Tesis de Molina Rivera Maria Gabriela
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UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Catlica de Loja
REA ADMINISTRATIVA
TITULACIN DE MAGISTER EN GESTIN EMPRESARIAL
Diseo de un modelo de gestin por procesos para el mejoramiento del
servicio de distribucin de energa elctrica en la Empresa Elctrica
Regional Centro Sur, ao 2013.
TRABAJO DE FIN DE MAESTRA
AUTOR: Molina Rivera, Mara Gabriela
Director: Armijos Buitrn, Vernica Alexandra
CENTRO UNIVERSITARIO CUENCA
2013
-
-II-
CERTIFICACIN
Ingeniera.
Vernica Alexandra Armijos Buitrn. MBA.
DIRECTORA DEL TRABAJO DE FIN DE MAESTRA
CERTIFICA:
Que el presente trabajo, denominado: Diseo de un modelo de gestin por procesos para el
mejoramiento del servicio de distribucin de energa elctrica en la Empresa Elctrica
Regional Centro Sur, ao 2013 realizado por el profesional en formacin: Mara Gabriela
Molina Rivera; cumple con los requisitos establecidos en las normas generales para la
Graduacin en la Universidad Tcnica Particular de Loja, tanto en el aspecto de forma como
de contenido, por lo cual me permito autorizar su presentacin para los fines pertinentes.
Loja, octubre de 2013.
f) --------------------------------------------------------
-
-III-
DECLARACIN DE AUTORA Y CESIN DE DERECHOS
Yo, Mara Gabriela Molina Rivera, declaro ser autor (a) del presente trabajo y eximo
expresamente a la Universidad Tcnica Particular de Loja y a sus representantes legales de
posibles reclamos o acciones legales.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposicin del Art. 67 del Estatuto Orgnico de
la Universidad Tcnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice:
Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de Investigaciones
trabajos cientficos o tcnicos y tesis de grado que se realicen a travs, o con el apoyo
financiero, acadmico o Institucional (operativo) de la Universidad.
f)...
Mara Gabriela Molina Rivera
CI: 0104427885
-
-IV-
DEDICATORIA
Este trabajo, que presenta todos los esfuerzos y sacrificios para su cumplimiento, est
dedicado mis padres, quienes me han preparado y capacitado para enfrentar los desafos
del mundo laboral, de ellos naci el gran compromiso de formarme, de guiarme con su
misin y visin a travs de una educacin ms competitiva.
Mara Gabriela Molina Rivera
-
-V-
AGRADECIMIENTO
A Dios por la vida, por mi familia, y por las oportunidades que me permiten salir adelante.
Al personal del departamento SIGADE de la Empresa Elctrica Regional Centro Sur, por
todo el apoyo profesional y logstico brindado para el desarrollo del presente estudio.
A la Ing. Vernica Armijos, por su disponibilidad y su oportuna asesora para la elaboracin
de este documento.
Mara Gabriela Molina Rivera
-
-VI-
NDICE DE CONTENIDOS
CARTULA ............................................................................................................................ I
CERTIFICACIN ................................................................................................................... II
DECLARACIN DE AUTORA Y CESIN DE DERECHOS ................................................. III
DEDICATORIA ..................................................................................................................... IV
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................. .V
NDICE DE CONTENIDOS .................................................................................................. .VI
RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................ 1
ABSTRACT ........................................................................................................................... 2
INTRODUCCIN ................................................................................................................... 3
CAPTULO I ........................................................................................................................... 5
1. Introduccin ....................................................................................................................... 6
1.1 Planteamiento del problema ......................................................................................... 6
1.2 Justificacin e importancia de la propuesta .................................................................. 7
1.3 Objetivos ...................................................................................................................... 9
1.4 Hiptesis .................................................................................................................... 10
1.5 Alcance ...................................................................................................................... 10
1.6 Limitaciones ............................................................................................................... 11
CAPTULO II ........................................................................................................................ 12
2. Metodologa de la investigacin ....................................................................................... 13
2.1 Marco metodolgico ................................................................................................... 13
2.2 Identificacin y secuencia de los procesos ................................................................. 14
2.2.1 Lnea Base .......................................................................................................... 17
2.2.2 Actividades de desarrollo de los procesos ........................................................... 18
2.3 Descripcin de los procesos actuales ......................................................................... 20
2.4 Seguimiento y mejora de los procesos identificados................................................... 21
2.5 Propuesta de mejora de los procesos ........................................................................ 23
2.5.1 Actividades de mejora .......................................................................................... 23
CAPTULO III ....................................................................................................................... 25
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-VII-
3. Marco terico ................................................................................................................... 26
3.1 Gestin por procesos ................................................................................................. 26
3.1.1 Definicin de la gestin por procesos .................................................................. 26
3.1.2 Importancia de la gestin por procesos................................................................ 27
3.1.3 Factores de xito para la gestin por procesos .................................................... 28
3.1.4 Gestin tradicional vs gestin por procesos ......................................................... 29
3.2 Clasificacin de los procesos ..................................................................................... 31
3.2.1 Jerarqua de los procesos .................................................................................... 32
3.3 Principios de la gestin por procesos ......................................................................... 33
3.4 Herramientas utilizadas en la gestin por procesos .................................................... 34
3.5 Metodologa para la mejora de procesos .................................................................... 38
3.6 Indicadores de gestin ............................................................................................... 40
3.6.1 Manejo de los indicadores .................................................................................... 41
3.7 Introduccin mejoramiento continuo ........................................................................... 42
CAPTULO IV ...................................................................................................................... 43
4. Empresa Elctrica Regional Centro Sur ........................................................................... 44
4.1 La institucin y el sector al que pertenece .................................................................. 44
4.1.1 Historia ................................................................................................................ 44
4.1.2 Sector elctrico .................................................................................................... 44
4.1.3 Organismos de regulacin ................................................................................... 46
4.2 rea de concesin ...................................................................................................... 47
4.3 La Institucin .............................................................................................................. 47
4.4 Marco Legal................................................................................................................ 49
4.5 Organizacin .............................................................................................................. 53
4.6 Lineamiento al PNBV ................................................................................................. 54
4.7 Sus servicios .............................................................................................................. 54
4.8 Sus clientes ................................................................................................................ 55
4.9 Situacin actual .......................................................................................................... 55
CAPTULO V ....................................................................................................................... 59
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-VIII-
5. Gestin de los procesos del departamento SIGADE de la EERCS .................................. 60
5.1 Identificacin y secuencia de los procesos ................................................................. 60
5.2 Descripcin de los procesos ....................................................................................... 64
5.3 Seguimiento y la medicin de los procesos ................................................................ 94
5.4 Mejora de los procesos ............................................................................................ 105
CONCLUSIONES .............................................................................................................. 109
RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 111
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................ ..112
GLOSARIO DE TRMINOS .............................................................................................. 113
ANEXOS ............................................................................................................................ 117
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- 1 -
RESUMEN EJECUTIVO
La presente tesis es consecuencia de la gestin realizada por el departamento SIGADE
(Sistema de Informacin Geogrfico aplicado a la distribucin de energa) de la Empresa
Elctrica Regional Centro Sur, para disponer de un modelo de gestin por procesos como
marco de referencia para la obtencin de resultados confiables y oportunos, que satisfagan
las necesidades de los clientes, y puedan ser considerados como referencia para la
evaluacin de conformidad del servicio elctrico.
Implementar la Norma ISO 9001:2008, el modelo de calidad EFQM y el ciclo PHVA, brinda
la oportunidad de cambiar la estructura departamental y se orienta a un trabajo basado en
resultados, fortaleciendo la gestin, el potencial humano y tcnico como piedra angular
dentro de la estructura institucional, dando como consecuencia un crecimiento sostenido
enmarcado en un sistema integrado de gestin.
El objetivo principal de este estudio es el mejoramiento de los procesos de distribucin de
energa elctrica. Se establece una propuesta de mejora continua y el seguimiento de los
procesos mediante el uso de indicadores de gestin, a fin de optimizar recursos y responder
a los requerimientos del departamento.
PALABRAS CLAVES: Calidad, energa elctrica, procesos, Sistema Informacin
Geogrfico.
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- 2 -
ABSTRACT
This thesis is a result of the management by the SIGADE department (Geographic
Information System applied to the distribution of energy) of the Empresa Elctrica Regional
Centro Sur, to provide a process management model as a framework for obtaining reliable
and timely results that meet the needs of customers, and can be considered as a reference
for the assessment of conformity of electrical service.
Implementing ISO 9001:2008, EFQM quality model PDCA cycle and provides an opportunity
to change the departmental structure and focuses on results-based work, strengthening
management, human and technical potential as a cornerstone in institutional structure, giving
as a result sustained growth framed in a comprehensive management system.
The main objective of this study is to improve the processes of electric power distribution. It
sets out a proposed continuous improvement and monitoring of processes using indicators,
in order to optimize resources and meet the requirements of the department.
KEYWORDS: Quality, electrical service, processes, Geographic Information System.
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INTRODUCCIN
La energa elctrica es un servicio de suma importancia para todos los sectores de la
poblacin, sin embargo, no todos disponen de este servicio y en caso de tenerlo, no siempre
es eficiente, esto puede obedecer a las limitaciones de la redes de distribucin o las
falencias en el proceso de distribucin.
El presente trabajo tiene como alcance establecer los procesos que se siguen en el SIGADE
(Sistema de informacin Geogrfico aplicado a la distribucin de energa) de la Empresa
Elctrica Regional Centro Sur - CENTROSUR, y de acuerdo a los resultados obtenidos, se
ha logrado dar propuestas de mejora al flujo de procesos acordes a las necesidades y
requerimientos del departamento.
El campo de accin del SIGADE se enfoca a tareas en zonas geogrficas, que al alinearlas
con el proceso bsico de distribucin, han sido complementadas creando el proceso que se
detalla en los siguientes captulos.
La CENTROSUR ha decidido implementar un enfoque basado en procesos, mismo que se
encuentra alineado a la Visin y Misin Institucional. Este enfoque es uno de los principios
de un sistema de gestin de calidad basado en los requisitos de la Norma ISO 9001:2008, a
travs del cual se rompe la estructura departamental y se orienta a un trabajo basado en
resultados que permita entregar servicios de calidad, satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente e implementar una cultura de mejora continua.
Como principio de gestin por procesos y parte de la metodologa se utiliz el enfoque
basado en procesos que recoge tanto las normas ISO 9000 como el modelo EFQM y el ciclo
PHVA.
El captulo I, Introduccin, hace hincapi en el problema actual, en la importancia de brindar
un servicio de calidad mediante la estructuracin ptima de los procesos internos; el nmero
II, llamado Metodologa de la investigacin, expone los participantes del proceso
investigativo como responsables directos del levantamiento de procesos, as como las
consideraciones para el levantamiento, desarrollo, descripcin y medicin de los procesos;
el marco terico comprendido en el captulo III faculta la comprensin en teora de la gestin
por procesos y la forma en la que los factores de xito determinan la veracidad de una
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gestin; en este sentido, en el captulo IV se puntualizan los aspectos generales de la
Empresa Elctrica Centro Sur, la estructura del sector elctrico y el marco legal sobre el cual
se ejecutan las actividades; finalmente y como producto del presente estudio se establece
en el captulo V la gestin por procesos para el departamento SIGADE, el cual se han
identificado dos macro procesos: la ejecucin de proyectos nuevos para prestacin de
servicio de energa elctrica y el mantenimiento en el servicio de energa elctrica; en este
sentido se evidencian sus respectivos procesos mediante el uso de diagramas de bloques,
flujos y fichas de procesos, conforme los requerimientos institucionales.
Se busca satisfacer las exigencias de la poblacin de manera efectiva, para ello se trabaj
en procesos eficientes que evitan tareas que no agregan valor y re procesos; de modo que
la CENTROSUR tenga la facultad de acudir a los puntos exactos de origen del problema
mediante el sistema de informacin geogrfico para solucionarlos de manera inmediata, lo
cual va arraigado a su misin como organismo pblico.
Una de las posibles debilidades del proyecto de investigacin est dada por la delimitacin
que se estableci al principio de l, dado a que su cobertura precisa al departamento
SIGADE y no a la empresa en general, por tanto los resultados desprendidos en el mismo
son vlidos nicamente para el proceso de distribucin por zonas geogrficas. As mismo, el
trabajo tiene su cobertura temporal, su naturaleza implica determinar qu cambio de
procesos se esperan para el prximo ao en la distribucin de energa.
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CAPTULO I
INTRODUCCIN
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1. Introduccin.
1.1. Planteamiento del problema.
El servicio de energa elctrica es imprescindible para todos los sectores de la poblacin
urbanos, rurales y urbano marginales, sin embargo no todos disponen de este servicio (los
sectores rurales principalmente) y en el caso de tenerlo, no es eficiente. Esto puede
obedecer a diferentes causas, limitaciones en el alcance de los canales de distribucin o
falencias en el proceso de distribucin.
Las limitaciones de alcance se generan por el crecimiento poblacional, las personas se
extienden hacia diversos sectores urbanos y rurales, la Empresa Elctrica Regional Centro
Sur no cuenta con las redes necesarias en cada uno de estos puntos limitando el servicio
elctrico. Las falencias en el proceso de distribucin reducen la calidad del servicio que la
empresa ofrece; los cortes de energa, fallas con los transformadores, ruptura de los cables
de alta tensin, quema de fusibles, entre otros, se convierten en un problema cuando no se
dispone de un proceso correctamente levantado desde el rea de distribucin por zonas
geogrficas para acudir oportunamente a los puntos que requieren atencin tcnica,
generando un deterioro en el servicio e insatisfaccin por parte de los consumidores.
La razn bsica que motiva la realizacin del presente proyecto es la mejora de los
procesos de distribucin de energa, todas las familias que habitan en zonas urbanas y
rurales deben contar con el servicio de energa elctrica y el mantenimiento del mismo de
forma eficiente. El problema radica en la limitacin de las redes de distribucin que impide
llevar la energa a los diferentes puntos y la falencia en el proceso propiamente dicho que
impide dar un mantenimiento oportuno a los sectores afectados. La empresa ha trabajado
constantemente en la ampliacin de redes y canales de distribucin para proveer del
servicio elctrico a todos los sectores, pero siguen existiendo zonas grises (por as
llamarlas) que carecen de este servicio por la restriccin actual de los canales de
distribucin. Lo mismo sucede con los procesos de distribucin, propiamente dicho, que no
son lo suficientemente flexibles para adaptarse positiva y oportunamente a las necesidades
de mantenimiento y mejora requeridas por la sociedad.
Cabe mencionar que la energa elctrica llega a los usuarios mediante un proceso que pasa
por varios intermediarios (factor que se debe considerar para conocer cmo se maneja la
distribucin de este servicio). La primera instancia es el CONELEC, como Consejo
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controlador, la segunda es el CENACE, la tercera instancia es la Compaa GENERADORA
encargada de utilizacin de recursos como: agua, sol, desechos slidos, etc., en energa, la
cuarta es TRANSELECTRIC pasando a DISTRIBUIDORAS o Empresas Elctricas que a su
vez distribuyen a los puntos locales.
Se busca mejorar el proceso de distribucin de modo que permita contar con sistemas
integrados que determinen a tiempo real los inconvenientes de los usuarios con el servicio
elctrico y ampliar los canales para que todas las zonas y sectores dispongan del servicio
bsico. Caso contrario, dado el crecimiento poblacional y la ubicacin de las familias, habr
lugares que carezcan de luz y energa elctrica o que, en el caso de tenerlas, la poblacin
viva con problemas frecuentes en el servicio creando insatisfaccin y mayores necesidades,
aspecto inconcebible al tratarse de un servicio de primera necesidad.
Esta es un problemtica actual, tanto nacional como local, la poblacin requiere de un
servicio de energa eficiente que aporte y mejore la calidad de vida de los ecuatorianos y al
ser un servicio bsico la necesidad de buscar soluciones y aplicarlas es creciente.
1.2. Justificacin e importancia de la propuesta.
Al ser la energa elctrica un servicio que de cierta manera se encuentra monopolizado por
la empresa pblica (pese a que la CENTROSUR hasta el momento se maneja como
Institucin privada) debe responder positivamente a las necesidades de la poblacin. Los
cortes de energa, fallas en los transformadores, ruptura de cables de alta tensin, quema
de fusibles, etc., son problemas visibles que se generan de forma constante dada la
naturaleza del servicio elctrico, sin mencionar aquellos sectores que por su ubicacin no
pueden acceder a este servicio, siendo visto como un lujo para estas personas. Ante esta
necesidad de la poblacin de contar con un servicio de energa elctrica eficiente, la
Empresa Elctrica Regional Centro Sur busca adaptar sus actividades a los requerimientos
poblacionales de modo que se desarrolle una metodologa que permita el levantamiento de
los procesos del SIGADE (Sistema de Informacin Geogrfico aplicado a la Distribucin de
Energa) desde la solicitud de inicio de un nuevo proyecto hasta el mantenimiento del
servicio elctrico ya instalado, la actualizacin de los procesos ya existentes y su
estandarizacin.
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Lo que la empresa busca es satisfacer los requerimientos de manera efectiva ante las
eventualidades, para ello requiere contar con la eficiencia en sus procesos evitando tareas
que no agregan valor y re procesos; de modo que la CENTROSUR tenga la facultad de
acudir a los puntos exactos de origen del problema mediante el sistema de informacin
geogrfico para solucionarlos de manera inmediata.
En caso de las zonas que no dispongan de energa, ampliar a las instancias que
correspondan dicha necesidad para la creacin de una nueva central, o la ampliacin de los
canales de distribucin mediante nuevas redes, esto mediante el respaldo de las solicitudes
de los ciudadanos o los proyectos presentados por los Agentes que ameriten la creacin de
una nueva central de energa.
El gobierno ha implantado polticas y reglamentos en lo referente al servicio de energa
elctrica justamente para salvaguardar el estilo y la calidad de vida de los ecuatorianos.
La Ley de Rgimen de Sector Elctrico Artculo 34 menciona: En el contrato de concesin
del Estado con las distribuidoras se establecern los mecanismos de control de los niveles
de calidad de servicio, tanto en lo tcnico como en lo comercial, y de identificacin de las
mejoras de cobertura1. Sin embargo esta aplicacin no se cumple a cabalidad por la
inexistencia de una interrelacin adecuada entre los procesos y actividades de distribucin y
comercializacin que permitan adaptar sus canales de distribucin a futuro y proyectarse a
las necesidades de crecimiento poblacional.
Por lo tanto, la empresa tiene la necesidad de crear una base de datos de los procesos que
involucran al SIGADE para en un futuro integrarlos al Manual de Procesos y Procedimientos
de la CENTROSUR.
La Empresa Elctrica Regional Centro Sur, cuenta con un Manual de Procesos y
Procedimientos en el cual no constan todos los procesos en los que se involucra el SIGADE
y lo existentes no estn actualizados, por lo que se requiere realizar un diagnstico de los
mismos, con el fin de actualizarlos en base a un nuevo levantamiento de procesos.
El presente trabajo tiene como alcance establecer los procesos que se siguen en el
SIGADE, y de acuerdo a los resultados obtenidos, dar propuestas de mejora al flujo de
procesos, que correspondan a las necesidades o requerimientos del departamento. El
1 Inciso agregado mediante Ley 2000-4 (Ley para la Transformacin Econmica del Ecuador) publicada en el
Suplemento del Registro Oficial No.34 del 13 de marzo el 2000).
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campo de accin del SIGADE se enfoca a tareas en zonas geogrficas, que al alinearlas
con el proceso bsico de distribucin, sern complementadas creando el proceso que se
detallar en los siguientes captulos. Lo que se busca principalmente es brindar un servicio
de energa elctrica ptimo y un mantenimiento oportuno a los sectores que ya disponen del
mismo, y a su vez ampliar las redes de distribucin a fin de que los sectores que no
dispongan energa cuenten con el servicio elctrico lo ms pronto posible.
La Empresa Elctrica Regional Centro Sur generar un impacto positivo en la poblacin con
el mejoramiento de la calidad de vida de las familias, lo cual va arraigado a su misin como
organismo pblico.
Si no se trabaja en los procesos y en su mejoramiento continuo, existirn sectores
vulnerables que no dispongan del servicio elctrico, o en el caso de disponerlo, enfrenten
cortes frecuentes de energa; sin un proceso de distribucin acorde a las necesidades
actuales y los requerimientos futuros de la poblacin el llamado servicio bsico quedara
en entre dicho, pues al no cubrir todas las zonas por la limitacin de redes, disponer de
energa elctrica para muchas familias, podra ser un lujo.
1.3. Objetivos.
Para el desarrollo del presente estudio se han propuesto los siguientes objetivos tanto
generales como especficos:
Objetivo general:
Proponer un modelo de gestin por procesos para mejorar la calidad en la distribucin de los
servicios de energa elctrica que ofrece el departamento SIGADE de la Empresa Elctrica
Regional Centro Sur.
Objetivos especficos:
Desarrollar un marco terico que permita orientar la investigacin hacia la propuesta
de una gestin por procesos para mejorar la calidad en la distribucin de los
servicios de energa elctrica.
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Realizar un diagnstico de la situacin actual de la Empresa Elctrica Regional
Centro Sur, con el propsito de determinar las causas que estaran reduciendo la
calidad del servicio de energa elctrica.
Elaborar una propuesta de mejora de la calidad del servicio de distribucin de
energa elctrica en la Empresa Elctrica Regional Centro Sur, a travs de la
implementacin de la gestin por procesos con indicadores de gestin alineados con
el Objetivo Nro. 4 del PNBV.
Levantar los procesos del departamento SIGADE, actualizar los ya existentes y
estandarizar todos los procesos de distribucin de energa elctrica.
1. 4. Hiptesis.
Existe insatisfaccin de los usuarios por los servicios de distribucin de energa
elctrica.
En los procesos actuales existe dualidad y duplicidad de actividades que generan
demoras, re procesos y tiempos muertos.
El departamento SIGADE no se encuentra satisfecho con los procesos existentes
debido a las falencias en el levantamiento de los mismos.
1.5. Alcance.
La presente propuesta de tesis analiza los procesos que se desarrollan en el departamento
SIGADE (Sistema de informacin geogrfico aplicado a la distribucin de energa elctrica)
de la Empresa Elctrica Regional Centro Sur (EERCS) y se enmarca en el Programa
Nacional de Investigacin: Diseo de un modelo de gestin por procesos para
organizaciones pblicas o privadas, ao 2012, propuesto por la Direccin de Postgrados de
la Universidad Tcnica Particular de Loja.
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1.6. Limitaciones.
Una de las posibles debilidades del proyecto de investigacin est dada por la delimitacin
que se estableci al principio de l, dada que su cobertura precisa nicamente el
departamento SIGADE y no a la empresa en general, por tanto los resultados desprendidos
en el mismo son vlidos nicamente para el proceso de distribucin.
El trabajo tiene su cobertura temporal, pues su naturaleza implica determinar qu cambio de
procesos se esperan para el prximo ao en la distribucin de energa.
La falta de cooperacin de los funcionarios vinculados al departamento SIGADE para
suministrar informacin y la imposibilidad de controlar los efectos perturbadores provocados
por variables externas en el proceso de suministro de energa son otros limitantes de la
investigacin.
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CAPTULO II
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
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2. Metodologa de la investigacin.
En el proceso de investigacin requiere la participacin de los funcionarios del
departamento SIGADE como responsables directos del levantamiento de procesos, la
Direccin de Distribucin como rea de soporte de informacin y la Direccin de
Comercializacin como rea de apoyo.
2.1. Marco metodolgico.
La metodologa a utilizar es descriptiva, propositiva, bibliogrfica y de campo; con el objetivo
de obtener informacin que permita obtener conclusiones y recomendaciones aceptables,
para poder brindar una propuesta a la Institucin.
Investigacin descriptiva: Porque permite determinar en qu situacin se
encuentra el departamento SIGADE (Sistema de informacin geogrfico aplicado a la
distribucin elctrica) de la Empresa Elctrica Regional Centro Sur y si est
utilizando los mecanismos necesarios para su competitividad institucional.
Investigacin propositiva: El diseo de Investigacin es de nivel propositivo,
porque mediante el modelo de gestin por procesos que se proponga, se pretende
ofrecer una propuesta de mejoramiento de la distribucin de energa elctrica del
SIGADE en la Empresa Elctrica Regional Centro Sur.
Investigacin bibliogrfica: Se realiza a travs de la recopilacin de informacin
relacionada con el tema: libros, revistas, folletos, entrevistas, publicaciones de
prensa, y otros documentos que proporcionan la informacin necesaria. Documental
Investigacin de campo: Mediante visitas a la Institucin, la informacin se obtuvo
mediante un levantamiento en campo, cuestionarios de preguntas dirigidos a los
funcionarios del rea en estudio.
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- 14 -
El diseo de la investigacin es de carcter emprico y prctico: Se observa el
perfil del SIGADE tal como se presenta en su contexto natural para luego ser
analizado. Del mismo modo, los datos en recolectan en un solo momento y se llevan
a cabo en un tiempo determinado.
La CENTROSUR ha decidido implementar un enfoque basado en procesos, mismo que se
encuentra alineado a la Visin y Misin Institucional. Este enfoque es uno de los principios
de un sistema de gestin de calidad basado en los requisitos de la Norma ISO 9001:2008, a
travs del cual se rompe la estructura departamental y se orienta a un trabajo basado en
resultados que permita entregar servicios de calidad, satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente e implementar una cultura de mejora continua.
Como principio de gestin por procesos y parte de la metodologa se utiliz el enfoque
basado en procesos como principio de gestin que recoge tanto las normas ISO 9000 como
el modelo EFQM y el ciclo PHVA.
Las consideraciones son las siguientes:
La ISO 9000:2000 sustenta en este estudio los siguientes principios1:
Enfoque al cliente.
Participacin del personal.
Enfoque basado en procesos.
Enfoque de sistema para la gestin.
Mejora continua.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones y,
Liderazgo.
2.2. Identificacin y secuencia de los procesos.
El servicio que brinda la Empresa Elctrica Regional Centro Sur es bsicamente la
distribucin de energa elctrica, para la distribucin de este servicio se requiere el trabajo
1 Qualitee International S.A. de C.V., (2000) Normas ISO. Polticas globales para la introduccin de la nueva
norma ISO 9001:2000.
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- 15 -
de la empresa en general, sin embargo, es la Direccin de Distribucin, conformada por el
SIGADE, la responsable de hacer llegar la electricidad desde la Subestacin de la empresa
al punto final. El cliente de este servicio es la ciudadana, disponiendo del servicio elctrico
en sus hogares y en alumbrado pblico en general.
Para la identificacin de los procesos de distribucin que realiza el departamento SIGADE,
se tom como base la estructura Orgnica Funcional de la Institucin, considerando la
transversalidad de los procesos de las diversas Direcciones; entonces, la solicitud de
servicio elctrico a una comunidad ingresa a la Presidencia Ejecutiva, pasa por la Direccin
de Planificacin, es atendida por la Direccin de Distribucin, se registra en la Direccin de
Comercializacin, es informada a la Direccin Administrativa Financiera, se realizada el
seguimiento bajo el soporte de la Direccin de Sistemas Informticos y finalmente se
conserva en la Direccin de Archivo.
Este funcionamiento se encuentra enmarcado de la siguiente manera:
Figura 2.1. Flujo de procesos en la Empresa Elctrica Regional Centro Sur para el servicio de
distribucin de energa elctrica.
Fuente: Presentacin en ppt de procesos de la CENTROSUR ao 2012, archivos empresariales internos.
El proceso de la CENTROSUR ofrece una visin horizontal de la empresa, cruza las
barreras entre los diferentes departamentos, unificando sus enfoques hacia sus metas y
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- 16 -
dando respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el contacto con el cliente
hasta cuando el producto o servicio es recibido satisfactoriamente.
En el marco empresarial, se disponen de 7 macro procesos y 37 procesos de I nivel como
se indica en la siguiente figura:
Figura 2.2. Procesos y macro procesos identificados en la Empresa Elctrica Regional Centro Sur.
Fuente: Archivos empresariales, junio de 2012.
El presente estudio identifica los procesos operativos de DISTRIBUCIN, destinados a
llevar a cabo las acciones que permitan desarrollar polticas y estrategias definidas, es decir,
proporcionan el resultado previsto por la empresa.
Por tanto, la identificacin de los procesos en mencin se realiz mediante un levantamiento
de las actividades actuales que realizan los funcionarios del departamento SIGADE,
mediante la elaboracin de diagramas de bloques de procesos que permitan establecer con
claridad y exactitud los insumos, actividades y productos que en l se desarrollan,
conjuntamente con sus respectivos proveedores y clientes.
Para este levantamiento se realiz visitas de campo a la Institucin a fin de entrevistar al
personal de cada uno de los cargos anegados al departamento SIGADE, para obtener toda
la informacin necesaria de sus funciones, actividades y acciones; valga acotar, que esta
visita no solo permiti conocer nivel de trabajo asociado a cada actividad sino tambin el
grado de ejecucin de las mismas.
DISTRIBUCIN COMERCIALIZACIN
GERENCIALES
ADMINISTRATIVOS
FINANCIEROS
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS INFORMTICOS
S
O
P
O
R
T
E
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- 17 -
Se consider como requisito indispensable, el contacto constante con los responsables de
dichos procesos, ya que sern quienes describan la forma en la cual se lleva a cabo cada
actividad y tarea, qu recursos demanda y qu se espera como resultado. Esto permitir
conseguir informacin invaluable para las etapas que siguen ms adelante en cuanto a la
optimizacin y propuesta de mejora. De igual forma, la participacin de ellos desde el inicio
del trabajo facilitar la implementacin posterior de los cambios que se decida efectuar.
La secuencia de los procesos dio lugar al establecimiento de las relaciones entre cada
actividad y los responsables inmersos en la ejecucin de cada uno. Esta accin implicar el
conocimiento exacto de la operatividad del departamento SIGADE, el aprovechamiento del
recurso tiempo y el nivel de capacitacin sobre los planes de trabajo y programas de accin.
Para la identificacin de los procesos levantados, se considerarn los siguientes elementos:
1. La clara identificacin del proceso.
2. La definicin funcional (funcin central que realiza o qu objetivo tiene el proceso
que se est describiendo).
3. Cules son sus lmites (delimitarlo y poder diferenciarlo de otros procesos cercanos o
relacionados).
4. Clientes del proceso (a quines est dirigido, quines son los que valoran los
resultados del proceso).
5. Expectativas del proceso para el cliente y para los gestores o responsables de dicho
proceso.
2.2.1. Lnea base.
Con el objeto de actualizar la definicin anual de la lnea base de procesos del SIGADE, y
el alcance del proceso de control a cargo del responsable del estudio, se establecer los
siguientes aspectos:
La Empresa Elctrica Regional CENTROSUR definir las unidades de trabajo que se
incluyan en el departamento SIGADE, sujeto de estructuracin de procesos para
establecer el alcance de la actividad.
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Las actividades y sus funcionarios sobre los cuales se ejercer la implantacin de
procesos sern aquellos que consten como operarios aprobados por la
CENTROSUR que consten en el organigrama funcional de la Institucin.
Se delimitar el control hacia actividades que estn dentro del plan de trabajo bajo
un procedimiento aprobado por la Institucin, donde se precisar aquellas de
ejecucin recurrente.
El levantamiento de los procesos se realizar nicamente a las actividades que se
desarrollen en el departamento SIGADE, las que se ejecuten en otras reas de la
Direccin de Distribucin, pese a relacionarse con este departamento no sern
objeto de levantamiento para este estudio.
Los procesos a ser levantados mantendrn un nivel de detalle que se visualice de
manera general las actividades relevantes de cada proceso mediante diagramas de
bloques.
El control de mejora se ejercer en las actividades establecidas en los mencionados
macro procesos mediante diagramas de flujo.
2.2.2. Actividades de desarrollo de procesos.
Para este estudio se utiliz una metodologa que incluye actividades de levantamiento,
diagnstico, evaluacin, estructuracin y mejora continua de procesos que combina tcnicas
de manufactura limpia, y modelos de gestin de calidad aplicados a servicios, en
consideracin a que los insumos y los productos involucrados son generalmente de
informacin.
En esta etapa se considerar como punto de partida el levantamiento de las actividades
realizadas por cada funcionario considerando las interrelaciones entre ellas, a fin de
establecer un proceso dinmico.
Para el desarrollo del proceso, dada la extensin de las funciones asignadas al
departamento de Distribucin de la CENTROSUR se dividir la gestin del SIGADE en dos
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temas importantes sobre los cuales se extendern los procesos afines a cada uno de ellos;
en este sentido, los macro procesos sern los siguientes:
a. Ejecucin de proyectos nuevos para la prestacin del servicio de energa elctrica
(para zonas que no disponen del servicio) y,
b. El mantenimiento del servicio de distribucin de energa elctrica (para zonas con
servicio ya existente).
El desarrollo de los procesos determinados en los literales precedentes se bas en el
diagrama de bloques. Para la ejecucin del diagrama de bloques se consider lo siguiente:
Insumos: Informacin y documentos requeridos para realizar una actividad.
Proveedores: Unidades de donde provienen los insumos requeridos para el
proceso.
Actividades: Acciones a ser realizadas por el operador del departamento en base a
los objetivos y planes de accin.
Productos: EL resultado final de un proceso.
Clientes: Unidades que harn uso del producto resultante del procedimiento.
Unidades hacia las cuales tiene incidencia el producto generado.
Entonces:
Para el levantamiento de los procesos se han desarrollado diagramas de bloques que
permiten identificar las actividades relacionadas a cada proceso de modo que facilite
visualizar su estructura, reflejando las interacciones entre los mismos; cabe mencionar que
dichos diagramas permiten identificar la forma en la que los insumos se procesan y generan
un producto o salida, con los responsables y los recursos requeridos para el efecto.
Para este estudio se ha considerado importante dividir la gestin de distribucin en dos
temas fundamentales de los cuales se desplegarn los procesos relacionados a cada uno
de ellos, siendo stos los procesos inmersos en:
Ejecucin de proyectos nuevos para la prestacin del servicio de energa
elctrica (para zonas que no disponen del servicio), y
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Mantenimiento del servicio de distribucin de energa elctrica (para zonas
con servicio ya existente).
2.3. Descripcin de los procesos actuales.
Los procesos que actualmente se desarrollan en el departamento SIGADE de la Empresa
Elctrica Regional Centro Sur y el anlisis de la situacin actual de los mismos, permitir la
elaboracin de un modelo de gestin por procesos que enmarque los requerimientos tanto
del cliente como de la Institucin.
La metodologa contempla un tema fundamental: la manifestacin fsica de un proceso,
que como mnimo incluir un producto o un conjunto de productos que sean obtenidos como
resultado de las actividades inmersas en el proceso. Adems, dentro de cada proceso
habr una serie de atributos para su control. Estos atributos se recogen en una estructura
que se conoce como lnea base, misma que ha sido detallada en el numeral 2.1.1.
Las variables de anlisis respecto a los procesos actuales son bsicamente de recepcin,
manejo y distribucin de informacin; y, la variable dependiente que concurrir al modelo de
calidad de la gestin operativa.
La descripcin de los procesos contiene diagramas de bloques, diagramas de flujos y fichas
de procesos; una vez obtenido el diagrama de bloques de los procesos actuales de cada
uno de los responsables se procede a realizar una descripcin de las actividades para que
una vez inmersos dentro del proceso actual exista la facultad de aplicar los cambios que se
propondrn en el desarrollo del captulo 5 del presente documento.
La descripcin de los procesos utiliza elementos textuales, por ello, se parte de un mapa
general que seala en forma global los procesos de distribucin ms importantes realizados
por SIGADE, este mapa incluye aquellos que se relacionan con clientes, agentes
contratistas o instituciones externas promotoras de proyectos de distribucin elctrica, as
como la manera en la que interactan estos actores para el desarrollo de los referidos
procesos.
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Posteriormente se trabaj a detalle en aquellos macro procesos y procesos que aparecen
como ms relevantes para distinguir las relaciones entre s, la secuencia de actividades y
sus participantes. Este anlisis faculta la determinacin de actividades o tareas que se
repiten, aquellas que impliquen mayor tiempo, mayores recursos, trmites prescindibles o
pasos imprescindibles.
Al respecto, este desarrollo incluye el procesamiento de los insumos provistos tanto por los
Agentes o contratistas de proyectos como por la EERCS, mediante las actividades
realizadas por los funcionarios del SIGADE, en productos como informes de aprobacin de
proyectos, actualizacin del sistema de informacin geogrfico, fichas y reportes de
movimiento de trafos, entre otros.
2.4. Seguimiento y mejora de los procesos identificados.
Una vez realizados los mapas de procesos mediante los diagramas de bloques, el
seguimiento que se realice a cada una de las actividades permitir conocer lo que se est
obteniendo con el proceso, en qu medida se cumplen los objetivos y hacia dnde se deben
implementar las mejoras.
Se considera la reingeniera de procesos como plan de accin para aplicar mejoras a los
procesos, permitiendo alinear las actividades de modo secuencial conforme al producto
requerido, que deber ser el resultado de dicho proceso; esta reingeniera faculta
estandarizacin de los procedimientos y la eliminacin de actividades que no agregan valor
o que son repetitivas, de esta manera bajo el diagrama de bloques definido simplemente se
la elimina del proceso o se la cambia por otra.
El benchmarking, como herramienta para aplicar las buenas prcticas adoptadas por otros
departamentos, es otra propuesta que se ha considerado dentro del presente estudio,
mantener un sistema alineado a las prcticas y procesos de otro departamento que integra
la empresa y que se maneja conforme a los objetivos es operativamente un proceso digno
de ser analizado y adaptado al departamento en estudio: SIGADE. La alineacin de las
polticas, guas, estrategias, planes, normas, etc., (los objetivos del presente estudio) con la
calidad, factibilidad, eficiencia, etc., (prestacin del servicio) permitir lograr mayor eficiencia
en la prestacin del servicio de energa elctrica.
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Dentro de esta etapa se evidencia el cumplimiento de los estndares previstos en funcin de
Indicadores de Eficacia: a travs de los cuales se controlan los resultados planeados, tales
como: objetivos, metas, resultados del proceso, as como las caractersticas que satisfacen
al cliente respecto al servicio de energa elctrica, por ejemplo: calidad, servicio, oportunidad
de entrega, etc.
Para efecto de estudio se consideraron:
ndice de la frecuencia de interrupcin.
ndice del tiempo de interrupcin o de tiempo medio de atencin de reclamos.
ndice en el cumplimiento de ejecucin de inversiones.
As mismo se proponen los indicadores de cada proceso siendo stos:
Diseos aprobados para ejecucin de nuevos proyectos.
Obras liquidadas con aprobacin de contratista.
Nivel de convenios suscritos.
Porcentaje de asignacin de proyectos.
% Oportunidad de actualizacin del SIG.
Eficacia del mantenimiento correctivo
Nivel de mantenimientos proyectados.
Estos indicadores juegan un papel relevante en el contexto de distribucin de energa y ms
an en el Sistema de Informacin Geogrfico, puesto los datos esgrimidos a travs de ellos
permiten determinar las acciones a tomar dentro del SIGADE para mejorar el servicio de
distribucin. Al conocer el nmero de veces que el servicio elctrico es interrumpido y el
tiempo de dicha interrupcin, el departamento registrar en el SIG sta intermitencia y
aplicar las acciones de monitoreo preventivo y mantenimiento de redes para bienestar del
cliente o usuario.
As mismo, el nivel de cumplimiento anual de ejecucin de inversiones permite al SIGADE la
determinacin de cuellos de botella internos o de campo que incitan la paralizacin del
proyecto, a fin de adoptar acciones de control de proyectos.
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Los indicadores propuestos para cada proceso se establecen con claridad en las fichas
correspondientes, mismas que permitirn determinar cmo responde el flujo de las
actividades con la institucin de procesos y procedimientos formales, conocer el nivel de
calidad de los productos e insumos desarrollados dentro del departamento en estudio.
2.5. Propuesta de mejora de los procesos.
En alineamiento con la naturaleza de los procesos de distribucin del SIGADE desarrollados
para llevar a efecto estas actividades, se deber aplicar las normas ISO 9000-2000 y control
estadstico, para operar de manera sistemtica no solo en objetivo de detectar no
conformidades, sino con el propsito de identificar posibilidades de mejora tanto en los
procesos levantados, como en su supervisin y seguimiento.
En este sentido, la secuencia de pasos para alcanzar el objetivo fundamental de control de
las actividades, deber ser la siguiente:
DEFINIR
MEDIR
ANALIZAR
CORREGIR
CONTROLAR
2.5.1. Actividades de mejora.
En la actualidad, las instituciones estatales, en su mayora, se encuentran en un permanente
proceso de mejora, se busca la aplicacin del llamado Modelo R. La gestin por procesos
para el departamento SIGADE es un nuevo y dinmico modelo de gestin que se basar en
entender y analizar los diferentes procesos y actividades que conforman la distribucin de
energa elctrica, para poder mejorarlos sistemticamente, estableciendo un esquema
sencillo pero efectivo de lo que la CENTROSUR hace, de modo que pueda alinearse a los
actuales requerimientos de la Presidencia de la Repblica.
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La necesidad Institucional promueve la implementacin de un modelo guiado por procesos
claramente definidos y estandarizados que permitan desarrollar un sistema de informacin
para el control, seguimiento de los documentos y resultados de cada proceso de distribucin
del SIGADE, que al mismo tiempo genere valor para el personal de la misma, a travs de la
coordinacin de las actividades de quienes intervienen en cada uno de los procesos.
Es as que, con los diagramas de bloques definidos se propondr aplicar un sistema de
mejora continua mediante indicadores hacia el proceso como tal, (ms no a las
actividades) para que stos reporten eficiencia en el servicio de energa elctrica en general.
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CAPTULO III
MARCO TERICO
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3. Marco Terico.
3.1. Gestin por procesos.
Hoy en da el objetivo de pequeas y medianas empresas es hacerlas grandes, para que
esto se d las empresas necesitan enfocar sus esfuerzos en establecer, determinar y
mejorar los procesos de cada una de las reas de los departamentos que la integran a el fin
de crear un producto final que satisfaga positivamente las necesidades e idiosincrasias del
mercado en el cual opera.
Se dice que las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayor parte
de las empresas ya ha considerado este particular y han reaccionado ante la ineficiencia
que representa mantener las organizaciones departamentales con resistencia al cambio,
potencializando sus procesos trabajando con una visin hacia el cliente.
Dado que la Empresa Elctrica Regional Centro Sur maneja sus actividades operativas y
administrativas bajo procesos, es de inters conocer cmo stos se gestionan, cul es su
fundamento e importancia.
3.1.1. Definicin de la gestin por procesos.
La gestin por procesos es un conjunto de actividades que permiten establecer la
metodologa, las responsabilidades y los recursos necesarios para lograr los objetivos
planificados en los procesos de una organizacin1
En funcin al concepto anterior se puede decir que la gestin por procesos contribuye a
alcanzar los mejores resultados organizacionales bajo un enfoque al cliente. Se ha adoptado
la gestin por procesos en muchas empresas como una estrategia de negocio donde las
herramientas utilizadas para el manejo y administracin de sus actividades son parte
fundamental para logar los resultados esperados y alcanzar la satisfaccin de sus clientes.
1 Audicana Uriarte, A., Letona, J., Prez, M.J., San Martn, A. y Snchez, E., (2004). Gua de gestin por
procesos e ISO 9001:2000. Osakidetza.
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3.1.2. Importancia de la gestin por procesos.
La gestin por procesos es una forma de analizar lo que se hace en una organizacin
mediante procesos, entendindose como proceso a una secuencia de actividades que
agregan valor sobre una entrada para generar un resultado, una salida que responda las
necesidades de sus usuarios.
La importancia que ha tomado hoy en da la gestin por procesos radica en el enfoque que
se da a las actividades en funcin del cliente, se reconoce que un cliente satisfecho es un
cliente comprometido y fiel hacia un producto o servicio. As se gana permanencia en un
mercado competitivo, siempre y cuando claro est, todos sus esfuerzos estn enmarcados
en dicho enfoque.
Se habla realmente de proceso si se cumple las siguientes caractersticas:
Se puede transformar las entradas en salidas.
Un proceso cruza uno o varios lmites organizativos funcionales.
Responde a la pregunta QUE? ms no al COMO?
Puede comprenderse por cualquier persona de la organizacin.
Son capaces de cruzar de manera horizontal y vertical la organizacin.
Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplea insumos, agrega valor
y suministra un producto o servicio a un cliente interno o externo.
Cualquiera que fuese el proceso, debe tener los elementos que se indican a continuacin en
la figura 3.1.
Todo proceso contiene una entrada, que proviene siempre de un alimentador ya sea interno
o externo o bien ser la salida de otro proceso que lo antecede o simplemente viene del
cliente. La salida es el resultado final de acuerdo a la calidad exigida y al estndar del
proceso, es decir, el producto o servicio final generado para el usuario interno o externo.
De este modo consideramos lo siguiente:
Los recursos permiten transformar el insumo de la entrada.
Los controles o indicadores permiten velar el adecuado funcionamiento del proceso.
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Los lmites permiten la conexin con otros procesos.
Figura 3.1 Partes de un proceso2
3.1.3. Factores de xito para la gestin por procesos.
Existen varios factores que determinan el xito de una verdadera gestin por procesos, sin
embargo, la incidencia de cada uno de ellos en la operacin como tal, depende de la
actividad propia de cada organizacin. Entre los factores ms importantes podemos
destacar los siguientes:
La estrategia: Se define como la manera que se adopta para alcanzar los objetivos, debe
verse a la gestin por procesos ms all del logro obtenido por una certificacin, es adoptar
2 Molina, M. Gestin de procesos. Universidad del Azuay: informacin impartida en clases.
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una filosofa y compromiso de cambio en donde cada uno de sus miembros se vean
inmersos en ella.
La creacin de valor: En base a un conjunto de indicadores que permitan medir la
eficiencia y eficacia de la organizacin vista como negocio.
La cultura: Vista como un conjunto de valores compartidos en pro del cambio donde la alta
direccin garantiza las condiciones ms adecuadas para cada uno de sus colaboradores.
Los procesos crticos: Consiste en determinar aquellos procesos que generan tiempos
muertos y no agregan valor con el objeto de estandarizarlos mediante la bsqueda de un
sistema.
Proceso clave: Aquellos procesos que inciden de manera directa a la prestacin de un
servicio o la produccin de un bien, inciden de forma significativa en los objetivos
estratgicos y son crticos para el negocio.
Subproceso: Son partes bien definidas de un proceso, son importantes ya que brindan la
facultad de posibilitar diferentes tratamientos a un proceso.
3.1.4. Gestin tradicional vs gestin por procesos.
Se denomina gestin por procesos tradicional a la manera de dirigir una organizacin
basada en una estructura funcional compuesta por reas departamentales que
corresponden a satisfacer los objetivos de la gerencia.
La naturaleza cambiante y altamente competitiva del entorno en el cual se desenvuelven las
organizaciones en la actualidad exige mayor interaccin entre las reas funcionales de
forma que garanticen la satisfaccin de sus clientes.
A continuacin se presenta la tabla 3.1 donde se analiza diferencias entre la manera de
gestionar una organizacin mediante la forma tradicional y versus gestin por procesos.
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Tabla 3.1 Enfoque organizacional clsico vs Enfoque de procesos.
ENFOQUE CENTRADO EN LA
ORGANIZACIN
ENFOQUE CENTRADO EN EL
PROCESO
Los empleados son el problema El proceso es el problema
Empleados Persona
Hacer mi trabajo Ayudar a que se hagan las cosas
Comprender mi trabajo Qu lugar ocupa mi trabajo en el proceso
Evaluar individuos Evaluar el proceso
Cambiar a la persona Cambiar al proceso
Se puede encontrar un mejor empleado Se puede encontrar un mejor proceso
Motivar a las personas Eliminar barreras
No confiar en nadie Todos formamos parte del proceso
Quin cometi el error? Qu permiti que el error se cometiera?
Corregir errores Reducir la variacin
Orientado a la lnea de fondo Orientado al cliente
Fuente: Harrington, H. J., (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Colombia: Mc Graw Hill.
El trabajo en equipo es la clave para el modelo de gestin por procesos, si bien es cierto
existen actividades individuales para cada funcionario pero siempre interrelacionadas unas
con otras, de modo que se generan responsabilidades compartidas. Las actividades por
tanto, dejan de ser vistas como una exigencia y empiezan a ser visualizadas como una meta
identificando el efecto que tiene el trabajo en cada proceso.
La motivacin a los empleados tradicionalmente se ha visto reflejada en trminos
econmicos si lo comparamos con el enfoque por procesos que busca eliminar barreras
como el miedo al cambio por ejemplo.
La empresa tradicional corrige errores detectados despus de la produccin, a diferencia
que la de procesos que realiza el control con el objeto de detectarlos a tiempo y corregirlos
antes de su produccin ya sea bien o servicio.
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El enfoque en la satisfaccin del cliente marca la tnica de la diferencia trascendental que se
genera entre la gestin tradicional y la gestin por procesos, ya que se comprueba que un
cliente satisfecho genera fidelidad mientras que un mal servicio o un producto defectuoso
equivalen a un consolidado de clientes insatisfechos, pocas ventas, pocas ganancias.
3.2. Clasificacin de los procesos.
La clasificacin de los distintos procesos de una organizacin permite determinar el
tratamiento que se le d a cada uno de ellos.
Hay diversas maneras de clasificar a los procesos, sin embargo la importancia de los
mismos permite distinguir entre:
PROCESOS OPERATIVOS: Son los procesos que se vinculan directamente con el giro del
negocio, llamados tambin procesos clave que afectan a la produccin de un bien o servicio,
se trasladan a la misin de la organizacin, es lo que bsicamente el cliente ve.
Generalmente los procesos operativos consumen la mayor parte de los recursos de una
organizacin.
PROCESOS ESTRATGICOS: Se refiere a todos aquellos procesos que aportan
referencias o guas para los procesos operativos de modo que se fijen los objetivos y pautas
para el resto de los procesos. Engloban las acciones referentes a la planificacin, toma de
decisiones, polticas del negocio en cuanto a calidad, mejora continua, auditoras,
indicadores de gestin, etc.
PROCESOS DE APOYO: Brindan soporte al resto de los procesos respecto a recursos para
que stos puedan desarrollarse, por ejemplo contabilidad, finanzas, talento humano,
comunicacin, informtica, etc.
La siguiente figura muestra de manera macro la forma en la que cada uno de los procesos
se interrelacionan unos con otros en el marco organizacional.
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Figura 3.2. Clasificacin de los procesos.
Fuente: Molina, M. Gestin de procesos, Universidad del Azuay: informacin impartida en clases.
3.2.1. Jerarqua de los procesos.
De acuerdo al nivel de complejidad los procesos se clasifican en:
Macroproceso
Proceso
Subproceso
Actividades
Siendo el macroproceso una representacin de los procesos que se desarrollan a nivel
global por la organizacin. El proceso genera valor sobre una entrada para producir un
resultado, una salida. Los subprocesos son partes bien definidas de un proceso que pueden
ayudar para diferentes acciones que se tomen dentro de un proceso. Y finalmente las
actividades que no es ms que la suma de las tareas que se agrupan en un procedimiento
para facilitar su gestin.
La figura 3.3 indica con claridad la jerarqua de esta clasificacin en los cuatro niveles.
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Figura 3.3. Jerarqua de los procesos.
Fuente: Molina, M. Gestin de procesos, Universidad del Azuay: informacin impartida en clases.
3.3. Principios de la gestin por procesos.
Considerado un proceso como una secuencia ordenada de actividades orientadas a crear
un valor agregado a partir de un insumo, se puede establecer ciertos componentes que de
una u otra manera determinan la gestin conllevando al cumplimiento de los objetivos,
siendo estos:
Los procesos clave de prestacin de un servicio o produccin de un bien.
La coordinacin y el control de su funcionamiento.
La gestin de la mejora de los procesos ya existentes.
El sistema de informacin para el seguimiento de sus resultados.
Llevar a cabo y mantener una gestin por procesos requiere continuidad en el propsito de
mejora, una buena coordinacin vertical y horizontal de los cambios suscitados mediante un
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sistema integrado de informacin y comunicacin y motivar al personal para que asuma el
compromiso de participar y trabajar en equipo.
La gestin por procesos no requiere la creacin de estructuras adicionales de manera
burocrtica, al contrario, mediante el involucramiento de todos los miembros se intenta
alcanzar los siguientes objetivos:
Aumentar el valor de los resultados generados mediante niveles ms altos de
satisfaccin por parte de los clientes.
Incremento de la productividad.
Reducir los costos de no calidad que no agreguen valor.
Acortar el ciclo de los procesos.
Incrementar el nivel de calidad.
Eliminar tareas repetitivas, tiempos muertos e incorporar actividades adicionales del
servicio, de bajo costo y de valor fcil de percibir.
3.4. Herramientas utilizadas en la gestin por procesos.
Estas herramientas pueden describirse de manera genrica como mtodos para la mejora
continua y la solucin de problemas, son grficas que ayudan a comprender los procesos de
trabajo de las organizaciones para promover su mejora.
Existen diferentes herramientas que se pueden utilizar dentro de un diseo de gestin por
procesos, el grado de utilidad o validez de cada una de ellas variar de acuerdo a la
naturaleza del bien o servicio y la manera en la que opere la organizacin.
El xito de estas herramientas radica en la capacidad de aplicacin a nivel empresa en un
amplio conjunto de problemas, desde el control de la calidad hasta las reas de produccin,
marketing y administracin.
Dentro de las herramientas se encuentran:
Diagrama de Pareto.
Histogramas.
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Grficas de control.
Diagrama de flujo.
Diagrama causa efecto.
Diagrama de dispersin.
Hojas de control.
3.4.1. Diagrama de Pareto.
El diagrama de Pareto se utiliza dentro de la gestin de procesos para disponer de una
manera organizada un conjunto de datos dentro de un proceso.
Dentro de los beneficios que se pueden obtener con la aplicacin de este diagrama es el
poder identificar y analizar un producto o servicio existente para mejorar la calidad. Si
existen problemas se los puede determinar conjuntamente con sus causas de manera
sistemtica.
Permite:
1. Analizar las diferentes agrupaciones de datos como producto, segmento, reas
geogrficas, etc.
2. Buscar las causas de los problemas y establecer las soluciones.
3. Evaluar los resultados de los cambios efectuados un proceso.
4. Agrupar datos e informacin en categoras.
3.4.2. Histogramas.
Es una representacin grfica que sirve para obtener una "primera vista" general de una
distribucin, ofrece una visin en grupo permitiendo observar una preferencia, o tendencia,
por parte de la muestra o poblacin.
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Con los histogramas podemos evidenciar comportamientos, observar el grado de
homogeneidad, acuerdo entre los valores de todas las partes que componen los datos y
observar el grado de variabilidad, y la dispersin del acuerdo de todos los valores.
3.4.3. Grficas de control.
Los grficos de control ayudan en la deteccin de modelos de variacin en los datos que
resultan de procesos repetitivos y dan criterios para detectar una falta de control estadstico.
Son de dos tipos; grficos de control por variables y grficos de control por atributos.
Para utilizar las Grficas de Control por variables, debe tenerse en consideracin lo
siguiente:
1. El proceso debe ser estable.
2. Los datos del proceso deben obedecer a una distribucin normal.
3. Los datos deben ser clasificados teniendo en cuenta que, la dispersin debe ser
mnima dentro de cada subgrupo y mxima entre subgrupos.
4. Se deben disponer de tablas estadsticas.
3.4.4. Diagrama de flujo.
Un diagrama de actividades que representa los flujos de trabajo paso a paso del negocio y
operacionales, de los componentes en un sistema. Un diagrama de actividades muestra el
flujo de control general.
Estos diagramas permiten:
Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo.
Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo.
Identificar quin lo emplear y cmo.
Establecer el nivel de detalle requerido.
Determinar los lmites del proceso a describir.
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3.4.5. Diagrama casusa efecto.
El diagrama causa efecto o tambin denominado espina de pescado permite mediante
esquemas determinar especficamente la causa de que origina un problema y los efectos
que se generan a travs de ella. Se lo grafica en forma de pez donde su espina dorsal
representa: las causas en su parte superior y los efectos en la inferior.
Es un diagrama de fcil visualizacin y sus caractersticas apoyan al estudio de procesos al
poder:
1. Identificar y representar la relacin entre un efecto y sus principales causas.
2. Analizar las caractersticas y determinar sus principales causas.
3. Llegar a la causa principal o raz de un problema para corregirlo o eliminarlo.
4. Realizar cambios que generen gran impacto en la solucin del problema global.
3.4.6. Diagrama de dispersin.
Un diagrama de dispersin es un tipo de representacin matemtica que utiliza coordenadas
cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos.
Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable
que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la
posicin en el eje vertical.
Uno de los aspectos ms importantes de un grfico de dispersin, es su capacidad para
mostrar las relaciones no lineales entre las variables.
Adems, si los datos son representados por un modelo de mezcla de relaciones simples,
estas relaciones son visualmente evidentes como patrones superpuestos.
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3.4.7. Hojas de control.
La recoleccin de informacin mediante hojas de control tiene como objetivos la vigilancia y
monitoreo de los procesos en estudio, analizar cules no se ajustan con los estndares
definidos y finalmente realizar la inspeccin.
Estas hojas son muy utilizadas ya que permiten:
1. Obtener datos claros y fciles de usar.
2. Facilitar las tareas de recogida de informacin.
3. Controlar la variable de un proceso.
4. Llevar un control de productos defectuosos.
5. Permitir el anlisis rpido de las causas que originan los defectos o realizar una
revisin global de un producto.
3.5. Metodologa para la mejora de procesos.
El ciclo PHVA, llamado tambin ciclo de Deming, es una metodologa muy usada para la
mejora de procesos, consiste en resolver un problema centrndose directamente en la
causa que lo origina bajo el camino ms rpido y seguro proporcionando una solucin
permanente y definitiva.
Cabe mencionar que dicho ciclo, puede aplicarse para el mejoramiento de procesos ya
existentes y para aquellos procesos pilotos que debern estandarizarse para efectos de
reingeniera.
El ciclo PHVA considera cuatro fases para establecer la mejora continua de procesos, tal
como se indica la figura 3.4.
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Figura 3.4. Ciclo PHVA.3
Cada fase del ciclo PHVA se describe como:
Planificar: Se describe como el desarrollo de objetivos y planes de implementacin; de ella
se despliegan las siguientes sub etapas:
1. Identificacin y anlisis de la situacin actual.
2. Establecimiento de objetivos o mejoras a alcanzar.
3. Identificacin, seleccin y programacin de las acciones.
Hacer: Se lleva a cabo la implantacin de las acciones de la etapa de planificar. Consiste en
ejecutar los planes para alcanzar los objetivos y recolectar todos los datos posibles para
evaluar resultados.
Verificar: Significa comparar las acciones y resultados obtenidos con los esperados y
determinar la causa de las variaciones.
Actuar: Conforme a los resultados obtenidos en la etapa de verificacin se acta bajo
acciones correctivas que permitan eliminar resultados indeseables o insatisfactorios.
3 Walton, M. y Demming, E.,Mary Walton. (2004). El mtodo Demming en la prctica, Editorial Norma Pg 18.
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3.6. Indicadores de gestin.
Los indicadores de gestin por procesos actan como guas de medicin de los logros y el
cumplimiento de la misin y objetivos en un determinado proceso.
Sirven como herramienta para el mejoramiento continuo de la calidad en la toma de
decisiones, traducido a una mejor calidad del producto o del servicio resultante de este
proceso.
Las caractersticas de un indicador de gestin son:
Objetivo.
Cuantificable.
Verificable.
Agregar valor al proceso de toma de decisiones.
Comunicable.
Establecidos en consenso.
Que reflejen el compromiso de quienes lo establecieron.
Ventajas del uso de indicadores:
Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un
proceso de mejoramiento continuo.
Estimular y promover el trabajo en equipo.
Contribuir al desarrollo y crecimiento personal y profesional.
Generar un proceso de innovacin.
Impulsar la eficacia, eficiencia y productividad.
Disponer de una herramienta de informacin sobre la gestin actual y real del
negocio.
Reorientar polticas y estrategias con respecto a la gestin de la organizacin en pro
del engrandecimiento Institucional.
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3.6.1. Manejo de los indicadores.
Los indicadores se refieren a procesos, programas o proyectos, que deben encontrar
siempre dos niveles adicionales de sub procesos con informacin para su manejo.
Son tres niveles:
Nivel estratgico: Se encuentra un proceso que lidera los dems. Este define las reas de
xito basado en la misin, y objetivos respectivos.
Nivel tctico: Segundo nivel que define las actividades y es la base que soporta los
resultados operativos de los niveles superiores.
Nivel operativo: Los procesos y actividades que soportan los procesos de nivel tctico,
define las actividades y es la base que soporta los resultados operativos de los niveles
superiores.
Figura 3.5. Niveles de Indicadores.4
4 Garzn, H. V., (2007). Indicadores de Gestin por procesos. Editorial Mc Graw Hill 2007, Pg 253.
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3.7. Introduccin mejoramiento continuo.
El trmino mejora continua se encuentra fundamentado en el significado de cambio y
mejoramiento. Es una cultura de cambio que puede ser aplicada tanto en la vida personal
como la empresarial ya que su filosofa supone mejorar de manera constante en todos los
mbitos.
Implementar una cultura de mejora continua requiere de una serie de aspectos, dentro de
los cuales se pueden destacar:
Comportamiento de equipo.
Compromiso de mejora constante.
Establecimiento de objetivos locales.
Verificacin de resultados.
Aplicacin de medidas correctivas y controles de acuerdo a los objetivos
establecidos.
El mejoramiento continuo, desde el punto de vista prctico, no es ms que una herramienta
innovadora de gestin que busca hacer de la calidad un hecho prctico, sencillo y
participativo a travs de una metodologa de trabajo bien definida, que permita al trabajador
o al dueo del problema, diagnosticar y realizar mejoras permanentemente.
Se debe considerar que el cliente es el centro de toda actividad, en la aplicacin de la
mejora continua:
Elevar la satisfaccin del cliente interno y externo.
Continuo aumento de la eficiencia.
Aplicaciones ptimas de experiencias y especialidades de los trabajadores.
Aumenta la productividad global de la empresa.
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CAPTULO IV
ASPECTOS GENERALES DE LA
EMPRESA ELCTRICA REGIONAL CENTRO SUR
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4. Empresa Elctrica Regional Centro Sur.
4.1. La institucin y el sector al que pertenece.
4.1.1. Historia.
La Empresa Elctrica Regional Centro Sur tiene 60 aos de servicio en la ciudad de Cuenca
y la Regin como compaa de distribucin y comercializacin de energa, que en el
transcurso del tiempo ha venido evolucionando con una serie de cambios y oportunidades
de desarrollo a favor de la ciudadana. La CENTROSUR abarca las zonas de Azuay, Caar
y Morona Santiago, su sede principal est ubicada en la Ciudad de Cuenca.
La CENTROSUR inici sus operaciones en el ao 1950, en primera instancia fue inscrita
como Empresa Elctrica Miraflores S.A. desde entonces la empresa ha ido creciendo
mediante la adquisicin de equipos, construccin de nuevas centrales y redes.
Posteriormente en el ao 1979 se cambi la denominacin a Empresa Elctrica Regional
Centro Sur C.A. cuyo servicio cubra las provincias de Azuay y Caar. Su accionista
mayoritario INECEL. En este periodo se impuls la integracin elctrica regional y nacional,
bajo la responsabilidad de generar y distribuir energa elctrica, hasta el ao 1996 que la
transmisin y la comercializacin forma parte de su actividad como empresa.
A partir del ao 2008 la CENTROSUR incorpor al objeto social de la compaa la
prestacin de servicios de transmisin de datos (internet), contando para ello con los
permisos de la Secretara Nacional de Telecomunicaciones.
4.1.2. Sector elctrico.
El sector elctrico ecuatoriano es un rea estratgica y bsica cuyos objetivos implican
generar, transmitir, distribuir y comercializar energa elctrica. El servicio elctrico en la
sociedad juega un papel trascendente en el desarrollo econmico del pas para el bienestar
de la poblacin.
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Al ser un servicio de utilidad pblica y de inters nacional es deber del estado satisfacer las
necesidades de energa elctrica del Ecuador mediante el aprovechamiento de los recursos
naturales en conformidad con el Plan Nacional de Electrificacin.
Reiterando mencionado en el prrafo precedente, el sector elctrico es trascendental y
juega un papel importante en la sociedad, ya que contribuye de manera directa en las
actividades productivas y constituye un factor esencial en el desarrollo econmico del pas,
para el buen vivir.
El suministro de energtico es un servicio valioso, por tanto, es deber del Estado satisfacer
directa o indirectamente las necesidades de energa elctrica del pas, mediante el
aprovechamiento ptimo de recursos como el agua, sol, viento, tierra, desechos slidos, etc.
en adhesin a la normativa vigente.
4.1.2.1. Estructura del sector elctrico.
Segn la Ley de Rgimen del Sector Elctrico, en su captulo III denominado Estructura del
sector elctrico, Artculo 11, el sector elctrico ecuatoriano est estructurado de la siguiente
manera:
El Ministerio de Electricidad y Energa Renovable, que es el encargado de formular la
poltica nacional, la gestin y el control de proyectos del sector elctrico, garantizar el
abastecimiento energtico mediante la promocin de la energa renovable, la eficiencia
energtica y la aplicacin pacfica de la energa atmica. Seguido por:
El Consejo Nacional de Electricidad: CONELEC.
El Centro Nacional de Control de la Energa: CENACE
Las Empresas Elctricas Concesionarias de Generacin.
La Empresa Elctrica Concesionaria de transmisin.
Las Empresas Elctricas Concesionarias de Distribucin y Comercializacin.
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4.1.3. Organismos de regulacin.
La Empresa Elctrica Regional CENTROSUR actualmente est regulada por dos
organismos, el CONELEC y el CENACE.
CONELEC:
Consejo Nacional de Electricidad: Es un organismo que opera desde el 20 de Noviembre de
1997 como ente regulador y controlador, por medio del cual el estado ecuatoriano delega las
actividades de generacin, transmisin, distribucin y comercializacin de energa elctrica
a las empresas concesionarias. Dentro de sus principales actividades est la elaboracin del
Plan de Electrificacin, obligatorio para el sector pblico y referencial para el sector privado.
CENACE:
Centro Nacional de Control de Energa: Inicia su actividad en 1999 y se encarga
bsicamente del manejo tcnico y econmico de la energa, garantizando disminucin de
prdidas de energa hasta los valores ptimos a fin de que su costo sea el menor posible.
Adems se encarga de la administracin de las transacciones tcnicas y financieras del
Mercado Elctrico Mayorista, protegiendo las condiciones de seguridad de operacin del
Sistema Nacional Interconectado responsabilizndose por el abastecimiento de energa al
mercado, al mnimo costo posible, creando condiciones de mercado para la comercializacin
de energa por parte de las generadoras, facilitndoles el acceso al sistema de transmisin.
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4.2. rea de concesin.
Figura 4.1. rea de Concesin de la Centrosur S.A.
Fuente: Empresa Elctrica Regional Centro Sur, departamento SIGADE, rea de Concesin, archivos empresa.
4.3. La institucin.
MISIN
Suministrar el servicio pblico de electricidad para satisfacer las necesidades de sus
clientes y la sociedad, cumpliendo estndares de calidad, con equilibrio financiero, sobre la
base del crecimiento integral de su personal.
VISIN
Ser una empresa pblica regional eficiente, sustentable, socialmente responsable, referente
e integrada al sector elctrico ecuatoriano que contribuye al buen vivir.
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OBJETIVOS ESTRATGICOS
Perspectiva de la Rentabilidad Social: Implementar un modelo empresarial sostenible
y socialmente responsable.
Perspectiva de la Sociedad: Consolidar a la CENTROSUR como una empresa
pblica reconocida por sus estndares de calidad en atencin al cliente.
Perspectiva de los Procesos: Mejorar continuamente los procesos Institucionales
para garantizar la calidad y cobertura de la prestacin del servicio elctrico.
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: Potenciar el desarrollo del Talento
Humano y la gestin tecnolgica.
VALORES
Honestidad: Proceder con coherencia y rectitud entre lo que pensamos, decimos y hacemos.
Responsabilidad: Responder eficazmente a las obligaciones y compromisos adquiridos.
Orientacin al servicio: Encaminar nuestros esfuerzos a satisfacer las necesidades de la
sociedad.
Respeto: Actuar con respeto a nuestra sociedad, a su diversidad y al medio ambiente.
POLTICAS
Brindar una atencin eficiente a los clientes y a la sociedad.
Desarrollar proyectos con responsabilidad social.
Aplicar eficiencia energtica en los planes de expansin y explotacin.
Fomentar el compromiso de los trabajadores con la CENTROSUR y la sociedad.
Optimizar los costos administrativos y operativos.
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Orientar la administracin mediante un sistema de gestin integrado (calidad,
cuidado ambiental, seguridad y salud ocupacional).
Potenciar el desarrollo integral del personal.
Mejorar los canales de comunicacin internos y externos.
Compartir buenas prcticas con las instituciones del sector elctrico.
Enmarcar la gestin de la CENTROSUR en el Plan Estratgico1.
4.4. Marco legal.
La Constitucin de la Repblica del Ecuador en su Artculo 314 seala que el Estado ser
responsable de la provisin de ciertos servicios pblicos, entre los que se cita la energa
elctrica. Segn el texto constitucional (Art. 315) el Estado constituir empresas pblicas
para la prestacin de tales servicios.
El Artculo 2 de la Ley de Rgimen del Sector Elctrico (LRSE) indica que el Estado es el
titular de la propiedad de los recursos naturales que permiten la generacin de energa
elctrica. Siendo el Estado el ente titular de tales recursos, ste, por medio del Consejo
Nacional de Electricidad como organismo pblico competente puede delegar a otros
sectores de la economa la generacin, transmisin, distribucin y comercializacin de la
energa elctrica, como se menciona anteriormente.
En el Artculo 5 de la Ley de Rgimen del Sector Elctrico - LRSE se fijan los objetivos
fundamentales de la poltica nacional en materia de generacin, transmisin y distribucin
de electricidad, siendo entre otros:
Proporcionar al pas un servicio elctrico de alta calidad y confiabilidad que garantice
su desarrollo econmico y social.
Asegurar la confiabilidad, igualdad y uso generalizado de los servicios e
instalaciones de transmisin y distribucin de electricidad.
Proteger los derechos de los consumidores y garantizar la aplicacin de tarifas
preferenciales para los sectores de escasos recursos econmicos.
1 http://www.centrosur.com.ec/node/339
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Reglamentar y regular la operacin tcnica y econmica del sistema, as como
garantizar el libre acceso de los actores del servicio a las instalaciones de
transmisin y distribucin.
Regular la transmisin y distribucin de electricidad, asegurando que las tarifas que
se apliquen sean justas.
Establecer sistemas tarifarios que estimulen la conservacin y el uso racional de la
energa.
Promover la realizacin de inversiones pblicas en transmisin.
Desarrollar la electrificacin en el sector rural; y,
Fomentar el desarrollo y uso de los recursos energticos no convencionales a travs
de los organismos pblicos, las universidades y las instituciones privadas del pas.
4.4.1. Principios rectores para la prestacin de servicios pblicos.
El Estado garantizar que los servicios pblicos y su provisin respondan a los principios de
obligatoriedad, generalidad, uniformidad, eficiencia, responsabilidad, universalidad,
accesibilidad, regularidad, continuidad y calidad.
Informacin al consumidor: Que consta en el contrato de adhesin, reglamentos internos y
debe adems estar disponible en las oficinas de atencin al pblico.
Derechos de los consumidores: Atencin de sus reclamos, exactitud en los mecanismos o
equipos de medicin del consumo, a que se les restituya valores cobrados por servicios no
prestados, a que se les indemnice por daos y perjuicios ocasionados por la Empresa
proveedora.
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4.4.2. Reglamentos y Regulaciones Nacionales:
El Presidente de la Repblica ha emitido trece reglamentos que permiten la aplicacin de la
LRSE y el CONELEC ha expedido cuarenta y
