHO CUB Y

22AGOOO

C ONOC 6 6 0

COLADO DE LOSA NIVEL « Y DESC »

C O LO C D E C I M B R A Y A R H 4 A D 0 L O S A D E

CONOC700

C O L AD O D E L O SA N IVEL W Y D ESC I f c B 3 1 A6 0 0 0

C O N O C 7 4 0

C O L A O O

LOSA TECHO CUB Y DESCIMB

tóSEPOO

R E C U B R M E N T O E X T E R I O R

C O N O C 7 8 0 I c O L O C A C I O N D E L T E CH O

CONOC760

COLOCACIÓN DE MUROS DIVISORIOS

40I09SEPOO

40 27FE801

C SR AS EXT ER IO R ES ( EST AO O N AH EN T O )

C O N O C 7 9 0 IC O M PAC T AC lO N D EL SU EL O PAR A EL

C O N O C 8 0 0

C O N O C 8 1 0

C O N O C 8 3 0

¿ O L O C S IST EM A D E D R EN AJ E

C O L O CA C I ÓN D E L P A V » e N T O

A S F A L ^ I C C

COLOCAC IÓN DE BARRERAS DE

0 2 X 1 0 1

Q7JUL01

13JUL01

A C A B A D O S

C O N O C S 4 0

COLOCAC IÓN MARCOS PUERCAS Y

CONSTRUIR LAS MARQUESINAS DE LAS

60 16A8R01

Í 3 2 0 J U N 0 1

AR Q U IT EC T U R A D EL PA ISAJ E

C O N O C 8 7 1

C O N O C 8 7 1 A

AC ABAD O S F IN AL ES D E F AC H AD AS Y

VER IF IC AC IÓ N D E AL C AN C ES

FIN DE LA FASE DE CONSTRUCCIÓN

Borrar

-CHÍSA p íECAIt lC ív '

T R ABAJ O S D É W ST AL AC IO N M EC ÁN IC A

¡INSTALACIÓN DE AIRE ACONDICIONADO

ILOCIN.SA DECV

EDIFICIODEOFICINASCORPORATIVAS

ACTIVIDADESQUE

FORMAN

RUTACRITICA

De assiguientes iguras,sepuede apreciar que a utacrítica estadada en 106actividades de as 167

queconforman elproyecto,esto efleja que as actividades quepresentan unaholgura otal guala cero

son asqueestán arrojando esta uta más arga

Una vez que e l programa sea ejecutado , el personal técnico-administrativo que lo controle estará a l

tanto de cóm o la ruta crítica se mo difica en función de los avances o retrasos que tenga el proyec to

durante suejecución.

Se debe m encionar que en o que se refiere a reportes de la ruta crítica, el usuario puede definir su s

propios reportes, en este caso el usuario puede seleccionar las actividades que presenten su ho lgura

total igual a cero (o ), cuya característica identifica a todas aquellas actividades que se e ncuentran

involucradas dentrode aRutaCrítica delProyecto.

Para mayor referencia, se recomienda consultar el capítulo 8.8 llamado "R eportes" ya que a hí se

mue stra un reporte con as características de selección de as actividades que conforma n a ruta crítica

deesteproyecto.





2 6 3


DE

SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALAPROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL

DELOSPROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN


8.7 Filtros

Enestasección se presentan as características de os iltro

c T

Bu

e tonsisten&D'

T ¿ C A

P i o i e c t P l a n n e r - [ E D I F I

[j « M t Fpnnat Jpg b fiat» Whdov». Hel

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• B steiionsht* W ^ ^ ^ ••

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l

.n f tnn v. i i r

( U _. ¿* "- i f"*

1

*.&*¿*eW

r - ..

****- ?

vTooíjai

P«eBreakt

./ThotgarxiiSeparate»

MakeOdau»

AaachfflentTools

£S

• Permiten crear y personalizar Vistas (layouts).

• Permiten enfocar a atención aun grupoespecífico de

actividades.

• Permiten seleccionar actividades.

• Facilita a actualización del programa.

Una vezqueel usuario ha efectuado el iltro de a nformación

que necesita, lo puede guardar oprimiend o los comandos de

Ver, Vista, Salvar como (View, Layout, Save As) y le puede

proporcionar un no mbre a esavista layout).

Cuando el usuario quiera lamar a este iltro debe de oprimir os

comandos de Ver, Vista, Abrir {View, Layout, Open) y el

programa desplegará odos as vistas (layouts) guardadas hasta

la fecha,

ahí el

usuario debe seleccionar

la

vista (layout)

que

necesite

n a v e t a

P r o j e c t P l a n n e r - [ E D I F J

i« H

)¿x¡m

Insert

© * » » « . „

¥11

f iara. . . Ebbni

IFÍCIO D EO

E N I E R I A

1

emeaftíBAsicA

H t g s n e e »

"

t

B e c u g a n g g N o w

R u n

F i te» Na»

1A099

1 A 0 9 9 A

M O O D E L A

A S I G NA CI Ó N

S u m m a n z e A l . .

I A 1 0 0

ESIERIA 0E BET A

0 1 1 0

ESTUDIOS PT-

JjumsctléZ

^

I D1 1 0 A

O 1 1 0 B

E S P E C I F I C A D

ESPECIFICAC

a ^ j ^

ESPECIFICAC

m e s

_

Como se mencionó en la sección 86 de la Ruta Crítica, los

filtros se dan de alta mediante las instrucciones de Formato,

Filtrar (Format,Filter) yahíse puede personalizar a nformación

que demande el usuario y se pueden guardar com o vistas

(layouts)

paraconsultarlos cuand o se necesiten

Para dar de alta el filtro de la fase de Ingeniería en este

proyecto, se despliega el comand o adicionar (add), Identificado r

(ID) FL-15, Descripción (Description) Fase

de

Ingeniería

y

dentro

del

recuadro

de

Especificación

del

Filtro (Filter

Specification) se selecciona (select f) por Fase del Proyecto es

igual (Is

equal),

Valor Bajo (Low Value) a " I " (Letra que dentifica

a todas las actividades de Ingeniería abriendo el código de

localización )yse despliega a siguiente nformación

-

9

B * » c ]

RcpUce

actiyilie»

ahown

nicunan v m H

C

S ifa cfc W a M j i h l « f a y i t o W K t . • a g e n t e n ,

-1+JNEASE DE PROYECTO

H

Detombon: l fm a i H I - H M | j g * j * r j l J?* . .

T

,I

Select

f

HighValue

FASE DE PROYECTO

EQ

I

¿election c atena.

C

C ON ST R U C C I ÓN

A c t i v i t y

L o d e v a l u e

FASE

I - I N G E N E R I A

I P

PR OC U R A


Ing Jorge Alberto TovarNicoli



264

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓN

DE

SISTEMAS NFORMÁTICOS PARA

LA


Y

CONTROL

DE LOS

PROYECTOS

DE

CONSTRUCCIÓN

EN LA S


Filtrode aFasede ngeniería

Dna t peM n

Dur

0«S

Temp.

Fi n»

l

^^kby»J^ftiffi^tiprfc^^"'*'s"»«i


INGENIERÍA

«GEMER1ABÁSICA

D€F»»O0NDE«.TERNATWASf>R0PÜESTAS

P.1.BA.100.01

P.1.BA100.02

P.1.BA. 100.03

INGBA099

INGBAÜ98A

INGBA103

INICIODELAFASEDE NGENIERÍA1a

ASIGNACIÓNDESUBCONTRATISTAS

ESTUDIOSPRELIMINALESVARIOS

0

0

25

01SEP99

01SEP99

01SEP99 06OCT99

«eEHERíA DE DETALLE

P1.DE.100.01 IINGDD100 IBASESDEDISEÑO

P1.DE.100.Q2

P1.DE.10ÓÓ3

INGDD110

ESPECIFICACIONES DEMATERIALES

INGDD110A

ESPECIFICACIONESDEMATERIALES DÉ

P1.DE.10Q.04 INGDD110B ESPECIFICACIONES DEMATERIALES

So|o?óCT99 HSbiim

50 11NOV99

0 11NOV99

0M4DIC99

19ENEO0

ARQUITECTURA

P1.D E.110 .01 llNGDAIGO iDiSÉNÓARQUITECTÓNICO

P 1 DE 110 03

P1.D É 110.02

P1.D E11 0 04 INGDA13Q

INGÜA120

VIALIDADESDE ACCESO

ACABADOS

AREAS VERDES

50,1401098 121FEBO0

50I05ENEOO

5Ó22F1600

25,23MAR00 26ABR00

UMAROO

03MAY00

PLANOS YDOCUMENTOS

P1.DE120.01

P1.D E 120.05

P.1.DÉ.120.02

INGDP11Ü INSTALACIONESELÉCTRICAS

P1.DE.120.03 INGDP120 IINSTALACIONMECÁNICA

P ID E 120.04

INGDP130

P 1.DE 120.06

P I D E .

120.07

P.1.DE.12O.0

P 1.DE.120.C

P 1.DE 12010 INGDP141A

INGDP100 CIVIL

INGDPH0 ¡ASISTENCIATÉCNICA

INGDPUOA ASISTENCIATÉCNICAAREACIVIL

INGOP140E

INGDP140C

INGDP141

INSTALACIONESHIDROSANITARIAS



REVISIONDECUMPLIMIENTO DE

FINDELAFASEDE NGENIERÍA 1a ETAPA

145I20ENE00

145|20EÑE00

80J22FEBO0

80Í22FEBOO

80 22FEB00

11AGO00

11AGO00

14JUN00

14JUN00

12ABRO0

11AGO00

11AGO00

ENTREGADOCUMENTAL

¡P1.DE.13Ú.01

P.1.DE.130.02

P 1DE130.03

P.1.DE.130.04

P.1.DE.130.05

P

1.DE13006

P1.DE130.08

P.1.DE.146.07

P 1.DE.130.C

P.1.DE.13010

'INGUÜ099 I NICIODELAFASEDE NGENIERÍA2a

INGDO099A

INGDÓ100

¡EVALUACIÓNDECOMPROMISOS

LIBROSDÉPROYECTÓ

INGDO110

INGDO110A

INGOO110B

IÑGDO120

INGDÓ110C

1NGD0121

INGDÓ121A

PIANOS ASBUILt- DÉTODASLAS

PLANOS ASBUILT"DECIMENTACIÓN

PLANOS ASBUILT"DE SUVtRtSlRU CIUkA

SOPORTESDEMANUALDECALIDAD

PLANOS AS BUILr DÉACABADOS

FIRMAY AUTORIZACIÓN DE

FINDELAFASEDE NGENIERÍA2a ETAPA

0H9JUL01'

0"19JUL01

W 19JUL01

07NOV01

"WÍSAXOT"

0¡19JUI01

07NOV01

562

19JUL01 07NOV01

07NOV01

07NOV01

07NOV01

07NOV01

ILOCIN S.A. DEC.V.


FILTRO DELA FASE DE NGENIERÍA

Maestría

en

Administración

de

Construcción

Ing.


http://p1.de.100.01/

http://p1.de.100.01/



265


DE

SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACION Y CONTROL

DE

LOS

PROYECTOS

DE

CONSTRUCCIÓN

ENLAS


Acontinuación

se

desplegarán os iltrosqueseconsideran elevantes

en

cualquierproyectopor

el

ipo

de nformaciónquemuestrany

que

seconsideran mportantesanivel gerencial.

Filtrode

as

echascompromiso

(Milestones

and lags)

ID

TUBHI ITa l

Inkso

Temprano

2 0 0 1

I N G B A 0 Í 9

I N 6 6 A 0 9 9 A

0 1 S E P 9 8

01SEP99

INGOD110A

I N G D D H 0 B

'NGDP140A

i t ó D P K O B

l l N G D P U O C

¡ N 6 0 P M 1

11NOV99

14DIC99

1 9 J J L 0 "

INGDO099A Í19JUL0 '

I N G D O ' I O A

INGDO' 10B

INGDO'IOC

N G D 0 ' 2 1 A

1 9 J U U T

1 9 J U L C

P R O C U R A

PROMHC99

PROMC093

03FEB0C

22FEBO0

D

R O M C 0 9 9 A

1PROME099

22FEBO0

2 2 r e & o o

P R O M E 0 9 9 A

22FÉBQ0

'KOMH111

'PROMC1¿*

'PROMS129

'PROWS150A

ÍPROME14QB

PROMS150B

P R 0 M E 1 4 1

PROME141A

•PSS5?SÍ2T

23OCT00

21NOV00

05D1C00

T

" *

p T f f « l D l « l F l

M

U l l t l j T y i » 1 l l 0 l M l D l B l F l l l l » l M m j l A J t Í A l j Ü I

12ABR00

12ABR00

12>BR06

1 1 * 3 0 0 0

11AGO00

C7NOV01

07NOV01

C7NOV01

25AGO00

26DIC0O

OSÉNEÓi "

D3ENE01

01MAR01

N K 3 0 D E LA FASE DE NGENER1A o ETAPA

1SIGNACION DE SUBCONTRATISTAS

ESPECIFICACIONES DE MATERIALES DE MPORTACIÓN

I*

ESPECIFICACIONES DE MATERIALES NACIONALES

ASISTENCIA TÉCNICA AREA CIVIL

ASISTENCIA TÉCNICA ARE A HIDROSANÍTARIA

•

ASISTENCIA TÉCNICA AREA ELECTROMECÁNICA

REVISION

DE

CUMPLIMENTO DE ESPECIFICACIONES

FI N DELA F A S E DE NGENIERÍA 1a ETAPA

•

INICIO-DE LA FASE DE NGENIERÍA 2a ETAPA

T

•

EVALUACIÓN

DE

COMPROMISOS PROGRAMADOS

1

•

PLANOS "AS BUIL

1

-

DE

C IMENTACIÓN

•

PLANOS "AS BUILT ' DE SUPERESTRUCTURA

r*

PLANOS

A S

B U I L T ' D E A C A B A D O S

•

FIRMA YAUTORIZACIÓN DE DOCUMENTAC IÓN (ACTAS )

•

FIN DE

LA

FASE

DE

NGENIERÍA

2a

ETAPA

M C I O D E

LA

PROCURA DE

LA

OBRA HIDROSANÍTARIA

•

INICIO DE LA PROCURA DE LA OBRA CIVIL

•

AUTORIZACIÓN DEL PROGRAMA DE SUMINISTROS

INICIO DE LA PROCURA DE LA OBRA ELECTROMECÁNICA

•

NEGOCIACIONES CON DIVERSOS PROVEEDORES

FI N DELA PROCURA DE LA OBRA HIDROSANÍTARIA

•

FI N DELA PROCURA DE LA OBRA CIVIL

INICIO DE LA PROCURA DE LOS SIST D E SEGURIDAD

r*

INFOR PROV DEL I S T A D E D E T A L L E S (V O C E O )

r*-

L L E 6 A D A D E E L E V A D O R E S A SITIO

INFOR PROV DE L MANUAL

DE

OPERACIÓN (VOCEO)

• -

AUTORIZACIONES DE PAGO DE DIVERSOS PROVEED ORES

«-

F I N D E

LA

PROCURA DE

LA

OBRA ELECTROMECÁNICA

*~,

FI N

DELA

PROCURA DE LOS SIST

D E

SEGURIDAD

ILOCIN

S A

DE

C.V

EDIFICIO DEOFICINAS CORPOR ATIVAS

FILTRO DEFECHAS COMPROMISO

• X t üC o BW R t - O


de

Construcción




266

METODO LOGÍA YAPLICACIÓN

DE

SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA

PROGRAMACIÓN,

PLANEACIÓN

Y

CONTROL

DELOSPROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN


Este filtro mues tra columnas de información como Identificador de la actividad (Activity ID), Inicio

temprano

y

final temprano.

Las

echas compromiso

y as

ec has bandera (m ilestones

and

lag dates)

so n

las

fechas

de

inicio

o fin

temprano

de

ciertas actividades

y su

seguimiento

y

monitoreo

son

importantes

si se

quiere entregar exitosamente

el

alcance

de un

proyecto

en

función

del

tiempo

determinado (¡ust on ime).

Filtro

de

Costos Asignados

a

Subcontrat is tas

Cuando se iene un proyecto con asignaciones a ciertos subcon tratistas, es mpo rtante queel gerente

de

ese

proyecto lleve

el

control

de

costos

de

cada

unode

estos subcontratistas

con a

inalidad

de

monitorear

lo que

cada

uno

gasta

y

llevar

el

balance

de

cómo actúan den tro

de la

ejecución

del

proyecto, es decir sisu nivel de participación esde menor, mediana o de mayor responsabilidad y estar

vigilando su desempeño a lo largo del proyecto para evitar posibles sobrecostos por recursos

sobreasignados opor etraso de a obra.

EDir iC IO DEOFICINAS CORPORATIVAS

CONSULTOR ES EN DESARRO LLO Y EFICIENCIA

•¡NGBA099 jINSC C DE LA PASE DE INGENIERÍA 1a ETAPA

¡NGUA100 ¡ E S T U D I C ^ F W . MÍNALES VARIOS

CONSULTORIO ESTUOIOSYPROVECTa SSA

1NGOD10C (BASES DE DISEÑO

IMSUU110 ¡ESPECIFICACIONES DÉ M A T E R I A L E S

"NSDD1 DA lE Se Rt f l tA Í IONES 5É M A T J R I A L E S K I M P Ó S T A Í I O N

INGDAIOO

W f l O D I l f f i

INGDA'20

INGDP106

INGDP14Q

INGDA110

«4OP110

WGOP120

MGDP130

1NGDA130

DISEÑO ARC JTCTO NIC O

ESPECIFICACIONES JEM A T E R I A L E S NACÍQNA.ES

« A L

CADES DÉ AC Í ESC

OERA CIVIL

ASISTENCIA "Í CM C *

ACABADOS


INSTALACIÓN MECÁNICA

K> ÍS

0I0ISEP99

0[01SEP94

06OCT9S

|

1 ¡ 00 0

CUAD RI1 | ' ¡ 512 000 00

50 50

5C 50

0' 0

6

50 5C 6

C C

(

0

145 '

15

5C SO

80 80

80 ' 80

° N S " A L A C I O N E S

HIDRCSA NITARIAS 8C 30

ASEAS VERSES ' 25 2<

INGDP14GA (ASIS TENCIA TÉCNICA AREA CIVIL 0 0

MGDPM«B jAÍ ISTENClATÍCNlC AARF>Hlt*OSANrtARtA I i í

IM3DP140C ÍASSTENCiA TECMICAAR£ AELECROMECA*fC A j 0 C

INGUPI41A ]FI NtS .A F^ É t é INGENIERÍA 1a ÉÍAPA | C í

0

070CT9S

11NOV99

11NOV99

MDIC98

14DIC9S

05ENE00

OI20ENE00

OJ20ENE6C

0

0

22FE900

22FEB0O

22FEB00

0I22FEB6C

0

6

0

23MAR0C

4

150IC99 ICUADP11

19ENE0S

21FEB0C

14MAR00

11AGO00

11AGO00

03MAY00

14JUN00

14JUN00

14OIN00

26ABR0C

12A6R0C

12ABR0C

11AGO00

CUADR11

CUADRI 1

CUADRI1

CüADRI 1

CJADRM

CJADRI1

CUADR11

CUADRI 1

CUADR11

1536 000 00

'

536 000 00

000

512 000 00

000

512 06o 00

1484 800 00

148 4 800 00

5*2 000 00

1 ¡ 638400 00

1 | 1 638 400 00

' | 819 200 00

256 000 00

000

ÓÓO

000

CONSORCIO DE MGE MEKA INTEGRAL

INSOO089 UNIC ODE LA«A SE DE INSENCRIA 2a ETAPA

«GDO10C

INGDO110

f N e b o n o A

INGDO110B

WGOO120

JN&UO110C

MGDÓ121A

L I S R G S DE PROYECTO

PLANOS -AS BUtLT" DE TODAS LAS DIS CIPLI NAS

P_ANOS

AS SL8LT DE aMÉNTACtON

PLANOS -AS BLULT-DE SUPERSTRUCTURA

SU Fl Al tS t i t MANUAL DE CALICv*

PLANOS "AS BUILT- í ACA BADOS

FIN DE LA FASE DE INGENIERÍA 2a ÉÍ AP A

0 0

SO

1

80

o'

0

°

C

80 60

6' 6

t' 0

0

0

0

19JUL0T

19JUL01

19JUL01

1SJUL01

»l

o|

O/NOVO'

07NOV0'

Ü/NOVC'

ÓTNOVC1

«NOVO

CUADRI

CUADRI 1

CUADRI 1

163 8 400 06

1638400 00

000

8 lá460 06

066

060

L O C M & A . O E C V

INGBA699A

«KSSPMI

HJGDOO&A

INGDOIÍI

SüAotal

ASIGNACIÓN DE SLeCONTRAtlS TAS

REVISION ÚÉ CUMPLI MENTÓ 6É ESPE"CIFtCAe>ONE'S

EVALUACIÓN DE COMPROMISOS PROGRAMADOS

C

IRM*

> AUTORIZACIÓN DÉ DOCUMENTACIÓN

I A C T A S I

0 0

0 0

o 0

t c

Í 6 : 552

0

6

0

01SEP99

01SEP9S

11AGOO0

07NOV0-

07NOV0

CONCRETOS «PASC O SA DE C V

•ww

060

600

666

1 | 16 537 600 00

i M n H M

H-KCMC110

|COMCRETOPfi£MEZCLAOO | St¡[ 8 0| 0J22FÉB0C |14JUNOO ICUAD RI 2» | 1 | 10 75 84 00 00

MATERIALESPARA CONSTRUCCIOH ««E CO

PROMH69S jINCIODELA^OCURADELAOBRAHIDROSANTARIA ¡ G C

WOMH 10Ó I SLM» «ST R¿Kt lE«RlAS MI S jSLAN £A S

PROMC099 l lNIClODELAPRCCURADELAOBRAClVlL

]*SCMCT06 IACE*)O

PROMC130 ¡CIMBRA

3ROMC120

PROMC140

PRÓMCW1

PROMA110

| P R Ó M A 1 »

( ¡ P B C M A 1 3 0

tíLOCK (MUROSJ

MORIERO 1 CEMENTO ARENA AG UA ETC )

F N ÜE LA PROCURA DE LA OBRA CIV L

CANCELERÍA Y *S Se f l A METÁLICA

CRSTÁL LAMINAD6

80 80

80¡ 80

* ;

so

50¡ 50

0 0

90 ' Sí

9C 30

APLANAD OS DIVERSOS 9C 90

0

e

0

ó

6

0

0

0

6

0

03FEB60

Ó3FES00

22FEB00

22FEB00

22FEB00

24MAYÜ0

19JUN00

16MAR01

16MAR01

16MAR01

23JUN0C

4JUN0C

4JUN00

J1AGO0C

5AG000

¡5AGO00

ÍJULÓ1

3JU.01

3JUL0-

CUADRI 2»

JUADRI2*

CUADRI 2»

:i)ADRI 5'

: U A B R I Í .

lÜADRl 2»

;UADRI2»

iUADRlJ»

0 00

2 3)4 666 00

0 00

2 329 260 60

1 6*3 260 00

•

MATERIAL ELE Cm CO HBD ET DE TABASCO

g p R Ó M É O t »

PJSROMEIOG

I N C I Ó D E L A S R O C U R A D E . A O B R A J d| 0| 0|22FEBOO

MATERIAL ELÉCTRIC O ¡ so

1

st| 4|J 2FES M

|

4JUM0C |CUADRI 2*

0 00

• A RE ACONDICIONADO CARRJER MEXICO

E ' P S Ó M E I 5 O

' |EMfTTSROf S t A A f 5 í¡ d|28AGO60 |0«SEPOO ¡CUA DRI1- j 1 | 7934 0000

ZZZZ ZZ

¿

.

— . i _ oaa i 4

———•gHTTT

ILOCIN SA OECV


1

i ,

1

Maestríaen Administración de Construcción




267

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LAPROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTR

DE

LOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN

US


Filtrode niciosTempranosaunCorteespecífico 15dediciembrede1999)

Cuando nicia aejecución delproyectoyelgerentedeseasaber cuálesson as actividades principales

en asquedebeconcentrar suatencióndentrodeunprogramaacortoplazo,debe iltrar os niciosde

lasactividades aunciertoperiodode iempoespecificandoelperiodoquedesea iltrar comosepuede

apreciaracontinuación:

B

, I

.- Haowm i Ms

rnTcoñomuí

XA

WIT*

O

• \¿*V *

;

E i ^ r t t

í

I *

a c

j f t ^ l i n ml*»Mnhomnm

[ i» U.V BT '

j t a l iV. i l»

I*w>

%

December 1999

Sun Mon |Tue Wed

5

12

19

26

6

13

20

27

7

14

21

28

1

8

m

22

29

Thu

2

9

16

23

30

Fri

3

1 0

17

24

31

'

K

l .« 1

-Cancel f

Sat

4

11

1 8

25

¿ t ,

*.

r

r *

,

7

« « * |

En a parte del recuadro donde se proporciona a especificación del iltro

(Filter Specification)

se dan

instruccionesdel angoquesedesea iltrar, enestecasoseseleccionaron os nicios empranos

(Early

start),

dentro del rango

(WR),

valor nferior

(Low Value)

igual a echa de nicio más cero días y valor

superior

(High Value)

como fecha de inicio más 15 semanas (SD+15W) y al abrir ese recuadro se

despliega el calendarioquemuestra a echa de cortedel15dediciembredelaño1999.

< k A d M d » t f

DMcnpc tdn

0C ActlvNIMt

Final

Temprano

EDIFICIO DE OFICINAS CORPOR ATIVAS

INGENIERÍA

I g W a a N e e A l T E B n t f , T i V « S i = R O P t e S F * S

fNGBAOM

MGBAQ99A

ASIGNACIÓN DE SUÉCONTRATlStAS

íh ía £ BÉ

,,

L J C F A£ É

,

i3 ' '&£ÉNIÉ t* IA 1¿

É*APA

ING8A100 ESTUDIOS PRELlMINALÉS VARIOS

w

*

w w i H

* * r v

i w

01 QI01SÉP99

01SEP99

01SEP99

0 6 OCT 9 9

INGDD100

í

¡INGDD11Ó

03SS5T56X"

BASES DE DISEÑO

ESPECIFICACIONES DÉ MATERIALES

ESPECIFICACIONES DE MATERIALES DÉ

IMPORTACIÓN

NGDD1 10B ESPECIFICACIONES DE MATERIALES

NACIONALES

j w a w r e c M s t

15 SOj ÓIÓTOÓtBt'

í ó

50

ü 11NOV99

0 11NOV99

15DIC99

19ENE0O

• INSDA100

(DISEÑO ARQUITECTÓNICO 50 S0 | 0IÍ4D IC9 9

1

L

ILOCIN,

S A D E C V

EDIFICIO DEOFICINAS CORPORATIVAS

Ireoosdd 1oSep al15Die de99



http://jtaliv.xn--il-bb4i/

http://jtaliv.xn--il-bb4i/



268

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL

D E L O S PROYECTOS D E CONSTRUCCIÓNE N L A S EMPRESASCONSTRUCTORAS

8.8 Reportes

En lo qu e a reportes s e refiere, el

S oftware de Primavera™

puede desplegar g ran cantidad de é stos,

para mayo r detallevéase asección 7.3.1 lamadaTip os de Reportes"delcapítulo anterior.

Para este ejercicio se han seleccionado los reportes que se consideran de mayor relevancia dentro de

los reportes que se encuentran predeterminados en el

software

y únicamente se mo strará una parte de

éstos (primera pág ina), sin olvidar que el usuario puede crear sus propios reportes según sean su s

necesidades delmanejo de a nformación.

Acontinuación semuestra elproceso parapoder accesar aéstos reportes predetermina dos.

, ~ *•**•

?«* Lm

<¡

„ JipdatéL ,_. .__ .

*£W<BbAt f iág9faBd * *á£

BBCTr?«í.

Se seleccionan los comandos de Herramientas

(Tools)

y se selecciona e l apartado de reportes que

se desee consultar porque existen los reportes

tabulares

(Tabular Reports)

y los Reportes Gráficos

(Graphic Reports).

..__.„ ^

£ n e

,

r e c u a d r o

izquierdo se puede apreciar que al

t f i e s o B ' p - F S f l desplegar la f lecha que se marca en los reportes

-* * — ^ g ^ f e tabulares se despliega la clasif icación de estos y

" * * * pueden ser por programa

(Schedule),

por recurso s

(Resource),

por costos (Cost), por m atriz

(Matrix)

o

por reporteador

(Report Writer)

en a que se diseñan

suspropios reportes.

fr

fl4»rt^gfe^f|

gjjjfcá**

En el título de Producción

(Production)

aparecen

todos los reportes predeterminados por

Primavera

Project

Planner

1

" para cada sección y al desplegar el

título de O pciones

(Options)

se pueden dar opciones

de salidadeestos reportes.

Lock

«Project

— *

^ ^

^ j j ^ i fe | |^

' '3»*- -S í*

^.a**»*»

' - ^%^t* Sr V| lN

,s

rt

•-

' Í U

De la misma manera dentro del recuadro de los

reportes gráficos

(Graphic Reports)

se m uestra su

clasificación y ésta puede ser: por barras

(Bar),

a

escala lógica

(Timescaled Logic),

de lógica pura

(PureLogic),

de costos y de recursos

(Resource

and Cost)

y al igual que el recuadro anterior los

títulos de producción y opciones

(Production and

Options)

actúan de gual manera paraeste recuad ro.

^•¡HBHF

De

estamanerael

u s u a r ,

°

p u e d e

u

desple9ar

a

¿ * * ^ ^ ~ r » 4

cascada de reportes que necesite y hacer uso de

^ ^ 1 ^ 1 éstos, ncluso puede añadir

(Add)

otros si es que así

^ e ^ m » i a « l t í ^ l o desea.

v

VWM«^f'

vale la pena mencionar que en el apartado de los

. ¡ f c ^ W J W * repo rtes personalizados

(ReportSmith)

el usuario

ít a

~* puede crear sus propios reportes y darles el form ato

quedesee.

1

Pic^Qs^4i$Ehexk-txÉ

*

Maestría e n Administración d e Construcción

Ing

JorgeAlberto TovarNicoh



269


PROGRAMACIÓN,


DELOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


Del is tado de reportes que el software Primavera™ de spl iega para os Rep ortes Ta bula res, se l is tan los

que se ut il izan más a menud o en la ndus t r ia de a Const rucc ión.

1.-

SR-02

REPORTECLASIF.PORHOLGURAS TOT. E NICIOS

TEMPRANOS.

ScheduleRepon Sortby

TF.

ES

2.-

SR-06

REPORTEQUECONTIENE LASPREDECESORAS Y

SUCESORAS DELPROYECTO.

ScheduleReport Predecessors&

Successors

SR-09

REPORTE UE ONTIENE L ESUMEN E RABAJOS

POR ESPONSABLE.

ScheduleReport Summaryby

Responsibility

SR-12

REPORTE QUECOMPARA ELPROGRAMA META

(TARGET) CONTRA ELPROGRAMA REAL.

ScheduleReportComparison o

Target

5.-

AM-04

REPORTE E OSTOS ANTIDADES

PRESUPUESTADAS OR ASE OR ESPONSABLE

BudgetCost& Quan tityby Phaseand

Resp

A cont inuac ión se mu est ra e l d iseño de es tos repor tes :

2. Se se lecc iona e l repor te que se desea e jecutar , en es te caso se opr imieron los coma ndo s de

herramientas , repor tes tabulares , repor tes de progra ma (Tools, Tabular Reports, Schedule) y se

desp l iega la s iguiente inform ación :

EDIF - Schedu le Repo r t s

%s%ít

" ^ « « í C t í ? ; **

»%JD

•*,*um)*--

~X¡ti%i„ T W e

.

» « * . * % * *

SR-01 ¡Classic Sch edu le Re port - Sor t by ES . TF

SR-02 Sch edu le Rep ort - Sor t by TF, ES

_5.R.:.03 -Sc hed ule Re po rt w i th Ac t iv i t y Bu dg ets

S R - 0 4 . ¡ S c h e d u l e R e p o r t w i t h L o g s

.SR-05 ¡Sche du le Repo r t - Sk ip Page by P ro j ec t

SR-06 ¡Sched u le Repor t - P redecessors ¿ Successors

SR-07 ¡Sched u le Repo r t - De ta i l ed P rece denc e Ana l ys i s

_ SR :0 8 ¡ Sc he du le : R e p o r t - S u m r n ^

S R - 09 ¿ S ch ed u le R e p ^

_ S R - 1 0 ¡ S c h e d u l e . . ^

._SR-11_

¡ S c h e d u |

e

Re port. .wjthH

e

^M£?..W.?.

a

.9.?....

. .SFM.2 ¡Sch edu le Rep ort Com par ison to Tar get

J?J0bliL_....i?*r^^

SR-14 ¡Sched u le Repor t - O rgan i zed by Depar tmen t

i t f fS"

irrmmr ^ V

R u n

1

i*>?*Clo se»

1

Estos son los repor tes que despl iega e l apar tado de repor tes de program a (Schedule Reports) los

cuáles cont ienen un l is tado de información del programa como son los ident i f icadores de act iv idad

(Activity ID), de scr ipc iones (descriptions), durac iones (durations), ho lguras (floats), f echas de p rog rama

tempran as y tardías (early and late schedule dates) y com o se menc ionaba anter iorme nte, e l usuar io

puede ad ic ionar má s repor tes se lecc ionando e l recuadro de (Add...) para most rar in formac ión a d ic iona l

co mo pue de ser in formac ión de presupuestos , recursos , in formac ión de predecesoras y sucesoras e tc . .

o también puede modi f i car las ins t rucc iones predeterminadas para cada uno de es tos repor tes

se lecc ionando e l recuadro de m odi f icar (Modify..).

Par a el reporte SR-02 del recuad ro anterior, se muestra n las característ icas con que se e ncu entra

d iseñado:





270

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRA MACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


T»|K ¡ScheduleReport Sort byTF.ES

1 *%j*?'

£S*&*

ftcdvitycode ane

3

¿•¿ant

M m i i g del*

/*•? -|-iéri»ií«-^ •

iiwMt«_r

Cade

fSJtíUse» ;

1, ; ^ « i s í *»»*-*»*

".-

**%

PROYECTO D

:

35T

:

'•

#* Vjr

El recuadro de Contenido (Content) se

usa para especificar la información que

debe estar ncluidadentrodel eporte.

Se muestra el título (title) del reporte que

se este visualizando e l cual acepta hasta

48 caracteres alfanuméricos, y se

especifica el contenido de la inform ación

(Include the following data) el cual

contiene la línea básica del código de

actividad que muestra información de

identificador de la actividad (Activity ID),

calendario (calendar), áuractón(d uration),

porcentaje de avance (perce nt com plete),

descripción de la actividad (activity

description), fechas de programa

(schedule dates) y holguras totales (total

floats).

C £ on ten l ¡S f o n a l

Tirje. Scb eduIr Report Sor by TF ES

S t a p l e e n S b p a e u t i

j <non*

N m

\ ¡'riunp

T«gat coaue iuon

J P i e n o m j j C w c el {

| l > — « • » }

i l l

3±nr

S None f

(

« i , < m ¡_ S t on

x Tarty nn h PT La tec fe"

5 AUmrycona> R Tota l N M *

pe Ear iy f iMt

IS Lá te te

r t f n n

Por otra parte, el recuadro de formato

(Format) se usa paraespecificar os cortes

de líneas (skip ine on), cortes de página

(skip page on), para sumarizar la

información que se muestra en los

reportes

(Summarize

on), para seleccionar

la información de las columnas que se

desean visualizar (Display). El usuario

puede clasificar la información (Sort on)

en el orden (Order) que la necesite y

también puede realizar comparaciones

con el programa meta (Target

comparison) siasí o equiere.

Este reporte predeterminado no co ntiene

saltos de líneas, páginas ni se encue ntra

sumarizado, se clasifica por holguras

totales e nicios tempranos y se muestran

todas las columnas m arcadas con una "X"

del recuadrodeal ado.

E33EEE32

r £pnhMt P Forae l « 3 «techo»

, B- i

1

« i

3 = 3

T M E Sche dulr Report Sort by Ti". ES

¡Trarntcr—j

¡ ¡ •nctMncntafuc

( • A l

_ of he sto ejo g cnkeuK

r fc«

- J + M P R O Y E C T O ID

Se lec t«

PR0VFCT0 ID.

»•

- -

| Lo»Value i HejhValue

C0M0C__ . __PR0MS7

•— -

- - —

Finalmente use el recuadro de S elección

(Selection) para seleccionar actividades.

Para incluir todas las actividades del

proyecto deje este recuadro vac ío y en

forma predeterminada se seleccionan

todas.

Aquí se muestra el título del reporte

(Title), se especifica el nivel del criterio de

selección y finalmente dentro de este

criterio (Selection criteria) se selecciona

la información (Select if) si esta (Is),

dentro del rango de valores de un valor

bajo (Low Value) a un valor alto (High

Value) como se ndicaenel ecuadro.





271

METODOLOGÍA

Y

APUCACIÓN

DE


LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION Y

CONTROL

DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Con las nstruccionesproporcionadasseoprimeejecutar (Run) ysegenerael eportequese muestraa

continuación.

TUBCIM

S.A DE C. V.

CORPORATIVAS

«SPORT O R 19JA N01 RON NO. 745

•maní

13 47

jSclMdnle «apoEt> Sort,stf.jPf. 88 j

PROYECTO r e OFICINAS CORPORATIVAS


START ATS U5EP99 PIN DATS

DATA ATE 1SEP99 ÍAOE O.

ACTIVITY

TOTAL-

ID

FLOAT

ORIG EM

DOR DOR AL \

ACTIVITT DESCRIPTION

EARLY EARLY

START FINISH

LATE LATE

START FINISH

TNSBA099

XJBBA099A

OGBAlOO

IMGDD100

IHGDD110

IBGODllOA

msD ioo

IMGDD1I0B

PROMB099

FROMHIOO

PROMH110

PROHC099

FROMC099A

FROMC100

PROMC110

PROMC130

FROMB099

FSOME099A

PROIBIOO

COH0C099

C0M0C099A

COHOC100

COHOC110

CONOC120

IMGDP140A

INGDP140B

IMGDP140C

CONOC190

CONOC230

PROMC140

COH0C200

COKOC270

PKOMH1U

CONOC210

0 0 1 0

0 0 1 0

25 25 0

50 50 0

50 50 0

0 0 1

50 50 0

0 0 1 (

O O i l

100 100 0

100 100 0

0 0 1 0

0 0 1 c

SO «0 0

80 SO 1 0

80 SO 0

0 0 1

0 0 1 (

80 80 0

0 0 2 0

0 0 2 0

TMGBAO INICIO DE LA PASE DE INGENIERÍA la. TAPA 1SBP99

IHGBAO ASIGNACIÓN DE SUBCOHTRATISTAS 1SEP99

INGBA1 STUDIOS RELININALBS ARIOS 1SEP99 60CT99

IBGDD1 ASES B ISEÑO 70CT99 15DBC99

XWGDD1 SPECIFICACIONES DE ATERIALES 11MOV99 19JAN00

INGDDl ESPECIFICACIONES DE MATERIALES DE IMPORTACIÓN 11MOV99

IHSDAl ISEÑO RQUITECTÓNICO 14DEC99 21FEB00

INGDDl ESPECIFICACIONES DE MATERIALES NACIONALES 14DEC99

PROKBO IBICIO DE LA PROCURA DB LA OBRA BIDROSAKITARIA 3FEB00

1SEP99

70CT99

11NOV99

PROMH1 UMINISTRO E ORERÍAS MISCELÁNEAS

PROMH1 UEBLES .C. ACCESORIOS

PROMC0 INICIO DE LA PROCURA DB A BRA CIVIL

PROHC0 AUTORIZACIÓN DEL PROGRAMA DE SUMINISTROS

PROMC1 CERO

PROMC1 ONCRETO REMEZCLADO

PROMC1 IMBRA

3FEB00 23JDH00

3FEB00 23JON00

22FEB00

22PEBOO

22FEB00 14JON00

22FEB00 14JDN00

22FEB00 11JÜNO0

3PBB00

3FEB00

22FEBO0

22FEB00

22FEB00

PROME0 INICIO DB LA PROCORA DE LA OBRA ELECTROMECÁNICA 22FEB00

10 10

5 5

15 15

0

0

0

8

8

50

4

8

0

0 1

0 1

0 1

8 2

8 2

50

4 2

8 2

0 1

8 2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

PROMEO NEGOCIACIONES CON DIVERSOS PROVEEDORES

PROMB1 ATERIAL LÉCTRICO

COHOCO INICIO DE A FASE DE CONSTRUCCIÓN

CONOCO VERIFICACIÓN DE RECORSOS EN SITIO

CONOCÍ REPARACIÓN BL ITIO

CONOCÍ OVILIZACIÓN EL OÜIPO

CONOCÍ XCAVACIONES PROFUNDAS

2NCDP1 SISTENCIA ÉCNICA REA IVIL

HS DF1 ASISTENCIA ÉCNICA REA HIDROSANITARIA

3HBDP1 SISTENCIA ÉCNICA REA LECTROMECÁNICA

CONOCÍ OLOC. RMADO IMB. RABES Y OLONS IVEL

COHOC2 OLOC. RMADO IMB. RABES OLONS IVEL

PROMCl ORTERO ( EMENTO, RENA, GUA, TC.)

CONOC2 OLADO RABES OLMNS -2 Y ESCIM. IV. NTSR. 22JDN00 26JDN00

CONOC2 OLOC. RMADO IMB- RABES Y OLONS IVEL 22JÜN00 30JUN00

PROMH1 IN E A ROCORA E A BRA HIDROSANITARIA 2 OÑO

CONOC2 COLOC. E IMBRA Y RMADO DE O SA DE IVEL 2 27JON00 5JUL00

22FEB00

22FEB00 14JON00

8MAR00

8MAR00

8MAR00 18HAR00

20MAROO 25MAR00

27HAR00 12APR00

12APR00

12APR00

12AFR00

13JON00 21JON00

17JON00 26JDNO0

19JON00 25AD600

8MAR00

20MAR00

27MAR00

13JÜN00

17JTOJ00

19JON00

22JON00

22JUN00

1SEP99

ISBP99

60CT99

15DEC99

19JAN00

11NOV99

21FEB00

14DEC99

3FEBO0

23JON00

23JON00

22FESO0

22FEB00

14JON00

14JDN00

14JON00

22FEB00

22FBB00

14JOM00

8HAR00

8MAR00

18MAR00

25MAR00

12APROO

12APR00

12APR00

12APR00

21JBN0O

26JDN00

25AUG00

2 OTJ0

30JON00

23JDN00

5JUL00





272

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAM ACIÓN, PLANEACION YCONTROL

DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

C0N0C2 OLADO RABES OLMBS -3 ESCIM. IV. HTBR. 7JONO0

CONOC3 OLOC. RMADO U B . RABES OLONS EVBL 27JONO0

CONOC2 OLOC. E HO RA T RMADO E OSA E IVEL 1JÜLO0

COHOC2 OLADO RABES OLNNS -4 X BSCXH. IV. NTER. 1JÜ L00

CONOC3 OLOC. RMADO U S . RABES OLONS IVEL 1JOLO0

COBOC2 OLADO E OSA IVEL ES CD B. XV. NTERIOR 6JUL00

CONOC2 OLOC. E IMBRA RMADO E OSA E IVEL 6JOL00

CONOC3 OLADO RABES OLMBS -5 X ESCIM. IV. NTER. 6JOL00

COBOC3 OLOC. RMADO XMB. RABES OLONS IVEL 6JUL00

CONOCÍ OLADO E OSA IVEL BSCIMB. IVEL NTERIOR 110OL00

CON0C3 OLOC. E IMBRA RMADO E OSA E IVEL 11JOL00

CONOC3 OLADO RABES OLMBS -6 BSCIM. IV. NTER. 1JOL00

CON0C4 OLOC. RMADO IMB. RABES OLONS IVEL UJ OL 00

CONOC3 OLADO E OSA IVEL BSCIMB. IVEL NTERIOR 15JOL00

CONOC3 OLOC. E IMBRA RMADO E OSA E IVEL 15JOX00

C0NOC4 OLADO RABES OLMOS -7 ES Cm . KTV. NTER. 5JOL00

CONOCÍ OLOC. RMADO IMB. RABES OLDMS IVEL 15JULO0

CONOC? EVANTAMIENTO E OROS IVEL L

CONOC3 OLADO E OSA IVEL BSCIMB. IVEL NTERIOR 20JOL00

CONOC4 OLOC. E IMBRA RMADO E OSA E IVEL 20JUL00

CONOC4 OLADO RABES OLMNS -8 BSCIM. IV. NTER. 20JOL00

CONOC5 OLOC. RHADO IMB. RABES OLOMS IVEL 0 20JOL00

CONOC3 OLADO E OSA IVEL BSCIMB. IVEL NTERIOR 25JDL00

CONOC4 OLOC. E IMBRA RMADO E OSA E IVEL 25JDL00

CONOCÍ OLADO RABES OLMNS -9 ESCIM. IV. NTER. 5JOL00

CONOCS OLOC. RMADO IMB. RABES OLONS IVEL 11 25JOL00

COMOC4 OLADO E OSA IVEL BSCIMB. IVEL NTERIOR 9JOL00

CONOCÍ OLOC. E IMBRA RMADO E OSA E IVEL 29JOL00

COHOC5 OLADO RABES OLMNS -10 BSCIM. IV. NTER 9JÓLO0

CONOCS OLOC. RMADO IMB. RABES OLOMS IVEL 2 29JUL00

CON0C4 OLADO E OSA IVEL BSCIMB. IVEL NTERIOR 3&OG00

CONOCS OLOC. E IMBRA RHADO E OSA E IVEL 0 3AOG00

C0N0C5 OLADO RABES OLMNS -ll ESCIM. TV. NTER 3AO600

CONOC6 OLOC. RMADO IMB. RABES OLOMS XVBL13 3AO600

C0N0C5 OLADO E OSA IVEL BSCIMB. IVEL NTERIOR 8AOG00

C0HOC5 OLOC. E IMBRA RMADO E OSA E IVEL 1 8AOG00

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

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0

0

0

0

0

0

0

e

0

0

0

0

0

0

0

0

0

CONOC240

CONOC310

COHOC250

C0NOC280

COHOC350

C0HOC220

CON0C290

CONOC320

COHOC390

COHOC260

CONOC330

COHOC360

CONOC430

CONOC300

CONOC370

CONOCÍ 0

COROC470

CON0C7S0A

COHOC340

COHOC41D

C0H0C440

CONOCS10

CONOC380

CONOC450

C0HOC480

CONOCS50

CONOC420

CONOC490

COMOCS20

COHOC590

CONOCÍ60

CONOC530

CONOCSSO

CONOC630

CONOC500

CONOC570

4

S

S

4

S

4

S

4

8

4

8

4

8

4

8

4

8

0

4

8

4

8

4

8

4

8

4

8

4

•

4

8

4

8

4

8

4 2

8 2

S 2

4 2

8 2

4 2

8 2

4 2

8 2

4 2

8 2

4 2

8 2

4 2

8 2

4 2

8 2

0

4 2

8 2

4 2

8 2

4 2

8 2

4 2

8 2

4 2

8 2

4 2

8 2

4 2

8 2

4 2

8 2

4 2

8 2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

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0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

30JOH00

50UL00

10JOL00

5JOLO0

100UL00

10JOL00

11JOL00

103ULOO

14JDL00

14JOL00

19JDL00

14JOL00

19 ULO

1 9 J D L O 0

2 1 J D L 0 0

1 9 J O L O 0

2 4 J O L 0 0

1 9 J O L 0 0

2 Í J Ü L 0 0

2 8 J O L 0 0

2 1 J D L 0 0

2 8 J Ü L 0 0

2 8 J U L 0 0

2 A U G O 0

2 8 J U L 0 0

2 A O G 0 0

2 A O G 0 0

7 A O G 0 0

2 A D G 0 0

7 A O C 0 0

7 A O G 0 0

1 1 A O G 0 0

7 A O G 0 0

1 1 A O S 0 D

1 1 A O G 0 0

1 6 A U G 0 0

2 7 J O N 0 0

2 7 J O N 0 0

1 J D L O O

1 J D L O 0

1 J U L Q 0

6 O 0 L O 0

fiJOLOO

6 J 0 L O O

6 J U L 0 Q

1 1 J Ü L 0 0

1 1 J Ü L 0 0

1 1 J U L 0 0

1 1 J O L 0 0

1 5 J U L 0 0

1 5 0 0 X 0 0

1 5 J Ü L 0 0

1 5 J O L 0 0

2 0 J O L 0 0

2 0 J O L 0 0

2 0 J U L O O

2 0 J O L 0 0

2 5 J O L 0 0

2 5 J O L 0 0

2 5 J O L 0 0

2 5 J O L 0 0

2 9 J D L 0 0

2 9 J O L 0 0

2 9 J U L O 0

2 9 J O L 0 0

3 A U G 0 0

3 A O G 0 0

3 A O G 0 0

3 A O G 0 0

8 A O G 0 0

8 A O G 0 0

3 O J O H O 0

5 J O L 0 0

1 0 J O L 0 0

5 J O L 0 0

1 0 J O L O 0

1 0 J Ó L O 0

1 4 J O L 0 0

1 0 J U L 0 0

1 4 J O L 0 0

1 Í J O L 0 0

1 9 J O L 0 0

1 4 J D L 0 0

1 9 J D L 0 0

1 9 J O L 0 0

2 4 J O L 0 0

1 9 J O L 0 0

2 4 J O L 0 0

19 ÓLO

2 4 J O L 0 0

2 8 J O L 0 0

2 4 J 0 L 0 0

2 8 J O L 0 0

2 8 J O L 0 0

2 A O S 0 0

2 ÓLO

2 A O G 0 0

2 A O Q 0 0

7 A O G O 0

2 A O G 0 0

7 A O G 0 0

7 A O S 0 0

1 1 A O G 0 0

7 A O G 0 0

1 1 A O O 0 0

1 1 A O G 0 0

1 6 A ÜG 0 0

Deestamanera escomo generael eporte SR-02el Softwarede

Primavera™ .

Acontinuación sedesplegarán os reportes más usuales dentrode a ndustria de a Construcción

listados anteriormente:





273

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LAPROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN Y CONTROL

DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Reporte del ProgramaSR-06Reporte de Predecesores y Sucesores

(ScheduleReport Predecessors and Succesors)

ZLOdN .A E .V.

CORPORATIVAS

REPORT ATE 9JAN01

RON

O.

746

7NOV01

14il6

[

cfasdua* aport"

PRIMAVERA ROJECT LANNER

PROYECTO

E

PICIHAS ORPORATIVAS

EDIFICIO DE FICIKAS

START ATE 1SEP99

FIN

ATE

DATA ATE 1SEP99 PAGE

O.

ACTIVITY

TOTAL

ID

ACTIVITY DESCRIPTION

CAL

X

CODE

EARLY EARLY

START FINISH

LATE LATE

START FINISH

I INICIO

E A

ASE

E

NGENIERÍA la. TAPA

.L.D.P.,»IHGBA099A

.SS 0. 0.

0,*INGBA100

.SS 0. 5.

INGBA099A

P.L.D.F.,*INQBA099

.SS 0. 0. 0,

o c i o i ASnaiACioH DE SUBCONTRATISTAS

S.L.D.F.. INGBA100 .SS 0. 25. 0,

F.L.D.F.,*INGBA09$ .SS 0. 0. 0,«INGBA099A .SS 0. 0. 0

25 25 0 I STUDIOS RELIKXNALBS ARIOS 1SEP99 60CT99 1SEP99 60CT99

S.L.D.F., INGDD100 .FS 0. 50.

F.L.D.F.,*IHGBA100 .FS 0. 25. 0,

50 50 0 I ASES E ISEÑO

70CI99 15DEC99 70CT99 15DEC99

S.L.D.F.,'IHGDDllO

.SS 25. 0.

P.L.D.P..*IHGDD100 .SS 25. 50. 0.

50 50 0 I SPECIFICACIONES E ATERIALES

11NOV99 19JAN00 11NOV99 19JAN00

S.L.D.F.

S.L.D.F.

S.L.D.F.

,«IHGDA100

, INGDP100

,*PROMH099

.SS

.FS

.FS

23.

0.

10.

50.

145.

0.

0,*INGDD110A

66,*INGDP140

0, ROMH111

.SS

.FS

-FS

0.

0.

0.

0.

145.

0.

0

66

0

P.L.D.F.,*INGDD110 .SS 0. 50. 0,

0 0 0 I SPECIFICACIONES E ATERIALES E MPORTACIÓN

P.L.D.F.,»IHGDD110 .SS 23. 50. 0,

50 50 O I ISEÑO RQUITECTÓNICO

14DEC99 21FEB00 14DEC99 21FEBO0

S.L.D.F.,*CONOC099 .FS

S.L.D.F.,*IHGDA110 .FS

S.L.D.F., INGDD110B 8S

S.L.D.F.,*INGDP120 .FS

S.L.D.F..•PROMC099 .FS

S.L.D.F..•PROMCIOO

.FS

S.L.D.F.,«PROMC130

.FS

S.L.D.F..•PROMB099A

FS

11 .

0. 0,*CONOC099A FS

0. 50. 18,*INGDA120 .SS

0. 0. 0,*INGDP110 .FS

O. 80. 14,*INGDF130 .FS

0. 0. O,«PROMC099A FS

0.

80.

0,'PROMCllO

.FS

0.

80.

0,*PROME099

.FS

0.

0.

0,*PROME100

.FS

11.

16.

0.

0.

0.

0.

0.

0.

0.

50.

80.

80.

0.

80.

0.

80.

0

23

14

14

0

0

0

0

Maestría

en

Administración

de

Construcción




274

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALAPROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL


ReportedelProgramaSR-09Reporte

d e l

resumenporResponsable

(ScheduleReport

Summary

byResponsibility)

ILOCDI

.A B .V.

CORPORATIVAS

REPORT ATE 9JAN01

7NOV01

RON HO.

741

PRIMAVERA PROJECT F U O B I

PROYECTO DE OFXCIIBS CORPORATIVAS

âaiaa^«-îpgcts'"-^âwMB^,^-aftMP<»»ihii4^

EDIFICIO

SE

FICINAS

START ATE 1SEP99

FI»

ATE

DATA ATE 1SEP99 PASE

O.

TOTAL

FLOAT

EARLY EARLS LATE LATE

START FINISH START FINISH

I N C . JORGE

.

OVAR XCOLI

SB ROYECTO 1SEP99 7NOV01 1SEP99 7NOV01

I N G . IVONNE ERNANDEZ

.

OBGERKHTE NGENIERÍA 1SEP99 7NOV01 1SEP99 7NOV01

RPRO

25

CONSTRUCCIÓN

LEAS

I N G . JORGE

.

OVAR ICOLI

E H W B

E

ROYECTO 2FBP.00 23JÓLO 22FBB00 23JOL01

I N C . RDSSVBLT ANTO

.

UBGERENTE ROCURA 3FEBO0 23JÓLO 3FEB00 27AOG01

I N S . JORGE . OVAR ICOLI aEHMTIt E ROYECTO 8MAR00 7NOVO 8MARO0 7HOV01

ARO.. KXRJRA OJAS .-SOBGBRENTE ONSTRUCCIÓN 8HAR00 7NOV01 8MAR00 7NOV01

ReporteMa tricial AM-04ReportedeCostosyCantidadesPresupuestadas por FaseyporResp.

(BudgetCost

Quantity

by

Phase

and

Resp)

ILOCIN

.A E .V.

CORPORATIVAS

REPORT ATE 9JAN01 SO ) O. 52

07NOV01

1 4 : 7


EDIFICIO

DE

FICINAS

¡Budgeted Cogt . and Q ua nt i ty , se & Reá^

PROYECTO

E

FICINAS ORPORATIVAS START ATE 1SEP99FIN ATE

DATA ATE 01SEP99PAQE

COSTOS ANTIDADES RESUPUESTADAS OR ASE OR ESPONSABLE

(Budgeted ost/Quantity

y

hase

nd

esp.)

FASE

S

I

P

c

DESCRIPTION

INGENIERÍA

PROCURA

CONSTRUCCIÓN

TOTAL

16'537,600.00

1,615 00

69 '388,080.00

121,616.00

4 2 ' 7 1 7 , 0 8 0 . 0 0

8,133.00

GERENTE R. INGENIERÍA

R.

16537600.00

1615.00

PROCURA

R.O

69388080.00

121616.00

ONSTRUCCION

42717080.00

8133.00

COSTOS

CANTIDADES •

1 2 8

#

« 4 2 , 7 « 0 . < M

£-'• 1 3 1 , 3 6 4 . ©8

16 537,600.00 69 388,080.00 42 717,080.00

1,615.00 121,616.00 8,133.00





275

METODOLOGÍA YAPUCACION DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL


ReportedelProgramaSR-12ReportedecomparacióndelProgramaMetacontraelReal

(Schedule Report-Comp arison o Target)

XLOCXH .A B .V.

CORPORATIVAS

n r a a D U B 1 9 J A W O I R O N N O . 7 4 9

14:2?


PROYECTO B FICINAS ORPORATIVAS

t á c ha t e l a B a por t C e n pa r i «on - t o ga r a a t ]

EDIFICIO DE FICINAS

START ASE 1SEF99 FIN ATE

DATA ASE 1SBF99 PACE O.

TAR CDS

DDE DOR AL

ACTTVITT ESCRIPTION

CORRE» EARLY

START FIMISE

TARGET

START

EARLY

FINISH

0

0

0

0

0

0

e

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

INGBA099

INGSA099A

INGBA100

INGDD100

INGOD110A

INGDO110

INGDD110B

INGDA100

INGDA120

INGDP100

IHGDP140

INGDA110

INGDP110

IMGDP120

IHBDP130

INSDA130

IMGDP140A

INGDF140B

INGDP140C

INGDP141

INGDP141A

IMGDO099

IHGDO099A

INGDO110A

IHGDO110B

IMGDO100

INGDO110

INGDO120

INGDOUOC

INGD0121

TNGD0121A

PROCURA

0

0

PROMB099

PROMB100

PROHH110

0

0

25

SO

0

SO

0

SO

50

145

145

SO

ao

80

80

25

0

0

0

0

0

0

0

0

0

80

80

80

0

0

0

0

100

100

0

0

25

50

0

50

0

SO

SO

145

145

50

80

80

80

25

0

0

0

0

0

0

0

0

0

80

80

80

0

0

0

0

100

100

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

RING

LEAD

RING

RING

RING

RING

RING

RING

RING

RING

RING

RING

RING

RING

RING

RING

RING

RING

RING

LEAD

RING

RING

LEAD

RING

RING

RING

RING

RING

RING

LEAD

RING

RPRO

RPRO

INICIO E A ASE E NGENIERÍA a. TAPA

ASIGNACIÓN B OBCONTRATISTAS

ESTUDIOS RELIKIRALES ARIOS

BASES E ISEÑO

ESPECIFICACIONES E ATERIALES E MPORTACIÓN

ESPECIFICACIONES E ATERIALES

ESPECIFICACIONES B ATERIALES ACIONALES

DISEÑO RQUITECTÓNICO

VIALIDADES E CCESO

OBRA IVIL

ASISTENCIA TÉCNICA

ACABADOS

INSTALACIONES LÉCTRICAS

INSTALACIÓN BCANICA

INSTALACIONES HUKOSANITARIAS

AREAS ERDES

ASISTENCIA ÉCNICA REA IVIL

ASISTENCIA ÉCNICA R EA IDROSAHITARIA

ASISTENCIA ÉCNICA REA LECTROMECÁNICA

REVISION B nMPLTMTKMTO E SPECIFICACIONES

FIN E A ASE E NGENIERÍA la. TAPA

INICIO E A ASE E NGENIERÍA a. TAPA

EVALUACIÓN E OMPROMISOS ROGRAMADOS

PLANOS AS DILT- E IMENTACIÓN

PLANOS AS DILT* E UPERESTRUCTURA

LIBROS E ROTBCTO

PLANOS AS DILT' B ODAS AS ISCIPLINAS

SOPORTES B ANUA L B AT.TDAD

PLANOS AS DILT- B CABADOS

FIRMA UTORIZACIÓN E OCUMENTA CIÓN (ACTAS)

FIN E A ASE E NGENIERÍA a . TAPA

INICIO B A ROCURA B A BRA IDROSANITARIA

SUMINISTRO E OSERÍAS ISCELÁNEAS

MUEBLES .C. CCESORIOS

1SEP99

1SEP99

1SEP99

70CT99

11NOV99

11HOV99

14DEC99

14DBC99

5JAN00

2OJANO0

2OJAN00

22FEB00

22FEB00

22FEB00

22FEB00

23MAR00

19JÜL01*

19JUL01

19JOL01

1SJOL01

1SJDL01

19JOL01

19 ÓLO

6CCT99

15DEC99

19JANO0

21FBB00

14MAR00

11ADG00

11ADG00

3MAY00

14JDN00

14JDN00

14JDN00

2SAPR00

12APROO

12APR00

12APR00

11AUG00

11ADG00

7NOV01

7NOV01

7NOV01

7NOV01

7NOV01

7NOV01

1SEP99

1SEP99

1SEP99

70CT99

11NOV99

11NOV99

14DBC99

14DEC99

5JAN00

20JAN00

20JANDO

22FBB00

22FEB00

22FEB00

22FEB00

23HAR00

19JDL01-

19JDL01

19JDL01

19JUL01

19JOL01

19JDL01

19JDL01

60CT99

15DEC99

19JAN0O

21FEB00

14MAR00

11AUG00

11ADG00

3MAY00

14JON00

14JDN00

14JDN00

26APR00

12APROO

12APR00

12APR00

11AOB00

11ADG0O

7NOV01

7KOV01

7NOV01

7NOV01

7NOV01

7NOV01

3FEB00 3FEB00

3FEB00 23JDN00 3FEB00 23JUNO0

3FEB00 23JON00 3FBB00 23JDN00

MaestríaenAdministracióndeConstrucción Ing.Jorge Alberto TovarNicoli



276

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMAaÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL

DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

PHOMCIOO

«cuello

PROMC130

PROMBIOO

nacue

PROMC140

PROMS150

FROMS150B

FBOMS160

O

e

o

o

«o

so

so

so

50

50

o

o

5

5

15

20

O

5

10

5

10

SO

80

80

15

S

25

O

20

O

30

O

O

o

0 1

O

O

O

80

80

80

80

50

50

O

O

5 1

5 1

15

20

O

5

10

5

10

SO

80

SO

15

O

25

O

20

O

30

RPRO O CX O B A ROCURA B A BRA IVIL

LEAD UTORIZACIÓN EL ROGRAM* S UMINISTROS

RPRO tlCIO B A ROCURA E A BRA LECTROMBCAHICA

LEAD EGOCIACIONES OR IVERSOS ROVEEDORES

RPRO CERO

0 0

0 0

0 0

RPRO CUB RA

RPRO ATERIAL LÉCTRICO

RPRO LOCK VOSOS)

RPRO ORTERO ( EMENTO, RENA, GUA, TC.)

RPRO TJI E A ROCURA B A BRA HXDROSAHXT ARXA

RPRO IS E A ROCURA E A BRA IVIL

RPRO MITIR OT' S (A.A.)

RPRO RDER E OMPRA (A.A.)

RPRO HPORHACIOH E ROVEEDORES (A.A.)

RPRO NTREGA (A.A.)

RPRO CTCTO E A ROCURA E OS IST. E EGURIDAD

RPRO MITIR O P'S (ELEVADORES)

RPRO MITIR QP'S (SISTEMA E OCEO)

RPRO RDEN E OMPRA (ELEVADORES)

RPRO RDBS B O MPRA (SISTEMA E OCEO)

RPRO ATERIAL ARA ISTEMA E ONTRA NCENDIO

RPRO ATERIAL ARA ISTEMA E IRCUITO ERRADO E EL

RPRO ATERIAL ISTEMA E LANTAS LÉCTRICAS E HERG.

RPRO NFORMACIÓN E ROVEEDORES (ELEVADORES)

RPRO NFOR. ROV. E ISTA E ETALLES ( OCEO)

RPRO NFORMACIÓN E ROVEEDORES (SISTEMA E OCEO)

RPRO LEGADA E LEVADORES ITIO

RPRO NTREGA (ELEVADORES)

RPRO HFOR. ROV. EL ANUAL E PERACIÓN (VOCEO)

RPRO NTREGA (SISTEMA E OCEO)

LEAD UTORIZACIONES B AGO E IVERSOS ROVEEDORES

RPRO IB B A ROCURA E A BRA LECTROMECÁNICA

RPRO IN E A ROCURA B OS IST. E EGURIDAD

22PEB00

22PXBO0

22PEB00

22FSBO0

22FEB00

22PEBOO

22PBB00

22FEBO0

24MXY00

19JUN00

28ADG00

4SEP00

ÍISEPOO

25SSP00

23OCT00

23OCT00

23OCT00

6NOV00

6NOV00

6NOV00

6KOV00

6NOV00

13NOV00

21NOV00

21NOV00

5DEC00

SDECOO

27DEC00

14JUN00

14JUN00

14JUNO0

14JUN00

1ADG00

25ADG00

23JQNO0

25AUGO0

1SBP00

8SBP0O

29SEP0O

20OCT00

27OCT00

3HOV00

ÍONOVOO

17NOV00

1MAR01

1MAR01

1HAR01

4DSC00

26DBC0O

3JAN01

26DECO0

8PBB01

3JAN01

3JAN01

1MAR01

22FEB0O

22FXB00

22FBBO0

22FBS00

22FBBO0

22FBBO0

22FBB00

22FBB00

24MAT00

19JUN00

28AUG00

4SEP00

ÍISEPOO

25SEP00

23OCT00

23OCT00

23OCT00

6NOV00

6NOVO0

6NOV00

6NOV00

6NOV00

13NOV00

21SOV00

21NOV00

5DBC00

SDECOO

27DEC00

14JUN00

14JUNO0

14JUN00

14JOS00

1AUG00

25ADG00

23JONO0

25AUG00

1SEP00

8SEP00

29SEF00

20OCT00

27OCT00

3NOVO0

ÍONOVOO

17NOVO0

1MAR01

1MAR01

UtAROl

4DSC0O

26DEC00

3JAN01

26DBCO0

8FEB01

3JAN01

3JAN01

1HAR01





277



Del istadode reportesquee l software

Primavera™

despliega para os ReportesGráficos,se istan os

quese utilizan más a menudo en a ndustriade aConstrucción.

REPORTE

1.-

2. -

3. -

4.-

5.-

•v^4f

vé.

SERIE

BC-01

BC-09

RC-05

RC-08

RC-10

REPORTE GRÁFICO DEL RESUMEN DE LA FASE DE

CONSTRUCCIÓN.

REPORTE GRÁFICO GERENC IAL

REPORTE GRÁFICO DEL FLUJO DECAJA ACUMULADO

DEL PROYECTO (EGRESOS ).

GRÁFICA DE PERFILDERECURSOS.

GRÁFICA DECURVA DECOSTOS POR GASTAR.

- ^ TTTUE •"

í i \ /

:

í

r

*

ConstructionSummaryby Phase

Management

Summary

CumulativeCashFlow

ResourceProfiles.

CostCurve orOverlay

Acontinuación se muestra eldiseñode estos reportes:

1. - Se selecciona e l reporte que se desea ejecutar, en este caso se oprimieron los comand os de

herramientas, reportes gráficos, de barras (Tools, Grap hic Reports, Bar...) y se despliega la siguiente

información:

La gráfica de barras mejor conocida com o diagrama de Gantt representa a as actividades co mo barras

y muestra la duración de éstas a o argo de su eje horizontal y en su eje vertical muestra los tiempos

asignados a la ejecución de e sa actividad así como el código de identificación del responsable de

monitorearla (responsable por fase). Este diagrama no muestra las relaciones entre actividades

solamente muestra su duración a ravés del iempo yal gual que asección de os reportes abulare s, el

usuario puede adicionar más reportes seleccionando e l recuadro de (Add...) para mostrar información

adicional o am bién puede modificar las nstrucciones predeterminadas paracada uno de estos reportes

seleccionando el recuadrode m odificar Mo dify..).

Maestríaen Adm inistración deConstrucción




278

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS INFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL


Parael eporte BC-01 del ecuadroanterior, semuestranalgunas características co nquese encuentra

diseñado:

•< » AcbvayDa u C Contení

CE*. e& -* ; j — lL,fy i

Costacc

m

Divide ar

3

r°i ***ríi

EDiF

- 1 *

Ch* ¡

_ Acbvit?Bet * Content C D_*te C f a n a l

f

Tat*JCo mtiacp on Sunjwaiyby Phase

« Ae ov f t y P i

7 * * *

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C" Tanjet cbedule " r

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L m e l . JIL0C1N SA DE C V

t l « £ (EDIFICIO DE 0F1DKAS CORPORATIVAS

Rey.

l e :

¡RESUMEN DE LAFASE DECONSTRUCCIÓN

* ^ & > ~ & ¿ 3 j 2 & £ £ . ¿ 3 £ ~ .

r A t * v * , D » l » r C ontent C í t a l a C F o n a l |

t Pw * * * Se lecoo» C SmtjC Gáfeme

T i l e : C onsttuctmnSumta iy byPhase

| _ : É P * 4 y«a»>|

Dentro del recuadro llamado información de la

actividad (Activity Data) se debe especificar la

columna de información que va a acom pañar a

las barras en el campo de especificaciones

(specifications), así también se despliegan

recuadros donde e l usuario puede especificar s i

desea ver un recurso o cuenta de costo en

particular (Resource and Cost account), asi

como el argo del camp o de a actividad (Activity

ID ength), el largo del campo del título (Activity

title lenght) y especificar las líneas para la

información (Unes for activity data), decimales

(decimals) entre otros

En el cuadro de especificaciones se debe

proporcionar la secuencia en que se de sea la

información (Seq#)

En el recuadro de Contenido (Content) se

especifica información com o son ítulos (Titles),

fechas tempranas o tardías (early and late

dates) y se especifica en dónde se dese a el

texto del identificador de la actividad (Activity

ID ) y la descripción (Title) dentro de la gráfica

ya que si se despliega el código de locahzación

(matchcode) se mu estra que puede ser a rriba,

abajo, a un ado o sin nada (Above,below, next

to or mask) También se muestran las

instrucciones para desplegar el título en todas

las hojas o solamente en algunas (Title

Placement) y finalmente el usuario debe

seleccionar si la información es del prog rama

actual (C urrent schedu le) o el programa m eta

establecido (Targetschedule).

El apartado de selección (Selection) permite

seleccionar las actividades con las que se

desea rabajar, eneste caso como se rata de a

fase de construcción, se predeterminan las

actividades que pertenecen exclusivamente a

esta fase como se aprecia en el recuadro

izquierdo

Por otra parte, el recuadro de fecha (Date) se

utiliza para delimitar la ech aen el eje horizontal

que es donde se marcan las duraciones, el

recuadro de form ato (Format) sirve para darle

formato a la información que mostrará este

reporte,el recuadro de amaño (Size) definirá el

tamaño de la letra en la que se presenta el

reporte y el recuadro de escritura (Pen)

proporcionaeldiseño de agráfica





279

METODOLOGÍA

YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS

PARA

LA

PROGRAMACIÓN,


DE


Con as nstrucciones anteriores sedesglosa el eporte BC-01Resumen de a ase deConstrucción (Bar

Chart

Construction

SummarybyRíase) quese muestraacontinuación:

LS 8MAR00

RD 0

LS 8MAR00

RD 0

LS 8MAR00

RD 10

LS20MAR00

RD 5

LS27MAR00

RD 15

LS 4MAY00

RD 20

LS27MAY00

RD 10

LS 8JUN00

RD 8

"WDBte 23JAN01

Datáoste 1SEP99

PiojectSan 1SEP99

ProjectFttSh 7NOV01

lc^ Piwmwa Systems nc

LF 18MAR00

LF25MAR00

LF12APR00

LF26MAY00

LF 7JUN00

LF 16JUN00

O "

1999

SEP OCT NOV DEC JAN

1

'

rz rr . MM«e«nE^0MK ^ ^

— 25S„««.

2000 2001

FEB MAR APR MA YJU N JUL AUG SEP OCT NOV DEC JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV

CONOC099 INICIODELA FASE DECONSTRUCCIÓN

CONOC099A VERIFICACIÓNDE RECURSOSENSITIO

< ^

CONOC100 PREPARACIÓNDELSITIO

§

CONOCÍ10 MOVILIZACIÓNDELEQUIPO

9

CONOC120 EXCAVACIONESPROFUNDAS

a

CONOC130 ARMADOYCIMBRADODELACIMENTACIÓN

•

CONOC140 COLADODE LACIMENTACIÓN

D

CONOC150 COLOC. ARMADOYCIMBR.TRABESYCOLUMSNIVEL1

D

Shm %

" " RESUMEN K LA FASE D£CONSTRUCCIÓN

IL U U IN V Í . A U L O. V. Dag Revision Checked Awwea

En el a do zquierdo del reporte podemos observar las echas de nicio (LS) y inal ardías (LF) así como

su duración remanente (RD).Por otra parte,enel adoderechose pueden apreciar as barras para cada

una de las actividades con su respectiva identificación de la actividad (Activity ID) y su descripción

(description).

En la parte inferior del reporte se despliega la información de fechas de inicio y de fin del proye cto

(projectstart andproject finish) así como ambién echa de corte (Datadate) y e cha de a m presión del

mismo (plotdate).

Así también se m uestra el diseño de las barras, es decir si se trata de una actividad critica (C ritical

Activity),

de unabarra deavance

(Progress

Bar) ode unhitoobandera

(Milestone

or lag)

Continuando con el mismo diseño de reportes gráficos, se muestra a primera hoja de cada un o de os

reportes istados anteriormente para pronta referencia.

Maestría enAdministracióndeConstnjcción

Ing.




280

METODOLOGÍA YAPUCAOÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA

PROGRAMACIÓN,

PLANEAOÓN YCONTROL

DE LOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

ReporteGráficoBC-09ReportedeResumenGerencial

(ManagementSummary)

ORK3 EARLY EARLY LATE

FASE DUR

START FINISH START

LATE

1999

2000

2001

FIN ISH TA 'S O N D J i F ' M ' A i M

J , J A S I 0 I N

D J

F'MlAiM

J

•

J , A ' S i O N

p

p

p

p

p

p

p

p

p

p

p

p

100

100

0

0

10

10

80

SO

80

0

25

0

3FEBO0

3FEBO0

23OCT00

23OCT00

6NOV00

6NOV00

6NOV00

6NOV00

21NOV00

21NOV00

23JUNO0

23JUN00

23JUN00

3NOV00

17NOV00

1MAR01

1MAFI01

1MAR01

26OEC00

26OEC00

3FEB00

3FEB00

230CT00

23OCT00

6NOVO0

6NOV00

6NOV00

6NOV00

21NOV00

21NOV00

j

23JUN00 I

23JUN00

23JUN00 |

i

I

3NOV00

17NOVO0

1MAR01

I

1MAR01

;

1MAR01

|

I

26DEC00

26DEC00 <

ING.

RUSSVELT CANTO

L -

SUBGERENTE PROCURA

PROMH100

SUMINISTRO DE TUBERÍASMISCELÁNEAS

PROMH110

MUEBLESW.C

Y

ACCESORIOS

PROMH111

FINDELAPROCURADELAOBRA HIDROSANITAF

PROMS129

•

INICIO0ELAPROCURA

DE LOS

SIST DESEGURID

PROMS130

1

EMITIRRQFS SISTEMADEVOCEO)

PROMS140

1

ORDENDECOMPRA SISTEMA DEVOCB

PROMS100

MATERIALPARASISTEMA DECONTRA NCEND

PROMS110

MATERIALPARASISTEMA DECIRCUITOCERRADODE 1

PROMS120

MATERIALSISTEMADEPLANTASELÉCTRICASDEEMEf

PROMS150A

INFOR PROV DELISTADEDETALLES

VOCE

PROMS150

INFORMACIÓNDEPROVEEDORES SISTEMADE VOCE

PROMS150B

INFOR PROV.DELMANUALDEOPERACIÓN VOCE

n a t m

ZUAXOT

oattDaí» I S E P »

PicieastM 1SEP1B

PtqcaFHsh 7NOW01

fcí PitiMwawSyswas,

m e

ILOCINSA DE C.V.


ManagementSummary

RESUMENGERENCIAL Management Summary)

Crwekfld ¡ADOrowfl

Este ipo de eporte es de gran utilidad ya que refleja a nformación más relevante que se equiere

conocer a primera nstanciacomoson asactividades,susduraciones, a que ase pertenece,quien es

su esponsable ysi se ratade un hito

milestone)

ode unaactividadbandera

(Flagactivity)

Elusuario puede desplegar

a

nformación quedeseeparticularizar.





281


DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

ReporteGráficoRC-05delFlujodeCajaAcumulado Costos)

(CumulativeCash Flow)

Porcentaje (% )

B

u

8

T

g

8

S ^ 7 0 .

3

o

E

j?

60 .

S

&

5 0

T 3

P

r

e

a

1

C

o

o

8

a >

• o

5? 10

0

S E P N O V

1999

PnaectSUrt 1SEP»

PKKCtFknft 7N0V01

M a D » 1SEP99

<c)Prtnawras

*m*,K

FlujodeCajaAcumulado

(Cumulat ive Cas h F low) Tempranos

E A R L Y )

/

^-^

rr

~

<

**^

/ '

/ ' Tardíos (LATE)

/y

^ ^ "

X^-'

/ •' Nota: Estagráfica muestra úricamente osCostos Programados (Target)

/ debido aqueaúnnosehangeneradoavances dentro del PRoyecto.

/

/ '

/ • ' '

/

/

_ - - - — ^

J A N M A R M A Y J U L S E P N O V ' J A N M A R M A Y J U L S E P N O V

2000 2001

Meses Months)

— f«o so Tamp™™* E ^ M M I L O C I N S A D E C . V .

F K W s K f f l a s ü * , » * * E D I R C I O D E O F I C I N A S C O R P O R A T I V A S

FlujodeCajaAcumulado (Cumulative Cash Flow)

GRÁFICA DEL FUJJO DECAJA ACUMULADO (EGRESOS)

Este FlujodeCajaAcumuladomuestra osCostos pronóstico queseesperangastaren aejecuciónde

este proyectodesdesus nicios y inales empranos y ardíos,como sepuedeapreciar en agráficade

arriba en el eje horizontal se presenta la duración del proyecto y en el eje vertical se presenta el

porcentaje del presupuesto (costo) del programa meta (% of targetbudget), es decir cuando se

presenten os avances delprograma realsepodrácomparar contraesteprogramameta lamado

target

ydeestamanerasepodránmonitorear siexistensobrecostos dentrodelproyectoparaposteriormente

tomarmedidascorrectivasquéayudenasolucionaréstaproblemática.





282


DE

LOS

PROYECTOS

DE

CONSTRUCCIÓN

ENLAS


ReporteGráfico RC-08 delPerfildeRecursos

(Resource Profiles)

40

20

0

206

180

160

140

120

100

BO

60

40

20

0

180 .

160

+

140 l

120 1

100

80 i_

6o r

ACERO

CIMBRA

CONCRETOPREMEZCLADO

o

X

8

£

^

280

240

700

160

120

80

40

0

S E P FEB JUL DEC MAY

1 9 9 9 2 0 0 0 2001

(Meses) Mo nee

.

I

,

1

1

i i i i i i i i i i i i i i i

SE P FEB JUL DEC MAY

(Meses) Months

SE P FEB JUL DEC MAY

(Meses) Months

CUADRILLA DEOBRA CIVIL COLADOS)CUADRILLA DEOBRACIVIL HAB. ACERO)

r

SEP

M

Bi

320

280

2 4 0

2 0 0

160

120

80

4 0

0

F E B

2 0 0 0

JU L DEC

M A Y

2 0 0 1

(Meses) Months

(Meses) Months

SEPRESENTANLOSHISTOGRAMAS DELOSRECURSOSASOCIADOSALUSODELCONCRETO

Prefect

S w t

Pfcjwtftraaft

1SEP99

1SEPSB

te)

PrtmaveraSystams

me

F« *a s Timbraras EMVdaies)

1 L O C I N S . A . D E C .V .

F a cw s Tm u as a ae d iK s ) E D I F I C I O D E O F I C I N A S C O R P O R A T I V A S

j USO DE RECURSOS (Resource Profiles)

HISTOGRAMAS

DELUSO

DERECURSOS CONCRETO)

La gráfica del uso de recursos (Resource Profiles) es útil ya que si se desean particularizar ciertos

recursos,éstagráficanosayudaadarnoscuentadecómosecomportaelusodeéstoscon a inalidad

de levar a cabo unaadecuada planeación delsuministro deéstos parano ener retrasos posteriores.

En este caso en particular se muestran los ecursos relacionados al usodel concreto que son

indispensables en a obra y su retraso puede alargar a duración del proyecto ya que se consideran

actividades críticas. En elejede asV se muestra a echa de utilización programada en meses

(months)

y

en

elejede asY

s e

muestra

as

horas hombre (person-hours) que requieren estas

actividades.

Maestría

en

Administración

de

Construcción

Ing.

JorgeAlbertoTovarNicoli



METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA

PROGRAMACIÓN,

PLANEACIÓN Y CGPW Bt

DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

Reporte Gráfico RC-10de a Curva de Cos tos po r Gastar

(Cost Curve or Overlay) ("**

T T <£"*}

B I

i J T £ C A

M i l l on e s ( M i l l i on s )

Cos tos (Cos

130 1

120 „

i

110 l

l

100 ^

90 »

80

70 .

60 x

50 .

40 _

30 -

20 .

10

4

1

n

ts)

AUG OCT

1999

Prqec iStan 1SEP99

(c) Pnmawra Systems,

£55

/

//

,'/

_ _ _ ^ s ¿

; /

DEC FEB APR

2000

— Fecf lasT em pranas ( Ea f l y dans j

1 EDIFIC

FftcftasTafia s laie tots*'

'

CurvadeCostos $128 642 ,760 .»

(CostCuve orOverlay) s- *°*^~~

FechasTempranas (EARLY) / , '

/

>

^

/ ^

^ y ^

r s '

/ / FechasTardías ÍLATE)

/ /

/ / Nota. Esta gráfica únicamente muestra os Costos Planeados (Target)OeStfE

/ / a que aun no se han generado avances dentrodel Proyecte

/ /

'

JUN AUG OCT DEC FEB APR JUN AUG OCT

2001

Me ses (Montos^

ILOCIN S.A. DEC.V ' "**"•

0 E 0 0 S T 0 S

OD E OFICINAS CORPORATIVAS I * * " ; . r

6

" * " , " ™ * •

J

- H i - -

Curva deCostos { ' =

La gráfica de Curva de Costos por Gastar

(Cost Curve for Overlay)

muestra las cantidades quese

esperan gastar a o largo de la ejecución del proyecto, ya que en su eje horizontal se mu estra me sa

mes com o se van a r comportando estos costos y en el eje vertical se m uestra os costos acumuSaaK

en millones que se generan a cierta fecha (corte específico). La gráfica presenta los costos

programados dentro del programa meta

(Target),

sin embargo una vez que se ejecute el proyecto

(Actual)

se podrán obtener los costos reales los cuáles también se podrán ver en esta gráfica

y

así

poder detectar ossobrecostos paraposteriormente co rregir e stas desviaciones.

Con esta gráfica se ermina la sección de reportes, sin dejar de recom endar al usuario que el miss »

podrádiseñar sus reportes en unciónde aselección de nformación quedesee obtener.

Maestría

en

Administraciónde Construcción

Ing.JorgeAlbertoTovarféotM



284


NFORMÁTICOS

PARALA

PROGRAMACIÓN,


DELOS PROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


8.9 Actualizaciones

Una vez que ha quedado establecido e l Programa Meta

(Target),

este servirá d e base

(Baseline)

para

llevar a cabo comparativas con el Program a Real

(Actual).

Es importante aclarar que

el software de

Primavera™

no guarda datos históricos de una actualización a otra, es decir, si se lleva a cabo una

actualización mejor conocida com o fecha de corte

(Data Date),

cuando se ejecute el programa se

generarán cambios segú n os nicios y inales reales que éste sufra ysi posteriormente se desea hacer

otra actualización, os datos que cambiaron en el primer corte no se guardarán sino que se colocarán

(sobreponen) osdatos delsegundocorte.

Este proyecto iene echas programadas de Inicio del

1

fi

.

de Septiembre de 1999 y echa de in de 7 de

Noviembre del 2001 que refleja una duración aproximada de 2 años y 2 mese s que e quivalen a 26

meses y para fines de actualización del programa, se llevará a cabo un co rte a los 6 m eses de la

duración originaldelproyectoparaver quecambios hasufridoyenqueestatus seencuentra.

Para ines de ejemplificación únicamente se presentarán las actividades que correspond en a la FAS E

DE NGENIERÍA parapoderapreciar oscambios en os reportes queéstas actividadesarrojan.

Si se considera que el proyecto inició el

1

s

.

de septiembre del año de 19 99, a fecha de actualización

corresponde al

31

de Marzodel añodel2000yacontinuación se presentan os cambios más relevantes

quesufrióésteycóm o repercuten estos cambios ennuestroproyecto.

En el estatus original o sea el

programa meta

(Target)

de este

ejercicio se puede observar que la

actividad de "Estudios Preliminares"

tiene una duración original de 25 días

y se ha programado un inicio

temprano del 1

e

. de s ept, de l 99 y

como final temprano tiene la fecha

programada del 6 de oct. del mismo

año,

así también se puede observar

que dentro del recuadro de recu rsos

únicamente tiene asignado e l recurso

llamado "cu ad ril" que corresponde a

los trabajos de ingeniería la cual tiene

asignado un co sto de $10,240.00 por

jornada, si se tienen asignadas 2

cuadrillas por día que multiplicada por

la duración de 25 días eq uivale a un

costo presupuestado igual al producto

de:

2 unid./díax25 díasx 10,240.00$/unidad queproporciona uncosto de512,000.00 pesos.

Cuando se dan avances se compararán estos conceptos y se podrá observar cóm o se m odifican estos

vnlores y se mostrará a curva de costos para ver el compo rtamiento de o programado contra o real y

versise ncurrióensobrecostos uahorros durante eseperiodo.

Para poder realizar un eficiente parámetro de comparación entre el prog rama meta

(Target)

y el

programa real

(Actual),

primero se mostrará la información más impo rtante del program a m eta y

posteriormente se darán los valores del programa real xina vez que se hayan ejecutado a vances al

proyecto.





285

METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL

DE

LOS

PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Como

puntosdecomparaciónde aFASE

DE

NGENIERÍAsepresentará asiguiente nformación:

1.

PartedelProgramaMeta

Target) de a

asede ngeniería.

2.

Cuadro

de

datosde aejecucióndelPrograma F9)SIN AVANCES.

3.

Curvade

CostosdelProgramaMeta

(Target).

^caz;.^iH

l

pu

l

fi,i,kM„,^i

EDIFICIO DE OFICINAS COR PORATIVAS

INGENIERÍA

JNGEMERiABASCA " "" *

:

ummuuuuuiLU

l^WÓOÜELA^&INéé'MfMJ

wmsxsssm

- 5 ™ E 5 T ¡ B 3 C W

.«¿GENERU.De

DETALLE

iéé*Éfc«6«i<>WÉ6É

£&Vi ¿ict¿twééüÉ

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1

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11« us

1

c ljo='«aE m«o oe ( so: t«w«»& e

ILOCINS.A DECV

EDIFICIO DEOFICINASCORPORATIVAS

AVANCESAL1o DEENERODEL2000

Enel recuadrodel ado zquierdose

presenta parte del programa meta

(Target)

de la fase de Ingeniería y

se puedeapreciar que asbarrasde

avance (progreso) no están

marcadas debido a que hasta el

momento no se le ha dado ningún

porcentaje de avance a las

actividades que componen esta

fase.

Como la actualización que se

pretende llevar a cabo es hasta el

31 de Marzo del 2000, se muestra

una parte de las actividades que

inician antes de esa echa paraver

que cambios se levarán acabo una

vez que se haya llevado a cabo a

actualizacióncorrespondiente.

En a parte inferior del recuadro se

muestra e l código de identificación

de as barrasendonde se señalasi

se ratadeunaactividadcrítica,una

actividadenprogresoódeunabarraque dentifica al programa meta.

Scheduling tatistics or roject DIF:

Schedule alculation ode etained ogic

Schedule alculation ode ontiguous ctivities

Float alculation ode - se inish ates

SS elationships - se arly tart f redecessor

Schedule un n ed an 4 8:24:57 001

Run umber 753.

Por otra parte, el recuadro del

lado izquierdo muestra el cuadro

de datos que genera aejecución

del programa sin avance y este

arroja nformación del estatus en

que se encuentra el proyecto, y

en este caso se puede apreciar

que el proyecto consta de 167

actividades de ascuáles 106son

actividades críticas, se menciona

que no existe ninguna actividad

empezada y que tampoco ha

terminado ninguna actividad, se

tienen 264 relaciones, no se

presenta % de avance (0%) yse

tienen 10 echas banderas,como

no iene avance a echa decorte

es igual a la fecha de inicio del

. programa que corresponde al 1

f i

.

de sept. del99 yse iene como inal ardíodelproyecto a echadel7denov.del 2001.

Number f ctivities

Number f ctivities n ongest ath..

Started ctivities

Completed ctivities

Number f elationships

Percent omplete

Number f arly onstraints

Number f lags

Data ate

Start ate

Imposed inish ate.

Latest alculated arly inish.

167

106

0

0

264

0.0

1

10

01SEP99

01SEP99

07NOV01


Ing.Jorge Alberto Tov ar Nicoli

http://xn--eneru-m33v.de/






286

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS INFORMÁ TICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL

DÉLOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Finalmente-

se

presente á curva de costos programados acumulados det programa meta

(Target)

en

sus echas empranasparaposteriormentecomparar oscostosunavezquesehaya levadoacabo a

actualizacióny

ejecución

delmismo.

COSTO ENM L ES ( T n o t a m *

GRÁFICA DE COSTOS

COSTOSACUMULADOSMUG UES (MBons)

Cantidad Parcial

DE CUADRILLA DETRAB AJOS DE INGENIERÍA

1,976

, 18

FECHAS TBKPOANAS EAM.V)

1,178 1,178

1,024

NOV JAN

2000

MOV JAN

2001

MAR MAY JUL

SEP NOV

DURACIÓN TOTAL DEL PROYECTO

nttOf»

27JMMP1

I LOCIN S > DE C V

EDIFICIO DE OFICINAS CORPO RATIVAS

GRÁFICA DEBARRAS ACUMULADAS D E COSTOS DE CUADRI1

RECURSODE MHODEOBRA

Cabe ecordar

que

el mportedecostosdelprogramameta

Target) ue

el siguiente:

Los (3) puntos de comparación que se muestrananteriormente nos proporcionarán herramientas para

llevar acabounseguimiento ycontroldelproyectoyasumir medidas correctivas para poder alcanzar

losobjetivos de iempo,costoy calidad esperadosdel proyecto.

Deestamaneraseprocedeacargar porcentajes deavanceparaver sucomportamientoa o argodel

proyecto

yse

hace

una

ctualizaciónal

31

demarzodel2000 ocuálarroja asiguiente nformación:

Los esultadosde a actualización sepresentanacontinuación:

Comopuntos

decomparaciónsepresentará asiguiente nformación:

4. PartedelProgramaReal

Actual)

de la

ase

de ngeniería.

5. Cuadrodedatosde aejecucióndelPrograma F9)conavances.

6. CurvadeCostosdelProgramaReal (Actual).





287

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOS

PARALA

PROGRAMACIÓN,

PLANEACION Y

CONTROL

DE

LOS

PROYECTOS

DE

CONSTRUCCIÓN

ENLASEMPREqf?#ONSTg¡CTORjS ^ ^

ProgramaReal Actual) de a Fase de ngenieríacQacájaTiaábióiiál 3j de irzoidel 2Q01 ¿-» -

D¿£L

O í *

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M K na*

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| McTan . |

FU .

« n » .

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I EDIFICIO DEOFICINAS CORPORATIVAS

I INGENIERÍA

fNGQf&afiiB^SKSki¿^4^^^^^^^MÑ4^ tt>Wí

-Wi«gi>»

HSÜ»".ÜfS*-

WIC»DELAFASEDE NGENIERÍA

ASHSNACIONDE

ESTUDIOSPREUWNALESVARIOS

s

0

24

0

A

0

100

100

100

01SEP99A

01SEP99A

01SEP98A 130CT98A

01SEP99

01SEP99

01SEP99 06OCT99

0

0

0

(W***

0

e

5

ms^q^tmBB^^W^^^^^^^^^^^KS^^^^^^^^^'W^

•BASES DEDISEÑO

{ESPECIF ICACIONES DE

•ESPECIF ICACIONES DE

lESPECWCACIONESPE

DISEÑOARQUITECTONICC

• "

VIALIDADESDEACCESO

ACABADOS

AREASVERDES

OBRACM .

INSTALACIONESELÉCTRICAS

INSTALACIÓNMECÁNICA

INSTALACIONES

ASISTENCIATÉCNICA

ASISTENCIATÉCNICAAREACIVIL



REVISIONDE CUMPLIMIENTODE

FINDELA

FASE

DE

NGENIERÍA1

a

INICIODELAFASE DE NGENIERÍA

EVALUACIÓNDECOMPROMISOS

LIBROSDEPROYECTO

PLANOS

ASBUU.T"DE

TODAS

LAS

PLANOS ASBUB.T"DE

PLANOS-ASBLMLT-DE

SOPOR1ES üfc MANUALDE

PLANOS

AS

BUILT

DE

ACABADOS

FIRMAYAUTORIZACIÓN DE

FINDELAFASEDEINOENIERIA2a

50

50

0

mu

so

50

25

145

80

80

80

145

0

0

0

0

0

0

0

80

80

0

0

80

0

0

0

602

802

0

0

0

H

0

35

25

145

80

80

80

145

0

0

0

0

0

0

0

80

80

0

0

80

0

0

6

452

452

PMpMtot 0tSB*tt

tapMFM* l&MNOa

D nD M 3WWM0

.^^.^.

-

100

100

100

110CT98A

15NOV9ÍA

15NOV99A

20DEC99A

20JAN00A

07OCT99

11NCV99

11NOV99

15DEC99

19JAN00

•L^UÍÍÍ Í1JJBM1MB»«IÍ1ÍÍ2LJBM>

100

30

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

22

22

16DEC98A

07JAN00A

13MARO0A

12APR00

31MAR00

31MAR00

31MAR0O

31MAR00

31MAR00

19JUL01-

13SEP01

13SEP01

13SEP01

13SEP01

13SEP01

13SEP01

01SEP99A

01SEP99A

15MAR0OA

17MAR00A

19MAY0O

17MAY00

20OCTO0

2IJULO0

21JUL00

21JUL0O

20OCT00

05MAYM

05MAYO0

O5MAYO0

20OCTO0

20OCTO0

05JAN02

05JAN02

05JAN02

05JAN02

05JAN02

05JAN02

05JAN02

05JAN02

05JANOO

22FEB00

23MAR00

20JANOO

22FEB00

22FEB00

22FEB0O

20JAN00

19JUL01*

19JUL01

19JUL01

19JUL01

19JUL01

19JUL01

19JUL01

01SEP9S

21F

mm

^

E800

14MAR00

03MAY00

26APR00

11AUG00

14JUN00

14JUN0O

14JUN00

11AUG00

12APR00

12APR00

12APR00

11AUG00

tlAUGOO

07NOV01

07NOV01

07NOV01

07NOV01

07NOV01

07NOV01

07NOV01

-

1

-2

-2

-2

-2

-2

-14

-14

-50

-27

-27

-27

-50

-16

-16

-16

-50

•50

0

-40

-40

-40

•40

-40

-40

-40

-40

•40

0

'

3

-

-2

-17

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-14

-50

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-27

-27

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-16

-16

-50

-50

0

-40

-40

-40

-40

-40

-40

-40

-40

-40

-40

»

t MM

mmiiiiiimimimiiti

~

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T _ .

1

**

h

1

,, -—— ¡ti

ILOCIN, SA DE C.V.

EDIFICIODEOFICINAS

CORPORAT

PROGRAMAREAL (ACTUAL )AL31-WW

IVAS

«ZOOO

DtoMiiiwiMmtotftmsoA Ri v i

O»

A simple vista se puede apreciar que en esta actualización se presenta un atraso en la fecha de

terminación, yaquese eníaplaneadoel7de

nov.

del 2001 yahoraa esta echa se iene una echa de

terminación del 5 de enero del 2002, estamos hablando de un periodo de dos meses (50 días

calendario), oscuálesse eflejanen aactividadde planosydocumentosdeobra civil", elcuáldebió


de

Construcción




288

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEAOÓN YCONTROL

DÉLOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

empezar el 20deenerodel2000y al corte del31 demarzo aún no nicia,por o que ese etrasoseesta

reflejandoa o argode odoelproyecto,ydebidoasus igasconactividadessucesoras,estáatrasando

el inal

programado.

Ante esta s ituación,se propone como medida correctiva ncrementar recursos para que la duración

programada de 145días se leveacaboen os95díasque e quedan considerando suatraso de50

días)yasíeliminar ese atraso.

Estavista (layout) delprograma eal (Actual) nosmuestraenordende zquierdaaderecha asiguiente

información:

Descripción de la actividad, Duración Original, Duración remanente, Inicio Temprano Real, Final

Temprano Real, Inicio Temprano Programado

(Target),

Final Temprano Programado

(Target),

y las

Variacionesde

nicio

TempranosyFinalesTempranos.

Las variaciones que muestran las fechas programadas y as fechas reales (Marcadas con una "R")

marcan os retrasosendíascalendario,porejemplo aactividadde Estudios preliminaresVarios" enía

fechasprogramadasde nicioy in del 1

fi

, deSept.y 6 deOctubrede1999,sinembargosu nicio ealsi

fue en esa echa (1

fi

. de Sept.),pero su echa de in real ueel 13deoctubredeese año,por oque

existe unavariaciónenel campode FinalTempranoqueesde -5) días,estáacción eflejaatrasoen

tiempo

y

sobrecostosquecorrespondenaesosdías.

Por otra parte,el recuadro del ado

izquierdo muestra el cuadro de

datos que genera la ejecución del

programa CON AVANCE a esta

fecha

(31

deMarzodel2000)yeste

arroja información del estatus en

que se encuentra el proyecto, y en

este- caso

sepuede apreciar quese

cuenta con el mismo número de

actividades (167) puesto que a la

fecha no se ha adicionado o

eliminado ninguna, las actividades

que conforman la ruta crítica eran

en el programa meta de 106, sin

embargo a esta echa ha cambiado

el número puesto que ahora las

actividadescríticasson 35.

A a echadecorte 31 demarzodel

2000) han niciado 8 actividades de

la asede ngeniería,de ascuáles7

hansido erminadas

(100%

avance).

También se puede apreciar que el

número de relaciones no ha

cambiadopuestoquenosehan ncrementadoactividadesa a echa.

Asímismo,sepresentaunporcentajedeavanceenelProyectodel 6.1% una estricción emprana,el

númerode echas banderacontinúa gual, a echadecorte (Dafa

Date)

esdel

31

deMarzodel2000y

la echa de erminación calculada a ese echa como inal emprano es del 5 de enero del 2001 que

significa un etrasodeaproximadamente 2mesesa a echaquese eníaelprograma meta

Target)

y

que

era

del

7deNoviembre

del2001comose

muestra

a

continuación:

Scheduling tatistics or roject DIF:

Schedule alculation ode etained ogic

Schedule alculation ode ontiguous ctivities

Float alculation ode - se inish ates

SS relationships - Use early start of

predecessor

Schedule un n ed an 1 1 :05:10 001

Run umber 765 .

Number f ctivities 167

Number f ctivities n ongest ath.. 35

Started ctivities 8

Completed ctivities 7

Number f elationships 264

Percent omplete 6.1

Number f arly onstraints 1

Number f lags 10

Data ate 31MSR00

Start ate 01SEP99

Imposed inish ate

Latest alculated arly inish 05JAN02

Maestría enAdministration deConstrucción




289


DE

LOS PROYECTOS

DE

CONSTRUCCIÓN


Ingeniería

Programada(Ta/ger)

Ingeniería Real

562días

602días

1 S ep. 1999

1 Sep. 1999

7 Nov.2001

5 Enero 2002

Como último parámetro decomparación, se muestra de Curva de C ostos por Gastar programados v s.

Costos eales a a echasegún osporcentajes deavance proporcionados alprograma.

En a gráfica de abajo se puede apreciar que en base a las fechas tempra nas se tenía p rogram ado

gastar cierto importe a la echa del corte (31 de Marzo del 2000 ), sin embargo, com o no se inició la

actividad de "Planos ydocumentos de aobra Civil" que debió niciar el20 de enero,esto está arrojando

unadisminuciónenelcostoprogramado quees acurva deabajo.

Mil lones (M il l ions)

18

1«

14 .

12

10

8

e .

« •

2

0

Costos

s ^

/

•

/

^ /

AUG OCT DEC FEB

1999 2000

PrqectSan tSEF» i

MM DM 31JMW1

«3

Pi i i iawnTi iMm,

me

Curvade Costos por Gastar

de a Fasede Ingeniería

i. r~ e 11

-

/

/

/

/

/

APR JUN AUG OCT DEC FEB

2001

^ _

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^ ILOCIN S.A DE CV .

^ " " ^ EDIFICIO DEOFICINAS CORPORATIVAS

"

,

*

M

* '

T

" ' " Curvade Costos por Gastar

y>'

e'rr.'Vic, B;,sp.m

/

y R e a l ( C u r r e n t )

APR JUN AUG OCT DEC

Meses

| CURVA OECOSTOS

£ 3 3 E E = J -

Com o se puede apreciar, el usuario puede r actualizando el program a y obtener información relevante

que le ayude a detectar desviaciones para que en base a una tom a de decisiones opo rtuna y a la

experienciadel íderde proyecto se puedan levar acabo as medidas correctivas pertinentes.

Por último,enesteapartadopodemosdemostrar queconel uso de herramientas y écnicas a vanzadas

decontrol deproyectospodemosenfrentar osdesafíos, iesgos e nce rtidum bre quese reflejan en

retrasos o en sobrecostos dentrodeesteproyecto.

Maestría enAdm inistration deConstrucción




290


DELO S PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLA S EMPRESAS

CONSTRUCTORAS

8.10 Gráf ica de Recu rsos

Las gráficas de Recursos más importantes que despliega el software de Primavera ™ son las

siguientes:

E D I F - R e s o u r c e / C o s í G r a p h i c s

R C 0 1 B a r i a s A c u m u l a d a s

B C - O Z

Total

Usage to A l Resource»

RC-03 CwmJativeandMontH»Co»te

-_J

do s e

]

RC-04

iAreaProtile Currentv*_Target

RC-05

RC-OG

RC-07

RC-08

RC-09

CrjrauJative Cash Flow

Help

HistogtamwithÓwfcial Date»

Summarized

Resources

Resource

Profiles

{AutomationEnaProfile to Overlay

RC-10 [CostCurve to Overlay

RC-11

IRC-11

| M o o " * - •

afiélate 1

-*l

En la sección de reportes

gráficos del punto 8.8 anterior

llamado "Reportes", se

presentaron algunas de éstas

gráficas (paramayor nformación

véaseese apartado).

Si el usuario desea saber el

consumo o uso de uno o varios

recursos del proyecto en

particular, este puede ser

especificado y el programa

arrojará el resultado parcial y

acumulado deeste recurso anto

encantidadescomoen costos.

Acontinuación se levóacaboun iltrodelprogramade a asede ngenieríaysedeseasaber cuántas

cuadrillas lamadas "cua dril" que iene asignada esos rabajos de Ingeniería se requerirán y a cuánto

asciende ese costo, por lo que a continuación se muestran las características con que se debe

desplegaresta nformación:

uminjifla.iu.jij

r ía aa et f f »

CM3LK3

] [

L^J

}

J

.chañas

I ? C a n a l

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EDfF Resouice/Cos» üiaph it

P Bale T £a«aat T PfiB

< « •« « , ,S a l a d a r Sa fcc ba » T 5 « e

B- J L

Hdp

I

a» » i

~H(|K Bandf Acu muM at

\lsanaau..j

1 1

Low Va te

H i

1 WR CUADRI1

LoaValue

ConAccount

H tgh Va kK i H o a V a te

Raasutce i Co i * Account

CUADR11

Enel ecuadro deContenido

(Content)

seespecificael ipodeprogramaenelcuálse rabajaráyaque

puedeserel realoelmeta (Current or Target

1),

así ambiénsemarcael ipodecurvaquedeseever

ya sea curva acumulada,histograma o ambos (Cumulative,

Histogram

or

Both),

se presenta aopción

paraelegir echas,yasean empranas, ardíasoambas Early,

LateorBoth)

ysesolicitaquemuestre a

información

Showdata) de

ecursos0decostos

Resourcesand Cost).

Tambiénsepuedeespecificar el ormatodehistograma (Format of Histogram) quesedeseeyaseade

barrasoporáreas

(Bar

or

Area)

yquemuestre oscostos otales,picoopromedio

(Use cost

otal, peak,

Average).

En el recuadro de selección de Recursos (Res Selection) se especifica e l recurso que se desea

particularizar que en este caso se trata de "cu ad rr que corresponde a los trabajos de la Fase de

Ingeniería.



http://uminjifla.iu.jij/

http://uminjifla.iu.jij/



291

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORM ÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL

DELOSPROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Finalmenteconéstas nstrucciones se oprimeelcuadrodeejecutar

run y

se muestran assiguientes

gráficas:

a)Gráficaquemuestra nformaciónde os

Recursos

necesarios Cantidades):

CantidadPARCIAL

.

tao

MO

«0

•

160

»

ao

.

.

0

„ »

•

«L

*

/

SEP NOV JW

* I W « F — i mow*

GRÁFICADECANTTOADES Camwad ACUMULA

DE

CUADRILLASDE FASE

DE

INGENIERÍA

j » •

12J flECHASTEMPRANAS) EARLY /

m /

1.«0

™

* .

/ m m j -

/

3«0

/ "*" í

/

I

ü-ia»

MAR MAY JUL SEP NOV JH4 MAR MAY JUL SEP NOV

DURACIÓNTOTAL DEL PROYECTO

MeSeS

R.QCIN S > DE : V | M W W W . ^ « O Í A * I * . W W « I »

ED^lC© DEOPONAS CCtftPOHATWAS [^¿. -•-•r ,r. =r ~?*N ', '••• "

" " " " a J ^ *

1

—

6RAF IC* 0 6 BAflRAS ACUMULADAS DECUADWl t ... .

1

-

r

- . . . . ^ 3 ^ - ^

:

= 7 r ~ " " . " ' " . ' T I ^ ^ :

suministroyno ncurriren etrasosdentrodel programa.

b)Gráficaquemuestra nformaciónde

osCostos

necesarios,

recuadro izquierdo,

se

presentan las cantidades de a

cuadrilla de los trabajos de

ingeniería

la

cual

se

llamó

"CUADRH"

y se presenta su

uso de recursos a través de

todo el proyectoen o que a sus

fechas tempranas programadas

se efiere.

Como se solicitó mostrar el

histograma parcial

y la

curva

acumulada, del lado izquierdo

de

la

gráfica

se

presenta

la

escala parcial

y del

lado

derechosuescalaacumulada.

Elusuario puede monitorear os

recursos

que

sean

de

vital

importancia para r planeando el

K3STO£NM>X£5 nounna«

CantidadParcial

GRÁFICA DECOSTOS

COSTOSACUMULADOSMILLONES Mk*on«

DECUADRILLA

DE

TRABAJOSDE NGENIERÍA

FICHASTEMPRANAS EARLY)

4"

Porotraparte, al seleccionar os

costos

de

este mismo recurso,

la gráfica despliega

los

costos

parcialesen osque ncurren as

cantidades de este recurso

multiplicadas

por su

costo

por

unidad el cual esde 10,240.00

pesos.

Paracomprobar o anterior en el

primer mes sept.) seconsumen

42 cuadrillas las cuáles

multiplicadas por su costo

unitario

nos

proporciona

un

costo

de

430,080.00 pesos

el

cualse eflejaen agráficade al

lado.

Como todavía no se dan

avances al programa, oscostos

relés son igual a los costos

programados, pero

unavezquese den

avances,

se

podrá tener esta herramienta

de

control para

detectar desviaciones y asumir una om a de decisiones adecuada y oportunaque nos ayude a mitigar

retrasos o ncurrir en sobrecostosenel proyecto.

DURACIÓNTOTALDELPROYECTO

•LOCMS-ADECV

EOr oO DEOFICINAS CORPORATIVAS

GRÁFICA DE BARRAS ACUMULADA S DE COSTOS DECUADRI1





292

METODO LOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS INFORMÁTICOS

PARA

LA

PROGRAMACIÓN,



Las demás gráficas muestran el mismo ipo de nformación, por o que solo se mencionan ya que con

esta primer gráfica se puedenobtener ascantidades ycostos de ungrupode recursos en particular en

unperiodoespecifico.

8.11 Avanceyseguimientodelprovecto

Debido a que la Industria de la Construcción se encuentra expuesta a un sin fin de riesgo s, tanto

técnicos, como económicos, es necesario aplicar un plan de comunicación en el avance y

se gu im ien to de l pro ye cto para que todos los participantes estén enterados de los eventos que

ocurran dentrodelmismo,ysise legaranapresentarproblemas poder omar medidas correctivas.

Com o consecuencia de un inapropiado m anejo de sistema s inform áticos

(software) dentro de la Industria de la Construcción, se presentan

deficiencias en a ejecución de proyectos que se raducen en retrasos en el

programa y/o ncursión en sobrecostos debido a que no existe un adecuad o

control de proyectos, además, el nuevo reglamento de la Ley de O bras

Públicas y los socios relacionados con losmismo, establecen que las

empresas constructoras deben presentar un programa detallado basado en

la utacrítica.

Así,

el uso de herramientas tecnológicas encaminadas hacia una

cultura informática de Planeación, Programación y Control de

proyectos, com o o son os softwares de Primavera Project P lanner ™

y Microsoft Project

m

, son herramientas útiles nosolo para monitorear

y controlar la terminación oportuna de las tareas, sino para crear

planes de contingencia y ofrecer indicadores qu e ayuden a concen trar

esfuerzos donde se requiera, ya que finalmente son un medio de

comun icación para odos osparticipantes de lproyecto.

Elavanceyseguimiento del Proyecto, mplicaactividades como :

• Revisar a ógicade a ed.

• Revisar aduración de as actividades.

• Agregary/oborraractividades.

• Checarcuáles a echa planeadade erminación.

• Ver si se ha movido la Ruta Crítica y cómo se ha llevado a

cabo.

• Verificar si ha cambiado la holgura de alguna actividad y por

qué.

• Verificar si el clima ha sido un factor de cam bio de alguna

actividad.

• Monitorear oscambios apartir de aúltimaactualización.

• Recabar nform ación del estatus de cada unade as actividades, si se encuentra ermina da, en

avance ono niciada.

De cada una de as actividades que ntegran elproyecto,debemos conocer sus echas de nicio, echas

de in , %deavanceyduración remanente entreotrascosas.

El avance de una actividad se puede estimar m ediante el porcentaje (%) de avance físico , tiempo

gastado,Costoerogadooen u nción de os ecursosgastados como pueden ser as Horas-Hombre.




293


PROGRAMACIÓN,


DELOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


Por to anterior, es muy importante que antes de iniciar la programación del proyecto tenga mo s en

cuenta assiguientes cuestiones:

• ¿Cuáles aduración otalaproximadadelproyecto?

• ¿Cuáldeberádeserelniveldedetalle conveniente?

• ¿Cuálseráel ntervaloadecuadode actualizacióndelproyecto?

• ¿Quiénes necesitan ecibir nformación acercadelavance?

• ¿Qué ipos de eportes esconveniente preparar?

• ¿Qué ipode ecursos esconveniente co ntrolar?

• ¿Cuánto iemposedebegastar enelmanejodelproyecto?

De estaman era el programa será o más detallado posible,con odos ycada unode os conceptos que

formanelpresupuesto del contrato,y además se recomienda establecer una comu nicación efectiva por

medio de un catálogo de cuentas ó cuenta de costo para que a cada concepto se e dentifique po r un

código.

Elprograma de obra debe reflejar, de a maneramásaproximada posible, odos osaspectos relevantes

del proyecto y debe ser revisado por las partes involucradas en él, a in de crear un comp romiso de

cumplimiento compartidoentreelclientey aempresacontratista.

Se deben revisar los rendimientos reales en cada una de las actividades y compararlos con los

rendimientos considerados en la planeación de los trabajos. Asimismo, se deben registrar todos los

cambios que afecten al proyecto: cambios de volúmenes, cambios de procedimientos cons tructivos,

cancelación deactividades,cambios deespecificaciones,etc.

Tom ando en cuenta esos camb ios, se deberá reprogramar la obra cuantas veces sea necesa rio a lo

largo de la vida del proyecto por lo que haciendo uso de las herramientas informáticas com o s on

Primavera Project Planner™ y Microsoft Project™, se pueden correr y ajustar en el momento

adecuado , lo esencial de todo es que la persona que lo lleve a cabo (reprogramac ión), tenga el

conocimiento y la experiencia para interpretar los resultados y hacerlos llegar lo m ás pronto posible a

losparticipantes delproyecto.

Cabe señalar que al levar a cabo un adecuado avance y seguimiento del proyecto, se podrán obtener

herramientas decontroleficientes que inalmente nosaportarán nformación referente a:

Monitorear el rabajo en progreso y su

costoactual.

Comparar el programa y costo actual

con oplaneado.

Usar el programa mae stro para guiar

unaadecuada om adedeciones.

Actualizar y mod ificar el proyecto con

datos realistas.

Analizar yevaluar eldesempeño.

Recomendar acciones y pronosticar la

tendenciadelproyecto.

Comunicar os objetivos del proyecto .

En oquealavance yseguimiento del proyecto se efiere,otro aspectoquehayque cuidar en aobraes

lacomunicación, antoescrita bitácoras,circulares,minutas, planos,especificaciones,etc.),como ísica

(juntas de rabajo, inspecciones, aud itorías.e tc), de modo que la información que se proporcione se a

clara,

veraz y oportuna para llevar a cabo los cambios que sean necesarios a tiempo y no tene r

problemas posteriores.


Ing.JorgeAlberto Tov ar Nicoli



294

METODO LOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFO RMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEAaÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

Así,

al establecer un plan de comunicación y seguim iento dentro del Proyecto, se estarán tom ando

medidas paraevitar riesgos enel ranscurso de aobray levarabuen érminoelcompromisoadquirido.

Finalmente podemos concluir que el programa de obra constituye un nstrumento de gran mpo rtancia,

tanto en el aspecto lega l, com o en el técnico y el económico; ya que de un adecuado con trol de la

programación,puededepender eléxitoo racaso deunproyecto.

Aplicaciones del software Microsoft Project™ en Proyectos Integrales y de

Construcción.

El Proyecto denominado: Edificio de O ficinas C orporativas, presentado en los subtemas anteriores de

este capítulo, es po sible realizarlo también con la aplicación del software Microsoft

Project™,

mediante

la exportación de a base de datos o el uso del convertidor que genera PrimaveraProject Planner™ de

archivos con extensión p3 a extensiones tipo mpx (Project versión 4.0 ), así es posible enviar la

información haciael Software de Microsoft

Project™.

Con la exportación de datos y la com patibilidad del software podem os darnos cue nta que el uso de

herramientas informáticas que existen hoy en día en el mercado de la Industria de la C onstrucción

relacionadas con el m anejo de la ruta crítica no son limitativas y que ambo s programas Primavera

Project Planner"* y Microsoft Project* son útiles para llevar acabo un seguimiento y Control del

Proyecto y así alcanzar la m eta programada dentro de tos parámetros de tiempo , costo y calidad

esperados del Proyecto. Cabe aclarar que a diferencia entre estos sistemas quedó especificada en el

capítulo7, sección7.2.1 lamada Evaluación del software.

A con tinuación se m uestra el programa detallado por fase incluyendo el WBS del Edificio de Oficinas

Corporativas mediante elmétododeprecedencias con aaplicaciónde icrosoft Project'versión 98:

Maestríaen Administración deConstrucción




295

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS

Proyecto EdificiodeOficinasCorporativas"

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de

Construcción




296

METODOLO GÍA YAPLICACIÓN

DE


LA


Y

CONTROL

DE LOS PROYECTOS

DE

CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

Proyecto Ed ificio deOficinasCorpo rativas" (Continuación)

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297

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE

S/S7EMAS

NFORMÁTICOS PARA LA

PROGRAMACIÓN,


DELOS PROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


Proyecto EdificiodeOficinasCorpo rativas" (Continuación)

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298

METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEAOÓN YCONTROL

DE LOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

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Como se podrá observar en el programa detallado elaborado por este sistema, adolece de la

organización por provee dores, por resp onsables, filtros por

WBS,

no cuenta con la codificación de

cuentas d e costos, entre otras , sin emb argo p ara ir entendiendo e l proceso de la ruta crítica se

considera a ceptable su utilización tom ando e n cuenta la magnitud de la obra y las cantidades de

actividades e nsumo s que participanen elproyecto.

Com o segundo ejemplo de la aplicación del

softwareMicrosoft

Project™se presenta a continuación la

ejecución de un Proyecto de un Gasod ucto de 8 de diámetro lamado "Artesa-Cactus". La ealización de

este Proyecto se hizo posible med iante aexportación de abasede datos generada dentro del paquete

(software)

de precios u nitarios llamado

Neodata

versión 2000 , una vez que el concurso de la obra fue

calculado y abase de datos ue alimentadacon oda a nformación encuanto aactividades, duracione s

y secuencias lógicas se refiere; posteriormente se realizó su exportación al software

MicrosoftProject™

con todas las condiciones previame nte establecidas en las etapas de planeación y programación de

cada una de las tareas q ue este proyecto implica y continuando con el ciclo de vida de un proye cto

proseguir con las etapas de co ntrol, seguimiento y monitoreo del Proyecto. Este Gasoducto tuvo una

duración aproximada de 7 meses

el"

cual inició el 15 de mayo del 200 0 y tuvo una fecha de fin del

proyecto del 12 de Diciembre de ese mismo añ o yel costo que arrojó este proyecto de construcción ue

de $ 19'135,535.20 pesos.

La mportancia undame ntal del usode sistemas informáticos estáenfocado a acilitar lavinculación de

información entre los paquetes de precios unitarios y los de gestión de proyectos, los cuales

representan significativos ahorros en horas-homb re, anto en acaptura como en el análisis que arrojan

dichos sistem as durante el ejercicio de os proyectos,deesta manera seproporciona alConstructor una

herram ienta eficaz en a Administración de Proyectos. Com o puntos relevantes de este nuevo pro yecto

se presenta asiguiente nformación:

Maestría

en





Ü39


PROGRAMACIÓN,

PLANEACION YCONTROL


• Programa Maestro delGasoducto Gantt y Costos y Horas-Hombre)

• Programa General AnexoC"

• Ruta Crítica del Proyecto

El Programa Maestro que se presenta acontinuación está dividido en 14 rentes de rabajo, m ostrando

los nicios y inales decada unodeestosasícom o sus holguras correspondientes.

Program a Maestro (Duracione s y Frentes de Trabajo)

Así también presentamos el Programa M aestro con sus costos y consumo de Horas-Hombre de cada

unode o s rentes deTrabajo:

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Nombre

de

area

tac»

Fin

Holgura

ata rnaylju" P* |ago|seploct |novf5c

tn220Q0 t r i 32000 tn42000

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1.2

1.3

1.4

1.5

1.S

1.7

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1.9

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1.11

1.12

1.13

1.14

CONSTRUCCIÓNGASODUCTO8"ARTESA-CACTUS

+.APERTURADDVYTERRACERIAS

± PROCURADETUBERIAS

2 SUMINISTRO,VAL VS . COHEX.

V

MATGRAL

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+ EXCAVACIONES EN TERRENOFIRMEY PANTANO

± DOBLADOALINEADO

Y

SOLDADO

DE

TUBERÍA

+ PARCHEO, BAJADO

Y

TAPADO

DE

TUBERÍA

2 LANZAMIENTO

DE

TUBERÍA

2 OBRAS ESPECIALES

2 PRUEBAHIDROSTATICA

Y

LIMPIEZAWT

* OBRACIVIL

£ OBRAELÉCTRICA

£ PROTECCIÓNCATÓDICA

• INSPECQONRADIOGRÁFICA

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15/05/00

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15/06/00

15/07/00

30/06/00

14/07/00

15/08/00

30/06/80

15/11/00

15/86/00

15/09/00

81/89/00

30/06/00

12/12/88

15/00/00

16/08/00

38/09/00

02/10/00

16/11/08

31/10/00

30/11/08

02/18/88

30/11/00

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12/12/00

11/12/80

12/12/00

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21

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61días

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días

21días

10días

10días

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Odias

1día

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1día

Odias

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Programa Maestro Costos y Con sumo de Horas-Hombre)

Nombrede

area

-

CONSTRUCCIÓNGASODUCTO

8"ARTESA-CACTUS

2 APERTURA DDVY TERRACERIAS

£ PROCURADETUBERIAS

2 SUMINISTRO,VA L VS . CONEX. YMATGRAL

2 PROTECCIÓNANTICORROSIVA YLASTRADO

2 EXCAVACIONES EN TERRENO FIRMEY PANTANO

2 DOBLADOALINEADOYSOLDADO

DE

TUBERÍA

+ PARCHEO, BAJADOYTAPADO

DE

TUBERÍA

2 LANZAMIENTO

DE

TUBERÍA

2 OBRAS ESPECIALES

£ PRUEBAHIDROSTATICA YLIMPIEZA NT

2 OBRACIVIL

2 OBRAELÉCTRICA

2 PROTECCIÓNCATÓDICA

2 INSPECCIÓN RADIOGRÁFICA

Costo

$19,135,535.20

$ 3,936,897.76

$985,3634)0

$308,283.06

$2,892,177.90

$ 1,233,395.03

$

1,748,664.53

$

2,051,369.92

$

2,815,247.32

$

1,928,358.39

$174,036.81

$142,406.99

$104,757.47

$146,802.14

$667,774.88

Trabajo

46,767,216.27 ho ras

15,608,682.17 ho ras

787,394.92horas

97,957.11horas

1,996,536.16 hora

4,515,679.4horas

1,814,128.91

hora

966,851.05 ho ras

1,050,693.52

hora

9,740,01423

horas

259,871.39 h ora s

4,120,806.66 h ora s

328,584.45 ho ra s

695,957.52 ho ras

4,784,052.76 ho ras

Duración

100días

80días

53días

78días

92días

185días

104días

117días

40días

129días

22días

143días

73días

85días

139días

Comenzó

15/05/00

15/05/00

15/06/00

30/06/00

15/06/00

15/87/00

30/06/00

14(07/00

15/08/00

30/06/00

15/11/00

15/06/08

15/89/00

01/09/00

30/06/00

Fm

12/12/00

15/08/80

16/08/00

30/09/00

02/10/00

16/11/00

31/10/00

30/11/00

02/10/00

30/11/00

11/12/00

01/12/00

12/12/00

11/12/00

12/12/00


Ing Jorge Alberto TovarNicoh



300

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL


Acontinuación se presentael Programa detalladocon sus respectivas duraciones ycostos,elcualse

compone:de

205

SctMdadesy«pencufiqtranagrupadasen

14

rentes

de

rabajo.

J3 I t¿

i * .

ProgramsPetalladoíMuestra Todas asActividades)

* te.

Nombre de area

: APERTURA

DOVV

TERRACERIAS

INCIO DEL DDV~ ~

TRAZO EJE DE CONSTRUCCIÓN

Rn ICurador» Costo

CONSTRUCCIÓNGASODUCTO

«"ARTESA-CACTUS

115/05/00

is/as/n

~isosoo~

isosoo

MONTEREGIONESARSEMARDASANCH 010 20O5O0

MONTEREG ARSEMIARHTAMAN.ANCHO10 M 07/06/00

MONTE

REG

DESERTZONASCULTC/MAQ10

M

070600

MONTE REGDESERT C/HTA MAN ANCH010 M 30*06*»

PANTANO C/VEG MONTETIPOBAJO ANCH010 30O6OCI

TERRACERIASDDVMATA 1 0 M E 0.20 M 070600

CTE REBAJECORONATERRAPMAT

S/CLASF

07*6/00

ACARRP/TERRACC/MAQDIST5EST 070600

ACARRTERRACMAQCGA ACAR1 er KM VOLT 07/06/00

CARGAACARREODIST5 EST 070600

FORMTERRAP C/MAQCOPACT

85% 070600

REAFtNAMBWOBONFCMAQANCH0 6M 300 600

RELLENO EXT MV COMPACTADOBANDEO 07/36/00

CONSERVDDVARALMANCH010 M 30/06/00

ROMPECORRECORRIENTESDDV 24/07/00

LPZA TERRENO CHAPODEO

S/ACARREO

15/05/00

LPZA TERRENOCHAPODEO ACARR 1 KM 15O5O0

DESMONTE C/MAQ REG DESERTCULTPAST 07/06/00

12/12/00

15*08/00

15O5/00

29/06/00

06/06/00

23X56/00

2906100

03/08/00

20/D7/00

27/06/00

27/06/00

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27/06/00

15/08/00

27/06/00

1508/00

090800

310500

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$19,135,535.20

$3,936,897.70

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$57,422.32

$11,43753

$9,296.02

$36,909.55

$46,633.16

$145,446.73

$125,387.19

$181,521.96

$96,924.00

$

9,853.77

$224,660.80

$ 302,464.36

$118,754.62

$106,366.99

$296,367.53

$160,036.88

$23,80320

$25,185.60

$67341

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DESMONTEOHTA

MANREG

ARDASSENBAR 07/0600 06 07 00 26días $3,798.43

DESMONTEMANUALDESERTCULTIVPASTIZAL 070 600 060 700 26días $14,283.36

APERTURABRECHADDV6 M PASTIZALES 15O5O0 310 50 0 15días $78,491.70

DESPALMES CTESPREST MATA " 07O6O0 290 600 20 fes $62,078.31

TERRACERIASACCESOALDDV6

M

15050 0 230600 35 fes $44,667J06

CARGAACARREO TRASP HTA MAN H4M " 150 500 Í5O8O0 80 fes $825.79

CARGAACARREO50 M CARRETILLA 15 05 00 15 08 00 80días $1,077.12

TERRAP RELLE ADEMES HTA MAN S/COMPACT/ 15 05 00 15 08 00 80 fes $56,548.80

COMPACTADO

SIN

CONTROLLABORATORIO 15 05 00 15 08 00 80días $6,218.36

COMPACTADOAL85% 150500 150800 80días $32,031.15

RELLENO EXT NIVCOMPACTBANDEO TRCUCH 150 500 150 800 80 fes $218,960.82

FAB

COLOC

MANnO

FALSETE

AP

4HPOSTE1

15O5O0 1508 00 80 fes $32,83354

DESMANTY REP CERCAS DEFINITIVA POSTE 150 500 150 800 80(fe$ $81,064.14

SUMACAR TEND COMPACTMATRELLENO 15 05 00 15 08 00 80 fes $1,169,056.57

SUM ACAR TEND COMPACTGRAVA 15 05 00 150 800 80 fes $90,086.40

FABCOLOCALCANTARILLADDV TUB 24" 150 500 150 800 80 fes $65,729.89

FINDELDDV 150 800 150 800 Odias $0.00

3 PROCURADETUBERiAS ~ 15/06/00 16/08/00 53días $985,363.00

INICIO

PROCURATUBERÍAS 15 06 00 15 06 00 Odias $0.0 0

SUM TUBACSETTRICAPA8"E.375" 160 600 160 800 53cfes $808,704.00

CGA TUB AC PROTFBE 8"E.375" 160 600 160 800 53(fes $84,199.88

SUMMANERECTUBRTADESN4"C-80 16 060 0 160 800 53 fes $5,562.72


Ing.JorgeAlberto Tova r Nicoli



301

METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGR AMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

Programa Detallado Co ntinuació n;

r

¥

¿r~v

B I L _ i ü

I V.

C A

Nombre¿tetaras

*

X

htoo

Rh j Duración

SUMMAN EREC TUBRTA DESN 6"C-80

SUM

MANEREC

TUB

RTA DESN 8"C-80

FNPROCURATUBERÍAS

: SUMINISTRO,VA L

VS .

CONEX.

V

MATGRAL

16O6O0

160600

160800

"138/06/00

16O8O0

160800

16O800

NCIOSUMINISTROMATERIALES 300600

SUMMAN

EREC VA LV COMPTA

PS

42-633/4" 01 O7O0

SUMMAN EREC

VALVCOMPTA

PS

42-638"

01

«7(00

SUMMAN

EREC BROASRFC/50LD600*4" 01/07/00

SUMMAN EREC

BROAS

RTJ

C/SOLD 600#8" 010700

SUMMAN ERECCODO «TRLE/BS6"C-80 01/07/00

SUMMAN

ERECCODO 9CTRLE/BS4"C-80 0107/00

SUMMAN EREC

CODO45TÍLE/BS8"C-80 01/07/00

SUMMAN

EREC

RED

CONCENTE/BE8x6" C 80 01/07/00

SUMMAN

EREC

RED

CONCENTE/9S 8x4" C 80 01/07/00

SUMMAN

EREC

TEE

RTA

E/BIS

6"C-80 0107O0

SUMMAN

EREC

TEE

RTA

E/BIS

8"C-80 01 07/00

SUMMAN EREC

COPLES

EMB

3000*3/4" 01/0700

SUMMAN EREC RED BUSHROSC 3000* 3/4x1/2 01/07/00

SUMMAN

EREC

TEE

RTA ROSC 3000*3/4" 01 «7/00

SUMMAN EREC

NPLEACE/PL3M"C-160 01/07/00

SUMMANERECNPLEE/PL-ROSC3/4"C-160 0107/00

SUMMAN EREC TAPÓN

MACHO

ROSC

3000*1 . 0107O0

30/0600

300900

30/09/00

300900

300900

300900

300900

300900

300900

300900

300900

3 0 0 9 0 0

300900

300900

300900

300900

300900

300900

53días

53días

Odias

7* días

Odias

78días

78días

78 fes

78días

78días

78días

78días

78días

78días

78días

78días

78días

78días

78días

78días

78 días

78días

$ 10,43750

$76,459.20

$0.00

$3W,2Í3.BS

$0.00

$ 3,677.96

$129,503 ES

$852.42

$6,930.18

$1,007.16

$520.32

$904.89

$646.90

$

1,466.51

$914 09

$3^03.94

$242.12

$117.62

$207.39

$214,81

$216.39

$99.82

SUMMAN

EREC TAPÓNMACHOROSC 3000*3/'

SUMMAN EREC TAPÓNCACH

3000*3/4"

SUMMAN NSTEMPP/BR600* RF 4"

SUMMAN

NSTEMPP/BR600*

RTJ

8"R-49

SUMMAN

NST

ESP

ACBR

RF

600*4"

SUMMAN

NSTESPAC

BRRTJ

600*8"

SUMMAN

EREC JTA MONOB

EXT BIS

600*8"

SUMMAN EREC BRANC SOLD 600*8" E.375"

SUMMAN

NSTMANÓMETRO4"

FIN

SUMNETROSMATERIALES

8 PROTECCIÓNANTICORROSIVA V LASTRADO

INICIOPROTECCIÓNDE TUBERÍAS

PROTANTCOR

EXT

SETTRICAPA8"E.344"

PROTANT

EXT

SET TRICAPA N/LAS8"E.375"

PROTANT

EXT

SETTRICAPALAST8".375"

LAST TUB 8" E.375" CFN1.15REV 750"

LAST

TUB

8" E.375"

CFN

1 20 REV0.875"

FN

PROTECCIÓN

TUBERÍAS

S EXCAVACIONES

EN

TERRENOFIRMEVPANTANO

MOOEXCAVACIONES

EXC ZANJA TUB CONDUC 5M TERR FIRME 8"

EXC

ZANJAZONA NUND C/RETROS/TAR1 40Kf

010700

010700

010700

010700

010700

010700

010700

0 1 0 7 0 0

010700

300900

15/06/60

150600

160600

160600

160600

160600

160600

02A0O0

15/07/08

150700

170700

170700

300900

300900

300900

300900

300900

300900

300900

300900

300900

300900

e m u

150600

02/1000

02/10/00

02/1000

02/10/00

02/1000

02/1000

1S/11/M

150700

16/1100

16/1100

78días

78días

78días

78días

78días

78días

78días

78días

78das

Odias

92días

Odias

92días

92días

92días

92días

92días

Odias

1*5 días

Odias

105días

105días

$10879

$127.01

$365.76

$ 1.402.98

$688.81

$4,238.39

$36,426.84

$110,024.06

$4,174.26

$0.00

$

2,892,17730

$0.00

$587,533.80

$253,251.60

$579,232.50

$ 1,448,973.03

$23,186.97

$0.00

$ 1,233,395.03

$0.00

$184,586.07

$199,755.13





302

METODOLO GÍA YAPUCACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL


ProgramaDetallado Continuación)

N Q R & £ de ar ea

M e to

fin Durac ión

Í 2 2 0 0 0

EXC ZANJA HTA MAN MA T

S/CLASEH2M

17 /07 /00

EXC Z AN J A O M AQ M AT

S/CLASE

ORETRO H

2

1 7 * 0 ? * »

EXCZ AN J A O M AQ M AT S J C L A S E ORETRO 2-4 t 17O 7O0

EXCZANJA A REA UBRE AGUA

S/BOM8

M/S/C 17O 7O0

EXCZANJA ARE A UBREAGUA OBOM B M/S/C 17O 7O0

EXCDENTRO AGUA OMA Q SS OM B M/S/C H 2 £ 1 7 0 7 ) 0 0

BOMBEO ACUQUE OBOM BA AUTOCEB 3" 17O7 O0

F MEXCAVACIONES 16/1100

H PO BLADO ALINEADO

V

SOLDAD O DETUBERÍA 138/06/88

30/06 /00

01/07/O0

0 1 0 7 0 0

3 1 / 1 0 0 0

14/07 /08

14/07 /00

1 5 * 7 / 0 0

MCIO SOLDADURA

DOB AUN SOLD TUBAC PROTPTA T/F 8" 344

DOB AUN SOLD TUBA C P/PTA T/F 8" E375"

FN SOLDADURA

. PARCHEO,BAJA DO V TAPA DO DE TUBERÍA

MCIO TAPADO

PARCHEOJTAS BAJADO TUB C/MAQP/PTA 8 "

TAPADO ZANJA C/MAQ TERFIRME 8" P1 40 M 1SO7 /00

TAPA DO ZANJA Z ONA INUNDORETRO 8" P1 4 1 5 O 7 O 0

F W T APAD O 3 0 / I 1 O 0

, LANZAMIE NTO DETUBERÍA 15/08/08

INICIA LANZAME NTO 1 50 80 0

LANZ TUBLAST 8 " E375"E7 5 0 " 1 5 O 8 O 0

1 6 / I 1 O 0

16/11 /00

1 6 / 1 1 0 0

16/11 /00

1 6 / I 1 O 0

1 6 / 1 1 0 0

1 6 / I 1 O 0

1 6 / 1 1 0 0

31/10/08

3 0 0 6 0 0

31/10 /00

3 1 /1 0 0 0

3 1 / 1 0 0 0

38/11/08

1 4 O 7 O 0

3 0 / 1 1 0 0

3 0 /1 1 0 0

3 0 /1 1 0 0

3 0 / 1 1 0 0

82/18/80

1 5 0 8 0 0

0 2 /1 0 0 0

105 días

105 diss

105 días

105 días

105 días

105 días

105 días

O d a s

1 8 4 d ía s

Od ias

104 días

104 días

Odias

117 d ías

Odias

117 días

1 1 7 < fe s

1 1 7 d « s

Od ias

48 d ías

Odies

40 días

$ 4 6 , 1 3 0 1 6

i

9,050.94

$8,550.30

$160,363.54

$ 383 ,72851

$ 2 3 6 ,1 6 8 3 8

$5,06200

$ 0 00|

$ 1,748,864.53

$ 0 0 0

$ 743,938 76

$ 1,004,725 77

$ 0 0 0

$

2,851,383.92

$ 0 . 0 0

$ 1 ,7 4 8 ,2 1 0 5 8

$15 8 ,99 5 48"

$ 1 4 4 ,1 6 3 8 6

$ 0 0 0

$2 ,815,247 .32

$ 0 0 0

$ 1,996,559 24

t n 3 2 0 0 6 T t n 4 2 Q O B

1 H T >

CAMBIO FTELANZ PLAT OBESP

S/ABANDERAI>

1 6 0 8 0 0

CAM BO FTELAN Z PLAT OB ESP

C/ABANDERA*

1 6 0 8 0 0

FINL AN Z AM BM T O 0 2 /1 0 0 0

(38 /88 /08

BRAS ESPECIALES

I N I C I O

O B R A S E S P E C I A LE S

3 0 0 6 0 0

C O N E X C U R V A S E M P D O B T U B R T A

8 "

0 1 0 7 0 0

E M P A T E S T U B O B E S P L Í N R E G

8 "

0 1 0 7 0 0

E M P A T E T U B O B E S P U N P A N T A N O 8 " 0 1 0 7 O 0

A R M P Z A S V A L V J T A E X P R O S C 1 / 2 " 0 1 0 7 0 0

A R M P Z A S V A L V

J T

A E X P R O S C 3 M " 0 1 0 7 O 0

A R M P Z A S V A L V J T A S E M B

A D

S O L D 3 M " 0 1 0 7 O 0

C T E B K E L T U B A C 8 " E 0 3 7 5 " 0 1 0 7 0 0

C T E B I S E L T U B A C4 "C 8 0 0 1 0 7 0 0

C T E B I S E L T U B

A C6 "C 8 0

0 1 0 7 0 0

C T E B I S E L T U B

A C8 "C 8 0

0 1 0 7 0 0

S O L D T O P E L I N T U B U N I G D I A M

8"E

3 7 5 " 0 1 0 7 0 0

S O L D T O P E L I N T U B U N I G D I A M 4 " C - 8 0 0 1 0 7 0 0



L P Z C H A R M E T EL T U B 2 - 4 " 0 1 0 7 0 0

L P Z

C H A R M ET B L T U B 6 - 1 2" 0 1 0 7 0 0

L P Z

C H A R M E T BL V A L V 3 M " A 4 " 0 1 0 7 O 0

02/10/00

02/10/00

02/10/00

38/11/88

3 0 0 6 0 0

3 0 /1 1 0 0

3 0 /1 1 0 0

3 0 / 1 1 0 0

3 0 /1 1 0 0

3 0 /M O O

3 0 A 1 O 0

3 0 /1 1 0 0

3 0 A 1 O 0

3 0 /1 1 0 0

3 0 /1 1 0 0

3 0 / 1 1 0 0

3 0 /1 1 0 0

3 0 /1 1 0 0

3 0 / 1 1 0 0

3 0 /1 1 0 0

3 0 /1 1 0 0

3 0 /1 1 0 0

40 días

40 días

Odias

12$ d ías

Oc fes

129 días

129 días

129 días

129 días

129 cías

129 días

129 días

129 cías

129 días

129 días

129 días

129 días

129 etas

129 días

129 días

1 2 9 d e s

129 días

$600,30040

$ 2 1 8 ,3 8 7 68

$ 0 0 0

$1,928 ,358 .39

$ 0 . 0 0

$ 1 6 3 ,5 2 1 03'

$ 88,641 68

$ 2 3 1 ,6 6 0 1 6

$ 2 9 0 3 l '

$3 15 33 ]

$ 8 7 2 1 0

$ 5,600 82

$ 729

85|

$ 1 ,2 0 3 9 3

$ 8,423 34

$ 24,126 84|

$ 5,899 80

$ 1 0 ,4 0 0 4 8

$ 8 5 ,3 8 6 7 2

$ 1,182

40

1

$ 5,533 88|

$ 2,550.24





303

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

ProgramaDetallado Continuación)

NomBrede area

ttc»

fin

Duración

( 2 ) 0 }

lefc

LPZ CHARMET BLVALV6"A 1 2 "

LPZ

CHARMETBL

BRIDA T A4"

LPZCHARMETBLBRDA6"A12"

CRUCECAMTERRAC TUB AC8" E 0.375"

CRUCEARROYODRENESTUBAC

8"

E

0.375"

CRUCE UNEAS OPTUB AC8" E 0.375"

CRUCE ARRESTRNGDA DDV TUB 8"E0.375"

SUMMANCOLOCMED CAÑA P/RJB 8"

PARCHEOJTAS CAMPO8"

SUM LPZAAPUC REC A TUB 8"

SUM TRANSPNST POSTETIPO V

DESMANTBROA

CIEGATUB

AEREA8"

DESMANT TUB AEREASIST4"

PERSEQ ESPERA DISPPEP LBRANZA

CTEEXTPL TUBAC

PROT8"

FAB MAN NSTRETROCOMALESVALV8"

FAB MAN NSTRETRO COMALESVALV4"

LPZAAPLIC

REC

ANTEXT

TUB

8"

TRANSPMAT EQ SOBRANTE DE LAOBRA

ASBU1T DE LAOBRA

FIN

OBRAS ESPECIALES

A PRUEBAHIOROSTÁTICA Y LIMPIEZA NT

010700

010700

0107/00

01*17/00

01 7/00

010700

010700

01/07/00

01/07/00

01/07/00

0107/00

01/0700

010700

010700

010700

010700

010700

010700

010700

010700

30/1100

115/11/00

30/1100

30/1100

30/1100

30/1100

30/1100

30/1100

30/1100

30/1100

30/I1O0

30/I1O0

30/1100

30/1100

30/1100

30/1100

30/1100

30/1100

30/1100

30/1100

30/1100

30/1100

30/1100

11/1200

129días

129 días

129días

129días

129 días

129días

129das

129días

129cuas

129días

129das

129días

129 das

129días

129días

129días

129días

129días

129cfes

129días

Odias

22días

NCIO DEPRUEBAS 15/1100

PBAHDLPZA

MTTUB

TAPONES

BR

8" 1S/I1O0

LLENADOLEV PRESIÓN TUB DE 8" 15/1100

CORRIDADIABLOS C/AIRE PREVIAPOSTPBA8 15/1100

WSTCOMPRESORCORROADIABLODESMANT 15A1O0

NSTBOMBA

P/LLENADO

PBADESMANTPOST 15A1O0

BMST CORROA GRAFDURANTE 24HRS 150100

PBAHDVALV 600#8" 15/1100

FNPRUEBAS 11/I2O0

¡15»S/08

BRACIVIL

MCIOOBRACIVL 150600

FABCOLOCANCLACOLDROLLED

19MM

3/4" 16O6O0

TRAZOYNIVELACIÓN " " 16 06 00

CIMBRADOSREGLASFRONTERAS 16O6O0

CIMBRADOS

EN

ZAPATAS 160600

CMBRADOS MUROSH2M ALT 160600

CIMBRADOSLOSASTRABESC0L4MPBY1P 160600

CIMBRADOSCONTRAPESOSPARA TUB 16O6O0

HABLIT COLOCACREF ALAMBRON6 MMNo 2 160600

HABLIT COLOCAC REF ACGDOESTR10MM 3 16O6O0

HABLITCOLOCAC REF ACGDOESTR13MM(4) 160600

HABLIT

COLOC

MALLA

ACEROTIPO

66-66 160600

1S/11O0

11/1200

11/1200

11/1200

11/1200

11/1200

11/1200

11/1200

11/1200

01/12/M

150600

01/1200

01/1200

01/1200

01/1200

01/1200

01/1200

01/1200

01/1200

01/1200

01/1200

01/1200

Odias

22días

22días

22días

22días

22días

22días

22días

Odias

143días

Odias

143días

143días

143días

143días

143días

143días

143días

143días

143días

143días

143días

$

2,149781

$959.46

$ 4 5 7 5 5 0

$101,162.48

$188,567.05

$114,982.80

$ 552.735.98

$ 4,640.60

$ 45,837XM

$ 4,78330

$151,345.92

$1,456.44

$3,335.16

$16,155.36

$

4,572

48

$

6,068.88

$

5,976

41

$6.195.00

$ 25,945.56

$50,574.78

$0.00

$174,036.81

$ 0 . 0 0

$14,290.92

$64,753.73

$32,511.01

$ 23,624.46

$10,912.41

$21,05028

$ 6,894.00

$0.00

$ 142,406.99

$ 0 . 0 0

$ 375.50

$ 756.61

$464.20

$4,713.54

$ 855.87

$ 2,523.99

$4,931.94

$86257

$2,411 £7

$4,841 02

$23688




304

METODOLOG ÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS INFORMÁTICOSPARALA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL


Program a Detallado (Continuación)

Nombrede area

ELABCONCRHDAGMAX19MMPC=1O0 160600

H.ABcbNCRHIDAGMAX19MMPC=200 16/0600

VAC

C/BOTE

¿ARRETACARR50 M PLANT5 CM 16O6O0

VAC CfiO TE CÁRRETPAVOESPESOR10 CM 1 6 0 6 0 0

VAC

C/BOTE

CÁRRET

DADO,

ZAPATA,OMENTi 16*36*0

VAC

C/BOTE

CÁRRET LOSASTRABESCOL PB" 16O6O0

JTASCONSTCELOTEXASF121.27x10 CM 16/06/00

JTASCONSTSELLADOJTA

EXP

HOR13x2 0 * 16 /0600

HERRAJES

V REJILLASFAB

COLOCH2M 1

6O6O0

ELABVACCONCDTOELECTPC«150 160600

ELABVA C

CONCDTOELECT

C=1 50 16/06/00

FOMTXSRECTANGULARES

DE

LETREROS 1606/00

PNTURALETRAS DIF DIMEN 20x04 16O6O0

PINTURALETRASDIFDIMEN.10x.02 16 0600

CASETAPARARECTFCADOR PROT CATÓDICA 16O6O 0

FIN OBRA CIVIL 01/1200

l l 5 / 0 9 / 0 0

150800

180900

180900

OBRAELÉCTRICA

«« 30 OBRAELÉCTRICA

SUM

TRANSPINST

POSTE

CONCROCT

11

M

SUM

NSTCONEXTRANSFORMADOR

SUM«MST

CORTACIRCUITOFUSIBLE 18O9O0

SUMIMSTRO

E

WSTALAOON

DE

APARTARRAY< 18O 9O0

SUMIMSTRO E«MST CADENA DE AISLADORES 18O9O0

SUMINISTRO E «MSTALACION DE CRUCETAC4G 18O9O0

SUMINISTRO

E

NSTALACIÓN

DE

AISLADOR22A 18O9O0

SUMINISTROEBMSTSSTEMA

DE

CONEXIÓN 18 09 00

SUM«MST ALAMBRE DECOBREDESN 4AWG 18O9O0

SUM NST RETENIDAR.SA 180900

SUM NSTTUBERÍA CONDUCT CED 4 0 1 " 180900

SUM NSTCABLE DECOBRE THW4.S6 0 0 V 1 0 1 8 0 9 0 0

SUM NSTMONITORCONTRATUERCA 38 MM 180900

SUM NSTCABLEAL ACSR10 180900

SUM NSTCONECTORACOMPRESIÓN 18O9O0

SUM

«MSTCABLEMONOPOLARTHWLS10 18O9O0

SUM«MST DE

ABRAZADERA3BS 180900

SUM NSTCARRETEFoGALV 18O9O0

SUMINISTRO E NSTALACIÓN DE BASTDOR

B-1

18O9O0

SUMINISTRO E NSTALACIÓN DE AISLADOR 1C. 18O9O0

SUM«MST NTERRUPTORTERMOMAG2P100A 180900

SUMINISTRO E NSTALACIÓNNICHO ALUMINIO 18O 9O0

SUMINISTRO NSTALACIÓN TUB CONDUIT38MM 180900

FIN

OBRAELÉCTRICA 12fl200

101/09/00

010900

fe. PROTECCIÓNCATÓDICA

MOO

PROTECCIÓN

CATÓDICA

Maestría en Administración de Construcción Ing. Jorge Alberto Tovar Nicoli

http://difdimen.10x.02/

http://difdimen.10x.02/



305

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL


Programa Detallado (Continuac ión)

Nombrede a rea

M O O PROTECCIÓNCATOOtCA Olff laOO

MEDSEÑAL PUNS POSTEREGAM O J O N AM EN T 0 1 * 9 0 0

SUMINST POSTERAr?EGEU=CT AMOJONAMEK Olffl f flOO

PWTURA POSTESEÑAL REGELECT COLOR PEP 01/0 &O0

SUMMA N TENDCABLE COBRE CAL 8 AW G 0U09/O0

SUMM AN TENDCABLE COBREC AL 1 2 AW G 0 1 /0 9 * »

PREPARAC IÓN PARA EL PUENTEOELÉCTRICO

01

«BOO

CONEX SOLD CADW ELDH A-CA-6 51/0 TUBO 01/09 /00

C O N E X S O L D C A D W E L D H C ^ A - 6 5 T U B 0 8 P O S O l f l a O O

C O r « X S O L D C A D V « L D H A - C A - 4 5 T U B 0 8T U B 0 1 /0 9 /0 0

SU M E N ST ÁN O D O S F e - S - C r 0 1 /0 9 0 0

SUMINISTRO E NST ALACIÓ NDERECTIFICADOR 01/09/00

FN PROTECCONCATÓDICA 11/12/00

\3omm

30/oaoo

01/07 /00

01/07/00

01/07 /00

30/11/00

12 /12 /00

- INSPECCIÓN RADIOG RÁFICA

INICIO NSPECCIÓN RADIOGRÁFICA

BMSP RAD UNSOLD TUBAC 8"

«MSPRAD UN SOLD TUB AC 4"

NSP RAD UNSOLD TUB AC 6"

FIN NSPECCIÓN RADIOGRÁFICA

FN DEL PROYECTO

Este programa detallado refleja todas las actividades incluidas dentro del Proyecto d el G asoducto

"Artesa-Cactus" y todas sus actividades se encuentran incluidas dentro de una etapa de planeación

previamente definida. Es mportante destacar la mportancia de a planeación de recursos de m ateriales,

de man o de obra y de equipo, ya que de esta manera si se iene a ntención de levar la obra a buen

término, sólo mediante a planeación podremos prevenirlo,paraque durante aejecución de a obra,con

el control de esa planeación, se vaya ogrando que a construcción se desarrolle según o planeado. De

otro modo aobra nos levará a itmos no previstos, a calidades nodeseadas yacostos muy alterados y

posposiciones en echas de erminación.

Una adecu ada p laneación permite visualizar el futuro y proporciona una base de control ya que los

planes proporcionan los estándares de control, contra los cuáles los resultados reales se pueden

comparar.

Definitivamente el papel del constructor en la Administración de Proyectos, lo hacen una figura clave

para su econom ía, ya que eléxito o el racaso estará determinado por acalidad ycapacidad de a alta

Dirección. De esta manera en a medida en que as Empresas Constructoras mpleme nten os sistemas

informáticos dentro de su organización yconelloeleven sucompetitividad,estarán en mejor disposición

paracompetir exitosamente a as nuevas oportunidades que seabrenenelmercado.

Se reconoce que algunas Empresas Mexicanas ya han iniciado estos cambios tecnológicos, sin

emba rgo en érminos gen erales, se rata de un hecho odavía ncipiente pero que si no se leva a cabo

puede raer severas consecuencias para os participantes del proyecto enelsentido de que el me rcado

yano estará a nuestroalcance.

Actualmente los adelantos tecnológicos dan ugar a servicios más com plejos, por lo que ha aum entado

la necesidad de u na buena cordinación con el fin de lograr máxim a eficiencia, rapidez y econ om ía.

Finalmente, la solución es tará en manos de cada empresa co nstructora, la cual deberá hacer una

evaluación de as metas razadas yprever comoalcanzaráéstas.


Ing. Jorge Alberto Tovar Nicoli

http://3omm/

http://3omm/



306



Finalmente se presenta la Ruta Crítica del Proyecto del Gasoducto la cual se compone de 25

actividades críticas que corresponden a los frentes de obra eléctrica y e l cruce de carretera(obras

Especiales)como

se

muestraa continuación:

RutaCríticadelProyectoGasoducto"Artesa-Cactus"

atari

-3 í m a : ^ : 3G 3 : E i £353z

ombrede area

a CONSTRUCCIÓNGASODUCTO

«"ARTESA-CACTUS

« d o

F h

15*5*9

15*5»

1 5 * 5 * 0

E. APERTURA DDV Y TERRACERIAS

HMCIODELDDV

B

OBRAS

ESPECIALES

CRUCE ARRESTRINGDADDVTUB8"E0.37S" 01*7*0

E OBRAELÉCTRICA 15*9/98

IMCIOOBRAaECTRtCA 1 5*9*0

SUM TRANSPNSTPOSTECONCROCT 11 M 1 8 * 9 * 0

SUM NSTCONEXTRANSFORMADOR 18*9*0

SUM NSTCORTAORCUITOFUSIBLE 18*9/00

SUMINISTRO

E

NSTALACIÓN

DE

APARTARRAY( 1 8* 9 *0

SUMWSTROEINST CADENA

DE

AISLADORES 18 /09 *0

SUMINISTRO

E

WSTALACION

DE

CRUCETAC4G 18*9*0

SUMINISTRO

E

NSTALACIÓN

DE

AISLADOR22A 18*9*0

SUMINISTROEINSTSISTEMA DE CONEXIÓN 1 8 *9 *0

SUM NSTALAMBRE DE COBRE DESN 4AWG 18*9*0

SUM8MSTRETENDAR.S.A. 18/09*0

SUM NSTTUBERÍACONDUTCED 4 0 1 " 1 8 * 9 * 0

SUMINSTCAEl£DECOBRETH«-LS600V1O 18*9/00

SUM BMST MOMTORCONTRATUERCA 38 MM 1 8 * 9 * 0

SUMBMST CABLEAL

A C S R 1 *

1 8 * 9 * 0

SUM NSTCONECTORACOMPRESIÓN * 1 8 * 9 * 0

12/12**

15/8**8

15/05*0

3 0 * 1 * 9

30/11/00

12/12*9

15/09/00

12/12/00

12/12/00

12/12/DO

12/12/00

12/12/00

12/12/00

12/12/00

12/12/00

12/12*0

12/12*0

12/12*0

12/12/00

12/12/00

12/12/00

12/12/00

Odias

• días

Odias

Odias

Odias

9 días

Odias

Odias

Odias

Odias

Odias

Odias

Odias

Odias

Odias

Odias

Odias

Odias

Od

Odias

Odias

Odias

SUM

NSTCONECTORA COMPRESIÓN

SUM NSTCABLEMONOPOLAR THVYLS 1 0

SUM NSTDE ABRAZADERA3BS

SUM NSTCARRETEFoGALV

SUMINISTRO E NSTALACIÓN DE BASTIDOR B-1

SUMINISTRO E NSTALACIÓN DE AISLADOR1C.

SUM NST NTERRUPTORTERMOMAG2P100A

SUMINISTRO

E

WSTALACIONNICHOALUMINIO

SUMINISTRO NSTALACIÓNTUBCONDUIT38MM

FIN OBRAELÉCTRICA

INSPECCIÓNRADIOGRÁFICA

FIN DELPROYECTO

18/09/00

18*9/00

18*9/00

1 8 * 9 * 0

1 8 * 9 * 0

1 8 * 9 * 0

1 8 * 9 * 0

1 8 * 9 * 0

1 8 * 9 * 0

12/12/00

12/12*0

12/12*0

12/12*0

12/12/00

12/12*0

12/12*0

12/12*0

12/12*0

12/12*0

12/12*0

12/12/00

12/12/09

12/12*0

Odias

Odias

Odias

Odias

Odias

Odias

Odias

Odias

Odias

Odias

Odias

Odias


Ing.JorgeAlberto To varNicoli



307


NFORMÁTICOS

PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN

ENLASEMPRESAS

CONSTRUCTORAS

C O N C L U S I O N E S

En os últimos veinte años la mayoría de os rabajos de construcción sometidos al análisis de la ruta

crítica, se habían desarrollado con po ca profundidad debido a a alta de conocimientos en el diseño, al

cálculo de redes y al manejo de paquetes computacionales en la mayoría de las Empresas

Constructoras en México.

Una vez que se desarrolló el software para la aplicación del Método del Diagrama de Precedencias

(PDM) diversas C onstructoras h an adquirido esta herramienta pa ra reducir los sobrecostos productos

de la falta de planeación, programación y control de sus p royectos, pero no solo lo han adq uirido por

sus beneficios técnicos y económicos, sino que hoy es un requisito indispensable en algunas

Dependencias Oficiales y Paraestatales donde solicitan en sus bases de licitación la elaborac ión y

cálculo de a ruta crítica por cualquier sistema de cómputo, quienes no o han adquirido, ha provocado

que más del75%de as Empresas Constructoras noparticipen por a alta de unpaquete compu tacional

asícomo acapacitación enel manejo ymetodologíade aaplicación de a utacrítica.

Pocas Empresas C onstructoras en M éxico han adoptado la cultura de la planeación, program ación y

control de proyectos asistida por com putadora. Ennuestros proyectos hemos vivido as experiencias de

aplicar y demostrar los beneficios que ofrece la utilización de estas herramientas tecnológicas,

generando utilidades para las empresas y satisfaciendo las necesidades de los clientes en la entrega

oprtuna de los proyectos, o que permite incrementar la confiabilidad y credibilidad de os e mpre sarios

mexicanos.

Las ventajas de usar un software para a administración de proyectos nos perm ite coadyuvar a lograr

los objetivos del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. El software puede ayudar

significativamente como una herramienta para grabar, calcular, analizar y preparar presentaciones que

permitan comunicar los detalles del proyecto. Es oportuno aclarar que el software no puede producir o

aúngarantizar unplandeproyectoexitoso.

La terminación de los proyectos integrales en los que hemos participado han sido satisfactoriamente

realizados en érminos de iempo , calidad y costo, estos no han sido producto de casualidades, sino a

un sinnúmero de esfuerzos y convicciones de todo el equipo constructor y apoyo tota l del cliente para

alcanzar los objetivos de l proyecto, aunados a una verdadera planificación de las actividades que

conforman el proyecto y al seguimiento oportuno de la información que po porciona el u so de los

sistemas'computacionales que existenenelmercadoNacional.

Cabe destacar que derivado de mi experiencia en el manejo de los sistemas co mpu tacionales en la

Adm inistración de P royectos, el software primavera™ cumple con todas las expectativas de diseñ o,

seguimiento ycontrol de os proyectos de granmagnitud,es recomendable adquirir para os pequeño s y

medianos em presarios el uso del software de MS Proyect98™ , ya que su costo es significativamente

menoryestáalalcancede amayoríade osconstructores yestudiantes de ascarrerasde ngeniería.

Eléxito com o Adm inistrador de Proyectos o Líder de Proyecto,depende en gran medida de a habilidad

para mo tivar y capacitar a la gente que participa en el c ontrol de proyectos. Ningún p rogram a d e

com putadora, por mejor que éste sea, reemplazará la falta de ha bilidad de la gen te. La co mp utadora

responde a a ógica, pero as personas responden a odas las enseñanzas que han aprendido durante

su desarrollo profesional en el ámbito de aplaneación, programación ycontrol de os proyectos. Es por

ello que los beneficios que describimos tendrán que venir acompañados de un equipo com prom etido,

eficiente,eficazymotivadoen el o grodelProyecto.





308



309

METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA

PROGRAMACIÓN,



BIBLIOGRAFÍA

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METODOLOGÍA

Y


NFORMÁTICOS

PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

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PROAct,

DecisionPrecision

Prochain, Creative

Technology

Labs

Prolog Manager, Me ridian ProjectSystems

Project

Bridge

Modeler, ABT Corporation

Process Charter, Scitor Corpora tion

Project Calendar, Kalyn Corporation

Project

Consolidator,

M icroframe

Project ntegrator, SystemSolvers, Ltd.

ProjectKickstart or Windows, Experience in Software Inc.

Project Leadership SurvivalGuide, Strategic M anagement Group Inc.

ProjectOffice, Pacific Edg e

ProjectPlanner P3) or Windows, Primavera

ProjectRoadMap,Strategic Management Group Inc.

Project Scheduler, Scitor Corporation

Project Server, Microframe

Project Updater, Timeline Solutions

Project Workbench,ABT Corporation

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http://ccta.gov/

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http://www.icoste.org/

http://www.icoste.org/

http://www.aacei.org/

http://ccta.gov/



312

METODOLOGÍAYAPLICACIÓN DESISTEMAS

NFORMÁTICOS

PARALA PROGR AmCtÓN, PLANEACtÓN YCONTROL

DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

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Value Calculation." Added 15 April99)

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Project Management Competency Self Assessme nt httD://www.usvd.edu.au/su/omoutreach/welcome/

Department of Defense Handbook on Work Breakdown Structures MIL-HDBK -881 • The USA

Department of Defense Handbook can be viewed online or downloaded from

Í http://www.acg.osd.mil/pm/newpolicv/wbs/wbs.html1

Planning and Scheduling Benchm ark HO MEPage.



http://www.usvd.edu.au/su/omoutreach/welcome/

http://www.acg.osd.mil/pm/newpolicv/wbs/wbs.html



http://www.usvd.edu.au/su/omoutreach/welcome/



313



9. Sit ios Visitad os de nterés nternacional enAdm inist ración de Proyectos:

A/E/C Systems International

Account4.com

(adivisionof Work

Management

Solutions)

AdministrativeControls

Management. Inc.

Advanced

ManagementSolutions

AEC nfoCenter

Atf-Tech C onsulting

AMS C onsulting

AMXI nternational nc.

AngelGroup

ARE S Corporation

Artemis ManagementSystems

Asociación Española de

Project

ManagementíAEPM)

Aspirian. nc.

Atlanta Scheduling

Consultants

Australian nstitute ofProject Manaoement(AIPM)

Australian Performance

ManagementAssociation(APMA)

BatesProjectManagement nc.

Bentlev

Transportation

Building

ndustry

Exchange

Business Engine

Software C orporation

MartinTate

MasterofProjectManagementCourse

Micro Modeling Associates nc.

Micromusepic

Moore.Couture&Associates nc.

NationalCenter or

Continuing Education

NationalContractManagement Association

NationalCouncilonAcousition

Professionalism NCA P)

The Neal Whitten Group. nc.

NikuCorporation

OakAssociates

Online Development/Technology

Managem ent Center

ORBIS

PacificEdgeSoftware

PanoramaSoftwareCorporation

Paradigm Learning

PeakLeadershipGroup

Performance Knowledge

PerformanceManagement

Associates. nc.

PinnacleManagement

Systems,

nc.

Planisware OPX2



http://account4.com/

http://account4.com/



314


DE


LA

PROGRAMACIÓN, PLANEACION

Y

CONTROL

DELO S PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLA S EMPRESAS CONSTRUCTORAS

CaltransProtectManagement

Capstone.

Planning

&

Control.

LLC

CatalystManagementConsulting

CDI

Corporate

Education Services

Cela Group.

Inc.

Center or ProjectExcellence

CiPPMCenter

Claims Prevention

&

Resolution

CMP

Corporation

CoGenTex.

Inc

CommercialSolutions

Training & Development

ComputerAssociates (CAD

Corporate ProjectSolutions

CPLAN

Curtin University

of

Technology

Davis and Dean

DavisTechnologies Group.

Inc

DinsmoreAssociates

DSMC

-

ProgramManagerMagazine

-

Acguisition Review

QuarterlyJournal

Duhio Berry

eLabor.com

Planview nc.

PMJProLtd.

PM

Advisors.

nc.

PM Solutions

PMCC.

Inc.

PMIS ConsultingLimited

POLARISManagement

Consultants.

LLC

Primavera

Prince2

ProceotAssociates

Ltd.

ProductSuccess

ProductivityPartners

ProjectManagement Forum

Project

&

SystemsManagement

ConsultingServices

ProjectManagement

OutreachProgramme

ProjectManagementPartners

ProjectManagement Resources

ProjectManagement Services. Inc.

ProjectMentors

ProjectPlus

Ltd

ProjectSoftware Group

ProiectWare

Maestría

en

Administración

de

Construcción

Ing.


http://elabor.com/

http://elabor.com/



METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE

SISTEMAS

DELO S

PROYECTOS

DE

315

ÓN YCONTROL

S NFORMÁTICOSPARALA PROGMKmCIÓNmPLANEACIÓN YC0¡

CONSTRUCCIÓN

ENLAS EMPRESASOONSTRyCTORjfB # " " " «

Earned ValueManagement

Edwards ndustries

EnterSource. Inc.

Envision

Consultants.

Ltd.

ErikaJones& Associates

ESI

nternational

Expert

Market

Facilitator4Hire

Fairhaven

Solutions.

LLC

Fissure: CompressedGrowth

FSI ntegrators

GoffAssociates

GTW Corporation

HMSSoftware

Holland& Davis. Inc.

Icelandic Project

ManagementAssociation

IdeaWeavers

IMCOR

Information Management

Services . Inc.

InnovativeManagement

Solutions.

Inc.

Integrated

Development

Enterprise. Inc.

Integrated

Process

Developers. Inc.

ProiectWortd

Proiektsvstem

BPMS

PROMAT

QSM Software Safari

RedBird Corporation

RiskServices& Technology

RMCProject Management

Robbins-Gioia nc.

S3Networks.

LLC

Scitor

Corporation

Scoutwest. Inc.

SigmaProjects Group

SionaSvs

SME

Corporation

SoftwareProductivityCenter

SoftwareProgramManage rs Network

Solutions P artnership

SPMoroup Ltd.

Strategic Management Group. nc.

Strategic Simulation

Systems, Inc.

SvneroetiXLtd

Svstemation

Svstemcoro

C A





316

METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE CO NSTRUCCIÓNEN LASEMPRESAS CONSTRUCTORAS

IntegratedProject

ManagementCo.. nc.

IntegratedProjectSystems

InterfaceConsulting nternational

InternationalCost Engineering ou ncil

International nstitute o r Learning

Interthink

Consulting.

Inc.

Intra2000

KellerGraduate

Schoolof Management

Kev

Skills

Kildrummv Technologies Limited

KPM G Consulting

LODA Ysystems Ltd.

TheManagem ent Courses

Information Site

System Solvers. Ltd.

TheLucasGroup

ThePCIGroup

T&M

Concepts

Time LineSolutions Corp.

Tower Concepts -

Configuration anagement

an d problem rackingsystems.

University of California. Irvine. Extension

ProjectManagementCourses

andCertificate Program

University

of

Management

&Technology

University of Technology. Sydney UTS)

University

of

Winsconsin-Madison

ProjectManagement Seminars

Th e Versatile Company

Venábase

Welcom





317

METODOLOGÍA

Y

APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL


GLOSARIO DETÉRMINOSTÉCNICOS (ESPAÑO L-INGLÉS)

ACTIVIDAD (Activity): Una tarea específica de proyecto que requiere recursos y tiempo para

completarse

ACTIVIDAD BANDERA (Flag Activity): Una actividad que señala el inicio o terminación de una

actividad o de un con junto de actividades. El usuario debe primero definir una actividad bandera

com o un sucesor de una actividad o de un grupo de actividades. Las banderas no pueden tener

sucesoras a menos que engan duraciones programadas y altantes iguales a cero,yno ncremente

la duración del proyecto. No necesita cambiar el status de las banderas; Primavera las actualiza

automáticamente basándose en as echas desus predecesores.

ACTIVIDAD CRÍTICA (CriticalActivity): unaactividad con ho lgura ceroo negativa

ACTIVIDAD DE DURAC IÓN CONTINÚA (C ontiguous Activity Duration): Uno de los 2 tipos de

duración lógica de una a ctividad que usa Primavera para calcular el programa. La actividad de

duración continúa requiere que el trabajo en una actividad ocurra sin interrupciones. Para fechas

tempran as, este ipo de ógica afecta el cálculoque realiza Primaverade as echas de nicio de una

actividad cuando as echa s de erminación son retrasadas por a ermina ción. Siselecciona a ógica

continúa y las fechas de terminación de una actividad son retrasadas, las fechas de inicio son

retrasadas ambiénpuestoque aduracióndebeser continúa.

ACTIVIDAD HAMA CA (Hammock Activity): Unaactividad agregada a a red para abarcar un grupo

de actividades existentes para propósitos de resum en, Primavera calcula la duración de una

actividad "hamaca" desde as echas de niciode sus actividades predecesoras hasta as echas de

terminación de sus actividades sucesoras. La "hama ca" no cam bia las echas programadas de as

actividades que abarca, Incluye solamente las fechas de sus actividades predecesoras y

sucesoras.

ADMINISTRACIÓN DEL PROGRAMA (Program manager): Esta persona es típicamente

responsable por unnúmero deproyectos relacionados,cada unode os cuales iene supropioPM.

ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO (Project management information system PM IS): El sistema,

las actividades y los datos que perm iten el flujo de información en un proyecto, frecuentem ente

computarizado,peronosiempre.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (Management by objetives - M BO): Una forma gerencial

popular durante los 1960 que alentaba a os gerentes a dar a sus subordinados m ás libertad en la

determinación decóm o alcanzar as areas objetivo.

ADMINISTRADOR DE PROYECTO (Project managem ent): Los medios técnicas y conceptos

usados paradesarrollar unproyectoy ograrsus objetivos

ALCANCES DE COSTO TIEMPO (CostAime slope): La relación de ncremento del costo por agilizar

odisminuir acantidad de iempo para aactividad

ALIA S: Un código que representa códigos combinados de actividad. Por ejemplo, el siguiente alias

para "Gerencia" (Mngr-Manager) com bina os códigos de Fase

Departamento yResponsable: MNGR = (FASE+ DEPT+ RESP)

Los alias son definidos eneldiccionario de oscódigos de actividades (ActivityCodes Dictionary)

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD (Sens itivityanalysis): nvestigación del efecto en asalida del cambio

de ciertos parámetros en elprocedimiento o modelo

ÁRB OL DE DECISIÓN (Tree search): La evaluación de un nú mero de alternativas que se abren

lógicamente com o ramas desde otras comoárbol





318

METODOLO GÍA YAPUCACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS

ASIGNADOR DE RECURSOS (Resource Designator): Un código de un carácter que de fine una

curva de recurso (0-9,A-F) Los asignadores de recursos ambién e permiten distinguir los recursos

que sonasignados a unamism a actividadmásdeunavez.

AVANCE FUERA DE SECUENCIA (Out-Of-Sequence Progress): El trabajo terminado para una

actividad antes de o programado. En una relación convencional, una actividad que nicia antes de

que su predecesor sea terminado muestra un avance fuera de secuencia. Antes de calcular un

program a, Primavera puede checar la red por un avance uera de secuencia y producir un reporte

donde iste asactividades qu ehan niciado antes dequesus predecesores hayan erminado.

BANDERA DE INICIO (Stañ-Flag): U na actividad que señala el inicio de una actividad o de un

grupo de actividades. Una actividad bandera iene duraciones programada y altante guales a cero

Primavera categoriza autom áticamente una bandera de nicio basado en el nicio más temprano de

los predecesores para abandera de nicio.

BANDERA DETERMINACIÓN (Finish Flag): Una actividadque señalael inal de unaactividad o de

un conjunto de actividades. Una actividad bandera tiene duraciones programadas y faltantes

iguales a cero, Primavera automáticamente categoriza una bandera de terminación basado en la

más ejana erminación desu(s) predecesor(as).

BARRA CLAVE (Key Bar): Cuando despliega varias barras de actividades en el diagrama de

barras, una barra es designada com o la barra "clave". Cuando se muestran las líneas de

relaciones, Primavera sólo dibuja asque salen yentran a a barra "clave". Primavera despliega sólo

la barra "clave" cuando resum e y mue stra las barras individuales. Sólo la barra "clave" puede

moverse.

BARRA DE ACTIVIDAD (A ctivity Bar): Una barra que representa gráficamente la actividad a ravés

de unaescala de iempo. La ongitudde abarraes proporcional a aduración de aactividad.

BARRA DE EDICIÓN (Edit Bar): El área sobre a barra de encabezados de columna utilizada para

captura o modificación de datos. Los datos que aparecen en a barra de edición corresponden a a

celdaseleccionadaenese momento.

BARRA DE ESTADO (Status Bar): Unabarra en a parte nferior de aventana de Primavera que da

una brevedescripción delcom ando seleccionado delmenú,elnombre del ayout actual,ydel iltro.

BARRA DE HERRAMIENTAS (Toolbar): Un área en la ventana de proyecto de Primavera

conteniendo conos a os que usted puede dar un click usando el ratón (mouse) paraejecutar varios

de os comandos de menú más rápidamente que seleccionándolos de os menus. El usuario puede

personalizar la barra de herramientas para que muestre sólo los iconos que use con m ayor

frecuencia.

CALENDARIO (Calendar): Los días de rabajo y asuetos definidos para el proyecto que determinan

cuando P rimavera puede programar las actividades. Primavera permite hasta 31 calendarios por

proyecto, dentificados por un ID (identificador) de calendario. Una vez que ha agregado y definido

los calendarios de proyecto, utilice el ID del calendario para asignar el apropiado a cada actividad.

Defina os calendarios en unidades deplaneación d e:horas,días,semanas omeses.

CAMBIO GLOBAL (Global Change): Una opción de Primavera que le permite cambiar datos

existentes del proyecto o capturar nuevos valores utilizando la lógica "if: h en: Else" si: entonc es:

Sino)

CANTIDAD AL TERMINAR (Quantity At Comptetion): La cantidad de unidades de recursos

requeridos para terminar una actividad. Este valor siempre corresponde a a suma de a cantidad

real a la fecha más la cantidad por terminar. El usuario puede capturar la cantidad al terminar o

dejar que Primavera acalcule.





319

METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA

PROGRAMACIÓN,


DELOSPROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


CANTIDAD PARA TERMINAR (Quantity To Complete): El número de unidades requeridas d e

recursos para erminar unaactividad. Estevalor equivale a adiferencia entre acantidad terminada

y la cantidad real a la echa. Capture la cantidad por terminar o permita que Primav era la calcule

comoelproductode aduración y as unidades por período de iempo .

CARGA DE RECURSOS (Resource oading): La cantidad de recursos de cada ipo, que deben ser

dedicados a unaactividadespecífica en uncierto p eríodo

CICLO CERRADO (Loop): Lógica circular dentro de una red, Primavera revisa oda la lógica de la

red durante elcálculo para detectar s i existe un "loop" e mprime un reporte de "Loop" si es que se

encuen tra. Primavera no puede calcular el programa hasta que no se hayan eliminado to dos los

"loops".

CICLO DE VIDA (Life cicle): un concepto estándar de un producto o proyecto que va des de las

fases de nicio conceptual, una ase de construcción, una ase de puesta en marcha y una ase de

entrega inalalcliente.

CLASIFICACIÓN (Gasification): El nombre de un Activity C ode o ID Activity Code usado para

clasificar las actividades en grupos organizados. Utilice el Diccionario del Código de A ctividad

(Activity Code D ictionay) para definir clasificaciones. Especifique clasificaciones c uando a grupe o

resumapor Código deActividad (Activity Code) ensalidas (layouts), eportes ygráficas.

CÓDIGOS DE ACTIVIDAD (Activity Codes): Valores asignados a las actividades de un proyecto

para organizarías en grupos manejables para su actualización, análisis, reportes y resúm enes.

Primavera proporciona 2 ipos de códigos: los códigos de actividad (Activity Code) y os códigos de

identificadores de actividad (ID Activity C odes) Los Códigos de Actividad (Activity C odes) son

asignados para actividades especificas como se requiera. Los códigos de identificadores de

actividad (/D Activity Cod es) son porciones predefinidas de un identificador de actividad por sí

mism o. Use Diccionario de Códigos de Actividad (Activity Codes D ictionary) para definir la

estructura, valores y títulos de los Códigos de Actividad (Activity Codes) y los Códigos de

Identificadores deActividad (IDActivity

Codes)

CO NTR OL D E PROYE CTO S: Sistema que planifica los tiempos de iniciación y erminac ión de las

actividades deproducción.

COSTO A L TERMINAR (CostAt Com pletion): Elcosto acumulado de un recurso/cuenta contable al

terminar la actividad a la cual está asociado. Este campo m aneja hasta 9,999,999 .99 c on 2

decimales. Elcosto al erminar es asumadel costo real más el costo por erminar. Puede asignar

el costo al terminar o dejar que Primavera lo calcule. Cuando actualiza el costo real a la fecha ,

Autoco sto le permite determinar el método de cálculo b asándose en la respuesta de la regla 3.

Calcule un nuevo costo al terminar sumando el costo real a la echa al costo por terminar, o deje

que Primavera mantenga este valor constante restando el costo real a a echa del costo al erminar

paracalcular unnuevocosto por erminar.

COSTO PARA TERMINAR (Cost To Com plete): Un estimado del costo restante para terminar un

recurso particular o cuenta. Este campo maneja hasta 9,999,999.99 con 2 decim ales. El costo por

terminar eq uivale a a diferencia entre elcosto al erminar yelcosto real a a echa. Asigne el costo

por erminar o Primavera ocalcula automáticamente en pantalla com o elproducto de acantidad de

recursos por terminar y el precio por unidad. Determine el método de cálculo cuando actualiza el

costo real a a echa a ravés de Autocosto. Basado en a regla 3, Primavera recalcula el costo por

terminar restandoelcosto reala a echa delcosto al erminar.

COSTO PRESUPUESTADO PARA TRABAJO EJECUTADO (BCWP - Budgeted Cost Work

Performed): La cantidad de trabajo que debería haber sido cumplida a la fecha de corte.

Habiéndose ejecutado elproyecto deacuerdoconel planmeta.


Ing.Jorge Alberto T ovar Nicoli



320

METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA

PROGRAMACIÓN,

PLANEAaÓN YCONTROL

DE LOS PROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN

ENLASEMPRESAS CONSTRUCTOR AS

COSTO PRESUPUESTADO PARA TRABAJO PROGRAMADO (El BCW S - BudgetedCost Work

Schedule): Es el producto del costo presupuestado yel porcentaje de avance que a meta endría a

la echadecorte.

COSTO REAL DEL TRABAJO EJECUTADO {ACW P-Actual Cost Of Wo rk Performed): El costo

real incurrido para un trabajo terminad o durante un período espe cífico de tiempo o los costos

acumulados mayores en un cierto punto en el iempo. Elcosto real para el rabajo ejecutado es el

mismo valor que la cantidad real a a ech a registrada en el plan del proyecto actual. El costo del

trabajoes ndependiente delvalor del rabajo erminadoydelplanparacump lir ese ra bajo.

COSTOSFIJOS : Costos queestánpreestablecidos (nocambian) amedidaqueavanza a area.

CRITERIO DE CÓDIGO (CriteriaCode): Parte de unacondición usadaparaseleccionar nformación

específica paravistas ósalidas (layou ts), eportes ygráficas.

CUADRICULA: (Grid Lines) Las líneas que trazan cada renglón y columna en la tabla de

actividades. Se puede ocultar estas íneas usando elcuadro dediálogo de columnas (seleccionando

elmenúde o rmat, columns)

CUENTA CONTAB LE (Cost Account): Un código utilizado para identificar y acumular costos para

un recurso o una actividad. Usted puede definir una estructura contable que utilice cuentas

contables en e l Diccionario de Cuentas Con tables (Cost Accounts Dictionary) y entonces asignar

estas cuentas a recursos particulares o actividades. Utilice cuentas contables para seleccionar y

consolidar datos de costoy ecurso para aemisión de eportes.

CURVA DE RECURSOS (Resource Curves): La asignación de recursos y costos durante la

duración de una a ctividad. El usuario puede definir curvas especificando el porcentaje de recursos

acumulado usados en 11 puntos diferentes a ravés de a duración de actividad (desde 0 hasta 100

por ciento,en ntervalos d e 10 por ciento). Se puede seleccionar de un conjunto standard de curvas

de ecursos provistas con Primavera odefinir sus propias curvas.

DATOMETRO O FECHADOR (Datometer): Indicador de echa queaparece encima de aescala de

tiempo en el diagrama de barras. Estedespliega a e cha que corresponde a a posición ocurrente

del ratón (mouse) en el área de barras, Primavera adem ás despliega un fechador cuando usted

arrastra una barra de actividad o su extremo final, o asigna restricciones o avance s. Un fechador

aparece ambién en a parte superior derecha delárea de barras. Utilice echado res para desplegar

diferentes períodos de tiempo , dependiendo de la posición ocurrente del ratón (mouse) en el área

debarras.

DATOS PERSONALIZADOS POR EL USUARIO (Custom Data Items): Campos que se pueden

crear para actividades, recursos y costos pa ra seguir datos adicionales tales como las fecha s de

inicioy inalplaneado y ospresupuestos base y evisados,etc.

DEMORA DE RECURSO (Resource Lag): La aplicación retrasada de recursos para una actividad.

El valor máximo es 9,999 o cuatro caracteres. Junto con la duración de recurso la dem ora de

recurso define la a plicación de un recurso para una actividad. Utilice esta característica cuand o

necesite varios recursos en secuencia para erminar una actividad. La demora de recursos retrasa

el uso nicial del recurso por el núm ero específico de períodos laborables después de la fech a de

iniciode aactividad.

DESPLEGADO DE DIAGRAMA DE BARRAS (Bar ChartDisplay): La pantalla en Primavera para a

captura de datos de actividades y despliegue de a vances. El desplegado d el diagrama de barras

contiene una abla deactividades (Activity ab le)yundiagramadebarras.




321



DIAGRAMA DE GANTT

(G antt Chart):

Una m anera de ilustrar actividades múltiples basada s en el

tiempo,en unaescalade iempo horizontal

DIBUJAR EN PRIMAVERA

(Primavera DraW):

Una aplicación OLE incluida en

Primavera

que le

permite crear mágen es gráficas usando unavariedad de herramienta dedibujo.

DICCIONARIO DE RECURSOS

Res ource Dictionary):

Lista de recursos de proyecto y sus precios

unitarios asociados, así como los límites de disponibilidad. El usuario no necesita definir los

recursos en el diccionario antes de asignarlos a las actividades. Defina el precio por unidad y os

límites dedispo nibilidad si quiere utilizar elcosto estimadoynivelaciónde ecursos.

DISTRIBUCIÓN NO-LINEAL DE RECURSOS

(Nonlinear Resource D istribution):

Distribución n o

uniforme de usode recursos ycostos para unaactividad. Puede utilizar una curva de recursos para

especificar com o Primaveradistribuirá os recursos ycostos a o argode oque dure aactividad.

DIVISION DE BARR AS

(Sp lit Bars):

Barras que el usuario puede "arrastrar" con el ratón (m ouse)

paradividir a ab la deactividades ydiagramade barras enáreas devista separadas.

DURACIÓN DE RECURSOS

(Resource Duration):

La ongitud de iemp o que un recurso es utilizado

en una actividad. Primavera usa este valor en conjunto con adem ora de un recurso pa ra aplicar un

recurso pa ra sólo una parte de la duración total de la actividad. Si no especifica una duración de

recurso, Primavera asume queel recurso es utilizado durante odo el iempoquedura aactividad.

DURACIÓN FALTANTE

(Remaining Duration):

El núme ro de períodos laborables requeridos para

terminar unaactividad. Laduración está medida por aunidadde planeación delproyecto.

DURACIÓN INTERR UMPIBLE DE LA ACTIVIDAD

(Interruption Activity Duration):

Unos de los 2

tipos de duración lógica de una actividad utilizada para calcular un programa en Primav era. Para

fechas emprana s, el cálculo nterrumpido afecta como Primavera calcula as echas de nicio de una

actividad cuando las fechas de terminación son retrasadas por una relación de terminación de una

actividad predecedente o por una restricción de erminac ión. Si se escoge el cálculo interrump ible y

las fechas de terminac ión de una actividad son retrasadas P rimavera acorta la duración de la

actividad,

permitiendo que el raba jo sea nterrumpido.

DURACIÓN PROGRAMADA U ORIGINAL

(Original Duration)

El tiempo estimado planeado

necesa rio para terminar una actividad. Las duraciones están me didas con base a la unidad de

planeación delproyecto.

DURACIÓN PROGRAMADA Y FALTANTE

(Duration: Original And Rema ining):

La cantidad de

tiempo que se necesita para terminar una actividad. La duración programada es el estimado

programado y a duración altante es el número de períodos de rabajo que restan para ermina r una

actividad. Lasduraciones program adas y altantes se miden en a unidadde planeación que se haya

definido paraelproyecto.

DURACIÓN:

La cantidad de tiempo requerido para terminar una tarea. Una duración puede ser

dada en tiempo d e trabajo (el tiempo no laborable no es incluido) o en tiempo glob al (incluyendo

tiempo aborabley no aborable)

ENTREGABLES

(Deliverables):

Los programas físicos a ser entregados en un proyecto. Estos

típicamen te n cluyen nformes yplanos sícomoobjetos ísicos

ENTREGABLES: Eventos programados, salidas o resultados deseados de un proyecto, se

identifican m ediante hitos o m ilestones.





322

METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL

DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS

ESCALA DETIEMPO (Timescale): Una ínea de iempo en aparte superior deldiagrama de barras

que muestra unidades específicas de iempo ales como días, semanas, meses o años. El usuario

puede personalizar el ancho de las unidades de iempo pa ra expandir o comprimir el diagram a de

barras ypuede especificar el am añoyestilodel exto de aescalade iempo.

ESTIMADO AL TERMINAR (EstimateAt Com pletion): Un estimado de la cantidad acum ulada y el

costo deun ecursoque seráutilizadopara e rminar unaactividad.

ESTIMADO POR TERMINAR (Estimate To Complete): Un estimado de as cantidades remane ntes

ycostos requeridos para erminar unaactividad.

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABA JO (WBS Work breakdownstructure): Un documento

básico de proyecto que d escribe todo el traba jo que debe se hecho p ara terminar el proyecto y

forma abasede costos, program ación y esponsabilidad de rabajo

EVENTO (Event): Una condición de término para una o más actividades q ue ocurre en un punto

específico enel iempo

EXCEPCIÓN (Exception): Un período cuando e rabajo debe ocurrir que ue originalmente definido

como n o rabajado. El usuario puede definir excepciones para cada calendario en el proyecto y para

el calendario global. Se puede definir una excepción com o un período de iempo o como un rango

de iempo.

EXCESO DE INFORMACIÓN (Information overload): Tener un exceso de información de manera

que a nformación deseada es difícil encontrar

FASE DE CONTROL (Control): Asegurar que a realidad cumple con as expectativas o con el plan.

Usualmente envuelve el proceso de mantener acciones con límites para asegurar que ciertas

salidas efectivamen te sucederán

FECHA DE CORTE (Data Date): Es la fecha hasta la cual se reportan avances reales de las

actividades yapartir de acualsé ecalcularáelprograma.

FECHA DE REANUDACIÓN (Resum e Daté): La echa aborable en a que una actividad se reanu da

después de una nterrupción. El usuariodebe haber dado una echade suspensiónantes dedar una

fecha de eanudación.

FECHA DE SUSPENSIÓN (Suspend Date): la fecha laboral en que una actividad se detiene .

Especifique una echa de suspensión sólosi aactividad iene una ech a de nicio real.

FECHA TEMPRANA DE TERMINACIÓN (Early Finish Date): Fecha en la cual un proyecto está

programa do para terminar. Esta fecha permanece en blanco hasta que Primavera calcula el

proyecto. Una vez que el proyecto está calculado, Primavera despliega la fech a de termina ción-

tempran a má s ejana de odas las actividades del proyecto en el cuadro de diálogo de vista general

del proyecto (Project Overview). Esta es una fecha calculada la cual no debe confundirse con la

fecha impuesta para la terminación del proyecto en el campo el proyecto debe terminar (Project

MustFinish).

FECHAS REALES (Actual Dates): Fechas que el usuario define para indicar cuando inicia y

termina realmente una actividad. Las fechas reales de inicio y terminación deber ser registradas

para odas las actividades que han niciado y/o han sido completadas a a echa de corte antes de

calcular el program a. Las echa s reales reemplazan a as echas emp ranas y remotas en odos os

reportes.




323

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRA MACIÓN, PLANE ACION Y CONTRO L

DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS

FECHAS TARDÍAS (Late Dates): Las fechas en que más tarde puede iniciar una actividad sin

retrasar la ec ha de erminación del proyecto, y erminar sin retrasar la realización del proyecto. Al

agregar unanuevaactividad, as echas remotas aparecen sólodespués decalcular elprograma.

FECHAS TEMPRANAS (Ea rly Dates): Las echas más tempranas en as que una actividad puede

iniciar después de que se han terminado sus predecesores y puede terminar basada en la

terminación desus predecesores en una relación conve ncional. Al agregar una nueva actividad, as

fechas empranas aparecen sólodespués deque Primavera calcula el programa. Para mponer una

fecha de inicio o terminación asigne una restricción de inicio-temprano, (ES) o terminación-

temprana, EF) a aactividad.

FILTRO (Filter): Los filtros le permiten enfocar un área específica del proyecto m ediante el

desplegado de sólo las actividades que cumplan con el criterio espec ificado . Por ejemplo u se un

filtroparadesplegar sólo asactividades críticasde unproyecto.

FILT RO : Una herramienta que examina el proyecto para encontrar las tareas o los recursos qu e

encajan con uncriterio determinado. Las areas o recursos que encajan con su criterio son listadas

o destacadas,paraque pueda centrarse enuna nformación específica.

FINAL ABIERTO (Open End): Una actividad que no iene relaciones de preced encias (s uceso ra o

predecesora) en la red. Primavera revisa buscando Final Abierto (Open end) cuando calcula el

programa y istacualquier actividad que os enga. Un proyecto puede ener un núm ero limitado de

Finales Abiertos (Openends) y Primavera puede calcular el program a con múltiples Finales Ab iertos

(Openends).

FORMA DE ACTIVIDAD (Activity Form ): Una forma que desp liega información detallada de una

actividad. La forma despliega el identificador (ID), descripción, fechas tempranas y remo tas de

programa, Ho lguras (TFy FF), duraciones programadas (OD) y altante

(FID),

porcentaje de avance

(PCT),

el ID delcalendario, el ipo deactividad,valores de os Códigos de Actividad (Activity Codes)

yvalores delCódigo de a Estructurade Desglose delTrabajo (WBSCode).

FORMATO O VISTAS (Layout): Lacombinación de elementos visuales que aparecen al desplegar

el diagrama de barras. Estos elementos incluyen as actividades y su organización; a configuración

de las barras; los colores, tamaños y fuentes; opciones de d esplegado , tales co mo la form a de

actividad (Activity

orm),

perfil y abla de recurso/costo; y otros. El usuario pued e crear, salvar, volver

a usar ycompartir unnúmero limitadodevistas (layouts).

FRACCIÓN DE RED (Fragnet): Un segmento predefinido de una red que puede salvarse y vo lverse

a utilizar enotros proyectos.

GRÁFICA DE CONTROL (Co ntrol chart): Una carta de medida de desempe ño, comú nmente d e

características decalidad,en el iempo, mostrandocom o cambia comparada con unnivel deseado y

con ímites superiores e nferiores

HIT O: Una tarea que representa la finalización de una fase impo rtante que puede ser el inicio

también,

o aconsecución deunobjetivodestacable. Unhito ien e unaduración cero

HOGURA (Slack): La cantidad de tiempo que el inicio o terminac ión de un a actividad puede ser

retrasadasinafectar a echa de erminación delproyecto. Slack se lama ambién holgura (float).

HOLGURA (Float): La cantidad de tiempo que puede retrasarse el inicio o terminación de una

actividad sinafectar a echa de erminación delproyecto.

HOLGURA UBR E (Free Float}: Tiempo qu e una actividad se puede retrasar sin retrasar el inicio

temprano (ES) desusucesora.





324

METODOLOGÍA YAPUCACION D ESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL

DE LOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN US EMPRESAS CONSTRUCTORAS

HOLGURA TOTAL (TotalFloat}: Tiempoque unaactividadse puede retrasar sinafectar a echa de

terminación de l proyectoy se calcula como adiferencia entre el inal ardío (LS) y el inal em pran o

(ES) de una actividad. La holgura es medida en horas, días sema nas, o meses de pendiendo de la

unidaddeplaneacionypuedesernegativa,ceroopositiva.

IDENTIFICADOR DE ACTIVIDAD (A ctiviy la): Valor utilizado para identificar una actividad e n

Primavera. Cada actividad está representada por un identificador único comp uesto 1 a 10

caracteres alfanuméricos.

IGNORAR EL AVANCE Progress O verride): Uno de os 2 ipos de ógica utilizada para calcular un

program a en Primavera. Especifique este método en el cuadro de diálogo de Cálculos de

Programa/Nivel (Sche dule/levelcalculations), para cada proyecto seleccione opciones (options) del

cuadrode diálogo de Nivelacióndel Programao Recurso (Scheduleor ResourceLeveling). gnorael

Avance (Progress Override) afecta el program a sólo si ocurre un avan ce fuera-de-secuen cia e

ignora a ógica de a red Primavera, trata una actividad con avance uera-de-se cuencia com o si no

tuviera predecesoresyavanzarásindemora.

INFORMACIÓN PLAN IFICADA: Un érmino que se refiere anto a as echas como a os costos del

proyectobasadosenelplanoriginalantes dequese nicie aprogramación enmarcha.

INFORMACIÓN PR OGR AMADA : Un érmino que se refiere tanto a las fechas como a os costos

del proyecto para areas futuras, basándose en nformación ofrecida por el usuario una vez que se

ha niciado aprogramación delproyecto.

INFORME DETRABAJO (Workstatement). Unadescripciónde una area quedefine odo el ra bajo

requeridoa ser completado, ncluyendoentradas ysalidas desea das

INGENIERÍA CONCURRENTE O SIMULTANEA (Concurrent/simultaneous engineering):

Originalmente el usode unequipo dediseño que ncluye ambos diseño y manufactura, ahora se ha

expandido para ncluir desde controldecalidad,adquisiciones yotras áreas relevantes

INGENIERÍA DEL VALOR (Value engineering): Una forma que exam ina cada elemento de un

producto o sistema para determinar si hay una form a mejor o más barata de alcanzar la mism a

función

INTERDEPENDENCIAS: Relaciones entre las funciones organizacionales donde una función o

tareaesdependientede otras

JERARQUÍA DE LA PLANEACION (Hierarchicalplanning): Una orma de planificación que quiebra

las tareas de planificación en actividades que deben ser hechas en cada nivel gerencial.

Típicamente elnivel superior ija os objetivos paraelnivelsiguiente más ba jo

LÍMITE MÁXIMO (M aximum Limit): El límite mayor de disponibilidad de recursos dentro de un

intervalo específico de iemp o. El usuario debe especificar el ímite máximo de re cursos; este límite

no puedeexceder de999,999 .99 unidades.

LÍMITE NORMAL (Normal Limit): Defineel ímite ípico de a disponibilidad de un recurso dentro de

un ntervalo de em po específico. Debe especificar un ímite norma l para recursos. El ím ite norma l

nopuedeexceder de32,600unidades.

LÍNEA BASE (target o baseline): El plan original del proyecto que introdujo tras establecer las

bases del plan. Puede comparar elavance delproyecto con a íneabase.




325



LINEAS DE REFERENCIA (Sigh t Lines): Las líneas horizontales en el diagrama de barras que le

permite localizar la barra de actividad con sus datos correspondientes en la tabla de a ctividades.

Las íneas verticales e ayudana ocalizar unabarra de actividaden su punto exacto en aescala de

tiempo. Líneas de Referencia (Sight lines) pueden aparecer como sólidas, difusas o líneas

punteadas,envarios onos degris anegro,dependiendo decómo sedefinan.

LÓGICA RETENIDA (Retained Logic): Uno de los 2 tipos de lógica utilizada para calcular un

programa en Primavera. Si selecciona Lógica Retenida (Retained Logic) en el cuadro de diálogo de

Calculo del Programa o Nivelación (Schedule/Level Calculations), Primavera programa una

actividad con avance Fuera-de-secuen cia deacuedo con a ógica de a red. Primavera permite a a

actividad iniciar fuera de secuenc ia, pero su duración faltante no puede se r terminada hasta que

todos sus predecesores sean erminados.

MAN EJO DE INTERFACE (Interface management): Adm inistrando los problemas qu e tienden a

ocurrir entredepartamentos ydisciplinas e nvezquecon osdepartamentos individuales

MANEJO FUNCIONAL (Functional management): Los departamentos estándares de la

organización que representan disciplinas individuales tales como ingeniería, marketing,

adquisiciones etc.

MATRIZ (Matrix): Una ablade ilasynúmerosconunadefinición particular

MATRIZ DE ORGANIZACIÓN (Matrix organization): Un método de organización q ue mantiene

ambo s supervisores funcionales tanto como supervisores de proyecto. U na matriz fuerte op era

cerca de una organización pura de proyecto mientras que una débil opera más cerca de u na

organización uncional

MÉTODO ANA LÍTICO (Analytic Aproach): Quebrar los problemas en partes constituyentes para

com prender mejor as partes ypor o anto resolver os problemas

MÉTO DO DE AC UM ULA CIÓ N: Un proceso que determina si el costo para un recurso se

contabiliza alcomienzo oal inalde una area,osielcostose prorratea durante a area.

MÉTODO DE SISTEMAS (System approach): Un rango amplio, métodos sintetizadores para

direccionar los problemas que consideran relaciones múltiples que interactúan. Comúnmente

contrastan con unaaproximación analítica.

MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO (CriticalPath Method, CPM): El proceso de determinación de as

fechas de comienzo y de inde areas ndividuales,creando uncam ino crítico (o rutacrítica) para el

proyecto.

MÉTODO DELPHI (Delphi): Un método formalizado de hacer decisiones grupales que facilita el

manejo delconocim iento de os expertos enelgrupo

MILESTONE DE INICIO (Start Milestone): Una actividad que representa el inicio de u na serie de

actividades relacionadas o un evento en el transcurso de l proyecto. Una actividad tipo evento

(milestone) ieneduraciones programada y emanentes guales acero.

MILESTONE DE TERMINACIÓN (Finish Milestone): Una actividad que representa el final de una

serie de actividades relacionadas u objetivo cumplido en el curso del proyecto. Una actividad tipo

evento m ilestone) iene duraciones programadas y emanentes guales acero.





326

METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL

DELOS PROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


MILE STO NE : Una actividad que representa un punto significativo en el iemp o pero sin durac ión.

Los milestones pued en ndicar el nicio o inalde unaseriede actividades relacionadas o u n objetivo

cump lido en el transcurso del proyecto. Un milestone tiene duraciones program adas y faltantes

iguales a cero por o que no ncrementa a ongitud del proyecto. Los milestones debe n actualizarse

manualmente.

MODO ACELERADO (Crash): En CPM, unaactividad puede ser conducida a paso norm alo a paso

apurado,conocidocomo

crashed,

casisiempre conuncostomayor

NIVELACIÓN DE RECURSOS {Resource Leveling): determinar como la disponibilidad de un

recurso afecta a un proyecto. Lanivelación de recursos resuelve conflictos de recursos me diante a

reprogramación de actividades cuando hay suficientes recursos están disponibles. La nivelación d e

recursos usa los límites norm al y máximo establecidos en e l Diccionario de recursos (Resource

Dictionary. El ímite norm al es usado durante nivelación restringida de recursos para oma r ventaja

de la holgura po sitiva dentro de la red. Formas para nivelar los puntos altos y bajos de los

requerimientos d e recu rsos, de manera que un monto fijo de recursos pueda ser utilizado en el

tiempo

NIVELACIÓN HACIA ATRÁS (BackwardLeveling): El proceso de cálculo de un proyecto utilizando

fechas remotas o ardías. En a nivelación hacia atrás (Backward Leveling), Primavera nicia con a

últimaactividadde a edqueno ienesucesoresynivelahaciael niciode a ed.

PAQUETES DETRABAJO (W ork Packages): Unidades discretas de rabajo que representan una o

más actividades q ue puede n ser asignadas a un presupuesto u duración (tiempo requerido para

terminar). También es un subelemento de una tarea que necesita ser completada de man era de

alcanzar osobjetivos de

a

area

PARÁMETROS DE CÁLCULO (Schedule Parameter Codes): valores e specíficos en Primavera

utilizados para seleccionar y ordenar actividades en un proyecto. Estos códigos le permiten

seleccionar y secuenciar actividades por echa de program a, código de actividad,duración,holgura,

recurso, a vance, restricción, identificador de a ctividad (Activity ID), descripción de a ctividad y

variación.

PASO HACÍA ATRÁS (Backw ard Pass): El cálculo de las fechas remotas d e las actividades.

Primavera nicia el recorrido de regreso de a red con a echa de erminación emprana más ejana

de la última actividad o la fecha de terminación impuesta del proyecto si esta existe, y hace el

recorrido hasta a primera actividad en el proyecto. Primavera calcula as echa s remotas de nicio y

terminación paracadaactividad basándose en asduraciones, restricciones y relaciones.

PERFIL DE RECURSO/COSTO (Resource CostProfile): Un histograma e n pantalla mue stra el uso

de recursos o costos por período de tiempo pa ra actividades e n a vistas (layou ts). El histograma

tamb ién incluye a curva acum ulada. El perfil de recurso/costo puede salvarse como parte de u na

vista (layout).

PERÍODO DE TRABAJO (Workperiod): Un período de rabajo que ndica cuando inicia o term ina

una actividad de acuerdo al calendario del proyecto, Primavera inicia un proyecto en el período de

trabajo 1 y calcula el programa en horas, días, semanas o meses en lugar de las fechas

program adas. Las actividades siempre empiezan al inicio de un período de trabajo y terminan al

finalde unperíodode rabajo.

PERÍODO NO LABORAB LE (NONWORK

PERIOD):

Un período en el que no se rabaja, al como

vacaciones o días de asueto. El usuario puede definir períodos no aborables encada calendario del

proyecto y para el calendario global. Los períodos no laborables pueden ser definidos com o un

períodode iempo ocomo un ango de iemp o.




327

METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS

NFORMÁTICOS

PARALA PROGRA MACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL


PLAN BASE (Baselinepian): El plan nominal con la cual serán com paradas las desviaciones del

programa

PLAN EACIÓN DE REQUIRIMIENTOS DE MATERIALES (Material requirements planning M RP):

Una forma de planificación y ordenamiento de materiales basado en el conocimiento de los

requerimientos de demanda inales proyectados, conducidos enel iempo por cada ítem fabricado o

compradoe nventariosdeexistenciade odos oselementos ítems)

PORCENTAJE DEAVANCE (PercentComplete):

Pro gram a: La proporción de una actividad que ha sido terminada. Capture un estimado de

porcentaje de avance programado durante la actualización, o actualice la duración faltante y de je

quePrimaveracalculeelporcentajede avanceprogramado usando asiguiente ó rmula:

[(Duraciónprogramada-duración altante) Duración program ada] * 100

Re cu rso : La proporción de los recursos requeridos para una actividad que ha sido comp letada. Si

no se específica, el camp o está en blanco y Primavera calcula el costo presupuestado p ara e l

trabajo ejecutado con el valor del porcentaje-de-avance-programado para toda la actividad. Sin

emb argo, si usted específica cero recursos en porcentaje de avance, Primavera calcula el costo

presupuestado parael rabajo ejecutadocomocero.

PORCENTAJE GASTADO (Percent Expended): Un valor calculado basado en el co sto real a la

fecha y el costo original presupuestado. El porcentaje gastado es la proporción del costo

presupuestado que se ha gastado. Este difiere del porcentaje de avance, el cual representa la

cantidadde rabajo erminado en ugarde aproporción de os ecursos gastado s.

PRECIO POR UNIDAD (Price Per Unit): Elcosto por unidad que puede ser establecido pa ra cada

recurso para no m ás de 6 períodos sucesivos en el diccionario de recursos. Primavera acepta

precios hastade9,999,999.99.

PREDECESOR (Predecessor): Una actividad que debe ocurrir antes de otra actividad. Una

actividad predecesora controla a echa de nicio o erminación de su(s) suces ora(s). Una actividad

puede ener varias predecesoras,cadaunacon una elación diferenteconella.

PREDECESORAS (Predecessors): Las areas que ógicamente precedena otra area en el iempo

PRESUPUESTO (Budget): El estimado del total de recursos o los costos requeridos para una

actividad. El tamaño máximo del campo para una cantidad presupuestada y el costo es de

9,999,999.99 con 2 decimales. Si define para un recurso su precio por unidad, Primavera puede

calcular automá ticamente en a pantalla el costo presupuestado basado en la respuesta de a regla

4 deAutoc osto. Si no específica as unidades presupuestada cuando se asigna por primera vez un

recurso a una actividad, Primavera o calcula como e l producto de las unidades por período de

tiempo y la duración faltante. El presupuesto está ligado al estimado por terminar cuand o una

actividad no ha com enzado. Sin embargo, durante a etapa de planeación de un proyecto, si revisa

los rangos de recursos o estimados a erminar, Primavera actualiza automá ticamente de acue rdo a

ello.

Use a egla7deAutocostoparaquitar esta iga off).

PRESUPUESTO BASE CERO (Zero-basedbudgeting): Un método de presupuestación de os años

70 ,

que se vio como una alternativa a las aproximaciones increméntales. Cada presup uesto de

programadebeser otalmente ustificado encadaciclode costo

PROTOCOLO (Chartering): Es un acuerdo esc rito entre el líder de p royecto (PM), los geren tes

seniors, y los gerentes funcionales que han comprom etido recursos o gente al proyecto. As um e

acuerdos endiseño,programaciónycostos.





328

METODOLOGÍA

Y

APUCACION DESISTEMAS NFORMÁTICOS

PARA

LA

PROGRAMACIÓN,

PLANEACION YCONTROL

DE LOS PROYECTOSDE

CONSTRUCCIÓN


PRIORIDADES DE ACCESO (Access Rights): Permiso requerido para accesar proyectos en

Primavera, osuates permitenproteger osdatosdelproyectodecambiosnoautorizados.

PROGRAMA META (Target Schedule): Un plan de provecto que puede ser comparado con el

programa actual para medir el avance. Una meta puede ser el programa base original o una copia

del programa actualizado más reciente. El usuario puede designar cualquier proyecto en el

directoriocomo unameta. Puede ener hasta2 metasactivas almismo iempo.

PROGRAMACIÓN (Programming): Una metodología con algoritmos para resolver un tipo de

problemaparticular ycomp lejo, usualmente conducidoen un computador.

PROGRAMACIÓN MATEMÁTICA (Mathem aticalprogramming): Un término ge neral para ciertas

formas m atemáticas de resolver problemas de optimización restringidos, incluyendo p rogram ación

lineal, programación ntegral,etc.

PROYECTO MAESTRO (MasterProject): Unproyecto que consiste de as actividades detalladas d e

subproyectos designados. Use proyectos maestrosysubproyectos cuando man ejevarios proyectos

o para dividir un proyecto muy grande en subproyectos más peque ños. Cada subproyecto se

manejaen ormaseparaday una persona (ogrupodepersonas) es responsable de odoel proyectomaestro.

PUNTO EXTREMO (Endpoint): Una fecha en el diagrama de barras. Los puntos extremos

(Endpoints) puede n representar fechas de inicio, terminación y meta y fechas basadas en los

campos pe rsonalizados po r el usuario. Los Puntos Extremos (Endpoints) pueden aparecer en

cualquier extremo de abarradeactividad,oaparecensolos.

REAL A LA FECHA (Actual-To-Daté): Los gastos acumulados del proyecto o el usode un recurso a

la echa. Paracantidades ycostos,

Primavera

manejacantidades de 9,999,999.99 con2 decimales.

REAL AL PERÍODO (ActuahT his-Period): El uso de un recurso o os gastos del proyecto pa ra un

recurso en pa rticular y la cuenta contable para el período ocurrente Primavera agrega cantidades

reales-al-período ycostos a osvalores reales a a echa.

RECURSOJERÁRQUICO (HierarchicalResource): Un ecurso comodín que consolida ungrupo de

recursos similares. Crea una estructura para recursos usando un nombre raíz común a cad a

recurso dentro de a erarquía, al como Ingeniero

(Enginner).

Defina a erarquía de recursos en el

Diccionario de Recursos (Resource

Dictionary)

agregando un asterisco (*) a a raíz común ING. La

jerarquíade ecursos puedeasignarsea ímites normales ymáximos dedisponibilidad.

RECURSO MANDATORIO (Driving Resource): Un recurso que determina la duración de la

actividad a la cua l esta asignado, Primavera automáticamente calcula la duración de la actividad

basándose en la cantidad por terminar y las unidades por período de tiempo para el recurso que

manda. Puededefinir un ecursoque manda od as asactividades, esto se asignaenel Diccionario

de Recursos (Resource Dictionary). Si varios recursos que ma ndan son asignados a la mis ma

actividad,el ecursoque ardemásen erminarse seráelquedetermine aduración de aactividad.

RED DE TRABAJO (Network): Una combinación de actividades interrelacionadas y eventos

descritoscon lechas ynodos

REDISTRIBUCIÓN DE RECURSO S: El proceso de resolución de os conflictos entre os recursos

asegurando que el uso má ximo de un recurso nunca exceda el número m áximo de unidades

disponibles deese recurso.

MaestríaenAdministracióndeConstrucción Ing.JorgeAlberto Tovar N icoli



329

METODOLO GÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAM ACIÓN, PLANEACION YCONTROL

DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS CONSTRUCTO RAS

REGLAS DE AUTOCOSTO (Autocost Rules): Un conjunto de reglas en Primavera que calculan

automáticam ente costos yusode recursos estimados de spués deactualizar as actividades.

RELACIÓN CONVENCIONAL (Co nventional Relationship): Una relación en la cual una a ctividad

sucesora com enzará sólo hasta que su predecesora haya erminado , esto es una relación de Final-

Inicio Finish-Start-FS)

RELA CIÓN DE INICIO-A-INICIO (S tart-To-Start Relationship): Una relación entre ac tividades en la

cualel niciode aactividadsucesora depende del niciode supredecesora.

RELACIÓN DE INICIO-A-TERMINACIÓN (Start-To-Finish Relationship) : Una relación entre

actividades en la cual una actividad sucesora no puede ser terminada hasta que su actividad

predecesora nicie.

RELACIÓN QUE MANDA {D riving Relationship): Una relación entre 2 actividades en la cual la

terminación de una actividad predecesora determina las fechas tempranas para la actividad

sucesora, Primavera basa el cálculo de esta relación en el predecesor con la holgura libre m ás

corta.

RELAC IÓN TERMINAC IÓN-A-INICIO (Finish-To-Start

Relationship)

FS): Una relación en a cual a

actividad sucesora sólo puede niciar hastaquesu predecesor haya erminado.

RELACIÓN TERMINACIÓN-A-TERMINACIÓN (Finish-To-FinishRelationship)(FF): Una relación en

la cuaJ a erminación de unaactividad sucesora depende de a erminación de su predeceso ra.

RESTRICCIÓN (Constraint): Una restricción que usted impon e al inicio o terminación de una

actividad.

Las restricciones son usadas para reflejar los requerimientos reales de un proyecto; por

ejemplo, todas las actividades realizadas al aire libre deben ser terminadas an tes de comenza r el

invierno.

RESTRICCIÓN DE HOLGURA-LIBRE-CERO (Zero-Free-Float Constraint): Una restricción

impuesta a una actividad con holgura positiva que e permite iniciar tan arde com o sea posible sin

retrasar a sus suce soras. La restricción de holgura-libre-cero hacer que Primavera ponga as echas

tempranas an arde cómo sea posible sinafectar asactividades suceso ras.

RESTRICCIÓN DE HOLGURA-TOTAL-CERO (Zero-Total-Float Constraint): Una restricción

impuesta a una actividad con holgura positiva que hace que se vuelva crítica (holgura=0) po niendo

sus fechas remotas iguales a sus fechas tempranas. La restricción de holgura-total-cero también

puede reducir la holgura cero para las actividades predecesoras. Esta restricción no afecta

actividades que engan holgura ceroyholgura otal negativa.

RESTRICCIÓN DE INICIA EN (Start-On Con straint): Una restricción impuesta a una actividad que

pone las fechas de inicio temprano y tardío iguales a la fecha impuesta. La restricción inicia en

(Start-ori) puede retrasar un inicio temprano o acelerar un inicio tardío para satisfacer la fecha

impuesta. E sta restricción tiene el mismo efecto que el de aplicar ambas restricciones: inicio

temprano e nicio ardío . A diferencia de a restricción de nicio obligatorio (Mandatory Start), a cual

puedeviolar a ógica de a ed,esta restricción aprotege.

RESTRICCIÓN DE INICIO-OBLIGATO RIO (Man datory-StartConstraint): Una restricción impuesta

a una actividad que pone sus fechas de inicio temprano y tardío igual a la fecha que el usuario

especifique. Una echa de nicio obligatorio afecta as echas remotas para odas asactividades que

llegar, a aactividad restringida y odas as echas empranas para as actividades que salen deella.





330


PROGRAMACIÓN,



RESTRICCIÓN DE INICIO-TARDÍO (Late-Start Constraint): Una restricción impuesta a una

actividad que limita la fecha más tarde en que puede comenzar. Cuando calcula un program a;

Primavera n voca a restricción de nicio-tardío enel recorrido de regreso delcálculo de a edsólo si

la fecha de inicio tardío calculada sea más tarde que la fecha impu esta. Esta restricción p uede

reducir aholgura otal. Sóloafectaa as echas em otas.

RESTRICCIÓN DE INICIO-TEMPRANO {Early-Start Constraint): Restricción impuesta a una

actividad que limitando el tiempo m ás temprano en que puede ser iniciada Cuan do calcula el

proyecto, Primavera mpone a restricción de nicio-temprana en el recorrido de a red hacia delante

sólo si a echa de nicio-temprano calculado uera más emprana que a echa mpuesta. La echa

de inicio-temprano de una actividad con una restricción de inicio-temprano no puede ser má s

temprana que a echa m puesta,además a ed ógicaharáqueel nicio empranoocurramás arde.

RESTRICCIÓN DE TERM INACIÓN-ESPERADA {Expected-Finish Constraint): Una restricción a

una actividad que orza a Primavera a calcular la duración de esa actividad basado en un estima do

de su echade erminación esperada.

RESTRICCIÓN DE TERMINACIÓN-OBLIGATORIA {Man datory-FinishConstraint): Una restricción

impuesta a un a actividadque pone sus echas de erminación emprana y remota guales a a echa

que el usuario especifique. Esta estricción afecta as echas remotas para odas as actividades que

llegana aactividad estringiday odas as echas empranas para asactividades que salendeella.

RESTRICCIÓN DETERMINACIÓN-REMOTA (Late-Finish Cons traint):

Ac tivid ad : Una restricción que el usuario impone a una actividad para imitar el iempo más tarde

en el cual debe ser terminada . La restricción de terminación-remota afecta sólo a las fecha s

remotas. Utilice esta restricción para asegurar que a echa de erminación remota de una actividad

noes más empranaque a echaque usted mpuso.

Pro yec to: Una fecha impuesta a un proyecto que automáticamente viene a ser la fecha de

terminación remota de odas as actividades que no ienen sucesores en el proyecto (a menos que

estas actividades engan restricciones ndividuales). Asigna esta echa cuando el usuario agrega un

nuevo proyecto a P rimavera o si a captura después en el campo de el proyecto debe erminar en

(Project Must FinishBy) del cuadro de diálogo de Vista General del Proyecto (Project

Overview/)

o

en el campo de echa de erminación (Finish Date) en el cuadro de diálogo de Información global

estándar (standard global nformation). Este campo es diferente a a echa calculada de ermina ción

tempran a qu e aparece también en e l cuadro e diálogo de Vista General del Proyecto (Project

Overview).

RESTRICCIÓN DE TERMINACIÓN-TEMPRANA (Early-Finish Constraint): Restricción que se

impone a una actividad limitando el t iempo más temprano en que puede ser terminada. Esta

restricción reduce la holgura para coordinar actividades paralelas. Se aplica usualmente a

actividades que tienen pocas predecesoras que tienen que terminar inm ediatamente antes de la

siguiente asedelproyecto.

RETRASO DE PAGO (Paym ent Lag): La demo ra entre la realización de un rabajo y su pago por

esfuerzo. El retraso del pago es expresado como el número de unidades calendario después de

que seha erminado unaactividadyqueelpagoeshecho.

RIEGO (Risfy: Las probabilidades deque assalidas nosean como asplaneadas

RUTA (Path): Unasecuenciade íneasynodosen unamalla o ed

RUTA CRÍTICA (C ritical Path): Una o más cadenas continúas de actividades con holgura cero o

negativaquevandel nicioal inaldelprograma.




METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS'INFORMÁTICOSPARA

LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION

YCONTROL

DE


SIMULACIÓN (Simulation): Técnica para emular un proceso , usuaimente conducido un

considerable número de veces para comprender el proceso mejor y m edir sus salidas bajo

diferentes políticas

SISTEMA DE AVISO TEMPRANO (Early

warning

system): Un sistema de m onitoreo que avisa al

PM si leganproblemas

SISTEMA DE EXPERTOS (Expert system): Paquetes computacionales que capturan el

conocimiento de expertos reconocidos en un área y que puede hacer inferencias acerca de un

problemabasadoen eglasdedecisiónydatosdeentradadelpaquete

SISTEMA DE PLANEACION, PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTACION (Planning-programming-

budgeting-system PPBS): Un sistema desarrollado en los años 6 0 para racionalizar los

presupuestos a ravés de amaximizaciónde asoportunidades deatender os ogrosde argo plazo

de aorganización

SISTEMA PARA AYUDA DE DECISION

(Decision

suport system): Unpaquete computacional yde

base de datos para ayudar a gestionar la toma de decisiones. Puede incluir programas de

simulación, utinasdeprogramaciónmatemáticay eglasdedecisión

SOBREASIGNACIÓN: El esultado de asignar más areas a un recurso de as que puede levar a

cabo en el iempo de rabajo disponible. La utilización del recurso excede a cantidad máxima de

unidadesdel ecurso.

SOCIEDADES NTERESADAS OCOMITÉSCONSULTIVOS

(Parties-a t-interest):

Aquellos que han

señalado nterésen assalidasde asnegociaciones. Grupos o ndividuoscon nterésespecial enun

proyecto, usuaimente e l equipo del proyecto, el cliente, gerentes seniors y grupos públicos de

interésespecíficos

SOCIOS NTERESADOS (Stakeholders): Ver Parties-at-interest

SUBCONTRATO

Subco ntract):

Subdelegando areas haciacontratistas menores

SUBPROYECTO (Subproyect): Una parte de un proyecto m aestro que es usuaimente controlado

independientemente.

SUCESORA (Successor): Unaactividad que debeocurrir después de otra actividad. Una actividad

puede enervariossucesoras,cadaunocondiferente elaciónconella.

TABLA DE ACTIVIDADES (ActivityTable): La porción izquierda del desplegado del diagrama de

barras. La abladeactividades ista osdatosde aactividadutilizandocolumnasy englones. Cada

renglóncontieneunaactividaddiferentey

cada

columnadespliega uncampoespecíficodedatos.

TAB LA DE RECURSO/COSTO (ResourceCo st Table): Undiagrama de recurso/costo que muestra

las cantidades de recurso o costos para las actividades en la vista (layout). La tabla de

recurso/costo puedesalvarsecomopartede asvistasdesplegables devista (layout).

TAREA (Task): Unode oselementosde rabajodeunproyecto

TAREASCRÍTICAS:Las areasque,sise etrasan,provocaríanun etrasoenelproyecto. De gual

modo,sise educe aduracióndeunaovarias areasdelcaminocrítico.

TEXTO EN PRIMAVERA (PrimaveraText): Una aplicación OLE incluida en Primavera que le

permitecrear extos ormateados e nsertadosenun ayout

TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf

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